https://virgool.io/feed/@saeedaliasgari «جستجوگری در مسیرِ شدن» fa 2026-06-20 06:07:03 https://files.virgool.io/upload/users/745852/avatar/KHyHSs.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@saeedaliasgari https://virgool.io/@saeedaliasgari/consensus-based-decision-making-riv9irrurig5 تا کنون با سه سبک از تصمیم‌گیری آشنا شده‌ایم: مقتدرانه، مشارکتی و دموکراتیک. در بخش آخر این نوشتارها در خصوص استراتژی تصمیم‌گیری به چهارمین سبک آن یعنی تصمیم‌گیری اجماعی می‌پردازیم. در موقعیتی که با تیمی روبرو هستیم که اعضای آن، هر یک، از بخش‌های گوناگون سازمان هستند باید سعی کنیم با اجماع پیش برویم. این نوع تصمیم‌گیری برای بزرگترین تصمیماتی است که قرار است بگیرید. با این حال رسیدن به این نقطه ممکن است زمان بر باشد. زیرا باید به نقطه‌ای برسید که پیش از تصمیم‌گیری همه با تصمیم نهایی موافق باشند و عملکرد افراد با خروجی تیم اندازه‌گیری می‌شود؛ چون همه در تصمیم‌گیری درگیر بوده‌اند.فرض کنید ما داریم یک وب‌سایت جدید برای شرکت‌مان راه‌اندازی می‌کنیم. این یک سرمایه‌گذاری بزرگ برای سازمان بوده و ما نیاز داریم که مطمئن شویم که الآن به درستی انجام شده است. هیچ عجله‌ای برای این تصمیم نداشتیم و می‌دانستیم که جلسات بسیار و تجزیه و تحلیل مفصلی نیاز داشته است. در نهایت پیش از راه‌اندازی کامل سایت باید به یک موافقت جمعی برسیم که در آن تیم‌های مالی، فناوری اطلاعات، بازاریابی، فروش، عملیات و خدمات مشتری دخیل هستند. لازم نیست تاکید کنیم که رسیدن به اجماع لازم در میان همه این تیم‌ها چقدر کار سختی است! امّا واقعیت آن است که یک سایت جدید می‌تواند روی همه تیم‌ها تأثیر زیادی بگذارد و اگر موافقت جمعی حاصل نشود، کل کسب و کار در بهره‌برداری از محصول جدید و تعهد به آن دچار مشکل می‌شود. بنابراین اجماع در سازمان می‌تواند به روان و سریع‌تر شدن پیاده‌سازی تغییرات کمک کند.پس هر زمان فکر می‌کنید در موقعیتی هستید که باید رویکر اجماعی را به کار بگیرید، متوجه باشید که زمان زیادی لازم است و باید از گروه‌های زیادی ورودی بگیرید. امّا در نهایت این شما هستید که باید تصمیم را اصطلاحاً ببُرّید و شروع کار را اعلام کنید.منبع: استراتژی‌های تصمیم‌گیری - مایک فیگیولو سعید علی‌عسگری سعید علی‌عسگری Sun, 16 May 2021 22:48:19 +0430 https://virgool.io/@saeedaliasgari/democratic-decision-making-zhfgs24bqtw3 پس از معرفی انواع سبک‌های تصمیم‌گیری و آشنایی بیشتر با سبک‌های مقتدرانه و مشارکتی، در اینجا قصد داریم درباره تصمیم‌گیری دموکراتیک توضیح دهیم. تصمیم‌گیری دموکراتیک زمانی اتفاق می‌افتد که می‌خواهیم در موضوعی به اکثریت آرا رجوع کنیم. این‌ها تصمیماتی هستند که بالاخره باید بگیریم و کارمان را به هر نحوی پیش ببریم. بنابراین افراد را دخیل می‌کنیم. ممکن است کمیته یا شورایی تشکیل شود که افراد در آن حضور پیدا کنند، نظراتی را مطرح کنند و ضرب العجلی هم برای تصمیم‌گیری مشخص می‌شود. در نهایت رأی‌گیری شده و تصمیم نهایی اخذ می‌شود.