https://virgool.io/feed/@sararanjbaran علاقه‌مند به دنیای کلمات fa 2026-04-14 21:40:32 https://files.virgool.io/upload/users/1998840/avatar/FouhPZ.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@sararanjbaran https://virgool.io/@sararanjbaran/%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D9%88-%D8%B3%D8%B1%DB%8C%D8%B9-%D8%A7%D9%81%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D8%B4-%D9%81%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D8%A8%D8%A7-%DA%A9%D9%84%D9%85%D8%A7%D8%AA-whgwxm2mlljr اواخر سال 1404 است و این روزها حال کسی خوش نیست. قدیم‌تر‌ها این موقع مشغول خانه‌تکانی و خرید لباس عید بودیم و حالا نه حوصله‌اش را داریم و نه پولش را. می‌دانم اوضاع کسب‌وکارها از اوضاع ما بدتر است. چند ماهی فروش نداشته‌اند و حالا باید عیدی و سنوات کارکنانشان را هم بدهند؛ آنقدر امیدی هم به فروش دم عید ندارند.بیشتر از این روضه نمی‌خوانم. اینجا برای راه‌حل جمع شده‌ایم. شاید ندانید که من از کلمات پول درمی‌آورم و این‌ها روش‌هایی هستند که سال‌ها برای فروش سریع شرکت‌ها استفاده کردم. امشب تصمیم گرفتم آن‌ها را به شما بگویم تا کمی فروشتان را افزایش بدهید و حداقل از پس مخارج آخر سال بربیایید. تکنیک‌ها ساده هستند و در کوتاه مدت فروش خوبی می‌آورند. صرف نظر از کانال‌های مارکتینگی (مثل ایمیل، پیامک، تبلیغات و...)، می‌توانید از این تکنیک‌ها استفاده کنید. این روش‌ها را به ترتیب از کم‌هزینه‌ترین و سریع‌ترین به پرهزینه‌ترین مرتب کرده‌ام.1. قیمت و تخفیفکاهش قیمت و ارائه تخفیف همیشه برای مشتری‌ها جذاب است. کافی است روی قیمت محصولات یک خط درشت بکشید و قیمت پایین‌تری را به جایش بنویسید تا فروشتان بالاتر برود. حراج پایان فصل، بلک فرایدی (جمعه سیاه)، حراج‌های مناسبتی همه روش‌هایی برای این مورد هستند. تخفیف را جار بزنید. روی شیشه مغازه برچسب بچسبانید، پیامک بفرستید یا یک بنر بزرگ بالای سایتتان بگذارید. این تخفیف‌ها به مشتری حس برنده‌شدن می‌دهد و محض کنجکاوی هم که شده سری به فروشگاهتان می‌زنند تا خدایی نکرده موقعیت دلچسبی را از دست ندهند.فقط خیلی زیاد و طولانی‌مدت از این روش استفاده نکنید. چون کاهش بیش از حد قیمت محصول باعث زیان بلند مدت می‌شود. به علاوه اگر مشتری‌ها به تخفیف عادت کنند (که مطمئن باشید می‌کنند)، آن‌وقت دیگر در شرایط عادی (بدون تخفیف) از شما خرید نمی‌کنند. 2. پروموشن و جایزهاین روش همان روش بالایی است، با کمی پیچیدگی بیشتر. در این حالت باید مبلغ تخفیف را به روش دیگری در اختیار مشتری‌ها بگذارید. مثلا در ازای خرید بالای یک میلیون تومان، هزینه ارسال را رایگان کنید. یا به ازای خرید 5 محصول، یک هدیه به مشتری‌ها بدهید. یا حتی مشتری‌ها با سبد خرید بالای یک میلیون را در قرعه‌کشی یک دستگاه ماشین لباسشویی شرکت دهید.خوبی پروموشن این است که مشتری را به خرید بیشتر ترغیب می‌کند. فاکتورها و رسیدها را نگاه کنید. سقف خرید بیشتر مشتری‌ها چقدر است؟ مثلا اگر بیشتر مشتری‌ها تا 2 میلیون و خرده‌ای خرید می‌کنند، بگویید: «ارسال رایگان برای خرید‌های بیش از 3 میلیون تومان» یا «3 میلیون بخرید، 206 ببرید» یا «به جعبه‌ی خریدهای بالای 3 میلیون تومان یک سورپرایز اضافه می‌شود»چطور باید این موضوع را به گوش مشتری‌ها برسانید؟ روش اعلام این مدل پروموشن‌ها به نوع آن بستگی دارد. مثلا ارسال رایگان را باید در مراحل خرید به مشتری بگویید؛ درست وقتی که مشتری قصد خرید حداقل یک محصول را دارد؛ نه قبل آن. ولی قرعه‌کشی لباس‌شویی را می‌توانید به همه اعلام کنید3. ارسال پیام‌های انگیزه‌بخش و امیدوارکنندهاگر مردم حال خوشی ندارند، کمی انرژی مثبت، همدلی و روحیه‌دادن نتیجه می‌دهد. مشتری دنبال حال بهتر است و شما راهی برای خوشحال کردن یا موفق شدن جلوی پایش می‌گذارید. «کمتر از 5 دقیقه زمان بگذار و زندگی‌ات را متحول کن.»«این محصول زندگی‌ات را برای همیشه تغییر می‌دهد.»«هوایتان را داریم. با پرداخت قسطی خیالتان راحت باشد!»فقط یادتان باشد که از کلیشه‌های دروغی (مثل جمله اول و دومی که من نوشتم)، فاصله بگیرید که نتیجه عکس می‌دهند.4. پیام‌های ترسناکمی‌شود تکنیک شماره 3 را به این صورت برعکس کرد. توضیح بیشتری لازم است یا همین چند مثال کفایت می‌کند؟ «هر یک دقیقه سه نفر جانشان را به خاطر نبستن کمربند ایمنی از دست می‌دهند.»«فقط 5 دقیقه دیگر فرصت دارید تا این محصول شگفت‌انگیز را با تخفیف 99 درصدی بخرید»«هر کسی که ماشین تویوتا نخریده، تا آخر عمرش پشیمان شده. آن هم چه پشیمانی‌ای!»5. اثبات اجتماعی (Social Proof)«علی با محصول ما 100 کیلو وزن را در 100 روز کم کرد. شما هم می‌توانید!» یا «این دمنوش به هزاران نفر کمک کرده شب‌ها راحت‌تر بخوابند» یا «هر که این کتاب را خوانده رتبه یک کنکور شده!»آشناست نه؟ اغراق کردم، ولی قبول کنید که حداقل کمی آشناست! پیام‌هایی که روی تجربه موفق دیگران تمرکز دارند و می‌گویند: «هی! فلانی و فلانی و فلانی از این محصول استفاده کردند و نتیجه گرفتند! تو چرا استفاده نمی‌کنی؟!» در این دسته قرار می‌گیرند. این پیام‌ها روی ارائه نمونه‌های موفق تمرکز دارند. چون باعث جلب اعتماد مشتری می‌شوند. وقتی بدانیم چندین نفر از محصول خاصی استفاده می‌کنند، ناخودآگاه به آن محصول اعتماد می‌کنیم. ‌می‌شود از این نوع محتوا همه‌جا استفاده کرد. در ریلز‌های اینستاگرامی یا پیامک یا ویدیوهای تبلیغاتی آپارات و...6. اهرم شهرت/قدرتجیمز کلیر در کتاب عادت‌های اتمی می‌گوید مردم به سه دسته از آدم‌ها اهمیت می‌دهند و سعی می‌کنند راه‌ورسم آن‌ها را تکرار کنند:نزدیکانشاناکثریتقدرتمنداندر این تکنیک شما روی مورد آخر تمرکز می‌کنید. بسته به بودجه‌تان، با بلاگر یا اینفلوئنسر مطرح یا بازیگر مشهوری قرارداد می‌بندید تا محصولتان را تبلیغ کند. خودتان هم در تبلیغات روی اسم این فرد مانور می‌دهید. مثلا کریستین رونالدو روی سه بار از خمیردندان برند ایکس استفاده می‌کند. چه کسی هست که دلش نخواهد دندان‌هایی مثل رونالدو داشته باشد؟برندهای بزرگ معمولا با چهره‌های بزرگ همکاری می‌کنند. حتما تبلیغات افرادی مثل بهرام رادان و پژمان جمشیدی و میلاد کی‌مرام را دیده‌اید که چهره برندها شده‌اند. برندهای کوچک هم به سراغ اینفلوئنسرها و بلاگرهای کوچک‌تر می‌روند که از پس هزینه‌ها بربیایند.شخصا تا به حال تجربه‌ای از همکاری را چهره‌های سرشناس و بزرگ نداشته‌ام؛ ولی تا دلتان بخواهد کمپین‌های اینفلوئنسر مارکتینگ راه انداخته‌ام. آیا این روش جواب می‌دهد؟ کاملا به شما بستگی دارد. باید شخص درست را در زمان درست و با پیام درست به مخاطب‌های درست ارائه کنید. چالش‌هایی که ممکن است به دلیل این تکنیک با آن‌ها روبه‌رو شوید:پرداخت هزینه‌های بالا بدون بهره‌وری کافیمتغیرهای غیرپیش‌بینی جهان‌سومی (لازم به توضیح دارد؟)7. تازگینوآوری همیشه برای مردم جذاب است. یکی گوشی می‌سازد؛ بعدی گوشی تاشو می‌سازد و شرکت بعدی هم گوشی تاشو صورتی خاویاری با قابلیت تماس تلفنی تا عمق 10 متری آب!یکی کیک می‌فروشد و نفر بعدی کیک‌های دونفره کوچک و نفر بعد هم کیک‌هایی با نوآوری جدیدتر و جذاب‌تر.حالا که دنیای رقابت هر روز اشباع‌تر می‌شود، نوآوری مثل خوراک روزانه کسب‌وکارهاست. مثلا تا حالا دقت کرده‌اید برندهای خمیر دندان یا شامپو چند مدل محصول در قفسه‌ها دارند؟من دقت کرده‌ام. هر برند خمیردندان حداقل 5 مدل متفاوت روی قفسه فروشگاه‌ها دارد. از خمیردندان‌های مصرف روزانه گرفته تا خمیردندان‌های مخصوص دندان‌های حساس و لثه‌های حساس‌تر و سفیدکننده و چندکاره و...دستی به سر و روی محصول بکشید، یک مزیت جدید به آن اضافه کنید و مدام روی این مزیت مانور بدهید. آن‌هایی که دنبال نوآوری باشند، مثل گربه‌ای که بوی گوشت به دماغشان رسیده باشد، شما را پیدا می‌کنند. تنها نکته مهم این است که محتواها را روی این مزیت متمرکز کنید....