https://virgool.io/feed/@shakiba.pourmand - fa 2026-06-10 14:21:24 https://files.virgool.io/upload/users/12748/avatar/OwfMFJ.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@shakiba.pourmand https://virgool.io/fboard/%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D9%85%D8%AF%D9%84-%D8%AF%D8%B1%D8%A2%D9%85%D8%AF%DB%8C-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D8%B4%D9%85%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D9%BE%D8%B1%DB%8C%D9%85%DB%8C%D9%88%D9%85-%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%85%DB%8C%D9%88%D9%85-%DB%8C%D8%A7-%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DA%AF%D8%A7%D9%86-nvvxwp5clmo9 انتخاب مدل درآمدی مناسب برای استارتاپ شما می‌تواند یک چالش باشد. هر انتخابی که بین سه مدل کلی پولی، ترکیبی یا رایگان داشته باشید تعیین خواهد کرد که چه محرک‌هایی شرکت شما را هدایت خواهد کرد و شما چطور موفقیت را خواهید سنجید.هر مدلی نقاط قوت و چالش‌های خود را دارد و بسته به بیزینس مدل خاص شما، نوع مشتریانتان و میزان سرمایه ای که استارتاپتان جذب کرده می‌تواند کسب و کار شما را قوت ببخشد یا تضعیف کند. بنابراین با درک نقاط قوت و ضعف هر مدل می‌توانید تعیین کنید که کدام مناسب کسب و کار شماست.مدل پریمیوم یا پولیاین مدل یک روش کلاسیک برای کسب درآمد یک استارتاپ است حال چه با شارژ کردن هزینه و انجام تراکنش باشد یا استفاده از اشتراک ماهانه و... . این مدل به دلیل انعطاف‌پذیری و اجرای آسانش پرکاربردترین مدل در بین استارتاپ هاست.اما علی‌رغم نقاط قوتش چالش‌های زیادی هم دارد. در این مدل برای افزایش مقیاس استارتاپ و جمع‌آوری داده‌ی کافی برای تحلیل مشتری و گسترش آن، به پول زیادی نیاز است. به عبارت دیگر هزینه توسعه یک کسب و کار با این روش بالاست. اما اگر دوره عمر مشتری از هزینه بدست آوردن مشتری بسیار بالاتر باشد، استارتاپ در بلندمدت موفق خواهد شد.مدل رایگانیک کسب و کار چطور می‌تواند وقتی خدماتش را مجانی ارائه می‌دهد سود کسب کند؟ از این رو مدل رایگان قدری متناقض به نظر می‌رسد.وقتی یک شرکت محصولی را مجانی ارائه می‌دهد درآمدش اغلب از راه تبلیغات بدست می‌آید. این روش معمولا توسط کسب و کارهای آنلاین استفاده می‌شود و به مدل فیس بوک[1]معروف است. این مدل می‌تواند در فضایی که محصول، میلیون‌ها کاربر فعال دارد استثنایی عمل کند.بزرگترین چالش این مدل بدست آوردن حجم زیادی از کاربران است تا برای برای تبلیغ‌کنندگان جذاب باشد چرا که بدست آوردن این مشتریان اولیه می‌تواند هزینه‌بر باشد.مدل فریمیوم یا ترکیبیدر این مدل که ترکیبی از مدل پولی و رایگان است کاربران، فیچرهای اساسی را رایگان دریافت می‌کنند و با پرداخت هزینه اشتراک می‌توانند کاربری خود را ارتقا دهند.فیچرهای رایگان، ابزارهای بازاریابی قدرتمندی هستند و کسب و کارهای نوپا می‌توانند با این مدل بدون صرف هزینه بابت تبلیغات یا کمپین‌ها، کاربر جذب کنند و به سرعت مقیاس خود را افزایش دهند.اما این مدل هم مناسب هر کسب و کاری نیست و معایب خودش را دارد. در این مدل کاربرانی که از محصول یا خدمت استفاده می‌کنند مشخص نیست به دلیل مجانی بودن جذب آن شده‌اند یا واقعا به آن نیاز دارند و محصول یا خدمت مناسب آن‌هاست. این سبب ایجاد نویز می‌شود و تمرکز را از روی کاربران واقعی بر می‌دارد.همچنین بعضی‌ها به محصولات رایگان دید منفی دارند و انتظار دارند بابت محصولات و خدمات، متناسب با ارزش پولی‌شان درخواست هزینه شود.از بعد فنی هم، مدیریت و کنترل هزاران و شاید میلیون‌ها کاربر می‌تواند چالش بزرگی باشد. مدیریت بازخوردها، پشتیبانی تیکت‌ها و شکایت‌ها می‌تواند تبدیل به یک کابوس شود.بحث هزینه هم در این مدل مهم است. استارتاپ ها باید اطمینان حاصل کنند که دستیابی و حفظ یک کاربر مجانی هزینه چندانی برایشان نداشته باشد.با مدل‌های فریمیوم و رایگان، شروع یک کسب و کار در مقیاس کوچک آسان است اما غلبه بر بازار و حفظ سهم بزرگی از بازار دشوار خواهد بود.در مقاله بعدی مدل فریمیوم را بیشتر مورد بررسی قرار داده‌ایم:https://bit.ly/2R9Vcty[1] Facebook Model شکیبا پورمند شکیبا پورمند Sun, 19 Jan 2020 18:57:24 +0330 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D8%B4%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2-%D8%AA%D8%A7-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DB%8C%DA%A9-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE%D8%9B-%D9%86%D8%B8%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D8%AC%D9%81-%D9%88%DB%8C%D9%86%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D9%84%DB%8C%D9%86%DA%A9%D8%AF%DB%8C%D9%86-vvxcew2cd8lz یکی از باارزش‌ترین درس‌هایی که من[1]در کسب و کار یاد گرفتم این است که مدیریت یک استارتاپ با رشد بسیار بالا شبیه پرتاب یک موشک است. اگر در پرتاب، چند اینچ خطا وجود داشته باشد موشک مایل‌ها دور از مدار قرار خواهد گرفت. به عبارت دیگر وقتی به سرعت دارید پیش می‌روید باید اطمینان حاصل کنید که کسب و کارتان پایه‌ی محکمی دارد و درک درستی از اهداف نهایی‌تان دارید. بعد از آن، هرچه نسبت به هویت سازمانتان جزئی‌نگرتر باشید احتمال موفقیتتان افزایش خواهد یافت.اما بسیاری از استارتاپ ها چنان سریع پیش می‌روند که زمانی برای تعریف خودشان اختصاص نمی‌دهند، یا تعریفی که از خود دارند بسیار بی‌دقت و سرسری است (برای مثال چشم‌انداز مبهم برای مامویت، تاکتیک‌های مبهم برای استراتژی یا فرهنگ مبهم برای ارزش‌ها) ، و یا حرفشان با عملشان یکی نیست.اما در طول دوران رشد سریع، یک شرکت باید روی اصول خود متمرکز باشد و این نیازمند درک شفاف و پایداری از هویت شرکت است.ما در لینکدین، چشم‌انداز، ماموریت، استراتژی و اهداف را اینگونه تعریف کرده‌ایم:چشم‌انداز: رویا؛ جهت اصلی تیم. هدف اصلی چشم‌انداز، الهام بخشیدن و ایجاد یک حس مشترک از هدف در شرکت است.چشم‌انداز لینکدین: ایجاد فرصت اقتصادی برای همه‌ی نیروهای کاری در جهانماموریت: فراگیر کردن اهداف سازمان؛ باید قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی و به طور ایده‌آل الهام‌بخش باشد. نباید مترادف با بیانیه چشم‌انداز مورد استفاده قرار گیرد. یک بیانیه‌ی ماموریت خوب، کوتاه است، به یادسپاری‌اش آسان است، استفاده از کلمه «و» در آن حداقل است (تا از ایجاد لیستی با آیتم‌های زیاد جلوگیری شود)، وقتی ارائه می‌شود آنقدر شفاف است که نیازی به سوال نیست و مختص شرکت است و با بیانیه‌ی ماموریت شرکت دیگری اشتباه گرفته نمی‌شود.ماموریت لینکدین: ایجاد ارتباط بین افراد حرفه‌ای در دنیا برای افزایش بهره‌وری و موفقیتشاناستراتژی: شرکت چگونه برای رسیدن به اهدافش به چشم‌انداز رقابتی خود جهت می‌دهد ( و دینامیک‌هایی که به شدت بر این چشم‌انداز تاثیرگذارند مثل تکنولوژی). نباید با تاکتیک که گام‌های مشخصی برای نشان دادن و شفاف کردن استراتژی است اشتباه گرفته شود. می‌توانیم استراتژی را یک سری اهداف استراتژیک بیان کنیم که به اجرایی شدن آن کمک می‌کنند. نیازمند درک و تعریف شفافی از نقاط قوت و مزیت‌های رقابتی یک سازمان است.استراتژی‌های لینکدین:1. تبدیل شدن به یک پروفایل حرفه‌ای از سوابق2. تبدیل شدن به منبع اصلی دیدگاه‌های حرفه‌ای3. فعالیت کردن در هر جایی که اعضا کار می‌کننداهداف: اهداف باید قابل اندازه‌گیری و مطابق با ماموریت و استراتژی باشند. هرچه کوتاه‌تر و ساده‌تر بهتر. اصل کلیدی: اگر نمی‌توانید اندازه‌گیری‌اش کنید نخواهید توانست اصلاحش کنید.در لینکدین اهداف متعددی در سطوح مختلف وجود دارداولویت‌ها: لیست رتبه‌بندی شده از تاکتیک‌هاست که به شرکت در درک اهدافش کمک می‌کند. باید با این سوال آغاز شود: اگر ما فقط بتوانیم یک کار انجام دهیم آن کار چه می‌تواند باشد؟ و تا این سوال حل و فصل نشود تیم نباید به سراغ مورد بعدی برود. این کار به نظر آسان می‌آید اما ثابت کرده که بسیار چالش‌برانگیز است. اولویت‌ها همواره باید حول اصول شرکت قرار بگیرند.ارزش پیشنهادی اصلی لینکدین: ایجاد ارتباط بین استعدادها و فرصت‌ها در مقیاس بالااولویت‌های لینکدین برای اعضا: هویت، بینش‌، همه جااولویت‌های لینکدین برای مشتریان: راهکارهای استعدادیابی، راهکارهای بازاریابی، راهکارهای فروشفرهنگ: شخصیت شرکت؛ به عبارت دیگر شما در قالب شرکت، چه کسی هستید و شاید مهم‌تر اینکه آرزو دارید چه کسی باشید.فرهنگ لینکدین: تحول، یکپارچگی، همکاری، شوخ طبعی، موفقیتارزش‌ها: اصولی که تصمیمات روزمره سازمان را هدایت می‌کند؛ مولفه‌ای که معرف فرهنگ شماست.ارزش‌های لینکدین: اولویت با اعضا است؛ ارتباطات مهم است؛ دیده‌ی باز داشته باشید و صادق و سازنده باشید؛ به دنبال تعالی باشید؛ ریسک‌های هوشمندانه بکنید؛ مانند یک مالک عمل کنید.[1] جف وینر مدیرعامل لینکدینhttp://bahmancapital.com/category/%d8%a8%d9%84%d8%a7%da%af/ شکیبا پورمند شکیبا پورمند Tue, 07 Jan 2020 17:42:37 +0330 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D9%82%D8%A8%D9%84%DB%8C-%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D9%85%D8%B9%DB%8C%D8%A7%D8%B1-%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-ulguluxelivo اولین چیزی که افراد در یک آگهی استخدام به دنبالش می گردند چیست؟ اینکه آیا آن‌ها تجربه مورد نیاز را دارند یا نه.اما اگر این شرط اساسی استخدام یعنی داشتن تجربه مشابه که متقاضیان را بر اساس آن دسته‌بندی می‌کنند بی‌فایده باشد چه؟ اگر شانس موفقیت در کار برای کسانی که تجربه‌ی مرتبط ندارند به اندازه‌ی آن‌هایی باشد که سال‌ها در نقش‌های مشابه بوده‌اند چه؟!کاملا عجیب به نظر می‌رسد اما این دقیقا منطبق با نتایج بررسی 81 تحقیق است. مقاله‌ای که به تازگی توسط HBR منتشر شده است نشان می‌دهد که تجربیات گذشته یک فرد چیزی برای پیش‌بینی عملکرد آتی او ندارد.دور از ذهن است ولی واقعیت داردممکن است پیش خودتان فکر کنید احمقانه است؛ چه نوع شغل‌هایی مورد بررسی قرار گرفته‌اند؟ پاسخ این است که تعداد بسیار بسیار زیادی. از افسران پلیس گرفته تا نمایندگان فروش، تا شغل‌های کارگری سخت.پروفسور «ون ایدکینژ[1]» از دانشگاه فلوریدا و همکارانش مطالعاتی را مورد بررسی قرار دادند تا ارتباط بین تجربه کاری قبلی یک کارمند و عملکردش در یک سازمان جدید را پیدا کنند. آن‌ها هزاران مطالعه را بررسی و 81 تحقیق را که مرتبط ترین داده‌ها را داشت انتخاب و داده‌ها را بررسی کردند تا ببینند تجربه‌ی قبلی چطور عملکرد آتی را پیش‌بینی می‌کند. نتیجه شگفت‌آور اما کاملا شفاف بود. آن‌ها هیچ همبستگی معناداری بین این دو نیافتند. نتیجه اینکه تجربه، موفقیت یک فرد تازه استخدام شده را پیش‌بینی نمی‌کند.ون ادکینژ می‌گوید «ما ارتباط بسیار ضعیفی بین تجربه قبل از استخدام و عملکرد فرد هم در حین آموزش و هم در شغل دیدیم.»تنها تفاوت کوچکی که بین عملکرد تازه استخدام شده های باتجربه و بی‌تجربه دیده شد در سه ماه اول بود. باتجربه‌ها در سه ماه اول سریع‌تر پیش می‌رفتند اما در بلندمدت برتری نداشتند.واقعا گیج‌کننده است. تجربه و یادگیری ناشی از آن چطور نمی‌تواند توانایی یک فرد تازه استخدام شده را در انجام کار بهبود دهد؟ ون ادکینژ می‌گوید این موضوع به شکاف بین انجام دادن خوب و انجام دادن ضعیف کار در گذشته برمی‌گردد.بسیاری از سنجه‌های تجربه ، کاملا پایه‌ای هستند: تعداد شغل‌هایی که داشته‌اید، مجموع سال‌های کاری‌تان، اینکه قبلا در کار مشابه مشغول به کار بوده‌اید یا نه و ... . این سنجه ها در مورد تجربه داشتن یا نداشتن یک فرد صحبت می‌کند نه در مورد کیفیت یا اهمیت آن تجربه ؛ چراکه فرد ممکن است در شغل قبلی‌اش پیشرفتی نداشته یا شکست خورده باشد.راه‌های بهتر از بررسی تجربه قبلیچک کردن اینکه آیا فرد قبلا این شغل را تجربه کرده و به چه مدت، غیرمفید است. چیزی که باید بررسی شود کیفیت کار اوست.سوال کردن در مورد تجربه گذشته ایرادی ندارد. ایراد کار آنجاست که تنبلی کنید و صحت دانش و مهارت‌های او را بررسی نکنید.مصاحبه‌های رفتاری[2] برای رسیدن به توانایی‌های واقعی متقاضیان مناسب هستند. سوالاتی مثل «در مورد زمانی که فلان کار را انجام می‌دادید تعریف کنید» و ... . همینطور تست‌های جزئی‌نگر تری مثل تعداد ساعت‌هایی که یک متقاضی صرف یک کار مشخص می‌کند به جای تعداد سال‌ها.هر تکنیکی را که به کار می‌برید موضوع را ساده نگیرید و سال‌های کاری یک فرد را مهارت تعبیر نکنید. توجه به سابقه کاری یک فرد می‌تواند شما را از توجه به مهارت افراد بازدارد و استعدادهایی که باعث درخشش سازمان شما خواهند شد را از دست بدهید.در وبلاگ و لینکدین بهمن مطالب بیشتری در مورد کسب و کارهای نوپا منتشر می کنم.[1] Van Iddekinge[2] behavioral interview شکیبا پورمند شکیبا پورمند Sun, 22 Dec 2019 17:12:30 +0330 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D8%A8%D9%87-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D9%86%D9%85%DB%8C%D8%B1%D8%B3%D8%AF-kql9wxyeebng «راج جانا» یک بنیانگذار استارتاپی در حوزه سبک زندگی است که علت شکست کسب و کارها را در خود افراد می‌بیند نه خود کسب و کار و معتقد است اگر کسب و کارتان به موفقیت نمی‌رسد مشکل از کسب و کارتان نیست مشکل خود شمایید.جانا می گوید: «اگر نمی‌توانید برای کسب و کارتان تامین مالی کنید شاید علت این است که فرد زیرکی نیستید یا دید درستی نسبت به پول ندارید. یا اگر نمی‌توانید فردی که مناسب یک جایگاه شغلی است را بیابید این به ناتوانی شما در اعتماد کردن به دیگران بر می‌گردد. یا اگر در بازاریابی به بن بست رسیده‌اید شاید علت این است که ایده‌های خود را باور ندارید یا خسته شده‌اید و باید خود را دوباره احیا کنید.ذهنیت و باورهای محدودکننده شما نه تنها جلوی موفقیت خود شما را بلکه جلوی موفقیت کسب و کار و کارمندانتان را هم می‌گیرند.برای اینکه ذهنیت قربانی بودن به خودتان القا نکنید و عملکردتان را ارتقا دهید و به موفقیت برسید این سه نکته را باید رعایت کنید:1. روی یادگیری سرمایه‌گذاری کنیدشما می‌توانید شکاف کسب و کار و دانشتان را با گذراندن یک دوره آموزشی، خواندن یک کتاب یا انجام یک جستجوی آنلاین پر کنید. سطح یادگیری شما باید بالاتر از سطح کسب و کارتان باشد. باید در مورد خودتان هم یاد بگیرید.هر چه درون‌نگری بیشتری داشته باشید خودآگاه‌تر خواهید بود و هوش هیجانی بیشتری خواهید داشت. این سبب می‌شود که تصمیمات کسب و کاری درستی بگیرید و از تاثیری که همکاران، مشتریان و شرکا رویتان دارند آگاه شوید.از این سرمایه گذاری به عنوان ابزاری برای کسب و کارتان استفاده کنید. موفق‌ترین کارآفرینان کسانی هستند که درک درستی نسبت به توانایی‌ها، نقاط ضعف و سوگیری‌هایشان دارند و از این آگاهی برای بهبود خود و کسب و کارشان استفاده می‌کنند. وقتی از نقاط ضعفتان آگاهی داشته باشید تیمی استخدام می‌کنید که این شکاف‌ها را پر کند.2. مربی استخدام کنیدوقتی از طریق کسب و کارم به درآمد رسیدم همه را مستقیما در جهت بهبود کسب و کارم صرف کردم. یکی از آن سرمایه گذاری ها خودم بود. من برای هر جنبه از زندگی‌ام مربی استخدام کردم. با یک مربی کسب و کار، یک مربی هدف‌گذاری، و یک مربی زندگی کار کردم. ممکن است بیش از حد به نظر برسد اما وقتی متوجه می‌شوید که خودتان بزرگ‌ترین دارایی‌تان هستید این موضوع تبدیل به یک ضرورت می‌شود.مربی‌ها توان این را دارند که موضوعات را از نقطه نظر دیگری ببینند. وقتی درون جعبه‌ی زندگی قرار دارید خواندن برچسب و محتویات روی جعبه کار سختی است. اینگونه شما یک تیم از حامیانتان دارید که منافع شما را در ذهن دارند.هرگز نباید به تنهایی گام بردارید. ایزوله بودن باعث قطع ارتباط شما می‌شود. اطراف خودتان را با افراد درست و محیط‌های مناسب پر کنید.3. تمرین‌های شخصی در برنامه روزانه‌تان داشته باشید.یکی از بهترین چیزهایی که برای پیشبرد کسب و کارم انجام داده‌ام متعهد بودن به یک سری کارهای روزانه است که مرا به موفقیت نزدیک‌تر می‌کند. کارهایی مثل قدردانی، ژرف اندیشی و ثبت کردن روزانه مسائل .تمرین این کارها وضعیت ذهنی مثبتی در من ایجاد می‌کند و اهداف و ماموریت‌هایم را به طور مداوم به من یادآوری می‌کند. اما عمیق‌تر اینکه انجام مداوم این کارها به من ثابت می‌کند می‌توانم متعهد باشم و گام‌های کوچکی در جهت بهبود بردارم.