https://virgool.io/feed/@s.hrabbasi91 منم آن سایۀ هیچ! fa 2026-06-07 11:13:08 https://files.virgool.io/upload/users/77563/avatar/avatar.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@s.hrabbasi91 https://virgool.io/@s.hrabbasi91/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%B1%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%A8%D9%87%D8%B3%D9%88%DB%8C-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-mtkg44pe32lv Knowledge management for innovationمترجم: سید حمیدرضا عباسیدانش، اطلاعاتی است که برگرفته از تجربۀ ماست؛ به آن اعتماد داریم و می توانیم مطابق با آن عمل کنیم؛ بنابراین، همان‌گونه که با گذشت زمان تجربیات بیشتری کسب می‌کنیم، دانش ما نیز دستخوش تغییر می‌شود. نکته کلیدی در مورد دانش این است که قابلیت استفادۀ مجدد دارد. ما در بیشتر کارها، از دانش خود که برگرفته از تجربیات گوناگون ماست، استفاده چندباره می‌کنیم. در این مطلب رابطه مدیریت دانش و نوآوری بررسی می‌شود.مدیریت دانش اصطلاحی است که سال‌هاست نقشی بی‌بدیل در استراتژی نوآوریِ بسیاری از سازمان‌ها بازی می‌کند. در واقع، هدف از هرگونه ابتکار عمل مدیریت دانش، استفاده بهینه از تجربیات افراد درون سازمان، اشتراک‌گذاری دانش و دسترس‌پذیر نمودن آن برای همگان است.در دنیای پر افت و خیر کسب‌وکار های امروزی، نوآوری نُقل مجلس جهان بازاریابی شده است و به همین دلیل، درک مفهوم اصلی این عبارت را دشوار کرده است. نوآوری یعنی خلق روش، ایده و یا محصولی جدید. ما غالباً وقتی که از ایده های جدید و روش های جدید انجام کار صحبت می‌کنیم عبارت نوآوری را به کار می‌بریم؛ بنابراین، تغییر و رشد، ذاتاً با مفهوم نوآوری گره خورده است.مدیریت دانش و نوآوری چگونه با یکدیگر مرتبطند؟سبک زندگی ما، با سرعت برق و باد تغییر می‌کند و شیوۀ کار کردن ما نیز با سرعت نوآوری عوض شده است. تغییری که نه تنها مسببش فقط فناوری‌های نوین بوده‌اند، بلکه از نرخ تولید سریعی که مولود فرایندها و فناوری‌های جدید بوده است نیز نشأت گرفته است.این فناوری‌های جدید، حالت‌های جدید کار و شیوه‌های جدید زندگی را برای ما به ارمغان می‌آورند و دیدگاه ما را نسبت به زندگی و فرهنگ زیستن، دستخوش تغییر می‌کنند. با این حال، نوآوری بسیار وابسته به میزان در دسترس‌بودن و درک ما از دانش است. تنها با تحلیل خطاها و پیروزی‌های پیشین است که نوآوری زاده می‌شود. برای فهم نقاط بالقوۀ رشد، باید بدانیم که کارها پیش از این چگونه رتق و فتق می‌شده است.اکثر اوقات، به نوآوری از منظر صنایع بزرگ تأمل می‌کنیم، اما لزوماً نوآوری در مقیاس‌های غول‌پیکر رخ نمی دهد و حتی در کوچکترین کسب‌وکار ها نیز امکان وجود دارد. در واقع، هرچه سرعت گام‌های نوآوری بیشتر و بیشتر می‌شود، مشخص‌ می‌شود که همیشه خبری از دانش حیاتی موردنیاز سازمان برای حرکت رو به جلو، در کتاب و مقاله نیست! در اکثر مواقع، راه و رسم هُل دادن سازمان به جلو، درون افکار آنهایی جا خوش کرده است که کسب‌وکار ما را بهتر از هر کس دیگری می شناسند؛ یعنی کارکنان ما!امروزه، با توسعه فناوری‌های نو، همچون ابزارهای همکاری و ارتباطی، فناوری بیشتر از هر زمان دیگری در خدمت مدیریت و اکتساب دانش قرار گرفته است. فناوری با مدیریت بهترِ دانشِ نهفته در کسب‌وکارها، به افراد برای همکاری بهتر که منجر به اشتراک کارا و مؤثر دانش می‌شود، کمک می‌کند. این به نوبۀ خود منجر به پرورش ایده‌های جدیدی می‌شود که «نوآوری» را بر می‌انگیزاند.مدیریت دانش و نوآوری بازمدیریت دانش چگونه به نوآوری منتهی می شود؟عقل قوت گیرد از عقل دگر؛ یک تیم کاملِ همکار با یکدیگر، مطمئناً تضمین‌کنندۀ موفقیت است. شما با جمع‌آوری، ذخیره، ویرایش و پخش دانش خود در میان دیگر تیم‌ها، به کارکنانتان این فرصت را می‌دهید تا وقت، منابع و انرژی کمتری را صرف کارهای تکراری کنند و ترغیب شوند، بیشترین ارزش ممکن را از آورده‌های پیشین کاری خود کسب نمایند.واقعیت این است که در بسیاری از نقش­‌های سازمانی، تعدادی از وظایف وجود دارد که تکراری‌اند. بهره‌گیری از کارهای قبلی به عنوان نمونه‌های مبنا، می‌تواند روزانه زمان زیادی را صرفه‌جویی کند و این، جایی است که مدیریت دانش فرصتی واقعی برای رشد فراهم می کند. اتخاذ یک استراتژی مدیریت دانش در سازمان، با به حداقل رساندن زمان تحقیق و پریشان‌فکری، باعث افزایش بازدهی عملکرد کارکنان می‌شود.حفظ اطلاعات کلیدی مشتریان در سیستم مدیریت دانش همچنین به شما کمک می‌کند تا مشتری‌های خود را بهتر بشناسید و ارتباط با آنها را در میان افراد مختلف در شرکت خود گسترش دهید تا این باعث افزایش نرخ حفظ مشتریان شود.با کاهش هزینه‌ها و نگهداری بهتر مشتریان، می‌توانید حاشیۀ امنیت و خط سیر فرایندهای کسب‌وکارتان را وسعت ببخشید. با غنای دانش در چندوچون فعالیت صنعت، محصولات گذشتۀ کار و مهارت سرانگشتان کارکنان، دیگر نیازی به اختراع هرروزۀ چرخ وجود ندارد. همۀ اینها بدان معنی است که شما می‌توانید به مشتریان خود ارزش بهتری ارائه دهید و کارآمدتر عمل کنید.چرخۀ دانش و نوآورینه‌تنها مدیریت دانش و نوآوری ذاتاً به یکدیگر گره خورده‌اند، بلکه فرایند نوآوری به خودیِ خود منجر به چرخه‌ای درونِ چرخۀ مدیریت دانش می‌شود. برانگیختن یک فرهنگ اشتراکی از طریق بستر مدیریت دانش، اعضای تیم را نه‌تنها به اشتراک ایده‌ها تشویق می‌کند، بلکه افکار را به خارج از حصار ذهنی سوق می‌دهد و موجب می‌شود اعضای تیم در حوزۀ کاری خود نواندیش‌تر باشند.این به نوبه خود بدین معنی است که شما دانشی جدید، بازارمحور و منحصر به فردی در اختیار دارید که به سیستم مدیریت دانش شما بازخور می‌دهد. با ایجاد فرهنگی که دانش را به معنای واقعی ارج نهد، کارکنان شما به‌زودی اهمیت همکاری را می‌فهمند و از تجربه و تخصص خود به طور کامل استفاده می‌کنند.