بسیار خب. این هم از اینفقط در نظر داشته باشید که همه این موارد مشوق‌های کوتاه مدت هستند و در بلند مدت باعث ایجاد ضرر برای کسب‌وکار می‌شوند و تکرار خرید مشتری را ممکن نمی‌کنند.در نهایت هر روشی را که انتخاب کردید باید اهداف کوتاه مدت و بلند مدت تعیین کنید. اگر مارکیتینگی هستید یا وب‌سایت دارید، حتما ROI دقیق و نرخ کانورژن مشخص داشته باشید. اگر دیدید به نتیجه‌ای که انتظار دارید نمی‌رسید (یا حداقل به 50 الی 60 درصد آن)، هرچه سریعتر فرایند را متوقف کنید. سارا رنجبران سارا رنجبران Sat, 21 Feb 2026 19:34:18 +0330 https://virgool.io/@sararanjbaran/%D9%85%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%87%DB%8C%D8%AF-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D8%AF%D9%87%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%D8%AA%DA%A9%D9%86%DB%8C%DA%A9-%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%B3%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%81%D8%A7%D8%AF%D9%87-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-o6uyjlt42mau چند وقت پیش مقاله‌ای از Harvard Business Review رو به‌عنوان تست ترجمه برای یکی از نشرهای حوزه کسب‌وکار ارسال کردم. این مقاله با عنوان «Create stories that change your company culture» در شماره‌ی 76 مجله در سپتامبر/اکتبر 2023 منتشر شده.به‌طورکلی مقاله در خصوص این موضوع صحبت می‌کنه که وقتی فرهنگ سازمانی با استراتژی و اهداف کلان مغایرت داشته باشه، موفقیت خیلی سخت میشه؛ چون کارمندان در مقابل تغییراتی که با فرهنگ ناهمخوانی داشته باشه، مقاومت می‌کنن. بعد هم 6 روش برای حل این مشکل رو با مثال معرفی می‌کنه که خیلی جالب هستن.بیشتر از این صحبت نمی‌کنم و ترجمه‌ی تحت‌اللفظی مقاله رو براتون می‌ذارم. امیدوارم از خوندنش لذت ببرید.همه می‌دانند در دنیای رقابتی امروز، شرکت‌هایی برنده می‌شوند که استراتژی و فرهنگ همسو داشته باشند. به‌علاوه می‌دانند که اگر این استراتژی و فرهنگ در تضاد باشند، به احتمال زیاد باید فرهنگ سازمانی را تغییر داد.البته گفتنش راحت است. ارزش‌ها، هنجارها و باورهای سازنده‌ی فرهنگ سازمانی آن‌قدرها ملموس نیستند و در سازمان ریشه دوانده‌اند. سخت می‌شود افسارشان را به دست گرفت و تغییرشان داد. درست است که مردم در مقابل بیشتر تغییرات سازمانی مقاومت می‌کنند، اما میزان مخالفت با تغییرات فرهنگی فوق‌العاده بالاتر است؛ چرا که این تغییرات، رفتارها و روابطی را نشانه می‌گیرند که از مدت‌ها قبل شکل‌گرفته‌اند.برای آن که راز تغییر فرهنگ سازمانی را پیدا کنیم، با بیش از 60 نفر از افراد پیش‌گام در حوزه کسب‌وکار مصاحبه کردیم. به این منظور افرادی مثل مدیرعامل، معاون عملکردی و مدیر کارخانه را از صنایع مختلف و در سراسر دنیا انتخاب کردیم. برخی از این افراد هیچ‌وقت برای تغییر فرهنگ سازمانشان اقدام نکرده بودند. برخی هم تلاش کرده ولی شکست خورده بودند. بااین‌حال در میان جامعه آماری‌مان تعداد کافی از مدیرهایی که تلاششان به ثمر نشسته بود هم وجود داشت و توانستیم به نتیجه برسیم و عوامل مؤثر و غیرمؤثر را شناسایی کنیم.خیلی زود متوجه شدیم که هیچ‌کدام از مدیرهای موفق، کارشان را با فهرستی از ارزش‌های محوری مطلوب برای فرهنگ جدید شروع نکرده بودند. هیچ‌کدام کارشان را از مطالعه‌ی دقیق فرهنگ فعلی و ارتباط آن با پیاده‌سازی استراتژی شروع نکرده بودند. هیچ‌کدام هم از بازبینی سیاست‌های مرتبط با ارزیابی کارکنان و سیستم حقوق و دستمزد شروع نکرده بودند. شکی نیست که این اقدامات در ادامه‌ی فرایند مفید بودند، اما در مراحل اولیه نیازی به آن‌ها نبود؛ چون می‌شد آن‌ها با هزینه‌های خیلی کم به حالت اولیه برگرداند. کارمندان هم خیلی زود متوجه این موضوع می‌شدند و در نتیجه، آن‌قدرها که باید به تغییرات فرهنگی سازمان متعهد نمی‌شدند. درست است که در جلسات آموزشی شرکت می‌کردند، موافقت می‌کردند تا از ارزش‌های جدید سازمان پیروی کنند و در کلام با پیاده‌سازی فرهنگ جدید همراهی می‌کردند، ولی می‌دانستند تبِ این ابتکار عمل تازه، در نهایت فروکش می‌کند و می‌توانند دوباره همان فعالیت‌های قبلی را از سر بگیرند.پس این رهبران موفق چه‌کار کردند؟ آن‌ها داستان‌هایی خلق کردند که فعالیت‌های متضاد با ارزش‌های فعلی سازمان را تبلیغ کرده و فرهنگ جایگزینی را تحکیم می‌کرد که بیشتر با استراتژی سازمان مطابقت داشت. مثلاً برای ترویج فرهنگ خدمت‌محوری کسب‌وکار می‌شود داستان کارمند قهرمانی را تعریف کرد که هر چه در توان داشت برای مشتری انجام داد؛ یا برای ترویج فرهنگ نوآوری می‌شود از داستان‌هایی درباره‌‌ی ریسک‌پذیری و پافشاری بر خلاقیت استفاده کرد؛ یا برای ترویج استراتژی‌های متمرکز بر تولید باکیفیت و کم‌هزینه می‌شود از داستان‌هایی استفاده کرد که روی توجه به جزئیات و بهبودهای فرایندی چشمگیر متمرکز هستند.خلق داستان‌های جدید، نوعی از تعهد نسبت به تغییرات فرهنگی را در رهبران کسب‌وکار به وجود می‌آورد که هرگز با تغییر سیاست‌های منابع انسانی یا چارت‌های فرهنگی ایجاد نخواهد شد. وقتی این داستان‌ها در سراسر سازمان منتشر شوند، به‌سختی می‌شود آن‌ها را انکار یا حذف کرد. و در حالی که داستان‌های جدید جایگزین داستان‌های مطابق با فرهنگ قدیمی می‌شوند، کارمندان هم داستان‌های خودشان را می‌سازند و در نهایت در فرایند ایجاد یک داستان جدید و هم‌راستا با استراتژی سازمان همکاری می‌کنند.چطور می‌شود کاری کرد که این داستان‌ها به نتیجه‌ی مطلوب برسند؟ ما در تحقیقاتمان شش قاعده را شناسایی کردیم که برای موفقیت باید از آن‌ها پیروی کنید.خلاصه مطلبمشکل: وقتی صحبت از تغییر فرهنگ سازمانی باشد، بیشتر رهبران حوزه کسب‌وکار به سراغ روش‌های رسمی و تحلیلی (مانند برگزاری ورکشاپ برای تعیین ارزش‌ها و یا بازبینی پروتکل‌ها و خط‌مشی منابع انسانی) می‌روند. روش‌هایی که تقریبا هیچ‌وقت نتیجه نمی‌دهند.دلیل: سخت می‌شود ارزش‌ها، باورها و هنجارهای تشکیل‌دهنده‌ی فرهنگ سازمانی را مشخص کرد. به‌علاوه بیشتر مردم به صورت غریضی در برابر هر گونه تلاشی برای اصلاح رفتار و روابطشان مقاومت می‌کنند.راه‌حل: از آنجایی که فرهنگ سازمانی در داستان‌هایی نمود پیدا می‌کند که کارمندان در بین خودشان تعریف می‌کنند، باید با تغییر این داستان‌ها شروع کرد. داستان‌های جدیدی بسازید که فرهنگ دلخواهتان را تحکیم می‌کنند و عمیقا با فرهنگ قبلی ناسازگار هستند. روایت این داستان‌ها نشان می‌دهد که به تغییر فرهنگ متعهد هستید و باعث می‌شود کارمندان هم داستان‌های خودشان را برای تغییرات فرهنگی بسازند.1. واقعیت را بگوییدفقط داستان‌های اصیل و واقعی هستند که می‌توانند ارزش‌ها و باورهای عمیق شما را منعکس کنند. خلق داستان‌هایی که با ارزش‌ها و باورهایتان سازگار نباشند، تناقضی ایجاد می‌کند که کارمندان شما دیر یا زود متوجهش می‌شوند و در نتیجه تعهد شما به تغییر را زیر سؤال می‌برند. البته ممکن است حس کنید که با خلق داستان‌های واقعی، ریسک می‌کنید؛ چون باید خودِ واقعی‌تان را به دیگران نشان دهید و حرف دلتان را بزنید. سخت می‌شود پیش‌بینی کرد که آن‌ها چه واکنشی به صداقت و شفافیت شما نشان خواهند داد.وقتی اِستِفانو ریتوره[1] رئیس بزرگ‌ترین واحد شرکت آمریکایی آرچِر دنیِلز میدلَند[2] شد، این شرکت عملکرد خوبی از نظر شاخص‌های مالی نداشت. ریتوره به‌تازگی به آمریکای شمالی آمده بود و شناخت زیادی هم از تیم خودش نداشت. او فهمید که برای بهبود وضعیت کسب‌وکار، باید هر چه سریع‌تر اعتماد زیردستان خودش را جلب کند.