https://virgool.io/feed/@roozbeh2 fa 2026-06-10 20:09:43 https://files.virgool.io/upload/users/27757/avatar/l7VQ5D.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@roozbeh2 https://virgool.io/applymag/%D9%BE%DB%8C%D8%A7%D8%B2-%D8%AD%D8%A7%D9%81%D8%B8-imshld9exfug این نوشته به قلم آقای حافظ ذبیح الهی، که در نوشته های دیگر این اکانت به نام مدیر عامل ذکر شده است، دیماه ۱۳۹۹ در شماره ۳و۴ فصل نامه هنری، ادبی و فرهنگی مامطیر منتشر شده است. حافظ ذبیح الهی - دیماه ۱۳۹۹در زمستانِ آخرین سالِ قرنِ چهاردهمِ هجریِ شمسی به سر می‌بریم . ششصدوپنجاهمین سالِ در‌گذشت شمس الدین محمد حافظ شیرازی است. در این صد سالی که گذشت، در ایران حافظ پژوهی تکاپو و رونق فراوانی یافته است . پیش از آن در قرن نهم و دهم هجری قمری فعالیت زیادی در نسخه نویسی دیوان حافظ انجام گرفته‌بود. به عنوان مثال می توان از مقدمه نسخه ای که در 907 هجری قمری نوشته شده است یاد کرد . در مقدمه این نسخه یاد آوری شده است که به دستور سلطان فریدون حسین میرزا بایقرا (نسل پنجم تیمور گورکانی )که خود شاعر و غزلسرا بود و با تخلص «فریدون» شعر می‌سرود «قریب پانصد جلد دیوان حافظ »را جمع‌آوری کرده و یک نسخه جامع تهیه می‌کند که این نسخه دارای 491 غزل نا مکرر است.(1). حافظ که در قرن هشتم ه.ق. زندگی می‌کرد دیوان اشعارش را مدون نساخت اما با همت دیگران نسخه‌های خطی فراوانی باقی مانده‌است. دفتر حافظ پژوهی ما به 67 نسخه که در قرن نهم کتابت شده اند دسترسی دارد(2)، که 55 نسخه از آن دارای تاریخ کتابت هستند و برخی از سفینه و جُنگ‌ها نیز به حساب نیامده اند. علاقه و توجه به دیوان حافظ همیشه جریان داشته است.(3) او در همین توجه همگانی به «لسان الغیب» لقب یافت. رعیت و سلطان ، جوینده و رهگذر به دیوانش تفأل می‌زدند. آنها با رازگونه‌هایی از وا ژه‌ها و نکته‌ها روبرو می‌شدند و در پی سِحر آن، به تبلیغ یا کنجکاوی درغزلیات حافظ می‌پرداختند. درجستجوی معانی و حقیقت کلمات به آثار محی الدین عربی و دیگران در شرح« فصوص» آنان که حاوی توضیح معانی واژه‌ها و اصطلاحات عارفانه و صوفیانه بود، به اطلاعاتی دست می‌یافتند و درتفسیر ابیات غزلهای حافظ به نتایجی می‌رسیدند. عده‌ای در همان راستای نظرات صاحبان قدرت و اندیشه زمانه خود پیش می‌رفتند و برخی درشک و حیرت، فکرهای دیگری در سر می‌پروراندند و تعدادی هم رها شده و سرگردان به جستجو ادامه می‌دادند. این رویکرد همواره مطرح بوده است و به فراخور نگرش و مقتضیات زمانه، به یک جنبه آن بیشترپرداخته می شده است. خاصیت زیست و زندگی در سعی و خطاها، ودرسیر تکوین جوامع انسانی این چنین بوده و هست.در این مقاله سعی می شود به اختصار به فعالیتهای حافظ پژوهی در یکصد سال اخیر پرداخته و دو سه مطلب تازه نیز به اطلاع خواننده برسد. اگر چه نام پیاز به معنی ریشه است و یا ما را به یاد ریحان و کباب می برد و یا نیم نگاهی به جاری شدن بی‌اختیار اشکهایی که از گونه‌ها سرازیر می‌شوند می‌اندازد . اما منظور عمده من وجود راز لایه‌های آن است که در همانند پنداری طول زندگی ، لایه‌ای از پی لایه قبلی برداشته می شود و در طول جوانی و میانسالی و پیری طی می‌شود و از میان فقر و غنا، ضعف و توانایی، زندان و آزادی می‌گذرد، همچنین در همزاد‌باوری‌های عرض زندگی در شبکه‌ای از مفاهیم ومتون، لایه پیش رو را از پس اوراق پیشین ورق می‌زند، در پایان پیازی باقی نمی‌ماند تا چیدن لایه بعدیِ آن ادامه یابد. بودن و زیستن همان لایه‌ای است که انسانها درآن به‌سر می‌برند و رفته رفته عرض زندگی بیش از پیش در خدمت طول آن قرار می‌گیرد. یادآ‌وری کنم در این موضوع به هیچ انگاری و پوچ گرایی ، گرایش و باوری ندارم بلکه به عکس همیشه تلاش کرده‌ام که به موهبت بی‌همتای زندگی و اتفاق یگانه زیستن آن نگاهی قدرشناسانه داشته باشم.فهرست مطالب زیر شامل این موارد در یکصد سال اخیر است : الف-تصحیح های دیوان حافظ ب-شرح های دیوان حافظ ج- تفسیرها و نظرات در باره حافظ و رازماندگاری او.الف – تصحیح های دیوان حافظ در یکصد سال اخیر :(با توجه به فراوانی استنادهای تاریخی، تمام تاریخ‌هایی که مشخص نشده‌اند به هجری قمری هستند)در سده شمسی قبل، میرزا محمد قدسی (متولد 1246 ش.) بنا به اظهار خودش ، دیوان حافظ را بر اساس 50 نسخه تصحیح کرده و نتیجه‌ی آنرا با 600 غزل ارائه کرد. تا حدودی این تعداد غزل زیاد است. نگارنده تا کنون 111 نسخه خطی متعلق به قرن نهم و دهم را بررسی کرده‌است. نسخه خطی که در آن دویست سال بیشترین تعداد غزل را داشته است، نسخه ای از قرن دهم و با 576 غزل بود. نسخه سودی بسنوی (1001 ق ) دارای 569 غزل است . بنا براین تعداد 600 غزل در دیوان حافظ درابتدا تردیدی را در پیش روی ما قرار می‌دهد. ولی از طرف دیگر می‌توان نتیجه گیری کرد که محمد قدسی اغلب غزلهایی را که یافته است، همان‌ها را در دیوان جمع آوری کرده باشد. اما از آنجا که از 50 نسخه اشاره شده نامی نبرده است و روش کارش را نیز توضیح نداده است این ابهام مربوط به مأخذ همیشه باقی خواهد ماند و فقط می توان دیوان قدسی را با نسخ خطی قرنهای نهم و دهم و نسخ چاپی مستند مورد مقایسه قرار داد .در سال 1306 عبدالرحیم خلخالی بر اساس نسخه خطی 827 دیوان چاپی حافظ را منتشر کرد. از آن تاریخ تا کنون بر اساس نسخه چاپی خلخالی که به نسخه خطی 827 مستند بود ونسخه‌های خطی دیگر، دیوانهای زیادی از غزلیات و دیگر اشعار حافظ تنظیم و ارایه شده است، که به نظر نگارنده از میان آنها پنج تصحیح 1- محمد قزوینی و قاسم غنی 2- پرویز ناتل خانلری 3- امیر هوشنگ ابتهاج 4– رشید عیوضی 5- سلیم نیساری اهمیت و اعتبار بیشتری یافته‌اند. اگرچه از لحاظ روش تصحیح و پایبندی به نسخه‌های اساس و میزان دخالت مصحح با هم تفاوتهایی دارند ولی از نظر روشمندی و مستند بودن به منابع، در مقایسه با بقیه از درجه اعتبار بیشتری بر خوردار هستند. علاوه بر این پنج تصحیح، از میان دیوانهای ارایه شده به تعدادی تصحیح دیگر که قابل توجه هستند نیز اشاره گذرایی خواهم داشت. به لحاظ اهمیت غزلیات فقط به غزلها اشاره کرده و برای اجتناب از اطاله مطلب از ذکر سایر اشعار خود داری می‌گردد :1 – تصحیح علامه قزوینی و قاسم غنی :این تصحیح از دیوان حافظ که براساس نسخه خلخالی تهیه و منتشر شد، در مقایسه با بقیه نسخه‌ها در میان عموم شناخته شده تر است. شهرت آن دو علت مهمتر دارد. اول- نسخه 827 نسخه‌ی تر و تمیزتری است و اولین نسخه خطی بود که هم قدیمی بود و هم پس از چاپ در اختیار همگان قرارگرفت و در حافظه‌ها به خوبی نشست. دوم- ضمن اینکه در اغلب تصحیح‌های بعدی مورد استفاده واقع شد، پس از مدتی برای انواع نسخه‌های چاپی بعدی، چه به صورت خوشنویسی و چه با حروف‌نگاری، برای انتشار مجدد به کسب اجازه از مؤلف یا ناشر نیازی نداشت.علامه قزوینیعلامه قزوینی برای نخستین بار روش تصحیح علمی را بکار گرفت. (4) او چهار نسخه خطی را بعنوان اساس کارش انتخاب کرد. نسخه خلخالی که همان نسخه 827 قمری بود را محور قرار داد و در موارد کمی تعدادی نسخ خطی دیگر را بعنوان بدل یا کمکی مورد استفاده قرار داده بود و با این روش به تصحیح دیوان پرداخت. این دیوان دارای 495 غزل است که ترتیب غزلها را در یک سمت صفحه بر اساس نسخه خلخالی و در سمت دیگر همان صفحه، برای عنوان دیوان تصحیح شده خود شماره‌گذاری کرد. و کتاب در سال 1320 شمسی ( 1360 قمری ) منتشر شد. مقدمه جامع دیوان را نیز دارد که بر اساس 11 نسخه قدیم و جدید مورد ویرایش قرار گرفته است.در ادامه به چند تصحیح زیر که در طی چهل سال در فاصله 1320 شمسی تا 1359 ش انجام شد و مطالعه آن برای خواننده مفید است، به اختصار اشاره می‌شود :1-1- در سال 1325 ش. احمد سهیلی خوانساری دیوان حافظ را در اندازه ربعی انتشار داد. با مقدمه جامع دیوان شروع می شود و 495 غزل دارد. او بر اساس ذوق و تشخیص خود به ارایه متنی مبادرت کرد که به نظرش حافظانه و شایسته کلام حافظ است . نگارنده با این نوع نگرش و شیوه کار آرمانی‌خوانی که رفته رفته به تقدس آفرینی منجمله دیوان حافظ می‌انجامد موافقت ندارد. زیرا یک روی سکه و یا یک وجه از وجوه متن و یا افکار بزرگان را دیدن وداخل کردن سلیقه شخصی در متن بزرگان ادبیات و تاریخ، خردمندانه نیست.2-1- در سال 1328 ش. مجید یکتایی با این اعتقاد که تمام نسخه‌های موجود دارای اشتباهات فاحشی است، به دخالت کاتبین در الحاق اشعار شاعران دیگر در دیوان حافظ اشاره می‌کند و تعداد غزلهای دیوان حافظ را بین 400 تا 800 غزل برآورد می‌کند. نسخه تصحیح شده و چاپی یکتایی دارای 579 غزل است که بر اساس پنج نسخه خطی شامل : 1- نسخه خلخالی (827قمری) 495 غزل، 2- نسخه خطی گوهرین (862 قمری)462 غزل، 3- نسخه خطی ملک ساسانی (986 قمری ) دارای 410 غزل، 4- نسخه خطی یکتایی دارای386 غزل، 5- نسخه قرن یازدهم ملک ساسانی دارای 464 غزل، و همچنین پنج نسخه چاپی شامل 1- نسخه چاپی پژمان بختیاری ( 581 غزل )، 2- نسخه منتخب حکیم قاآنی و یغما ( 386 غزل )، 3- نسخه چاپی قدسی دارای 597 غزل که در 1322 در بمبیی منتشر شده بود ( البته در نسخه چاپی منتشر شده در 1381 از سوی نشر چشمه به اهتمام حسن ذوالفقاری ، دارای 600 غزل است ) 4- نسخه چاپی حکیم ( 592 غزل ) 5- نسخه چاپی قزوینی و غنی ، تصحیح و منتشر شد‌ه است. در تصحیح یکتایی به جزییات و مقابله نسخ اشاره ای نشده است، لذا برای ما ملاکهای تصحیح کننده که به انتخاب ابیات و ... منجر شده مشخص نیست.3-1- در سال 1334 ش. محمد رمضانی دیوان حافظ را بر اساس نسخه های قدسی ، خلخالی و سودی بسنوی و چند نسخه دیگر که از آن نام نبرده است، تصحیح و منتشر کرد او هم به جزییات و مقابله‌های نسخ مذکور اشاره ای نکرده است. این نسخه نیز دارای 601 غزل است.4-1- در سال 1342 ش. پژمان بختیاری که معتقد بود امر تصحیح دیوان فقط در توانایی شاعران و شعرشناسان است، بر اساس نسخه چاپی خلخالی و قزوینی و نسخه خطی 14/813 (که دارای 152 غزل است) دیوان حافظ را تصحیح و آنرا با 497 غزل منتشر کرد.5-1-در سال 1346 ش. ابوالقاسم انجوی شیرازی بر اساس ذوق وسلیقه شخصی خود آنچه را که متعلق به حافظ شناسایی شناسایی نمی کرد به دور انداخت و « مطابق فهم و سلیقه خود دیوان حافظ درست کرد» و دیوان تصحیح شده و بدست آمده خود را با 519 غزل منتشر کرد . او به منابع تصحیح اشاره نمی‌کند و تصریح می‌کند صرفا قدیمی‌تر بودن نسخه کفایت نمی‌کند. در ابتدای کتاب یک مقدمه طولانی درباره ایران و شیراز قرن هشتم و زندگی حافظ و نسخه‌های خطی نوشته است. و بعد از آن مقدمه جامع دیوان را نیز از نسخه قزوینی نقل کرده است6-1- در سال 1350 ش. محمد رضا جلالی نایینی و نذیر احمد بر اساس نسخه خطی 824 قمری و نسخه خطی 817-812 قمری (که همان نسخه 813 هجری قمری ایا صوفیه است) و با کمک و مقابله‌ی نسخ چاپی جامع فرزاد ، پژمان بختیاری ، قدسی ، انجوی شیرازی و نسخه خطی ستایشگر ( 994 هجری قمری) و نسخه خطی ادیب برومند ( 874 هجری قمری ) و نسخ خطی فتح الله فرود (1020 هجری قمری ) و پرتو علوی ( قرن نهم ) و مسعودی (971 هجری قمری ) و نسخه خطی 807 هجری قمری و نسخه خطی 822 هجری قمری، دیوان حافظ را تصحیح و با 481 غزل منتشر ساختند. در پاورقی دیوان تصحیح شده خود، تفاوتها و مقابله را نوشته اند.7-1 : در سال 1352 ش. مسعود فرزاد نسخه چاپی جامع نسخ حافظ را که روی آن از سال 1317 تا 1347 شمسی تحقیق کرده بود، منتشر ساخت . او تصحیح دیوان را بر اساس 5 نسخه خطی 813 – 827 – 849- 893- 997- هجری قمری و چهار نسخه خطی قدیمی به‌علاوه نسخ چاپی قدسی ، پژمان و لکنهور انجام داد. کلیه غزلهایی را که به نام حافظ ارایه شده بود جمع آوری کرد و آنها را به 3 دسته غزلهای اصیل ( 493 غزل )، غزلهای مشکوک (56 غزل) و غزلهای مردود (290 غزل ) تقسیم و در کتاب جامع نسخ تنظیم کرد . در آن مجموع جمع غزلهای اصیل ، مشکوک و مردود در 839 غزل ارائه شده است. مطابق بررسی نگارنده از 18 غزل مورد مطالعه که فرزاد آنها را در دسته مشکوک و مردود شناسایی کرد، 8 غزل آن در نسخه های خطی 803 و 827 هجری قمری دیده می‌شود و 8 غزل دیگر آن در سه نسخه خطی 801 و 803 و 827 هجری قمری وجود دارند . و دو غزل دیگر آن در یکی از نسخ 801 یا 803 قمری نوشته شده است . (6) نکته دیگر این است که از میان 18 غزل مذکور تعداد 12 غزل نیز در تصحیح مرحوم نیساری در میان غزلواره یا غزلهای مورد تردید آمده است . بنابراین دریافت نگارنده این است تا کنون تصحیح کنندگان دیوان حافظ در مورد غزلهای منتسب به حافظ، تا حدود 20 در صد از دیوان به توافق نرسیده اند.8-1- در سال 1354 ش. یحیی قریب بر اساس نسخه خطی 862 قمری و با مقابله با پنج نسخه چاپی قزوینی ، افشار ، خانلری و نایینی- نذیراحمد وهمچنین نسخه خطی ایا صوفیه ، دیوان حافظ را منتشر می کند . این نسخه دارای 480 غزل است. او به 214 مورد اختلاف میان نسخه 862 و بقیه اشاره می کند .2 – تصحیح پرویز ناتل خانلری :درسال 1359 ش. دکتر خانلری نسخه تصحیح شده دیوان حافظ خود را بر اساس 14 نسخه خطی اقدم انتشار داد . در جلد دوم که گزارش کار خود را سه سال بعد از آن نوشته بود، به تشریح روش و منابع کار خود پرداخت. 14 نسخه خطیِ اساسِ مذکور در سالهای 807(41غزل)-811(36غزل)-813 (458 غزل)- 814 /813 (152 غزل)- 816 ( 153 غزل)- 818 (357 غزل)- 821 (398 غزل)- 822( 442 غزل)- 824( 435 غزل )-825( 496 غزل)- 827 (496 غزل)- 38/817 ( 47 غزل )- 836 ( 244 غزل )- قرن نهم هجری قمری با (357 غزل) کتابت شده بودند . تمامی 14 نسخه مذکور از منابع اساسی هوشنگ ابتهاج و سلیم نیساری در کار تصحیح دیوان نیز بوده اند و 6 نسخه آن در نسخه های اساس پژوهش رشید عیوضی نیز حضور داشته است. این 6 نسخه اخیر بعلاوه یک نسخه خطی دیگر از 14 نسخه مورد استفاده خانلری که می‌شود 7 نسخه، این 7 نسخه هرکدام بیشتر از 400 غزل داشته اند. و در بقیه، 4 نسخه نیز کمتر از 50 غزل داشتند. دیوان حافظ به تصحیح خانلری 486 غزل دارد و با توجه به اینکه نسخه های اساس کار او، اقدم هستند و همه‌ی آن نسخ مورد استفاده‌اش قرار گرفته بودند و با توجه به رعایت روش علمی در کار او، به این نتیجه می‌توان رسید که دیوان قابل اعتمادی را به یادگار گذاشته است. (5)خانلری در جلد دوم خود به 38 غزل اشاره می‌کند که در تعلق آنها به حافظ تردید دارد . برخی از اساتید ادبیات که به روی نسخه قزوینی-غنی تعصب اضافه ای دارند، می گویند که 13 غزل از میان غزلهای مورد تردید دیوان خانلری، آنهایی هستند که در دیوان قزوینی (بعنوان غزلهای مورد تایید) وجود دارند . برای شفاف شدن صحت و سقم اینگونه مطالب و از طرف دیگر برای نشان دادن پیچیدگی هم‌سانی‌ها و دگرسانی‌ها ، مراتب در 10 نسخه خطی اقدم و 5 تصحیح معتبر به شرح زیر نشان داده می‌شود .جدول 1:3- تصحیح دیوان حافظ هوشنگ ابتهاج (به سعی‌ سایه) :در سال 1373 ش. سایه بر اساس 29 نسخه خطی قرن نهم و نسخ چاپی قدوسی و قزوینی-غنی دیوان تصحیح شده خود را منتشر کرد. علاوه بر 14 نسخه ای که با خانلری و نیساری مشترک بود، از میان 15 نسخه خطی دیگر، فقط از نسخه خطی 874 قمری که در کتابخانه ملی نگهداری می شود استفاده بیشتری داشت و به بقیه آن نسخ کمتر مراجعه کرده است. میان نسخه قزوینی و نسخه سایه اختلاف کمی وجود دارد . به عنوان مثال غزل با مطلع «مژده ای دل که مسیحا نفسی می‌آید » در نسخه 827 و قزوینی و سایه نیست ولی در نسخ خطی 801 و 803 و 814/813 و 813 ترکیه و 818 و 822 هجری قمری و تصحیح خانلری و تصحیح نیساری وجود دارد.هوشنگ ابتهاجسایه نسخه قدسی را واجد «عیب های اساسی» معرفی می‌کند. شاعر گرانقدر میهن ما تصریح می‌کند که در انتخاب گزینه ها از ذوق خود نیز بهره برده است. دیوان تصحیح شده سایه دارای 484 غزل است. او به عکس مسعود فرزاد و دلواپسی احمد شاملو، ترتیب ابیات در غزلها را مهم نشمرده است4- تصحیح رشید عِیوَضی :در سال 1376 ش. دیوان حافظ به تصحیح رشید عیوضی منتشر شد . او بر اساس 9 نسخه خطی اقدم پیش رفته است که 7 نسخه خطی آن همان نسخه های اساس کار خانلری و سایه است و علاوه بر آن از نسخه های خطی 823 و 819 هجری قمری نیز استفاده کرده است که در کار خانلری نیست. او مقابله و دگرسانیها را در زیرنویس غزل‌ها نشان داده است . عیوضی در آن 9 نسخه با 522 غزل مواجه شد که از میان آنها 485 غزل را حافظانه تشخیص داد و در دیوان آورده است . مقدمه جامع دیوان را از نسخه 824 اقتباس کرده و کمبودهای آنرا با کمک مقدمه نسخه قزوینی تکمیل کرده است5- دیوان به تصحیح سلیم نیساری :در سال 1377 ش. تصحیح دیوان حافظ را منتشر کرد و در سال 1385 دفتر دگر سانیها در غزلیات حافظ بر اساس 50 نسخه خطی قرن نهم هجری، از سوی فرهنگستان زبان و ادب فارسی انتشار یافت. از نظر شیوه مندی مقابله ها و ارایه اطلاعات از متن نسخه های دیوان حافظ، برای علاقمندان بهترین پژوهشی است که تا کنون در باره دیوان حافظ انجام شده است . دفتر دگرسانیها فقط 424 « غزلهای اصیل حافظ » را با خودش دارد و در این دیوان حافظ (1377 ش.) در پیوست کتاب پنجاه غزلواره نیز وجود دارد که محل تردید مرحوم نیساری بوده است . نسخه های اقدم در کار ایشان همان نسخه های خانلری به علاوه نسخ 813 هند و 823 و 834 است . از 50 نسخه خطی مذکور 33 نسخه بیشتر از 400 غزل و 7 نسخه کمتر از 50 غزل دارند .سلیم نیساریروش تصحیح و گزینش متن به ترتیب بر اساس « 1- ضبط اکثریت نسخ 2-ضبط اقدم و اهم نسخ 3- توجه به سنخ اندیشه و سبک بیان حافظ » اعلام شده است . اگر چه مرحوم نیساری می گوید که صرفا بر اساس رأی اکثریت نسخ نمیتوان به نتیجه رسید و از طرفی قدمت تاریخ کتاب را ضامن برتری نسخه نمی‌داند. در هرحال برای دیوان حافظ به نتیجه 424 غزل رسیده است که به رغم روش علمی کار، و مقابله بسیار عالی نسخه‌های خطی ، خروجی نهایی بهینه‌ای ندارد و دیوان خود را از تعدادی از غزلها محروم کرده است . همانطور که پیش از این اشاره شده است ، اختلاف حافظ پژوهی در تصحیح دیوان حافظ به میزان 10 تا 20 در صد ازغزلهائیست که تا کنون بدست ما رسیده است و نیمه پر این فعالیت حصول توافق نسبی در حدود 80 در صد ازغزلیات دیوان حافظ است که در این صد ساله شمسی محقق شده است. البته که این توافق دستاورد بزرگی در این صد ساله اخیر است و مایه دلگرمی همه ماست.بسیاری از نسخه های خطی معدوم شده‌اند . در سفرهایی که برای جستجوی نسخه‌های خطی دیوان حافظ به تاجیکستان ،قزاقستان، ازبکستان وهندوستان و ... داشته ام ، مسئولین کتابخانه ملی تاشکند و کتابخانه موسسه شرق شناسی می گفتند « چهل هزار نسخه فهرست نگاری نشده در کتابخانه وجود دارد ». اما بعید است که نسخه معجزه کننده ای از دیوان حافظ دریافت بشود.در اینجا برای اینکه نگاه وارسی کننده‌ای به دیوان حافظ ( 1377 ش.) نیساری و دفتر دگرسانیهای او داشته باشیم، مقایسه ای انجام میدهیم :الف-برای روشن شدن مطلب 50 غزلواره نیساری در 20 دیوان تصحیح شده چاپی مقابله شد که به اختصار به نتیجه چند مورد از آن‌ها اشاره می‌شود. از آن 50 غزل 45 غزل در دیوان قزوینی، سایه، عیوضی و خانلری وجود دارد (یک غزل از 45 غزل در دیوان خانلری مشکوک خوانده شده است).ب- 50 غزلواره نیساری در نسخ خطی 801- 803- 811- 814/813- 813 (هند)- 813 (ایاصوفیه ترکیه)- 818- 819- 822- 827 جستجو شده است. علاوه ‌بر ده غزل که در میان 424 غزل دیوان نیساری نیز وجود ندارد، جدول آن با نشانی مطلع غزل به شرح زیر مورد بررسی قرار گرفت.جدول 2:*-احتمال افتادگی صفحه می‌رود **-این غزل را مکرر داردهمانطور که جدول نشان می‌دهد از 50 غزل 46 غزل در یک نسخه از 801 و 803 و اغلب در هر دو نسخه وجود دارد. بنابراین کنار گذاشتن همه 50 غزل قابل توجیه نمی‌باشد. علاوه‌ بر‌آن ده غزل است که در دیوان نیساری موجود نیست ولی به تمامی در دیوانهای قزوینی، سایه، عیوضی و خانلری وجود دارد.6- سایر تصحیحات:6-1- در سال 1367 ش. ادیب برومند براساس نسخه خطی 874 که در کتابخانه ملی نگهداری می‌شود و دیوان قزوینی و خانلری و ذوق و تشخیص خود در گزینش متن(درکتاب به کرّات نظر خودش را علت انتخاب ذکر می‌کند.)دیوان حافظ را تصحیح و منتشر کرد. این نسخه دارای 480 غزل است.6-2- در سال 1367 ش. به مناسبت ششصدمین سالگرد وفات حافظ، علی عبدالرسولی به نمایندگی از طرف یونسکو و براساس دیوان‌های قدسی، وصال و خلخالی دیوان حافظ را با 496 غزل تصحیح کرده و در کنگره بین‌المللی بزرگداشت حافظ ارائه داده بود.6-3- در سال ۱۳۳۶ ش. احمد شاملو شاعر آزاده میهن ما، بدون اینکه نسخه مرجع خطی و یا چاپی خود را اعلام نماید، براساس ذوق و سلیقه خود، ساختار تازه‌ای برای دیوان حافظ بوجود آورد و آن را در 489 غزل انتشار داد.6-4- در سال 1383 ش. بهاءالدین خرمشاهی براساس نسخه خلخالی (827) و مقابله با نسخه 843 و نسخه پنجاب (894) دیوان تصحیح شده حافظ را منتشر کرد. تفاوتهای نسخ اساس و بدل را در پاورقی یادداشت کرد. درواقع نسخه چاپی با 496 غزل است که مستند به نسخه خطی 827 به حساب می‌آید.6-5- در سال 1384 ش. مرحوم کاظم برگ نیسی براساس نسخه خطی 803 و چهار نسخه چاپی خلخالی، قزوینی، خانلری و سایه دیوان حافظ را در 511 غزل منتشر کرد. ملاک‌های گزینش متن را بیان نکرده است و هیچ مقابله‌ای را نیز نشان نداده‌است. تعداد غزل نسخه 803 را در مقدمه کتاب به اشتباه 407 غزل نوشته ، در صورتیکه در اوراق باقیمانده نسخه 803 تعداد 447 غزل موجوداست. و معلوم نیست مرحوم برگ نیسی چگونه به 511 غزل رسیده است. احتمالا مجموع غزلهای نسخه های ملاک خود را تجمیع کرده است.6-6- بهرام اشتری و محمد راستگو و عده‌ای دیگر نیز به تنظیم دیوان حافظ و مقایسه نسخ مبادرت کردند و همه آنها پردازش تازه‌ای از چند نسخه‌‎ چاپی ارائه دادند که از اشاره بیشتر به آنها صرف‌نظر می‌کنیم.ب) شرح دیوان حافظاشعار حافظ از همان دوران حیاتش جذاب بود و مورد تفسیر و کنکاش قرارمی‌گرفت. مدت درازی از وفاتش نگذشته بود که شرح و تفسیرنویسی بر ابیات و غزلیاتش شروع شد. مقدمه جامع دیوان که در نسخه خطی 801 ه. ق. موجود است، برای احترام به حافظ نسبت «شهید» را بکار برد و در این مقدمه نامی از نویسنده آن نوشته نشده است. اولین بار در نسخه 893 ﻫ.ق. به نظر می‌رسد از طریق حافظه شفاهی و نقل سینه به سینه، به نام نویسنده مقدمه محمد گلندام اشاره شده‌است. و در آن به تصریح نام «اقل انام محمد گلندام» در بعد از اشارات «.... از جمع اشتات غزلیاتش مانع آمدی و از تدوین و اثبات ابیاتش وزاع گشتی. و مسـّود این ورقه عناالله تعالی عنه ماسبق» در مقدمه دیوان منجر شد. «آنچه مسلم است این است که مهمترین و به اصطلاح خطرناک‌ترین آثار او از میان رفته است».(7)استنباط می‌شود که نویسنده مقدمه جامع دیوان حافظ از ترس قشریون و مخالفین نامش را مخفی نگاه داشته است.شرح‌های سروری (متوفی 969 ﻫ.ق) و شمعی (متوفی 1000 ﻫ.ق)، سودی بسنوی متوفی در 1003 ﻫ.ق. و عبدالرحمان ختمی لاهوری در نیمه اول قرن یازدهم هجری قمری از جمله شرحهایی هستند که در همان دوره قدیم نوشته شدند که در بنیان فکری باهم تفاوت و اختلاف دارند. توجه نخبگان به معنا و مقصود غزلیات موجود از طرفی و تفال و رازگونگی اشعاربرای رعیت و سلطان و عموم مردم، که به لقب «لسان‌الغیب» حافظ کشیده شد از طرف دیگر، موجبات مصادره به مطلوب ساختن معانی اشعارش را فراهم آورد و کنجکاوی همگانی را برای فهم غزلیات دیوان برانگیخت. در این صد ساله اخیر نیز کتاب و رساله و مقالات بسیاری در شرح و تفسیر ابیات غزلیات نوشته شده است. همه این آثار نیمی از راه را پیمودند. و هرکدام به نوعی به تفسیر و شرح ادبی یا عرفانی یا فلسفی پرداختند. عده‌ای هم به منظور روان خوانی، نظم شعری را به شرحی آسان‌ تبدیل کردند و یا به تشریح اندیشه‌های غیرعمده حافظ و یا دانش‌نامه و شرح ابهامات و اصطلاحات دیوان را ارائه دادند. (8) از نیمه اول این قرن شمسی به گذشته، به جز شرح سودی و همه شرحهایی که بر دیوان نوشته شده بود، با نگرش‌های عرفانی شارح پیش رفته است. به اعتباری می‌توان گفت که نیمی از موضوع بحث آنها دیوان حافظ بود و نیمی دیگر افکار و علائق شارح و یا سفارش دهنده و یا مخاطب بوده‌است که در نهایت در شرح به وجه غالب دیدگاهها تبدیل می‌شده‌است. از میان آنها بیش از چهل اثر به شرح بیش از 200 غزل پرداخته‌اند و بیش از 500 اثر و مقاله وجود دارد که برای توضیح تعدادی از غزلهای حافظ نوشته شده است. بیان همه آنها، کتاب‌شناسی خودش را طلب می‌کند. بنابراین به معرفی مختصر برخی از آنها می‌پردازیم . هدف از ذکر برخی از آنها اشاره به موضوعاتی است که پایه تفاوتهای نگرش شرح‌هاست و با توجه به اینکه اشاره به فهرست موضوعی آنها در دسته‌بندیهای نظری، ملموس و مأنوس نمی‌گردد، مهمترین نظرات بیان شده ارائه می‌شود:1)- شرح غزلهای حافظ را حسینعلی هروی در سال 1367 ش. در سه جلد (جلد چهارم آن نمایه و منابع است) و 2029 صفحه منتشر کرد.490 غزل را شرح داده و می‌گوید: «... متفق‌القول بودیم که «شرح سودی» در حال حاضر جوابگوی فارسی‎زبانان نیست ... به جای شرح مختصر، به نوشتن شرح متوسطی پرداختم ... به شرح سودی مکرر مراجعه داشتم .... به شرح‌های هندی مثل بحرالفراست، بدرالشروح و شرح محمد صادق علی نیز رجوع کرده‌ام و کمتر نکته قابل استفاده‌ای در آنها یافته‌ام ... به شرحهای عرفانی فارسی نیز ... مانند لطیفه غیبیه از محمدبن محمد دارابی و شرح ملا جلال دوانی رجوع کرده‌ام. بسیار کم فایده بوده‌اند» (از مقدمه کتاب). هروی سعی کرد ازعارف‌خوانی حافظ فاصله بگیرد و این موضع برایش هجمه‌ای نیز درپی داشت. تصریح می‌کند «او-حافظ- شاه نعمت‌الله ولی نیست که پیر خانقاه باشد و زندگی عرفانی را عملاً پذیرفته باشد و به خاطر تبلیغ ایدئولوژی عرفانی شعر سروده باشد ... مگر می عشق و عرفان هم می انگوری بوده که در ماه رمضان با منع و تکفیر و سخت‌گیری بیشتر مواجه بوده باشد؟«ز‌ان‌ می‌ عشق کز و پخته‌ شود هر خامی گر چه‌ ماه‌ رمضان‌ است بیاورجامی»2)- حافظ‌ نامه بهاء الدین خرمشاهی که به شرح الفاظ، مفاهیم کلیدی و ابیات دشوار دیوان حافظ می‌پردازد، در سال 1368 ش. منتشر شد. تعداد 250 غزل حافظ را شرح داده است. و مقایسه برخی از ابیات حافظ را با 17 شاعر (سعدی، خواجو، خجندی، سلمان ساوجی و ...) و تأثیر آنها بر حافظ را نیز نشان می‌دهد.اظهار نظرات دیگران درباره کتاب را در مستدرک هر چاپ تازه ضمیمه کرده است. در آن می‌نویسد که می‌گفتند «نویسنده حافظ‌ نامه خود مسلمان است ولی چرا آب به آسیاب آزاداندیشان می‌ریزد و حافظ را دیندارتر تصویر نمی‌کند ... علی اکبر سعیدی سیرجانی از اینکه ... حافظ را از آن میزانی که به واقع است دینی‌تر یا عارف‌تر جلوه نداده‌ام ... تشویقم کردند». (از مقدمه کتاب)نویسنده معتقد است «دیوان حافظ یک مجموعه ادبی صرف نیست ... مهمترین پیامهای حافظ عشق و رندی است» (خرمشاهی، 1373: 26و 29) و همچنین «شرح ادبی- زبانی و هنری شعر حافظ فی‌الجمله تاحدی پیش رفته است ولی شرح کلامی و فلسفی و از همه مهمتر عرفانی شعر او تا به امروز پیشرفت درخشانی نداشته است» (از مقدمه کتاب)حافظ ‌نامه توجه به اهمیت شرحهای سنتی و عرفانی را تقلیل داد و خدمت مفیدی را انجام داده است. اگرچه این بحث به سرانجام نرسیده و نخواهد هم رسید اما پرسش‌های مهم را در برابر مفسرین قرار داده است. «حال جای این سؤال هست که برترین دیدگاه از نظر حافظ چیست یا غالب‌ترین عنصر در جهان‌نگری او کدام است؟ حال که حافظ نه پارسای شریعتمدار سربه راه، نه صوفی کامل و نه عارف واصل است. پس به کدام صراط مستقیم است؟ جواب این است که حافظ یک طریقت نیمه ابداعی و تکروانه دارد به نام نامی «رندی» و اتفاقاً خودش آن را طریقت می‌شمارد.«پنهان‌ شمر طریقت‌ رندی‌ که‌ این‌ نشان چون‌ راه‌ گنج‌ بر همه‌ کس‌ آشکاره‌ نیست»حافظ غزل فارسی را به اوج رسانده است نه عرفان اسلامی را ... بی‌نظیری حافظ در غزلسرایی نیست. در سرچشمه آن یعنی این نگاه ناب و نایاب از فراسو به جهان و فراسوهای جهان است» (همان)در این راستا عبدالحسین جلالیان شرح‌ جلالی بر حافظ را در 1379 ش. در 4 جلد و 2664 صفحه ارائه داد و در آن 474 غزل را شرح داده است. مدعی است که حافظ را همانطور معرفی می‌کند که خودش شعرا و نویسندگان روسی را در یک جلد کتاب صد صفحه‌ای شناخته است. در کتاب شأن تاریخی سرودن اشعار و معنی لغات دشوار و معنی ابیات غزلیات را توضیح می‌دهد.محمدرضا خالقی برزگر در سال 1382 ش. در کتابی تعداد 495 غزل را شرح داده است. معتقد است «اگرچه در بسیاری از این غزلیات، معانی عرفانی و اشارات، اصلاحات رمزی ملاک است اما در بسیاری دیگر نیز مقصود شاعر همان معانی ظاهری است» و همانند سودی بسنوی که «شعر حافظ را از نظر تحت‌اللفظی تعبیر و تفسیر می‌کند ... از هرگونه تفسیرهای مجازی و تمثیلی دوری جسته» و بیهوده سعی نکرده است که برای کلمات و ابیات مشکل، معانی وهمی و خیالی جستجو کند.(از مقدمه کتاب). «حافظ از نظر مبانی افکار فلسفی هم‌رشته فکری و فرهنگی رجال بزرگی چون قدیس آگوستین، پاسکال، اونامونو و ... است اینها بزرگان اندیشه فلسفی اگزیستانسیالیسم هستند». (همان: پانزده)باتوجه به اینکه خالقی برزگر شرح ظاهری قابل استفاده‌ای از دیوان حافظ را برای دانشجویان و خوانندگان غیرحرفه‌ای ادبیات ارائه دادند. نگارنده گمان می‌برد در اگزیستانسیالیست خواندن آگوستین قدیس با توجه به کتاب «شهر خدا» او و پاسکال، اشتباه تایپی رخ داده است.در سال 1388 ش. بهروز ثروتیان در 4 جلد و 2219 صفحه، 466 غزل را براساس متن تصحیح خانلری شرح کرده است. به باور او «درباره خصیصه اصلی شعر حافظ می‌توان گفت ... آن‌‎جا که بیت از شکل‌های خیالی، مخصوصاً کنایه و رمز تهی است، شعر از حافظ نیست».(مقدمه: 16) و «... ابیات خواجه به گونه‌ایست که هرکس در حد و اندازه ظرف و کوزه خود از آن آب برمی‌دارد». (همان: 22)در سوی دیگر رکن‌الدین همایونفرخ ده جلد شرح در 7029 صفحه به نام «حافظ خراباتی» را در 25 سال تحقیق نوشت و در 1354 ش. منتشر ساخت. او اولین غزل دیوان «الا یا ایها‌الساقی ... » را در جلد دهم وآخرین بخش کتاب شرح داده است. محتوای شرح ابیات و غزلها براساس شأن تاریخی سرودن غزلهاست که نویسنده شأن زمانی و مکانی و موضوعی اغلب آنها را حدس زده است. مطالبی در تفاوتهای عارف و صوفی نوشته و «نسخه سودی بسنوی را یکی از بهترین و صحیح ترین نسخ » معرفی میکند. اگرچه در کنار پراکنده‌نویسی‌های کتاب، داستان‌های زیادی را نقل میکند اما بسیاری از آنها برای خواننده باورپذیر نیست. در مقابل آن سید محمد آقازاده در 1359 ش. نقدی بر حافظ خراباتی نوشت و ضمن ایرادگیری‌های زیاد تلاش کرد با جستجوی شواهد وعناصر مذهبی، به معانی اشعار حافظ دست یابد.شیخ علی سعادت پرور در سال 1388 ش. از جلسات درس اخلاق علامه محمدحسین طباطبایی شرحی بر دیوان حافظ به نام جمال آفتاب تدوین و در ده جلد تنظیم و منتشر کرد. به متن تصحیح دیوان قدسی متکی بود. او می‌نویسد «هرچند تاکنون شرح‌هایی بر دیوان خواجه یا بعضی از غزلیات او نوشته‌اند ولی بیشتر آنان به اصطلاحات و ظرافت‌های ادبی آن توجه داشته‌اند. بعضی از فلاسفه و عرفا هم بر بعضی از غزلیاتش شرحی نگاشته‌اند ولی نه به طریقی که ما پیموده‌ایم که مطابق با حالات و گفتار خواجه و بهره گرفته از آیات و احادیث و دعاست و خواجه را از نسبت‌های ناروایی که به او زده‌اند و کج‌فهمی‌هایی که از اشعارش داشته‌اند، مبرا می‎سازد» (سعادت پرور،1388-جلد 1: 17). در همین راستا مرتضی مطهری در کتاب عرفان حافظ که در 1359 ش. منتشر شد و در 1387 ش. به چاپ 26 رسید، با پنج فرضیه دیوان حافظ را مورد بررسی قرار می‌دهد. نویسنده می‌نویسد «بدون شک شاهد حافظ بچه بوده و اساساً یک‌جا هم ما دلیل نداریم که شاهد حافظ زن بوده. همان شاخ نباتی هم که برایش ساخته‌اند از تیپ بچه بوده» (مطهری،1387: 80) و «عده‌ای حافظ را سومِ قرآن و صحیفه قرار می‌دهند» (همان: 33).3)- شرح شوق را سعید حمیدیان پس از «یک ربع قرن» تلاش در 1390 ش. منتشر کرد. او می‌نویسد «یک بار بر مبنای قزوینی و یک بار هم خانلری توضیح و تفسیر یا تحلیل کردم ... چون قزوینی 12 غزل دارد که خانلری فاقد آنهاست» (حمیدیان، 1390: 21). نگارنده پیش از این نشان داد که تایید بیش از نیمی از 12 غزل مذکور قابل دفاع نسبی نیستند.شرح شوق در 5 جلد و 4402 صفحه، به جدا کردن «محتوا و شکل» معتقد است. دیوان حافظ «دومی [شکل] را در حد کمال دارد ... پیراسته‌ترین سخن را دارد. آمده‌ایم این مقوله را به اولی هم تعمیم و تسری داده‌ایم. بدین سان که هرگونه محتوی و مضمون و اندیشه او را نیز مثل چگونگی سخنش یگانه خوانده‌ایم» و «خطا اینجاست ... در تمامت این دفتر آنچه بیش از هر چیز مورد توجه اینجانب بوده امور شکلی و جوانب هنری است ... در شرح هر شعر هم کوشیده‌ام تا معنی و محتوای موردنظر را تنها با دقت در امور شکلی و تجزیه و تحلیل ساختاری استخراج و عرضه کنم و هیچ‌گونه فکر پیشینی یا بیرونی را درخصوص شعر دخالت ندهم .... بی‌تردید ساده‌سازی معنایی، اگر هم به کار بیاید به درد مبتدیان می‌خورد و بس» (همان: 7و15).«آگاهان می‌دانند که سعدی و حافظ و همانندانشان، هرقدر هم که اهل علم بودند تنها به محدوده‌ای از علوم عهد خویش دسترسی داشتند» (همان: 38). «کارنامه حافظ پربرگ باشد ولی پربار نه .... حافظ‌پژوهی چند سالی است که بدجوری روی دنده‌ی دور و تکرار افتاده است» (همان: 4و 7).کتاب شرح شوق مجموعه مفید و خوبی است. بحث‎های مختصر زیر، چیزی از ارزش‌هایش نمی‌کاهد. می‌دانیم «کارنامه حافظ» در میان شعرای ایرانی یک استثناء است. حدود 1800 نسخه خطی در طی چهارصد سال(از زمان فوت حافظ تا اولین نسخه چاپی در 1206) شناسایی شده است. اما کتابهایی که در این صد ساله درباره حافظ و دیوان او نوشته شده است به یکصد و پنجاه مورد نمی‌رسد. که برخی از این کتابها گام‌‎های بهتری را در مسیر حافظ ‌شناسی پیموده‌اند. تعداد مقالات و رساله‌هایی که درباره حافظ نوشته شده، خیلی بیشتر است. در صورتی که یک مقایسه ساده نشان میدهد که در فرهنگ‌های دیگر تعداد این نوع کتابها بسیار زیاد است. تا سال 2005 میلادی 9801 اثر درباره شکسپیر (1564- 1616 م.) و 2848 اثر درباره دانته (1265- 1321 میلادی) نوشته شده است (اشمیتس، 1392: 289). در حالیکه حیات حافظ (1318- 1390، م.) به زمان دانته نزدیک بود. بدین نتیجه می‌توان رسید که تعداد کتابهای نوشته شده درباره حافظ هنوز اندک است. اگرچه نسبت به دیگر شعرای فارسی زبان بیشتر است، با بی حوصلگی تصور نکنیم که خیلی زیاداست.در بخش شرح «کارنامه حافظ» سه جور کار وجود دارد. نخست کارهایی که برای کلاس‌های درس تهیه شده است. دوم پژوهشهایی است که در بیرون از مدرسه و دانشکده‌های ادبیات انجام شده است و مخاطب بیشتری دارد. سوم متونی است که تجاری و برای مخاطب عمومی و همچنین مصارف تزییتی منتشر شده است. به گمان نگارنده، درست گفتند که «پربرگ است ولی پربار نه». مطلب درستی است و نشان می‌دهد که کارهای مؤثر کمتر صورت می‌گیرد. واقعیت این است که در متن دیوان حافظ بطور نسبی تا میزان حدود 80% از اشعار حافظ که باقی مانده و به دست ما رسیده است، پژوهشها به نتایج مشترک رسیده‌اند. اما در شرح و تفسیر دیوان عقب‌تر مانده‌ایم. اینکه در شرح «محتوا و شکل» از هم جدا می‌شود روشی است که استقلال نسبی محتوا و فرم را با دقت نشان نمی‌دهد، اما در نهایت فرم در مسیر محتوا ساخته شده‌است. مگر «اپوخه» هوسرل، «دازاین» هایدگر، «خدا»ی نیچه، «اولویت فرد به جامعه» در نظر کی یرکگارد، اهمیت انتخاب و توجه به مسئولیت برای رسیدن به هویت درنظر سارتر و یا «تکوین انواع» داروین، «فرماندهی ناخودآگاه» در نظر فروید، «نسبیت» انیشتن ، «کوانتوم» پلانک و «عدم قطعیت» هایزنبرگ(9) و موارد مشابه، همه محتواهایی نیستند که در جهت یک نوع نگرش و رویکرد (approach) حرکت می‌کنند. و بدیهی است که اینگونه معانی خاص آنگونه که امروز دریافت می‌کنیم در آن دوره از قرن هفتم و هشتم قمری یا سیزده و چهارده میلادی وجود نداشته است. در اندیشه‌های حافظ هم نبوده‌است. اما نکته راهنما در این جاست که همه این نگرش‌ها از جنس نگاه کپلر و گالیله است، که زمین را در چرخش به دور خورشید بدست آوردند و به‌عکس آنها کلیسا زمین را ثابت معرفی می‌کرد که کل عالم منجمله خورشید به دورش در حرکتند. یااینکه چرخ در دوره اولیه خود بسیار ساده بود و بعدها بسیار پیچیده شده است، اما مفهوم چرخ غلطان در روند تاریخ مفاهیم و فنآوری، قابل فهم و تفسیر است. واضح است این مفاهیم مذکور وقتی که با رویکرد ذهنی مغایر آن تفسیر شوند، موجب سردرگمی در بیراهه می‌گردند. اغراق است اگر حافظ را یک «نجوم‌شناس» بدانیم که مدتها پیش از کپرنیک و گالیله حرکت زمین به دور خورشید را کشف کرده است، یا اینکه روح اشعارش در خدمت تشریح «مهرپرستی» و «اسطوره‌پردازی» و یا «اسطوره‌سازی» است. باورپذیر است که همه مفاهیم متنوع فوق در اشعارش وجود داشته باشد و حافظ نیز مانند بسیاری از بزرگان دیگر نیم نگاه و گوشه چشم و نظری به همه آنها داشته باشد، اما موضوع این است که وجه عمده و بردار برآیند اندیشه حافظ در کدام جهت است؟. آنچه درباره اشعار حافظ مطرح است این است که «سنت» ایدئولوژیک زمان خودش را باور نداشت و به نحو زیبایی برای زنده ماندن و زندگی انسان با شوق و اشتیاق زیستن، غزلیاتش را می‌سروده است.«شاهدی از لطف و پاکی رشک آب زندگی دلبری در حسن و خوبی غیرت ماه تمامهرکه این عشرت نخواهد خوشدلی بر وی تباه وان که این مجلس نجوید زندگی بر وی حرام»هنر خاص حافظ بکارگیری قالب ادبی مناسب برای بیان اندیشه‌هایش بود. در همین جمله یک مربع چهاروجهی قرار دارد. اضلاع آن هنر، ادبیات، اندیشه و زمان تاریخی است. به عنوان مثال همینگوی در رمان پیرمرد و دریا، هنری را بکار گرفت که اثر ادبی‌اش را بی‌نظیر کرده است. مگر داستانهای زیادی نداریم که در آن ماهیگیر و دریا در جدال با طوفان و کوسه درگیر می‌شوند.آنچه در این‌جا می‎بایستی برجسته شود این است که در قرن معاصر شمسی شرح غزلیات حافظ رفته رفته از تفاسیر عرفانی فاصله گرفته است و در عین حال که اندازه‌ای از آن را حفظ کرده است به شرح ادبی و یا «شکلی» نیز رو آورده است. (قبل از این کمتر مطرح بود) با کمی تأمل و فروتنی در اضلاع مربع پیش گفته شده می‌توان به این نتیجه رسید که با ادبیات به تنهایی نمی‌توان به فهم اندیشه‌های حافظ دست یافت. به کارگروهی و بررسی بینامتنیت تعدادی از حوزه‌های دانش منجمله میان رشته‌ایها را به همراه هم نیاز دارد. حافظ یک موضوع تازه مطرح شده نیست بلکه یک چشم‌ انداز تاریخ است و به اشاره درست جناب خرمشاهی، «حافظ اول مقبول افتاده است بعد رویش کار شده» (حافظ ‌نامه: 24).(6)- دانشنامه حافظ، با سرپرستی عبدالله جاسبی و سرویراستاری بهاءالدین خرمشاهی در چهار جلد و 2647 صفحه پس از سه سال کار در 1397 ش. منتشر شد. «تا اندازه‌ای کار شرح و تعلیقات را هم انجام می‌دهد» (دانش‌نامه: 15). در تهیه آن 150 نفر از نویسندگان دخالت داشته‌اند. شادروان حسن انوشه و همکارش غلامرضا خدابنده لو به نقل از خودشان حدود 750 مقاله یعنی سی درصد از مقالات را تهیه کرده بودند. دانش‌نامه حافظ مطالب ارزشمندی را گرد آورده است. جاسبی در مقدمه آن می‌نویسد «سرشت و حال ما از ابتدا با حافظ و دیوانش گره می‌خورد، بر سر سفره هفت‌سین کنار قرآن می‌نشیند. با آن تفأل می‌زنیم. پس از قرآن مرجع و مشاور لحظه‌های تصمیم‌گیری ماست ... حافظ ماندگار است چون از معامله و تقیه عبور می‌کند» (همان: 9و 10).ج- درباره حافظ و راز ماندگاری اوحدود 1800 نسخه خطی از دیوان حافظ در ایران و کشورهای دیگر وجود دارد و همچنین در صد ساله اخیر در ایران تقریباً 150 کتاب درباره حافظ و بیش از 500 مقاله (در سال 1388 ش. کاووس حسن لی 500 مقاله را فهرست کرده بود) و نزدیک به 40 کتاب شرح ابیات و غزلیات منتشر شده است. میلیونها نسخه از دیوان چاپ شده است. دیوان حافظ یکی از دو سه کتاب پرتیراژ و پرفروش است. امسال ششصد و پنجاه سال از فوت حافظ می‌گذرد. به استناد نکته‌هایی که از مقدمه محمد گلندام می‌توان برداشت نمود «خاک مصلی» در محاسبات حروف ابجد 791 به دست می‌آید. حافظ در آخرین روز ذی‌الحجه 791 درگذشت و با توجه به تصریح در مقدمه دیوان در اول محرم 792 هجری قمری به خاک سپرده شد. (اولین بار محمدرضا جلالی نائینی در 1350 ش. به این گمان رسیده بود. نگارنده هم به همین نتیجه رسیده است).نقطه‌نظرات، مقالات و کتابهای درباره حافظ را می‌توان در شش گروه و رویکرد تقسیم کرد، شامل: 1- تصحیح دیوان 2- هنری- ادبی 3- هنری- عرفانی 4- هنری- فلسفی 5- نگرش‌های خاص و 6- جستجوی بی‌معنی. تعداد کمی از آنها را می‌توان در یک گروه قرار داد. اغلب دست‌کم در دو گروه از دسته‌بندی فوق در نوسان هستند. از تکرار نام نسخه‌های تصحیح دیوان و از آثاری که پیش از این در این مقاله نامی برده شده برای کاستن اندازه متن صرف‌نظر کرده و به تعدادی از آثار اشاره مختصری داشته و از بقیه فقط نام برده می‌شود.احمد شاملو در مقدمه حافظ شیراز (1384ش.) معتقد است «آنچه مسلم است این است که مهمترین و به اصطلاح خطرناک‌ترین آثار او از بین رفته است» (ص 15). و با بیان «این قلندر یک لاقبای کفرگو» درباره خیام می‌نویسد: «خیام در وحشت و تأسف غوطه‌ می‌خورد. تأسف خیام از مطلق عدم است و تأسف و وحشت حافظ از تباهی حال» (ص 12).دکتر قاسم غنی در تاریخ عصر حافظ (1321ش.) می‌نویسد «تیمور در 789 ق به اصفهان و پس از قتل‌عام 70 هزار نفر ... به شیراز رفت و حکومت شیراز را به شاه یحیی (برادرزاده شاه شجاع) سپرد. باخبر شد که در سمرقند شورش راه افتاده است فی‌الفور به جانب سمرقند مراجعت کرد.. امیر تیمور به گفته حافظ اَبرو مورخ معروف [مدت] دو ماه [در 789 ق] در شیراز ماند و سپس به سمرقند مراجعه کرد» (ص 384- 389).هما ناطق در پائیز 1386 ش. کتاب «حافظ، خنیاگری، می و شادی» را منتشر کرد. در آن نوشت «هرکس به ظن خود از خواجه حافظ چهره‌ای نقش زده در همرنگی با دیدگاههای خودش یا زمانه‌اش ... انگلس در نامه‌ای به مارکس نوشت: اشعار حافظ سرمست که زبان شیرین و خوش صداست به فارسی خواندن بس گو‌ار‌است ... گوته به کنار، ویکتورهوگو حافظ را با هومر سنجید و برگردان ابیاتی از دیوان خواجه را در نوشته‌های خود گنجاند. آندره‌ ژید از زبان حافظ باغات شیراز را ستود و شوبرت و شومان به نامش آهنگ و پرده موسیقی ساختند ...[حافظ] با موسیقی آشنا بود، خوش می‌خواند و بربط و چنگ می‌زد» (صص 13 و 35 و 50) و درباره شرایط تاریخی گذشته می‎نویسد: «تنها به زمان صفویان 747 نوازنده و شاعر چه زن و چه مرد به دربار مغولان هند پناه بردند. شرح این مهاجرت بزرگ خود بیانگر ناشکیبایی اهل دین در برابر اهل ادب و دانش بود» (ص 18).در 1344 ش. منوچهر مرتضوی کتاب مکتب حافظ را ارائه داد. او می‌نویسد: «حافظ صوفیِ مکتبی و خانقاهی نیست، ولی او را بطور مشروط صوفی حقیقی و عارفی روشن‌بین و روشندل می‌توان دانست» (ص 93). در جای دیگر می‌گوید «کوشش برای تجزیه و تحلیل عناصر هنری و فنی شعر حافظ به منظور کشف ارزش‌های ماهوی و راز تأثیر توصیف‌ناپذیر اشعار این غزل‌سرای بلامنازع، تقریباً بیهوده و بی‌نتیجه است و جز تشریح کالبد شعر نتیجه‌ای نخواهد داشت... و هرگاه شعر حافظ را به نثر بنویسیم ... شعر حافظ از عرش به فرش تنزل می‌کند. شعر او بیش از هر شعر دیگر ترجمه‌ناپذیر است» (ص بیست و شش).نگاره ای خیالی از چهره حافظ کار ابولحسن صدیقی به سال ۱۳۵۰علی حصوری در حافظ از نگاهی دیگر (1389 ش.) برداشت دیگری ارائه می‌دهد. او می‌نویسد: «خط جام یا خط ساغر ... نه مربوط به ادیان ابراهیمی است. اصطلاحی است که از آئین مهر بازمانده است ... هیچ صوفی یا عارفی را نمی‌شناسم که از خط جام سخن گفته باشد، زیرا خط جام، با جام واقعی شراب ارتباط دارد، نه جام تأویلی» (ص 145).