دیگر اینکه، کارمندان شما با جستجوی ارزش در کلیه وظایف و ارتباطات خود، درگیر کارهای روزانۀ خود خواهند بود. در عوض، از آنجا که کارکنان بیشتر مشغول به کار هستند، نتایج بیشتری تولید می‌کنند، ارزش بیشتری را ارائه می‌دهند و چرخه نوآوری را رو به جلو حرکت می‌دهند؛ بنابراین، با به اشتراک گذاشتن ایده‌ها، ما قادر به الهام‌بخشی به تفکر نوآورانه و تولید ایده‌های بیشتر برای بازخور به پایگاه‌داده دانش خود هستیم.اما چالش‌های مدیریت دانش چیست؟درک این مسئله که چالش‌هایی پیشِ روی مدیریت دانش قرار دارد، مهم است. برای به اشتراک‌گذاری موفق دانش باید اول این موانع برطرف شود و کسب‌وکارها فقط با غلبه بر این موانع است که می‌توانند پاداش تفکر نوآورانه را نصیب خود کنند. این موارد را به اختصار MARKS نام نهاده‌ایم:انگیزش(Motivation)به افراد مناسب و باانگیزه‌ای نیاز دارید که دانش را به اشتراک بگذارند و از آنچه که دیگران به اشتراک گذاشته‌اند، استفاده کنند. مضاف بر این، شما باید همواره این‌گونه افراد را باانگیزه نگه دارید.دقت(Accuracy)شما باید اطمینان حاصل کنید که این دانش، دقیق، به‌روز و مورد تأیید است.مرتبط بودن(Relevance)بعد، اطمینان حاصل کنید که اطلاعات شما مرتبط و مفیدند.شاخصهای کلیدی عملکرد(KPIs)تلقین آرام‌آرام شاخص‌های کلیدی عملکرد به سازمان و سنجش میزان مشارکت دانشی و شناسایی دانش‌ورزان سازمان نیز از روش‌های حیاتی برای غلبه بر موانع مدیریت دانش است؛ به عبارت دیگر: پاداش‌دهی یا شناسایی کاربران فعال.امنیت(Security)سرانجام، امنیت اهمیت دارد؛ زیرا شما باید مطمئن باشید که محتوای صحیح به دست افراد صحیح می‌رسد. یقیناً بسیار مهم است که شما از الماس کوه نور کسب‌وکار خود، یعنی با ارزش‌ترین اطلاعات خود، محافظت کنید.در دنیای نوآوری و فناوری، استفاده از ابزارهای فناورانه یکی از راه‌های غلبه بر موانع مدیریت دانش است. راهکارهای منطبق با نیازهای کاربران و راهبردهای نوآورانه می‌تواند مدیران دانش را در تسریع، تسهیل و البته چابک‌سازی فرایند ثبت، همکاری و بازبینی یاری نماید.لینک مطلب در وب‌سایت گروه مدیریت دانش دانا سید حمیدرضا عباسی سید حمیدرضا عباسی Mon, 31 Aug 2020 07:15:30 +0430 https://virgool.io/@s.hrabbasi91/%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%DB%8C%D8%A7%D8%B2%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%DA%A9%D8%A7%D8%A8%D9%84-%D8%B3%D9%87%D9%81%D8%A7%D8%B2-%D8%A7%D8%B1%D8%AF%D9%88%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D8%AA%D8%A7-%D8%A7%D9%84%DA%A9%D8%AA%D8%B1%D9%88%D9%85%D8%BA%D9%86%D8%A7%D8%B7%DB%8C%D8%B3-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%DA%AF%D8%A7%D9%87-ymkbqxas7h2i ...شگفت‌آور است وقتی می‌فهمی، استاد دانشگاهی که در آن درس خواندی چه زندگی پر فراز و نشیبی داشته است:به سختی توانسته درس بخواند و دیپلم بگیرد،برای تحصیل در دانشگاه از شهرستان به تهران بیاید،برای دفاع از وطن، درس را نیمه‌کاره رها و خود را به جبهه‌ها اعزام کند،با رشادت بجنگد،زخمی شود و باز هم بجنگد،اسیر شودو به جرم «عربِ ایرانی‌بودن» در «زنزانه‌»های رژیم بعث، شدیدترین شکنجه‌ها را به جان بخرد، اما دست از آرمان‌ها و اعتقاداتش نکشد.جالب است بدانی،استادی که پای تابلو معادلات «الکترومغناطیس، رادار و مایکروویو» را رسم و حل می‌کند، روزی بر روی کفِ خاکی سلول‌های سرد و نمور اسارت، مشتق و انتگرال حل می‌کرد و به هم‌بندها می‌آموخت تا مبادا درس از یادش برود.حس غریبی است، زمانی که استاد کت‌وشلواری این‌روزهای خود را با لباس گل‌آلود بیمارستان در کنار شط بعقوبۀ عراق تصور کنی؛ آنگاه که او و دو هم‌بندش از شدت شکنجه‌های اردوگاه اسارت به تنگ می‌آیند و متهورانه خود را به بیمارستان می‌رسانند و با استفاده از غفلت نگهبان بعثی، پا به فراری البته ناکام می‌گذارند.به جانت امید زندگی می‌بخشد،وقتی می‌خوانی جوانی که سه سال و یازده‌ماه را بی‌آنکه خانوادۀ اهوازی و دوستان علم‌وصنعتی‌اش بدانند مرده یا زنده است،برای مدت‌ها تنها وسیله تمیز شب از روز و درک گذر زمان در سلول تنگ بی‌منفذ اسارت، نَه ماه و ستاره که صدای جیرجیرک‌های شبانه و جیک‌جیک گنجشکان صبحگاهی بود؛ و در آخر؛ آتش علم‌آموزی در وجودت گُر می‌گیرد،وقتی جوان داستان تنها دوهفته پس از آزادی و آزادگی، بار سفر می‌بندد و به تهران می‌آید و در کلاس درسِ «فاز و نول» حاضر می‌شود. هم‌اویی که در کمتر از سی روز قبل آزمونِ شلاق «کابل سه‌فاز» را بر تن نحیفش برگزار می‌کردند.و چنان مست علم است که پله‌های ترقی‌اش را از ایران تا به ایتالیا و کانادا می‌گستراند. ? ? ? کتاب «یازده، خاطرات دکتر احمد چلداوی» خواندنی است؛ پیشنهاد می‌دهم مطالعه کنید؛ هرچند در نسخۀ اپلیکیشن پاتوق کتاب غلط‌های گاه‌و‌بی‌گاه املائی، چشم را می‌آزرد؛ نسخه فیزیکی‌اش را نمی‌دانم.ما بَعد التحریر...لینک این نوشته را برای دکتر چلداوی ایمیل کردم. بعد از چند روز مطالعه کردند و این‌گونه جواب ایمیل بنده را مرحمت فرمودند:باقی بقایتان ... سید حمیدرضا عباسی سید حمیدرضا عباسی Tue, 21 Jul 2020 06:15:22 +0430 https://virgool.io/@s.hrabbasi91/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%A8%D8%AD%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%DA%98%D8%A7%D9%BE%D9%86-fq7t9kjrvkuc مدیریت دانش بحران: خالقِ معجزۀ کاماییشیمدیریت دانش ظرفی است که درون آن می‌توان تمام آنچه را که تجربه‌پذیر و تکرارشونده است، گُنجاند و با مدیریتی صحیح آن تجربۀ تکرارشدنی را به صورتی که بهینه‌تر و شایسته‌تر است شکل داد. از جملۀ این‌گونه امور، بحران‌های طبیعی است که چنانچه به طرزی مناسب مدیریت دانش بحران صورت نگیرد، خسارت‌هایی به بار خواهد آورد که سال‌ها کام چشندگان آن بلا و بحران، تلخ خواهد بود. با وجود تلاش‌های متخصصان و دانشمندان برای پیش‌بینی‌پذیر کردنِ زمان و شدت وقوع بحران‌ها، هنوز که هنوز است اموری هم‌چون سیل و زلزله، غیرمترقبه یا پیش‌بینی‌نشده اطلاق می‌شوند.همانگونه که در مقالۀ مدیریت بحران با مدیریت دانش بیان شد، مدیریت دانش برای بقای سازمانی و اثربخشی در محیط‌های آشفته و چابک حیاتی است. اینجاست که اهمیت و لزوم مدیریت دانش بحران[1] احساس می‌شود تا با کمک آن بتوان هم زمان و شدت رخدادِ بلایا را احصا کرد (علم داده) و هم با آمادگی حداکثری به رویارویی با بحران و بلا شتافت.