نوشته های شروین مشایخ

سه نوع استراتژی محصول – و چرا بیشتر تیم‌ها فقط یکی را دنبال می‌کنند

شروین مشایخ — Mon, 05 May 2025 09:45:34 +0330

«هر استراتژی قوی محصول، بین بازار، رشد و پلتفرم تعادل ایجاد می‌کنه. استراتژی‌های ضعیف فقط یکی رو انتخاب می‌کنن.»مدتی پیش، به عنوان مشاور محصول وارد یک شرکت فین‌تک در حال رشد شدم. تیم باهوشی بود، پرشور، و سریع کار می‌کرد—اما یک چیزی درست پیش نمی‌رفت. آون‌ها ویژگی‌های جدید رو با سرعت منتشر می‌کردن، دائم بهبود می‌دادن، و نمره NPS هم در حال افزایش بود.اما نه درآمد رشد می‌کرد، نه نرخ نگه‌داری کاربرا.وقتی استراتژی‌شون رو روی کاغذ آوردیم، مشکل خیلی واضح شد: آون‌ها فقط به رشد فکر می‌کردن. خبری از استراتژی بازار یا پلتفرم نبود.و این فقط مشکل این تیم نیست. اکثر تیم‌های محصول، فقط روی یکی از انواع استراتژی‌ها تمرکز می‌کنند—و همین باعث گیر کردن آون‌ها می‌شه.سه نوع استراتژی محصول (و چرا باید هر سه رو داشته باشیم)اگر شما مدیر محصول هستید، کارتون در نقطه تلاقی این سه قرار داره:🧭 استراتژی بازار – کجا رقابت می‌کنیم؟ مشتری هدف کیه؟📈 استراتژی رشد – چطور کاربر رو جذب و حفظ می‌کنیم؟🔧 استراتژی پلتفرم – چطور مقیاس‌پذیری و پایداری رو پیش می‌بریم؟بیایید هر کدوم رو دقیق‌تر بررسی کنیم—با مثال‌های واقعی.۱. استراتژی بازار – کجا رقابت می‌کنیم؟این نوع استراتژی در استارتاپ‌ها و شرکت‌هایی که وارد بازار جدید می‌شن رایج‌تر هستش. سؤالات کلیدی:مشتری ایده‌آل کیه؟کدوم سگمنت رو هدف گرفتیم؟چه مشکلی رو قرار هست حل کنیم؟🧠 مثال واقعی:در یک SaaS مالی برای تیم‌های حسابداری، استراتژی بازار خیلی شفاف بود: «ما برای CFOهای شرکت‌های متوسط طراحی می‌کنیم که ابزارهای ERP گرون ندارند.» این وضوح کمک کرد تیم محصول متمرکز باقی بمونه.🔍 چالش:استراتژی بازار معمولاً فقط در ذهن مدیرعامل هستش یا در یک سند فراموش‌ شده.💡 نکته:استراتژی بازار رو عملیاتی کنید. پرسونای کاربر را به داشبورد تبدیل کنید. هر اپیک رو به یک سگمنت مشتری وصل کنید. «چه کسی» رو در تمام تصمیم‌ها لحاظ می‌کنید!!۲. استراتژی رشد – چطور کاربران رو جذب و حفظ کنیم؟بیشتر تیم‌های محصول به طور پیش‌فرض روی این نقطه‌ها تمرکز دارند: جذب، آنبوردینگ و کاهش ریزش کاربر.📉 مثال واقعی:در یک بانک دیجیتال، قیف ثبت‌نام عالی و آنبوردینگ بی‌نقص بود. اما رشد متوقف شده بود. چرا؟ چون ارزش پیشنهادی واضحی نداشتند. تلاش برای بهینه کردن رشد بود، بدون اینکه چیز خاصی برای ارائه کردن داشته باشن.🔍 چالش:تلاش برای رشد بدون ارزش واقعی، باعث ریزش بالا و طول عمر پایین کاربر می‌شود.رشد تنها زمانی باید شروع بشه که محصول شما به Product/Market Fit رسیده باشه، در غیر این صورت رشد شما فقط حالت سرطانی داره و به زودی محصول شما یا بیزنس شما رو می‌کشه!💡 نکته:همیشه بپرسید: آیا کاربری که جذب کردیم، واقعاً عاشق محصول ماست یا فقط روی دکمه CTA کلیک کرده؟۳. استراتژی پلتفرم – چطور مقیاس‌پذیر پیش بریم؟این استراتژی خیلی وقت‌ها نادیده گرفته می‌شه، اما اگر رهاش کنیم، خیلی خطرناک هستش.این استراتژی درباره ابزارهای داخلی، تجربه توسعه‌دهنده، مقیاس‌پذیری و کیفیت کد هستش.⚙️ مثال واقعی:در یک پروژه فین‌تک، هر فیچر جدید هفته‌ تأخیر می‌خورد. چرا؟ هر فیچر باید در ۴ کدبیس مختلف آپدیت می‌شد و داشبوردها دستی تغییر می‌کردند. تیم هیچ سرمایه‌گذاری روی پلتفرم نکرده بود.🔍 چالش:بدهی فنی، تا وقتی منفجر نشه و شما رو دچار ورشکستگی فنی نکنه ( که نیاز به Refactor بشه ) اکثرا دیده نمی‌شه. اما به‌شدت سرعت راوکاهش می‌ده.💡 نکته:برای هر تیم محصول یک OKR مخصوص پلتفرم داشته باشید. زمان تحویل، تجربه دولوپرها، و کیفیت زیرساخت رو هم اندازه کنید.چرا بیشتر تیم‌ها فقط یکی رو انتخاب می‌کنند؟واقعیت اینه: ایجاد تعادل بین این سه استراتژی واقعاً کار سختیه. مخصوصاً وقتی منابع و تیم محدود باشه.نتیجه عدم تعادل:تیم‌های فقط بازار محور میشن - فقط اسلاید می‌سازن ولی چیزی تحویل نمی‌دن.تیم‌های فقط رشد محور میشن - پول می‌سوزونن بدون حفظ کاربرها.تیم‌های فقط پلتفرم محور میشن - بهترین زیرساخت رو برای محصولی که کسی استفاده نمی‌کنه می‌سازن.چطور این سه‌گانه رو متعادل کنیم؟یک تمرین ساده:رودمپ‌تون رو چاپ کنید.هر آیتم رو با یک رنگ بزنید:🧭 بازار📈 رشد🔧 پلتفرمبشمارید. آیا تمرکز بیش از حد روی یکی از اون‌ها هستش؟بپرسید: آیا این تعادل با مرحله فعلی شرکت سازگار هستش؟در مراحل اولیه - تمرکز روی بازار طبیعی هستش.در مقیاس‌پذیری - پلتفرم مهم‌تر میشه.در بعد از PMF - رشد باید محور اصلی باشه.جمع‌بندی: سه‌پایه، نه یک پایهاستراتژی محصول مثل سه‌پایه هستش. اگر یک پایه رو برداریم، کل سیستم فرو می‌ریزه.اگر حس می‌کنید گیر افتادید یا پیشرفت نمی‌کنید، بپرسید:«کدوم بخش از استراتژیمون رو داریم نادیده می‌گیریم؟»ما مدیران محصول فقط فیچر نمی‌سازیم—ما تعادل می‌سازیم.💬 دوست دارم نظر شما را هم بشنوم:فکر می‌کنید تیم محصول شما در کدام نوع استراتژی کمتر سرمایه‌گذاری کرده؟ بازار، رشد یا پلتفرم؟

بدهی چشم‌انداز: قاتل خاموش استراتژی محصول

شروین مشایخ — Sun, 27 Apr 2025 10:17:29 +0330

بدهی چشم‌انداز: قاتل خاموش استراتژی محصول"بدهی فنی بک‌لاگ شما رو خفه می‌کنه. بدهی چشم‌انداز آینده‌تون رو."همه توی دنیای مدیریت محصول نگران بدهی فنی هستیم. بعضی‌ها هم حواسشون به بدهی طراحی هستش. ولی بدهی چشم‌انداز؟ اون قاتل خاموشیه که اکثر تیم‌ها تا وقتی خیلی دیر نشده، متوجهش نمی‌شن.اگه دارید فیچر می‌سازید ولی جهت‌تون مبهمه... احتمالاً درگیر بدهی چشم‌انداز هستید.بذارید تجربه واقعی‌مون از یه محصول SaaS/Fintech رو که توش با این چالش روبه‌رو شدیم، براتون تعریف کنم.✨ سناریو ما: تله رشد سریعچند سال پیش من مدیر محصول توی یه شرکت SaaS فین‌تک B2B بودم. رشد فوق‌العاده‌ای داشتیم: کاربران فعال ماهانه ۳۰۰٪ رشد سالانه، سری B رو هم تازه بسته بودیم. همه چیز عالی به نظر می‌رسید.شعار رهبری ساده بود: «سریع حرکت کن، سهم بازار رو بگیر.»و ما هم دقیقاً همین کار رو کردیم. ولی کم‌کم ترک‌ها ظاهر شدن:تیم فنی می‌پرسید: «اولویت‌ها واقعاً چیه؟»تیم فروش داشت قول فیچرهایی رو می‌داد که توی برنامه‌مون نبود.مارکتینگ کمپین‌هایی راه می‌نداخت که هیچ ربطی به نقشه راه ما نداشت.کاربران شکایت می‌کردن که محصول گیج‌کننده و ناقصه شده.با اینکه کلی کار می‌کردیم، ولی داشتیم جهت استراتژیک‌مون رو از دست می‌دادیم. بدهی چشم‌انداز بی‌صدا خودش رو وارد کرده بود.🔥 مرحله اول: چطور بدهی چشم‌انداز جمع می‌شه؟(با مثال واقعی)۱. ستاره شمالی مبهم«ستاره شمالی» ما این بود: "توانمندسازی آزادی مالی برای همه کسب‌وکارها"الهام‌بخش بود؟ شاید.قابل اجرا بود؟ اصلاً.نتیجه: هر تیم یه تفسیر متفاوت داشت. یه تیم فکر می‌کرد یعنی "فاکتورینگ سریع"، یکی دیگه دنبال "راهکارهای وام‌دهی" بود.در نتیجه دو پروژه بزرگ برای دو پرسونای مختلف همزمان لانچ شد—ولی هیچ هماهنگی در پیام نداشتن و باعث گیجی بازار شد.۲. نقشه راه واکنشیهر بار که رقیبی یه ویژگی معرفی می‌کرد یا یه مشتری بزرگ یه درخواست می‌داد، ما نقشه راه‌مون رو تغییر می‌دادیم.اردیبهشت: تمرکز روی توسعه بین‌المللیخرداد: تمرکز روی عمق‌دهی به مشتریان فعلیتیر: چرخش به سمت مشارکت‌هانتیجه: حرکت رو به جلو نداشتیم، فقط تغییر جهت مداوم می‌دادیم. شده بودیم قطار شهربازی که حرکت می‌کنه و کلی هم فعالیت می‌کنه و همه خوشحالن از این بابت اما به هیچ‌جا قرار نیست برسه و دور خودش می‌چرخه۳. پیام‌رسانی ناهماهنگمارکتینگ می‌گفت: «بانکداری جهانی بدون مرز»فروش می‌گفت: «بهترین ابزار مدیریت نقدینگی داخلی»محصول؟ داشت روی APIهای مربوط به تطبیق مقررات کار می‌کرد.در نتیجه یه قرارداد بسیار خوب دلاری رو از دست دادیم چون مشتری گفت: «انگار نمی‌دونید دقیقاً کی هستید و چیکار می‌کنین.»🛠️ مرحله دوم: چطور از بدهی چشم‌انداز خارج شدیمپذیرفتنش سخت بود. ولی برای نجات، باید دست به کار می‌شدیم. و واقعا باید از خودم شروع می‌کردم که به هرچیزی " آره" نگم و کمی تمرین نه گفتن بکنم۱. ساختن ستاره شمالی واقعییه جلسه دو روزه با حضور رهبران، PMها، فروش، مارکتینگ و حتی چند تا از مشتری‌های کلیدی برگزار کردیم.با هم یه چشم‌انداز دقیق و مشترک ساختیم:"توانمندسازی شرکت‌های مالی متوسط برای خودکارسازی عملیات‌های مالی در سطح جهانی، در ظرف کمتر از ۴۸ ساعت."واضح. مشخص. قابل اندازه‌گیری.تغییر واقعی: حالا همه تیم‌ها یه فیلتر داشتن برای تصمیمات: آیا این کار ( فیچر، مخاطب، بازار ... ) ما رو به اهدافمون (ستاره شمالی) نزدیک‌تر می‌کنه؟۲. بازبینی و اولویت‌دهی دوباره به نقشه راه۴۰٪ از فیچرها و اپیک‌ها که با چشم‌انداز جدید هم‌راستا نبودن رو حذف کردیم. برای اینگار نیاز به یکسری ابزار داشتیم که ابزارهایی که استفاده کردیم:MoSCoWOpportunity Solution Treesدر نتیجه مثلا پروژه "تحلیل پیش‌بینی‌کننده مبتنی بر AI" که خیلی جذاب بود ولی با تمرکز اصلی‌مون تضاد داشت، کنار گذاشته شد.۳. هماهنگ‌سازی پیام‌رسانی در کل سازمانیه "راهنمای استراتژی" ساختیم که شامل موارد زیر بود:چشم‌اندازپیام‌های کلیدیپرسونای هدفموارد استفاده اولویت‌دارنتیجه: حالا تبلیغات مارکتینگ، دموهای فروش و توسعه محصول، همه یه داستان مشترک رو می‌گفتن.نقل‌قول از VP مارکتینگ: "برای اولین بار، حس می‌کنم تبلیغات‌مون ادامه‌ای از خود محصوله، نه خیال‌بافی."💪 مرحله سوم: چی جواب داد، چی ندادموفقیت‌ها:به وضوح می‌دیدیم که OKRها با خروجی‌های استراتژیک هم‌راستا شدن.تجربه کاربر بهتر شد؛ چون محصول جهت مشخص‌تری داشت.چرخه فروش کوتاه‌تر شد؛ اعتماد بالا رفت.چالش‌ها:زمان زیادی برد تا فرهنگ جدید جا بیفته. ( که بسیار عادی هستش و اگر درست نشه کل کارهای قبلی رو دور بریزید )بعضی از اعضای بااستعداد که به سبک شلوغ عادت داشتن، رفتن.پذیرش اشتباهات قبلی برای رهبری سخت بود، ولی ضروری.📊 درس‌های نهایی برای مدیران محصولاگه احساس می‌کنی جهت‌گیری تیم داره از دست می‌ره، این نکات رو جدی بگیرید:چشم‌انداز باید قابل اجرا باشه. اگه نمی‌تونه روی یه تصمیم روزانه اثر بذاره، فقط یه رویاست و در بهترین حالت یه شعارِ زیبا بیشتر نیست.هر از گاهی بازبینیش کنید. چشم‌انداز مثل قطب‌نماست. باید دقیق بمونه.یاید به همراه تیم ساخته بشه، نه براشون ساخته بشه. وقتی توی ساختن شریک باشن، متعهدتر می‌شن.همه پروژه‌ها رو با چشم‌انداز بسنج. هر کاری که از این مسیر منحرف می‌شه، باید بازبینی بشه.چشم‌انداز باید در همه جا دیده بشه. از جلسات داخلی گرفته تا تماس با مشتری.🚀 حرف آخرچشم‌انداز یه شعار نیست. اون دست نامرئیه‌ایه که پشت هر تصمیم ریز و درشت هست.محصول موفق روی چشم‌انداز قوی ساخته می‌شه. نه می‌تونی تقلیدش کنی، نه می‌تونی بسپاریش به بقیه.باید خودت، با تیم، با صبر و دقت، بسازیش و وقتی این کار رو بکنی؟ محصولت فقط جلو نمی‌ره... بلکه با معنا حرکت می‌کنه.اگه تو هم تجربه‌ای از بدهی چشم‌انداز داشتی، خیلی دوست دارم داستانت رو بشنوم. توی کامنت‌ها برام بنویس!

