https://virgool.io/feed/@shirinsadeghi دانشجوی راهی نو برای کشف جهانwww.linkedin.com/in/shirin-sadeghi-b0899b101 fa 2026-07-07 20:34:18 https://files.virgool.io/upload/users/773857/avatar/SQXJ0o.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@shirinsadeghi https://virgool.io/@shirinsadeghi/%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AA%D8%B6%D9%85%DB%8C%D9%86-%D8%B4%D8%AF%D9%87-ympptzbyenja مبحث بانکداری تضمین شده رو از روی کتاب جان گدار خوندم و سعی کردم چیز هایی که یاد گرفتم رو باهاتون به اشتراک بزارم.کتاب بانکداری جان گداردمیدونیم که بانک توی مدل تجاری بانکداری سنتی نقش واسطه رو به عهده داره. همون طوری که میدونیم دو یا سه دهه قبل از بحران مالی جهانی 2007 ، مدل تجاری جدیدی به اسم بانکداری تضمین شده جایگزین مدل سنتی شد.یکی از عنصر های مهم توسعه مدل بانکداری تضمین شده ، تمایل کم بانک ها به منابع بودجه های کوتاه مدت و تمایل زیاد شون به تامین اعتبار بلند مدت هست. یکی از این منابع بازار ریپو هست که بانکداری سایه ای و بعضی از موسسه ها ازش استفاده میکنن.حالا بازار ریپو چیه؟بازار ریپوبازار ریپو در واقع بازار خرید و فروش دوباره است. اینجوری بگم که فرض کنید بانک یا طرف دیگه ای که مایل به استفاده از بازار ریپو برای تامین بودجه نقدینگی کوتاه مدت هست.یه اوراق بهاداری مثله اوراق قرضه دولتی یا اوراق مشارکت رو به یه سرمایه گذار میفروشه و توافق میکنه که همون اوراق رو در تاریخ دیگه ای که عموما دو روز بعد از سرمایه گذاری هست بخره و عموما قیمت خرید یه کم بیشتر از قیمت فروش هست و این تفاوت قیمت مثله پرداخت سود سپرده پول هاست.معمولا قیمت فروش کمتر از ارزش واقعی اوراق بهادار تعیین میشه و به فروشنده یا همون وام گیرنده انگیزه میده که در تعهدش به خرید دورباره اوراق عمل کنه.حالا اگر فروشنده اوراق به تعهد خودش عمل نکنه سرمایه گذار حق داره قرارداد رو فسخ کنه و اوراق رو نگه داره یا مثلا بفروشه!یه اصطلاحی هم هست به اسم "هیرکات" (Haircut) که یه درصدی از ارزش دارایی هست و با توجه به میزان ریسک نگهداشتن اوراق بهادار به صورت وثیقه طوری ازش کم میشه.هیرکات در بازار مالیبازار ریپو توی یه دهه گذشته رشد خیلی زیادی داشته پس حتما یه مزیت هایی داره. حالا مزیت اصلیش چیه؟مزیت اصلیش برای سرمایه گذار ها این هست که از اوراق بهادار توی نقش وثیقه معامله استفاده میکنن. اینجوری که اگه فروشنده یا همون وام گیرنده به تعهد خودش برای خرید دوباره اوراق عمل نکنه خریدار یا همون وام دهنده بر اساس اون توافق که انجام دادن میتونه اوراق رو بفروشه.حالا اگه فروشنده اوراق ورشکست بشه و خریدار دیگه وثیقه ای نداشته باشه چی؟ اون موقع، خریدار مثله یه طلبکار باید از طریق فرایند های ورشکستگی برای پس گرفتن پولش اقدام کنه .اینم بگم که اون سپرده هایی که کوچیک هست با یه بیمه ای به اسم بیمه سپرده تحت حمایت قرار میگیرن و تضمین میشن ولی این بیمه برای سپرده های سرمایه گذاری بزرگ مثله بانکداری سایه ای و سایر موسسه های مالی کار نمیکنن.یه منبع مالی تامین اعتبار کوتاه مدت دیگه هم هست که بهش میگن اوراق بهادار تجاری PC:اینجوریه که شرکت های معتبر با رتبه بندی اعتبار بالا از CP برای گرفتن وام توی زمان کوتاه استفاده میکنن. وثیقه از CP پشتیبانی نمیکنه و خریدار به اعتبار صادر کننده اعتماد میکنه پس CP معممولا بازده بالاتری نسبت به اوراق مشارکت میتونه داشته باشه.مشارکت در سرمایه گذاریحالا یه اوراق دیگه ای هم هست: به اسم اوراق بهادار تجاری با پشتوانه دارایی یا همون ABCP (Asset-Backed Securities) اینم یکی دیگه از اوراق بهادار کوتاه مدت هست که بین 3 تا 6 ماه اعتبار دارن. برای چی استفاده میشن؟یه وقتایی ممکنه یه شرکتی نیاز به بودجه و اعتبار مالی داشته باشه، اون موقع شال و کلاه میکنه میره بانک و این اوراق ABCP رو برای فروش به سرمایه گذار های بانک پیشنهاد میده . حالا بانک چرا باید اینو بخره؟ چون با استفاده از مطالبات تجاری شرکت میتونه سود ببره.مثلا و پول های دریافتی که شرکت از مشتری هاش میگیره مثله پرداخت هزینه کالا یا خدمت ها، یه درصدی ازش میرسه به بانک. حالا این انتقال پول چجوری انجام میشه؟ یا به صورت توافقی شرکت به خود بانک میده یا SPV این انتقال رو انجام میده.در مورد یه اوراق دیگه هم میخوام یه توضیح کوچولو بدم و بعدش بریم ببینیم فرایند تضمین اوراق بهادار چجوریه.اوراق بهادارمشتقه یه نوع اوراق بهاداری هست که ارزشش به یه سری اوراق دیگه وابسته است. مثله چی مثله اوراق سهام، اوراق قرضه، شاخص سهام، میزان بهره. درواقع قیمت اوراق مشتقه از این اوراق مشتق میشه.حالا کجا میتونیم این اوراق رو بخریم یا بفروشیم؟ توی صرافی های سازمان یافته یا فرابورس OTC. انواع این اوراق مشتقه رو بیاید با هم یه مرور کنیم:اوراق سلف(Forward)، اتی(Future)، سواپ(Swap) و اختیار معامله(Options)اوراق سلف توافق بین دو نفر هست، برای معامله در یه تاریخ مشخص در آینده هست ولی قیمت به صورت توافقی الان هست و در فرابورس انجام میشه.قرارداد های اتی مثله اوراق سلف هست. ولی تفاوتش اینه که توی یه بورس سازمان یافته معامله میشه.قرارداد سواپ دو طرف معامله رو ملزم میکنه که توی اینده یه مبادله ای از پول های توی گردش یا همون Cash Flows انجام بدن. مثلا میزان سود ارز و سواپ کالا.اوراق اختیار معامله هم به خریدار حق میده که دارایی مالی رو به قیمت مشخص و توی تاریخ معین بخره یا بفروشه. اونایی که اوراق اختیاز معامله رو دارن میتونن هر زمان که خواستن اوراق رو لغو کنن.در واقع میشه گفت این اوراق های مشتقه همشون یه نوع اعتبار هستن که ارزششون به ریسک اعتبار بستگی داره.کاربرد این اوراق مشتقه چیه؟ در واقع بانک ها از این اوراق مشتقه به عنوان ابزار استفاده میکنن تا بتونن مدیریت ریسک کنن و گرفتار نوسان های میزان بهره یا نرخ ارز نشن.یه وقت هایی هم به امید تغییر قیمت یه دارایی و سود زیاد از این اوراق استفاده میکنن. البته این نوع استفاده از اوراق مشتقه یه وقت هایی باعث ضرر های زیادی هم همیشه. مثلا توی سال 1995 یکی از قدیمی ترین بانک‌های سرمایه گذاری انگلیس، به اسم بارینگز (Barings)، بعد از این که توی همین مدل معامله های مشتقات 1/3 میلیارد دلار از دست داد ورشکست شد!بازار مشتقات یا همون OTC خیلی بزرگه یه گزارشی هست که بانک تسویه بین المللی یا BIS(Bank for International Settlements) این بانک توی آخر ژوئن 2014 اومده پول قرارداد های مشتقه OTC که پرداخت نشده رو حساب کرده و شاید باورتون نشه بگم 601 تریلیون دلار براورد شون کرده حالا جالب بدونید ارزش ناخالص بازار خودش 17 تریلیون دلار بوده!!بانک بارینگزحالا این همه از اوراق گفتم اصلا این اوراق چجوری تضمین میشن؟بیاید بریم یه کوچولو عقب، بانک ها میان پول های کوتاه مدت رو جمع میکنن و از طریق بازار ریپو یا روش های دیگه به بقیه وام میدن. حالا بانکداری سنتی میاد برای این که وام رو بده به یه شخصی، که کاری داری نداریم حقیقی هست یا حقوقی ،تا سابقه موجودی شو و توانایی پرداخت بدهی شو بررسی میشه.ولی توی بانکداری تضمین شده این که سابقه وام گیرنده بررسی بشه دیگه کار بانک نیست! کار وام دهنده اصلیه مثلا کارگزار رهنی، این کارگزار رهنی میاد اعتبار وام گیرنده رو بررسی که و این اعتبار رو برای مدتی پیش خودش نگه میداره. یه کم پیچیده شد؟ساده شده اش این میشه که اصلا اصطلاح فرایند تضمین اوراق بهادار به یه روشی اشاره میکنه که با استفاده از اون بانک میاد یه تعداد زیادی وام رو یه جا جمع میکنه و اونو به یه ابزار سرمایه گذاری تبدیل میکنه که میشه (SIV). حالا چه کاریه اصلا یه سری وام رو خود بانک بده دیگه چرا باید بیاد بشه واسطه برای وام دادن و گرفتن اخه؟نکته دقیقا همینجاست !بانک میاد این کارو انجام میده برای سروسامون دادن وام ها اینجوری دیگه بانک مجبور نیست تا موعد پرداخت وام ها اونارو توی ترازنامه ای نگهداره و تازه یه جریان درآمدی از روی بازپرداخت های وام از وام گیرنده هم دریافت کرده اینجوری کلی سود میکنه.سود بانکیحالا کل این اتفاق ها با انتشار اوراق بهادار ساختار یافته انجام میشه، که بهش میگن پشتوانه دارایی یاABS (Asset-Backed Security) که حالا خودش یه سری اوراق رو شامل میشه مثله اوراق پشتوانه رهن یا MBS (Mortgage-Backed Security). در این موارد حرف که خیلی زیاده و کلی مثال جالب میشه زد ولی بیاید برگردیم سر بحث خودمون، بانکداری تضمین شده:این تصویر رو نگاه کنید لطفابانکداری تضمین شدهقسمت بالایی تصویر که میبینیم شبیه بانکداری سنتیه که توی اون بانک یه مدل واسطه است بین سپرده گذار و وام گیرنده . حالا به قسمت پایینی توجه کنید لطفا. این قسمت میاد عناصراصلی مدل بانکداری تضمین شده رو نشون میده با یه مجموعه از وام های رهنی. حالا چه اتفاقی میوفته؟داستان اینجوریه که وام های رهنی از بانک به قسمت SIV منتقل میشه و توی قالب به MBS بسته بندی و جمع میشه بعدش یا مستقیم به سرمایه گذار فروخته میشه یا قبل از فروش به شکل CDO دوباره بسته بندی میشه.یه اتفاق دیگه هم میوفته، اینه که بانک ممکنه از طریق بازار های ریپو یا فروش اوراق بهادار تجاری با پشتوانه دارایی سرمایه کوتاه مدت جمع کنه.بانکداری تضمین شدهتوی کتاب میتونید در مورد یه نوع دیگه از مشتقات اعتباری به اسم مبادله نکول اعتبار هم بخونید که بهش میگن : CDS( Credit default swap)خب تا اینجا چکیده اصلی اون چیزی که یاد گرفتم رو باهاتون به اشتراک گذاشتم و مرسی که منو همراهی کردید.یه نکته دیگه هم بگم و برم:یادتونه اون اول به بانکداری سایه ای اشاره کردم. بیاید یه کوچولو در موردش صحبت کنیم:سیستم بانکداری سایه ای در کنار بانک های سرمایه گذاری یه نقش مهمی توی بانکداری تضمین شده داره حالا چیکار میکنه؟ میاد فرایند رو راحت میکنه.چه فرایندی رو؟ فرایند تبدیل وام های بلند مدت نقد به اوراق بهادار کوتاه مدت.کلا فعالیت بانکداری سایه ای به تامین مالی وثیقه ای مثله ریپو و اوراق بهادار تجاری کوتاه مدت غیر وثیقه ای یا همون CP و اوراق بهادار تجاری با پشتوانه دارایی منجر میشه. خیلی هم سود داره ها! باعث زیاد شدن نقدینگی و پراکندگی ریسک میشه.منبع:کتاب بانکداری (در آمدی خیلی کوتاه) اثر جان گدار از نشر لوگوس شیرین صادقی شیرین صادقی Tue, 14 Dec 2021 19:32:06 +0330 https://virgool.io/@shirinsadeghi/%D9%85%D9%82%DB%8C%D8%A7%D8%B3-%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A94-on21fp8usce0 یه مقاله در سال 2012 در مورد مقیاس پذیری متد چابک در اسپاتیفای نوشته شد که میخوام هر چیزی ازش فهمیدم رو باهاتون در میون بزارم.سعی کردم این مقاله رو خیلی خودمونی تر توضیح بدم و پیشاپیش ازتون ممنونم برای انتقادات و پیشنهادات تون. تا حالا به این فکر کردید که اصلا چجوری میشه با متد به این سادگی در عین حال استارت اپی، کمپانی بزرگی مثله اسپاتیفای رو سازمان دهی کرد؟؟یکی از تاثیرگذارترین نمونه هایی که از متد اجایل استفاده میکنه، پلتفرم "Spotify" هست که با وجود بیشتر از 30 تیم تو 3 تا شهر، ذهنیت چابکی(یعنی استفاده از متد اجایل برای مدیریت پروژه) رو حفظ کرده.اسپاتیفایاین شرکت از حدود سال 2008 فعالیت خودش رو شروع کرده و الان که طبق مقاله میشه سال 2012، بیشتر از 15 میلیون کاربر فعال و بیشتر از 4 میلیون کاربر پرداخت کننده داشته.خود محصولشون رو می شه گفت " یه نوع پخش کننده موسیقی مثله رادیو جوان که میتونه توی یه چشم بهم زدن همه آهنگ های جهان رو پیدا و پخش کنه.حالا فرقش با بقیه برنامه های مشابهش چیه که این قدر طرفدار داره؟ (این دقیقا همون چیزیه که میخوایم در موردش صحبت کنیم.)یکی از بنیانگذاران توسعه نرم افزار چابک به اسم "Alistair Cockburn" از Spotify دیدن کرده و گفته: "که از سال 1992 به دنبال کسی بوده که این فرمت ماتریس رو پیاده سازی کنه :) بنابراین از دیدنش واقعاً خوش حاله."