خرابی‌های بحران سیل و زلزله در ژاپنایران و مدیریت دانشِ بحرانتوجه به مبحث مدیریت دانش بحران برای کشور ما – ایران – که در معرض انواع بحران‌ها و بلایای طبیعی قرار دارد، اهمیتی صدچندان پیدا می‌کند و چنانچه بررسی‌های حین و پس از بحران‌ها در ظرف مدیریت دانش انجام شود، با یادگیری مستمر، میزان خسارات و تلفات ناشی از بحران‌های طبیعی کمتر خواهد بود. این موضوع –چنانچه اجرایی شود- می‌تواند ایران را به‌عنوان کشوری صاحب‌ایده در مدیریت دانش بحران به جهانیان معرفی نماید و چنانچه با بی‌توجهی -در حد پژوهش‌های دانشگاهی- به گوشه‌ای رها شود، باز هم‌چون گذشته کام ما ایرانیان از وقوع حادثه و بحرانی مشابه تلخ و تلخ‌تر خواهد شد.توجه به تجربۀ جهانی در مبحث مدیریت بحران و خصوصاً مدیریت دانش بحران و الگوبرداری از نمونه‌های جهانی موفق و درس گرفتن از تجربه‌های عملی و اجرایی موفق می‌تواند مسیر رسیدن ایران را به قلۀ جهانی مدیریت دانش بحران هموارتر و پیمودن این مسیر را سهل‌تر نماید.مدیریت دانش بحران در ژاپندر میان تجربه‌های موفق و ناموفق مدیریت دانشِ بحران، مطالعۀ شیوۀ بهره‌مندی از مدیریت دانش بحران در کشورهای بحران‌خیزی که سالانه بلایای طبیعی و غیرطبیعی گوناگونی را به چشم می‌بینند، یقیناً مثمر ثمر خواهد بود. یکی از این کشورها، ژاپن است که بلایای گوناگون طبیعی در این کشور هم‌چون زلزله، سونامی، آتشفشان و … نتوانسته است چرخ توسعۀ علمی و صنعتی را از حرکتِ روبه‌جلو بایستاند و مانع شکوفایی اقتصادی آن شود و رویارویی با پدیده‌ای زلزله به جزء لاینفکِ زندگیِ ژاپنی‌ها تبدیل شده است و دولت ژاپن هم هزینه‌های گزافی را برای مقابله با این موضوع اختصاص داده است.نمونه‌ای از مدیریت دانش بحران در ژاپنیکی از نمونه‌های موفق مدیریت دانش بحران در کشور ژاپن، در جریان سونامی دهشتناک سال 2011 اتفاق افتاد. بحرانی مهیب در ناحیۀ ساحلی کامیاشی[2] ژاپن که در 11 مارس 2011 با زلزله‌ای 9 ریشتری آغاز شد و متعاقب آن سونامی هولناک با موج‌هایی به ارتفاع بیش از 40 متر، منطقه را با خاک یکسان کرد. اتحاد نامیمون زلزله و سونامی در نهایت جان 19 هزار نفر را گرفت.اما در همان زمان و حین وقع بحران، شاهد نمونه‌های درس‌آموزی از نحوۀ مقابله با بحران هستیم. یکی از این نمونه‌ها به معجزه کامیاشی معروف شده است که بیش از آنکه یک معجزۀ خلق‌الساعه و بی‌برنامه باشد، نشان از آموزش صحیح مبانی مدیریت دانش بحران در میان اهالی ژاپن – خصوصاً نسل جوان آن – دارد.معجزۀ کامیاشیدر سال 2005 کشور هند شاهد زلزله و سونامی هولناکی بود. پروفسور کاتادا[3] استاد گروه مهندسی عمران دانشگاه گونما[4] با خود گفت که وقوع چنین سونامی وحشتناکی در کشورش – ژاپن – محتمل است و می‌تواند خسارات جبران‌ناپذیری به بار آورد.احساس خطر پروفسور کاتادا زمانی به اوج شدت رسید که از کودکان ژاپنی می‌شنید که اگر باز هم زلزله‌ای رخ دهد، آن‌ها خانه‌هایشان را ترک نخواهند کرد؛ چرا که والدینشان در خانه می‌مانند!بنابراین عزمش را جزم کرد و تصمیم گرفت تا آموزش نحوۀ مقابله با بحران طبیعیِ زلزله و سونامی را از کودکان شروع کند؛ چرا که طبق تجربه، کودکان در مواجهه با بحران‌ها تصمیم‌های درست‌تری می‌گیرند. با بهره‌گیری از تجربیات مدیریت دانش بحران، یاری از تجربۀ زلزله و سونامی هند، درس‌آموخته‌های متعددِ دولت ژاپن و ژاپنی‌ها در مواجهه با زلزله طرحِ درسی تهیه و آمادۀ ارائه به مدارس کرد. در همین راستا، با آموزگاران مدارس مذاکره کرد و آنها را هم راضی نمود تا این دروس را در آموزشگاه‌های ابتدایی و دبیرستان ارائه بدهند.وقتی که زلزله و سونامی وحشتناک 2011 کشور ژاپن را لرزاند، حداقل سه سال از تربیت دانش‌آموزان می‌گذشت.نکتۀ حائز اهمیت آن است که آموزش‌های مدیریت دانش بحران برای دانش‌آموزان اثرگذار بود و تقریباً تمام 3000 دانش‌آموز منطقۀ کاماییشی توانستند نجات پیدا کنند. منطقه‌ای که معروف است هر نسل از مردمش، در طول عمرشان حداقل یک بار، یک بحران بزرگ طبیعی را تجربه می‌کنند.درست بعد از وقوع زلزلۀ وحشتناک 9 ریشتری، محصلان دبیرستانی -طبق آموزش‌هایی که دیده بودند- احتمال وقوع سونامی را می‌دادند. به‌سرعت مدرسه را ترک کردند و به‌دنبال یافتن زمینی مرتفع به بیرون دویدند.عملکرد سریع دانش‌آموزان دبیرستانی، دانش‌آموزان و معلمان مدرسۀ ابتدایی -که نزدیک دبیرستان بود- را هم ترغیب نمود که با آن‌ها همراهی کنند و جمعیت دانش‌آموزان و معلم‌ها، سایر ساکنان آن محله را هم با آن‌ها هم‌داستان کرد.مستند The Kamaishi Miracle که شاهکار مدیریت دانش بحران را در نجات دانش‌‏آموزان ژاپنی به تصویر کشید.این گروه بزرگ انسانی، با هر بار شنیدن غرش نزدیک شدنِ موج، محل استقرارشان را تغییر می‌دادند و این‌کار، سه‌بار تکرار شد و در نهایت از چنگال سونامی و سیل نجات پیدا کردند.با فروکش کردن بحران زمین‌لرزه، سونامی و سیل، مجموعاً در این شهر 1000 نفر جانشان را از دست داده‌ بودند، اما تنها 5 نفرشان در سنین تحصیل قرار داشتند.داستان تخلیۀ موفقیت‌آمیز دانش‌آموزان کاماییشی به «معجزۀ کاماییشی» مشهور شد، اما اگر با چشمی ریزبین به ماوقع بنگریم، این داستان بیش از آنکه به یک معجزه شبیه باشد، نتیجۀ انتقال درست و حساب‌شدۀ دانش از نسل‌های گذشتۀ ژاپن به نسل جوانش و توجه به اصل یادگیری مستمر بود در راستای مدیریت دانش بحران بود.همونطور که پروفسور کاتادا گفت:«این کودکان رشد می‎‌کنند و پدر و مادر می‌شوند.اگر بزرگانی داشته باشیم که در حین بحران،خانه‌های خود را ترک کنند،کودکان هم از آنها تبعیت خواهند کرد.»