بهاءالدین خرمشاهی در «حافظ، حافظه ماست» می‌نویسد: «بنده در حافظ ‌نامه اولین حافظ‌‌پژوهی بودم که حافظ را به‌عنوان فیلسوف مطرح کردم ... حافظ با کدام مکتب قابل تطبیق است. می‌گویم با اگزیستانسیالیسم ... که اندیشه و نگرشی است که در آن انسان با تمامت وجودش و ابعاد ذهن و شخصیتش و با غرائز و عواطفش مطرح است» (ص 328 و 330) و ادامه میدهد «یکی از معیارهای شعر خوب این است که در حافظه‌ها بماند... تقریباً در حدود هزار مثل در دیوان حافظ وجود دارد» (ص 317 و 341) .احسان طبری در برخی بررسی ساده جهان‌بینی‌ها و جنبش‌های اجتماعی در ایران (1348 ش.) می‌نویسد: «حافظ بر آن است که نه حکمت و نه عرفان، هیچیک به سؤالات عمده حیات پاسخ نمی‌دهند ... حافظ براساس فلسفه وحدت وجود، فلسفه عشق، فلسفه خوشباشی و تسلیم و رضا بناچار در وادی تاریک بدبینی متوقف نمی‌ماند» (ص 362 و 370).داریوش شایگان در ساحت حافظ می‌گوید «حافظ بی‌تردید اصیل‌ترین شاعر فلسفه است».راز ماندگاری حافظ در هنری است که برای بیان اندیشه‌هایش بکار گرفت. افسوس که بسیاری از اشعارش باقی نمانده است تا به دست ما برسد. حدس زده می‌شود در چند سال آخر عمر که مورد احترام شاه شجاع و شاه منصور نیز بود، با از بین رفتن برخی از اشعار و آثار خوبش در گذشته، انگیزه و دل و دماغ تدوین دیوانش را نداشت و یاشاید با ظهور تیمور گورکانی و خشونت‌هایی که در دستور داشت، به راه رندی خودش ادامه داد و دیوانش را جمع نکرد. آنچه را که در راز ماندگاری دیوان حافظ مطرح است به فهم ما از افکار او کمک شایانی می‌کند:1- آنچه از غزلیاتش باقی مانده است. در هنر واژه‌ها و ابیات هرکدام آیینه‌ای شده‌اند در مقابل هرکسی که آن را می‌خواند و به اندازه تعداد کسانی که به آن می‌نگرند، تعابیری به جای می‌گذارد. ایجاد تغییر در ترتیب غزل‌ها یا توالی ابیات از رازگونگی آن هیچ نمی‌کاهد. تفأل دیوان از هرکجا و هر زمانی شروع شده باشد رفته‌رفته در فراز و نشیب‌های زندگی و شرایط بیم و امید رعیت و سلطان، زن و مرد ، آشنا و غریب موجبات تصمیم‌سازی‌ها و رویاپروری‌ها را فراهم ساخت. او که دغدغه اکنون داشت در هر جا به نوعی با نیروی نهفته در واژه‌ها، زبان می‌گشاید و سخنی می‌گوید و از روزنی آرامشی را به ارمغان می‌آورد. او به لسان‌الغیب ارتقاء یافت و ما و پدران ما در خواندن اشعارش از لذت کم‌نظیری بهره داشته‌ایم. 2- در آن شرایط تاریخی قرن هشتم که مغولان را در پشت سر داشتند و سربداران را در سینه می‌پروراند و فارس با جزم و جمود دینی امیر مبارزالدین و قساوتهای حکومتی‌اش دست و پنجه نرم می‌کرد و سایه خشونتهای تیمور در چشم‌انداز آینده ظاهر می‌شد و سلاطین محلی آل مظفر در برادرکشی و عهدشکنی‌ها به چیزی مقید نبودند، حافظ از ارزش‌های وجودی انسان می‌گفت و با«عشق و شباب و رندی مجموعه مرادست» بر«عشق است و داو اول بر نقد جان توان زد» تاکید می‌کرد و به اهمیت دلخوشی‌های «زیستن» می‌پرداخت. نکته‌های اندیشه‌های «اصالت وجود» انسان در خوانش رنگارنگ استعاره و کنایه و مجاز او، رازگونه می‌شد و به علت سازگاری و هم‌جنسی عمیقی که با شرایط و عناصر«زیستن» و «بودن» انسان داشته است، همیشه هم‌افزایی را می‌افزوده است. 3- تعجبی ندارد که هر دوره‌ای مُهر خودش را داشته باشد. مصادره به مطلوب از ویژگی‌های زندگی انسان است. همانطور که در دوران اخیر به جنبه‌های هنری-ادبی توجه ویژه‌ای را معمول می‌دارند. نباید انتظار داشت که در دوران تسلط دینی صفویه و جولان خانقاه و برداشتهای عرفانی، تلقی‌های مغایر و متضاد با آنها رونق فراوانی داشته باشد.4- سبک هنری و ادبی، صورت و ساختار غزلیات حافظ به گونه‌ای است که برخی از حافظ‌پژوهان از جمله بهاءالدین خرمشاهی آن را متأثر از ساختمان سوره‌های آیات قرآن می‌داند. 5- در برابر آنهایی که خیال شعررا با منطق تاریخ یکی میگیرند، نفوذ اشعار حافظ به گونه‌ای است که خواننده تمایلی به شأن نزول ابیات ندارد و به راحتی از آن می‌گذرد و با یک همزادپنداری و همراه انگاریِ روانیِ خاصی به پای تفسیر و تعبیر آنچه دوست دارد می‌نشیند. همان که غزلیات حافظ آیینه‌دار است و هر کس نقشی از خود در آیینه دارد.از آثار دیگری که در این یکصد ساله اخیر درباره حافظ نوشته شده است می‌توان از آثار زیر یاد کرد(تاریخها همه به هجری شمسی است): حافظ تشریح (1307)، عبدالحسین هژیر- دل شیدای حافظ (1313)، مسعود فرزاد- حافظ چه می‌گوید (1317)، محمود هومن- پیر ما گفت (1318)، پژمان بختیاری- لطیفه غیبی حافظ (1320)، محمد دارابی- نقشی از حافظ (1338)، علی دشتی- فرهنگ اشعار حافظ (1340)، محمدعلی رجایی- حافظ و قرآن (1345)، مرتضی ضرغامفر- حافظ و تصوف (1345)، ابوالقاسم انجوی شیرازی- حافظ را هم از حافظ بشناسیم (1347)، محمدعلی معیری- بانگ جرس (1349)، عبدالعلی پرتوی- از کوچه رندان (1349)، عبدالحسین زرین‌کوب- حافظ و موسیقی (1351)، حسینعلی ملاح- در کوی دوست (1357)، شاهرخ مسکوب- تماشاگه‌راز (1359)،مرتضی مطهری- حافظ بس (1352)، امیری فیروزکوهی-ذهن و زبان حافظ (1361)، بهاءالدین خرمشاهی- با حافظ تا کهکشان عرفان و اخلاق (1362)، عبدالعظیم صاعدی -شرح حافظ(1363)،خطیب رهبر- مجموعه مقالات حافظ‌شناسی در 15 شماره (1366- 1371)، به همت سعید نیاز کرمانی - حافظ و جام جم (1367)، جواد برومند سعید- حافظ شناخت (1367)، عبدالعلی دستغیب- نقشی بر آب (1368)،عبدالحسین زرین‌کوب- آئینه جام (1367)، عباس زریاب خویی- گلگشت (1368)، محمد امین ریاحی- به شاخه نباتت قسم (1369)، محمد روح‌الامینی- درباره حافظ (1370)، نصرالله پورجوادی- حافظ اندیشه (1371)، مصطفی رحیمی- سخن اهل دل (1371)، عبدالحسین زرین‌کوب- شرح مرادات حافظ (1373)، ایرج گلسرخی- قصه ارباب معرفت (1373)، عبدالکریم سروش- نقد نیازی (1373)، حسین معلم- ماجرای پایان‌ناپذیر حافظ (1374)، محمدعلی اسلامی ندوشن- حافظ جاوید (1375)، هاشم جاوید- مفهوم رندی در شعر حافظ (1375)، فخرالدین مزارعی - تجارت با نام حافظ (1376)، علی اصغر معززی - پرنیان پندار (1376)، میرجلال‌الدین‌کزازی -هستی‌شناسی حافظ (1377)، داریوش آشوری- ابیات بحث برانگیز حافظ (1380)، ابراهیم قیصری- گمشده لب دریا (1382)، تقی پور نامداریان- درس حافظ (1382)، محمد استعلامی- عرفان و رندی در شعر حافظ (1385)، داریوش آشوری - جمع پریشان (1386)، علی اکبر رزّاز - حافظ به گفته حافظ (1387)، محمد استعلامی- حافظ و کیش مهر (1387)، ناصر انقطاع - یادداشت‌های حافظ (1388)، سیروس شمیسا-و چند مجموعه مقالات و بسیاری از کتابهای دیگر که ذکر اسامی همه آنها میسر نیست.پی‌نوشت:(1)- تصویر نسخه خطی 907 قمری در دفتر حافظ‌ پژوهی نگارنده موجود است. در پژوهشی که احمد مجاهد داشته‌اند. این نسخه را با دو نسخه دیگر ترکیب کردند و با 646 غزل ارائه داده‌اند.مهرداد نیکنام در سال 1367 فهرستی از دیوانهای خطی و چاپی و مقالات درباره حافظ را تنظیم و منتشر کرد. در آن از 60 نسخه خطی تاریخ‌دار و بدون تاریخ از قرن نهم و 84 نسخه خطی متعلق به قرن دهم و 9 نسخه قرن یازدهم نام می‌برد که در کتابخانه‌های متفاوت نگهداری می‌شوند و همچنین به 375 نسخه چاپی که از سال 1206 قمری (1169 شمسی) تا 1367 ش. منتشر شده‌اند اشاره می‌کند . در فهرست‌نگاری‌ها تاکنون در ایران، هند، پاکستان، عثمانی، ترکمنستان، ازبکستان و تاجیکستان و سایر کشورها حدود 1800 نسخه خطی که در دوره چهارصد ساله کتابت شده‌اند، شناسایی کرده‌اند.(2)- تصویر 48 نسخه خطی متعلق به قرن نهم در دفتر حافظ‌پژوهی نگارنده موجود است و علاوه برآن از 19 نسخه خطی متعلق به قرن نهم در دگرسانی‌های سلیم نیساری نیز بهره گرفته‌ایم.در واقع به 67نسخه خطی قرن نهم دسترسی داشته‌ایم.(3)- علاوه بر نسخ خطی و چاپی در سرزمینهای پارسی‌زبان، دیوان حافظ به زبانهای دیگر مانند آذری، عربی، انگلیسی و آلمانی ترجمه و منتشر شده است. در سال 2012 نیز 100 غزل از سوی خانم پروفسور پریگارنیا به روسی ترجمه شده (در سال 2015 ملاقاتی در موسسه شرق‌‎شناسی مسکو با ایشان داشته‌ام. فصاحت و روانی گفتگوی به زبان پارسی وی و همکارانش برای نگارنده جالب و شیرین بوده است) ترجمه بقیه غزلیات نیز در دستور کارشان قرار داشته است.(4)- از اصطلاح علمی بودن زیاد استفاده می‎شود. منظورم از علمی بودن این است که مانند شیوه‌مندی علوم، دارای روش بررسی با قاعده‌ای است و همانطور که سندرز پِرز (فیلسوف پراگماتیست آمریکایی(1839-1914م.)در پژوهش می‌گفت، پژوهش از مفروضاتی برخوردار است که به رد یا اثبات آن می‌رسد. منابع و مستندات را اعلام می‌دارد و منابع را آزمون و مقابله می‌کند و با یک تصحیح انتقادی متن اشعار به نتیجه‌ای می‎رسد که هر خواننده علاقمند را به چگونگی دست‌یافتن به این یا آن متن راغب و توجیه می‌سازد. روش دوم انواع روشهای شهودی و ذوقی است که تصحیح‌کننده متن بنابه تشخیص و سلیقه خود واژه و یا بیت و یا متنی را حافظانه می‌داند و آنها را برمی‌گزیند و نیازی هم نمی‌بیند تا برای دیگران توضیح بدهد. روش سوم تعصب روی انشاء و املاء متن است که حتی اگر در صورت اشتباهات فاحش کاتب رخ‌داده باشد، بدون کمترین دخل و تصرف، یک نسخه خطی را به یک نسخه چاپی تبدیل کرده و منتشر می‌سازد.(5)- نه تنها خانلری بلکه ابتهاج و نیساری و عیوضی به نسخه‌هایی که در 801 و 803 هجری قمری نوشته شده‌اند و هردو نسخه دارای بیش از 400 غزل هستند را در اختیار نداشته‌اند. نگارنده در طی 12 سال گذشته با روش علمی به تصحیح دیوان حافظ اقدام کرده و آنرا در دست انتشار دارد، که براساس مقابله نسخه خطی 801 هجری قمری (دارای 435 غزل) و نسخه خطی 803 هجری قمری (دارای 447 غزل) و 46 نسخه خطی قرن نهم(که در جمع میشود 48 نسخه)، که 24 نسخه خطی آن بیش از 400 غزل و 4 نسخه بین 300 تا 400 غزل و 9 نسخه خطی 100 تا 300 غزل و 11 نسخه خطی دیگر کمتر از 50 غزل دارند و همچنین 23 نسخه خطی نیمه اول قرن دهم، تصحیح دیوان را انجام داده‌است. علاوه‌برآن مقابله و بررسی12 نسخه چاپی نیز ضمیمه است. همچنین نمایه (داشبورد) 71 نسخه خطی مذکور و 119 نسخه خطی قرنهای دهم، یازدهم و دوازدهم و 27 نسخه چاپی نیز در دو جلد جداگانه غزلیات و تعداد ابیات هرکدام از نسخه‌ها در جداول نشان داده شده است.(6)- بعلت محدودیت اندازه مقاله ذکر مطلع غزلها میسر نیست. اگر حافظ‌پژوهی به آنها نیاز داشت، می‌تواند به نگارنده مراجعه کند و یا منتظر کتاب در دست انتشار بماند. (البته بدون حمایت نهادی دولتی و یا مراکز وابسته، مطلق هزینه ها از حساب شخصی نگارنده انجام شده است .)(7)- شاملو، احمد- مقدمه‌ای بر حافظ شیراز- ص 15(8)- در اینجا به چند مورد بسنده می‌کنیم. برای مطالعه بیشتر می‌توان به انواع مقالات و شرحهای دیوان حافظ، از جمله کتاب فرهنگ شرح‌های حافظ اثر بهادر باقری مراجعه کرد.(9)-از اصل «عدم قطعیت» در موارد زیادی به غلط استفاده می‌شود. این اصل میگوید: اندازه‌گیری همزمان سرعت و مکان در حرکت ذره غیرممکن است، یکی(مکان یا سرعت) را میتوان اندازه گرفت و آن دیگری را می‌بایستی حدس زد. این مشکل خاصیت ذاتی ذره نیست بلکه از عدم امکان اندازه‌گیری ناشی میشود.منابع- نیکنام، مهرداد- کتاب‎‌شناسی حافظ- تهران- انتشارات علمی و فرهنگی- 1367- خانلری، پرویز- دیوان حافظ- تهران- انتشارات خوارزمی- 1359- حمیدیان، سعید- شرح شوق- نشر قطره، چاپ اول- 1390- اشمیتس، داینر- تمام آنچه از ادبیات نمی‌دانید- ترجمه مهشید میرمعزی- تهران- نشر ثالث- 1392- خرمشاهی، بهاءالدین، حافظ‌نامه- تهران- انتشارات علمی و فرهنگی- 1373-سعادت پرور،علی-جمال آفتاب(شرحی بر دیوان حافظ)-انتشارات احیاء-چاپ هفتم-1388-مطهری،مرتضی-عرفان حافظ-تهران-صدرا-چاپ 26-1387-جاسبی،عبدالله و بهاء الدین خرمشاهی-دانشنامه حافظ-نشر نخستان-1397 Roozbeh Roozbeh Mon, 07 Jun 2021 01:57:47 +0430 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D9%87-%D8%B4%D9%85%D8%A7%D8%B1%D9%87-%DB%B1%DB%B5-%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D9%87%D8%A7%D8%AA-%D8%A8%D8%B2%D8%B1%DA%AF-haigyleerlsc من در ابتدا چون این پانزدهمین خاطره و آخرین خاطره هم هست، باید از این ابتکار و از این همتی که به خرج داده اید تشکر کنم. به هرحال چیزهایی که ثبت می شود و تجربه هایی است که خالصانه گفته میشود و برای یک عده دیگری میتواند مفید واقع شود، و از این نظر که این فرصت را بوجود آوردید، روزبه جان ازشما سپاسگزاری می کنم. -: خواهش می کنم. در این آخرین خاطره ، یک چند نکته ای را که به نظرم برجسته میآمد انتخاب کردم. اسم این خاطره رو گذاشتم "اشتباهات بزرگ". فرق بین اشتباهات بزرگ و اشتباهات غیر بزرگ این است که اشتباهات بزرگ معمولا هلاک کننده است. نابود کننده و ویرانی آور است. مثلا در صنعت ساختمان، اشتباهات بزرگ مانند اشتباه در فونداسیون است که ساختمان شیک و زیباست ولی مثل برج پیزا کج میشود. یا مثال سیستم سازه ای، که همه مصالح را مصرف می کنید ولی ساختمان collapse می کند یا در سر بزنگاه –مانند زلزله و طوفان-میشکند و فرو میریزد. اینها پدیده ای هستند مانند بقیه پدیده ها، ولی مهلک هستند. چند نمونه از این اشتباهات بزرگ رو میخواستم اینجا خدمتتون عرض بکنم.دانش در انقیاد یک دوره ای بحث بود بر سر اینکه مدیر باید متخصص باشد یا نباشد. من به تجربه به این رسیدم که یک مدیر غیر متخصص هر چقدر فعال باشد و هر چقدر مشاورها و معاونتهای خوبی داشته باشد به یک نتیجه متوسط یا کمتر از متوسط میرسد. خوب ممکن است پرسیده شود چه کسی متخصص هست؟ فرض کنید در فیلد کارهای مهندسی، بعنوان مثال صنعت ساختمان، شما بیاید یک دانش آموخته رشته مترجمی زبان روسی یا روانشناسی را بگذارید. یا تو بیمارستان روانی یک مهندس مکانیک سیالات را بعنوان مدیر بگذارید. این یعنی غیر تخصصی عمل کردن. من معتقدم در رشته ساختمان یا کامپیوتر یا هر رشته دیگری یک آدمی باید در مسولیت باشد که حداقل از نظر مسایل مرتبط با آن حوزه ، دانش و ارتباط کلی را داشته باشد تا بتواند با تیمهای آن رشته بهتر کار بکند. آن حوزه را بفهمد و قادر به تجزیه و تحلیل ایده ها و پیش بینی نتایج در آن حوزه باشد. عده ای سیاست را مستثنی میکردند. اما در دوران معاصر علوم سیاسی هم یک رشته علمی است. این یه نکته ای از بحث من هست که مدیر اجرایی باید در یکی از آن رشته های آن گروه مورد فعالیت ، میبایستی متخصص باشد. مطلب بعدی، موضوع تعهد است که در ۴۰ سال گذشته در ایران خیلی درباره اش بحث شده. تو اروپا و آمریکای قرن بیستم ، کمتر به این شکل و با این ادبیات و با این همه ادعاها که بن مایه های جهان بینی داشته باشد مورد بحث قرار گرفته است. هیتلر و استالین و افراد مشابه از تعهد استفاده ابزاری کردند. در ایران در روزهای ابتدای انقلاب بحث اش زیاد بود ، مطرح بود که تعهد مهمتر از تخصص است. به نظر من این یک جمله ادبی است و یک شعار است. و یک جمله با معنای مدیریتی نیست. حالا تعهد چی هست؟ به نظر من تعهد یک موضوع و محتوایی با فهم فرهنگی هست. این آقای لوین بارسو و سازان اشنایدر کتابی نوشتند به اسم مدیریت در پهنه فرهنگها، در این کتاب استدلال می کنند که دنیا دارد کوچک و کوچکتر میشود. و ارتباط بین فرهنگها خیلی زیاد شده است. در این کتاب در تعریف فرهنگ بحثی وجود دارد . انسان شناسان وقتی میخواهند فرهنگ را معنی بکنند خیلی با هم اختلاف نظر دارند. ایشان به ۱۶۴ تعریف از فرهنگ اشاره می کند. برخی از این تعریف ها جامع هستند و قانون، مذهب و هنر را در بر می گیرد و برخی از تعاریف هم مختصر تر هستند و عرصه های محدودتری را در بر می گیرند. کتاب مدیریت در پهنه فرهنگها تعهد یه بحث فرهنگی است. و اصولا به حزب و قبیله و اینکه جزو این گروه یا آن گروه باشید، بستگی ندارد. چونکه اگر شما جزو حزبی باشید و به نفع آن حزب عمل بکنید، در عین حال ممکن است از نظر اخلاقی غیر متعهد باشید. چون فقط به حزبتان متعهدید و شاید به اخلاق و حرفه تعهدی نداشته باشید. این نکته ای هست که بسیار با اهمیت است . منظور ما از تعهد پایبندی به وظایف حزبی و قبیله ای و ملی گرایی نیست. در تعهد اخلاقی نکاتی هست که به انگیزه و تخصص ربط دارد. کسی که به عنوان یک مدیر دارد کار می کند، باید انسان و انسانیت را دوست داشته باشد، جریان حیات انسانی را دوست داشته باشد و در واقع در این مسیر بتواند کارهای موثر بکند. عاشق باشد. شعری دارد حافظ در این مورد: با مدعی نگویید اسرار عشق و مستی تا بیخبر بمیرد در درد خود پرستیعاشق شو ارنه روزی کار جهان سر آید ناخوانده نقش مقصود از کارگاه هستی تو این شعر ادعا در خودپرستی هست و با عشق منافات دارد. در عشق با انگیزه مواجه هستید و با دوست داشتن مواجه هستید. در غیر این صورت خیلی ها به استبداد کشیده میشوند .خودپرستان استبداد را باور دارند، یا برای قبیله خود به قیمت نابودی قبیله دیگری، بیشترین تلاش را می کنند. اینها خودخواهی خودشان را بر دیگران تحمیل می کنند. با تحمیل خودخواهی خودشان، نتایجی به دست میاورند که برای همه جامعه خوشایند نیست. اگر خواننده عزیز علاقه ای به موضوع داشته باشد میتواند به انواع بحثهای پل ریکور (۱۹۱۳-۲۰۰۵) مراجعه نماید. او میگفت: «هیچ امر خیالی وجود ندارد که ساختار پذیر نباشد». در موضوع تعهد یک مثالی بزنم، که دنیا چقدر جای سختی برای زندگی شده است. بی عدالتی ها برای همه دشواری های زیادی را به وجود آورده است. در سال ۲۰۱۵ آماری که منتشر شده، ۸۳.۳(هشتاد و سه درصد) درصد ثروت جهان نزد ۸.۴(هشت درصد) درصد از جمعیت جهان قرار دارد و ۳ درصد ثروت جهان نزد ۶۹ درصد از جمعیت جهان هست. یعنی بقیه ۹۷ درصد ثروت در اختیار اون ۳۱ درصد هست. خوب این تبعیض، نسبت ها را در دنیا خیلی سخت کرده است. بخشی از این بی عدالتی به علت مدیریت است. مدیریت اجرایی،‌ مدیرت کلان و استرتژیک. به هر حال جهان را چه کسانی دارند اداره می کنند؟ آدمها دارند اداره می کنند، می توانند با مالیات، توزیع ثروت را متعادل بکنند. می توانند اختلاف طبقاتی را کم بکنند، ضریب جینی رو به نفع مردم تغییر بدهند. همین مدیران هستند که باید بتوانند. در اینجا اگر به صورت تخصصی نگاه نشود و اگر به انگیزه ها اهمیت داده نشود، یک سری آدمهایی میشوند رهبر و مدیر(دو واژه مهم در دانش مدیریت) که اینها دماغشون رو هم نمی توانند بالا بکشند و آنگاه این جور آدمهای بی ربط چطور می خواهند جهان را، سازمان را، محله یا شهر را جای خوبی برای زندگی مهیا بکنند؟ خوب اینها مسائلی هستش که واقعا جزو درد دلهای پایه ای و اساسی هست. خاطره ای را که میخواهم تعریف بکنم ، پرسیده میشود: واقعا فرم مهمتر است یا محتوی؟ ،‌ادعا را باید کنار گذاشت و به نتیجه باید پرداخت. در حدود ۱۲ سال قبل، رییس عالیه سازمان سهامدار ما ، عوض شد. من هم مدیر عامل شرکتی بودم که رییس آن سازمان، سهامدار تاثیر گذاری بود. رییس جدید که فاقد تعهد بود. یک روز داشتم در مورد پروژه ها با ایشان صحبت می کردم، به من گفت: "شما اصلا آدم بازاری نیستی". صحبتهای دیگه ای شد و گذشت. من کمتر از یکسال از آن سازمان بیرون امدم. بعد از من پروژه هایی که توسط دوستان ایشان در شرکت ما تعریف شد، برنامه و کارهایشان از لحاظ سو استفاده های شخصی و خودخواهانه، انقدر شور شده بود که یکسال بعد، مدیر پس از من و دو سال بعد رییس جمهور، آقای رییس کل را در یک وضع بدی عزل کرد. من بخشی از این پروژه ها در آن دو سال را میگویم و به نام افراد کاری ندارم. یکی از این پروژه ها رو تعریف می کنم. چون بعد از سالها (11 سال) رییس هیات مدیره شرکتی شدم که با این پروژه ها سر کار داشت و من مجبور شدم در آنها دخالت کنم.ماموریت اینها در سال ۸۷ یه زمین میخرند، زمین را با جواز میخرند، به یه آقایی میگویند حاضرید با ما شریک بشوید و این پروژه رو بسازید؟ با ایشان توافق می کنند . اینها بهشون کلی پول میدهند. در اون زمان قرار بود کل پروژه با حدود چهار میلیارد تومان ساخته بشه، اینها یک میلیارد بهش پیش پرداخت میدهند که میشه ۲۵ درصد. همان روز اول به اون آقای شریک پرداخت شد. یک سال میگذرد و ایشان هیچ کاری نمی کنه. دوباره با هم صحبت می کنند. با هم در پی چاره میگردند: «هزینه ساخت که آورده اون شریک بوده، حالا که یکسال گذشته و شما به عنوان شریک کاری نکردید، خوب شما به عنوان پیمانکار با پول ما کار کنید». قرارداد اولیه مشارکت را لغو می کنند، قرارداد جدیدی می نویسند، در قرارداد جدید اون آقا میشه پیمانکار و اینها میشوند کارفرما. در اون پروژه، همان روز اول به او ده آپارتمان میدهند. با ارزش فروش اون آپارتمانها (که سه میلیارد و هفتصد میلیون تومان کارشناسی کردند) این پروژه را بسازد. و یک میلیارد هم نقد به او داده بودند. شریک هم آن ده آپارتمان رو میفروشد و این پروژه را هم نمیسازد. یک سال،‌ دو سال، سه سال و چهار سال میگذره و این پروژه را نمیسازد. اگر بخواهم دقیق بگویم، ۷-۸ سال میگذرد و بعد از این مدت مدیران عوض میشوند. مدیران جدید، آن شریک رو خلع ید می کنند و شریک دیگری می آورند که دو ساله این پروژه - که در مرحله پی کنی بود - را میسازد. در همین دوره جدید، در سال ۹۷ این پروژه تمام میشود که در اون موقع من رییس هیات مدیره شرکت بودم. این آقا، یک میلیارد تومانی که در سال ۸۷ گرفته،‌ و اون ده واحد آپارتمانی را که تحویل گرفته بود، هیچ چیزی را به شرکت برنمی گرداند. قضیه هنوز در کش و قوس قضایی هست و تا همین الان که داریم صحبت می کنیم هنوز هم این پولها را تادیه و چیزی را مسترد نکرده است. شما ارزش پولی چهار میلیارد و هفتصد میلیون تومن در سال ۸۷ را با الان مقایسه بکنید، و عدم نفع پروژه را نیز لحاظ بکنید، خیلی ضرر و زیان ایجاد می کنه. خیلی از سهامدار ها دولتی هستند و سهامدار دولت هم مردم هستند. شاید منظور آن آقای رییس کل از «بازاری» همین بوده باشد. یک شرکت سرمایه گذاری و دو شرکت ساختمانی بودند که مدیرانش منصوب آن آقای رییس کل بودند. با همین روال مشابه یک پروژه اداری تجاری (۸۰ هزار متر مربع که در این زمان- خرداد ۹۸ - در مرحله سفت کاری متوقف است) در منطقه ۲۲ . یک پروژه تجاری (۶۰ هزار متر مربع در خیابان آذری که در مرحله گود برداری رها شده است) و یک پروژه تجاری (۱۳،۵۰۰ متر مربع در خیابان جمهوری تهران، که در مرحله سفت کاری متوقف است) و ... تعریف میکنند که بیان همه آنها حوصله خواننده را خرابتر میکند. تا این زمان همه یا در مرحله گود برداری رها هستند یا در مرحله سفت کاری متوقف مانده اند. صدمات اینطوری خیلی ناراحت کننده است. خواننده محترم بفرماید که رابطه تخصص و تعهد در معادله دزد با چراغ چگونه است؟ نکته هایی در این موارد عرض کنم که حاصل بررسی های شخصی من است. باید عرض کنم، ظاهر قراردادها تقریبا مرتب است. مفاد قراردادها مرتب و محکمه پسند هستند. ولی محتوی و کیفیت اش طوری هست انگار که اراده و قصد قبلی وجود دارد تا بازی بشود و کاری انجام نشود. یک مثال عرض کنم در قرادادها ضمانت اجرایی حداقلی وجود ندارد. ما در دانش حقوق یک نکته ای داریم. گفته میشود یک اتفاق سهوی و عمدی چه فرقی دارند؟ برای هر اتفاق و عمل یک عنصر مادی و یک عنصر معنوی (ارادی) تعریف می کنند. اگر یک اتفاق عنصر فیزیکی و مادی اش را داشته باشد، ولی عنصر ذهنی و قصد را نداشته باشه، به آن اتفاق یک عمل سهوی قلمداد میشود. یعنی حواسشان نبوده یا سهوا کاری را انجام دادند. اما اگر هم عنصر ذهنی و هم عنصر مادی در اتفاق وجود داشته باشد. آن عمل میشود عمدی. وقتی ظاهر قرارداد را نگاه می کنم و می بینم در موارد معمولی اینقدر مرتب است ولی در ضمانت های اجرایی بیجان است. مثلا خسارتها در موارد عمده دیده نشده و در موارد معدودی از تورم کمتر است. به نظرم میاید که شاید اینها با قصد قبلی این کار ها را کردند و یا می کنند. -: شما گفتید مفاد قرارداد خوب بود و محکمه پسند هم بود. خوب مشکلش چی بود؟ ضمانت اجرایی لازم پیش بینی نشده بود. در کل قرارداد، قیافه اش درست بود (طرفین،موضوع،...) ولی در باطنش به نفع طرف مقابل تمام میشده است. ظاهر قرارداد را طوری می نویسند که وقتی یک شخص ثالث می خواند، میگوید این قرارداد مرتب است. عناصر ساختاری و شکلی قرارداد را دارد. مثلا حسابرسها می بینند، میگویند این مرتب هست و ظاهرش قابل قبول است. همه اعضایش وجود دارد. ولی وقتی به اجرا میرسد، انگار دو طرف با هم همدست هستند. مثلا تو همین خاطره، بعد از یکسال، قرارداد رو عوض کردند و متمم نوشتند و قراداد قبلی را «کان لم یکن» کردند. یعنی انگار که «هیچوقت نبوده است». پس عوارض و زیانهای قرارداد قبلی چی شد؟ تازه در قرارداد جدید ده آپارتمان هم دادند. در موارد دیگر بدتر از این هم دیده میشود. -: به نظر میاد که دستشان توی یه کاسه بوده پس؟من قضاوت نمی کنم و قضاوت را به خواننده واگذار می کنم. به نظرم در خیلی جاها، ما در ایران اصلا به دشمن نیاز نداریم. بعضی از این مدیران خودی (نه متخصص ،ولی متعهد!!) و ظاهر الصلاح کافی هستند برای از بین بردن ایمان و امید. از بین بردن ثروتهای اجتماعی و به هم ریختن مناسبات اجتماعی، برای تخطئه کردن اعتماد مردم. بدیهی است که ما هیچ کدوم فرشته نیستیم و منم خودم رو فرشته نمی بینم. فقط تو این روند با اینها همکاری نکردم،‌ فقط همین. اما در اعمال سهوی، در اتفاقاتی که اراده و عمد دیده میشود با شیطان و دزد با چراغ مواجه هستیم. زمین 147 هکتاری خاطره دیگری که پارسال باهاش مواجه شدم، به عنوان رییس هیات مدیره بهمراه مدیر عامل و یکی از اعضای هیات مدیره شرکت رفتیم به یکی از شهرهای شرق مازندران. در هشت سال قبل، همین شرکت میرود در یک پروژه ای سی درصد پروژه را شریک میشود. سه چهارم سهم خودش را هم نقدی پرداخت می کند. حالا اون پروژه چطوری بود. یکی از افراد بسیار صاحب-نام اون استان، پسرش یا برادر زاده اش بود، ما هر چقدر پرسیدیم جواب نگرفتیم. این آقازاده از منابع طبیعی ۱۹۷ هکتار زمین میگیرد، که ۵۰ هکتار رو برای خودش نگه میدارد و ۱۴۷ هکتار مجاور را با این شرکت ما شریک میشود. با پولی که از شرکت میگیرد، خاکریزی ناقص و مختصری انجام میدهد و فنس کشی می کند. بعد از ۸ سال غیر از این هیچ اتفاقی نیافتاد. از همان ابتدا جواز هم گرفتند و این همه لطف به آقازاده خیلی برای من عجیب بود. با تعهداتی که این جواز را بسازند ولی هیچ کاری نکردند. از این آقازاده که به جلسه آمده بود، پرسیدم که «چرا شما کاری نمی کنید و این ثروت متعلق به مردم رو شخصی و علاف نگه میدارید، وقتی پول گرفتید باید آبادانی را ایجاد کنید». گفت «من پارسال سکته کردم». پیش خودم گفتم «خوب پارسال سکته کردی، ۸ سال قبل که سکته نکرده بودی». احساس کردم که اگر این پروژه دست من بود دو ساله یا سه ساله به نتیجه میرسیدیم. خیلی از دوستان دیگه هم همینطور. ایشان دوباره از ما درخواست پول داشت، ما سه نفر ازاعضای هیات مدیره اونجا بودیم ، هر چقدر هم که تعارف کرد نهار پیشش نرفتیم، خودمان سر راه برگشت رفتیم چیزی خوردیم، در راه هم به همکارانم عرض گردم: پیشنهاد من این است که یک ریال هم به این آقا پول ندهیم و در این از این پروژه خارج بشویم. از راست:مدیرعامل-رییس هیات مدیره-عضو هیات مدیره -: یعنی اون سی درصد رو هم که ضرر کردید ولی دیگه هزینه ای نکنید.-بله ،با این آقازاده میشه گردو بازی کرد، پیش بردن پروژه یک شوخی است. حالا سهم شرکت را یا بفروشیم یا به کسی واگذار بکنیم (اگرچه خریداری ندارد و احتمالا فقط حرف فروش است) . این پروژه ها وقتی در این وضعیت هستند هیچ وقت به سر و سامان نمیرسند. حالا سوال من این است که در آن شهر و آن استان و استانداری چطوری توانستند جواز و انواع پروانه ها را بگیرند؟ قطعا با نفوذ بزرگترهایشان که حالا پدرشان است یا عمویشان یا هر کی که هست. -: چرا فکر می کنید که نباید جواز میدادند؟من فکر می کنم که اگر یکی دیگر بود، کارمندهای صدور جواز کلی میخ و مانع و تضمین و مساله جلویشان میگذاشتند ولی برای اینها هیچ محدودیت و شرطی نگذاشتند. تازه سازمانهای مربوطه و این جور چیزها، مانعی برایشان نگذاشتند. ایشان همین الان بگوید من این پروژه رو ادامه نمیدهم. چه اتفاقی می افتد؟ کاغذ جواز را برمیگرداند، زمین هم که جزو منابع دولتی است. آن کس(بفرض شرکت ما) که بخواهد بفروشد باید با دولت حل و فصل بکنه و قضیه گره در گره است. ان آقازاده میتواند خودش را کنار بکشد بدون هیچ ضرری. ده سال وقت را تلف کرده، از پول دیگران هم، کمی اونجا هزینه کرده، خوب اون تعهدش کجاست؟ تخصصش کجاست؟ جالبه در هیچ کدوم از رشته های عمران درس نخوانده بود. اصلا فنی نبود. -: یه سوالی که داشتم، چون رویکرد من هم به این خاطره ها این بوده که یه چیزی یاد بگیرم که بعدا بتونم استفاده بکنم، حالا شما فکر می کنید در مواجهه با این حالتها، مثلا قراردادهایی که به صورت برد - باخت نوشته شده، یا حالا انگیزه پنهانی در نوشتن قرارداد بوده که اصلا کار انجام نشده، به نظر شما آدم باید چی کار بکنه؟فکر می کنم انگیزه و همت هر دو باید وجود داشته باشه. تخصص و تعهد هر دو باید وجود داشته باشه. یک امر فرهنگی است ، باور و رویکرد و تربیت لازم دارد. به هر حال، همین آدمهایی که ظاهر قراردادهایشان اینقدر مرتب بود، سند معاملات خراب در میامد. (من این همه سال این همه سند امضا کردم، هیچ سندی غلط در نیومد). خوب من هم همه سند ها رو امضا نمی کردم. بعضی ها را قبول نداشتم و امضا نمی کردم. خوب اینها در انگیزه قابل بحث هستند و هم در همت عملی. ریشه فرهنگی دارد. ایران بخشی از خاور میانه است و گرچه ما با اروپایی ها در گذشته های خیلی دور شبیه به هم بودیم ولی در چند قرن اخیر یک دفعه این همه فاصله پیدا کردیم. در اروپا، یک مدیر میانی، به این راحتی نمی تواند این غلطهایی که مدیران در ایران انجام میدهند را انجام بدهد. واقعا نمی توانند. اگر اشتباه می کنم شما که در یک کشور پیشرفته زندگی می کنید عرض مرا اصلاح بفرمایید. -: خوب تو آمریکا سهامدارها نمیگذارند. سهامدارها به شرکت ها فشار میارن، یا سهامهاشان را میفروشند. باعث میشه که مدیرها نتوانند این کارها را بکنند. چون شفافیت هم هست، و همه می بینند. به هر حال متعادل سازی میشود. فرقی نمی کنه یا با نظارت دولت یا با دخالت موثر ذی نفعان، باید بشود متعادلسازی کرد و عمل به پیشرفت داشت. در انگلستان ما یک برگ قانون نوشته نداریم ولی در ایران ما کلی قانون نوشته داریم. به شوخی می گویند که کاغذ قوانین شهرداری ها در ایران سه و نیم کیلوگرم است. قانون را به شوخی با وزن بیان می کنند. این خیلی نا امید کننده و دردناک است. این ها باید درست بشود وگرنه این سرزمین برای زندگی ، خیلی خیلی دشوار خواهد بود. کاسه درون قله دماوند( ایستاده از راست نفر سوم)از این دو موضوع میشه بحث رو جمع کرد. من فکر می کنم ما با یک بخش خصوصی و یه بخش دولتی مواجه هستیم. در حال حاضر هیچ کدوم شخصیت و انگیزه خدمت کردن (بخوانیم درست و منطقی کارکردن) را ندارند. همین الان اکثر شرکتهای پیمانکاری در بخش خصوصی در بده بستانهای مسله دار با برخی از افراد دولتی هستند. ناظر را با رشوه میخرند، آن یکی را میخرند. اونجا پول خرج می کنند. بخش دولتی هم نه به طور عام، ولی افرادش وقتی با هم صحبت می کنن میگویند خوب اونجایی؟ زیر میزی هات چطوره؟ درآمدت خوبه؟ تو فلان سازمانی، اونجا که خیلی خوبه با این سرکار داری با اون سرکار داری و از این حرفها. افکار صدیق عمومی نه در بخش خصوصی اعتبار داره نه در بخش عمومی. شاید به همین دلیل بود ، تجربه ای که در پروژه هایی که برونسپاری میشد داشتم همیشه میافتاد توی لوپ دعوا و بند و بست و این جور حرفها. پروژه هایی هم که به صورت امانی ساخته میشد میافتد به دست کارمندهایی که الکی پول خرج می کنند و اصلا براشون مهم نیست چی لازم است و چی لازم نیست. این روش نیمه برونسپاری که درموردش یه مقاله هم نوشته بودم را همینطوری کشف کرده بودم. اومده بودم پروژه ها را ریز کرده بودم، مثلا یه پروژه رو به بیست قسمت تقسیم کردم و به بیست گروه واگذار کرده بودم. هر کدوم این ها مشکل پیدا می کرد، من با یک بیستم مشکل مواجه بودم. چون مشکل کوچیکتر بود، راحت تر می شد حلش کرد. اگر مشکل به اندازه بیست پروژه ضخیم بود، خوب من نمی تونستم حلش بکنم. اینها نکته هایی هستند که افرادی که در بخش دولتی هستند باید از کاسب کاری و این جور چیزها فاصله بگیرند. دز یک جایی دولت سوبسید میدهد، دز یک جاهایی عوارض غیر عادی می گیرد، خیلی از کارمند ها انگیزه خدمتشون خیلی قوی نیست و به همین دلیل یه مقداری به اون وظیفه اشون و به دین و به میهنشون، به آدمهاشون و حتی به نظرم به نسل بعد از خودشون چندان خدمتی نمی کنند. این نکته ای بود که می خواستم به عنوان آخرین خاطره خدمتتون عرض بکنم. من از شما سپاسگزارم، تهیه کردن و پیاده کردن اینها کار راحتی نیست، تشکر می کنم. ایشالله این حرفهایی که من زدم همه از درون خودم بوده، من هم از رندی و ریا که خیلی ها در امروز روز ایران دارند، خالی باشم. Roozbeh Roozbeh Tue, 11 Jun 2019 09:57:32 +0430 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%DB%B1%DB%B4-%D9%85%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D8%B9%D9%85%D9%84-%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AA-vhlijnymy1gv سلام. مصاحبه شماره ۱۴ هست. ماستمالی یا مسئولیت. هر دو با میم شروع میشه. (میم ماستمالی ، میم مسولیت)مساله اینه که یک نقطه ضعف مثل یک گلوله برف عمل می کنه و هر چی میگذره بزرگتر میشه و مشکلاتی در پی دارد که رفته رفته زیاد میشود. مشکلات وقتی مهم میشه که همه اعضای گروه های اجتماعی ، کارهاشان را درست انجام نمیدهند. ممکن است از روی سهو باشد یا شاید در جاهایی از روی عمد باشد. گاهی مهندس کارش را دست انجام نمیدهد، گاهی پزشک کارش را درست انجام نمیدهد، گاهی وزیر یا وکیل کارشان رو درست انجام نمیدهند. اینها همه یواش یواش نقطه ضعفهایی هستند که مشکلات سازمانها و جامعه را بیشتر می کنند. در صورتیکه انسانها، مدیران و متخصصین، به خصوص مدیران، تحصیل کرده ها، همه از جمله مهندسین باید تلاش بکنند که بهترین باشند. در این زمینه یک مثالی داریم در سد سازی به اسم پدیده پایپینگ. این پدیده را به مکر روباه ترجمه می کنند. معنی اش این است که از پشت سد یه قطره آب از جسم سد عبور می کند و به پایین دست سد میرسد ، یه قطره دیگر را هم به دنبال خودش میاورد، یک میشود دو و دو قطره میشود سه قطره . و رفته رفته همان یک قطره آبی که اجازه پیدا کرده از سد عبور بکند میشود یه سوراخ بزرگ و رفته رفته سد رو میشکند.پدیده پایپینگ در سد نقطه ضعف آدمها هم همینطور است. نقطه ضعف شخصی یه بحث و نقطه ضعف فرد در ارتباط با اجتماع بحث مهمتری هست. من چند نکاتی را خواستم در این زمینه بگویم. ما در حدود ۳۰ سال قبل، یک پروژه ای داشتیم در تبریز، که پروژه اداری بود. نقشه برداری که از طرف ثبت کار نقشه برداری را انجام داده بود متاسفانه اشتباه مهمی داشت. از روی همان نقشه برداری، نقشه های اخذ پروانه شهرداری و ساخت تهیه کردند. نقشه معماری را تهیه کردند،‌ از روی آن ، محاسبات و نقشه های سازه تهیه شد و بعد از آن نقشه های برق و تاسیسات انجام شد و مهندسی مشاور کارش تمام شد. پروژه پروانه ساختمانی اش را گرفت و رفت برای اجرا. زمین دو بر بود. ضلع شمالی و شرقی زمین خیابان بود. ابتدای اجرا،‌ دیده شد که ضلع شمالی و شرقی که زاویه اش در نقشه ۹۰ درجه بود در عمل ۹۸ درجه از آب در آمد. نمی توانستند نقشه را پیاده بکنند. مشکل را گزارش کردند به مهندس مشاور که شما این طرح را عوض بکنید. آرشیتکت مهندس مشاور هم طرح را عوض نکرد. در ان زمان، انها مجبور شدند همون نقشه را اجرا بکنند. الان تو تبریز اون ساختمان ساخته شده، و جالب است که ساختمان در یک سمت خیابان-ضلع شرقی- کج شده است. و بسیار زشت شده است. -: چرا وقتی از مهندسی مشاور خواستند، طرح را عوض نکرد؟از روی تنبلی و درگیریهای سازمانی زیر بار نرفتند. می گفت که مشکل ثبت هستش. رفته بودن ثبت هم توجیه میکرد، ثبت میگفت این نقشه چون که خیابون اصلی و فرعی را با هم دارد و در کنار زمینهای دیگه قرار گرفته و دیوارش میتواند با دیوار همسایه ها یک راستا نشود. این یک عیب مهندسی بدی را برای ساختمان ایجاد کرد. بعد از ۲۵ سال وقتی رفته بودم تبریز و همینطوری رفتم یک نگاهی به ساختمان بیندازم، دیدم جلوی ساختمان ، یک تو رفتگی دارد که یک مثلثی شده به قاعده حدود یک و نیم متر و دو ضلع دیگه که هر کدوم به اندازه بیش از ۳۰ متر است که آنرا فضای سبز کرده بودند. یک مثالی هست که به سهل انگاری آدمها بر میگردد، وقتی که آدمها درگیر میشوند با مسائل، سازمانها را نیز با هم درگیر می کنند و خلاصه ان روابط را به نفع ملت و مردم حل نمی کنند. مجری ها عملیاتی هم مستاصل میشوند و همان طرح و نقشه پر مشکل را اجرا می کنند. -: چه مشکل مهندسی ایجاد میشد اگر زاویه کنج ان دیوار ها ۹۰ درجه نمیشد؟ستونها را باید با یک جابجایی قرار میدادند. و وقتی فاصله های ستونها بیشتر میشد تیر ها بین دو ستون دیگه جوابگو نبود. مثلا یه جایی که دهنه اش ۵ متر بود یک دفعه میشه ۶.۵ متر. یا تیری که دهنه اش ۶ متر بود میشد ۷ متر. اینها همه باید تجدید محاسبه میشد. توی معماری هم اتاقها قناس و بد قواره میشد .یا در پلان زاویه های قائم در نمی اومد. که در ساختمانهای اداری اصلا مهم نیست و در بقیه هم قابل حل است. -: ولی پروژه با همین مشکلات ساخته شد؟بله ساخته شد. من هم در اون موقع در حدی از تصمیم گیری نبودم که بتوانم آن را اصلاح کنم. فقط مطلع بودم. اگر در موقع مدیر عاملی من بود از یک گروه مشاور دیگه میخواستم محاسبات را دوباره انجام بدهند. بیست سال بعد در ساختمان آزادی تهران این کار-تجدید محاسبه- را کردم، یک گروه مهندس محاسب جدید گرفتم. البته جلساتی گذاشتیم و هر دو گروه را دعوت کردیم و وقتی که صحبتها به اندازه کافی انجام شد هر چقدر هم گروه مهندس محاسب اولی اعتراض کرد، هیچ اهمیتی ندادم. نقشه ها خیلی بهتر هم شد. در ساختمان آزادی، گروه اول طراح کل مساحت طبقه را در یک دیافراگم دیده بود، گروه جدید آمده بود یک طبقه را نصف کرد و از نظر سازه ای شبیه دو ساختمان میشد. دو تا دیافراگم شده بود و این کمک کرد که سازه بهتر بشود. ولی خوب ۳۰ سال قبل در پروژه تبریز من تازه کار بودم و نفوذی نداشتم که بتوانم سیستم را عوض کنم. یک مورد دیگری را که در همین زمینه میخواهم بگویم، این است که واقعا اگر آدم ضعف را شناسایی بکند و خوب-سازنده- برخورد بکند، همان رویکرد میتواند راز موفقیتش باشد. ۹ سال قبل تو همان شهر تبریز ما یک پروژه تجاری- اداری بزرگی داشتیم. نقشه ها را آورده بودند برای بررسی. آن موقع به عنوان مدیر عامل شرکت حضور داشتم. نقشه های معماری را دوستان بررسی کرده بودند. نقشه های سازه را هم بررسی کرده بودند. پروژه تبریز -۱چون رشته من بود . نقشه ها را با جزییات ورق زدم و دیدم که پی گسترده (Matt Foundation) گذاشته و زیر همه ستونها یک یا دو یا سه شمع گذاشته اند. رفتم تو فکر که «ساختمان ۱۰-۱۵ طبقه در تبریز که شمع نمی خواد». از مهندس محاسب پرسیدم: «شما پارامترهای خاک مانند مقاومت (q) و موی (U) خاک را چند گرفتید؟ این گونه اطلاعات را آزمایشکاه مکانیک خاک در ابتدای پروژه بررسی و ارائه میدهد. آقای مهندس طراح رفت تو فکر و گفت: «موی خاک؟! اگر اجازه بدهید من نقشه ها را ببرم دوباره رویش مطالعه کنم. من محاسبه را انجام ندادم. همکاران من انجام دادند. ». گفتم: «باشه ببر» . پروژه تبریز - در حال ساختنقشه ها را برداشتند و بردند و مطالعه و بررسی مجدد کردند و دو سه هفته بعد دوباره اومدند. مهندسین مشاور اهل تبریز بود. از تبریز میامدند تهران. نقشه را نگاه کردم و با همان حدس و انتظاری که داشتم ، دیدم همه شمعهای زیر پی حذف شده. شالوده گسترده (Mat Foundation) :نوعي شالوده است كه بار چندين ستون با فواصل نامنظم يا چندين رديف ستون موازي را حمل مي نمايد و در زير بخشي از ساختمان و يا كل آن قرار مي گيرد پرسیدم «چی شد؟». گفتند: «مقاومت مجاز و موی خاک اشتباه شده . آنها را بر اساس داده های آزمایشگاه چک کردیم و گرفتیم۴ و ۰.۴ و دیدیم که به شمع نیازی نیست». لبخندی زدم و گفتم «آفرین». هیچ کلمه و یا رفتاری که جنبه سرزنش داشته باشه را نداشتم. گفتم «از اینکه این شهامت را داشتید که با نقطه ضعف قضیه برخورد علمی بکنید، تحسین بسیار دارد، باریکلا. من هم نمی دانستم که شمع می خواهد یا نه، فقط می خواستم توجیه باشم که این مساله بر اساس چه قاعده ای به دست آمده است». همینطوری سر انگشتی حس مهندسی غیر عادی داشتم. خوب این یک تجربه خوبی بود که رفت و اصلاح شد. در ایران هم ماستمالیها فراوانند و هم حاجی یک کلام ها. برخورد منطقی یک توانایی است. آفرین به آن همکار مهندس تبریزی. پروژه تبریز - ۲ در مسئله دیگر برخوردهایی داشتم که متاسفانه بعضی هایش به ما بر نمی گردد ولی در جامعه هست. در حدود ۳۲ سال قبل در تنکابن یه پروژه ای داشتیم، سایت انبار قند شکر تنکابن بود. اگر کسی برود تنکابن می تواند آنجا را پیدا بکند. پروژه دارای یک انبار مرکزی بود، یک ساختمان اداری،‌ و ساختمانهای جنبی مسکونی و نگهبانی هم داشت. این پروژه با بدبختی و سختیهای زیادی اجرا شد و من هم مهندس ناظر آن پروژه بودم . ان موقع اوائل کارم بود. همیشه در مبحث آب دریا، دغدغه هایی وجود داشت. یادم میاد در کتاب خواجه تاجدار اثر گور ، نویسنده فرانسوی، نوشته در زمان آغا محمد خان قاجار آب دریای خزر پیشروی کرده و احتمالا دوره ای این اتفاق میافتد. این پروژه در عمق ۹۰ درصد در حریم دریا ساخته میشد. این موضوع عدم پایبندی به حریم رودخانه و حریم دریا در آنموقع برایم سوال بزرگی بود. در این پروژه ساختمان مسکونی را چونکه خیلی نزدیک آب بود، با مکاتباتی که داشتیم حذف کردیم. بقیه ساختمانها و بویژه انبار ساخته شد و من هم نظارت میکردم. ۱۰ سال قبل که از محل داشتم رد میشدم ایستادم که به پروژه یک نگاهی بکنم، با شگفتی و تاسف دیدم که هیچ کدام از ساختمان ها نیست !!! کان لم یکن. انگار هیچگاه نبوده است. فقط ساختمان نگهبانی و بخشی از دیوار با وضع دلخراشی وجود داشت. نگهبانی و دیدار محوطه تزدیک به خیابان چالوس - تنکابن، به صورت پوسیده و خرابه هنوز وجود داشته است . خیلی تو فکر رفتم، چطور شده؟ ما به دشمن نیاز نداریم، خودمان جایش را پر میکنیم. هیچ بررسی دقیقی ظاهرا انجام نشده؟ پروژه از محل بودجه عمرانی ساخته شده بود. انبار و لب دریا؟؟!!. پروژه ویران شده سازمان قند و شکرتنکابن سه روز قبل هم که در بابلسر بودم،‌اونجا هم چیزهای مشابه دیدم. در رودخانه بابلسر، کلی تاسیسات ساخته شده است، اتاقهای فروش قایق و سالنهای رستوران ، ساختمانهایی مانند سرای مهر که بازنشسته ها در آنجا ضیافت و دور همی و نشست دارند. اتاقک و انواع اتاقکهای پذیرایی توریست. دو روز قبل شنیدم که صحبت بود این ساختمانها همه در مسیر سیل قرار دارد و باید همه را خراب کنند. در صورتی که قدیمها در استاندارد ها خوانده بودم که توی مسیل (مسیر سیل) و حریم رودخانه نباید ساختمان ساخته بشود. نمی دانم این ماستمالی ها چرا تو جامعه ما اینقدر رواج پیدا کرده. نمونه دیگری که از تهران می توانم بگویم، در حدود ۱۳ سال قبل، توی هیات مدیره ما یکی از اعضا به خاطر روابطی که با شهرداری داشت مطرح کرد، که بیایم در دره فرحزادی تهران پروژه تعریف کنیم و در دو طرفش انواع ساختمان و فروشگاه بسازیم. در مسیل یه کانال سرپوشیده بگذاریم که آب فقط بتواند از توی کانال رد بشود. ایشان هر چقدر که اصرار کردند، گفتیم با همکارها صحبت کردیم و این کار عملی نیست. من هم این جور کارها را نمی پسندم. حریم مسیر رودخانه رو نمیشود ساختمان سازی کرد و ما- بعنوان مدیرعامل شرکت- خودمون را کنار کشیدیم. الحمد الله انها هم نتوانستند یارگیری کنند و کسی نتوانست توی دره فرحزادی چیزی بسازد. الان خوشبختانه وقتی از بزرگراه نیایش رد میشویم و نگاه می کنیم چیزی هنوز ساخته نشده است. ‏ولی در جاهایی از تهران اینکار را کردند. این نکات نشان میدهد که منشاء این بی مسئولیتی ها در نظم و نظامی نهفته است که در هر حال باید پاسخگو باشد. همه مردم که خبر ندارند. یه مورد دیگه که میخواهم بگویم اتفاق افتاده در جزیره کیش هست. ۱۵ سال قبل تا ۱۰ سال قبل، ما ۵ پروژه در کیش طراحی و اجرا کردیم. در هر ۵ پروژه، با شهرسازی کیش، با سازمان عمران کیش خیلی رفت و آمد کردیم و هر کاری کردیم اجازه ساخت یک ساختمان ۵ طبقه را به ما ندادند. پروژه ها در قسمت زون اداری هست. که نزدیک بازار مریم قرار دارد. خلاصه ما فقط برای سه طبقه مجوز گرفتیم و همه آن ساختمانها سه طبقه ساخته شدند. دو سال قبل ، سمیناری داشتیم در کیش. من شب رفتم به ساختمانهایی که طراحی و اجرا کردیم یک سری بزنم. وقتی رفتم انجا با تعجب دیدم که ۵ تا پروژه کوتوله سه طبقه وجود دارد و آنها هم برای ما هست! در اطرافش بیش از ۱۰ ساختمان ساخته اند که همه آنها بالای ۷-۸ طبقه ارتفاع دارند. یکی از اون ساختمانهای کوتوله ما، اتفاقا جایزه معماری هم برده است و خیلی زیباست. اما چه افسوس. تو عقل و احساسم خیلی شاکی شده بودم که چرا اینقدر بی برنامگی وجود دارد. دولت خودش دلیل مشکلات است. برنامه های ۵ ساله، ۱۰ ساله، ۲۰ ساله و ۵۰ ساله مطرح نیست. پروژه کیش - ۱ -: چه سالی شما درخواست مجوز کرده بوین؟