موقعیتی را فرض کنید که باید یک نقشه و رنگ مناسب برای یک طبقه از دفتر کار خود انتخاب کنید. این تصمیم حیاتی و بزرگی نیست. نه قرار است سازمان را موفق کند و نه به شکست بکشاند. امّا نیاز داریم که این تصمیم بالاخره گرفته شود، آن را اجرا کنیم و دوباره بعد از آن به کار اصلی‌مان برسیم. ممکن است گروهی را برای گرفتن تصمیم نهایی درباره رنگ مشخص کنیم و در آنجا موضوع را به رأی بگذاریم.در این حالت قرار نیست همه افراد از نتیجه نهایی تصمیم راضی باشند؛ چون در بسیاری از مواقع پای سلیقه‌های شخصی به میان می‌آید. ما می‌خواهیم بیشترین تعداد افراد خشنود را داشته باشیم امّا باید تصمیم بگیریم و نهایتاً کار را یک سره کنیم.پس توجه کنید که وقتی به تصمیم‌گیری دموکراتیک فکر می‌کنید، باید تصمیماتی را از این طریق بگیرید که پیامد یا ریسک بالایی ندارند و نیز حتماً ضرب العجلی برای عبور از این نوع موضوعات تعیین شود تا سریع‌تر اجرا شوند و بتوانید به کارهای اصلی‌تر و مهم‌تر بپردازید.منبع: استراتژی‌های تصمیم‌گیری - مایک فیگیولو سعید علی‌عسگری سعید علی‌عسگری Mon, 10 May 2021 18:02:26 +0430 https://virgool.io/@saeedaliasgari/participatory-decision-making-kgevlzhgfbdf در نوشته‌های قبلی ملاحظه کردید که سبک‌های تصمیم‌گیری در چه موقعیت‌هایی به کار می‌روند و با سبک مقتدرانه نیز آشنا شدید. دومین سبکی که قصد داریم در این مقاله به آن اشاره کنیم، تصمیم‌گیری مشارکتی است. این سبکی است که افرادی که قرار است تحت تأثیر نتیجه آن قرار بگیرند، به تصمیم‌گیری ورود پیدا می‌کنند. به یاد داشته باشید، تصمیمات مشارکتی زمانی گرفته می‌شوند که تصمیم بزرگی در پیش داریم و با ریسک‌های قابل توجهی رو به رو هستیم. گرفتن اطلاعات بیشتر از افراد بیشتر قرار است از ریسک پیامد تصمیم ما بکاهد. همچنین با دادن فرصت اظهار نظر به سایرین، ریسک مسئولیت تصمیم هم تسهیم می‌شود. با این حال، مشابه تصمیم‌گیری مقتدرانه، تصمیم نهایی با شماست. حین تصمیم‌گیری، افراد مشارکت کننده با هم تعامل می‌کنند و می‌توانند دیدگاه‌های یکدیگر را بشنوند و این کمک می‌کند شما بهتر تصمیم بگیرید.به این مثال توجه کنید. در شرکتی به دنبال افزایش قیمت‌های برخی از خدماتی بودیم که ارائه می‌دادیم. این تصمیم بزرگی بود و تأثیر زیادی در وضعیت مالی شرکت می‌توانست داشته باشد. در این موقعیت نمی‌شد عجله کرد و بدون ورودی گرفتن از نظرات سایرینی که با آن‌ها کار می‌کردیم، تصمیمی مقتدرانه بگیریم. باید می‌نشستیم و گفتگو می‌کردیم و مزایا و معایب این تصمیم را سبک سنگین می‌کردیم. در آنجا مسائلی مطرح شد که من فکر آن را نکرده بودم و به ریسک‌هایی توجه کردیم که باید در آن مسیر کنترل می‌کردیم. در نهایت به عنوان رهبر آن تیم، من باید تصمیم را می‌گرفتم امّا ورودی‌های تصمیم را از افرادی گرفتم که در آن جلسه حضور داشتند. بنابراین توانستیم در نهایت اجرای بهتری داشته باشیم.همین که به تصمیم‌گیری در یک محیط مشارکتی می‌اندیشید، در نظر داشته باشید که از این سبک باید در موقعیت‌هایی استفاده کنید که تأثیرات و ریسک‌های بالایی دارند و در عین حال شما زمان کافی برای تصمیم‌گیری دارید. چون نیاز به گردآوری اطلاعات، جلسات و بحث و بررسی بیشتری وجود دارد و این‌ها زمان‌بر هستند. در پایان این شما یا تیم محدود و کوچکی است که تصمیم نهایی را خواهد گرفت.