https://virgool.io/feed/@smhosseinifard مشاوره حوزه رفتار سازمانی و منابع انسانی fa 2026-06-16 15:31:34 https://files.virgool.io/upload/users/894586/avatar/ZYvsUL.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@smhosseinifard https://virgool.io/Tankiha/%D9%85%D8%AF%D9%84-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%85%D9%81%D9%87%D9%88%D9%85%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%DA%AF%D8%B1%D9%86%D8%AF%D8%AF-%D8%AA%D8%A6%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%B2%D8%A8%D8%A7%D9%86-%D8%B3%D8%A7%D8%AF%D9%87-hdao8kl2xbp4 تئوری داده‌بنیاد یا جی‌تی (Grounded Theory) در مدل‌سازی مفهومی بسیار کاربردری و راهگشا است؛ لذا تلاش کردم به صورت کلی آن را تبیین کنم.در صورت جذاب و مفید بودن، مقالات دانشی متعددی وجود دارد که قابل رجوع است. مراحل ساخت نظریه مدل و مراحل کدگذاریگراندد تئوری، روشی ‌نظام‌مند و کیفی برای خلق نظریه‌‌ای است که در سطحی گسترده به تبیین فرآیند، کنش یا کنش متقابل با هویت مشخص‌ می‌پردازد (Creswell, 2002: 165). اشترواس و کوربین، طراح مدل، تأکید دارند که پایه‌‌‌های اصلی ساختن نظریه، مفاهیم هستند، لذا لازم است که در نظریه داده بنیاد سازوکاری تعبیه شود تا مفاهیم شناسایی و برحسب خصوصیات و ابعادشان بسط داده شوند و این امر در سه مرحله کدگذاری انجام می‌گیرد (Strauss & Corbin, 1988).روش استقرایی تبدیل داده به نظریهکدگذاری باز (Open): پژوهشگر از تحلیل داده‌های خام (مصاحبه‌ها، مشاهده‌ها، یادداشت‌های روزانه و یادداشت‌های فنی)، مقوله‌های مقدماتی را در ارتباط با پدیده‌ی مورد بررسی از طریق سؤال کردن درباره‌ی داده‌ها، مقایسه موارد، رویدادها و دیگر حالات پدیده‌ها برای کسب شباهت‌ها و تفاوت‌‌‌های استخراج‌ می‌کند تا مقوله‌های اصلی و مقوله‌های فرعی را استخراج نماید. کدگذاری باز تا مرحله اشباع مقوله‌ها و در قالب یک فرایند زیگزاگی (رفت و برگشتی) ادامه می‌یابد.کدگذاری محوری (Axial): یکی از مقوله‌های کدگذاری باز به‌عنوان مقوله یا پدیده‌ی اصلی انتخاب شده و در مرکز فرایند قرار می‌گیرد و سپس سایر مقوله‌ها (زیر مقوله‌ها) به آن ربط داده می‌شود. در هنگام جست‌وجو برای یافتن پدیده اصلی، محقق باید به دنبال الگوهایی تکراری از رویدادها، اتفاقات، یا کنش‌هایی باشد که افراد یا سازمان‌ها، به‌تنهایی یا با یکدیگر، در پاسخ به مشکلات و موقعیت‌های پیش رو از خود بروز می‌دهند.کدگذاری انتخابی (Selective): در کدگذاري باز، محقق پیش از آنکه به تعیین نحوه تغییرات و نوسانات مقوله‌ها در قالب ابعاد مترتب بر آن‌ها بپردازد، درصدد تولید مقوله‌ها و ویژگی‌ها مترتب بر آن‌ها است. در کدگذاری محوری نیز، محقق به شکلی نظام‌یافته به دنبال توسعه‌ی مقوله‌ها و ربط دادن مقوله‌ها به زیر مقوله‌های مترتب بر آن‌ها است. کدگذاری انتخابی مقوله‌ها را در چارچوبی نظری یکپارچه و پالایش می‌کند. در یکپارچه‌سازی، مقوله‌ها حول پدیده اصلی یا محوری سازمان‌دهی می‌شوند.ابعاد مدل در رویکرد ساختاریافته گام نهایی کدگذاری انتخابی، تدوین نظریه است. به اتکای روابط درونی مقوله‌های مستخرج از کدگذاری محوری، نظریه پژوهشی به رشته‌ی تحریر در‌ می‌آید. این نظریه بیانی از فرآیند پژوهش، نحوه یکپارچه‌سازی مقوله‌ها و پالایش آن‌هاست. در واقع در کدگذاری انتخابی، سیر داستان (Story Line)، پژوهش‌نگاری می‌شود. طرح ‌نظام‌مند را ‌‌می‌توان با ارایه مجموعه‌‌ای از گزاره‌‌‌های حکمی (قضایا) که بر پایه کدگذاری محوری که بیانگر روابط درونی مقوله‌ها هستند، به پایان برد.ساخت نظریهتبیین مقوله‌هادر این قسمت ابعاد (عناصر) مدل تبیین شده است و در پایان یک مثال در قالب مدل پارادایمی آمده است. برای آشنایی بیشتر به مقالات زیر رجوع کنید: سرمایه اجتماعی به مثابه راهبرد تحقق تاب‌آوری سازمانی برای SMEs (با رویکرد نظریه‌پردازی داده‌بنیاد)؛تبیین کارکردهای حوزه و روحانیت در ارتقای تاب‌آوری و امنیت اجتماعی در شرایط تحریم.نکته: در این مقاله دوم تاب‌آوری به‌عنوان مقوله پیامدها قرار گرفته است.از نظر تاریخی این امر سابقه دارد و پژوهش‌ بی‌تفاوتی سازمانی دکتر دانایی فرد و خانم دکتر اسلامی از این قسم است و پدیده اصلی پژوهش در نقش مقوله پیامدها قرار گرفته است. اما از نظر تئوریک نیز براساس مثالی که اشتراوس و کوربین در کتاب خود ارائه داده‌اند، حالت بهینه گرندد به‌گونه‌ای است که پدیده محوری از جنس مشکل، مسأله، بحران یا حادثه‌ای است که می‌خواهیم به آن پاسخ دهیم. در واقع مقوله علّت، مشکلی را ایجاد می‌کند (مشکل = مقوله محوری) که در صدد پاسخ به آن مشکل (مقوله راهبردها) بر می‌آییم.یک. مقوله محوری: مسأله یا مشکل اصلی است. در پژوهش به دنبال حل چه مسأله‌ای هستیم؟ اگر به دنبال تاب‌آور کردن بنگاه‌های اقتصادی کوچک و متوسط هستیم، باید ببینم مسأله اصلی چیست؟ و چرا این کسب‌وکارها تاب‌آور نیستند؟دو مقوله علّی: مجموعه علل و عواملی هستند که مقوله محوری را ایجاد می‌کنند. شرایط علّی که بیانگر وقایع یا اتفاقاتی است که مستقیماً بر مقوله یا پدیده تأثیر می‌گذارند و موجب وقوع یا توسعه پدیده می‌شوند. شرایط علّی در داده‌ها اغلب با واژگانی چون «وقتی»، «درحالی‌که»، «ازآنجاکه»، «چون»، «به سبب»، و «به خاطر اینکه» بیان می‌شوند. سه. مقوله زمینه‌ای: نحوه شکل‌گیری، نشانه‌ها، و ابعاد پدیده محوری در این مقوله تبیین می‌گردد. مقوله زمینه‌ای الگوهای پایداری هستند که با زمان و مکانی خاص عجین شده‌اند (مختص همان پدیده هستند) و مجموعه موقعیت‌هایی را ایجاد نموده‌اند که افراد و سازمان‌ها تحت این موقعیت‌ها از خود کنش نشان می‌دهند. چهار. راهبردها (کنش‌ها): کنش‌‌‌های متقابلی که برای مدیریت، برخورد و پاسخ به پدیده‌ی اصلی انجام ‌می‌شوند. البته باید کاملاً متناظر با ابعاد مسأله (مقوله زمینه‌ای) باشد.در واقع اگر بپذیریم که حالت بهینه گرندد وقتی است که افراد تجربه زیسته خود را بیان کنند (همانطور که استراوس و کوربین عقیده را دارند)، لاجرم باید مقوله محوری از جنس مسأله‌ای باشد که افراد در عمل به آن پاسخ داده‌اند و اینگونه مقوله راهبردها ساخته شود.پنج. مقوله مداخله‌گر: اتفاقات مؤثر بر کنش و راهبردها (تسهیل‌گر یا مانع تحقق راهبردها) است و باید متناظر با هر راهبرد تبیین گردد. شرایط مداخله‌گر ماهیتاً به‌صورت اقتضایی و غیرمنتظره ظاهر می‌شوند. ازاین‌رو، نحوه پاسخگویی به این نوع شرایط نیز به‌صورت اقتضایی و بسته به موقعیت صورت می‌گیرد. متغیرهای مداخله‌­گر همچنین علت این‌که چرا برخی از افراد تجربه‌ای را چند بار تکرار می‌کند و برخی دیگر تنها یک‌بار به‌سوی آن تجربه می‌روند را تبیین می‌کنند.شش. مقوله پیامدها: نتایج و ره‌آورد به کار بستن راهبردها هستند و اثری است در نهایت حاصل خواهد شد.مثال اشتراوس و کوربین در تبیین مدل گراندد Seyed Mojtaba Hosseini Fard Seyed Mojtaba Hosseini Fard Sun, 24 Apr 2022 18:27:56 +0430 https://virgool.io/Tankiha/%D8%A2%D8%B4%D9%86%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%D9%BE%D8%A7%DA%A9-%DA%A9%D9%86-%D8%B0%D9%87%D9%86%DB%8C-%D9%88-%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%AA%D8%A7%D8%B2%D9%87-euuhot4rjdp4 یکی از چالش‌هایی که سازمان‌ها معمولاً با آن مواجه هستند، مقاومت افراد در برابر ایده‌های جدید، استراتژی‌های نوین و راه‌ارهای بدیع است؛ به‌طوری که برخی افراد هر چیز جدیدی را به‌عنوان یک تهدید قلمداد می‌کنند؛ اما به گفتهٔ الوین تافلر، آینده‌پژوه آمریکایی، در قرن بیستم و یکم،بی‌سواد کسی نیست که خواندن و نوشتن بلد نباشد؛ بلکه کسی است که از مهارت‌های Learn و Unlearn و Relearn برخوردار نباشد.