یکی از اونها سال ۷۴ یعنی ۱۵ سال پیش، بقیه اش، ۷۹ بود که میشود ۱۰ سال قبل. مسولین چند سال بعد امدند مجوزهای ۱۰-۱۲ هم طبقه دادند. در صورتی که برنامه های این جوری ، همه شهر را زشت و بد قواره می کند. خوشبختانه در زون مسکونی کیش یک کمی بهتر عمل شده است. ولی آنجا هم دارد خراب میشود. منشا اینها بی مسئولیتهایی هست و باید پاسخگو باشند. احساس مسئولیت باید در درون سیستم و فرد باشه. مسولیت باید ساختاری و سیستمی باشد. ما باید بتوانیم چه به صورت فردی، چه به صورت سازمانی، چه اجتماعی، نیمه غلط فکر و عادتهای غلط خودمان را از جلوی مسیرمان برداریم . باید اینقدر اعتماد به نفسمان زیاد باشد که فاصله بین حال و آینده را با احساس مسئولیت هموار کنیم. و اگر نه این پروژه ها ممکن است مساله دار باشند. پروژه کیش - ۲پروژه کیش - ۳پروژه کیش - ۴جایزه معماری - پروژه بیمه امید کیشپروژه بیمه امید کیش که جایزه معماری برده استهمین آقایان ، حدود ۱۴ سال قبل در هیات مدیره ما ازم درخواست که ما برویم توی عجمان- یکی از شیخ نشینهای امارات متحده عربی- ۵ میلیارد تا ۱۰ میلیارد تومان واحد آپارتمانی پیش خرید کنیم. کجا، در عجمان امارات. من این درخواست را به عنوان مدیر عامل اجرا نکردم. تبعییت نکردم. تحت فشارهایی هم قرار گرفته بودم. گفتم من ترجیح میدهم پول کشور را در همین سرزمین خرج کنیم. در همین خاک خودمان و با نیروی خودمان کار کنیم. البته این حرف به طور نسبی درسته، الان بحثها جهانی شده. ولی منافع ملی ما فقط یک حامی دارد و آن هم ایرانی ها هستند. ولی اگر ما آنجا-عجمان- آپارتمان میخریدیم چی میشد؟ جالبه آنهایی که تو عجمان خرید کردند، ۳-۴ سال بعد از آن تاریخ، امارات به بحران ساختمانی خورد و همه انها نیز ضرر کردند. البته شاید تصادفا اینطوری شد. ولی من حاضر نشدم این کار رو بکنم. طبق قاعده مدیر عامل سعی می کند با هیات مدیره درگیر نشود،‌ ولی در اون بحثها من با آنها درگیر شده بودم. گفتم اینها رو انجام نمیدم و بناچار از آن شرکت رفتم. هیات مدیره شرکت خدمات مهندسی مشاور ایرانخلاصه این خاطره ها در این مورد این پیام را دارد که در کار فنی باید به وجدان کاری متعهد باشیم و با احساس مسئولیت پروژه ها رو پیش ببریم. نگذاریم ماستمالی صورت بگیره. ممکنه دلایلی قابل تعمق وجود داشته باشه. اگر مسولیت پذیری وجود داشته باشد، آدم سعی می کنه اصلاح بکند، شمع روشن کند و مسائل را با روشن بینی هماهنگ کند و پیش ببرد. -: اینطوری به نظرم میاد که احساس مسئولیت بعضی وقتها در حد کارشناسی هستش بعضی وقتها در حد مدیریتی هستش. احساس می کنم که این در دو طرف قضیه هست. درسته؟بله، دقیقا همینطوره. البته در اون داستان خوب اون آقای مهندس در برخورد با مدیر عامل نمی توانست سمبل بکند. خودش شاید واقعا حواسش نبوده باشد، ولی موظف بود کار زیر دستانش را کنترل نماید. بالاخره متوجه شد این داستان یه جایش میلنگد و رفت اصلاح کرد. ژان پل سارتر میگفت: «باور نداشتن به مسولیت و نپذیرفتن آن، انسان را بی هویت میسازد». "Man is condemned to be free; because once thrown into the world, he is responsible for everything he does." ولی احساس مسئولیت از نگهبان تا کارشناس و تا مدیران، به نظرم هر چی سمتها بالاتر میرود احساس مسئولیت باید بیشتر بشود. رییس جمهور، وزیر و وکیل باید احساس مسئولیتهای کاملی داشته باشند. Roozbeh Roozbeh Sun, 26 May 2019 21:00:13 +0430 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%B3%D8%B1%D8%AE-%D9%88-%D8%A2%D8%A8%DB%8C-gheomus3rnmg -: سلام. رسیدیم به خاطره شماره سیزدهمسلام آقا روزبه عزیز. بله شماره سیزدهم است. عرضم به حضور شما، یه مطلبی که به عنوان یک عیب در مدیران ایران فراوان دیده میشه، این است که مدیران بعضی وقتها نقش «مامور پرزنت» را دارند. همیشه دارند به این گزارش میدهند، یا به آن گزارش میدهند یا به خودشان گزارش میدهند. خوب این کافی نیست. گزارش دادن سر جای خودش لازمه، مدیر باید شفاف و به همه ذینفعان پاسخگو باشد. ولی کار مدیریت که فقط گزارش دادن نیست. به هر حال همیشه در کارها موانعی وجود دارد، و در آن مواقع و موانع باید فکرهایی کرد، و مدیر باید پاسخ چه باید کردهایی را به دست بیاورد. یکسری موانعی وجود دارد که ساختاری هستند و داستانش متفاوت است. موانع دیگری وجود دارند که در اینجا مورد نظر ماست، موانع ذهنی است. یعنی خود فرد ذهنش کار نمی کند یا اشکال دارد و باید بتواند آنها را حل کنه. می گویند که آدمها رو میشه به چهار دسته تقسیم کرد:۱- یه سری آدمها دگم هستند یعنی سر جاشون ایستادند مثل درخت. تکان نمی خورند. ۲- یک سری ارتجاعی هستند و دایما به عقب برمیگردند. چیزی که عقبه نداشته باشه از نظر آنها ارزشی ندارد.۳- یک سری هم محافظه کار هستند و فقط در عرض حرکت می کنند . رفت و برگشتی حرکت می کنند. حفظ وضع موجود تمام آرمان آنها را تشکیل میدهد.۴- دسته چهارم آدمهای کارساز، افراد خلاق هستند. در مسیر زمان و در مسیر موضوع حرکت می کنند. اینها معمولا موفق میشوند و یک سری قواعدی به دست میارند تا ضعفها را به قوت تبدیل بکنند و تهدید ها رو به فرصت تبدیل بکنند. حرکتهای موفقی را ایجاد می کنند و موفقیتهایی را به دست بیاورند. همه این بحثها به اینجا منجر میشود که باید در رفع موانع ذهنی خود یا سازمانمان بتوانیم یک استراتژی و دورنمایی را پیدا بکنیم. استراتژی ها هنر بزرگی هستند. شما در نظام استراتژی میخوانید که نزدیک به ۲۰ نوع استراتژی وجود دارد. همین ۲۰ تا کافیه که در هر شرایطی ببیند کدامش را باید انتخاب بکنید. بعضی وقتها باید چند تا از اینها را ترکیب بکنیم. به هر حال این مسله همیشه مطرح است که یک مدیر چه کار باید بکند؟ استراتژی وجود ندارد، آنرا هم که نمیشه نداشت، باید آنرا خلق کرد. باید استراتژی را به وجود آورد. مثال جالبی که میگویند: کاپیتان کشتی یک نوری را در دریا میبیند. اخطار میدهد که «ای مانع نوری شما باید کناربروید و راهتان را عوض کنید و گرنه من شلیک می کنم». آن نور جواب میدهد که : «من نمی توانم راهم را عوض کنم، تو باید راهت را عوض کنی ». کاپیتان میگه «نه، تو تغییر کن». نور در پاسخ میگه: «من چطوری تغییر کنم، من فانوس دریایی هستم، ثابتم!». خیلی وقتها واقعیات جوری هست که آدم انگار با فانوس دریایی مواجه شده، باید راهش رو عوض کنه تا بتواند حرکت داشته باشد.نزدیک ۱۰ سال پیش، ما وارد بحثی شدیم. یه آقای ایرانی که بسیار آدم پر از کلک و روشهای بند و بست و مشکلات دیگر بود از کویت به ایران میاد و مقداری پول هم با خودش میاره. و با یک عده که توی اطراف تهران داشتند یک پروژه تجاری و اداری می ساختند شریک میشه و بعد از یک مدتی این آقا به حساب این پروژه از بانک وام قابل توجهی میگیره. دوستان می گفتند که بعد از اینکه وام رو میگیره، میره جاهای مختلف زمین میخره ولی در پروژه خرج کافی صرف نمی کنه. بعد از مدتی چون اقساط را نپرداخته بودند، یک عدد بزرگی به بانک بدهکار می شوند. بانک مجبور میشه ۹۵٪ از پروژه را بخرد و ۵٪ از پروژه برای ایشون باقی میماند. ایشون توی این لحظه سفت کاری های پروژه را تمام کرده بود. پروژه جمعا ۱۱ طبقه بود. ۵,۴۳۲ متر زمین داشت و دارای ۱۴۹ واحد تجاری و ۱۰۴ واحد اداری بود. چند تالار بزرگ پذیرایی هم داشت. در جمع جدود ۲۵,۰۰۰ مترمربع بنا داشت. حدود سه چهار سالی این پروژه تعطیل و بیکار بود. ایشان کم کار می کرد و میگفت بانک ۹۵ درصد صاحب مال هست و باید کاری بکند. تقصیرات را به بانک محول می کرد. بانک هم پروژه روی دستش مانده بود. به شرکت ما گفتند که شما فکری بکنید. بازدید مدیران.از سمت راست:مدیرعامل شرکت-مدیر عامل بانک-معاون اجرایی(پشت به دوربین)-رییس هیات مدیره شرکت من رفتم از پروژه بازدید کردم و نظرم منفی بود. از طرفی این کارهای این آقا شفاف و روبراه نبود و از طرفی مشاور و اداره ساختمانی بانک به نظرم خیلی علیل و ترمز بودند. به همکارهایم در شرکت گفتم این پروژه جز دردسر هیچی ندارد. از این تاریخ سه سال گذشت و این پروژه همچنان معطل بود و کاری انجام نمیشد. همه کارها و جلسات نمایشی بود. بقول شوپنهاور: «اراده معطوف به عمل وجود نداشت». -: وقتی که بازدید کردید چی دیدید که نظرتون منفی شد؟ مشکلش چی بود؟- اول از همه دیده بودم که استراکچر پروژه ضعفهایی داره. دوم، نمایی که اجرا کرده بودند ممکن است رفته رفته شیشه هایش، در اثر انبساط و انقباض فریمهای فلزی، بشکند. سوم، تاسیسات برق و مکانیک پروژه طبق نظر همراهان متخصص من در همان اندازه کمی که انجام شده بود میبایستی پس گرفته شود. آن دو طبقه های بالا که سالنهای پذیرایی داشت و معماری خیلی شیکی هم داشت و در مرحله اسکلت بود، در یک مرحله ای بود که سازه اش کافی نبود و مشکلاتی داشت. از طرف دیگه این آقا را که دیدم برداشتم این شدکه با ایشون کار کردن، یک عزم و کفش آهنین میخواهد. -: مگه پروژه برای بانک نبود؟ - چرا. -: خوب شما با بانک کار می کردین با اون که کاری نداشتینخوب بانک دخالت عملیاتی نداشت. به ما واگذار می کرد و ما مجبور بودیم با ایشون بعنوان شریک سر و کله بزنیم و کار کنیم. مشکلات برنامه ریزی، ساماندهی، هدایت و همه عملیات به عهده ما بود و مجبور بودیم با ایشان بعنوان شریک هماهنگ باشیم. -: پس جمع بندی شما این بود که این ساختمان به درد نمیخوره و این صاحبکار (شریک ۵ درصدی) هم کسی نیست که بشه باهاش کرد. ما نمی خواهیم دخالت کنیمساختمان از نظر عمیات فنی و مهندسی، به صورت نسبی مشکلاتی داشت. ساختمان باز هم مشکل درجه اول نبود، مشکل رتبه اول شریک بود که نمیشد با ایشان کار کرد. مشکل درجه دوم ساختمان بود. اگر بخواهم درجه بندی بکنم. خلاصه سه سالی گذشت، بعد از سه سال مدیرعامل بانک با من تماس گرفت که «شما چرا به ما کمک نمی کنید؟». گفتم «این پروژه خیلی مشکلات داره و برای ما دشوار است». گفت: «چرا؟ شما و شرکت شما که متخصص هستید ، کمک کنید این پروژه به جایی برسد». گفتم: «به مشاور و اداره ساختمان بانک واگذار کنید». گفت: «سه سال است هیچ کاری نکردند». گفتم: «اگر اختیار کافی داشته باشیم ده ماهه پروژه را تمام میکنیم». من سالها بود که بعنوان مدیرعامل، در شرکت قبلی و هم در این شرکت (توسعه) چیزی را که تعهد میکردم انجام میدادم. ایشان هم در کار خیلی به من اعتماد داشت. با صحبت ایشون گفتم: «باشه ما وارد این پروژه میشویم و تمامش می کنیم».در حال اصلاحوقتی وارد شدیم، اول باید صغری و کبری می کردیم و استراتژی کار رو مشخص می کردیم. -: پس چهار سال به علاوه سه سال بود که پروژه معلق بود؟ نه ، پروژه از ۱۶ سال قبل (۱۳۸۱) شروع شده بود و در ده سال قبل (۱۳۸۸) مطرح شد و پس از سه سال معطلی در ۱۳۹۱ یعنی هفت سال قبل ما تعهد عملیات را پذیرفتیم. قبل از این سه سال پروژه آروم آروم حرکت می کرد و که این آقای آ شریکها را گذاشت کنار و سهمشون رو خریده بود و از بانک وام گرفته بود و اکثر پول آنها را هم نداده بود. در طی این سه سال نیز پروژه پیشرفتی نداشت. هفت سال پیش (که میشه ۱۰ سال منهای سه سال) شرکت ما وارد این پروژه شد. در ورود پروژه برای من مهمترین چیز این بود که استراتژی ما چه باید باشد. همانطور که گفتم استراتژی وجود نداره، آدم باید اون رو کشف بکنه. استراتژی را باید بوجود بیاره. این مطلب برای من حیاتی و مهم بود. در حال اصلاح حتی میگویند که اگر آدم استراتژی نداشته باشه، به او میگویند حزب باد، حتی بدتر از آن این است که آدم استراتژی غلط داشته باشه. استراتژی غلط آدم را به ورشکستگی و نابودی میرسونه. این رو هم میدونستیم که باید پیدا کنیم که رفتار من و شرکت با شریک چطور باید باشه. دو تا شریک وقتی موفق هستند که برای هم کاملا شفاف باشند، نه اینکه موزائیکی باشند و رنگهای مختلف داشته باشند. رفتار و نگاه موزاییکی باعث میشه شراکت موفق نباشد. پس از مداقه دیدم دو جور استرتژی داریم، یکی را که میگویند اقیانوس سرخ. به این معنی که آدمها در عالم شراکت یا رقابت اینقدر با هم جنگ و دعوا می کنن تا یکی بتواند یکی را زمین بزند و از جسد و یا از پیکر خونین و زخمی او عبور کرده و پیش برود. این یک جورش هست که دیدم به هیچ صورتی با گروه خونی من هماهنگ نبود (اگرچه توانایی اش را داشتیم). استراتژی بعدی اقیانوس آبی نام دارد. در استراتژی آبی آدم دیگه نمیاد جنگ و دعوا بکند. میاید توی درون میدان ، و رقابت انجام میدهد توی فضای بی رقیب. معنی اش اینه که سعی می کند به سمت جلو فرار بکند. آنچنان در حرکت خود متخصص . محکم و سریع باشه که بقیه یه جورهایی جا بمانند. نکته دوم استراتژی آبی این است که آدم دائما خودش رو با دیگران مقایسه بکند و عالمانه و واقع بینانه توی این مقایسه نتایج و ارزیابی هایی را به دست بیاورد و ببیند این نتایج برای کجای پروژه اش مفید و به دردبخور هست. نکته سوم در این استراتژی آبی اهمیت زیادی دارد این است که آدم باید یک مزیتی از طرف خودش (خواننده سازمان و قوم و قبیله و کشور را اضافه نماید) کشف بکند که یک راه و یک چیز متمایز و شگفت انگیزی را در اجرای پروژه قرار بدهد. یک مزیت رقابتی خاص. مثلا من دیدم در این پروژه مزیتی که من میتونم داشته باشم در مقابل این آدمی که خیلی شفاف نیست، مزیت سلامت هست. گفتم با سلامت خودم و سازمان خودمان میتوانیم استراتژی عملیات را با قدرت و سرعت به پیش ببریم. بر اساس این نکته ها آمدیم طراحی مدل کار انجام دادیم. استراتژی آبی را به برنامه عملیاتی و روزمره تبدیل کردیم، مثلا جلسه هماهنگی گذاشتیم، این اقا همیشه تو آن جلسات دعوت بود. در تمام مراحل طراحی ، تصمیم گیری ، سفارش و خرید و روندهای اجرایی دعوت بود. برای تیم خودمان، هماهنگی با بانک و آدمهایی که قبلا کار کرده بودند و اطلاعاتی داشتند، جلسات مختلفی را گذاشتیم. مثلا گفتیم هر کی قبلا کار کرده و بدهکاره بیاد و ما قضیه اش رو بررسی می کنیم (این آقا چندان هماهنگ نبود ولی پروژه باید پاکیزه میشد) در حال اصلاح و تکمیل سیستم قبلی را دادیم از نظر فنی کنترل مهندسی کردند، سازه اش، برق اش را و... و این باعث شد که برق و تاسیسات اساسا تغییر کرد. یک جاهایی خلاقیت بخرج داده شد و از متخصصین مربوطه کمک گرفته شد و تقویت شد. مثلا برج خنک کن که توی پشت بام بود، به خاطر زلزله آوردیم در طبقه همکف. زلزله با ارتفاع و وزن اثر مستقیم دارد. برای اینکه اثر زلزله را بر ساختمان کم بکنیم، وقتی از بام به تراس همکف جابجا بشود، چون ارتفاعش کم میشود، در زلزله نیروی کمتری را به وجود میاورد. از این جور کارهای اینطوری انجام دادیم. از لحاظ طراحی مهندسی مورد مطالعه مجدد قرار دادیم، و از نظر عملیاتی هم استراتژی خودمون را بر این قرار دادیم که کارمان را درست و سریع انجام بدهیم و ویژگی سلامت شرکت خودمون و شفافیت را اساس قرار دادیم و اینها را به برنامه روزمره خودمون تبدیل نموده و حرکت کردیم. جالبه که چند تا جلسه اول گذشت، یکی دو ماه، این آقا در تمام جلسات و هماهنگی های هفتگی می آمد. ما هر دفعه صورت هزینه های شرکت رو در اختیار ایشون قرار میدادیم و میگفتیم نظرش را بدهد. بعد از یکی دو ماه، وقتی ،آقای آ دید که نظام استراتژی ما دارد با سلامت عملیاتی و توان فنی مهندسی خوبی پیش میرود، دیگر بطور مرتب در جلسات نمی آمد و میگفت: شما هر چی رو تایید کنید من هم تایید می کنم. برای من خیلی جالب بود که یک آدمی که خودش شفاف نبود، همکاری با ما را پذیرفت. یعنی آدمهایی که رو به راه نباشند، به نفع آنهاست و میتوانند فضای روبراه را بپذیرند. نما در موقع تحویل -: یه مثالهایی می زنید که چرا فکر می کنین روبراه نبود؟خوب ایشون: ۱- رفته بود وامهایی را از بانک برای پروژه گرفته بود ولی روی پروژه خرج نکرده بود و رفته بود جاهای دیگه زمین خریده بود. ۲- ایشان در هیچ رشته مهندسی درس نخونده بود یعنی دانش مهندسی نداشت و فقط چون دیده بود صنعت ساختمان خیلی رشد دارد و سود آوری داره وارد این کار شده بود.۳- شریکهای خودش را که بهشون چک داده بود آنها چک بی محل را وصول نکرده بودند و رفته بودند شکایت کرده بودند و برای ما هم مشکل ایجاد کردند (آنها حریف حقه بازی این آقا نشدند، رفتند از شرکت ما شکایت کردند و من بعنوان مدیر عامل دوبار به دایره بازپرسی زمین خواران بزرگ رفتم و با ارایه مدارک و توضیح ازدست آنها خلاص شدیم) نما در موقع تحویل-: چرا فکر می کنید که تحت تاثیر قرار گرفت؟- روزهای اول خیلی برای کنترل هزینه ها حرف می زد که من باید همه چی را کنترل کنم، میگفت : درسته که سهم من پنج درصد است ولی به هر حال من هم حق دارم نظر بدهم و اگر چیزی می خواهید بخرید من باید در جریان باشم. با این همه بدگمانی و میل به کنترل وارد پروژه شد.(کافر همه را به کیش خود داند - با خنده) و بعد از دو ماه، دیگر در جلسات کم میآمد و یا نمی آمد و میگفت هر چی آقای مهندس تایید بکنند، من هم قبول دارم. -: چطوری اعتماد سازی کردید؟- عملیات و فقط عمل. آنها که دائما پای دشمن و شیطان بدبخت را پیش میکشند و تقصیر ها را متوجه او میکنند فقط میخواهند از قبول مسئولیت شانه خالی کنند. کار و رفتار مهمترین گواه هست. دید که:۱- ما خیلی شفاف عمل می کنیم و لازم نیست بدگمان باشد و هروقت هر چیزی را خواست همکارانم در اختیارش گذاشتند. ۲- این آقا دید که در عرض دو ماه چطور عملیات پیشرفت خوبی داشته و پروژه دارد زیر و رو میشه. یعنی ایشون اگر دو سال کار می کرد به اندازه دو ماه مذکور راندمان نداشت. اینها را دید، ترجیح داد که دخالت ایذایی نکند. حتی با تعارف هم نمی آمد و گاه گداری به ما سر می زد. خیلی مثل سابق میلی به کنترل نداشت. ما هم به بچه های امور مالی و اجرایی گفته بودیم، که هر وقت تشریف آوردند، کلیه اسناد، فاکتورها رو در اختیارش قرار بدهید. اصولا هیچ رازی بین شرکا وجود ندارد. در استراتژی آبی می گویند که برای شریکی که ناهماهنگ هست آدم شمشیر نمیکشه. آدم شمع روشن می کنه تا ذهنتش را روشن بکند. و وقتی که ذهنش روشن بشود از مزاحمتهای اضافه دوری می شود. من تجربه دیگری هم دارم در زمینه استراتژی آبی. مثلا در دوره دبستان، همه میگفتن بیا با هم درس بخونیم و تو خیلی خرخوان هستی و از این حرفها. در صورتی که درس خواندن یه امر فردی هست و یک جاهایی آدم وقتی یاد میگیرد که تنهایی تمرکز می کند. یا مثلا در شرکت مهندسی مشاور که بودم، آن شرکت تمام درآمدش از کار بود. و سهم سرمایه در درآمد صفر بود. من دیدم که اگر این شرکت فقط بخواهد با کار جلو برود همیشه فقیر خواهد بود. لذا شرکت را به سرمایه گذاری ساختمان ارتقاء دادم. وقتی که شرکت به سرمایه گذاری ساختمان تبدیل شد و سرمایه هم وارد درآمد شد، خوب کار کردن بعلاوه سرمایه، سودآوری خیلی خوبی ایجاد کرد و شرکت سود آور شد. اینطوری شد که شرکتی که سرمایه اش پنج میلیون تومان بود و بعد از کمتر از ده سال سرمایه ثبتی و پرداختی اش به ۵۰ میلیارد تومان رسید. اینها از معجزات استراتژی هست. وقتی استراتژی داشته باشی می توانید سازمان را تجهیز بکنید و آنرا توی یه مسیر ثابت رو به رشد پیش ببری. این مسیر مثل پله است، هر پله ای که میری، انتظار داری که به یه ارتفاع بالاتری برسید. پروژه در مرحله پایانی -: میشه در این پروژه یه مثالهایی از این موارد بزنید؟یه مقداری از لوله کشی رو انجام داده بودند. خوب معلوم بود که قبلا با یه مهندسی مشورت کرده بودند و یک نقشه تاسیسات داشتند. ما نقشه تاسیسات را بدون اینکه با نظر ایشون بخواهیم دعوا کنیم (بگوییم شما و افراد شما کار بلد نیستید)، دادیم به یک تیم مهندسی خبره تاسیسات تا کنترل بکنند. در طراحی دوباره، بخش زیادی از لوله کشی ایشون پس گرفته شد. خوب تو این مساله عمیاتی آیا ما باید از ایشون اجازه میگرفتیم؟ یا با ایشون دعوا می کردیم؟ اتفاقا اعتراض می کرد، ما هم نقشه ها رو به اشتراک گذاشتیم و مهندسین ایشان را دعوت کردیم و خودشون رفتند و دیگر نیامدند (میگفتند ما همینطوری نقشه دادیم که جواز بگیره) و گفتیم خوب شما اگر می خواهید از افراد دیگه سوال کنید. موارد اینطوری زیاد داشتیم. یا ما همون اول گفته بودیم که این نما مشکل داره و شیشه های نما ممکنه بشکنه. در همون اوائل شروع کار چند تا از این شیشه ها شکست که شاهدی بر حرفهای ما بود. فریم ها انبساط و انقباض داشتند و شیشه ها که در آنها تعبیه و محبوس بودند تحت فشار میشکستند. -: خوب پس این برتری فنی شما باعث شد که به شما اعتماد بکنه؟ - اعتماد نه، تمکین کنه. بالاجبار همراهی بکنه. البته برداشت من این است که در دو ماه اول، برخورد بر اساس سلامت همکاران ، خیلی رویش اثر گذاشت. باور کنید این دوره یک جهنم است، یکی از همکاران خوب ما در پروژه ای مامور خرید بود. میگفت برای ناهار کارکنان میرفت از یک چرخ دستی سبزی میخرید. از چرخ دستی دار فاکتور میخواد، ایشون به همکار ما گفت : چقدر اضافه بنویسم. آهن و مصالح درشت و بقیه درشت دانه جای خود دارد. متاسفانه.نقل قولهایی را از آقای آ در تایید عمل همکاران شنیدم که متوجه شدم برایش فاکتور خیلی مهمتری بود. چون کافر همه را به کیش خود داند، فکر می کرد اینجا هم بچه ها یه قران را دو قران می کنند و از این کارها و حرفها. پروژه در ده ماه اجرا و پایان پذیرفت. Roozbeh Roozbeh Sun, 12 May 2019 20:48:16 +0430 https://virgool.io/@roozbeh2/%D9%85%D8%B5%D8%A7%D8%AD%D8%A8%D9%87-%D8%B4%D9%85%D8%A7%D8%B1%D9%87-%DB%B1%DB%B2-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D9%86%D9%87-%D8%A7%D8%AF%D8%B9%D8%A7-vifylwfuiemf -: سلام علیکم، مصاحبه شماره دوازدهم- سلام آقا روزبه عزیز . مارک توین، نویسنده معروف آمریکایی، میگه خاطرات ما جریان سیال ذهن ماست. این دوازده تا خاطره نکات جالبی رو داشتیم. انشالله که همه اینها فقط برای گوینده جالب بوده باشه و خواننده عزیز ما هم خوششون اومده باشه. و مهمتر این است که مورد استفاده قرار بگیرد . اگر لطف نموده و اظهار نظر هم بکنند، ممنون میشیم. اسم خاطره دوازدهم را گذاشتم دانش نه ادعا. یک موضوعی وجود داره ، وقتی که دانش درمیان نباشه، و وقتی آدمها چیزی رو زیاد می بینن، یک عادتی درآنها به وجود میاید و بدون اینکه همیشه متوجه باشند، فکر می کنن زیاد میدانند. این توهم متاسفانه در زیاد دیدن بوجود میآید. در این فرآیند یک جور تهی بودن و خالی شدن وجود داره. در دهه چهل شمسی، یعنی در حدود پنجاه سال پیش، وقتی ایران داشت از لحاظ فنی و صنعت پیشرفت می کرد، چون یه عده مهندس بودند، در دوره تحصیل آموزش داشتند و دانشگاه دیده بودند و در رشته های مهندسی خودشان اطلاعات کافی داشند. از طرف دیگر یک عده ای هم در پروژه های ساختمانی سازنده بودند، بنا بودند، معمار تجربی بودند، کارگر یا جوشکار یا سیمانکار و ...بودند و توی پروژه ها فعالیت میکردند. بین مهندس و عوامل اجرایی یک گپ و دره برقرار بود. انموقع در دهه چهل دولت به این نتیجه رسید که باید این گپ رو پر بکند. میخواست کاری بکنه که حرفهای مهندسین برای بنا و غیره خوب ترجمه بشه، به درستی منتقل و هدایت بشه. برای این منظور امده بودند انیستیتوی تکنولوژی در بسیاری از شهرهای ایران، خصوصا در مراکز استانها و در خیلی از رشته ها از جمله ساختمان راه اندازی کردند و دانشجو می گرفتند و مدرک فوق دیپلم میدادند. اینها به صورت تکنسین شناخته می شدند. در کنار اینها هم یک عده در هنرستان آموزش میدیدند و الیته اونها کمی سطحشون پایینتر بود و تکنسین رده پایینتره محسوب می شدند. تکنسینها نوع کارشون این بود که برنامه ریزی کمتری می کردند و بیشتر سرپرستی عملیات پروژه رو به عهده داشتند. یک جوری در سرپرستی نیروی کاری و اجرای نقشه ها مهارتهای عملی پیدا کرده بودند و کار می کردند. و در طی سالیان تعامل با عوامل کارگری و سر و کار داشتن با آنها مهارتی کسب نموده بودند. در کنار اینها، مهندسها بیشتر تحلیل داده ها رو انجام می دادند، طراحی می کردند و پروژه ها رو در قسمت نظارتی کنترل می نمودند و در واقع با برنامه ریزی کلان پروژه ها سر و کار داشتند. این تفاوت در آن موقع بطور خیلی شاخص و واضح وجود داشت .الان در دهه نود ترکیب بندی منابع انسانی پروژه ها کمی تغییر کرده است. شرکتهای واسطه و خرده گراها و برون سپاری های فراوان زیاد شده از جمله این تغییرات هستند. در این خاطره می خواهم به نکته ای در همین مورد بپردازم، که به 28 سال قبل تعلق دارد. ما یک پروژه ای داشتیم حدود 27-28 سال قبل، در تبریز، این پروژه یک ساختمان خاص بود، طراحی معماری اش بسیار زیبا بود و الگویی از معماریهای قدیمی کلاسیک را داشت. و ۵ طبقه بود. طراحی کلاسیک داشت و اقای دکتر حجت معماری آنرا طراحی کرده بود. اسکلت فلزی داشت. طراحی سازه اش با من بود. برای نظارت از تهران میرفتم، سر می زدم، کمی وضعیت اجرایی پروژه را بررسی می کردم و برمیگشتم. از طرف شرکت هم ناظر مقیمی داشتیم که تکنسین بود. از طرف پیمانکار یک آقایی هم سرپرست کارگاهی پروژه بود که مهندس مکانیک بود، رشته اش ساختمان نبود. این اقای تکنسین که از طرف شرکت ما نظارت را به عهده داشت بسیار بچه پر مدعا و کم سوادی بود. یکی دو بار از حرفهاش شنیده بودم که می گفت: «مهندس ها رو ولشون کن، اونها که کار عملی بلد نیستند، فقط بلدند نقشه بکشند و محاسبه کنند و با ماشین حساب کار کنند». این حرف را که از ایشان شنیده بودم، تو ذهنم مانده بود. ما بین تئوری و عمل ارتباطی منطقی را داریم، تئوری مهندسی را نمی توانیم پیش ببریم مگر اینکه به عملیاتش هم آشنا باشیم. مهندسی اساسا رشته عملی و میدانی است .خلاصه در بازدید این پروژه، یک بار که رفتم دیدم اسکلت و تیرها ساخته شده بوند ولی پله ها را نزده بودند. ازایشان پرسیدم که چرا پله ها را نساخته اند. گفتند ما از نقشه سر در نمیاریم. این را همان جوشکاری که اسکلت ساز بود در پاسخ من گفت. گفتم «خوب از این آقایون بپرسید»، آن آقایون هم سکوت کردند. من هم چون از این تکنسین این موضوع خود بزرگ بینی را در ذهنم داشتم، گفتم «اینها بلدند و این کار عملی خودشان هست و اینها هم ادعا دارند که بلدند». به هر حال یک سری چیزهای شفاهی گفتم و خواستم این را اجرا کنند. گفتم «آخر وقته و دارم میرم تهران. سعی می کنم دو سه هفته دیگه باز هم بیایم و اگر مشکلی داشتید کمک میکنم». دو سه هفته بعد دوباره رفتم تبریز و دیدم هیچ کاری نکردند. حتی مقداری تیر آهن را غلط خورد کردند ولی راه پله را نساختند. ازشون پرسیدم: هیچ کاری نکردید؟ گفتند «ما از نقشه سر در نمیاوریم که چطور راه پله را بسازیم». راه پله مثل راه پله های معمولی که قبلا کار کرده بودند نبود. راه پله های معمولی از روبرو میروید بالا و از طرف مقابل هم به همین سمت موازی بر می گردید. یه حالت رفت و برگشت داره. این راه پله حالتی بود که جلوش یه راهرو بزرگ بود و به شکل U طراحی شده بود. معمار اینطور طراحی کرده بود. پله ها می چرخید ، مثل آنهایی که دور آسانسور می چرخند، ولی خوب وسط این راه پله خالی بود و بسیار نمایشی زیبا داشت. هر شانه یا چشمه پله هم مربع بود و خطهای شکسته هم نداشت. گفتم «در نقشه المانهایش هست ،چرا نتوانستید اجرا کنین؟» از آقای ناظر مقیم هم پرسیدم که «شما که ادعا دارید که بلدید، چرا این را اجرا نکردید؟ چرا اینها راهنمایی نمی کنید؟» سرپرست گارگاه هم چون رشته اش نبود صادقانه می گفت من بلد نیستم که چه کار باید بکنیم. یک مقداری میلگرد ۸ گفتم بیارند، با قیچی میلگردها را نزد اینها بریدیم . من چهار ستون را با میلگرد کاشتم و یک سری میلگرد های کوچکتر را با مقیاس کمتر اندازه گرفتم و سازه آنرا مثل ماکت ساختم. این پله شبیه یه ماکت کوچیکتر ساخته شده. کل ارتفاعش به اندازه یک متر میشد. البته این اقای جوشکار هم بمن کمک می کرد و به ایشان می گفتم اینجا و اونجا رو خال جوش بزند. او هم با کنجکاوی و علاقه همکاری میکرد . خلاصه شکل اسکلت ساخته شد. شکلش که دراومد خیلی جالب بود. یک دفعه این اقای جوشکار که آذری هم بود گفت: «ددم وای، این چقدر راحت بود». -: معما چو حل گشت آسان شود من هم زدم زیر خنده. من هم قبلا به ایشان گفته بودم که این خیلی ساده است. به آقای ناظر مقیم گفتم «شما که مدعی هستید، مهندس ها اصلا کار عملی بلد نیستند این که خیلی ساده بود چرا اجرا نکردی؟» سرخ و سفید شد و من هم بحث ادامه ندادم. یادآوری کنم: برخورد کلیشه ای اساسا نادرست است. همه مهندسان مهارت دارند و یا برعکس. فرمولی است که دارای عیب منطقی است. به قول ویتکنشتاین (۱۸۸۹-۱۹۵۱)، فیلسوفی هست که رابطه بین زبان و زندگی رو تشریح کرده، یه حرفی داره که میگه: «استعمال رو بپرس، نه معنا را». یعنی موضوعی که دارید ببینید که به چه کاری میاید، یعنی استعمال عملی اش چیه. تجربه های دیگری از این دست هم داشتم. یکبار یک آهنگری که اسکلت فولادی منزل یکی از بستگان ما را میساخت، و از من خواسته بود که بررسی کنم و من هم یک نگاهی کرده بودم. گفتم «این تیری که گذاشتی، این تیر ضعیف است» . گفت «یعنی چی آقا، چرا ضعیفه»، گفتم «شما یک تیر آهن ۱۶ رو گرفتید و لانه زنبوری کردید، این الان زورکی میشه تیر آهن ۲۰». گفت «نه، تیر آهن ۱۶ رو من لانه زنبوری کردم، به اندازه تیرآهن ۲۸ یا ۳۰ جواب میده». گفتم درسته که فاصله دو بال میشه ۳۲ سانتی متر ولی این به معنی نیست که به اندازه تیرآهن ۳۰ جواب بده. تیرآهن ۱۶ وقتی لانه زنبوری میشه به اندازه تیرآهن ۱۸ و گاهی با لحاظ ملاحظاتی به اندازه تیر آهن ۲۰ کارایی پیدا میکند. گفت شرط ببندیم، گفتم شرط چی، گفت شرط یک نهار. صاحب کار که از بستگان بود خندید و گفت ما هم در نهار هستیم؟ گفتم بله شما هستید. به ایشان گفتم شما از هرمهندسی را که میشناسید بپرسید و خودتون بیاید و بگید که چه می گویند. ایشان رفت و چند روز بعد گفت آقای مهندس شما راست می گفتید. ما که هیچ وقت که نهار نرفتیم ولی برایم جالب بود که آدمهای تجربی روشهایی برای اندازه گیری و قضاوت دارند که از نظر عملی پشتوانه ندارد و ممکنه خیلی خطرناک باشه. متاسفانه در عالم سیاست هم دولتمردها این مساله رو دارند و ممکنه عوارض بدی را بدنبال داشته باشه. یکی از نشانه های بی سوادی اینه که آدم تعصباتش را دور نریزد، چیزهایی که از قبل میدونه و کهنه است و بهش عادت کرده را نتواند فیلتر کرده و جدید بکند. نتواند آنها را بهینه نموده و تازه بکند و همان عادت های قدیمی را تکرار بکند. این نشانه بیسوادی است. و عمل در همان نقطعه شروع در مسیر شکست است. توی کار یه آقایی به اسم کیم وو چنگ، که بنیان گذار شرکت دوو هست، او کتابی نوشته به اسم سنگفرش هر خیابان از طلاست. جمله ای در آن داره که میگه: «فریب اعداد رو نخورید. فرض کنید ۱۰۰ تا خوک و یک آدم دارید. این عدد یک قابل مقایسه با عدد ۱۰۰ نیست». خودش بحث را ادامه میدهد، و میگوید «اگر هر کسی خودش را وقف کارش بکند هرگز شکست نمیخورد».شایستگی آدم را میگویند سه تا فاکتور داره:* دانش داشته باشه* مهارت* توانایی درونی داشته باشد هرکسی در چیزی این سه تا را باید داشته باشد تا انسان شایسته ای به حساب بیاید. فردوسی هم میگه یکی مرد جنگی به از صد هزار. این ضرب المثل در بین ایرانیها هم هست. من البته نمی خواهم بی احترامی بکنم به کسانی که تجربی کار می کنند. در خیلی از پروژه ها، افراد فنی که با ما کار می کردند بسیار متین و متواضع بودند و همین باعث می شد که همه در کنار هم چیزهای خوبی را یاد بگیرند و در اجرا عملیات حوزه خودشان سرپرستی های خوبی را داشته باشند. نباید کلیشه ای برخورد کنیم. ولی این خاطره خوبی بود برای من که: «وای ددم وای، این چقدر ساده بود». -: آره جالب بود. درسته که صدها نقشه را پیاده کرده اند ولی باز هم نقشه خوانی را بلند نیستند. من به این فکر می کنم که شاید برای من هم پیش اومده که چون یک کاری رو چند بار دیدم که چطور انجام میشه، یا چون چند باری چند حالت ساده اش رو انجام دادم، فرض کردم که اون رشته یا کار را بلد شدم ولی در پی آن مشکلات زیادی را برای خودم پیش آوردم. بله، درست است. برای من هم فراوان پیش آمده که تکرار به درست انگاری معنی شده. Roozbeh Roozbeh Sat, 04 May 2019 06:26:52 +0430 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%AA%D8%AE%D8%B5%D8%B5-%D9%88-%D8%AA%D8%B9%D9%87%D8%AF-dvjeqashi3bg -: سلام. رسیدیم به مصاحبه شماره یازدهم-سلام. بله. چقدر سریع گذشت. اسم این مصاحبه رو گذاشتم تخصص و تعهد یکی است. در تصمیم گیریهای تخصصی چه چیزهایی لازم است. توی دانش مدیریت یه سری تعریف هایی از مدیریت وجود داره که اتفاقا هر کدام از آنها یه طرفدارانی دارند و دلایلی برایش دارند. * مدیریت یعنی انجام کار به دست دیگران* مدیریت یعنی تحقق اهداف یک سازمان یا اجتماع یا انجمن و گروه* مدیریت مساوی است با تصمیم گیری مدیریت مساوی است با تصمیم گیری تعریف خوبی است. با تصمیم گیری است که مدیریت شما شناخته میشود. دو سه تا خاطره را میخواهم تعریف کنم. امسال در نوروز ۱۳۹۸ در ایران سیل اومد. طرفهای گرگان، ترکمن صحرا، آقلا، گومیشان و این جاها خیلی آسیب دیدند. یه مطلبی را در ایام عید در اخبار و فضای مجازی خواندم، که خیلی ناراحت شده بودم. ظاهرا فرماندار یکی از این شهرها، در آغاز اوجگیری سیل، از طرف مردم بهش پیشنهاد داده شده بود که شما بیایید دیواره حامل ریل راه آهن رو سوراخ کنید که آب از این طرف رد شده و برود به سوی دریا. چون بدنه بستر ریل راه آهن ۴ تا ۵ متر ارتفاع داشت، گذر آبگذر هم کم بود، پل آبگذر کم ساخته بودند. آب به بدنه ریل میخورد و برمیگشت و وارد شهر میشد. آقای فرماندار ظاهرا تند و تند با استاندار تماس میگیرد و نمیتونه استاندار رو پیدا بکنه. استاندار هم ظاهرا خیلی فعال نبود. قرار بود جابجایی داشته باشند. فرماندار هم کاری نمی کنه و خودش راسا تصمیم نمیگیره که به مردم اجازه بده که این ریل رو بتراشند و آب برنگردد و به شهر نرود. بعد دیدیم که چه بلایی سر شهر و مردم محروم آق قلا اومد. یه هفته بعد مقامات مرکزی آمدند و چند جای ریل رو شکافتند و آب رو عبور دادند ولی کار از کار گذشته بود و چون بموقع نبود مشکلات دیگری هم بوجود آمد. خیلی از مردم دچار مشکل شدند. این اتفاق باعث شد که این خاطرات رو برایتان بگم. به هر حال این آقا مسئول بود و وقتی که مسئولیتی را به عهده دارند باید دانشش را داشته باشه، هنرش را داشته باشه و تصمیم بگیره. متعهد است که تخصصی تصمیم بگیرد. در غیر اینصورت، مدیر فقط مطیع بالادست نیست ،که هر چی شد بگه «آقا با اجازه من چیکار باید بکنم؟ آقا اجازه...» این نکته باعث شده که با تاسف این خاطره ها رو عرض کنم، شاید برای خواننده سودمند باشه. خاطره اولتقریبا نزدیک به بیست سال قبل بود، مدیر عامل شرکت مهندسی مشاور ایران بودم. یکی از سهامداران ما، شرکت بزرگی بود که موضوع کارش سرمایه گذاری بود. مدیر عاملش هم آشنا بود با من، از مدیران خوب و فرهیخته بود که الان بازنشسته شده. ایشان یک ساختمانی را نامزد و نشان می کنه تا برای سازمان خودش خریداری کرده و سپس بفروشد. به من هم گفت که شما با من بیاید و کارشناسی کنید و نظر بدهید. ما هم با چند نفر از همکاران و ایشون- مدیرعامل شرکت سرمایه گذاری- و اعضای هیات مدیره شرکت او و چند نفر دیگر رفتیم اونجا . ساختمان در خیابان هویزه تهران - بین عباس آباد و خرمشهر - واقع بود. ساختمان بلندی بود. وارد شدیم و با آسانسور رفتیم یکی از طبقات میانی پنجم یا ششم. ساختمان را نگاه می کردیم. هر کسی چیزی را دید میزد و به به و چه چه میگفت. ساختمان شیک ولی نه چندان محکم - ۱من سعی میکردم از المانهای پنهان سر در بیاورم. ساختمان آماده خوبی بود. ظاهرش همه را تحت تاثیر قرار میداد. همه چیزش آماده و تر و تمیز بود. فروشنده هم اتفاقا اونجا بود. من ساختمان رو که نگاه کردم، و برای اینکه سازه ساختمان را ببینم، پنجره پاسیو را باز کردم، دیدم که ساختمانی که سه طرفش نمای شیشه است و هیچگونه المان مقاوم در مقابل زلزله مانند مهاربند ندارد. در پاسیو که در گوشه ای ازساختمان واقع شده است، مهاربند اجرا کرده. ای کاش که مهاربند کار نمی کرد. لااقل بهتر بود. به این نتیجه رسیدم که این ساختمان در موقع زلزله، تحت پیچش قرار میگیرد و نیروهای بسیار اضافه ای را به سازه تحمیل می کند، و ساختمان با نیروی اضافه ناشی از پیچش قطعا آسیب پذیر خواهد شد. بیشتر دقت کردم در سازه فلزی ساختمان اتصال تیر و ستون را نیز صلب ارزیابی نکردم. ساختمان شیک ولی نه چندان محکم - ۲پنجره را بستم و گفتم «من دیگه تشخیصم را دادم». خیلی تعجب کردند و گفتند : «چطور؟». گفتم: «ساختمان را دیدم، اسکلت فلزی هستش، طراح و مجری، گره ها را صلب نگرفته، نیروهای زلزله را به مهاربند دادند، مهاربند فقط در اون گوشه است، زلزله وقتی میاد در محور Y، ساختمان چندین برابر شرایط معمولی ،آمادگی صدمه دیدن خواهد داشت. حتی توی این محله،‌ خدا نکرده زلزله ای بیاد، اگر فقط ده تا ساختمان با این ارتفاع خراب بشوند، حتما این یکیش خواهد بود.». فروشنده خیلی عصبانی شد. شروع کرد به تبلیغ و ارائه حرفهای بیربط. گفتم «:چرا عصبانی میشی، جواب سوال و حرفهایم را بده». گفت: «من آقای مهندسمون رو میارم، نقشه هاش رو میارم. مهندس من فلانیه و از این جور حرفها. رفیق ما (مدیر عامل شرکت سرمایه گذری) که به من اعتماد داشت. به مالک دوباره یادآوری کرد کهمن ، مدیر عامل شرکت بزرگی هستم و کمی از من تعریف کرد. من آرام ایستاده بودم. گفتم :«من دیگه تو این ساختمان کاری ندارم، اگر بحثی بود بیاید دفتر صحبت بکنیم». از راست : مدیر عامل - مدیر عامل شرکت سرمایه گذاری- مهمان- معاون خلاصه وقتی دیدند خیلی قاطع میگم، اونها هم اومدند بیرون و دو سه ماه این بحثها در این پروژه ادامه داشت. آقایان مهندسین طراح و سازنده امدند به جلسه و تو جلسه وقتی برایشون توضیح دادم سرشون رو انداختند پایین و هیچی نگفتند. پس از چند جلسه برای همه معلوم شد که ساختمان شیک و تازه ساز در برابر زلزله مقامت نداشته و استاندارد ایستایی را ندارد.این دوستمون، (مدیر عامل شرکت سرمایه گذار)، به من گفت که «فلانی، این تهران چند درصد از ساختمانهاش شبیه این ساختمان در زلزله خراب می شوند؟». گفتم «اگر اینطوری بخواهید حساب بکنید طبق آماری که ۱۳۷۹-۱۳۷۸ منتشر شده، نشان میدهد که بالای ۸۰ درصد از ساختمانهای تهران اسکلت ندارند و طبق قاعده میشود نتیجه گرفت که ایمن نیستند. بر اساس آیین نامه های معتبر، از جمله مقررات ۲۸۰۰، در زلزله ۷-۸ ریشتر آسیب می بینند.». گفت: «خوب اگر در تهرانی که ۸۰ درصد از ساختمانهایش ایمن نیستند و خراب می شوند،‌ ما هم مثل دیگران. اگر این ساختمان رو بخریم چه اشکال دارد؟». گفتم: «من دخالت در خرید شما نمی کنم، ولی این ساختمان در مقابل زلزله مقاوم نیست. همین». به هر ترتیب، به من گفتند ما میخریم و میفروشیم و سودخودمان را میبریم. من هم گفتم من در موضوع خرید دخالت نمی کنم. اونها آن ساختمان را خریدند و دو سه سال بعد هم فروختند و کلی هم سود بردند. البته سود بردنشون بیشتر به خاطر تورم و اینکه در ایران هر چند سال قیمتها پرش ادواری می کند، بود. سودی که ممکنه از نظر رشد اقتصاد ملی ، واقعی نباشه. ساختمان را فروختند به وزارت تعاون. جالب بود که وزارت تعاون مهندسان با سواد و باوجدانی داشت که من هیچ کدامشان را نمیشناسم. ولی دیدم که قبل از اینکه در ساختمان مستقر بشوند، متوجه عیب مقاوم نبودن ساختمان شدند. می توانم بگویم و به راحتی بگویم که ۴۰ درصد از ساختمان را سوراخ سوراخ کردند . ستونها را تقویت کردند و تیرها را تقویت کردند،‌ المانهای مقاوم در برابر زلزله را در قسمتهای مختلف سازه گذاشتند،‌ در گره(تقاطع تیر و ستون)، در مهار و جاهای دیگه. یک ساختمان نو و جدید آماده کردند، ساختمان قدیم شده بود زخم و زیلی. ۴۰ درصد از عملیات اصلاحی انصافا خیلی زیاده. ساختمان را آماده کردند و الان هم اتفاقا در آن مستقر هستند. یکی از ساختمانهای مرکزی وزارتخانه هست. این موضوع چند تا نکته داشت. یکی اینکه وقتی آدم با دانش و با تخصص، چه در سطح مدیریت باشه،‌ چه در موضع کارشناسی باشه، چه در موقعیت فنی باشه، و چه در موضع عمومی، ‌وقتی فکر می کنه و حرف می زنه، باید خیلی به حرفش مطمئن باشه. پشتوانه حرفش، دانشش هست. باید روی حرفش بایستد. در حدس و گمان و دعوا نیست که آدم حرفهای بی ربط بزند، وقتی کارشناسی مطرح هست، اصول و استانداری وجود داره که آدم بر اساس آن حرف می زنه. باید در متانت کامل ، با استدلال و عقلانیت حرف بزنه. یک روز آقایی گفت کارشناسی در ایران جوک هست. شما خواننده عزیز ، مکانیسمی که منشاء این جور حرفهاست در چه چیزهایی میبینید؟ این سخن ابوعلی سینا جالب نیست که میگفت: هرکسی خود را اصلاح کند، جامعه اصلاح میشود.(نقدهایی بر این جمله است، که موضوع بحث دیگری است). تو همین مثال فرماندار شهر سیل زده، آدم یا سر جاش درست ایستاده یا بیهود و نادرست ایستاده. اگر درست ایستاده،‌ پس بر اساس دانش و ادله و شناسایی درست ایستاده. وقتی که زنگ می زنید و رییس شما نیست، خودت باید تصمیم بگیری. میخواستی از رییس خودت بپرسی که آقا این بدنه ریل رو سوراخ بکنم یا نکنم؟؟ وقتی که آدم علمی فکر می کنه، وقتی تنها میمونه و مجبور است تصمیم بگیره، با یک تصمیم کارشناسی و علمی، شک نباید داشته باشه و جرات تصمیم گیری داشته باشه. وقتی بر اساس دو دو تا چهار تا، تصمیم گرفته، چه ترس و تردیدی باید داشته باشه؟ منم با تمام رفاقتهایی که با این آقایون داشتم، باهاشون مخالفت کردم. اتفاقا بعد از این بحث، رفاقتشون با من بیشتر شد، چون هر کی بحث می کرد، میدید که بحث مهمی است. خاطره دومیک بار مدیران یکی از شرکتهای بیمه بزرگ، میخواستند برای شرکت خودشون دفتر مرکزی بخرند. رفته بودیم توی خیابون بخارست تهران، یک ساختمان خیلی بزرگی را به من نشان دادند. اسکلت ساختمان بتونی بود و نقشه هاش را دیدم. گفتم این ساختمان که هزار و یک مشکل دارد. اتفاقا با طراح و محاسب جلسه گذاشتیم و دیدیم که این موضوع سهل انگاری بکار رفته خیلی جدی است. مخالفت کردم و گفتم متاسفانه این ساختمان از لحاظ طراحی و اجرا ، ابهامات زیادی داره و بعید است که ایمن باشه. قابل اعتماد نبود.آن شرکت بیمه بزرگ این ساختمان را نخرید. این شرکت که میخواست کارمندهایش را مستقر بکند. به هر حال از خرید آن ساختمان امتناع کرد و جای دیگری را خرید. مهندس همکار- مدیر عاملخاطره سومبیست و پنج سال قبل، یکی از شرکتهای بیمه در کاشان برای سرپرستی استان یک ساختمان خرید. ما رفتیم اونجا برای بازدید. دیدیم که ای بابا این ساختمان بتونی هر جاش رو نگاه می کنی وارفته است. میل گردهاش معلومه. بتونهایش کرمو هست . دادیم تست کردند، بتونها رو کرگیری کردند، دیدیم که اصلا جواب نمیده و مشکلات زیادی داره. به مدیرانشون گفتم این ساختمانی که شما خریدید ، متاسفانه ایستایی ثقلی هم ندارد. آنها یکی دو ماه، چه کنم چه کنم کردند و آخرش از من پرسیدند : «ما که این ساختمان را خریدیم، نمی توانیم پس بدهیم. از این مشکل هم خبر نداشتیم. شما (شرکتی که من مدیر عاملش بودم) میتوانید یک کاری کنید تا اینکه این ساختمان ضعفش برطرف بشود؟». گفتم: «نمی دانم باید مطالعه کنم». -: سوالی که دارم اینه که ساختمان خیابان هویزه را هم میشد تعمیر کرد؟ یعنی منظورم اینه که برای ماهایی که کارشناس ساختمان نیستیم، برای من سواله که ساختمان رو وقتی که ساخته شد و تموم شد میشه قویتر کرد؟- ساختمان چند تا نکته داره که باعث میشه ایمن باشه یا نباشه:*‌ پی* ستونها و تیرها و سقف* المانهایی مثل مهاربند یا راه حلهای دیگه برای مقابله با نیروهای مخرب زلزله حالا وقتی که شما ساختمان آماده و تمام شده را میخرید، در صورت لزوم به سختی میشه ستون را تقویت کرد ، تیر باربر را تقویت کرد . یا المانهای الحاقی به سازه اضافه کرد. در صورت اجبار میتوانید یه پی دیگه کمکی روی پی قبلی بگذارید، نیروی ستونها رو به پی جدید متصل بکنید. -: ساختمان که ساخته شده چطور میشه پی جدید بهش اضافه کرد؟یه پی روی زمین هست، مثل کتابی که روی زمین هست. میشه یه کتاب دیگه روی اون گذاشت. مهم اینه که ستونی که روی پی هست، باید بتونه بارش رو به کتاب جدید انتقال بدهد. ممکنه جا و فضاء داشته باشید و بتوانید با ایجاد سگ دستها یا بازوی انتقال و این جور چیزها، بخشی از نیرو ها را به پی جدید منتقل بکنید. زیر پی رو که نمیشه کاریش کرد. باید بتوان ترکیب بار مرده و زنده سقف را به ستون و سپس به فونداسیون و زمین منتقل نمود. -: یعنی مثلا زیر زمین رو با بتن پر کنیم و به ستونها جوش بدیم.درسته، کل زیر زمین که نه، ولی خوب ممکن است بخش کوتاهی از آن را مصرف بکنیم. ستونها را هم میشود تقویت کرد. تیرها معمولا مشکل کمتر دارند. سایر المانها را هم میشود تقویت کرد. تقاطع تیر و ستون را هم به سختی میشود مستحکم تر کرد تا در زلزله قابل کنترل باشند. در مورد ساختمان هویزه، هدف انها خرید و فروش بود. (به اصلاحش نمی خواستند بپردازند). -: خوب برگردیم به بحث ساختمان کاشان. ساختمان را خریده بودند و شما دیدید که مشکل داره و ازتون خواستند که ببینید آیا میشود این رو بهسازی کرد یا نه.من بهمراه همکاران سازه ای و اجرایی موضوع را بررسی کردیم و دیدیم که راهکارهایی برای اصلاح وجود دارد. باید در گوشه های ستونهای بتونی نبشی بگذاریم، نبشی ها رو با ورق ببندیم و یه جورهایی اسکلت بتونی را در میان اسکلت فولادی ساندوچ بکنیم. با این جور کارها به جواب رسیدیم و بهشون گفتم که شما چیزی در حدود ۳۵ درصد هزینه کل ساختمان را باید برای مستحکم سازی هزینه کنید. انها هم بناچارمقاوم سازی را قبول کردند. مدیر عامل در حال کنترل سازه-: واقعا؟ قبول کردند که ۳۵ درصد برای ضد زلزله کردن ساختمان هزینه بکنند؟بله. اتفاقا طراحی و عملیات ما در ۲۵ سال قبل اتفاق افتاده بود. و ما با شهامت طراحی کردیم و اجرا نمودیم. در آن موقع ما جایی ندیده بودیم، الان چند وقت قبل توی تهران مشابه کار خودمون را دیدم که چند نفر دیگر هم این کار رو کرده اند. دیگران هم از همین روش برای تقویت کردن ساختمانهای بتنی که ضعف استحکام داره، با فولاد (نبشی و ورق و ...) سعی کردند مقاوم سازی بکنند. باید عرض کنم که در سالهای اخیر عده ای نیز با استفاده از روکشهای کامپوزیت (FRP) ستون و عیوب موضعی سازه های بتنی را ترمیم و تقویت میکنند. -: یعنی شما میگید که ارزش داره که آدم ۳۵ درصد هزینه بکنه و ساختمان رو در برابر زلزله ایمن بکنه؟ژان پل سارتر می گفت که «یک انسان به اندازه تمامی انسان ارزش دارد». راجع به زلزله و این جور چیزها وقتی صحبت میکنیم، وقتی که کارمند ها – انسانها - در آن فضا کار می کنند و زندگی می کنند، باید برای ایمنی اش هزینه کرد. بله ارزشش را دارد. قبلا اهمال نمودند و سهل انگاری کرده اند. یعنی واقعا وقتی نگاه می کنید مسئولیت انسان همیشه در همه حوزه ها حل مساله است. آقای کارل ریموند پوپر حرف قشنگی می زد .میگفت «زندگی سراسر حل مساله است». یک مدیر، یک کارشناس، پشتوانه اش صندلی اش و مدرکش نیست. سطح تشخیص و کیفیت تصمیم گیری اش است که پشتوانه و قدرت او را میسازد. قدرت مدیر از کیفیت تصمیم گیری اش نشات میگیرد. باید بتونه بر اساس دانش خودش فکر کنه و راهکار بده. کارش همینه. بربرها هستند که این قاعده را زیر پا میگذارند. این مطلبی بود که برای امشب برای شما عرض کردم. مدیران و کارشناسان باید همیشه برای حل مساله آماده تصمیم گیری و ارایه راه حل باشند. باید بتوانند مسائل پیش رو را حل کنند. Roozbeh Roozbeh Sat, 27 Apr 2019 23:06:57 +0430 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%A7%DA%AF%D8%B1-%D8%AA%D8%AD%D9%85%D9%84%D8%B4-%D8%B1%D9%88-%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%86%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1-lidhkdhgwqqb -: سلام علیکم. رسیدیم به خاطره شماره دهم-با سلام به شما روزبه عزیز. نوروز هستش و نوروز همه هموطنان به خیرو خوشی باشه. بله خاطره دهم هست. -: عید شما هم مبارک-قربان شما.هر روز شما نوروز باشه. این دفعه خاطره دهم رو اختصاص دادم به پروژه ای که اسمش را گذاشتم:«اگر تحملش رو نداری نپذیر» موضوع از این قرار بود که ، ما در ده سال گذشته یک پروژه ای رو در شهرک غرب تهران در حال احداث داشتیم. این پروژه بین دو سازمان در شراکت بود. بعد از کم و زیاد کردن میزان شراکت در همون سالهای ۸۸، میزان ۷۵ درصد از سهامش متعلق به سهامدار شرکت ما، بانک، بود و ۲۵ درصد هم برای شرکت مقابل، سازنده، بود. آورده شرکت مقابل پول نبود، در حالی که بانک پول رو تامین میکرد. آورده سازنده تعهد ساخت پروژه بود که در مقابل سهامدار ۲۵ درصدی بود. چون با هزینه خودش میخواست بسازد، یه جاهایی سهل انگاری می کرد که ارزونتر تموم بشه. بانک، سهامدار ما بود که به ما اختیار داده بود به عنوان مدیر طرح و نماینده توی این پروژه حضور داشته باشیم، و نظارت کنیم تا پروژه آنطوری که در نقشه و مشخصاتش هست اجرا بشه. پروژه در ۱۰،۵۵۳ متر مربع زمین احداث میشد. اداری تجاری بود و حدود ۶۴۰۰۰ متر مربع مساحت بنا داشت. طرف مقابلی که قرار بود این پروژه رو بسازد یک شرکت قدیمی بود و قبل از انقلاب تاسیس شده بود و وابسته به فرح پهلوی بود. بعد از انقلاب مصادره شد و تحت اختیار نهادی عمومی است که به دولت وابسته نیست. شرکت عمومی- غیر دولتی شمرده میشود. اینها (شرکت شریک و سازنده) یک قراردادی داشتند و در قرارداد یک چیزهایی از مشخصات فنی رو پیش بینی کرده بودند. وقتی که من مدیر عامل توسعه سینا شدم، با این پروژه سر و کار پیدا کردم. پروژه توی مرحله خاک برداری بود و داشتند بتون مگر (یعنی بتون ده سانتی زیر فونداسیون که بتون نظافتی هم بهش می گویند) را می ریختند. و روی آن باید میلگرد را آرماتور بندی کرده و پس از قالب بندی، فونداسیون رو اجرا می کردند. پس ما، یعنی از ابتدای این پروژه تا اتمام و واگذاری و فروش حضور داشتیم. وقتی که به عنوان مدیر عامل شرکت وارد این پروژه شدم، تیمی که قبلا اونجا بود را تیم ضعیفی دیدم. فکر کردم تیم ما باید قوی تر , متخصص تر باشه که بتواند نظارت بهتری انجام بدهد. اولین قدم این بود که مدیر پروژه توانایی داشته باشه تا بتونه در وظیفه اش موفق باشد. در ابتدا یک فردی را که داوطلب بود با ما همکاری بکند، و در پروژه دیگری از یک شرکت دیگر هم با ما کار کرده بود، نظامی نیز بود و در ارتش معاون مهندسی شده بود. (قبلا در یک پروژه دیگری هم راجع بهش باهاتون صحبت کردم.) را به سمت مدیر پروژه از طرف مدیر طرح در نظر گرفتم. ایشون رو معرفی کردم. -: شما که راضی نبودین تو اون پروژه، چطور شد ایشون رو معرفی کردین؟-پروژه ای که قبلا تعریف کرده بودم بعد از این اتفاق افتاد. این پروژه از لحاظ زمانی قبل از آن بود. به ایشون گفتم که شما فعلا به عنوان مدیر پروژه مشغول باشید تا ببینیم که بعدا چطور میشه. ایشان دو هفته اونجا بودند و در طی دو هفته گزارشهای تند و تیزی می نوشت. همه چیز رو سیاه میدید و پادگانی تصویر می کرد. همه چیز را به تضاد و درگیری کشاند و به مشکلات اینطوری دامن زد. بعد از دو هفته من به جلسه ای که ۳۰-۴۰ نفر از همکاران ما و از شرکت شریک و سازنده حضور داشتند، رفتم. توی اون جلسه یکی از موضوعات مهم این بود که این چه مدیر پروژه ای هستش! با همه دعوا داره و از این جور حرفها . من هم تو اون جلسه ناراحت شده بودم. -: یعنی پیمانکار شاکی شده بود از مدیر پروژه شما؟- یمانکار که نداشتیم اینجا. ۷۵ درصد از پروژه برای بانک بود و ۲۵ درصد از آن متعلق به شرکتی بود که حالا در اینجا اسمشون رو میگذاریم «شرکت سازنده». کارکنان شرکت سازنده بسیار شاکی بودند. اعتراضات زیادی داشتند. من خیلی ناراحت شده بودم و گفتم این آقا نماینده من هست. یه مقداری ساکت شدند. کمی ملایم شدند ولی شرایط جلسه خیلی دو قطبی بود. انگار که یک لشکر کشی و جنگ داشت اتفاق می افتاد، یک کمی هم اتفاق افتاده بود. خیلی به فکر فرو رفتم و گفتم باید کاری بکنم. این مدیر پروژه ای که انتخاب کرده بودم دقیق بود. اگر بهش می گفتیم کلاه بیار، میرفت سر می آورد. در صورتی که در پروژه ها مدیر پروژه و همکارانش، باید دقت کار رو با تعامل پیاده بکنه. اجرای صحیح برایش هدف باشد نه دعوا و لشکر کشی. -: این ضرب المثل یعنی چی که برو کلاه بیار میره سر میاره؟ یعنی کلاه میاورد ولی خیلی ظالمانه؟- مثلا فرض کنید اونها -سازنده- داشتند میلگرد می بستند، میلگرد کمی زنگ زده بود. می گفت زنگش رو پاک کنید، اونها می گفتند چشم، فردا پاک می کنیم. می گفت نه همین الان پاک کنید، می گفتند ما برنامه داریم و فردا پاک می کنیم. و فردا هم بناچار پاک می کردند. یا بتون می خواستند بریزند، می گفتند میخواهیم بتن مگر بریزیم، که این بتون هم نظافتی هستش و آزمایش نمی خواد. یه بتن ۱۵۰ کیلو سیمان در متر مکعب هست. مدیر پروژه می گفت حتما باید تست شن و ماسه اش رو داشته باشیم و از این جور حرفها. یعنی خیلی شدیدتر از مشخصات قابل قبول فشار می آورد و اونها کارشون قفل شده بود. بتون مگر بتونی هستش که وقتی می خوایم فونداسیون بریزیم فقط می خواهیم زیر پی تمیز باشه و خاک نباشه. بتن سبکی هستش که نظافتی هستش و به ضخامت حدود ده سانتی متر، زیر پی ریخته میشه. و بتون مگر بدون محاسبه میباشد. فونداسیون اون پروژه پی یکسره (مت فوندیشن) بود. این مدیر پروژه ما اختلالات رفتاری اینطوری داشت و به جای اینکه به پروژه کمک بکنه، پروژه را قفل می کرد. این ویژگی ایش رو من در هیچ فرد دیگری که با آنها کار کرده بودم ندیدم. با چماق کار می کرد. سعی نمی کرد که نتیجه ایجاد بشه . -: سوالی که میخوام بپرسم اینه که به نظر میاد شبیه خاطره خدمت یا خیانت. یعنی این آقا میخواست خدمت کنه. به نظر شما شبیه آن خاطره هستش یا نه؟- اتفاقا مثل خوبی زدی. دقیقا همونطوره ولی من توی اون پروژه رفتار اون رو نداشتم. یعنی ایشون اصلا براش مهم نبود که کل پروژه بخوابه. یا این که یک هفته ۵۰ نفر توی کارگاه بیکار می ماندند: " میگفت به من چه". به جای این می گفت کارگاه رو تعطیل کنید، کار رو تعطیل کنید. از یه جهاتی-دقت فنی- می شه محتوای این قسمت از مطلب رو با اون خاطره مشابه گرفت. ویژگی فردی آدمها هم مهم هست. بعضی آدمها باهوش هستند، بعضی ها تعامل می کنند، قهر نمی کنند، خشونت نمی کنند. اینها ویژگی های فردی کارسازی هست. اگر شخصیت و طرز رفتارشون مثبت باشه، سازنده است و در غیر این صورت تخریبی و منفی هستش. کسی که شخصیتش در جهت تخریب هست، هدفش ساختن نیست. این آقا-مدیر پروژه- رو خواستم و گفتم از این به بعد شما به این کار ادامه ندید. پس از آن ، نزد خودم فکر می کردم که چه باید کرد. دیدم که شرکت سازنده بچه های خودخواه و حرف گوش نکنی داره. اگر با شخصیت پادگانی نشده که با اینها کار بکنه، پس من باید یک نفر دیگر رو پیدا بکنم و همون اول بگم که اوضاع اینطوریه و باید به فرد جدید بگویم : باید بتوانید از پسش بربیایید. یه آقای مهندسی بود که در قبل میشناختم و در دانشگاه شریف درس خونده بود و بسیار پاک و درستکار بود. به او گفتم پیشنهادم اینه که مدیریت این پروژه رو بپذیرید. گفت که حاضرم و خیلی خوبه. گفتم یک شرط داره. همین آلان بهت می گم آیا میتونی یک ساعت توی یک جلسه ۲۰- یا 30 نفره ، یا تعداد بیشتر جضور داشته باشید باشید، همه حاضر در جلسه بهت بتازند و باهات دعوا داشته باشند،‌ ولی شما از کوره در نرید، و شما با خونسردی بتوانید باهاشون کار کنید و روی اصول حرف خودت هم بایستید و از تکرار حرف درستت خسته نشوید. اگر تحملش رو داری بپذیرید ،‌اگر تحملش رو ندارید و نمی توانید یکساعت طاقت بیارید و دعوا نکنید، در اینطورت نپذیرید. ایشون گفت،‌ آقای مهندس این که خیلی سخته. گفتم خودت میدونی. گفت اگر اجازه بدهید چند روزی فکر کنم و به شماخبر بدهم . از راست به چپ: مدیر پروژه جدید، دکتر حریری، مدیر عامل، همکار، همکار دو روز بعد تماس گرفت و به من گفت : من چون شما رو میشناسم و باهاتون کار کردم و میدونم که شما هم پشتم هستید، درنتیجه قبول می کنم. شرطی که براش گذاشتم باعث شد که ایشون از ابتدا بدونه که شرایط ارتباطی خیلی روبراه نیست و همه برای هر چیزی می خواهند خیلی اذیتش کنند. همه می خواهند سر به سرش بگذارند و بخواهند عصبی اش کنند تا ایشون استعفا بدهد و میدان را خالی بکند. گفتم بهش ، مضطرب نباش و سراسیمه نشو . گفت : هر رفتار بدی که داشته باشند، در مقابل من هم از کوره در نمیروم و هم کوتاه نمیام. رفتار بد نه اینکه فحش بدهند ، بلکه کلافه اش می کردند. امیدوار بودم که چون آماده دیدن این شرایط هست، وقتی به اون جمع میره، در برخوردهای نامناسب که میخواهند اون رو از میدون به در ببرند، تعجب نمی کند. در روانشناسی می گویند: «پرهیز آموزی». من ایشون رو به پرهیز آموزی سوق دادم. در این پروژه نکته های زیادی دیدم، در فونداسیون، در اسکلت،‌ در بتن ریزی ها، در بتن ریزی های سقف و جاهای مختلف، ایشون همچنان مثل یک ستون استوار، محکم ایستاده بود. در چند جلسه ای که من با وی رفته بودم، از رفتار و شکیبایی اش خیلی کیف کردم، هر کاری که می خواستند بکنن که ایشون از کوره به در بره، متین و آرام نشسته بود و منطقی و با هوشمندی صحبت می کرد. آنها (عوامل شرکت شریک و سازنده) عصبانی می شدند. آنوقت مدیر پروژه ما می گفت «چرا عصبانی می شید؟، مگه حرف بدی می زنم؟» خلاصه همکار نازنین ما موفق شد جو اونجا رو به دست گرفت، و همه آن افرادی که باهاش مخالفت داشتند و جو سازی و شلوغ بازی میکردند، تا حدود زیادی کوتاه آمدند و ادامه ندادند. این آقا(مدیر پروژه) خیلی موفق شد. در این پروژه ما مسائل ریز و درشت زیادی داشتیم. بعضی از مسایل به صورت استراتژیک حل نشد، بعضی ها حل شد. یکی از اونهایی که حل نشد رو میخوام مثال بزنم. دکتر حریری مشاور معماری ما بود. ایشون روی نمای آنجا که به شکل یک کاسه وارونه طراحی شد، و همین الان هم توی شهرک غرب هست، ایراد گرفته بود. گفت تهران هوای کثیفی داره، غبار روی سقف می شینه بعد بارون میاد، و اسید های توی باران کاسه قوس دار شیشه ای را کثیف میکنه و تمیز کردنش هم خیلی پیچیده و سخت خواهد بود. پیشنهاد داده بود که قوس را بصورت پلکانی اجرا بکنیم که در هر طبقه بصورت یک بالکن بشه. و بین طبقات هم همان پوسته قوسی بماند. نمایی از سقف قوسیاین طرح به نظر من هم طرح خوبی بود،‌ ولی در مجموع بین بانک و شرکت سازنده و آقای دکتر حریری توافق حاصل نشد. دکتر حریری آدمی بود که عصبانی می شد و با عصبانت صحبت می کرد، در جلسه به معاون بانک گفت: «تو که تخصص معماری نداری، چرا الکی حرف میزنی» و خلاصه اینکه نتیجه ای نگرفت. همان طرح اولیه (کاسه وارونه) اجرا شد. تقاطع قوس و کف طبقه، به صورت یک انباری که یه جا ارتفاعش صفر بود و یه جایی ارتفاعش یک متر، و اصلا کاربردی نیست اجرا شد. میگویند: «در شعر، قافیه که به تنگ آید، شاعر به جفنگ آید» ?. به نظر من، چیز بیهوده ای شد و کارآمد نبود ولی این مسائل ربطی به این مدیر پروژه ما نداشت. در یک سری مسائل اجرایی دیگر مثل سازه ها، اسکلت فلزی، پروژه خیلی خوب کنترل شد. آزمایشات بتن ریزی ها هم خیلی خوب پیش رفت و من خیلی راضی بودم. اراده گرایی، هنگامی انسان و پروژه را دچار مشکل می کنه که یک نفر یا یک گروه بخواهد همه چیز باب میل اون باشه. فکر خودش رو آنچنان با تعصب به همه تحمیل بکنه و بخواهد با استبداد حرف خودش رو جلو ببره. ما در شرکت توسعه سعی می کردیم همه چی با تعامل باشه. با همفکری باشه. یعنی چیزی باشه که همه ما از لحاظ رفتاری باهاش موافق باشیم . یا اگر هم موافق نیستیم متقاعد باشیم که صاحبان طرز فکر مقابل چرا میخواهند آن فکر را اجرا بکنند. در شرکت تلاش میکردیم که از نظر فنی و مالی خیانت وجود نداشته باشه. این رویه همیشه استراتژی من بود. من آرشیتکت نیستم، یکی ممکنه این نما رو تایید کنه یا مهندس معمار بعدی آنرا تایید نکنه. ولی ما (دکتر حریری و من و همکاران) تلاشمون رو کردیم. توی این پروژه رفتار ما رفتار «مدارا» بود. مدارایی که ما اصول خودمون رو زیر پا نگذاریم. اصول ما اصول مهندسی بود، آیین نامه ها و مشخصات فنی و دستور العملها و .... دیدید، به جای اینکه محیط رو تغییر بدهم، بگم که همه آدمها تغییر کنند، تا من بتوانم کار کنم، یا با جنگ و دعوا، آدمهای دیگه ای را بسازم، به این عقیده متوسل شدم،که چیزی را در درون خودم تغییر بدهم، تا دیگران به سمت مثبت سوق داده بشوند. به نظرم این خیلی میتونه سازنده باشه. توی ایران به نظرم دو سه تا ایراد بد و اساسی وجود داره. این ایرادات در شرکتها و سازمانها، این است که: فرافکنی خیلی زیاد وجود داره. شما با هر کی که صحبت می کنید، فکر می کنه و وانمود میکنه که امامزاده است، و بقیه همه شیطان هستند. این همون اول آدم رو به فکر می بره. چطور من با هر کسی که صحبت می کنم خودش رو امامزاده میدونه؟ اصلا برخورد واقع بینانه با خودش نمی کنه؟ چطور دیگران همه شیطان هستند؟ برخورد سازنده با دیگران نمی کنه؟ همه رو کلیشه ای معرفی و رد می کنه. البته خودی ها فرشته معرفی میشوند و نا خودی ها شیطان. اینها توی "روانشناسی مدارا" مطرح هستش. آدم باید به نظرم کاری بکنه که همه چی در فردا یک قدم جلو بره. یک آجر روی آجر گذاشته بشه. امروز کاری که با نمره ۱۷ انجام میشه، فردا با نمره ۱۸ انجام بشه. نه اینکه سقوط کنه و ۱۴ بشه و بعد هم ۱۲ و همینطور به سوی قهقرا و سقوط پیش بره. این روشی بود که ما توی این پروژه داشتیم و در کنار دست نیافته ها ، در قسمتهای زیادی برای ما موفقیت و نتایج خوبی بهمراه داشت. -: گفتین که خیلی طرف سازنده ناقلا بود و زرنگ بازی در می آورد. میشه یه نمونه اش رو بگین؟- مثلا ما در قرارداد داشتیم که ورقهای کمپوزیت آلمینیومی در نما استفاده بشود، از جنس میتسوبیشی ژاپن باشه. اینها یک ورق نمای چینی رو که در امارات ، مارک "Made in USA" رویش زده بودند را استفاده کردند. نمای غالب ما آلمینیوم نبود ولی قسمتهایی از ستونها و همکف و یه قسمتهایی از نمای اداری مجاور ، از این ورقها استفاده می شد. ورق کمپوزیت آلمینیوم از دو جدار آلومینیوم تشکیل میشود که در وسط آن به ضخامت حدود 5 میلیمتر مواد ختثی ساندویچ شده است. ورق ژاپنی یه خوبی که داشت، دو جداره آلمینیوم داشت و وسطش از مواد معدنی بود. در هنگام آتش سازی مواد معدنی خنثی هستند و ورق دفرمه نمیشه و مشکل ایجاد نمی کنه. اما این ورقهای چینی وسطش از پلاستیک هستش و در آتش سوزی تا حدودی مشتعل میشه و آتش رو تشدید می کنه. سازنده از این ورقها استفاده کرد و این مدیر پروژه هم طفلک خیلی کلنجار رفت و به من هم گفت و ما هم گفتیم این چه وضعیه و این جنس تو قرارداد نبوده است. گفتند که «ما از نماینده شما اجازه گرفتیم». نماینده ما؟! مدیر پروژه گفت «من کی تایید نکردم». یه خانم آرشیتکت بود که زیر نظر مدیر پروژه ما بود. گفتند از این ایشون تایید و امضا گرفتیم. مدارک نزد ما آوردند، دیدیم که این خانوم از روی ندانستن و کم تجربگی (البته ایشون ۲۵ سال سابقه داشت) امضاء و تایید کرده بود. یک صورتجلسه کارگاهی بود که در آن بیش از ده بند وجود داشت و در یک جایش در باره ورق نوشته بودند و صورتجلسه را این خانم امضاء کرده بود. من خیلی ناراحت شدم و خیلی از خانم انتقاد کردم. آنها (افراد شرکت سازنده و شریک) از روی حقه و زبل بازی دیدند که حریف مدیر پروژه نمیشوند. خلاصه ناقلابازی و خدعه کردند. ورق ها را خریداری و وارد کارگاه نمودند. و ما هم هیچ کاری نتوانستیم بکنیم. خود کرده را تدبیر نیست. خانم مهندس ساده انگار و نماینده جزء ما تایید کرده بود. سازنده ها متاسفانه به جای اینکه به وجدان حرفه ای خودشون متکی باشند به ماشین حساب متکی هستند. متاسفانه فرهنگ خوبی نیست. مثلا در جاهای خاصی که خیلی هم ورق نما لازم نیست،‌ اگر از این ورقها استفاده کنند ، شاید مشکلی نداشته باشه. اما توی یک پروژه شهری که آتش سوزی موضوع مهمی هستش و مساحت زیادی هم داره، اقدامی غیر حرفه ای و غیر اخلاقی است. در این پروژه اگر ورق آتش بگیره مشکلات زیادی بوجود میاره. من خیلی ناراحت شدم، وجدان فنی من هنوز مرا آزار میده که چرا ما زودتر متوجه نشدیم و نتوانستیم جلویش را بگیریم. ( با توجه به اینکه مدیر پروژه ما در جریان این تایید نبود و ایشان هم مانند من مخالف بود، من در صدد تخریب و تهیه و جایگزینی ورق ژاپنی بودم. چند جلسه مدیریتی برای چاره جویی مشکل تشکیل شد، متاسفانه مدیر بانک، تایید همکار جزء پروژ(خانم آرشیتکت ) را بهانه نمود و از شرکت شریک و سازنده حمایت نمود و در نتیجه من تنها مانده بودم) مسائل خیلی مهم در پروژه ها خیلی معمولی ظاهر میشوند. اینطور نیست که با داد و قال و برجسته بودن ظاهر بشوند. آدم باهوش کسی است که به ظاهر توجه نکنه و به باطن موضوع و نتیجه فکر بکنه. هر چیزی که پیچیدگی بیشتر داشته باشه به معنی اهمیت بیشتر نیست. چیزهایی با ظاهر پیچیده، ممکن است جدیدتر باشند و یا به فرآیند بالاتری تعلق داشته باشند ولی لزوما با اهمیت تر نیستند. نتیجه گیری که من میخوام انجام بدم اینه که این آقای مهندس مدیر پروژه ، این مفهموم رو پیش برد: شما اگر تحملش رو نداری،‌ نپذیر و نرو. ایشون وقتی از اول به این مساله فکر کرد، کاملا شرطی شده بود. وقتی مشکلات رو میدید، میدونست که مشکلات رو باید حل بکنه و نازک نارنجی بازی در نمی آورد. در جامعه شناسی فلسفی بحث تسامح و تساهل رو که مطرح می کنند از همین جنس است. روانشناسی مدارا همین هست. ما دو گوش داریم و یک زبان. حداقل دو برابر این که صحبت میکنیم باید گوش کنیم. تا ببینم طرف مقابل چی میگه. شنیدن هنری است اما با عقلانیت و اهل منصق تحلیلی بودن هنر بالاتری است. بشنویم ولی استاندارد خومان را(بخوانیم وظیفه خودمان) را نباید فراموش کنیم. همه اینها به معنی این نیست افراد که سازشکار باشند، اون مورد قبول ما نیست. باید بتونه تعامل بکنه، گفت گو کنه، تلاش کنه که این اوضاع رو بهتر بکنه و به استاندارد و درجه مطلوب نزدیک بکنه. مطلب بعدی، این آقای مدیر پروژه پنج سال توی این پروژه مشغول بود. به ما نشون میده که سیاست تفویض اختیار میتونه خیلی مفید باشه. وقتی این داستان(شرایط پروژه) رو برایش گفتم و مسولیت را سپردم بهش، اعتماد به نفس گرفت و باتوجه به قابلیت او، برایش مسئولیت پذیری ایجاد کرد و سعی کرد اختیار تصمیم گیری داشته باشه. ما الان میدونیم که سازمانهای موفق عمودی نیستند، و باید هر چه که میشه افقی و تخت تر باشه. اون بوروکراسی قدیم دیگه مورد قبول نیست. کارایی نداره. اختیار اگر تیم مناسبی داشته باشی ، تفویض اختیار خیلی جواب میده. اونها البته هر هفته گزارش میدادن ولی بار مسئولیت رو حس می کردند. این برداشت رو داشتند که باید کارشون رو درست انجام بدهند و نظارت فنی خوبی داشته باشند. خیلی دست مریزاد داشت این آقای مهندس. تو خیلی مسائل از جمله کف سازی ها، انتخاب سنگها، دیوارچینی ها، چهارچوب درها و غیره صبوری داشت و تونست از پس مشکلات بربیاد. و در اجرای مشخصات فنی موفق بود. اونها فهمیدند که خیلی صبوره و دیگه کمتر سر به سرش میگذاشتند و سعی می کردند کارها رو با استاندارد فنی جلو ببرند. از این زاویه این روش یه روش موفقیت آمیز بود برای پروژه. Roozbeh Roozbeh Tue, 16 Apr 2019 09:53:49 +0430 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%AE%DB%8C%D8%A7%D9%86%D8%AA-%D9%82%D8%A7%D9%86%D9%88%D9%86%DB%8C-x5nwrxmttgcb -: سلام. رسیدیم به مصاحبه شماره ۹-سلام، خوب هستید؟:-ممنون.-این دفعه خاطره ای در نظر گرفتم که از ۱۷-۱۸ سال قبل تا ۱۰-۱۲ سال قبل در جریان بوده. اسم این خاطره رو گذاشتم "خیانت قانونی". خیانت به کارهایی گفته میشه که با عمد و باخبری مخالف میثاق و پیمان عمل بشه و قواعد اخلاقی نوشته و نانوشته را نادیده بگیرند. قانون (قانون موضوعه و بویژه قانون اساسی) یک دستاورد تمدن است و خیانت قانونی از دو واژه متضاد ساخته شده و مانند ویروس ایدز یا رفتار علیه خود سلولهای سرطانی، از طبیعت گرفته نشده و محصول دست ساز جامعه بشری است. سرت را درد نیارم ، بروم سر خاطره.در اواخر دهه هفتاد ، به عنوان مدیر عامل شرکتی رو تحویل گرفتم که این شرکت در خیابان طالقانی مستاجر بود. شرکت با سابقه خیلی خوبی بود، از قبل از انقلاب-۱۳۵۶- تاسیس شده بود و در رشته تخصصی انبارهای بزرگ، به عنوان مهندس مشاور طراحی و نظارت می کرد . شرکت مهم و قدری بود. بعد از انقلاب کمی ضعیف شد. خلاصه مستاجر بود. دفتر مرکزی در ساختمانی که مال آقای ایروانی مالک کفش ملی بود و مصادره شده بود، یک طبقه کامل-حدود ۴۰۰ متر- رو به خودش اختصاص داده بود. در اختیار این شرکت بود و اجاره اش را به دادگاه و پس از مدتی به ستاد پرداخت میکرد. کارکنان دفترطراحی شرکت در ساختمان قدیم (اجاره ای)دفترش خیلی مرتب نبود. اما نمای بیرونی اش خوب و کم نظیر بود. همان اول کمی مرتبش کردیم، کفش رو درست کردیم،‌ پارتیشن هاش رو درست کردیم و یه سری کارهای اینطوری رو انجام دادیم. با همه اینها خیلی راحت نبود. جزو اون آپارتمانها و املاکی بود که «ستاد فرمان اجرای حضرت امام» مصادره کرده بود و در اختیار داشت و متصدی و یا به نیابت (از روی قانون) مالک محسوب می شد. برای ما خیلی مزاحمت داشت. با اینکه اجاره سر وقت داده می شد دائما بحثهای زیادی داشتند. در این مزاحمتهایی که داشتند، در اون مدت یک سال و دو سالی که مدیریت می کردم، به این نتیجه رسیدم که یک جا و ساختمانی باید برای شرکت تهیه بکنم. برای شرکتی در رشته مهندسی ساختمان، بی ساختمان بودن نشانه بدی است.از راست: رییس هیات مدیره-عضو هیات مدیره و معاون فنی، عضو هیات مدیره، عضو هیات مدیره و مدیر پروژه ساختمان جدید- مدیرعامل -: خوب این مزاحمتهایی که گفتین، میشه یه نمونه اش رو بگید- مثلا یکبار گفته بودند که شما باید بلند شوید. و ساختمان را تخلیه کنید. (همسایه طبقه بالایی ما که از واحد حقوقی ریاست جمهوری بودند نیز به ستاد کمک میکرد)، ما اهمیت ندادیم و یه روز دیدیم که با پلیس اومدند و در ورودی شرکت رو پلمپ کردند. بااینکه شرکت ما دولتی بود! (وابسته به بیمه مرکزی و شرکتهای بیمه دولتی بود). خلاصه با تلفن و این ور و اونور ، یک فرصتی گرفتیم که تا بعدا تخلیه نماییم و پا شیم. یک علتش این بود طبقات دیگه در استفاده نهاد حقوقی ریاست جمهوری بود، احتمالا آنها فشار میاوردند، یا نمی خواستند که ما اونجا ساکن باشیم. ما هم وقتی این وضع رو دیدیم صحبت کردیم توی هیات مدیره ( رییس هیات مدیره ما خیلی همراهی کرد) و تصمیم گرفتیم یک ساختمان جدید برای شرکت بسازیم. به جستجو پرداختیم. در نهایت، یک زمین حدود ۴۵۰ متری را در خیابان سهروردی شمالی از بیمه آسیا خریدیم و پس از جواز گرفتن، با سرعت عملیات ساخت را شروع کردیم. پنج طبقه بعلاوه پیلوت و زیرزمین که میشد هفت طبقه. مشکلات زیادی داشتم ، پول کم داشتیم ، برای اقساط چک داده بودیم و باید درآمد میداشتیم و چکها پاس میشد. در پروژه ها ، در ستاد و در صف مشکلاتی سر راه ما بود. در هیات مدیره ، یکی دو نفر نا اهل عضویت داشتند که از درست کار کردن ما ناراضی بودند. خلاصه با کمک رییس هیات مدیره که انسان مثبت و کارآمدی بود (مهندس محمد علی ایزدی) دست از تلاش بر نداشتیم . البته چیزی که در اینجا مطرح است و ازهمه آن موارد مهمتر است، انگیزه اشتیاق به توسعه و ساختن در کارکنان و مدیران میانی است که با اینکه ماهیت شرکت مالکیت دولتی داشت، احساس تعلق میکردند. مدیر پروژه ساخت این ساختمان را، یکی از اعضای موظف هیات مدیره انتخاب کردم و معاون فنی شرکت هم در ارتباط با کار فعالیت کمکی داشت. مدیر پروژه مهندس با انگیزه و با اخلاقی بود. البته یه مقدار بحثهای انگیزه ای را ،توی خاطره قبل داشتم، ولی همانطور که میدونیم ، انگیزه یا حالتهای درونی آدم، عاملی هست که آدم را به یک فعالیتی تشویق می کند. از نظر اداری و منابع انسانی، کارکنان با دو موضوع تعریف می شوند: یک نیازهای بهداشتی مثل حقوق و مزایا که قانونی است و در مقررات هم هست. دوم اینکه یک موضوع و نیازهای انگیزشی هم دارند که باعث میشه احساس تعلق خاطر بکنند، به زمان و سلامت اهمیت بدهند. معنا و درستی کار برایشان مهم باشه. و شرکت (یا محله یا ملت یا ..) رو از خودشون بدانند. احساس مالکیت معنوی بکنند. و در رشد شرکت و خانواده کاری و اجتماعی فعالیت جانانه ای بکنند. معمولا نیازهای انگیزشی دارای محتوای چالشی هم هستند. به هر تقدیر از نظر انگیزه همکاران ما در این کار خیلی با انگیزه بودند. الان بعد از بیش از 15 سال به آن فکر میکنم، بقول نلسون ماندلا، با اینکه وجود داشته اما باورم نمیشه. تقدس و چیزهای مقدش در همین نزدیکی است، در دور دست به دنبالش نباشیم. وقتی که داشتند ساختمان را میساختند، از پروژه بازدید زیادی داشتم. یادم میاد در دو شب نزدیک بهم ، حدود ساعت ۱۱ شب رفتم کارگاه بازدید و ببینم چه خبر است. خیلی جالب بود که دیدم در قسمتی از حیاط ساختمان آتش روشن کردند و مدیر پروژه و دو سه نفر دارند دستشون را روی آتش گرم می کنند. جمله معاون فنی شرکت هم در میان آنها بود. بتن ریزی پی در ساختمان جدید-نیمه شب.(سرپرست کارگاه-مدیرعامل) -: ساعت ۱۱ شب؟- بله. هم معاون فنی، هم مدیر پروژه، حاضر بودند. حسی که بهم دست داده بود خیلی حس عالی بود. من خبر هم نداشتم، بهم نمی گفتند. در محل پروژه بسر میبردند و منتظر بتن بودند که بتن ریزی بکنند. این همه توجه و اشتیاق مرا خیلی هیجان زده کرده بود. دوستان با این حالت پروژه رو پیش بردند. و در نهایت با همراهی همه ساختمان ساخته شد. شاید باور نکنید که یه ساختمان هفت طبقه در عرض یکسال ساخته شد. و آماده اثاث کشی گردید. کارکنان همه همکاری کردند و وسايل شرکت را جابجا کردیم. و به ساختمان شرکت نقل مکان کردیم. یه سری مبلمان جدید خریدیم و مستقر شدیم. من برای خودم، میز جدیدی نخریدم. همان میز قدیمی را رنگ کردند و اتفاقا زیبا هم شده بود. چون مساحت طبقات زیاد بود،‌ هر طبقه سه واحد بود و بیش از ۳۰۰ متر مساحت داشت. ما شش واحد در دو طبقه را برای شرکت برداشتیم و انرا برای خودمان تجهیز کردیم. جلسه در سالن جلسات ساختمان جدید -: یعنی بقیه سه طبقه رو اجاره دادین؟- یک طبقه رو اجاره دادیم و دو طبقه دیگه خالی بود. جای همه ما خوب شده بود. اتاق من حدود ۳۰ متر بود و اتاق مجاور سالن گردهم آیی و جلسات با تعداد زیاد بود و بیش از ۱۰۰ متر مساحت داشت. با اشتغال سالم و با انگیزه تلاش و خلوص کارکنان، بویژه معاونین و مدیران شرکت بسیار آبرومندانه به کارش ادامه میداد. با کمک هیات مدیره فعالیت سرمایه گذاری (خرید زمین و ساخت و فروش) را به کار طراحی و نظارت پروژه اضافه کردم و به سرعت شرکت در کنار کار و خدمات، با سرمایه و سود سرمایه گذاری عجین شد. و رونق بسیار خوبی را به دست آورد. در آنجا ۳-۴ سال بعد هم بودم. همکاران هم در ساختمان خیلی راحت بودن و برای شرکت هم یک سرمایه و پشتوانه شده بود. چون یه زمین کلنگی گرفته بودیم و آنرا ساختیم. هم ارزش افزوده ایجاد کرده بود، هم به شرکت یک پرستیژ و شخصیت داده بود . باید عرض کنم، (جنبه خودستایی نداره ، هدفم بیان این مطلب است که اگر سومدیریت و دزدی و خاله بازی و پسر خاله بازی نباشه هیچ جا ویرانه نمیشه) روزی که شرکت را که تحویل گرفته بودم سرمایه ثبتی اش ۵ میلیون تومان بود ولی بعدش اینقدر توسعه پیدا کرده بود، که بعد از ساختن این ساختمان دفتر مرکزی و پروژهایش توجه سهامداران ، چند سال بعد شرکت را با سرمایه پنجاه میلیارد تومان ،سرمایه ثبت شده و پرداخت شده ، تحویل مدیران بعد از خود دادم. خوب این رشد خیلی خوبی بود. هنوز هم حرف و قدرشناسی اش را از دیگران میشنوم. -: در عرض چند سال از ۵ میلیون شد ۵۰ میلیارد؟- در عرض حدود ۷ سال. خوب شرکت خیلی خوب رشد پیدا کرده بود. این رشد بخش زیادی اش هم ناشی از انگیزه کارکنان و مدیران میانی بود. آقا روزبه عزیز، بحثهای انگیزه ای، مثل اثر پروانه ای یا طوفان فکری هست. حالا من چند نکته در مورد طوفان فکری خدمت شما بگم. قواعدی را بعنوان سرلوحه در طوفان فکری (Brainstorming) ارایه میکنند. معمولا می گویند در طوفان فکری سعی می شود انتقاد ممنوع باشه ، و میگویند:۱. فکر جدید بهترین فکره۲. از همه می خواهند که فکر و پیشنهاد ارائه کنند. ۳. به همدیگه می گویند هر چی که تعداد ایده ها بیشتر باشه بهتره. پس همه با صدای بلند فکر بکنند. و مطلوبیت و تشویق دارد که آدمها ایده های بیشتری رو ارائه بدهند. ۴. این وسط سعی می کنند روی ایده های همدیگه فکر کنند و گفتگو کنند و فکرهای همدیگه رو جلوتر ببرند.(نکته مهم در اینجاست). ما در شرکت انواع جلسات هم اندیشی را برگزار میکردیم. توی این بحثهایی در جهت فعالیتهای شرکت بود، و مربوط به موفقیت شرکت بود، بچه ها احساس تعلق خاطر می کردند. یادم هست بعلاوه ساختمان دفتر مرکزی، توی شهرک صنعتی اشتهارد برای شرکت انبار و کارخانه ساختیم. یک زمین ۲۵۰۰ متری در شهرک صنعتی اشتهارد خریدیم و دو تا سوله-دو سالن ۱۰۰۰ متری - برای شرکت ساختیم.یکی از سالنهای اشتهارداینها یک روی سکه بود. و سکه روی دیگری هم دارد. من از خواننده عزیز که برخی از آنها مدیران توانمندی هستند و یا در مسیر مدیریتی روبه رشدی قرار دارند، با مطالعه روی دوم سکه بفرمایند و میپرسم: «اگر به جای من بودند چه کار میکردند؟». حالا می خواهم سرنوشت و عاقبت این دو ساختمان را بگویم برای شما. خوب اون انبار خیلی انبار خوبی بود، دو سالن بزرگ با دفتر اداری و سرایداری و نگهبانی . ما وسائل اضافی شرکت را آنجا میگذاشتیم. برای همین هیچ وقت توی مضیقه جا نبودیم. کلی ماشین آلات و ابزار کار و داربست و ... می خریدیم، و آنجا دپو میکردیم و هر وقت در پروژه ای مورد نیاز بود استفاده میکردیم. به جای اینکه اجاره بگیریم. ماشین آلات می خریدیم و اونجا نگهبان هم داشتیم و همونجا هم انبار و نگهداری می کردیم. این انبارهایی که در شهرک صنعتی اشتهارد ساخته بودیم، این امکانات خیلی خوب برنامه ریزی را در اختیار ما گذاشته بود. معاون فنی شرکت هم شده بود ناظر از طرف شهرداری. تا همین چند سال پیش گله(به شوخی) می کرد چون حتی حق الزحمه رسمی نظارت هم بهش نداده بودم. این بچه ها اینقدر شرکت و خانواده کاریشون رو دوست داشتند که واقعا بی ریا و صمیمانه از خودشون مایه میگذاشتند و کار می کردند. نمای ساختمان ساخته شده جدیدشرکت(سهروردی شمالی-خ سرمد) وقتی که آقای احمدی نژاد رییس جمهور شد، توی اون دوره تغییرات اتوبوسی در مدیریت اتفاق افتاد و اونها هم نخواستند ما باشیم و من هم نتونستم ادامه بدم و یه جورهایی محترمانه کناره گیری کردم. سه چهار ماهی عضو هیات مدیره بودم و نتونستم کار کنم و با استعفا رفتم. آنهایی که بعد از من آمدند همه از کارکنان سابق سازمان برنامه بودند. وقتی که رفتم، چند تا اتفاق به ترتیب افتاد. مدیرعامل جدید سالن جلسات -۱۰۰متری- را به اتاق خودش تغییر داد و دو دست مبل و صندلی مهمان خرید و آنجا گذاشت که از بیان ادامه این جور بحثها صرف نظر میکنم. و اتاق ۳۰ متری سابق را اتاق جلسه کرد. معاونین و مدیران پروژه شرکت را ترک کردند و به من افتخار دادند و در شرکت دیگری که من مدیرعاملش شده بودم، مشغول بکار شدند. آنهایی که بعد از من آمدند و مدیریت رو به عهده گرفتند، اکثرا از کارکنان سازمان سابق برنامه بودند و بویژه مدیر عامل و رییس هیات مدیره از آنها بودند. آنها در مدت کوتاهی شرکت را دچار دردسر کردند. در گزارش حسابرسی خوندم، و گزارش حسابرسی سازمان حسابرسی که وابسته به وزارت اقتصاد هست، یک منبع رسمی است و می توانم براحتی تعریف بکنم. خدای نکرده اتهام نیست. در مدت یکسال بعد، مدیرعامل زمینی به نام خودش در دماوند میخرد و از طرف شرکت با چک ثمن زمین پرداخت میشه. سازمان حسابرسی این رو منعکس کرد و با اصطلاح از طرف حسابرس قانونی شرکت افشاء شد. کارهای دیگری هم بود که ورود نمیکنم. اینها عزل شدند و یه عده دیگه اومدند، و هر یکی دو سال همینطور تفییر میکردند.. خلاصه عده به عده همینطوری جلوتر رفت، فکر کنم سه چهار تا مدیرعامل در عرض ۵-۶ سال عوض شدند تا رسید به حدود سه چهار سال قبل. در اون سالها، مدیرانی که اومدند و رفتند، غیر از یکی – فکر کنم فقط ۷-۸ ماه بود- بقیه همه کارهای بد از بدتر کردند و شرکت را زمین گیر نمودند. این اواخر چون پول نداشتند این ساختمانی که مدیران و همکاران شرکت که واقعا آنطور، انگار که خونه خودشون را میسازند، ساخته بودند و یکساله آماده کرده بودند، جواز ارزان گرفتند، برای تلاشهاشون هیچ حق الزحمه ای نخواستند هم دفتر مرکزی و هم انبار شادآباد را گرفتند و فروختند . ۹۰ درصد از کارکنان را تسویه کردند و در یکجایی از تهران یه آپارتمان مسکونی کوچکی گرفتند. بعدا شهرداری مدعی بود که چرا در واحد مسکونی شرکت رو مستقر کرده اید. و از این جور مزاحمتها. خیلی برای خود من و همکاران ارشد دردناک بود. در همین دوره سه چهار سال اخیر سوله و انبار اشتهارد رو هم فروختند. من که در آن شرکت نبودم . این اطلاعات را که میشنیدم خیلی ناراحت میشدم. درگیر کار خودم بود و پیگیر اوضاع آنها نبودم. وقتی همکاران سابق در ایام عید به دیدنم می آمدند و آنها را میدیدم، از اوضاع باخبردار میشدم. وقتی آنها بهم سر می زدند و از خرابی اوضاع می گفتند ،سکوت میکردم ولی برایم خیلی ناراحت کننده بود. درگیر معنا باختگی میشدم و در جدال چراها با خودم به بکش و نکش می افتادم. مثلا ما ۱۴۰ تا نیرو داشتیم و تعداد نیرو ها رو رسوندن به یه عدد کوچک (میگویند زیر ده نفر). در سال ۹۷، خیلی مشکلات زیادی داشت، سرمایه و دارایی اش از نصف سرمایه ثبتی هم کمتر شده، از اردیبهشت تا ۴-۵ ماه بعد، از چند طریق سهامداران، مجمع و دوستان دیگه از من درخواست کردند و بهم پیشنهاد دادند که مدیریت شرکت رو قبول کنم. من حتی حاضر نشدم یک بار دعوتشان را بپذیرم و برای نهار هم که شده آنجا بروم و سری به آنها بزنم. گفتم این کشتی به گل نشسته را حتی اگر بتوان درست کرد و براه انداخت، با انگیزه زخم خورده و پژمرده همکارانم چکار میتوانم بکنم!؟ اگر عده ای با خواهش من، که غرض و مرض شخصی ندارند بیایند و آنجا را راه بیاندازند، چه ضمانتی است تا در این سیستم خراب نهادینه شده، دوباره ویرانه و خراب نشه. شما وقتی توی باغچه ای درخت می کارید نمی خواهید که امسال باشه و سال دیگه نباشه و یک بیابان باشه. کسی انگیزه ای برای همچین کاری نداره. خلاصه قبول نکردم. آنها هم از من نا امید شدند. این هم یه خاطره ای که به نظرم پیام منو در "خیانت قانونی" نشان میدهد. حال خواننده عزیز و ارجمند، اگر شما جای من بودید دوباره پس از ده سال و این همه خرابی ها، پیشنهاد مدیرعامل شدن شرکت را میپذیرفتید؟ -: ممکنه افت شرکت به خاطر تغییر سیاستهای کشور در زمان آقای احمدی نژاد بوده باشه؟ یا شما فکر می کنید علت دیگری باعث فروشش شد؟- تو اون تاریخ چون من پروژه های نیمه کاره داشتم، خودم علاقه ای به کناره گیری نداشتم و در واقع باید بگویم آنها کنارم گذاشتند. سوابق اتفاقات نشون میده که اونها کارهای خوبی نکردند. و این شرکت یه تاریخ و سابقه بدی از بدیها را بجا گذاشته. من در این بحث با‌ آقای احمدی نژاد کاری ندارم، ولی در آن دوره این آدمهایی که آمدند، حتی روسای آنهایی که به شرکت ما آمده بودند، آنها هم دهها بحث و حرف و حدیث داشتند. الان نمی خواهم به اون بحثها بپردازم.یک موضوعی این جا بحث اش به میان میاد، متاسفانه در تربیت دولتی اشتغالهای شاغلین در ایران، کار اولویت ندارد. معمولا فرمالیسم و نمایش بیشتر است تا اثربخشی و کارآمدی. من تصور میکنم از این فرزندان و محصولات تربیت دولتی در اینجا، همین نتیجه را باید انتظار داشت. من در طول سابقه کاریم مالکیت را دولتی دانسته ولی روش کار را خصوصی پیش میبردم. ضرب المثلی است که میگوید ماهی از سر می گندد نی ز دم. مدیران و مسولینی که با انگیزه و سالم و با حس مسولیت توی یک سازمان و شرکت کار نمی کنند، شاید واقعا مساله ای در کارشان دارند. تجربه به من نشون داده که برخی از اینها سر دوراهی هستند و حتما یه ریگی در کفششون هست. -: خوب وقتی که ازتون دوباره خواستند که بروید و اونجا را دوباره بسازید، خوب، چرا قبول نکردید؟ یه بار که ساخته بودید و خوب هم شده بود. - خودم هم اگر متقاعد می شدم که برم و بازسازی بکنم، همکاران خوب را از کجا داشتم. مدیر که به تنهایی نمی تواند کاری بکند، مدیر متکی به همکاران و مدیرانش هست. همکاران خوب را چطوری باید دعوت می کردم. اگر قدیمی ها را دعوت می کردم ، چطور باید بهشون امید میدادم که این شرکت خانه شماست، چشم امیدش به شماست. آنها حتمی بهم می گفتند : ما که دفعه قبل هم همین کارها رو کردیم ولی آخرش چی شد؟ دیگران آمدند این دستاوردها را آتش زدند. خودم هم که مردد بودم، اگر همکاران دیگه ای هم که میخواستم بیارم،‌ اینها هم انگیزه ای نداشتند و نمی توانستم متقاعدشون بکنم و غیر از این میبایستی از این جنس با انگیزه هم باشند. وقتی که امید در کار نباشه، خوب آدم رشته کار را رها می کنه. آدم وقتی که نسبت به آینده یک فعالیت، یه حد انتظار مطلوبی را در چشم اندازش نداشته باشه، خوب ول می کنه و از میدان فرار میکنه. منم به همین دلیل بود که نپذیرفتم. این دفعه درست کردنش دیگه کار راحتی هم نیست.(اگر چه به نظرم درست شدنی است) این دفعه اگر آدمهای باسواد و سالم و باانگیزه هم وارد بشوند دیگه به این راحتی ها هم درست نمی شه. چون تیم میخواد. دو تا عضو هیات مدیره اثر بخش کافی نیست. یه تیم ۱۰-۲۰ نفره مهندسی با اخلاق خوب می خواهد. آدمهای خوب و کارآمد هستند، ولی زیاد نیستند. جمع کردن افراد سالم و با انگیزه و دارای مهارت به این راحتیها هم نیست. اینطوری بود که به نظرم نشدنی بود (البته سخت بود)، تازه فکر کردم اگر بشود باز بعدا چه خواهد شد. من که با یک نامه عزل و نصب میشوم و در محیط خاله و پسر خاله بازی تضمینی برای فردا وجود ندارد. -: چون فکر کردید که تیمی که برای این کار لازمه، راحت در دسترس نیست، گفتید شدنی نیست- خودم هم روحیه ام را از دست داده ام . در واقع حداقل عزم را نداشتم. از من ناراحت هم شدند. ولی گفتم متاسفانه من نمی تونم این مسئولیت را بپذیرم. -: نمی دونم مقایسه درسته یا نه، خواستم مقایسه کنم با ماهاتیر محمد مالزی که همیشه میگویید. چه فرقی با اون داستان داشت؟