منبع:http://alternatives-humanitaires.org/en/2019/03/25/kamaishi-miracle-lessons-learned-2011-tsunami-japan/https://www.japanfs.org/en/news/archives/news_id034287.htmlhttps://reliefweb.int/sites/reliefweb.int/files/resources/drm_exsum_english.pdfhttps://www.bronline.de/jugend/izi/english/publication/televizion/27_2014_E/Fukuda.pdfپانوشت:[1]  Crisis Knowledge Management (CKM)[2]  Kamaishi[3] Katada[4]  Gunma سید حمیدرضا عباسی سید حمیدرضا عباسی Tue, 30 Jun 2020 14:44:32 +0430 https://virgool.io/@s.hrabbasi91/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D9%80%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%AF%D8%B1-%D8%AF%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D9%80%D8%A7-iklvvqa4bz7x آموزش مدیریت دانش به کارکنان کم‌کار در دوران کرونا کمک می‌کند.نوشتۀ لارن تریز [1](رهبر ارشد پژوهش در مؤسسه APQC – متخصص مدیریت دانش)ترجمۀ سید حمیدرضا عباسیآموزش کارکنان برای موفقیت در کار مجازیهمه ما داریم تأثیر ویروس کرونا را  بر روی زندگی شخصی و حرفه‌ای خود احساس می‌کنیم که به طور بی‌سابقه‌ای در هم آمیخته شده‌اند. همانطور که در ارتباط‌های ویدئویی من، حضور افتخاری کودکان و حیوانات خانگی مشهود بود! هر سازمانی با چالش‌های خودش روبروست، اما غالباً، ترکیب وضعیت پرتحول و افرادِ در حال گذار به کار مجازی، گلوگاه‌های عظیمی را در جریان دانش ایجاد می‌کند. همه‌چیز ساعت‌به‌ساعت تغییر می‌کند، و کارکنانی که به جلسات و گفتگوهای رودررو عادت داشتند، ناگهان در هالِ خانه‌شان به لپ‌تاپ‌شان خیره می‌شوند. خیلی‌هاشان مطمئن نیستند که برای به‌روزکردن اطلاعات به کجا بروند، چطور جواب‌هایشان را بدست آورند، و بهترین راه برای هم‌کاری کدام است.زمانی که از شرکت‌کنندگان وبینار «نوآوری در دوران تهدید اخلال» که هفته پیش برگزار شد، پرسیدیم که تیم‌های مدیریت دانش آنها چطور به این بیماری همه‌گیر واکنش نشان می‌دهند. در حدود دوسوم گفتند که دارند بر روی تقویت کار مجازی کار می‌کنند و و به رهبران برای خلق منبعی برای همه‌جور نیاز به‌روزرسانی اطلاعاتی یاری می‌رسانند. اما درصد کمی به کارکنان در حین مأنوس‌شدن با کار مجازی، آموزش می‌دادند.پاسخ مدیریت دانش در دوران کرونابه‌شخصه، سمت و سوی اولویت‌بندی و مربی‌گری پاسخ‌ها را پیشنهاد می‌کنم. موضوعی حیاتی آن است که اطمینان حاصل کنید کارکنان با جعبه‌ابزارِ مجازی‌تان راحتند و نسبت به دسترسی، اشتراک دانش، ارتباط با همکاران و هم‌کاری روی پروژه‌ها و خروجی‌های کار آگاهی کافی دارند. این موارد(شاید) برای برخی سازمان‌ها کهنه شده باشد، اما برای بسیاری کاملاً جدید است و حتی آن‌سازمان‌های با فعالیت‌های پرسابقه در کار کردن به صورت مجازی ممکن است کارکنانی داشته باشند که با این مسائل برای اولین‌بار روبرو می‌شوند.در زیر سه توصیه برای آموزش مدیریت دانش در روزها و هفته‌های آتی آمده است. چنانچه خواهان جزئیات بیشتری هستید، مجموعه محتوای ما را با نام «آموزش مدیریت دانش برای هر مرحله شغلی» ملاحظه بفرمایید:به کارکنان یادآوری کنید که چه‌چیز در دسترس است و چگونه باید استفاده کرد.تیم‌های هوشمند مدیریت دانش به‌طور پیوسته این موضوع را تقویت و پشتیبانی می‌کنند که  چه‌ دانشی به اشتراک گذاشته شود و کِی، کجا، چرا و چگونه این دانش مورد اشتراک قرار گیرد. افراد را به منابعی که در اختیار دارید هدایت کنید و یا آموزش جدیدی متناسب با محیط کار کنونی بیافرینید.هر محتوایی باید کاربرپسند و به آسانی قابل بهره‌برداری باشد. بسته به فرهنگ‌تان، کمی شوخ‌طبعی ممکن است به رهایی از تنش (فکری) در این زمانۀ تیره کمک کند.در حالی که ایمیل و شبکه‌های اجتماعی برای یادآوری‌های سریع خوب هستند، ممکن است کارکنانی که در خانه می‌مانند به‌طور خاص خواهان پشتیبانی مجازی فراگیرتری باشند. آموزش‌های زنده و یا جلسات غیررسمی پرسش و پاسخ را برای پاسخگویی به سؤالات و کمک به حل مشکلات کارکنان میزبانی کنید. ثابت شده است که این رویکرد برای سازمان‌هایی با تعداد زیادی کارمندِ دورکار بهتر جواب می‌دهد.به عنوان مثال، تیم مدیریت دانش در یکی از شرکت‌های مشاورۀ فناوری و نرم‌افزار هر دوهفته یک‌بار و در ساعات اداری میزبان جلسه است. نیمه اول هر جلسه، بر روی موضوع روز مانند طریقه استفاده از ابزاری خاص متمرکز می‌شود. نیمه دوم اختصاص به پرسش و پاسخ‌های آزاد دارد که شرکت‌کنندگان می‌توانند هرسؤالی که می‌خواهند مطرح کنند.همین استفاده از ساعات اداری، هم‌زمان با کمک به به بنای روابط موثق کارکنان با تیم مدیریت دانش، مدیریت دانش را برای کارکنان مشهودتر و دردسترس‌تر می‌کند. مدیران از ساعات اداری برای شناسایی آن جنبه‎هایی که افراد درگیر هستند استفاده می‌کنند و از تیم مدیریت دانش برای کمک‌های هدف‌گیری‌شده چاره‌جویی می‌کنند. گرچه این جلسات برای کاربران تازه‌وارد مدیریت دانش طراحی شده است، اما کارکنان کهنه‌کار نیز این جلسات را برای آشنایی با پیشرفت‌های اخیر (حوزه مدیریت دانش) مفید می‌یابند.در هنگامه‌ای که کارکنان مبهوت و بدون ‌ارتباط با یکدیگر هستند، مربی‌گریِ تعاملی که همراه با کارکنان قدم به قدم به پیش برود، می‌تواند موفقیت‌آمیز باشد. و اگر سازمان نکات اطلاعی جدید یا به‌خاطر ویروس کرونا گروه‌های کاری ایجاد کرده، این جلسات می‌تواند افراد را برای بهره بردن از آن درگاه‌ها به منظور اطلاع‌رسانی و درگیری کاری ترغیب کند.کارکنان را در قواعد اشتراک دانش مجازی راهنمایی کنید.با خیل عظیم کارکنانی که ناگهان از خانه مشغول به فعالیت هستند، سازمان‌ها ممکن است انبوهی از تراکنش‌های دیجیتال را در ایمیل، سایت‌های ارتباطی و اشتراکی و کانال‌های اجتماعی مجموعه تجربه کنند. در مقام نظر، این تجربه خوبی است؛ بدین معنی که کارکنان با یکدیگر مرتبطند و درگیر کارند. اما وقتی که زیاده‌روی شود، مکالمات و به‌روزرسانی از طریق دیجیتال ممکن است حوصله‌سربَر شود، خاصه آنکه اگر این اطلاعات خارج از بحث یا بی‌خود باشد.کارکنان دستورالعمل‌های واضحی نیاز دارند که بدانند چه چیزی را به اشتراک بگذارند(و نگذارند) و هم‌چنین بهترین کانال‌های ارتباطی را برای استفاده بشناسند. مدیریت دانش می‌تواند قواعد سرانگشتی ساده‌‌ای ارائه دهد که چه چیز ارزش ارتباطی دارد و یک پرسش یا به‌روزرسانی خاص در کدام‌یک از درگاه‌های ارتباطی نظیر ایمیل، وب‌سایت تیمی یا اشتراکی، یا گفتگوی خصوصی بارگذاری و ارائه شود.