هم‌راستایی استراتژی بین دپارتمان‌ها – هنر هماهنگ‌کردن آدم‌ها با نقشه‌ای یکسان

شروین مشایخ — Thu, 24 Apr 2025 10:20:15 +0330

"ما اسلاید استراتژی بیشتری نمی‌خوایم، ما باید استراتژی رو زندگی کنیم."یادمه این جمله رو تو یکی از جلسه‌های کراس‌فانکشنال گفتم، جایی که هر تیم انگار توی یک فضای جدایی بود برای خودش. اگه تو هم یه PM هستی که بین چند تیم مختلف کار می‌کنی، احتمالاً این درد رو با گوشت و پوستت حس کردی.توی این پست، نمی‌خوام فقط با واژه‌های شیک بازی کنم؛ می‌خوام واقعی، بی‌پرده و کاربردی درباره‌ی هم‌راستا کردن استراتژی بین تیم‌ها حرف بزنم—از مارکتینگ گرفته تا فروش، فنی و عملیات. برات یه کیس استادی واقعی دارم: چی کار کردیم، چی جواب نداد، و چطور بالاخره همه رو سوار یه قایق کردیم که با هم پارو بزنن.وضعیت اولیه: استراتژی روشن بود، ولی سیلوها روشن‌ترشرکتمون تازه ویژن سه‌سالۀ جدیدش رو رونمایی کرده بود—یه حرکت جسورانه به سمت یه سگمنت جدید با تمرکز سنگین روی AI. توی جلسه‌ی All Hands همه سر تکون دادن. چشم‌گیر بود. الهام‌بخش. استراتژیک.ولی تا رسیدیم به برنامه‌ریزی فصلی، ترک‌ها نمایان شدن:مارکتینگ داشت کمپینی می‌چید که همون پرسونای قبلی رو هدف بگیره.فروش دنبال فروش بیشتر به مشتریای فعلی بود، نه ورود به سگمنت جدید.فنی تمرکزش رو گذاشته بود روی بدهی‌های فنی، نه ماژول هوش مصنوعی.و ما؟ محصول؟ بین زمین و هوا گیر کرده بودیم؛ بین چیزی که لیدرشیپ می‌خواست با چیزی که تیم‌ها واقعاً داشتن انجام می‌دادن.مشکل از خود استراتژی نبود، مشکل از نبود هم‌راستایی با استراتژی بود.قدم اول: نقشه‌ی ناهماهنگی رو بکش – با همدلی تشخیص بدهقبل از این‌که چیزی رو هم‌راستا کنیم، باید ببینیم دقیقاً کجا ناهماهنگی وجود داره.من یه چیزی راه انداختم به اسم "ممیزی ردیابی استراتژی" (Strategy Traceability Audit) — یه تمرین سریع بین تیم‌ها برای اینکه بفهمم:تصورشون از اهداف استراتژیک شرکت چیه؟دارن روی چه OKRهایی کار می‌کنن؟فکر می‌کنن الان مهم‌ترین کار تیمشون چیه؟نتایج؟ واقعاً چشم‌گیر بود.هر تیم یه تفسیر متفاوت از استراتژی داشت.هیچ‌کدوم به‌درستی نمی‌دونستن چطور کاراشون به ویژن شرکت وصل می‌شه.بعضی هدف داشتن، ولی اون اهداف از دل استراتژی درنیومده بودن—از پارسال باقی مونده بودن!فقط همین مرحله کلی از تنش‌ها رو خنثی کرد. مشکل از بدجنسی نبود—از ابهام و نبودِ زمینه بود.قدم دوم: داستان مشترک استراتژی بسازما توی محصول یه جای خاص ایستادیم: وسط تکنولوژی، بیزنس و نیاز کاربر. و این باعث می‌شه جایگاه منحصربه‌فردی برای "ترجمه‌ی استراتژی" داشته باشیم.با لیدرها نشستم و یه "روایت استراتژیک" درست کردیم—نه یه پاورپوینت، بلکه یه داستان زنده که جواب این سوالا رو می‌داد:بردن یعنی چی؟ (نه فقط درآمد، بلکه سهم بازار، رضایت کاربر، بلوغ پلتفرم)چرا الان؟ (بستر کلان: رقبا، آمادگی تکنولوژی، تایمینگ)تئوری تغییرمون چیه؟ (چی باعث می‌شه مسیر رو عوض کنیم؟)بعد این روایت رو برای هر تیم بومی‌سازی کردم:برای فنی شد "شرط‌های تکنولوژیک" و شتاب بلندمدت.برای مارکتینگ شد تغییر داستان برند و روایت بیرونی.برای فروش شد "تحول ICP" و فروش مشاوره‌محور.قدم سوم: نقشه راه رو با هم بساز، نه اینکه فقط اعلامش کنیخیلی وقتا PMها سعی می‌کنن نقشه راه رو بفروشن. من این بازی رو برعکس کردم: یه سری ورکشاپ هم‌ساخت نقشه راه با هر تیم برگزار کردم.چیزی که باعث شد جواب بده این بود:همه‌چی رو حول همون روایت استراتژیک می‌چرخوندیم.از نمودار "Hill Chart" استفاده کردیم تا ببینیم هر کار کجای راهه: گیر کرده، در حال حرکت یا تحویل شده.فیچرها رو نه فقط به اپیک‌ها، بلکه به تم‌های استراتژیک وصل کردیم.وابستگی‌ها رو شفاف و زود مطرح کردیم.نتیجه؟ تیم‌ها چون در اتاق بودن، در تصمیم‌گیری هم شریک شدن. و از همه مهم‌تر، "چرا" پشت هر اقدام رو دیدن.قدم چهارم: روتین استراتژیک بساز، نه فقط روتین عملیاتیاکثر شرکتا یه ریتم اجایل دارن—اسپرینت، ریویو، رترو. ولی ریتم استراتژیک ندارن.من یه جلسه فصلی "بازبینی هم‌راستایی استراتژیک" راه انداختم با این دستور جلسه:پیشرفت روی تم‌های استراتژیک (نه فقط KPIهای تحویل)سیگنال‌هایی از بازار و مشتریا (آیا شرط‌هامون جواب داده؟)تغییر در تمرکز تیم‌ها و چراهاش (تغییر مسیر چیز بدی نیست)قدم بعدی چیه؟ و چی رو دیگه انجام نمی‌دیماین جلسه باعث شد تیم‌ها و لیدرها اجازه پیدا کنن خودشون رو بازتنظیم کنن. بگن: "این کاری که شروع کردیم؟ دیگه به درد استراتژی نمی‌خوره."چی تغییر کرد؟ چی نکرد؟✔️ تیم‌ها شروع کردن به استفاده از یه زبان مشترک تو برنامه‌ریزی OKR✔️ استراتژی از یه چیز مبهم تبدیل شد به یه مرجع روزمره✔️ وابستگی‌ها به جای مانع، شدن نقطه‌ی همکاری✔️ لیدرها به جای کشیدن به جهات مختلف، همه یه جهت می‌رفتن⛔ ولی هنوز هم سخت بود:زمان. هم‌راستایی سریع اتفاق نمی‌افته.منابع. همه‌ی دپارتمان‌ها نفر مخصوص استراتژی نداشتن.جابه‌جایی آدم‌ها. با رفتن چندتا عضو کلیدی، بخشی از فرایند رو دوباره شروع کردیم.چند نکته کاربردی برای PMهایی که دنبال هم‌راستایی هستن:ترجمه کن، نه انتقال. هر تیم به زبون خودش نیاز داره.تنهایی تنظیم نکن. ساختن باهم، تعهد می‌سازه.تصمیمات رو در بستر معنا بگیر. یادآوری کن که هر فیچر چرا مهمه.نامرئی‌ها رو مرئی کن. از ابزارهایی مثل Hill Chart یا نقشه وابستگی استفاده کن.به نقشه راه تعصب نداشته باش. هم‌راستایی یعنی جهت، نه جزم‌اندیشی.جمع‌بندی: هنر واقعیِ هم‌راستاییهم‌راستایی یه اتفاق نیست، یه مذاکره دائمیه بین چیزی که می‌خوایم و چیزی که داریم—بین آینده‌ی مطلوب و واقعیت امروز.ما PMها فقط فیچر تحویل نمی‌دیم. ما شتاب خلق می‌کنیم. و این یعنی ارکستر رو هماهنگ نگه‌داشتن، حتی اگه هر کسی ساز خودش رو داره.پس پیشنهاد من؟ منتظر هم‌راستایی نمون—بسازش.

استفاده از فونت دلخواه فارسی و RTL کردن Notion

شروین مشایخ — Fri, 14 May 2021 01:10:52 +0430

قبل از هر چیزی باید بگم که خود من هم این کار رو به تازگی انجام دادم و در هین انجام اون با بگ‌های بسیار زیادی برخورد کردم!علاوه بر اون الان که دارم از این روش استفاده می‌کنم خود Notion Desktop من باگ‌هایی رو داره که در حال حل کردن اون‌ها هستم و اگر راه‌حلی براش پیدا کردم حتما به این مطلب اضافه می‌کنم.سه مورد از باگ‌هایی که الان من با اون‌ها رو‌به‌رو هستم یک این هستش که اگر مدتی روی پنجره دیگه باشم و بخوام برم روی Notion یک نسخه دیگه از اون باز میشه ( البته که این موضوع فقط یکبار اتفاق میفته و من از سیستم Mac استفاده می‌کنم و نمی‌دونم در بقیه سیستم‌ عامل‌های دیگه هم این مشکل باشه یا نه )دومین مشکل هم این هستش که زمانی کهNotion من فعال هستش و ازش استفاده می‌کردم و می‌خوام Notion-Enhancer رو باز می‌کنم ( ابزاری که برای اضافه کردن این قابلیت‌ها و قابلیت‌های جذاب بیشتری به Notion از اون استفاده می‌کنیم ) بعضی اوقات هنگ می‌کنه و نیاز هست که اپ رو یکبار باز و بسته کنم سومین مشکل هم این بوده که گاهی لگ‌های کوچیکی در برنامه به وجود اومده که بسیار نا چیز و قابل چشم پوشی بوده و میشه اون رو گردن پر بودن RAM و چیزهای دیگه هم انداخت [ بعد از نوشتن این مطلب کاربر محترمی در تویتر با هندل alixop مطلبی رو با ما به اشتراک گذاشت که برای افرادی که مشکل RAM دارند و مشکلی ندارن از نسخه روی وب Notion استفاده کنن می‌تونن از این روش استفاده کنن و RTL رو به Notion وب‌بیس خودشون اضافه کنن ( که با اکستنشن کروم صورت می‌گیره ) لینک ویدو کامل اون اینجا قرار گرفته ( لینک ویدئو ) ] - این آپدیت در نوشته در تاریخ 1400/2/24 صورت گرفته حالا بعد از این مقدمه طولانی بریم ببینیم چطور می‌تونیم این کار رو انجام بدیمنصب ابزار Notion Enhancer خوب اولین کاری که باید انجام بدید این هستش که در گوگل اسم این ابزار رو سرچ کنید و در نتیجه اول جست‌وجو صفحه گیت‌هاب Notion Enhancer میادش و می‌تونید وارد اون بشین ( من لینکش رو اینجا گذاشتم که راحت باشید Notion-Enhancer )خوبی دونستن گیت‌هابش برای کسایی که زیاد آشنایی ندارن این هستش که همیشه می‌تونید با برنامه‌نویس این ابزار مستقیما در ارتباط باشید و مشکلات دیگران با این ابزار رو ببینید و اگر به موردی خوردید در تب Issues می‌تونید اون رو سرچ کنیدتب Issuesدر تب Code اسکرول کنید و به پایین برید تا به قسمت Install برسید و بر اساس دستور و عملی که اومده Notion-Enhancer رو نصب کنید ( اگر مشکل زبان دارید من سعی کردم اینجا مراحل اون رو دقیق براتون بیارم )اولین کاری که باید بکنید این است که اگر Notion باز هستش اون رو پروسه‌های اون رو از طریق Task Manager ببندید که در ویندوز و لینوکس می‌تونید از CTRL + SHIFT + ESC و در مک از CMD + ALT + ESC استفاده کنید تا Task Manager شما باز شود و از روی آن Notion را ببندیدبعد از اون باید Node.js را بر روی سیستم خودتان نصب کنید - پشنهاد می‌کنم بعد از اینکه نصب کردید یک بار سیستم خودتان را Restart کنیدحالا وقت این رسیده که ترمینال سیستم خودتون رو باز کنید اگر ویندوزی هستید: در Start Menu عبارت CMD یا command prompt را سرچ کنید و آن را باز کنید اگر مک هستید از Spotlight یا ذره‌بین بالا سمت راست استفاده کنید و عبارت Terminal را سرچ کنید و آن را باز کنیدکدهای زیر رو بر اساس سیستم‌عاملتون در ترمینالتون تایپ کنیداگر ویندوزی هستیدnpm i -g notion-enhancerاگر از مک استفاده می‌کننین ( بعد وارد کردن کدها و زدن اینتر از شما پسورد سیستمتون رو می‌خواد که باید وارد کنید و با *** شروع می‌کنه اون‌ها رو نشون دادن و بعد از وارد کردن پسوردتون اینتر رو بزنید ) sudo chmod -R a+wr /usr/local/lib/node_modules sudo chmod -R a+wr /usr/local/bin sudo chmod -R a+wr /Applications/Notion.app/Contents/Resources npm i -g notion-enhancer اگر از debian/ubuntu, chromeOS, wsl استفاده می‌کنیدbash curl -sL https://deb.nodesource.com setup_current.x | sudo -E bash - sudo apt-get install -y nodejs npm i -g notion-enhancer اگر از arch linux, manjaro استفاده می‌کنیدyay -S notion-enhancerمبارک باشه شما Notion-Enhancer رو نصب کردید و می‌تونید از امکانات خفن اون که در زیر براتون چند نمونه باحالش رو می‌گم استفاده کنید ( اما یک مشکل بسیار بزرگ خواهید داشت اونم اینه که دیگه Notion تون باز نمی‌شه، اما نگران نباشین بعد از این که امکانات رو گفتم راه‌حل این مشکل رو هم براتون می‌گم )امکان اضافه کردن تب به Notion امکان تغییر فونت Notion به هر فونت دلخواهی که در سیستمتون داریدامکان اضافه کردن قابلیت RTL به Notionامکان اضافه کردن دید هفته‌ای به تقویم‌های Notion و همچنین اضافه کردن دکمه‌ای که بپره سر هفته‌ای که هستیمامکان Scroll to Top یا همون رفتن به اول صفحه‌های طولانیو کلی امکانات جذاب دیگه از تم‌های رنگی مختلف گرفته تا Emojiهای جدید و Autohide کردن منو کناری و شمارش تعداد حروف صفحه‌ و ... ( که لیست کامل اون‌ها رو در گیت‌هاب می‌تونید ببینید )اما بریم سر حل کردن مشکل اصلی یعنی باز شدن خود Notion بعد از نصب Notion Enhancer برطرف کردن باگ باز نشدن Notion بعد از نصب Notion Enhancer دستور العمل برطرف کردن این باگ به صورت کامل در این [[ لینک ]] اومده و همچنین یک فیلم در [[ یوتوب ]] هم از اون هستش، اما به هر دلیلی اگر نمی‌تونید از این منابع استفاده کنید، من توضیح کاملش رو این زیر براتون آوردم.اولین کاری که باید بکنید این هستش که Notion رو توسط Task Manager ببندید، اگر نمیدونید چطوری بالاتر توضیح کامل دادمبعد می‌ریم داخل Terminal و کدهای زیر رو وارد می‌کنیناگر ویندوزی هستیدnpm i -g notion-enhancerاگر مک هستیدnotion-enhancer apply -yکار بعدی که باید انجام بدید این هستش که این فولدر ( notion-enhancer ) را بر روی کامپوتر خودتون پیدا کنید در ویندوز معمولا در این مسیر هستش ( درایوی که ویندوز روی اون نصب هست > Users > اسم کاربری شما > notion-enhancer < node-modules < npm < Roaming < AppData )و در مک ( هارد شما > notion-enhancer > node-modules > Lib > Local > User ) - یک راه خیلی ساده تر هم این هست که در Finder خودتون اسم فولدر رو سرچ کنید و براتون میارهبعد از این که این فولدر رو پیدا کردید به این مسیر بریدnotion-enhancer > mods > Coreاینجا ما با دوتا فایل کار داریم و باید داخل اون‌ها تغییرات بدیم تا Notion ما باز بشه فایل اول - Client.jsاولیش client.js هستش که باید اون رو باز کنید و خط ۱۰۸ رو با کد زیر جایگزین کنید و فایل رو ذخیره کنید!document.querySelector('.notion-topbar > div[style*="display: flex"]')اگر برنامه‌نویس باشید که می‌دونید باید چیکار کنید و این قسمت رو رد کنید و به سراغ فایل دوم برید، اما اگر کاربر عادی هستید روی فایل راست کلید کنیدبرای ویندوز از گزینه Edit استفاده کنید و باید فایل شما با نرم‌افزار Notepad باز شده باشد، حالا مشکل این هست که کنار خط‌ها شماره نداره که بخواید خط ۱۰۸ رو پیدا کنید، اما اگر دقت کنید پایین گوشه سمت راست شماره خطی که بر روی اون قرار دارید مشخص شده، به خط ۱۰۸ برید و کد بالا را جایگزین کنید و فایل رو ذخیره کنیدبرای مک روی فایل راست کلید کنید از Open With نرم‌افزار Textedit را انتخاب کنید، بعد از این که نرم‌افزار باز شد شما هم مثل ویندوزی‌ها با این مشکل برخورد می‌کنید که کنار کدها شماره نداره تا ۱۰۸ رو پیدا کنید، شما کافی هستش که به منو Edit بعد Find و بعد Select Line برید ( یا از کلید میانبر Command+L استفاده کنید ) حالا کافیه شماره خط که ۱۰۸ بود رو بزنید تا نرم افزار شما رو به سر اون خط ببره و کد موجود رو با کد بالا جایگزین کنید و فایل رو ذخیره کنیدفایل دوم - createWindow.jsفایل دومی که باید تغییر بدید در همون پوشه هستش و اسم اون createWindow.js هستش بعد از این که اون رو باز کردید به هر کدوم از روش‌های بالا که گفته شد به خط ۱۹ برید و کد زیر رو به اون اضافه کنید و فایل رو ذخیره کنید__exports.getIndexUrl = require(`${helpers .getNotionResources() .replace(/\\/g, '/')}/app/helpers/urlHelpers.js`).getIndexUrl;اگر ویندوزی هستید که به شما تبریک می‌گم دیگه Notion درست کار می‌کنه و می‌تونید با قابلیت‌های جدیدش حال کنید ( فقط قبل از رفتن بخش نکات آخر رو بخونید )، اما گر از مک استفاده می‌کنید یک مرحله کوچیک دیگه هم مونده اگر شما در نسخه‌های جدیدتر macOS هستید اینجا Permission Error ( خطای دسترسی ) می‌گیرید که با وارد کردن کد زیر در ترمینالتون این مشکل هم حل می‌شهcodesign --force --deep --sign - /Applications/Notion.app نکات آخرحالا Notion رو که باز می‌کنید به همراه اون Notion Enhancer هم باز میشه در ویندوز آیکون اون رو می‌تونید پایین سمت راست ببینیددر مک هم بالا سمت راست برای این که از Notion Enhancer استفاده کنید باید روی آیکون آن کلیک کنید و گزینه Enhancements را بزنید، بعد با لیستی از بهبودهایی که می‌توانید به Notion اضافه کنید مواجه می‌شوید و می‌توانید از بین آن‌ها انتخاب کنیدهر گاه بهبودی رو اضافه کردید حتما حتما برنامه را یک بار باز و بسته کنید، چون در اکثر موارد اگر این کار را نکنید یا برنامه هنگ می‌کند و یا دچار لگ و باگ می‌شیدو نکته آخر هم بهترین زمان برای تغییر در Enhancmentها زمانی هست که Notion رو تازه باز کردید و هیچ‌کاری هنوز با اون نکردید ( یعنی اگر می‌خواهید تغییری بدید اپ رو ببندید و باز کنید تغییرات رو اعمال کنید، دوباره ببندید و باز کنید و از تغییراتتون لذت ببرید )در آخر امیدوارم که مورد استفادتون باشه و کلی استفاده‌های خوب از این اپلیکیشن خفن بکنید، من که خیلی ذوق دارم براش!