- خوب ماهاتیر محمد دوباره یه حزب جدید تاسیس کرد و با یک ملت مواجه بود. یک ملت را در پشتش دارد. و الان هم که در ریاست جمهوری مستقر شد و داره درست کار می کنه. از نظر مفهمومی من این شرایط را ندارم. سازمان و شرکت آن ارگانیسم زنده ملت را نداره. در سازمان عده ای اشتغال دارند، یه برنامه ای داره، سهامدارانی داره، و سعی می کنه سهامداران راضی باشند. زندگی عده ای در آن جریان دارد. این شرکت چون دولتی (سهامی عام) بود، و ۲۷۰-۲۸۰ سهامدار متفرقه جزیی هم داره. از این نظر، این شرکت از نظر حقوقی خیلی پرطمطراقه. البته با همه این حرفها (که تکدر شخصی هم دارد) حق این است که این شرکت روبراه و مرتب سازی بشه. نمای دیگری از ساختمان جدیدمن شرمنده آن همکاران بسیار خوب و صدیق آن دوره هستم که آن موقع برای ساختن آن ساختمان و رشد شرکت چقدر زحمت کشیدند و وقتی در ساختمان جدید مستقر شدند چقدر خوشحال شدند. من همیشه مالکیت را دولتی میدیدم ولی روش کارم خصوصی بود. انگار که شرکت خودمونه، همکاران ما هم همینطوری رفتار می کردند. از اینکه این بن بست برای آن شرکت ایجاد شده خیلی ناراحت و شرمنده ام. البته نمی خواهم کسی را سرزنش بکنم، هرچند آن افرادی که در بن بست کشاندن شرکت دخیل بودند مستحق سرزنش هستند، ولی من بیشتر شرمنده همکاران با انگیزه خوبم هستم. احساسات خوبشون، تلاشهای خوبشون، پیگیری های خالصانه ایشان. وقتی که کارکنان تلاش می کنند، بسیاری از قسمتهای کارشان ناپیدا است. آدمهای شایسته ،همه کارهای خوبی را که انجام میدهند ، نمی توانند گزارش بکنند. تبلیغ در کارشان اصل نیست. آن نتیجه کارها حاصل کلی از تلاشهای سازنده همکاران بود. یه ساختمان ۷ طبقه در خیابون سهروردی با اون همه شلوغی دسترسیها در یکسال آماده کردن و اثاث کشی کردن، اصلا ساده نیست. Roozbeh Roozbeh Sat, 16 Mar 2019 22:01:21 +0330 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D9%86%D8%B8%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D8%AF%DB%8C%DA%AF%D8%B1%D8%A7%D9%86-gbcwcl7g2ezb -: سلام، خوب رسیدیم به خاطره شماره ۸ از مجموعه خاطرات مدیر عامل.- سلام، بله، عنوان خاطره ای که این دفعه می خوام بگم، "نظرات دیگران را چه باید کرد". مدیرعامل-: آره اتفاقا آدم هر کاری که می خواد بکنه، مردم نظرهایی دارن. مثل اون حکایتی که یه آقایی با پسر و خرش داشت میرفت و هر کسی یه نظری بهش میداد. یکی میگفت چرا بچه سواره و پدر پیاده، دیگری میگفت چرا پدر سوار است و بچه پیاده ، یکی دیگر میگفت چرا خر بی پالان و پدر-پسر هر دو پیاده. بله. جامعه بشری با تکثر و تنوع عجین بوده و هست. اما ما بیشتر توی سازمان و گروه کاری بحث می کنیم. اینها یه تفاوتهایی با هم دارند. دوست میدارم و استدعا دارم خوانندگان عزیز برایمان بنویسند چه تفاوتهایی دارند. در سازمان و تشکلهای حرفه ای ، یک مدیر خوب مدیری هست که دوازده تا جانشین مانند خودش -کارآمد-پرورش بدهد. مدیران خیلی نتایج مختلفی دارند. مدیر موفق، مدیری است که با روشهای قانونی عمل می کنه و به اندازه بیست درصد راندمان مجموعه کارکنان، خروجی و کارآیی دارد. نوع بهترش ،مدیر اثربخش است. آنهم مدیری هست که با انگیزه های همکاران و منابع انسانی سر کار داره و بیش از ۸۰ درصد از توانایی کار کارکنان، راندمان و نتیجه و کارآیی به دست خواهد آورد. خوب سوال اینه که چه چیزهایی روی انگیزش کارکنان تاثیر داره؟ مدیری که میخواد دوازده تا جانشین پرورش بده، چه کارهایی باید بکند؟ این صورت مساله هست که من دو خاطره ای که مربوط به این مساله میشه و هم دوره(حدود 5-6 سال قبل) نیز بوده است را میخواهم عرض کنم. خاطره اول:(جنبه های انگیزه)کارکنان و همکاران در سطوح مختلفی کار میکنند. همکاری داشتم، به نام آقای (قاف) که در این دوره مورد بحث عضو هیات مدیره بود. ایشون یکسال و نیم مدیر عامل شرکت بود. کنار رفت و در ۷-۸ سال بعدی من مدیر عامل و عضو هیات مدیره بودم. بعد از یکسال و نیم کار ایشون او عضو هیات مدیره شد و من اداره شرکت رو به عهده گرفتم. ایشان با اصرار خودش، به عنوان عضو هیات مدیره غیر موظف در شرکت ماند. آدم مسنی بود . بیش از ده-پانزده سال از من بزرگتر بود. و بازنشسته صدا و سیما بود. از لحاظ مالی سالم بود. من خلاف مهمی ازش ندیدم. ولی از لحاظ روحیه و رفتار خیلی ناهنجار و مریض بود. بدذات بود، بدگویی می کرد، تهمت میزد، کارشکنی می کرد و خیلی هم ساده لوح بود. کار کردن با ایشون خیلی سخت بود. من در عمر 31 سال کار رسمی ام به دو نفر گفتم "من شما رو دوست ندارم"، (با خنده:البته هر دو مرد بودند) و یکی از آنها ایشان بود. -: شما گفتین سالم بود، فکر کنم منظورتون از نظر اقتصادی و فساد بود ولی از لحاظ کاری، کار کردن باهاش سخت بود. مثالی دارین که برای ما این مساله روشن بشه ؟ - الان میخواهم خدمتتون بگم و بیشتر توضیح بدم. این داستان در 6-5 سال قبل اتفاق افتاده . ایشون از لحاظ شخصیتی و رفتاری آدم متشرعی نبود. پایبندی مذهبی نداشت ولی همیشه دور و اطراف آدمهای مذهبی و مراسم و مسجد بود. توی جلسات ساکت بود، وقتی حرف میزد همیشه یا بهانه گیری می کرد، یا طلبکار بود. ما که هیچ وقت با حرفهای ایشون نتونستیم آجر رو آجر رو بگذاریم. مثل طرارها همش دنبال آدم جمع کردن و نیرو جمع کردن بود. براش هم مهم نبود که چه افرادی را دورش جمع می کند. میدیدم که خیلی وقتها آدمهای ناپاک و ناکارآمد دور و برش میگشتند. آن موقع که بعد از ایشون اومدم و مدیر عامل شدم، فکر کنم ۷۰-۸۰ درصد از نیروهایی که ایشون آورده بود، را اخراج کردم. به هیات مدیره و مجمع میگفتم، من اصلا نمی توانم با این آدمها کار کنم. اینها برای کار تعریف نشدند. یا دستشان کج بود یا کار بلد نبودند یا فرزندان و معرفی شده های صدیق آقایان بودند. در عرض کمتر از یکسال عذرشان را خواستم و با آنها تسویه حساب کردم. آقای (قاف) هم خیلی مخالفت می کرد و پشت سرم به این و آن و رییس مجمع شکایت میکرد. از من سوال میشد و من هم به راحتی پاسخگو بودم، چون در صد در صد موارد نفع و غرض شخصی نداشتم. من به حرفهایش اهمیت نمیدادم. خوب می خواستم شرکت را اداره کنم. شرکت را توسعه بدهم و شرمنده عمر و جایگاه خودم نشوم. ما که وارد این شرکت شدیم، این شرکت دو واحد کوچک ۱۰۰ متری داشت و در آن مستقر بود . پروژه ها یا متوقف و یا مشکل دار بودند. سعی کردیم پروژه ها را درست کنیم. کار کردن و درست کار کردن و کارهای درست را انجام دادن موضوع اصلی است . روزبه عزیز هیچ خراب بودنی بی دلیل نیست. بسیاری از مدیران سازمانهای کشور عزیز ما برای قصد و مرض خودشان حضور داشتند و دارند. هدفشان کار و وظیفه که نیست. بگذریم. نمی خوام اینجا وارد این بحثها بشم. نگاه ایشون(آقای قاف) اینطور بود که از جزییات بی ربط و با ربط، بدون اینکه کلیات رو در نظر بگیرد، خیلی حمایت می کرد. همیشه خیلی در مورد روزمرگی حرف میزد، بدون اینکه استراتژی و هدفی را در نظر بگیرد، روش اخلاقی و رفتاری اش اینطور بود، هر کسی را که با او مخالفت می کرد ، میخواست داغون بکنه. میشد دشمن او. هر کی که باشه. به جز رییس کل. اگر با کسی مخالف بود، اگر کسی بهتر از او بود، مثلا اونهایی که استدلال می کردند، اونهایی که به راندمان و کارنامه توجه می کردند یا اونهایی که به عمل و رویکرد توجه می کردند، او همیشه با یک ژست تجربه، با همه مخالفت می کرد. ظاهرا تو جلسات همیشه ساکت بود ولی همیشه دنبال یک نقشه های تخریبی بود. یک بار به عنوان مثال، به یکی از کارمندهایی که با شرکت مشکل داشت، گفته بود که برو دفتر مدیر عامل داد و بیداد کن و شرکت رو بریز به هم. اون کارمند از بس که آدم نجیبی بود، به جای اینکه همچین کاری انجام بده، این قضیه رو تعریف کرد . هر کسی اگر اعتراضی داشت یا مخالفتی داشت، ایشون میشد پناهگاه و تحریک کننده و از این جور حرفها. الان هم تو سطح کشور هم اینطوری است. -: اگر یک نفر با کاری که انجام میشد مخالف بود،‌ ایشون شروع می کرد به قشون کشی و جنگ داخلی راه انداختن یعنی؟- بله، همه به ظاهر به ایشون احترام میگذاشتن ، ولی در باطن قبولش نداشتند. من بارها از بچه ها شنیده بودم. اتفاقا اونهایی که بهش بند می کردند، می خواستند با حمایتهای او، چیزی رو به دست بیارند. ولی وقتی روش و هدف یک نفر همسانی نداشته باشد، نتیجه مفیدی بدست نمیاد. ما توی شرکت یک قسمتی داشتیم که به حسن انجام کار و صورت وضعیتهای پروژه های بازسازی و نوسازی بانک نظارت میکرد. تعداد پروژه ها زیاد بود، چون بانک یک سازمان ثروتمندی هم بود، توی جاهای مختلف کشور بیش از دویست و پنجاه شعبه داشت و این همکاران واحد نظارت ما در آن پروژه ها نظارت می کردند تا پیمانکارها درست کارها رو انجام بدهند. پیمانکارها را اداره مهندسی بانک انتخاب می کرد. یه آقای دکتری بود که مهندسی سازه خوانده بود و آدم سالمی نیز بود ، این واحد نظارت را در شرکت ما اداره می کرد. یکی از همکاران این واحد،‌ آقای (واو) بود که سن و سال دار هم بود، هم سن و از همکاران سابق (آقای قاف) در صدا و سیما بود. آقای (واو) یک پروژه ای را نظارت کرده بود و صورت وضعیت آنرا هم بررسی کرده بود. ایشون صورت وضعیت ارایه شده پیمانکار را رسیدگی و نصف اش را گفته بود نادرست و غلط است و آنها را خط زده بود. پیمانکار هم خیلی ادعا داشت. یکی از کارکنان مهم اداره مهندسی بانک، با پیمانکار فامیل بود و ازش حمایت می کرد. آقای (واو) و آقای دکتر موضوع را به من گفتند. من به ایشان گفتم: شما کارتون رو انجام بدهید و هر کسی هست مهم نیست. مدیر مالی اون بانک هم آدم سالمی بود و از کار ما حمایت می کرد و میگفت اگر صورت وضعیت رو تایید نکنید من هم ریالی پول، بهشون نمیدهم. -: من یه ذره گیج شدم ? شرکت شما ناظر بود، یه پیمانکار و کارفرما هم وجود داشت؟- بله، ما ناظر بودیم. کارفرما اون بانک بود که ۲۷۰-۲۸۰ تا شعبه داشت در سرتاسر کشور. -: پیمانکار پس یه صورت وضعیت فرستاده بود و آقای (واو) گفته بود که این ادعاها مزخرفه و پنجاه درصدش رو رد کرده بود،‌ درسته؟- بله. آقای مهندسی که فامیل پیمانکار بود و در اداره مهندسی بانک کار می کرد، با‌ آقای (قاف) صحبت کرد. -: یعنی پیمانکار شروع کرد فامیلبازی؟- بله، فامیل بازیشون که زیاد بود، این فقط یه نمونه بود. میخواهم بگویم چطور میشه و چی میشه که آدمها بد میشن، اشتباه می کن، نمیتونن مفید باشن، انگیزه ها رو خراب می کنن یا درست می کنن. میخواهم به این سوال جواب بدم با توجه به همه پیچیدگی هایی که در جامعه و در سازمان جریان داره. آقای (قاف) می پذیرد که با کارمند اداره مهندسی و پیمانکار بیایند به شرکت ما و با ما جلسه بگذارند و ایشون هم ریش سفیدی کرده و از ما بخواهد که ادعای پیمانکار را بپذیریم. عضوهیات مدیره -رییس هیات مدیره - مدیرعامل - رییس مجمع-رییس اداره مهندسی -: به شما هم گفته بودند که این جلسه هست؟- بله ، درخواست جلسه کردند و جلسه هم تو اتاق من تشکیل شد و من قبلا در جریان موضوع بودم. -: پس تو این جلسه چه افرادی بودند؟- آقای (قاف) بود، پیمانکار و آقای مهندس اداره مهندسی (که فامیل پیمانکار بود) بودند، و من خودم هم از آقای (واو) در خواست کردم که به همراه آقای دکتر که رییس واحد نظارت بودند در جلسه حضور داشته باشند، مایل بودم ببینیم قضیه این جلسه چیه. آمدند و جلسه تشکیل شد . دیدم که آقای عزیز (قاف) که عضو هیات مدیره ما هم هست، یه صورت جلسه ای را که از قبل آماده کرده بودند و تایپ هم کرده بودند و پرینت هم گرفته بودند، را گذاشت جلوی من . که این صورت وضعیت درسته و ما تایید میکنیم و آنها - امور مالی بانک - هم پرداخت میکنند. -: جلسه که هنوز شروع نشده بود، چطور صورت جلسه رو آماده کرده بود؟- بله، بله، جای تعجب داره، آقای (قاف) چقدر ساده لوح بود. من هنوز یک کپی اش را به عنوان یادگاری دارم -: این کار عرف هست؟نه، عرف نیست . به ندرت و آنهم در زمانهاییکه قبلا هماهنگیهایش صورت گرفته باشد. این آقای (قاف) بهشون خیلی دلگرمی داده بود که من عضو هیات مدیره هستم و حتما امضای مدیر عامل رو میگرم و از این جور مزخرفات. از نظر من ، آقای مهندس (قاف)، آدم دزدی نبود، من بیشتر ازش رفتارهای بد و روان پریشی و سردرگمی دیدم. آن چیزهایی را که دیدم میگم. به هر حال جلسه شروع شد و حرفها رو زدند و منم از آقای مهندس (واو) در جلسه خواستم دلایل کارش را بیان کند. او و آقای دکتر توضیح دادند. من هم هر چی فکر می کردم میدیدم که آن نصفه دیگر مورد ادعا ، زیاده خواهی هستش و الکی است. -: یه سوالی که می خواستم بپرسم، این عرفه که ۵۰ درصد صورت وضعیت اشتباه باشه؟من تو این سالهایی که کار کردم، همیشه دیدم که پیمانکار ها همواره به عمد مقداری اشتباه توی صورت وضعیتها داخل میکنند. به اصطلاح آب توی شیر میریزند ، و بعضی وقتها آب خیلی خیلی زیاد هست. یه انگیزه میتونه زیاده خواهی پیمانکاران باشه، یه انگیزه هم با معنای تیری در تاریکی باشه که شاید ناظر متوجه نباشه و اینها رو تایید کنه. فریب کاری پیمانکار و تبانی پیمانکار با ناظر و یا عوامل کارفرما هم میتواند یک علت دیگرش باشد. -: یعنی یه غذایی که خوردن هزارتومن رو مینویسن ده هزار تومن، یا اصلا غذایی که نخوردن رو مینویسن اونجا.- بله ، مشابه این طور چیزهاست. مثل اندازه خاک یا خاکبرداری. یا مثلا چیزی رو حمل کردند می گویند که از دویست کیلومتر دورتر اومده، یا میگویند که خاک رو ما تو صد متری نریختیم، بردیم صد کیلومتری محل پروژه ریختیم. یا اینکه توی پروژه ۱۰۰ تن آهن مصرف شده، ولی فاکتور میارن ۱۶۰ تن. هر چقدر که متره می کنی و میگی آقا این ۱۰۰ تن بیشتر نمیشه، میگن که آهن از متره سنگینتره، حالا دو درصد سنگینتره، میشه ۱۰۲ تن، هیچ وقت ۱۶۰ تن نمیشه. از این ترفند ها در تهیه صورت وضعیت پیمانکار ها خیلی زیاده. گاهی ناظر هم باهاشون تبانی می کنه و به ناظر پول میدهند که تایید کنه و از این جور چیزهای نا سالم. -: پس روالش اینه که صورت وضعیت را میگیرفتید یه مقداریش رو خط می زدین، ولی این دفعه ۵۰ درصد شد. خیلی زیاد بود، درسته؟- روالش را می توانم بگم، که توی این همه سالها، در مدت بیشتر از این ۳۰ سالی که کار کردم، همیشه دیدم که صورت وضعیت را زیادتر نوشته و ارایه میدهند، ندیدم یا به ندرت وجود داره که صورت وضعیت به تمامی درست باشه.. دیگه عرف و فرهنگ غلطی شده است. -: من میخوام به این برسم که همیشه همه پنج تا ده درصد زیادتر بودند ولی این دفعه پنجاه درصد شده و این خیلی زیاد بوده. و ۵۰ درصد اضافه از موارد زیاد به حساب میاد. - بله زیاد بود، در موارد دیگری هم شاهد این جور زیاده خواهی ها بودم. خلاصه این صورت جلسه جلوی من بود و داشتیم بحث می کردیم. جالب بود که اقای مهندس اداره مهندسی از پیمانکار حمایت می کرد و این آقای مهندس (قاف) ما هم می گفت پیمانکار زحمت کشیده و کار کردن هم خیلی سخته و شما هم لطف کنید و کمکشون کنید. وسط بحثها بود و این آقای (واو) وقتی که داشت صحبت می کرد و از کارش دفاع میکرد، یهو و ناگهان زد زیر گریه و آن هم با گریه سخن گفتن. که دل آدم را کباب میکنه. -: واقعا؟- بله واقعا. یه مرد شصت-هفتاد ساله زد زیر گریه. تو حرفهایش، آقای (واو) به آقای (قاف) میگفت: «آقای مهندس، شما یک وقتی رییس ما بودی، تو اونجا به ما میگفتی خیانت نکن، دزدی نکن، سلامت باش، من هم همین کارها را کردم. الان من اینجا چیکار کنم؟ چی بگم؟». من هم خیلی ناراحت شدم و هم خیلی کیف کردم،‌ مکث کردم و پیش خودم گفتم مرحبا به شیر پاکی که خوردی. من به آقای (قاف) گفتم آقای مهندس چند دقیقه از جلسه برویم بیرون و تو یه اتاق دیگه با هم دو نفره صحبت کنیم. رفتیم توی اتاق مجاور . فقط ما دو نفر بودیم . بهش گفتم آقای مهندس عزیز. من میدونم شما اهل تبانی نیستید، من مطمئنم که شما را گولتون زدند. شما هم از روی سادگی باور کردید. این اقای (واو) رو ببین که با شرافت بهتون میگه که از من چیز دیگری نخواهید. اگر اجازه بدین، شما عضو هیات مدیره شرکت ما هستید، احترام شما برای من واجبه، من در این صورت جلسه، این قسمتهای تصمیم را خط می زنم و فقط میگم که جلسه تشکیل شده است .آقای (قاف) صد در صد سکوت کرد، در حالیکه عصبی هم بود ولی چیزی نگفت. من و آقای (قاف) برگشتیم به جلسه، و من اعلام کردم که من هم نظرات همکاران واحد نظارت را قبول دارم. جلسه تمام شد و همون نظر آقای (واو) که ۵۰ درصد صورت وضعیت رو خط زده بود قطعی شد. مهندس (قاف) بعد از آن هم پیگری نکرد . نکته های که اینجاست:۱- چرا آقای (واو) این کار رو کرد؟ ۲- من بعنوان مدیر چطور باید بهش انگیزه بدم؟ او با اینکه رفیق قدیمی (قاف) بود خودش را با روش کاری من و شرکت هماهنگ کرده بود. وقتی که آقای (واو) داره کارش رو درست انجام میده من چیکار باید بکنم؟ زیاد دیدم که مدیران در موارد مشابه این مورد کار را به یکی دیگه ارجاع میکنند تا نتیجه مطابق میل آنها بشود و الی آخر. خوب، این حمایتی که من ازش (اقای واو)کردم باعث شد که همکاران روحیه بگیرند. برخوردها در فرهنگ سازمانی، مدیران و همکاران نباید غیر از این باشد. یک مدیر چطور میتواندبه همکارانش انگیزه و رویکرد بدهد. و اونها را پرورش بدهد؟ جمله ای است که میگوید: «افراد به سازمان وارد میشوند ولی روسای خود را ترک میکنند».جلسه عمومی در یکی از پروژه های شرکتمن بعد از آن دوره در هیچ جایی که آقای (قاف) بود حاضر نشدم کار کنم. میگویند دشمن دانا بهتر از نادان دوست. موارد فنی زیادی را از اصرارهای نظری قاف بیاد دارم که اکثر آنها در نهایت به زیان سازمان تمام شده بودند. یک خاطره عمومی عرض کردم که برای همه قابل استفاده باشد. آقا روزبه، با تاکید عرض میکنم. زاویه عمومی را دست کم نگیریم. انسان دارای عقل عمومی و عقل تخصصی است. زندگی انسان دارای حوزه عمومی و حوزه تخصصی و علمی است. بخش علمی و تخصصی بشریت به وی تمدن و رونق میبخشد. اما خوشبختی در بخش عمومی است که اخلاق و هنر نیز در این بخش قرار دارد. خاطره دوم:توی همین شرکت، وقتی که مدیریت رو تحویل گرفتم، دفترمون فقط دو واحد ۱۰۰ متری بود. خیلی کوچک و بد بود. در پی این بودم که ساختمان مناسبی برای شرکت بخرم یا بسازم. یک پروژه نسبتا بزرگی به دست گرفته بودیم، فکر می کردیم که میتونیم دفتر مرکزی رو هم به اونجا منتقل بکنیم. در همین حال و هوا بودیم که، یک زمینی که یک ساختمان قدیمی با بنای حدود ۵۰۰ متر، در یوسف آباد خریدیم. یک زمین با ساختمان قدیمی بود و می خواستیم برای شرکت به عنوان سرمایه گذاری بکوبیم و بسازیم .ساختمان قدیمی هم توش بود که بد نبود ولی قدیمی بود. جامون تو شرکت خیلی کوچیک بود . شرکت هم در حال رشد بود و باید جابجا می شدیم. یه جمعی داشتیم تو شرکت به عنوان هیات عامل که زیر نظر مدیرعامل (شورای معاونین هم میشد گفت). در جلسه شورای معاونین یکی از معاونین پیشنهاد کرد که: « اگر اجازه بدهید ما شرکت را منتقل کنیم به همین ساختمون جنوب یوسف اباد».من گفتم : «من خیلی موافق نیستم، من فکر می کنم این ساختمان برای آینده شرکت کوچیکه. فکر کنم که شما یکسالی رو تحمل بکنید و این اطراف ۲ یا ۳ واحدی را اجاره کنیم، تا برویم به ساختمان جدید که بزرگتر و مناسب هست». این بچه ها هم نظر بودند و میگفتند: «آقای مهندس جا پیشنهادی خوبه، ما کمی تعمیر می کنیم و خیلی خوب هم خواهد شد. سه برابر جایی هستش که الان هستیم و بعدش هم خدا کریم است». من مخالف بودم .و گفتم: «من موافق نیستم». اما دیدم این معاونین که سه نفر بودند، روی نظراتشون علاقه مندی و اشتیاق دارند. یک لحظه با خودم فکر کردم که من چیکار باید بکنم. من اینطوری که به عنوان مدیر عامل دارم تکلیف می کنم و میگویم حرف شما رو گوش نمی کنم که خیلی بد و سرد هست. گفتم که: «خوب. باشه، یه کاری می کنیم. من که مخالفم، رای گیری می کنیم». بعد یکی گفت که: «خوب. ما اگر اکثریت رو بیاریم، شما نمی پذیرید». گفتم که: «نه. به خدا میپذیرم، هر چی نظر اکثریت باشد، ما همون کار رو می کنیم. اگر دو به دو شدیم، طرفی که من هستم بشه برنده رای گیری». آنها قبول کردند. و رای گیری کردیم. معاون طراحی - معاون اجرایی و قائم مقام - مدیر عامل - معاون مالی اداری (اعضای شورای معاونین) - مدیر اداری. -: چطور رای گیری کردید؟ بین بچه های کل شرکت یا فقط همون مدیران؟- همان سه نفر معاونین و بعلاوه من که میشدیم چهار نفر. گفتم: «هر کی رای میده باید نظرش رو توضیح بده. و دلیل حرفهایش را هم ارایه بدهد». جالب بود که هر سه نفر نظرهاشون رو توضیح دادن و هر سه میخواستن که به ساختمون یوسف آباد جابجا بشیم. گفتم: «من مخالفم، ولی شما اکثریت هستید و این نظر اکثریت را انجام میدهیم» آنها در ابتدا باور نمیکردند. به سرعت بچه ها تعمیرات را انجام دادند و جابجا شدیم. بچه ها اینقدر شوق داشتند که دو سه ماهه همه کارها را انجام دادند. چند بار معاونین، به عنوان تشکر بیان خاطره میکردند. به من با یادآوری گفتند و میگفتم که «بله، من مخالف بودم». من فکر کنم پنج سالی را آنجا بودیم، جای خوبی شده بود و هنوز هم شرکت اونجا مستقر است. -: وقتی که داشتین توضیح میدادید گفتید که ساختمان جدید یکسال بعد حاضر میشد، یعنی وقتی حاضر شد نرفتید به ساختمان نو و همون یوسف آباد موندید؟- بله ،همون یوسف آباد موندیم. اون ساختمون نو رو فروختیم و اتفاقا بهتر شد. چون اگر یک تکه از آن ساختمان را برای خودمون نگه میداشتیم و مابقی را میفروختیم ، پروژه سود آور نمیشد. و اتفاقا شرکت با فروش یکجا سود بیشتری هم در آن ساختمون برد. ساختمان شرکت در یوسف آبادیک سبکی هست توی مدیریت به عنوان مدیریت اقتضایی. در این سبک میگه هیچ راهی، راه بهتری نیست. بهترین راه حل وجود ندارد. اگر می خواهیم موضوعی رو بررسی بکنیم باید با روش چند معیار بررسی بکنیم. پژوهش ما باید چند معیاره باشد، نه تک معیاره. اگر این کار را بکنیم سازمان میشه به عنوان یک سازمان یادگیرنده و با خلاقیت پیش میره، منابع انسانی و کارکنان یاد میگیره، در این روشها بهتر کار میکنه، بهتر انتخاب میکنه، بهتر هماهنگ میشه. وقتی که نشسته بودم توی اون جلسه و رای گیری می کردیم خیلی به این مساله فکر می کردم. فکر می کردم که همکاران چطور انگیزه پیدا می کنند؟. وقتی به کسی احترام نگذارید، وقتی استدلال نکنید، قدرت خود را تحمیل کنید، اینها که انگیزه ای را درست نمی کنه، و فایده سازنده ای هم نداره. سازمانی که بخواهد یادگیرنده باشه، مردم کشوری که بخواهند یاد بگیرند، مثلا از ماهاتیر محمد یاد بگیرند،‌ این مرد بزرگ در مالزی، توی سن ۹۳ سالگی میاد رییس جمهور میشه تا جلوی فساد رو بگیره. به هر حال سازمان یادگیرنده یک ویژگیهایی داره، محیط سازمانی باید بتونه بهش یاد بده. شبیه اثر پروانه ای است. که میگن وقتی یه پروانه توی آمازون بال بزنه، رفته رفته تا برسه به پکن میشه طوفان. یعنی شما وقتی که درست و با انگیزه کار میکنی و روی انگیزه کارکنان کار میکنی، منابع انسانی سازمان میشود یک نیروی عظیم و می تواند آن سازمان را خیلی موفق به پیش ببرد. ده پانزده سال قبل، یکی از سازمانهای بزرگ ایران که تمام ثروت بودجه ای ما از آن محل است، و خیلی سازمان بزرگ و با اهمیتی است، و فروش اونها باعث میشه بخش بزرگی از درامد کشور ما تامین بشه، یک بررسی انجام داده بودند . ۱۵۰۰ نفر از افرادی که استعفا داده بودند و از آن سازمان رفته بودند، را مطالعه کرده بودند. ازشون پرسیدند که چرا از این سازمان رفتید؟ این سازمان که حقوق خوبی داره، امکانات خوبی داره، شما برای چی این سازمان رو ترک کردید؟ دلیلهای پاسخ دهندگان به ترتیب فراوانی که جواب دادند:بی لیاقتی سرپرستناهماهنگی رشته تحصیلی با کارعدم وجود مسیر پیشرفت در سازمانحقوق کمنا مناسب بودن همکارهاخیلی جالبه که بیشترین فراوانی ، بی لیاقت بودن سرپرست بود و چهارمین علت حقوق و مزایا بود. پنجمین علت شرایط نامناسب همکاران بود. -: خوب. من این تحلیل رو جاهای مختلف دیدم. فکر می کنم که شاید اونهایی که ترک کردند تلفیقی از دلیلها را، برای ترک سازمان داشتند و شاید رویشان نمیشده که پول (حقوق و مزایا) را به عنوان دلیل اصلی بگویند. به نظر شما میشه روی این نظرسنجی ها حساب کرد؟باید چند معیاره نگاه کرد. اگر کسی سه تا دلیل داشته باشه و این تصمیم را گرفته باشه و سازمان را ترک بکنه، اون دلیلی که وزن پنجاه درصد داره، خود به خود بیشتره. اگر تو پاسخ نامه ها فقط یه جواب بدهند،‌ معمولا طرف خودش سبک و سنگین میکنه و آن علتی که بیشتره را بیان میکنه.خیلی ها هم گفتن که حقوقش کم بوده. ولی فراوانی اینها خیلی کم بود. به طور نسبی میشه روی این آمار حساب کرد. این سازمان هم خیلی مهم هستش و خیلی ها خواستارش هستند که توی اون سازمان شاغل باشند. این حساسیت قضیه را بالا میبره. و طبیعی هست که توی سازمانهای اینطوری، آدمهایی شاغل باشند که به فاکتورهای مهم ، اهمیت بیشتری بدهند.ضرب المثلی هست که میگه، «افراد وارد سازمان میشوند اما همان افراد سازمان را ترک نمی کنند، بلکه مدیر و رییسشون را ترک می کنند». در کشور هم همینطوره، وقتی که در کشور متصدیان و رهبران خوبی حضور نداشته باشند، یک عده ای با اینکه سرزمین پدریشون را دوست دارند، ممکنه آنجا را ترک کنند. در خانواده هم همینطوره، وقتی که رییس خانواده مشکلاتی داشته باشه، ممکنه از هم بپاشه. نتیجه این تحقیقات هم همین اصل را نشون میده.به هر حال این دو مثالی بود از مواردی که میشد انگیزه کارکنان را زیاد کرد. باورم نمیشد که اقای واو توی اون سن و سال، بغضش آنطوری ترکیده باشه، یا توی اون جلسه معاونین من چیکار باید میکردم. به عنوان مدیر عامل اختیارش را داشتم، میتوانستم با جابجایی شرکت موافقت نکنم، ولی فکر کردم من با تحمیل خودم به آدمها، چه نتیجه ای میگیرم؟ اگر چه باب دلخواه من خواهد شد، ولی به موفقیت منجر نخواهد شد.امیدوارم که همه بتوانند آدمهایی را پرورش بدهند که از خودشون بیشتر بتوانند اثر بخش باشند و خدمت کنند. Roozbeh Roozbeh Sat, 09 Mar 2019 06:52:22 +0330 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%A7%D8%B9%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D8%AC%D9%88%D8%A7%D9%86-mkne3cndt9m9 -: سلام، خاطره جدید، شماره 7 چیه؟سلام آقا روزبه عزیز،اسم این خاطره رو میذارم "به جوان اعتماد کنید." خاطره من از پروژه ای هست در ۷-۸ سال قبل. مقدمه موضوع اینطور بود که: سازمان سهامدارمون یه ساختمان خریده بود که میخواست تعمیر کنه و یه قسمتی از سازمانش رو اونجا مستقر کنه. از شرکت ما خواسته بود که بازدید کنه و نظر بده. من بعنوان مدیر و دو نفر از کارشناسامون رفتیم اونجا . ما یک ربع زودتر از رییس کل و همراهان سازمان سهامدار به محل رسیدیم. در این مدت نگاه کردیم و دیدیم که رادیاتورها و موتورخونه رو باز کردند و میخواهند تعمیر کنند. اون ساختمون دو طبقه بالای زمین و یک طبقه هم زیرزمون بود. که میشد کلا سه طبقه. در دهه چهل ساخته شده بود. وقتی که وایستاده بودم، ستونها رو از نظر ابعاد و ضخامت مقطع اندازه گیری کردم و دیدم که همین الان وزن ساختمون رو به زور تحمل می کند. اگر ساختمان رو تعمیر بکنند و سنگین تر بشه بدتر میشد. ساختمان قدیمی بود و خوب کار نکرده بودند. با استاندارد های روز مهندسی سازه و مهندسی زلزله(آیین نامه 2800) ساختمان نقص ایمنی داشت. در این گذشت ۵۰ ساله استاندارد سازه ها رفته رفته تغییر کرده و قوی تر شده بود.-: یعنی ساختمان برای دو طبقه هم جون نداشت؟نه نداشت. با ارزیابی من المانهای سازه در برابر بارهای قایم (ثقلی) خوب بود ولی در برابر نیروی ناشی از زلزله (بار جانبی زلزله) ضعف جدی داشت مدیران و معاونین اون سازمان اومدند و بازدیدی شد. وسط ساختمان وایستاده بودیم و صحبت می کردیم. برخی از بچه های اداره مهندسی اون سازمان افراد نااهلی بودند. همیشه از مشاهده گلیم در پی کلاهی برای خودشان بودند. -: یعنی چی؟یعنی: نا اهل از نظر فنی و مهندسی ، هم از نظر اجرایی و عملی خیلی روبراه و امانت دار و درست کار نبودند. وقتی که مدیر عامل اون سازمان که سهامدار شرکت ما بود، از من پرسید که: «آقای مهندس نظر شما چیه؟» گفتم: «این ساختمان با همین حساب و کتابی که همین جا انجام دادم در برابر وزن فعلی خودش ناتوانه.» گفت: «خوب اگر ناتوانه، شما نظرتون چیه؟ چه کار میشه کرد؟»گفتم: «من نظرم اینه که این ساختمان رو خراب کنیم و یه ساختمان دیگه بسازیم . نوسازی کنیم بهتره.».-: این آقا یه جورهایی رییس شما میشد؟بله، ایشون رییس مجمع عمومی ما بودند، سازمان اونا سهامدار اصلی و عمده شرکت ما بود. -: پس مدیرعامل سازمان سهامدار عمده شما بودندبله، ‌درسته. گفت: «خوب حاضری این پروژه رو از ما بگیری؟»گفتم: «یعنی بخرم از شما؟»گفت: «آره»گفتم: «بله،‌میخرم، خراب می کنم و نوسازی می کنم. بجای آفتابه خرج لحیم یک چیز خوبی یادگار میمونه."همونجا عده دیگری خیلی مخالفت کردند. ولی خوب من گفتم باشه، انجام میدهم. و ایشون هم گفت باشه. همونجا توافق شد. بعد کارهای نقل و انتقال انجام شد. زمین رو از اونها خریدیم. باید جواز رو برای نوسازی می گرفتیم. همکاران رو فرستادیم برای صدور جواز، مقررات عمومی جواز ساختمانی از شهرداری اینطوری بود که پنج طبقه بعلاوه همکف و به اضافه دو طبقه زیرزمین را صادر میکردند -: ساختمون موجود خودش دو طبقه بود و یک زیر زمین هم داشت، یعنی میشد چهارطبقه، ،‌درسته؟نه ، وضع موجود کلا سه طبقه بود ، یه زیر زمین، و یه همکف و یک طبقه بالای زمین.-: پس این ساختمون جدید با جواز جدید میشد ۸ طبقه (۵ طبقه بالای زمین، یک طبقه همکف و دو طبقه زیر زمین)، درسته؟ بله، همینطوره.رفتیم جواز بگیریم، یه همکاری داشتیم که از حاجی زاده های قم بود و خیلی متشرع بود. یک تردست همه فن حریف بود. ایشون رو مامور کردیم که بره شهرداری و کارهایش رو بکنه . مجوز و پروانه بگیره.ایشون رفت و پیگیری کرد و هفته بعد برگشت و به من گفت که شهرداری یه مقداری پول بیشتر میگیره و به جای ۸ طبقه، دو طبقه بیشتر یعنی ۱۰ طبقه جواز میده. -: پول بیشتر، منظورتون تراکمه یا رشوه؟والا من اول چون گفت شهرداری فکر کردم که ایشون پول برای شهرداری رو میگه. اینطوری فکر می کردم و گفتم خوب باشه اشکالی نداره. شهرداری حالا پول بیشتر می گیره و پارک میسازه و پل و خیابان رو تعمیر می کنه و برای امکانات شهری هزینه می کنه.همکارمون رفتند و توافق شفاهی کردند که هفت طبقه بعلاوه طبقه همکف و دو طبقه زیر زمین ، کلا ده طبقه جواز بگیرند. یه پیش نویس قرارداد نوشتند و آوردند برای من که امضا بکنم. حدود ۴۰۰ میلیون تومن یه آیتم بود و ۴۸۰ میلیون تومان یه آیتم دیگه بود. تو قرارداد نوشته بودند که این هزینه ها رو به حساب فلان پرداخت میشود. یک حساب از شهرداری و یک حساب دیگر هم بی نام بود.پرسیدم که این «حساب مال شهرداری هستش؟» گفتند: «حساب یه واسطه شهرداری به نمایندگی از یکی از مدیران خیلی عالی رتبه هستش. اسمش را هم گفت». گفتم: «یعنی چی؟ مگه ما قرار نبود به حساب شهرداری واریز کنیم؟»گفت: «نه، اینها این پول ها رو میگیرن و بعد برای آن پل معروف در حال ساخت هزینه می کنن»-: مگه میشه همچین چیزی ???حرفها اینطوری بود . واقعا همچین ادعایی می کردند. گفتم: «من همچین کاری نمی کنم، شرکت ما فقط و فقط به حسابی که مربوط به شهرداری باشه پول میریزد.»-: این بچه هایی که رفته بودن دنبال جواز، از بچه های شرکت شما بودند یا بچه های شرکت سهامدار شما؟این ها بچه های شرکت ما بودند. ما دیگه ملک رو خریده بودیم و سازمان سهامدار ما دیگه کاری نداشت. -: خوب چطوری بچه های شما، چیزی رو از شما مخفی می کردند؟یکی از همکارهای ما، یه مقداری صاف و ساده عمل نمی کرد. به خودش خیلی شک ندارم ولی به هر حال کارش ابهام داشت دیگه. از این بشر دو پا همه چی بر میاد. خلاصه گیر دادم بهش که یا حساب شهرداری یا هیچی. رفت و گفت نمیشه. گفتم خوب پس همون پنج طبقه رو میسازیم. اتفاقا یه همکاردیگری داشتم که از لحاظ اصول شهرسازی وارد بود و با ایشون مشورت کردم. گفت که زمین شما چون مساحتش زیاده، و شما میتونید ۶ طبقه جواز بگیرین، که در مجموع با زیرزمین و همکف میشه ۹ طبقه. گفتم: «جداً؟»-: کاملا قانونی یعنی؟بله، کاملا قانونی.پیگیری کردیم و با همون حدود ۴۰۰ میلیون تومن برای ۹ طبقه جواز گرفتیم و انجام عملیات ساختمانی را شروع کردیم.با این آقا خیلی دلخوری ایجاد شد. رییس هیات مدیره ما آقای مهندس علی ایزدی بودند. مقدمه قانون اساسی که الان تو کشور داریم را ایشون نوشتند. بسیار آدم شریف، درستکار و خیلی هم الهام بخش تلاش و خدمت به میهن و مردم هستند. خیلی آدم خوبی بود. ایشون یک روز به این پسره گفت که: «مرد حسابی!! چرا تو در گرفتن جواز شفاف عمل نکردی؟»-: چطور شد که ایشون رفت با همکار شما صحبت کرد؟همکار ما یک روز آقای مهندس ایزدی رو توی مسجد دید. مهندس به اون همکار ما گفت که شما چرا مهندس رو ناراحت کردی؟،‌ چرا شفاف عمل نکردی!همکارم خیلی از دست من ناراحت شد. بهش گفتم، خوب من و آقای ایزدی رفیقیم، ایشون هم رییس هیات مدیره است و هم عزیز بزرگتر ماست، من باید به ایشون میگفتم که همچین اتفاقی افتاده. خلاصه این داستان گذشت.جواز رو گرفتیم و شروع کردیم به کار کردن. اینجا هم ما باید نمایی برای پروژه میداشتیم ولی خوب مثل پروژه قبل نبود که داستان داشته باشه. چونکه بلند مرتبه محسوب نمیشد. کمتر از ۱۲ طبقه بود. من یه روز رفته بودم پیش اقای دکتر اسلامی ندوشن،‌ ادیب بزرگ. تو دفترش نشسته بودم، یکمی صحبت کردیم و وقتی داشتم میومدم، یه آقایی بود تو دفترش که کمکش می کرد. گفت: «آقای مهندس، من خانومم معمار هستش و تازه فارغ التحصیل شده و کاری نداره. میتونه کمکتون کنه، کاری دارین؟». گفتم: «معرفی کنید بیاد شرکت،‌ ما یه نمای ساختمان دارم ببینم میتونه کاری بکنه». این خانم آرشیتکت صفر کیلومتر اومد شرکت ما. گفتم این پروژه ما و این شما. چند تا نما برای ما بکشید، ببینیم چیکار می کنی. اگرطرح تایید شد اونوقت بهت حق الزحمه میدهیم. رفت دو سه تا نما کشید، یه نما اینقدر خوب بود، ما کمی تغییرات ازش خواستیم، انجام داد و طرح در شرکت ما تایید و تصویب شد. و همون نما رو نیز اجرا کردیم. یکی از قشنگترین نمای اداری اون خیابون شده، گل سر سبد اون خیابون شده که موازی و نزدیک خیابون مطهری تهران هستش. من اتفاقا اون سال، یک میلیون تومن بهش پاداش دادم. -: یعنی خیلی از کارش راضی بودین؟بله، فکر کردم که بعضی وقتها میشه به جوونها اعتماد کرد. و دیدم که یک جوون با علاقه و با انگیزه میتونه جواب بسیار بسیار اثربخش بده. اینجا از اعتماد کردن به یک جوان تازه کار بسیار لذت بردم و این خانوم مهندس ، ما را روسفید کرد. نما اجرا شد و پروژه اجرا شد و پروژه رو فروختیم و واگذار کردیم به سازمان مالیاتی. پروژه خیلی قشنگی شد. -: برای من جالبه که شما با اینکه شرکت ساختمان سازی بودین، این بخش معماری رو به شرکتهای خارجی واگذار می کردین. چطور شما خودتون نیروهای مقیم نداشتین برای طراحی و نمای ساختمانها.-من قبل از شرکت آخری که ۷-۸ سال مدیرعامل بودم،‌ توی شرکت قبل دپارتمان معماری درست کرده بودم. تو این شرکت مورد بحث دپارتمان نظارتی درست کرده بودیم که معماری را هم شامل میشد. ولی دفتر طراحی بوجود نیاوردیم و طراحی ها را برون سپاری میکردیم. چون تشکیلاتش خیلی مفصل میشد و به این نتیجه رسیده بودم که با برونسپاری، کارمون بهتر جلو میره. تا اینکه توی دفترمون یه دپارتمان عریض و طویل طراحی داشته باشیم. آرشیتکت داشتیم ولی کارش طراحی نبود.-: به آرشیتکتهای خودتون طراحی پروژه ها رو نمیدادین ؟آرشیتکتهای ما طراحی نمی کردند. نظارت میکردند و مشورت میدادند. طراحی تیم مفصلی می خواد. نقشه کش و هزار تا داستان ریز و درشت خودش رو داره.-: خوب چطور معمار تازه از دانشگاه فارغ التحصیل شده میتونست به تنهایی انجام بده ؟نما فقط یک قسمت کوچیکی از طراحی هستش. درسته که جلوی چشمه، ولی طراحی کلی خوب داستانهای ریز و درشت زیاد داره. معماری فاز یک و دو هستش، طراحی و محاسبه سازه و برق و تاسیسات لازم داره. و جزییات مفصل زیادی داره.-: خوب ایشون رو استخدام کردین؟ چه کسی رو؟ خانم آرشیتکت تازه کار رو.نه این پروژه رو برای ما انجام داد و گفت که میخوام از ایران برم. واقعا توی کشور ما نتونستن مغزهای جوان و فرزانه اینطوری رو نگه دارند. رفت یه کشوره دیگه. مهاجرت کرد.-: باز هم خوب بود که تونست کار خوبی بکنه،بله ، خیلی تجربه خوبی بود. اعتماد کردن به این جوان نتیجه موفقی را داشت . پایان Roozbeh Roozbeh Wed, 27 Feb 2019 10:08:01 +0330 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%AA%D8%B6%D8%A7%D8%AF-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-dbf4zdt2gbdq -: سلامسلام روزبه جان، چطوری؟ :- خیلی ممنون، شما خوبین؟قربانت. ما هم خوب هستیم -: خوب قرار بود که قسمت سوم از همون پروژه قبلی، خاطره اش رو تعریف کنین.فکر کنم که اگر درست خاطرم باشه راجع به تضاد یا کانفلیکت(conflict) می خواستیم صحبت کنیم. البته این مساله تضاد تو پروژه های مختلفی وجود داشته و داره. بقول هگل همه جا وجود داره. این چیزی که من میخوام عرض کنم از زاویه مدیریتی و کارهای تیمی و در سازمانها و شرکتهاست. در واقع چه اتفاقهایی باید بیافته و چه اتفاقهایی نباید بیافته. عرض کنم، دیدن تضاد مثل چاقوی دولبه است. هم میتونه نکاتی تویش وجود داشته باشه که به گروه و سازمان اسیب برسونه. هم بقول هگل، اگر وضع موجود را تز بنامیم و ضد وضع موجود را آنتی تز نامگذاری کنیم ، نتیجه تضاد و کشمکش تولد مرحله بهتر یا سنتز خواهد بود. دیدگاه قدیمی معتقد است تضاد مخربه. عیب داره و به گروه و سازمان صدمه می زنه و ویرانگرای ایجاد می کنه، سازمان رو خراب می کنه و عملکرد رو کم می کنه. این دیدگاه سنتی است که از قدیم وجود داشته. من مدیران عالیه ای را دیدم که از تضاد به نفع مدیریت خودشون استفاده می کردن - مثل ضرب المثل انگلیسی که میگه در تفرقه حکومت کن-. اونها سعی می کردن تضادی ایجاد کنن و مراقب بودند که سازمان از دستشون خارج نشه. جالبه که تضاد ظاهرا در ذات قانون هم جریان داره. مثلا در صنعت ساختمان مجری دارید و در کنارش ناظر دارید. در سطح کشور وزارتخانه ها مجری هستند و از اون طرف سازمان بازرسی دارید. قوه مجریه دارین و از اون طرف قوه نظارتی مثل دیوان محاسباتی هم دارین. مثل اینکه یه جوری تثبیت شده و برای همه سر و سامون پیدا کرده که تضاد وجود داره ولی ما خیلی اون رو بصورت تضاد نمی بینیم. مانند ثنویت باور کردیم و دو طرف کشمکش را مکمل یکدیگر میشناسیم.دیدگاه دومکه برای منابع انسانی است و معتقد است تضاد باید باشه. خدا و شیطان با هم در درون انسان خانه دارند. یه دیدگاه سومی هم هست که به تضاد به عنوان یک تعامل نگاه می کنه و سعی می کنه سطحی از تضاد وجود داشته باشد. فکر می کنن که اگر این سطح حساب شده از تضاد، وجود داشته باشه، سازمان بهتر می تونه کار بکنه. یکی مواظب یکی دیگه باشه، یه گروهی مواظب گروهی دیگه باشند، که خطا نکنن و حسن انجام کار داشته باشند. یه مثال خوبی که به ذهنم اومد، یه مدیری در صد سال قبل، می بینه که همه مردم از کند کار کردن آسانسورها شکایت دارند . همه اشکال هم از کارکرد کند آسانسور است. اومد و آینه ای در کنار در آن اضافه کرد تا وقتی که مردم معطل میشوند، به آینده نگاه کنن و مشغول تماشای ظاهر خودشون بشوند و عملا دیر اومدن آسانسور رو فراموش بکنن. در تضاد انواع و اقسام حالتهای تعاملی میتوانیم داشته باشیم، که بهبود منجر بشه نه به ویرانی. مطلب دیگه اینه که اگر این تضاد با دیدگاه رهبری سازمان و گروه جلو نره، اصلا خوب نیست. مثل این است که با واکسن میکروب، بیش از اندازه به بدن وارد بشه، معلومه بدن رو مریض می کنه . باید اندازه اش درست و بمیزان باشه. رهبری با مدیریت فرق دارد. رهبری با انگیزه افراد، فضای درونی، بیرونی، چشم انداز آینده سازمان سر و کار داره. مثلا مهاتیر محمد که برای مالزی، رهبر بود. استیو جابز برای اپل یک رهبر بود . فرق رهبر با مدیریت اینه که رهبر کارش روانی و انگیزشی است و مدیر کارش عملیاتی است. توی مدیریت برنامه ریزی می کن، سازماندهی انجام میدن، اجرا را هدایت می کنن و چیزهایی که اجرا شده رو کنترل می کن و تحویل میگیرن. فکر می کنم این بحث به همین اندازه کافی باشه، منظور من از تضاد این نیست که دوگروه از سازمان، روبروی همدیگه قرار بگیرن و کار جلو نره. همه اینها در خدمت کارکرد بهتر کل گروه و سازمان باید باشه. توی پروژه های ساختمانی، شرکت هایی که پروژه محور یا بروکراتیک هستند، از لحاظ منابع انسانی، دچار چالش های زیادی هستند. منظور من فقط تضاد آدمها با هم نیست. تضاد موضوعات هم هست. تو موضوعات هست که، آدمها میتونن همدیگه رو کنترل بکنن، نه اینکه خودشون با هم دعوا داشته باشند. اتفاقا سازمان باید جوری باشه که ممکنه آدمها مثل چرخ دنده ها به هم گیر بکنن، ولی در نهایت راه بیافتند ، حرکت ایجاد بکنن و سازمان را جلو ببرند. این مقدمه ای بود که در مورد تضاد می خواستم بگم. زمین قبل از شروع ساختما تو پروژه ها چیکار می کردیم؟ مثلا تو همین پروژه که صحبتش است، یکیش این بود که به عنوان مدیرعامل میخواستم از کارگاه و پروژه خبر داشته باشم، بدون اینکه از کانالهای رسمی سازمان خبر بگیرم. مثلا مدیر مالی گزارش میداد، معاون اجرایی گزارش میداد، مدیر پروژه گزارش میداد و حرفهاشون رو میزدن. از اونور فکر می کردم باید یه کاناله دیگه ای داشته باشم که اینها در مقابل هم باشند. یه کاری که در بیش از ده سال اخیر تو چندین پروژه انجام دادم، این بود: یک نگهبان نماینده من بود. یه پروژه ممکنه بود ۱۰ تا نگهبان داشته باشه، ولی یکی اش نماینده من بود. میفرستادمش تو پروزه، در کارگاه مستقر میشد. سر ساعت میرفت سر ساعت میومد، مدیر پروژه حضورش را کنترل می کرد، حقوقش رو حسابنداری میداد، در عین حال در گارگاه، نظم حضور و جا و مکانش رو طبق سلیقه مدیر پروژه انجام میداد، اما گزارشاتش رو فقط به من میداد. شامل ورود و خروج مصالح و آدمها. کلیات کارهایی را که هر روز در کارگاه انجام میدادند، مثلا ۱۰ تا کیسه سیمان وارد کارگاه میشد، یه کامیون خاک میرفت بیرون. همه رو دقیق یادداشت می کرد. هر کسی که به کارگاه وارد و خارج میشد رو می نوشت، حوادث مهم رو یادداشت می کرد، معمولا هر دو ماه یا یک ماه یه وقتی رو تعیین می کردم، با دفترش میومد توی شرکت. باهاش صحبت می کردم و از اوضاع کارگاه سوال می کردم. مدیرپروژه حق نداشت که به نگهبان بگه آقا چی گزارش بده، چی گزارش نده. -: خوب بچه های کارگاه ناراحت نمیشدن؟ مثلا نمی گفتن که این جاسوسه یا خبرچینه؟ همه این حرفها رو میگفتن. اون آدم بنده خدا در این زمینه در عذاب بود. یا باید نمایندگی من رو نمی پذیرفت و یکی دیگه رو پیدا می کردم، یا باید صاقانه گزارش میداد. من یه سری از حرفهاش رو میبردم و تست می کردم. مثلا از هر ۵۰ مورد، یک مورد رو میدادم جداگانه بررسی کنن . بهم می گفتن که درسته یا نه. من خودش رو هم تست می کردم. همیشه در مظان توجه دیگران بود،‌ ولی جرات نمی کردند جلوی کارش را بگیرند یا باهاش بپیچند و یا اذیتش بکنند. تو همین پروژه، یه بار رسما حتی نگهبان را اخراج کردند. نمی دونم چرا، آخرش بطور دقیق نفهمیدم. مدیر پروژه اخراجش کرد، من بلافاصله مدیر پروژه رو خواستم،‌ باهاش صحبت کردم و علیرغم میل مدیر پروژه برش گردوندم به سر کار. -: این نگهبان، یا حالا اسمش رو بگذاریم بازرس، فقط تو این پروژه بود و یا تو همه پروژه ها بود؟اونطوری که یادمه توی همه پروژه ها داشتم. توی بیست و خورده سال گذشته ، شاید توی ده سال اول به این شکل نبود ولی در ده سال آخر رسما داشتم، مدیر پروژه هم در جریان بود و بقیه شرکت هم میدونستن. رسمی بود. میگن سلامت و موفقیت در شفافیت است. آخه اون بنده خدا –نگهبان- چه کار می کرد؟ اطلاعات را شفاف یادداشت میکرد و به معاون اجرایی یا به من میگفت. دیگران اگر نمی خواستند ایشون گزارش بدهد، حتما میخواستن کار خلافی بکنن. برای همین جرات نمی کردن از یه حدی بیشتر مخالفت بکنن. بیشتر عیب رفتاری ازش -نگهبان- می گرفتند. مثلا میگفتن آقا این به ما سلام نکرد، من بهشون -نگهبان- می گفتم شما باید به مدیر پروژه احترام بزارید، و نباید بالا طاقچه بگذارید. به گذشته نگاه میکنم نگهبانها کمتر دردسر داشتند. بقیه بیشتر چالش بوجود می آوردند. -: آها، چون فکر می کرد با مدیر عامل در ارتباط رسمیه، بعضی وقتها بی احترامی میکرد. درسته؟گاه گداری از خط خارج میشدند. گاهی مدیر پروژه و مهندسین کارگاه ازش-نگهبان- خوششون نمیومد و اذیتش می کردند. این رفتارها همیشه در جریان بود، ولی ایشون کماکان اطلاعات رو میداد. جالبه که در هر پروژه ای چندین دفتر چندصد برگی، گزارش داشت. مثلا پروژه که تمام میشد، ما چهار دفتر دویست برگی گزارش داشتیم. بعضی وقتها که مشکلاتی از نظر آمار و اطلاعات مشکلاتی پیش میومد از طریق این آمارها میتونستیم بررسی کنیم. ب-: گفتین از هر ۵۰ تا گزارش میداد، یکیش رو آزمایش می کردین. موردی داشتین که معلوم شده باشه حرفهاش اشتباهه؟