زمانی که کارکنان دارند محتوای زیادی را در یک بستر نادرست پست می‌کنند، از مشارکت‌هایشان تشکر کنید و این شور و اشتیاقشان را به سمت مشارکت‌های سازنده سوق دهید. این‌گونه کارها را در گستره‌ای از سازمان‌ها – از Shopify گرفته تا سازمان علوم مدیریت برای سلامت(MSH) – دیده‌ایم. اگر در سازمان قهرمانان مدیریت دانشی یا کاربران فعالی سراغ دارید، از آنها بخواهید که در به دوش کشیدنِ بار اصول اولیه و قواعد اشتراک‌گذاری دیجیتال شما را یاری کنند و کارکنانی را که از مسیر خارج می‌شوند، به مسیر برگردانند.ممکن است شما خروجی‌های خاصی را برای گفتگوهای اجتماعی مد نظر داشته باشید بنابراین کارکنان این گفتگوها را با امور اساسی کسب‌وکار اشتباه نمی‌گیرند و یا از آن منحرف نمی‌شوند. رشته‌ای از مطالب و محتواهای شاد را در پلت‌فرم همکاری خودتان پایه‌ریزی کنید، یا ویدئوکنفرانسی با موضوع «زنگ تفریح قهوه‌خوری» یا «ساعت نشاط» برای تیم یا دپارتمان خود بر عهده بگیرید. این‌کارها کمک می‌کند که حس مشارکتی که ممکن است کارکنان از دست داده باشند، بازآفرینی شده و هم‌چنین مباحث خارج از موضوع اصلی کار آنجا مطرح شوند.برای رهبران، متخصصان و نیروهای کلیدی پشتیبانی مضاعفی ارائه دهید.با وجود اینکه تیم‌های مدیریت دانش باید به همگان کمک کنند، اما کارکنان خاص از جمله کارکنان اجرایی و متخصصان موضوعی [2] ممکن است پشتیبانی خاص نیاز داشته باشند. بسیاری از مدیران ارشد سازمان تجربه ارتباط و رهبری به صورت مجازی را دارا هستند، اما دیگران ممکن است با این شیوه ارتباطی راحت نباشند. و هنوز هم عده‌ای امکان دارد فواید استفاده از کانال‌های آزاد ارتباطی نظیر گروه‌های مکالمه و شبکه‌های اجتماعی را درک نکنند.مدیریت دانش باید هر کاری که از دستش بر می‌آید برای کمک به رهبران و متخصصان در مدت بحران کنونی انجام دهد. مدیران و رهبران را ترغیب کند که با به‌کار بستن همان قواعد و اصولی که کارکنانشان انجام می‌دهند، الگویی برای همکاری خوب دیجیتالی باشند. کارکنان ارشد سرشان به شدت شلوغ است، بنابراین این کار را برای‌شان تا حد مقدور تسهیل کنید. برای مثال، نماینده مدیریت دانش می‌تواند با رهبر سازمان 5 دقیقه مکالمه کند، دیدگاه‌های او را به صورت یک پُست وبلاگی یا پیام در گروه شبکه هم‌کاری ترجمه نماید، و سپس (با این مقدمه‌سازی) توسط مدیر، اجرایی شود.بیش از هر وقت دیگر گوش سپردن به نیاز رهبران و کمک به آنها برای حل مشکلات دارای اهمیت است. تلاش نکنید که به آنها مسائل را دیکته کنید، اما به هر صورت ممکن با ایده‌ها و پیشنهادهایی به سراغشان بروید. موقعیت‌های بحرانی فرصتی برای مدیریت دانش است که ارزش‌مندی خود را برای سازمان اثبات کند، راهی بهتر از آسان‌تر  کردن زندگی یک مدیر اجرایی وجود ندارد!پانوشت:[1] Lauren Trees[2] Subject-matter expertلینک نوشته در وب‌سایت گروه مشاورۀ مدیریت دانش دانا سید حمیدرضا عباسی سید حمیدرضا عباسی Sun, 05 Apr 2020 17:52:52 +0430 https://virgool.io/@s.hrabbasi91/%D9%86%DB%8C%D9%85%D8%AF%D8%A7%D9%86%DA%AF-%D9%BE%DB%8C%D9%88%D9%86%DA%AF%DB%8C%D8%A7%D9%86%DA%AF%D9%90-%D8%A7%D9%85%DB%8C%D8%B1%D8%AE%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%90-%D9%85%D9%87%D9%86%D8%AF%D8%B3-%D8%AF%D8%B1-%D8%B1%D9%88%D8%B2-%D8%AC%D9%85%D9%87%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D9%84%D8%A7%D9%85%DB%8C-zl4muf7zjxrh می‌گویم سفرنامه‌نویس باید مهندس باشد.یعنی توانایی تحلیل داشته باشد و یک مفهوم را از جنبه‌های مختلف و ابعاد گوناگون ببیند، سنجش و ارزیابی و بعد «برهم‌نهی[1]» کند.اما مسلم است؛ نه هر مهندسی. نه مهندسی که کلاه ایمنی مهندسی را کمی از سرش بر نداشته تا نسیمی بوزد و بادی بدمد و بارانِ هنر، اصطکاک چرخ‌دندۀ اعداد درون مغزش را کم کند!رضایِ امیرخانی از آن‌دست نویسنده-مهندسانی است که من به‌شخصه سفرنامه‌ها و گزارش‌نویسی‌هایش را از داستان‎‌ها و رمان‌هایش بیشتر می‌پسندم. به‌خاطر همان دید مهندسی. همانی که قدیم‌ها بهش می‌گفتند ذواَبعاد و جامع‌الأطراف!طرح جلد کتاب نیم‌دانگ پیونگ‌یانگ برای‌تان مثال از همین کتاب تازه‌خوانده «نیم‌دانگ پیونگ‌یانگِ» امیرخانی بزنم وقتی که به بازدید یک کارخانه تولید خمیردندان در کرۀ‌شمالی می‌رود. جنبه‌های مختلف این کارخانه را تحلیل می‌کند. نه‌تنها تحلیل می‌کند بلکه به چالش می‌کشد. از نوبودن سیستم پنوماتیک و بادی خط و کار بی‌روغن‌ریزی جک هیدرولیک تزریق فشار نسبت به فعال‌بودن دائمی خط تولید شک می‌کند و با شناختی که از خط تولید محصول در کارخانه‌ها دارد پی به نمایشی‌بودن بازدید از این کارخانه می‌برد. فقط برای بازدید میهمانان خارجی ساعتی کار می‌کند و وقتی میهمانان تشریف بردند، قفل و زنجیر می‌شود تا گروه بعدی!امیرخانی زیبایی قلم خود را همین‌جاها به نمایش می‌کشد. پرونده کارخانه و این بازدید را در اینجا نمی‌بندد (به قول خودش کم نمی‌آورد‌). وارد تحلیل‌های جامعه‌شناسانه خود می‌شود. اینکه چرا کرۀ‌شمالی چنین قایم‌باشک‌بازی‌ای با غریبه‌ها می‌کند و چرا اینگونه «دروغ ساختاری» در بین دولت و ملت نهادینه شده است.«نیم‌دانگ پیونگ‌یانگ» اولین سفرنامه فارسی کرۀ‌شمالی است و امیرخانی (و دو همراهش) احتمالاً اولین ایرانیانی هستند که تا این عمق وارد جامعه بسته کرۀ‌شمالی شده‌اند.نویسنده کتاب در سال 97 دوسفر به کرۀ‌شمالی داشت. اولی را برای همراهی حزب مؤتلفه اسلامی برای مستندسازی مذاکرات و گفتگوهای این حزب با تک‌حزب کرۀ‌شمالی. و دومی را در برزخ نوشتن یا ننوشتن خاطرات سفر به کرۀ‌شمالی.به عقیده او،دیدار اول‌ش از کرۀ‌شمالی، دیدار از آن‌چیزی بود که حکومت این‌کشور قصد نمایش داشت و آن‌چیزی نبود که امیرخانی را برای دست به قلم‌بردن متقاعد کند.با مکافات بسیار، بار دیگر ویزای سفر به کرۀ‌شمالی گرفت و این‌بار به قصد شناخت دقیق مردم این کشور. هرچند در این باز-دید هم به آنچه که مطلوب‌ش بود و برای‌ش برنامه ریخته بود، نرسید.راستش، تا قبل از مطالعه این کتاب، تصویر نقش‌بسته در ذهن‌م از کرۀ‌شمالی را ساختۀ جو رسانه‌ای حاکم بر جهان می‌دانستم که به‌دلیل عداوت، واقعیت‌های این کشور را در جهت منفی مبالغه می‌کند.