برای مدیریت سازمان های بزرگ با متد اجایل از مقیاس پذیری استفاده میشه که میخوایم یه مقاله درمورد مقیاس پذیری این متد در پلتفرم اسپاتیفای رو با هم مرور کنیم.اینم بگم که Spotify (مثله هر شرکت چابک خوبه دیگه ای) به سرعت در حال پیشرفته. این مقاله فقط یک تصویر از روش کار این پلتفرمه و ممکنه از سال 2012 تا الان تغییراتی کرده باشه.مقیاس پذیری متد چابک تو پلتفرم اسپاتیفای(Spotify) با دسته بندی هایی انجام میشه که در ادامه باهاشون آشنا میشیم .تقسیم بندی سازمان بر اساس متد اجایلسوال اینجاست که این پلتفرم پیچیده چجوری میدیریت میشه؟بیاید از قسمت های کوچیک این ساطمان شروع کنیم:SquadsSquadتیمتیم Squad شبیه تیم Scrum هست و طوری طراحی شده که مثله یک استارتاپ کوچیک به نظر برسه.اعضای Squad کنار هم می نشینن و تمام مهارت ها و ابزارهای مورد نیاز برای طراحی ، توسعه ، آزمایش و پیاده سازی به پلتفرم رو در اختیار دارن. درواقع Squad یک تیم خود سازماندهی هستن و روش کار خودشون رو خودشون تعیین میکنن.حالا یه سری شون از اسپرینت های Scrum و یه سری از Kanban و حتی یه سری از ترکیبی از این روش ها استفاده می کنن و خلاصه یه قانون واحد دست و پا بسته سازمانی ندارن!هر کدوم از تیم های Squad یه ماموریت بلند مدت داره (مثله ایجاد و بهبود مشتری Android یا ایجاد تجربه رادیویی Spotify یا مقیاس بندی سیستم های پشتیبان یا ارائه راه حل های پرداخت یا ...)به تصویر زیر توجه کنید لطفا. تصویر نشون می ده که چجوری تیم های Squad مختلف مسئولیت قسمت های مختلف تجربه کاربر رو به عهده می گیرن.تقسیم بندی کار ها در تیم های اجایل تیم های"Squad" تشویق می شن تا اصول Lean Startup مثله MVP یا همون (حداقل محصول قابل اجرا) رو توی تولید محصول خودشون اعمال کنن. اگه بخوام خیلی خلاصه بگم ام وی پی چیه، میتونم اینجوری بگم که MVP یعنی ارائه محصول به صورت اولیه و استفاده از معیارها و A/B تست برای بررسی کاربردی و مشکل های احتمالی محصول است. از اونجا که هر تیم با یه ماموریت و یه قسمت از محصول به مدت طولانی در ارتباط هستن، می تونن در یه زمینه متخصص بشن. (مثلا ایجاد یک تجربه رادیویی عالی به چه معناست.)hack daysبرای تشویق به یادگیری و نوآوری ، هر "تیم squad" تشویق می شه که تقریباً 10 درصد از وقت خودش رو تو "روزهای هک"(hack days) صرف کنه.در طول "روزهای هک" اعضای squad هر کاری که می خوان انجام می دن ، معمولاً ایده های جدید رو امتحان می کنن و با دوستای خودشون به اشتراک می گذارن.این "تیم های squad"یه رهبر مشخص و رسمی ندارن، اما هر کدوم یه "صاحب محصول" دارن."صاحب محصول" مسئول اولویت بندی کارهایی هست که باید توسط تیم انجام بشه، اما درگیر نحوه انجام کار آنها نیستن.صاحبان محصول تیم های مختلف، با همدیگه همکاری می کنند تا یک سند نقشه راه، درسطح بالا بنویسن که نشون بدن "Spotify" به طور کلی به کجا می ره و چه نیازمندی هایی داره و هر "صاحب محصول" مسئول حفظ و پیاده سازی بخشی از سند محصول متناسب با تیم خودش هست.یه "تیم squad" یه مربی متد چابک هم داره که به تیم کمک می کنه تا روش کار شون رو بهبود ببخشه.نمایی از دفتر کار اسپاتیفایدر حالت ایده آل ، هر"تیم squad" کاملاً مستقله و مستقیماً با ذینفع های خودش در تماسه و وابستگی به سایر "تیم های squad"برای پیشبرد کار خودش رو نداره.پس اساساً یک استارتاپ کوچکه! برای بررسی دقیق تر هر اسکواد به صورت فصلی تیم ها ارزیابی و مصاحبه میشن.اینجا یه خلاصه بصری از یه نظرسنجی وجود داره که 5 تیم رو در یه خانواده "tribe" نشان می ده:جدول نظر سنجی تیم های اسکوآد در یک گروهدایره ها وضعیت فعلی رو نشون می دن و فلش ها "روند (trend)" رو نشون میدن. به عنوان مثال ، ما می تونیم الگویی رو مشاهده کنیم که "تیمsquad " 4 با پشتیبانی مربی چابک وضعیت فوق العاده ای نداره ، اما در حال پیشرفته.میخوایم یه سری مفهوم های پایه اجایل که داخل جدول قبل بود رو با هم مرور کنیم: صاحب محصول(Product owner): هر"تیم squad " یه "صاحب محصول" اختصاصی داره که کارها رو با توجه به جنبه تجاری و فناوری، اولویت بندی میکنه. مربی چابک (Agile coach): "تیم squad " یه مربی چابک هم داره که برای شناسایی موانع و بهبود مستمر روند فعالیت ها کمک می کنه.· میزان تأثیر بر کار (Influencing work): هر عضو "تیم squad " می تونه روی کار خودش تأثیر بگذاره و توی برنامه ریزی مشارکت فعال داشته باشه و وظایف موردنظر خودش رو انتخاب کنه. انتشار آسان(Easy to release): "تیم squad " می تونه به راحتی اطلاعات و نیازمندی های خودش رو بدون وابستگی به سلسه مراتب بروز رسانی و دریافت کنه.· فرآیند متناسب با تیم(The process that fits the team): "تیم squad " مالکیت فعالیت و روند پیشرفت خودش رو احساس میکنه و به طور مداوم اون رو بهبود می بخشه. ماموریت(Mission): "تیم squad " مأموریتی داره که برای همه اعضا قابل درک و دارای اهمیت هست و پروسه های طی شده در تیم از اول تا همین الان به هدف نهایی مربوط میشه.پشتیبانی سازمانی (Organizational support): "تیم squad " برای حل مشکلات ، مسائل فنی و مسائل "نرم افزاری" پشتیبانی سازمانی داره.گروه بندی بعدی ترایب "Tribe" هست.Tribeگروه بندی"tribe" مجموعه ای از تیم های "squad" هست که توی زمینه های مرتبط کار می کنن (مثله تیم های پخش موسیقی یا تیم های زیرساخت های پشتیبان) نمایی از ترایب ها در یک سازمان چابکهر "گروه tribe" یه رهبر "tribe"داره که وظیفه ارائه بهترین بستر ممکن برای تیم های "squad" توی گروه" tribe" رو داره.تیم های "squad" توی یه گروه "tribe" از نظر فیزیکی توی یه دفتر کار هستن و به طور معمول درست در کنارهم مستقر هستن که باعث تقویت همکاری میشه.اندازه گروه های "tribe" بر اساس مفهوم“Dunbar number” هست، که می گه اکثر مردم نمی تونن با بیشتر از 100 نفر رابطه اجتماعی برقرار کنن (این تعداد در واقع برای گروه هایی که تحت فشار شدید بقا هستن، بیشتر هست. وقتی گروه ها خیلی بزرگ می شن ، چیزهای بیشتری مثله قوانین محدود کننده ، بوروکراسی ، سیاست رو توی لایه های اضافی مدیریت سازمان شون می بینیم. بنابراین "گروه های tribe" طوری طراحی شده اند که کمتر از 100 نفر باشند.گروه های"tribe" به طور منظم گردهمایی هایی رو برگزار می کنن و به بقیه گروه های "tribe" (یا هرکسی که حظورداره) نشون می دن که روی چه چیزی کار می کنن، یا چه چیزی رو تحویل دادن و بقیه از چه چیزی می تونن استفاده کنن. این گرده همایی ها شامل نمایشی زنده از ابزارها و تکنیک های جدید هست. tribe دهمایی و ارائه دستاورد های یه ترایبوابستگی توی تیم های Squad همیشه وجود داشت اما این وابستگی ها لزوماً بد نیستن. یه وقت هایی تیم های "squad " باید با هم کار کنن تا چیزی واقعاً عالی بسازن، جدول زیر میزان وابستگی های گروه ها رو در سازمان اسپاتیفای نشون میده.جدول وابستگی اسکواد ها در یک ساطمان چابک این جدول داخل یه جلسه دور همی بررسی میشه که راههای از بین بردن وابستگی های مشکل ساز ، به ویژه مسدود کردن و وابستگی های بین تیم ها در اون جلسه مورد بحث قرار می گیره و اغلب منجر به اولویت بندی مجدد، سازماندهی مجدد، تغییرات معماری یا راه حل های فنی میشه. به عنوان مثال به نظر می رسه که تعداد بیشتری از تیم ها توسط تیم انجام عملیات کند میشن. پس تلاش میشه که تیم انجام عملیات رو تقویت کرد.بررسی و رفع وابستگی های بین گروه هادر نتیجه بررسی ارتباط بین گروه های ترایب سعی میشه ارتباط ها تا جای ممکن سازنده و هدفمند باشه و ارتباط های اضافه حذف بشه.ارتباط سازنده بین ترایب ها برای انجام این کار ، تیم ها یک جلسه همگام سازی روزانه دارن که در اون وابستگی های بین "تیم هایsquad " رو شناسایی و برطرف میکنن و از تخته ای با یادداشت های چسبنده برای پیگیری وابستگی های حل نشده استفاده میکنن.جلسه همگام سازی روزانهتوی Spotify یک تیم عملیاتی جداگانه وجود داره، که وظیفه اونها این هست که به تیم ها حمایت لازم رو برای انتشار رو ارائه بده، اما وظیفه اونها این نیست که برای تیم ها خود اقدام به انتشار رو انجام بدن پس در حد پشتیبانی در قالب زیرساخت ها خدمت ارائه میدن، در واقع تیم عملیاتی یه جورایی راه تولید رو میسازن.وجود تیم عملیاتی برای کمک به تیم های چابکحالا به یه سوال بزرگ میرسیم:اگر هر تیم"squad" کاملاً خودمختار باشه، و هیچ ارتباطی با تیم "squad" دیگر نداشته باشه، پس داشتن یک شرکت منسجم چجوری امکان داره؟برای انسجام شرکت و انتقال تجربه ها شعب "Chapter" و بخش "Guild" ایجاد شدن که برخی از مقیاس های اقتصادی رو به وجود میارن، بدون این که استقلال زیادی رو تحت تاثیر قرار بدن!شعب"Chapter" در واقع گروهایی هستن برای افرادی که توانایی های مشابه و شایستگی های هم سطح دارن و در یک سطح کاری در تیم های مختلف و در یکگروه "tribe" فعالیت میکنن . شعبChapter در سازمان چابک هر شعبه "Chapter" به طور منظم ملاقات هایی دارن تا در مورد تخصص و چالش های خاص خودشون بحث کنن.مثلا چند تا از شعب میتونن با این عنوان ها باشن: شعبه "تست و آزمایش" ، شعبه" توسعه دهنده وب" یا شعبه" پشتیبان".بخشی ازهدایت شعبه"Chapter" مربوط به کارهای روزانه تیم "squad" هست که کمک می کنه تا با فعالیت های جاری در ارتباط باشن. به عنوان مثال، اعضای شعبه "Chapter" به طور مساوی در تیم های "squad" توزیع نشدن؛ مثلا بعضی از تیم های "squad" دارای توسعه دهندگان وب زیادی هستن، بعضی از اونها نه.بخش"Guild" یک "جامعه مورد علاقه" گسترده است. گروهی از افراد که می خواهند دانش ، ابزار ، کد و شیوه های خود را به اشتراک بگذارند. شعب"Chapter" همیشه محلی واقع در گروه های" Tribe" است ، در حالی که بخش"Guild" معمولاً کل سازمان رو در بر می گیره.اگه بخوام چند تا بخش "Guild" مثال بزنم :بخش فناوری، بخش وب، بخش تستر، بخش مربیان چابک و غیره.بخش های " Guild" در سازمان اجایلهر بخش"Guild" اغلب شامل همه شعبه "Chapter" هایی هست که در اون منطقه کار می کنن (به عنوان مثال "بخش آزمایش" شامل همه آزمایش کنندگان در همه شعبه "Chapter"های آزمایش هست)اما اعضای اونها ، هر کسی که علاقه مند باشه میتوانه به هر بخش"Guild" بره و عضو بشه. هر بخش "Guild" یه "هماهنگ کننده بخش" داره که کار های هماهنگی رو انجام میده. نمونه از جلسه Guild در سازمان چابکولی یه خطر کل ساطمان چابک رو تحدید میکنه اونم این هست که اگه نباشه یه بر یکپارگی سیستم تمرکز کنه کل معماری سیستم خراب میشه.برای کم شدن این خطر یه نقش به اسم "مالک سیستم" وجود داره. برای سیستم های بسیار مهم ، مالک سیستم یک جفت Dev-Ops هستن(یعنی یک نفر با دید توسعه دهنده و یک نفر با دیدگاه عملیات). مالک سیستم برای هرگونه مشکل فنی یا معماری مربوط به اون سیستم، به طور تخصصی فعالیت نمیکنن و یه هماهنگ کننده وجود داره برای هماهنگی ها به اسم اسکرام مستر.مالک سیستم روی مواردی مثله روند ارتقا کیفیت ، اسناد ، مشکلات فنی ، ثبات ، مقیاس پذیری و انتشار تمرکز می کنن. مالک محصول معمار حلال مشکلات نیست! و شخصاً مجبور نیست همه تصمیمات رو بگیره ، یا همه کدها رو بنویسه!مالک محصول معمولاً عضو تیم "squad" یا سرپرست بخش "chapter" هست که علاوه بر مالک سیستم، مسئولیت های روزانه دیگه هم داره.مالک محصول، توسعه سیستم های جدید رو مرور می کنه تا مطمئن بشه که از اشتباهات رایج جلوگیری شده و با دید معماری پلفترم همخوانی لازم وجود داره.نوع بازخورد ها همیشه فقط پیشنهادات و ورودی است و تصمیم برای طراحی نهایی سیستم هنوز با تیمی هست که در خالت فعالیت برای ساخت هست.ولی این سیستم به صورت کلی چگونه کار میکنه؟ Spotify بسیار سریع رشد کرده است ! طی سال های فعالیتش از 30 تا 250 نفر کارمند در زمینه فناوری داشته!!این مدل مقیاس بندی - با "Squads" ، "Tribes" ، "Chapters" و "Guilds" - چیزی هست که طی یک سال به تدریج معرفی شد ، در آوریل 2012 این میزان 4.4 از 5 بوده. با این حال ، مثله هر سازمان در حال رشد ، راه حل های امروز مشکلات فردا رو به وجود میاره.