https://virgool.io/feed/@sohailabasi موسس خوشفکری،‌ معاون نوآوری و کارآفرینی کارخانه نوآوری هم آوا، مروج چارچوب JTBD، لین استارتاپ، نوآوری تحول‌آفرین و تقاضا محور fa 2026-04-15 08:54:43 https://files.virgool.io/upload/users/72881/avatar/I8cxB2.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@sohailabasi https://virgool.io/hamava/%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%DB%B3%D8%AE-%D8%B1%D9%88%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D9%87%D8%A7-fhq1nusypyvh استارتاپ ها در مرحله های مختلف از چرخه حیات خود به روش های مناسبی از تامین مالی نیاز دارند. برخی از این روش ها بر اساس جذب سرمایه از افراد است و برخی دیگر از موسسات و شرکت ها.در ابتدای راه که هنوز مدل کسب و کار به صورت دقیق مشخص نشده است و کارآفرین منابع زیادی را لازم ندارد، معمولا سرمایه اولیه مورد نیاز را خودش، یا اقوام و آشنایان فراهم می کند. در اصطلاح سرمایه گذاری به این روش جذب سرمایه، ۳F یا FFF گفته می شود که مخفف Friends, Family and Fools است.این اصلاح در فارسی به صورت های مختلف ترجمه شده است از قبیل دوستان‌، خانواده و ساده لوحان یا زودباوران. در اینجا برای اینکه یک نوع هماهنگی در ادبیات علمی آن بوجود بیاید، معادل: «خودی‌ها، خانواده و خوش باوران» را پیشنهاد می دهم و بکار می برم، که بشود ۳خ یا خ‌خ‌خ.اعضای خانواده ممکن است دارایی های نقدی برای سرمایه گذاری داشته باشند و با تحمل ریسک بالای آن، از روی حسن نیت و روابط خانوادگی، به جای اینکه با آن دلار و سکه بخرند، شما را حمایت کنند و به شما بدهند. دوستان و اعضای خانواده محتمل‌ترین منبع تامین مالی برای یک استارت‌آپ در مراحل اولیه هستند، چرا که برای کمک به عزیزانشان نیاز به مدارک و شواهد زیادی ندارند. آن‌ها امیدوارند که پولشان بتواند به یکی از دوستان یا اعضای خانواده کمک کنند و در عوض سود متقابل داشته باشد.بیشتر سرمایه گذاران، شتابدهنده ها یا انکوباتورها قبل از سرمایه گذاری روی استارتاپ ها در مراحل اولیه، دنبال دیدن نوعی کشش بازار هستند. اما افراد خوش باوری هستند که علاقه دارند در این مرحله روی یک استارتاپ سرمایه گذاری کنند چرا که آنقدر به ایده شما اعتقاد دارند که آماده هستند پول خود را روی رویای شما به خطر بیندازند حتی بدون اینکه شواهد اولیه ایی برای موفقیت به آن‌ها نشان داده باشید، و یا اینکه در تیم شما چیزی می بینند که باور می کنند توانایی به نتیجه رساندن آن کار را دارید.این روش جذب سرمایه اگر نبود، اکثر استارت آپ هایی که امروزه به عنوان شرکت های بزرگ می شناسیم، هرگز موفق نمی شدند.وقتی در مراحل اولیه ایده خود هستید، برای اینکه بتوانید کار را جلو ببرید نیاز به بودجه های کوچکی دارید بنابراین به روابط شخصی خود متکی هستید. شما هنوز یک MVP (حداقل محصول ماندنی) نساخته اید و به جای خاصی نرسیده اید و هیچ نشانه مشخص و ملموسی ندارید که به دوستان و خانواده بگویید: «من موفق خواهم شد، نگران نباشید و مطمئن باشید سرمایه گذاری شما بازدهی دارد.»بنابراین در عوض بهتر است بگویید: «ایده و چشم انداز من این است. درباره اش کلی تحقیق کرده ام و می دانم که فرصت بزرگی است. گمان می کنم می دانم می خواهم چه کار کنم. پس لطفا روی ایده من سرمایه گذاری کنید تا بتوانم آن را به نتیجه برسانم.»