این کتاب، به نوعی مهر تأییدی است بر آنچه که از این کشور و نظام حاکم بر این کشور شنیده‌ایم.کشوری به‌شدت بسته که مردم کشورش در یک پادگان بزرگ نظامی زندگی می‌کنند. همانگونه که «رضایت از اوضاع» در یک پادگان نظامی معنایی ندارد، در کرۀ‌شمالی نیز کسی به دنبال راضی نگاه‌داشتن خلق نیست و خلق نیز، تصوری از اوضاع «بهتر» ندارد. همینی که هست، هست!بنای یادبود رهبران کره‌ شمالی در تپه مانسو - پیونگ‌یانگاما پارامتر جدیدی را که نویسنده در این کتاب برای تبیین اوضاع اسف‌ناک اقتصادی، اجتماعی کرۀ‌شمالی به مؤلفۀ شیوه حکومت –که پیش از این مطرح می‌شد- اضافه می‌کند، «تحریم» است.امیرخانی، ریشه مشکلات موجود کرۀ‌شمالی - با نام رسمی جمهوری دموکراتیک خلق کره- را بیرونی و درونی می‌بیند. عنصر درونی «نظام خودکامه» و عنصر بیرونی «تحریم‌ سنگین». که البته این دوعنصر مستقل از یکدیگر نیستند.شاید این مؤلفه جدید را فقط فردی می‌توانست دریابد که خود تحریم را لمس کرده و تلخی‌ش را چشیده باشد. کما اینکه در خلال توصیف کرۀ‌شمالی، گریزهایی به شباهت‌ها و تفاوت‌های این کشور با ایرانِ امروز می‌زند.تحریم سبب بی‌رقابتی در اقتصاد ملی می‌شود و اقتصاد بی‌رقیب، فسادآور است و مصلحت فساد را فربه‌تر می‌کند.امروز دوازدهم فروردین است و روز تاریخی همه‌پرسی برای استقرار نظام جمهوری اسلامی. بد نیست نگاهی دوباره بیندازیم به آرمان‌های نظریه‌پردازان نظام، وعده‌هایی که داده شد، دلیل آرای «آریِ» خلق به آن آرمان‌ها و وعده‌ها.یاد بهشتیِ شهید به‌خیر که در پاسخ به پیشنهاد جبهه ملی برای نام‌گذاری نظام جدیدالتأسیس به «جمهوری دموکراتیک اسلامی» گفت:جمهوری اسلامی، دموکراتیک است و جمهوریِ دموکراتیکِ واقعی، اسلامی است.برگه رأی در همه‌پرسی 12فروردین 1358[1] اصل برهم‌نهی یا superposition روشی مهندسی در مقاومت مصالح و تحلیل سازه‌ است زمانی‌که نیروها و تنش‌های گوناگون بر ساختار وارد می‌شود. سید حمیدرضا عباسی سید حمیدرضا عباسی Tue, 31 Mar 2020 12:45:46 +0430 https://virgool.io/@s.hrabbasi91/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B1%D8%B4%D8%AF%D8%9B-%D8%AF%D9%8E%D9%85%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%B1%D9%88%D8%AD-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-mautgdifjklm پرده اول:مدیر ارشد سازمان عبارت موهومی را به نام «مدیریت دانش» شنیده و برای اینکه یک تابلو به تابلوهای ایزو و تعالی و … روی دیوارهای سازمان اضافه کند، تصمیم به پیاده‌سازی آن می گیرد.مسئولیت استقرار این سیستم را بر دوش واحد تعالی سازمانی گذاشته است؛ چرا که تشخیص داده مرتبط‌ترین واحد برای اجرای مدیریت دانش، تعالی سازمانی است.سال‌هاست که این مفهوم در سازمان اجرا می‌شود و هنوز که هنوز است، مدیریت دانش برای کارکنان و مدیران موهوم است، چون تلاشی برای شناساندن واقعی آن به کارکنان صورت نمی‌گیرد.پرده دوم:آقای مهندس«الف» بسیار پرکار و پرتلاش است. وظیفه‌های زیادی بر دوش دارد و به‌ندرت وقت خالی پیدا می‌کند. بر حسب علاقه‌ای که به مدیریت دانش دارد، داوطلبانه «سفیر دانش» واحد خودشان شده و کارهای مرتبط با کسب و استخراج دانش را در سازمان پیگیری می‌کند. در خصوص اهمیت مدیریت دانش در گروه‌های کاری می‌نویسد و در سامانه نرم‌افزاری مدیریت دانش فعال و در سازمان شناخته‌شده است.این‌بار مدیرش صدایش زد و پرخاشگرانه بازخواستش کرد و گفت:«مهندس! مگر شما بی‌کاری درباره دانش و مدیریت دانش مطلب می‌نویسی؟!»پرده سوم:خانم «ب» کارشناس واحد تحقیقات است و به حوزه پژوهش بسیار علاقه دارد. ماه‌ها درباره یک «خلأ دانشی» موجود در سازمان تحقیق و بررسی انجام داد و توانست ابعاد آن را خوب شناسایی و عارضه‌یابی کند. در نتیجه پیشنهاد داد با تغییر مسیر انجام یکی از فرایندها می‌توان بهره‌وری خط تولید را ۱۰ درصد بهبود بخشید.شادمان از انجام این پژوهش کاربردی، نتایج مطالعات و درس آموخته‌هایش را بر روی سامانه مدیریت دانش بارگذاری می‌کند.مدیرش -که باید نظر می‌داد- نتایج را خواند و در پای مقاله –خیلی کوتاه- نوشت:«باتشکر»خانم «ب» با خودش گفت:«فقط همین؟! برای مدیرم ارزش کار دانشی من فقط همین یک کلمه بود؟!»پرده چهارم:کارکنان معتقدند مدیریت دانش در سازمان‌شان بی‌صاحب است. اما مدیریت ارشد سازمان آقای «ج» را متولی اجرای مدیریت دانش در سازمان می‌داند. آقای «ج» آهسته در گوش کارکنان می‌خواند که « مدیریت دانش سازمان» به او «تحمیل» شده و در اصل وظیفه‌ و مسئولیتی از این بابت بر گردنش نیست.چالش های تکراری، رویدادهای سالیانه، اشکالات گاه و بی‌گاه از جمله مسائلی هستند که در هر سازمانی، از کوچک تا بزرگ رخ می‌دهد که معمولا از آن درس نمی گیریم. این اتفاق یعنی کاهش بهره‌وری، تأخیر در دست‌یابی به اهداف و اتلاف سرمایه‌های مادی و معنوی!حال، چاره چیست و چگونه می‌توان جلوی این کاستی‌ها را گرفت؟رهبران سازمان‌ در بهبود این وضعیت بسیار اثرگذارند. آنها هستند که اولاً کارکنان را با «ارزشمند بودن دانش‌شان» آشنا می‌کنند و ثانیاً «مدیریت دانش» را به آن ها می‌آموزند و به «اشتراک» دانش ترغیب می‌کنند.رهبران سازمان‌، متولیان حقیقی مدیریت دانش در سازمان هستند. به همین دلیل، «مسئولیت مدیریت دانش» باید به فردی واگذار شود که هم توانمندی‌های مختص رهبری را در چنته داشته باشد و هم «غمخوار دانشِ» سازمانِ خود باشد.این دو ویژگی اگر در فردی یافت نشود و رهبری دانش سازمانی به او محول شود، مدیریت دانش را مانند باری اضافی بر دوش خود می‌بیند که «باید» انجامش دهد زیرا مدیران بالادستی این «وظیفه» را به او محول کرده‌اند.در حقیقت، این رهبران سازمان‌ هستند که روح مدیریت دانش را در سازمان‌ می‌دمند و چنانچه وظیفه رهبری دانش در سازمان از سوی مدیریت ارشد به فردی واگذار شود که نگاه و درک درستی نسبت به دانش و مدیریت دانش نداشته باشد، هیچ‌وقت فرهنگ مدیریت دانش در سازمان نهادینه نخواهد شد.