منبع: استراتژی‌های تصمیم‌گیری - مایک فیگیولو سعید علی‌عسگری سعید علی‌عسگری Thu, 06 May 2021 17:37:41 +0430 https://virgool.io/@saeedaliasgari/authocratic-decision-making-annwqqqi54c3 پس از اینکه فرایند درست تصمیم‌گیری را شناختیم و درباره این که هر کدام از چهار سبک تصمیم‌گیری مناسب چه شرایطی (برحسب اندازه/پیامد و فوریت) هستند، نگاه کلی به دست آوردیم، حال وقت آن فرا رسیده که درباره هر سبک اطلاعات بیشتری کسب کنیم.اولین سبکی که در این سلسله نوشته‌ها معرفی می‌کنیم، تصمیم‌گیری مقتدرانه است. تصمیماتی که در سطح مدیریتی گرفته می‌شوند و دخالت دادن سایر افراد می‌تواند اثر عکس روی تأثیر مثبت آن بگذارد. معمولاً در محیطی شما می‌توانید تصمیم مقتدرانه بگیرید که فعالیت‌ها و نقش‌ها بسیار ساختارمند هستند، پایش می‌شوند و به خوبی کنترل‌پذیرند. کنترل‌پذیری و قابلیت مدیریت ریسک در به کارگیری این سبک تصمیم‌گیری بسیار مهم است. همچنین عملکرد یک تصمیم‌گیری مقتدرانه را می‌توان با پایش اجرای دستور صادر شده ارزیابی کرد.فرض کنید مسئولیت یک مرکز تماس را به عهده دارید و هر از گاهی یک مشتری عصبانی با شما تماس می‌گیرد و باید یک تصمیم کوچک گرفته شود. مثلاً آیا باید پول یک مشتری ناراضی به او برگردد؟ معمولاً زمان کمی هم در اختیار دارید و نمی‌توانید به یک مشتری عصبانی بگویید که «چند دقیقه صبر کن تا تصمیم بگیریم و بعد جواب تو را بدهیم!». باید همان موقع تکلیف او را مشخص کنید. بنابراین در اینجا باید سرپرست هر بخش را برای گرفتن تصمیمات مقتدرانه توانمند کنید. چون آن تصمیمات غالباً کوچک هستند، فوریت بالایی دارند و ریسک پایینی را متوجه ما می‌کنند. یعنی اگر اشتباهی هم رخ بدهد در کل پیامد فاجعه‌آمیزی در پی نخواهد داشت. چه بسا برای پاسخگویی به مشتریان، سرعت عمل یک عامل حیاتی موفقیت به شمار رود.بنابراین وقتی به تصمیمات مقتدرانه خود می‌نگرید، اطمینان حاصل کنید که به سرعت لازم توجه دارید و حساب ریسک‌های تصمیم خود را از قبل کرده‌اید، تا تصمیم سنجیده و آگاهانه‌ای گرفته باشید.منبع: استراتژی‌های تصمیم‌گیری - مایک فیگیولو سعید علی‌عسگری سعید علی‌عسگری Tue, 27 Apr 2021 17:14:10 +0430 https://virgool.io/@saeedaliasgari/decision-making-styles-ogslzg0hk5ah در مطلب قبل به این موضوع اشاره کردیم که تصمیم‌گیری با قضاوت چه تفاوتی دارد و با طی چه فرایندی باید رخ دهد. در ادامه به سبک‌های تصمیم‌گیری خواهیم پرداخت.برای تصمیم‌گیری چهار سبک وجود دارد که می‌توانید به کار بگیرید: سبک‌های مقتدرانه، مشارکتی، دموکراتیک و اجماعی. انتخاب این سبک‌ها به دو عامل بستگی دارد. اول فوریت تصمیم‌گیری است. وقتی فوریت پایین باشد، شما وقت زیادی برای تصمیم‌گیری دارید و وقتی فوریت بالا باشد، باید به سرعت تصمیم بگیرید. عامل دومی که باید در نظر گرفته شود، میزان تأثیر تصمیم است، از تصمیم‌های کوچکی که تأثیر کمی هم خواهند داشت تا تصمیم‌های بزرگ که می‌توانند پیامدهای وسیعی در پی داشته باشند. بنابراین وقتی می‌خواهید سبک تصمیم‌گیری خود را انتخاب کنید باید به این دو عامل توجه کنید.