سریعاً برای جلسه‌ای دو روزه و خارج از محیط کار برنامه‌ریزی کرد تا درباره‌ی استراتژی‌ها و عملکرد واحد صحبت کند. جلسه را با این صحبت‌ها شروع کرد: «شما من را نمی‌شناسید. من هم اصلاً شما را نمی‌شناسم. ولی قرار است که با هم کار کنیم. قرار است اشتباه کنیم و برای اقرار به اشتباهاتمان، باید احساس امنیت داشته باشیم؛ بنابراین می‌خواهم خیلی شفاف خودم را معرفی کنم، بگویم چطور به این جایگاه رسیده‌ام و چه توقعی از تک‌تک شما دارم. وقتی 19 ساله بودم، پدرم را از دست دادم. خیلی ناگهانی بود. ده سال بعد هم خواهر باردارم و پسرش را که هنوز در شکم او بود، از دست دادم. ما هیچ‌وقت نمی‌دانیم کِی وقتمان تمام می‌شود. من هم نمی‌خواهم وقتم را صرف انجام کارهایی مثل سیاست‌های احمقانه کنم که به آن‌ها اعتقادی ندارم. برای موفقیت باید شفاف باشیم و فکر کردم بهتر است از خودم شروع کنم.»ریتوره از روشی پرریسک برای شروع جلسه استفاده کرد و نمی‌دانست مدیران زیردستش چه واکنشی نشان خواهند داد. ولی در نهایت، کارمندانش هم یکی‌یکی داستان خودشان را درباره‌ی راهکارهای توسعه رهبری تعریف کردند. این جلسه باعث شد تا صداقت و شفافیت به یک قاعده در سازمان تبدیل شود. همین فرهنگ بود که باعث شد تا فرایند رشد و سوددهی شرکت در طی 14 ماه فعالیت ریتوره به‌عنوان مدیر (و حتی بعد از آن) ادامه داشته باشد.البته منظور ما این نیست که شفافیت – یا هر ارزش‌سازمانی خاص دیگری – باید برای همه‌ی شرکت‌ها مهم باشد. یک قاعده‌ی کلی برای همه‌ی شرکت‌ها وجود ندارد و این استراتژی شرکت است که فرهنگ آن را مشخص می‌کند.هدف از بازگویی داستان این است: ریتوره متوجه شد کارمندانش نباید وقتشان را برای این تلف کنند که انگشت اتهام را به سمت یکدیگر بگیرند و شفافیت برای تغییر اوضاع ضروری است. او با صحبت‌های صادقانه‌اش در جلسه‌ی اول، تعهد شخصی‌اش به شفافیت را اثبات کرد.2. خودتان هم نقشی در داستان ایفا کنیدبرای این که تعهد خودتان به فرهنگ جدید را به‌وضوح نشان دهید، باید خودتان هم نقش برجسته‌ای در داستانی که می‌سازید، داشته باشید.آلبرتو کاروالو[3] مثال خوبی برای این مورد است. وقتی مسئولیت بازارهای نوظهور در شرکت ژیلت به او سپرده شد، فرایند توسعه محصولات جدید صرفاً بر اساس نوآوری‌های تکنولوژیک انجام می‌شد. ولی محصول جدیدی که در آزمایشگاه ژیلت تولید شده بود، فروش خوبی در هند نداشت؛ حتی با وجودی که تست محصول در میان هندی‌های مقیم آمریکا و بریتانیا، به نتایج خیلی خوبی رسیده بود.مشخص بود که ژیلت باید اوضاع در هند را بیشتر بررسی می‌کرد. چنین کاری به طور معمول به یکی از کارآموزهای شرکت سپرده می‌شد تا در خصوص نحوه‌ی اصلاح صورت در هند تحقیق کند. اما کاروالو صرفاً به دنبال گردآوری اطلاعات نبود و می‌خواست فرهنگ توسعه محصول برای بازارهای نوظهور را تغییر دهد.پس تصمیم گرفت کاری کند که تا به آن روز در ژیلت انجام نشده بود؛ می‌خواست خودش شخصاً به هند برود. بلافاصله با او مخالفت شد. رویه‌ی توسعه محصول ژیلت چنین چیزی را نمی‌پذیرفت. اما کاروالو روی خواسته‌اش پافشاری کرد و در نهایت موفق شد با گروهی از مدیران ارشد به هند برود. این اتفاقی بود که در سفر افتاد:آن‌طور که کاروالو تعریف می‌کند: «فرایند اصلاح صورتِ مشتریان بالقوه را نگاه کردیم. در بیشتر محله‌های کم‌درآمد در هند، این‌طور نبود که هر خانه‌ای یک حمام داشته باشد و برای هر سی خانه (یا حتی بیشتر) فقط یک حمام وجود داشت؛ به همین دلیل آقایان در حمام اصلاح نمی‌کردند. فرایند اصلاح صورت در اتاقی در خانه‌شان و با آینه‌ای کوچک و یک فنجان آب انجام می‌شد. جایی هم برای نگهداری از خودتراش وجود نداشت. میخی به دیوار زده شده بود که خودتراش را به آن آویزان می‌کردند. چون آب لوله‌کشی هم در دسترسشان نبود تا خودتراش را با آن بشویند، تیغ‌های محصول ما به کارشان نمی‌آمد و خیلی زود مسدود می‌شد. ما حتی روزنه‌ای روی دسته‌ی خودتراش تعبیه نکرده بودیم که بتوانند آن را به دیوار آویزان کنند.»تیم ژیلت در مسیر برگشت به آمریکا، خودتراش جدیدی را برای بازار هند طراحی کردند که هم با قیمت رقابتی به مصرف‌کننده عرضه می‌شد و هم نیازهای خاص مشتریان هندی را برطرف می‌کرد. و همان‌طور که حدس می‌زنید، روزنه‌ای هم روی دسته‌اش وجود داشت. سهم بازار خودتراش‌های ژیلت طی دو سال، از صفر به 18٪ رسید. آن‌طور که کاروالو می‌گوید، بیش از صد میلیون مرد هندی این محصول جدید را خریداری می‌کردند. مهم‌تر این که تصمیم او برای سفر به هند، آغازگر تغییر فرهنگ توسعه محصول در ژیلت بود. حالا در کنار اهمیت نوآوری‌های تکنولوژیک، توجه به نیازهای مشتری هم حیاتی تلقی می‌شد. اگر کاروالو داستانی خلق نمی‌کرد که عمل بسیار ناسازگاری با فرهنگ غالب سازمان را در آن انجام نمی‌داد، چنین تغییری غیرممکن بود.3. گذشته را رها کنید و مسیری به سمت آینده بسازیدجای تعجب ندارد که داستان‌هایی خلق شده برای تغییر فرهنگ سازمان، باید نشا‌ن دهند ارزش‌ها و باورهای گذشته دیگر به کار نمی‌آیند. به‌علاوه باید معیارهای فرهنگ جدید را هم شرح دهند؛ اما نباید آن‌قدر جزئیات داشته باشند که دست‌وپای کارمندان را برای همکاری در خلق داستان‌های جدید ببندند.بیایید تجربه‌ی مانوئل آموریم[4] را مرور کنیم؛ یکی از نویسندگان این مطلب و مدیرعامل سابق شرکت تِلِسب[3](زیرمجموعه‌ی شرکت تِلِفونیکا[5]) که یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های مخابراتی در برزیل محسوب می‌شود. تِلِسب از همان ابتدا در بازاری فعالیت می‌کند به‌شدت تحت نظارت قانون‌گذار بوده است و مهم‌ترین اهداف سازمان‌ها توسط دولت تعیین می‌شده‌اند. شرکت تِلِسب در این فضا افتتاح شده و به یکی از سودآورترین شرکت‌های مخابراتی در آمریکایی جنوبی تبدیل شد. در چنین فضای استراتژیکی، تِلِسب چاره‌ای جز پیاده‌سازی فرهنگ از بالابه‌پایین نداشت: دولت اهداف بسیار مشخصی را به مدیریت اعلام می‌کرد و مدیریت هم به کارمندان می‌گفت برای رسیدن به این اهداف باید دقیقاً چه‌کارهایی انجام دهند. فضای شرکت آن‌قدر سلسله‌مراتبی بود که حتی کارمندان معمولی نمی‌توانستند از آسانسور یا ماشین‌هایی استفاده کنند که مدیرعامل از آن‌ها استفاده می‌کرد.اما نقش انحصاری تسلپ در بازار شهر سائو پائولو رو به پایان بود و به‌زودی سروکله‌ی رقبایی پیدا می‌شد که به انباری از جدیدترین تکنولوژی‌ها دسترسی داشتند. مانوئل خیلی خوب می‌دانست که در چنین بازاری، فرهنگ سلسله‌مراتبی باید با فرهنگ مشتری‌مدار و خدمات‌محور جایگزین شود.در ابتدای فرایند پذیرش این شرایط، تلسپ محصول جدیدی برای اینترنت را به بازار عرضه کرد. مانوئل این محصول را برای خانه‌اش خرید، اما نتوانست فعالش کند. او به جای اینکه با مدیر محصول مربوطه تماس بگیرد، به خط پشتیبانی زنگ زد. مانوئل تعریف می‌کند: «بعد از دو ساعت مکالمه، هنوز مشکل حل نشده بود. دست آخر به مسئول پشتیبانی گفتم که من مدیرعامل تلسپ هستم. باورش نشد. سپس از او پرسیدم که برای رفع مشکل من، چه چیزهایی را باید بداند. چهارده مورد را گفت. بعد پرسیدم که‌ دوست دارد همراه با تعدادی از همکارانش این فهرست چهارده‌تایی را برای تیم مدیران اجرایی شرکت ارائه کند. اول مخالفت کرد؛ ولی در نهایت راضی شد. یک هفته بعد تیم کال سنتر ارائه‌ای را برای تیم مدیریتی من آماده کردند.»مانوئل بعد از تشکر از کارمندان مرکز تماس و تیم مدیریتی حاضر در جلسه، سریعاً فروش محصول جدید را تا وقتی که پشتیبانی محصول برای تلسپ ممکن باشد، متوقف کرد. سپس مسئولیت برنامه‌ریزی را به دو نفر از مدیران اجرایی سپرد و به آن‌ها فرصت داد تا جلسه‌ی بعدی کمیته مدیران، برای ارائه طرح پیشنهادی‌شان آماده شوند. قرار بود کارمندان بخش مرکز تماس هم در این جلسه شرکت کنند.مانوئل موفق شد فرهنگ سلسله‌مراتبی تلسپ را زیرورو کند. وقتی داستان اقدامات او در سازمان پیچید، کارمندان هم داستان خودشان را در خصوص امور مشتریان ساختند تا تغییر فرهنگ تلسپ ادامه‌دار باشد. نگرش جدید در عملکرد تلسپ هم منعکس شد و این شرکت با وجود افزایش رقبا و ظهور تکنولوژی‌های جدید، همچنان به رشد خود ادامه داد. جای تعجب ندارد که کارمند مرکز تماسی که برای اولین‌بار با مانوئل صحبت کرد، به‌عنوان مدیر آموزش جدید شرکت استخدام شد.4. عقل و احساس را مجذوب کنیداگر داستان‌های شما طرح توجیهی محکمی برای فرهنگ جدید نداشته باشند، دیگران شما را فردی خودپسند می‌بینند و تلاش‌هایتان را جدی نمی‌گیرند. در بیشتر مواقع، طرح توجیهی این است: تغییرات فرهنگ سازمان باعث بهبود فرایند پیاده‌سازی استراتژی و ایجاد ارزش اقتصادی واقعی در سازمان می‌شود.