تفاوت مدیر محصول و صاحب‌ محصول از دیدگاه اسکرام

شروین مشایخ — Sun, 12 Apr 2020 19:54:55 +0430

شاید این سوال برای شما هم پیش آمده باشد که تفاوت مدیر محصول (Product Manager) با صاحب محصو‌ل (Product Owner) در چیست؟ این نوشته قصد دارد به این موضوع از دیدگاه اسکرام بپردازد.نوشته زیر از مجموع منابع و تجربه‌های مختلف تشکیل شده. امیدوارم که استفاده کنید.مدیر محصول (Product Manager) از دیدگاه اسکرامشکل زیر، لایه‌های مختلف برنامه‌ریزی در سازمان را از دیدگاه اسکرام نشان می‌دهد که توسط آن می‌توان محصولاتی از هر نوع را تولید کرد. در هسته هر رویکرد مبتنی بر اسکرام، همیشه یک برنامه‌ریزی روزانه (Daily Planning) در دل یک برنامه اسپرینت(Sprint Plan) وجود دارد. ( از دیدگاه اسکرام، اسپرینت یک ظرفِ زمان‌دار است برای اتفاقات دیگر، برای همین تمام برنامه‌ریزی‌های روزانه‌ای که در اسکرام اتفاق می‌افتد مثل جلسات ایستاده روزانه [Daily Standup Meetings] را در دل آن می‌بیند) هر دو این برنامه‌ها متعلق به تیم توسعه است که پیاده‌سازی را انجام می دهند. تیم توسعه در تدوین برنامه‌ رسیدن به اهداف اسپرینت (Sprint Goal) و بازرسی و سازگاری با آن، استقلال کامل دارند.دو لایه برنامه‌ریزی خارجی، که شامل چشم‌انداز سازمان (Company Vision) و استراتژی کسب‌وکار (Business Strategy) است. هر دو به طور معمول متعلق به یک تیم اجرایی یا مدیرعامل هستند، که دیدگاهی وسیع‌تری از کسب‌وکار دارند و باید آن را با دیگران به اشتراک بگذارند.اما این بین یک خلع بزرگ وجود دارد که آن را خلع مدیریت محصول می‌نامند. خاصیتی که تمام خلاها دارند این است که نیاز ذاتی به پر شدن دارند، اگر حواسمان نباشد این خلا به راحتی با کارهای بیهوده و مدیریت گسترده کار‌ها پر می‌شود. تمام لایه‌های بودجه‌بندی، برنامه‌ریزی پروژه‌ها، واگذاری کارها و تفکیک وظایف، بدوم هدف واقعی و یا با تصمیمات گروهی صورت می‌گیرند و فردی پاسخگو در قبال این تصمیمات نخواهد بود و اینجاست که ریسک مشغول بودن، بدون جهت مشخص را به جان می‌خرید.هر چه این خلا بزرگتر باشد:تیم فنی از تیم کسب‌وکار فاصله بیشتری می‌گیرد.افراد تیم کمتر درگیر محصول می شوند و احساس مالکیت می‌کنند.بیشتر از حد به مدیر پروژه و انجام درست وظایفش اعتماد می‌شود.سلسله مراتب و ردبدل(Handoff) بیشتری بین نیرو‌ها و تیم‌ها به وجود می‌آید.پیچیدگی بیشتر می‌شود و گاهی سردگمی و گیجی را در تیم‌ها به همراه دارد.در هنگاه تغییرات ناگهانی کسب‌وکار، تغییر مسیر تیم‌ها دشوارتر می‌شود."کارهای اضافی" ایجاد می شوند. (کارهایی که به ظاهر به نتیجه‌ای می‌رسند، اما در عمل تیم فقط به دور خودش می‌چرخد)بدهی‌های فنی و محصولاتت، ویژگی‌های بدون کارایی و دوباره کاری در تیم زیاد می‌شود وارزش کمتری از طریق محصولات به مشتریان داده می شود.کار مدیر محصول واقعی پر کردن این خلا از بالای سازمان تا به پایین است و در اجرای آن به نکاتی مانند چابکی سازمانی، انتقال ارزش به مشتری از طریق محصولات و پاسخ به نیازمندی‌های کسب‌وکار فکر می‌کند. اگر بتواند این کار را درست انجام بدهد می‌تواند یک مزیت رقابتی واقعی ایجاد کند. برای پر کردن خلا به روش صحیح ، می‌توان از سه "V" که در شکل زیر نشان داده شده است، استفاده کنید. (Vision - Value Validation)قبل از این که وارد مبحث سه "V" شویم باید نکته‌ای را برای دوستانی که با فریم‌ورک اسکرام کمتر آشنایی دارند بازگو کنم. یکی از پایه‌هایی که فریم‌ورک اسکرام بر روی اون بنا شده، تجربه‌گرایی (Empiricism) هست، تجربه‌گرایی به این تاکید داره که در پروژه‌هایی که نیازمندی‌ها مشخص نیستند و تعداد ناشناخته‌های ما از شناخته‌های ما بیشتر است (که گاها به آن پروژه‌های پیچیده[Complex] هم گفته می‌شود) باید با تجربه کردن و بهبود مستمر به نتیجه دلخواه برسیم. برای این که بتوانیم تجربه‌گرایی را عملی کنیم، اسکرام برای آن سه ستون اصلی می‌بیند، شفافیت(Transparency)، بازرسی(Inspection) و انطباق (Adaptation). به این صورت که تمام کارهایی که صورت می‌گیرند باید شفاف باشند و باید در نقاط مختلف ما بازرسی‌هایی را انجام دهیم و اگر این بازرسی‌ها نشان دادند که مسیر،برنامه‌ریزی و یا تصمیمات ما اشتباه بودند و یا جای پیشرفت دارند، ما با آن‌ها منطبق می‌شویم و مسر خودمان را تغییر می‌دهیم. آنقدر این کار ادامه پیدا می‌کند تا ما به هدف‌های کسب‌وکار و خلق ارزش برای کاربرانمان برسیم.حال که درباره تجربه‌گرایی بیشتر می‌دانیم، سه ‌"V" که اسکرام برای مدیران محصول می‌بیند، حاصل همین تفکر هستند. در جلوتر به جزئيات به آن می‌پردازیم.چشم‌انداز (Vision)چشم‌انداز برای ما شفافیت(Transparency) را به همراه دارد.مدیر محصول موفق همیشه چشم‌اندازی مشخص برای محصول‌اش می‌سازد، درست مثل یک فرمانده نظامی که برای زیردستانش هدفی مشخص تایین می‌کند. انجام این کار به تیم اجازه می‌دهد كه در صورت لزوم بدون نیاز به دستور مستقیم عمل كنند تا هدف نهایی محقق شود.یکی از ویژگی‌های مهم تیم‌ها در اسکرام این اسن که خود-سازماندهی شده (Self-Orgenized) باشند. این شرایط به خودی خود اتفاق نمی افتد.دقیقا مانند ارتش، که دو اصل اساسی آن‌ها چشم‌انداز مشترک و مرزهای مشخص هستند.در زمینه توسعه محصول، مرزهای مشخص توسط اسکرام ساخته می‌شود و چشم‌انداز از طریق مدیر محصول به واسطه رهبری و ارتباطات قوی صورت می‌گیرد.چشم‌انداز محصول تمام مراحل فرایند را به هم متصل می‌کند. چشم‌انداز شفافیت ایجاد می کند، چون پایه و اساس تمام مکالمات را شکل می‌دهد که منجر به درک مشترکی می‌شود که چرا ما این محصول را تولید می‌کنیم، نیازهای مشتری چیست و اهداف کسب‌وکار چگونه محقق می‌شود. به گفته ریچارد هاکمن ، ۳۰ درصد از موفقیت یک تیم بستگی به نحوه راه‌اندازی(Launch) محصولش دارد. برای راه‌اندازی موفق، همیشه یک چشم‌انداز خوب که درست بیان شده نیاز است.شما باید چشم‌انداز محصولتان را بارها و بارها بیان کنید تا همه آن را کامل درک کنند و تصویری مشترک داشته باشند. هرگز فراموش نکنید که این چشم‌انداز شما باید، نمایانگر صدای مشتری شما باشد. اگر گوش دادن به مشتریان خودتان را متوقف کنید، محصول نهایی ارزش کمتری خواهد داشت یا حتی گاها مشتریان با آن بیگانه خواهند بود.برقراری ارتباط با چشم‌انداز محصول (یا حتی چشم‌انداز کسب‌و‌کار) به اعضای تیم کمک می‌کند تا تعهد-محور هدف خودشان را انتخاب کنند و احساس کنند که بخشی از یک اتفاق بزرگ‌تر از خودشان هستند. اما این که چگونه یک چشم‌انداز شفاف بسازیم، در این نوشته نمی‌گنجد و در پستی دیگر به آن می‌پردازیم.ارزش(Value)ارزش برای ما بازرسی(Inspection) را به همراه دارد.اگر ما چشم‌انداز را به عنوان یک نخ بلند تصور کنیم، ارزش، مرواریدهایی خواهد بود که هنگام پیشرفت به آن وصل می‌شوند و در آخر گردنبند ما را شکل می‌دهند. چشم‌انداز پایه و جهت را فراهم می‌کند، اما بدون مرواریدهای متصل به آن، هیچ ارزشی ندارد. کار یک تیم اسکرام شناسایی و سپس پیوند دادن مرواریدها (ارزش‌ها) به نخ بلند (چشم‌انداز) است.مروارید اول می‌تواند یک ابتکار بزرگ تجاری یا یک ویژگی متمایز کوچکتر باشد. ابتدا با ارزش‌ترین مورد را بسازید و قبل از انتقال به مورد بعدی آن را کاملاً به چشم‌انداز و نیاز‌های کاربرتان وصل کنید. به عبارت دیگر، همیشه در شرایطی باشید که ارزشی را ارائه کنید. اغلب هنگامی که می‌خواهید ارزشمندترین ویژگی را شناسایی کنید، این سؤال خوب است."اگر می‌توانستید فقط یک چیز داشته باشید، آن چه ویژگی بود؟" اگر همه چیز مهم است ، پس هیچ چیز مهم نیست. - پاتریک لنسیونیبعد از این که متقاعد شدید و دلیل پشت این ویژگی را درک کردید، وقت آن رسیده که چگونگی رسیدن به این ویژگی را تعریف کنید. آیا باید در فرایند تعداد کلیک‌ها را کمتر کنید؟ باید چند کلیک باشد؟ آیا تراکنش شما سریع‌تر می‌شود؟ چند درصد سریع‌تر می‌شود؟ آیا رفتار یک کاربر تغییر خواهد کرد؟ چطور؟ شما باید بیشتر از گفتن "پس بریم انجامش بدیم" اطلاعات،دلیل و راه‌حل داشته باشی، رهبری این موضوع کار شماست پس آن را دست‌کم نگیرید. اگر شما نتوانید موفقیت را کمی کنید یا ارزش واقعی ویژگی‌ها و محصولات را اثبات کنید، شانس حضور شما در مسیر اشتباه بسیار زیاد می‌شود. این را فراموش نکنیم که تنها راه اثبات واقعی، از طریق رضایت مشتری است. همه چیز قبل از آن، چیزی جز یک سری فرضیات نیست. اما این که چگونه این ارزش‌ها را اندازه‌گیری کنیم و بسنجیم در این نوشته نمی‌گنجد و در پستی دیگر به آن می‌پردازیم.اعتبار‌سنجی (Validation)اعتبارسنجی برای ما انطباق (Adaptation) را به همراه دارد.بسیاری از فرضیات کسب‌وکاری ما کاملاً اشتباه هستند. اون‌ها در برنامه و در ورق درست به نظر می‌رسند، اما هنگامی که به عمل می‌رسد نتیجه‌ای متفاوت می‌دهند. هر ایده ارزشمندی باید در اسرع وقت تأیید شود. یکی از رویدادهایی که در اسکرام این کار صورت می‌گیرد، رویداد بازدید از اسپرینت(Sprint Review) است. Sprint Review فرصتی برای همه ذینفعان است که وضعیت فعلی محصول را بررسی کنند و از مراحل بعدی بینشی پیدا کنند. هرچه بازخوردها واقعی‌تر باشد و به دیدگاه کاربران واقعی نزدیک‌تر باشد، انطباق‌های بعد از آن می‌تواند نتیجه بهتری را در ساخت محصول/ ویژگی ما داشته باشد.