پس انتظار تغییرات در این نوع مدیریت وجود داره.منبع:Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds Henrik Kniberg & Anders Ivarsson Oct 2012 شیرین صادقی شیرین صادقی Tue, 23 Nov 2021 18:07:12 +0330 https://virgool.io/@shirinsadeghi/%D8%AC%D9%86%DA%AF-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%88-%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-3-ecmb4fjqmvbl همانطور که استاد مدرسه کسب و کار " جان کوتر " می نویسد: این قلعه (مدل کسب و کار فعلی عموم جامعه)"برای به حداقل رساندن خطر و نگه داشتن افراد در جعبه ها و سیلوهای خود ساخته شده است".مردم با سیستمی کار می کنند که برای به انجام رساندن کار امروز طراحی شده است. سیستمی که از اکثر مردم می خواهد ساکت باشند ، دستور بگیرند و کارهای خود را به صورت تکراری انجام دهند." بهره برداری از مدل کسب و کار موجود بر کاوش در امکانات جدید ارجحیت دارد.طی چندین دهه ، اصلاحات متعددی برای تخفیف ماهیت ثابت سازمان مورد بررسی قرار گرفته است ، از جمله نیروهای کار ، گروه های پروژه ویژه ، بخشهای استراتژی ، تیم ببر ، کارهای ناخوشایند ، تحقیق و توسعه ، سیستم عامل های دوگانه ، قیف دانش ، تفکر طراحی و ...اما اینها هنوز بر روی همان مفهوم شرکت به عنوان یک ماشین ایستا با پویایی گزارش عمودی ثابت بودند. روسای بزرگ به تعیین رئیس کوچک ادامه دادند و همینطور در خط پایین. سازمان مانند یک کشتی جنگی غول پیکر به کار خود ادامه میداد.کشتی جنگیدر مقابل ، وقتی کل سازمان واقعاً Agile را در آغوش می گیرد ، این سازمان کمتر شبیه یک کشتی جنگی غول پیکر است و بیشتر شبیه یک ناوگان قایق های تندرو کوچک است. به جای ماشین حالت پایدار، سازمان مانند یک شبکه زنده ارگانیک از تیم های با عملکرد بالا تشکیل شده است.در این سازمانها ، مدیران تشخیص می دهند که شایستگی در سراسر سازمان وجود دارد و نوآوری می تواند از هر جایی ناشی شود. کل سازمان ، از جمله سازمانهای برتر، وسواس زیادی برای ارائه ارزش بیشتر به مشتریان دارند. تیم های چابک به تنهایی ابتکار عمل را انجام می دهند و برای حل مشکلات مشترک با سایر تیم های چابک تعامل دارند. در واقع ، کل سازمان دارای یک ذهنیت مشترک است که در آن سازمان به عنوان شبکه ای از تیم های با عملکرد بالا مورد توجه قرار گرفته و اداره می شود.آیا سازمان های چابک سلسله مراتبی هستند؟یک سوءتفاهم رایج این است که سازمان های چابک لزوماً مسطح یا غیر سلسله مراتبی هستند! در سازمانهای چابک، مدیریت هنوز وظیفه مهم تعیین جهت برای سازمان را بر عهده دارد و اگر افراد کار خود را انجام ندهند طبیعتا اخراج می شوند! در هر صورت، تلاش برای عملکرد بالاتر در یک سازمان چابک حتی بی امان تر از بوروکراسی است.در گوشه و کنار بوروکراسی ، مجریان ضعیف به راحتی می توانند خود را پنهان کنند ولی در سازمان چابک، شفافیت، پاسخگویی همتا به همتا را ممکن می سازد.اما سلسله مراتب در یک سازمان چابک بسیار متفاوت از سلسله مراتب یک بوروکراسی است. این سلسله مراتب شایستگی است ، نه سلسله مراتب اقتدار! درواقع سوال برای بررسی عملکرد این نیست که آیا از رئیس خود راضی بوده اید یا خیر؛ سوال این است که آیا ارزش افزوده ای برای مشتری خود داشته اید؟سازمان در اجایل با پویایی ارتباطی تعاملی ، هم افقی و هم عمودی عمل می کند. هر کسی می تواند با هر کسی صحبت کند. ایده ها می توانند از هر کجا ، از جمله مشتریان ، به دست آیند و به عنوان یک شبکه ، سازمان به موجودی در حال رشد ، یادگیرنده و سازگار تبدیل می شود تا از فرصت های جدید استفاده کرده و ارزش جدیدی برای مشتریان ایجاد کند.در مدیریت اجایل سازمان یاد میگیرد.بنابراین چابک تمایز بین استثمار و اکتشاف را منفجر می کند و همه بخشهای سازمان به طور مداوم در حال بررسی نحوه افزودن ارزش بیشتر به مشتریان هستند.در سال های اولیه Agile، منتقدان می گفتند تیم های کوچک هرگز قادر به حل مشکلات پیچیده بزرگ نیستند و به نظر می رسد هنگامی که تیم ها در شبکه ای مستقر می شوند که توسط مکالمات افقی بر روی یک هدف مشترک متمرکز شده و در یک مسیر مشترک عمل می کنند. شبکه های تیم های کوچک می توانند مشکلات پیچیده بزرگ را با چابکی مشابه تیم های کوچک حل کنند.چگونه می توان کل سازمان را چابک کرد؟در چابک ، نقش مدیر این است که به کسانی که کار می کنند کمک کند استعدادها و توانایی های خود را به کار گیرند تا برای مشتریان ارزش ایجاد کند و موانعی را که ممکن است بر سر راه شما قرار گیرد از بین ببرد.مدیر به قضاوت کسانی که با مشتریان در ارتباط هستند، در مورد کارهایی که باید انجام شود اعتماد می کند. مدیر همچنین به استعدادها و ظرفیت های کسانی که کار را انجام می دهند اعتماد می کند تا نحوه انجام کار را به روش صحیح تشخیص دهد.چابک نه از بالا به پایین است و نه از پایین به بالا درواقع از بیرون به داخل است و تمرکزش بر ارائه ارزش به مشتریان است. در واقع به جای این که مدیر رئیس باشد مشتری رئیس است ولی نقش مدیر در مدیریت سنتی برعکس است. وظیفه مدیریتی این است که باید آنچه باید انجام شود را مشخص کند، به کارمندان بگویدکه باید چه کار کنند و سپس اطمینان حاصل کند که کارمند طبق دستورالعمل کار خود را انجام می دهند.وظیفه کارمند پیروی از دستورالعمل های ارائه شده است و هدف اصلی همه کسب درآمد برای شرکت است. در سازمان هایی که اعتقاد اساسی به اثربخشی رویکرد «مدیر رئیس است» از بالا به پایین وجود دارد ، اجرای موثر Agile دشوار است و اصطکاک مداوم بین اهداف و رویکردهای مختلف وجود دارد. در نتیجه ، هنگامی که پذیرش Agile در سطح تیم محدود می شود ، ممکن است ناقص و ناکارآمد به نظر برسد و پیشرفت کمی برای سازمان ایجاد کند.در چابک مشتری رییس است!رفع تنش ها در مدیریت چابک چگونه است؟راه حل جزئی برای مقابله با تنش بین چابک و مدیریت سنتی می تواند این باشد که نقش سرپرست فوری تیم چابک را به گونه ای سازگار کنید که با چابک سازگارتر باشد. می توان شرح وظایف جدیدی را برای مدیر ناظر تهیه کرد که با ایدئولوژی توانمند ساز چابک مطابقت داشته باشد.با این حال، این رویکرد تنها به دلایل مختلف یک راه حل جزئی و موقت است و باید بررسی شود که این تأییدیه رسمی در یک سازمان بزرگ که ممکن است سه یا چند لایه بالاتر از مدیر مدیر باشد چقدر قوی خواهد بود؟یکی از دلایلی که لایه های بالایی با Agile در تضاد هستند این است که هدف شرکت های بزرگ این است که از طریق سود سه ماهه ای که می تواند به بازار سهام گزارش شود، برای سهامداران و مدیران ارشد پول درآورد. این رویکرد در محافل مدیریت با عنوان "حداکثر کردن ارزش سهامداران" شناخته می شود. این هدف حتی توسط جک ولش به عنوان "احمقانه ترین ایده جهان" محکوم شده است، اما هنوز در سازمانهای بزرگ بسیار رایج است.سود بالا هدف اصلی مدیریت سنتیچهار موضوع اصلی در مدیریت چابکاگرچه بازدیدهای سایت SDLC تغییرات زیادی در شیوه های مدیریتی نشان می دهد و برچسب های مختلفی در مورد آنچه انجام می شود اعمال می شود ، اما اعضای SDLC به همگرایی قابل توجهی در چهار موضوع اشاره کردند:• جلب رضایت مشتریان:افزوردن ارزش برای مشتریان و کاربران اساس شرکت های در حال حاضر با متد اجایل است. در این راستا سیستم اجایل به چیزی بیشتر از نیاز مشتری توجه نمیکند.• رسوب زدایی کار:فرض بر این است که در دنیایی پیچیده، مشکلات دشوار بزرگ باید به دسته های کوچک تقسیم شوند و توسط تیم های کوچک مستقل انجام شوند و به صورت مکرر در چرخه های کوتاه در حالت جریان کار کنند.• چابکی در سطح سازمانی:به رسمیت شناختن اینکه برای کارآفرینی کامل ، کل سازمان باید ذهنیت کارآفرینی را بپذیرد تا کل شرکت به طور فزاینده ای به عنوان یک شبکه تعاملی عمل کند از فعالیت های تیم چابک است. چابک فقط برای فناوری اطلاعات نیست بلکه تغییری در طرز تفکر ، هدایت و مدیریت کل سازمان است.• پرورش فرهنگ:تعهد بی پایان برای پرورش فعال و تقویت سیستماتیک ذهنیت ها و رفتارهای کارآفرینانه در سراسر سازمان از دیگر فعالیت های مدیریت چابک است.اعضای SDLC معتقدند که پیگیری هر چهار موضوع برای حفظ چابک کلیدی است. آنچه جدید و متفاوت است این است که اهداف ، شیوه ها و ارزشهای مدیریت چابک یک رویکرد منسجم و یکپارچه برای نوآوری مستمر را تشکیل می دهد، که توسط یک ذهنیت کارآفرینانه هدایت می شود.خود Agile نه تنها بسیاری از چالش های پیاده سازی را ارائه می دهد، همچنین کارهایی را انجام می دهد که بوروکراسی هرگز سعی نکرده است مانند: ایجاد انرژی و اشتیاق در کارکنان.چهار فعالیت مدیریت چابکدر ادامه مقاله ای از سال 2012 در مورد مقیاس پذیری متد اجایل رو با هم مرور میکنیم.میتوانید درمورد سه قانون اصلی اجایل در اینجا مطالعه کنید.در مورد تفاوت مدیریت سنتی و مدیریت چابک میتوانید در اینجا مطالعه کنید.گرداوندگان :عارف اعرابی aref.aarabidehaj@email.kntu.ac.irبرهان واعظی https://virgool.io/@borhanvaezشیرین صادقی Shirin.Sadeghi@email.kntu.ac.ir شیرین صادقی شیرین صادقی Mon, 22 Nov 2021 15:15:16 +0330 https://virgool.io/@shirinsadeghi/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9-%DA%86%D9%87-%D9%82%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%AF2-elwl3whyvt2i بیایید با دلیل شروع کنیم. چابک ، سازمانها را قادر می سازد تا با تغییرات مستمر کنار بیایند و به آنها اجازه می دهد در دنیایی که به طور فزاینده ای بی ثبات ، نامعلوم ، پیچیده و مبهم است شکوفا شوند. ظهور چابک هم ناشی از اشتیاق کسانی است که عاشق کار در این راه هستند و هم توسط سازمانهایی که در حال کشف کشش زندگی هستند.همانطور که مدیریت نرم افزار در موفقیت اکثر مشاغل نقش اساسی دارد ، Agile به کلیدی برای مدیریت همه چیز تبدیل می شود.در یک سازمان چابک ، تیم های با خود سازماندهی مداوم، ارزش جدیدی را برای مشتریان ارائه می دهند. از آنجا که کار به صورت تکراری با تعامل مستمر با کاربران انجام می شود ، سازمان می تواند به طور مداوم آنچه را که برای هر کاربر انجام می دهد ، گاهی اوقات تقریباً در زمان واقعی ارتقا دهد.وقتی تیم ها روی یک مسیر مشترک کار می کنند، بسیاری از تیم ها می توانند با هم بر روی چالش های پیچیده بزرگ به صورت هماهنگ کار کنند. وقتی Agile به درستی انجام شود ، تیم ها در قالب یک مدل تجاری کار می کنند که در آن سازمان برای سازمان و همچنین مشتری ارزش ایجاد می کند.راه های مدیریت چابکچابک بیشتر از آنکه سخت تر کار کند ، هوشمندانه کار می کند. این امر مربوط به انجام کارهای بیشتر در زمان کمتر نیست ، بلکه ایجاد ارزش بیشتر با کار کمتر است.چابک به چالش اصلی تجارت امروز پاسخ می دهد: چگونه می توان در مقیاس ارزش فوری ، بدون اصطکاک و صمیمی را ارائه داد. در حالی که چنین عملکردی ، در صورت بروز ، توسط فناوری فعال می شود ، اما توسط مدیریت چابک هدایت می شود.وقتی بوروکراسی های بالا به پایین از فناوری دیجیتال ، یادگیری ماشین ، پلتفرم ها ، فناوری بلاک چین یا اینترنت اشیا استفاده می کنند ، معمولاً نتایج ناچیزی به دست می آورند. ارائه تجربه بدون اصطکاک مشتری فراتر از قابلیت عملکرد یک بوروکراسی متمرکز داخلی است.بروکراسینوآوری داخلی با فناوری جدید اغلب تغییراتی را ایجاد می کند که مشتریان نمی خواهند یا مایل به پرداخت آن نیستند. ارائه تجربه مشتری بدون اصطکاک مستلزم همکاری مستمر در سیلوهای داخلی و تعامل با مشتریان است، چیزی که بوروکراسی ها در آن خوب نیستند.چابک بودن چه قوانینی دارد؟استقبال از چابک برای یک سازمان به چه معناست؟وقتی من کلمات "agile" یا "nimble" را می گویم ، ممکن است به یک سنجاب یا یک رقاص باله یا یک فوتبالیست قهرمان فکر کنید. احتمالاً به سازمان بزرگی با کلمات سخت گیری ، دست و پاگیری ، کندی، فکر نمی کنیدکه از شما پول در می آورد و اساساً غیر دوستانه است.