اما فرهنگ، چیزی بسیار بیشتر از ارزش اقتصادی است. فرهنگ یعنی کارمندان چطور اهداف سازمان را تعریف کرده و از آن حمایت می‌کنند؛ و داستان شما باید قلب و احساس کارمندان را هم لمس کند. ملانی هیلی[6] در سال 2001 مدیر واحد محصولات بهداشتی بانوان شرکت پراکتِر اَند گَمبِل[7] در آمریکای شمالی شد و روشی که پیش گرفت، مثال خوبی برای این موضوع است.مدت‌ها بود که درآمد و سود شرکت – با وجود سهم بازار خوب کسب‌وکار – سیری نزولی را طی می‌کرد. فرهنگ این شرکت برای سالیان سال روی راندمان تولید و کارایی محصولات تأکید کرده بود، ولی هیلی می‌خواست محصولاتشان مشتری را «خشنود» کرده و باعث «توانمندی» دخترانی باشند که وارد دنیای زنانه می‌شدند. او باید راهی پیدا می‌کرد تا به تیم مدیریتی نشان دهد موفقیت در این دو حوزه چه معنایی دارد، پس داستانی خلق کرد.گروه‌های مختلفی از مشتریان را به دفتر دعوت کرد و از تیم خودش خواست این افراد را از پشت آینه‌های رفلکس تماشا کنند. ملانی می‌گوید: «محصول خودمان و رقبا و سایر محصولاتی که طراحی و کارایی خوبی داشتند را روی میز گذاشتیم و از مشتری‌هایمان خواستیم تا آن‌ها را بر اساس میزان نیازمندی‌شان از زیاد به کم مرتب کنند. مشتری‌هایمان مجذوب یک ریسه‌ی مرواریدی صیقلی می‌شدند. معلوم شد که کارایی در این محصولات اهمیت زیادی دارد؛ ولی حتماً باید محصولی می‌فروختیم که برای «خوشحالی هر روزه» باشد. و محصولات ما مشتری‌هایمان را خشنود و توانمند نمی‌کرد.»هیلی از بینش حاصله‌ی گروه کانونی استفاده کرد و از تیمش خواست تا استراتژی توسعه محصول را به صورت کامل بازبینی کنند. آن‌ها اپلیکاتور مقوایی تامپون را به اپلیکاتورهای پلاستیکی تغییر دادند. بسته‌بندی محصولات را هم بازطراحی کردند تا مثل کیف‌پول، سریع‌تر باز شوند و برند جدیدی از تامپون‌هایشان (با نام پِرل[8]به معنی مروارید) تولید کردند.نتیجه چه شد؟ طبق گفته‌های هیلی، تامپون‌های پِرل به برند برتر بازار تبدیل شدند و سهم بازار واحد محصولات بهداشتی بانوان در شرکت پراکتِر اَند گَمبِل طی شش سال از 50٪ به 60٪ رسید. اگر هیلی روبه‌روی تیم نمی‌ایستاد و از آن‌ها نمی‌خواست که به «خوشایندی» و «توانمندسازی» محصولاتشان فکر کنند، چنین نتیجه‌ای ممکن می‌شد؟ احتمالاً نه. او اعضای تیمش را در فرایند خلق داستانی درباره‌ی اینکه محصولات بهداشتی بانوان می‌تواند چه ویژگی‌هایی داشته باشد، دخیل کرد و به‌این‌ترتیب توانست فرهنگ واحد خودش را تغییر دهد.5. اغراق کنیداگر می‌خواهید کارمندان شما داستانتان را نقل کنند، باید داستانی فراموش‌نشدنی خلق کنید. بسیاری از رهبرانی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، رویکردهای بسیار چشمگیری را برای خلق داستانشان استفاده کرده بودند. جف رودِک[9] را در نظر بگیرید. چند سال اول خدمتش در مقام مدیرعامل شرکت هایپِریِن سالوشِنز[10] که در حوزه آی‌تی فعالیت می‌کند، سال‌های پرسودی بود. اما با آغاز رکود اقتصادی، این شرکت هم ضرر کرد. رودک از شرکت مشاوره‌ی مدیریتی کمک گرفته و استراتژی جدیدی را برای شرکت در نظر گرفت که تعدیل تعداد زیادی از کارمندان را شامل می‌شد. او تصمیم گرفت قبل از پیاده‌سازی این استراتژی، جلسه‌ای با مدیران ارشدش ترتیب دهد و موافقت آن‌ها با استراتژی جدید و تعدیل‌نیرو را جلب کند.قرار بود جلسه در یکی از هتل‌های بسیار تجملی شهر سان‌فرانسیسکو برگزار شود. رودک امیدی نداشت. نمی‌توانست جلسه‌ای در خصوص چنین تعدیل گسترده‌ای را در چنین هتلی برگزار کند؛ ولی کاری از دستش برنمی‌آمد و رزرو انجام شده بود. پس رودک تصمیم گرفت جلسه را تغییر دهد.او توضیح می‌دهد: «مردم رأس ساعت مقرر به رستوران آمدند. رستوران زیبایی بود و سرویس چینی اعلا و کارد و چنگال‌های زیبایی داشت. درست همان‌طور که از چنین هتل‌هایی انتظار می‌رود. بعد پیشخدمت‌ها مشغول شدند. آب لوله‌کشی شهری را در ظرف‌ها ریختند و تکه‌های نان را سرو کردند. من هم خطاب به تیم گفتم: «در حالت عادی چنین برنامه‌ای را لغو می‌کردم. نه فقط به دلیل هزینه‌اش؛ بلکه چون صورت خوشی ندارد. ما حق نداریم عملکرد افتضاحمان را جشن بگیریم. پس در منوی امروز چیزی به جز آب و نان وجود ندارد. لیاقتمان همین است؛ آب و نان. اما یک سال بعد در چنین روزی، یک شام ترتیب می‌دهم تا پیروزی‌مان را در کنار هم جشن بگیریم و آن موقع لیاقتش را خواهیم داشت.»»خبرِ شام در تمام شرکت پیچید. همان‌طور که انتظار می‌رفت، تعهد به تغییر شرایط شرکت نتیجه داد و یک سال بعد، کل شرکت در همان رستوران و همان هتل جمع شدند تا سال بسیار سودآور شرکت را جشن بگیرند.6. به دیگران کمک کنید داستان خودشان را بسازندرهبرانی که با آن‌ها مصاحبه کرده بودیم، می‌دانستند که برای پیشبرد تغییرات فرهنگی در کسب‌وکار خودشان باید به دیگران فضا دهند و داستان‌های آن‌ها درباره‌ی تغییر فرهنگ را هم جشن بگیرند.جِرِمی اَندروز مدیرعامل شرکت تْرِگِر گریلز[11] و نمونه‌ای از همین مدیرها است. او به دنبال فرصتی می‌گشت تا بازار تجهیزات آشپزی خارج از منزل را در ایالات متحده آمریکا تکان دهد. به همین دلیل در شرکتش تحقیق کرد و متوجه فرهنگی سمی در دفتر مرکزی ایالت اورِگِن[12] شد. اندروز برای شروعِ دوباره، دفتر اورگن را تعطیل کرد و دفتر مرکزی جدیدی را در ایالات یوتا[13] افتتاح کرد.خدمات مشتریان یکی از عناصر کلیدی این فرهنگ جدید بود. اما با وجود تمام تلاش‌هایش برای نوسازی، هنوز مطمئن نبود که ارزش‌های خدمات مشتریان در شرکت نهادینه شده باشد. تا این که مدیر فروش صبح دوشنبه به دفترش آمد و گفت: «باورت نمی‌شه راب[14] چیکار کرده!»اندروز توضیح می‌دهد: «راب یکی از نیروهای نسبتاً تازه‌کار شرکت بود. روز جمعه تماسی از دستیار مدیرعامل شرکت خرده‌فروشی کاسْتْکو[15] (یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خرده‌فروشی در آمریکا) در شهر سیاتل دریافت می‌کند که می‌گوید باربیکیوی مدیرعامل خراب شده و او فردا یک مهمانی خیلی بزرگ دارد. راب مشکل را پشت تلفن تشخیص می‌دهد، به دفتر می‌رود تا قطعه‌ی لازم را بردارد، بلیطی می‌خرد و با هواپیما به سیاتل می‌رود، باربیکیو را تعمیر می‌کند، به دستیار مدیرعامل کمک می‌کند تا تکه گوشت‌هایش را مزه‌دار کند، سوار هواپیما می‌شود و به خانه برمی‌گردد. بعد صبح دوشنبه طوری به شرکت می‌رود انگار که هیچ اتفاق مهمی نیفتاده است. صد البته که دستیار مدیرعامل شرکت کاستکو، داستان راب را برای مدیرش تعریف می‌کند. مدیرعامل داستان را به معاونش می‌گوید و او هم به واحد بازرگانی شرکت کاتسکو زنگ می‌زند. آن‌ها هم به مدیر فروش زنگ می‌زنند و او هم به من خبر می‌دهد. جواب من: «داره جواب می‌ده!»»تلاش‌های اندروز برای تغییر فرهنگ شرکت به کارمندانی مثل راب کمک می‌کند تا داستان خودشان را خلق کنند. داستان‌هایی که هم فرایند تغییر را تسهیل می‌کنند و هم ارتباط شرکت با یکی از شرکای کلیدی شرکت – کاتسکو – را بهتر می‌کند.کلام پایانیتغییرات فرهنگی معمولا سخت، اما ممکن‌اند. همان‌طور که مثال‌هایمان نشان می‌دهند، باید کارتان را با خلق داستان‌های جدید برای جایگزینی داستان‌های قدیمی‌ای شروع کنید که کارمندانتان در حال حاضر برای یکدیگر تعریف می‌کنند. داستان جدیدتان باید واقعی باشد، شما را در نقش رهبر سازمان نشان دهد، هم گذشته را رها کرده و هم مسیری برای آینده بسازد، از نظر منطقی و احساسی برای کارمندانتان جذاب باشد، اغراق‌آمیز بوده و به سایر همکارانتان کمک کند تا داستان خودشان را برای تغییر فرهنگ بسازند. اول صبر کنید تا کارمندانتان این داستان‌های جدید را برای هم تعریف کنند؛ سپس می‌توانید به سراغ تغییر اساسی سیاست‌ها و روال‌های سازمان بروید و فرهنگِ خلق‌شده را تقویت کنید.