حتی اگر Sprint Review به خوبی برگذار شود و همه خوشحال به نظر برسند، تا زمانی که محصول/ویژگی در تولید باشد و در دنیای واقعی استفاده نشده باشد،از اعتبار واقعی برخوردار نیست. در اسکرام ، "انجام شد" ("Done") به معنای این است که خروجی اسپرینت(increment)، قابلت بالقوه انتشار دارد. با این وجود ،برای این که اعتبار سنجی بهتری داشته باشید و میزان ریسک کلی محصول را کاهش دهید، باید همیشه یک حلقه بازخورد با بازار و کاربران داشته باشید.دو حلقه اصلی بازخورد در اسکرام وجود دارد، بازخورد از سمت "فرآیند" و بازخورد از سمت "محصول":اعتبارسنجی فرآیند مربوط به بررسی و تطبیق نحوه کار تیم اسکرام است.اعتبار سنجی محصول مربوط به بازرسی و تطبیق آن‌چه تیم اسکرام می‌سازد است.مدیریت محصول و اسکرامساخت محصولات نیازمند این است که شما یک سری فعالیت‌های استراتژیک را در نظر بگیرید. لیست زیر به شما می‌تواند کمک کند:تجزیه و تحلیل صنعت و رقبابه حداکثر رساندن بازگشت سرمایه (ROI- Return on Investment)پیش‌بینی و ارزیابی توانایی انجام پروژه توسط تیم اجرایی (Feasibility)توسعه استراتژی محصولبرنامه‌ریزی نسخه‌های محصولشناسایی مشتریان و نیازهای آن‌هاساخت و به روز رسانی نقشه راه محصولبرنامه‌ریزی برای راه‌اندازی(Launch) محصولات/ ویژگی‌هابررسی نتایج حاصل از راه‌اندازی محصولات جدید و یا به روز رسانی آن‌هاکمک به ساخت پیام‌های خارجی برای ارتباط با مخاطبان (از کپی‌نویسی داخل محصولات تا پیام‌های بازاریابی)ساخت فرآیندها و برنامه‌هایی در جهت بهبود و ماندگاری محصول/ویژگی‌هاساخت و ایجاد موارد کاری(Business Cases)شناسایی نیازهای محصولتدوین استراتژی حفظ مشتریتعریف ویژگی‌ها محصول و ایجاد نوآوری‌ در آن‌هابرنامه‌ریزی برای کنارگذاری محصول/ویژگی خاصکمک به بازاریابی و برندسازی برای محصولات/ویژگی‌هاچه تعداد از این فعالیت‌ها کاملاً در قلمرو اسکرام جای می‌گیرند؟ شاید سه یا چهار عدد از آن‌ها بیشتر نباشد. دنیای مدیریت محصول بسیار بزرگتر از اسکرام است، همانطور که در شکل زیر می‌بینید. این شکل به وضوح نشان می‌دهد چرا خلاء مدیریت محصول در صنعت نرم افزار احساس می‌شد و به وجود آمد.اینجا جایی است که صاحب محصول (Product Owner) وارد می‌شود. صاحب‌ محصول یکی از نقش‌های سه‌گانه تعریف شده در اسکرام است. ( این نقش‌ها شامل Product Owner- Scrum Master - Development Team است). اگرچه اکثر فعالیتهای مدیریت محصول درچارچوب اسکرام نیستند، اما همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است، یک مالک محصول خوب این فعالیت‌ها را برای پر کردن خلاء مدیریت محصول انجام می دهد.وقتی با یک سازمان برای شناسایی نامزدهای ایده آل برای نقش صاحب محصول کار می کنم ، ابتدا در مورد فعالیت های استراتژیک فوق می پرسم و چه کسی آنها را انجام می دهد. اگر سازمان از قبل یک مدیر محصول داشته باشد که بسیاری از این فعالیت ها را انجام دهد ، من آنها را یک نامزد ایده آل برای صاحب محصول می دانم. اگر هیچ کس این فعالیت ها را انجام نمی دهد یا آن شخص حاضر نیست و نمی تواند به نقش صاحب محصول متعهد شود ، بنابراین من اصرار دارم که صاحب محصول ما را قادر به داشتن این فعالیت ها به عنوان راهی برای بالا بردن نقش فراتر از تاکتیکی به استراتژیک معرفی کنیم.یک صاحب محصول توانمند و کارآفرین، به مدیر محصول کمک می‌کند تا خلاء مدیریت محصول را مطابق شکل زیر پر کند. ( بخش پایینی که شامل نقشه راه محصول و بکلاگ محصول است)صاحب محصول (Product Owner) از دیدگاه اسکرامچه کسی باید نقش صاحب محصول را بازی کند؟بعداً در نوشته‌ای دیگر، به تفسیل به وظایف و مسئولیت‌های خاص یک صاحب محصول می‌پردازیم. این نوشته در سطح استراتژیک‌تری باقی خواهد ماند.در اسکرام، یکی از نقش‌های کلیدی صاحب محصول است. اما بدیهی است که فقط پر کردن این نقش آن هم بدون شناسایی درست نیاز و انتخاب نادرست آن اشتباه است. اثربخشی این نقش و اجرای کلی اسکرام بستگی زیادی به نوع شخصی دارد که ما آن را برای مالک‌محصول انتخاب می‌کنیم. شکل زیر نقش‌های مختلفی که صاحبان محصول به خودشان می‌گیرند را نشان می‌دهد.منشی‌ها (Scribe)این دسته از صاحبان محصول معمولا فردی در سمت فنی است که وظیفه ضبط الزامات تیم توسعه را برعهده داشته است. این شخص اغلب به عنوان منشی تیم دیده می‌شود و از وی خواسته می‌شود تا در جلسات با تیم کسب‌وکار، همه چیز را یادداشت کند و صورت جلسه را تهیه کند. توانایی تصمیم گیری او بسیار کم است و یا اصلا وجود ندارد، که به شدت بر اثربخشی وی به عنوان صاحب محصول تأثیر می‌گذارد و باعث تاخیر می‌شود.نماینده (Proxy)این دسته از صاحبان محصول هم معمولا از سمت فنی وارد این حوزه می‌شوند اما به عنوان نماینده کسب‌وکار شناخته می‌شود، حتی ممکن است در بعضی موارد به عنوان مدیر محصول هم باشند. غالباً به آ‌‌ن‌ها تیترهایی مثل تحلیلگر کسب‌وکار یا تحلیلگر سیستم هم دارد می‌شود. مشکل اصلی این است که اکثرا نماینده‌ها یک مرحله غیر ضروری بین تیم توسعه و تأثیرگذار واقعی ایجاد می‌کند. این کار باعث اشتباهات فراوان و تاخیر در پر‌‌وژه می‌شود. اکثر هر موقع از این صاحبان محصول سوالی می‌پرسید، پاسخ این است که "بگذارید برم بپرسم".هم منشی‌ها و هم نمایند‌‌ه‌ها در سمت دریافت محصول قرار دارند. به آنها گفته می‌شود که چه باید بکنند و در بهترین حالت‌، آن‌ها جزئیات کار را مشخص می‌کنند.نماینده تجاری (Business Representative)این دسته از صاحبان محصول معمولا از سمت کسب‌وکار وارد این حوزه می‌شوند. این نقش بهبود واضح نسبت به نقش نماینده دارد، زیرا کمک می‌کند تا نیازمندی‌های کسب‌وکار به درستی به سمت تیم محصول منتقل شود. برخلاف مالک محصول نماینده، این نقش دسترسی مستقیم‌تری به دانش حوزه محصولی و انتظارات ذینفعان دارد. با این وجود، هنوز هم ممکن است تأخیر در تصمیم‌گیری وجود داشته باشد، زیرا نماینده تجاری اغلب نسبت به مدیر محصول دارای استقلالی محدود است.حامی(Sponsor)حامی کسب و کار یک پیشرفت بزرگ در نقش صاحب محصول است. حامی کسی است که پروژه اصلی کسب‌وکار را خودش آغاز می‌کند و بودجه آن را می‌گیرد. در نتیجه، او توانایی، اعتمادو وظیفه این را دارد تا تصمیمات مالی و محصول را در لحظه بگیرد. این امر باعث ایجاد کاهش تاخیرهای بیجا و بهبود جریان کار می‌شود. همچنین در این شرایط تیم توسعه محصول می‌تواند بیشتر تمرکز کند و کارهای بیشتری را در زمان کمتری انجام دهد.ارزش‌آفرین(Entrepreneur)و آخرین دسته صاحب محصولی ما ارزش‌آفرین است. او کسی است که پول خود را برای تأمین بودجه توسعه محصول خرج می‌کند. این موضوع به او مسئولیت کامل را نسبت به کلیه تصمیمات مدیریت محصول در مورد استراتژی کسب‌وکار و استراتژی فنی می دهد. این سناریو برای بسیاری از کسب‌وکارها یک وضعیت واقعی نیست، اما این را باید در نظر داشته باشیم که ذهنیت ارزش‌آفرینی موضوعی است که صاحبان محصولات باید آن را داشته باشند. آنها باید انتظار داشته باشند که بازگشت سرمایه(ROI) را ببینند، گویا پول خودشان در معرض خطر است.نماینده تجاری، حامی و ارزش‌آفرین بیشتر در سمت شروع محصول قرار دارند. به دلیل درک عمیق تجاری و ارتباط دو طرفه آن‌ها، که باعث ایجاد همدلی بیشتر با مشتری می‌شود. این همدلی به آنها اجازه می‌دهد تا زودتر کار را شروع کنند تا منتظر دستورات بمانند.بخاطر داشته باشید كه هرچه صاحب محصول به حامی نزدیك‌تر باشد، ممكن است وی از تیم فنی دور شود. یافتن راه‌هایی برای حفظ این حس ارتباط با دید محصول حتی از اهمیت بیشتری برخوردار می‌شود و همان چیزی است که از صاحب محصول ارزش‌آفرین انتظار می‌رود.شکل زیر خلاصه‌ای از این بحث در مورد انواع نقش صاحب محصول را ارائه می‌دهد.اغلب موارد در هنگام صحبت با سازمانها، خودم را در حالتی میبینم که این پنج نوع نقش صاحب محصول را برایشان تشریح میکنم و از آن‌ها می‌پرسم که صاحبان محصولاتشان را در کجا می‌بینند. جای تعجب ندارد که آن‌ها اغلب از نقش منشی و نماینده فراتر نمی‌روند( متاسفانه). این امر سپس تبدیل به بحث در مورد اقدامات عملی‌تر برای افزایش توانایی صاحبان محصول می‌شود. آیا یک منشی می‌تواند به نماینده‌ای از تیم کسب‌وکار تبدیل شود؟ آیا یک نماینده می‌تواند اطلاعات بیشتری از کسب‌وکار کسب کند و به تدریج به سمت تصمیم‌گیری فردی برود؟ آیا یک نماینده تجاری می‌تواند که بیشتر درگیر بودجه‌بندی و جهت‌گیری استراتژیک باشد؟ اگر جواب همه این سوال‌ها خیر است باید سوالی سخت‌تر از خودمان بپرسیم. "آیا شخصیت مناسبی را برای نقش صاحب محصول انتخاب کرده‌ایم؟"این بود تفاوت مدیر محصول و صاحب‌ محصول از دیدگاه اسکرام، امیدواریم که این مطلب برای شما جذاب بوده باشد.اگر موردی درباره این نوشته داشتید خوشحال می‌شوم که آن را با من در میان بگذارید