شما عموماً سازمانها را چابک نمی دانید زیرا عموماً چنین نیستند. ما عادت داریم با سازمانهایی برخورد کنیم که در راه خود ناامید کننده هستند و مشغول فرایندهای داخلی خود هستند. شعار آنها می تواند این باشد: "شما آنچه را که ما می سازیم می گیرید و این طور است." بنابراین احتمال اینکه سازمانها چابک و چابک شوند بدیهی نیست. و با این حال بازدید از سایت کنسرسیوم یادگیری نشان می دهد که سازمان های بزرگ چابک واقعاً وجود دارند. حقیقت این است که وقتی به دقت نگاه می کنیم ، می بینیم که سازمان هایی که Agile را پذیرفته اند دارای سه قانون اصلی هستند.قانون1. قانون تیم های کوچکاولین ویژگی جهانی سازمانهای چابک ، قانون تیم کوچک است. تمرین‌کنندگان چابک بر این عقیده هستند که اساساً کار باید در تیم‌های کوچک مستقل و چند کاره انجام شود که در چرخه‌های کوتاه روی کارهای نسبتاً کوچک کار می‌کنند و بازخورد مداوم را از مشتری نهایی یا کاربر نهایی دریافت می‌کنند.در دهه اول جنبش چابک ، بیشتر تلاش برای یافتن چگونگی ایجاد این تیم های با عملکرد بالا بر اساس سیستماتیک صرف شد. همه ما در یک زمان در یک تیم کوچک شرکت کرده ایم که در آن ارتباطات بدون زحمت جریان می یابد و به نظر می رسد که گروه به عنوان یکی فکر می کنند و عمل می کنند.وقتی ما در چنین تیمی عضو هستیم ، می توانیم موقعیتی را تجزیه و تحلیل کنیم ، تصمیم بگیریم و طوری رفتار کنیم که گویی یک حرکت واحد و بدون وقفه است. هیچ کس مسئول نیست که به ما بگوید چکار کنیم. ما به دیگر اعضای تیم اعتماد داریم. این اعتماد با عملکرد پاداش می گیرد. تقریباً گویی این گروه ذهن خود را دارد.گفتگوی حضوری هر گونه تفاوت در دیدگاه را برطرف می کند. کار سرگرم کننده می شود. کار در اکثر سازمانهای قرن بیستم بسیار متفاوت بود و سیستم های بزرگ برنامه های بزرگی را اجرا کردند که مقدار زیادی از یک محصول استاندارد را تحویل می داد.مقایسه تیم اجایل و تیم دارای بروکراسیتیم های خود سازماندهی واقعی که به عملکرد واقعی دست یافتند نادر هستند تیم هایی که نه تنها ده یا بیست درصد بهتر ، بلکه دو ، سه یا حتی ده برابر بهتر هستند البته برخی دوست دارن که شانس را در این عملکرد قابل ملاحظه بدانند.در نهایت این یک تصادف خوشحال کننده اتفاق افتاد و چابک فهمید چگونه می تواند تیم های با عملکرد بالا را به طور مداوم ایجاد کند. اگر جایزه نوبل برای مدیریت وجود داشت ، که وجود ندارد !، و اگر عدالت در جهان وجود داشت ، که وجود ندارد! ، به سازندگان Agile جایزه نوبل برای مدیریت تعلق می گرفت.این یک دستاورد موفقیت آمیز است که در دنیای توسعه نرم افزار به خوبی پذیرفته شده ، حتی اگر هنوز در مدیریت عمومی به طور گسترده درک نشده یا به رسمیت شناخته نشده است.2. قانون مشتریدومین ویژگی سازمانهای چابک ، قانون مشتری است. تمرین کنندگان چابک وسواس زیادی برای ارائه ارزش به مشتریان دارند. اهمیت اولیه مشتری اولین اصل بیانیه چابک شناخته شده است.اما به صراحت می گویم ، در دهه اول جنبش چابک ، تمرکز مشتری در بین توسعه دهندگان نرم افزار مورد توجه دوم قرار گرفت و بیشتر توجه به درستی ویژگی های تیم با عملکرد بالا بود.در این دوره ، تیم ها اغلب تماس بسیار کمی با مشتری واقعی داشتند. در عوض مشتری توسط نماینده پروکسی که "صاحب محصول" نامیده می شد ، نمایندگی می شد و به طرز مرموزی می دانست که مشتریان چه می خواهند.هنگامی که Agile مشکل چگونگی ایجاد تیم های با عملکرد بالا را به طور مداوم حل کرد ، سپس توجه به تغییر حماسی قدرت در بازار از فروشنده به خریدار معطوف شد.این صاحبان محصول چه کسانی بودند و چگونه می دانستند مشتری چه می خواهد؟" در بازار رقابتی امروز ، که در آن مشتریان انتظار پاسخگویی فوری ، اصطکاکی و صمیمی در مقیاس وسیع را دارند ، این رویکرد به طور پیوسته کمتر است. مشتری فکر می کند: "چرا ما چند سال منتظر هستیم؟ اگر اکنون آن را برطرف نکنید ، من کسی را پیدا خواهم کرد که این کار را انجام دهد." اولویت مشتری در همان زمان واضح ترین و دشوارترین جنبه چابک برای درک است. یکی از دلایل درک دشوار این است که مدیران قرن بیستم یاد گرفته اند که عباراتی مانند "مشتری شماره یک است" را طوطی وار بگویند ، در حالی که همچنان به عنوان یک بوروکراسی از بالا به پایین با تمرکز داخلی بر ارائه ارزش به سهامداران ، سازمان را اداره می کنند.اینطور نیست که این سازمان های بوروکراتیک مشتری را نادیده بگیرند. آنها آنچه را که می توانند برای مشتری انجام می دهند - اما فقط در محدوده و محدودیت های سیستم ها و فرایندهای داخلی خود!سازمان با بروکراسی و سازمان با مدیریت اجایلدر سازمان چابک ، "مشتری مداری" معنای متفاوتی دارد. در سازمانهای واقعاً چابک، همه، علاقه زیادی به ارائه ارزش بیشتر به مشتریان دارند. همه افراد در سازمان دیدگاه واضحی نسبت به مشتری نهایی دارند و می توانند ببینند که چگونه کار آنها بر رفع نیاز مشتری اثر دارد.3. قانون شبکهسومین ویژگی قانون شبکه است. تمرین‌کنندگان چابک سازمان را به عنوان یک شبکه شفاف و روان از بازیکنان در نظر می‌گیرند که برای دستیابی به یک هدف مشترک برای جلب رضایت مشتریان همکاری می‌کنند.در سالهای اولیه جنبش چابک ، به طور کلی تصور می شد که اگر بتوان تیم های با عملکرد بالا را راه اندازی کرد، سازمان "چابک" خواهد بود اما معلوم شد که اینطور نیست!چهار مدل استفاده از اجایل در سازماناگر بقیه سازمان به عنوان یک بوروکراسی از بالا به پایین متمرکز بر کاهش هزینه ها یا افزایش قیمت فعلی سهام متمرکز شده باشد ، تمرکز کامل تیم های چابک بر ارائه ارزش بیشتر به مشتری کافی نیست. زیرا پویایی از بالا به پایین تضعیف می شود و اگر ادامه یابد ، در نهایت تیم های چابک را می کشد. علاوه بر این وقتی تیم های چابک در یک بوروکراسی مستقر می شوند ، همکاری بین تیم ها می تواند مشکل ساز شود. این مشکل حتی در سازمان هایی که به طور فعال Agile را در سطح تیم پذیرفته اند ، گسترده است.تفاوت مدیریت سنتی در مقایسه با مدیریت چابک را میتواند در اینجا بخوانید.در ادامه به بررسی جنگ مدیریت سنتی و چابک و چگونگی چابکی سازمان های بزرگ میپردازیم..گرداوندگان:عارف اعرابی aref.aarabidehaj@email.kntu.ac.irبرهان واعظی https://virgool.io/@borhanvaezشیرین صادقی Shirin.Sadeghi@email.kntu.ac.ir شیرین صادقی شیرین صادقی Mon, 22 Nov 2021 12:12:05 +0330 https://virgool.io/@shirinsadeghi/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B3%D9%86%D8%AA%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%82%D8%A7%DB%8C%D8%B3%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%AC%D8%A7%DB%8C%D9%84-bkesp0c3ygce مدیریت سنتی اینگونه عمل میکرد: برنامه ریزی و تعیین و تقسیم وظایف سپس رهبری و نظارت بر اجرای برنامه های تعیین شده. این مدلی بود برای شرکتهایی که سرپا بودند و وضعیت پایداری در کسب و کار داشتند ، آنها چون سالها سابقه داشتند و میدانستند چه برنامه هایی در گذشته جواب داده میتوانستند برای آینده نیز برنامه ریزی کنند.ولی وقتی استارت‌آپها ایجاد شدند قضیه مقداری متفاوت شد ، آنها نمیتوانستند آینده را پیشبینی کنند چون گذشته ای نداشتند که براساس آن تصمیم گیری کنند، آنها نمیدانند مشتری چه میخواهد، چگونه باید مشتری جذب کنند و در نهایت چگونه باید کاسبی کنند!آینده نگریبرای فهمیدن این موارد استارت‌آپها باید بسیار چابک عمل میکردند و انعطاف پذیر باقی میماندند. خیلی‌ها اعتقاد داشتند از نقاط عطف و برنامه های بلند مدت پیشبینی بازار میتوان برای ایجاد یک کسب و کار موفق باید استفاده کرد ، اینکار همانند ساخت و تکمیل یک راکت فضاپیما هست و باید زمان و هزینه های زیادی انجام داد تا سرانجام یک راکت به فضا فرستاد ولی آیا هدف ما در کسب و کار این است؟استارت‌آپ مثل حرکت یک جیپ در مسیر خاکی است ، راننده با توجه به شرایط جاده ، مسیرهای مختلفی انتخاب میکند و سرعت خودرا کم یا زیاد میکند و مدام به شرایط مختلف واکنش نشان میدهد ، در عین حال نظم و برنامه ریزی برای رسیدن به مقصد و هدف اصلی را دارد.مدیران باید دید کلی داشته باشند و بدانند که شرکت در مسیر حرکت میکند یا نه ، سرعت رشد را کم یا زیاد و گاهی مسیرها را تغییر دهند.هدف استارت آپ این است که مدل کسب و کاری است که پایدار باشه و سودآور را پیدا کند در غیر اینصورت یک پروژه موقت است تا کسب و کار!حال این تصمیم شما به عنوان مدیر است که هدف را انتخاب و بمانند زامبی هایی که تاثیری از محیط نمیگیرند به سمت آن پیش بروید و یا کمی چابکتر عمل کنید و مدام شرایط را بررسی کنید و مسیرها را گزینش کنید و از بهینه ترین ها حرکت کنید.ماننده زامبی ها تاثیری از محیط نگیریم!چابک یک جنبش گسترده جهانی است که دنیای کار را متحول می کند. این جنبش در سال 2001 میلادی در توسعه نرم افزار شروع به کار کرد و اکنون به سرعت در همه بخشها و انواع سازمانها گسترش می یابد طبق مقاله "آغوش چابک" از دانشگاه کسب و کار هاوارد درسال 2016میلادی هزاران سازمان چابک در دنیا مشغول بکارند.با این وجود Agile دقیقاً چیست؟چگونه Agile را توضیح می دهید در حالی که، همانطور که در این نمودار توسط طراح استرالیایی Lynne Cazaly نشان داده شده است، بیش از چهل نوع مختلف Agile وجود دارد!!!!انواع مختلف اجایلسیر تکامل چابکدر سال 2001 چابک دیدگاه توسعه دهندگان نرم افزار بصری را منعکس کرد که معتقد بودند "کشف راه های بهتر توسعه نرم افزار" مستلزم تغییر برخی از مفروضات اساسی مدیریت قرن 20 است.آنها به "افراد و تعاملات در مورد فرایندها و ابزارها ، کار با نرم افزار بر روی اسناد جامع ، همکاری مشتری در زمینه مذاکرات قرارداد و پاسخ به تغییرات در پی برنامه" اهمیت می دهند.با این حال ، مجموعه جدیدی از سوالات در جوامع به طور ضمنی وجود داشت: "آیا ما میتوانیم محل کاری ایجاد کنیم که بتواند از همه استعدادهای کسانی که کار می کنند استفاده کند؟اگر این استعدادها به طور کامل بر ارائه ارزش فوق العاده به مشتریان و سایر ذینفعانی که کار آنها در حال انجام است متمرکز شوند ، چه می شود؟اگر کسانی که این ارزش منحصر به فرد را دریافت می کنند مایل به پرداخت پاداش سخاوتمندانه برای آن باشند چه؟ این محیط های کاری چگونه خواهد بود؟آنها چگونه عمل خواهند کرد؟چگونه می توان آنها را با اهداف ، اصول و ارزشهای موجود آشتی داد؟آیا آنها می توانند در مقیاس بزرگ عمل کنند؟اگر چنین است ، آیا پاسخها برای همه سازمانها ، نه فقط توسعه نرم افزار ، پیامدهایی دارد؟سوال"در سال 2001 ، هیچ کس واقعاً پاسخ این سوالات را نمی دانست. توسعه دهندگان نرم افزار تلاش کردند تا از طریق آزمایشات به این موضوع پی ببرند. مانند هر چیز جدیدی ، همه چیز با تنش های مکرر پیش می رود. تغییرات زیادی در شیوه های مورد بررسی قرار گرفت. حتی زمانی که شیوه ها در اصل یکسان بودند ، رویکردها اغلب برچسب های متفاوتی داشتند.آزمایش های اولیه با تیم های مجزا انجام شد. با موفقیت برخی از این آزمایشها ، آزمایشها به گروههای تیمی و در نهایت پیاده سازی های بسیار وسیع ، حتی کل سازمانها و بخشهای دیگر مانند تولید گسترش یافت. برخی از سازمانها ، که "متولد چابک" بودند ، مانند Riot Games و Spotify ، به سرعت رشد کردند و طبق اصول و ارزشهای چابک اداره می شدند.برای چند سال ، درک آنچه در جریان بود دشوار بود. حتی برخی از کسانی که Agile را پذیرفتند ، آن را نقش محدودی می دیدند ، عمدتا در فعالیتهای نرم افزاری ساده در واحدهای کوچک یا سازمانهایی که قابلیت اطمینان مورد بحث نبود. بسیاری از تیم ها و شرکت هایی که ادعا می کردند چابک هستند فقط از نظر نام چابک هستند.برخی معتقد بودند که Agile با گسترش تیم های توسعه نرم افزار ، ناگزیر به بروکراسی سنتی سلسله مراتبی تبدیل می شود تا به مدیریت کارآمد و قابل اطمینان در مقیاس برسد. اما با گذشت زمان آنچه کار می کرد و چه چیزی آشکار نشد. در نتیجه ، همگرایی قابل توجهی در مورد خانواده ای از اهداف ، اصول و ارزشها بوجود آمد که به طور قابل ملاحظه ای نسبت به مدیریت سنتی مولدتر و پاسخگوی نیازهای مشتری بود.