برای موقعیت‌هایی که تصمیم شما تأثیر کمی دارد ولی هرچه فوریت بالاتر آن برود، تأثیر آن هم بیشتر می‌شود، سبک مقتدرانه مناسب‌ترین است. برای تصمیمات بزرگتری که فوریت بیشتری هم دارند و شما باید به سرعت نتیجه را مشخص کنید و پیامد بزرگی هم به همراه خواهند داشت، در موقعیتی قرار دارید که باید تصمیمات را به صورت مشارکتی اخذ کنید. برای موقعیت‌هایی که تصمیم، تصمیم بزرگی است، ولی فوریتی در کار نیست و زمان زیادی دارید، می‌توانید تصمیمی اجماعی بگیرید. و در نهایت برای تصمیماتی که از نظر اندازه متوسط هستند و فوریت بالایی هم ندارند، امّا باید بالاخره در مورد آن تصمیم بگیرید، می‌توانید تصمیم‌گیری دموکراتیک را انتخاب کنید.بنابراین در زمان تصمیم‌گیری سعی کنید مشخص کنید که فوریت و اندازه تصمیم چگونه است. در مطالب بعدی درباره هر یک از سبک‌های تصمیم‌گیری قدری عمیق‌تر خواهیم شد تا تشخیص بهتری نسبت به این پیدا کنید که هر یک از سبک‌ها را باید در کدام موقعیت‌ها استفاده کنید.منبع: استراتژی‌های تصمیم‌گیری - مایک فیگیولو سعید علی‌عسگری سعید علی‌عسگری Thu, 22 Apr 2021 11:54:24 +0430 https://virgool.io/@saeedaliasgari/defining-decision-making-s97pkh1jiwd7 آیا در سازمان شما تصمیم‌گیری فرایندی طولانی و زمان‌بر است؟ آیا شما با محیطی مواجه هستید که همه احساس می‌کنند باید در تصمیم‌گیری‌ها دخیل باشند و ما تا زمانی که همه تأیید نکنند، عملاً نمی‌توانیم تصمیمی بگیریم؟ در این سلسله نوشتار قصد داریم فرایند تصمیم‌گیری را معرفی کنیم که به شما کمک کند بین سرعت و دقت تصمیم‌گیری به درستی تعادل برقرار کنید. به این خواهیم پرداخت که چه افرادی در تصمیم‌گیری باید دخیل باشند و چگونه باید دخیل شوند. درباره عوامل ابهام‌آفرین بحث خواهیم کرد و این که چگونه می‌توان از آن‌ها کاست و در عین حال از طولانی شدن تصمیم‌گیری‌ها جلوگیری کرد. بنابراین اگر انگیزه دارید تصمیمات بهتر و سریع‌تری بگیرید، این سلسله نوشتار مخصوص شماست.بخش اول: قواعد و فرایند تصمیم‌گیریبسیار مهم است که بدانیم تصمیم‌گیری فرایند انتخاب از میان تعدادی گزینه ممکن، برای دستیابی به یک هدف کاملاً مشخص است. حال این را با قضاوت مقایسه کنید که توانایی شکل‌دادن به یک نظر یا نتیجه‌گیری بر اساس اطلاعات موجود و تجربیات گذشته است.بنابراین اگر در حال تصمیم‌گیری هستید، قواعدی وجود دارند که باید در ذهن داشته باشیم. اول این که هدف ما باید شفاف و روشن باشد. باید بدانید وقتی تصمیم می‌گیرید، برای چه دارید بهینه‌سازی می‌کنید یا به دنبال دستیابی به چه چیزی هستید. دوم این که چه افرادی باید و چه افرادی نباید در تصمیم‌گیری شرکت کنند. در این مورد نیز باید شفاف باشید و تعریف کنید که چه کسانی و چگونه باید درگیر شوند. برخی باید ورودی‌های تصمیم‌گیری را فراهم کنند، برخی باید دیدگاه‌هایی درباره اجرای تصمیم مطرح کنند و سایر