هرچه بیشتر این تمرین تعهد را انجام دهید اعتماد به نفس بیشتری در گرفتن تصمیمات مهم و انجام مذاکرات سخت خواهید داشت.ممکن است فکر کنید انجام این کارها خودخواهانه است و شما را از پرداختن به کسب و کارتان بازمی‌دارد. من این فکرتان را درک می‌کنم اما باید بدانید خود بهتر شماست که دنیای بهتری می‌سازد. این خودخواهانه نیست؛ اگر بتوانید از خودتان مراقبت کنید از چیزهای دیگر از جمله کسب و کارتان هم مراقبت بهتری خواهید کرد.به همین علت است که در هواپیما به شما گفته می‌شود که قبل از کمک به کودکان و دیگران، اول ماسک اکسیژن خودتان را بزنید. بنابراین باید موانع پیش رویتان را بردارید و در جهت ایجاد یک کسب و کار موفق برای دیگران هم منفعت ایجاد کنید.»در وبلاگ و لینکدین بهمن مطالب بیشتری در مورد کسب و کارهای نوپا منتشر می کنم. شکیبا پورمند شکیبا پورمند Tue, 17 Dec 2019 16:13:43 +0330 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D9%85%DB%8C%D8%AF%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%85-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%D8%A7-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%B3%D9%88%D9%85-zhnzgduusrtj اگر قسمت اول و دوم این مقاله را مطالعه نکرده‌اید می‌توانید به لینک‌هایی که مشخص شده مراجعه کنید.«پیتر دراکر[1]» یک جمله‌ی قشنگ دارد که می‌گوید: «فرهنگ بر استراتژی غالب است». گفته‌ی جالبی است و من دوستش دارم اما با آن مخالفم. دوستش دارم چون به طرز عجیبی پوپولیستی است و منظورش این است که مهم نیست رؤسا چی می‌گن، چیزی که مهمه عمل مردمه. کاملا درست است. دلیل دیگری که باعث می‌شود این گفته را دوست داشته باشم این است که این دیدگاه، جایگاه فرهنگ را ارتقا می‌دهد.اما واقعیت این است که فرهنگ و استراتژی در تعارض نیستند و بر همدیگر غلبه نمی‌کنند. در حقیقت برای اینکه هر دو موثر واقع شوند باید منسجم باشند.وقتی جف بزوس استراتژی بلندمدت آمازون را طرح‌ریزی کرد اصل کلیدی، ساختار پایین هزینه‌ها بود. بنابراین توجه فرهنگی به صرفه‌جویی کاملا معقول به نظر می‌رسید.برای شرکتی مثل اپل که استراتژی آن ساخت محصولاتی زیبا و با طراحی فوق‌العاده در دنیاست، صرفه‌جویی، آسیب‌زننده خواهد بود. در واقع «جان اسکالی[2]» با اخراج استیو جابز به بهانه نداشتن آگاهی نسبت به هزینه‌ها، تقریبا شرکت را نابود کرد. هر ویژگی مثبتی قرار نیست با استراتژی همخوانی داشته باشد.اگر می‌خواهید یک شرکت با سریع‌ترین نوآوری در دنیا باشید و از این طریق یک مزیت استراتژیک برای خود ایجاد کنید شعار اصلی فیس بوک یعنی «سریع حرکت کن و تحول ایجاد کن[3]» معنا پیدا می‌کند. اگر ایرباس هستید و هواپیما می‌سازید چنین شعاری ایده‌ی درستی نیست.ویژگی‌های مثبتی را لحاظ کنید که به شرکتتان در انجام ماموریت‌هایش کمک می‌کند.مشخصات کارمندانیک راه برای تفکر در مورد طرح‌ریزی فرهنگ کسب و کار این است که آن را به عنوان روشی برای مشخص کردن نوع کارمندان مورد نظرتان در نظر بگیرید. به کدام ویژگی‌های مثبت کارمندان بیشتر اهمیت می‌دهید؟ باید بدانید که ویژگی‌های مثبت باید بر پایه‌ی عمل باشند نه باورها. چرا که ادعای کذب در مورد باورها در یک مصاحبه کار سختی نیست. اگر معیار استخدام را اقدامات افراد بگذارید بر اساس سوابق گذشته و همچنین انجام یک سری تست‌ها در مصاحبه، می‌توانید استخدام درستی داشته باشید.بسیار منطقی است که شیوه استخدامتان بخش مهمی از تعریف فرهنگتان باشد. چون کسی که استخدام می‌کنید بیش از هر چیز دیگری مشخص‌کننده فرهنگ شماست. «پاتریک کالیسون[4]» بنیانگذار و مدیرعامل شرکت استرایپ[5]به من گفت:«صادقانه بگویم عمده‌ی چیزی که نهایتا معرف ما شد، در استخدام بیست نفر اول نهفته بود. بنابراین این دو پرسش که می خواهید فرهنگتان چطور باشد و چه کسانی را می خواهید استخدام کنید به تعبیری یک پرسش هستند.»«استوارت باترفیلد[6]» مدیرعامل و بنیانگذار اسلک[7]گفت که چرخش فرهنگ حول نوع کارمندان مورد نظرش، به طرز چشمگیری اوضاع را در شرکت بهبود می‌داد:«ما برای استخدام، ارزش‌های اصیلی چون سرزندگی و همبستگی را داشتیم اما این‌ها در عمل، راهنمای موثری نبودند. ما به دنبال چیزی بودیم که در تصمیم‌گیری به افراد کمک کند.یاد گفتگویم با «سورش خانا[8]» مدیر فروش شرکت ادرول[9]افتادم. او چیزی به من گفت که در ذهنم ماند. او گفت در زمان استخدام به دنبال افراد باهوش، متواضع، سخت‌کوش و تعاملی بوده است.این همان چیزهایی بود که ما نیاز داشتیم. ترکیب این چهارتا بسیار باارزش است در غیر اینصورت اگر فرضا فقط دو تا از چهار مورد وجود داشته باشد فاجعه است. اگر بگویم که یک نفر باهوش و سخت‌کوش است ولی نه متواضع است و نه تعاملی، الگویی را به ذهن متبادر می‌کند که خوب نیست. در مورد فردی که متواضع و تعاملی است اما باهوش و سخت‌کوش نیست هم همینطور است.ایده‌های او در مورد یک کارمند خوب، عملی‌تر از ایده‌های ما بود. اندازه‌گیری سرزندگی و همبستگی یک نفر در مصاحبه، کار سختی است. بنابراین به کندوکاو این چهار مورد پرداختم:1. باهوش. به معنای آی کیوی بالا نیست (گرچه وجودش بسیار عالی است) بلکه به معنای تمایل به یادگیری است. یک سوال خوب برای مصاحبه می تواند این باشد: در مورد آخرین کار فوق‌العاده‌ای که برای بهتر کردن شغلتان آموختید به من بگویید.2. متواضع. منظورم آدم بی دست‌و‌پا و عاری از جاه‌طلبی نیست. اگر فروتن باشید مردم طالب موفقیت شما خواهند بود و اگر خودخواه باشید آن‌ها خواستار شکستتان خواهند بود. این ویژگی همچنین به شما ظرفیت خودآگاهی هم می‌دهد و از این رو می‌توانید یاد بگیرید و باهوش باشید. فروتنی همچنین برای تعاملی که ما در اسلک به آن نیاز داریم ضروری است.3. سخت‌کوشی. این به معنای ساعات کاری بالا نیست. شما می‌توانید به خانه بروید و به خانواده‌تان برسید اما وقتی در اینجا هستید باید باانضباط، حرفه‌ای و متمرکز باشید. همچنین باید اهل رقابت، مصمم، مدبر، انعطاف‌پذیر و بااستقامت باشید. این شغل را فرصتی برای انجام بهترین کار زندگی‌تان بدانید.4. تعاملی. منظورم آدم مطیع و باملاحظه نیست. در حقیقت به نوعی برعکس هم هست. در فرهنگ ما تعامل به معنای تصدی کردن همه جانبه کار است. من سلامت این جلسه را به عهده می‌گیرم. اگر اعتماد وجود نداشته باشد من باید به آن رسیدگی کنم. اگر اهداف روشن نیستند من باید با آن سر و کله بزنم. ما می‌خواهیم بهتر شویم و همه باید مسئولیت این کار را به عهده بگیرند. اگر همه به این صورت تعاملی باشند مسئولیت عملکرد تیم تقسیم می‌شود. افراد تعاملی می‌دانند که عملکرد بد برخی افراد می‌تواند مانع موفقیت شود بنابراین سعی می‌کنند آن‌ها را ارتقا دهند یا گفتگوی سازنده با آن‌ها داشته باشند. اثبات این موضوع آسان است و در یک مصاحبه می‌توانید این سوال را بپرسید: در مورد موقعیت غیراستانداردی که در شرکت قبلی‌تان وجود داشت و شما کمک کردید تا اصلاحش کنید صحبت کنید.کسی که هر چهار ویژگی را داشته باشد بهترین گزینه برای اسلک است.»وقتی مشخصات مورد نظرتان برای کارمندان کاملا روشن شد چطور باید اجرایش کنید؟آمازون افرادی را به عنوان «چهارچوب‌ساز[10]» دارد که کارشان در مصاحبه این است که توانایی کاندیدها را در درک اصول رهبری آمازون بررسی می‌کنند و او را در چهارچوب فرهنگی قرار می‌دهند. فردی که چهارچوب‌ساز است جزء تیم استخدام نیست و علاقه خاصی هم به کاندید ندارد. ماموریت او کاملا فرهنگی است.در اولویت قرار دادن این نقش دو کار انجام می‌دهد. اول اینکه تست قدرتمندی از تناسب فرهنگی را می‌سازد. دوم و شاید مهم‌تر اینکه این پیغام را به کاندید می‌رساند که فرهنگ آمازون بسیار بسیار مهم است.لازم نیست یک مصاحبه خوب فرهنگی، طولانی باشد. شرکت PTC یک شرکت نرم‌افزاری طراحی با کمک کامپیوتر است که فرهنگ فروشش افسانه ایست. مدیر فروش من در شرکت آپسوِر[11]یعنی مارک کرنی[12](کسی که توانایی تغییر فرهنگ را هم دارد) قبلا در آن شرکت کار می‌کرد. او همیشه به اینکه آن‌ها چقدر در فروش خوب هستند مباهات می‌کرد. به من برخورد و پرسیدم چرا فکر می‌کنی آن‌ها انقدر عالی هستند؟مارک گفت خوب همه چیز با مصاحبه شروع شد. من به جلسه مصاحبه با مدیر ارشد فروش، «جان مک‌ماهون[13]» رفتم. حدود پنج دقیقه او چیزی نگفت و بعد پرسید اگه همین الان با مشت بزنم تو صورتت چی کار می‌کنی؟در این قسمت از داستان مارک، فریاد زدم و گفتم چی؟ می‌خواست بدونه اگه با مشت بزنه به صورتت چی کار می‌کنی؟ احمقانه است. چه جوابی دادی؟پرسیدم هوشم را تست می‌کنید یا شجاعتم را؟ مک‌ماهون گفت هر دو را. گفتم خوب پس بهتره بتونید منو ضربه فنی کنید. او گفت تو استخدام شدی.مک ماهون چطور به این سرعت تصمیم به استخدام گرفت؟ این گفتگوی مختصر او را قادر ساخت تا پی ببرد که آیا مارک با المان‌های فرهنگی کلیدی او همخوانی دارد یا نه: توانایی حفظ تعادل، توانایی گوش کردن دقیق، شجاعت کشف علت پرسیده شدن یک سوال، و مهم‌تر از همه اهل رقابت بودن.قسمت بعدی این مقاله را می توانید در وبلاگ مطالعه کنید.[1] Peter Drucker[2] John Scully[3] Move fast and break things[4] Patrick Collison[5] Stripe[6] Stewart Butterfield[7] Slack[8] Suresh Khanna[9] AdRoll[10] Bar Raiser[11] Opsware[12] Mark Cranney[13] John McMahon شکیبا پورمند شکیبا پورمند Mon, 16 Dec 2019 17:13:44 +0330 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%85-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%D8%A7-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%AF%D9%88%D9%85-xm26sgfllkq6 اگر قسمت اول این مقاله را مطالعه نکرده‌اید می توانید به این لینک مراجعه و ابتدا از آن شروع کنید.خودتان باشید و فرهنگتان را طراحی کنیداولین قدم در راه ایجاد فرهنگ کسب و کار این است که بدانید چه می‌خواهید. واضح و ساده به نظر می‌رسد اما واقعیت این است که ساده نیست. با گزینه‌های به ظاهر بی شماری که برای انتخاب وجود دارد چطور باید فرهنگی را طراحی کنید که به سازمانتان مزیت‌های مورد نیازش را بدهد؟ چطور باید محیطی را ایجاد کنید که به آن افتخار ‌کنید؟ و مهم‌تر اینکه چطور اجرایش ‌کنید؟نکاتی که باید در نظر بگیرید:· شرکتتان چه یک استارتاپ باشد یا یک کسب و کار صد ساله، طراحی فرهنگ همواره مطرح است و موضوعی است که باید لحاظ شود. فرهنگ هم مثل خود سازمان برای روبرویی با چالش‌ها باید رشد کند.· همه‌ی فرهنگ‌ها آرمان‌گرا هستند. من با هزاران شرکت کار کرده‌ام اما هیچ‌کدام به هماهنگی و سازگاری کامل فرهنگی نرسیده‌اند. در هر شرکتی و با هر ابعادی همواره تناقض‌هایی وجود خواهد داشت. قرار نیست کامل باشید فقط از دیروزتان بهتر باشید.· درست است که می‌توانید از فرهنگ‌های دیگر الهام بگیرید اما سعی نکنید روش‌های سازمان‌های دیگر را به کار بگیرید. برای اینکه فرهنگتان پویا و پایدار باشد باید برخاسته از اصالت و روح سازمانتان باشد.خودتان باشیدقدم اول در طراحی یک فرهنگ موفق این است که خودتان باشید اما کار آسانی نیست.در سال 1993 بازیکن بسکتبال «چارلز بارکلی» حرف قشنگی زد و گفت «من الگو نیستم. فقط به خاطر اینکه یک بسکتبالیست حرفه‌ای هستم به این معنا نیست که باید الگویی برای فرزندانتان باشم.» بسیاری از مردم این گفته را هوشمندانه دانستند و تبدیل به یک کمپین تبلیغاتی برای برند نایکی شد. بعد از اینکه این کمپین محبوبیت گسترده‌ای پیدا کرد یک گزارشگر، از هم‌تیمی بارکلی به نام «حکیم الاجیوان» پرسید آیا او هم خود را الگو نمی‌داند؟ الاجیوان پاسخ داد من یک الگو هستم.او توضیح داد که زندگی خصوصی بارکلی کاملا متفاوت از چهره عمومی اوست و چون داشتن یک شخصیت دوگانه برای بارکلی سخت است می‌خواهد از این مساله دوری کند. اما خودش برعکس است: در اجتماع و زندگی خصوصی‌اش شخصیت یکسانی دارد. بنابراین یک الگوی واقعی است.این مصاحبه، کلیدی را برای رهبران آشکار کرد: باید خودتان باشید. دیگران همیشه نظرات و ایده‌هایی برای این دارند که شما چه کسی باید باشید. اگر سعی کنید نظراتی را که با عقاید و شخصیت شما ناسازگارند به کار ببندید انگیزه و اشتیاقتان را از دست خواهید داد. اگر سعی کنید شخص دیگری باشید نه تنها قادر به هدایت کردن نخواهید بود بلکه از افرادی که شما را سرمشق خود قرار داده‌اند هم شرمنده خواهید شد.برای مدیران بسیار سخت است که خودشان باشند. تصور کنید یک همکار خوب به نام «استن» به مقام مدیریت ارتقا پیدا می‌کند. همه‌ی همکارانش هیجان‌زده می‌شوند. اما بعد استن می‌شود مدیر استن و تبدیل به یک آدم غیرقابل تحمل می‌شود. او چون فکر می‌کند باید بر همه چیز مسلط شود دیگر برخورد درستی با دیگران ندارد. هیچ کس دیگر نه او را دوست دارد و نه احترامی به او می‌گذارد.در سطح مدیران عامل هم این مساله بسیاری از اوقات به طور نامحسوسی رخ می‌دهد. بسیاری از مدیران عامل یک رهبر موفق را الگو قرار می‌دهند که روش‌هایش را داخلی‌سازی نکرده‌اند و حتی بهترین شیوه‌هایش به درد شرکت نمی‌خورد.برای مثال یک مدیرعامل ممکن است در مورد فرآیند «رنک اند یانک[1]» «جک ولش[2]» بخواند که در آن ولش تمام کارمندان جنرال الکتریک را رتبه‌بندی کرد و ضعیف‌ترین عملکردها را حذف کرد. این مدیرعامل تصمیم می‌گیرد همین کار را بکند. وقتی ایده را نزد مدیران می‌برد یکی از آن‌ها می‌گوید ولی ما این شیوه را در فرآیند استخدامی سخت‌گیرانه‌مان پیاده کرده‌ایم و فقط اجازه داریم افراد سطح بالا را استخدام کنیم. ده درصد پایینی کارمندان ما بسیار خوب هستند. مدیر عامل پیش خود فکر می‌کند که درست است در واقع من خودم این فرآیند را قبلا تنظیم کرده‌ام.حال مدیرعامل گیر افتاده است. آیا با اینکه به ایده‌های خودش اعتقادی ندارد باز هم به روش‌های خود پایبند می‌ماند؟ اگر خودتان نباشید حتی خودتان را هم دنبال نخواهید کرد.یک مدیرعامل معمولا چیزهایی مثل این را از اعضای هیئت مدیره می‌شنود: «فکر نمی‌کنم مدیر ارشد مالی شما به خوبی دیگر شرکت‌هایی که من در آن‌ها عضو هیئت مدیره هستم باشد.» برخورد با این اظهار نظر بسیار مشکل است.مدیرعامل مدیران مالی دیگر را نمی‌شناسد و نمی‌تواند با آن‌ها مصاحبه کند و مقایسه‌شان کند بنابراین چه پاسخی باید بدهد؟برخورد معمول و اشتباه مدیر عامل این است که در مقابل هیئت مدیره به مدیر مالی بگوید که باید کارش را بهتر کند. او سعی می‌کند چیزی باشد که هیئت مدیره می‌خواهد اما در این کار شکست می‌خورد چرا که نقطه نظری از خود ارائه نداده است. مدیر مالی هم گیج خواهد شد چون نمی‌داند چه کاری را اشتباه انجام داده است و سعی خواهد کرد به چیزی که نیست تبدیل شود.پاسخ درست این است که مدیرعامل به هیئت مدیره بگوید بسیار خوب، اجازه دهید ببینیم چه چیزی باعث شده که آن مدیران مالی را بهتر از مدیر مالی خودمان بدانید و لطفا مرا به آن‌ها معرفی کنید. مدیرعامل باید با آن مدیران مالی زمان بگذراند و ارزیابی کند و خودش هم به همان شکاف‌های مهارتی مطرح شده برسد.مرحله‌ی بعدی که بسیار حیاتی است این است که تصمیم بگیرد که آن مهارت‌ها چقدر برای شرکت مهم هستند. اگر مهارت‌ها حیاتی هستند و اختلاف معناداری بین مهارت‌های مدیر مالی خودشان و دیگر مدیران مالی وجود دارد به مدیر مالی اطلاع می‌دهد که وضعیتش چطور است.قاعده رهبری این است که قرار نیست همه شما را دوست داشته باشند. اینکه سعی کنید همه شما را دوست داشته باشند کارها را بدتر می‌کند. من به این مساله واقف هستم چون همه از من خوششان نمی‌آید. من با این مساله مشکلی ندارم و نیازی هم ندارم که مقبول همه باشم. فقط می‌خواهم خودم باشم.باید بدانید که روی کدام قسمت از شخصیتتان باید کار کنیدهمه جوانب شخصیتی یک مدیرعامل در شرکت مورد نیاز نیست و باید مشخص کنید روی کدام‌ها نیاز است کار کنید و کدام نقص‌هایتان را باید برطرف کنید. با یک مثال این موضوع را روشن می‌کنم.بخشی از شخصیت من که برای یک شرکت نرم‌افزاری مناسب نبود تمایل من به شرکت در گفتگوهای بی‌پایان و بدون برنامه بود (این ویژگی مناسب یک شرکت سرمایه گذاری خطرپذیر است.)وقتی در سازمان بزرگی کار می‌کنید که باید هماهنگی در آن وجود داشته باشد و فعالیت‌های بسیار زیادی در آن وجود دارد که باید به دقت اجرا شوند، زمانی وجود ندارد که در هر گفتگویی وارد جزئیات و حاشیه شوید. بنابراین رفتار نامربوط من شدیدا غیرمفید بود. آموختم که از سه طریق باید فرهنگ را برخلاف تمایلاتم تنظیم کنم:1. اطرافم را با افرادی پر کنم که خصوصیات شخصیتی متضاد دارند. این افراد گفتگوها را طول نمی‌دهند و ترجیح می‌دهند به سراغ موضوعات دیگر بروند.2. قواعدی برای مدیریت خودم تعیین کردم. اگر جلسه‌ای برنامه‌ی دقیق مکتوب و نتیجه مطلوب نداشت کنسل می‌شد.3. به شرکت اعلام کردم که ما به پیشبرد کارآمد جلسات متعهد هستیم.