از آنجا که Agile به طور فزاینده ای در پروژه های بزرگ مورد استفاده قرار می گیرد ، دستاوردهایی که در شرکت ها امکان پذیر است چشمگیر است ، به ویژه توانایی ارائه واکنش سریع ، بدون اصطکاک و شخصی در مقیاس ، مانند Spotify's Discover Weekly.مدیریت عمومی چابک را در آغوش می گیرد!"اکنون روشهای چابک-که شامل ارزشها ، اصول ، شیوه ها و مزایای جدیدی است و جایگزینی اساسی برای مدیریت سبک فرمان و کنترل است - در طیف وسیعی از صنایع و عملکردها و حتی در مجموعه های مدیریتی در حال گسترش است.مثلا: رادیو عمومی ملی از روش های چابکی برای ایجاد برنامه های جدید استفاده می کند.و یا " Intronis "، رهبر خدمات پشتیبان گیری ابری ، از آنها در بازاریابی استفاده می کند.مرکزیت "Agile " برای مدیریت عمومی نیز در آوریل 2016 توسط McKinsey & Company با یک Global Agility Hackathon که شامل 1500 شرکت کننده آنلاین بود ، شناخته شد: "تبدیل شدن به یک سازمان چابک یک ضرورت فزاینده برای شرکتهای در اقتصاد دیجیتالی امروز است ، اما اکثر شرکتها دارای معماری و فرهنگ سازمانی عمیقاً ادغام شده هستند.این امر ، پیش از هر چیز ، ذهنیت و مهارتهای اقتصاد صنعتی رهبران ارشد آنها را منعکس می کند ، که مسلما بزرگترین مانع برای تبدیل شدن به یک سازمان چابک است ...برای ایجاد تغییر ، رهبران ارشد باید مجموعه ای جامع و کامل از طرز فکر جدید را بیاموزند و تمرین کنند. مهارت ها را به کار بگیرید و آنها را برای طراحی معماری و فرهنگ سازمانی کاملاً جدید و چابک به کار ببرید. "تفکر و دیدگاه در اجایلکنسرسیوم یادگیری و چابکظهور Agile برای مدیریت عمومی نیز با یافته های پروژه کنسرسیوم یادگیری 2015 تأیید شد ، این گروهی از سازمانها از جمله مایکروسافت ، اریکسون ، CH Robinson ، Magna International ، Riot Games و Scrum Alliance بودند که برای مشاهده آنچه در واقع در شرکت هایی اتفاق می افتد که می گویند از مدیریت چابک و شیوه های مدیریت مرتبط مانند Lean استفاده می کنند.در میان ادعاهای متناقضی مبنی بر اینکه آیا Agile چیزی واقعی است یا صرفاً یک مد مدیریتی است که همه صحبت می کنند ، پروژه کنسرسیوم یادگیری به دنبال یافتن آنچه در واقع در زمین اتفاق می افتد بود. بازدیدهای سایت نشان داد که در برخی موارد Agile در واقع چیزی بیشتر از حرف نبود.حتی اگر مدیران آن سازمان ها ادعا می کردند چابک هستند و حتی برخی از شیوه های چابک را اجرا می کردند ، این سازمان همچنان به عنوان یک بوروکراسی از بالا به پایین عمل می کرد. اما در موارد دیگر ، بازدید از سایت نشان داد که برخی از شرکتهای بزرگ اهداف ، اصول و ارزشهای چابک را در مقیاس وسیع پیاده سازی کرده اند. در واقع ، همانطور که در گزارش اشاره شده است ، Agile در مقیاس در حال حاضر اتفاق می افتد.یادگیری در چابکذهنیت و افراد در مورد ابزارها و فرآیندهادر حالی که پروژه کنسرسیوم یادگیری 2015 دریافت که ابزارها ، فرایندها ، روش ها ، فناوری ها ، سیستم عامل ها ، داده های بزرگ و موارد مشابه. مهم هستند ولی مردم مهمتر هستند - اهدافی که مردم آرزو دارند ، طرز فکری که از طریق آنها نحوه عملکرد جهان را درک می کنند ، نحوه همکاری آنها ، ارزشهای مشترک و شیوه که در آن با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند.همانطور که خود بیانیه چابک گفت ، افراد و روابط متقابل بیشتر از ابزارها و فرایندها ارزش گذاری می شوند. بدون طرز فکر چابک ، ابزارها و فرایندها دستاورد کمی دارند. چیزی که درک چابک برای برخی از مدیران دشوار می کند این است که این فقط یک روش یا فرایند نیست که می تواند در فرضیات فعلی شرکت اجرا شود.روش چابک اداره یک سازمان ، مفهوم یک شرکت را که در صد سال گذشته حاکم بوده است ، دوباره تعریف می کند.اجایل چیست؟به جای آنکه شرکتی به عنوان یک ماشین کارآمد در حالت پایدار با هدف بهره برداری از مدل کسب و کار موجود تصور شود ، سازمان چابک یک موجود زنده در حال رشد ، یادگیرنده و سازگار است که برای بهره برداری از فرصت های جدید و افزودن ارزش جدید برای مشتریان در حال تغییر است.به جای اینکه قدرت از بالا پایین بیاید ، Agile تشخیص می دهد که آینده یک شرکت در گرو الهام بخشیدن به کسانی است که کار را برای تسریع نوآوری و افزودن ارزش واقعی به مشتریان انجام می دهند. این به رسمیت می شناسد که افزایش ظرفیت کسانی که کار را انجام می دهند در گرو اعطای خودمختاری به تیم های خود سازماندهی در پارامترهای وسیع کنترل است.شفافیت و بهبود مستمر را پیش از پیش بینی و کارآیی ارزشمند می داند. این تشخیص می دهد که مکالمات تعاملی باز ارزشمندتر از دستورالعمل های بالا به پایین است. از انجام هر کاری که به مشتریان نهایی ارزش افزوده نمی دهد ، دست می کشد.متوجه می شود که کلید موفقیت این است که کارهای بیشتری را سریعتر انجام ندهید. نکته اصلی این است که با ایجاد ارزش بیشتر از کار کمتر و تحویل زودتر آن هوشمندتر باشید.چابک تمایز مدیریت سنتی بین بهره برداری و اکتشاف را از بین می برد.وقتی Agile به درستی انجام شود ، تمام بخشهای سازمان به طور مداوم در حال بررسی نحوه افزودن ارزش بیشتر به مشتریان هستند. این امر نه تنها برای کسانی که کار را انجام می دهند معنی ایجاد می کند و باعث خوشحالی کسانی می شود که کار انجام شده است بلکه منجر به بازگشت سخاوتمندانه به خود سازمان می شود.برای حامیان خود ، Agile یک راه واقعاً بهتر برای اداره یک شرکت و اقتصاد است ، بهتر برای خود سازمان. Agile به جای استخراج ارزش از شرکت ، برای مشتریان و برای کل جامعه ارزش ایجاد می کند.در ادامه به بررسی چابک بودن تیم، قوانین مدیریت چابک ، تفکر و بررسی مقاله ای در مورد مقیاس پذیری سازمان های چابک میپردازیم ...گرداوندگان : عارف اعرابی aref.aarabidehaj@email.kntu.ac.irبرهان واعظی https://virgool.io/@borhanvaezشیرین صادقی Shirin.Sadeghi@email.kntu.ac.ir شیرین صادقی شیرین صادقی Sun, 21 Nov 2021 15:53:34 +0330 https://virgool.io/@shirinsadeghi/%D9%85%D8%AA%D8%AF-%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87-mhrzsr8hqmio متد چابک یا (Agile)مدیریت پروژه چابک یا همان Management Project Agile که آن را با نام اختصاري (APM )نیز می شناسند یک رویکرد براي مدیریت پروژه (معمولا براي ارائه پروژه هاي پیچیده) است که پروژه هاي بزرگ را به پروژه هاي کوچکتر و قابل کنترل تر تجزیه می کند و این پروژه هاي کوچکتر در بازه هاي زمانی کوتاه و تکرار شونده (که اسپرینت نام دارند)در طول زمان تکمیل پروژه انجام می شوند.اسپرینت ها معمولا کوتاه هستند و طول آنها بین دو تا چهار هفته است. درواقع روش مدیریت پروژه چابک ، پروژه را به بخش هاي کوچک بین اعضاي تیم تقسی م می کند و در فاصله هاي زمانی معین بخش هایی از پروژه را که قابل ارائه باشند اجرا و تست می کند و تحویل می دهد و از بازخورد هاي مشتریان براي طراحی و ایجاد تغییر در محصول موردنظر در دوره تکرار بعدي استفاده می کند. این رویکرد باعث می شود که تیم ها سریعتر کارهارا به اتمام برسانند ، میزان برنامه ریزي و طراحی اولیه به حداقل برسد و با تغییراتی که درطول پروژه ممکن است ایجاد شود سازگار تر شوند. در واقع مهندسی نرم افزار چابک ، از راهبرد هاي فلسفی و یک مجموعه توسعه، ترکیب شده است.راهبردهاي فلسفی ، توسعه دهندگان را به موارد زیر تشویق می کند : رضایت مشتري تحویل افزایشی زود تیم هاي پروژه کوچک با انگیزة بالا روش هاي غیر رسمی حداقل محصولات کاري مهندسی نرم افزارسادگی توسعه راهبردهاي توسعه، نیز بر موارد زیر تاکید دارند : تحویل در مدت تحلیل و طراحی ارتباطات فعال و ادامه دار بین توسعه دهندگان و مشتریانشرکت هاي توسعه نرم افزار ، شرکت هاي برنامه نویسی و شرکت هاي بازاریابی به دلیل تغییراتی که از سوي ذینفعان این پروژه ها دائما ایجاد می شود، امروزه از این متد استفاده می کنند. این متد به تیم ها این امکان را می دهد تا کارهاي انجام شده را بازبینی کرده و با هرگونه تغییر از سوي ذینفعان پروژه امکان تغییر و تطابق تیم با آن وجود داشته باشد. رویکرد اجایل در ابتدا براي توسعه صنعت نرم افزار استفاده می شد ولی امروزه در بسیاري از موارد دیگر از جمله بازاریابی و استارت آپ ها از آن استفاده می شود. که در همه ي این موارد بهره گیري از رویکرد چابک ساده تر از رویکردهاي دیگر مدیریت پروژه است. براي مثال در صنعت نرم افزار وقتی تیم شروع به ساخت یا توسعه یک نرم افزار یا برنامه می کند، تعریف هدف و محصول نهایی دشوار است و برنامه ریزي دقیقی از پیش وجود ندارد، رویکرد چابک با توجه به انعطاف پذیري بالایی که نسبت به تغییرات احتمالی پروژه دارد در این گونه موارد که هدف نهایی مبهم است ، کار آمد تر است.متد چابک تاریخچه از رویکرد چابک یا (Agile)در دهه 1990 همزمان باگسترش شرکت هاي رایانه اي توسعه نرم افزار با بحران روبرو شد که در آن زمان با عنوان "بحران توسعه برنامه" یا "تأخیر تحویل برنامه " شناخته می شد و طبق تخمین کارشناسان، زمان بین نیاز مشتري و تولید برنامه و نرم افزار سه سال بوده است و قادر به پاسخگویی سریع به نیاز مشتریان وجود نداشت. مشکلی که ممکن بود در این سه سال به وجود بیاید این بود که برخی ازسیستم ها، مشاغل و در نتیجه نیاز ها تغییر می کرد و بسیاري از پروژه ها لغو می شدند و بسیاري از پروژه هایی هم که به اتمام رسیده بودند تمام نیاز هاي فعلی را برآورده نمی کردند.همچنین در بسیاري از صنایع دیگر این مدت به بیشتر از سه سال نیز می رسید. براي مثال در صنعت هوافضا 20 سال یا بیشتر طول می کشد تا یک سیستم پیچیده ارائه و به کار گرفته شود. مثل برنامه شاتل فضایی که درسال 1982 عملی شد ولی از فناوري هاي اطلاعات و پردازش دهه1960 استفاده کرد.یک مهندس هوافضا در دهه 1990 ، با این زمان طولانی براي هدایت و تصمیماتی که در اوایل پروژه گرفته شد و بعداً قابل تغییر نبود به شدت مخالف بود. و ي با پیوستن به تعداد زیادي از کسانی که احساس می کردند باید راهی بهتر براي ساخت نرم افزار وجود داشته باشد ، عنوان کرد: ما به دنبال چیزي بودیم که به موقع پاسخگوي نیاز مشتري باشد. او یکی از 17 رهبر فکر متدی بود که شروع به صحبت در مورد روشهاي توسعه نرم افزار بصورت ساده تر در آن زمان کرد. این گروه شامل کرن ، پی شگامان برنامه نویسی افراطی کنت بک و وارد کانینگهام ، آري ون بنکوم ، آلیستر کاکبرن و دوازده نفر دیگر بود که امروزه همه در جامعه چابک شناخته شده اند. چابک هدف نهایی آنها نبود و هنوز در مکالمه رسمی قبل از آن زمان استفاده نشده بود.این رهبران به دنبال راه هایی براي ساخت سریع نرم افزارهاي کاربردي و ارائه زودهنگام آن به دست کاربران و مشتریان بودند. این روش تحویل سریع ، مزایاي مهمی را به همراه داشت از جمله اینکه این امکان را به کاربران می دهد که سریعتر برخی از مزایاي نرم افزار جدید را کسب کنند . همچنین تیم طراحی نرم افزار را قادر به دریافت بازخورد سریع در مورد کار می کرد کرد که بهبود کیفیت نرم افزار را به دنبال داشت.در نهایت در سال 2001 ،اصطلاح و تفکر جدیدي به نام Agile در مدیریت پروژه هاي نرم افراري توسط این تیم 17نفره به وجود آمد و به عنوان "Manifesto Agile"(بیانه چابک) بطور رسمی در بیانیه اي معرفی شد.این بیانیه عبارت بود از:ما روش هاي بهتري براي ایجاد نرم افزارها یافته ایم که در آنها چهار اصل اساسی باید رعایت شود.چهار ارزش اصلی متد چابک افراد و تعاملات را بر فرآیندها ترجیح می دهیم.بیانیه چابک پیشنهاد می کند افرادي که پشت این روند و فرآیندها هستند اهمیت و تاثیر بیشتري دارند.Individuals and Interactions Over Process and Tools نرم افزاري که کار می کند را بر مستندات زیاد ترجیح می دهیم.