افراد باید تصمیم را بگیرند. لذا شفافیت در نقش افراد برای گرفتن تصمیم‌ها حیاتی است. سپس باید تا حد معقولی از ابهامات بکاهید. باید اطلاعات کافی جمع‌آوری کنید امّا این کار زمان‌بر است و در همین حین ممکن است عدم قطعیت‌های جدیدی نیز ظهور کنند. در مرحله بعد باید تصمیم خود را بگیرید و آن را به سازمان نیز اعلام کنید. به افراد بگویید که تصمیمی گرفته‌اید، آن تصمیم چیست و چرا شما به آن رسیده‌اید. و در آخر بعد از تصمیم‌گیری باید آن را بر اساس اطلاعات جدید ارزیابی کنید.بنابراین چرخه تصمیم‌گیری که باید درباره‌اش فکر کنید این است:1- آمادگی برای تصمیم‌گیری2- انجام تصمیم‌گیری3- اعلام تصمیم‌گیری به دیگران4- اجرای تصمیم‌5- ارزیابی و تنظیم تصمیممنبع: استراتژی‌های تصمیم‌گیری - مایک فیگیولو سعید علی‌عسگری سعید علی‌عسگری Wed, 14 Apr 2021 10:13:44 +0430 https://virgool.io/@saeedaliasgari/moving-from-blaming-to-responsibility-in-an-argument-b3ya5s3bvmsy حتماً می‌دانید، وقتی بین شما و همکارتان تعارضی وجود دارد و هر دو یکدیگر را سرزنش می‌کنید و انگشت اتهام را به سمت یکدیگر گرفته‌اید، چه احساسی به شما دست می‌دهد. بله، مسلّما خوشایند نیست! من اینجا روشی را به شما معرفی می‌کنم که بسیار ساده است و می‌تواند مسیر گفت و گوی شما را تغییر داده و مانع یک تجربه سمّی در ارتباطات‌تان باشد. در عین حال ممکن است وقتی شرایط بحرانی شد به آسانی فراموش شود. امّا سعی کنید با هر تلاشی برای پرهیز از سرزنش دیگران، به حل مسأله با تعامل و همکاری دیگران، متعهد باشید.زبان سرزنش با کلماتی چون تو، او و آن‌ها آغاز می‌شود و این کلمات معمولاً با عباراتی دنبال می‌شوند که نوعی از اتهام را منتقل می‌کنند. مثلاً «تو همیشه تا دقایق آخر صبر می‌کنی و باعث می‌شوی ما موعد تحویل پروژه را از دست بدهیم.». بنابراین شما نیاز دارید تا زبان مسئولانه را جایگزین کنید که با «من» شروع می‌شود. مثلاً به جای اینکه بگویید «تو باعث می‌شوی ما موعد تحویل پروژه را از دست بدهیم.»، می‌گویید: «من نگرانم که ما موعدهای تحویل پروژه بیشتری از دست بدهیم.». یا بجای اینکه بگویید «تو هیچ‌گاه به من گوش نمی‌کنی.»، بگویید «من نگرانم که شنیده نمی‌شوم.».می‌بینید، وقتی همه چیز داغ می‌شود، شما تنها کنترل یک چیز را دارید؛ خودتان. بنابراین صبر کنید، نفس بکشید، همه چیز را آرام کنید و در یک لحن مناسب صحبت کنید. این باعث می‌شود که همکار شما ناخودآگاه با سبک صحبت شما خود را تطبیق دهد. خوب به صحبت‌های او گوش کنید. اجازه دهید همکارتان تخلیه شود و فهم‌تان را با تکرار آنچه شنیده‌اید به اشتراک بگذارید و از آن مطمئن شوید.پیشنهاد می‌کنم این موارد را در صحبت‌های روزانه خود تمرین کنید. اگر دیدید در یک گفت و گوی داغی هستید که در حال انفجارید، کما این که همه ما در چنین موقعیتی قرار می‌گیریم، فقط تلاش کنید جملات خود را با «من» آغاز کنید. در این صورت شما به حل و فصل تعارضات نزدیک‌تر خواهید شد و ممکن است کیفیت ارتباطات‌تان نیز تغییر کند.