ذهنیت پروژه-محور در مقابل محصول-محور

شروین مشایخ — Fri, 10 Apr 2020 00:47:30 +0430

بسیار این سوال پیش می‌آید که تفاوت یک مدیر محصول با یک مدیر پروژه چیست؟ آیا در کارکرد آنهاست و یا در مهارت‌هایشان باهم متفاوت هستند؟ اگر بخواهیم این سوال را جواب بدهیم بهتر است از تفاوت ذهنیت پروژه-محور با ذهنیت محصول-محور شروع کنیم و بر اساس آن به سوالات دیگر پاسخ بدهیم، اینطور شاید دیدی عمیق‌تر نسبت به موضوع داشته باشیم.نوشته زیر از مجموع منابع و تجربه‌های مختلف تشکیل شده. امیدوارم که استفاده کنید.ذهنیت پروژه-محورپروژه‌ها معمولا با یک ایده شروع می‌شوند. اگر این ایده امیدوارکننده بود، می‌توان پروژه را برای تحقق بخشیدن به آن آغاز کرد.پروژه‌های مهم نیازمند به سازماندهی و پاسخگویی هستند، بنابر این، اینجاست که یک مدیر پروژه وارد صحنه می‌شود. یک مدیر پروژه شخصی است که در مدیریت وظایف و افراد بسیار ماهر است، اما لزوماً آگاهی یا علاقه زیادی نسبت به حوزه‌ای که فعالیت می‌کند، ندارد.مدیر پروژه اطلاعات کافی را برای ایجاد یک برنامه جامع جمع‌آوری می‌کند. این برنامه به تفصیل دامنه عملیات پروژه(Scope)، نقاط عطف آن (Milestones)، تخمین زمانی (Estimated Time)و هزینه‌ای(Estimated Budget) پروژه را دربر دارد.در مرحله بعد مدیر پروژه بر اساس برنامه خودش درخواست منابع می‌کند ( که شامل هزینه‌ها، نیروی انسانی و زمان تخمین زده شده است) تا بتواند پروژه را با موفقیت به پایان برساند، برای هر یک از اعضای تیم وظایفشان را به جزئیات شرح می‌دهد، در مسیر پروژه کنترلرهایی برای اندازه‌گیری کارها قرار می‌دهد و با ساخت فرایند‌ها یا استفاده از روش‌های استاندارد مدیریت پروژه ( مثل PMBOK ) تلاش می‌کند تا پروژه‌ای موفق را داشته باشد.موفقیت در این رویکرد، به میزان نزدیک بودن خروجی نهایی به نقشه اولیه سنجیده می‌شود، اینکه چقدر در تخمین بودجه، زمان و نیرو درست عمل کرده بودیم.این روش در ابتدا منطقی به نظر می رسد. اما نمی‌توان همه پروژه‌ها را به این سبک مدیریت کرد.گاهی اوقات پروژه‌ها به موقع، در بودجه مورد نظر و با نیرو‌هایی فوق‌العاده انجام می‌شوند اما باز هم موفق نمی‌شوند؟ نمونه‌ای از این پروژه‌ها نوکیا بود. سالها بود که نوکیا بازار تولید تلفن‌های همراه را رهبری می‌کرد. تلفن بعد از تلفن میساخت و در ددلاین‌های سخت همیشه موفق بود. نوکیا بسیار خوب می‌دانست که چگونه یک پروژه را اجرا کند، و در پروژه‌های تکی موفق بود. اما خود شرکت چی‌؟ آیا مجموع این پروژه‌ها به زنده ماندن و پیشرفت نوکیا کمک می‌کرد؟ نوکیا که در یک نقطه از زمان یکی از بزرگترین زیرساخت‌ها را داشت، ملیون‌ها دلار دارایی سخت‌افزاری داشت و بیش از ۱۰۰ هزار کارمند برای او کار می‌کردند الان کجاست؟اگر کسب‌وکار شما فقط از دیدگاه پروژه به موضوعات نگاه کند و تصویر بزرگتر که، محصول و ارزشی که خلق می‌کنید را نادیده بگیرد، در دنیای امروز خیلی زود می‌تواند از این رو به آن رو شود.جالب است بدانید که کلمه "پروژه" (Project) به معنای انجام کاری قبل از(-pro) از عمل (-Ject) بود. در دهه ۱۹۵۰ میلادی با معرفی چندین تکنیک در صنایع مهندسی و دفاعی، مدیریت پروژه به جریان اصلی آن زمان تبدیل شد. از اینجا بود که تعریف "پروژه" تغییر کرد و علاوه بر برنامه‌ریزی شامل اجرای آن نیز شد و از آن زمان تاکنون در بسیاری از صنایع دیگر به صدها تکنیک، گسترش یافته است.ذهنیت پروژه-محور، موفقیت را از "داخل به بیرون" تعریف می‌کند، موفقیت را تمرکز بر اندازه‌گیری داخلی که شامل مدیریت وظایف، کنترل کردن منابع و تمرکز بر اجرای دقیق برنامه اولیه است، می‌داند.ذهنیت محصول-محورچه چیزی برای مشتریان شما بیشتر ارزش‌ خلق می‌کند؟ پروژه ها یا محصولات؟ هدف ارائه پروژه‌ها نیست بلکه ارائه ارزش خلق شده، از طریق محصولات است - محصولاتی که در نهایت، مشکلات مشتریان را درست شناسایی کرده‌اند و برای آن‌ها راه‌حل‌هایی خلق می‌کنند. حال در کنار آن منجر به درآمد بیشتر و هزینه‌های پایین‌تر برای سازمان شما نیز می‌شوند.ذهنیت محصول-محور می‌گویید، پروژه‌ها را فراموش کنید. ایده‌های تجاریتان را به یک محصول با ارزش نزدیک کنید. محصولات خودتان را به یک تیم توانمند بدهید و آنها را با اهداف تجاری معنی دار مثل پذیرش کاربران، فروش و رضایت ذینفعان آشنا کنید. مهم تر از همه اینکه به تیمتان آموزش دهید که راه رسیدن به محصول با ارزش، تلاش برای ساخت محصولاتیست که نیاز کاربران در آن‌ها دیده شده باشد و برای رسیدن به این محصول باید هرچه سریعتر آن را ساخت، به بازار ارائه داد و آن را اعتبار سنجی کرد. محصول شما زمانی خلق ارزش می‌کند که توسط بازار مخاطبانش پذیرفته شده باشد.حال که تیم از طرز فکر مناسب برخوردار است ، سؤال بعدی که باید مطرح شود این است که: "چه محصولی را می‌توانیم برای بار اول به بازار ارائه کنیم که بیشترین تأثیر را در اهداف ما داشته باشد؟"اینجاست که، زنجیره تولید محصول و کسب‌وکار شروع به هم ترازی می‌کنند و شکاف ارتباطی ایجاد شده بین آن‌ها کمتر و کمتر خواهد شد.این ذهنیت یک رویکرد " از بیرون به داخل " است، که از اندازه گیری‌های بی‌وقفه خارجی برای هدایت فعالیت‌های توسعه محصول و به حداکثر رساندن ارزش آن استفاده می‌کند.این ذهنیب ساخت نسخه‌های مکرر را ترغیب می‌کند، که منجر به بازخورد قبل از ورود به بازار می‌شود. به جای این که وظایف را گوشزد کند بر روی اهداف تمرکز می‌کند و کار را به عهده نیرو‌ها قرار می‌دهد. با کاهش میزان تعیین تکلیف، گزارشات اضافی و تصمیمات مدیریتی، از هدر رفتن منابع جلوگیری می‌کند. (یادمان باشد که این‌ رویکردها، مستندات، گزارش‌دهی و ... را حذف نمی‌کنند، بلکه برای انجام کارها ارزش بالاتری قرار می‌دهند)جمع‌بندیاگر بخواهیم به یک جمع‌بندی برسیم، ذهنیت پروژه-محور بیشتر از هر چیز برای پروژه‌هایی مناسب هستند که نیازمندی‌های آن‌ها از قبل تعیین شده‌اند و در طول پروژه تغییرات چشمگیری نخواهیم داشت. در این شرایط می‌توان برنامه‌ریزی دقیقی داشت و به آن پایبند بود. در این شرایط از مدیریت پروژه به روش‌های سنتی‌تر استفاده می‌شود و نگاه از داخل به بیرون هدایت میشود، ذهنیتی که بشتر مدیران پروژه دارند، ذهنیت پروژه-محور.اما در دنیای پر تغییر امروز کمتر می‌توان تمام نیازمندی‌ها را از قبل تشخیص داد و تعهد کرد که آن‌ها در طول زمان ساخت محصول تغییری نمی‌کنند، اینجاست که رویکرد‌های جدیدتر مدیریت پروژه ( مثل چابک [Agile] و فریم‌ورک‌هایی مثل Scrum خودنمایی می‌کنند) باید استفاده کرد و نگاه را از بیرون به داخل هدایت کرد، ذهنیتی که بیشتر مدیران محصول دارند، ذهنیت محصول-محور.این را در ذهن داشته باشید که مدیران محصول باید مدیرت پروژه بدانند و آن را به عنوان یک مهارت در خود داشته باشند، اما آن‌ها مدیر پروژه نیستند.این بود ذهنیت پروژه-محور در مقابل ذهنیت محصول-محور، امیدواریم که این مطلب برای شما جذاب بوده باشد.اگر موردی درباره این نوشته داشتید خوشحال می‌شوم که آن را با من در میان بگذارید

مدیریت محصول از کجا آمد؟

شروین مشایخ — Tue, 07 Apr 2020 02:45:20 +0430

بارها با این سوال مواجه شدیم که چه شد اصلا مدیریت محصول به وجود آمد؟ از کجا شروع شد؟ جواب دادن به این سوال شاید، چند زاویه دید داشته باشد و این نوشته سعی دارد از دید تاریخی به موضوع نگاه کند و روند به وجود آمدن این شغل را بررسی نماید. (زوایای دیگر آن می‌تواند این باشد که، تفاوتش با شغل‌های نزدیک به خودش چیست؟ مثل مدیریت پروژه [Project Manager] و یا صاحب محصول [Product Owner] و یا این که باید چه مسیری طی شود تا فرد مدیر محصول شود؟ - این‌ها سوالاتیست که در این نوشته به آن‌ها نمی‌پردازم و در آینده مطالبی جدا برای آن‌ها قرار می‌دهم).نوشته زیر از مجموع منابع و تجربه‌های مختلف تشکیل شده. امیدوارم که استفاده کنید.داستان از کجا شروع شد؟تلاش می‌کنم باهم درباره تاریخچه مدیریت محصول صحبت کنیم، با این که نگاشت دقیق به وجود آمدن آن ممکن نیست، اما سعی خودمان را می‌کنیم و توجه شما را به نقاط کلیدی که در ساخت این شغل بود، جلب میکنم.سال ۱۹۳۱ - Neil McElroyدر سال ۱۹۳۱ نیل مکلروی که در شرکت Procter & Gamble کار میکرد، یک یاداشتی به نام "Brand Man" نوشت تا بتواند به وسیله آن نیروهایی خاص را به تیمش اضافه کند.(یک جورایی شرح شغل بود)، اما جالبی این نوشته این بود که تبدیل به سنگ بنایی برای مدیریت محصول شد.صاحب برند (Brand Man) بخشی از تیم مارکتینگ بود و تمام مسئولیت مدیریت یک برند بر عهده او بود. از جمله وظایف زیاد او مانیتور کردنِ فروش، بازاریابی و ساخت کمپین‌های تبلیغاتی بود، اما نکته اصلی و جالب این نوشته این بود که در آن ذکر شده بود که این فرد باید تمام اینکارها را به شخصه و از نزدیک به واسطه تست‌های میدانی تجربه کند (تا با مشتریان خود بیشتر آشنا شود) و این روز‌ها شناسایی مخاطب یکی از بخش‌های مهم کار یک مدیر محصول است.سال ۱۹۳۳ - ‌Bill Hewlett & David Packardدر سال‌هایی حوالی ۱۹۳۳ بیل هیولِت و دیوید پَکِرد در دانشگاه استندفورد با هم دیگر آشنا شدند و یکی از افراد تاثیرگذار در زندگی ‌آن‌‌ها نیل مکلروی بود! این دو باهم شرکت Hewlett & Packard را در سال ۱۹۳۹ افتتاح کردند (شرکتی که ما آن را با نام مختصر HP میشناسیم)یکی از استراتژی‌های کلیدی شرکت HP این بود که تصمیم‌گیری را تا جایی که می‌توانند به مشتریانشان نزدیک کنند. با اینکار بسیار بهتر می‌توانستند مشکلات و نیازهای مشتریانشان را شناسایی کنند.سال ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۰ - تویوتازمان تاریخی بعدی ما بعد از جنگ جهانی دوم است، زمانی که "Just in time manufacturing" در ژاپن تبدیل به یک روش درست مدیریت شده بود و تمرکز بسیار شدیدی بر روی کم کردن ضایعات در زنجیره تولید بود. اما مهم تر از آن‌ دو قانون اصلی بود:کایزن ( Kaizen - Change for Better )این قانون بر این تاکید داشت که کسب‌وکارها باید همواره از طریق تکامل و نو‌آوری بهبود پیدا کنند.این پیشرفت‌های کوچک که در طول زمان انجام می‌شود، می‌توانند تأثیرات بسیار بزرگی داشته باشند.امروزه ما میبینیم که از این قوانین در ساخت محصولات بهتر استفاده می‌شود. (Continuous Improvement).گنچی گنباتسو ( Genchi Ganbutsu - Real Location, Real Thing )این قانون دقیقا به معنای مکان واقعی، کار واقعی است. اعتقاد پشت این قانون این است که، برای این که واقعا بفهمید باید بیرون بزنید و دقیقا مشاهده کنید که چه اتفاقی در دنیا می‌افتد. مدیران محصول باید درک عمیقی از مشکلاتی که حل می‌کنند داشته باشند تا با استفاده از آن‌ها‌تصمیماتی بهتر بگیرند.یکی از بهترین استراتژی‌های مدیران محصول بدست آوردن این تجربه و لمس واقعی آن از نزدیک است، بسیاری از زمان‌ها این تجربه خیلی از فرضیاتی که وجود دارد را بر هم می‌زند و باعث می‌شود تا حس همدلی بیشتری با مخاطبانتان داشته باشید.در همین زمان‌ها بود که در اصل مدیران محصول بخشی از تیم بازاریابی بودند و بر ۴P مارکتینگ تمرکز می‌کردند. تلاش میکردند که محصول درست "Product"، در مکانی درست "Place"، با قیمتی مناسب "Price" را به گوش مخاطبانشان برسانند. "Promotion" (که تلاش برای نمایش ارزش محصولاتشان بود)، اما مشکل اصلی اینجا بود که اکثر محصولات زنجیره تولید طولانی داشتند، بنابر این تمرکز بسیار کمتر بر روی محصول مناسب بود و بیشتر بر ۳P دیگر تمرکز می‌شد که این نقش را ما امروزه به عنوان مدیر برند (Brand Manager) میشناسیم.اما با به وجود آمدن تکنولوژی‌های جدید و ساخت صنایع قول‌آسا، فقط تمرکز کردن بر روی Price،Place و Promotion دیگر کافی نبود و نیاز بود تا محصولاتی ساخته شوند که بر نیازهای مشتریان تمرکز می‌کنند. کم کم پروژه‌ها به سمت استفاده از متدولوژی‌هایی مثل Agile رفتند تا بتواننذ این میزان از تغییرات زیاد در نیازمندی‌ها را کنترل کنند، بنابر این تیم‌های ساخت محصول باهم بیشتر هماهنگ شدند و به تیم‌های مختلفی تقسیم شدند و نیاز برای حضور مدیران محصول پر رنگ‌تر شد، تا بتوانند بشتر بر روی نیاز‌های ذینفعان تمرکز کنند و آن‌ها را تبدیل به این کنند که محصولات باید چکار کنند. بسته به شرکت و اندازه آن ۳P دیگر می‌تواند جزئی از شرح وظایف مدیر محصول باشد و یا با تیم مارکتینگ مشترک باشد.این بود خلاصه‌ای از تاریخچه به وجود آمدن، شغل مدیر محصول، امیدواریم که این مطلب برای شما جذاب بوده باشد.اگر موردی درباره این نوشته داشتید خوشحال می‌شوم که آن را با من در میان بگذارید

