https://virgool.io/feed/@siamak.khorrami fa 2026-06-20 05:12:26 https://files.virgool.io/upload/users/20752/avatar/hoMLtY.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@siamak.khorrami https://virgool.io/@siamak.khorrami/%D8%A8%D9%87-%D8%A8%D9%87%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%A7%DA%A9%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%B3%D8%AA%D9%86%D8%AF-%D8%B1%D9%88%DB%8C%D8%A7%DB%8C-%D8%A2%D8%A8-mqu4csxt0ehq "شما خیریه هستید یا می خواید پول در بیارید؟"روزهای اول که کشمون در حد ایده بود و آن را به سرمایه گذار ها معرفی می کردیم ، بعد از شنیدن ایده اولیه، این اولین سوالی بود که از ما پرسیده میشد. در ذهن افراد نقش بسته بود که یک سازمان یا پول در میارد یا اگر قصد تغییر اجتماعی دارد حتما خیریه هست و این دو با هم نمی گنجند.آن زمان که ایده اولیه کشمون مطرح شذ و خواستم کنارش قرار بگیرم، بسیار خوشحال شدم. قبل از آن دو سال روی مدل های کسب و کارهای اجتماعی کار کرده بودم و همواره به دنبال فرصتی بودم که در ایران این مدل عملیاتی شود. تلاش هایی شده بود و به برخی از آنها مشاوره نیز داده بودم ، اما هیچ یک نتوانسته بودند جمعی باشند بر اهداف اجتماعی و اقتصادی.کشمون رو شروع کردیم. در کنار چالش های معمول راه اندازی و رشد یک بنگاه اجتماعی یک چالش عمده همواره پیش روی کشمون بوده است و خواهد بود و آن تعادل بین اهداف اجتماعی و اقتصادی است. هنوز که هنوز است نتوانستیم این تعادل را ایجاد بکنیم و برایش باید تلاش زیادی شود. اما موانع جدی برای ایجاد این تعادل چه هستند؟برای این که موانع را بهتر درک کنیم ، ابتدا باید شناخت بهتری از کسب و کار اجتماعی داشته باشیم.1- عامدانه بودن ماموریت سازمان در ایجاد تغییر اجتماعی: بسیار دیده ایم که بنگاه های مختلف در یک کمپین اجتماعی شرکت می کنند و معمولا هدفشان این است که "کار خوبی" را در جامعه انجام دهند و آن را ذیل مسولیت اجتماعی می شناسند. اما شرکت در این کمپین های اجتماعی به این معنی نیست که " تغییر اجتماعی" در هسته ماموریت شرکت است. اصولا ماموریت اصلی شرکت ها فارغ از بازار هدف آنها بیشینه کردن سود مالی شرکت برای سهامداران شرکت است و هر اقدامی که در راستای این هدف نیست به عنوان یک عمل حاشیه ای است. اما در یک کسب و کار اجتماعی ، "تغییر اجتماعی" به صورت عامدانه در هسته ماموریت شرکت قرار می گیرد. از همین روست که Trexler بنگاه اجتماعی را بیش از آنکه یک سازمان بداند یک "الگوریتم" با یک سری الگوهای رفتاری و ماموریت اجتماعی مشخص می داند. بعد تر در مورد الگوریتم تغییر اجتماعی کشمون خواهم نوشت.2- مخرب بودن ( disruptive): کسب و کار اجتماعی اگر می خواهد به تغییر اجتماعی منجر شود باید تحول جدی در در وضعیت موجود ایجاد کند. این به این معنی است که برخی نهادها، قاعده ها و نظم فعلی باید از بین ببرد تا تحول رخ بدهد. در نوآوری تجاری، این اثر مخرب "معمولا" محدود به فناوری، رفتار مصرف کننده، مقررات و .. است و چندان به نهادها اجتماعی و خرده فرهنگ ها و .. وارد نمیشود. بلکه نوآوری تجاری معمولا رفتاری adaptive به این پدیده ها دارد. اما در کسب و کار اجتماعی رفتار مخرب "معمولا" در این سطوح نیز وارد می شود . اگر کشمون بخواهد مساله آب را حل کند باید هزاران کشاورز