منبع: نکات دو دقیقه‌ای برای مدیران ارشد - لیسا گیتسمطالب قبلینکات دو دقیقه‌ای | آمادگی برای یک گفتگوی سختنکات دو دقیقه‌ای | چه افرادی مربی‌پذیر هستند؟نکات دو دقیقه‌ای | چگونه یک رابطه مربی‌گرانه را آغاز کنیم؟نکات دو دقیقه‌ای | گفت و گو با کارمندی با عملکرد پایین سعید علی‌عسگری سعید علی‌عسگری Sun, 11 Apr 2021 12:07:56 +0430 https://virgool.io/@saeedaliasgari/preparing-for-a-hard-conversation-vreuoprvzrkg یکی از مهم‌ترین نکات در حل تعارض، مشخص کردن مسأله اصلی است. در اینجا می‌خواهم به نکته‌ای اشاره کنم که کمک می‌کند قبل از نشستن و حل کردن تعارض با همکارتان، تصویر شفافی از مسأله پیدا کنید. این سه سؤال به شما کمک می‌کند که ماهیت اختلاف‌تان را روشن کنید.آیا یک اختلاف ارتباطی است و مربوط به تعاملات شما می‌شود؟ آیا یک اختلاف محتوایی درباره چگونگی و فرایند کار است؟ یا یک اختلاف ادراکی است و از یک وضعیت برداشت‌های متفاوتی دارید؟ پس از اینکه ماهیت اختلاف برای‌تان روشن شد، در قدم بعدی به این فکر کنید که احساس می‌کنید چه اهداف، ارزش‌ها یا نیازهایی دارید که اکنون محقق نشده‌اند؟ برای مثال، شما در پیش‌برد پروژه‌ها نیاز به همکاری زیادی پیدا می‌کنید ولی همکار شما نیاز به زمانی برای تفکر فردی دارد. در اینجا یک اختلاف محتوایی درباره چگونگی و فرایند انجام کار دارید و ارزش همکاری در نزد شما محقق نشده است.در قدم بعدی از همکار خود درخواست کنید که با یکدیگر گفت و گو کنید. جایی به صورت چهره به چهره یا حداقل به صورت صوتی با حفظ کامل حریم خصوصی‌تان. توجه کنید که ارتباط متنی به دلیل عدم انتقال لحن شما گزینه مناسبی نیست. زمان گفت و گو که فرا رسید، حتماً از همکار خود برای ایجاد فرصت تشکر کنید و دیدگاه خود را از مسأله بیان کنید و او را از ارزش‌ها یا نیازهایی که برای‌تان اهمیت دارد مطلع کنید. از آنجا به بعد از همکارتان دعوت کنید که دیدگاه خود را بیان کند و شما کاملاً گوش کنید. اگر بدون مجادله و کنجکاوانه به صحبت‌ها گوش کنید، در اغلب اوقات، به اطلاعاتی دست پیدا می‌کنید که به شما کمک می‌کند کل مسأله را حل کنید.برای تمامی انسان‌های روی زمین، این قدم‌های آغازین برای حل تعارضات سخت و چالشی هستند ولی برای انجام و پیشرفت کارها حیاتی‌اند.منبع: نکات دو دقیقه‌ای برای مدیران ارشد - لیسا گیتسمطالب قبلینکات دو دقیقه‌ای | چه افرادی مربی‌پذیر هستند؟نکات دو دقیقه‌ای | چگونه یک رابطه مربی‌گرانه را آغاز کنیم؟نکات دو دقیقه‌ای | گفت و گو با کارمندی با عملکرد پایین سعید علی‌عسگری سعید علی‌عسگری Tue, 06 Apr 2021 14:43:43 +0430 https://virgool.io/@saeedaliasgari/what-makes-people-coachable-a5ifdxx3xsd0 شما یک مدیر هستید و با افراد مستعدی همکاری می‌کنید که می‌خواهید با مربی‌گری، آن‌ها را توسعه دهید؛ در عین حال وقت شما نیز با ارزش است. حال سؤال این است که چگونه می‌توانید مشخص کنید که توجه خود را باید به چه اشخاصی معطوف کنید؟ در اینجا می‌خواهیم ویژگی‌های افرادی را که مربی‌پذیر هستند مرور کنیم، تا شما بتوانید تشخیص دهید، در کجا باید انرژی مربی‌گری خود را متمرکز کنید.