به کار بستن خود واقعی‌تانوقتی با خود واقعی‌تان کنار آمدید می‌توانید نقشه این هویت را روی فرهنگی که می‌خواهید پیاده کنید.اگر اموری که لازمه‌ی موفقیت کارتان هستند با شخصیت شما هم‌راستا باشند کار شما آسان‌تر هم خواهد بود. وقتی یک مدیر جوان بودم بازخورد مکتوب تاثیر بیشتری نسبت به بازخورد شفاهی روی من داشت. دوست داشتم گزارش‌های خودم را بنویسم. وقتی مدیرعامل شرکت Opsware بودم متوجه شدم که بازخورد مکتوب جزء حیاتی فرهنگ ماست. اگر من از نوشتن متنفر بودم این ویژگی مثبت هیچ وقت ایجاد نمی‌شد.فرهنگ یک شرکت انعکاسی از حساسیت‌های رهبر آن است. مهم نیست که شرکتی می‌خواهید که فضای یادگیری داشته باشد یا جایی باشد که در آن افراد تا دیروقت کار می‌کنند، شما زمانی به خواسته‌هایتان می‌رسید که خودتان هم به طور جدی پایبندش باشید. اگر فرهنگ در یک جهت باشد و شما در جهت مخالف حرکت کنید، شرکت شما را دنبال خواهد کرد نه آن به اصطلاح فرهنگ را.ادامه دارد...[1] Rank and Yank[2] Jack Welchدر وبلاگ و لینکدین بهمن مطالب بیشتری در مورد کسب و کارهای نوپا منتشر می کنم. شکیبا پورمند شکیبا پورمند Sun, 08 Dec 2019 19:58:31 +0330 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%D8%A7-%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%85-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%A7%D9%88%D9%84-wez7rpwisj8g بن هورویتز، سرمایه‌گذار خطرپذیر شرکت اندرسن هورویتز به تازگی کتابی در مورد فرهنگ کسب و کار به نام what you do is who you are: how to create your business culture منتشر کرده است. هورویتز در این کتاب زندگی چهار رهبر را مورد مطالعه قرار می‌دهد که تصمیمات و رفتارهای غیرمنتظره‌شان دنیایشان را قدرتمندانه تغییر داده است. او می‌گوید کارآفرینان می‌توانند همانند طرح‌ریزی استراتژی، فرهنگ را هم طرح‌ریزی و به کسب و کارشان القا کنند.او در بخش‌هایی از این کتاب اینگونه می‌نویسد:وقتی اولین شرکت خودم به نام LoudCloud را تاسیس کردم با بزرگان صنعت و مدیران مشورت کردم و توصیه‌هایشان را جویا شدم. همه‌شان گفتند مراقب فرهنگ باشید، مهم‌ترین موضوع فرهنگ است. اما وقتی پرسیدم فرهنگ دقیقا چیست و من چگونه می‌توانم روی فرهنگ کسب و کارم تاثیرگذار باشم جواب‌هایشان کاملا گنگ و مبهم بود. همین شد که در هجده سال بعدی سعی کردم روی این موضوع کار کنم.فرهنگ چیست؟آیا فرهنگ ارزش‌های شرکتی شماست؟ خیر، آن‌ها آرمان‌ها هستند. آیا شخصیت و اولویت‌های مدیرعامل است؟ خیر، این‌ها فرهنگ را شکل می‌دهند اما خود فرهنگ نیستند. پس فرهنگ چیست؟فرهنگ کسب و کار ، شیوه‌ی تصمیم‌گیری کارمندان و مدیران در نبود مدیرعامل است. مجموعه‌ای از فرضیات است که کارمندان برای حل کردن مشکلات روزمره‌شان به کار می‌بندند. رفتار آن‌هاست زمانی که کسی بالای سرشان نیست. اگر فرهنگتان را مشخص نکنید این تصمیم‌‌گیری‌ها و رفتارها یا تصادفی خواهند بود و یا اشتباه.اما این رفتارهای تقریبا نامرئی را چطور باید طراحی کرد و شکل داد؟شناسایی فرهنگ مورد نظر سخت است و نه تنها باید مشخص کنید که شرکت به چه سمتی حرکت خواهد کرد بلکه مسیر رسیدن به آن جا را هم باید تعیین کنید. فرهنگی که برای اپل کار می کند روی آمازون جواب نخواهد داد.فرهنگ شبیه یک بیانیه‌ ماموریت نیست؛ نمی‌توان تعیین کرد و انتظار داشت تا ابد دوام داشته باشد. ضرب‌المثل مشهوری در ارتش وجود دارد که می‌گوید اگر دیدید چیزی پایین‌تر از استاندارد است و کاری نکردید یعنی استاندارد جدیدی وضع کرده‌اید. این موضوع در مورد فرهنگ هم صدق می‌کند. اگر موردی خارج از چهارچوب فرهنگتان دیدید و نادیده‌اش گرفتید فرهنگ جدیدی ایجاد کرده‌اید. در عین حال باید با تغییر شرایط کسب و کار و پیشرفت استراتژی، فرهنگ را هم تغییر دهید. هدف همیشه در حرکت بودن است.فرهنگ نیروی قدرتمندی استاگر در کسب و کارتان فرهنگ قدرتمندی داشته باشید اما محصولی ارائه دهید که خواهان ندارد شکست می‌خورید. بنابراین ممکن است در ظاهر، فرهنگ ضعیف‌تر از محصول به نظر برسد. اما اگر عمیق‌تر نگاه کنید فرهنگ به مرور زمان می‌تواند بر موانع ساختاری به ظاهر شکست‌ناپذیر یک حوزه غلبه کند و رفتار کل صنایع و سیستم‌های اجتماعی را دستخوش تغییر کند. از این منظر، فرهنگ، قدرتمندترین نیرو در جهان است.فرهنگ چگونه کار می‌کند؟تاثیر نیرومند فرهنگ موضوعی روشن است. اما چطور می توان آن را شکل داد چطور می توان آن را در ذهن افراد نهادینه کرد؟ و اگر اشتباه پیش رفت چطور می توان اصلاحش کرد؟این سوالات مرا به سمت پرسش‌های عمیق‌تر و منابعی با چهارچوب وسیع‌تر سوق داد. من همواره به تاریخ علاقه‌مند بوده‌ام به خصوص به رفتارهای دور از انتظار افراد. برای مثال برایم بسیار دور از انتظار است که مردی که برده زاده می‌شود روزی رهبر انقلاب هائیتی می‌شود و برده‌ها را نجات می‌دهد. درک این مساله که چطور فرهنگ‌های تاریخی، دیدگاه مردم را شکل داده‌اند منجر به این شد به این برسم که مردم برای تغییر خود و فرهنگشان چه باید بکنند. و اتکا به این موضوع، کلید ایجاد فرهنگی است که من می‌خواهم.برای این کار من چهار مدل به خصوص را مورد مطالعه قرار دادم:1. چرا فقط یک انقلاب موفق بر ضد برده‌داری در تاریخ بشر وجود دارد؟ و «توسینت لوورچر» اهل هائیتی چطور توانست فرهنگ برده‌داری را تغییر دهد؟2. «بوشیدو» چطور توانست فرهنگ جنگجویی سامورایی را هفتصد سال بر ژاپن حاکم کند و فرهنگ مدرن ژاپن را شکل دهد؟3. چنگیز خان چطور بزرگ‌ترین امپراتوری جهان را به پا کرد؟4. «شاکا سنگور» که به خاطر قتل به نوزده سال زندان محکوم شده بود چطور توانست نفوذناپذیرترین و خشن‌ترین گروه را در زندان تشکیل دهد؟شرکت‌ها هم مثل گروه‌ها و ارتش‌ها و ملت‌ها، سازمان‌های بزرگی هستند که به خاطر خرده رفتارهای روزانه موسسینشان ظهور و سقوط می‌کنند. اما مشخص کردن اینکه ریشه‌ی موفقیت یک شرکت در فرهنگ آن است یا عوامل دیگر، آسان نیست.ایجاد یک فرهنگ، پیچیده‌تر از وادار کردن افراد به داشتن رفتارهای مورد نظر شماست. به یاد داشته باشید که کارمندانتان یکسان نیستند. آن‌ها ممکن است از کشورها، نژادها، جنسیت‌ها، پیشینه‌ها و حوزه‌های مختلف باشند. هر کدام فرهنگ خود را دارند و وادار کردن آن‌ها به تطبیق خود با یک سری از هنجارها، معمایی چالش‌برانگیز است.برای اینکه آن‌ها را وادار کنید تا چیزی باشند که شما می‌خواهید اول باید آن‌ها را بشناسید. من گام‌هایی را به شما پیشنهاد خواهم داد اما واقعیت این است که فرمولی وجود ندارد.ادامه دارد ...در وبلاگ بهمن و همینطور لینکدین مطالب بیشتری در مورد کسب و کارهای نوپا منتشر می کنم. شکیبا پورمند شکیبا پورمند Sat, 07 Dec 2019 18:52:14 +0330 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D9%86%DA%AF%DB%8C%D8%B2%D9%87-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%D8%B3%D8%AA-%D9%85%DB%8C%D8%AF%D9%87%D9%86%D8%AF-z2fx2jo8jk1h هر رهبری با فرد یا افرادی که انگیزه‌ کاری‌شان را از دست داده باشند مواجه شده است. همدردی کردن با چنین افرادی که از کار دور شده‌اند و نتیجتا بهره‌وری‌شان را هم از دست داده‌اند گاهی اوقات بسیار دشوار است. گاهی اوقات ما ناخشنودی آن‌ها را درک نمی‌کنیم و تصورمان این است که خودشان باید قادر به خلاص شدن از آن باشند.برای روشن شدن این مساله باید بدانیم که به عنوان یک انسان ما نیاز به داشتن انگیزه و یافتن معنا در کارهایمان داریم. این بخشی از بیولوژی ماست. در حقیقت بخشی در ذهن ما وجود دارد به نام سیستم جستجوگر[1] که برای یادگیری مهارت‌های جدید و بر عهده گرفتن وظایف چالشی اما معنادار انگیزش طبیعی ایجاد می‌کند. وقتی به دنبال این انگیزش‌ها می‌رویم مقداری دوپامین دریافت می‌کنیم. دوپامین انتقال‌دهنده‌ای عصبی است که ما را بیشتر درگیر انگیزش و خشنودی می‌کند. وقتی سیستم جستجوگر ما فعال است انگیزه‌ی بیشتری داریم، هدفمند هستیم و حس زرنگی می‌کنیم. حس سرزندگی بیشتری هم داریم.راه پیش فرض ذهن ما برای زندگی و کار، کشف، آزمایش و یادگیری است. اما مشکل اینجاست که غالب کارکنان قادر به انجام این فعالیت‌ها نیستند چون راهی که سازمان‌ها در پیش گرفته‌اند آن‌ها را از این کار باز می‌دارد.برای مثال «تام» را در نظر بگیرید که یک توسعه‌دهنده‌ی وبسایت است. وقتی بعد از فارغ‌التحصیلی‌اش استخدام شد هیجان‌زده بود چون به او گفته بودند فضای رشد و یادگیری برایش فراهم است. اما این حال خوب زیاد طول نکشید. رئیسش متوجه شد که دیگر زمان و حوصله‌ای برای آزمایش ندارد. او بیشتر درگیر توسعه‌ی سازمانی بود تا توسعه‌ی فردی. و از امتحان کردن چیزهای جدید می‌ترسید چون ممکن بود طبق برنامه پیش نرود. اینگونه بود که جایی برای یادگیری برایش وجود نداشت.تام در ابتدا مانعی نداشت. او برای بهبود برخی فرآیندها کار کرد و سعی کرد سلیقه‌ی شخصی خود را هم در کار وارد کند. اما از وقتی که رئیسش برای رسیدن به تعدادی سنجه‌ی وبسایت، تحت فشار قرار گرفت دیگر انعطاف اجرای ایده‌هایش را نداشت. با گذشت زمان کار تام معمولی و کسل‌کننده شد و نتیجتا او از کارش برید.ما نباید تام را بابت واکنشش سرزنش کنیم چون همانطوری واکنش نشان داد که همه‌ی ما نشان می‌دهیم. بریدن از کار ، راهی است برای اینکه بگوییم می‌خواهیم بهتر عمل کنیم و اکتشاف و یادگیری را ادامه دهیم. این بیولوژی ماست؛ بخشی از ناخودآگاه تطبیقی[2] ما برای درک اینکه پتانسیل انسانی ما در حال تباه شدن است.کلید مدیران این است که راه‌هایی را برای فعال کردن سیستم جستجوگر کارمندان پیدا کنند. اما چطور؟ اگر مثل رئیس تام هستید موانع سازمانی در این راه وجود دارد و بسیاری از آن‌ها خارج از کنترل شما هستند. نادیده گرفتن سنجه‌های عملکردی یا غلبه بر سیاست‌ها و خط قرمزهای بروکراتیک اغلب غیرممکن به نظر می‌رسد.اما به رغم وجود این موانع، رهبران می‌توانند بدون اینکه مشکل بزرگی برای سیاست‌ها و فرهنگ سازمان پیش بیاید سیستم جستجوگر کارمندانشان را فعال کنند. آن‌ها می‌توانند در عین حال که زندگی کارمندانشان را بهبود می‌دهند به اهداف کسب و کاری‌شان هم برسند. سه راه وجود دارد که سیستم جستجوگر کارمندان را بیدار می‌کند: تشویق آن‌ها به استفاده از نقاط قوتشان، ایجاد فرصت‌هایی برای آزمایش، و کمک به آن‌ها برای شخصی کردن اهداف کاری.راه اول: خود بیانگریفیلسوف‌ها صدها سال است که به ما می‌گویند انسان‌ها یک محرک درونی دارند تا به دیگران نشان دهند که واقعا چه کسی هستند. اما زندگی سازمانی اغلب دور از تمایل انسان به خود بیانگری پیش می‌رود. حتی در دنیای امروزی هم که به دنبال ارتقای خلاقیت و نوآوری هستیم اما هنوز هم عناوین شغلی بروکراتیک، نقش‌های غیرمنعطف و سیستم‌های ارزیابی استانداردی وجود دارند که به جای ایجاد هیجان و خود بیانگری، استرس و نگرانی خلق می‌کنند.هیچ کدام از ما نمی‌خواهیم فقط بر اساس رفتارهای از پیش تعیین شده عمل کنیم. ما تمایل عمیقی به استفاده از توانایی‌ها و چشم اندازهای منحصر به فرد خودمان داریم تا برای کمک به موفقیت تیم‌هایمان تصمیم‌گیری‌های خودمان را داشته باشیم. وقتی افراد واداشته می‌شوند تا به بهترین ویژگی‌هایشان فکر کنند، سیستم جستجوگر آن‌ها فعال می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی افراد توانمندی‌های منحصر به فرد خود را کشف و از آن‌ها استفاده می‌کنند حس سرزندگی بیشتری دارند.رهبران می توانند به کارمندان کمک کنند تا بدون تغییر چهارچوب‌های کاری‌شان بهترین خودشان باشند. برای مثال در یک مطالعه مشخص شد که اگر از استخدامی‌های جدید بخواهید در مورد بهترین عملکردهایشان بنویسند و آن‌ها را به اشتراک بگذارند با خود واقعی‌شان احساس راحتی بیشتری در ارتباط با همکارانشان خواهند داشت و توانایی‌های منحصر به فردشان ارزش پیدا می‌کند. نتایج نشان می‌دهد که تازه واردهایی که اینچنین وارد کار می‌شوند مشتریان را راضی‌تر می‌کنند و با احتمال کمتری شغل خود را در آینده ترک می‌کنند.ارزش کارمندان باید به توانایی‌ها و چشم‌اندازهای منحصر به فردی که دارند باشد و هرچه بیشتر این را تقویت کنید و نقش آن‌ها در شرکت را یادآوری کنید بهتر خواهد بود. این کار خیلی هم سخت نیست. برای مثال رهبران دو شرکت Make-A-Wish  و Novant Health  کارمندانشان را تشویق می‌کنند تا عناوین شغلی خودشان را بسازند. این کار سبب شده که کارمندان مشارکت منحصر به فرد خود در تیم را بارزتر کنند.راه دوم: آزمایشراه دوم برای فعال کردن سیستم جستجوی افراد، ایجاد یک منطقه‌ی امن آزمایشی است که در آن افراد امتحان می‌کنند و از روابط اجتماعی حمایتی برخوردارند. امتحان کردن نه تنها سیستم جستجوگر را فعال می‌کند بلکه ترس و نگرانی را هم عقب می‌راند.احساسات مثبت در جای خودشان بسیار مهم هستند اما موضوع فقط ایجاد حس خوب نیست. منطقه‌ی امن آزمایشی انگیزش‌های درونی ایجاد می‌کند که بسیار قدرتمندتر از انگیزش‌های بیرونی هستند چون باعث آزاد کردن خلاقیت می‌شوند. شرکت‌هایی که کارمندانشان را به تفکر در مورد رویکردهای جدید و امتحان کردن آن‌ها تشویق می‌کنند و بعد در مورد واکنش محیط به ایده‌های آن‌ها بازخورد می‌گیرند، بسیار چابک‌تر هستند.بهتر است تغییر و نوآوری را شانسی برای آزمون و یادگیری در نظر بگیریم نه یک موقعیت عملکردی که سبب می‌شود افراد مضطرب و ریسک‌گریز شوند و تمایلی به تحمل دشواری‌ها نداشته باشند. برای مثال کارمندان یک کارخانه تولید لوازم خانگی در ایتالیا تولید ناب را با بازی کردن با لگوها یاد گرفتند. آن‌ها بعد خط تولید خود را با استفاده از تکنیک‌های جدید تست کردند. در عرض دو هفته تیم محصول، تولید ناب خودشان را به راه انداختند و عیوب و نواقص داخلی تا 30% کاهش یافت و بهره‌وری تا 25% افزایش یافت.راه سوم: لمس کردن هدففقط بهبود دادن کاستی‌ها و بهتر کردن دنیا نیست که سبب می‌شود هدف را به خوبی حس کنیم. وقتی بتوانیم روابط علی و معلولی را بین ورودی‌ها و پیشرفت تیممان ببینیم این حس شعله‌ور‌تر می‌شود. به این ترتیب وقتی تجربه کنیم که چطور مشارکت‌های منحصر به فرد ما به افراد دیگر کمک می‌کند و اجازه‌ی پیشرفت برای تیم صادر می‌کند هدف را لمس می‌کنیم.برای مثال وقتی جمعی از دانشجویان بورسیه گرفته با جمع‌آوری‌کنندگان کمک‌های مالی ارتباط گرفتند تا بابت پولی که دریافت کرده بودند تشکر کنند، آن‌ها مصمم‌تر شدند و نتیجه این شد که این گروه دانشجویان به طور میانگین حدود 9700 دلار پول دریافت کردند اما آن‌ها که با جمع‌آوری‌کنندگان کمک‌های مالی صحبت نکرده بودند حدود 2400 دلار دریافت کردند.‌به یاد داشته باشید که القای حس هدف وقتی یک طرفه است کار نمی‌کند. نمی‌توان فقط با سخنرانی مدیران ارشد در مورد کمکی که محصولاتشان به مشتریان می‌کند به آن رسید. هدف زمانی کار می‌کند که کارمندان مستقیما با افرادی که از کارشان تاثیر می‌پذیرند ارتباط داشته باشند. برای مثال کارمندان مایکروسافت تشویق می‌شوند تا با مشتریان مستقیما ملاقات کنند و مشکلات و مسائلشان را درک کنند. یک مدیر اکانت یک هفته را در خیابان با یک افسر پلیس گذراند تا بفهمد که کی و کجا اطلاعات از راه دور می‌تواند به آن‌ها کمک کند. یک مدیر اکانت دیگر دو روز را در یک بیمارستان گذراند تا بفهمد بدون کاغذ بودن واقعا یعنی چه.به راه انداختن سیستم‌های جستجوگرمان خیلی کار نمی‌برد. این پتانسیل از قبل در افراد جاری است و رهبران  برای بیدار کردن آن نیاز به سخنرانی‌های جذاب و انگیزشی ندارند. کل کاری که آن‌ها باید بکنند این است که تلاش کنند خود بیانگری، آزمایش و هدف شخصی شده در همه‌ی کارها نفوذ کند.[1] Seeking System[2] Adaptive Unconsciousدر وبلاگ و لینکدین بهمن مقالات و مطالب بیشتری در مورد کسب و کارها منتشر می کنم. شکیبا پورمند شکیبا پورمند Sun, 01 Dec 2019 16:36:36 +0330 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%88-%D8%AA%D9%82%D9%88%DB%8C%D9%85-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%DB%8C%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-b85li3oddmra یکی از چالش برانگیزترین موضوعاتی که در دنیای مدیریت و رهبری وجود دارد این است که می‌گویند مهم‌ترین گام برای تبدیل شدن به یک رهبر تاثیرگذار، مدیریت زمان و تقویم است.برای رهبران کسب و کارها، مدیریت زمان و تقویم با توجه به مسئولیت‌ها و محدودیت‌های زمانی‌ای که دارند بسیار مشکل‌ساز است. زمان از دست رفته نه تنها دوباره برنمی‌گردد، بلکه مدیریت نکردن آن به طور استراتژیک می تواند به آسایش، تاثیرگذاری و عملکرد مدیران آسیب می‌زند.