آلوین تافلراگر نگاهی به ده مهارت مورد نیاز در عصر فناوری بیندازیم، با چیزهایی مواجه می‌شویم که در دهه‌های گذشته اصلاً وجود خارجی نداشتند یا اگر هم وجود داشتند، خیلی مورد توجه قرار نمی‌گرفتند (10 مهارتی که برای موفقیت پس از انقلاب صنعتی چهارم باید آن‌ها را کسب کرده باشید ) علاوه بر این، برخی محققین بر این باورند که چیزی بیش از ۴۰٪ از آموخته‌های امروز ما طی یک دهه یا حتی کمی بیشتر بلااستفاده خواهند شد که در همین راستا شرکت‌های تراز اول دنیا امروزه دیگر به دنبال کسانی نیستند که بتوانند یک کاری که به ایشان محول شده را به‌خوبی انجام دهند، بلکه دوست دارند کسانی را به خدمت بگیرند که بتوانند ابداع کنند و با نگاهی انتقادی به فرایندهایی که در سالیان گذشته شکل گرفته‌اند، به بازآفرینی فرایندهایی جدید بپردازند که با این تفاسیر اهمیت به‌روزرسانی دانش خود و آشتی با تغییر دوچندان می‌گردد.به طور کلی، تطبیق‌پذیری ما نسبت به تغییر و آپدیت نگاه داشتن خود چیزی است که تفاوت مشهودی در آینده شغلی ایجاد خواهد کرد و زمانی می‌توانیم موفق شویم که از دانش برای تطبیق‌ یافتن با محیط پیرامون خود بهره بگیریم به طوری که داروین در این راستا می‌گوید: قوی‌ترین یا باهوش‌ترین گونه‌ها نیستند که بقا پیدا می‌کنند بلکه آن‌هایی که توانایی تطبیق‌ یافتن بیشتری نسبت به سایرین دارند شانس بقای بیشتری خواهند داشت.منظور از Unlearn کردن چیست؟فرایند درک بین پدیده‌ها را Learning گویند که منجر به کسب دانش و مهارت و کاربرد آن است، و Unlearn مهارتی است که دانسته‌های قبلی خود را کنار بگذاریم تا بتوانیم Relearn کنیم. به عبارت ساده‌تر، مسایل را از منظر جدید و ورای تفکر و ذهنیت قبلی تفسیر کنیم؛ فرض کنید خانه‌ای خریداری کردید که دیوارهای آن کاغذ دیواری دارد اما دوست دارید که دیوارهای خانه رنگ‌آمیزی شوند؛ لذا ابتدا می‌بایست کاغذ دیواری‌ها کاملاً برداشته شوند (Unlearn) تا دیوارها را به درستی رنگ‌آمیزی کرد (Relearn).فرایند Unlearn کردن به تدریج رشد می‌کند و تأکید دارد که همیشه ذهنی باز داشته باشید تا چیزهای جدید یاد بگیرید و آموخته‌های گذشته را فراموش کنید. این مهم است که همیشه نسبت به Unlearn کردن اشتیاق داشته باشید. Unlearn کردن به‌عنوان یک کار دشوار است؛ زیرا افراد همیشه سعی می‌کنند در مورد آنچه به آن عادت کرده‌اند، محافظه‌کار باشند. به طور پیش‌فرض، انسان‌ها تمایل دارند از چیزهایی که قبلاً یاد گرفته‌اند، استفاده کنند و Unlearn کردن را به نوعی بی‌احترامی به زمانی (Time) می‌دانند که برای یادگیری صرف کرده‌اند. نکته: Unlearn کردن هرگز بدان معنا نیست که همه داشته‌های خود را کنار بگذارید؛ بلکه بدان معنا است که از تغییر با آغوش باز استقبال کنید (مانند وقتی که به محیط کار جدیدی وارد می‌شوید و می‌بینید تمام فرایندها متفاوت است). همچنین ممکن است Unlearn کردن از لحاظ روانشناختی اتفاق نیافتد؛ بلکه صرفاً برچسب نامعتبر روی ایده‌های قدیمی زده می‌شود و تعهدی ایجاد می‌شود که دیگر از آن‌ها استفاده نشود. منظور از Unlearn کردن، کنار گذاشتن آموخته‌های قبلی یا تفکر مستقل بدون وابستگی به دانش قبلی است.در واقع Unlearn کردن یک اصطلاح جذاب است و شاید به شکل کامل هیچ‌گاه محقق نشود؛ اما این مفهوم بیان می‌کند که آیا افراد به حدی سخاوتمند (عاقل) هستند که فکر نکنند تنها یک راه حل وجود دارد. آیا باور دارند که می‌شود با مسایل به‌طور متفاوتی برخورد کرد؟ به عبارت دیگر این مفهوم شاید در مقابل جزم‌اندیشی است و تلاش دارد که به زاویه دید افراد وسعت دهد و آنها را از دیدن زوایای جدید بهره‌مند گرداند.منظور از Unlearn کردن، داشتن ظرفیت استفاده از دانش و مهارت‌های فعلی‌تان برای به چالش کشیدن برخی باورها و آموخته‌هایی که قبلاً کسب کرده‌اید. از آنجایی که یادگیری یک فرآیند مداوم است که هر روز در انسان اتفاق می‌اُفتد، مهم است که برخی از دانش قبلی خود را که به شما آموزش داده شده است، کنار بگذارید، اگر با دانش فعلی خود نسبت به آن احساس تردید و بی‌اعتمادی می‌کنید.با توجه به تعاریف، Unlaern کردن نیاز به دقت نظر، انرژی زیاد، و شجاعت دارد و اصلی‌ترین شایستگی در این فرایند، فروتنی (Humility) است، چرا که شما زمانی اشتیاق به یادگیری دارید که باور داشته باشید آموخته‌های فعلی کامل و کافی نیست.مراحل Unlearn کردنگام اول: مقاومت (Resistance)در طی این مرحله، دانشی که باید Unlearn شود، شناسایی می‌گردد. آگاهی از Unlearning زمانی به وجود می‌آید که دستیابی به چیزی که قبلاً عادی بود، دشوار می‌شود. مقاومت در برابر Unlearn کردن شروع می‌شود و سپس بین آنچه که به آن عادت شده بود و رویدادهای جاری تعارض و تضاد ایجاد می‌شود. در این مرحله، فرد تأمل می‌کند؛ چرا رسیدن به چیزی که به آن عادت کرده بود، دشوار شده است؟به عبارت دیگر مرحله اول Unlearn کردن با ایجاد تعارض بین دانسته‌های قبلی با دانش جدید اتفاق می‌اُفتد. برای مثال: اتفاق: شرکت کردن در همایشی که موضوع آن با دانش فعلی مغایر باشد؛فرایند: ابتدا ذهن آن را جدی نمی‌گیرد؛ اما چیزی در آن ثبت می‌شود که مغایر با چیزی است که به آن عادت داشت، اما آنچه را که گوینده درباره آن صحبت می کرد نادیده گرفت. نتیجه: باور فرد نسبت به عقاید خود از قطعیت خارج می‌شود و دیگران نمی‌تواند مانند گذشته به آن اتکا کند و رفتارهای وی براساس آن دانش با ملاحظه و احتیاط بیشتری شکل می‌گیرد. سرانجام به صورت ناخودآگاه آنچه که در ذهنش ثبت شده است محور توجهاتش قرار می‌گیرد، در مورد آن گفت‌وگو می‌کند، مستمرا نسبت به تأیید یا رد کردن آن تلاش می‌کند، و فارغ از نتیجه این تلاش‌های، این مفهوم جدید در ذهنش تعمیق شده و مفاهیم و دانش قبلی را بیشتر در موضع شک و تردید می‌برد.گام دوم: تغییر نگرش (Changing attitude)در طول این مرحله، نگرش مثبت به رها کردن دانش قبلی کمک می‌کند و تمایل قوی برای پذیرش دانش جدید ایجاد می‌شود و فرآیند یادگیری مجدد آغاز می‌شود.برای مثال: فرد در دوره‌ها، جلسات، یا کارگاه‌هایی که مؤید دانش جدید است شرکت می‌کند و به صورت آگاهانه براساس دانش جدید تفکر و تأمل کرده و رفتار می‌کند.به عبارت دیگر از این طریق، فرد آماده است تا دانش قبلی را رها کرده و شروع به قدردانی از دانش جدید کند.گام سوم: پذیرش یادگیری جدید (Embracing the new Learning)در طول این مرحله، فرد آنچه را که مجدداً آموخته است، تمرین و اجرا می‌کند و بیشتر مورد استقبال قرار می‌گیرد. در واقع در این مرحله فرد نه تنها به همه دانش جدید باور دارد و همه دانش قبلی را کنار گذاشته است، به عنوان یک فرد الگو و راهنما نیز عمل می‌کند.نکته: ممکن است ما تصوری از یک موضوع یا مفهوم داریم و طی این سه مرحله تصور ما از آن مفهوم یا موضوع تغییر کند. استفاده از کلمه دانش به این معنی نیست که این فرایند صرفاً برای مباحث علمی و دانش طی می‌شود.گرچه انسان از بدو تولد موجودی کنجکاو و عاشق یادگیری هرچه بیشتر به دنیا می‌آید، اما این در حالی است که این تمایل به یادگیری در طول زمان دستخوش تغییر شده و به مرور کمتر و کمتر می‌شود و اکثر افراد به دانستن مبانی پایه‌ای اکتفا می‌کنند و توسط همین دانسته‌ها یک محیط امنی برای خود ایجاد کرده و داخل چنین محیطی احساس راحتی می‌کنند و اگر هم بخواهند پای خود را از این حوزهٔ امن بیرون بگذارند و چیز جدیدی یاد بگیرند، مضطرب می‌شوند. چنین افرادی معمولاً اظهار می‌کنند که دوستدار تغییر هستند اما وقتی پای تغییر به میان می‌آید، تمام تلاش خود را به کار می‌گیرند تا مقابل آن ایستاده و تمامی تغییراتی که در محیط پیرامونشان رخ می‌دهد را به نوعی تفسیر می‌کنند و یا تغییر می‌دهند تا در چارچوب ذهنی‌شان جای گیرد!