[1] Stefano Rettore[2] Archer Daniels Midland (شرکت فعال در زمینه فراوری غذا و تجارت کالا)[3] Alberto Carvalho[4] Manoel Amorim[4] Telesp[5] Telefonica[6] Melanie Healey[7] Procter & Gamble[8] Pearl[9] Jeff Rodek[10] Hyperion Solutions[11] Traeger Grills[12] Oregon[13] Utah[14] Rob[15] Costco سارا رنجبران سارا رنجبران Tue, 26 Mar 2024 14:06:29 +0330 https://virgool.io/@sararanjbaran/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AA%D8%B9%D8%A7%D8%AF%D9%84-%D8%A8%DB%8C%D9%86-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%88-%D8%B2%D9%86%D8%AF%DA%AF%DB%8C-%D8%B1%D9%88-%D8%AD%D9%81%D8%B8-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-19-%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%84%D9%86%D8%B3%D8%B1%D9%87%D8%A7-qvwb0r71auji فریلنسری خیلی جذابه. مخصوصا اولاش. تمام اختیارات دنیا رو داری تا هر طوری که دلت می‌خواد، کار کنی. می‌تونی هر وقت می‌خوای بری سفر، یه برنامه‌ی مفصل برای زندگی شخصی و ارتقای خودت بچینی، هر وقت دوست داشتی کار نکنی و خلاصه لذت دنیا رو ببری.همه‌چیز خوب پیش میره تا وقتی که سری توی سرها دربیاری و حجم کارت زیاد بشه. یا مثلا با یه شرکتی به صورت دورکاری قرارداد تمام وقت ببندی و ملزم باشی که زمان زیادی رو برای کار کردن بذاری. اینجاس که دردسرها شروع میشه و بعد یه مدت اوضاع از کنترلت خارج میشه.این رو از تجربه‌ی شخصی خودم می‌گم؛ از اون روزی که به خودم اومدم و دیدم تعادل کار و زندگیم بهم خورده. هر روز صبح زود بیدار می‌شدم و تا آخر شب مشغول کار کردن بودم. دیگه وقتی برای فیلم دیدن، کتاب خوندن، ورزش کردن و کارهای موردعلاقه‌م نداشتم. وقت خیلی کمی رو با خانواده‌م می‌گذروندم و حتی توی سفر هم مدام به کار فکر می‌‌کردم.حتی خواب‌هام هم مربوط به دنیای کار شده بودن و اگه نیم ساعت دیر از خواب بیدار می‌شدم، یه استرسی تمام وجود رو می‌گرفت که نمی‌تونم برات توصیفش کنم.من خیلی دیر به خودم اومدم. اونقدر دیر که هم به فرسودگی شغلی (Burn out) دچار شدم و هم انقدر به جسمم فشار اومده بود که مجبور شدم سه ماهی استراحت مطلق بمونم و فیزیوتراپی برم.پیدا کردن راه‌حل آسون نبود. کلی کتاب خوندم، تحقیق کردم و روش‌های مختلف رو آزمایش کردم تا تونستم به این مشکل غلبه کنم و تعادل کار و زندگیم رو دوباره برگردونم.برای همین این مطلب رو می‌نویسم تا به هرکسی که مثل من به خاطر فریلنسری/دورکاری و حجم زیاد کارهاش، دچار مشکل شده، کمک کنم. این 10 تا نکته‌ای که در ادامه می‌خونید، روش‌هایی هستن که برای من کاربردی بودن و بهم کمک کردن تا نذارم کار همه‌ی وقتم رو بگیره.1. اعمال محدودیت و بازه‌ی زمانیبرنامه‌ی کاری‌تون رو مشخص کنید. یعنی تعیین کنید هر روز چه ساعتی کارتون رو شروع می‌کنید و چه ساعتی تموم. می‌تونید برای روزهای مختلف، برنامه‌های متفاوت هم داشته باشید. مثلا من صبح روزهای فرد باشگاه می‌رم و ساعت کاریم معمولا از 10 شروع میشه. در صورتی که روزهای فرد، از ساعت 8 شروع می‌کنم و طبیعتا زودتر تمومش می‌کنم.برنامه‌ی اولیه رو بچینید و یکی دو هفته رو هم برای آزمون و خطا بذارید. هدف اینه که مشخص بشه این برنامه و ساعت‌های زمانیش تا چه حد قابل اجرا هستن و بازدهی مورد نظرتون رو دارن یا نه.بعدش که زمان‌ها فیکس شد، تا جایی که می‌تونید این قانون رو نشکنید و دقیقا سر همین زمان‌بندی‌ها کار کنید.2. با بقیه که تعارف نداریم!برنامه‌ای که توی مرحله‌ی قبل مشخص کردید رو به همه بگید. از همسر و خانواده گرفته تا همکارها و کارفرماهاتون. اینطوری هرکسی می‌دونه توی چه بازه‌ای می‌تونه باهاتون در تماس باشه و ازتون توقع داشته باشه یه کاری براش انجام بدید.مثلا اگه مامان خواست که طی ساعت کاری، توی تمیزکاری خونه کمکش کنید، بگید امکانش رو ندارید و الان حتما باید کار کنید. مجدد ساعتی که براتون مقدور هست رو هم یادآوری کنید. مثلا بگید کارم ساعت 5 عصر تموم میشه و بعدش می‌تونم توی کارهای خونه کمکت کنم.یا مثلا اگه کارفرما توی ساعات خارج از تایم کاری‌تون (مثل روزهای جمعه یا دیروقت) تماس گرفت، جواب بدید و بگید متاسفانه نمی‌تونید در حال حاضر کاری که می‌خواد رو انجام بدید.نکته: از یه جایی به بعد، باید جدی‌تر برخورد کنید. مثلا اگر کارفرما 5 بار خارج زمانی که مشخص کردید تماس گرفت، دیگه جواب تماسش رو ندید و روز بعد، طی زمانی که مشغول کار هستید بهش پیام بدید یا زنگ بزنید.3. توی یه محیط مشخص کار کنید.جیمز کلیر توی کتاب عادت‌های اتمی میگه وقتی می‌خواسته بیزینس شخصی خودش رو راه بندازه، یه مدتی تمام وسایل مرتبط با کارش روی میز ناهارخوری بوده و اونجا کار می‌کرده. تا این که متوجه میشه موقع غذا خوردن سر همون میز، نمی‌تونه حواسش رو به خوراکی‌ها و خانواده‌ش بده و فقط به کار فکر می‌کنه.حقیقت اینه که مغز ما عادت‌های در حال شکل‌گیری رو به متغیرهای فیزیکی پیوند می‌زنه. یعنی مثلا اگه چندبار حین کار کردن با لپ‌تاپ روی تخت دراز بکشید، مغزتون تخت‌خواب رو به کار پیوند می‌زنه و دیگه نمی‌تونید روی همون تخت، راحت بخوابید.برای همین باید محل کار مشخصی توی خونه بسازید و یه بخش خاصی از خونه رو به کار اختصاص بدید.4. یه قدم جلوتر هم می‌شه رفت.بعضی‌ها حتی وسایل رو هم تغییر میدن. مثلا یه کامپیوتر دارن که فقط باهاش کار می‌‌کنن و برای آموزش یا فیلم دیدن، از لپ‌تاپ استفاده می‌کنن. این مورد برای خیلی‌ها مثل من (که بودجه و فضا ندارن) قابل پیاده‌سازی نیست.برای همین من یه کار دیگه کردم که نتیجه هم داد.داستان از این قراره که همیشه یه دفتر خاص کنار دستم دارم. از این دفتر برای خالی کردن مغزم و افزایش تمرکز استفاده می‌کنم. هر چیزی که به ذهنم برسه (مثل تماس با مامانبزرگ یا لیست خرید) رو توی این دفتر می‌نویسم تا از ذهنم خارج بشه و بتونم روی کار تمرکز کنم.خیلی ساله که این سیستم رو برای رفع حواس‌پرتی استفاده می‌‌کنم. این دفتر همه‌چیز رو داخل خودش جا میده. حتی وقتی یه ایده برای سوشال‌مدیای خودم به ذهنم می‌رسه یا وقتی یادم میوفته باید به همکارم پیام بدم، سریع توی دفتر یادداشت می‌کنم. حتی نکات جلسه‌های آنلاینم رو هم داخلش می‌نوشتم تا بعد از جلسه توی صورت جلسه‌ها یا ترلو وارد کنم.اتفاقی که افتاد چی بود؟ از اونجایی که این دفتر بیشتر با مباحث کاری پر شده بود، هر موقع چشمم بهش می‌خورد، ذهنم درگیر کار میشد. اینطوری بود که فهمیدم اگه یه دفتر خاص (فقط مخصوص کارم) بگیرم، می‌تونم به کار کردن پیوندش بزنم.یه مرحله جلوتر هم رفتم. یه انگشتر خاص رو هم به این سیستم اضافه کردم. یعنی هر موقع اون دفتر رو بذارم کنار لپ‌تاپ، بازش کنم و بعدشم انگشتر رو دست کنم، مغزم متوجه میشه که زمان کار کردن فرا رسیده :) وقتی کارم تموم بشه هم انگشتر رو درمیارم و توی کشوی میزم میذارمش. دفتر رو هم می‌بندم و می‌ذارمش توی کتابخونه که جلوی چشمم نباشه.5. روتین پایان کاراین یه مورد، از همه‌ مهمتره.اگه دقت کنید، افرادی که حضوری میرن سرکار، یه روتین خاص برای پایان کارشون دارن. اینطوری که سیستم رو خاموش می‌کنن. وسایلشون رو جمع می‌کنن و توی کیف می‌ذارن. با همکاراشون خداحافظی می‌کنن و از شرکت میزنن بیرون. بعد مغزشون تا حد زیادی از فضای کار فاصله می‌گیره و به زندگی سوییچ می‌کنه.شما هم باید یه روتین برای تموم شدن کار داشته باشید. وگرنه مغزتون متوجه نمیشه که باید کار رو ببوسه و بذاره کنار.من چه روتینی دارم؟اول از همه، توی ترلو برنامه‌ی روزم رو می‌بندم. کارهایی که انجام دادم رو ثبت می‌کنم و برنامه‌ی فردا، تسک‌هام، جلسه‌هام و خلاصه هرچیزی که فردا باید انجام بشه رو توی دفتری که بالا گفتم، می‌نویسم. بعدش دفتر رو می‌بندم و می‌ذارمش توی کتابخونه‌م. یه مقاله آموزشی می‌خونم (توی خبرنامه‌ی ایمیلی وب‌سایت‌های محبوبم ثبت‌نام کردم و از بین ایمیل‌هایی که برام میاد، یکی رو انتخاب می‌کنم).