در گذشته توسعه دهندگان نرم افزار سالها براي تهیه مستندات دقیق وقت صرف می کردند. و همه این اتفاقات قبل از اینکه حتی یک خط از برنامه نویسی خود را بنویسند اتفاق می افتاد. اگرچه اسناد و مدارك ضرر ي ندارد ، اما در نهایت تیم ها باید بر روند کار تمرکز کنند و نرم افزارهاي با کیفیت و عملکرد ي را در اختیار مشتریان قرار دهند. بیانیه چابک بر اهمیت مشتري مداري در این اصل تأکید می کند. تیم چابک باید بعد از تحویل محصول نهایی به مشتري ، انتظار برخی تغییرات و بازبینی ها را داشته باشد و از آنها براي بهبود کیفیت استفاده کند .Working Software Over Comprehensive Documentationمشارکت مشتریان را بر مذاکرات قراردادي ترجیح می دهیم.در گذشته مهمترین جنبه یک پروژه قرارداد بود. شما می توانید قرارداد دقیق خود را با مشتری خود تنظیم کنید و جزئیات دقیق محصول نهایی را ارائه دهید. اما معمولا تفاوت زیادی بین آنچه تیم های توسعه دهنده ایجاد کرده اند ، آنچه در قرارداد گفته شده و آنچه واقعا نیاز مشتری را برآورده می کند ، وجود داشته است.به جای استفاده از این روش منسوخ ، تمرکز باید بر روی توسعه مداوم محصول یا برنامه موردنظر باشد. به همین دلیل این رویکرد بهتراست که با همکاری مشتری یا ذینفعان پروژه محصول نهایی مورد نیاز را طراحی کنیم.Customer Collaboration Over Contract Negotiationپاسخ به تغییرات را بر پیشروي بر اساس طرح و برنامه ترجیح می دهیمبرای توسعه نرم افزار همواره ممکن است تغییرات مفیدی از سوی ذی نفعان و مشتریان مورد نیاز باشد.تیم های نرم افزاری در رویکرد اجایل باید همیشه توانایی تغییر جهت کار خود در هرزمان را داشته باشند.Responding to Change Over Following A Planبه تدریج صنایع دیگر نیز دچار تحول شدند.مثل صنعت طراحی خودرو که به 6سال یا بیشتر زمان نیاز داشت و بعد از ظهور ریکرد چابک، مدت زمان طراحی آن به نصف کاهش پیدا کرد.دلایل اهمیت روش چابکمزیت اصلی ای که رویکرد چابک نسبت به رویکردهای دیگر دارد، توانایی آن برای مسائل و تغییراتی است که در طول دوره پروژه به وجود می‌آیند. متد چابک این امکان را برای تیم فراهم می کند تا در طول تکمیل پروژه بخش های مختلف را رصد و کنترل کنند، که این برنامه کنترل مداوم در هر بخش باعث می‌شود تا تشخیص دهند که آیا این بخش ها موفق عمل کرده اند، نیاز به تغییری دارند یا خیر و در صورت نیاز نقص ها را در همان بخش برطرف کنند.در این روش تیم چیزی را برنامه ریزی می کند که طی چند هفته آینده قصد تولید یا ساخت آن را دارد و بعد از این چند هفته راجع به چگونگی ادامه روند کار تصمیم می گیرند.یکی دیگر از مزیت های متد اجایل این است که بجای تقابل با مشتری و ذینفعان پروژه به همکاری با آنان می پردازد و در تمام مراحل آنهارا با پروژه درگیر می کند و این اطمینان را به تیم می دهد که محصول نهایی به طور موثری نیاز های مشتریان را برآورده می کند. زیرا از دیدگاه رویکرد اجایل مشتری کسی است که از نیازهای واقعی یک نرم افزار یا محصول مطلع است. به طور خلاصه میتوان متد اجایل را بر 12 اصل پایدار دانست.دوازده اصل Agileایجاد رضایت در مشتری از طریق تحویل زودهنگام و مستمر محصولات و نرم افزارهای ارزشمند.Our highest priority is to satisfy the customerاستقبال از تغییرات حتی تغییراتی که در اواخر کار توسط مشتری درخواست شده است.Welcome changing requirements, even late in developmentتحویل مکرر محصول و نرم افزار کارامد به مشتری در بازه های زمانی کوتاه (اسپرینت)Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of monthsهمکاری هر روزه تیم توسعه دهنده و ذینفعان پروژه در طول پروژه بصورت روزانه.Business people and developers must work together daily throughout the projectایجاد پروژه ها پیرامون افراد با انگیزه که برای انجام کار مورد اطمینان هستند و فراهم کردن محیط مناسب و پشتیبانی از آنها.Build projects around motivated individualsمکالمه حضوری و رو در رو موثرترین روش انتقال اطلاعات به تیم توسعه دهنده پروژه است.Face-to-Face Conversationنرم افزار یا محصولاتی که درحال کار هستند یا ارائه شده اند، شاخص اصلی پیشرفت پروژه هستند.Working software is the primary measure of progressفرآیندهای چابک باعث توسعه پایدار می شوند. حامیان مالی ، توسعه دهندگان و کاربران باید بتوانند یک سرعت و پیشرفت ثابت را برای مدت نامحدودی حفظ کنند.Agile processes promote sustainable developmentتوجه مستمر به امور فنی و طراحی خوب محصول یا نرم افزار.Continuous attentionحفظ سادگی –یعنی به حداقل رساندن انجام کارهای غیر ضروری.Simplicityخودسازماندهی و متخصص بودن در تیمبهترین معماری ها، الزامات و طرح ها از تیم های دارای سازمان دهی درونی پدیدار می شوند به عبارت دیگر تیم های چابک خود هدایت و سازماندهی می شوند .(خود سامانده و متخصص هستند.)Self-Organized Teamsتعاملات پیوسته در تیمدر فواصل منظم، تیم پروژه در مورد چگونگی تأثیرگذاری بیشتر تأمل می کند و سپس رفتار خود را متناسب با آن تنظیم و تنظیم می کندو در فواصل منظم آن را محقق می کند این اصل یکی از حیاتی ترین اصول تفکر چابک می باشد.Review the Work Regularlyنمودار Burndownمدیریت پروژه چابک از تیم‌ها می‌خواهد که همزمان با انجام کار، به طور مداوم زمان و هزینه را برآورد و ارزیابی کنند.آنها برای ارزیابی و اندازه گیری پیشرفت از نمودار Burndown استفاده می کنند. نمودار Burndown نمایشی گرافیکی از سرعت کار تیم است و با آن زمان اتمام کارها را پیش بینی می کنند. در این نمودار در محور افقی، زمان و در محور عمودی، حجم کاری باقی‌مانده نمایش داده می شود و تیم توسعه بطور مرتب(معمولا روزانه) میزان کار انجام شده رابه روز و کارهای باقیمانده را ترسیم می کنند.با توجه به دلایل زیر، نمودار Burndownبرای تیم توسعه ضروری است: نظارت بر تغییرات محدوده پروژهنگه‌داشتن تیم در برنامه زمان‌بندیمقایسه کار برنامه‌ریزی شده در برابر پیشرفت تیمارائه تصویر جامعی از پروژه پیش از شروع آنتسهیل ارتباطات مشتری با تعیین ساده و واضح انتظاراتکمک به ارزیابی پیشرفت هنگام ارزیابی موانع یا کارهای جدیدنمودار Burndownبهترین کارکرد مدیریت چابکبهترین کارکرد مدیریت اجایل زمانی خواهد بود که:قادر به تخمین زمان مورد نیاز نیستید.نمی دانید که آیا نیازی به نرم افزار شما در بازار وجود دارد یا خیر.قادر به شرح نیازهای کار و تجارت خود نیستید بنابراین طرح شما در مراحل تست و خطاگیری شکل می گیرد.محدودیتی در دسترسی به مشتری ندارید و مشتری شما برای داشتن رابطه و همکاری مداوم با تیم شما آماده است.شما قادر به انجام فرآیندهای تکرار در تولید و تکمیل تدریجی محصول هستید و ملزم به تکمیل یک محصول کامل به یک باره نیستید.مشتریان شما بودجه و لیست از قبل تعیین شده ندارند.مشتریان شما مشکلی برای آپدیت کردن نرم افزار خود ندارند . برای مثال از یک برنامه کاربردی تحت وب استفاده می کنند.هزینه تغییرات در متد اجایلهزینه انجام تغییرات در نرم افزار با پیشرفت پروژه به صورت غیرخطی زیاد می شوددر ابتداي ساخت نرم افزار یعنی هنگام جمع آوري نیازمندیها، پذیرش تغییرات نسبتا اسان است در این مرحله ممکن است یکی از سناریوهاي استفاده از سیستم تغییر کرده یا لیستی از عملکردها به سیستم اضافه شود هزینه انجام تغییرات و زمان لازم براي انجام آنها حداقل است. با گذشت چندماه از شروع پروژه، و بودن در مرحله تست، درخواست تغییر در عملکردهاي اصلی سیستم، ممکن است نیازمند انجام اصلاحات در معماري نرم افزار، طراحی و ساخت چند مولفه جدید، اصلاح چند مولفه دیگر، طراحی قسمت هاي جدید .باشد و در صورت انجام تغییرات هزینه به شدت افزایش می یابد و زمان لازم براي تضمین اینکه این تغییرات عوارض جانبی در عملکرد نهایی نرم افزار .ندارند، بسیار زیاد می شود.طرفداران روشهاي چابک معتقدند فرآیند چابک هزینه تغییرات را کاهش می دهد، زیرا نرم افزار به صورت افزایشی انتشار می یابد، بنابراین .در یک افزایش، تغییرات بهتر کنترل میشود.هزینه تغییرات به عنوان تابعی از زمان در توسعهعملکرد متد چابک یا (Agile)فرضیات کلیدي براي فرآیند نرم افزار چابک1. پیش بینی اینکه کدام یک از نیازهاي نرم افزار، ثابت و کدامیک متغیرند و اولویت هاي مشتري چگونه تغییر می کنند، سخت است.2. در بسیاري از پروژه ها، طراحی و ساخت یکی درمیان انجام می شوند. پیش بینی اینکه چقدر طراحی مورد نیاز است قبل از اینکه ساخت، براي اثبات طراحی استفاده شود سخت است.3. تحلیل ، طراحی، ساخت تست (از دیدگاه طراحی) آنطور که میخواهیم قابل پیش بینی نیستند.عناصر اصلی متد اجایلعناصر اصلی متد اجایل شامل 8 جزء زیر است :User storyداستان کاربر تعریفی سطح بالا از درخواست کار است درواقع یک ویژگی است که کاربرمحصول میخواهد محصول آن را داشته ‌باشد. روی کارهایی که کاربر می‌خواهد انجام بدهد و اینکه آن ویژگی چه کمکی به کاربر میکند، تمرکز میشود. یک داستان کاربر باید هدف خود را به شیوه‌ای مختصر و صریح بیان کند و باید شامل اطلاعات کافی باشد تا تیم بتواند برآورد معقولی از تلاش مورد نیاز برای انجام درخواست ارائه دهد.در حوزه بازاریابی، داستان کاربر به این صورت میتواند باشد که مثلا به عنوان یک مدیر بازاریابی، من می‌خواهم به هر یک از مقالات وبلاگ، یک آیکون فیس‌بوک اضافه شود تا از این طریق خوانندگان را تشویق کنیم که مقالات را با مخاطبان خود به اشتراک بگذارند.Product Ownerمالک محصول فرد دوراندیشی است که مسئول به حداکثر رساندن ارزش محصول حاصل از کار است. مالک محصول تنها شخصی است که مسئولیت مدیریت بک لاگ محصول را بر عهده دارد. برای موفقیت مالک محصول، کل سازمان باید به تصمیمات وی احترام بگذارد.تصمیمات مالک محصول در محتوا و سفارش محصول پس زمینه قابل مشاهده است. این شخص تصمیم می‌گیرد که پروژه شامل کدام یوزر استوری باشد و نتیجه ی مورد نظر پروژه را به گروه اعلام می‌کند.The Scrum Masterاسکرام مستر فردی است که وظیفه ارتقا و تبلیغ و حمایت از پروژه را دارد. به طور کلی مسئول موفقیت عملیاتی پروژه بر عهده اسکرام مستر یا رهبر اسکرام است.او این وظیفه را از طریق کمک به اعضای تیم برای درک بهتر قوانین و شیوه ها و تئوری های اسکرام انجام میدهد. اسکرام مستر جلسات را تسهیل میکند، از اجرای پروژه در مسیر مناسب مراقبت میکند، به اعضای تیم رسیدگی میکند تا اطمینان حاصل کند آنچه را که برای انجام وظیفه اعضا لازم است مهیا باشد. اسکرام مستر یک رهبر خدمتگزار برای تیم اسکرام است و به اعضا کمک میکند تا تعاملاتی را که برای تیم اسکرام مفید است به حداکثر برسانند. همچنین نیاز است، اسکرام مستر تا حد قابل قبولی از کار اعضا اطلاع داشته‌ باشد تا در هنگام نیاز به اعضای تیم کمک کند و در هنگام عقب افتادن کارها‌ خود نیز به پیشبرد کارها کمک کند.اسکرام مستر به صاحبان محصول خدمات زیر را ارئه میدهد:اطمینان از اینکه اهداف و دامنه محصول برای همه افراد در اسکرام قابل درک است. یافتن تکنیک هایی برای مدیریت اثربخشی محصولکمک به تیم اسکرام برای درک نیازمندی جهت داشتن اقلام بک لاگ محصول شفاف و کوتاهدرک نحوه برنامه ریزی محصول در یک فضای تجربیاطمینان از اینکه مالک محصول می داند چطور برای به حداکثر رساندن ارزش ، بک لاگ محصول را مرتب کند.درک و تمرین اجایلتسهیل رویدادهای اسکرام در صورت درخواست یا نیازاسکرام مستر به تیم توسعه خدمات زیر را ارئه میدهد:مربیگری تیم توسعه در سازماندهی خود و عملکردهای متقابلکمک به تیم توسعه برای ایجاد محصولات با ارزش بالارفع موانع پیشرفت تیم توسعهتسهیل رویدادهای اسکرام در صورت درخواست یا نیازمربیگری تیم توسعه در محیط های سازمانی که هنوز اسکرام در آنها پیاده سازی نمیشود.اسکرام مستر به سازمان خدمات زیر را ارائه میدهد:رهبری و مربیگری سازمان در تصویب اسکرامبرنامه ریزی برای اجرای اسکرام در داخل سازمانکمک به کارمندان و سهامداران در درک و تصویب اسکرامایجاد تغییراتی که بهره وری تیم اسکرام را افزایش می دهد.کار با سایر اسکرام مسترها برای افزایش اثربخشی کاربرد اسکرام در سازماناسکرام مسترTeamتیم در متد اجایل از یک مالک محصول، تیم توسعه و یک اسکرام مستر تشکیل شده است.