چه چیزهایی در نقش یک مدیر محصول تاثیر دارد

شروین مشایخ — Sat, 28 Mar 2020 22:21:55 +0430

بارها شاهد این بودم که مدیران محصول از شرکتی، به شرکت دیگر که می‌روند، گیج می‌شوند و نقش خودشان را به درستی پیدا نمی‌کنند. این داستان از همان زمانِ مصاحبه تا وقتی با تیم خودشان شروع به کار می‌کنند ادامه دارد. نقش مدیران محصول در هر شرکت به یک شکل خاص دیده می‌شود ( البته با کلیاتی مشابه )، و عوامل زیادی روی آن تاثیر دارد. این نوشته سعی دارد به این عوامل اشاره‌ای داشته باشد.یکی از نکاتی که باید قبل از شروع مطلب ذکر کنم، این است که در نوشته پیشرو، درباره جزئیات نقش مدیر محصول هیچ صحبتی نشده ( که آن را در پستی دیگری باهم بررسی می‌کنیم ) و به عوامل تاثیرگذار بر روی نقش مدیریت محصول پرداخته شده است.نوشته زیر از مجموع منابع و تجربه‌های مختلف تشکیل شده. امیدوارم که استفاده کنید.۱.اندازه کسب‌وکاراندازه کسب‌وکار یکی از عوامل مهمی است که می‌تواند تاثیری جدی بر روی نقش یک مدیر محصول داشته باشد. اندازه کسب‌وکار را می‌توان به دو دسته کسب‌وکارهای بزرگ و کسب‌و‌کارهای کوچک تقسیم کرد.کسب‌و‌کار کوچکتمرکز گسترده‌تریکی از اتفاقات مهمی که در این نوع از کسب‌وکارها برای مدیران محصول می‌افتد، نیاز به تمرکزی گسترده‌تر و مسئولیت‌پذیری سرتاسری بر روی محصول است. در اکثر مواقع شما خیلی دیر به این کسب‌وکارها اضافه‌‌ شده‌اید، بسیاری از کارها قبلا انجام شده و بسیار بدهی برای شما تلنبار شده که آن‌ها را صاف کنید. در این شرایط نیاز کسب‌وکار به علت نداشتن منابع زیاد ( نیرو، پول و زمان )، این است که هر نیرویی که می‌گیرد تمرکز کلی‌تر و گسترده‌تری داشته باشد تا بتواند دامنه بیشتری از مسائل را برای کسب‌وکار حل کند. همچنین نیاز است تا شما مسئولیت سرتاسری (End To End) یک محصول را به عهده داشته باشید، مثلا اگر یک فروشگاه آنلاین را در نظر بگیریم، شما مسئول تمام قابلیت‌های این محصول هستید از سرچ و رتبه‌بندی بگیرید تا صفحه محصول و حتی تجربه سبد خرید مشتریان.پشتیبانی کمتربه این علت که کسب‌وکار شما کوچک است و افراد کمی در آن حضور دارند، شما مجبور هستید کلاه‌های بیشتری را بر سر خودتان بگذارید و گاهی اوقات حتی کار همکارانتان را نیز اصلاح کنید. بنابراین، پشتیبانی کمتری از دیگران نصیبتان می‌شود.فرایند کمترفرایند کمتر شما را سریع‌تر می‌کند و می‌توانید حرکت‌های جذابی انجام بدهید، اما همزمان هرج‌ومرجی در کسب‌وکار شما برپا می‌کند که با بزرگ شدن تیم و تصمیم‌های یکدفعه‌ای بدتر هم می‌شود. در این شرایط اگر مدیر محصول بتواند فرایند‌هایی برای ثبات بیشتر به وجود بیاورد، بسیار کمک کننده خواهد بود.کسب‌و‌کار بزرگتمرکز عمیقبه علت مقیاس کسب‌وکار، معمولا از شما خواسته ‌می‌شود تا تمرکزی عمیق‌تری داشته باشید و در یک موضوع خاص به صورت تخصصی فعالیت کنید ( مثلا شما فقط بر رتبه‌بندی محصولات تمرکز می‌کنید و دغدغه شما بهبود آن برای کاربران می‌شود ) پشتیبانی بیشترمعمولا تیم‌ شما چون بزرگ‌تر است پس شما هم پشتیبانی بیشتری دارید که بتوانید از آن‌ها استفاده کنید مثلا در تحقیق بازار، بازاریابی و مالی. اما این بزرگی یک نکته جدی را به همراه دارد و آن هماهنگی درست بین اعضای این تیم‌هاست که بعضی اوقات می‌تواند کاری خسته کننده باشد.فرایند بیشتراین فرایند‌ها وجود دارند تا ما مطمئن شویم که تمام کارهایی که در کسب‌وکار انجام می‌شوند به هم متصل هستند و در راستای خلق ارزش برای مشتری عمل می‌کنند یا خیر، همچنین کمک می‌کنند تا پروژه‌های مختلف اثری نامطلوب روی یکدیگر نگذارند. ( مثلا تغییر الگوریتم رتبه‌بندی بر روی تعداد افرادی که به سبد خرید می‌روند، تاثیر منفی نداشته باشد و باعث ریزش آن‌ها نشود ).یکی از نکاتی که در کسب‌کارهای بزرگ بسیار مهم است این است که مدیران محصول مختلف باهم در ارتباط باشند و از نقشه راه محصولی هم حتما با خبر باشند، بسیار پیش ‌می‌آید که مشکلاتی مشترک دارند و می‌توانند آن مضوع را باهم حل کنند و گاهی درجای دیگر این مسائل حل شده و به اشتراک‌گذاری تجربه بسیار کمک کننده است.۲.فلسفه محصولیکی از عوامل تاثیرگذار دیگر بر نقش مدیران محصول فلسفه‌ای هست، که کسب‌و کارها برای محصولتشان انتخاب می‌کنند و آن‌ها را می‌توان به سه دسته، محصول محور (Product Driven)، مهندسی محور (Engineering Driven) و ترکیبی (Hybrid) تقسیم کرد.محصول محوردر کسب‌وکارهایی که محصول محور هستند، تمرکز بر شناخت بیشتر مشتری است. به همین دلیل معمولا مدیران محصول شناخت کاملی از نیاز‌های مشتریان دارند. پس:مدیران محصول نیازمندی‌ها را می‌نویسند در این شرایط مدیران محصول به فهمیدن مشتریان، شناسایی نیازهای آن‌ها و نوشتن نیازمندی‌های محصول می‌پردازند و این نیازمندی‌ها را به دست مهندسان می‌رسانند تا آن‌ها، این نیازمندی‌ها را اجرا کنند. مدیر محصول نیازها را با پژوهش و صحبت با مشتریان بدست می‌آورد.مهندسان بر اساس نیازمندها می‌سازندبعد از این که نیازمندی‌ها توسط مدیران محصول نوشته شد و به دست مهندسان رسید، آن‌ها شروع به ساخت محصول مورد نظر می‌کنند.خوبی‌ها:رویکرد مشتری محور استمحصولی ساخته می‌شود که مشتری به آن نیاز داردمشکلات:تیم‌هایی که مستقیما با مشتریان در ارتباط نیستند، همدلی کمتری با آن‌ها دارندیکی از نکاتی که معمولا در این تیم‌ها مهم است، این است که مهندسان حس جدایی از مشتری را تجربه می‌کنند و این یکی از وظایف مهم مدیر محصول خواهد بود تا این موضوع را بر طرف کند.نمونه این محصول را می‌توان آمازون پرایم گفت که بر اساس نیاز مشتری‌ها که محصول در کمترین زمان به دست آن‌ها برسد، ساخته شد.مهندسی محورکسب‌وکارهایی که مهندسی محور هستند، تمرکز بیشتر بر حل مسائل به صورت تکنیکال دارند و رابطه عمیقی با مشتری (یا مصرف‌کننده) برقرار نمی‌کنند، پس:مهندسان محصول را می‌سازند مهندسان محصول را می‌سازند و بعد آن‌ها را به تیم محصول ‌می‌دهند و مدیر محصول بر روی ساخت محصول تمرکز نداردتمرکز مدیر محصول به ارائه محصولات به بازار استدر این نوع فلسفه معمولا مدیران محصول بیشتر تمرکز بر ارائه محصول ساخته شده به بازار را دارند.خوبی‌ها: نوآوری فنی را ارتقا می‌دهد بعضی اوقات مشتریان نمی‌دانند که چه می‌خواهند (یا برای آن‌ها بسیار سخت است که خارج از چهارچوب معمول فکر کنند) مشکلات: احتمال این که محصولات ساخته شده برای کاربران جذاب نباشد به شدت بالا می‌رودنمونه این محصول را می‌توان عینک‌های هوشمند گوگل ‌(Google Glass) دانست، که از لحاظ تکنولوژی فوق‌العاده بودند اما نیازی از کاربران را برطرف نمی‌کردند.ترکیبیاین فلسفه شاید بهترین راه حل برای اکثر کسب‌وکارها باشد، بهترین هر دو فلسفه قبلی را در اینجا داریم.مدیران محصول نیازمندی‌ها را می‌نویسند ( اما اینبار با حضور مهندسان)شما می‌توانید مهندسان را در نوشتن نیازمندی‌ها دخیل کنید ( مثلا در کاربر پژوهی و یا شناخت بازار ) با اینکار هم از نظرهای ارزشمند آن‌ها بهره می‌برید و هم آن‌ها می‌توانند با کاربران حس همدلی بیشتری پیدا کنند.مهندسان بر اساس نیازمندی‌ها میسازند( اما اینبار با حضور مدیران محصول در طراحی آن )اینکار به مدیران محصول دید شفاف‌تری می‌دهد که محصول‌ها چگونه ساخته می‌شوند و این بین نظرهای جذابی مبادله می‌شود که معمولا موثر هستند.۳.نوع کاربریکی از عوامل اصلی در تغییر نقش‌های مدیران محصول، کاربران است. وظیفه اصلی مدیران محصول شناخت مشکلات و خلق ارزش برای آن‌هاست بنابر این با تغییر کاربر نقش‌ها نیز تغییر می‌کنند. محصولات را بر اساس نوع کاربرانشان می‌توانیم به سه دسته کلی محصولات B2C ، B2B و داخلی تقسیم بندی کنیممحصولات B2Cتمرکز بر شناخت بیشتر مشکلات کاربران استتلاش بر خلق ارزش برای کاربران است کاربران محصول را خریداری می‌کنندتغییرات در این محصولات بسیار با سرعت بالاتری صورت می‌گیردپیچیدگی مدیریت این محصولات معمولا بالاست و نیاز است بسیاری از موارد در نظر گرفته شود، بنابر این برای شروع راه حرفه‌ایتان به مدیریت محصول، پیشنهاد نمی‌شودمحصولات B2Bتمرکز بر شناخت مشکلات کسب‌وکار و کاربران نهایی که از این محصول استفاده می‌کنند هست. ( مدیران محصول، در این محصولات هم نیازهای کسب‌وکار را باید شناسایی کنند و هم کاربران نهایی )بیشترین خلق ارزش باید برای کسب‌وکار باشد، کاربران نهایی را هم نباید از یاد ببریم کسب‌و‌کارها هستند که محصول ما را می‌خرندتغییرات در این محصولات بسیار با سرعت کمتری صورت می‌گیردپیچیدگی‌ها کمتر از محصولات B2C است ( چون کاربران شما، مشتریان شما هستند و معمولا یا کاملا می‌دانند چه می‌خواهند و یا هیچ ایده‌ای ندارند)داخلیتمرکز بر شناخت مشکلات و نیازهای کسب‌وکارتان استخلق ارزش برای همکاران و در نهایت کسب‌وکار خودتان است واحدهای دیگر مشتریان شما هستندمیزان تغییرات در این محصولات به کسب‌وکار شما و میزان رشد آن‌ها بستگی داردپیچیدگی مدیریت این محصول‌ها به صورت معمول از هر دو محصول دیگر کمتر است ( البته بر اساس کسب‌وکار می‌تواند بیشتر هم باشد - مثلا فینتک‌ها )۴.نوع محصولمدیران محصول بر اساس نیازهای خاصی که هر دسته محصولی دارد باید تخصص‌هایی را در خودشان داشته باشند که نیازمندی‌های شغلی ‌آن‌ها را شکل می‌دهد.نرم‌افزاردر این دسته محصولات مدیران محصول بیشتر به ساخت یک تجربه دیجیتال تمرکز می‌کنند ( مثل ساخت یک اپلیکیشن و یا وب‌سایت )، آن‌ها معمولا یکی از دغدغه‌های اصلیشان تجربه کاربری است و همچنین درباره چرخه‌های خروجی (Roll-out Cycles) و فرایندها باید بدانند.سخت افزارتمرکز مدیران محصول بیشتر به روی اجزا (Components)، توانایی‌ها (Capabilities)، هزینه و زنجیره تامین است. آن‌ها معمولا باید زمان ساخت، زمان برپاکردن (Set-up Time)، ارسال، گواهینامه‌ها و گاهی حتی واردات و صادرات هم بدانند.یکی از تفاوت‌های اساسی با نرم‌افزار این است که زمانی که محصول ‌‌آن‌ها ساخته می‌شود، دیگر به راحتی به روز نمی‌شود و این به این معناست که یکی از مهمترین مسئولیت‌های یک مدیر محصول این است که از اول محصول بی نقصی را بسازد.دادهدر این محصولات تمرکز مدیران محصول به استفاده کردن از داده برای ساخت محصولاتی فوق‌العاده است. آن‌ها بسیار در داده‌ها و اعداد عمیق می‌شوند اما فقط محصول را آنالیز نمی‌کنند، بلکه تمرکز آن‌ها ساخت بر روی محصولاتی است که درحال حاضر هستند و تلاش بر بهتر کردن آن‌ها و یا متحول کردن ‌آن‌هاست ( مثل ماشین‌های بدون راننده و یا سیستم‌های توصیه به کاربران )بین‌المللیمدیران محصول بین‌المللی معمولا باید محصولات را به نقاط جدیدی ببرند و این بدان معناست که آن‌ها باید دانش بسیار عمیقی از تفاوت‌های بازار، تفاوت‌ها بین رفتار کاربران، انتظارات کاربران و میزان انطباق آن‌ها با محصولشان داشته باشند. همچنین باید تجربه در بین‌المللی کردن محصولاتشان هم داشته باشند، مثل نیازهای خاصی که در بازارهای دیگر است و یا دانش عمیق درباره فرهنگ کشور‌‌های مختلف.امیدواریم که این مطلب برای شما الهام بخش باشد.اگر موردی درباره این مطلب داشتید خوشحال می‌شوم که آن را با من در میان بگذارید

نقشه راه محصول (راهنمایی برای مدیران محصول)