رفتار امروزشان را تغییر دهند و برای تغییر رفتار کشاورز، صد ده ها مغازه و واسطه گر محلی و ... تحت تاثیر قرار می گیرند. نحوه تعامل دولت محلی چه در زمینه خرید تضمینی زعفران و چه در زمینه مساله آب کشاورزی تغییر کند ، مصرف کننده نگاهش را به نسبت به مصرف مواد غذایی و منبعی که آن را تامین می کند تغییر دهد. برای موفقیت اولا تغییر در همه موارد بالا به صورت نظام مند باید رخ دهد و دوما میزان تغییر آن قدر قابل ملاحظه باشد که بنگاه را به هدفش نزدیک کند. چنین تغییر منابع سرمایه اجتماعی، فیزیکی و مالی و انسانی عظیمی را می طلبد که یک الگوریتم مناسب تغییرات اجتماعی را پشتیبانی کند.شاید بگویید خوب مخرب بودن ویژگی هر کسب و کار نوآورانه است. بله. تفاوت اما در حیطه تخریب و تحول هست. زمانی در انجمن مهندسان بدون مرز فعال بودم و روی مدل های نوآورانه کسب و کار اجتماعی کار می کردیم که هدفش کمک به توسعه محلی جوامعی در غرب افریقا بود. در گذشته، پول های زیادی در این منطقه توسط خیرین هزینه شده بود اما اکثرا به نتیجه نرسوده بود چون تمرکزشان بیشتر روی فناوری های نوآورانه مانند شیوه های غیر متمکز تامین انرژی یا دستگاه های تصفیه آب بود، نهایتا برخی به مدل کسب و کاری نیز توجه می کردند. اما کمتر پیش آمده بود، به دینامیک اجتماعی ، عادات فرهنگی جوامع محلی ، پیچیدگی باندهای سرمایه های اجتماعی و در یک کلام به سیستم اجتماعی محلی توجه کنند. به همین دلیل معمولا با وود آنکه راه حل فناوری از لحاظ فنی و گاه حتی از لحاظ اقتصادی عملی بود، اما منجر به حل معضلات جامعه نمی شد. 3- طراحی: طراحی نه به معنای یک قدم از توسعه محصول، بلکه استفاده نوآورانه از تفکر سیستمی تا یکپارچگی را در چشم انداز سازی، ایده پردازی و اجرای مدل کسب و کار به وجود آورد. سیستمی که مرزها بخش عمومی، تجاری، غیر انتفاعی و نهادهای اجتماعی را در می نوردد. بالاتر اشاره کردم که بنگاه اجتماعی در واقع یک الگوریتم برای تغییر اجتماعی پایدار هست. چنین الگوریتمی باید به خوبی طراحی شود. در این طراحی تمامی عواملی که تحت تاثیر قرار می گیرند باید دیده شوند و رابطه پویا و رفت و برگشتی بین عوامل دیده شود. مغازه دار محلی که یک کشاورز را هر هفته می بیند اما رابطه اش با وی کم می شود چه رفتاری نشان می دهد؟ واسطه ها چه واکنشی نشان میدهد؟ تعاونی های کشاورزی که خرید تضمینی را ترویج می دهند به این موضوع چگونه نگاه می کنند؟ روستاییان که در مساله آب انگشت اتهام را به سمت دولت می گیرند تحت چه شرایطی رفتارشان را تغییر میدهد؟ مصرف کننده چگونه به اصل بودن محصول کشاورزی اعتماد می کند و حاضر می شود قیمتی بالاتر را بپردازد و ده ها پرسش دیگر که باید در طراحی سیستمی به آن پاسخ داد.سه بعد عامدانه، مخرب بودن و نقش طراحی سیستمی را برای یک کسب و کار اجتماعی در ذهن مرور کنیم. به شرایط کشور برگردیم. از وضعیت چرخه تامین سرمایه ، تا نهاده اعتماد و سرمایه اجتماعی میان گروه های مختلف اجتماعی و اقتصادی، تا ناپایدار بودن شدید سیستم های اقتصادی در کشور و ..... اینها را که در کنار هم بگذاریم، شاید در ذهنمان روشن شود چرا ایجاد و رشد یک کسب و کار اجتماعی در ایران بسیار سخت و حتی شاید نشدنی است.بهتر است زیاده گویی نکنم. دوست دارم از شما بشنوم که موانع ایجاد و رشد کسب و کارهای اجتماعی در ایران را چه می دانید؟ در فرصت دیگر حتما به این موارد اشاره خواهم کرد.آینده کشمون معلوم نیست. کما اینکه از روز اول معلوم نبود و عزم جدی تیم، کشمون را به اینجا رسانده است. اما در این سفر سه ساله یادگیری های زیادی به وجود آمده که باید مستند و منتشر شود. به همین دلیل قدر دان تلاش های بی وقفه محمد واعظی هستم برای تهیه مستند رویای آب. siamak.khorrami siamak.khorrami Sat, 14 Dec 2019 00:56:19 +0330 https://virgool.io/@siamak.khorrami/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D8%AC%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B9%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%DA%A9%D8%B1%D8%AF-ttemee44itac یکی از دلایل اصلی که در شکل گیری کشمون همراه شدم، تجربه ایجاد و توسعه یک بنگاه اجتماعی واقعی در ایران بود. ایجاد بنگاهی که دغدغه توامان برای پایداری مالی و رفع مسایل اجتماعی / محیط زیستی داشته باشد. یا به عبارت دیگر ، نه فقط تمرکزش چون یک بنگاه رایج تجاری برای سودآوری و بیشینه کردن سود سهامدارانش باشد و نه مانند یک سازمان مردم نهاد یا غیر انتفاعی تنها دغدغه و ماموریت اجتماعی بدون نگاه پایداری مالی و سوداوری داشته باشد.به دلیل "و" بین پایداری مالی و رفع مسایل اجتماعی، ایجاد و توسعه یک کسب و کار اجتماعی با چالش های زیادی رو به روست و به آسانی امکان پذیر نیست. از طرفی چون از عمر این نوع کسب و کار در دنیا تنها حدود 20 سال می گذرد، برخلاف سازمان های غیر انتفاعی و یا بنگاه های تجاری،چندان نمونه های موفق زیادی از آن موجود نیست که بتوان به خوبی از آنها الگو برداری کرد.در این بین عمر کسب و کارهای اجتماعی در ایران به 4-5 سال بیشتر نمیرسد و از این رو مستند کردن تجربه محدود در ساخت و توسعه این نوع کسب و کارها به یادگیری جمعی بیشتر کمک می کند.به همین دلیل قصد کردم، به مرور تجارب و چالش های مختلفی را که تا به حال لمس کردم در اینجا مکتوب کنم. این که کشمون موفق می شود یا شکست میخورد، سوالی است که با زمان پاسخ داده می شود. اما فارغ از شکست یا موفقیت کشمون شاید این تجارب، به رشد جمعی کارآفرینان اجتماعی کمک کند.چالش اول اعتماد مردم: از مهمترین سرمایه های یک بنگاه اجتماعی، سرمایه های اجتماعی آن است. مشتریان و ذینفعان یک بنگاه اجتماعی باید بتوانند به ماموریت اجتماعی بنگاه اعتماد کنند و باور کنند که بنگاه اگرچه در راه سودآوری نیز قدم بر می دارد اما همزمان دغدغه های اجتماعی و محیط زیستی هدفش را به یک میزان مورد هدف قرار داده است. همینطور باید برای مشتری مشخص شود که اقدامات بنگاه در راستای مسایل اجتماعی/محیط زیستی، صرفا یک برنامه مسولیت اجتماعی با تقدم بر اهداف مالی نیست (برای مثال برای بهبود آگاهی از برند یا خوشنامی برند) و بلکه بنگاه عزم جدی دارد برای حل آن مسایل در قالب کسب و کارش. در ایران، اما به خودی خود، اعتماد بسیار کمی از جانب مردم هم به بنگاه های تجاری وجود دارد و هم حتی به سازمان های مردم نهاد و تشکیلات اجتماعی. نمونه کمک های میلیاردی مردم به سلبریتی هایی چون علی دایی و زیباکلام به جای کمک به سازمان های مردم نهاد در هنگام زلزله کرمانشاه، یک شاهد اخیر از اعتماد کم مردم به سازمان های مردم نهاد است. در سوی دیگر نیز، به دلیل شفافیت کم بنگاه های تجاری (عدم شفافیت مالی و عملکرد و ...) و وجود فساد سیستمی