در این رابطه مطالعه‌ای توسط hbr روی 27 مدیرعامل برتر انجام شد. به کمک دستیاران اجرایی این مدیران عامل، بیش از 60 هزار ساعت در طول سه ماه از تقویم آن‌ها پیگیری شد و داده‌های خام آنالیز شدند.در نهایت به این نتیجه رسیدند که این مدیران از این 6 استراتژی برای مدیریت زمان و افزایش بهره‌وری‌ خود استفاده می‌کنند:1. هم برای زمان‌های کاری و هم غیرکاری‌ برنامه‌ریزی کنیدباید علاوه بر زمان‌های کاری، زمان‌های غیرکاری روزانه‌تان را هم مشخص کنید. ما فوق بشر نیستیم. یک استراحت 10 دقیقه‌ای کسب و کارتان را ورشکسته نخواهد کرد. این وقفه‌های کوتاه به شما کمک می‌کند تا نفس بگیرید، کارهای بعدی را مرور کنید و قبل از اینکه پیش بروید تمرکز کنید. «وارن بافت» حتی برای مطالعه هم زمان‌بندی می‌کند.علاوه بر این برای فعالیت‌های معمول روزانه‌تان مثل خواندن ایمیل‌ها، گرفتن لباس‌ها از خشکشویی، رفتن به باشگاه، رفتن به دنبال بچه‌ها و ... هم برنامه‌ریزی کنید. به حساب آوردن این کارهای روزانه سبب می‌شود بتوانید برای باقی زمانتان برنامه‌ریزی کنید.2. بین جلسات فاصله ایجاد کنیدبه یاد داشته باشید برای در نظر گرفتن تاخیرها بین جلسات فاصله بگذارید. کمتر جلسه‌ای به موقع شروع و تمام می‌شود. گاهی اوقات طولانی شدن صحبت‌ها لازم و مفید است. برای این موقعیت‌ها برنامه‌ریزی کنید تا مدام دیرتان نشود.3. استاد هنر واگذاری باشیداز کارهای غیرضروری اجتناب کنید. مدیران عامل اگر حواسشان نباشد ممکن است وقتشان با پاسخگویی به سوالاتی از داخل و خارج سازمان گرفته شود. این بخش جدایی‌ناپذیر از این موقعیت شغلی است اما تنها نقش یک مدیرعامل نیست. طراحی و ایجاد چشم‌انداز برای سازمان بسیار مهم‌تر از مباشرت در تصمیمات روزانه است.شما به دو شیوه می‌توانید با این مشکل برخورد کنید: یا به تیم رهبری قدرت دهید تا عملیات روزانه را مدیریت کند و یا باید به طور منظم و بدون وقفه برنامه‌ریزی‌ها را در تقویمتان وارد کنید . وقتی برای برنامه‌ریزی زمان نگذارید سازمانتان با اهداف کوتاه‌مدت پیش خواهد رفت و مستعد بروز اختلال خواهد شد.4. خودتان را از روز قبل برای فردا آماده کنیددر انتهای هر روز خودتان را برای روز بعد آماده کنید. اگر به جای اینکه افکار و برنامه‌هایتان در مغزتان بچرخد آن‌ها را قبل خواب ثبت کنید بهتر خواهید خوابید. بنابراین هر روز این کار را انجام دهید.5. به توسعه‌ی خود و تیمتان زمان اختصاص دهیدحال که تقویمتان تحت کنترلتان است روی توسعه‌ی رهبری سرمایه‌گذاری کنید. با شناسایی مواردی که خود و تیمتان می‌تواند بهبود یابد شروع کنید.در راه توسعه ممکن است مشکلاتی داشته باشید برای مثال شاید واگذاری اختیار سخت باشد چون ممکن است به قضاوت تیمتان اعتماد نداشته باشید، و یا وقتی می‌نشینید و برنامه‌ریزی می‌کنید نمی‌دانید از کجا باید شروع کنید. از این رو استخدام یک مربی می‌تواند ارزش داشته باشد چون عملکرد شما و تیمتان را می‌تواند بهبود دهد.وقتی پذیرای توصیه باشید یاد می‌گیرید که فرصت‌های جدیدی را شناسایی کنید و برای دستیابی به آن‌ها برنامه‌ریزی کنید.6. از ایمیل با احتیاط استفاده کنیددر جایگاه یک مدیر عامل، پاسخگویی به ایمیل زمان زیادی می‌طلبد و باید حواستان باشد که مانع کارهای اصلی‌تان نشود. مدیریت این کار باید مطابق با فرهنگ شرکتتان باشد اما بهترین راه برای پاسخگویی به ایمیل‌های داخلی صحبت کردن رو در رو یا تلفنی است. این روش نتیجه‌ی بهتری نسبت به نوشتن پاسخی سریع و غیرشفاف دارد.صحبت کردن رو در رو با برخی از افرادی که از طریق ایمیل ارتباط گرفته‌اند سبب می‌شود به همه نشان دهید که راه‌های ارتباطی با شما باز است و همینطور فرصت این را به شما می‌دهد که افراد را بهتر بشناسید.در سایت بهمن و همینطور لینکدین مطالب بیشتری را در مورد کسب و کارهای نوپا منتشر می کنم. شکیبا پورمند شکیبا پورمند Mon, 11 Nov 2019 17:01:00 +0330 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AE%D8%B7%D8%B1%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%AF%D9%88%D9%85-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%AF%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%B1-%D8%AF%D9%88%D8%B4-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D8%B7%D8%B1%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1-fznc7ofikku9 در قسمت قبل گفتیم که سرمایه‌گذار خطرپذیر سرمایه‌ی خود را از یک سری سرمایه‌گذار معروف به شرکای با مسئولیت محدود (Limited Partner) دریافت می‌کند. این شرکا به راحتی می‌توانند سرمایه‌شان را در بازارهای دیگری نظیر بورس و مسکن و ... وارد کنند که هم کم‌هزینه‌تر هستند، هم قابلیت نقدشوندگی بیشتری دارند و هم ریسک کمتری دارند. بنابراین آن‌ها سرمایه‌شان را با این توقع و به این امید در اختیار سرمایه‌گذار خطرپذیر قرار می‌دهند و ریسک بیشتر را متحمل می‌شوند تا بازگشتی بیش از بازگشت دیگر بازارها نصیبشان شود.از این رو سرمایه‌گذار خطرپذیر کار دشواری بر عهده دارد. پرتفوی آن‌ها علاوه بر رقابت با دیگر بازارها با سرمایه‌گذاران خطرپذیر دیگر هم در رقابت است. چنین رقابت سنگینی مستلزم داشتن چشم‌اندازی بلندمدت بر پایه‌ی واقع‌نگری و محاسبات دقیق است.این موضوع با یک مدل‌سازی ساده بهتر درک می‌شود.در نظر می‌گیریم که خروج یک سرمایه‌گذاری خطرپذیر معمولا در یک بازه‌ی 10 ساله رخ می‌دهد. پس یک افق 10 ساله را لحاظ می‌کنیم.اگر به سراغ آمار بازدهی بازارها برویم بالاترین میزان بازگشت در 10 سال گذشته (88 تا 98) مربوط به بازار بورس با بازگشت 20 برابری بوده است. بنابراین با 10% افزایش، حداقل بازگشت 10 ساله برای صنعت سرمایه‌گذاری خطرپذیر را 22 برابر در نظر می‌گیریم.اگر 20% بابت هزینه‌های مدیریتی 10 ساله را در نظر بگیریم (از اصل سرمایه) و همینطور 20% بهره، برای پوشش دادن این هزینه، بازگشت 27.5 برابری باید حاصل شود (22/0.8 = 27.5) .میانگین سرمایه‌گذاری‌های انجام شده توسط بهمن را 500 میلیون تومان و میانگین وزنی سهام دریافتی را 17% فرض می‌کنیم (با این فرضیات، میانگین ارزش هر استارتاپ حدود 3 میلیارد تومان است).با در نظر گرفتن این فرضیات، برای 10 سال آینده‌ی یک پرتفوی متشکل از 10 استارتاپ با سرمایه‌گذاری 500 میلیون تومان در نظر می‌گیریم و چند سناریو برای آن ترتیب می‌دهیم:سناریوی اول: 10 سرمایه‌گذاری با بازگشت 27.5 برابرینمودار آبی میزان سرمایه‌گذاری بهمن را نشان می دهد. نمودار نارنجی ارزش سرمایه‌گذاری بهمن بعد از 10 سال و در واقع سهم بهمن از هر استارتاپ است. نمودار طوسی هم ارزش هر استارتاپ بعد از 10 سال است.گفتیم هر استارتاپ در بازه ی 10 ساله باید 27.5 برابر شود. پس با در نظر گرفتن سهم 17% بهمن از هر استارتاپ، ارزش هر کدام بعد از 10 سال باید به حدود 80 میلیارد تومان برسد.این سناریو نمایشی است و در واقعیت احتمال رخ دادنش بسیار کم است. در واقعیت برخی استارتاپ‌ها موفق‌تر از بقیه ظاهر می‌شوند بنابراین به سراغ سناریویی می‌رویم که به واقعیت نزدیک‌تر باشد.سناریوی دوم: 5 سرمایه‌گذاری با بازگشت 15 برابری و 5 سرمایه‌گذاری با بازگشت 40 برابریدقت کنید که گفته بودیم بازگشت سرمایه‌ی 27.5 برابری باید داشته باشیم. پس در صورتی که یک سرمایه‌گذاری این خواسته را محقق نکند بقیه باید بهتر ظاهر شوند و درواقع جورش را بکشند (10 بازگشت 27.5 برابری می‌شود 275 برابر. اگر 5 سرمایه‌گذاری 15 برابری را از این عدد کم کنیم می شود 200. این عدد تقسیم بر 5 استارتاپ دیگر می شود 40 برابر).تا اینجا دو سناریو ارائه کردیم اما هیچ‌کدام مبتنی بر واقعیت بازار سرمایه‌گذاری خطرپذیر نبود. واقعیتی که بر این بازار حاکم است از اصل Power Law )پارتو( تبعیت می‌کند یعنی 80% از بازگشت توسط 20% از استارتاپ‌ها تامین می‌شود. بر این اساس تعداد بسیار کمی از استارتاپ‌های حاضر در پرتفو بازگشت بالایی بدست می‌آورند و مابقی یا شکست می‌خورند یا تبدیل به کسب و کارهای کوچک و متوسط می‌شوند.اسکات کوپر در کتاب The Secrets of SandHill Road می‌نویسد تنها 6% از معاملات 60% از بازگشت را تامین می‌کنند.بر این اساس به سراغ سناریوی واقع‌بینانه‌تری می‌رویم.سناریوی سوم: 5 سرمایه‌گذاری با بازگشت صفر، 3 سرمایه‌گذاری با بازگشت 5 برابری، 1 سرمایه‌گذاری با بازگشت 50 برابری و 1 سرمایه‌گذاری با بازگشت 210 برابریدر این سناریو 5 استارتاپ شکست خورده‌اند، 3 استارتاپ تبدیل به کسب و کار کوچک می‌شوند و 1 استارتاپ تبدیل به یک کسب و کار متوسط می‌شود. اینجاست که 1 استارتاپ باقی مانده باید به حدی بزرگ شود و رشد کند که هم شکست‌ها و زیان‌ها را جبران کند و هم بازگشت مورد انتظار را تامین کند.قرار بر این بود که هر 10 استارتاپ بازگشت 27.5 برابری داشته باشد یعنی مجموعا 275 برابر. در اینجا 3 استارتاپ بازگشت 5 برابری داشته‌اند یعنی مجموعا 15 برابر. 1 استارتاپ هم 50 برابر شده که با 3 استارتاپ قبلی روی هم رفته می‌شود 65 برابر. اگر این 65 را از 275 مورد انتظار کم کنیم می‌شود 210. بنابراین 1 استارتاپ باید بازگشت 210 برابری داشته باشد و ارزشش به بیش از 600 میلیارد تومان برسد.اما اگر بدبینانه‌تر فکر کنیم چه؟ یعنی فرض کنیم 90% از پرتفو کاملاً شکست می‌خورد.سناریوی چهارم: 9 بازگشت صفر و 1 بازگشت 275 برابریدر این سناریو فرض کردیم 9 استارتاپ کاملا شکست می‌خورد و فقط 1 استارتاپ باقی می‌ماند و این باقی مانده چه باید بکند؟ باید جور همه را بکشد! یعنی به تنهایی نقش 10 استارتاپ را بازی کند و 275 برابر شود و به مرز 800 میلیارد تومان برسد تا سرمایه‌گذاری ما توجیه داشته باشد. و این همان چهارچوب فکری است که سرمایه‌گذار خطرپذیر باید از آن تبعیت کند.هدف از بیان این سناریوی بدبینانه این بود که نشان دهیم در ذهن سرمایه‌گذاران خطرپذیر چه می‌گذرد. یک سرمایه‌گذار خطرپذیر وقتی یک استارتاپ را بررسی و موشکافی می‌کند این چهارچوب فکری را در ذهن دارد و سخت‌گیری و دقت بالای او نشات گرفته از همین واقعیت است. او به تک تک استارتاپ‌ها به این دیده می‌نگرد که نه تنها بازگشت خود را تامین کنند بلکه بتوانند جبران مافات استارتاپ‌های شکست خورده را هم بکنند. او به دنبال اوبرها و ایربی‌ان‌بی‌هاست و در ذهنش جایی برای کسب و کارهای متوسط وجود ندارد. بنابراین سخت‌گیری او کاملا موجه است و جز این هم نباید باشد.اما چند درصد از سرمایه‌گذاران خطرپذیر قادر هستند واقعا به دو سناریوی آخری که مطرح کردیم برسند؟ اینجا هم اصل Power Law برقرار است. یعنی بخش کوچکی از سرمایه‌گذاران (حدود 5%) به سودهای بالا دست پیدا می‌کنند و بسیاری حتی سرمایه‌ی اولیه‌ی خود را هم از دست می دهند (95%). رقابت در این بازار بسیار بالاست و در صورتی که جز اولین‌ها نباشند راه به جایی نمی‌برند.در سایت شرکت توسعه کارآفرینی بهمن و لینکدین مطالب بیشتری در مورد استارتاپ ها و سرمایه گذاری خطرپذیر منتشر می کنم. شکیبا پورمند شکیبا پورمند Wed, 23 Oct 2019 17:04:40 +0330 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AE%D8%B7%D8%B1%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%A7%D9%88%D9%84-%D9%85%D8%B9%D8%B1%D9%81%DB%8C-%D9%85%D8%AF%D9%84-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%88%DB%8C-%D8%B3%DB%8C-zcxgbnkxkogv تاسیس و هدایت یک صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر (سرمایه‌گذاری جسورانه) کار بسیار دشواری است. دشوار از آن جهت که این کسب و کار نیاز به چشم‌اندازی بلندمدت دارد و شرکای با مسئولیت محدود (LP:Limited Partner) که سرمایه‌ی خود را در اختیار شرکای فعال (GP:General Partner) قرار می‌دهند توقع بازگشتی بیش از سایر بازارها دارند؛ چیزی در حدود 5 تا 15% بالاتر.علت این توقع این است که دوره خواب سرمایه‌ خطرپذیر بالاست و این سرمایه‌ به این زودی‌ها نقد نخواهد شد و ریسک بالایی هم دارد. علاوه بر این‌ها هزینه‌هایی هم برایشان به دنبال دارد. بنابراین طبیعی است که انتظار بازگشت بیشتری داشته باشند. از این رو سرمایه‌ای که در اختیار سرمایه‌گذار خطرپذیر قرار می‌گیرد سرمایه‌ای بس گران است.قصد داریم با یک مدل‌سازی ساده، گران بودن این سرمایه را به شما نشان دهیم اما قبل از آن باید به سراغ اقتصاد یک سرمایه‌گذاری خطرپذیر برویم تا با برخی مفاهیم و واقعیت‌های این حوزه آشنا شویم.اداره کردن یک صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر دو هزینه کلیدی در پی دارد. یکی هزینه‌های مدیریتی (management fees) و دیگری بهره (carried interest) .هزینه‌های مدیریتی هزینه‌هایی سالانه هستند که حقوق‌ها و هزینه‌های سازمانی یک شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر را پوشش می‌دهند. هزینه‌های مدیریتی سالانه‌ی یک صندوق مراحل نوپایی (early stage) در حالت معمول سالانه حدود 2% است. این هزینه‌ها درصدی از کل سرمایه‌ای است که در صندوق سپرده شده و معمولا نسبتی از پولی است که به کار گرفته شده است. برای مثال در مورد یک صندوق 50 میلیارد تومانی، هزینه مدیریتی 2% یعنی سالانه حداکثر 1 میلیارد تومان.در اکثر موارد این سطح از هزینه‌های مدیریتی تا مدت زمان محدودی برقرار هستند. برای مثال در 5 سال اول یک صندوق و تا زمانی است که سرمایه‌گذاری‌های جدید اتفاق بیفتد. بعد از 5 سال، هزینه 2% معمولا بر اساس باقی‌مانده سرمایه‌گذاری در شرکت‌های فعال پرتفو محاسبه می‌شود.اما درصد هزینه مدیریتی مناسب چقدر است؟ آیا باید 2% باشد؟ این هزینه به چند عامل بستگی دارد. برای صندوق های بسیار کوچک مثل صندوق 20 میلیارد تومانی، 2% یعنی 400 میلیون تومان و این برای تامین هزینه‌های سازمانی و پرداخت یک حقوق اندک به شرکای فعال کافی است. اما در صندوق‌های کوچک، اندکی بالاتر بودن هزینه‌های مدیریتی و رسیدن آن به 2.5% بابت کار اضافه‌ای که سرمایه‌گذاری در معاملات کوچک و شرکت‌های جوان‌تر می‌طلبد غیرمعمول نیست. عکس این موضوع برای صندوق‌های بزرگتر نیز صادق است و هزینه‌های مدیریتی می تواند تا 1.5% کاهش یابد.هزینه‌های مدیریتی در یک صندوق سرمایه‌گذاری کوچک کمک می‌کند که کار سرپا نگه داشته شود و صورت حساب‌ها پرداخت شوند اما با این هزینه‌ها ثروتی عاید کسی نمی‌شود. بازگشت اصلی برای یک سرمایه‌گذاری خطرپذیر از سودهایی است که از بازگشت کلی سرمایه‌گذاری‌ها ایجاد می‌شود. درصد سودی که به شرکای فعال پرداخت می‌شود بهره‌ای است که بین 15% تا 30% متغیر است و معمول آن 20% است. این بهره با هزینه‌های صندوق رابطه عکس دارد. هرچه هزینه‌ها بیشتر بهره کمتر و هرچه هزینه‌ها کمتر بهره بیشتر.قبل از اینکه ریالی از بهره به شرکای فعال پرداخت شود اول باید کل سرمایه تعهد شده به شرکای با مسئولیت محدود بازگردانده شود. برای مثال فرض کنید: 50 میلیارد تومان برای صندوق تامین می‌کنیم و بهره را 20% در نظر می‌گیریمبعد از 5 سال یکی از شرکت‌های پرتفو به فروش می‌رسد و 40 میلیارد تومان بدست می‌آید کل 40 میلیارد به LP ها تحویل داده می‌شود که در واقع 80% از سرمایه‌ای است که باید بازگردانده شود بعد از آن شرکت دیگری به فروش می‌رسد و 20 میلیارد تومان به صندوق باز می‌گردد. از این 20 میلیارد، 10 میلیارد به LP ها تعلق دارد. حال صندوق 50 میلیارد تومان اولیه را به سرمایه‌گذاران بازگردانده است 10 میلیارد تومان باقی‌مانده به نسبت 80 به 20 بین LP و GP تقسیم می‌شود یعنی 8 میلیارد تومان شرکای محدود و 2 میلیارد تومان شرکای فعال دریافت می‌کننددر واقع با پرداخت سرمایه‌ی اولیه به شرکای با مسئولیت محدود، باقی سودهای بدست آمده با نسبت 80 به 20 بین آن‌ها و شرکای فعال تقسیم می‌شود.این مقدمه‌ای بر اقتصاد یک سرمایه‌گذاری خطرپذیر بود. در قسمت بعد نشان خواهیم داد که چرا سرمایه خطرپذیر گران است و بر این اساس یک سرمایه‌گذار خطرپذیر چه نگرشی باید نسبت به استارتاپ‌ها داشته باشد.در سایت شرکت توسعه کارآفرینی بهمن و همینطور لینکدین مطالب بیشتری در مورد استارتاپ ها و سرمایه‌گذاری خطرپذیر منتشر می‌کنم. شکیبا پورمند شکیبا پورمند Mon, 21 Oct 2019 17:31:32 +0330 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%87%D9%85%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D9%86%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%D8%9B-%D8%A7%D9%88%D9%84%D9%88%DB%8C%D8%AA%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D8%A7%D9%85%D9%88%D8%B4-%D8%B4%D8%AF%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-z1eqpsare98r وقتی صحبت از مدیریت می‌شود معمولا اولین چیزی که به ذهن بنیان‌گذاران یک استارتاپ می‌رسد مدیریت کارمندان است. اما واقعیت این است که بنیان‌گذاران باید قبل از کارمندان، یکدیگر را مدیریت کنند.