شروین مشایخ — Wed, 11 Sep 2019 09:09:07 +0430

همیشه شاهد این بودم که چطور یک نقشه راه محصول می تواند نحوه کار یک تیم محصول را بهبود ببخشد. این یک ابزار پویا و مشترک است که به ما امکان می دهد بینش و استراتژی محصول خودمان را بسازیم. به همین دلیل تصمیم گرفتم تا در ویرگول درباره آن بنویسم.نوشته زیر از مجموع منابع و تجربه‌های مختلف تشکیل شده.نقشه راه محصول یک نقشه تحت اللفظی نیست که شما بشینید و مانند یک مسیریاب از آن برای برنامه‌ریزی خودتان استفاده کنید. قبل از شروع کار، باید بدانید که چرا به آن نیاز دارید، چگونه می‌توانید آن را بسازید، از چه فرمتی استفاده خواهید کرد، چه ابتکاراتی را در اولویت قرار می‌دهید و چگونه نیازهای کاربر را بالاتر از هر چیز دیگر در نظر بگیرید و به آن تزریق کنید.این خیلی زیاد است! به همین دلیل است که شما اینجا هستید: شما به دنبال راه‌هایی برای شروع یا بهبود فرایند تولید نقشه راه محصول خودتان هستید.۱.تعریف نقشه راه محصولبرای شرکت‌های محصول-محور نقشه راه محصول باعث هم ترازی می‌شود.نقشه راه محصول استراتژی سطح بالا محصول را نشان می‌دهد و نشان می‌دهد که چگونه یک محصول با گذشت زمان کامل می‌شود. بسته به سطح بلوغ، اندازه و ساختار شرکت شما، می‌تواند متفاوت باشد. در برخی موارد، شرکت‌ها دو نسخه از نقشه راه خواهند داشت: یک نسخه داخلی برای شرکت و یک نسخه خارجی برای ذینفعان بیرونی (اکثرا در محصولات B2B اتفاق می‌افتد).یکی از مهم‌ترین کارهایی که مدیر محصول باید انجام دهد تبدیل کردن نقشه راه محصول به یک بیانیه مهم سازمانی است. این کار کمک می‌کند تا نقشه راه محصول را فقط یک ”ابزار ارتباطی” نبینیم.نکته‌ای برای حرفه‌ای‌ها: نقشه راه محصول با یک استراتژی روشن می‌تواند، همه آن چیزی باشد که هنگام متقاعد کردن مشتری‌ها به ویژه شرکت‌های بزرگ نیاز دارید. مخصوصا زمانی که این محصول هزینه بالاییدارد، بهترین راه حل است برای نمایش اینکه محصول شما در طولانی مدت راه حل مناسبی برای آنها است.رویکردهای درست و غلط به نقشه راه محصولرویکردهای درست به نقشه راه محصولیک ابزار ارتباطی بصری: چشم انداز و استراتژی محصول را در سطح بالا ارائه می‌کند، ابتکارات مختلفی که هر تیم برای دستیابی به این چشم انداز دارد و چگونگی تکامل محصول با گذشت زمان را نشان می‌دهد.یک ابزار ارتباطی خارجی: باعث می شود تیم‌ها، مشتریان و ذینفعان محصول درباره آنچه انجام شده تا محصول نهایی به چشم انداز نزدیک شود اطلاعات کاملی پیدا کنند.ابزاری برای هم‌ترازی در شرکت و سهامداران: به تیم‌های محصول کمک می کند تا تصمیمات آگاهانه‌ای بگیرند و سهامداران را به روز نگه می‌دارد.برای کوتاه مدت تطبیق پذیر و متمرکز است:به تحقیقات مداوم کاربر، مشاهدات بازار و تغییرات استراتژیک پاسخ می‌دهد (خصوصاً در شرکت‌های متوسط تا بزرگ که توسط نوآوری و تولید مکرر مدیریت می‌شوند).رویکردهای نادرست به نقشه راه محصولنمودار گانت نیست: نمودار گانت نمودار میله‌ای است که مجموعه‌ای از کارهای خطی را که باید در تاریخی خاص انجام شوند را نمایش‌ می‌دهد. نقشه راه باید جهت استراتژیک شما را نشان دهد، نه فقط زمان اجرای کارهابرنامه بلند مدت انتشار ویژگی‌ها: محصول، بازار و نیازهای کاربر پویا هستند. برنامه‌ریزی ویژگی‌های از پیش تعیین شده در یک جدول زمانی سفت و سخت، فقط می‌تواند فاجعه به بار آورد.به تنهایی ایجاد شود: هنگامی که نقشه راه بدون هیچ گونه ورودی از قسمت‌های مختلف یک شرکت(مارکتینگ، فروش، طراحی، توسعه) ایجاد شود، محکوم به نابودیست.یک چک لیست زماندار: هیچ چیز برای بهره وری و خلاقیت تیم‌ها کشنده تر از فشار زمانی نیست.نقاط مشکل‌زانقطه مشکل ۱ - مدیریت انتظارات تیم و ذینفعاناینجاست که تبدیل نقشه راه محصول به بیانیه مهم سازمانی ناجی شما می‌شود: این کار روند را هموارتر می‌کند و حس پذیرا بودن را در مدیران و ذینفعان به وجود می‌آورد. چون آنها فقط یک ابزار بصری را بررسی نمی‌کنند بلکه یک بیانیه مهم سازمانی را می‌سازند!تا به حال با این مشکلات مواجه شدید!؟چطور انتظارات و خواسته‌های تیم‌های مختلف را برآورده کنیم؟(فروش، بازاریابی و اجرا)چطور توقعات آنها را متعادل کنیم؟چطور یک حس مشترک را در بین همه پرورش بدیم که به نقشه راه محصول پایبند باشن؟راه حل: تبدیل نقشه راه محصول به بیانیه مهم سازمانیتاکتیک های مدیریت انتظار:جلسات منظم برای نقشه راه محصول برگزار کنید و در آن تیم‌ها و ذینفعان کلیدی حضور داشته باشند. می‌توانید از این فرصت استفاده کنید تا تصمیم گیری مراحل بعدی در اولویت بندی کارهایتان را نیز آسان کنید.تیم محصول را آموزش دهید تا ایده‌ها یا موارد نقشه راه را فقط از دیدگاه مشکلات مشتری، نبینند و آن‌ها را با چشم انداز، اهداف و استراتژی محصول و سازمان نیز هماهنگ کنند.فقط مواردی را به نقشه راه اضافه کنید که کل تیم به آن‌ها اطمینان دارند. به محض اینکه چیزی از تصویر استراتژیک محصول رد شد آن را از نقشه راه محصول حذف کنید.نقطه مشکل ۲ - نقشه راه محصول یک سند ثابت استاینجا هم تبدیل نقشه راه محصول به بیانیه مهم سازمانی ناجی شما می‌شود: این بار کمک می‌کند تا نقشه راه محصول با شرکت رشد کند.با تکامل سازمان‌ها ، نقشه‌های راه نیز تکامل میابند. در شرکت‌های جوان، نقشه راه محصول گاهی لیستی از ویژگی ها هستند که باید پیاده‌سازی شود - مشکلی هم ندارد ، اما با رشد کسب و کار شما به یک نقشه راه محصول جداگانه و سطح بالا نیاز دارید که استراتژی رسیدن به اهداف سازمانی در آن مشخص باشد.به ویژه در سازمان های چابک که لزوماً در برنامه های زمانی اجرا نمی شوند، وجود نقشه راه محصول بسیار مفید است. نقشه راه محصول یک چارچوب انعطاف پذیر را در یک مرحله بی ثبات از زندگی محصول شما فراهم می کند.این مسئله در شرکتهای بزرگ تر مشکل می شود ، جایی که نقشه های راه پیچیدگی های بسیار دارند و اغلب شامل زمان بندی های کوتاه و جدی هستند.نقطه مشکل ۳ - نقشه راه محصول از مشکلات واقعیکاربران به دور استاینجا هم تبدیل نقشه راه محصول به بیانیه مهم سازمانی ناجی شما می‌شود: چون کمک میکند با شنیده شدن تیم‌های مختلف نقشه راهی داشته باشید که مشتری ـ محور باشد.بدترین کار می‌تواند وعده‌هایی باشد که به کاربران می‌دهید و آن‌ها را عملی نمی‌کنید. و معمولاً زمانی اتفاق می افتد كه نقشه راه محصول به جای یك سند راهبردی با محوریت كاربران ، لیستی از ویژگی‌ها باشد.همه میدانیم که موارد موجود در نقشه راه محصول ممکن است تغییر کند. اما نقشه راه قرار است به جای تعهد ، قصد را بیان کند، و به ما این امکان را می دهد تا ضمن مدیریت انتظارات ، اشتیاق ایجاد کنیم.نقشه راه محصول ابزار ارتباطی قدرتمندی است که تیم‌های دیگر را قادر می‌سازد تا کارهای خودشان را بر اساس دید استراتژیک محصول زمان‌بندی کنند.(تیم فروش برای مکالمات آگاهانه، تیم بازاریابی برای کمپین‌هایی تبلیغاتی منابع انسانی برای استخدام نیرو ..)۲.راه‌های تهیه نقشه راه محصولبعضی تیم‌ها عاشق روش زمان محور هستند و بعضی دیگر آزادی زمانی می‌خواهندبحث‌های بسیاری درباره این که نقشه راه محصول درست چی هست، وجود دارد. بعضی می‌گین بر اساس هدف‌ها باید چیدمان بشه، بعضی استراتژی‌ها را ارجح میدونن. بعضی می‌گن زمان نمی‌خواد و بعضی می‌گن حتی شده یک زمان گنگ هم داشته باشه مثلا فصلی یا زمان تقریبی از اسپرینت‌ها هم کافیه. بعضی درگیر این هستند که باید چند نقشه راه محصول داشته باشیم و بعضیبه این فکر می‌کنند که ‌چه کسی باید این‌ها را مدیریت کنه.حقیقت اینه که، پاسخ آسونی برای این سؤال ها نیست. این به تیم شما، نیازهای محصول شما و چرخه طول عمر اون، اهداف، صنعت و … بستگی دارد.شیوه مدیریت محصول می‌تواند تاثیر مستقیم بر فرهنگ شرکت داشته باشداگر شرکت شما به ددلاین‌ها ارزش می‌دهد ، نقشه راه شما باید آن را منعکس کند. اگر نقشه‌های شما آزادتر هستند، نقشه راه شما هم باید باشد.همانطور که قبلاً هم اشاره کردم، همه این‌ها به فرهنگ بستگی دارد،و شیوه‌ای که مدیر محصول، نقشه راه را تعیین می‌کند بر نحوه تکامل آن فرهنگ تأثیر می‌گذارد.به طور کلی، نقشه راه محصول شما می‌تواند در یکی از سه دسته زیر قرار گیرد:مبتنی بر موضوعمبتنی بر زمانترکیبینقشه راه محصول مبنتی بر موضوعارائه نقشه راه در این حالت به ما کمک می‌کند تا انتظارات ذینفعان را راحت‌تر بفهمیم و بر اساس نیاز ذهنی ‌آن‌ها نقشه راه محصولی خودمان را بسازیم. موضوعات یا “قالب‌ها” به ما کمک می‌کنند که استراتژی‌های پویای محصول را به راحتی شناسایی کنیم و در موضوعات مختلف به آن‌ها بپردازیم. نقشه راه محصول مبتنی بر موضوع محدودیت‌هایی زمانی را در نظر نمی‌گیرد (این یک نوع نقشه راه "بدون تاریخ" محسوب می‌شود).این نوع نقشه راه مخصوصاً برای تیم هایی که تحت نوعی روش چابک فعالیت می‌کنند، که تاریخ ها و زمان بندی ها از بین می‌روند، بسیار مناسب هیستند. با اجتناب از تاریخ، می‌توانید تمام تمرکز خودتان را روی ساخت محصول نگه دارید - نه در زمان‌بندی. نقشه راه های مبتنی بر موضوع کارهایی را انجام می‌دهد که تیم شما آن‌ها را به عنوان یک راه حل مشکل وعده می‌دهد، نه ایجاد یک ویژگی‌ خاص.نقشه راه محصول مبنتی بر موضوعنقشه راه محصول مبتنی بر زماننقشه راه زمانی کاملاً توصیفی است. نمودار نحوه رشد و تکامل محصول شما با گذشت زمان را نشان می دهد. زمانی که می خواهید دیدگاه زمان محوری از نقشه راه در سراسر سازمان خود ارائه دهید.در برخی از شرکت‌های بزرگ که مشغول تحلیل چندین بخش، وابستگی‌ها و ددلاین‌ها هستند، یک نقشه راه مبتنی بر زمان بهترین کمک برای شماست (و بعضی اوقات لازم‌ترین چیز است).در شرکت‌های بزرگتر، چندین بخش وجود دارد که با هم همکاری می‌کنند و برای هماهنگی تلاش های خودشان به یک چارچوب مشخص نیاز دارند. بازاریابی نمی تواند با یک نقشه راه بدون تاریخ کار کند و به درستی برنامه ریزی کند. فروش نیاز دارد که به تعهدات خود در تاریخ‌های اعلامی عمل کند.تیم محصول باید نیازهای سایر بخش ها را درک کرده و پاسخگو باشد. نقشه راه محصول - مبتنی بر زماننقشه راه محصول ترکیبیاستدلال های زیادی در مورد این موضوع وجود دارد که چرا نقشه راه بدون زمات بهترین راه برای پیشبرد محصول است. اما برای بسیاری از تیم‌ها، تاریخ‌ها یک ضرورت هستند:برنامه ریزی برای بلند مدتاطلاع رسانی به ذینفعان در مورد تحویل مدیریت تعداد زیادی از اولویت ها و انتظاراتبه همین دلیل است که بسیاری از نقشه‌های راه وجود دارد که شامل اشکال مختلفی از نگهداری تاریخ ها و زمان هستند که به آن‌ها نقشه‌های راه "قابل انعطاف" هم می‌گوییند. برای تیم‌هایی که در نوعی فلسفه چابک کار می‌کنند، اما هنوز هم دوست دارند مفهوم زمان تعریف شده را در یک سطح (بدون تاریخ سخت) مشاهده کنند، ایده‌آل هستند.نقشه راه Sprintاگر در یک محیط چابکِ ساختار یافته کار می‌کنید، گزینه دیگر این است که نقشه راه محصول خود را براساس چرخه یا Sprint structure تنظیم کنید و آن Sprintها را به تاریخ مشخصی پیوند ندهید.نقشه راه Sprint به تیم های چابک اجازه می‌دهد تا در دو بخش کوتاه یک یا دو هفته‌ای کار کنند. Sprintها برای تیم‌هایی به خوبی کار می کند که دوست ندارند تاریخ‌های مشخص در نقشه راه خود ببینند. آنها میزان کاری که باید انجام بدهند را تعریف می‌کنند، اما استرس مهلت زمانی ندارند.نقشه راه Sprintنقشه راه زمان فازیبسیاری از تیم‌های چابک نیز نقشه راه محصول خود را مطابق با "زمان فازی" تعریف می‌کنند. این بدان معنی است که نقشه راه محصول، ممکن است به جای اینکه تاریخ‌های دقیق را بیان کند، شامل سطل های زمان باز مثل In Progress ، Future و Complete باشد.تیم های چابک در حال رشد نمی‌توانند زمان را نادیده بگیرند، بنابراین یک رویکرد "فازی" برای تیم‌هایی که نمی‌خواهند در تاریخ‌های مشخصی گیر کنند استفاده از این روش است، چون آن تیم‌ها هنوز نمی‌توانند این زمان‌های دقیق را بدهند، اما هنوز به بازه های زمانی تقریبی احتیاج دارند. با این روش شما یک پروژکتور ایجاد می‌کنید که مفید اما محدود کننده نیست.نقشه راه زمان فازینقشه راه چابک‌طوراگر شما یک تیم چابک هستید که هنوز عناصر Waterfall را در خود جای داده است، نقشه راه محصول شما تمایل دارد که دارای تاریخچه‌ای باشد. تاریخ‌هایی که به زمان کنونی نزدیک‌تر هستند، مشخص‌تر و دقیق‌تر هستند اما هر چه از آن‌ها دور میشویم زمان‌ها انتزاعی‌تر (یعنی فازی) می شوند. اگر تاریخ مهم‌ترین همه چیز باشد ، چابک نخواهد بود.برای تیم‌هایی که به نقشه راه چابک نزدیک می‌شوند، هر چه به امروز نزدیکتر باشند، اطمینان بیشتری نسبت به آنچه می‌توانند ارائه دهند وجود دارد. هرچه به سمت آینده برویم، عدم اطمینان بیشتر خواهد شد.نقشه راه چابک‌طور۳.برای ساخت نقشه راه محصول به چه چیزهایی نیاز داریدخوب ، حالا که در مورد انواع مختلف نقشه راه محصول می‌دانید (و امیدوارم که بهترین راه حل را برای شرکت خود انتخاب کرده باشید)، وقت آن رسیده است که به قسمت های مختلف در حال حرکتی که در ساخت یک نقشه راه محصول نیاز است را با هم بررسی کنیم.