در مسیر مربی‌گری، شما بیشترین موفقیت را با افرادی کسب خواهید کرد که به رشد خود، تعهد بیشتری نشان می‌دهند؛ افرادی که مسئولیت حیات خود و مسیر شغلی خود را بر عهده گرفته‌اند و به یادگیری عشق می‌ورزند. این افراد پذیرای ایده‌های جدید بوده و به استقبال پیشنهادات می‌روند. آن‌ها از خودآگاهی بهره‌مند بوده و می‌توانند انتقادات سازنده را بدون گرفتن حالت تدافعی بپذیرند. همچنین، افراد مربی‌پذیر این توانایی را دارند که دیدگاه خود را برای کشف راه و روش‌های جدید و جایگزین وسعت ببخشند و امکان آن‌ها را در نظر گرفته و به کار بگیرند.تجربه نشان داده ویژگی اصلی‌ای که منجر به مربی‌پذیر بودن افراد می‌شود، باز بودن است. افرادی که باز هستند، به آشکار ساختن مشکلات خود برای مربی تمایل دارند و نگاه واقعی به مسائل خود دارند؛ حتی اگر در میانه آن‌ها باشند. برای اطمینان از باز بودن افراد، یک جلسه یک به یک ترتیب دهید و دو سؤال بپرسید.یک، در سال آینده و حتی بعد از آن به چه چیزی می‌خواهی دست پیدا کنی؟و دو، معمولاً چه چیزی مانع رسیدن به خواسته‌هایت می‌شود؟اگر کارمند شما مقاومت می‌کند یا از جواب دادن طفره می‌رود، لزوماً بدین معنا نیست که مربی‌پذیر نیست؛ امّا می‌تواند نشانگر این باشد که باید زمان بیشتری روی او سرمایه‌گذاری کنید. بنابراین این دو سؤال را بپرسید، کمی بیشتر کشف کنید و داده کافی را به دست آورید تا به شما کمک کند تصمیم بگیرید زمان‌تان را در کجا سرمایه‌گذاری کنید.منبع: نکات دو دقیقه‌ای برای مدیران ارشد - لیسا گیتسمطالب قبلینکات دو دقیقه‌ای | چگونه یک رابطه مربی‌گرانه را آغاز کنیم؟نکات دو دقیقه‌ای | گفت و گو با کارمندی با عملکرد پایین سعید علی‌عسگری سعید علی‌عسگری Sat, 03 Apr 2021 17:50:24 +0430 https://virgool.io/@saeedaliasgari/starting-coaching-relationship-ifl6axcweef1 تصور کنید در سازمانی کار می‌کنید که شرح شغلی ندارد! بنابراین وقتی وارد یک ارتباط مربی‌گرانه با کارمندتان می‌شوید، باید یک قرارداد منعقد کنید. توافقی ساده برای این که مطمئن شوید گفت و گوهای هدفمندی دارید. در اینجا می‌خواهم به سه مورد مهم اشاره کنم که باید در آن قرارداد مربی‌گری گنجانده شوند.یک، اهداف شخصی و عملکردی وضع کنید و به خوبی مشخص کنید که موفقیت آن‌ها را چگونه اندازه‌گیری می‌کنید. این بسیار مهم است که شما کارمندتان را قادر سازید تا اهداف حرفه‌ای خود را تنظیم کند و مطمئن شوید که اهداف وی با اهداف تیم و سازمانی شما همسو است. پس زمانی که کارمند شما بهبود 20 درصدی برای فعالیت خود در نظر دارد و شما می‌دانید که برای تحقق اهداف شرکت 50 درصد لازم است، باید به دلیل متقاعد کننده‌ای او را تشویق کنید، تا به آن هدف استثنایی دست یابید. از اینجا به بعد شما و کارمندتان می‌توانید در مورد اهداف میانی و این که موفقیت چگونه رقم خواهد خورد، هم‌فکری کنید. دوم، شفافیت درباره الزامات و تدارکات لازم است. کی، کجا و چگونه باید با هم به مقصد برسید و برای رسیدن به چه چیزهایی نیاز دارید؟