این تیم ها خود سازمان دهی شده هستند و عملکرد متقابل دارند. تیم های خود سازماندهی بهترین روش را برای خود انتخاب می کنند. تیم ها کارها را خود را انجام می دهند و توسط دیگران خارج از تیم هدایت نمیشوند و به دیگران وابسته نیستند.Sprintیک اسپرینت بازه زمانی است که درآن باید تعداد مشخصی از یوزر استوری ها تکمیل شوند. مدت زمان هر اسپرینت برای پروژه های مختلف متفاوت است به طور معمول بین یک هفته تا یک ماه بازه زمانی هر اسپرینت برنامه ریزی میشود زیرا در صورت تعیین افق بلند مدت احتمال افزایش پیچیدگی ها و خطرات بیشتر میشود.در طول جلسات برنامه ریزی اسپرینت، افراد تیم، تصمیم میگیرند که به طور کلی چند اسپرینت برای تکمیل پروژه لازم است و هر اسپرینت متمرکز بر کدام یوزر استوری باشد. اسپرینت ها شامل برنامه ریزی اسپرینت، اسکرام روزانه، توسعه کار، مروری بر اسپرینت هستند.در طول اسپرینت همواره بررسی میشود که هیچ تغییری ایجاد نشود که هدف اسپرینت را به خطر بیندازد و اهداف کیفی کاهش نیابد.پس اسپرینت بازه‌ای است که هر شخص کارهایش را در آن می‌چیند یا برایش می‌چینند و مجموع این کارها در کنار هم کار اصلی را شکل می‌دهد.روند مدیریت در متد چابکProduct Backlogبک‌لاگ محصول به معنای یک لیست کاری از تمامی مواردی است که به عنوان موردنیاز محصول شناخته میشود. بک‌لاگ، به مجموعه‌ای از یوزر استوری‌ها برای یک چرخه ی اسپرینت مشخص گفته می‌شود. بک‌لاگ محصول، موجب شفاف‌سازی عملکرد پروژه می‌شود و نشان می‌دهد که آیا پروژه در مسیر مورد نظر حرکت می‌کند یا خیر.بک لاگ تنها منبعی از موارد مورد نیاز برای هرگونه تغییری در محصول است.بک لاگ همواره پویا بوده و به طور مداوم تغییر میکند تا آنچه برای بهبود و توسعه محصول مفید است را شناسایی کند.Daily meetings (Stand-up meetings)جلسه استندآپ روزانه، جلسه ای کوتاهی است که با حضور همه ی ذی‌نفعان پروژه برگزار می‌شود. معمولا مدت زمان آن ۷ الی ۱۵ دقیقه است و توسط اسکرام مستر مدیریت می‌شود. هدف این جلسه ایجاد یک گردهم آیی کوتاه برای صحبت در مورد دست آورهای 24 ساعت قبل و کارها و موانع پیش رو در 24 ساعت آینده است. اسکرام مستر از این جلسه برای حرکت دادن پروژه در مسیر مورد نظر و تعیین نحوه ی عملکرد پروژه استفاده می‌کند و هرگونه مانعی را که از تکمیل به موقع پروژه جلوگیری می‌کند، تشخیص می‌دهد.اسکرام روزانه با بررسی کار اسکرام روزانه قبلی و پیش بینی کارهای اسپرینت آینده همکاری و عملکرد تیم را بهبود میبخشد.تیم توسعه از اسکرام روزانه برای بررسی پیشرفت حرکت به سمت هدف اسپرینت و روند پیشرفت تکمیل کار در بک لاگ اسپرینت استفاده میکند زیرا که تیم توسعه باید درک کند که چگونه میخواهد به عنوان یک تیم خود سازمان ده برای تحقق اهداف اسپرینت کار کند.این جلسات میتوانند به روش های مختلفی برگزار شوند به عنوان مثال روش پرسش محور که بیشتر جلسه مبتنی بر بحث خواهد بود.به عنوان نمونه از پرسش های زیر در این نوع جلسات استفاده میشود:من دیروز چه کاری انجام دادم که به تیم توسعه کمک کرد هدف اسپرینت را برآورده کند؟امروز برای کمک به تیم توسعه در رسیدن به هدف اسپرینت چه کاری انجام خواهم داد؟آیا مانعی مشاهده می کنم که از رسیدن من یا تیم توسعه به هدف اسپرینت جلوگیری کند؟جلسه روزانه ارتباطات را بهبود می بخشد، جلسات بیهوده را حذف می کند، موانع توسعه را از بین می برد، تصمیم گیری سریع را برجسته و ارتقا می دهد و سطح دانش تیم توسعه را بهبود می بخشد. درواقع یک جلسه کلیدی برای بازرسی و انطباق است.یک روش عالی برای اطمینان از این است که همه در مسیر درست و آگاهانه قرار دارند.Retrospective meetingجلسه ای است که پس از تکمیل همه ی بخش‌ها و انتشار برنامه، برای ذی‌نفعان پروژه خیلی مهم است که جلسه‌ای داشته باشند و درمورد اینکه چه‌چیزهایی خوب بوده و چه چیزهایی در پروژه ی بعدی قابل ارتقا است، به گفتگو بپردازند. حتی مشتری یا نماینده ی مشتری در شرکت (مثلا کارشناس فروش) بهتر است در این جلسه حضور داشته باشد.مهمترین و پرکاربردترین روشهاي چابکدو نمونه از مهمترین و پر کاربرد ترین روش های متد چابک روش های زیر است :Programming ExtremeScrumدر ادامه روش اسکرام را با هم مرور میکنیم.اسکرام (Scrum)اجایل بر تکرار تاکید دارد و در قسمت های کوچک (اسپرینت ها) انجام می شود. در ساخت هر اسپرینت از درس های آموخته شده در ساختن اسپرینت های قبلی استفاده می شود و در این مرحله است که اصطلاح اسکرام وارد میشود. متدولوژی اسکرام یک چارچوب گردش کار است که از اسپرینت ها و بررسی هایی ساخته شده که برای ارتقاء مدیریت پروژه اجایل مورد استفاده قرار می گیرد. روش اسکرام یک فرایند افزایشی تکرار شونده برای توسعه نرم افزار است که معمولاً با توسعه نرم افزار اجایل استفاده می شود.اسکرام یک چارچوب فرآیندی است که از اوایل دهه 1990 برای مدیریت کار روی محصولات پیچیده استفاده می شود. اسکرام به عنوان یکی از چهارچوب های اجایل جهت تکمیل و پرداختن به پروژه های پیچیده می باشد. سادگی و غیر تجویزی بودن یکی از ویژگی های اصلی اسکرام می باشد که شامل یکسری نقش ها و جلسات ساده است. اسکرام به تیم ها کمک میکند تا راحت تر در کنار یکدیگر کار کنند و در این حین تجربه کسب کنند، از یکدیگر بیاموزند و در صورت بروز مشکل، مشکلات را هرچه سریع‌تر حل کنند درواقع از تاکیدات اصلی در اسکرام می توان به هماهنگی و همکاری تیمی اشاره کرد. به پشتوانه نقش های ساده و جلساتی که در اسکرام در نظر گرفته شده است ساختاری ساده بدست می آید که می توان به هماهنگی و همکاری تیمی و هم چنین تیم های خود سازمانده دست یافت.چارچوب های مختلفی برای اجایل وجود دارد اما برخی از آنها برای مبتدیان اجایل پیچیده یا طاقت فرسا هستند و بنابراین در میان همه، اسکرام یک روش آسان برای اجرای اجایل فراهم می کند. اسکرام در حال حاضر برترین تکنیکی است که نه تنها برای نرم افزار بلکه حتی در زمینه های مالی ، پژوهشی و غیره نیز مورد استفاده قرار می گیرد.یکی از قدرت های اصلی که اسکرام به کسب و کار می دهد قابلیت اولویت بندی نیازمندی ها و حتی تغییر نیازمندی ها بواسطه داشتن لیست اولویت بندی شده از کارهایی که تیم باید انجام دهد می باشد. از طرف دیگر این توانایی به تیم داده می شود که بسته به توانایی خود در بازه های زمانی مشخص بنام اسپرینت تعهد به انجام کار را داشته باشند.اسکرامیکی از نیازمندیهای اصلی اسکرام داشتن یک تیم چند وظیفه ای با اعضای t-shape می باشد. افرادی که تک وظیفه ای و تک مهارتی نیستند و ضمن اینکه در مهارت خاصی متخصص هستند می توانند در سایر حوزه ها نیز کار را پیش ببرند. (این موضوع یکی از تفاوت های اسکرام در متد اجایل هم هست . اگر به خاطر داشته باشید، در متد اجایل هر کدوم از اعضا فقط یک نقش کلیدی داشتند.)در اسکرام سه نقش اساسی وجود دارد:مالک محصول که به عنوان صدای مشتری و دینفعان پروژه؛ وظیفه ی بک لاگ آرایی و اولویت بندی این بک لاگ را بر عهده خواهد داشت.استاد اسکرام این وظیفه را بر عهده دارد که سلامت فرآیندهای اسکرام در تیم را مانیتور کند و این اطمینان را بدست دهد که فرآیند های اسکرام بدون مانع و مشکلات به پیش خواهند رفت.اعضای تیم؛ شامل برنامه نویسان و آزمون کننده ها و هر فردی که در تیم حضور دارد و وظیفه ی پیاده سازی آیتم های تعهد شده توسط تیم در پایان هر iteration را بر عهده دارند.علاوه بر نقش ها، اسکرام دارای جلساتی نیز می باشد از جمله جلسه ی برنامه ریزی اسپرینت که در ابتدای هر اسپرینت برگزار می شود و در طی آن تیم اقدام به انتخاب آیتم هایی بسته به ظرفیت تیم برای اسپرینت جاری خواهد نمود.عموما اسکرام برای تیم های نرم افزاری کاربرد دارد اما همانطور که ذکر شد با توجه به این که یادگیری آن راحت است و قوانینش هم به راحتی قابل پیاده سازی است در بسیاری از کسب و کارها و تیم های غیر نرم افزاری هم کاربرد دارد.از اسکرام به طور گسترده در سراسر جهان در موارد زیر استفاده می شود:تحقیق و شناسایی بازارهای مناسب ، فناوری ها و قابلیت های محصولتوسعه محصولات و پیشرفت هاتوسعه نرم افزارها ، سخت افزارها ، شبکه ها در مدارس، دولتها، مدیریت عملکرد سازمانها و تقریباً همه چیزهایی که در زندگی روزمره خود استفاده می کنیم. اسکرام به ویژه در انتقال دانش تکراری و افزایشی موثر بوده است.اصول اسکراماصول اسکرام شامل موارد زیر است:بازرسی و سازگاری سریع، کار تیمی بهبود یافته با فلسفه رهبری، مسئولیت پذیری و خود سازماندهی به روش های مهندسی که در ارائه نرم افزار سریع و با کیفیت بالا کمک می کند.مراحل شکل گیری یک اسکرام به صورت زیر میباشد:مرحله اول شامل تهیه سند Product Backlog میباشد.اگر فرض کنیم که مشتری خدمت جدیدی را میخواهد و بخواهیم برای مشتری وب‌سایت فروشگاهی، طراحی نماییم. مدیران برای اینکار با مشتریان خود جلساتی در نظر می‌گیرند و کلیات کار و توافق‌های لازم را مشخص می‌کنند.مالک محصول باید توضیحات کاملی در مورد پروژه به صورت مکتوب ارائه دهد. جواب‌های لازم برای نحوه ساخت و جزییات کاملی از پروژه و تولید محصول، باید در این سند مشخص شده باشد. در ادامه تیم توسعه و طراحی با استفاده از این اسناد، سند نهایی و بالادستی را با جزییات کامل، اماده می‌کنند.مرحله اول شامل تهیه سند Product Backlog میباشدمرحله دوم شامل مشخص کردن فازها میباشد. هیچگاه محصولی یک جا به مشتری تحویل داده نمیشود و قطعا باید محصول با فازبندی پیش رود و در آخر به مشتری تحویل داده شود. کارفرما در این قسمت فازهای پروژه را مشخص می‌کند. در این فازها مشخص می‌شود که هر فاز در چه زمانی باید انجام گیرد و یا اینکه چه فازهایی باهم موازی باشند. همه ی این موارد که در مورد فازبندی وجود دارد باید قبل از شروع مرحله‌ها بین مشتریان و کارفرما و تیم توسعه برای توافقات مورد نظر، جلساتی شکل گیرد.درمرحله سوم برنامه ریزی برای اسپرینت و تهیه سند انجام میشود. بعد از اینکه سند بالا دستی برای فازبندی انجام شد، جلساتی برای روشن شدن هدف‌ها و نحوه ی انجام اسپرینت‌ها، مشخص میگردد. اسپرینت‌ها به عنوان قلب اسکرام در نظر گرفته می‌شوند و کارهای روزانه و جلسات مختلف برای بازبینی را در بر می‌گیرند.در این مرحله باید حتما مدل انجام اسپرینت‌ها معین گردد که کارکنان تیم متوجه بازه‌ی زمانی و تعادل روزهای اسپرینت‌ها شوند. همچنین بدانند که جلسات در چه ساعتی و به چه منظوری برگزار می‌شوند. جلساتی که برگزار می‌شود به اینگونه است که به اعضای تیم تفهیم می‌شوند که دقیقا در اسکرام چه وظایفی دارند.هر عضو کارهای خود را روی استیکری به عنوان نوت یادداشت می کند. هر کدام از این برگه‌ها باید با توجه به کارهای محول شده در هر روز، جا به جا شوند.در مرحله چهارم اسپرینت ها اجرا میشوند. در هر مرحله اسکرام مستر سعی می کند تمام تمرکز را بر روی روند کاری، با برگزاری جلسات بگذارد. این جلسات باید روزانه باشد تا اسکرام مستر بتواند بر روی پیشرفت اسکرام بررسی لازم را داشته باشد. در این جلسات هر عضو سعی می‌کند که مشکلات باقی‌مانده را مطرح نماید و راهکارهای مناسب برای برطرف کردن مشکل اتخاد شود. مشکلات بر روی برد اسپرینت نوشته می‌شود و هر روز بروزرسانی می‌شود. برد اسپرینت برای این است که مشکلات با سرعت بیشتری برطرف شوند.گزارش‌هایی که داده می‌شوند باید کاملا دقیق و جدی و با صداقت باشند. با این حال نیازی برای ارائه‌ی جزییات فنی وجود ندارد.مرحله پنجم شامل بررسی اسپرینت است. وقتی اسپرینت تمام می‌شود، کارهای انجام شده به اسکرام مستر تحویل داده می‌شود و تمام امور بررسی می‌شود که آیا به طور کامل و بدون نقص کارها انجام شده‌اند؟ آیا اسناد ارائه شده باهم تطابق کامل دارند؟ در این مرحله گزارشی از کل مراحل اسپرینت، ارائه داده می‌شود.در این مراحل چالش‌ها و مشکلات اسپرینت در نظر گرفته می‌شوند و نقاط ضعف را برای آینده برطرف می‌کنند. در صورت نیاز، جلسه‌ای نیز برای جمع‌بندی انجام می‌گیرد.