بدیهی است که در حین Unlearn کرن، دانش جدیدی به دست می‌آید. تمایل به Unlearn کردن بسیار مهم است؛ زیرا به افراد کمک می کند دانش جدید را درک کنند. فرايند Unlearn کردن با مقاومت آغاز می‌شود و سپس با ايجاد نگرش مثبت نسبت به پذيرش دانش جديد ادامه یافته و در نهايت به استقبال از آموخته‌های جدید می‌رسد.زمانی که مراحل Unlearn رو می‌نوشتم، به ذهنم آمد که مدل کرت لوین (kurt Lewin)، روانشناس آلمانی و پدر روانشناسی مدرن، را هم در ادامه بیاریم تا شاید به درک بهتر یا به عنوان یک فرایند موازی قابل استفاده باشد.مدل مدیریت تغییر سه مرحله‌ای کرت لوینلوين در مدل خود، سه مرحله را براي تغييرهای برنامه‌ریزی شده پیش‌بینی کرده كه چگونگی آغاز، مديريت و تثبيت يك تغيير را توصيف می‌كند. این مراحل شامل خروج از انجماد (Unfreezing)؛ تغییر یا تمرین رفتار جدید (Changing)، و تثبيت رفتار جديد يا انجماد مجدد (Refreezing) می‌باشد. همچنین لوین بر سه مفهوم بنیادین؛ اول اینکه تغيير شامل يادگيری مفاهیم جديد و قطع نگرش‌ها و رفتارهای جاری است، و دوم اینکه تغيير صورت نمی‌گيرد؛ مگر آن كه انگيزشی برای تغيير وجود داشته باشد، و سوم اینکه مقاومت در برابر تغيير حتی هنگامی كه هدف‌های تغيير كاملاً مطلوب هستند نیز وجود خواهد داشت، تأکید می‌کند.مثال جالبی که براساس این مدل می‌توان مطرح کرد این است که برای تغییر حالت یخ سه مرحله نیاز است: ابتدا باید یخ تبدیل به آب شود (یخ‌زدایی)، سپس تغییر شکل انجام گیرد، و در نهایت با انجماد دوباره می‌توان شکل جدید را تثبیت کرد.Unfreezing, Changing, Refreezingکلام آخردر واقع Learning چیزی است که در محیط خانواده، محیط‌های آموزشی (مدرسه و دانشگاه)، و جامعه و محیط کار رخ می‌دهد، در حالی که فرایند Unlearning می‌بایست توسط خود فرد شروع شود و شخص بخواهد که چیزی را از ذهنش پاک کند تا در نهایت بتواند از طریق Relearning، آموزه‌های جدید را جایگزین دانسته‌های قبلی (Out of Date) خود کند.چقدر اعتقاد دارید که برای عقب نماندن از قافله دنیای فناوری باید ایده تافلر را به‌کار بست و چه راهکارهایی برای Unlearn کردن آموخته‌های قبلی پیشنهاد می‌کنید؟ نظرات و تجربیات خود را اینجا بنویسید …یکی از بهترین‌های روش‌های درک مسایل جدید و بهره‌گیری از دیدگاه‌های روزآمد، پذیرش بازخورد از دیگران است که در باسلام مجرب است.منبع‌شناسیLearn to Unlearn to Relearn21st Century Learning, Unlearning, Re-learningÉamonn Dunne, Aidan Seery, The Pedagogics of Unlearning (Book)Why learning how to learn (and unlearn) is the new competitive advantageMapping the learn‐unlearn‐relearn model: Imperatives for strategic managementManuel, José ; Tomé, Salum, 2021, Learn to Unlearn for Transformative Learning, an Epistemological Look, Education, Language and Sociology Research, Vol. 2, No. 1; 94 - 104.Learning, Unlearning, and Relearning: Lessons from One School’s Approach to Creating and Sustaining Learning Communities, Emily J. Klein, Teacher Education Quarterly, Vol. 35, No. 1, Communities of Practice (Winter 2008), pp. 79-97 Seyed Mojtaba Hosseini Fard Seyed Mojtaba Hosseini Fard Thu, 10 Feb 2022 11:38:24 +0330 https://virgool.io/Tankiha/%D8%AE%DB%8C%D8%B1%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%B9%D9%86%D8%B5%D8%B1-%D8%A7%D8%B5%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%AE%D9%88%D8%B1%D8%AF-%D8%B3%D9%87-kvfqwpa6hmpz در قسمت اول چرایی بازخورد و در قسمت دوم چیستی بازخورد تبیین گردید.سه. چگونگی ارائه بازخورد حرفه‌ایبررسی عمیق و تحلیل مصاحبه‌های خروج، نشانگر جدی و اثبات‌گر این موضوع است که، بازخورد درست و کاملی به افراد قبل از جلسه نهایی ارائه نشده است و افراد فرصت کافی برای اصلاح رفتار خود نداشته‌اند. سورپرایز شدن خط قرمز است.تجربه نادرست و کشنده: بازخورد ساندویچی (The Shit Sandwich)این شیوه از ارائه بازخورد برای افراد مبتدی و غیرحرفه‌ای پیشنهاد می‌شود، اما براساس آنچه که در مطالعات دیدم و از تجربه  بدست آورده‌ام، این شکل از بازخورد در هیچ سطحی کارآمد نیست و به قول صائب تبریزی: خشت اول چو نهد معمار کج، تا ثریا می‌رود دیوار کج! اگر این نوع بازخورد را به دیگران یاد دهیم، امکان اصلاح آن به مراتب سخت‌تر از آن است که، از ابتدا به شیوه درست و حرفه‌ای کار را شروع کنیم.فرآیند این شیوه از بازخورد بدین شکل است:در ابتدا یک جمله (فراز) شیرین و مثبت به فرد گفته می‌شود،سپس در گام دوم حرف اصلی که همان بازخورد است، ارائه می‌شود،و در نهایت در گام سوم دوباره یک جمله در تعریف و تمجید از فرد ارائه می‌شود.به عبارت دیگر، ابتدا یک موضوع شیرین و سپس بازخورد، و در نهایت بیان یک مطلب شیرین که جبران مافات کند.در ادبیات روانشناسی و در موضوع تجزیه و تحلیل رفتار متقابل (Transactional analysis) به این شکل از گفت‌وگو و تعامل، بازی می‌گویند. در واقع بازی روش نادرستی برای پیشبرد ارتباط و تعامل با دیگران است.چالش‌های بازخورد ساندویچیبه شکلی خیلی چارچوب‌مند و رسمی است.صراحت و خیرخواهی کمتری را شامل می‌شود.اصالت ندارد و خود واقعی بازخورد دهنده نیست.فاقد اقتدار و قدرت کافی برای اصلاح و بهبود است.ممکن است غیر صادقانه و غیر واقعی نشان داده شود.اساسی‌ترین چالش این نوع بازخورد این است که، گوش افراد همواره منتطر شنیدن کلمه «اما» (BUT) هستند و هر وقت که از آن‌ها تقدیر و تمجیدی اتفاق می‌افتاد، آن را باور ندارند و منتظر شنیدن قسمت اصلی پیام، یعنی همان بازخورد سازنده هستند. بنابراین این نوع از بازخورد در هیچ شرایطی پیشنهاد نمی‌شود، زیرا اعتماد به کلام شما را از بین می‌برد.الگوهای درست و حرفه‌ای: الگوی اولبراساس چارچوب معنا می‌توان چهار مرحله بازخورد را مشخص کرد:۱. موقعیت: به یک موقعیت خاص اشاره کنید و کلی‌گویی نکنید.۲. عملکرد: عملکرد را به یک موضوع محدود کرده و تعمیم ندهیم.۳. نتیجه: نتیجه و عمل فرد را به صورت کامل تبیین کنید (آثار کار).۴. اقدام بعدی: درخواست دقیق و پیشنهاد خود را برای حل موضوع ارائه دهید.الگوی دیگری تحت عنوان SBI وجود دارد که، به الگوی فوق بسیار شباهت دارد.SBI Modelالگوهای درست و حرفه‌ای: الگوی دوماین چهار مرحله را دنبال کنید تا پیام خود را به درستی تهیه کنید:۱. به‌صورت دقیق واقعیت‌ها و رفتارها را توصیف کنید. توصیف کنید، نه قضاوت و پیش‌داوری. «شما سه روز پشت سر هم در را باز گذاشتید» (غیر قابل بحث) به‌جای «بی‌خیال هستید» (قابل بحث).نکته: بازخورد حتما باید نسبت به کار باشد و فرد باید مصون باشد.نکته: بازخورد باید کاربردی باشد.نکته: موضوع مهم‌تر اینکه رفتارهایی که ریشه در شخصیت و کاراکتر هر فرد دارد، از مصادیق خط قرمز بازخورد هستند.۲. تأثیر اقدام را بیان کنید. اثری که اقدامات آن‌ها بر شما، سایر اعضای تیم، سازمان ، خانواده و ... داشته است را توضیح دهید. برای مثال: باز ماندن درب اتاق ممکن است، منجر به نقض حریم شخصی شود یا اینکه ممکن است اموال مورد سرقت قرار بگیرد و یا هر اثری دیگری که ممکن است ایجاد شود، باید کامل تبیین گردد.بیان احساسات (reveal)، (رهبری از بالای خط): در واقع در این حالت افراد احساس خود را به طرف مقابل بیان می‌کنند و تفاوت اساسی آن با قضاوت کردن در این است که، کاملاً شفاف بیان می‌شود، مانند: این برداشت من است و ممکن است با واقعیت منطبق نباشد و علت طرح آن اصلاح برداشت و حس من از موضوع است.شفافیت و صراحت به معنای ابراز کردن همه‌ی افکار، احساسات و حس‌های جسمانی به شکلی صادقانه، گشوده و آگاهانه است.تعریف Fact: آن چیزی که تردیدناپذیر است، یعنی افراد درباره‌ی آن بحثی ندارند. (چیزی که اگر دوربین فیلمبرداری وجود داشت آن را ضبط می‌کرد، توصیف عینی و مبتنی بر واقعیت، واقعیت سیاه و سفید است).