من بر نخوردم. توی یه پروژه ای که تو تبریز بود، نگهبان ضایعات سیم و کابلها که از سیم کشی اضافه اومده بود، که کاریش هم نمیشه کرد فقط به این هایی که دست دوم میخریدن میشد فروخت، یه گونیش رو برده بود و گزارش هم نداده بود. نمی دونم دیگران برایش پوست خربزه گذاشته بودند، یا خودش این اشتباه رو کرده بود،‌که مثلا اینها رو میخواهند دور بریزند، من این سیم خورده ها رو میبرم استفاده می کنم یا میفروشم. خیلی چیز با ارزشی نبود،‌ ولی در هر صورت این نگهبان این مساله رو اطلاع نداده بود و مدیر پروژه گزارش داد که از او هم اجازه نگرفته بود. نمی دونم دلیلش چی بود، ولی مدیر پروژه این مساله رو علم کرده بود و من هم اتفاقا نگهبان را تنبیه کردم. گفتم که تو حق نداشتی بدون اطلاع مدیر پروژه چیزی رو از کارگاه خارج کنی. درسته که به من گزارش میدی ولی اونجا تحت نظم مدیر پروژه هستی. -: سوالم این بود : موردی پیش اومده بود که مثلا نگهبان گزارش داده باشه که الان روزه، بعد شما تست کرده باشید و دیده باشید که نه، شبه؟پیش اومده بود، ولی همش به صحت منجر شد. مثلا گفته بودن صد کیلو تیر آهن وارد شده، یا صد کیسه سیمان خریداری شده و سیمان از کارخونه نیومده و ما از مصالح فروشی محله خریدیم. بچه هایی بودن تو شرکت، از بخش کنترل پروژه، که ازشون میخواستم این رو بررسی بکنن و جوابش رو برام بیارند. میرفتند و گزارش میدادن که درسته یا نه. خدا رو شکر هیچ وقت نگهبان ها اطلاع غلط به من ندادن. همان موقع حدس میزدم در تعداد و تناژ یک جاهایی به نگهبان اطلاعات غلط میدهند و او را سر و کار میگذارند. مثلا یک تریلی سیمان که باسکول هم داشت را به او میگفتند 20 تن و او کیسه ها میشمرد و میشد 360 کیسه . نگهبان-نماینده این پروژه لیسانس داشت و گیج میشد. از این جور موارد که به راحتی رفع ابهام میشد. -: پس شده بود که اطلاعات به شما ندهند ولی اطلاعات دروغ نداده بودن، درسته؟نه، نشده بود، برای اینکه اطلاعات هم ندهند همان یک مورد پیش اومده بود. ببینید این آدمهای زحمت کش، آدمهای سالمی هستند. آدمهایی که با بازو و رنج خودشون دارن زندگی می کنن و از دیوار مردم بالا نمیروند، اینها اصولا قابل اعتماد هستند. شرایط اگر شرایط مناسبی باشه، چه تو سازمان، چه شرکت، چه خانواده، چه محله، اینها به نظرم امتحانشون رو خوب پس میدهند. یعنی جواب مثبت میدن و کم نمیارن. برای همین میگن که، مردم حرمت خاصی دارند. اساسا مسولین فساد بیشتری دارن، ماهی از سر میگندد نی ز دم. پایین دست و بالا دست همه آدم هستند و امکان خبط و خطا دارند ولی شرایط خطا در بالا دست مهیا ست. پایین دست چیزی دستش نیست. همیشه دزدی نیست که گروه و جامعه را ویران میکنه، اسراف و ناکارآمدی هم سازمان و گروه را فلج میکند. یکبار 20 سال قبل ، سر یک پروژه مجموعه مسکونی_بیش از 300 واحدی در رامسر رفته بودم. متولی اش یکی از سازمانهای خیلی بزرگ بود، چهار کارگر و دو بنا مشغول کار بودند. تیم سرپرستی گارگاه 84 نفر بودند! یه موردی دیگه که سعی می کردیم نظارت داشته باشیم، توی برنامه ریزی و نظارت پروژه بود. توی پیشرفت کار، پیمانکار گزارش میداد، مدیر پروژه گزارش میداد، کنترل پروژه مقیم کارگاه گزارش میداد، اما ما توی دفتر مرکزی هم یه مدیریت برنامه ریزی و کنترل پروژه داشتیم. در همه شرکتهای ساختمانی کوچک و بزرگ این واحد هست، و از نظر چارت سازمانی این واحد زیر نظر مدیر عامل فعالیت می کنه و در بدنه چارت فعالیت اجرایی نداره. ما هم چارت سازمانی رو همینجوری تنظیم کرده بودیم. این واحد از نظر زمانبندی و مقادیر و این جور چیزها پروژه رو زیر نظر دارند. هم برنامه ریزی می کنند و هم کنترل وضعیت می کنند.(CPM یا مسیر بحرانی پروژه را چرچیل با موضوع یافتن زودترین زمان برای رسیدن به هدف ، در جنگ جهانی دوم ابداع کرد) این ها –واحد کنترل پروژه- هم همیشه با مدیر پروژه در تضاد بودند. من همیشه تشویقشون می کردم که اینها سعی کنند اطلاعات رو دقیق تر بدهند. چون واحدهای اجرایی همیشه تاخیر دارند، هر جای دنیا که باشه، کمتر پیش میاد که تو اجرا ، جلوتر از برنامه باشند. مگر اینکه برنامه خیلی گل و گشاد پیش بینی شده باشه، ولی خوب معمولا این کار رو نمی کنن. همیشه از طرف ذینفعان پروژه اجبارهایی هست که برنامه رو سعی می کنند فیت و در مرز حداقل ببینند. تو کارگاه به هر دلیلی ممکنه کار گره بخوره، یا مسامحه بشه، کنترل پروژه هم گزارش های خوبی را به ما میداد. کارکنان - پایان سال ۱۳۹۳ -: پس این واحد هم یکی از اون سیستمهای تضاد بود.یکی از همین موارد موضوعی بود، دقیقا. یه مورده دیگه هم من تو این پروژه داشتم، جالب بود که شما ممکنه همه این تشکیلات رو داشته باشی، ولی باز هم یک چیزی رو متوجه نشی. من رفته بودم بازدید و متوجه یکی از همین موارد شدم. ما وقتی که نقشه های پروژه را می کشیم بر اساس نقشه هندسه زمین سند خودمون نقشه رو ترسیم می کنیم. بعضی وقتها دیوار های زمین همسایه فاصله داره. یعنی طبق اطلاعات و ژیزمانهای نقشه برداری مقداری زمین بی صاحب وجود دارد. دیدم که اینها در ضلع شرقی پروژه به جای یک ضخامت چهل سانتی دیوار بتنی، در دیواره زیر زمین، در یکی از چهار طرف زمین همسایگی، از عمق ۲۶ متری تا بالا، در جاهایی بیشتر یک متر در ضخامت بتن ریخته بودند.هر چه فضا خالی بود را با بتن کر کردند. -: چقدر زیاد؟خیلی تعجب کردم و شوکه شدم. یه مقداری مدیر پروژه رو سین جیم کردم، مدیر پروژه هم نظامی بود و به جای اینکه جواب بده عکس العمل های رفتاری نامناسبی داشت. نتوانست من رو قانع کنه. شواهدی رو جمع کردم، همه جا یک متر نبود، بعضی جاها باریک تر و بعضی جاها ضخیم تر بود. به هر ترتیب، من به این قضیه خیلی اعتراض کردم و رفتیم تو دفتر و ایشون رو صدا کردم و گفتم چرا همچین اشتباهی کردید. خیلی وقتها مصرف زیاد اینطوری ممکنه سازه ما رو بهتر نکنه، چون ما فلکسیبیلیتی (انعطاف پذیری) هم لازم داریم. خلاصه، ایشون هم اشتباه رو به معاون اجرایی نسبت داد که ایشون نقشه رو دیده و خبر داشت، معاون اجرایی هم گفت که خبر نداشت و حتی گفته بود که من تذکر دادم به شما. بحث شد بینشون . مدیر پروژه با عصبانیت پا شد که جلسه رو ترک کنه. بهش گفتم که بشیند، و ایشون کمی ایستاد. باز بهش گفتم آقا بفرمایید بشینید، ولی راه افتاد که برود بیرون. گفتم اگر تشریف بردید بیرون دیگه برنگردید. میگفتند فامیلی داشت توی حراست سازمان سهامدار ما. از اون طرف خیلی به من فشار آوردند که برگردد. من همچنان از معاون اجرایی شرکت حمایت کردم و اصلا زیر بار نرفتم. گفتم ایشون باید عذرخواهی کنه . اینها به هر حال از انواع تضادهاییه که تو سازمان پیش میاد. توی سبکهای رهبری یه مدلی داریم به اسم هرسی و بلانچارد. که یک نظریه موقعیتی و اقتضایی است . چهار روش در آن ذکر شده:سازمان هایی که بالغ نیستن و در شرایط خوب قرار ندارن: سبک مناسب رهبری مدل دستوری هستش. تصمیم میگیرن. ابلاغ میشه و اقدام می کنند.در گروه ها و سازمانهایی که نسبتا بلوغ پیدا کردن: سبک مناسب رهبری توجیهی هست به این معنی که تصمیم رو میگیرن و سعی می کنند کارمندها و اعضای گروه رو توجیه کنند.اگر گروه و سازمان بالغ باشه، ادمها رشد یافته باشند، مثلا تیم ما همه در سطح عالی مهندسی بودند. در این شرایط میگن که باید سبک مناسب رهبری روش مشارکتی باشه. یعنی با هم تصمیم بگیرن و دور میز گرد فکر کنن. البته با هم فکر کردن با قدرت اداری فرق داره، به هر حال مدیر عامل، مدیر پروژه، مدیر مالی یا عضو هیات مدیره یه قدرت ذاتی دارن ولی به صورت مشارکتی میتونن با هم اثربخش فکر کنند. فرق می کنه با قدرت اداری. به انیشتین نمیتونی بگی من رییس هستم و به تو دستور میدهم جنگ خوب است.اگر گروه ها و سازمان کاملا بالغ باشه و خیلی توسعه یافته باشه، سعی می کنند سبک مناسب رهبری روش تفویضی باشه، یعنی تفویض اختیار بکنندو سازمان عرضی ترجیح دارد. من هر چهار مدل رو به تکرار دیدم، ولی در شرکت ما و در روش من مدل رهبری ، مشارکتی و تقویضی بود. روش مشارکتی ثقل بیشتری داشت. خوب معاون پروژه های اجرایی ما، آدم فهمیده و باهوش و بسیار سلامتی بود و کمترین مشکل رو تو سالهایی که باهاش کار کردم داشتم. خیلی وقتها خیلی اختیارات رو بهش تفویض می کردم و هیچ وقت باهاش به مشکلی برنخوردم. خلاصه این مشکلاتی هست که در تضاد اتفاق می افته. بازاریابی و فروش پروژه مورد بحث ما پروژه ای بود که گل اون خیابون هست. خوشحالیم که پروژه قابل استفاده ای شده. ما فروش رو خواستیم بصورت پیش فروش انجام بدیم. معمولا در مرحله ۵۰-۶۰ درصد از پیشرفت کار، شروع به پیش فروش می کردیم. ما وقتی به ۵۰ درصد از پیشرفت کار رسیدیم، شروع کردیم به بررسی و در حدود ۶۰ درصد پیشرفت شروع کردیم به فروش. برای فروش، تجربه های پروژه های دیگه رو داشتم. پروژه های تجاری توی تهران خیلی با پروژه های مسکونی فرق می کنه. پروژه های مسکونی فروشش به مراتب ساده تر هستش. فروش تجاری حتی از پروژه های اداری هم سخت تره. به اصلاح کسبه، اگر پاخور پیدا نکنه، اون پروژه قفل می شه و اصلا نمیشه فروخت. و راه اندازی نمیشه. اومده بودم با همین روشهای متفاوت، همکاران اداری و مالی و دفتر فنی رو مامور کردم تا مطالعاتی رو انجام بدهند. بچه های فنی هم رفتند و بررسی هایی کردند. میدیدم که اطلاعاتی که برایم میارن، دقیق هست، ولی قابل اعتماد نیست. فیلیپ کاتلر که نظریه پرداز و متخصص خوبی هم هست، وقتی بحث بازاریابی رو توضیح میده، تو بحث هایش، بخش بندی یا سگمنتیشن داره. تو بخش بندی، شما رشته های مختلف و سوژه های مختلف رو جداگانه بررسی می کنید و برای بازاریابی به نتایج مختلفی میرسید. مثلا شما اگر بخواهید یک سوپرمارکت بزنید یا آرایشگاه بزنید، باید بدونین که همون آدمهای دور و اطراف تا چند صد متری میایند و مشتری شما میشوند. هیچ کس نمیاد ماشین سوار بشه و ده کیلومتر راه طی کنه و بره به سلمونی. ممکنه استثناً این کار رو انجام بدهند، و معمولا همه دور و ور خودشون میروند شیر و ماست و نان و غیره تهیه میکنند این دوستانی که میرفتن و بررسی می کردن، رشته هایی رو برایم میاوردند که شبیه به همین بحث بود. مثلا تو اون خیابون یه چند تا ماشین آلات ساختمانی و راه سازی داشتیم. بچه ها میگفتن ما هم بیایم این واحد ها رو بدیم به اونها. ما حساب می کردیم این مشتری ها فقط ۵ تا بودند، تازه اگر همه جابجا می شدند. یا در پیشنهاد دیگری میگفتند بدیم به کشاورزی ها و فروش سموم کشاورزی. دیدم که اینجوری نمیشه. اومدم از همکاران خواهش کردم، افرادی را که متخصص بازاریابی هستند، دعوت کنند. چون بازاریابی با فروش فرق می کنه. بازاریابی بیشتر مطالعات و بررسی است، فروش بیشتر اقداماته. به هر حال یک نفر که تو منطقه یک تهران یه تجربیاتی داشت، یه آقای دکتری بود، اومد. باهاش صحبت کردم ولی خوب صحبت ما ادامه پیدا نکرد. یه اقای دیگه ای هم اومد و برداشتم این بود که اون هم قابل اعتماد نبود. ما آگهی دادیم تا افرادی که تو زمینه بازاریابی دانش و تجربیاتی دارند رو استخدام کنیم. -: آگهی دادین برای بازاریابی یا فروش؟برای بازاریابی. اتفاقا یکی از بچه های استان خراسان اومد و بسیار نجیب و درست کار هم بود. دعوت به کار کردیم، و گفتیم ما از شما می خواهیم بررسی کنید. بعضی ها میگن اعلام و آگهی کنیم، هر کی برای خرید آمد، به او بفروشیم، ولی خوب ممکنه یه ساندویچی و بقالی یا خیاطی بیاد و بخره و دیگه کسی نیاد و اینجوری نمی دونیم چی میشه. یه عده هم میگن بیاید به ماشین آلات راهسازی یا کشاورزی پیشنهاد فروش بدهیم. شما بیاید بررسی بکنید و بر اساس مطالعه بازار برای من چند تا پیشنهاد بیاورید که ما به کی ها و چگونه بفروشیم . واحدهای تجاری آماده فروشاینها بعد از یه دو هفته ای مطالعه کردن و نتایج رو آوردن. گفتم نه هنوز خیلی خامه، بروید و بیشتر و دقیقتر بررسی کنید. من میخواهم خیالم راحت باشه که تو این اوضاع سخت فروش واحد های تجاری، واحد های تجاری روی دستمون نمونه. برای اداری ها نگران نبودم. آنها براحتی فروش میرفت. اداری ها را هم میتونیم در رابطه با تجاری ها بفروشیم. سه تا پیشنهاد برای من آوردند. از اون سه تا یکیشون خیلی عالی بود. هیچ کی تو شرکت، اعم از کارشناسها و مدیران و هیات مدیره، هیچ کی این فکر رو نمی کرد. نشون داد که وقتی آدم مطالعه میکنه نتیجه چیز دیگه ای میشه. و بررسی میدانی می کنه، همه ذهنیات و توهماتش هم میریزه. ممکنه اصلا توهماتش درست نباشه. و-: سه تا پیشنهاد چی بودند؟یکیشون طلافروشی بود، دومیش رو یادم نیست، سومی هم صنف تجهیزات دندان پزشکی بود. به هر حال با هیات مدیره اونها صحبت کردیم. جالبه که دلایلی که برای این پیشنهادشون ارائه دادن خیلی خوب بود. برخی از همکاران تو شرکت ما، اولش مخالف بودند. دلیل مهم تیم بازاریابی این بود که این صنف پراکنده اند. –یکی دو مرکز کوچک دیگری داشتند- اینها اگر یک ساختمون بگیرن و بورس اون رشته بشوند خیلی میتونه برایشون خوب باشه . تعداد داوطلب های اون صنف هم خیلی زیاده. ما با هیات مدیره اتحادیه اشون جلسه گذاشتیم، در نهایت به همون رشته فروختیم. در بیلان و آمار نهایی این پروژه بیش از صد درصد سود داد. حالا اگر ما میومدیم دیهیمی به هر کسی که میخواست می فروختیم. مثلا یکی می گفت من می خوام ساندویچی باز کنم. نمی گم ساندویچی رشته بدیه، ما خودمون اونجا یه طبقه فوت کورد با تعداد زیادی مفازه داشتیم، بحثم اون نیست. این که دیهیمی باشه، با اولین فکر تصمیم گرفتن، با اولین پیشنهاد پذیرفتن، ممکنه جواب نده. آدم لازمه که بالا و پایین بکنه، دلایل رو ببینه. در هر صورت توی این پروژه، همکارهای سالمی داشتیم که توفیق شد کارها را خوب رو پیش ببریم. افراد بازاریابی مطالعه مناسبی را انجام داده بودند، بر همان اساس واحد فروش واحدهای تجاری و اداره رو رفته رفته فروختند.-: پس به نظر شما این بچه هایی که استخدام کردین تا کار میدانی و آماری بکنن که چه صنفی اینقدر پتانسیل دارد تا بتواند این واحد های تجاری رو بخره، خیلی تاثیر داشت توی این فروش.بله، دقیقا. نکته اش اینه که متخصصین ساختمانی، توی کارهای فنی مهارت بالایی دارند. ولی بازاریابی یک رشته جدیده. همه میگن می خواهیم محصول ساختمانی را بفروشیم. در صورتی که بازاریابی دانش جدیدیه و یه نکته های جدیدی دارد. رفتار بازاریابی یک رفتار جدید و کارآمدی هست توی کسب و کار. این رویکرد علمی برای ما جواب داد. هم سهامداران خوشنود شدن، کارکنان خوشحال شدند و اعضای هیات مدیره هم با تمام مشکلات ریز و درشتی که وجود داشت راضی بودند. مهم تر از همه برای موفق شدن در ا یران ، باید به دانش، شایستگی و تخصص اهمیت داد. Roozbeh Roozbeh Sat, 16 Feb 2019 10:00:27 +0330 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D8%A8%D8%B2%D8%B1%DA%AF%D8%A8%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA%DB%8C-dpkvpfpbvm86  -: سلام علیکمسلام آقا روزبه عزیز و گل -: اون دفعه گفتین که قسمت دومی از همون پروژه رو می خواهید تعریف کنیدبله قسمت دوم از همون پروژه و در مجموع شماره پنج از خاطرات. تو این قسمت، تیترش "خودبزرگ بینی های مدیریتی " است.همیشه باید مراقب خودبزرگ بینی های مدیریتی باشید.واقعیت اینه که باید همیشه به جای به به و چه چه گفتن، به جای دریافت گواهینامه این جور و آن جور، باید کیفیت قضایای یک پروژه رو درک کنیم و بهش احترام بزاریم. در دوره حاضر طوری شده که باید چیزهای کهنه و قدیمی رو دور ریخت. موفقیت صرفا دانستن رازهای پیروزی نیست. بلکه به این معنی هست که اسرار شکست رو بشناسیم، و این خیلی بیشتر از دانستن اسرار موفقیت، به ما کمک می کند. معمولا حواسمون به عوامل شکست نیست، و خیلی وقتها از همین ضربه می خوریم و شکست میخوریم. تجربه دیگران هم مهمه، ولی چرا و چگونه در تجربه دیگران خیلی بیشتر اهمیت داره. وقتی تو کار گروهی چند نفر با هم کار می کنند، باید به هم سینرژی(هم افزایی) بدهند. ولی چنانچه حواسمون نباشه، یکی از نظر کمی خوب کار کنه، حواسش به کیفیت کار نباشه، یکی دنبال کار کیفی باشه و کارش راندمان نداشته باشه، به هر حال باید حواسمون به کل قضیه باشد. میگن مدیران موفق، مدیرانی هستند که در ۲۰ درصد از مسائل ۸۰ درصد موفقیت رو بدست می آورند . در ۸۰ درصد موارد بقیه که حاصل ۲۰ درصدی داره، بیشتر در حال مراقبت و نظارت هستند. چیزی که این دفعه می خوام براتون بگم، ادامه –بخش دوم- همون پروژه است منتها تو قسمت حساس گودبرداریهای عمیق. اون پروژه که طراحی شد، در اجرا، اولین بحثی که داشتیم گود برداری بود. ما در حدود ۲۶ متر باید گودبرداری می کردیم. ۷ طبقه به علاوه ضخامت پی رو باید میرفتیم زیر زمین. از چهار ضلع زمین، دو ضلعش ساختمانهای بسیار فرسوده بودند. یک ضلع غربی زمین ما مدرسه بود، که سه طبقه ساختمان داشت و به لحاظ حضور دانش آموزان در کلاس، خیلی خطرناک بود. ما کنار این ساختمانهای قدیمی که همینطوری هم به زور سر پا بودند و داشتند میریختند، ما باید مثل پنیر ۲۶ متر از کنار دیوار(محاذات) میبریدیم و گود را برمیداشتیم و میرفتیم پایین. خوب در این پروژه کار حساس و خیلی سختی بود. نمایی از پی کنده شدهاولین کاری که کردیم، همسایه ها رو براشون خونه اجاره کردیم و اونها رو جابجا کردیم. گفتیم ریسک موضوع بالاست و باید مراقب بود. گفتیم اگر خدای نکرده اتفاقی افتاد، خسارت جانی نداشته باشه. ولی با همه تلاشی که داشتیم، مدرسه رو نتونستیم کاری بکنیم. نشد جابجا بشوند. -: یعنی هر روز بچه ها میومدند سرکلاس تو همون مدرسه؟بچه های میومدند. کلی شیطونی هم میکردند. در زنگ تفریح ، دیوار ها را هل میدادند تا بریزه در گود. ولی ما از مسولین مدرسه خواهش کردیم که حداقل کلاسهایی که در لب گود بود را کلاس تشکیل ندهند و جابجا کنند. آنها هم تا حدودی رعایت کردند. به هر حال پروژه از این زاویه خیلی حساس بود. ما سعی کردیم ساختمانهای همسایه رو بیمه کنیم. کارهای مطالعاتی زیادی هم انجام دادیم . مترو در موازات ضلع شمالی زمین عبور میکرد. در نزدیکی زمین ما رد میشد، و اتعاشاتی ایجاد می کرد. سعی کردیم اثر اون ارتعاشات رو تو محاسبات لحاظ بکنیم. لوله اصلی آب شهر از اون نزدیک رد می شد، خوب ما دیدیم اگر تو گود برداری مراقب نباشیم، ممکن بود لوله آب مکیده شده و کج بشه و سقوط بکند توی زمین ما. مسیر لوله گاز و مخابرات را نیز بررسی کردیم. به هر حال گود برداری رو شروع کردیم. وقتی که عمق زیاد میشه برای جلوگیری از ریزش دیواره گود و ساختمانهای مجاور از سازه نگهبان با روشهای نیلینگ استفاده می کنند. تو این روش، اون خاکی که میخواد بریزه، اینو میگیریم با دریل چندین متری سوراخ کرده و با میله گرد گذاری و پر کردن سوراخ با بتن، به زمین پشت خاکی که امکان ریزش دارد، میدوزیم.نیلینگ یه چنین چیزی. در بعضی از قسمتهای دیواره گود که آسیب پذیری بیشتری دارد ،‌ انکوراژ (یا مهار کششی. همان نیلینگ است ولی در سر میگرد در فضای گود ناودانی یا تیرآهن میگذاریم و میلگرد را پس کشیده میکنیم) . اجرا میکنیم. و در نهایت و دیواره گود رو بتن پاشی (شاتکریت)می کنن . انکور ما با این روش پیش رفتیم، و اتفاقا با یک شرکت مهندسان مشاوری هم قرارداد بستیم که مطالعات خاک پروژه را انجام میداد و طراحی و نظارت سازه های نگهبان-سیستم نیلینگ- رو انجام میداد و یک شرکت پیمانکاری هم خاک برداری می کرد و نیلینگ رو انجام میدادند. پروژه به این شکل پیش میرفت. -: حالا این نیلینگ رو فقط رو دیوارهای مدرسه زده بودین؟نه روی هر چهار طرف زمین طبق محاسبات نصب و اجرا کرده بودیم، چون گود خیلی عمیق بود و ممکن بود ریزش بکنه.پروژه در حال احداث -: چرا حالا اینقدر رفته بودین پایین؟توی قاعده شهرسازی تهران، سطح محدودی از ارتفاع رو اجازه میدن ولی تو پایین(عمق) زمین شما آزادید که هر چند طبقه می خواهید بسازید. زیرزمین، پارکینگ، انباری و تاسیسات رو وقتی زیرزمین بیشتری داشته باشی راحت تر میشه ساخت و آنها را جا داد. از نظر حقوقی مالک زمین ، مالک هوا و زیر مساحت زمین مورد مالکیت خودش است، هرچه قدر بتواند بالا برود و هرچقدر بتواند پایین برود. -: پس شما برای پارکینگ و تاسیسات لازم بود که اینقدر پایین بسازینبله، تا ۷ طبقه یا ۲۶ متر رفتیم پایین. مساحت زمین هم کمتر از ۳۰۰۰ متر بود. یک مهندسان مشاور فنی خیلی خوبی گرفتیم که متخصص مکانیک خاک بود. پیمانکار و خاک بردار هم آدمهای خوبی بودند و گودبرداری و استحکام دیواره گود رو با همین روش نیلینگ، سازه نگهبان اسمش هست انجام میدادند. در حد پنج متر گود برداری کرده بودیم. یک روز معاون پروژه های اجرایی شرکت نبود، یادم نیست که چرا نبود، مرخصی داشت و یا کار دیگری داشت. جلسه ای در شرکت ما تشکیل شده بود، که مدیر پروژه و بچه های فنی شرکت ما و بزرگترهای مهندس مشاور سازه نگهبان (یه خانم دکتر و یه اقای دکتر و چند نفر دیگه از شرکتشون) حاضر بودند. من هم چون وقتم آزاد بود و کاری نداشتم. خودم بیخبر رفتم و توی جلسه شرکت کردم تا هم بتوانم خلاء ناشی از غیبت ایشون رو پر کنم، و هم ببینم اوضاع چطوره. به جلسه رفتم و نشستم. یه مقداری که از جلسه گذشت، دیدم که خانم دکتری که مدیر عامل شرکت مهندسان مشاور سازه نگهبان بود آدم با سوادی بود و علمی و فنی صحبت می کرد. ایشون و همکارانشون خیلی حرفهای منطقی می زدند و من خیلی خوشحال شدم که آنها چقدر باسواد و با اطلاعات هستند. و کارشون را بلد هستند. -: این جلسه اصلا برای چی بود؟جلسه هماهنگی بود بین مدیر پروژه شرکت ما ، پیمانکار خاکبرداری و مجری نیلینگ و مهندسان مشاور خاک و پی. می خواستند کارهای اجرا و نقشه و نکات رو با هم هماهنگ کنند. دیدم که افراد این شرکت مهندسان مشاور خیلی درست استدلال می کنند و از اون طرف دیدم که مدیر پروژه ما، که در سابق یکی از مقامات مهندسی ارتش هم بود ، بازنشسته شده بود و اومده بود پیش ما، خیلی حرفهای بی ربطی می زد. نماینده ما بود، مدیر پروژه ما بود. سعی کردم یک دو باری به ایشان بفهمانم که آقای عزیز، این بحث هایی که شما می کنین خیلی ربطی به مسائل فنی نداره، ولی ایشون هر دفعه حرف خودشو می زد. نظامی و تکمی حرف می زد. میگفت : بچه های شما دیر آمدند. به جای نیم ساعت ، یکساعت برای صبحانه معطل کردند و از این جور چیزها. من خیلی ناراحت شدم، احساس بدی بهم دست داد. همون جا توی جلسه از حرفهای مهندسان مشاور حمایت کردم و بهشون – مدیر پروژه- گفتم، آقای مدیرپروژه، شما از این به بعد، از نظر فنی و مهندسی هیچ کاری به کار گود برداری و سازه نگهبان نداشته باشید. من از فردا یک نفر نماینده انتخاب یا استخدام می کنم که نماینده مدیر عامل بر کار گودبرداری باشد و با کنترل مضاعف بر حسن انجام کار نظارت کند. شما کارهای دیگه سازمانی و روابط شرکتی را هماهنگی و پیگیری کنید. -: یعنی شما اخراجشون کردید؟نه، اخراج نکردم. گفتم اگر کارهای تدارکاتی دارند، کمک کنید. مثلا اگر آهن می خواهند براشون بخرید یا سیمان و ماسه می خواهند ،شما بخرید. ولی از نظر طراحی و نقشه، به کار اینها کاری نداشته باشید. نگویید نقشه را چیکار بکنند یا چکار نکنند. چون دیدم اگر ایشون بخواد همینطوری پیش بره، اونها حرفهای علمی میزنن و ایشون حرفهای پادگانی می زنه. چونکه مدیر پروژه و دانش کافی هم نداره، موجب میشه که کار مختل شه و احیانا این دیوار بریزه و آبروی همه ما بر باد برود. خلاصه سرتون را درد نیاورم ، ایشون هم به احترام ، سکوت کرد و حرفی نزد. خیلی ناراحت شده بود. ولی من همان جا قاطع و شفاف تصمیمم رو اعلام کردم. -: یعنی یک نفره دیگه مدیر پروژه شد، سمت این آقا عوض شد؟ نه ایشون مدیر پروژه باقی ماند ولی در حوزه طراحی و نقشه و نظارت و کنترل مضاعف ، یه نفر دیگر را به عنوان نماینده مدیر عامل انتخاب کردم. تا در این قسمت کار نظارت داشته باشد. -: خوب مگه چند ماهی کار استخدام طول نمیکشه؟خوشبختانه ما در عرض یک هفته تونستیم یه آقای مهندسی که کارشناسی ارشد عمران-خاک و پی بود، دعوت به همکاری کنیم و قراداد بستیم و فرستادیم توی کارگاه. ایشون میرفت تو کارگاه و روزانه گزارش میداد. نظارت بر کارهایی که پیمانکار و مهندسان مشاور انجام میدادند داشت، و کنترل مضاعف فنی خودش رو انجام میداد. پروژه در حال احداث-: کارهای علمی رو یکی دیگه انجام میداد ولی کارهای تدارکاتی رو آقای ارتشی کماکان انجام میداد، درسته؟بله. به مدیر پروژه گفتم ، شما مدیر پروژه هستی ولی در این قسمت از کار – نیلینگ- دخالت مهندسی و اظهار نظر فنی نمی کنی. ایشون یه خودبزرگبینی زیانباری داشت و فکر می کرد چون مدیر پروژه هست، پس حتما نظراتش هم درست است. وزارت و صدارت با یک برگ کاغذ به نام ابلاغ برقرار میشه (چه انتخابی و چه انتصابی)، اما دانش و تخصص و مهارت مقوله دیگری است. این افراد تصور میکنند چونکه صاحب عنوان و دارای صندلی هستند پس همه باید از همه حرفهای آنها اطاعت کنند. و ایشان هر حرفی رو میتونه به اونها بگه و اونها باید اطاعت بکنند. حرفها شاید علمی و فنی نباشه. بحث دو دو تا چهارتاست، جواب دو دو تا چهار تایی می خواد. مدیر باید این شعور را داشته باشد. میگویند مدیر موفق، مشاوران و همکاران متخصصی دارد. خلاصه این داستان مطابق نظر من انجام شد، نماینده انتخاب کردیم و به همین شکل کار جلو رفت. جالب بود که این گود اینقدر حساس شده بود که نظام مهندسی تهران دو سه بار بازدید اومدند . جالبه هر باری که اومدن بازدید بدون اینکه هیچ ایرادی بگیرند رفتند. از طرف شهرداری چند بار اومدن بازدید، همه آنها هم از نظر شرح وظایف خود ، نگران بودند و اومدند ببینند چه خبر است. اونها هم اتفاقا از روش کار پروژه خیلی راضی بودند و با رضایت رفتند. به هر حال این پروژه مشکلاتی داشت، یکبار از دیواره غربی چاه فاضلاب همسایه نشت کرد و سرازیر شد، و احتمال داشت خاک را بشوید و با خودش به سوی گود بیاورد. بچه ها اومدن و آنرا بستند. معاون پروژه های اجرایی شرکت ،مهندس با هوش و قابل اعتمادی بود و مراقب اوضاع بود. نیلینگ و انکوراژ و پیسازی ها را اجرا کردند. پی هم گسترده(مت فوندیشن) بود و دیوارهای بتنی اطراف زیر زمین را هم اجرا کردند. اسکلت فلزی را هم نصب نمودند و سقفها رو هم زدند تا به سقف بالای همکف رسیدند، تازه من یه نفس راحت کشیدم که این پروژه بدون سرشکستگی پیش رفت.پی سازی کامل شده من فکر می کنم بهتر شد اون جلسه معاون شرکت مرخصی بود و من تونستم تو جلسه حاضر باشم و اون تصمیم رو گرفتم. اگر اون تصمیم رو نمی گرفتم، احتمالا بقیه بچه ها مرعوب می شدن و مشکلاتی پیش میومد. اگر اون دیواره گود میریخت آبروی همه ما میرفت. ما مهندسهای ایرانی چرا نتونیم کارمون رو با دقت و خوبی انجام بدهیم؟ -: من یه خورده زوم بشم روی اون جلسه. ایشون دقیقا چه جمله ای رو گفت که شما فهمیدین ایشون داره ارتشی بازی درمیاره، و علمی برخورد نمی کنه با قضیه؟همه جزییات اون جلسه یادم نیست.اما افراد مهندسان مشاور آمارهایی از دیواره گود ارایه میدادند، روزی دو بار نقشه برداری می کردند. بعضی از نقاط را حساس می یافتند. متوجه میشدند که خاک این گود یک میلیمتر یا دو میلیمتر یا سه میلیمتر جابجا میشه. یعنی این اندازه دقیق را با نقشه برداری اندازه می گرفتن و روی کیفیت خاک بحث می کردند. و راه چاره ارائه میدادند و روی آن استدلال میکردند. نگهداری و راه چاره ها رو بررسی می کردند. ایشون _مدیر پروژه- حرفهایی که میزد، به جایی اینکه با بحثهای اینها ارتباط برقرار کنه، میگفت شما که قبلا نقشه رو ارائه دادید، پس چرا باید اصلاح بشه یا عوض بشه؟ از این حرفهای این مدلی. -: باز من برام جالبه که چه اتفاقی دقیقا افتاد که شما این نتیجه گیری رو کردید. ببین من الان یه مثال می زنم. شماکه متخصص هوش مصنوعی هستید. شما از هوش مصنوعی صحبت می کنید، من دارم نسبت به قفل و یراق و ایمنی های درب صحبت می کنم. اینها اصلا ارتباطی با هم ندارن. ولی خوب بحث شما کیفیتش با این بحث فرق می کنه. خوب من اگر بخوام ارتباط برقرار بکنم با بحث شما، باید بگم خوب من راجع به هوش مصنوعی چیزی نمی دونم، یا اجازه بدین از یه نفر دیگه بپرسم ببینم حرف شما چقدر درسته و تصمیم بگیرم، یا اینکه یک مشاوری را به مشورت بگیرم و به او اعتماد کنم. راه حل دیگه ای که وجود نداره. وقتی که من هوش مصنوعی رو نمی شناسم، چرا باید با شما بحث بکنم؟ کاری که مدیر پروژه ما میکرد، این بود. به جای اینکه با بحثهای فنی اونها ارتباط برقرار بکنه، بهشون میگفت من بهتون میگم تغییر نقشه درست نیست. یا اینکه چرا نقشه قبلیتون این بود دارین عوض می کنین؟ ولی خوب اونها می گفتن با توجه به نقشه برداری هایی که کردیم، و وقتی که داریم پایین میریم و تازه می فهمیم که کیفیت خاکش تغییراتی داشته. پس با توجه به تغییرات ما باید محاسباتمون رو تغییر بدیم. بحثهای فنی از این دست راجع به خاک و نیروهای خاک . در روزهای بعد از انقلاب چند نفری توی انقلاب بحث میکردند، من هم از آنجا رد میشدم ایستادم و تماشا میکردم. چند نفر یک طرف بحث بودند و یک نفر جوان کتاب خوانده طرف دیگر بحث. آن چند نفر وقتی در برابر این یک نفر خیلی کم آورده بودند، به این جوان گفتند: اول برو زیپ شلوارت را درست کن بعد بیا بحث بکن. خیلی مهمه واقعا که بعضی وقتها مدیران به خاطر سمت مدیریتی خودشون فکر می کنن که متخصص هم هستند در همه رشته ها. این بیماری بدی است، من با تمام اطلاعات کلی که توی رشته هایم داشتم، اصلا ابراز تخصص نمی کردم. میگفتم معماری یه تخصص جداییه. راجع به معماری اتفاقا همه حرف می زنند و نظر می دهند، سلیقه دارند، که اینجا ارتفاعش کمه یا زیاده، پنجره اینجا بیخوده یا از این حرفها. من سعی می کردم که تقریبا این کار رو نکنم. توی این پروژه، این گود واقعا ترسناک بود. وقتی که می ایستادیم و نگاه می کردیم، ترس تمام وجود ما را فرا میگرفت. ولی موفقیتش یکی از بهترین شیرینی هایی بود که زائقه حرفه ای شرکت ما را شیرین کرد. Roozbeh Roozbeh Thu, 07 Feb 2019 09:40:30 +0330 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D9%86%D8%A8%D9%88%D8%BA-%D9%88-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82%DB%8C%D8%AA-kcnhvby2tn7l -: سلام سلام، آقا روزبه عزیز -: خوب خاطره جدید چی دارین برامون؟ من خاطره ۴ و ۵ و ۶ رو به سه قسمت از یک پروژه اختصاص دادم. خاطره اول که امشب میگم، در مورد طراحی در پروژه های ساختمانی هستش و از نظر مدیریتی نکته ای که می خوام در این خاطره جستجو بکنم نبوغ و خلاقیت هست. اینکه هرکسی ممکنه در زندگی اش به دو سه موردش بر بخوره، پس باید متوجه شانس خودش باشه، و با خودکمتر بینی و یا سهل انگاری و رو در وایسی ها آنرا ضایع و تلف نکند . قسمت بعدی، یعنی قسمت پنجم،‌خود بزرگ بینی مدیریتی تو همین پروژه هست، که اگر در سازمان کار مورد مسامحه و غفلت قرار بگیره ،میتونه فاجعه ها بدنبال بیاورد. در قسمت ششم تضاد یا Conflict در منابع انسانی هستش. یک نظر مدیریتی است که تضاد سازنده است. دیالکتیک هگل هم تضاد را سازنده میدید و میگفت در دل وضع موجود(تز) ، ضدیت وضع موجود به نام آنتی تز شکل میگیره و در جدال با تز اوضاع جدیدی به نام سنتز متولد میشود. امشب تیتر بحثم مربوط به مواقعی هست که نبوغ و خلاقیت در آدمها ظاهر میشه و برخوردی که لازمه مدیر و اطرافیان باید انجام بدهند، است. سوال و جوابها خیلی خوبه‌، هر چی بیشتر باشه خوبه. -: باشه، اگر سوالی باشه می پرسم. خدا کنه که باعث انحراف از موضوع نباشه. خداکنه که بتونم سوال خوب بپرسم. این دفعه میخوام، در مورد برخورد مدیریتی با نبوغ و خلاقیتهای آدمهایی که شرکت باهاشون مواجه میشه، باهاتون حرف بزنم. شرایط بحثم هم در مورد طراحی در حوزه هایی هست که ذوق و تکنیک تخصصی را توام با خودشان دارند. تقریبا ۸ سال قبل، با یک پروژه ای مواجه شدم. زمینی بود در مرکز شهر و سالها بود که اون زمین بی استفاده افتاده بود. یکی از شرکتهایی که سهامدار شرکت ما بود، زمین رو خریده بود و دریافت جواز از شهرداری هم برای ساخت آن در جریان بود. دستور نقشه گرفته بودند، هزینهایی رو هم پرداخت کرده بودند، در حد ۳۰-۲۰ درصد از مراحل جواز را پیش رفته بودند. ما با این پروژه مواجه شدیم و اصرار داشتم که این پروژه رو بخریم. جواز در حد نقشه فاز یک بود، پروژه هم تجاری و اداری بود. و بلند مرتبه بود. پروژه بلند مرتبه تو تهران، به ساختمانهای بلندتر از ۱۲ طبقه اطلاق می شود. این ساختمان بیشتر از ۲۰ طبقه بود و مساحتش در حدود ۳۴ هزار متر مربع بود. دوستان متخصص قبلا این پروژه رو بررسی کرده بودند،‌ نسبت اداری به تجاری رو به گونه ای انتخاب کرده بودند که پروژه سود آوری داشته باشد. پروژه های تجاری فقط در حد یک یا دو طبقه خریدار های زیاد دارد. ما چهار یا پنج طبقه رو تجاری کردیم که طبقه آخر هم فود کورت بود. (ترکیبی از رستوران های کوچک و انواع فست فود). بقیه طبقات هم واحدهای اداری بود. نکته جالب این بود که اکثر سهامداران و اعضای هیات مدیره میگفتن این پروژه زیانده است. و کما بیش مخالف بودند. من هر چی فکر می کردم میدیدم که این پروژه زیانده نیست، دوماً این ویرانه هایی که تو خیابانهای اصلی تهران موجود بود، خوب برای چی رها شده هستن؟ خوب بسازن برای کاری و نیازمندیهای مردم رو جواب بدن. خوب با تصوری که داشتم و حساب و کتابی که کرده بودم، مسئولیتش رو قبول کردم و پروژه رو با کمک همکارانم راه انداختم. -: دلیل و منطقشون چی بود که میگفتن این پروژه زیانده خواهد بود؟یه بحثی داشتن که میگفتن که تجاری دیگه خیلی ساخته شده. آمار نشون میده که در تهران ساختمانهای تجاری خیلی زیاد ساخته شده اند،‌ ولی اینکه همه این تجاری ها هدفمند هستن بحث دیگری است. ظاهراً همه می خواهند ساندویچی و بقالی بزنن. حالا تو قسمت سوم عرض خواهم کرد ، پروژه هایی که برای موضوع خاصی باشند زیاد نیستند. از اونطرف، فکر می کردم که باید تصمیم گیری کنم، از طرفی با عملیاتی کردن این پروژه ،هم برای شرکت اشتغالی ایجاد می شد، و هم اینکه شرکت می تونست با یک پروژه خوب خودش رو نشان بدهد. یکی از تعریفهای مدیریت اینه که مدیریت مساوی است با تصمیم گیری. منم فکر می کردم در مجموع تکمیل طراحی و ساخت و فروش این پروژه را مفیداست. و مثل اونها دارای ابهام نبودم. به ارزیابی خودم اعتماد داشتم . -: یعنی اونها دودل بودن، شما تصمیم گرفتین که بسازین؟اونها میگفتتن خوب اگر پول رو بزاریم بانک، بیست درصد سود میگیریم، اگر پروژه بیست درصد سود بدهد، اینکه کافی نیست. ما اون موقعها حسابهامون رو با بیست و پنج درصد یا سی درصد پیش بینی سود( به آن نرخ بازده داخلی میگویند) انجام میدادیم. البته بماند که سرانجام این پروژه آخر کار بیشتر از صد درصد سود بوجود آورد، علاوه بر سازندگی. از نظر مدیریتی، ما وقتی که کاری انجام نمی دهیم مشکلات زیادی خواهیم داشت. وقتی که کار می کنیم،‌ درست کار می کنیم، یا وقتی که سعی می کنیم پروژه رو خوب کار کنیم،‌ مشکلات کمی خواهیم داشت. یه چیزه دیگه ای هم که به من کمک می کرد تا تصمیم مفیدی بگیرم، این بود: اگر یه مدیر فکر بکنه که این شرکته خودشه، و آدم سالمی هم باشه، درسته که مالکیت شرکت از آن خودش نیست، ولی فکر بکنه که شرکت خودشه، خوب می تونه خیلی دلسوزانه، با بالاسری کمتر، با چیدمان موثر و کارآمدتر و با برنامه های علمی تر و دقیق تر پروژه رو هدایت بکنه. هم به آبادانی خدمت بکنه و هم از نظر توسعه شرکت هم خدمت بکند. اندازه توان کشور به سطح سازمانها و شرکتهایش بستگی دارد. خیلی از مدیرها ذهنیت کارگری دارند، با اینکه مدیر هستن، ولی ذهنیت کارگری دارند. یعنی فقط دستورات مقامات بالاتر خودشون رو گوش می کنند. یا فقط مجری دستورهای بالاتر هستند. این درست نیست، ادم باید خیلی وقتها بتونه در حیطه و حوزه مدیریت خودش فعال باشه. امیدوارم که تونسته باشم به سوال شما جواب کامل داده باشم. -: درسته. اونها پس فکر می کردن اگر پول رو بزاریم تو بانک بیشتر سود می بریم، و شما هم فکر می کردید اگر بسازیم بهتره، و در نهایت جمع بندی شما این بود که بسازیم و بریم جلو. بله درسته، اعداد ما نشون میداد که ساخت سود بیشتری نشون میده. راستش من کلا با مفهوم گذاشتن پول در بانک و گرفتن سود کنار نمیامدم. خوب ما این پروژه رو که خریدیم، نقشه های فاز دو رو آماده کردیم. نقشه های فاز یک رو یکی از مهندسان مشاور آماده کرده بود که مدیر عاملش شاگرد دکتر (ح ) از اساتید دانشگاه بود. آقای دکتر (ح) هم در شرکت مشاورم بود ، ایشان هم البته ایده های خوبی داشتند، مثلا لابی ها رو در ارتفاع طبقه بندی کرده بودند. مدیرشرکت مهندسان مشاور که ده سال قبل شاگرد ایشون بودند، خیلی تو فضای خجالت و تحت رعایت نظر شدید ایشان فعالیت می کرد. -: این فاز ۲ که گفتین، آیا منظور اینه که فاز یک قبلاً ساخته شده؟نه. تهیه نقشه های پروژهای ساختمانی سه فاز داره:* فاز صفر: خیلی کلی لکه گذاری می کنید، مساحتهای معماری ،‌تاسیسات و اسکلت رو تخمین میزنند و آماده می کنید. در واقع برنامه ریزی و پیش بینی کلیات پروژه است. *‌فاز یک: اندازه نسبی معماری-مساحت قسمتها و طبقات- آماده میشه، مثلا اینکه چند طبقه هست، هر طبقه چند متراست، چند واحد اداری، چند واحد تجاری داریم. اینها رو استخراج می کنیم. ولی طراحی سازه و تاسیسات رو اجرا نمی کنیم. خیلی خیلی کلی اشاراتی میشه. *‌فاز دو: نقشه ها رو بطور دقیق برای اجرا آماده می کنیم. نقشه های معماری با همه جزییات و سازه ها، تاسیسات برق و مکانیک و محوطه رو برای اجرا آماده می کنیم. فاز دو در واقع نقشه های اجرایی در همه موارد مورد نیاز هستش. -: پس نقشه های فاز دو رو چه کسی آماده کرد؟همون شرکت مهندسان مشاوری که مدیر عاملش شاگرد مشاور ما بودند، چون فاز یک رو انجام داده بودند ، کار را ادامه دادند و نقشه های فاز دو رو نیز آماده کردند. آن شرکت مهندسان مشاور را فروشنده زمین قبلا انتخاب کرده بود. ما دیدیم که مهندس مشاوری که نقشه فاز یک رو آماده کرده، آدمهای خوبی بودند . کارشون هم خوب بود . گفتیم که ایشون کار رو ادامه بدهند. استاد ایشون که مشاور ما بودند ، بر کار ایشون نظارت می کردند. فاز دو رو ایشان آماده کردند، نقشه های سازه رو دادیم به مهندس محاسب که سه نفر بودند، دو نفرشون تازه از نیویورک دکترای سازه گرفته بودند و آمده بودند ایران. نفر سوم هم مهندس محاسب قوی بود. یک نفر مهندس سازه دلسوز هم برای نظارت بر روند محاسبات سازه به تیم اونها اضافه کردیم، که ایشون برادر یکی از شهدای صاحب نام کشور هم بودند. این تیم با هم محاسبات رو آماده کردند . خروجی نهایی کار خیلی بهتر از کار آن مهندسان مشاور شد. هفت سال قبل، وقتی که حساب کردیم،‌ تهیه و اجرای اسکلت فلزی برای ما هفت و نیم میلیارد تومان صرفه جویی شد. البته آیین نامه های ۲۸۰۰ زلزله را در آنالیز و آیین نامه طراحی فولاد، و بتن را در اسکلت، پی و سقف و سایر مقررات را دقیقا رعایت کرده بودند. همه موارد یادم نیست که چکار کرده بودند، تراز پایه زلزله رو آورده بودن توی کف پیاده رو. وقتی که اینکار رو کرده بودند باید دیوارهای پیرامون زیرزمین رو بتنی می کردند . به این معنی که تو زلزله، تراز برش زلزله ساختمان در سطح پیاده رو قرار می گرفت، چون دیوار بتنی یک شرایط مانع صلب بین فضای خالی زیر زمین و خاک پیرامونش ایجاد می کند. به هر حال با این توصیه ها تونستن این نتیجه رو به دست بیارند. حالا نمی خواهم خیلی رو بحثهای فنی تمرکز کنم ... -: پس این تیم مهندسین محاسب تونستن با بررسی نقشه ها، هفت و نیم میلیارد صرفه جویی توی هزینه های پروژه ایجاد کنندبله، پول زیادی بود. من تو کل مدت زمان 31 ساله که کار کردم این مقدار حقوق نگرفتم، ولی خوب با یه اقدام کوچیک تونستم برای شرکت صرفه جویی بجا داشته باشم. درست میگن صرفه جویی ، درست مصرف کردن است . این نقشه ها رو فرستادیم برای نظام مهندسی و شهرداری، و واونها هم طرح ها رو تایید کردند. نقشه ها مهندسی بود و بدون مشکل تاییدها رو گرفتیم. به هر حال پروژه رو شروع کردیم، گود برداری،‌پی سازی و اسکلت رو هم ۶۰٪ انجام داده بودیم. ناگهان متوجه شدیم که نمایی که بعدها باید برای ساختمان اجرا بشه، باید توسط معاونت شهرسازی و معماری شهرداری مرکز -تهران-تایید بشه. شهرداری منطثه نقشه ها رو تایید کرده بود، ولی شهرداری مرکز هم باید نمای ساختمان رو تایید می کرد. ما یه مسابقه تو روزنامه آگهی کردیم، گفتیم یک ساختمان بلندی تو تهران با این شرایط در این مکان در حال ساخت است وعلاقه مندان،‌ مهندسان مشاور و آرشیتکتها می تونن شرکت بکنن و طراحی خود را ارایه کنن. مسابقه شرایطی داشت . اومدن مدارک رو بگیرن، در مدت زمان خاصی هم میبایستی آنرا را تهیه و طرح ها رو ارائه کنند. -: این مسابقه جایزه هم داشت؟بله، برای نفر اول چند تا سکه هدیه داشت بعلاوه اینکه طرح رو هم میدادیم تا نقشه های اجرایی آنرا بکشند که خوب طبیعتا حق الزحمه مناسبی رو هم دریافت می کردند. نفر دوم و نفر سوم هم یه چند تا سکه جایزه می گرفتن. جالبه که فقط نفر اول و دوم انتخاب شدند و طرح های دیگه اصلا از نظر هیات ژوری قابل قبول نبودند. -: خوب چند نفر شرکت کردند؟دقیقا یادم نیست، فکر کنم زیر ده تا شرکت، در مسابقه شرکت کردند. شرکت کننده ها حتما می بایست شرکت می بودند. ما یک هیات ژوری (هیات داوری) انتخاب کردیم که بتونن درجه بندی این طرحهایی که ارائه شده رو داوری کنن. ما به اعضای شرکت خودمون اتکا نکردیم. سه نفر که دو تا از اساتیدی که بالای ۳۰ سال سابقه کار داشتن، از دانشکده هنرهای زیبا و یک نفر از دانشگاه معماری شهید بهشتی رو برای اینکار انتخاب کردیم. -: خوب این اساتید چطور شد که قبول زحمت کردن؟قرار شد که ما حق الزحمه ای رو برای اینکار به ایشان پرداخت کنیم. از این دو نفری که از دانشکده هنرهای زیبا بودن، یکی از اونها از دوستان قدیمی من بودند. در هر صورت، این طرح ها رو ما در اختیار اونها گذاشتیم بدون اینکه خودمون دخالتی داشته باشیم. خودشون بررسی کردند، و شرکتها رو دعوت کردند و با آرشیتکتهای اونا صحبت کردند. دو تا طرح رو قبول کردند، رتبه یک و دو رو انتخاب نمودند. رتبه دوم اتفاقا جالب بود که یک مهندس افغانی بود. در یک جلسه ای همه شرکتها رو دعوت کردیم، هیات ژوری هم حاضر بود و جایزه ها رو بر اساس انتخاب هیات ژوری به برنده ها دادیم. از همه شرکت ها تشکر کردیم و قرار شد که هیات ژوری با نفر اول و دوم بیشتر صحبت کنه و ببینه که چطور میتوانند این طرح رو اجرایی کنه. وقتی که داشتند رفع ابهام میکردند و طرح رو اجرایی تر مینمودن، بین هیات ژوری و شرکت برنده مسابقه اختلاف کوچیکی ایجاد شد. ظاهرا اختلافشون اینطور بود که از طراح خواسته بودند که قسمتی از طرحش رو تغییر بده. توی این اختلافها، همکارها به من گفتن که شما بیایید تو جلسه . اینها به حرفهای شما بیشتر گوش میدهند. -: خوب وقتی که مسابقه تموم شد چرا هیات ژوری با طراح ها صحبت می کرد؟می خواستن ببینن طرح برنده، برای اجرایی شدن چه کارهایی رو لازم داره. می خواستند هماهنگی و راهنمایی بکنند. -: پس این هیات، بعد از مسابقه هم در استخدام شما موندن؟ یکی از اساتید که از دوستان بود و اساتید دیگه هم براشون مهم بود که طرح ها اجرایی بشوند و اینطور نباشه که طرح ها فقط در سطح فاز یک معطل بمونن و به فاز دو و اجرایی شدن نرسند. -: خوب پس خودشون احساس مسئولیت می کردند. وظیفه اشون نبود،‌ درسته؟