در مرحله ششم بازبینی اسپرینت صورت میگیرد. اگر اسپرینت به طور کامل انجام نشده باشد و یا اینکه همراه با نقص‌هایی باشد، اسپرینت وارد مرحله ی Sprint Retrospective می‌شود. با این حال اعضای تیم در جلساتی که برگزار می‌کنند، سعی می‌کنند که نقاط ضعف و مشکلات را برررسی نمایند و با سرعت بیشتری پروژه را تکمیل و ارائه دهند. در این مرحله ممکن است تصمیم‌گیری شود که کارهای جدیدتری برای پروژه انجام شود و یا ابزار بهتری برای انجام پروژه در نظر گرفته شود. زمان بندی‌ها از اول برنامه‌ریزی می‌شود و وظایف هر فرد در یک بازه‌ی کوتاه بر روی برگه‌ها مشخص می‌گردد.پس از اینکه اسپرینت به طور کامل انجام شد، جلسه‌ی کاملی بین اسکرام مستر و تیم اسکرام صورت می‌گیرد. در ادامه پس از بررسی بر روی اسپرینت انجام شده، تقسیم کار برای اسپرینت جدید آغاز می‌گردد. این رویه تا جایی ادامه پیدا می‌کند که پروژه به ما محصول نهایی و قابل قبولی را ارائه دهد.تمام این مراحل طی می‌شود تا به مرحله‌ی Potentially Product برسیم. گاهی اوقات در این مرحله کارهای نهایی انجام گردیده است ولی بعضی اوقات در این مرحله نیاز به برطرف کردن اشکالات احتمالی نیز وجود دارد.در مرحله ششم بازبینی اسپرینت صورت میگیردتفاوت اسکرام و اجایلاسکرام روشی برای پیاده سازی اجایل در پروژه‌های نرم افزاری است، هرچند می‌توان از اسکرام در پروژه‌های دیگر مثل: تولیدمحتوا، مارکتینگ، بهینه‌سازی وب‌سایت و … نیز استفاده کرد.اجایل یک طرز فکر است اما اسکرام راهی برای دست‌یابی راحت‌تر به این طرز فکراست. این طرز فکر بیان می‌کند که بهتر است به جای اینکه کاری را به صورت یک‌جا انجام و تحویل دهیم،کارها را به بخش‌های کوچک‌تری تبدیل کنیم تا راحت و سریع‌تر به خواسته‌ی مد نظرمان برسیم.اسکرام و اجایل یکی نیستند اما اسکرام یکی از فرآیندهای اجایل است. هر دوی آنها بر اساس توسعه مکرر پایه ریزی شده اند. راه حل های اجایل با ایجاد ارتباط بین تیم های متقابل و خود سازمانی، در صورت اجرای صحیح می توانند به تیم ها کمک کنند تا با تحویل تدریجی محصولات با بالاترین ارزش و در عین حال کاهش ریسک، مشکلات پیچیده را برطرف سازند.معایب متد Agileاجرای رویکرد اجایل نیاز به تلاش و آموزش مهارت های لازم دارد و بدون تخصص و درک کامل اصول آن کارآمد نخواهد بود.اندازه گیری میزان پیشرفت کار در مدیریت چابک دشوارتر از مدیریت آبشاری است زیراپیشرفت پروژه در دل چندین چرخه صورت می گیرد.مدیریت اجایل نیازمند گرفتن زمان و انرژی بیشتری از همه ی اعضای درگیر در پروژه است چرا که توسعه دهندگان و مشتریان باید به طور دائم با یکدیگر تعامل داشته باشند.وقتی کار تیم توسعه دهنده تمام می شود آنها نمی توانند درگیر پروژه دیگری شوند. زیرا به زودی حضور آنها در تیم نیاز می شود.پروژه ها می توانند تا ابد ادامه پیدا کنند چرا که هیچ دامنه مشخص و محدوده خاصی برای ویژگی های محصول یا نرم افزار مورد نظر وجود ندارد و همواره ممکن است نیازهای کاربران تغییر کند .ویژگی ها و تغییراتی که قابل برنامه ریزی دریک یا حتی چند چرخه مدیریت چابک نباشند اصلا اجرا نمی شوند زیرا قابل انطباق با ماهیت اجایل نیستند.محصولات پیوستگی ندارند و تجربه کاربر از محصول نیز به صورت تقسیم شده و تکه تکه است زیرا طراحی محصول یا نرم افزار و تکمیل هر یک از بخش های آن به صورت تقسیم شده است. هر چه زمان تولید محصول بیشتر باشد بخش های نرم افزار پیوستگی کمتری دارند.برای مثال یک آژانس تبلیغاتی هیچ وقت نمی تواند از مدیریت اجایل استفاده کند. چرا که مشتری های آن برای یک کمپین تبلیغاتی کامل نشده به آن پول نمی دهند. همچنین مدیریت پروژه چابک یک رویکرد مناسب برای همه ی پروژه های نرم افزاری نیز نیست. اگر شما به مشتریان خود دسترسی نداشته باشید نمی توانید فرآیندهای تکرار مدیریت چابک را انجام دهید. همچنین اگر ساختار سازمانی پیچیده ای بر شرکت شما حاکم باشد، تبعیت از مبانی مدیریت چابک بسیار مشکل خواهد بود.تبعیت از مبانی مدیریت چابکنرم افزارهای مناسب برای مدیریت Agileبا بیشتر شدن طرفداران مدیریت پروژه اجایل یا همان چابک، نرم افزار مدیریت پروژه اجایل نیز طرفداران بیشتری پیدا کرده است. هر نرم افزاری که قرار است در این زمینه مقبول واقع شود باید سه ویژگی زیر را داشته باشد:1. اندازه گیری و گزارش دهی های چابک:دنبال کردن زمان و به تصویر گذاشتن زمان هر پروژه، گزارش هایی که فهمیدن آنها خیلی آسان باشد.2. اطمینان از کیفیت و میزان تکمیل قسمتهای مختلف بصورت درصدی ارتباط:امکان برقراری ارتباط و بیان کردن بروزرسانی ها با اعضای داخلی و خارجی تیم، اشتراک گذاری لیست وظایف3. ارائه بازخورد و محول کردن وظایف به افراد دیگر ارزیابی پروژه:شناسایی و برطرف کردن موانع پروژه، سنجش عملکرد و تخمین زدن هزینه نرم افزار مدیریت پروژه چابکبا در نظر گرفتن موارد مورد نیاز گفته شده میخواهیم برخی از نرم افزارهای مدیریت پروژه اجایل را معرفی کنیم.Ative Collabاین نرم افزار ارزان است و برای کسب و کارهای کوچک مناسب است. بدلیل کاربری آسانی که نرم افزار مدیریت پروژه اجایل اکتیو کلب دارد نیازی نیست که مدیران پروژه زمان زیادی را صرف یاددهی شیوه ی کارکردن با آن به اعضای تیم کنند. بدلیل قابلیت هایی مانند مدیریت اسناد، ارتباطات ایمیل محور، کنترل وظایف و اولویت بندی آنها و قابلیتهای بودجه بندی این نرمافزار برای مدیران پروژه که میخواهند چندین کار را با هم انجام دهند مناسب است. طرفداران: پشتیبانی عالی از کاربران، اپلیکیشن مدیریت زمان، امکان محدود کردن دسترسی کاربران IOSمخالفان: استفاده از تایم لاین و ستون برای وظایف بجای چارت گانت GanttAtive CollabAgilo for Scrumاگر پروژه ای به عهده دارید که نیاز به ارتباط زیاد با اعضا دارد پس خرید نرم افزار مدیریت پروژه اجایل مناسب خواهد بود. این نرمافزار بصورت خودکار پیشرفت پروژه را به افراد بالادستی Agilo for Scrum اطلاع میدهد. هر تغییری که توسط یک کاربر اعمال میشود از طریق پنل برای Incoming Activity سایر اعضا نمایش داده میشود. همچنین امکان تهیه گزارش سریع بصورت چارتهای داده محور نیز در این نرم افزار وجود دارد. طرفداران: یک سیستم ارتباطی عالی، تیم پشتیبانی 24ساعته، قیمت مناسبمخالفان: بدون نرمافزار موبایل، محدودیت پذیرش پروژه (تنها یک پروژه در آن واحد)، برخی میگویند که یادگیری کار کردن با آن کمی سخت است.Agilo for Scrumive CollabAtlassian Jira + Agileبرند اطلسین کاملا شناخته شده است و نرم افزار آن نیز برای مدیریت پروژه اجایل میتواند همه دفاتر استفاده شود. تیمهای کاری میتوانند از خود محصول به عنوان هاست و یا قابلیت برپایه ابری استفاده کنند. نرم افزار مدیریت پروژه چابک اطلسین جیرا + اجایل مواردی مانند اسکرام و کانبان را نیز ارائه میکند. همچنین محصولات دیگر اطلسین را نیز میتوان به کاربرد دارد. مدیران پروژه میتوانند جریانهای کاری شخصی سازی شده درست کنند، از طریق با اعضا ارتباط داشته باشند؛ HipChat دارد که قبل از ارسال نهایی محصول را بررسی میکند (ریلیس هاب) همچنین نرم افزار سیستمی با عنوان که دقیقا کامل شده باشد. طرفداران: اپلیکیشن موبایل، پشتیبانی قدرتمند و تعداد زیادی افزونه قابل استفاده برای انواع پروژهها. مخالفان: بدلیل وجود نرم افزارهای زیاد جانبی یادگرفتن کار کردن با آنها ممکن است برای کاربران جدید کمی سخت باشد.Atlassian Jira + AgilePivotal Trackerاین نرم افزار مدیریت پروژه اجایل مخصوصا توسعه دهندگان وب و موبایل طراحی شده است. نرم افزار پایوتال ترکر از چندین پروژه بصورت همزمان، چت کردن با سایر اعضا و وظایف پروژه محور پشتیبانی میکند. کارکردن با این نرم افزار نسبتا آسان است، همچنین دارای یک اپلیکیشن نیز هست و ابزاری iOS برای ارائه بازخورد نیز دارد. طرفداران: استفاده ترکیبی از چندین نرم افزار، رایگان بودن برای پروژههای عمومی و افراد حقیقی از جمله امکانات این نرم افزار است. مخالفان: شخصی سازی سیستم کمی سخت است و پشتیبانی از کاربرانی که از نسخه رایگان استفاده میکنند با تاخیر انجام می شود.Pivotal TrackerSprinGroundاسپرینت گروند یکی از نرم افزارهایی است که از شیوه ی کانبان استفاده میکند. این نرم فزار با در نظرگرفتن توسعه دهنده ها ساخته شده است و کاربران میتوانند به راحتی پروژهها را تجزیه کرده و ورژنهای مختلف آنها را منتشر کنند. قابلیت بررسی باگ در اسپرینت گروند وجود دارد و همچنین دارای چهارچوبی است که کمک میکند درخواست اضافه کردن قابلیتهای اضافی، توصیه ها و سوالات را مورد بررسی قرار دهید. طرفداران: بسیار عالی برای توسعه نرمافزار، دارای بسیاری از قابلیتهای سنتی اسکرام. مخالفان: هر پلنی که انتخاب کنید باز هم حافظه فایل محدود است.Target processتارگت پروسس بعنوان یک نرمافزار مدیریت پروژه اجایل به خوبی روی جنبهی دیداری خود کار کرده است. شاید فکر کنید که این نرمافزار با این حجم از زیبایی خود چندان برای مدیریت پروژه چابک مناسب Marriott, Ancestry.com, Cisco نباشد ولی اشتباه فکر میکنید، وب سایتهای بزرگی مانند ، ThyssenKrupp از تارگت پروسس استفاده میکنند. در این نرم افزار از چارتها و اسپردشیت برای نمایش دادن داده ها استفاده میشود و مدیران پروژه میتوانند به راحتی از آنها استفاده کنند. برخی راهکارهای از پیش آماده نیز برای اعضای مختلف تیم وجود دارد؛ برای مثال اسکرام مستر میتوان توسعه جریان کاری را شخصی سازی کند و صاحب محصول میتواند به راحتی روی قابلیتهایی که از نظرش مهم هستند تاکید کند. طرفداران: طراحی زیبا و بی همتا که برای شرکتهای تجاری عالی است. مخالفان: اگر از پلن رایگان استفاده کنید برای هر ساعت آموزش محصول اگر از پلنهای پولی استفاده کنید نیازی به پرداخت هزینه آموزش کارکردن با نرمافزار ندارید.Target processVersionOneرابط کاربری ورژن وان ، فرقی نمیکند که از چه شیوه چابکی برای مدیریت پروژهی خود استفاده کنید برای همه ی آنها مناسب است. این نرمافزار مدیریت پروژه چابک هشتمین نرم افزار پرکاربرد در سطح drag جهان است. کاربران میتوانند از بوردهای – استفاده کنند، کامنت بگذارند و از قسمت and-drop داشبورد از وضعیت سایر کاربران و اعضای تیم باخبر شوید. موافقان: کاربری آسان، سیستمهای ترکیبی عالی، بسیار مناسب برای تیمهایی که اعضای آن دور از هم هستند. مخالفان: ورژن رایگان خیلی محدود بوده و قابلیتهای آن بسیار زیاد و گیج کننده است.VersionOneگرداورندگان:شیرین صادقی shirin.sadeghi@email.kntu.ac.irعارف اعرابی aref.aarabidehaj@email.kntu.ac.irریحانه مهدی پورreyhnae.mehdipour@email.kntu.ac.irمهنا حیدریMohanna.Heydariabhari@email.kntu.ac.irمنابع:• https://www.workfront.com/project-management/methodologies/agile • Hu, Z. G., Yuan, Q., & Zhang, X. (2009, July). Research on agile project management with scrum method. In 2009 IITA international conference on services science, management and engineering (pp. 26-29). IEEE. • https://taskulu.com/fa/%D9%88%D8%A8%D9%84%D8%A7%DA%AF/% D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA- %DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9/ • Schwaber, K., & Sutherland, J. (2011). The scrum guide. Scrum Alliance, 21, 19. • https://maktabkhooneh.org/mag/differences-between-scrum-with-agile/ • Srivastava, A., Bhardwaj, S., & Saraswat, S. (2017, May). SCRUM model for agile methodology. In 2017 International Conference on Computing, Communication and Automation (ICCCA) (pp. 864-869). IEEE. • https://kanbanize.com/agile/project-management • https://www.projectmanager.com/blog/burndown-chart-what-is-it • https://techbeacon.com/app-dev-testing/agility-beyond-history-legacy-agiledevelopment • https://www.wrike.com/project-management-guide/faq/what-is-agilemethodology-in-project-management/ • www.seguetech.com/8-benefits-of-agile-software-development/ • http://wikipm.i شیرین صادقی شیرین صادقی Wed, 28 Apr 2021 15:06:34 +0430