بعدش از از پای سیستم بلند میشم و حداقل یک ربع برای خودم می‌گردم. یه پارک کوچیکی کنار خونه‌مون هست که بعضی وقت‌ها با خواهرم میرم اونجا پیاده‌روی. اگر هم اونجا نرم، پیش خانواده می‌شینم و یکم باهاشون حرف می‌زنم.این روتین باعث میشه مغزم از کار فاصله بگیره و روی زندگی شخصی سوییچ می‌کنه.نکته: باید همین برنامه رو برای صبح هم داشته باشید. یه روتینی که قبل از شروع کار انجامش بدید. تا مغزتون بفهمه دیگه وقت کاره و باید تمرکز کنه.6. یه چیزی به زندگی شخصی‌تون اضافه کنید که نتونید از زیرش در برید.فریلنسرها بعد از یه مدتی توی کار غرق میشن و بدون این که متوجه باشن، یه عالمه پرو‌‌ژه می‌گیرن و دیگه نمی‌تونن تعادل بین کار و زندگی شخصی رو برگردونن.برای همین باید از همون اول، یه سرگرمی داشته باشید که شما رو از کار دور کنه. مثلا کلاس هنری یا باشگاه ثبت‌نام کنید. یه چیزی که شما رو مجبور کنه از خونه خارج بشید. اگه یه سری تسک هم داشته باشه که داخل خونه انجام بدید هم عالی میشه.لطفا نگید چرا پولمو دور بریزم و باشگاه ثبت‌نام کنم و توی خونه ورزش می‌کنم. تجربه ثابت کرده معمولا هزارتا بهانه برای ورزش نکردن پیدا می‌کنید.7. از غار تنهایی‌تون خارج بشیداون موقعی که حجم پرو‌ژه‌هام خیلی زیاد بود. پیش میومد که سه چهار روزی از خونه بیرون نرم. نه اینکه تمام مدت مشغول کار باشم، ولی علاقه‌ای هم نداشتم برم بیرون (که یه بخشیش به شخصیت درونگرام هم برمی‌گرده).بعدا اتفاقی متوجه شدم که نور خورشید تاثیر خیلی عجیبی روی سلامتی و تمرکز ما داره و واقعا هم روی من جواب داد! برای همین الان، معمولا صبح‌ها میرم پیاده‌روی. حتی اگه در طول روز نتونم هم حتما عصر یا شب میرم. اگه خیلی مشغول باشم، یه خرید کوچیک از سوپرمارکت سر کوچه برام کفایت می‌کنه.توصیه می‌کنم حتما این مورد رو امتحان کنید.8. زندگی رو به یه هدف غیر کاری هم گره بزنید که ملزم باشید در طول روز، براش وقت بذارید.منظورم یه چیزیه که بتونید براش اهداف هفتگی/ماهانه/سالانه بچینید و یه جایی هم توی لیست کارهای روزانه داشته باشه که بعد از انجام شدندش، تیکش رو بزنید.می‌تونه یه چیز سریع و ساده باشه؛ مثل کتاب خوندن، داشتن روتین پوستی، فیلم دیدن. یا یه کار سنگین‌تر مثل هر روز باشگاه رفتن و یه هنر خاص رو یاد گرفتن.چرا این رو می‌گم؟ این کار باعث میشه عزت‌نفس خودتون رو به چیزی به جز کار گره بزنید. چون یه روزایی از راه می‌رسه که پروژه‌هاتون کم میشه یا حتی گاهی مجبورید از کار فاصله بگیرید؛ اون موقع اگه همه‌چیزتون کار شده باشه، فشار روحی خیلی زیادی رو باید تحمل کنید.پس باید دنبال یه دستاوردی باشید که کاری نباشه. و این دستاورد باید در قالب یه تسک تکرار شونده توی لیست وظایف روزانه‌تون جا بگیره.نکته اینجاس که اصلا راه نداره روزتون رو بدون انجام اون کار تموم کنید و بخوابید. مثلا اگه قراره روزی نیم ساعت کتاب بخونید، تحت هیچ شرایطی نباید این کتاب خوندن رو انجام ندید. روز شما وقتی تموم میشه که اون تسک انجام شده باشه.9. یه روز در هفته رو کامل استراحت کنید.خیلی مهمه که یه روز مشخص در هفته (مثل جمعه) رو کامل از فضای کار دور باشید. این کار به مغزتون فرصت میده کامل از دغدغه‌های کاری فاصله بگیره، استراحت کنه و به کار کردن 7/24 معتاد نشه.توی این روز می‌تونید برید بیرون، آموزش غیرکاری ببینید، با خانواده و دوستاتون معاشرت کنید، حتی روی مبل لم بدید و کل روز سریال آبکی نگاه کنید. هر چیزی به جز کار، قبوله.10. پاکسازی دوره‌ا‌ی (detox) داشته باشید.فریلنسر بودن، یعنی همیشه در دسترس بودن برای کارفرماها (مخصوصا اگه پروژه‌ی بزرگی داشته باشید یا با یه پوزیشن شغلی مهم (مثل استراتژیست محتوا) قرارداد فریلنسری بسته باشید). به علاوه از یه جایی به بعد، لازمه که رسانه‌های شخصی خودتون رو هم مرتب چک کنید، اخبار رو دنبال کنید، دنبال ایده‌های جدید باشید و کلی کار دیگه.همه‌ی این‌ها باعث میشه اعتیاد خاصی به سیستم و موبایل‌تون پیدا کنید. مثلا من اگه قرار باشه بیشتر از 24 ساعت از خونه دور باشم، امکان نداره لپ‌تاپم رو با خودم نبرم. یا در هر وضعیتی اگه موبایلم پیشم نباشه، معمولا دچار استرس می‌شم. گاهی حتی از سر بیکاری، ترلو رو باز می‌کنم و مرتبش می‌کنم.یه وقتایی بود که حتی توی باشگاه یا موقع خواب هم گوشیم رو سایلنت نمی‌کردم و اینترنتم هم روشن بود تا هیچ زنگ، تماس و نوتیفیکیشنی رو از دست ندم. و این اتفاق اگه برای طولانی مدت تکرار بشه، تاثیرات خیلی بدی روی سلامتی‌تون می‌ذاره؛ ‌چه سلامتی جسمی و چه ذهنی.راه‌حل من چی بود؟ دوره‌ی پاکسازی (detox) ماهانه.دو روز در ماه (پشت سر هم) رو اختصاص می‌دم به دوری از لپ‌تاپ و موبایل. موبایلم خاموش میشه و میره توی کشوی میزم. لپ‌تاپ هم از جلوی دست برداشته میشه.استفاده از این سیستم‌ها حتی برای بازی، کتاب خوندن، فیلم دیدن و غیره هم مجاز نیست. و اگه خیلیییی نیاز داشته باشم، یک بار در روز موبایلم رو روشن کنم تا یه سر به سوشال مدیا بزنم یا هر کار دیگه‌ای.این دو روز دوری، تمرکز و انرژی یک ماه کاری رو تامین می‌کنه. احتمالا تا امتحانش نکنید، باورتون نمیشه چه تاثیر شگفت‌انگیزی روتون می‌ذاره.نکته: من معمولا تعطیلات تقویمی رو برای این کار در نظر می‌گیرم که خیالم راحت باشه کارفرماها هم تعطیلن و احتمالش خیلی کمه که بهم نیاز داشته باشن.10+1. با یه اشتباه، دنیا به آخر نمی‌رسهاشکال نداره اگه یکی دو بار از این سیستم خارج بشید. مثلا ممکنه یه ماهی از سال باشه که حجم کاری‌تون خیلی بالا باشه. حتی اگه تا سر توی باتلاق اعتیاد به کار فرو رفتید، خودتون رو سرزنش نکنید. هر نوع overthinking یا سرزنش و خودتخریبی، اوضاع رو خراب‌تر می‌کنه. توی این مسیر، با خودتون مهربون باشید.خب، اینم از این.باور کنید خیلی مهمه قدر زندگی، خودتون و سلامتیتون رو بدونید و همه‌ی وقتتون رو برای کار نذارید. دنیا خیلی قشنگ‌تر از این حرفاس.اگه از آدم‌هایی که پا به سن گذاشتن، بپرسید که حسرت چی رو می‌خورن، امکان نداره بگن حسرت می‌خورن چرا یکم بیشتر کار نکردن. اما خیلی‌ها حسرت می‌خورن که جوونی و سلامتی‌شون از دست رفته و اونطور که باید، زندگی نکردن و با عزیزانشون وقت نگذروندن. شاید با همین تغییرات کوچیک، شما در آينده جز این دسته نباشید.راستی! اگه روش دیگه‌ای هم برای حفظ تعادل کار و زندگی می‌شناسید و امتحان کردید، خوشحال می‌شم بنویسید. سارا رنجبران سارا رنجبران Fri, 19 May 2023 19:02:41 +0330 https://virgool.io/@sararanjbaran/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-okr-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D9%85%D8%AD%D8%AA%D9%88%D8%A7-%D8%A7%D8%B2-%D8%B3%DB%8C%D8%B1-%D8%AA%D8%A7-%D9%BE%DB%8C%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D9%85%D8%AD%D8%AA%D9%88%D8%A7%DB%8C%DB%8C-okr-%D8%A8%D9%86%D9%88%DB%8C%D8%B3%D9%85-bfhvi9e3drmy نوشتن برای محتواپیشه‌ها، دردناک‌ترین کار دنیاست؛ البته بعد از فرو کردن یک چاقو در چشم چپ! هر طرف را که بگیری، یک جای دیگرش می‌تواند دخلت را بیاورد. و مقدمه نوشتن هم که پاشنه‌ی آشیل ماجراست.اصلا می‌خواهم یک بار این کلیشه‌ها را کنار بگذارم. چه نیازی به مقدمه هست؟ می‌روم سر اصل مطلب!فقط قبلش سنگ‌هایمان را وا بکنیم. اگر درمورد OKR‌ چیزی نمی‌دانید، جای اشتباهی آمده‌اید. قصد ندارم از ب بسم‌الله شروع کنم و یک تیتر تکراری هم بزنم که «OKR‌ چیست». پیش‌نیاز مطالعه‌ی این نوشته، آشنایی با مفهوم کلی OKR در سازمان است و این مطلب، وقتی به کارتان می‌آید که OKR را بشناسید، قانع شده باشید که می‌خواهید از آن استفاده کنید (یا مدیرتان مجبورتان کرده باشد) و حالا دنبال یک راهنمای شسته‌رفته و کامل از نحوه‌ی تنظیم OKR محتوا باشید.امروز می‌خواهیم با هم روند فرایند تعیین OKR بازاریابی محتوایی را بررسی کنیم؛ چند نمونه ببینیم و بعد هم اشتباهات پرتکرار را بخوانیم.قصه از کجا شروع می‌شود؟