در ساختار های مختلف (مانند آنچه در نظام بانکی رخ داد یا در مورد قیمت های خودرو ها توسط خودروساز ها تجربه کردیم) ، اعتماد چندانی به بنگاه های اجتماعی وجود ندارد. از این رو یکی از چالش های اصلی بنگاه های اجتماعی در ایران، تمرکز و انرژی زیاد برای ایجاد کردن، به دست آوردن و حفظ کردن این اعتماد در بین مخاطبان و مشتریانش است. ایجاد این اعتماد نه تنها نیازمند فعالیت های هوشمندانه و صادقانه مارکتینگ است ، بلکه درگیری و همدلی و همبستگی جمعی تمامی اعضای تیم را می طلبد. از مدیرعامل تا کارگر تا طراح وب سایت تا نیروی پشتیبانی مشتری، همه و همه اعضای تیم رفتار و نگرششان در نهایت بر روی برداشت و فهم مشتری و اعتمادش نسبت به برند بنگاه تاثیر گذار است. اگر اعضای تیم به "و" بنگاه اجتماعی معتقد نباشند و وظیفه خود را در راستای آن انجام ندهند ، مسلما آثارش در نهایت در تجربه مشتری و باور وی نسبت به صداقت برند بنگاه نمایان خواهد شد. به همین دلیل، بنگاه های اجتماعی در تدوین برنامه های اعتمادسازی خود نباید فقط به برنامه های بازاریابی و روابط عمومی بسنده کنند . بلکه باید برنامه مدون برای آموزش و ایجاد فرهنگ و ارزش های مناسب و پایدار در تیم را نیز تهیه کنند.چالش های دیگر را به مرور خواهم نوشت siamak.khorrami siamak.khorrami Sun, 11 Nov 2018 11:48:50 +0330 https://virgool.io/@siamak.khorrami/%D9%88%D8%B1%D8%B2%D8%B4%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D8%A2%D8%B2%D8%A7%D8%AF%DB%8C-%D8%AF%DA%AF%D8%B1%DA%AF%D9%88%D9%86-%D8%B4%D8%AF-uvi2zbv03byw ورزشگاه آزادی در عرض سه هفته دگرگون شد گیت الکترونیکی برای ورودی تماشگر ها نصب شد بخش وی ای پی به صورت کلی نوسازی شد ورودی ورزشگاه تزیین و رنگ آمیزی شد و ... حتی جایگاهی رو هم برای تماشاگران زن اختصاص دادند. و .... یعنی کارهایی که چند دهه قرار بود انجام بشه و یا مشکل بودجه بود، یعنی نبود توان بود، یا مشکل قانون بود یا مشکل شرع، همه اینها ظرف سه هفته بدون تغییری در قوانین و شرع و امکانات ناگهان "شدنی" شد. این تاثیری هست که ارتباط با دنیای بیرون میتونه بر جامعه و اقتصاد و ذهنیت ما بذاره. ما در خیلی از مورد نمی خواهیم کاری انجام بدیم نه به خاطر قوانین و شرع و نبود توان، بلکه به خاطر ذهنیت مان و به خاطر این که هیچ محرک خارجی، اعم از رقابت، تهدید، فشار ، آبروداری و ... باعث تغییر ما نمیشه. مثال دگروگونی ورزشگاه ازادی در عرض چند هفته چه از لحاظ سخت افزاری و چه از لحاظ نرم افزار نشون میده، که اگر ما راه های ارتباطی بیشتری با دنیای خارج از کشور داشتیم چه در زمینه تبادلات علمی و فناوری و چه در زمینه تبادلات فرهنگی و گردشگری و چه در زمینه تجارت، چقدر کارها در کشور شدنی میشد که به بهبود تجربه زیستی تک تک ما کمک می کرد. siamak.khorrami siamak.khorrami Sun, 11 Nov 2018 11:26:55 +0330 https://virgool.io/@siamak.khorrami/%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%B1%D8%A7-%D8%AF%D9%BE%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%AA%D8%B1%D8%B3%DB%8C%D9%85-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-%D9%86%D9%87-%D9%81%D8%B1%D9%88%D8%B4-svpzivxmlbln در هفته های گذشته، درگیر ارایه طرحی برای متحول کردن نحوه "مدیریت محصول" و باز طراحی شغل " مدیر محصول" در سازمانمان بودم. فارغ از جذابیت ها و چالش هایی که این پروژه برای یک سازمان 5500 نفری و نه یک استارتاپ داشته است، یک نکته محوری مداوم ذهنم رو در گیر کرده است.