گروه مشاور مدیریت دانش دانا سید حمیدرضا عباسی سید حمیدرضا عباسی Sun, 16 Feb 2020 11:18:22 +0330 https://virgool.io/@s.hrabbasi91/%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%B1%D8%A7%DB%8C%D9%90-oo9uexfjnoo7 ایران ای سرای امیدکجایی که ببینی فدایی‌ترین جوان‌هایت دیگر امیدی به تو ندارندکجایی که ببینی آن‌هایی که بر تو حکومت می‌رانند گره‌ها را با دندان باز می‌کنندهمان گره‌هایی که به آسانی با دست باز می‌شد ...مادر پیر و خسته‌جانم ... ایران!کجایی که ببینی فرزندانت در این سرزمین غریب افتاده‌اند و به انتظار فردا نشسته‌اند ...نمیدانم می‌شنوی صدایم را یا نه؟نکند گوش‌های تو از فرط پیری سنگین شده‌اند ...می‌دانی ... بنزین بهانه شد که اینترنت قطع شود؛اینترنت قطع شد تا کسب‌وکارها آویزان شوند؛کسب‌وکارها معلق شدند تا جوانان فرهیخته‌ات بیکار شوند؛همان جوانانی به ایران عزیزشان دل خوش کرده‌اندهمان‌هایی که دلبسته «بودند»آنهایی که سرمایه‌ای نداشتند، جز «مغزشان»آنهایی که ماندند تا با قوه خِردشان نهال امیدی را که در دل کاشته بودند، آبیاری کنندنهالی که در خزان ناامیدی خشکیده می‌شودمغزی که دیگر نمانده است و به کاری نمی‎آیدمغزی که حتی مارهای ضحاک هم اشتهای خوردنش را نداردکاوه به دنبال سوخت ارزان برای گرم‌کردن تنورش آهنگری‌ش، در به در خیابان شده استدرِ کارخانه‌ تولید درفش کاویانی تخته شده!باز منتظر بمانیم برای فردای نیامده؟!باز می‎گویند فردایی دگرباش تا آن دیگری پیدا شودکاوه‌ای پیدا نخواهد شد، دریغکاشکی اسکندری پیدا شود...آهای شمایی که آن‌ور دریا هستید... با شمایم ... آسمان، سمت شما همین رنگ است؟!(ببخشید به خاطر این نوشته شلخته ... شلختگی ذهن، شلختگی قلم میاره ) سید حمیدرضا عباسی سید حمیدرضا عباسی Sat, 23 Nov 2019 09:04:11 +0330 https://virgool.io/@s.hrabbasi91/%D8%A8%D9%87-%D8%B1%D9%87%D9%90-%D8%B9%D8%B1%D8%A7%D9%82-%D8%B1%D9%81%D8%AA%D9%85-%D9%87%D9%85%D9%87-%D9%BE%D8%A7%DA%A9%D8%A8%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%DB%8C%D8%AF%D9%85%DA%86%D9%88-%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%B4%D9%88%D8%B1%D9%85-%D8%B1%D8%B3%DB%8C%D8%AF%D9%85-%D9%87%D9%85%D9%87-%D8%B2%D8%A7%D9%87%D8%AF-%D8%B1%DB%8C%D8%A7%DB%8C%DB%8C-kkpkw4t9ubpk اصالتاً از اهالی شمال بود. ساده، بی‌آلایش و پاک. دوران ابتدای دبیرستان به خاطر شرایط کاری پدر از شهرهای گیلان به تهران هجرت کرد. وارد دبیرستان که شد فقط به جرم «شهرستانی» بودن مدام مورد اذیت، تمسخر و استهزای هم‌کلاسی‌ها قرار می‌گرفت. چرا؟ چون مثلاً لهجه داشت، قیافه‌اش شمالی بود. روزهای سختی را سپری کرد و برخی روزها آنقدر فشارها سنگین بود که بغض گلویش را می‌فشرد و به گریه می‌افتاد. اما خب بعد از چند سال، تهرانی شد. هم قیافه‌اش و هم لهجه‌اش. اما دیگر خبری از سادگی، صمیمیت و بی‌آلایشی نبود!حالا حکایت اربعین در این چند ساله همین است.صدها سال آیین اربعین - با همه سختی‌ها و دشواری‌ها- بین مردم عراق زنده ماند. دوران رژیم بعث و صدام را که هر کس پیاده به کربلا می‌رفت اعدام می‌شد، از سر گذراند. گذشت و گذشت تا رسید به زمان ما که دوران شکوفایی و بلوغ خود را سپری می‌کند.حالا همه آگاه شده‌اند که موجودی به نام «پیاده‌روی» اربعین هم هست. هم فال است و هم تماشا. هم زیارت است. هم ورزش است؛ هم «پرتقال‌دان زاددان» می‌دهند.با خودِ ایرانیِ‌مان تشریف می‌بریم به کشور برادر و همسایه عراق.خود ایرانی من کیست؟تعارف نداریم. خودمانیم. دارم فارسی می‌نویسم، غریبه نمی‌خواند. خود ایرانی یعنی«سر کوچه دارن نذری میدن، پاشو تا تموم نشده».خود ایرانی یعنی«مفت باشه، کوفت باشه».خود ایرانی یعنی با خنده به دوستام بگم:«عراقیه نفهمید. بجای ده هزار تومنی بهش هزاری دادم».یعنی به میزبان عراقی‌ت که برای خدمت‌رسانی به تو - زائر حسینی - کم نگذاشت بگویی هر وقت به ایران آمدی در خدمتت هستم. وقتی به ایران آمد هر چقدر تماس بگیرد، جوابش را ندهی.منِ ایرانی یعنی همین فرهنگ 2500 ساله آریایی!به جان همه مقدسات! بگذاریم حداقل این اربعین «اصیل» باقی بماند. نگذاریم مثل خیلی واژه‌ها و عبارات مقدسی که مبتذلش کردیم، خراب شود. نماز جمعه، بسیج، راهپیمایی، حزب الله و حزب اللهی و خیلی چیزهای دیگر... .اینکه پیاده‌روی اربعین در آینده چگونه می‌شود؟ چه خواهد شد؟ نمی‌دانم. اما جداً از «ایرانیزه» شدن این منسک اصالتاً عراقی می‌ترسم.بگذاریم اربعین برای عراقی‌ها اصیل بماند... آن‌ها با «شهرستانی» بودن‌شان با امام حسین(ع) حال می‌کنند.اصالت چیست؟اصالت یعنی پاک‌بازی و خلوص در برابر زائر حسین.اصالت یعنی احترام گذاشتن به فرهنگ طرف مقابل با علم اینکه با من متفاوت است.به اربعین برویم. با احترام به فرهنگ میزبان برویم.چقدر با حرف‌های من موافق یا مخالفید ...؟!* عنوان مقاله اقتباسی است از شعر فخرالدین عراقی -شاعر قرن هفتم- :به قمار خانه رفتم، همه پاکباز دیدم / چو به صومعه رسیدم همه زاهد ریایی سید حمیدرضا عباسی سید حمیدرضا عباسی Wed, 23 Oct 2019 10:49:12 +0330 https://virgool.io/@s.hrabbasi91/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%AF%D8%B1-%D8%B1%D8%A7%D8%A8%D8%B7%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%D8%B0%D9%87%D9%86%DB%8C%D8%AA-%D9%88-%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D9%86%D9%87-%D8%AA%DA%A9%D9%86%D9%88%D9%84%D9%88%DA%98%DB%8C-esjw5spl1tul ربه‎کا ایساکسون – متصدی سابق بخش استراتژی مدیریت‌ ‏دانش مایکروسافتترجمه: سید حمید عباسی (s.hrabbasi91@gmail.com)این مقاله مدتی بود که در پس ذهنم جا خوش کرده بود. از آنجایی که من با سازمان های بسیاری در موضوع «استراتژی مدیریت دانش» درگیر بوده ام، بی‎شمار بار برای من به اثبات رسیده است که بسیاری از ما اشتباه مشابهی را مرتکب می شویم:ما عمدتاً اینطور فکر می‎کنیم که انتقال تیم‎ها و شرکت‎های ما به سوی «یک سازمان دانش‏محور» ،به‏صورت تمام و کمال، همان تهیه به‎روزترین ابزارهای همکاری و یا (باز)تعریف فرایندها و کارت‎های امتیازی ما می‎باشد. با اطمینان به شما بگویم که اینگونه نیست!