علی‌رغم اینکه مدیریت هم‌بنیان‌گذاران بسیار مهم و دشوار است غالب مشاوره‌ها و توصیه‌ها در مورد چگونگی مدیریت کردن کارمندان است. اما مدیریت کارمندان اولویت اول نیست چرا که در مراحل اولیه‌ی راه‌اندازی یک استارتاپ که فقط دو یا سه بنیان‌گذار وجود دارد، مدیریت نامناسب هم‌بنیان‌گذاران می‌تواند منجر به مرگ استارتاپ ‌شود.مدیریت هم‌بنیانگذاران به دلایل زیر دشوار است:- اول اینکه خطوط شفافی برای گزارش‌دهی مستقیم بین تیم‌های هم‌بنیانگذاران وجود ندارد. هم‌بنیانگذاری که نقش مدیرعامل را هم بر عهده دارد فرد توانمندی است اما به این معنا نیست که بهترین مدیر در همه‌ی زمینه‌هاست. برای مثال قرار نیست او یک مدیر محصول یا یک مدیر فروش هم باشد.- هم‌بنیانگذاران به ندرت تجربه‌ای در مدیریت دارند. آن‌ها همراه با راه‌اندازی و هدایت استارتاپ یاد می‌گیرند و این یادگیری زمان می‌برد.- یک تصور اشتباه بین اغلب بنیان‌گذاران وجود دارد و آن این است که چون همه در یک تیم قرار دارند و در جهت یک هدف کار می‌کنند به مدیریت نیازی ندارند.- راه‌اندازی و هدایت یک استارتاپ فشار زیادی به بنیان‌گذاران وارد می‌کند و این فشار سبب تصمیم‌گیری‌های نامناسب و از دست دادن کنترل می‌شود. اینگونه است که اشتباهات کوچک تبدیل به اشتباهات بزرگ می‌شوند.- ایجاد ارتباط حتی بین دو نفر، سخت‌تر از چیزی است که فکرش را می‌کنید.- تصمیم به راه‌اندازی یک شرکت از صفر و تبدیل آن به یک کسب و کار بزرگ نیازمند منیت است. بنیانگذاران اغلب غرور زیادی دارند. این غرور با هر موفقیت بیشتر می‌شود و با هر شکستی افت می‌کند. و همین بالا و پایین شدن‌ها سبب تنش، خرد شدن اعصاب و بروز مجادله می‌شود.- تقسیم مسئولیت‌ها معمولا شفاف نیستند و این می‌تواند منجر به جنگ قدرت، احساس مورد ستم واقع شدن و توجه به جزئیات و حاشیه‌ها شود.- تصمیم‌گیری در تیم‌های کوچکی که از افراد هم‌تراز تشکیل شده است، به‌خصوص وقتی اختلاف نظر وجود دارد می‌تواند سخت باشد.ایجاد ارتباطات مناسب و برگزاری مرتب جلسات بین هم‌بنیانگذاران، می‌تواند بر این مشکلات غلبه کند و محیط کاری خوبی ایجاد کند. این نوع ارتباط مهم‌تر از علاقه‌ی بنیان‌گذاران به یکدیگر است. علاقه‌ی بین هم‌بنیان‌گذاران برای ایجاد ارتباط مناسب کافی نیست و در هنگام بروز نیازها کارساز نیست. هم‌بنیانگذاران باید به طور مرتب مسائل را با هم بررسی کنند و با هم در ارتباط باشند.این جلسات بهتر است که در خارج از شرکت تشکیل شود. در این حالت وقفه‌های ایجاد شده در جلسه کاهش می‌یابد و تنش روانی نیز کم می‌شود. البته به شرطی که ناپدید شدن شما در وسط روز روی کارکنان تاثیر منفی نداشته باشد. اگر در این جلسات متوجه شدید که حتی خارج از شرکت هم نمی‌توانید مکالمات صادقانه‌ای با هم داشته باشید با مشکل مواجه هستید.اوایل کار یک استارتاپ که یک ایده در حال تبدیل شدن به یک کسب و کار است اولین مذاکرات دشوار شما آغاز می‌شود. شما و هم‌بنیانگذارانتان باید مسئولیت‌ها را تقسیم کنید، اهداف و وظایفی که برای رسیدن به این اهداف باید انجام شوند را تخصیص دهید. قدرت تصمیم‌گیری نهایی در هر حوزه‌ای باید به افراد واگذار شود. قسمتی از این قدرت به مدیرعامل، بخشی به مدیر محصول، بخشی به مدیر فنی و همینطور مدیر فروش واگذار می‌شود.به یاد داشته باشید که اگر افراد حس کنند که از تصمیم‌گیری کنار گذاشته شده‌اند این مکالمات می‌تواند تبدیل به مجادله شود. واگذاری قدرت، کار دشواری است اما برای ایجاد یک ساختار مدیریتی الزامی است.بخشی از علت اینکه باید مسئولیت‌ها را زودتر تخصیص دهید این است که انتظارات خودتان و هم‌بنیانگذارانتان را تعیین کنید. مدیریت هم‌بنیانگذاران آسان نیست و نباید انتظار داشته باشید که آسان باشد. یکی از شوک‌های بزرگی که در کار کردن با دیگران به افراد وارد می‌شود این است که پی می‌برند که چقدر مدیریت سخت است. بنابراین داشتن انتظارات منطقی در مورد آن می‌تواند کمک‌کننده باشد. اینکه از قبل بدانید خواهید جنگید، اعصابتان خرد خواهد شد و چالش خواهید داشت، این اتفاقات برایتان قابل درک و منطقی خواهد شد. داشتن استراتژی برای برخورد با هر یک از این اتفاقات می‌تواند از نابودی کسب و کارتان جلوگیری کند.یادتان باشد که مدیریت یک شیوه‌ی شخصی نیست و در صورت نیاز بهتر است از یک منتور خوب کمک بگیرید.در لینکدین و سایت بهمن مطالب بیشتری در مورد استارتاپ ها و سرمایه گذاری خطرپذیر منتشر می کنم. شکیبا پورمند شکیبا پورمند Mon, 26 Aug 2019 17:40:51 +0430 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%DA%86%D9%87-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-%DA%A9%D9%87-okr-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%D8%A7%D9%8B-%D8%B9%D9%85%D9%84%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D8%AF-xqgie03if4y6 در قسمت قبلی از استارتاپی به نام سوایپلی گفتیم که چگونه OKR را پیاده می کند و حال ادامه ماجرا:چرا اهداف باید غلوآمیز باشند؟افراد همیشه دوست دارند به طور کامل به اهدافشان برسند و همه‌ی کارهایشان را انجام دهند. اما وقتی پای تعیین هدف موثر به میان می‌آید این اهداف طوری باید تعیین شوند که هرگز به 100% آن‌ها نرسید. اگر به همه‌ی اهدافتان برسید یعنی به اندازه‌ی کافی تلاش نکرده‌اید. بنابراین باید اهدافتان را بلندبالا و جاه‌طلبانه تعیین کنید و به بخشی از آن‌ها دست پیدا کنید.اگر اهدافتان را بلندبالا تعیین نکنید مسائل بجا و درخور توجه، هدف قرار نمی‌گیرند.از طرفی این هم کافی نیست که بگویید انتظار دارم به 10% از اهدافم برسم چرا که دستیابی به آن کار سختی نیست. این یعنی شما همان کارهای قبلی‌تان را ادامه داده‌اید و تلاش بیشتری نکرده‌اید.اما اگر من به شما بگویم انتظار 50% بهبود در کارتان را دارم، احتمالا خواهید گفت خدای من برای این کار باید این مشکل دشوار را کاملاً حل کنم یا باید نگرشم را نسبت به مسائل کاملاً تغییر دهم. این همان چیزی است که از OKR ها انتظار می‌رود. وقتی هدفتان بزرگ‌تر باشد نسبت به گام‌هایی که باید برای رسیدن به هدف بردارید جدی‌تر و سخت‌گیرانه‌تر می‌اندیشید.ورود OKR به بررسی عملکرد، مساوی است با زوال استارتاپدر حالی که بعضی از شرکت‌ها نتایج OKR را در بررسی عملکرد سالانه‌ی کارکنانشان وارد می‌کنند، دیویس به شدت مخالف این کار است. او روی جداسازی این فرآیندها تاکید دارد به‌خصوص اگر پای جریمه هم وسط باشد. OKR ها طراحی نشده‌اند تا از آن‌ها به عنوان اسلحه‌ای علیه کارمندانتان استفاده کنید. آن‌ها ابزاری برای انگیزه‌ دادن و ایجاد هماهنگی در کار تیمی هستند. آن‌ها شفافیت و مسئولیت‌پذیری را افزایش می‌دهند و توانمندساز هستند.برای مثال دیویس می‌گوید: «بخشی از جریمه‌ی اعضای تیم فروش سوایپلی وابسته به تعداد معاملاتی است که انجام می‌دهند. این منطقی به نظر می‌رسد. اما اگر OKR ها همیشه به پول گره خورده باشند شما دیگر هرگز شاهد ترکیبی از اهداف گوناگون و متنوع نخواهید بود. برای مثال یک مسئول فروش هرگز هدفی برای بهبود یک دوره‌ی آموزشی نخواهد داشت اگرچه برنامه‌های آموزشی برای موفقیت کلی شرکت حیاتی هستند.»اما مشکل فقط این نیست. بیایید تصور کنیم که OKR ها را وارد بررسی عملکرد کارکنان کرده‌ایم و کسانی را که امتیاز کمتری نسبت به انتظاراتشان گرفته‌اند جریمه می‌کنیم. این کار فقط سبب کاهش سطح OKR ها می‌شود و آن‌ها دیگر سخت نمی‌گیرند و غلو نمی‌کنند. خلاصه اینکه امنیت کارشان را حفظ می‌کنند. اینجاست که استارتاپ رو به زوال می‌رود.جدا کردن بررسی عملکرد و OKR ها تاثیر جانبی مثبت دیگری هم دارد. قبل از اینکه سیستم OKR در سوایپلی اجرا شود بیشتر کارمندان فقط در طول مرور عملکردشان، بازخورد یا تشویق‌هایشان را دریافت می‌کردند. حال با به روزرسانی‌های منظم OKR و عملکردها، گفتگوی بین کارمندان، همکارانشان و مدیران افزایش یافته و شناخت بیشتری حاصل می‌شود که ارزشمند است.این OKR در عمل چگونه کار می‌کند؟در سوایپلی OKR یک کار فقط سه ماهه نیست. دیویس هر هفته در گزارشات مستقیم خود ثبتش می‌کند و مدیریت را هم تشویق به این کار می‌کند. آنها معتقدند افراد باید علناً پاسخگوی آپدیت نکردن OKR هایشان باشند و دیویس حتی جلسه‌ی مدیریتی خود را حول آن شکل می‌دهد.«من در آغاز هر جلسه از افراد می‌خواهم که دستاوردهای خود را ارائه دهند؛ یک یا دو موردی که آن‌ها یا تیمشان در هفته‌ی گذشته به آن دست یافته‌اند و قابل ذکر است. بعد می‌گویم «خوب حال با توجه به OKR هایتان چه پیشرفتی داشته‌اید؟ مسائلی که باعث می‌شوند شب‌ها خوابتان نبرد چه هستند؟ کجا نیاز به کمک دارید؟ هر کسی یک یا دو موردی را که بیشترین نگرانی‌ها را در رسیدن به OKR ها برایشان ایجاد می‌کند بیان می‌کند و همین مسیر جلسه را در جهت درست پیش می‌برد؛ چرا که آن‌ها همیشه روی برداشتن موانعی تمرکز می‌کنند که نمی‌دانند باعث اتلاف وقتشان می‌شود.»او معتقد است OKR ها باعث می‌شوند افراد بیش از همیشه متمرکز باشند و بازخورد بگیرند. کارمندان مشتاق صرف وقت برای تعریف OKR هایشان و برگزاری جلسه با مدیران برای گرفتن بازخورد آن‌ها هستند. این به‌روز‌رسانی باید در طول اولین هفته‌ی هر فصل انجام پذیرد؛ بعد از اینکه OKR های فصل قبل امتیازدهی شدند و مورد بحث قرار گرفتند.سوایپلی از پلتفرم SalesForce’sWork.com برای پیگیری پیشرفت OKR های افراد استفاده می‌کند.برای مثال اگر هدف شما ایجاد لیدهای بیشتر است یکی از نتایج کلیدی شما ممکن است ایجاد ویژگی چت زنده باشد. وقتی امکان چت زنده را در وبسایتتان مهیا کردید امتیاز نتیجه‌ی کلیدی‌تان را 30% در نظر بگیرید. بعد از آن وقتی به تعداد لیدهای هدفتان نزدیک می‌شوید می‌توانید امتیاز 60% را لحاظ کنید. در هر نقطه‌ای مدیر شما می‌تواند سیستم را چک کند تا ببیند شما کجا قرار دارید و آیا نیاز به کمک دارید یا نه.دیویس می‌گوید: «کار امتیازدهی در انتهای فصل باید ساده باشد و حداکثر پنج دقیقه طول بکشد.» شما امتیاز یک هدف را با میانگین‌گیری از امتیازات نتایج کلیدی شخصی محاسبه می‌کنید. به همین دلیل بود که می‌گفتیم کمی کردن نتایج کلیدی بسیار مهم است.سنجش OKR ها باید آسان باشد. تعریف آن‌ها نشان می‌دهد که می‌خواهید زمانتان را کجا صرف کنید.سیستم Work.com سوایپلی همچنین با یک کلیک ساده به افراد یا مدیرانشان بازخورد می‌دهد. «شما می‌توانید افرادی را که از آن‌ها بازخورد می‌خواهید تگ کنید و آن‌ها به شما در مورد هر چیزی که می‌خواهید بازخورد خصوصی بدهند.سیستم OKR سوایپلی روی مهارت‌سازی تاکید زیادی دارد و دیویس مشتاق کمک به افراد برای پیشرفت است.وقتی پای توسعه‌ی مهارت‌ها به میان می‌آید بیشتر موضوع کوچینگ مداوم است. ما در واقع نیاز داریم که هر فردی در تیم فروش ما حداقل یک هدف روی توسعه‌ی مهارت‌هایش داشته باشد. این چیزی شبیه ثبت تعداد مشخصی فروش نیست بلکه در مورد توسعه‌ی شغلی شخصی است و می‌تواند هدفی ساده مثل مطالعه‌ی بیشتر روی یک موضوع به‌خصوص باشد.دیویس در این مورد بسیار مصمم است به طوری که هر ماه یک جلسه‌ی ایستاده با مدیر بخش فروش دارد تا ببیند که هدف توسعه‌ی شخصی هر فرد چطور پیش می‌رود و آیا لازم است که از منابع شرکت صرف کمک به موفقیت آن‌ها شود.این OKRها باید پایین به بالا باشند نه بالا به پاییناین OKRها باید ابزاری برای کارمندان باشند نه یک الزام. آن ها باید توسط خود کارمندان تعیین شوند نه مدیران.60% از OKR های شرکت شما باید توسط کارمندان تعریف شوند نه مدیران. نباید مدیران اهداف را دیکته کنند و سیستم بالا به پایین باشد.به عنوان مثال دیویس به تعهد سوایپلی برای بهبود برنامه‌های آموزشی تاکید می‌کند به‌خصوص برای تیم فروش بزرگ و به سرعت در حال رشدش. «ما از برخی از افراد شنیدیم که می‌خواهند مهارت‌هایشان را در حوزه‌های مشخصی توسعه دهند و حال ما یک هدف در بالاترین سطح سازمان برای توسعه‌ی فرصت‌های آموزشی داریم. با توجه به نتایج کلیدی، یک مربی فروش متعهد را استخدام کردیم و از یک مشاور خواستیم تا در مورد مهارت‌های خاص که به تداوم موفقیت تیم کمک خواهد کرد صحبت کند.خلق هماهنگیچند وقت پیش سوایپلی منبع درآمد جدید و مهمی را به کار اضافه کرد؛ همکاری با کانال‌های مشارکتی که از طریق کانال‌هایشان خدمات این شرکت را می‌فروختند. قبل از آن شرکت کاملا وابسته به فروش مستقیم درون سازمانی بود بنابراین پیشرفت بسیار خوبی محسوب می شد و تا حد زیادی OKR امکان‌پذیرش کرد.برای اینکه تیم کانال شراکت، ترکشن داشته باشد، از روز اول پشتیبانی بازرگانی سنگینی لازم بود. نه‌تنها آن‌ها باید برنامه را به کانال‌های مشارکتی تشریح می‌کردند بلکه نیاز بود که آن‌ها را به بازاریابی هم مجهز کنند و اجتماعی برای تعامل بسازند، به سوالات پاسخ دهند و پیشرفتشان را پیگیری کنند. سوالات ناگهانی زیادی وجود داشت که پیش‌بینی‌شان آسان نبود.چون فرآیند OKR در بین تیم‌ها استاندارد بود، دیویس توان این را داشت که از انطباق اهداف بازاریابی و نیازهای کانال‌های شراکت مطمئن شود.دیویس می‌گوید: «من توانستم OKR های بازاریابی را به شخصی که برنامه‌ی کانال شراکت را اجرا می‌کرد انتقال دهم و صاف و پوست‌کنده از او بپرسم: «اگر حتی 70% از این کارها هم انجام شود دستاورد بزرگی برای شماست درسته؟» اما به محض اینکه لیست را به او نشان دادم او گفت برای انجام این کارها به چیزهای دیگری هم نیاز داریم. همین باعث شد مکالمه‌ی ما پیش برود و من برگشتم پیش مدیر بازاریابی و گفتم این لیست کافی نیست. اگر OKR نبود آن مکالمه تا آخر فصل بین ما پیش نمی‌آمد. نتیجه این شد که تیم کانال شراکت، منابع مورد نیازش را نه‌تنها از بازاریابی بلکه از فروش و عملیات هم تامین کرد تا تبدیل به جریان درآمدی عمده و رو به رشد شرکت شود.»دیویس همچنین می‌گوید یکی از بهترین نتایج این است که او در صحبت‌های معمول افراد در سالن‌ها در مورد OKR می‌شنود. این نشانه‌ی اتصال افراد به شرکت و مسیری که طی می‌کنند است و ایمانش نسبت به کارش را بیشتر می‌کند.«ما OKR ها را ایجاد کردیم چون شرکت در حال بزرگ شدن بود و داشتیم به جایی می‌رسیدیم که من یا تیم مدیریت شرکت قادر نبودیم و نمی‌خواستیم در هر تصمیم کوچکی وارد شویم. حال هر کسی در شرکت چهارچوب تصمیم‌گیری خود را در راستای منافع سوایپلی دارد و یک سیستم پشتیبانی که مهارت‌سازی می‌کند و سطح آن‌ها را ارتقا می‌دهد.»در لینکدین و وبسایت بهمن مطالب بیشتری در مورد استارتاپ ها و سرمایه گذاری خطرپذیر منتشر می کنم. شکیبا پورمند شکیبا پورمند Sat, 24 Aug 2019 16:42:22 +0430 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%DA%86%D9%87-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-%DA%A9%D9%87-okr-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%D8%A7%D9%8B-%D8%B9%D9%85%D9%84%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D8%AF-vz1l0eez7gzy اهداف و نتایج کلیدی (OKR) چهارچوبی برای تعریف و پیگیری اهداف و برآیند آن‌ها هستند. این سیستم اولین بار توسط «اندی گرو» هم‌بنیانگذار و مدیر عامل اینتل که به پدر OKR معروف است توسعه داده شد. اهداف و نتایج کلیدی عملکرد شامل یک هدف (یک هدف کاملا مشخص) و یک یا چند نتیجه کلیدی (سنجه‌های خاصی برای پیگیری دستاوردهای این هدف) است. هدف OKR تعریف نحوه‌ی دستیابی به اهداف از طریق اقدامات عینی، مشخص و قابل اندازه‌گیری است. در واقع OKR تکنیکی است که برای مسئولیت‌پذیری طراحی شده است و با امتیازدهی همراه است.اکنون بسیاری از شرکت‌ها مانند گوگل از کارکنانشان می‌خواهند اهداف اصلی‌شان و اقدامات قابل اندازه‌گیری (نتایج کلیدی) برای رسیدن به آن‌ها را مشخص کنند. سوایپلی هم یکی از این شرکت‌هاست.در سال 2013 تعداد کارمندان پلتفرم مدیریت رستوران سوایپلی (Swipely) (اکنون به برند Upserve تغییر یافته است) از 30 به 80 رسید. اعضای تیم‌ها بیشتر شد و نقش‌های جدیدی با دستورالعمل‌های جدید تعریف شد. در مقابل چنین رشدی وضعیت شرکت حساس‌تر شد و در میانه‌ی این تغییرات، «انگوس دیویس» مدیرعامل شرکت متوجه شد که باید کاری کند که همه در قالب یک تیم جلو بروند.