تعریف Story: آن چیزی که تردیدپذیر است، یعنی افراد درباره‌ی آن بحث می‌کنند. (نظرها، قضاوت‌ها، بتورهاريال تفسیرها، انگیزه‌ها و فرض‌ها).3. آنچه را که انتظار دارید به‌صورت مستقیم، واضح و مختصر به آنها بگویید. همیشه یک یا چند گزینه دیگر، برای رفتاری که می‌خواهید تغییر کند، ارائه دهید. ارائه راهکار، نشانگر خیرخواهی شما در حل مسئله و رشد فرد است.4. خوش‌بینی خود را نشان دهید، از بهتر شدن اوضاع ابراز اطمینان کنید.همدلی کردن با فرد و تبیین اینکه تا زمان حل شدن موضوع کنار او هستید و بیان اینکه همه چیز قابل مدیریت و کنترل است و با تلاش کافی به راحتی می‌توان این موضوع را حل کرد به فرد آرامش روانی می‌دهد.نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که، ایجاد احساس راحتی و ایجاد انگیزه در افراد، ضریب تأثیر بازخورد و احتمال پذیرش فرد را بسیار بالا می‌برد.در هر مرحله این نکات را رعایت کنید:الف. درباره موارد «غیر قابل بحث» صحبت کنید: هرگز چیزی را که قابل رد یا استدلال باشد، نگویید.ب. درباره واقعیت‌ها صحبت کنید، نه در مورد ویژگی‌های شخص: آن‌ها را محاکمه نکنید، تحقیر نکنید و به آن‌ها حمله نکنید.ج. درباره خود، احساسات و نظرات خود صحبت کنید: «این موضوع خیلی ناراحتم کرد که گفتید ...» (غیر قابل بحث) به جای «موضوعی که گفتید بی ادبانه است ...» (بحث برانگیز). از عباراتی مانند «من فکر می‌کنم»، «احساس می‌کنم»، «احساس من این است که»، «صدمه می‌بیند»، «احساس بدی دارم»، «نگرانم» و «من عصبانی هستم».د. همیشه به آن‌ها نشان دهید که، طرفدار آنها هستید: بیان کنید که، مشکل از عمل خاصی است که انجام داده است و مشکلی با فرد وجود ندارد.الگوهای درست و حرفه‌ای: الگوی سوم500 سال پیش از میلاد، کنفوسیوس، در مورد اهمیت بیان خوب پیام‌های دشوار، صحبت کرده بود.۱. میکرو ـ بله: بازخورد دهندگان حرفه‌ای، بازخورد خود را با پرسیدن سؤالی کوتاه اما مهم شروع می کنند. برای مثال «ایده‌هایی دارم که چگونه می‌توانم کارها را بهبود ببخشم. می‌توانم با شما در میان بگذارم؟»۲. نقطه داده: کلمات تار (Blur Words) را به نقطه داده‌های واقعی تبدیل کنید. برای مثال به‌جای گفتن «شما قابل اعتماد نیستید» بگویید «شما قول دادید (گفتید) تا ظهر نامه را ارسال می‌کنید اما تا این لحظه من آن را دریافت نکرده‌ام».۳. توضیح اثر: در اینجا دقیقا عنوان می‌کنید که، آن نقطه داده چه تأثیری بر شما گذاشته است. برای مثال «امکان ادامه کار برای بنده فراهم نیست زیرا که، منتظر نامه شما هستم و به اطلاعات درون آن نیاز دارم».۴. پرسش: بازخورد دهندگان بزرگ پیام بازخورد را با یک پرسش بیان می‌کنند. برای مثال «این چیزی است که فکر می‌کنم باید انجام دهیم، نظر شما چیست یا شما چه فکری برای آن دارید؟‌» این کار نه فقط موافقت، بلکه تعهد نیز ایجاد می‌کند و باعث می‌شود که، مکالمه یک طرفه نباشد و به حالت مشارکتی برای حل مسئله تبدیل می‌شود.برای مطالعه بیشتر به این مدل مراجعه کنید. متعالی‌ترین شکل بازخورد، بازخورد در اوجاین سطح بازخورد و این سطح سختی برای عالی‌ترین سطوح سازمان و برای مهمترین موضوعات تدوین شده است، لذا نیازی نیست همه افراد به این سطح از بازخورد ورود کنند.برای رسیدن و تبیین بهترین و کامل‌ترین سطح بازخورد شاید این جمله بن هورویتز کمک کننده باشد.If you do what feels most natural as a CEO, then you may also get knocked cold.اگر رفتاری عادی مشابه سایر مدیران عامل دارید (اگر متفاوت نباشید)، توان ادامه مسیر را از دست خواهید داد (ضربه فنی یا ناک اوت می‌شوید).متعالی‌ترین نوع بازخورد، بازخوردی است که، ناراحت شوید و تحت فشار قرار بگیرید و فرد مقابل هم به صورت منطقی بازخورد را بپذیرد و در عین حال ناراحت شود.شاید این جمله در ابتدا نادرست به نظر برسد، اما به نکات زیر توجه کنیم:نکته اول این است که، جلسه بازخورد نباید شبیه یک جلسه عادی باشد، بلکه باید متفاوت باشد تا اثرگذار شود. یعنی تلنگر و تنبهی در فرد ایجاد کند که موضوع جدی و حساس است و باید به فکر اصلاح و تغییر رفتار باشد.علت ناراحتی در بازخورد دهنده، ترکیب توأمان محبت نسبت به فرد و صراحت بسیار زیاد است. یعنی باید همزمان و در دل فرد را بسیار دوست داشته باشیم و هم اینکه به صورت کاملاً شفاف و صریح به او بازخورد دهیم و او را به گوشه رینگ ببریم. بنابراین اگر ناراحتی اتفاق نیافتاد، احتمالا اصل نکته را به فرد منتقل نکرده‌ایم یا اینکه نسبت به فرد محبت و صمیمت را کنار گذاشته‌ایم.در نهایت ناراحتی فرد از بازخورد دادن به ما نیست، بلکه ناراحتی پس از پذیرش است؛ ناراحتی از اینکه چرا من باید این کار نادرست را انجام می‌دادم و درگیری ذهن فرد نسبت به اینکه چگونه گذشته را جبران کنم و برنامه آینده من چیست؟ این ناراحتی به هیچ وجه در ادامه همکاری وی با بازخورد دهنده تأثیری منفی ندارد، بلکه به تقویت دوستی آن‌ها کمک می‌کند.نکته بسیار مهم: ارائه بازخورد هیچ ارتباطی به سلسله‌مراتب ندارد و همه باید بتوانند تا به یکدیگر بازخورد دهند.نکته بسیار مهم: بازخورد ساید تخصصی و فرهنگی دارد و ارائه بازخورد در هر ساید ظرافت‌های خاص خودش را می‌طلبد.در نتفلیکس این فرهنگ با نام فیدبک 360 درجه معروف است که، تمام افراد حاضر در جلسه به صورت نوبتی به یکدیگر بازخورد می‌دهند و همانطور که مشخص است، تعامل و گفت‌وگو با صراحت کامل و در جمع نیازمند سطح بالای بلوغ فرهنگی است که، به نظر می‌رسد برای رسیدن به چنین سطحی باید مجاهدت‌های زیادی انجام داد.برای مطالعه بیشتر:۱. برای مطالعه مثال‌های خوب برای بازخورد در دسته‌بندی متفاوت به این سایت یا این ویدیو مراجعه کنید.۲. ارائه پیشنهاد و راهکار آینده‌نگرانه (Feedforward)، مفهومی است که، توسط مارشال گلداسمیت توسعه یافته است و امروزه به طور فزاینده‌ای در محیط‌های کاری از آن استفاده می‌شود. این روش می‌تواند بینش مفیدی در اختیار مدیران قرار دهد و ضمن کمک به کارمندان در حرکت به سمت جلو و جلوگیری کردن از اثر نظرات منفی روی عملکردشان، به ایجاد یک فضای کار مثبت‌تر برای آینده نیز کمک می‌کند. Seyed Mojtaba Hosseini Fard Seyed Mojtaba Hosseini Fard Sat, 22 Jan 2022 12:05:41 +0330 https://virgool.io/Tankiha/%D8%AE%DB%8C%D8%B1%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%B9%D9%86%D8%B5%D8%B1-%D8%A7%D8%B5%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%AE%D9%88%D8%B1%D8%AF-%D8%AF%D9%88-q56atc5r5cx1 در قسمت اول چرایی بازخورد تبیین گردید. دو. چیستی بازخوردفیدبک فرآیندی دوطرفه است که، در آن اثر یا خروجی یک عمل بیان می‌شود تا در صورت نیاز تغییراتی در آن صورت پذیرد. وجود بازخورد برای بقای تمام سازوکارهای موجود در دنیای کسب و کارها، امری ضروری است.پذیرش بازخورد منجر به خلاقیت، نوآوری و حل مسأله (ابزارهای مهم مدیران) می‌گردد، و همچنین به‌عنوان نيرويی سازنده و مؤثر، کارکنان را به حداكثر قابليت‌هایشان نزديک می‌كند.تحقیقات نشان می‌دهد، همه کارکنان به ویژه کارکنان با عملکرد برتر تشنه دریافت نظرات شما درباره عملکرد خود هستند. بنابراین، نظرات خود را به صورت منظم در اختیار آن‌ها قرار دهید. بازخورد دادن یک امر جاری و روزمره است و نیاز به برگزاری یک رویداد خاص ندارد.بازخورد به دو دسته کلی شامل بازخورد مثبت (Positive FB) و بازخورد سازنده (Constructive FB) دسته‌بندی می‌شود. از بازخورد مثبت برای توسعه و تقویت رفتار و نگرش و از بازخورد سازنده برای بهبود یا تغییر رفتار احتمالی استفاده می‌شود.نکته: بازخورد را فقط در صورتی ارائه دهید که، به تغییر یا بهبود کمکی کند و یا شخص دریافت کننده چیز مثبتی از آن دریافت کند. اگر نه، چه فایده‌ای دارد؟ همچنین درباره مواردی صحبت کنید که، فرد می‌تواند آن‌ها را کنترل کرده و تغییر دهد.تفاوت کلی بازخورد و انتقاددر فرهنگ انتقاد، انگیزه گوینده این است که، ایرادی را بیان کند و از این طریق مخالفت خود را اعلام کند. یا در بعضی موارد، به طور عمد مشکلی را برای گوینده ایجاد کند. این شکل بی‌رحمانه از صداقت بی‌ادبانه و بسیار بی‌حاصل است.در نتیجه؛ دلبستگی کمتر، ارتباطات خاموش‌تر، بهره‌وری پایین‌تر و وفاداری کمتر است.در فرهنگ بازخورد، گوینده صادقانه نگران رشد شما است. وقتی تصمیم می‌گیرد به شما بازخورد دهد، واقعاً تمایل دارد که شما بهترین خود شوید. آن‌ها حتی به بهترین مکان و زمانی فکر می‌کنند که، به شما بازخورد بدهند تا این بازخورد کمترین اصطکاک موجود را ایجاد کند.به قول محمدرضا آقایا: اصطکاک لزوما بد نیست؛ مهم این است که نیت گوینده (رشد) برای طرف مقابل ثابت شود.اصول بازخورددر ابتدا دو اصل بسیار مهم هستند:۱. اینکه همیشه و هر زمان باید دقت کنیم که، آیا فرد مورد نظر را به درستی انتخاب کرده‌ایم. همواره با یک سؤال کوتاه می‌توان تشخیص داد که، صاحب اصلی بازخورد چه کسی است. تا زمانی که اطمینان حاصل نکرده‌اید، بازخوردی را که می‌خواهید ارائه کنید، برای چه فردی است از بیان آن خودداری کنید.۲. محوری‌ترین رفتاری که منجر به اثربخشی بازخورد می‌گردد این است که، همیشه خود را آماده پذیرش بازخورد دیگران قرار دهیم و در این مسیر یکی از اقدامات مؤثر اقرار به اشتباهات خودمان است، زیرا ما را از نقطه مصونیت خارج می‌کند و برای دیگران جرئت‌ورزی را به همراه می‌آورد.نکته: به یاد داشته باشید، اگر قادر به درخواست و دریافت بازخورد نباشید، پذیرفتن بازخوردهای شما توسط دیگران بسیار دشوارتر خواهد بود و خودتان را از بهترین فرصت ایجاد شده برای رشد محروم می‌کنید.۱. خیرخواهی: اصل و اساس، شاه کلید و محور بازخورد دادن است. یادمان باشد، دادن هدیه به دیگران و خیرخواهی کردن برای آن‌ها زمانی ارزشمند است که، طرف مقابل خواهان آن باشد، در غیر اینصورت ادامه دادن آن به معنی خارج شدن از مدار خیرخواهی است. آداب هدیه دادن در این است که همه چیز مطلوب هدیه گیرنده باشد؛ لذا اگر کسی هدیه‌ای را نخواست یا رد کرد، ادب حکم می‌کند که ادامه ندهیم. بنابراین؛ باید در هنگام ارائه بازخورد در اوج محبت باشیم و متناسب با دوست داشتن قلبی فرد، بهترین کار را انجام دهیم.هدف بازخورد باید کمک کردن به فرد مقابل باشد، این کار را با نیت خوبی انجام دهید.شخصی نکردن موضوع: اگر بناست به رشد فرد دیگری کمک کنیم و در این مسیر خیرخواه او هستیم، اگر از ما نپذیرفت ادامه ندهیم. بعضی وقت‌ها، اگر بازخورد پذیرفته نشود یا اینکه نادرست باشد، گوینده سعی در اثبات حرف خود با مدارکی از گذشته و … دارد و تماماً دنبال اثبات خود و حرف خود است و محوریت بازخورد گیرنده از بین رفته است.سرزنش‌های نامناسب و مخرب را مديريت كنيد: سرزنش بيش از هر چيز دیگری، اعتماد به نفس فرد مقابل را قربانی می‌كند، پس مراقب باشید به اشتباه به جای بازخورد سازنده، سرزنش مخرب نکنید.یکی از رایج‌ترین انواع سرزنش، بازگرداندن یک بازخورد است. برای مثال یک نفر به ما بازخورد می‌دهد و ما سریعا همان موضوع را یا موضوعات دیگری را مطرح کنیم و استدلال ارائه می‌دهیم که، شما خودت هم دچار این اشتباهات شده‌اید. پیشنهاد می‌کنم، اگر کسی به شما پیشنهاد داد، در آن جلسه هیچ بازخوردی به وی ندهید و اگر بازخوردی دارید آن را به جلسه دیگری موکول کنید، در غیر این‌صورت احساس مقاومت در فرد شکل می‌گیرد.در کتاب قانون بی‌قانونی تأکید می‌شود که، اگر از طریق آزادی اجازه تصمیم‌گیری داده شده است و فرد در انجام کاری موفق نشد، نباید به او طعنه زد که «من که گفته بودم» یا «من می‌دانستم»، زیرا اعتماد به نفس فرد از بین می‌رود.۲. صراحت تمام عیار: صراحت و شفافیت در بیان بازخورد، نیمی از راه است. در واقع اگر مسئله درست بیان گردد، بدیهی است که حل آن راحت‌تر است.بیان مستقیم و شنود مؤثر: پیام باید روشن و مستقیم باشد. به اصل مطلب برسید و مسایل را پیچیده نکنید. صراحت و شفافیت در ارائه بازخورد نقش قطب‌نما را دارد. نقطه‌زنی و دقیق بودن (to the point) منجر به اصلاح خواهد شد. بازخورد باید صادقانه و روراست باشد، اما نه بی‌ادبانه. در پایان حتما باید باب گفت‌وگو باز باشد تا فرد مقابل بتواند توضیحات خودش را ارایه کند.نکته: بازخورد دادن مانند باز کردن یک پرانتز است و تا وقتی پرانتز بسته نشده، ادامه دارد. بنابراین اگر بازخوردی دادید و فرد به فراخور آن اقدامی کرد، حتما نیاز است نسبت به آن واکنش مناسب داشته باشید.واقعی و نه ساختگی: هرگز سعی نکنید آن را ایجاد کنید، زیرا مشهود است. در این صورت میزان پذیرش سایر بازخوردهای شما نیز کاهش می‌یابد.۳: کاربردی بودن:متناسب‌سازی با هر فرد: به نقل از احمد عادلی، ارتباط نیاز به پیشینه دارد. یعنی رابطه ما با هر یک از اطرافیان متفاوت است، لذا میزان و عمق ارتباط ما، شخصیت طرف مقابل، سنیور فرهنگی و رفتاری بودن و … دلایلی محرز برای ارائه بازخورد متناسب است.محمدرضا آقایا تأکید دارد که، این متناسب‌سازی نباید فرد را به سمت بازخوردهای سطحی و ضعیف ببرد.دست پُر بودن: در واقع اولین رفتاری که می‌بینید، شاید دلیل کافی برای ارائه بازخورد نباشد. ابتدا لازم است اطمینان حاصل کنیم که، فرد رفتار یا اقدام نادرستی را مستمراً انجام می‌دهد یا خیر.نکته: پس از اطمینان و هنگام ارائه بازخورد نیاز به بازگو کردن دفعات این اشتباه نیست و در واقع باید تصور کنید که، اولین بار است این رفتار را دیده‌اید و در حال بازخورد دادن هستید ( اطیمنان حاصل کردن از رفتار نادرست فرد صرفاً برای ما زمانی مفید است که، بازخورد اشتباهی ندهیم و ارائه آن به طرف مقابل یک خط قرمز جدی است و احساس تحت نظر بودن به وی منتقل خواهد شد).نکته: اگر همچنان بازخورد شما را نپذیرفت، اصول اول و دوم را مجدد بخوانید. خیرخواه باشید و به رویش نیاورید که شما نسبت به این موضوع اطمینان دارید و بحث را شخصی نکنید و در پی اثبات حرف خود نباشد.برنامه‌ریزی شده: برای مؤثر بودن، آنچه را می‌خواهید بگویید از قبل آماده کنید، (بداهه‌گویی نکنید). بعضی اوقات تفاوت بین بازخورد خوب و بد می‌تواند یک کلمه باشد. برنامه‌ریزی و طراحی سناریو برای ارائه بازخورد به متناسب‌سازی (اصل سوم) نیز کمک می‌کند.نکته: فرهنگ صراحت به این معنی نیست که، هر چه در ذهن‌تان می‌گذرد را بدون در نظر گرفتن احساسات دیگران بیان کنید.خودت باش: بهترین حالت هر یک ما، صداقت و خودمان بودن هست. یعنی ادا در نیاوردن و اینکه دقیقا همانی باشیم که هستیم و سیاست‌ورزی نکنیم. به قول علی روغنی، مدیر ارشد پیکسار، توئیتر، و یکی از شرکای وای کامبینیتر در حال حاضر، باید بهترین خودمان را بسازیم و با تشابه خود به یک نفر قطعا نمی‌توانیم بهتر از او باشیم. یونیک بودن و منحصر به فرد بودن در این است که، صادقانه خودمان باشیم.مکان مناسب: امام حسن علیه السلام بیان جالبی دارند: هر که دوست خود را آشکارا نصحیت کند، او را شرمنده کرده است. این بیان به ضرورت در خلوت بودن بازخورد اشاره دارد.بدتر از شنیدن فیدبک رو در رو، شنیدن فیدبک در مقابل دیگران است. شنیدن پیام منفی در مقابل دیگران باعث ارسال سیگنال‌های خطر به مغز می‌شود و مغز ما مانند یک دستگاه بقا عمل می‌کند، واکنش طبیعی در مواجهه با این شرایط فرار کردن است. نظرات مثبت منجر به آزاد شدن هورمون اکسی‌توسین در مغز می‌شود که، حسی همانند حس مراقبت مادر از فرزند را ایجاد می‌کند.زمان مناسب: باید فوراً بازخورد سازنده بدهید. وقتی کاری اشتباه انجام شده است، باید سریعاً اصلاح شود. اگر مدت زمان طولانی سپری شده بهتر است، بازخورد ندهید. در این صورت، این به عنوان تلاشی برای کمک به حساب نمی‌آید، بلکه به عنوان یک سرزنش تلقی می‌شود.