سوم باید همه ذی‌نفعان را شناسایی کنید. این ذی‌نفعان شامل همه همکاران، مشتریان، تیم اجرایی، منابع انسانی و سایر افرادی هستند که می‌توانند انتظاری از عملکرد کارمند شما داشته باشند. هدف این است که به کارمندتان کمک کنید، بتواند دید جامعی درباره اهداف و مسئولیت‌های خود پیدا کرده و ببیند چگونه به سایر افراد کلیدی سازمان گره خورده و روی آن‌ها تأثیر می‌گذارد.بنابراین ایجاد یک قرارداد و مکتوب کردن آن به شما کمک می‌کند همسو بمانید و همکاری‌ای هدفمند، چالشی و متمرکز بر نتایج داشته باشید.منبع: نکات 2 دقیقه‌ای برای مدیران ارشد - لیسا گیتسمطالب قبلینکات دو دقیقه‌ای | گفت و گو با کارمندی با عملکرد پایین سعید علی‌عسگری سعید علی‌عسگری Tue, 30 Mar 2021 17:25:55 +0430 https://virgool.io/@saeedaliasgari/2-minute-tips-low-performers-fct6ymbcg4tc یکی از سخت‌ترین گفت و گوهایی که به عنوان یک مدیر تجربه می‌کنید، آن‌هایی است که به فردی با عملکرد پایین باید گوش‌زد کنید که اوضاع کارش خوب پیش نرفته است. در اینجا می‌خواهم راهکاری برای آماده‌سازی به شما معرفی کنم که به شما کمک می‌کند بتوانید این گفت و گو را مدیریت کنید.سعی کنید از قبل یک بیانیه آغازین بنویسید. برای نوشتن این بیانیه، از خودتان بپرسید چه واقعیت‌هایی وجود دارند که نشانه عملکرد پایین او هستند؟ شاید به همین سادگی باشند که مثلاً در دو یا سه ماه پشت سر هم آمار و ارقام رضایت از پشتیبانی مشتریان افت کرده است. یا اینکه چند کارِ آخر، سر موعد تحویل نشده‌اند.وقتی واقعیت‌ها به خوبی و شفاف نوشته شدند، باید پیامد منفی عملکرد کارمند خود را به جزییات بنویسید. باید نهایت سعی خود را بکنید که اثری از شماتت در آن نباشد. سرزنش، تحقیر یا هر نشانه‌ای که شما را از مدار همدلی با کارمندتان خارج کند، به سرعت گفت و گوی شما را منفی و سمّی خواهد کرد و ممکن است در تله اصرار و توجیه بیافتید. مثلاً ممکن است بگویید: « من درباره پیامد تعویق پروژه روی تیم یا سایر افرادی که روی ما حساب باز کرده‌اند تا پروژه را سر وقت پیش ببریم، نگرانم.». دقت کنید که چقدر این نحوه بیان متفاوت است با وقتی به کارمند خود بگویید: « وقتی تو موعد تحویل را رعایت نمی‌کنی، همه اذیت می‌شوند و انسجام تیم را به هم می‌زنی!».وقتی این بیانیه آغازین گفته شد، یک سؤال پایان-باز بپرسید تا ببینید کارمند شما تا چه حد با ارزیابی شما همسو است. سؤالات پایان-باز، سؤالاتی هستند که جواب‌های بله یا خیر ندارند و طرف پاسخگو، در جواب نیاز به توضیح دارد. این سؤالات باید به صورت معنادار و پشت سر هم تا جایی ادامه پیدا کند که طرفین روی جوابی معقول به تعادل برسند. از این نقطه شما می‌توانید با هم درباره این که چه اقداماتی باید انجام شود تا وضعیت عملکرد وی تغییر کند بارش فکری کنید و درباره راه حلی به توافق برسید.دفعه بعدی که قصد داشتید به کارمندی که انتظارات شما را برآورده نمی‌کند بازخورد بدهید، این راهکار را بیازمایید تا ببینید در حال تجربه مباحثه‌ای هستید که از قبل سازماندهی کرده‌اید، برای آن آماده‌اید و در نقش یک مربّی ظاهر شده‌اید.منبع: نکات 2 دقیقه‌ای برای مدیران ارشد - لیسا گیتس سعید علی‌عسگری سعید علی‌عسگری Wed, 24 Mar 2021 22:48:54 +0430