او برای این منظور ابزار معروف OKR را انتخاب کرد اما می‌دانست که کافی نیست و باید بیشتر پیش برود؛ چرا که بعد از گذراندن تجربیاتی چون جوان‌ترین کارمند Netscape در سال 1996، حضور در لانچ کردن Mozilla و هم‌بنیانگذاری Tellme ، دیده بود که اجرای چیزی که واقعا تفاوت ایجاد کند چقدر سخت است.به همین دلیل است که در سوایپلی، OKR چیزی بیش از یک سیستم تعیین هدف است. در این شرکت OKR مانند یک لایه‌ی ارتباطی عمل می‌کند که شرکت را یکپارچه نگه می‌دارد و همزمان ارتقا هم می‌دهد. در کوتاه‌مدت این اهداف و نتایج کلیدی برای فرهنگ این شرکت اساسی هستند و کمک کردند تا سوایپلی به فروش تحت مدیریت 1 میلیارد دلار برسد.این حجم فروش چطور اتفاق افتاد؟ دیویس می‌گوید همه چیز در اجرا نهفته بود. فقط به این دلیل که یک سیستم قبلا کاملا موفق بوده به این معنی نیست که مدلش برای همه مناسب باشد. باید مشخص کنید که OKR ها چگونه به کار شما می‌آید.دمیدن روح در حروف اختصاریمعمولاً مردم از حروف اختصاری سازمانی بیزارند. برای گریز از این مساله سوایپلی OKR را از حالت صرفا اقدام خارج کرد و روحیه‌ی همکاری به آن بخشید.دیویس می‌گوید: «واقعیت این بود که ما به یک سیستم نیاز داشتیم. درآمد ما افزایش یافته بود و تیم‌های زیادی داشتیم که برای رسیدن به موفقیت وابسته به یکدیگر بودند. بنابراین تصمیم گرفتیم به OKR به عنوان راهی برای ارتباط نگاه کنیم به طوری که منجر به شفافیت هدف شود.»در سوایپلی، OKR ها ساخته شده‌اند از اهداف سطح بالا، توضیحی مفصل در مورد اهمیت این اهداف، خلاصه‌ای از چگونگی هماهنگی اهداف با مقاصد بزرگ‌تر افراد و شرکت، و سه تا پنج نتیجه کلیدی که برای رسیدن به آن اهداف به آن‌ها کمک خواهد کرد.وقتی اهداف شخصی مستقیما و مشخصا به اهداف بزرگ‌تر شرکت مرتبط باشند الهام‌بخش‌تر و بلندنظرانه‌تر می‌شوند. این اهداف را در معرض دید همه قرار دهید تا همه ببینند که در صفحات همکارانشان چه می‌گذرد و کارمندان تصور نکنند که تنها هستند و فقط خودشان زحمت می‌کشند و کارشان صرفا برای تایید گرفتن از مدیر است. اینگونه OKR ها تبدیل به یک روش جدایی‌ناپذیر برای افراد خواهد شد تا به دنبال ابتکار باشند یا به آسانی برآورد کنند که کجا می‌توانند به همکار خود کمک کنند.دیویس می‌گوید: «داشتن اهداف عمومی سبب می‌شود تفکرات زیادی درباره‌ی چگونگی کمک خواستن از دیگران شکل بگیرد. اجرای OKR توسط سوایپلی همه‌اش مورد توجه قرار دادن همین مساله بود. عمومی کردن موضوعات نگرانی را کاهش می‌دهد و افراد را خلاق می‌کند؛ و این زمانی است که اتفاقات جالبی رخ می‌دهد.»انگوس دیویس مدیرعامل سوایپلیبایدهادیویس این حقیقت را می‌پذیرد که سیستم OKR سوایپلی متفاوت از سیستم گوگل است و همینطور متفاوت از اینتل و بقیه. اما تعدادی اصول کلیدی وجود دارد که هر سیستمی برای موثر بودن به آن‌ها نیاز دارد. همانطور که هر کلیسا و معبدی ممکن است تفاسیر متفاوتی داشته باشند اما فلسفه‌ی کلی همه یکی است.همه‌ی سیستم‌های OKR با عملکرد بالا این مشترکات را دارند:· توانایی پیگیری نتایج بر مبنای کمی را دارند. نتایج کلیدی اقدامات کلی یا خصوصی نیستند. آن‌ها همواره باید شامل اعدادی باشند که میزان رسیدن به دستاوردها را شفاف کند. برای مثال اگر هدف «مری» بهبود مهارت‌های فروش باشد یک نتیجه کلیدی می‌تواند این باشد که دو ساعت در هفته «جنیفر» را که یکی از موفق‌ترین‌های تیم است دنبال کند.· طوری طراحی می‌شوند که افراد هر فصل و هر هفته و هر روز دنبالش کنند. این ثبات، تعیین هدف را تبدیل به یک عادت می‌کند و تفکر افراد در مورد کار و رویه‌ی کارهای روزمره را تغییر می‌دهد. همچنین مایل استون‌هایی تعیین می‌کند که بعد از هر کدام، شما وادار می‌شوید فکر کنید که چه باید بکنید و اهداف بزرگ‌تری را نشانه بگیرید.· باید غلوآمیز باشند. دیویس می‌گوید: «اغلب افراد 70% را امتیاز خوبی نمی‌دانند، اما برای OKR عالی است.» اهداف شما باید به اندازه‌ی کافی جاه‌طلبانه باشند تا شما را فراتر ببرند. وقتی همه این کار را بکنند مشخص خواهد شد که برای غلبه بر انتظارات واقعاً چه چیزی مورد نیاز است.دیویس مثال زیر را برای راهنمایی کردن افراد در تعریف OKR هایشان می‌زند:«پل»، یکی از اعضای تیم مهندسی سوایپلیهدف: اضافه کردن ویژگی X برای افزایش تعامل.تشریح: ویژگی X به صاحبان کسب و کار اجازه خواهد داد در هر جایی به سوایپلی دسترسی داشته باشند، تعامل و ارزش را افزایش می‌دهد، نرخ ریزش مشتری را کاهش می‌دهد و سبب تمایز کار می‌شود.هماهنگی: هدف اصلی شرکت تبدیل شدن به یک ابزار الزامی است که صاحبان کسب و کار عاشق استفاده کردن از آن هستند و یک نتیجه کلیدی دارد و آن افزایش تعامل مشتریان و تهییج فروش است. اهداف شخصی هم با این هدف شرکت هماهنگ است.نتایج کلیدی:· نسخه‌ی آلفا را به ابزارهای هدف ارسال کنید تا بازخورد تست آلفا از 10 مشتری اولیه تا تاریخ گرفته شود.· برای بازاریابی لانچ اپلیکیشن، تا تاریخ Y عکس و فیلم تهیه کنید.· نسخه‌ی بتا را تا تاریخ Z منتشر کنید.· سنجه‌های تعاملی DAU , MAU (کاربران فعال روزانه و ماربران فعال ماهانه) مشتریان بتا را محاسبه کنید.و در طرف دیگر...«سیندی»، یک مدیر حسابداری فروشهدف: توسعه‌ی مهارت‌های بازاریابیتشریح: با توسعه‌ی مهارت‌های فروش، فرصت‌های بیشتری برای معرفی محصول خواهم داشت و کسب و کارهای بیشتری را مشتری شرکت خواهم کرد.هماهنگی: هدف شرکت افزایش رشد درآمد است که یک نتیجه کلیدی دارد: رشد ARR (نرخ بازدهی حسابداری) ثبت شده از XX میلیون دلار به YY میلیون دلار. هدف شخصی برای بهبود مهارت‌های بازاریابی با هدف اصلی شرکت هماهنگ است چون به سیندی کمک خواهد کرد به اهداف محول شده‌اش برسد . همچنین با هدف شرکت برای قوی کردن تیم نیز هماهنگ است.نتایج کلیدی:· مرور دوره‌های آموزشی از منابع آنلاین کوچینگ.· انجام 2 تمرین 60 دقیقه‌ای با مدیر فروش، مرور حداقل 20 مکالمه‌ی بازاریابی برای بررسی اینکه چه چیزی کارگر است و چه چیزی نیست.· برگزاری یک جلسه نقش بازی کردن با «آلی» که بالاترین نرخ تبدیل ارتباط به ملاقات را در شرکت دارد.· 5 ارائه‌ی مختلف در مکالمه با مشتری را تمرین کنید تا خوش رفتاری، آرامش و تکنیک‌های دیگر را ارتقا دهید.· افزایش نرخ تبدیل ارتباط به ملاقات از X% به Y% .دیویس ساعت‌ها صرف سرهم کردن این طرح‌ها و یک سند اصلی در مورد فرآیند OKR ها کرد که قطعا قلمرو یک مدیرعامل است. همانطور که او در معرفی سند عنوان کرده است، OKR ها اهمیت حیاتی برای ما و هیئت مدیره‌ی ما دارند و برای شما هم باید مهم باشند. داشتن اهداف مشخص به خصوص آن‌هایی که به توسعه‌ی مهارت‌های شما گره خورده است بخش کلیدی توسعه‌ی شغلی در در سوایپلی است.او هر فصل بر طبل OKR می‌کوبد. از زمان اجرای OKR ها، اول هر فصلی به صحبت در مورد آن‌ها اختصاص داده می شود. آغاز هر جلسه نتایج فصل قبل به سرعت مرور می‌شوند و باقی زمان صرف صحبت در مورد چگونگی بهبود استفاده از OKR ها و چرایی اهمیت آن‌ها می‌شود. بعد از گذراندن این بخش افراد اجازه دارند در مورد اهداف فصل بعدی صحبت کنند.در طول این قسمت از جلسه دیویس از مدیران هر بخش می‌خواهد در مورد نحوه‌ی عملکردشان نسبت به OKR های گذشته و برنامه‌شان برای سه ماه بعدی صحبت کنند. دیویس می‌گوید: «همه باید در این جلسه درک روشنی از مسیر پیش روی شرکت داشته باشند و هیچ کس نباید تفهیم نشده از جلسه بیرون بیاید.»ادامه دارد ...در لینکدین و سایت بهمن مطالب بیشتری در مورد استارتاپ ها و سرمایه گذاری خطرپذیر منتشر می کنم. شکیبا پورمند شکیبا پورمند Wed, 21 Aug 2019 11:04:52 +0430 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%DA%86%D9%87-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D9%86%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%DB%8C%DA%A9-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%DA%A9%D9%86%D8%A7%D8%B1%D9%87%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D9%86%D8%A7%D8%B1%D9%87%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%DB%8C%D8%AF-%D9%87%D8%A7%D9%81%D9%85%D9%86-%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D9%86%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D9%84%DB%8C%D9%86%DA%A9%D8%AF%DB%8C%D9%86-%D8%A7%D8%B2-%D8%B2%D8%A8%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D8%B4-cseeowmmc8jy در مقاله قبل در مورد اینکه یک بنیانگذار موفق لزوما نمی‌تواند یک مدیرعامل خوب هم باشد صحبت کردیم. حال باید بپردازیم به اینکه یک بنیانگذار از کجا باید بداند که مناسب ایفای نقش در مقام یک مدیرعامل نیست و چه زمانی باید کناره‌گیری کند.برای پاسخ به این سوال به سراغ تجربیات «رید هافمن» بنیانگذار لینکدین رفتیم. او در مقطعی از کارش تصمیم به کناره‌گیری از جایگاه مدیرعامل می‌گیرد و تلاش می‌کند فرد مناسبی را جایگزین خودش کند. داستان تجربیات او را از زبان خودش بشنوید:من عاشق مراحل اولیه راه‌اندازی یک شرکت هستم. تجربیات بدیع و هیجان‌انگیزی چون داشتن یک تیم کوچک، ساخت یک محصول با برند جدید، پیشی گرفتن در نوآوری از دولتی‌ها و شرکت‌های بزرگ، حل کردن مشکلات جالب، توسعه‌ی تکنولوژی‌های نو، تدبیر یک استراتژی منحصربه فرد و ... در مراحل اولیه یک استارتاپ رخ می‌دهد و بنیانگذاران عاشقشان هستند.اما اگر فرد موفقی هستید کار مدیریت عاملی به طرز چشمگیری با گذر زمان تغییر می‌کند. به طور ناگهانی باید روی چالش‌ها و مسائل متفاوتی نظیر ایجاد رویه‌های جدید و مدیریت تعداد زیادی از کارمندان تمرکز کنید.برای اینکه همچنان موفقیتتان را حفظ کنید باید به این نوع کار هم علاقه وافر داشته باشید. بنابراین باید یک خودآزمایی انجام دهید و از خودتان بپرسید روی چه چیزی متمرکز هستم؟ در چه چیزی کلاس سطح بالایی داریم؟ به چه چیزی واقعا متعهد هستم؟ این سوالات کمک می‌کند تا مشخص کنید که به مدیرعامل احتیاج دارید یا نه.با توجه به تجربیاتم، مدیران عامل باید از پرداختن به جزئیات ساخت و توسعه یک شرکت هم راضی باشند نه فقط ساخت محصول و تدوین چشم‌انداز. با بزرگ شدن شرکت، آن‌ها باید عاشق رهبری، مدیریت و فرآیندهای سازمانی باشند.برای تبدیل شدن به مدیرعامل استارتاپی که در مرحله رشد قرار دارد، باید آمادگی مدیریت یک سازمان 1000 نفری را داشته باشید و زمان اضافه‌ای را به چیزهای وقت‌گیری مثل برگزاری جلسات ملاقات و دیگر فرآیندهای تجاری اختصاص دهید. نمی‌توانید فقط کارهایی مثل سخنرانی در کنفرانس‌ها را انجام دهید و بقیه کارها را به مدیر عملیاتتان واگذار کنید.رید هافمن مدیرعامل لینکدینوقتی مدیرعامل لینکدین بودم همواره هم به شرکت و هم به ماموریتش مشتاق و متعهد بودم. می‌خواستم توانایی این را به افراد بدهم که شخصیت شغلی موفق‌تری داشته باشند و بهره‌وری بشر را در کل صنایع و کشورها ارتقا دهم. شرکتی می‌خواستم که از استانداردهای معمول سیلیکون ولی بالاتر باشد؛ جایی فوق‌العاده برای افرادی که کیفیت کارشان بالاست.اما وقتی از چند نفر نیرو که در اتاق نشیمنم ساکن بودیم به یک جین نفر ساکن در یک دفتر کار تبدیل شدیم، شاهد بودم که کار مدیریت‌عاملی در حال تغییر است. وقتی تعداد نیروها به 50 می‌رسد و بیشتر می‌شود یک مدیرعامل به طرز چشمگیری باید روی فرآیندها و سازمان تمرکز کند و این چیزی نبود که من می‌خواستم. برای مثال من برگزاری جلسات هفتگی با کارمندان را دوست ندارم. می‌توانستم این کار را انجام دهم اما با بی‌میلی نه با شور و اشتیاق. ترجیحم این بود به جای اینکه روی زمان‌بندی پروژه یا اینکه کدام کارمند باید ارتقا پیدا کند کار کنم روی چالش‌های ذهنی کار کنم و استراتژی‌های کلیدی ارائه بدهم.من لینکدین را سال 2003 تاسیس کردم و تا سال 2005 بعد از اینکه از خودم سوالات کلیدی در مورد علاقه، تمرکز و تعهد را پرسیدم فهمیدم که باید یک مدیرعامل به شرکت اضافه کنم.وقتی جستجو را شروع کردیم باورمان نمی‌شد که انقدر طول بکشد.بعد از یک سال جستجو، اوایل سال 2007 «دن نای[1]» را به عنوان مدیرعامل به شرکت اضافه کردیم. دن نای در مقام یک مدیرعامل، سابقه‌ی سازمانی قوی داشت. ایده‌ام این بود که من روی محصول کار کنم و دن بقیه‌ی کارها را ردیف کند. دن کمک کرد که لینکدین را از یک استارتاپ متمرکز بر محصول به یک شرکت کامل تبدیل کنیم. او در طول دوران مدیریتش یک بخش فروش واقعی راه انداخت، تیم اجرایی را بازسازی کرد و شرکت را دو برابر کرد. اما بعد از چند سال متوجه شدم همانطور که به ایجاد تغییرات بزرگ در محصول ادامه می‌دهیم، به یک مدیرعامل نیاز داریم که صاحب محصول هم باشد.رید هافمن و دن نایاشتباه من این بود که فکر می‌کردم می‌توان استراتژی محصول را از نقش مدیرعاملی جدا کرد. این تفکر مربوط به گذشته‌هاست و امروزه مدیران عامل باید با محصول هم درگیر شوند.بنابراین تصمیم گرفتم به دنبال مدیرعامل جدیدی باشم که تجربه محصول اینترنتی و سازمانی را در مقیاس بالا داشته باشد.یکی از سرمایه‌گذاران خطرپذیر، «جف وینر[2]» را به من معرفی کرد. جف در یاهو کار کرده بود و من متقاعد شدم که تجربه‌اش در یاهو به ما کمک خواهد کرد که کل شرکت تمرکز عمیقی روی بینش و استراتژی محصول داشته باشد.جف اواسط 2009 مدیرعامل لینکدین شد. اما جابجایی چطور انجام شد؟اگر بر اساس نظریات بن هورویتز یک مدیرعامل باید دانش، اقتدار اخلاقی و تعهد داشته باشد پس پاسخ ساده است. در این جابجایی، مدیرعامل جدید باید در جایگاه هم‌بنیانگذار قرار گیرد نه یک سرپرست باتجربه.اگر به سراغ لیست تطابق بنیانگذار و مدیرعامل برویم:1. تصمیم به کناره‌گیری از مدیریت عاملی تابعی از خودشناسی است. اگر توسط عوامل خارجی تحمیل شود کارگر نخواهد شد. اگر با وجود اینکه به اساس و جزئیات کارتان مشتاق و مسلط هستید سرمایه‌گذار خطرپذیرتان می‌گوید که بیشتر می‌داند و باید جابجا شوید زیر بار نروید.2. مدیرعامل جدید برای شکل دادن به محصول، کسب و کار، سازمان و فرهنگ شرکت وارد عمل می‌شود. این موضوع فقط یک استثنا دارد و آن حالتی است که شرکت راهش را گم کرده باشد و نیاز به راه‌اندازی مجدد داشته باشد.3. تیم اصلی بنیانگذاران یک تیم کوچک و دو سه نفره است و ایجاد روابط قوی در آن آسان است. توانایی ایجاد روابط معتمدانه بین تیم و مدیرعامل جدید ضروری است.4. مدیرعامل جدید، تجربه قبلی در هدایت یک سازمان بزرگ را دارد. نکته کلی استخدام یک فرد بیرونی، آوردن مهارت و تجربه‌ای است که شما ندارید و به بزرگ شدن شرکت کمک خواهد کرد.تحربه‌ی من در آوردن جف به این چهار اصل بسیار نزدیک بود:1. همانطور که قبلا هم گفتم تصمیم به آوردن یک مدیرعامل حرفه‌ای چیزی بود که من در سال 2007 بعد از کلی خودآزمایی به آن رسیدم2. وقتی لینکدین 6 ساله بود و هنوز شرکت نسبتا کوچکی محسوب می‌شد ما جف را آوردیم. جف 338امین کارمند ما بود و کمک کرد که کار Talent Solution خود را راه بیاندازیم که هنوز هم منبع کلیدی درآمد ماست.3. به لطف ارتباطاتی که از طریق سرمایه‌گذار خطرپذیرمان بین من و جف ایجاد شد توانستیم قبل و در طول فرآیند ورود او به تیم، تعامل خوبی با هم داشته باشیم.4. جف تجارب قبلی خوبی داشت و وقتی در یاهو کار می‌کرد با تعداد زیادی کارمند سروکار داشت. از این رو برای لینکدین که هنوز کوچک بود و قرار بود کارمندانش افزایش یابد مناسب بود.من چه نقش بلندمدتی می‌توانستم در شرکت داشته باشم؟بعد از ورود مدیرعامل جدید؛ من باید مطمئن می‌شدم که کارمندان دیگر برای سوالاتشان به دنبال من نباشند و به سراغ جف بروند. آوردن یک مدیرعامل جدید مانند پیوند مغز است؛ باید یک سری اتصالات ایجاد کنید. اگر بنیانگذار همچنان در ساختمان شرکت باشد، افراد ترجیح خواهند داد که هر تصمیمی را به جای مدیرعامل با او چک کنند.وقتی جف به عنوان مدیرعامل وارد شرکت شد من یک مسافرت حسابی 6 ماهه برای خودم ردیف کردم و رفتم. وقتی کارمندان با من تماس می‌گرفتند تا تصمیمی را دوباره با من چک کنند می گفتم «متاسفم من در رم هستم با جف صحبت کنید.» جف باید ارتباطات خود را در سازمان ایجاد می‌کرد. زمانی که از اروپا برگشتم این ارتباطات کاملا قوت گرفته بود.اما از جانب جف، او تلاش زیادی کرد و بهتر از انتظار ظاهر شد تا خود را در شرکت جا دهد. برای مثال فقط چند ماه بعد از پیوستن به شرکت، یک شب مهندسین در حال لانچ محصول جدید بودند و تست کردن و برطرف کردن باگ‌های آن تا اوایل صبح طول کشید. یکی از مهندسین تصمیم گرفت که نمودار ورود مدیرعامل جدیدشان به سایت را بررسی کند. افراد شوکه شده بودند. تنها بازه زمانی که جف در طول لانچ محصول به طور پیوسته وارد سایت نشده بود بین 3:30 تا 4 صبح بود. مشخص شد که او درست مثل یک بنیانگذار واقعی نسبت یه کیفیت محصول حساس است. تا به امروز جف یکی از کاربران فعال لینکدین محسوب می‌شود و توانایی او در گرفتن باگ‌ها قبل از خود دولوپرها معروف است.