نکته: بنابراین، دور از چشم ديگران اشتباهات افراد را به آنان گوشزد کنید و در حضور ديگران آنها را تحسين كنيد.نکته: در فرهنگ متعالی که شفافیت و صراحت در اوج است، در هر زمان و مکانی می‌توان فیدبک داد، (زیرا اعتماد و خیرخواهی در اوج است).حل مسأله نه شناسایی مقصر: زمان بروز مشکل و یا اتخاذ تصميمات ناكارآمد و اشتباه، همه با هم همت می‌کنند و به دنبال  فردی به نام «مقصر اصلی» می‌گردند و البته در این بین يكديگر را نیز متهم می‌كنند. به‌جای آنكه در پی دستيابی به نتايج، رفع مشکل و ایجاد راهکار جلوگیری از تکرار باشند، به‌دنبال سرزنش ديگران هستند.برای ارائه و پذیرش بازخورد گام اول این است که، براساس مدل رهبری از بالای خط، وضعیت خودمان و طرف مقابل را پیدا کنیم و نسبت به موضوع کاملاً بالا خطی عمل کنیم. چون وقتی در بالای خط باشیم، آماده پذیرش و ارائه بازخورد هستیم و مشتاقانه و کنجکاوانه عمل می‌کنیم و اگر پایین خط باشیم به صورت طبیعی گاردمان بسته شده و خود را متعهد به دفاع از عملکرد خود می‌دانیم.مستمر و همه‎‌جانبه بودن بازخورداگر صرفاً نسبت به رفتارها و کارهای نادرست بازخورد دهیم و به کارهای درست و خوب بی‌تفاوت باشیم، به مرور کلام ما کم‌تأثیر شده و نیز با ایجاد فیلتر مانع رسیدن خبر بد به ما می‌شوند.نکته: صرفاً برای نتایج خوب بازخورد مثبت ندهید. بازخورد مثبت را برای رفتارهایی که نتایج خوبی به همراه می‌آورند، نیز ارائه دهید. به عبارت دیگر بازخورد مثبت را می‌توان به رفتار درست، فرآیند درست و نتیجه درست ارائه کرد.نکته: برای داشتن یک رابطه و کامیونیتی و محیط انسانی خوب در کنار بازخورد دادن، باید کارهای دیگری هم انجام شود. یکی از کارها قدردانی (Recognition & Appreciation) است. در کتاب رهبری از بالای خط تأکید می‌شود که اگر دنبال ارتباطات سالم هستید، به ازای  هر بازخورد سازنده‌ای که ارائه می‌شود، باید در پنج مورد قدردانی کنید. همچنین براساس مدل CFR (Conversations, Feedback, and Recognition) تصریح می‌کند، در کنار بازخورد باید قدردانی خود را نثار دیگران کنیم، تا نسبت به رفتار ما احساس عدالت داشته باشند.از فرد مقابل قدردانی کنید (نشانه‌های تعلق). حرکات کوچکی چون داشتن لحن قدردانی در صحبت کردن، نزدیک شدن به مخاطب یا نگاهی مثبت به او از نشانه‌های قدردانی است. این نشانه‌ها می‌توانند بزرگتر هم باشند، مانند تقدیر از شجاعت فرد در مقابل اعضای تیم.بازخورد را یا رد کنید یا بپذیرید.نکته: تصمیم گیری در خصوص ارائه واکنش کاملا به دریافت کننده بستگی دارد. (در لحظه یا با تأخیر)در پایان کوتاه سخن این که، اجرای فرآیند بازخورد (فرهنگ صراحت و شفافیت)، باید منجر به ایجاد انرژی و انگیزه در افراد شود، نه اینکه آن‌ها را بی‌انگیزه و دلسرد کند.در قسمت سوم چگونگی ارایه یک بازخوورد حرفه‌ای تبیین شده است. Seyed Mojtaba Hosseini Fard Seyed Mojtaba Hosseini Fard Sat, 22 Jan 2022 11:58:13 +0330 https://virgool.io/Tankiha/%D8%AE%DB%8C%D8%B1%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%B9%D9%86%D8%B5%D8%B1-%D8%A7%D8%B5%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%AE%D9%88%D8%B1%D8%AF-%DB%8C%DA%A9-osgjold9yexw ارائه و پذیرش بازخورد، یک هنر و توانایی ذاتی نیست، با یادگیری و کاربست آن، می‌توان این شایستگی را به دست آورد. بازخورد دادن از مهم‌ترین وظایف هر فرد در سازمان به ویژه مدیران است. وقتی تصمیم به مدیریت می‌گیرید، در واقع می‌خواهید سطح تأثیرگذاری را بالا ببرید، اولین قدم تأثیرگذاری صراحت به موقع با دیگران است. تنها قسمت تأسف‎‌بار تأخیر در ارائه بازخورد این است که، فرد دیرتر نسبت به اصلاح رفتار خود گام برمی‌دارد. نتفلیکس نیز زمانی رشد عملکردی خود را آغاز کرد که، فرهنگ شفافیت و بازخوردهای صادقانه و منصفانه را ترویج داد.به طور طبیعی هر انسانی دوست دارد که دوست داشته شود، اما وقتی‌که مدیر می‌شویم و بنا باشد این رویه را در بلندمدت حفظ کنیم، دقیقا همان‌هایی که بنا بود دوستمان داشته باشند، از ما شکایت می‌کنند. در واقع بازخورد گرفتن به نوعی حق طبیعی، نانوشته و ناگفته هر فردی در خودآگاه یا ناخودآگاه ذهنش است و وقتی از همکاران و به ویژه مدیران آن را دریافت نمی‌کنند، احساس ناخوشایندی دارند. آگاه باشید، بیشتر وقت‌ها نتايج گوشزد نكردن خطاها و اشتباهات کارکنان،‌ زیان‌بارتر از پيامدهای يادآوری آن‌ها است. هدف از بازخورد کمک به دیگران است، حتی اگر در لحظه باعث ناراحتی‌شان بشویم، امیدواریم که در بلندمدت این صراحت و خیرخواهی منجر به ایجاد اعتماد شود.بخش‌هایی از کتاب قانون بی‌قانونیاگر روزی فقط به خاطر اینکه محبوبیت خود را از دست ندهید، نظر واقعی خودت را بیان نکردی همان روز باید سازمان را ترک کنی، سازمان تو را به خاطر نظراتت استخدام کرده است.از افراد باهوش عوضی تیم خلاص شوید. (آن‌هایی که به حرف دیگران پوزخند می‌زنند، به دیگران توهین می‌کنند، آن‌ها را ناراحت می‌کنند و به احساسات و نظرات افراد احترام نمی‌گذارند).مدیران در استقرار تمام موضوعات سازمانی نقش حیاتی دارند، این نقش الگو بودن آن‌ها در این موضوعات است. از کارمندان نخواهید که نظرات‌شان را بیان کنند، فقط به آن‌ها نشان دهید که از آن‌ها انتظار بازخورد دارید.با وجود فرهنگ صراحت رئیس دیگر تنها فردی نیست که، می‌تواند رفتار نامناسب کارمندان را تذکر دهد. زمانی که کل گروه بتوانند آزادنه در مورد اینکه کدام رفتارها به پیشرفت شرکت کمک می‌کند و  کدام رفتار جلوی آن را می‌گیرد، صحبت کنند، نیازی نیست رئیس شرکت بر فعالیت کارمندان نظارت دقیق داشته باشد.در این نوشته تلاشم را می‌کنم که، هر سه لایه یادگیری را تا حدی تبیین کنم و موضوع بازخورد را از انتزاع به عینیت برسانم:سطح بینش: این که چرا بازخورد اهمیت دارد (Why)؛سطح دانش: این که مفهوم و فرایند بازخورد چیست (What)؛سطح مهارت: این که چگونه باید بازخورد مؤثر بدهیم و بپذیرم (How).یک. چرایی بازخوردبا دادن آگاهی، ما می‌توانیم دیگران را تشویق کنیم. تشویق به بیشتر کردن رفتارهایی که به ما حس خوبی می‌دهند و تشویق به کمتر کردن رفتارهایی که به ما حس بدی می‌دهند. "تشویق" عبارت مهمی است، به یاد داشته باشیم که تصمیم با افراد است.از طرف دیگر تجربه نشان داده است، زمانی که از احساساتمان صحبت نکنیم، رفتاری آزاردهنده از طرف دیگران تکرار می‌شود. شاید در ابتدا تحمل کنیم، اما زمانی صبرم ما به اتمام می‌رسد و دیگر تحمل نمی‌کنیم. این تمام شدن صبر چطور خودش را نشان می‌دهد؟ در قالب کم کردن صمیمیت، قطع رابطه یا حتی گاهی انفجار خشم و عصبانیت. همانند بادکنکی که آهسته آهسته باد می‌شود و ناگهان می‌ترکد. وقتی این اتفاق بیافتد، دیگر خیلی از موضوعات قابل برگشت نیستند.در این هنگام است که، با آهسته آهسته کم کردن از این فشار می‌توانیم، لطف بزرگی به خود و اطرافیانمان کنیم. چطور؟ با حرف زدن از احساساتمان، با صحبت درباره اینکه چه موضوعی ما را شاد و چه موضوعی ما را ناراحت می‌کند. پس زمانی که می‌شود، با گفتگو‌های کوچک و مداوم جلوی انفجارهای آسیب زننده را گرفت، چرا این‌کار را انجام نمی‌دهیم؟ شاید به این دلیل است که، از زمان کودکی آموخته‌ایم، خود را گول بزنیم و واقعیت‌ها را دگرگون شده ببینیم.خودفریبی بزرگیکی از مهم‌ترین دلایلی که باعث می‌شود، ما به دیگران بازخورد ندهیم، دروغ‌های بزرگی است با نام‌های زیبایی مثل صبر، تحمل، بزرگواری و گذشت! البته که صبر و تحمل در جای خود ویژگی‌های سازنده‌ای محسوب می‌شوند. اما گاهی هم گول‌زنک‌های بزک کرده‌ای برای توجیه ما می‌شوند، مانند زمانی که با خود می‌گوییم: "آی ببین من چقدر آدم صبوریم! آی ببین من چقدر خوب گذشت می‌کنم!"