در دهه های اخیر، دپارتمانی که عمدتا استراتژی اصلی سازمان و در نتیجه توسعه محصول را تعیین می کرده، دپارتمان فروش بوده است. نیروهای فروش هستند که مستمر با مشتری و کارفرما در تماسند و از نیازهای سطحی آنها با خبر می شوند و به تیم توسعه محصول فشار می آورند تا "فیچرهای" مورد نظر کارفرما رو توسعه دهند. در رویای تیم فروش، فیچری باید توسعه داده شود که کارفرما عاشق آن باشد و تا نیروی فروش لب تر کند، مشتری آن را بخرد ، نیروی فروش به هدف مالی خود و در نتیجه مشوق های مالی خود دست یابد و ... با نزدیک تر شدن بی واسطه مشتری و تیم توسعه محصول از طریق تکنولوژی، افزایش شفافیت اطلاعات مبادله شده بین طرفین و از همه مهمتر رواج مدل "استارتاپ ناب" در شرکت های بزرگ، این سنت در حال دگرگونی است.در آینده نه چندان دور، این دپارتمان توسعه محصول تحت رهبری مدیر محصول خواهد بود که استراتژی اصلی محصول و سازمان را تعیین می کند (طبیعتا این رویه در شرکت های پیشرو چون گوگل و فیس بوک وجود داشته، صحبتم برای کسب و کارهای صنایع سنتی چون حمل و نقل و مالی و غذا و ...است). مدیر محصول با ارتباط بی واسطه، ساختار مند و رفت و برگشتی با مشتری، از نیازهای واقعی و Jobs To Be Done مطلع شده و به عمق چرایی یک نیاز ورود پیدا می کند. بر اساس فهم خود از این نیاز و job ، اولویت های نقشه راه محصول و استراتژی کلی سازمان در آینده را تعیین می کند. این یک تغییر بزرگ در پارادایم ذهنی دپارتمان های سنتی فروش خواهد و مرکز ثقل قدرت در سازمان های آینده جابه جا خواهد کرد. نیروهای فروش در آینده بیش از آنکه محرک توسعه محصول باشند ، به عنوان یکی از اجزای نظام مدیریت محصول در سازمان بازی می کنند و به صورت مستمر خود را باید برای فیچر ها، محصولات و فناوری های جدید به روز کنند.جز معدود بنگاه های مخابراتی و فناور، اکثریت سازمان های ما در ایران هنوز فرهنگ "مدیریت محصول" را در خود نهادینه سازی نکرده اند. اگر سازمان های بخواهند برای آینده بقا داشته باشند، چاره ای جز باز طراحی ساختار، استراتژی و فرهنگ خود حول " مدیریت محصول" نخواهند داشت. شاید این سوال پیش بیاید، نگاه " محصول" محور که در تناقض کامل به نگاه "بازار یا مشتری محور " است. مدتها ست که ما عصر محصول را سپری کردیم و با رقابتی تر شدن بازارها، دیدگاه های بازار محور جای آن را گرفته است.نکته ظریف در نگاه جدید استارتاپ ناب و همینطور رویکرد اجایل در مدیریت محصول است. در نگاه محصول محور سنتی، باور بر این بود که محصول اگر خوب باشد می فروشد و "خوب" را باور و دانش مجموعه سازمان تعیین می کند و اما در رویکرد جدید، مشتری و تیم محصول هر دو نقش پررنگی در تعریف چشم انداز یک محصول دارند. مسلما، این تغییر پارادایم ذهنی، سوالات زیادی را پیش می آورد. مثلا، تکلیف تیم بازاریابی چه می شود؟ دپارتمان محصول باید در کجای سازمان تعریف شود؟ حیطه و حوزه اختیارات دپارتمان محصول چیست؟ ارتباط دپارتمان فنی و تکنولوژی با دپارتمان محصول چیست و ... . سعی می کنم در نوشته های بعدی به برخی از این سوالات بپردازم. siamak.khorrami siamak.khorrami Sun, 04 Nov 2018 08:05:59 +0330