اولین مرحله، شرکت در جلسه‌ی اولِ OKR سازمانی است. چرا که OKRهای تیم محتوا، باید در راستای رسیدن به اهداف‌های اصلی سازمان باشند. نمی‌شود پشتتان را بکنید به بقیه و قایمکی هرچه دلتان می‌خواهد را انتخاب کنید و به کسی هم نگویید که داستان از چه قرار است.پس هیچ‌وقت قبل از اینکه اهداف کلی سازمان برای بازه‌ی مد نظر را بشناسید، به سراغ تعیین OKR برای بازاریابی محتوایی نروید.نکته: بازه‌ها معمولا به صورت فصلی (سه ماهه) و یا چهار ماهه انتخاب می‌شوند. شرکت‌های بزرگ، معمولا بازه‌های کوچک‌تر را انتخاب می‌کنند و شرکت‌های کوچک، بازه‌های بزرگ‌تر را. (چون تغییرات در شرکت‌های کوچک، معمولا لاکپشتی اتفاق می‌افتند و برای گرفتن نتایج محسوس، باید کمی بیشتر صبر کنید.)نکته: اگر در سازمان خبری نیست و خودتان می‌خواهید برای تیم محتوا OKR تعیین کنید، پس دستتان باز است. هرچه دل تنگتان می‌خواهد، بنویسید. (البته که بهتر است قبلش با مدیر مارکتینگ و یا مدیر شرکت صحبت کنید تا مزه‌ی دهنشان را بفهمید)بعدش چه؟ حالا چطور OKR محتوا بنویسیم؟تجربه به من ثابت کرد که بهترین راه این است: بعد از جلسه‌ی بزرگ سازمانی، یک جلسه طوفان فکری تنظیم کنید. هم‌تیمی‌های محتوا (و شاید یکی دو نفر از تیم مارکتینگ) را در جریان هدف جلسه بگذارید و یکی دو روز به آن‌ها فرصت بدهید تا فکر کنند.بعد جلسه را تشکیل بدهید.نکته: هدف جلسه این نیست که OKR محتوا را ببندید و تمام ... در این جلسه صرفا به ایده‌های دیگران گوش بدهید. شاید نکته‌ای به ذهنشان رسیده باشد که از چشم شما دور مانده است.اگر زیادی خسته شدید، جلسه را تمام کنید و یک جلسه‌ی دیگر برای فردا ست کنید (همانطور که فهمیدید، من خیلی هول هستم و می‌خواهم زرنگ کلاس باشم و هرچه زودتر پروژه را ببندم. و البته که شما می‌توانید دندان روی جگر بگذارید و یکی دو روزی صبر کنید.)در قدم بعدی، باید دو بخش را مشخص کنید:1. اهداف (Objectives): آنچه می‌خواهید در پایان دوره به آن برسید.2. نتایج کلیدی (Key Results): راه رسیدن به هدف (در قالب پارامتر‌هایی قابل اندازه‌گیری)مهم است که این دو مرحله را به ترتیب پیش بروید. در قدم اول باید با هم‌تیمی‌هایتان، اهدافی انتخاب کنید که با اهداف شرکت همخوانی داشته باشند. مثلا اگر هدف شرکت در این بازه، افزایش آگاهی از برند باشد، شما هم باید روی همین موضوع تمرکز کنید و فقط جنبه‌هایی از بازاریابی محتوایی را هدف بگیرید که باعث افزایش آگاهی از برند می‌شوند. معمولا انتخاب 3 الی 5 هدف کفایت می‌کند.این اهداف باید شفاف و کمی بلندپروازانه باشند تا انگیزه‌ی لازم را برای تیم ایجاد کنند. (بد نیست که نظری هم به چارچوب اسمارت داشته باشید و اهدافتان را بر اساس این سیستم هم بسنجید.)سیستم هدف‌گذاری اسمارت (هرچند بخش دوم و پنجم به صورت اتوماتیک در چارچوب OKR وجود دارند، اما بد نیست که گوشه چشمی هم به این سیستم داشته باشید تا درست‌تر پیش بروید)نکته‌ی مهم درباره‌ی OKR محتوا این است که هرچه انتخاب می‌کنید، باید به صورت عددی قابل اندازه‌گیری باشد. البته که تقریبا هرچیزی در مارکتینگ و فروش قابل اندازه‌گیری است؛ اما بخشی از این ماجرا هم به ابزارهای شما برمی‌گردد. اگر ابزارهای زیادی در اختیار ندارید و فقط از سرچ کنسول و آنالیتیکس استفاده می‌کنید، طبیعتا بعضی از KPIهای محتوا از رادار شما خارج هستند.حالا می‌رسیم به بخش جذاب ماجرا: انتخاب نتایج کلیدی و بازه‌هایشان در OKRهدف کلی که مشخص شد، باید شاخص‌های مناسب را پیدا کنید. برگردیم به همان مثال قبلی، افزایش آگاهی از برند. برای رسیدن به این هدف، باید روی شاخص‌هایی مثل ایمپرشن، ترافیک ورودی به وب‌سایت، تعامل در شبکه‌های اجتماعی (social Media Engagement)، انتشار رپورتاژ در رسانه‌هایی که مخاطب هدف در آن قرار دارند و یا انتشار مقاله‌ی مهمان تمرکز کنید. در این حالت تمرکز روی شاخص‌هایی مانند افزایش نرخ تبدیل ایمیل، نادرست هستند (چرا که در راستای هدف اصلی نیستند).نکته: وسعت OKR‌ خروجی‌تان را بر اساس منابع و بودجه‌ای که در اختیار دارید، انتخاب کنید. اگر تیم محتوایتان کوچک است و یا بودجه‌ی نسبتا زیادی ندارید، به یک یا دو شاخص کلیدی اکتفا کنید. انتخاب شاخص‌ها هم باید بر اساس بودجه باشد. طبیعتا اجرای یک کمپین رپورتاژی یا اینفلوئنسر مارکتینگ، نسبت به فعالیت در رسانه‌های خودتان (وب‌سایت و شبکه‌های اجتماعی)، هزینه‌های بالاتری دارد. (نگران نباشید، در ادامه بیشتر مثال می‌زنم تا موضوع روشن‌تر شود)سوال: بیشتر مدیران محتوا، چه شاخص‌هایی را برای OKR انتخاب می‌کنند؟هدفتان هرچه باشد جزء یکی از این سه دسته قرار می‌گیرد: تولید محتوا، انتشار محتوا، توزیع محتوامی‌توانید برای وبلاگ، سوشال مدیا و ایمیل مارکتینگ هدف‌گذاری کنید (بیایید پادکست را هم جز سوشال حساب کنیم). گاهی اوقات، تیم برگزاری وبینار هم زیرمجموعه‌ی تیم محتوا هستند (البته در ایران، همینکه محتوای سوشال را با تیم محتوا هماهنگ کنند، باید کلاهمان را بندازیم هوا. اما به هر حال، اگر بخش وبینارها را هم تیم محتوا مدیریت می‌کند، پس می‌توانید برای آن هم برنامه‌ای داشته باشید).سعی کردم اینجا، لیست کاملی از شاخص‌ها را برایتان بنویسم:افزایش تعداد پست‌های منتشر شدهافزایش کیفیت پست‌های قبلیافزایش نرخ تبدیل وبلاگافزایش میزان تولید سرنخ (MQL و یا SQL)بهبود شاخص‌های مرتبط با سئو (ایمپرشن، کلیک، میانگین جایگاه مقالات و غیره)بهبود شاخص‌های مرتبط با کاربرها (میانگین زمان، نرخ اسکرول کردن صفحه و غیره)بهبود شاخص‌های مرتبط با شبکه‌های اجتماعی (افزایش فالوورها، افزایش تعداد پست‌های منتشر شده، افزایش میزان تعامل مخاطبان و غیره)می‌توانم تا صبح بولت بگذارم و ادامه بدهم، اما بگذارید این موارد را در بخش مثال‌ها بررسی کنیم. آنجا قرار است سیر تا پیاز OKR محتوایی را دربیاوریم.غول مرحله‌ی آخر: انتخاب عددهاحالا نوبت انتخاب بازه‌هاست. اولش وقت بگذارید و اعداد مربوط وضعیت فعلی‌تان را مشخص کنید. بعد باید هدف نهایی برای خروجی دوره را مشخص کنید. مثلا ایمپرشن وب‌سایت ما در حال حاضر، 5 هزار است و می‌خواهیم بعد از پایان دوره 20 هزار باشد.نکته: اعداد نهایی در OKR طوری انتخاب می‌شوند که رسیدن به نتیجه‌ی صد در صدی، غیرممکن باشد. اگر هدفی را انتخاب کنید که 100 درصد به آن برسید، یعنی اهدافتان به اندازه‌ی کافی جاه‌طلبانه نبوده‌اند و بدون تلاش و پیشرفت خاصی، به آن‌ها رسیده‌اید. اهداف بیش از حد جاه‌طلبانه هم ممنوع هستند. چرا که انگیزه‌تان برای تلاش را از بین می‌برند. بهترین حالت این است: روند رشد فعلی را پیدا کنید. پیش‌بینی کنید که اگر سیستم بر همین اساس ادامه پیدا کند، تا پایان دوره به چه میزان ایمپرشنی (یا هر شاخص دیگری) خواهید رسید. و بعد، عدد به دست آمده را 20 الی 40 درصد بالاتر ببرید. این میزان افزایش هم باز به میزان بودجه و شدت تلاش‌هایی که می‌خواهید انجام بدهید، بستگی دارد.کارمان تمام شد؟ بعد از تعیین همه موارد چه می‌شود؟اول از همه، باید با تیم مارکتینگ هم‌کاسه شوید (حتی اگر در شرکت شما، تیم محتوا جدا از تیم مارکتینگ فعالیت می‌کند، بهتر است که یک بار خروجی‌تان را برایشان ارائه کنید و نظر بپرسید). حالا شرکت باید جلسه‌ی دیگری تشکیل بدهد که تمام تیم‌ها OKRهایشان را در آن ارائه کنند و نظر سایر دپارتمان‌ها را بپرسد و در صورت لزوم، برنامه‌ی خودشان را تغییر بدهند.بعد از این چکش‌ کاری‌ها، دیگر وقتش شده که هرکسی برگردد سر کارش و برای رسیدن به اهدافش تلاش کند.وقتی به آخر دوره رسیدیم چه؟حالا وقتش شده که نامه‌ی اعمالتان را آماده کنید. من معمولا یک فایل پاورپوینت برای ارائه نتایج OKR درست می‌کنم. یک گزارش تصویری می‌سازم و وضعیت در ابتدای دوره و وضعیت بعد از اتمامش را خیلی خلاصه می‌نویسم.نکته: تمامی فایل‌ها را ذخیره کنید. این فایل‌ها، راهنمای شما برای دوره‌های بعدی هستند. پس حتی کوچک‌ترین نکات را درج کنید. مثلا اگر متوجه شدید که یک ترند فصلی در پایان سال وجود دارد که روی خروجی‌ها تاثیر می‌گذارد (که برای 99 درصد بیزینس‌ها اینطور است)، در گزارش بنویسیدش تا سال بعد، دوباره خطا نروید.