واقعیت این است که، اگر رفتاری را تحمل می‌کنیم و درباره احساسات خود به طرف مقابل حرفی نمی‌زنیم، به عنوان یک بازنده بزرگ شناخته می‌شویم. بازنده‌ای که باعث باخت اطرافیان خود نیز می‌شود. این موضوع هیچ ارتباطی با دارا بودن  صبر و تحمل در افراد ندارد، مانند فردی که زیر او آتشی را روشن کنند، اما برای حفظ پرستیژ خود از جایش بلند نشود و آتش بگیرد و باعث به آتش کشیده شدن دیگران نیز شود.اما چرا باید این خودفریبی را انجام بدهیم؟ علاوه بر حس خوبی که ممکن است از دریافت مدال صبور بودن پیدا کنیم، ترس هم عامل مؤثری می‌باشد. ترس از اینکه طرف مقابل را ناراحت کنیم، ترس از این موضوع که مورد بازجویی دیگران قرار بگیریم، ترس از اینکه روی ما زمین بیافتد و در مقابل دیگران ضایع شویم و یا ترس از اینکه مورد قضاوت دیگران قرار گیریم. همه این‌ها باعث می‌شود که، هزینه‌ی دادن بازخورد را نداشته باشیم و پشت ماسک صبوری خود قایم شویم. حال که با خود تصمیم گرفتیم، این ماسک را از روی صورت خود برداریم و چند درجه به کیفیت زندگی خودمان و اطرافیانمان اضافه کنیم، از کجا باید شروع کنیم؟ر.ک مقاله «با من حرف بزن!» سیر تا پیاز بازخورد دادن. باخزود یک هدیه است.بازخورد؛ مانع سکوت سازمانیدلایلی که یک فرد نسبت به بازخورد دادن مقاومت دارد و ترجیح می‌دهد که سکوت کند؛ تجربه بازخورد نامناسب، ترس و عدم نیاز به یادگیری است.بازخورد نامناسب: تجربه تلخی از یک جلسه بازخورد برای وی ایجاد شده است و تمایل دوباره به تکرار چنین خاطراتی ندارد.ترس از ارائه بازخورد: مهم‌ترین منبع، ترس از جایگاه یا شخصیت بازخورد گیرنده و ترس درخصوص موضوع می‌باشد، اما بیشتر ترس‌ها واقعی نبوده و یک مشکل ذهنی است که، به آن فوبیا می‌گویند.با اعتمادسازی درون تیم و در سطح سازمان، این ترس به حداقل خواهد رسید. اعتماد به اینکه مدیر عادل است، حرف‌ها را می‌شنود، تمایل به فرد یا گروه خاصی ندارد و …عدم تمایل به رشد و یادگیری: عدم نیاز به رشد و ارتقا و راضی بودن از وضع موجود منجر به عدم پذیرش بازخورد می‌شود.بازخورد؛ ناجی سیستم از نابودیافراد بدون بازخورد نمی‌توانند ياد بگيرند. يک فرد هر چند هم که خوب باشد، اگر در معرض بازنگری هوشمندانه قرار گيرد، بهتر و بهتر خواهد شد.بنابراین بازخورد یکی از بهترین روش‌های رشد به وسیله دانش دیگران است.بازخورد؛ خالق محیط کاری با ارتباطات بازدر محیط کار با انگیزه بالا، هیچ موضوع محرمانه‌ای وجود ندارد. کارکنان می‌دانند که، چه اتفاقی در حال وقوع است و اطلاعات غیر منتظره، از کارکنان مخفی نمی‌ماند. در عوض آن‌ها هم اطلاعات را از مدیران خود مخفی نمی‌کنند و آن‌ها را به اشتباه نمی‌اندازند. هر دو طرف به یکدیگر بازخورد داده و به حرف هم گوش می‌دهند و شایعه‌پراکنی در سازمان به حداقل می‌رسد، زیرا منابع بهتر و مطمئن‌تری از اطلاعات وجود دارد.البته محیط شفاف، پیش‌نیازهای جدی دارد و آزادی طبیعتا نیاز به مسئولیت‌ پذیری دارد و این موضوعی دوطرفه است.در چنین سازمانی که امکان گفت‌وگو فراهم است، منطقا موضوعی مثل غیبت (Gossip) جایگاهی ندارد.با توجه به اهمیت موضوع غیبت در سازمان چند سطری در ادامه در این خصوص آمده است.صافی‌های سه‌گانه انتقال گفتارسقراط برای جلوگیری از غیبت سه پرسش حکیمانه دارد و می‌گوید از فردی که قصد انتقال خبری دارد، بپرسید:۱. درستی: آیا نسبت به آنچه که اطمینان داری و یا آنچه که می‌خواهی بگویی، حقیقت دارد؟۲. خوبی: آیا آنچه که می‌خواهی درباره دوستم بگویی، چیز خوبی است؟۳. سودمندی: آیا آنچه که می‌خواهی بگویی، برای من سودمند خواهد بود؟سپس می‌گوید، اگر آن چیزی که می­‌خواهی به من بگویی، نه حقیقت دارد، نه خوب است و نه مفید، ترجیح می‌دهم آن را ندانم و حتی به تو نیز توصیه می‌کنم که، آن را فراموش کنی.محمدرضا آقایا اضافه می‌کند که، آیا به خود او گفتی و اگر دلیلی بر درست بودن آن داری چه لزومی دارد که به من نیز بگویی؟ و چه قدر این کار در ساخت فرهنگ درست باسلام مؤثر است.کدام شخصیت‌ها بیشتر غیبت می‌کنند؟افرادی که عادت به غیبت کردن دارند و مرتب از دیگران بدگویی می‌کنند، تمام افرادی که از احساس حقارت درونی رنج می‌برند، سعی می‌کنند احساس درونی خودشان را به دیگران نسبت دهند و آن را فرافکنی کنند. آن‌ها دیگران را تخریب می‌کنند، تا با این موازنه منفی حال خود را بهبود ببخشند و احساس حقارت خود را التیام دهند. آن‌ها دیگران را هم پایین می‌آورند و تحقیر نیز می‌کنند، تا با برجسته کردن معایب و ضعف‌های معمولی انسان‌ها که در همه افراد وجود دارد و طبیعی است، آن‌ها را خوار و خفیف کنند. افرادی که زیاد غیبت می‌کنند و به این کار عادت دارند، علاوه بر احساس حقارت به شدت دچار اضطراب هم هستند. وقتی این اضطراب شدت پیدا می‌کند، این افراد مبتلا به یک سری اجبارهایی می‌شوند و برخی اعمال اجباری را انجام می‌دهند. این اعمال اجباری که همان «اعمال وسواسی» هستند و به طور وسواس‌گونه عمل می‌کنند و خود را در حوزه‌های مختلفی نشان می‌دهند.چه کسی ضرر می‌کند؟غیبت‌کردن‌های دائمی این افراد‌ شخصیت آن‌ها را در ذهن دیگران تخریب می‌کند و آن‌ها را از این موضوع می‌ترساند که این فرد یک روز پشت سرشان بدگویی ‌و شخصیت آن‌ها را نزد دیگران خراب کند.امیرالمؤمنین(ع) فرمود: «بدترین مردم کسی است که، عیب‌­های مردم را دنبال کند و عیب خود را نبیند».یکی از اصول در نتفلیکس: فقط زمانی در مورد دیگران صحبت کنید که، قصد دارید همان حرف را به خود فرد بزنید.بهترین و کاربردی‌ترین توصیه برای جلوگیری از گاسیپ و حل مسائل این است که، وقتی فردی به ما مراجعه می‌کند و بنا دارد بازخورد فرد دیگر را به ما بگوید، به او بگوییم که آیا این بازخورد را به خود او داده‌ای؟ اگر به هر دلیل فرد نتواسته است بازخورد را به فرد مورد نظر بدهد، باید کمک کنیم این زمینه فراهم شود، حتی اگر مجبور باشیم جلسه‌ای سه نفر برگزار کنیم. اما باید به صورت حداکثری تلاش کنیم تا بازخورد فرد دیگر را بدون حضور او پذیرا نباشیم.در قسمت دوم چیستی بازخورد و در قسمت سوم چگونگی ارایه بازخورد حرفه‌ای تبیین می‌گردد. Seyed Mojtaba Hosseini Fard Seyed Mojtaba Hosseini Fard Sat, 22 Jan 2022 11:52:00 +0330 https://virgool.io/@smhosseinifard/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D8%B9%D8%A7%D8%B4%D9%82%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D8%A7%DB%8C%D9%86%D8%AC%D8%A7-%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%A7%DB%8C-rch3owqgjgjz همه‌ی ما رسالتی داریم یا می‌توانیم داشته باشیم و در پی یافتنش هستیم. آدمی که رسالتش را پیدا کرده، دیگر آرام و قرار ندارد. به قول استیو جابز، اسم آن کاری که می‌کند دیگر کار نیست، عشق است.برای این‌طور آدم‌ها تعادل بین کار و زندگی، تعبیر سخیفی است. تعادل انگار از یک معامله می‌آید. “برم یک‌کم کار کنم که پول داشته باشم یک‌کم زندگی کنم. یا برم خونه یک‌کم زندگی کنم و بخوابم که بتونم باز کار کنم؟”کارهایی که فقط برای پول درآوردن باشند به نظر می‌آید زیاد است. البته ظاهرا خیلی از مدل کار کردن‌ها این‌گونه است و کاش باسلام هیچ‌وقت آن‌گونه نشود.آیا می‌شود درگیر کاری باشیم که دلیل آن کار یک معنا، یک عشق، یک رسالت، یک بی‌قراری درونی عمیق باشد؟ آیا عاشق کاری هستیم که می‌کنیم؟فکر نکنم بشود روی نوع زندگی و کار شهید بهشتی، حاج قاسم، انیشتین، استیو جایز، نسلون ماندلا، گاندی و اینها؛ اسم تعادل کار و زندگی را گذاشت؟این‌حرف‌ها چه ربطی به موضوع بحث داره؟حالا چرا در موضوع مربوط به مرخصی داریم از عشق حرف می‌زنیم؟ نکنه قرار هست مرخصی را در باسلام به فنا دهیم و با عشق ادامه به کار دهیم تا بمیریم؟ دو یادآوری خواستیم داشته باشیم.اول از همه این‌که لطفا در باسلام کار نکنید. این‌جا جای کار کردن نیست. به قول شهید بهشتی ما فرزند بی‌نهایت هستیم. آمده‌ایم در این دنیا که به اوج برسیم. نه مفلوک و اسیر شرایط و حساب‌گری‌های عاقلانه شویم. آمده‌ایم عاشق باشیم.دوست نداریم باسلام یک شرکت معمولی باشد برای کار کردن. زمانی می‌شود یک کار و اثر فوق‌العاده خلق کرد که عاشقِ آن‌کاری باشی که درگیرش هستی.اینجا جای کار کردن نیست. اگر به کار کردن خو بگیریم، عادی می‌شویم. مفلوک می‌شویم. می‌آیم که یه پولی در بیاریم و بریم. انرژی‌هامون را از دست می‌دهیم. از معنا تهی می‌شویم.این‌طوری بشیم دیگه اشتیاق نداریم. آدم‌های بی‌انرژی رو نگاه کنید. ما نیاز داریم در اوج انرژی و اشتیاق باشیم. قرار بود و هست که باسلام، جهان‌جای بهتری شود. برای آن به قول کانشس نیاز داریم خودمان در اوج انرژی باشیم و خودمان را در میان انسان‌های با انرژی قرار دهیم.دومیک انسان عاشق، کلا عاشق‌پیشه است. جف‌بزوس تفسیر خوبی دارد. تعادل بین کار و زندگی یک‌مصالحه‌ی خشک است. یک معامله‌ی حساب‌گرانه‌ است. شما وقتی عاشق کاری که می‌کنی باشی و در آن معنا ببینی؛ حتی اگر صد ساعت در هفته هم مستمرا کار کنی، وقتی پایت را خانه می‌گذاری پر از انرژی هستی. همان زمان کم، خانه‌ را منفجر می‌کنی. و وقتی عاشق خانه و زندگی‌ و خانواده‌ت باشی؛ با همان عشق وارد محیط کارت می‌شوی.ما نمی‌توانیم بلندمدت بدون عشق ادامه دهیم یا دیگر از فرزند بی‌نهایت بودن کوتاه می‌آییم و به خوی حساب‌گر و دودو تا چهارتا رو می‌آوریم و کار را برای پول درآوردن و برنامه‌ریزی برای پلاسیدگی بیشتر با قیمت به‌صرفه‌تر انجام می‌دهیم. یا به دنبال عشق‌مان می‌گردیم و پیدایش می‌کنیم و عشق را به میدان برمی‌گردانیم.خب حالا اصل موضوع این متن به بهانه‌ی یک موضوع ساده نوشته شد. آن‌هم‌این‌که در همه‌ی شرکت‌های عاشق‌مسلک و غیر عاشق که افراد تیم به مرخصی بروند. قانون کار ۲۶ روز در سال را پیش‌بینی کرده است.ما البته از کلمه‌ی مرخصی خیلی خوشمان نمی‌آید. انرژی یک آدم عاشق، پیوسته است. حتی وقتی در خواب است. دکمه‌ی خاموش و روشن که ندارد. اما خواستیم در این متن بگوییم که بچه‌ها؛ هر از گاهی با خانواده بلند شوید و یک سفر بروید و عشق کنید.إن‌شاء‌الله که تن همه‌ی شما و خانواده‌هایتان سالم و دور از بلا باشد و مجبور نباشید برای استراحت حاصل از مریضی در خانه بمانید. اما تست کنید. هر از گاهی با تیم‌تان هماهنگ کنید و در خانه بمانید و بخوابید و فکر کنید. نجاری کنید. آشپزی کنید و … ظاهرا مستندات علمی زیادی وجود دارد که وقتی ذهن‌تان به شدت درگیر موضوعی است (عشق‌تان) وقتی آن فوکوس را از حالت مستقیم روی آن بر می‌دارید (مرحله Incubation یا خواب بر روی مسأله) و به کارهای دیگر به ظاهر نامربوط می‌پردازید، ذهن در یک حالت غیر زیرفشارطور و خلاقانه در بخش‌هایی از مغز و وجودتان می‌چرخد و ایده‌های نبوغ آمیزی به ذهنتان خطور می‌کند.خلاصه این‌که قرار است پیمان ما در باسلام با هم یک پیمان عاشقانه باشد. لطفا اگر عاشق نیستیم در باسلام نمانیم. به محض استعفا، باسلام ایکس حقوق آینده را هم به پاس همکاری‌ تقدیم می‌کنیم تا یک‌کاری که بتوانیم عاشق‌ش باشیم را پیدا کنیم. وقتی عاشق نباشیم، هم خودمان، هم خانواده‌مان و هم هم‌تیمی‌هایمان را عذاب می‌دهیم. تقلا برای رشد نمی‌کنیم. جسورانه عمل نمی‌کنیم. از ریسک می‌ترسیم. به هم‌تیمی‌هایمان هم انرژی نمی‌دهیم و تازه‌ مایه‌ی افت انرژی هم می‌شویم. چرا؟ جواب‌ش روشن است. چون عاشق نیستیم.ما هم نسبت به عشق البته حساس هستیم و رویش فیدبک می‌دهیم؛ اما اگر ما و شما روی یک پیمان عاشقی و یک رسالت مشترک با هم همکار و هم‌پیمان هستیم، دوست داریم به‌هم‌دیگر زیاد راجع به چیزهای مرسوم شرکت‌های تهی از عشق گیر ندهیم.پارسال وزن اهمیت ساعت کاری و پرداخت براساس آن را در باسلام کم کردیم و امیدواریم ریشه‌کنش کنیم. امسال هم کمی قوانین مرخصی و اینها را بهبود می‌دهیم که در پایین آورده‌ایم. وسط روز اگر حس کردید نیاز دارید چرتی بزنید تا سرحال‌تر و با انرژی‌تر به کاری که عاشق آن هستید بپردازید، اصلا استخاره نکنید. نگران این‌چیزها نباشید. نیاز داشتید بروید بیرون و در بیابان‌های سیلیکون‌ولی آینده ایران که ماشاءالله اطراف دو دفتر باسلام به‌وفور یافت می‌شود قدم بزنید و هوایی بخورید و جسم‌تان را شاداب کنید. فوتبال‌دستی بزنید. گل‌گاوزبانی، قهوه‌ای چیزی برای خودتان دم کنید. یا تماس بگیرید و با عشق‌تان، پدرومادرتان، فرزندتان عاشقانه صحبت کنید. این‌ها اصلا جای نگرانی ندارند. می‌دانیم خیلی از شما دغدغه‌های درست و دقیق حق‌الناس و حقوق شرکا و همکاران را در این زمینه دارید. با کسب اجازه از همه‌ی آن‌ها می‌گوییم که حلال‌تان باشد.تنها چیزی که دغدغه‌ش را داشته باشید، عشق باشد. لطفا رابطه‌ای که براساس عشق نیست را با هم ادامه ندهیم. لطفا همکاری که بر اساس یک باور عمیق و رسالت مشترک نیست را با هم ادامه ندهیم. لطفا کاری که عاشق‌ش نیستیم را انجام ندهیم. یا بجنگیم و درست‌ش کنیم. یا با احترام همدیگر را در آغوش بگیریم و خداحافظی کنیم و برای هم دعا کنیم که خدا عشق را در مرحله‌ی بعدی نصیب‌مان کند. Seyed Mojtaba Hosseini Fard Seyed Mojtaba Hosseini Fard Thu, 22 Jul 2021 12:43:04 +0430 https://virgool.io/@smhosseinifard/%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D8%A7%D9%84%D8%A7%DB%8C-%D8%AE%D8%B7-lbxuczzdmm5w یکی از جدیدترین مدل‌های تحلیل رفتار، مدل Conscious Leadership هست که مدیران باسلام با همکاری مؤسسه Conscious Leadership Group این دوره را گذرانده‌اند و ادبیات این موضوع به شکل قابل توجهی در سطح کل تیم مورد استفاده قرار می‌گیرد و موجب تقویت فرهنگ مشارکت‌پذیری و گفت‌وگو، یادگیری و رشد، و فروتنی شده است.موضوع اصلی رهبری آگاهانه، خودآگاه بودن نسبت به خود در هر موقعیتی است که در آن قرار داریم و چه قدر این آگاهی و شناخت مهم هست (آگاهی لحظه‌ای یا حال آگاهی).این ادبیات گفتمانی، با یک خط فرضی شروع می‌شود و این یعنی تقسیم دنیا به بالای خط و پایین خط.Where am I?بالای خط بودن یعنی من نسبت به نظرات سایرین آماده، کنجکاوم و پذیرا هستم که یاد بگیرم. بنابراین در بالای خط، با شنود مؤثر و تحلیل دقیق، امکان یافتن راهکار مطلوب برای حل مسأله را دارم.پایین خط بودن یعنی من نسبت به دیگران گاردم بسته است و در حالت تدافعی رفته و حق به جانب هستم و خود را متعهد به دفاع از عملکرد خود می‌دانم. بنابراین امکان تعامل و حل مسأله به پایین‌­ترین سطح می‌رسد.یکی از مهم‌ترین دستاوردهای تلاش من برای خودآگاه بودن در این چند وقت، آمادگی کامل برای گفت‌وگو و مشارکت در حل مشکلات هست که ریشه اصلی این هم به پذیرش و پیدا کردن سهم خودم در ایجاد مشکلات برمی‌گردد. در این روزها هر وقت که تلاش می‌کنم مسایل پیش آمده را بازآرایی (Reframe) کنم، به راحتی سهم من پیدا می‌شود و این خودآگاهی منجر به پیدا شدن سریع راهکار و حل مسأله می‌گردد.برای مثال، به جای اینکه بگویم چرا کارکنان دچار سکوت سازمانی شدند و در تصمیم‌گیری‌های سازمان مشارکت و همفکری نمی‌کنند، می‌گویم، چه اقدامی باید انجام دهم که افراد بدون دغدغه و راحت با سازمان صحبت کنند.تلاش همه تیم باسلام در ساخت فرهنگ سازمانی قوی، این جمله را به ذهنم آورد که فرهنگ نه تنها استراتژی، بلکه هر چیز دیگری را که با خود همراه نبیند، به راحتی کنار می‌زند (می‌بلعد).پدر علم مدیریت نوین میگه، استراتژی صبحانه فرهنگ است. در یاداشت‌های بعدی قصد دارم درخصوص آموخته‌هایم در موضوع Feedback و Reveal بنویسم. Seyed Mojtaba Hosseini Fard Seyed Mojtaba Hosseini Fard Tue, 22 Jun 2021 09:51:21 +0430