بله. درسته، همینطوره. وقتی که اختلاف پیش اومد، و من بنا به درخواست دوستان تو جلسه شرکت کردم دیدم که یکی از اعضای هیات ژوری که خیلی صاحب نام هست و قدیمی هم هستند، منطقی حرف می زد. استاد دیگه ای که، خدا رحمتشون کنه، یکی دو سال قبل فوت کردند، بسیار مهندس آرشیتکت خوبی هم بودند. کمی در سکوت به سر میبره. نفر سوم هم که دوست ما بود، این طراح جوان را که یک فرصتی استثنایی رو به دست آورده و یک خلاقیت و نگاه زیبایی شناسی جدیدی رو نشون داده بود، را تحت فشار گذاشته بودند که قسمتی از طرح شما اجرایی نیست . و شما باید پایین دست طرحتون رو عوض بکنید. معیار حرفشون این بود که بچه های سازه می گویند کار شما عملی نیست. و نه اینکه این یه بحث معماری باشه. بلکه مشکل سازه ای و ساختن داره. بچه های سازه هم که تو جلسه بودند، خیلی محکم حرف نمی زدند. این آرشیتکت جوون –طراح مهندس مشاور -که برنده مسابقه بود، جوان خوش ذوقی بود، محجوب هم بود. تو جلسه دیدم که ساکت نشسته. میدونیم که خلاقیت و نبوغ معمولا یه محرک درونی داره، و یک محرک و دلیل خارجی هم داره. عوامل خارجی داره کاری می کنه که طرحش تغییر بکنه. خلاقیت هم این طوریه که وقتی شما اگر انگیزه طرف رو به صفر نزدیک بکنین، طرف دیگه بی تفاوت میشه. یعنی ذوق طرف ممکنه بخشکه. انگیزه که به صفر برسه، حد بی تفاوتی آغاز میشه. داشتن ایده جدید اسمش خلاقیته. ولی اگر این ایده جدید رو بتونی به یه محصول تبدیل بکنی، اسمش میشه نو آوری. ایرانی ها تو دادن ایده جدید خیلی فعال هستن، ولی تو ایران متاسفانه در نوآوری خیلی فعال نیستند. یعنی اینکه نمیآیند یه ایده رو پیاده بکنند. دیدم که این جوون هم خلاقیت داره و هم تو نواوری خیلی بحث های خوبی داره. سعی کردم از دو تا خطا جلوگیری بکنم: یکی اینکه خطای من-سانی داشته باشم، اینکه هر کی شبیه منه نمره اش بیشتره. دوم اینکه خطای هاله ای داشته باشه، که یه چیز رو عمده بکنه و فقط بر اساس اون تصمیم بگیره. مثلا خیلی ها وقتی یکی رو می بینن، تو همون لحظه اول، یه استنباطی می کنن و یه برداشتی را حدس میزنن و تا آخر همون تحلیل بی منطق رو حفظ می کنن. من تو اون جلسه سعی کردم از این دو خطا خودداری کنم، و اینطوری خودم رو قانع کنم که صدای عمل از همه چیزهای دیگه خیلی بلندتر است. و باعث میشه که ما بحثهای بی ربط دیگه رو نشنویم. اونهایی که قدیمی تر هستند، مسن تر هستند، سلیقه های عادت شده خود را دارند، ممکن است خلاقیت جوانی که میاد با امید و اشتیاق کاری را انجام بدهد را حس نکنند. البته هیات ژوری ما بد نبود، ولی به هر حال صورت مساله ای طرح کرده بودیم، یه مهندس مشاور اومد پاسخ داد، طرحش رو داد، طرحش هم برنده شد، اما همون موقع هم این بحث مطرح بود که بضاعت هنر معماری کشور ما در همین حده. انتظار معجزه نداشته باشیم. یه زاها حدید تو اینها نبود. -: زاها حدید یعنی چی؟ زاها حدید اسم یک آرشیتکت عراقی هست که طرح های خوبی را داده. تو آمریکا هم داره. اتفاقا ما که چند سال پیش اومدیم پیش شما، من تو میامی یه هتل زیبایی که با طرح ایشون داشتن میساختن رو از نزدیک دیدم. یک آرشیتکت نابغه هستش. زاها حدید -: تو جلسه چند نفر از این شرکت برنده اومده بودن؟یه آقایی که مدیرشون بود اومده بود، یک نفر هم خود آرشیتکت بود که اومده بود و یه نفر دیگه هم بود. از هیات ژوری هم سه نفر اومده بودند و از شرکت ما هم فکر کنم ۴-۵ نفری تو اون جلسه بودند. خلاصه من یه نگاهی به این جوون کردم، تو اون جلسه گفتم بهش:مدیرعامل: «شما چرا دارید طرحتون رو پس می گیرین؟ »طراح گفت: «میگن که نمیشه» مدیر عامل: «کجاش نمیشه؟»طراح: «اون بالاهاش رو چون صفحه در دو طرف خم می خورد، می تونیم اجرا کنیم ولی سخته » کمی صحبت کردیم و دیدیم که شدنی هستش. بعد به پایین دست کار رسیدیم، یه طرحی داده بود که شبیه جنگل بود. یعنی شما یک جنگل را روی یک صفحه تصویر بکنید، میشد طرح اون. و ایشون با المانهای ساختمانی، سازه ای،‌ یعنی فلزی و شیشه ای طرحی داده بودن که خیلی هم زیبا بود. طراح: «این قسمت پایین رو هم میگن نمیشه»گفتم چرا که نمیشه، یکی موافقت کرد و یکی مخالفت کرد. دیدم که طراح تو خودش رفت و گفت این آقایون میگن نمیشه. مدیرعامل: «اقای مهندس، شما چرا دارین نظرتون رو پس می گیرین؟ شما چقدر ترسو هستین؟ باشه اصلا ممکنه دو تا از این آقایون استاد تو هم بوده باشند، چرا شما به این سرعت نظرتون رو پس می گیرید؟» دیدم که خیلی جوان محجوبی هست و سرش رو انداخته پایین و چیزی نمی گه. گفتم:مدیر عامل: «ببین من بهت می گم بزدل نباش و شجاع باش». -: مگه قرار بود طرحشون رو پس بگیرن؟نه منظور از پس گرفتن اینه که بهشون گفته بودن طرح رو ساده کنین. اینها گفته بودن که طرح را با شیشه های بدون فریم، شیشه های که چهارچوب دور شیشه معلوم نیست اجرا کنیم. خوب این که میشد یه طرح معمولی و همه تو هزار جا در تهران اجرا کردند. یعنی این جوون افتاده بود تو یه تله موفقیت. موفق شده بود، توی شرایطی که موفق بود دیگران که هم تخصص او نبودند و می گفتن نمیشه، اون کوتاه اومده بود. ولی من محکم ازش حمایت کردم. بقیه به احترام من ، کمی سکوت کردند. مدیرعامل: «گفتم هر کسی نظر و سلیقه خودش رو داره، تو سلیقه ات را توی طرح داشته باش، سازنده های فلزی میتونن این رو پیاده بکنن. شاید با کمی تغییرات». -: پس یه طرحی داده بود، طرحش هم برنده مسابقه شده بود،‌ وقتی که داشتن طرح رو نهایی می کردند، دوستان گفتند نمیشه،‌ چون خودش خیلی محجوب بود، داشت طرحش رو ساده می کرد.بله،‌ دقیقا. داشت تسلیم میشد. خلاصه از نظر مدیریتی، مدلی رو تعیین کرده بودیم که این دوستان خودشون تصمیم بگیرند. من همیشه از این جوون حمایت کردم، تا بتونن طرحشون رو پیاده کنند. طرح که تموم شد، باید می بردیم شهرداری مرکز. معاون شهرسازی و معماری . جلسه ای گذاشته بود که دوستان گفتند من هم به جلسه بروم بهتره. من هم رفتم. حدودا ۳۰-۴۰ نفر تو جلسه حضور داشتند. همه از اساتید و مدیران معماری و شهرسازی بودند، از دانشگاه تهران، شهید بهشتی، علم و صنعت و معاونتهای مختلف شهرداری حضور داشتند. مدیر هماهنگی اون جلسه رو از قبل می شناختم. وقتی که جلسه شروع شد، و من رو مخاطب قرار دادند، گفتم: «من از همه دوستان آرشیتکت عذر خواهی می کنم. رشته من معماری نیست.» گفتم میان این همه اساتید یهو خلط مبحث پیش نیاد. گفتم: «من رشته ام معماری نیست، سازه است. و فقط بلد بودم مسابقه بگذارم، که برای این طرح مسابقه را گذاشتم. یه شرکت مهندس مشاور معماری برنده شد، این طرح ما هست و می خواهیم اجرا بکنیم.» -: خود طراح هم تو جلسه بود؟بله خودشون هم بودند و مدیرعاملشون هم تو جلسه حضور داشتند. تو جلسه چند نفر تحسین کردند که خوبه که شما به مسابقات معماری احترام میگزارید. گفتم که بله،‌ تو مسابقات آدمها می تونن ذوقشون رو بهتر نشون بدند. چیزی که تو جلسه نظرم رو جلب کرده بود این بود، که هر کسی تو اون جلسه نظر شخصی میداد. اصلا کسی به سر ماهی نمی رسید(قصه استخوان ماهی در بیان مساله). اگر میشد احیانا کل کار رو می بردند زیر سوال. مثلا، شهرداری منطقه ای که به ما جواز داده بود و نقشه های فاز ۲ را تایید کرده بود، نماینده اش گفت: «ببخشید، میشه طرح رو ۱۵ متر ببریم عقب؟». گفتم که: «خانم مهندس چطور ببریم عقب، ما گود برداری و فونداسیون را اجرا کردیم و ۶۰ درصد اسکلت رو نصب کردیم». خلاصه مجری جلسه کمک کرد و نگذاشت این بحث حاد بشه. -: مجری چه کسی بود؟مجری یکی از معاونین معاونت شهرسازی و معماری شهرداری بود. تو اون جلسه، من وحشت کرده بودم. از این حرفها که طرح رو ببریم عقب و نصفش رو ببریم و قیچی کنیم ، زیاد می زدند. الحمدالله چون از اول گفته بودم که من معمار نیستم و سازه ای هستم، با من بحث معماری نداشتند. بیشتر خودشان بحث های سلیقه ای مربوط به طرح داشتند. ما دو تا عقل داریم، یه عقل تخصصی و یه عقل عمومی. اونجا با عقل عمومی سعی می کردم ببینم کی سازنده تر،‌ بهتر، پیشروانه دار فکر می کنه، خیلی ناراضی بودم. به هر ترتیب جلسه تموم شد و تاییده طرح رو به ما دادن. برای اینکه طرح بهتر پیش بره، یه مهندس معمار داخلی هم گرفتیم . یک مهندس معمار هم برای کارگاه استخدام کردیم تا روی بحثهای معماری نظارت داشته باشه. و پس از آن ، کار با نقشه و استاندارد پیش رفت. من همیشه مشوق اون مهندس نابغه بودم. به نظرم نبوغ خوبی داشت معلم هایش روی این مهندس جوون اثر منفی داشتند. روی کارش دست بردند و در نهایت کارش رو رنگ باخته کردند. سعی کردم اجازه ندم که اینطور بشه، ولی در نهایت پایین دست نما، اونطوری که دل طراح می خواست در نیومد. در مجموع، با کیفیت ۸۰ درصد پیش رفت. -: تو اون جلسه شهرداری، کلی انتقاد کردن ولی آخرش تایید کردن؟یه چند تا نکته گذاشتن، ولی ما تونستیم به راحتی اونها رو اعمال کنیم. من تصور می کنم که آدمها انگیزه هایی دارند. که خودشون آنها را میسازند. از داخلشون تراویده میشه، شرایط بیرونی باید کمک بکنه که این انگیزه ها فعال بمونه، وگرنه این انگیزه ها کاهش پیدا می کنه و به صفر میرسه و در نقطه صفر آدمها بی تفاوت میشند. مخصوصا اونهایی که تخصص های خاص دارند. تو کار خیلی مهمه که یه مدیر،‌ وقتی ایده هایی جلوش میاد، ایده های خلاقانه رو بتونه ببینه و کمک کنه این ایده های خلاقانه به نوآوری تبدیل بشه. به یک عمل تبدیل بشه. تبدیل به یک محصول، یا یه کاری. تو صنعت ساختمان به یه اتفاق ساختمانی تبدیل بشه. تو ایران، ادمها کمتر به هم کمک می کنن، مدیران به نظر من مسئول هستند. -: حالا که پروژه تموم شده و اجرایی شده، شما فکر می کنین که باید حمایت بیشتری می کردین از اون طراح یا همونقدر کافی بوده؟مدلی که ما معمولا برای کار میسازیم، مدیر نباید به نظر من از یه حدی فراتر بره و دستوری عمل کنه. خوب من یه هیات ژوری انتخاب کرده بودم، یه مهندس مشاور که برنده شده بود، من چقدر واقعا باید دخالت می کردم؟ تو جلسه از لحاظ ابراز نظر،‌ تمامی کاری که میشد کرده بودم ولی خود آرشیتکت خیلی کوتاه میومد. تا آخر هم اینطور بود. آدم محجوبی بود، کوتاه میومد، اون اساتید هم استادش بودن. سعی کردم به کنایه بهشون بگم که: «شما چرا اینقدر بهش ظلم می کنید، این طرحش خیلی زیباست، هیچ جای تهران اجرا نشده.» ولی نهایتا تعامل بین هیات ژوری، بچه های فنی شرکت ما و طراحی شرکت برنده، کوتاه اومدن طراح بود. خلاصه توی تله موفقیت افتاده بود. شما از چند زاویه ممکنه وارد تله موفقیت خودتون بشید. من نمی خوام بگم آدمها باید یک دنده باشند، ولی به هر حال اگر طرح پیاده شدنی باشد، باید اجرا بشه. خوب من از لحاظ سازه کار رو میشناختم،‌ میدونستم عملی هست ولی خوب کار سختی بود. مثلا برای پنجره معمولی، فولاد در دو جهت بریده میشه، برای این طرح فولاد باید در ۱۲ جهت بریده میشد، و البته کار سختی بود. کار خاص هم سخت هست. -: خوب شما از نظر هزینه مشکلی نداشتین؟ چون هزینه اش احتمالا خیلی زیاد میشد،‌ درسته؟اتفاقا من تو بیشتر زمان پروژه بودم، ولی اواخر از اون شرکت رفتم. بعدا که پرسیدم اون شرکت بیش از صد در صد سود برد. اعضای هیات مدیره و سهامدارن باور نمی کردند. بعد ها خیلی منصفانه می گفتن ما با اینکه مخالف بودیم، ولی این پروژه خیلی سود داشت. اون ساختمان، الان، مثل نگینی برای اون خیابون شده و یک یادگاری در تهران بزرگ. Roozbeh Roozbeh Mon, 04 Feb 2019 09:21:54 +0330 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%AF%D9%85%D8%AA-%DB%8C%D8%A7-%D8%AE%DB%8C%D8%A7%D9%86%D8%AA-rdzjiwsyqfb5 پیش درآمد-: سلام. خوب هستید؟سلام،‌ اقا روزبه عزیز. خوبیم، دعا گو. شما خوبید؟-: خیلی ممنون. خاطره جدید چی دارین برامون امروز؟بله. من قول دادم که تا حدود ۱۵ خاطره رو پیش ببریم. ایشالله که این خاطرات فقط سرگرم کننده نباشه ، بلکه نکاتی برای استفاده دیگران هم تویش وجود داشته باشه. اسم این خاطره ایندفعه رو گذاشتم من خدمت کردم یا خیانت؟. خوب این سوال، پرسش بسیار مهمی است. به قول جان دیویی که تو آمریکا زندگی می کرد (۱۸۵۹-۱۹۵۲) و یکی از سه نفری بود که مکتب پراگماتیسم آمریکا رو پایه گذاری کرد: «حتی آن چیزهایی را  که ما بهش می گیم حقیقت. حقیقت هم باید مورد تحقیق و بررسی قرار بگیره». اگر با این ایده بررسی بکنیم، خوب اولین سوال چیه؟ اینکه خدمت چیه؟ خیانت چیه؟ برای جواب دادن به این سوال، داستان های زیادی وجودی داره. توی نظام مدیریتی، ما خیلی وقتها روی امضای دیگران امضا می کنیم. یه مامور خرید میره خرید می کنه، مسئولش امضا می کنه، میفرسته مدیر پروژه تایید می کنه،‌ میاد معاون فنی روی امضاء اونا امضاء میکنه، مدیر عامل تایید می کنه و پس از آن مالی پرداخت می کنه. وقتی که نگاه می کنی میبینی که اولین امضا چقدر حساسه. توی جنگ هم همینطوریه. اونی که نوک حمله هست،‌ میدونی که چقدر جاش حساسه؟بعد از این مقدمه عرض کنم، چطوری آدم میتونه بفهمه که خدمت چی هست و خیانت چی هست؟ من فکر می کنم که باید نگاه کنی که نتیجه اون عمل، واقعا چی شده. خود عمل به ما آموزش میده، یاد میده. نتیجه عمل اگر مفید باشه خوب اونوقت آدم به خودش میگه اون کاری که کردم خوبه. اگر نتیجه عمل بد باشه، آن کار نباید انجام میشده. بد باشه یعنی چی؟، برای من بد باشه، برای دیگران بد باشه، برای سیستم بد باشه، برای تاریخ بد باشه، برای جامعه بد باشه، برای اخلاق بد باشه، خوب در اینصورت میشه بد. خوب بر عکس اینهاست، اگر به صلاح و سودمندی همه اینها باشه میشه خوب.به نظر من، بهترین راه یا یکی از راههای مهم اینه که آدم بر اساس نتیجه قضاوت کنه. من از روی نتیجه بگم چی خیانت هست یا چی خدمت. چون واقعا داستان، داستان مهمی هستش من توی این مدت زیاد برای خیلی از همکارهام تو جلسات تعریف کردم. خیلی از همکارهام، اگر این خاطره رو بخونن یادشون میاد. بهشون میگفتم توی نحوه کار کردن آنها این مثال است. میگفتم شما به من بگید من خدمت کردم یا خیانت؟ با این وصف شما چیکار می خواهید بکنید؟ می خواهید خدمت کنید یا خیانت؟ هرآدمی باید بهش فکر کنه. توی زندگی، درپراتیک زندگی، در تصمیم گیری و تجربه زندگی، اینها بهمون میگه اون کارهایی را که انجام میدیم، نتیجه اش رو چی میشه اسم گذاشت. همه ما کارهایی که می کنیم،‌ اگر ویژگی های محلی کارهامون رو بزاریم کنار،‌ میشه مانند یک قاعده عمومی آنرا تعمیم داد. در این صورت برای همه قابل استفاده است.مطلب دیگه این است که ما خیلی وقتها به عنوان نماینده عمل می کنیم. نماینده خانواده مون هستیم،‌ نماینده سازمانمون هستیم، نماینده شرکتمون هستیم، نماینده شهرمون هستیم، نماینده کشورمون هستیم. عمل ما خیلی وقتها جنبه فرهنگی،‌ اقتصادی یا اجرایی داره. ما به عنوان نماینده میتونیم به آن نگاه کنیم که آیا با عمل خودمون به نفع اون ارگان و سیستم عمل می کنیم؟. مثلا خیلی ها هستند که عضو خانواده هستند ولی به ضرر اونها عمل می کنند. خیلی ها هستند که به اون خانواده توجه می کنند. از اون زاویه ، نمایندگی، هم میشه معنی کرد که واقعا اون نماینده خوب باید بدونه که هدفش، خواسته هایش،‌ترجیحاتش،  به صلاح اون واحد، یا‌ ارگان، یا شخصیت حقوقی هست. وقتی نمایندگی اون مرجع را داره، باید به نفعش کار کنه. مثل وکیل که همیشه باید به نفع موکلش کار کنه در غیر اینصورت، اصلا نباید کار کنه. وکیل مجلس باشه یا وکیل دادگستری باشه. یا هر نماینده دیگه. خیلی ها نظرشون اینه که دولت هم با اصل نمایندگی موجودیت داره. آنها هم نماینده مردم هستند که کشور رو اداره کنند. این خلاصه ای یا پیش درآمدی است که من برای این داستان لازم داشتم.ماموریت به سیستانسالهای جنگ بود، سال ۱۳۶۲، اگهی روزنامه رو خونده بودم. تازه داشتم شروع به کار می کردم و از کاری که داشتم راضی نبودم. آگهی رو که خوندم،‌ بهمن ماه بود ، اومدم تهران و رفتم پیش آگهی دهنده که یک مهندس مشاور آنرا داده بود. که شرکت دولتی هم بود. رفتم برای مصاحبه. کسی که باهام مصاحبه میکرد معاون فنی اون شرکت بود. ایشون اتفاقا یکی از مهندس های باذوق و فعال جامعه مهندسی کشور هست. ایشون بعد از مصاحبه گفت:مدیر فنی: «خیلی خوبه، و شما قبول هستین. شما کی میتونین شروع بکار کنین؟»گفتم: «من می تونم همین الان شروع کنم، اگر اجازه بدید از اول سال بیام. »مدیر فنی: «خوب پس برو تا ۱۳ به در به کارهایت برس،‌ از ۱۴ ام بیا مشغول به کار شو »منتها، جایی را که من انتخاب کرده بودم، سیستان و بلوجستان بود. مدیر فنی گفت: «چرا جاهای نزدیکتر رو نمی خواهی؟»گفتم: «جای نزدیکتر مثلا کجا؟»مدیرفنی گفت: «خوب مثلا ماکو، مثلا اراک.»خوب اون موقع جامعه خیلی تو التهابات سیاسی و شلوغی ها بود و من هم تو دوره دانشجویی مشکلاتی داشتیم. گفتم: «نه بهتره برم همونجا»ایشون جوری نگاهم کرد، من نگاهش رو فراموش نمی کنم، که این چرا می خواد بره تو اون شرایط سخت سیستان و بلوچستان کار بکنه. چون اونجا خیلی نا امن بود و قاچاقچی ها خیلی زیاد بودن. من حرفی نزدم . قبول شدم . بعنوان ناظر مقیم استخدام شدم و ۱۴ فروردین ۱۳۶۳ به اتفاق دو نفر از همکارهام رفتیم به اونجا. یکی از آن دو نفر از یکسال قبل در یکی از شهرهای دیگر بلوچستان مشغول بکار بود.شرکت برای ما بلیط گرفت و رفتیم فرودگاه و عازم شدیم به شهری در جنوب استان سیستان و بلوچستان. به زاهدان رسیدیم و سوار ماشین شدیم .  موقعی که ده دقیقه هم نرفته بودیم، دیدیم که ۱۹ تا پرچم برای ۱۹ نفر که تو درگیری با قاچاقچی ها شهید شده بودن را برای اطلاع مردم تو مسیر گذاشته بودن. و حتی گفته میشد که سر این سربازها و پلیس ها رو هم بریده بودن. این پرچمها رو برای یادبود گذاشته بودن. من همون اول،‌ ترس برم داشت که من کجا دارم میرم.شروع پروژهبه هر حال رفتیم سر پروژه. اونجا  هتلی هم وجود نداشت و رفتیم به منزل پیمانکار. ما یه سرپرستی هم داشتیم که قبل از ما اونجا رفت و آمد میکرد ولی دو نفر دیگه که ما بودیم تازه رفته بودیم اونجا. هر کدام از ما سه نفر در یک شهر اقامت داشتیم . شهرها از هم حدود ۱۵۰ کیلومتر فاصله داشت. پیمانکار که تهرانی بود و بومی نبود، در هر سه شهر خانه اجاره ای داشت. من و همکارانم یکماهی خونه پیمانکار  زندگی می کردیم. دیدم که پیمانکار بخاطر اینکه ما پیشش هستیم توقعاتی از ما داره. انتظار داشت که ما چیزهایی که تو پروژه می بینیم چشمپوشی کنیم. یا چیزهایی رو ندید بگیریم. دیدم که اینطوریه، البته اونا هم دو سه نفر و غیر بومی بودند ، من عذرخواهی کردم و خونه دیگری تو شهر پیدا کردم. منزلی که پیدا کردم ۵۰۰ متر زمین داشت و ۱۲۰  متر بنا، یک طبقه بود . ماهی ۵۰۰ تومن اجاره کردم.-: شما یعنی ناظر پروژه بودین؟من اونجا مهندس ناظر پروژه ای بودم که سایت بود، یک انبار مرکزی خیلی بزرگ داشته، بیشتر از ۱۰۰۰ متر بود. ساختمانهای جنبی شامل مسکونی، ‌ خدمات ، انبار داری ، منبع آب و ساختمان اداری بود . سایت و محوطه هم داشتیم.-: یعنی می خواستم ببینم که وظیفه شما به عنوان ناظر، نظارت روی کاری که پیمانکار برای کارفرما انجام میداد، بود؟بله. چشم، یه مقدار راجع بهش صحبت می کنم.پروژه طرح عمرانی بود. در طرح عمرانی، دولت یک پیمانکار دارای صلاحیت رو انتخاب می کنه که قبلا از سوی سازمان برنامه درجه بندی شده. اون وزارتخونه دولتی، بعد از تایید و تامین بودجه پروژه از جانب سازمان برنامه، خودش نمی تونه طراحی کنه و نقشه بکشه، میده به یک شرکت مهندسی مشاور که نقشه اش رو ترسیم کنه و میبره سازمان برنامه تایید می کنه. مقررات سازمان برنامه و بودجه رو در نظر میگیره و با رعایت اونا پروژه شروع می شه.در شروع پروژه،‌ در اجرا، پیمانکار ممکنه دقیق عمل نکنه و ابهام داشته باشه. برای همین مهندسی مشاور رو مامور میکنند تا نظارت بر حسن انجام کار پروژه رو به عهده داشته باشه.-: کی مامور می کنه مهندس مشاور رو؟وزارتخانه، به عنوان کارفرما این ماموریت رو طی قراردادی بهش میده و حق الزحمه رو هم مطابق مقرراتی پرداخت می کنه.شرکت مهندسی مشاور هم چون پروژه هایی در سطح کشور داره و نمی تونه مدیرانش رو به اونجا بفرسته، ناظر مقیم به اونجا میفرسته. ناظر مقیم هم تو محل پروژه  مقیم هستن و پیمانکار رو از نظر نقشه راهنمایی می کنن و کارهایی که پیمانکار انجام میده رو چک می کنن و در صورتی که مطابق نقشه و مشخصات مهندسی باشه، تایید می کنن. مثلا قبل از اینکه بتن ریخته بشه، آرماتورها رو بررسی می کنن، قالب بندی ها رو بررسی می کنن. قبل از بتن ریزی و یا قبل از اینکه دیوار چیده بشه ، اندازه گیری ها رو کنترل می کنن. بعد به پیمانکار دستور کار میدهند که کار رو ادامه بدن. سمت من اونجا،‌ مهندس ناظر مقیم بود.مختصات پروژهاین پروژه شامل سه قسمت بود:۱- یه انبار مرکزی بزرگ داشته که قرار بود کالاهای مورد نیاز مردم رو انبار کنن تا بعدش توزیع کنن،۲- یکسری ساختمانهای جنبی داشت اعم از اداری و مسکونی و ....۳- محوطه، دیوارها، منبع آب و فضاهای اینطوری-: اینها رو داشتین میساختین یا اینها وجود داشت؟نه نه، زمین بکر رو پیمانکار تحویل گرفت. دیوارهای دورش رو انجام داد و بعد نقشه ها رو پیاده کرد. بر اساس نقشه ای که از مهندسی مشاور دریافت کرده بود سایت بندی کرد و داشت کار رو ادامه میداد. من که رفتم، همه ساختمان ها در مرحله پی کنی و فونداسیون بود.دیوارهای محوطه رو نیم بند ساخته بودن، و یه ساختمان کانکس نگهبانی وجود داشت. هنوز چیزی را نساخته بودن. تجهیز کارگاه انجام شده و دو سه درصد کار پیش رفته بود.-: یعنی شرکت شما نقشه ها رو کشیده بود؟بله همون شرکتی که من توش استخدام شده بودم طراحی و محاسبات و فهرست مقادیر را تهیه کرد و نقشه ها رو کشیده بود.خوب من یک ماهی رو تو منزل پیمانکار بودم و البته به راهنمایی خود سرناظرمون. دیدم که پیمانکار توقعات بیجا داره و هر چی میگیم چپ نگاه می کنه. میدیدم  وظائفی که مامور شدم و نماینده اش هستم رو نمیتونم به خوبی انجام بدم. دیدم که اینطوریه رفتم و خودم خونه گرفتم. چقدر هم به نسبت حقوقم مناسب بود. مثلا بهم ۸-۹ هزار تومن حقوق میدادن و من هم ۵۰۰ تومن اجاره میدادم. انصافا نسبت کمی هم بود اون موقع.-: آیا عرف بود که تو پروژه هایی، که مهندس ناظر میره مشاوره و نظارت ، پیمانکار بهش خونه بده؟ چون به نظر میرسه که با منافعشون در تضاده.تو قراردادها خونه نبود. ولی دفتر کار تو قرارداد بود که باید در اختیار مهندس ناظر قرار بدهند. دوم، یک هزینه ای توی تجهیز کارگاه برای پیمانکار محاسبه می کردن (برای شرکت پیمانکار بالاسری تعیین کرده بودند) و از اون محل باید یه ماشین هم در اختیار مهندس ناظر میگذاشت که ماشینی در اختیار ما نبود. البته ماشینی هم نداشتند و میگفتند هروقت خواستید از ماشین ما استفاده کنید. من خودم بعد از یک دو ماهی یه ماشین دست دوم خریدم و خیلی هم روی اون قضیه بحث نکردم. توی قرارداد اینها بود ولی خونه مسکونی نبود.-: پس لطف کرده بودن که خونه در اختیار شما قرار داده بودن؟لطف الکی که نبود. خوب اگر پیمانکار لطف بکنه حتما توقعی هم داره. برای همین کار غیر نرم و غیر از قاعده محسوب میشه.بعد از اینکه خونه اجاره کردم،‌ رابطه من با پیمانکار رسمی تر شد. رابطه ما خوب و درست شد. یعنی من کار درستی کردم. البته دوستام توی دو شهر دیگه این کار رو نکردن ولی خوب من این کار رو کردم.-: یعنی 500  تومن رو شرکت به شما نمیداد؟من از جیب خودم پرداخت می کردم. شرکت کاری نداشت. ولی شرکت از اینکه دید من اینکار رو کردم استقبال کرد،‌ و اگر مساعدتی می تونستن انجام بدن دریغ نمی کردن. دیدن که ناظر مقیمی که داره مستقل از پیمانکار عمل می کنه ، راضی بودند. من البته فقط می خواستم وظیفه ام رو انجام بدم و نمی خواستم کسی ازم توقعات بیجا داشته باشه.-: پس شرکت راضی بود از عملکرد ولی این هزینه ماهی ۵۰۰ تومن رو به شما پرداخت نمی کردند؟نه این رو من خودم پرداخت می کردم و محلی هم نداشت که شرکت پرداخت کنه.من هر روز میرفتم سرکارگاه و کارهای نظارتی ام رو انجام میدادم. کارهای بسیار بسیار متنوعی بود. اصول مهندسی ساخت در تهران و در شهر های کوچیک هیچ فرقی نداره، و همه جا باید طبق اصولی یکسان انجام میشد. مثلا چه اصولی؟ خوب شن و ماسه مثلا نباید خاک داشته باشه، باید تر و تمیز باشه. دانه بندی هاش باید بر اساس اصول مهندسی بتن  باشد. دانه ها پیوسته باشه، اندازه دانه های مختلف به اندازه استاندارد رعایت شده باشه. دانه های بزرگ تر (شن) حدود۶۴ درصد متر مکعب،‌ دانه های ریز حدود ۵۶ در صد متر مکعب و اندازه سیمان ۳۵۰ کیلو باشه ( ۷ تا کیسه سیمان) و ۱۷۰-۱۸۰ لیتر آب وجود داشته باشه که بشه بتن ساخته بشه. باید بتونیر میداشتن، که اون موقع اینطوری نبود که درهر شهری ماشین ساخت بتن و فروش بتن داشته باشیم، و باید بتن رو خودشون میساختن. خوب اینها خودشون بتونیر داشتن، بتنیر ۷۰۰-۸۰۰ لیتری. که باید بتن ها رو میساختن.بتنیر ۸۰۰ لیتریشروع اختلافاتمن اگر شن و ماسه رو کنترل نمی کردم، اگر دانه بندی رو کنترل نمی کردم، یا مثلا زمان میکس کردن روکنترل نظارت نمیکردم. بتن خوب نمی شد. خوب اگر نتیجه خوب نمیشد هم پیمانکار مسئول بود . هم من.  من هم وظیفه داشتم که کنترل کنم. اگر بتن بد ساخته میشد، من نباید میگذاشتم این بتن غلط رو استفاده کنن. خوب اگر بتن رو درست میساخت، وقتی میریخت باید آرماتوربندی ها رو قبلا کنترل می کردم، سایز میله گردها درست باشه،‌ اندازه ها درست باشه، قالب بندی ها وا نره. بعد از اینکه بتن ریخته میشه، ویبره بشه تا بتن متراکم دربیاد. خوب اینها همه وظیفه ناظر بود. توی جوشکاری ها و آجرچینی ها همین طور مسائل وجود داشت. همه اینها وظائفی بود که من باید دنبال می کردم.-: میشه بگیم پس اونها چشم نداشتن شما رو ببینن :-)من اون موقع به خودشون هم می گفتم که من با ۹۰-۸۵ درصد کیفیت کوتاه میام چون منطقه محروم هستش. ولی گاهی وقتها خیلی بد کار می کردن. مثلا میله گرد زنگ زده رو آرماتور می بستن. من نمی پذیرفتم و می گفتم بازش کنید. باز می کردن و حسابی اختلاف بوجود میومد.می گفتم میله گردهایی که زنگ زده باید برس سیمی بخوره و تمیز بشه. چون بتن باید به میله گرد چسبندگی داشته باشه. توی شن و ماسه ما بیشترین مشکل رو داشتیم، توی تراکم بتن خیلی سهل انگاری داشتن. کارگرها هم کم سواد هستن و خوب هنوز هم همینطوره. من خیلی مشکل داشتم و خیلی هم مقاومت می کردن.مشکلاتی که داشتم رو به تهران منعکس می کردم. وظیفه داشتم گزارش روزانه، هفتگی و ماهانه تهیه بکنم. گزارش ها رو تهیه می کردم و مشکلات رو می نوشتم. خیلی جاها به پیمانکار مستقیما دستور کار می نوشتم که مثلا شما نباید با این شن و ماسه بتن بریزید. با این آرماتور بندی که میله گردها اندازه هاش درست نیست، مثلا خاموت ها باید ۲۰-سانت ۲۰-سانت باشه، یه جایی ۳۰ سانت میشد، مینوشتم این آرماتور ها مورد تایید نیست. اونها هم نمیریختن و دعوا می کردن. چون میدونستن که اگر بتن رو بریزن کارشون سخت تر میشه، چون من تایید نمی کنم و مشکل بیشتر میشه. خلاصه این کشمکش ها وجود داشت و من تو گزارش ها می نوشتم.خاموت در بتن-: یعنی اصطکاک ها بیشتر می شد و رابطه شما با پیمانکار هر روز بدتر میشد؟بله، پیمانکار دیگه چشم نداشت ما رو ببینه و با ما بد رفتاری می کرد.معمولا با مهندس کارگاه و معاونینشون و مهندس تاسیسات بعضی وقتها میرفتیم نهار. اونها تیم پنج نفره ای بودند که ما معمولا با دو سه نفر از اونها میرفتیم رستوران نهار. من امکان نداشت که اجازه بدم اونها بیشتر از من حساب بکنن. اون موقع دانگی حساب کردن را قبول نمی کردن، وقتی که مثلا میرفتیم و دو بار اونها حساب می کردن،  سه بار رو خودم حساب میکردم. همیشه تو رستوران دعوا داشتیم و نمی خواستم بهشون بدهکار باشم.-: اینها تو تیم پیمانکار بودن؟بله توی تیم پیمانکار بودن. مثلا وقتی یکی از مدیرانشون از تهران میومد، سرپرست کارگاه به من میگفت آقای مهندس بفرمایید، خوب من هم میرفتم. ولی توی حساب کردن ها، اگر مثلا در مجموع ۷۰ بار نهار رفته بودیم، حداقل ۴۰ بارش رو من حساب کردم. نهار اون موقع مثلا نفری۱۰ تومن میشد که زیاد نبود ولی میخواستم مدیون نباشم.یه طرف دیگه قضیه، از نظر فنی اگر دم دفتر ایستاده بودیم، مثلا ۵ نفر بودیم، وقتی که یه کارگر فنی مثل جوشکار میومد، خیلی جالب بود برای من که میومد در جمع سوالش رو از من میپرسید. شاید چون اونها دقیق جواب نمیدادن یا هر دلیلی داشته که نمی دونم، خلاصه از من میپرسید. من هم از اونها اجازه می گرفتم و میگفتم ببخشیدآقای مهندس که دارم به بچه هاتون راهنمایی میدهم. به کارگرها راهنمایی میدادم،‌ اگر درست انجام میدادند، تایید می کردم و مشکل نداشتم. اگر درست انجام نمیدادند، میگفتم من این رو نگفتم. درست انجام بدهید.از لحاظ فنی سعی می کردم که ساختمان طبق استاندارد قابل قبولی ساخته بشه. اون شهر اونقدر محروم بود که لوله کشی اب شهر سولفاته داشت. اگر حموم میرفتی کل تنت میسوخت. با اینکه لوله کشی داشت برای آب خوردن ما میرفتیم با دبه از قنات آب میاوردیم. اون آب لوله کشی رو اصلا نمیشد خورد. دلم میخواست در ساختمان این شهر با این محرومیت یه استاندارد حداقلی رعایت بشه. تا ۱۰۰ درصد سختگیری نمی کردم ولی انتظار داشتم تا ۹۰ درصد تا ۸۵ درصد بستگی به مورد انجام بشه،‌ولی اونها هم به دست نمی اومد. من هم توی تمام گزارشها منعکس می کردم.خلع یددو سه ماهی گذشت و دفتر مرکزی پیمانکار رو خواست. پیمانکار توی همون استان در سه شهر پروژه داشت. شرکت قدری بود. مدیر عاملش از مدرسین دانشگاه تهران بود و خیلی مغرور بود. شرکت ما ایشون رو خواست و گفت این گزارش ها چرا اینطوری هست و چرا شما درست کار نمی کنین؟ دوستان من در شهرهای دیگه هم مشکلات اینچنینی رو گزارش کرده بودن.-: شرکت شما که ناظر بود، چطور شد که شرکت شما عذرشون رو خواست، کارفرما مگه نباید این کار رو میکرد؟خوب اختیارش رو داشت و اتفاقا بعدا کار به بالاتر هم کشیده شد. شرکت ما با اداره مهندسی کارفرما با همدیگه پیمانکار رو خواستن و تذکر دادن، بعد کار بالاتر کشید به سازمان برنامه که اونجا نماینده پیمانکار رو خواستن و بهش تذکر دادن و این داستان بالا گرفت. بهشون میگفتن که این گزارشها از ناظر مقیم میاد که شما اینجا و اینجا مشخصات فنی رو رعایت نمی کنید. منم که قبلا براشون کتبی نوشته بودم. خداییش اینطوری هم نبود که چغلی کنم پشت سرشون و قبلا بهشون نگفته باشم. قبلا بهشون می گفتم و شبیه همونها رو تو گزارش می نوشتم. یعنی در جریان بودن ولی اعتراف نمی کردن و می گفتن کار ما خوبه.-: مثلا شما بهشون می گفتین این میله گردها رو عوض کنید، و اونها میگفتن تو چیکار داری ما استفاده می کنیم. آیا اینطور بود؟در حرف میگفتند باشه، در عمل اصلاح نمیکردند. من این رو میگفتم و دستور توقف میدادم. که مثلا خاموت ها رو چرا ۳۰ سانت ۳۰ سانت میزنین باید هر ۲۰ سانتی متر باشه، به عنوان مثال.-: خوب اگر به دستور شما گوش میدادن که لازم نبود گزارش بنویسید. درسته؟گوش نمیدادن و به جاش از این قسمت کار میرفتن به یه قسمت دیگه کار. مثلا این طرف رو متوقف می کردن میرفتن توی یه ساختمان دیگه و اونجا هم بعدا همین بحث بوجود میومد. یا مثلا من از شن و ماسه ایراد می گرفتم دوباره میرفتن از همون شن و ماسه میاوردن. خلاصه این مشکلات همیشه سر جایش باقی بود و پیش نمیرفت-: یعنی کار جلو نمی رفت اصلا.کار جلو نمی رفت. من هر ماهی یک هفته تعطیل بودم که میرفتم تهران. توی همون یک هفته ای که میومدم تهران یه سری کارهایی رو دور از چشم من انجام میدادن. مثلا از بتن ایراد می گرفتم، بعد میریختن. بهشون می گفتم این که درست نبود، میگفتن «نه ما درست کردیم». خلاصه مجبور میشدم  آزمایشگاه فنی و مکانیک خواه رو بخواهم و بهشون بگم که کر(مغزه) بگیرن، یعنی مغز بتن سفت شده رو بگیرن و آزمایش بدن. آزمایش میشد جوابش منفی میومد. مثلا نمونه مکعبی اش باید ۲۵۰ کیلوگرم بر سانتی متر مربع  جواب میداد میشد صد کیلوگرم بر سانتی متر مربع. این میشد که من عین آزمایش رو میفرستادم و تو گزارشم مینوشتم. و داستان جدی تر میشد. عیوب به گونه ای شد که شرکت ما به عنوان ناظر مجبور بود از این اسناد دفاع کنه، دفتر مهندس کارفرما هم ناراضی بودند و اتفاقا سازمان برنامه هم میدید که ای بابا چرا اینجوری شد. به پیمانکار تذکر می دادند و این داستان ادامه داشت.کرگیری بتنمرداد شد. پنج ماه از شروع کار من گذشت. پیمانکار می گفت کارم خوبه. نماینده فرستادند. از شرکت ما،‌از سازمان برنامه و از جاهای دیگه اومدن و همه تمجید می کردن کارهای من رو . و با پیمانکار مخالف شده بودن. توی مرداد یا شهریور، تصمیمی که دیگه در سطح شرکت ما نبود و فراتر بود، و اونها تصمیم گرفتن پیمانکار رو خلع ید بکنن.شرایط محلی-: خوب شما نترسیدین که تو اون شرایط سرتون رو زیر آب بکنن؟سوال قشنگیه. اولا پیمانکار غیر بومی بود. ثانیاً، من توی شهر محبوبیت خوبی پیدا کرده بودم. فرماندار شهر، شهردار شهر، نماینده شهر تو مجلس خیلی بهم علاقه مند شده بودن. علتش هم این بود که تقریبا ۳۰ درصد شهر رو با هزینه خودم، با دوربین خودم بدون اینکه اصلا پولی بگیرم نقشه برداری و ترازیابی کردم که اونها بتونن اونجا رو آسفالت کنن و جدول کشی کنن. تو کل شهر یه مهندس نبود و واقعا اینقدر محرومیت داشت.-: شما که صبح تا شب تو کارگاه بودین، کی وقت می کردین این کارها رو انجام بدین؟یه وقتهایی کارگاه تعطیل بود، یه وقتهایی جمعه بود، روزهایی تعطیل رسمی پیش میومد.-: خوب آخه چطور شد که شهردار شما رو پیدا کرد که بیاین برای ما نقشه برداری کنین؟ خوب کارگاه بالاخره چند تا مهندس دیگه هم داشت،‌ درسته؟یکی از بناهایی که خیلی ماهر بود، اسمش اوسا حبیب بود. ایشون فامیلهاش توی شهرداری و فرمانداری شاغل بودند. اوسا حبیب مثلا تو خونه اش تعریف می کرد که ما یه مهندسی داریم که خیلی دقیق کار می کنه و اینقدر باسواده و پیمانکارها می خوان همش ماست مالی بکنن و این آقا نمیذاره. از اون طریق یه بار من رو خواستن و وقتی من هم رفتم، دیگه آشنا شدیم.نقشه برداری-: پس اینطوری از شما درخواست کمک کردن و شما گفتین باشه من جمعه میام برای نقشه برداری؟بله بله. این یه طرف قضیه بود، که حالا برگردم به اون بحث ترس، از یه طرف دیگه اون موقع روغن و مایحتاج اولیه پیدا نمی شد و همه چی کوپنی بود. یه آقای بقالی نمی دونم چطور مارو شناخته بود، همش پنج کیلو پنج کیلو بهم روغن میداد. بهش گفتم آقا من اصلا هنوز روغن دفعه قبل رو مصرف نکردم. اینها رو بده به یه بنده خدای دیگه. خلاصه اینطوری بود که خیلی محبت می کردند به من توی شهر غریب.مطلب سوم اینکه من واقعا به اعتیاد آلرژی داشتم. خوب مردم  اونجا که خیلی با قاچاق و اعتیاد سر و کار داشتند. بومی های کارگاه خیلی از من خوششون اومده بود . یکی از عناصر کارگاه عروسی داشت که در همون هفته ای بود که من تهران بودم. برگشتم اونجا گفت آقا ما یه گوسفند کشتیم و شما بیاین مهمونی که جبران عروسی بشه.-: گفتین کی بود که دعوتتون کرده بود؟یکی از بچه های فنی کارگاه، فکر کنم لوله کش بود. یکی از عوامل کارگاه بود که به پیمانکار ربطی نداشت. حقوق بگیر اونا بود.دعوت کرد و ما رفتیم خونشون. خونشون یه حیات مرکزی داشت و دورش اتاق اتاق داشت. من در زدم و در رو باز کرد و من رو برد به یه اتاق روبرو. ما وارد اتاق شدیم و پرده جلوی در رو کنار زدم، دیدم که به به ،همه مشغول هستن اونجا. من برگشتم و توی اتاق نرفتم. ایشون اومد دنبالم تا دم در که کجا میری اقای مهندس. گفتم نه، ببخشید، من اصلا نمی تونم حضور پیدا کنم.مطلب بعدی هم وقتی بود که شبی داشتم میرفتم منزل. یه درگیری اتفاق افتاده بود بین قاچاق چی ها و نیروهای پلیس. نمی دونم چطور بود که همون موقع داشتم از کنار دادگستری رد میشدم. دیدم که تیر اندازی شده و تیر ها می خورند به درختها و برگها. دیوار دادگستری هم ۸۰ سانتی متر بود که سنگی بود و بالاش هم نرده بود. من طول دیواردادگستری رو مجبور شدم نیم سینه خیز بروم که تیر بهم نخوره.خوب این صحنه ها رو دیده بودم، و خوب ترسم ریخته بود. دیگه پیمانکار می خواد چیکار بکنه. البته تو این مایه ها ندیدمشون که بخوان درگیری ایجاد بکنن و کتک بزنن.  آدمهایی بودن که تو این مایه هانبودن. با این تفاسیر دلیل نداشت که بترسم و یا کارم را رها کنم.آدم باید در محتوی قاطع باشه و در صورت و شکل ملایم باشه. میشه لبخند بزنی و قاطع عمل کنی. لبخند بزنی و روی قاعده کار بایستی. آدم میتونه خیلی درست عمل کنه و لبخند بزنه. مثلا میگی که فاصله میل گرد رو باید بکنی ۲۰ سانت، هر چی هم بگن باید بگی این رو تو نقشه گفتن ۲۰ سانت. حالا اگر شد ۲۱ سانت ایراد نداره ولی ۳۰ سانت رو من قبول نمی کنم. بتن اگر خاکش شد ۲ درصد کاری ندارم ولی اگر بشه ۱۵ درصد،  نباید در کار باشه. ما شن و ماسه رو میریختیم توی قوطی مربا، آب میریختم و هم میزدیم و گل و لای میومد بالای آب و مشخص میشد که چقدر خاک داره. همین تستهای سر پایی رو انجام میدادیم و بهشون می گفتم بروید و شن و ماسه درست و حسابی بیارید. از یه معدن دیگه بیارین. گاهی به آزمایشگاه میدادیم تست بکنه.توقف پروژه-: خوب پس این مسائل باعث شده بود که شما ترسی نداشته باشین و توی شهریور ماه پیمانکار رو خلع ید کردن. درسته؟بله . تصمیم به خلع ید گرفتند. برای خلع ید باید فصل مشترک در میاوردن. اونموقع مصالح همه کوپنی و حواله ای بود. مثلا ما حواله مینوشتیم و پیمانکار میرفت سیمان میگرفت. سیمان یه جورهایی با اجازه و با سهمیه سازمان های دولتی و عمرانی بود. ما توی فصل مشرکت دیدیم که پیمانکار داره شیطنت می کنه بلافاصله به ژاندارمری گفتیم و پیمانکار نتونست هیچ چیز مهمی رو از کارگاه بیرون ببره. آهنها،‌ میلگرد و سیمانها رو نشد ببره بیرون. توی فصل مشترک نماینده های کارفرما، سازمان برنامه، پیمانکار حضور داشتن و جنگ و دعوایی بر پا بود. پیمانکار می گفت پنج متر کار شده، اندازه میزدیم میشد سه متر، ،‌میگفتیم آقا سه متر کار شده، میگفت نه ۵ متره ، اونجاش ۳ متره. خلاصه از این دعواها زیاد داشتیم. سر فصل مشترک خیلی بحث داشتیم. درنهایت خلع ید در عرض ۶ ماه انجام شد و فصل مشترک هم ۲-۳ ماهی طول کشید. کارفرما کارگاه رو از پیمانکار پس گرفت و نگهبان خودش رو مستقر کرد.پیمانکار شکایت کرد. که خلع ید درست نیست. به سازمان برنامه، به دادگستری و جاهای دیگه شکایت کردند. انواع و اقسام شکایت ها کردند ولی از من شکایتی نکردند.  صورت وضعیت قطعی معلق شد .این شکایتها و صورت وضعیت قطعی و رسیدگی به این داستان، تا اونجایی که یادمه ۱۰ - ۱۱ سال طول کشید.-: شکایت ۱۱ سال طول کشید!؟حل و فصل داستان و شروع دوباره کار، ۱۱ سال طول کشید. شکایت باعث می شد که کارفرما نتونه تو کارگاه کاری رو ادامه بده. پیمانکار شاکی بود، میگفت مثلا من ۱۰ متر کار کردم و میله گرد داشتم و از این بحثها. توی دادگاه بحثهای قراردادی و امور پیمانها که طبق مقررات سازمان برنامه تنظیم شده بود، خلاصه این دعوا ۱۰-۱۱ سال طول کشید.-: یعنی طی این ۱۱ سال پروژه هیچی ادامه پیدا نکرد؟اتفاقا نکته همین جاست که آدم به فکر فرو میده. به هر حال این همه مدت پروژه اونجا خاک خورد و کارفرما از محل بودجه عمرانی دولتی خودش حقوق نگهبان و نگهداری رو پرداخت می کرد. کارفرما تونست دعوا ها رو به جایی برسونه و با کمک سازمان برنامه بتونه کار رو ادامه بده. وقتی که کارفرما تونست به اون مرحله برسه،‌ دید که قیمتهای سال ۶۳ کجا، قیمتهای سال ۷۳ کجا. عددها چندین برابر شده بود و این مقدار بودجه رو هم نداشت. حالا این که این ۱۰-۱۱ سال چطور گذشت بماند. به هر حال سازمانها مشکل داشتند،‌ می خواستند نیازمندی های مردم رو جایی نگهداری می کردند، اونها هم توی انبارهای کهنه و قدیمی استفاده می کردند.تکمیل پروژهبه هر حال به این نتیجه رسیدند که انبار رو که ما فقط سوله ها و پوشش روی بام را فقط زده بودیم، اون رو به ضرب و زور بلوک چینی کردند و کف رو  بتن کردند. گفتند دیگه لازم نیست لیفتراک توش بره، توش سبک باشه و ساختمان ها رو یکی یکی حذف کردند. مثلا منبع آبی بود که کار سختی بود و ما نصفش رو به سختی کنده بودیم، و اونها رو به کلی حذف کردند. خلاصه بگم که شده بود یه شیر بی یال و اشکم. این پروژه وقتی بهش فکر می کنم از لحاظ کمی در حد ۳۰-۲۰ درصد و از نظر کیفی هم همون ۳۰-۲۰ درصد در عرض یکی دو سال به صورت امانی به سر انجام رسوند. شهرهای دیگه هم شرایط متفاوت نداشتند،‌ ولی در اون سه شهر خاص پروژه به صورت امانی و با کمک ارگانهای محلی انجام شد.-: پروژه امانی به چه معنی است؟یعنی کارفرما، خودشون کارگر و بنا می گرفتند،‌ خودشون آهن می خریدند و آخر روز بهشون حقوق میدادند. خود کارفرما، (دستگاه اجرایی)، با عوامل خودش،‌ خرید می کردند،‌نیروی کار استخدام می کردند و کار رو جلو میبردند. شخص ثالثی در کار نبود، چه به عنوان پیمانکار، چه مهندس ناظر چه هرعنوان دیگه ای.-: پس دیگه با پیمانکار قرارداد نبستند؟نه. قراردادی با پیمانکار نبستند.سوال من اینجاست که خوانندگان عزیز بهم بگویند که آیا من خدمت کردم، آیا می شد جلوی این قضیه رو گرفت؟ شاید تو اون منطقه محروم من باید استمداد می کردم از دفتر مرکزی و سازمان برنامه جلسات ارشادی می گذاشتیم. من از این کارها نکردم. مثل قدیم که بچه ها رو فلک می کردند، که درس یاد بگیر. فرار میکرد. الان شکلات بهشون میدهند و میگن درس یاد بگیر. اتفاقا الان بچه ها بهتر یاد می گیرند. سوالم اینه که برداشت خواننده چیه؟ چون اون پروژه نتیجه اش قطعا به زیان بود؟-: اونطوری که داشتند سال ۶۳ انجام میدادند؟خوب اونطور که از لحاظ فنی درست نبود، غلط اجرا میشد، و ساختمان عمر مفید نداشت. اما برای اینکه بتونیم با عواملمون که خوش فرمان نیستند، یه پروژه موفق رو انجام بدیم، شاید راهکارهای سازنده ای وجود داشته باشد.اون موقع صفر کیلومتر بودم و خیلی وارد نبودم. از لحاظ مدیریتی چطور میشه ترغیب و تشویق کرد یا هدایت کرد که پیمانکار کارش رو درست رو انجام بده. بعد ها تو تجربه مدیریتی خیلی چیز یاد گرفتم، ولی اونجا می گفتم اگر آرماتور باید ۲۰ سانت فاصله داشته باشه تا ۲۱-۲۲ سانت کاری نداشتم ولی می گفتم ۳۰ سانت نباید بشه. خوب این رو واقعا برام سواله که چه کاری باید میکردم. این اتفاق تو سال ۶۳ بوده و الان نمی دونم که تو اون شرایط با اون وضع محرومیت چه کاری باید انجام میشد.به هر حال دلم میخواد به این سوال جواب داده بشه، که من خدمت کردم یا خیانت؟ من هیچ کار بدی نکردم، نه با پیمانکار تبانی کردم، درستکار بودم و همه اینها سر جاش بود. خوب بودن با موفق بودن دو چیز جدایی است. ولی نتیجه کار به بن بست رسید. ما تو کشور الان باید چیکار بکنیم؟ یه راهکارهایی باید باشه. چون پروژه ۱۱ سال خوابیده بود، دو سال هم بعدش طول کشید و بعد کار هم در حد ۳۰-۲۰ هم در حد کمی و هم در حد کیفی انجام شد. در تمام این سالها مردم اون شهر مشکلات داشتن و این سوال همچنان برای من باقیست. من خدمت کردم یا خیانت؟نظر گردآورندهحالا نظر تو چیه؟-: به نظر من که میگن اعمال بانیات، حرف قشنگیه ولی خوب عمل به نتیجه چی میشه؟-: یا میگن که ما مامور به انجام وظیفه ایم نه مامور به نتیجه. خوب طبق اصول شما همه چی رو درست انجام دادین، خوب فساد نداشتین، مالی، اداری یا مواد مخدر، همه اصول رو رعایت کردین و همه وظایف رو طبق کتاب انجام دادین. من احساس می کنم که آدم بعد از ۳۰-۴۰ سال کار (البته من از لابلای صحبتهای خودتون استنباط می کنم) یه روشهایی یاد میگیره، چجوری با آدمها مواجه بشه، چه کارهای دیگه ای میشه کرد، به غیر از اینکه باهاشون سرشاخ بشه که نتیجه بهتر بگیره. احساس می کنم که از یه جوونی که تازه کار رو شروع کرده، نمیشد بیشتر از این انتظار داشت. فکر می کنم که مدیریت در سطح کلان بوده که مثلا تو اون جلساتی که تعیین شده، کم کاری کردند. -: باز من یه ذره از زندگی تو آمریکا فهمیدم که خیلی به رهبری سازمانها اهمیت میدن. خیلی وقتها می بینی که حقوق رهبر یه سازمان صدها برابر بیشتر از کارشناسهای پروژه است و فکر می کنم برای همین موارده. آدم های کار کشته و با تجربه رو باید در چرخ صنعت کشور نگه داشت و نه اینکه بازنشسته اشون کرد. چون این آدمها میتونن از این وضعیتهای بن بست خارج بشن. پروژه ای که ۱۱ سال متوقف بود رو نمیشه تقصیر یه کارشناس انداخت. یعنی اون همه آدم ریش سفید اون بالا بودن، هیچ کی نتونست اونجا ریش سفیدی کنه؟ پیمانکاری که چهار تا پروژه دیگه هم تو استان داشته، احتمالا در سطح کشور خیلی بیشتر پروژه داشته، نتونسته یه جوری روی یه نقطه وسطی به توافق برسه؟ من اینجوری به نظرم میاد.من یه نکته ای اینجا به نظرم میاد، ایمانوئل کانت یه فیلسوفیه که سعی می کرد بین عقل و تجربه یه آشتی برقرار کنه. اون می گفت که به وظیفه خیلی اهمیت میدم. یه مثالی میزد. میگفت اگر یک مغازه دار، یک جنس مناسب و درست و به قیمت به مشتری بده، این یه کار اخلاقی نیست، وظیفه اش رو انجام داده. کار اخلاقی کاریه که یه مقداری فراتر از اون باشه. منم بحثم اینه که در حد وظیفه من کارام رو انجام میدادم، ولی آیا این همه حد قضیه است؟ به نظرم بحثهای دیگه ای هم هست که وجود داره. مثلا شما تو بلوغ، توی مدیریت پنج سطح بلوغ میشمرند. سطح بلوغ یک، سطح بلوغ دو، ... . اینها با هم فرق می کنه. شاید شما مشاهده کرده باشین، شاید هم اونهایی که این خاطره رو میخونن مشاهده کرده باشد که خیلی ها آدمهای خوبی هستن، ولی سازمانها رو یا خانواده ها رو به بن بست کشونده اند. پس ورای انجام وظیفه یه بحثهای دیگه ای هست، اسمش اخلاقه، اخلاق ورای این داستانهاست. یه پزشک باید کارش رو درست انجام بده، وظیفه اشه، ولی یه اتفاقهایی می افته که ورای وظیفه اش هست.  Roozbeh Roozbeh Thu, 24 Jan 2019 10:18:01 +0330 https://virgool.io/@roozbeh2/%D9%82%D8%A7%D8%B9%D8%AF%D9%87-%D9%85%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B3%D9%84%D8%B3%D9%84%D9%87-%D9%85%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D8%A8%DB%8C-qhnwilgsquwz -: سلامسلامخوب، خاطره ای که امروز می خوام برات تعریف کنم قاعده میان مدیران عمودی، یا همون سلسله مراتبی هستش. یه روز یه مدیر بالادست من، بهم زنگ زد، مدیری که رییس مجمع ما بود و شرکت ما بهش وابسته بود، و من مدیر عامل شرکتی بودم که وابسته به اونها بود. زنگ زد و گفت من دختر خانومی که آرشیتکت(معمار) هستش رو معرفی می کنم باهاش یه صحبتی بکن ببین چجوریه. گفتم خوب باشه، معرفی کنید تا تشریف بیارن.مصاحبه اومد و دیدم که اتفاقا توی شهری خیلی کوچکی فوق دیپلم خونده و دو سال بعدش هم خونده و لیسانس معماری گرفته. و ارشیتکت بود. ولی تا حالا سابقه کار نداشت. من یک کمی باهاش صحبت کردم. خوب من معمار نبودم ولی از زوایای مختلف صحبت کردم ببینم چیکار کرده و چیکار نکرده. تقریبا دیدم ایشون از معماری چیزی نمیدونه. اصلا اینکه چطوری طراحی باید بکنه، یا اینکه فرق بین طراحی یه ساختمان مسکونی  با ساختمان تجاری توی چه چیزهاییه یا اینجور چیزها.-: مثلا موردی قبلا داشتین که کسی اینها رو بلد نباشه ولی تو کار یاد بگیره؟بله قبلا به کسانی برخورده بودم که تازه کار بودند ولی آنها شوق بکار داشتند. آدم وقتی با کسی که تازه از دانشگاه فارغ التحصیل شده که مصاحبه می کنه کمی ارفاق در نظر داره اما با توجه به اینکه ایشون یه معرف قدری هم داشت، فکر می کنه که ایشون بتواند بصورت دستیار یا وردست یه معماری کار کنه. یا یه حالت شبه کارآموزی داشته باشه و ایشون بتونه اینجوری کار کنه. مثلا بتونه ایده های یه ارشیتکت با سابق رو پیاده بکنه یا بتونه طرحها رو بگیره مقطعش رو در بیاره یا دو تا نما اتود بکنه. خوب اگر بچه مستعدی باشه میتونه. ولی ایشون خیلی بی سواد بود. خیلی بی انگیزه بود .علاوه بر این، خوب پدر ایشون یکی از رجال کشور بود. و بعدا پدر ایشون وزیر هم شد. من با آن دختر خانم صحبت کردم و حتی با ارفاق هم نگاه کردم که حالا بچه های تازه کار باید راه بیافتند دیگه. ولی دیدم که ایشون اصلا به درد نمی خوره. بهشون گفتم شما تشریف ببرید و حالا بعدا باهاتون تماس میگیرم. ایشون رفت و من زنگ زدم به مدیرعامل سازمان بالادستم.گفتم: «ایشون اومد من باهاش صحبت کردم.»رییسم خیلی باعلاقه گفت: «خوب چطور بود؟»گفتم: «اصلا به درد نمیخورد و اجازه بدین من شرکتم رو با اینجور بچه ها پر نکنم. ایشون خیلی ضعیفه و باید دوباره بره دانشگاه دوره ببینه، یا کارآموزی ببینه»مدیر بالادستم یکم ناراحت شد ولی هیچی نگفت. اصلا نگفت این کار رو بکنید یا نکنید. باز یه دو هفته ای گذشت، و دوباره مدیرعامل سازمان بالای دستم بهم زنگ زد. گفت: «آقای مهندس من با پدر این دختره خیلی کار دارم، یه بار دیگه هم میفرستم پیشت، یه بار دیگه هم باهاش صحبت کن و مصاحبه کن ببین شرکتت جا داره؟ شرکتت یه شرکت فنی و مهندسی هست، خوب ایشون به عنوان وردست مشغول باشه و یاد بگیره»-: ایشون رو وقتی میفرستادن مصاحبه، شما خودتون مصاحبه می کردید یا یکی از همکارها.خوب معمولا یکی از بچه های فنی، یا معاون فنی صحبت می کردن. ایشون هم اتفاقا دفعه قبل با همکارانم صحبت کرده بودن. این دفعه گفتم که مستقیما بیاد با خودم صحبت کنه.-: یعنی چون رییستون گفته بود، شما طبق پروتکلها عمل نکردید و خودتون مصاحبه کردین؟بله، چون مدیر بالادستمون گفته بود، ما هم گفتیم یه استثناهایی قایل بشیم، حتی اندک.دفعه قبل مدیر فنی باهاشون صحبت کرده بود،‌ این دفعه گفتیم صحبت نکنن. اون روال پله کانی رو طی نکردن ایشون.دفعه دوم، به رییس بالادستم گفتم این دفعه که دارن میان،‌ لطف بکنن پروژه هایی رو که کشیدن، برای من بیارن. اون دفعه که اومد خیلی پروژه دستش نبود.-: یعنی نمونه کار نداشت؟نمونه کار مختصری داشت. گفتم نمونه کار کامل رو بیارن این دفعه.اومد و دیدم با ۷-۸ تا از این آلبوم و این حرفها. دختر ریزه میزه ای هم بود که من خیلی دلم سوخت که این آلبومها رو چطور حمل کرد. من دو ساعتی به دقت کارهاش رو نگاه کردم و سوالاتی پرسیدم و گفتم کجاهای این کارها کار کردی و دلیل این آلبوم چی بود،‌پروژه واقعی بود یا فرضی. ایشون هم یه جواب هایی میداد. من هر طور فکر کردم دیدم که آلبومهایی که آورد اصلا در حد دیپلم هنرستان نبود.-: در حد فوق لیسانس نبود؟ایشون لیسانس بود خودش، ولی کارها در حد آرشیتکت لیسانس نبود. در پایان من بهشون گفتم شما تشریف ببرین و من فکرهام رو بکنم و باهاتون تماس می گیرم.صحبت با مدیر ارشدایشون که رفت به من مدیر بالادستم زنگ زدم. ایشون گفت: «چطور بود؟»گفتم: «باور کنید که من خیلی دلم میخواد یه کاری بکنم شما راضی بشین،‌ اما ایشون اصلا به درد نمی خوره؟»مدیرم گفت: «واقعا اینطوریه؟ من خیلی با پدرشون کار دارم.»گفتم: «ایشون والا به درد بخور نیست. اگر شما دستور بهم میدین، حکم ولایی بهم میدین، بفرمایید تا من فکرهام رو بکنم. اگر که نه، توصیه می کنید ،خوب منم به شما توصیه می کنم اگر خوبه ببرین تو سازمان خودتون»مدیرم خندید و چیزی نگفت. کمی راجع به چیزهای دیگه صحبت کردیم. از اون قضیه ده سال میگذره. ایشون الان داره توی یکی از سازمان های خیلی حساس کار می کنه. از اینکه ایشون اینقدر اخلاقی رفتار کرد من واقعا ازش تقدیر می کنم. ایشون اصلا بهم حکم نکرد که «من میگم». ایشون مدیر بالادستم بود و می تونست دستور بده. اما دستور ندادنمونه منفیمن بعدا که با سازمان های دیگه کار می کردم، اتفاقا نمونه ای دیدم که مدیرم از این دستورها داد و سازمان ما دچار مشکل شد. اینم یه خاطره ای است که مدیر بالادست باید به سازمانشون توجه کنن و باید به قاعده کار توجه کنن. الکی نباید اتوبوس و مینی بوس و خواهر زاده و همساده رو جمع کنن. بعضی وقها اشکال نداره، میگم مثلا  ۴۰٪ یا ۳۰٪ ارفاق می کنم ولی طرف حداقل باید ۶۰٪ کارایی و توانایی  داشته باشه.-: میشه بگین اوندفعه که مدیر شما دستور داد و شما استخدام کردین چه مشکلی برای شما پیش آمد؟والا تقریبا خاطره ای که تعریف کردم، مربوط به 10 سال قبل است.  ۷ سال بعد از این واقعه، مدیر بالادست ما عوض شد. مدیر عامل جدید که اومد یه نفر رو معرفی کرد و اتفاقا بچه یکی از آدمهای خیلی خیلی موثر توی کشور بود. و ایشون تحصیلاتش خیلی آبکی بود بماند. بهش گفتم ایشون اصلا هیچی بلد نیست و گفتم بچه ها که صحبت کردن (چون رشته اش تاسیسات بود، بچه های دیگه باهاشون صحبت کرده بودن) گفتن ایشون هیچی بلد نیست.رییسم یه حرفی زد که خیلی ناراحت شدم و بیشتر از ۴-۵ ماه نتونستم تو اون سازمان بمونم. اون سازمان رو ترک کردم و جدا شدم ازشون. حرف بدی زد و حرف بدش این بود که: «مگه شرکت شما یک شرکت اقماری نیست؟»-: شرکت اقماری اینجا به چه منظوره؟مثل قمر یا ماه که دوره خورشید می گرده. انگار که وسیله ای هستش که سازمان ازش استفاده می کنه و یا حیات خلوته. منظورش این بود که حیات خلوت شرکت ما هستید شما. خوب حالا شرکت اقماری باشیم هم باید کارایی داشته باشیم و سیستم کار کنه.ایشون معرفی کرد و حتی می گفت که حقوقش رو هم ما خودمون میدهیم. یعنی می خواستم بگم یه مدیری خیلی برخورد خوبی داشت و مدیر دیگری خیلی برخورد بدی داشت.-: برای من جالبه که اگر آوردنش و حقوقش رو هم خودشون میدادند،‌ چه مشکلی پیش میاورد؟خوب اینها که مامور به خدمت نمی کردن. اگر حقوقش رو خودشون میدادن مامور به خدمت می کردن. برای اینها پروژه تعریف می کردن و از محل اون پروژه ها می گفتن حقوق اینها رو بدین. بعضی ها میگن این جیب به اون جیب نداره ولی خوب به هر حال اینطوری نیست که خوب اگر کسی بیاد حقوقش رو یکی دیگه بده، شبیه سازمان خیریه میشه. البته اینها این کار رو نمی کردن، چون نمی شد توجیه کرد.جمع بندی-: بازم سوال من اینه که، چون اینها شایستگی نداشتن، مشکلی برای شما ایجاد کرد؟اون اولی که رو ما استخدام نکردیم ولی دومی رو که استخدام کردیم. شایستگی بر اساس سه چیز هستش:۱- دانش۲- مهارت۳- تواناییمن خیلی سریع از اون سازمان خارج شدم ولی به هر حال این جور کارها تیم رو خیلی ضعیف می کنه. مثل تیم ورزشی که بازیکن خوب نداشته باشه خوب هی شکست می خوره. منتها شرکتها وقتی شکست می خورن مدیرها که پاسخگو نیستن.من چون خیلی سریع از شرکت خارج شدم، ،‌قضاوتش برام سخته ولی من از ایشون بازخورد حداقلی برای کار ندیدم. Roozbeh Roozbeh Tue, 15 Jan 2019 07:54:29 +0330 https://virgool.io/@roozbeh2/%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%DB%8C%DA%A9-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-ykce7yzxednd مقدمهچند وقت پیش آقای مدیر عامل داستانی برای من تعریف کرد که فکر کردم در شرایط کنونی جامعه ایرانی بسیار سازنده است. ایشان بیشتر از ۲۰ سال در شرکتهای ساختمانی و سرمایه گذاری مدیریت کرده اند و نه تنها شرکت های تحت مدیریت ایشان پیشرفت فزاینده ای را در طی این سالهای داشته اند، مدیران خبره ای هم آموزش داده اند.داستانی که برایم تعریف کرده اند، حکایت یه انتقاد تند یه کارگر است که ایشان موشکافانه آن را تحلیل کردند و با فساد سازماندهی شده و مافیایی برخورد کرده اند. بنده تحت تاثیر این موشکافی و دقت عمل قرار گرفتم. یکی از کارگران با دزدی سازماندهی شده ثروت انبوهی رو نصیب خود می کند و جمع دیگری از کارگران را از حقوق اصلیشان بی نصیب می کند. در این شرایط مدیر چگونه باید عمل کند؟ آیا به همین جمله که نمی دانستم قناعت کند؟ آیا باید هزینه برخورد با فساد را بپردازد؟این داستان شاید تجربه قابل استفاده براي بسياري از سازمانها و مديران باشد، نمونه ای کوتاه از هزینه ای که بابت پرداخت با فساد باید پرداخت شود، و نتیجه ای که برای سازمان خواهد داشت را عیان می کند. نام شهرها و سازمانها همه واضح گفته نشده  تا ایجاد حساسیت نکرده و تمرکز اصلی روی خط اصلی داستان باشد.نمونه ای از فساد اداری و خاطره ای از یک مدیر عامل-: سلام. *  مدیر عامل: سلام-: چند وقت پیش داستانی تعریف می کردید راجع به یه کارگاهی که بازدید کرده بودید و یکی از کارگران چیزی گفته بود. خواستم که یک باره دیگه داستان رو تعریف کنینباشه، در خدمتم. همان داستانی که کارگری سر کارگرهای دیگه رو کلاه میگذاشت. ما میدونیم که مدیریت یعنی کارکردن در یک قلمرو کوچک که با همه مسائل اقتصادی و اجتماعی و فرهنگی سر و کار داره آدم. در گذشته مقیاس بزرگ مطرح بوده ولی در حال حاضر مسائل در مقیاس کوچک جریان داره. یه معنی اینکه یه سازمان می تونه یه مثالی از تاریخ باشه یه مثالی از یک جامعه یا دولت باشه. اون تجربه ای که تعریف کردم عیناً براتون بازگو می کنم که تجربه مدیریت شخصی ام هستش که ۱۶ سال قبل مدیر عامل یه سازمان سرمایه گذاری ساختمان بودم و این برای من اتفاق افتاد و تصور می کنم که جنبه های مختلفی درش هست. هم جنبه سیاسی و هم جنبه فرهنگی و هم جنبه مهم مسئولیتی درش هست. آیا ما در جامعه مدرن یا پسا مدرن امروزی نسبت به خودمون چطور احساس مسئولیت می کنیم. مسئولیت چی برای ما تعریف شده. ما خانواده داریم، شهر داریم، محله داریم،‌ ماشین داریم، مزرعه داریم، بیزینس داریم  همه اینها برای ما مسئولیتهایی به وجود میاره که ما باید ببینیم رویکردمون به اینها چیه. تو این دوستان این جنبه ها درش وجود داره. من قصد خودستایی ندارم و عین واقعیت رو تعریف خواهم کرد و کم و زیاد نمی کنم. البته در بیان مطلب ممکنه ۵ درصد کمرنگتر یا پررنگتر بشه که اون هم اثر فرهنگ و زبان هستش ولی نه اینکه تعمدی داشته باشم.پانزده سال قبل به اتفاق معاونینم رفته بودم پروژه ای در داخل شهر، که در خیابان طالقانی تهران در تقاطع با سپهد قرنی واقع بود را بازدید کنم. حین بازدید، کارگران مشغول به کار بودند و من مشغول پیشرفت پروژه و چگونگی پیشرفت بودم از آنجاییکه نگرانی اصلی مدیریتی این هستش که ببینیم ایا برنامه ها دارن با دقت انجام می شوند یا خیر. من متوجه این گونه مسائل بودم، وقتی که داشتیم می گذشتیم چند کارگر مشغول بودند و ناگهان یکی از اونها برگشت و گفت: «ای بابا، این مدیران هم مثل بقیشون دزدهستند» یا «مثل بقیه اشون هستن». من نگاه کردم به کارگر و چهره اش رو به خاطر سپردم. کنجکاو بودم که ببینم چرا همچین حرفی زده. فکر کردم که اون کارگر که اصلا من رو نمیشناسه. چون من رو نماینده سازمان می بینه این حرف رو زده و با من خصومت شخصی نداره، در واقع داره به مدیر عامل همچین حرفی رو میزنه. خوب شما می دونید که تو سیستمهای مختلف، سیستمهای دولتی بلافاصله فرد رو اخراج می کنن، یا اینکه بالافاصله دستگیرش می کنن.دیدار با کارگر معترض-: شما چطور درخواست دیدار دادین؟من به معاونم که بعدها پانزده سال با هم کار کردیم و بسیار فرد صادقی بود گفتم که اون روز که رفتیم یه کارگری که کمی درشت اندام بود، یه کاپشن سربازی داشت و کلاه رو برعکس گذاشته بود (کلاه آفتابی رو از پشت به سر کرده بود که قسمت آفتابگیرش پشت سرش بود)، و یه بیل هم دستش بود. ایشون رفتن و یکی دو تا کارگر رو دعوت کردن که متاسفانه اون فرد مورد نظر من نبودند. نفر سوم یا چهارمی که اومد، همون فرد مورد نظر من بود. -: پس سه چهار روز طول کشید که اون کارگر معترض رو پیدا کردید؟بله،‌ بله. منتها چون کارگاه به دفتر مرکزی نزدیک بود، دفتر ما هم تهران بود، راحت تر بود. جالبه که وقتی ایشون به دفتر اومدن خیلی نگران بود و فکر می کرد که من به خاطر اون حرف می خوام باهاش دعوا کنم. من داستان رو بهش گفتم، گفتم شما اون روز همچین حرفی زدین، و ایشون انکار کرد. و بعد گفت «من اصلا با شما نبودم». بهش گفتم: «ببین من اصلا دنبال این نیستم که شما به من فحش دادین. شما حرفی زدین و برداشت من اینه که واقعیتی پشت حرف شماست. من می خوام که واقعیت رو بشناسم». وقتی که دوباره اضطراب و نگرانیش رو دیدم. بهش گفتم: «خوب شما اگر برین کارگاه شاید ازتون بپرسن که با شما چیکار داشتن. شما بگین که می خواستن یخچال رو جابجا کنن،‌ مدیر می خواست یه میز سنگینی رو جابجا کنه و می خواست من این کار رو براش انجام بدم». بعد خیالش راحت شد و داستان رو برام تعریف کرد.حکایت دزدی سازمانی-: داستانی که تعریف کرد چی بود؟یه آقایی بود که حدود ده سالی با ما سابقه کار داشت. ایشون نگهبان اون مجموعه بود ولی نگهبانی که یه اتوریته عمومی داشت توی کارگاه و پروژه و یه «سرکارگر» نانوشته بود. ایشون رفته بودند ۵۰-۶۰ کارگر از شهر خودش، شهر «ب»، میاره و تو اون کارگاه مشغول به کار می کنه. امور مالی هم در پرداخت ها برای اینکه راحت تر باشند، مثلا با ۵۰-۶۰ نفر مواجه نباشند، حقوق همه این افراد رو طبق لیستی که می گرفتند، پرداخت می کردند. لیستها لیست کارگری بودند و هر روز اضافه کار و ساعت کاری و چیزهای اینجوری رو کارگرها انگشت و مهر میزدند. این لیستها به صورت کارت کارگری جمع آوری میشد و به دفتر مرکزی ارسال می شد. مدیر پروژه تایید می کرد و به امور مالی میرفت. امور مالی به جای اینکه ۵۰-۶۰ تا چک صادر بکند، یا از روی تنبلی، که من هنوز هم معتقدم تتبلی بوده، و یه نماینده ای از خود امور مالی به کارگاه بفرسته، چک مجموع حقوق ها رو به اسم آقای سرکارگر، که اسمش «ع» بود صادر می کرد. -: آیا این الگوی تمام کارگاه هاتون بود؟دو سه تا کارگاه این تجربه رو داشتم. ولی مثلا کارگاه مهرشهر کرج یه آقایی که معلم بازنشسته بود و خیلی امین بود و تا آخر هم امانت داری اش رو تجربه کردم. ولی این پروژه متاسفانه تجربه دیگری داشت.این آقای «ع» که نگهبان و سرکارگر بود و یه جورهایی کارآفرین مافیایی این کارگرها هم بود که این دوستان رو از شهرستان جمع کرده بود و به تهران آورده بود، ۲۰ درصد از حقوق هر کارگر رو خودش برمیداشت. مثلا در سال ۱۳۸۱ که حقوق هر کارگروبنا ۵۰ هزار تومن بود، ده هزار تومن رو خودش برمیداشت و ۴۰ هزار تومن رو به کارگرها میداد. -: از هر حقوق بیست درصد رو برمیداشت ؟!؟!بله از حقوق هر کارگر، ۲۰ درصد رو برای خودش برمیداشت. از هر پرداخت برای هرکارگری. که این عدد خیلی بزرگتی می شد و این آقا ثروت فاسدانه ای رو برای خودش جمع می کرد-: این غیر از حقوق خودش بود؟غیر از حقوق خودش که از حقوق بقیه کارگرها هم بیشتر بود.تحقیق برای اثبات جرم-: وقتی که گفتن این اتفاق در جریان هست، شما چطور تحقیق کردید که ببینید راست میگه؟من بچه های امور مالی رو خواستم، مدیر مالی فرد امینی بود که قبل و بعدش ۱۷-۱۸ سال باهم کار کرده بودیم. ازش خواستم که بیاد و این داستان رو باهاش مطرح کردم. این آقا رو مامور کردم که بره تو کارگاه تحقیق بکنه ببینه داستان چیه. رفت تو کارگاه و دید که درسته.-: چطور دید که درسته؟والا شیوه اون اینطور بود که با حسابدار رفتن و از این و اون پرسیدند. از بچه ها ۱۰ نفر حرفی نزدند، دو سه نفر تایید کردند. گفتن که مثلا ما ۴۰ هزار تومن حقوق میگیریم، و حسابداری خوب می دونست که حقوق اونها این عدد نیست. -: آها چون حسابداری میدونست حقوق اونها ۵۰ تومنه ولی کارگرها می گفتند که حقوق ما ۴۰ تومنه. اره دقیقا. بعضی از کارگرها می گفتن نمی دونم شما هر چی پرداخت می کنین ما میگیریم. بعضی ها نمی گفتند. ولی خوب یه چند نفری گفتند که حقوق ما ۴۰ تومنه. خوب بعضی ها ساده تر بودند یا فکر می کردند خود آقای «ع» آقا خرج داره و از حقوقشون ۴۰ تومن میمونه. خوب زحمتشون رو می کشیدند ولی برای حق و حقوق خودشون هشیار نبودند.-: اون آقایی که می گفت همه مدیرهای ما دزدن میدونست که حقوقش ۵۰ تومنه؟بله اون می دونست. والبته من خیلی اون روز ازش تشکر کردم و صورتش رو ماچ کردم. بهش گفتم از این قضیه پیش هیچ کس صحبت نکن و من خیلی ممنونم ازت که اون روز داستان رو به صورت کنایه مطرح کردید ولی من معتقدم که ماهی از سر می گنده. من به عنوان مدیر عامل اصلا از این قضیه خبر نداشتم و هنوز هم نمی دونم که تو راست میگی یا نه. بعدا تحقیق می کنم و اگر داستان درست باشه من سرچشمه این فساد رو خشک می کنم. ماچش کردم و با دلگرمی ازش خداحافظی کردم. برخورد با فساد-: دفعه قبل که داستان رو تعریف کردید گفتین که برای برخورد با جرم سازماندهی انجام داده بودین،‌ درسته؟بله من به محض محرز شدن جرم، آقای «ع» رو اخراج کردم. بلافاصله. بدون هیچ مکثی. ایشون رفت و به وزارت کار شکایت کرد. چون ایشون بیمه هم بودند و از این حرفها، محل شکایت هم داشتند. من حتی دادگاهی که اداره کار تشکیل داد و برای ما احضاریه حضور فرستاده بود رو من خودم شخصا رفتم و هیچ نماینده ای معرفی نکردم. البته مدیر مالی،‌ مشاور حقوقی هم با من اومدند ولی من خودم رفتم و جالبه که در اداره کار معمولا افراد زیادی از قوه قضاییه و ارگانهای دیگه هستند و در دادگاه بدوی سه نفر باید حاضر باشند. ولی در دادگاه اولی فقط دو نفر آمده بودند، من اونجا خودم رو معرفی کردم و به عنوان خوانده از خودم دفاع کردم. گفتم که آقای «ع»، عزیز ما بود تا چند روز قبل و با این اتفاق من علاقه ای ندارم که با ایشون کار کنم. هر گونه خسارتی هم که لازم باشه اعم از سنوات یا حقوق دیگه که شما به عنوان حقوق قانونی شناسایی کنین پرداخت می کنم ولی ایشون رو سر کار نگاه نمی دارم. ایشون ویروس سرطانی پروژه هست.-: قاضی قبول کرد؟به نفع ما رای دادند. ایشون اعتراض کرد و دادگاهی دوباره تشکیل شده و اون دادگاه هم به نفع ما رای دادند که ما حق داریم و ایشون کارگر ذی صلاحی نیست برای ادامه فعالیت.-: یعنی اخراج ایشون هم یکی دو ماهی داستان داشت برای شما؟بله  حتی یه مقداری بیشتر فکر کنم سه ماهی طول کشید. ما هم سنوات ایشون رو پرداخت کردیم. درسته که ایشون آدم فاسدی بود ولی حقوق قانونی اش که سر جاش هست. بالاخره اگر فاسده حق غذا خوردن که داره، بالاخره حق طبیعی ایشون بود. ما اون حقوق رو بهشون دادیم و اخراجشون کردیم.-: یعنی به محض اینکه محرز شد که ایشون خطا کار هستن اخراج شدند؟بله، فردای اون روزی که محرز شد اخراج شد و بازگشت به کار، که ایشون برای اون شکایت کرده بود، انجام نشد.خرابکاری وقتی که اخراج شد ما دیدیم که یک نفر تلفن میزنه به شرکت و فحش میده. هر کی گوشی رو برمیداره فحش میده. یکی از همکارهای ما که مدیر اداری بود اومد به من گفت. خوب ما اونجا چند خط، آتلیه،‌مدیر مالی، قسمتهای فنی و امور اداری و دفتر مدیر عامل هم داشتیم. یکی دو تا تلفن پخش بود ولی خوب تلفن های خصوصی هم داشتیم. ایشون ظاهرا از سه چهار شماره هم زنگ می زد که در سربرگ شرکت هم ذکر شده بود. ایشون به همه اون خطها زنگ می زد. یکی دو بار هم من خودم گوشی رو برداشتم و ایشون آنچنان فحش های رکیکی میداد که من اصلا همون پشت تلفن که اصلا فرد دیگه ای هم نبود تا بناگوش سرخ شده بودم. من بهش گفت آخه مرد حسابی برای چی این همه فحش میدی؟ ایشون فحش ها رو ادامه داد. حتی وقتی که خودم رو معرفی کردم فحشهاش رکیک تر شد. و من مجبور شدم تلفن رو قطع کنم. من دو بار گوشی رو برداشتم و دفعه اول از روی حسن نیت و سادگی خودم رو معرفی کردم. فکر کردم که حتما با کسی خصومت داره و وقتی که من خودم رو معرفی کنم دیگه فحش نخواهد داد. که البته دیدم وقتی خودم رو معرفی کردم فحشهاش رکیک تر شد. بعد دیدیم که وقتی تلفن زنگ می زنه کسی گوشی رو برنمیداره. -: یعنی از ترس اینکه فحش بدهند کسی گوشی رو بر نمی داشت؟آره ما هم تو گوشی هامون ۷-۸ تا چراغ داشت که وقتی خط ها زنگ می خورد چشمک می زدن ولی خوب کسی گوشی رو بر نمی داشت. خلاصه این داستان یکی دو هفته ای کل دفتر رو مختل کرده بود. اون موقع،‌سال ۱۳۸۱ موبایل هم مثل الان همه گیر نبود. مثلا خیلی ها گوشی نداشتن. من خودم گوشی داشتم، ولی خوب خیلی جاها آنتن نمی داد و خیلی ها موبایل نداشتن و به همین دلیل بیشتر تماس ها از طریق تلفن روی میزی بود. الان خوب تلفن همراه خیلی زیاد شده. ولی اون روزها عملکرد دفتر به کلی مختل شده بود. -: این آقایی که زنگ می زد و فحش میداد ارتباط خودش رو با آقای سرکارگر مطرح نمی کرد؟نه فقط فحش میداد.من به اداره مخابرات نامه نوشتم. همکاران ما پیدا کرده بودند که این شماره هایی که زنگ می زنن و فحش می دن از  شهر «ب» هستن. -: همون شهر آقای «ع» یا ربطی نداشت؟چرا، همون شهر آقای «ع». من نامه نوشتم به مخابرات، یه نامه هم برای دادستانی و یه نامه هم برای کلانتری محل و این نامه ها افاقه نکرد. مخابرات گفت که این از تلفن همگانی زنگ می زنه و شماره هایی که پرینت گرفتین و به ما دادین هر کدوم از یه شماره ایه. کلانتری هم گفت ما به این اندازه مامور نداریم که توی تمام تلفن های همگانی شهر بزاریم. می گفتن ۵۰ تا تلفن همگانی وجود داره و ما اصلا اینقدر مامور نداریم. غیر از اینکه آدمهای مختلفی میان توی تلفن های همگانی صحبت می کنن و ما نمی تونیم استراق سمع بکنیم و از این حرفها. دادستانی هم نامه ما رو ارجاع داده بودند به کلانتری به عنوان ضابط دادگستری که اقدام کنن. من اتفاقا تلفنی هم با دادستانی صحبت کرده بودم،‌ که البته اونها اظهار همدردی می کردند ولی کاری نکردند و هیچ کار انجام نشد. -: اینکه به کلانتری و دادستانی و مخابرات نامه بزنین، از لحاظ حقوق ایده کی بود؟ چرا مثلا به سپاه پاسداران نامه نزدین یا چرا به استانداری نامه نزدین؟شرکت ما شرکت دولتی بود که نامش هم در قانون محاسبات عمومی اومده بود و در ضمائم قانون هم بود. اون موقع سهام عام هم بود و من مدیر دولتی محسوب می شدم. چون رشته اول تحصیلی ام در دوره کارشناسی حقوق قضایی بود، و در دانشگاه تهران حقوق خونده بودم (که البته بعدا مهندسی عمران خوندم و در عمران کار کردم) و قواعد و روشهای شکایت رو میشناختم. خوب سپاه پاسدارن کاری نمی کرد برام ولی خوب دادستانی مسئوله که کمکم کنه و کلانتری هم وظیفه داره که اگر بزه و جرمی اتفاق بیافته بهم کمک بکنه. مخابرات هم یه ارگان تخصصی تلفنه و با امکاناتی که داره و مرکزیت داره باید بتونه کمک کنه. البته مخابرات می گفت هر دفعه از یک تلفن همگانی هست که اون موقع زیاد هم بود استفاده می کنه. می گفتن اگر همیشه یه کد بود ما میتونستیم خیلی سریع گیرش بیاریم. هر دفعه میرفت توی یک تلفن همگانی و اون موقع گوشیها شماره طرف رو نشون نمیدادند.برای من جالب بود که این آدمهایی که این کارهای بد رو می کنن چقدر باهوش هستن. آدم به فکر فرو میره که اگر اینها این هوش رو در راستهای کسب دانش و تولید و فعالیت استفاده می کردند چقدر غنی می شدند. -: سوال من اینه که حالا که ۱۰-۱۵ سال گذشته، فکر می کنین میشد به ارگان دیگه ای نامه زد که نزدید؟ یا شما اونکاری که میشده رو انجام دادین؟نه فکر می کنم ارگان دیگه ای به ما کمک نمی کرد. مگر اینکه من می خواستم فعالیتهای تبلغاتی بکنم که اونها برام مهم نبود. هدف من این بود که عده ای متعرض سازمان من شده بودند و من می خواستم جلوی اونها رو بگیرم. می خواستم حل مشکل بکنم. من هم به رسانه ها رجوع نکردم. اون موقع البته رسانه ها مثل الان همه گیر نبود. الان فضای مجازی خیلی باسرعت و همه گیر شدند که خیلی جاها آدمهای گمنامی هستن که به شما کمک می کنند. اون موقع من هیچ کدوم از این امکانات رو نداشتم. اون موقع فقط ایمیل رو داشتم ولی خوب الان کلی فضای مجازی هست که میتونین ازشون کمک بگیرین و با آدمهای ناشناس رابطه برقرار بکنین و طرح مشکل بکنین. اقدام شخصی برای پیگیری-: به هر ترتیب وقتی این پیگری ها جواب نداد شما راسا اقدام کردید برای حل مشکل،‌ درسته؟حقیقتش من تو این مدت مخصوصا توی دو روزه آخر خیلی به این فکر کردم که من مسئول این سازمانم. آخه من مدیر عامل بودم و فکر می کردم من باید کاری بکنم. جالب بود که نگاه بچه ها خیلی خاص بود و تا وقتی تلفن زنگ می زد نگاهشون یه جوری میشد و نمی دونستن باید چیکار کنن. داستان مرموزی شده بود که نمی دونستن چرا فحاشی می کنن و چه کاری باید کرد. فکر می کردن که چرا هیچ کی کاری نمی کند و اوگانها هم هیچ کمکی نمی کنند.من معاونم رو که خیلی بچه خوبی بود رو خواستم و ازش پرسیدم که شما تو شهر «ب» کسی رو دارین که تو باند آقای «ع» نباشه و بهش نزدیک نباشن و در عین حال اهل اونجا باشد. ایشون رفت و یه تعدادی از کارگرها رو شناسایی کرد. میان آنها دو نفر بهترین بودند. یکی از آنها بنا بود و دیگری کارهای تعمیراتی و لوله کشی انجام میداد. بقیه خیلی نظرم را نگرفته بودند.-: معیارتون برای انتخاب آنها چه بود؟حس می کردم علاوه بر بازوی توانای کاری فکرشون هم فعال باشه. بناها خوب از کارگرهای معمولی واردتر هستند و به اصطلاح زبل بودند. توانایی و هوشمندی فکری داشتند.با این دو نفر صحبت کردم و در حضور معاونم موضوع را با آنها در میان گذاشتم. گفتم شما می تونید یک ماموریت متفاوت رو برای من انجام دهید؟ آنها هم خیلی با احترام گفتند هر چه شما بفرمایید. گفتم که داستان متفاوت هست این سری و باید به شهر خودتون برید و ممکنه فرد خاطی از فامیل شما باشند و حساس باشد. آنها هم شنیده بودند که وضعیت کاری در دفتر به هم ریخته هست و مشکلات وجود دارد. این دو نفر استقبال کردند و داوطلب همکاری شدند. برای این دو نفر که بنا و کارگر فنی ساده بودند، امکان ماموریت و ماشینی که در اختیارشان گذاشته شده بود، و راننده ای که در اختیارشان گذاشته شده بود و حق ماموریت و این جور چیزها خیلی حس خوبی بهشون میداد.-: یعنی هم ژست و جذابیت مالی داشت  و هم چند روز مسافرت بودبله. حتی با اینکه به شهر خودشون میرفتند، ماموریت براشون در نظر گرفتم، ماشین و راننده در اختیارشون قرار دادم و حق ماموریت براشون در نظر گرفتم. ماموریت کارگران به شهر «ب»اینها به شهر خودشون رفتند. تو شهرشون یه دو سه روزی طول کشید تا دستوراتی که بهشون داده بودم رو انجام بدن بهشون گفته بودم شما تو شهرتون ۵۰ تا ۶۰ تا تلفن همگانی شناسایی کنید. ببینید هر تلفن همگانی چه خیابونی هستش و این تلفن ها رو شماره گذاری کنید. چون شما که کدهای مخابراتی رو که ندارین، پس برای همین بر اساس آدرس شماره گذاری کنید و هر روز بروید کنار این تلفن ها بایستید. راننده هر روز اینها رو به تلفن های همگانی می برد. مثلا نفر اول کنار کابین شماره ۵، نفر بعدی کابین شماره ۸ و نفر بعدی یک کابین دیگه.-: پس سه نفر بودند؟نه راننده هم کمک می کرد، دو نفر بودند. البته راننده چون زبان محلی رو بلد نبود نمی تونست خیلی فعال باشه.هر کسی که میرفت با تلفن صحبت کنه، اینها میرفتند گوششون رو به شیشه و قطعات فلزی تلفن همگانی می چسبوندند و تکیه می دادند تا ببینن گفتگو در چه موردی هستش. اینها دو سه روز این کار رو کردند.تقریبا  تا جایی که از گزارششون یادمه، کابینهایی که آدمها بیشتر می رفتند و شلوغ تر بود بیشتر می رفتند. فکر می کنم سه روزی طول کشید ناگهان دیدند کسی هست که زنگ زده و فحش میده و همینطور ممتد فحش میده. بهشون گفته بودم که شما مطمئن شین،‌ اگر کسی یک فحش پشت تلفن میده، ممکنه که حالا با پسر عموش دعواش شده حالا یه فحشی هم میده. بهشون گفته بودم شما بیخود کسی رو دستگیر نکنین، تا فرد اصلی متوجه بشه و تغییر مکان بده.-: پس این دستور العملها رو شما بهشون داده بودین؟بله، من باهاشون صحبت کرده بودم. چون من جرمشناسی رو تو دانشکده حقوق خونده بودم، یه چیزهایی از این مسائل متوجه بودم. و خوب هوشمندی و عقل سلیم هم به آدم کمک می کنه که یه روشهایی رو انتخاب کنه-: برای من جالبه که کدوم قسمت از اینها دستورالعمل شما بوده و کدوم قسمت ابتکار و خلاقیت خودشون بودهمن فکر کنم خلاقیت خودشون بیشتر صبوریشون و اینکه در هر کدوم از کابینها چقدر بایستند. این شماره باجه تلفن یا اون شماره باجه تلفن چقدر بایستن و حرفهای چه کسایی رو بیشتر گوش بدند. ولی دستور العمل های کلی همانهایی بود که گفتم-: یعنی همه اون دستورالعملها رو واقعا مو به مو اجرا کرده بودند؟بله، بله-: یعنی با اینکه بنا بودند و پلیس نبودند همه دستور العملها رو اجرا کردند؟بله بله-: شما فکر می کنید چه انگیزه ای داشتند که این دستورالعملها رو اینجوری مو به مو اجرا کنند؟ من فکر کنم این شرایط ماموریت یه خورده بهشون خوش آمدگویی و خوش آیندی داده بود. خوب اینها چند سالی با ما کار کرده بودند، حدود ۴-۵ سال. حتی هنوز هم تو همون سازمانها دارند کار می کنند و بچه های خوبی بودند. حسی که من بهشون تونستم منتقل بکنم حس خوبی بود. -: انگیزه ای که شما بهشون داده بودید؟بله، انگیزه ای که بهشون داده بودم. یعنی ازشون کمک خواسته بودم، یعنی نه به خاطر خودم. هم به خاطر خودم هم به خاطر خودشون هم به خاطر همکارانشون هم به خاطر سازمانشون. حالا شما سازمان رو می تونین بگین یک کشور یا همکاران رو میتونید بگین هم میهن. میشه همزاد پنداری هم کرد، یا میشه بگین خانواده. مثلا تو خانواده اگر برای برادر کسی مشکلی پیش بیاد، خوب برادر از کمک دادن دریغ نمی کنه. هر تلاشی می کنه تا بتونه کمکشون کنه-: یعنی برای ماموریت شما دست یاری به سویشون دراز کرده بودین و نه اینکه دستوری باشه و اینکه شما چند روز باید به اونجا برویدنه اونها جواب نمیداد. اگر دستوری بود می رفتن و دست خالی برمیگشتن. من دقیقا یه کاری کردم که اونها هم مساله من بشن، هم مساله شرکت بشن، هم مساله همکارانشون بشوند. اون مساله اونها هم باشه. درسته که اونها کارگاه بودند ولی خوب اونها هم اگر با دفتر مرکزی کار داشتن زنگ می زدن و بچه های دفتر مرکزی جواب نمی دادند.-: یعنی این مساله برای اونها هم مشکل ساز شده بودبله دیده بودن که روابط پروژه با دفتر مرکزی مختل شده. اینها تو کارگاهها پیچیده بود. دقیقا یادم نیست که اونها کدوم کارگاه بودن ولی فکر کنم مهرشهر کار می کردنددستگیری عامل خرابکاری-: پس اونطوری که گفتین اینها بعد از سه روز مظنون رو پیدا کردن، درسته؟بله. همون آقای بنا که هیکلش یادمه که یه ورزیدگی نسبی هم داشته، ایشون را پیدا کرد. ایشون بعدا قصه اش رو با زبان شیرین محلی تعریف می کرد، می گفت «سرم رو تکیه دادم به در،‌دیدم داره همینمطوری فحش می ده و همینطوری فحش هاش هم ادامه داره». دیدم مثلا دو دقیقه متمادی همینطور داره فحش میده. گفتم: «خوب اونطرف خط چه خبر بود؟» گفت: «نه اصلا کاری با اونطرف نداشت و همینطور فحش میداد. اصلا نمی دونم کسی می شنید یا نه». -: منتظر جواب نبود؟می گفت آره مثل رادیو که همینطوری داره پخش می کنه، همینطور به صورت ممتد فحش میداد. گفت «بعد از یکی دو دقیقه، در رو باز کردم و گفتم آقا پسر، مشکلی پیش اومده؟» به زبان محلی گفتم،بنا: «میخوای کمکت کنم؟»پسر هم گوشی رو گذاشت بالای تلفن و گفت: «خودم حلش می کنم» و از این حرفها. بنا: «خوب چی رو حل می کنی؟»پسر: «یکی پولم رو خورده و من خلاصه باید بهش فحش بدم تا پولم رو بده»بنا: «خوب تو این شماره ای که گرفتی اینکه مال شهر ما نیست»پسر: «نه این تهران بود» بنا: «آها، خوب با آدمی کار داشتی یا با شرکتی؟ اون کسی که پولت رو خورده. اگر شرکته من می تونم کمکت کنم»پسر: «نه این فلان فلان شده ها، من فقط می خوام دلم رو خالی بکنم»خلاصه بنا گفت بیا بریم کلانتری و من موضوع رو برات پیگری کنم. و اون پسر ۱۵ ساله راضی نمیشد و بالاخره بنا چون آدم تنومندی بود اون پسر رو به زور میبره کلانتری. -: یعنی رویکرد بنا این بود که بریم کلانتری با هم شکایت کنیم؟اول اینطور بود ولی پسر قبول نکرد و خواست فرار کنه. ولی بنا دستگیرش کرد و به زور برد کلانتریتو کلانتری مسبوق به سابقه بود این قضیه و چون در جریان قضیه بودند شروع کردند بازپرسی. پسر شروع کرد به گریه کردن و به اقرار کردن. ظاهرا زنگ زدن و مادر پیرش که خیلی بی بضاعت بود و زندگی فقیرانه ای داشتند اومد کلانتری. اینطور قضیه رو اعتراف کرد که یه آقایی به من ۵۰ هزار تومن داده و گفته این یکماه کاری نداشته باش، این هم پول تلفنت. تو این یک ماه به این شماره ها زنگ بزن و هر کی گوشی رو برداشت فحش بده-: ۵۰ هزار تومن اون موقع میشد مثلا ۵۰ دلار الان،‌درسته؟خوب عددی بود اون موقع می شد حقوق یک روزیک روز یک کارگرو بنا روی هم. عدد قابل توجهی بود. اون پسر هم چون بیکار بود این کار رو قبول داشت-: پدر هم نداشت؟درست نمی دونم یا پدرش فوت کرده بود یا رفته بود. ولی اینطور که یادمه پدر هم نداشت. خیلی آدم فقیر و نیازمندی بود. مادرشون رو خواستند و اومد. به سرعت معلوم شد که این پسر از آقای «ع»  پول گرفته. چون نشونی داده بود، فرستاده ما، آقای بنا، به سرعت شناختنش. -: این پسر پونزده ساله هیچ مقاوتی نکرد تا فاش نکنه هویت کسی رو که بهش پول داده؟ یا اینکه وفادار بمونه و همه چی رو گفت؟نه،‌ نه. جوونتر و خام تر از این بود که بخواد مثل یه بزهکار حرفه ای بازی کنه. به سرعت با همون توپ و تشر کلانتری همه مسئولیت رو قبول کرد. ولی آقای «ع» نیومد-: یعنی به ایشون هم زنگ زدند و تشریف نیاوردندآدرس آقای «ع» رو داشتند و کلانتری می دونست یا از دفتر گرفتن (درست جزییات رو یادم نیست) بالاخره نیومد. حالا خونشون زنگ زدن یا پیغام دادند، نیامد.-: مگه میتونیست وقتی پلیس میگه بیا گوش نکنه و نیاد؟والا میگفت با خبر نشدیم یا اینکه خبر به ما نرسید. بله می تونست فرار کنه و خلاصه نیامد.-: دفعه قبل گفتین مخابرات هم یه کمکی کرده بود،‌ درسته؟مخابرات یه آرشیوی از تماس ها به کلانتری فرستاده بود. گفته بودند مثلا توی بازه ۱۰-۱۵ روزه، ۲۰۰ تا تلفن از تلفهای همگانی شهر «ب» به این سه چهار شماره در تهران شده بود. این خودش یه سندی بود که کلانتری ازش استفاده کرد.پرونده تشکیل شد و رفت توی دادسرا. توی دادسرا ایشون رو بازجویی کردند. کیفرخواست تهیه کردند و برای قاضی فرستادند. خیلی از ما خواسته بودند که رضایت بدیم ولی ما رضایت ندادیم. از دادستان هم خواستیم که شما حتما عامر، که آقای «ع» بود، رو باید به مجازات برسونید. ظاهرا بعدا این کار رو کردند. برای پسره گفتیم که ماشکایت شخصی رو پس می گیریم ولی جنبه عمومی جرم رو نباید صرفه نظر بکنید. چون این جرم یه جنبه عمومی فحاشی داره. مثلا شما وقتی تو خیابون تصادف می کنید، یه جنبه خسارت هست که باید پرداخت کنید، یه جریمه راهنمایی و رانندگی هم هست که باید پرداخت بکنید. که چرا انضباط حمل و نقل رو رعایت نکردید و جریحه دار کردید نظم عمومی جامعه رو.-: پس شما از شکایتتون علیه پسره صرف نظر کردید ولی شکایت علیه آقای «ع» رو صرف نظر نکردیدبله، صراحتا هم نوشتیم و از تمام شکایتها علیه آقای «ع» کوتاه نیومدیم. جالبه که از قضیه پلیسی داستان بگذریم و برگردیم به الگوهای رفتاری، بعد تو شرکت ما اتفاقهای خیلی خوبی در زمینه روحی و روانی افتاد. همه فکر کردن که ما خیلی به نسبت بچه ها احساس مسئولیت می کنیم و همکاران رو خیلی دوست داریم و مشکل بچه ها مشکل ماست. یه اتحاد روانی خیلی خوبی بین ما ایجاد شد.جمع بندی من بعضی وقتها فکر می کنم که چرا توی کشور نمیشه اینطوری باشه؟ اخیرا شنیدم که توی مالزی ماهاتیر محمد توی سن بالایی، کاندید نخست وزیری شد و انتخاب شد. داستان از این قراره که مدت زیادی حدود ۱۸ سال نخست وزیر مالزی بود و کلی اونجا باعث آبادانی و توسعه مالزی شد. شاگردی هم داشت که توی حزب بهش کمک کرده بود. اینطور که یادمه اون بعدش نخست وزیر شده بود و ایشون به فساد کشیده شد. برای خانومش النگو و دستبند خرید و خونه قصر خرید. ایندفعه ماهاتیر محمد در سن ۹۳ سالگی به این نیت اومد که این فساد رو خشک کنه. فسادی که توسط شاگردش ایجاد شده. اومد و مردم هم بهش رای دادن و الان حدود یکساله که دوباره اونجا صدارت و حکومت داره. یک نخست وزیر در سن ۹۳ سالگی.ما هم از این داستان کوچیک مدیریتی هم احساس مسئولیت رو می فهمیم و هم همت عالیه ای که باید وجود داشته باشه، و هم واقعا همه چیز به منفعت شخصی یک جایگاه منجر نمیشه. خیلی وقتها منفعت کلی می تونه مفعت یک جایگاه مثل مدیر عامل رو تامین بکنه. -: خوب اون کارگرهایی که آقای «ع» به تهران آورده بود،‌اعتراض نکردن؟ حتما حس وفاداری به ایشون داشتند که براشون کار ایجاد کرده و کمکشون کرده، درسته؟ شورش نکردن؟نکته جالبی رو متوجه شدم تو سوالی که شما پرسیدین. هیچ کدوم از اون کارگرهایی که ایشون آورده بودند غیر از یک نفر که پسر عمو یا برادرش بود که از اونجا رفت، فکر می کنم از طرف کارگرهای دیگه تحت فشار بود، هیچ کسی نه از کارگاه رفت، نه حس بدی رو بیان کرد. حتی روحیه اشون بهتر شد و صمیمانه تر کار می کردند. وقتی پرسیدم گفتند که حقوقشون بیشتر شده و اون ۲۰ درصد رو نمی گرفتند الان می گیرند. از اینکه ما این کار رو کردیم و یک متلک کوچیک رو جدی گرفتیم براشون خیلی عجیب بود و خیلی تحسین می کردند و آفرین می گفتند. یک جورهایی به یک دوست داری تبدیل شده بود. خیلی اتفاقا برای من جالبه و نشون میده که مردم یا اعضای یک سازمان تا وقتی که مسئولی به نفعشون کار می کنه و صحیح کار می کنه یا با یک منطقی کار می کنه، مورد احترامشونه. وقتی فاسد میشه دیگه مورد احترامشون نیست. مثل یه جسدی میشه که باید دفن بشه. -: هیچ کسی اعتراض نکرد نسبت به هزینه های اضافی که به سازمان تحمیل شد؟نه، نه. -: هیچ کسی نگفت که کاش این رو اخراج نمی کردیم که این اتفاقها بیافته؟نه بچه ها به سرعت از همون تیم جایگزین کردن و سرکارگر انتخاب کردن و کارها طبق روال انجام شد. حتی هیات مدیره هم براشون جالب بود که مدیر عاملشون چه کارهای عجیب و غریبی می کنه. هزینه هاش هم مطرح نبود. مثلا فرض کنید تو این داستان هم ما یک میلیونی رو خرج کرده باشیم، توی گردش مالی سازمان اصلا گم میشد. توی سازمان مدیران خیلی دستشون بازه، مدیرهای اجرایی.برای همینه که وقتی مدیران درست عمل نمی کنن، سازمان رو پوک می کنن. اونهایی که درست عمل می کنن، مثل کیسه ای میشه که وقتی سوراخهاش رو می بندی کیسه خیلی سریع پر میشه. وقتی که سوراخ داره هر چی که واردش میشه خالی میشه.-: پس با اینکه هزینه هاش بیشتر بود، همه پشتیبان این قضیه بودندبله، به خصوص کارکنان دفتر. خود همون کارگر معترض رو من بعدا یکی دو بار بازدید رفتم، دیدم. وقتی که به اون پروژه رفتم، جالبه که با محبت و احترام خاصی با من مواجه میشدند. وقتی که با چهار پنج نفر داشتم کارگاه رو بازدید می کردم از ۵۰ متری میومد سلام می کرد و به کار خودش برمیگرد. خوب ۵۰ متر فاصله کمی نیست و فقط برای اینکه سلام و علیک کنه میومد. مردم به نظرم منصف هستند. مسلمونها یه اصلی دارند به اسم حجیت. که خیلی روی فقه اسلامی روش بحث شده که مهمترین فاکتور چیه که بشه به کسی بگیم مسلمان. حدیثی از امام باقر (ع) نقل می کنند که میگن انصاف. اصل انصاف اصل مرکزی حجیت مسلمان بودنه. خوب مردم به صورت کلی انصاف دارن شاید بشه گفت عقل سلیم در واقع بی نظر و بی کینه و بی دشمنی قضاوت می کنه. انسان اینطور هست. حتی اگر فردی از نزدیکان شما هم کار بدی بکنه، شما تو دلت هم شده میگین که کار بدی کرده. حتی اگر حمایت هم ازش بکنین،‌ باز هم پیش خودتون اقرار می کنین که کار بدی کرده. خوب این همین اصل انصافه-: خیلی ممنونقربان شما.نتیجه گیریدر داستان بیان شده دیدیم که مدیر عامل کنایه ای که راسا خطاب به شخص او نشانه گرفته بود را با تواضع تحلیل کرد. به جای آنکه با برخورد کلامی با آن مواجه شود به دنبال مسبب این نتیجه گیری رفته و شخص خاطی اصلی را شناسایی کرد. همانطور که مدیر محترم گفت، بسیاری از سازمانها فرد منتقد را اخراج می کنند. در حالیکه ایشان نه تنها این کار را نکرد، بلکه به فرد خاطی پاداشی هم داد. پاداشی که به ایشان داده شد، نه وجه مالی یا عنوان اداری، بلکه حق اصلی و قانونی ایشان بود که ماه به ماه از ایشان دریغ می شد. نکته دیگر مورد علاقه من در داستان بالا، ایجاد شور و هیجان در کمیته ای بود که برای مواجه با جرم و انحراف تشکیل شد. مدیر عامل شخصا از این برخورد با فساد منتفع نمی شد، ولی با این وجود با ایجاد منفعت سازمانی و روشن سازی اینکه چرا باید با این جرم برخورد شود، توانست همیاری و همدلی معاونین و همینطور تیمی که برای برخورد با خرابکاری تشکیل شده بود ایجاد کند. شاید شما این داستان رو بخونید و بگید: «من که مدیر عامل نیستم، چه فایده ای برای من داره؟». بنده فکر می کنم که شما حتما یه همچین تصمیماتی رو هر روز میگیرید. این که من راه ساده تر رو برم یا راه سخت تر، تصمیمی هست که ما هر روزه میگیریم. جدا از اینکه اگر اون کارگر مظلوم، حقش رو طلب نمی کرد، مدیرعامل اصلا متوجه وجود جرم در یک سازمان چند صد نفری نمی شد.هر نتیجه گیری مثبت یا منفی دیگه داشتید، خوشحال میشم که ما با من به اشتراک بگذاریدمختصری در مورد شخص مدیر عاملآقای حافظ ذبیح الهی، که در این داستان به عنوان مدیرعامل معرفی شده است، تحصیلاتی در رشته حقوق دانشگاه تهران دارند که بعد از آن در رشته عمران تحصیل نموده و سپس eMBA و DBA خواندند. ایشان، 32 سال سابقه کاری در شرکتهای بزرگ سرمایه گذاری ساختمان دارد. پس از حدود ده سال فعالیت در سطوح کارشناسی و مدیریت میانی ، بیش از 20 سال از سابقه کاری خود  را مدیر عامل بوده است . در شرکتهای : خدمات مهندسی مشاور ایران(وابسته به بیمه مرکزی و بیمه های ایران، آسیا و ..) و توسعه سینا(وابسته به بانک سینا) و سرمایه گذاری ساختمانی بهشهر(وابسته به گروه صنایع بهشهر و بانک ملی)  بعنوان مدیر عامل و در شرکتهای توسعه عمران بیمه و ... بعنوان عضو هیات مدیره اشتغال داشته است Roozbeh Roozbeh Sat, 12 Jan 2019 17:29:00 +0330