بررسی مثال‌های OKR بازاریابی محتواییچرا این بخش را اینجا گذاشتم؟ خواستم که کل پروسه OKR نویسی را با هم تمام کنیم تا روند ماجرا از دستتان خارج نشود. حالا مثال‌های OKR محتوا را برایتان می‌گذارم.قصدم این بود که این کار را در یک جدول شسته‌رفته انجام بدهم، اما ویرگول قابلیت درج جدول ندارد، پس قرار است که با یک متن طولانی مواجه شوید :)نکات:- اعداد خیالی هستند.- برخی از دستاوردها، ممکن است به یک یا چند هدف مرتبط باشند. اینکه در یک سطر قرار داده شده‌اند، به این معنی نیست که فقط همانجا تاثیرگذارند.- همانطور که قبلا هم صحبت کردیم، قرار نیست با یک دست، هزار هندوانه بردارید. سعی کردم مثال‌های زیادی بگذارم؛ اما قرار نیست که شما تمام این‌ها را برای یک فصل OKR محتوا انتخاب کنید و گور خودتان را بکنید.- به بزرگی خودتان ببخشید که بیشتر اصطلاحات را فارسی نوشته‌ام و معادل انگلیسی و رایج‌شان را درج نکردم.1. نمونه OKRهای مرتبط با وبلاگ و سئوهدف (Objective): بهبود کیفیت وبلاگشاخص‌های کلیدی (Key Results):افزایش TOP از 3 دقیقه به 4.5 دقیقهتغییر مقدمه‌ی 50 مقاله‌ی پر بازدیدبهبود سئوی محتوای 15 مقاله که بیش از 5000 ایمپرشن ماهانه دارند تا Avg position آن‌ها حداقل یک واحد بالاتر بروند.هدف (Objective): بهبود نرخ تبدیلشاخص‌های کلیدی (Key Results):افزایش ده درصدی نرخ تولید سرنخ وبلاگانتشار 5 کتاب الکترونیکی رایگان برای دانلودافزایش 25 درصدی نرخ عضویت در خبرنامه از طریق وبلاگافزایش 15٪ سرعت بالا آمدن صفحاتافزایش نرخ عضویت در نسخه رایگان از 15 به 25 درصدهدف (Objective): افزایش ترافیک ارگانیکشاخص‌های کلیدی (Key Results):افزایش تعداد کلیک‌های ماهانه از 2000 به 5000کاهش نرخ ریزش صفحه‌ی اصلی از 45٪ به 30٪افزایش DR Rating از 20 به 45 در Aherfsافزایش CTR از 15 به 35 درصدهدف (Objective): بهبود سئوی محتواشاخص‌های کلیدی (Key Results):انتخاب پنج کیورد مهم و رساندن آن‌ها به رتبه‌ی 1 در SERPهدف (Objective): افزایش لینک‌سازی‌های خارجیشاخص‌های کلیدی (Key Results):انتشار 2 استوری اینستاگرامی در هفته با هدف ترویج محتوای وبلاگانتشار هفتگی یک پست در ویرگولانتشار 22 رپورتاژانتشار 10 پست مهمانفعالیت در فروم‌ها، پاسخ دادن به کاربران و لینک‌سازی به سایتمواردی که درمورد سئو نوشتم، همه مربوط به سئوی محتوا بودند؛ در خصوص سئوی تکنیکال، اطلاعاتی ندارم و آن را بخشی از بازاریابی محتوایی هم نمی‌دانم، پس همین‌قدر تارگت درخصوص سئو را از من بپذیرید. هدف (Objective): افزایش فروش محصولاتشاخص‌های کلیدی (Key Results):انتشار 20 محتوای وبلاگی با هدف تبلیغ محصولاتانتشار 5 محتوای ایمیلی با هدف تبلیغ محصولات از طریق داستان‌سراییانتشار 5 محتوا برای پایین قیف فروش و رساندن آن‌ها به رتبه یک تا سه2. نمونه OKRهای مرتبط با ایمیل مارکتینگهدف (Objective): بهبود کیفیت ایمیل‌ها و تلاش‌های ایمیل مارکتینگشاخص‌های کلیدی (Key Results):افزایش تعداد عضویت خبرنامه از 1000 نفر به 3000 نفرافزایش 10 درصدی نرخ تولید سرنخانتشار دو ایمیل در هفتهتغییر پنج مورد در UI ایمیل بر اساس 10 تست A/Bتبلیغ کتاب‌های الکرونیکی و افزایش 15 درصدی نرخ دانلود آن‌هاافزایش 10 درصدی نرخ باز شدن ایمیل‌ها (Open Rate)3. نمونه OKRهای مرتبط با شبکه‌های اجتماعی اولش خواستم فقط مواردی را بگذارم به نقش محتوا در سوشال مدیا مرتبط باشند. اما تقریبا از تمام موارد مرتبط با سوشال مدیا، یک نمونه گذاشتم تا دید کامل‌تری داشته باشید.هدف (Objective): افزایش نرخ تعاملشاخص‌های کلیدی (Key Results):افزایش 15 درصدی فالوورها در اینستاگرام (یا هر سوشال دیگری)افزایش نرخ انتشار محتوا از ماهی 15 پست/محتوا به ماهی 25 پست/محتواانتشار 10 استوری تعاملی در ماه و ارتباط مستقیم با مخاطبانبرگزاری 5 مسابقه و جایزه دادن (بیشتر برای کسب‌وکارهای B2C)معرفی کاربرهایی که بالاترین نرخ تعامل در اینستاگرام را دارند و جایزه دادن به آن‌هاافزایش نرخ منشن و بازنشر محتوا از 200 به 500همکاری با 2 اینفلوئنسردعوت از همکاران برای انتشار 10 پست مرتبط با شرکت در لینکدینانتشار 5 محتوای ویدیویی (ریلز) در اینستاگرامدو برابر کردن نرخ تعامل در توییترافزایش تعداد عضویت یوتیوب/آپارات از 50 به 250 نفر4. نمونه OKRهای مرتبط با صفحات محصولهدف (Objective): افزایش فروششاخص‌های کلیدی (Key Results):تولید، انتشار و توزیع 5 بروشور در تمام کانال‌های مارکتینگبهبود محتوای صفحات محصول و انجام 20 تست A/B برای شناسایی بهترین فرمتبهبود کیفیت تصاویر 50 محصول پرفروش سایتاضافه کردن قابلیت بزرگنمایی تصاویر5. نمونه OKRهای مرتبط با پادکستهدف (Objective): افزایش نرخ دنبال‌کنندگانشاخص‌های کلیدی (Key Results): انتشار 5 اپیزود در هفتهافزایش تعداد دنبال‌کنندگان از 250 نفر به 500 نفر (در کست‌باکس)افزایش میانگین تعداد پخش شدن اپیزودها از 200 به 400معرفی پادکست در تمام کانال‌های سوشال و یک خبرنامه ایمیلییک کمپین معرفی توسط اینفلوئنسرها6. نمونه OKRهای مرتبط با وبینارهاهدف (Objective): افزایش افزایش نرخ ثبت‌نام/ افزایش میزان فروش محصولشاخص‌های کلیدی (Key Results): برگزاری 5 وبینارافزایش میانگین تعداد ثبت‌نام کنندگان هر وبینار از 25 به 45 نفرجذب حداقل 10 سرنخ از هر وبینار (یا 10 نفر که در نسخه‌ی رایگان ثبت‌نام کنند)انجام 5 تست A/B برای بهینه‌سازی بنر وبینارها7. نمونه OKRهای مرتبط با ویدیو مارکتینگهدف (Objective): بهبود کیفیت محتوای کانال‌های مارکتینگیشاخص‌های کلیدی (Key Results): انتشار 10 محتوای ویدیویی در مقالات وبلاگیتولید 5 ریلز برای اینستاگرام (در بخش سوشال مدیا هم بود)2 مصاحبه با افراد تاثیرگذار صنعت و انتشار آن در یوتیوب/آپاراتتولید یک استاپ موشن برای معرفی محصول و انتشارش در کانال‌های مارکتینگتولید 3 ویدیو از سفر مشتریانمتداول‌ترین اشتباهاتی که حتی حرفه‌ای‌ها هم در حین تنظیم OKR محتوا مرتکب می‌شوند:1. جوگیر شدن و تنظیم اهداف بزرگ (سنگ بزرگ نشانه‌ی نزدن است)2. بی‌توجهی به منابع (مالی و انسانی)3. تخمین اشتباه ریسک (ریسک خیلی بالا یا تقریبا صفر)4. انتخاب تعداد زیادی از اهداف یا انتخاب اهداف نادرست5. نامرتبط بودن اهداف به هم (و یا به OKR سازمانی)6. انتخاب اهدافی که به صورت عددی قابل اندازه‌گیری نیستند7. تخمین اشتباه شاخص‌های پایان دوره8. بازبینی نکردن روند پیشرفت، قبل از اتمام دوره9. ناامید شدن و رها کردن OKR پس از مدتیموارد اول را که قبل‌تر و در حین صحبت‌هایمان بررسی کردیم. می‌خواهم درخصوص دو مورد آخر صحبت کنم.اول اینکه سیستم را به امید خدا رها نکنید. سعی کنید بازه‌هایی را برای بازبینی روند رسیدن به اهداف تعیین کنید. مثلا اگر نتایج کارتان را آخرِ هر ماه بررسی و دیتاها را ثبت می‌کنید، کمی زمان بگذارید و فرایند پیشرفت OKR را هم بررسی کنید (بسته به بزرگی سیستم بازاریابی محتوایی، ممکن است تا یک روز کاری کامل، از شما وقت بگیرد). شاید بتوانید چاله‌چوله‌ها را پیدا کنید، روند مثبت‌تری را پیش بگیرید و نرخ رشد را بهتر کنید.دوم اینکه، احتمال خطا همیشه هست. به علاوه ما در کشوری زندگی می‌کنیم که حتی فردا را هم نمی‌شود پیش‌بینی کرد، چه برسد به 4 ماه بعد؛ ولی ناامید نشوید. هر چه از دستتان برمی‌آید را انجام بدهید. اگر اوضاع بر وفق مراد پیش نرفت، هرچه خارج از کنترلتان بود (و یا هر نکته‌ی دیگری) را می‌توانید در گزارش‌های نهایی OKR محتوا درج کنید. این موضوع باعث می‌شود که در بازه‌ی بعدی، از آن‌ها جلوگیری کنید.حرف آخراین هم از این ... امیدوارم هرچه لازم بود را برایتان نوشته باشم. حرف را خیلی نپیچاندم تا برای همه قابل درک باشد. اگر به نظرتان بخشی را جا انداختم، یا چیزهای بیشتری هست که می‌خواهید در مورد هدف‌گذاری در بازاریابی محتوایی و OKR بدانید، همین زیر بنویسید تا گپ بزنیم. سارا رنجبران سارا رنجبران Fri, 30 Dec 2022 17:58:06 +0330