مدیریت دانشِ درست، بیش از هرچیز دیگر مرتبط با نگرشو ذهنیت است.مدیریت دانشِ صحیح به فرهنگ موجود در سازمان شما مربوط است؛ جایی که شما و رهبری‎تان محیطی را پرورش می‎دهید که به افراد اجازه می دهد به معنای واقعی همکاری داشته باشند.ببینید؛ صحبت از «ذهنیت رشد[1]»، «دل‏مشغولی برای مشتری[2]» و یا داشتن یک‏نوع «تعصب برای اقدام[3]» همه و همه پسندیده و خوبند اما آیا شما و از آن مهم‎تر همکاران شما به معنای واقعی به آن اعتقاد دارند؟ و آیا شما همگی با آن زندگی می‏کنید؟آیا رهبرانتان –در تمام سطوح– به ادعاهای خودشان جامه عمل می پوشانند؟!آیا مدیریت عملکرد و نظام های پاداش شما به‏منظور انگیزه‏بخشی به افراد برای اثرگذاری و ایجاد نتایجی در جهت خلاف کارت‏امتیازی چیده شده و یا صرفاً پیروی کورکورانه‎ای از یک‏سری فرایندهاست؟آیا سازمان شما و فرهنگش، افراد را به پیروی از شوق درونی‎شان برای آنکه خلاق باشند، تشویق می‏کند؟آیا به افراد اجازه داده می شود که به سرشان ایده‏های جنون‏آمیز[4]بزند، ریسک کنند، شکست بخورند و بدون آنکه تنبیه شوند از این شکست ها بیاموزند و همانقدر مستحق دریافت پاداش باشند که اگر به انتظارات تعریف‎شده «سیستم»شان یا فراتر از آن دست پیدا می‏کردند پاداش می‏گرفتند؟آیا انجام دادن کار روزمره و خوب انجام دادن آن کار از ابتکار به خرج دادن و پیشگیری ایده هایشان مهمتر است ؟همانطور که یادگیری از اشتباهات خود و دیگران موضوعی کلیدی محسوب می شود؛ نمایش و زندگی بی‏پرده، صادقانه و همکارانه رهبران به‏همراه در دسترس بودن، پذیرش ایده‏های نو و شیوه‎های مقابله با مشکلات با آگاهی بر اینکه یک ابتکار شکست خورده هم مزیت‎های خودش را دارد، نیز امری کلیدی است.بنابراین، برای مدتی هم که شده ، به‏طورکامل کارت‎های امتیازی و مدل‏های جبران انگیزش را کنار بگذارید و بر تعدادی پرسش بنیادی تمرکز کنید تا شاید کمکی کند به فکر بیفتید که امروزشما چه فرهنگ سازمانی دارید و فردا می‏خواهید این فرهنگ کجا باشد:1- آیا افراد در سازمان شما برای خلاق بودن و مشارکت داشتن حس امنیت دارند؟ آیا آنها از اینکه شکست بخورند و دچار شرمندگی نشوند احساس امنیت می‏کنند؟2- آیا می‏دانی چه چیزی افراد سازمان را به چیزی فراتر از کارت‏های امتیازی و مدل‏های جبران انگیزش تحریک می‏کند؟ منظورم در سطح شخصی است، نه فقط در سطح حرفه‏ای!3- آیا اتاقی برای تشکیل گروه های غیررسمی، یافتن و پیگیری مشکلات و خلق راه‏حل‏ها، حتی خارج از ساختار رسمی شرکت وجود دارد؟ اساساً، اتاقی برای اتخاذ ابتکار‏ها وجود دارد؟محیطی امنمن موضوع «محیط امن» را اساسی‏ترین وجه برای ساخت یک تیم دانش‏محور یافته‏ام. اگر افراد در سازمان شما این احساس را نداشته باشند که پرسیدن «سوالات احمقانه» و ارائه «ایده‏های جنون‏آمیز» بی‏اشکال است، شما هیچ‏وقت دانش را به میزان مؤثری نمی‏سازید و رشد نمی‏دهید. در واقع شما آنچه را که موردقبول است و قبلاً ایجاد شده را دائماً «قِی» خواهید کرد اما هیچ تکاملی نخواهید یافت.ساختارهای کلاسیکِ سلسله‌مراتبی که افراد احساس کنند مجبورند هرچیز را قبل از هر اقدام یا شروع یک ابتکار، در این زنجیره بالا و پایین ببرند، برای همکاری و نوآوری بسیار غیرمولدند.فهمیدن آنچه که باعث تحریک افراد می شودچه چیز افرادتان را به تحرک وا می‏دارد؟ چه چیز آنها را ترغیب می‏کند که صبح از رختخواب بیرون بپرند و به آنها القاء می‏کند که بهترین عملکردشان را داشته باشند؟.لزوماً همه‏ این موضوع به اجازه داشتن افراد برای دنبال کردن علائقشان (یا نادیده گرفتن شغل روزانه‏شان) بر نمی‏گردد بلکه می‏تواند تنها به همین سادگی باشد که آنها بتوانند در هر زمان و از هر مکانی که بیشترین حس الهام را دارند کار کنند.تا زمانی که افراد خوب کار می‏کنند و موثر واقع می‏شوند، دیگر چه اهمیتی دارد که حتماً آن کار را بین 9 صبح تا 5 بعدازظهر در شرکت انجام دهند؟ آیا واقعاً می‏توانند بیشتر و بهتر در زمان دیگر و مکان دیگری انجامش دهند؟ این همان‎جایی است که ابزارهای مدرن محل‏کار وارد گود می‏شوند و قادرند تفاوتی در نحوه فعالسازی نیروی‏کارتان ایجاد کنند.تیم های غیررسمی و رسمیما در کسب‏وکار امریکا و جهان خیلی زیاد حرف از «تنوع و شمول[5]» می‏زنیم؛ اما امروزه این مفهوم واقعاً چه معنایی دارد؟ آیا به این معناست که ما در استخدام، سهمیه‏هایی براساس جنسیت، قومیت و جغرافیا قرار بدهیم یا به این معنی است که به افرادمان اجازه بدهیم و آنها را ترغیب کنیم تا با افرادی که فکر می کنند می‏توانند آنها را در حل یک مشکل خاص کسب‎وکار کمک کنند، مرتبط شوند و همکاری کنند؟ یا به جای طرح ایده برای یک چیز واقعی، بتوانند «ایده‏ای جنون‎آمیز» بگیرند.؟این‏روزها عبارت «همکاری متقابل تیمی[6]» متداول شده است اما آیا به کارکنان سازمان فقط به این خاطر که نام این عبارت در میان باشد فشار آورده می‏شود؟ و یا نه از آنجا که افراد شما ارزش ارتباط با افراد از تیم ها و شرکت های دیگر را می فهمند مفهومی است که در سازمان خودبه‏خود اتفاق می‏افتد؟می دانم که این مقاله بیشتر از اینکه جواب‏هایی ارائه بدهد ، سوالاتی را برانگیزاند و قصد من هم دقیقاً همین بود!من برای شما اکسیر حل مشکلات ندارم. قصد آن را ندارم که به شما بگویم اگر مدل بهره‏برداری بر پایه جبران انگیزش را کنار بگذارید و به جایش چیز دیگری قرار دهید، همه چیز حل می شود.این حرف‏ها ممکن است یک ایده باشد یا هر چیز دیگری که شما فکرش را بکنید اما همه آن بستگی دارد به رفتاری که شما می‏بینید و رفتاری که دوست دارید در سازمانتان ببینید. پرورش یک «محیط همکاری واقعی» چیزی والاتر از مدرنیزه کردن تکنولوژیکی نظام پاداش یا مدیریت عملکردتان است.شما نیاز دارید درمورد فرهنگی که دارید و فرهنگی که می‏خواهید داشته ‏باشید، «تأمل» کنید.و امیدوارم این مقاله به شما برای شروع این فرایند تأمل کمک کند.[1] Growth mindset[2] Customer obsession[3] Bias for action[4] crazy ideas[5] diversity and inclusion[6] cross-team collaboration سید حمیدرضا عباسی سید حمیدرضا عباسی Sat, 12 Oct 2019 12:51:46 +0330