رید هافمن و جف وینراکنون من رئیس اجرایی[3] شرکت هستم و دفترم کنار دفتر جف قرار دارد. از کمک کردن به تیم حول مسائلی مثل استراتژی، توسعه سازمانی و تجاری و چشم‌انداز محصول لذت می‌برم. مهم‌ترین کارم این است که هر هفته خودم را با ذهنیات جف هماهنگ کنم. در جلساتی که با هم برگزار می‌کنیم تمایل دارم و می‌توانم ایده‌های او را به چالش بکشم. دریافت بازخورد صادقانه و توصیه‌های درست برای یک مدیرعامل دشوار است بنابراین در صورتی که او را در شرکت تخریب نکنید و جلوی اثرگذاری‌اش را نگیرید به عنوان یک بنیانگذار می‌توانید نقش بسیار مفیدی در این رابطه داشته باشید ( و هر مدیرعاملی که استخدام می‌کنید باید مشتاقانه پذیرای مشاوره‌های صادقانه شما باشد). اینگونه دفتر کار مدیرعامل تبدیل به یک مکان تاثیرگذار در شرکت می‌شود.نتیجتا باید گفت اینکه خود بنیانگذاران مدیرعامل باشند یا مدیرعامل دیگری به شرکت اضافه شود بستگی به شرایط دارد. می‌توانید استیو جابز باشید یا پیِر امیدیار. اینکه کدام شیوه مناسب است بستگی به نظرات و تصمیمات خود و تیمتان و سرمایه‌گذار خطرپذیرتان دارد.[1] Dan Nye[2]Jeff Weiner[3] Executive Chairmanدر لینکدین و سایت بهمن مطالب بیشتری در مورد استارتاپ ها و سرمایه گذاری خطرپذیر منتشر می کنم. شکیبا پورمند شکیبا پورمند Sun, 18 Aug 2019 18:19:37 +0430 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D9%86%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82-%DB%8C%DA%A9-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D9%84%D8%B2%D9%88%D9%85%D8%A7%D9%8B-%D9%85%DB%8C%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%AF-%DB%8C%DA%A9-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%D9%87%D9%85-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%D8%AF-vvp1fmwggfbz کارآفرینان کار خود را با افقی بلندمدت آغاز می‌کنند: راه‌اندازی استارتاپ، هدایت آن، استخدام نیرو، به دست آوردن سود، ایجاد تغییر و در نهایت رسیدن به ثروت. و چون اغلبشان پر از شور و اشتیاق ایده‌شان هستند برای نظارت بر اجرای آن هم برنامه‌ریزی می‌کنند و یکی از بنیان‌گذاران به عنوان مدیرعامل انتخاب می‌شود.ارزش یک بنیان‌گذارِ مدیرعامل به حدی است که شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر اندرسن هورویتز[1] در مقاله‌ای می‌نویسد «چرا ما بنیان‌گذارانِ مدیرعامل را ترجیح می‌دهیم؟». بن هوروویتز در این مقاله سه ویژگی برتری‌دهنده به کارآفرینانِ مدیرعامل نسبت می‌دهد: دانش جامع، اقتدار اخلاقی و تعهد بلندمدت.اما آیا همه‌ی کارآفرینان دارای چنین خصوصیاتی هستند و خودشان باید کار مدیرعاملی را هم پیش ببرند؟ یا فرد دیگری غیر از آن‌ها باید متصدی چنین جایگاهی باشد؟ آیا واژه‌ی کارآفرین معادل واژه‌ی مدیرعامل است؟کارآفرین و مدیرعامل دو واژه‌ای هستند که گاهی اوقات به جای هم استفاده می‌شوند. درست است که این دو مسئولیت اشتراکاتی دارند اما تفاوت‌هایی هم بینشان وجود دارد. کارآفرین کسی است که مسئولیت ایجاد و راه‌اندازی یک کسب‌وکار را برعهده دارد در حالی که مدیرعامل کسی است که بعد از راه‌اندازی کسب‌وکار، مسئولیت اجرا و پیشبرد آن را به عهده می‌گیرد.کارآفرینان توانایی خلق ایده‌‌های جدید، ارائه آن به سرمایه‌گذار و ایجاد زیرساخت‌های یک کسب‌وکار با منابع محدود را دارند و مدیران عامل توانایی حفظ و رشد دادن یک کسب‌وکار بعد از راه‌اندازی‌اش را دارند.بنابراین چرا با وجود این تفاوت‌ها اصرار بر تبدیل شدن کارآفرین به مدیرعامل وجود دارد؟ شرکت‌های موفق بسیاری وجود دارند که بنیان‌گذاران اصلی‌شان کار مدیریت عاملی را هم بر عهده داشته‌اند و شرکت را به موفقیت رسانده‌اند. مثل جف بزوس در آمازون، بیل گیتس در مایکروسافت، لری الیسون در اوراکل و ... .کارآفرینان شناخت دقیقی از کسب‌وکارشان دارند. تخمین زده شده که حدود 4 سال طول می‌کشد که یک استارتاپ تبدیل به یک کسب‌وکار واقعی شود و بین 7 تا 10 سال هم طول می‌کشد که به موفقیت برسد. فردی که به عنوان مدیرعامل بعدا به شرکت ملحق می‌شود در بخشی از سابقه‌ی آن حضور ندارد و باید در مورد شرکت از ابتدا یاد بگیرد. و این گاهی به معنای از دست دادن نکات کلیدی است که ممکن است در پیشرفت آتی کسب‌وکار مهم باشد.کارآفرینان، طولانی‌مدت در کسب‌وکار حضور دارند. بن هورویتز معتقد است کارآفرینانِ مدیرعامل به این دلیل بهتر هستند چون تعهد بلندمدت به موفقیت آن دارند. مدیران عامل، تنها تمایل به هدایت یک شرکت موفق را دارند و اگر گزینه بهتری پیدا کنند ممکن است کار را رها کنند. اما بنیان‌گذارانِ مدیرعامل شرکت خودشان را هدایت می‌کنند و به همین دلیل متعهدتر هستند.اما نقاط ضعف آن‌ها چه؟کارآفرینان اغلب آموزش و تجربه‌ی کافی برای هدایت کسب‌وکار را ندارند. یک کارآفرین می‌تواند با یک ایده خوب و یک ارائه قوی به سرمایه‌گذاران، استارتاپ خود را راه‌اندازی کند اما پیشبرد و رشد آن نیاز به تجربه و آموزش دارد.کارآفرینان در مقابل تغییرات و تصمیمات سخت مقاومت می‌کنند و منعطف نیستند. علاقه و اشتیاق یک کارآفرین به ایده‌اش نکته‌ی مثبتی است اما می‌تواند نتایج منفی هم در پی داشته باشد و در مقابل تغییرات لازم از خود مقاومت نشان دهند. همچنین در مقابل تغییرات اجتناب‌ناپذیری چون چرخش (پیوت) هم سرسخت خواهند بود.«نوام واسرمن[2]» نویسنده کتاب «مصائب بنیان‌گذار[3]»، در تحقیقات خود روی 460 استارتاپ امریکایی به نتایج متناقض‌نمایی رسید. تحلیل‌های آماری او نشان داد که کنار رفتن بنیان‌گذاران از نقش مدیرعاملی سبب افزایش ارزش سهام شرکت می‌شود.او در تحقیق دیگری روی 212 استارتاپ متوجه شد که تعداد کارآفرینانی که در قالب مدیرعامل دوام می‌آورند بسیار پایین است بخصوص در استارتاپ‌های با پتانسیل بالا. 50% از بنیان‌گذارانی که مدیرعامل می‌شوند تا سال سوم کنار می‌روند. در سال چهارم 40% از آن‌ها همچنان به کارشان ادامه می‌دهند. و فقط 25% از آن‌ها در زمان اولین عرضه عمومی شرکت در جایگاهشان باقی می‌مانند.در تحقیق دیگری هم که World Management Survey ارائه کرده است بیش از 13 هزار شرکت متوسط و بزرگ در 32 کشور مورد بررسی قرار گرفته‌اند. و نتیجه این بوده که شرکت‌هایی که توسط بنیان‌گذارانشان هدایت می‌شوند 9.4% بهره‌وری کمتری نسبت به بقیه دارند.درست است که افرادی چون بیل گیتس و جف بزوس توجه‌ها را به سمت خود جلب می‌کنند اما این نشانه‌ی معمول بودن اینگونه افراد نیست بلکه به سبب نادر بودنشان است که بر سر زبان‌ها می‌افتند. پس باید گفت کارآفرینانِ مدیرعامل موفق، استثنا هستند نه یک قاعده. آن‌ها علاوه بر توانایی راه‌اندازی یک استارتاپ، توانایی رهبری آن را هم دارند.واسرمن در ادامه‌ی تحقیقاتش می‌گوید تناقض جالب در این مورد این است که وقتی بنیان‌گذارانِ مدیرعامل واقعا خوب کار می‌کنند احتمال اینکه جایگزین بشوند افزایش می‌یابد! اما چرا؟اوایل کار یک استارتاپ، بنیان‌گذاری که ایده را شکل داده و تبدیل به محصول یا خدمت می‌کند بهترین فرد برای هدایت و توسعه‌ی اولیه‌ی آن است. اما به مرور و با رشد آن، چالش‌ها و مشکلات یک استارتاپ هم بیشتر می‌شود. حال محصول باید فروخته شود؛ یک واحد فروش ایجاد شود؛ مسائل مالی پیچیده‌تری مدیریت شود؛ تعامل با مشتری بیشتر شود؛ و به طور کلی با چالش‌های بیشتر و سخت‌تری باید سر و کله زد که خارج از توانایی‌های بیشتر بنیان‌گذاران است.وقتی چنین می‌شود تیم و هیئت مدیره با چالش متقاعد کردن این افراد به کناره‌گیری روبرو می‌شوند. شاید آن‌ها منطقا متوجه این موضوع باشند اما از نظر احساسی چنان وابسته به کارشان هستند که متقاعد کردنشان برای واگذاری مدیرعاملی به شخص دیگر بسیار سخت است اما نهایتا برای موفقیت استارتاپ باید این کار را کرد.رید هافمن[4] بنیان‌گذار لینکدین می‌گوید «اضافه کردن یک مدیرعامل از بیرون به شرکت می‌تواند بازگشت مالی خوبی را رقم بزند و مهم‌تر اینکه در بزرگ شدن آن تاثیر زیادی بگذارد. تجربه‌ی شخصی موفق خودم در این مورد، استخدام «جف وینر» به عنوان مدیرعامل و شراکت با اوست.»در نهایت باید بدانیم که کارآفرینان لزوما مدیران عامل خوبی نیستند. فقط به این دلیل که ایده‌ی نوآورانه داشته‌اند و اجرایش کرده‌اند معنایش این نیست که آموزش دیده، بامهارت و باتجربه هستند و یا حتی ذهنیت لازم برای پیشبرد یک کسب‌وکار را دارند.کسب‌وکارها اغلب فرزندان کارآفرینان نامیده می‌شوند. اگر واقعا چنین است کارآفرینان باید آمادگی این را داشته باشند که برای آسیب نرسیدن به این فرزند، تصمیم مهمی بگیرند و به موقع از جایگاه مدیرعاملی کنار بکشند.در مقالات بعدی به این موضوع خواهم پرداخت که چه زمانی یک کارآفرین باید از جایگاه مدیرعاملی کنار برود. و همچنین در صورت جابجایی یک کارآفرین ناکارآمد (در هر سمتی) چه اتفاقی برای استارتاپ می‌افتد.در لینکدین مطالب بیشتری در مورد استارتاپ ها و سرمایه گذاری خطرپذیر منتشر می کنم:https://www.linkedin.com/company/bahman-capital[1] Andreessen Horowitz[2] Noam Wasserman[3] Founder’s dilemma[4] Reid Hoffman شکیبا پورمند شکیبا پورمند Mon, 05 Aug 2019 17:56:25 +0430 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D8%A7%DB%8C%D9%85%DB%8C%D9%84-%D8%AF%D8%B1%D8%AE%D9%88%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%DA%86%D9%87-%D9%88%DB%8C%DA%98%DA%AF%DB%8C%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%D8%AF-ui8ofxxufouq اولین مرحله از فرآیند سرمایه‌گذاری شرکت توسعه کارآفرینی بهمن، درخواست سرمایه‌گذاری از طریق ایمیل است. در دو سال گذشته حدود 600 ایمیل درخواست سرمایه به ما ارسال شده است. در صحبت‌هایی که با تیم سرمایه‌گذاری داشتم متوجه شدم ایمیل‌های ارسالی گاهاً همسو با استانداردهای مورد نظر بهمن نیست. این شد که تصمیم گرفتیم این موضوع را باز کنیم و در نهایت برسیم به اینکه یک ایمیل خوب چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد.اوایل کارم در بهمن برایم سوال بود که چرا دوستان شورای سرمایه‌گذاری برای وارد کردن اطلاعات اولیه، فرم آماده‌ای تهیه نمی‌کنند. وجود یک فرم آماده می‌تواند کار را برای هر دو طرف آسان کند. مقاومت نسبت به داشتن یک فرم آماده را درک نمی‌کردم. اما به مرور متوجه شدم دلایل مهمی پشت این مقاومت وجود دارد. اول اینکه می‌خواهیم دست تیم‌ها باز باشد تا بتوانند خودشان را به بهترین نحو و به قولی خلاقانه معرفی کنند و دوم اینکه از همین معرفی خلاقانه چیزهای زیادی دستگیرمان می‌شود.ایمیل درخواست سرمایه اولین معرف یک تیم است و تاثیر بسیار زیادی در ایجاد ذهنیت نسبت به یک تیم می‌گذارد و حرف‌های زیادی برای گفتن دارد.«سین پارک[1]» کارشناس سابق سرمایه‌گذاری خطرپذیر می‌گوید: «متن ایمیل باید مانند یک ارائه‌ی آسانسوری باشد. فقط نکات کلیدی را مطرح کنید.»«مایکل سایبل[2]» از وای کامبینیتور می‌گوید: آشکارا توضیح دهید که چه می‌کنید. از به کار بردن اصطلاحات قلمبه سلمبه و پیچیده اجتناب کنید. به من بگویید که بابت چه چیزی باید هیجان‌زده شوم؛ یک بازار بزرگ، یک محصول لانچ شده، رشد مداوم، یا بنیان‌گذاران قابل ذکر و فنی. بهترین چیزها را برجسته کنید. من در این مرحله به رزومه‌ی شما، جوایزی که گرفته‌اید و داستان شخصی‌تان علاقه‌ای ندارم.»«الخاندرو کریمادس[3]» کارآفرین و نویسنده‌ی کتاب‌های استارتاپی می‌گوید: «ایمیل ابزار بسیار قدرتمندی است. کارآفرینان بسیاری فقط از طریق ایمیل میلیون‌ها دلار سرمایه از «مارک‌کوبان (Mark Cuban)» دریافت کرده‌اند. در ژانویه‌ی 2016 یک اخراجی دبیرستانی 3 میلیون دلار سرمایه از کوبان از طریق ایمیل معرفی استارتاپ بیمه اتوموبیلش دریافت کرد.»از این رو مرحله‌ی آغازین جذب سرمایه می‌تواند واقعاً تاثیرگذار باشد اما کمتر به آن توجه می‌شود.با صحبت‌هایی که با شورای سرمایه‌گذاری بهمن داشتم و همچنین مطالعاتی که انجام دادم به یک تعدادی از خطاهای رایج در ایمیل‌های دریافت شده رسیدم:اشتباه شماره 1: غلط املاییغلط املایی می‌تواند نشانگر این باشد که وقت زیادی برایش نگذاشته‌اید و اهمیتی به متن ایمیل نداده‌اید، یا به عنوان یک کارآفرین که باید شخصیت مدیریتی ارشد باشد فرد بی دقتی هستید. کارآفرین عزیز وقتی با بی‌دقتی می‌نویسید peach deck! چه توقعی از سرمایه‌گذار دارید؟ شاید پیش خودتان تصور کنید مهم کار بزرگی است که انجام می‌دهید و متن یک ایمیل موضوع مهمی نیست اما خشت اول جذب سرمایه را با بی‌دقتی کج گذاشته‌اید. این را در نظر داشته باشید در نهایت یک کسب وکار از همین رفتارهای روزمره شما تشکیل شده است و اگر در این کار بزرگ که برقراری ارتباط با یک سرمایه گذار و درخواست سرمایه است اینقدر بی دقت هستید در چشم سرمایه گذار با احتمال بالایی درتدوین اوراق بهادار ویا قراردادهای تجاری یا تحلیل‌های کسب وکاری به طریق اولا بی دقت هستید.اشتباه شماره 2: زیاده‌نویسیمتن ارسالی باید مفید، مختصر و جذاب باشد. خودتان را مختصر معرفی کنید و کارتان را توضیح دهید. در متن خلاصه ایمیل در مورد سوابق علمی و جوایز مختلفی که دریافت کرده‌اید صحبت نکنید و به جلسه حضوری در صورت رخداد موکول کنید. به مفهوم و شاخصهای اصلی کسب و کارتان بپردازید. اینکه ایده‌تان چیست؟ چه مشکلی را حل خواهید کرد و چه مزیتی نسبت به رقبا دارید و چه بازاری را هدف گرفته‌اید. به این فکر کنید که اگر فقط در 90 کلمه بخواهید کسب و کارتان را معرفی کنید چه می‌گویید.علاوه بر ایده باید خودتان را هم معرفی کنید و بگویید که چرا فکر می‌کنید شخص مناسبی برای راه‌اندازی این کار هستید. خلاصه اینکه در دو پاراگراف خودتان و ایده‌تان را معرفی کنید و دلیل خاص بودنتان را هم بگویید.به یاد داشته باشید که نتیجه ارسال ایمیل جذب سرمایه نیست و قرار نیست با یک ایمیل سرمایه‌گذار را متقاعد به سرمایه‌گذاری کنید. هدف از ارسال این ایمیل ایجاد ارتباط و ورود به صحبت و مذاکره است.اشتباه شماره 3: نداشتن عدد و رقمبا عدد و رقم صحبت کنید. اعداد به محتوای شما اعتبار می‌بخشد. هدف شما باید بیان واقعیت‌ها باشد. مثلا شرکت ما X تعداد محصول در روز می‌فروشد. گفتن جملات بچه‌گانه‌ای مثل ما استارتاپ خوبی هستیم و رشد خوبی داریم اعتباری برایتان ایجاد نمی‌کند باید با عدد و رقم در مورد رشدتان صحبت کنید. سعی نکنید سرمایه‌گذار را گمراه کنید. آن‌ها با استارتاپ‌های زیادی سروکار داشته‌اند و می‌توانند داده‌های ساختگی و اطلاعات فریبکارانه را تشخیص دهند.اشتباه شماره 4: مشخص نبودن هدف و درخواستلطفا هدفتان را از ارسال ایمیل به طور شفاف مطرح کنید. گاها پیش می‌آید که برخی از تیم‌ها به دنبال جذب سرمایه نیستند و هدفشان مثلا دریافت مشاوره است. لطفا مشخصا هدفتان را مطرح کنید. همینطور میزان سرمایه‌ی مورد نیازتان را هم ذکر کنید.اشتباه شماره 5: ارسال ایمیل توسط شخصی غیر از خود بنیان‌گذاراناگر شرکتی زیر 50 نفر هستید و آنقدر سرتان شلوغ است که مدعی هستید خودتان نمی‌توانید ایمیل بزنید و یک نفر واسطه این کار را انجام می‌دهد قید جذب سرمایه را بزنید چرا که اولین راه ایجاد ارتباط با سرمایه‌گذار را بسته‌اید. باید خود کارآفرینان یا در صورتی که سازمان نسبتا قابل توجهی شده‌اید مدیران ارشد مالی و سرمایه‌گذاری این موضوع را مستقیما پیگیری کنند.اشتباه شماره 6: قید نکردن شماره تماسمرحله‌ی بعد از ارسال ایمیل، تماس تلفنی سرمایه‌گذار با شماست. شماره تلفن خود را فراموش نکنید و راه ارتباط سرمایه‌گذار با خودتان را باز نگه دارید. ارائه‌ی راه‌های ارتباطی در انتهای ایمیل نشان‌دهنده‌ی مهارت‌های بازاریابی شماست که برای یک استارتاپ حیاتی است. بهتر است شماره تماس موسس اصلی کسب‌وکار قید شود.اشتباه شماره 7: ضمیمه نکردن فایل ارائه به سرمایه‌گذارفراموش نکنید که در این مرحله حتما فایل pitch deck خودتان را ضمیمه کنید. در این مرحله فایل ارائه به سرمایه‌گذار کفایت می‌کند و لزومی به ضمیمه کردن فایل های تکمیلی نیست. اگر هنوز فایل آماده‌ای ندارید حداقل در یکی دو صفحه کسب‌وکارتان (Executive Summery) را توضیح دهید.همانطور که قبلاً هم گفتیم ما دست شما را باز گذاشته‌ایم تا خودتان را به شیوه‌ی خودتان معرفی کنید. اما اصول کلی و حداقل‌های آن باید رعایت شود.