نقشه راه محصول شما اغلب در مرز بین استراتژی محصول و ابتکارهای تاکتیکی تیم‌های شما زندگی می کند. همچنین باید نگاه کاملی به استراتژی تمام تیم‌ها برای رسیدن به چشم انداز کسب و کار باشد.بنابراین، سوال اصلی این می‌شود که برای ساخت نقشه راه محصولی که در واقع همه افراد را در مسیر صحیح قرار می‌دهد، به چه چیزهایی نیاز دارید؟ در اینجا سعی می‌کنیم چند دستورالعمل کلی و بهترین روش‌ها برای برنامه‌ریزی نقشه راه محصول را ارائه کنیم.۱)اهدافی را در نقشه راه محصول تنظیم کنید که، مطابق با چشم انداز و استراتژی محصول شما باشدفایده‌ای ندارد اگر نقشه راه محصول شما فقط یک نقشه منتشر کردن (Release Plan)، بک لاگ یا یک تعدادی از ویژگی‌ها(Featuers) به ترتیبی که می‌خواهید آن‌ها را منتشر کنید باشد. (این دقیقا نمودار گانت است که با نقشه راه محصول متفاوت است).این رویکرد ناقص، شامل اهداف و یا سنجه‌های اندازه‌گیری نزدیکی شما به آن اهداف نیست. هر مدیر محصول حرفه‌ای به شما خواهد گفت که نقشه راه محصولی که فقط یک "نقشه ویژگی‌ها" باشد، دستورالعملی برای رسیدن به یک فاجعه است. به یاد داشته باشید که نقشه راه شما باید اهدافی داشته باشد که مستقیماً با چشم انداز و استراتژی محصول شما مطابقت کند. این امر بیش از آنكه فقط به ایجاد چشم انداز و استراتژی قدرتمند بپردازد، به شما اطمینان میدهد که تیم رهبری و تیم‌های داخلی این ارزش‌های استراتژیك را فهمیده و تصمیم‌گیری‌های خود را با استفاده از آن‌ها می‌گیرند.سوالات کلیدی که باید بپرسید:چطور این موضوعات/دسته‌بندی‌های عملکردی ما را به تحقق استراتژی محصولمان نزدیکتر می‌کند؟آیا این موضوعات/دسته‌بندی‌های عملکردی یک نیاز اساسی و یا مشکلی را از کاربران ما برآورده می‌کند؟ با پیوند دادن آن‌ها به داده‌های کیفی و کمی می‌توانید نشان دهید دقیقاً چگونه این کار صورت می‌گیردآیا این موضوعات/دسته‌بندی‌های عملکردی ما را به سمت دستیابی بهKPIهای هدف سوق می دهد؟باید دقیقاً نشان دهیدما برای اولویت بندی این موضوعات/دسته‌بندی‌های عملکردی چه‌ کارهایی انجام داده‌ایم؟ به عنوان مثال، از یکی از چارچوب‌های اولویت بندی استفاده کرده‌ایم؟(Kano، ارزش در مقابل پیچیدگی[Value Vs. Complexity]، امتیاز ROI، هزینه تأخیر و ....)موارد کلیدی قابل ارائه:چشم انداز محصولاستراتژی محصولاهداف تجاریارئه OKR‌ها و KPIهاتمرین جلسه برنامه ریزی نقشه راه محصول: نقشه تأثیرگذارینقشه تأثیرگذاری چیست؟نقشه تأثیر نوعی تکنیک نقشه برداری از ذهن است که به تیم‌ها امکان می‌دهد تا ابتکارات استراتژیک را که آن‌ها برای رسیدن به اهداف سازمانی استفاده میکنند را، برنامه‌ریزی و تجسم کنند. این اهداف می‌توانند سطح کسب‌و‌کار، اهداف سطح محصول یا اهداف فردی در سطح تیم استفاده شود.مثالی از نقشه تأثیرگذاری - سایت Scrum.orgفواید نقشه تأثیرگذاری چیست؟نقشه تأثیرگذاری یک تمرین تیمی است که به شرکت‌کنندگان (تیم محصول یا ذینفعان) می‌آموزد که چگونه تلاش‌ها و ایده‌های آنها با نتایج مشخص شده در استراتژی و چشم انداز محصول مرتبط می‌شوند. این یک تمرین عالی برای برنامه‌ریزی نقشه راه محصول است که این امکان را به همه می‌دهد تا درک روشنی از محصول و اهداف تجاری آن بدست آورند.چگونه آن را بسازیم؟چهار نقش اصلی در نقشه تأثیرگذاری وجود دارد:اهداف (چرایی):هدف نتیجه‌ای قابل اندازه‌گیری است که کسب و کارها مایل به دیدن آن هستند. نقشه تأثیرگذاری نیز می‌تواند برای تعیین اهداف خاص کاربر استفاده شود. همیشه اهداف خود را SMART کنید: مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط و با محدودیت زمانی (Specific, Measurable, Attainable Relevant and Time-bound )اثرات (چگونگی):این کارهایی است که بازیگران برای دستیابی شما به هدف، به صورت ایده‌آل انجام می‌دهند. همچنین تعریف رفتارهایی که مانع از نزدیک شدن شما به هدف می‌شوند نیز مهم است(تأثیرات منفی). به این ترتیب شما می‌توانید تأثیر مطلوب را برای به حداقل رساندن آن رفتار منفی تعریف کنید.بازیگران (چه کسی):این‌ها افرادی هستند که می‌توانند در رسیدن به نتیجه، به شما کمک کنند. بازیگران می‌توانند افرادی باشند که از محصول شما استفاده می‌کنند، شما را از رسیدن به آن هدف منع می‌کند و/یا افرادی که می‌توانند شما را به آن هدف نزدیک کنند. برای چه کسی این کار را می‌کنید؟ چه کسی می‌تواند شما را از انجام این کار باز دارد؟قابل ارائه (چه چیزی):سؤال اصلی که در اینجا باید پرسید این است که "چه کاری می‌توانید انجام دهید. تأثیر مثبت یا تأثیر منفی را کاهش می‌دهد؟ " هنگامی که در هر تأثیرگذاری یک مورد ارائه تعریف کنید، وظایف و تحویل‌های ویژه لازم را برای ایجاد یک برنامه عملیاتی در اختیار خواهید داشت.۲)ورودی‌ها و نیازها را شکار و جمع کنیدجمع آوری ورودی از ذینفعان داخلی و خارجی شما فقط یک تمرین مشارکتی نیست،فرصتی برای بدست آوردن بینشی است از داده‌ها یارائه شده. به طور کلی، مهمترین منبع ورودی و اولویت‌ها از گروه‌های زیر است:کاربر/مشتری/ نیازهای کاربرانذینفعان داخلی (روسای بخش‌ها، مدیران فروش، خدمات مشتریان، طراحی، توسعه)ذینفعان خارجی (سرمایه گذاران و مدیران)نقشه راه محصول خوب، ترکیبی از تصمیمات و اهداف توجیه شده استراتژی است که از هر تیم و ذینفعان درگیر در توسعه محصول شما حاصل می‌شود. هنگامی که افراد صحیحی را در فرایند نقشه راه محصول درگیر می‌کنید، به همه افراد اجازه می‌دهید تلاش روزانه خود را به مأموریت شرکت پیوند دهند.از دیگر مزایای فرآیند برنامه ریزی نقشه راه محصول به صورت مشترک را می توان به موارد زیر اشاره کرد:تحویل سریعتر محصول به واسطه اجرای یک فرایند ساخت نقشه شفافبا تشویق ذینفعان به بحث درمورد اولویت‌هایشان به سازش درباره اهمیت آنها می‌رسیداین کار به تیم می‌آموزد که چگونه راه‌حل‌های خود را با اهداف کلی، KPIها و استراتژی محصول پیوند دهندکمک می‌کند تا چشم‌اندازهای جدید و قبلاً کشف نشده درباره مشکلات قدیمی و جدید را بدست آورید۳)با تعریف نیازهای کاربر ، مضامین موجود در نقشه را تعیین کنیداگر از یک نقشه راه مبتنی بر موضوع استفاده می‌کنید، یکی از راه‌های تعیین این بلوک‌ها براساس نیاز مشتری است. تنظیم کردن فعالیت‌ها و ویژگی‌های نقشه راه محصول براساس نیاز مشتری به شما امکان می‌دهد تا مقاومت ذینفعان را کم کنید، چون اساساً نیازهای کاربر واقعی را حل می‌کنید. و به آن‌ها نمایش می‌دهید که برنامه شما بی هدف یا متمرکز بر معیارهای غلط نیست ، و باعث می شود آنها احساس اطمینان کنند که محصول در جهت صحیح تنظیم شده است. اطلاعات لازم را برای تعریف مضامین نقشه راه خود را از منابع زیر جمع آوری کنید:بررسی‌هاجلسات حضوریمصاحبه های کاربر برای درک نقاط درد مخاطببازخورد مشتری و درخواست های پشتیبانینظرسنجی مخاطبانمثال از Product Perspective۴.به اشتراک گذاری و ارائه نقشه راه خودحالا، بریم روی قسمت جالب موضوع که ارائه نقشه راه محصول به ذینفعان است. در حال حاضر، شما موارد زیر را انجام داده‌اید:با ذینفعان (داخلی و خارجی) همکاری کردید تا اولویت‌های آن‌ها برای محصول و کسب‌و‌کار تعیین کنیدبرای ایجاد مضامین نقشه راه محصول پیرامون نیازهای مشتری از تحقیقات کمی و کیفی استفاده کردیدآنچه را که بهترین قالب نقشه راه محصول برای نیازهای خاص شما بود را، ایجاد کردیدبا تیم‌های مختلف همکاری کردید تا بفهمید، محدودیتی برای هر یک از این فعالیت‌ها وجود دارد یا خیراین فعالیت‌های مرتبط به استراتژی را با استفاده از نقشه راه محصول ترسیم کردیدارائه همان جایی است که شما آن نقشه راه محصول نهایی را که مدت زمان زیادی را در ساخت آن صرف کرده‌اید، تأیید می‌شود. یک نقشه راه خوب در طی ساخت، این شانس را دارد که به ذینفعان نشان داده شود و بازخوردهای آن‌ها را نیز داشته باشد، انگیزه‌ها را درک کرده باشید و آن‌ها را طی فرایند برنامه ریزی اضافه کرده باشید. این ارائه فرصتی برای آنها است که علناً بر هم ترازی خود تأکید کنند.ارائه نقشه راه محصول فقط تصدیق تراز است که قبلاً در طی فرآیند برنامه ریزی نقشه راه ساخته شده است. ارائه را به عنوان فرصتی برای "تحویل" نقشه راه محصول به بقیه شرکت در نظر بگیرید. شما برنامه نهایی را که همه در آن نظر دارند را به اشتراک می گذارید و به همه امکان دسترسی به آن را می دهید.دسته‌بندی‌های ارائه نقشه راه محصولبه‌روزرسانی‌های کوتاه مدتاین همگام‌سازی‌های مکرر به صورت هفتگی یا دو هفته صورت می‌گیرد، به ویژگی‌های ساخته‌ شده می پردازد و تأثیر گذاری آن‌ها را بر سایر بخش‌ها نشان می‌دهد. این نوع نشست‌ها در تیم‌های کوچکتر رایج است. و از آنجا که این جلسات به طور مرتب اتفاق می‌افتد، صحبت کردن با تمام ذینفعان قبل از ارائه ضروری نیست. اما نقشه راه محصول باید قبل از جلسه برای اجتناب از هرگونه شگفتی یا واکنش جدی، به همه ابلاغ شده باشد.به‌روزرسانی‌های بلند مدتبرای سازمان‌ها و تیم‌های بزرگتر، ارائه نقشه راه محصول به صورت ماهانه، دو ماهانه یا حتی سه ماهه اتفاق می‌افتد. برای این مکالمات‌، قبل از جلسه‌، باید با تمام ذینفعان صحبت کرده باشید و نظر آن‌ها را در ساخت نقشه راه استفاده کرده باشید، این کار بسیار ضرروریست. این جلسات اغلب می‌توانند شامل پروژه‌های پرمحتوا باشند که به هم‌ترازی و وابستگی گسترده متکی هستند.واقعاً هنگام ارائه نقشه راه محصول خود چه چیزی باید ارائه کنید؟همانطور که قبلاً به آن اشاره کردیم، نمی‌توانیم دقیقاً به شما بگوییم که چگونه می‌توانید نقشه راه محصول مناسب سازمان خودتان را بسازید، اما من توصیه می‌کنم که حداقل چند معیار زیر را در نظر بگیرید:1. انعطاف‌پذیری2. شخصی‌سازی3. همکاری4- وضوح + جذابیت۱) انعطاف‌پذیریآیا نقشه راه شما بین آنچه برنامه ریزی شده و آنچه هنوز انجام نشده است، تمایز قائل می‌شود؟برقراری ارتباط بین عملیاتی که در حال انجام هستند، با عملیاتی که هنوز شروع نشده‌اند بسیار مفید است. یکی از راه‌های مورد علاقه من برای ساخت نقشه راه محصول، ساماندهی موارد به نام‌های درحال انجام، د‌ر حال برنامه‌ریزی و پیشنهادی است. اگر سازمان شما بر روی یک جدول زمانی کار می‌کند، می‌توانید موارد موجود در نقشه راه خود را کد گذاری کنید.ااگر سازمان شما ترجیح می‌دهد از زمان بندی اجتناب کند، شما همچنین می توانید یک نمایش Swimlane را با تیتیرهای در حال پیشرفت ، در حال برنامه‌ریزی یا پیشنهادی ایجاد کنید.من این ساختار نقشه راه محصول را برای کاهش عکس‌العمل در هنگام ارائه بسیار مؤثر می‌دانم.ذینفعان به صورت واضح و فوری تصریح می‌کنند که به کدام ویژگی‌ها تعهد می‌دهند و هنوز کدام درباره کدام فعالیت‌ها تصمیم‌گیری نکرده‌اند.۲) شخصی‌سازیآیا نقشه راه محصول نیازهای هر بخش و یا ذینفعان را برطرف می‌کند؟همانطور که در بالا اشاره کردیم، تجسم مالکیت در هنگام ارائه نقشه راه همچنین می‌تواند مؤثر باشد. یک راه عالی برای انجام این کار، سازماندهی نقشه راه خود توسط بخش‌هاست، حتی توسط فردی که مسئول هر کار است. نقشه راه زیر همان داده‌های نقشه راه فوق را شامل می شود، اما این نقشه، شامل زیرنویس‌هایی می‌شویم که مالکیت فردی بر هر پروژه را نشان می‌دهد.اگر واقعاً می‌خواهید مالکیت‌ها را ثبت کنید، می توانید از نقشه راه Swimlane View استفاده کنید که بخش‌ها، منابع و مالکیت فردی را برجسته می‌کند. در این حالت تمرکز بر این است که چه کسی چه کاری را برای کدام بخش انجام خواهد داد.۳)همکاریآیا می توانید نقشه راه محصول را در طول ارائه تغییر سریع دهید؟یک دلیلی که روش یادداشت برداری روی استیکی نوت‌ها، راه پایداری برای تهیه نقشه راه است ایناست که: تغییر را بسیار ساده و سریع می‌کند. قبل از ارائه ایده آل باید با تمام ذینفعان صحبت کرده باشید و نظر آن‌ها را در ساخت نقشه راه استفاده کرده باشید. و اگر در هنگام جلسه قادر به تغییر سریع باشید، جلسه شما بسیار روانتر خواهد بود.۴)وضوح + جذابیتخوب به نظر می رسد؟ آیا نقشه راه محصول به صورت واضح تجسم می‌شود؟هدف اصلی نقشه راه شما تجسم استراتژی شما و روشن ساختن آن برای همه در سازمان است."ممکن است یک چیز زیبا بسازیم" اما اگر نقشه راه شما غیرقابل خواندن یا نامشخص باشد، هدف نهایی خود را خراب خواهید کرد.بدیهی است که محتوای نقشه راه شما از ظاهر نقشه راه شما از اهمیت بیشتری برخوردار است. اما برجسته کردن اطلاعات کلیدی حرکتی بسیار ساده است که تاثیر به سزایی دارد. از نقشه راه محصول خود برای تعیین جهت استراتژیک صحیح محصول خود استفاده کنیدامیدواریم که این مطلب برای شما الهام بخش باشد تا جایی که بروید و نقشه راه محصولتان را بسازید!اگر موردی درباره این مطلب داشتید خوشحال می‌شوم که آن را با من در میان بگذارید.و اما جمله آخر این که همه تیم‌ها در تمام سطوح و مراحل چرخه تولید محصول به یک قطب نمای، برای رسیدن به هدف سازمانیشان نیاز دارند.