بهترین حالت معرفی خودتان و کارتان در حداکثر دو پاراگراف است و ساختار کلی هم می‌تواند به این شکل باشد:· عنوان: نام شرکت· یک جمله‌ی معرفی: سلام من فلانی هستم ...· در یک جمله بگویید کارتان چیست. دو سه جمله‌ی بعدی را به شرح مشکلی که حل می‌کنید و روشی که برای حل این مشکل دارید اختصاص دهید. یک جمله هم به شاخص‌ها و آمار و ارقام بپردازید؛ ترکشن، اندازه شرکت، میزان سرمایه‌ای که تا به حال جذب کرده‌اید، تعداد کاربران، رشد، درآمد و ... .· در جمله‌ی پایانی هم خواسته‌تان را به طور مشخص بنویسید. چه میزان سرمایه می‌خواهید و برای چه کاری.· در انتها هم تلفن تماس و راه‌های ارتباطی را قید کنید.· در نهایت فایل ارائه به سرمایه‌گذار را ضمیمه کنید. بیش از یک فایل ضمیمه نکنید و آن فایل هم نباید بیش از 15 صفحه باشد.در نهایت اینکه فراموش نکنید اگر فرد خبره و متخصصی از نزدیک در جریان کار شما قرار دارد و با سرمایه‌گذار نیز کم و بیش در ارتباط است نام او را در ایمیل قید کنید.[1]Sean park[2] Michael siebel[3]Alejandro cremadesدر لینکدین مطالب بیشتری در مورد استارتاپ ها و سرمایه گذاری خطرپذیر منتشر می کنم:https://www.linkedin.com/company/bahman-capital شکیبا پورمند شکیبا پورمند Sun, 04 Aug 2019 19:23:50 +0430 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE%D9%87%D8%A7-%D8%A8%D8%B1-%DA%86%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D8%AE%D8%B7%D8%B1%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%A8-%D9%85%DB%8C%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-vdgfljz15evv بر اساس تحقیقاتی که توسط Kauffman Fellows Program و دانشگاه شیکاگو بر روی 98 سرمایه‌گذار خطرپذیر و 121 بنیانگذار استارتاپ در امریکا و اروپا انجام شد معیارهای مهم استارتاپ‌ها برای انتخاب یک سرمایه‌گذار خطرپذیر مورد بررسی قرار گرفت.در این تحقیق بنیانگذاران معیارهای تاثیرگذار روی انتخاب سرمایه‌گذار را بر اساس اولویت بیان کردند. همچنین از سرمایه‌گذاران خطرپذیر نیز سوال شد که فکر می‌کنند استارتاپ‌ها آن‌ها را بر چه اساسی انتخاب می‌کنند و معیارهای مهم برایشان چیست؟ این سرمایه‌گذاران هم معیارهایی که تصور می‌کردند برای استارتاپ‌ها مهم است را به ترتیب اولویت مشخص کردند.نتایج نشان داد که هر دوی سرمایه‌گذاران خطرپذیر و بنیانگذاران رابطه با طرف مقابل را مهم‌ترین عامل می‌دانند. این یعنی:جذب سرمایه برای استارتاپ‌ها یک کسب و کار ارتباط‌محور استشرایط قرارداد هم از معیارهای مهم هر دو گروه است. اما تفاوت اصلی در دو معیار سرعت و برند است.بنیانگذاران سرعت را سومین عامل مهم در تصمیم‌گیری‌شان عنوان کرده‌اند اما سرمایه‌گذاران خطرپذیر آن را آخرین معیار دانسته‌اند. دور از انتظار نیست که سرعت پیش رفتن فرآیند سرمایه‌گذاری برای استارتاپ‌ها اهمیت زیادی دارد. اما باعث تعجب و شگفتی است که سرمایه‌گذاران متوجه این موضوع نیستند.در طرف مقابل تصور سرمایه‌گذاران خطرپذیر این بوده است که استارتاپ‌ها برای برند سرمایه‌گذاران اهمیت زیادی قائلند اما اینگونه نبود. سرمایه‌گذاران اغلب معتقدند که برندشان تاثیر زیادی روی معاملاتشان دارد اما تحقیقات نشان داد که:اگر شرایط قرارداد سرمایه‌گذار خطرپذیر قانع‌کننده باشد و فرایند سرمایه‌گذاری‌اش سرعت قابل قبولی داشته باشد می‌تواند حتی بر قدرتمندترین برندها غلبه کنددر لینکدین مطالب بیشتری رو در مورد استارتاپ ها و سرمایه گذاری خطرپذیر منتشر می کنم:https://www.linkedin.com/company/bahman-capital شکیبا پورمند شکیبا پورمند Sat, 03 Aug 2019 21:12:02 +0430 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%D8%AC%D8%B0%D8%A8-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%DB%8C%D8%B4-%D8%A7%D8%B2-%D8%AD%D8%AF-%D8%A8%D8%B2%D8%B1%DA%AF-%D9%86%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-ymcngzdfuunh جذب سرمایه فاکتور تعیین‌کننده در موفقیت یک استارتاپ نیست از این رو بنیان‌گذاران نباید با این موضوع مانند مساله‌ی مرگ و زندگی رفتار کنند. داشتن چنین دیدگاهی سبب می‌شود:· بیش از میزان سرمایه‌ی مورد نیاز درخواست سرمایه کنیدبنیان‌گذاران باهوش برای رسیدن به موفقیت سرمایه جذب می‌کنند و نه بیشتر.وقتی بنیان‌گذاران فارغ از اینکه چه مبلغی نیاز دارند نسبت به آن وسواس پیدا می‌کنند، بینش خود را نسبت به علت اصلی جذب سرمایه از دست می‌دهند. پول وسیله‌ای برای رسیدن به هدف است نه خود هدف. جذب زیاد سرمایه سبب موفقیت نمی‌شود و معمولا منجر به رقیق شدن زیاد می‌گردد.· ارزش بالا را موفقیت قلمداد کنیدارزش یک استارتاپ باید به اندازه کافی بالا باشد تا استارتاپ بتواند سرمایه‌ی مورد نیازش را جذب کند و همچنین سهام بنیان‌گذاران و کارمندان بیش از حدرقیق نشود.اما این ارزش‌گذاری بالاتر نسبت به دیگران نباید این تصور را در شما ایجاد کند که شما و کسب‌وکارتان بهتر هستید. این تصور پوچ و بی معنی است. جذب سرمایه با ارزش‌گذاری بالاتر ربطی به کیفیت استارتاپ ندارد. حتی لزوما نشانگر توانایی بنیانگذار در جذب سرمایه هم نیست. ارزش معمولاً نشانگر وضعیت بازار است.· به سرمایه‌گذار بیش از حد بها دهیددر میان سرمایه‌گذاران هم سرمایه‌گذار عالی، هم خوب و هم بد وجود دارد. نوع بدش می‌تواند نابودکننده باشد. اهمیت دادن زیاد به جذب سرمایه می‌تواند سرمایه‌گذاران را در ذهن بنیانگذاران بیش از حد بزرگ کند و سبب شود آن‌ها کورکورانه در دام سرمایه‌گذاران ضعیف بیافتند. یادتان باشد که حتی وجود سرمایه‌گذار عالی هم دلیلی برای رسیدن به موفقیت نیست.· رقیق شوندگی را نادیده بگیریدمالکیت بنیانگذاران باید تا حدی باشد که موفقیت کسب‌وکار برایشان معنا داشته باشد و به آن متعهد باشند. در صورتی که سهم بنیان‌گذار پایین باشد او انگیزه‌اش را از دست می‌دهد و کارش تبدیل به یک کار معمولی برایش می‌شود. همچنین مالکیت سبب کنترل هم می‌شود و با از دست دادن مالکیت، بنیانگذاران کنترلشان روی کار را از دست خواهند داد.اهمیت بیش از حد به جذب سرمایه سبب می‌شود بنیانگذار موضوع رقیق‌شوندگی را نادیده بگیرد. وقتی بنیانگذاری درصد بالایی از سهامش را در یک راند واگذار می‌کند در واقع بینشش را نسبت به موضوعات مهم از دست داده و فراموش کرده که هدفش رساندن شرکت به موفقیت‌های بزرگ است.· رشد استارتاپتان را بیش از حد تسریع کنیداستارتاپ‌هایی که بعد از جذب سرمایه سرعت رشد کافی ندارند قطعا نابود می‌شوند. اما این سرعت حد و حدودی دارد.بنیانگذارانی که سعی می‌کنند راندهای سرمایه‌گذاری را سریع‌تر طی کنند تصور می‌کنند که انسان تحت فشار بیشتر تصمیمات بهتری می‌گیرد. تقریبا می‌توان گفت هرگز اینطور نیست.تو لینکدین مطالب بیشتری در مورد استارتاپ ها و سرمایه گذاری خطرپذیر منتشر می کنم:https://www.linkedin.com/company/bahman-capital شکیبا پورمند شکیبا پورمند Thu, 01 Aug 2019 19:36:37 +0430 https://virgool.io/@shakiba.pourmand/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A8%D8%B1-%D8%B3%D8%AE%D8%AA%DB%8C-%D8%AC%D8%B0%D8%A8-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D8%BA%D9%84%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%B3%D9%88%D9%85-oaxy6eb70naq در قسمت اول و دوم از واقعیت ها و مهارت هایی گفتیم که به کارآفرینان کمک می کند تا حد زیادی بر ناشناختگی و دشواری جذب سرمایه غلبه کنند. و این هم ادامه ی موضوع:گفتن یا نگفتن ارزش بعضی از سرمایه‌گذاران دوست دارند قبل از اینکه در مورد سرمایه‌گذاری صحبت کنند از ارزش استارتاپتان جویا شوند. اگر قبلا جذب سرمایه کرده‌اید و ارزشی برایتان تعیین شده مطرحش کنید. اما اگر تا به حال جذب سرمایه نداشته‌اید و آن‌ها شما را تحت فشار گذاشتند مقاومت کنید. اولویت شما جذب سرمایه از این سرمایه‌گذار است و نباید بگذارید گفتگو به حاشیه کشیده شود.به آن‌ها بگویید که ارزش‌گذاری، مهم‌ترین مساله برایتان نیست و به آن زیاد فکر نکرده‌اید. بگویید که به دنبال سرمایه‌گذاری می‌گردید که با هم شراکت کنید و به همین دلیل ترجیح می‌دهید فقط در مورد جذب سرمایه صحبت کنید. بعد اگر آن‌ها تصمیم به سرمایه‌گذاری گرفتند می‌توانید یک قیمت تعیین کنید. چون ارزش‌گذاری موضوع خیلی مهمی نیست بهتر است با اولین سرمایه‌گذارتان در ارزش پایین قرارداد ببندید؛ البته به شرطی که تکنیک بعدی را لحاظ کنید.از سرمایه‌گذارانی که حساس به ارزش هستند برحذر باشیدسرمایه‌گذارانی که در مورد ارزش‌گذاری حساس هستند وقت شما را تلف می‌کنند و شما را مجبور به پذیرش ارزش پایین خواهند کرد. بنابراین نباید در ابتدا به سراغ چنین سرمایه‌گذارانی بروید. درست است که ارزش نباید بالا تعیین شود اما به طور غیرطبیعی هم نباید پایین باشد. شما باید در آخر و بعد از مذاکره با دیگر سرمایه‌گذاران به سراغ آن‌ها بروید و بگویید این ارزشی است که دیگران تعیین می‌کنند.پس اگر پیشنهاد پایینی دریافت کردید پاسخ دادن به آن را به تعویق بیاندازید تا موضع دیگر سرمایه‌گذاران مشخص شود.در فاز دوم جذب سرمایه، بیش از 25% از سهامتان را واگذار نکنید در راند اول جذب سرمایه حداکثر 15% و در راند دوم حداکثر 25% از سهام را واگذار کنید. واگذاری بیش از حد سهام سبب کاهش انگیزه بنیان‌گذاران شده و همین باعث نگرانی سرمایه‌گذاران راندهای بعدی و عدم تمایل آن‌ها به سرمایه‌گذاری می‌شود.یکی از بنیان‌گذاران کار جذب سرمایه را پیش ببرداگر چند بنیان‌گذار دارید یکی به کار جذب سرمایه بپردازد و بقیه کسب‌وکار را پیش ببرند. آن ها باید در اولین جلساتی که با سرمایه‌گذار برگزار می‌شود حضور داشته باشند اما نباید زیاد درگیر شده و وارد جزئیات شوند.بنیان‌گذاری که کار جذب سرمایه را دنبال می‌کند باید مدیرعامل باشد؛ کاری که انجام می دهد مهم نیست (برنامه نویس و ...) مهم این است که توانمندترین باشد. جذب سرمایه فرآیندی زمان‌بر است و اگر در بازه‌ی ملاقات با سرمایه‌گذار، رشد کردید و آمار و ارقامتان بهتر شدند تمایل سرمایه‌گذار به انجام معامله بیشتر خواهد شد.وقتی در جذب سرمایه موفق نیستید رهایش کنیدوقتی در جذب سرمایه به نتیجه نمی‌رسید رهایش کنید البته در این مورد نمی‌توان توصیه کلی کرد چرا که مواردی بوده که در اوج ناامیدی به طرز معجزه‌آسایی جذب سرمایه کرده‌اند. اما وقتی به نظر می‌رسد شرایط بهتر نخواهد شد وقت خود را تلف نکنید و تمرکزتان را بگذارید روی کارتان.معتاد جذب سرمایه نشویدجذب سرمایه برای بیشتر بنیان‌گذاران کار دشواری است اما برای بعضی‌ها جذاب‌تر از کار کردن روی استارتاپشان است. کار کردن روی استارتاپ‌های مراحل نوپایی چالش‌های فراوانی با خود دارد. اما اگر کار جذب سرمایه خوب پیش برود برعکس است. به جای اینکه در یک محیط کار شلخته بنشینید و به شکایت کاربران از باگ‌های نرم‌افزارتان گوش دهید با سرمایه‌گذاران معروف جلسه می‌گذارید و سرمایه دریافت می‌کنید. کسانی که در جذب سرمایه خوب عمل می‌کنند با خطر جدی مواجهند؛ چرا که کار کردن روی چیزی که در آن تبحر وجود دارد لذت‌بخش است. اگر یکی از این افراد هستید مراقب باشید. گوش کردن به شکایات مشتریان در مورد باگ‌های نرم‌افزارتان است که شما را موفق می‌کند.خطر بزرگ اعتیاد پیدا کردن به جذب سرمایه فقط این نیست که زمان زیادی صرفش خواهید کرد و پول زیادی جذب خواهید کرد. خطر بزرگ این است که خود را موفق خواهید دانست و دیگر علاقه‌ای به برطرف کردن چالش‌ها که عامل اصلی موفقیت است نخواهید داشت. اینگونه است که استارتاپ نابود می‌شود. زیاد سرمایه جذب نکنیدخطر جذب سرمایه‌ی زیاد، نامحسوس اما اثرگذار است. یک نتیجه این است که منجر به بالا رفتن انتظارات می‌شود. جذب سرمایه‌ی زیاد با ارزش‌گذاری بالا نیز همراه است و خطرش این است که ممکن است تا راند بعدی جذب سرمایه نتوانید ارزش را به اندازه کافی افزایش دهید.ارزش یک شرکت با هر بار افزایش سرمایه باید افزایش یابد و اگر چنین نشود جذابیتتان را برای سرمایه‌گذار از دست می‌دهید.اما خود پول از ارزش‌گذاری خطرناک‌تر است. هرچه بیشتر جذب کنید بیشتر خرج خواهید کرد و خرج کردن پول زیاد برای یک استارتاپ مراحل نوپایی می‌تواند فاجعه‌بار باشد. با خرج کردن پول زیاد، سودآور شدن سخت می‌شود و بدتر اینکه ممکن است شما را انعطاف‌ناپذیر کند. چون بیشتر هزینه‌ها بابت نیروی انسانی ایجاد می‌شوند و هرچه تعداد نیروهای انسانی‌تان بیشتر باشد چرخش (پیوت) سخت‌تر می‌شود. بنابراین اگر سرمایه‌ی بالایی دریافت کردید خرجش نکنید؛ هرچند چنین کاری تقریبا غیرممکن است اما سعی خودتان را بکنید.درست رفتار کنیداستارتاپ‌ها گاهی با غرور خود سبب فراری دادن سرمایه‌گذار می‌شوند. مغرور برخورد کردن با سرمایه‌گذار کار اشتباهی است و هرگز چنین رفتار نکنید. این موضوع به‌خصوص وقتی که کارتان خوب پیش می‌رود شدت می‌گیرد.یادتان باشد که دنیای استارتاپ‌ها دنیای کوچکی است و بالا و پایین زیاد دارد و حتی وقتی سرمایه‌گذاران ردتان می‌کنند هم باید درست رفتار کنید؛ چرا که اینجا پایان رابطه‌ی شما با آن‌ها نیست و شاید در مراحل بعدی سرمایه‌گذارتان باشند. پس این مرحله را یک نقطه شروع بدانید نه پایان.کارتان دفعه بعد سنگین‌تر خواهد شد با رسیدن استارتاپ به راندهای بعدی سرمایه‌گذاری، کارش سخت‌تر خواهد شد چرا که کم کم باید سودآوری خود را نشان دهد. بنابراین کار باید جدی‌تر پیگیری شود.اما دو عامل مانع این کار می‌شود. یکی اینکه آن‌ها سرمایه کافی جذب کرده‌اند و هیچ اضطراری احساس نمی‌کنند. عامل دیگر رشد کردن سریع هزینه‌هاست که معمولا علتش استخدام تعداد زیادی نیروست.نباید به مجرد اینکه سرمایه گرفتید بروید و 8 نفر را استخدام کنید. رد شدن را شخصی نکنیدرد شدن توسط سرمایه‌گذاران ممکن است باعث شود که به خود شک کنید. بالاخره آن‌ها باتجربه هستند و اگر فکر می‌کنند استارتاپتان به درد نمی‌خورد پس حتما همینطور است. شاید اینطور باشد شاید هم نباشد. اما شما با این موضوع باید منطقی رفتار کنید. نه نادیده‌اش بگیرید چرا که می‌تواند حرفی برای گفتن داشته باشد و نه اجازه دهید روحیه‌تان را تضعیف کند. برای اینکه پی به معنای رد شدن ببرید ابتدا باید بدانید که این اتفاق چقدر معمول است. سرمایه‌گذاری خطر‌پذیر یک ماشین رد کردن است. اگر به نمودارهای بهمن در قسمت اول این مقاله توجه کنید می‌بینید که سال گذشته 95.7% از استارتاپ‌ها رد شده‌اند و تنها روی 4.3% از آن‌ها سرمایه‌گذاری شده است. سرمایه‌گذاران خطرپذیر تقریبا همه را رد می‌کنند. ارزیابی استارتاپ از هر کاری سخت‌تر است چون بهترین استارتاپ‌ها همواره در ابتدا غیرمنطقی به نظر می‌رسند. یک ایده‌ی استارتاپی خوب نه تنها باید خوب باشد بلکه باید بدیع و نو هم باشد. هم نو و هم خوب بودن برای بسیاری از افراد ممکن است قابل درک نباشد؛ به‌خصوص برای افرادی که تخیل قوی ندارند.بیشتر اعضای یک سرمایه‌گذاری خطرپذیر هم، چنین هستند و تخیل قوی‌ای ندارند. بیشتر سرمایه‌گذاران خطرپذیر نگرش مالی دارند و از همین رو کار ارزیابی و قضاوت استارتاپ سخت می‌شود.بنابراین وقتی استارتاپتان رد می‌شود از اطلاعاتی که در آن نهفته است استفاده کنید. اگر سرمایه‌گذاری دلیل خاصی بر نپذیرفتن ارائه کند به سراغ استارتاپتان بروید و بررسی کنید آیا حرفهایشان درست است. اگر مشکلات واقعی بودند اصلاحشان کنید. از سرمایه‌گذاران بی‌تجربه و غیرفعال دوری کنیدسرمایه‌گذاران تازه‌کار معمولا در کارشان دچار تردید و عدم اطمینان هستند به‌خصوص بر سر سهمی که می‌خواهند سرمایه‌گذاری کنند. از این رو جذب یک مقدار کم سرمایه از یک تازه‌کار به اندازه‌ی جذب مقدار زیادی سرمایه از یک باتجربه کار می‌برد. البته که این سرمایه‌گذاران هم باید کسب تجربه کنند اما حواستان باشد که این وسط زمان باارزش شما به هدر نرود.حواستان به سابقه‌ی سرمایه‌گذاران باشد. برخی از سرمایه‌گذاران صرفاً نمایشی از یک سرمایه‌گذار هستند و فعالیت واقعی ندارند. از کسانی که قبلاً اقدام به جذب سرمایه از آن‌ها کرده‌اند تحقیق کنید. ببینید در کارنامه‌ی سرمایه‌گذاری‌شان واقعاً سرمایه‌گذاری صورت گرفته یا نه و در چه مدت زمانی. اطمینان حاصل کنید سرمایه‌گذاری که به سراغش می‌روید فعال است و واقعاً قصد سرمایه‌گذاری دارد.سرمایه‌گذار خوب به ارزش کار شما می‌افزاید بنابراین حواستان باشد که به سراغ چنین سرمایه‌گذارانی باید بروید. در لینکدین مطالب و مقالات بیشتری در مورد استارتاپ ها و سرمایه گذاران خطرپذیر منتشر می کنم: https://www.linkedin.com/company/bahman-capital شکیبا پورمند شکیبا پورمند Tue, 30 Jul 2019 14:34:05 +0430