مزایای زیادی برای تامین سرمایه به روش ۳خ وجود دارد از جمله اینکه استارت‌آپ‌ها هزینه‌های اولیه زیادی دارند. قبل از اینکه واقعا شروع به کسب درآمد کنند، باید بر موانع زیادی غلبه کنند. در نتیجه موفقیت برای اکثر استارتاپ‌ها بدون داشتن نوع پایه‌ایی از منابع مالی بسیار سخت است. روش ۳خ می تواند برخی از این هزینه‌های اولیه را پوشش دهد.سوال: چرا خودم کسب و کارم را تامین مالی نکنم؟مگر اینکه حساب پس‌انداز پر از پولی داشته باشید، وگرنه خودتان نمی توانید تامین مالی مناسبی را انجام دهید و هم زندگی‌تان را اداره کنید. کارآفرینان با تجربه معمولا زمانی که به سرمایه اولیه نیاز دارند، از شخص یا اشخاص دیگری سرمایه مورد نیاز را جمع آوری می‌کنند. شما حتی زمانی که یک حساب پر از پول دارید، هوشمندانه است که از آن برای سرمایه گذاری کامل در استارتاپ خود استفاده نکنید. چرا که به عنوان یک بنیانگذار استارتاپ، در زندگی شخصی خود برای حفظ ثبات و سلامت مالی، به سطحی از تنوع در تامین مالی کسب و کارتان نیاز دارید.بدیهی است که اکثر استارت‌آپ‌ها برای پیش بردن کارشان به سرمایه اولیه نیاز دارند. اما چرا آن‌ها نمی توانند فقط مشتری جذب کنند و هزینه‌های خود را از راه کسب درآمد از مشتریان بپردازند؟اگر یک استارتاپ بتواند از طریق درآمدش را خودشان تامین مالی کنند، به آن بوت استرپینگ می گویند. برای مثال، برخی کسب‌وکارهای خدماتی، به نسبت کسب و کارهایی که محصول فیزیکی تولید می کنند راحت تر می توانند خود را مقیاس‌پذیرتر کنند و در نتیجه راحت تر رشد ارگانیک را بدون نیاز به تامین مالی زیاد مدیریت کنند. اما هر کسب و کاری به صورت ارگانیک رشد نمی کند و به بودجه نیاز دارد تا بتواند کار کند. گرفتن پول از دوستان و خانواده در مرحله ۳خ، می تواند یک راه مناسب برای تامین مالی باشد اما باید به از معایب آن هم توجه کرد.سنگ‌ها را از اول وا بکنید!با هر سرمایه گذاری به خصوص دوستان و خانواده به صورت شفاف صحبت کنید و شرایط را مشخص کنید. اگر می خواهید از ۳خ سرمایه جذب کنید حتما انتظارات خود و آن ها را روشن کنید. اطمینان حاصل کنید که سرمایه گذاران می دانند که این یک سرمایه گذاری پرریسک است و ممکن است همه پولشان بر باد برود.واضخ است که مهلت زمانی مشخصی را در ابتدای کار نمی توان برای بازگرداندن سرمایه مشخص کرد پس باید بتوانید آن ها را توجیه کنید که مدتی لازم است صبوری کنند. همچنین در طی راه اندازی کسب و کارتان آن ها را در جریان اتفاقات و پیشرفت ها و مشکلات قرار دهید تا با شما همراهی و همدلی داشته باشند.بنابراین قبل از اقدام به این کار باید به اثرات آن به خوبی فکر کنید. مزایا و معایبش را در نظر بگیرد و با آگاهی، تصمیم بگیرید و پای تبعات و پیامدهای آن بمانید.عیب بزرگ تامین مالی ۳خیکی از معایب بزرگ این نوع جذب سرمایه آن است که اگر مشکل بوجود بیاید و پول سرمایه گذاران از دست بروند، یا خرج شود ولی بازدهی مشخصی ایجاد نشود ممکن است موجب ناراحتی و کدورت میان دوستان و اعضای خانواده بشود. روش ۳خ، روابط کاری و خانوادگی را در هم تنیده می کند و مدیریت کردن آن اگر همه چیز مطابق میل پیش نرود، کار دشواری می تواند باشد. اگر به موفقیت برسید همه چیز خوب و همه خوشحال خواهند بود اما اگر کسب و کارتان شکست بخورد، دارایی ها و سرمایه افراد نزدیک خانواده و دوستان عزیزتان را از بین برده اید.یک نکته مهم در خصوص دوره های بعدی تامین مالییکی دیگر از موارد مهمی که باید در ابتدای جذب سرمایه به آن توجه کنید این است که داشتن تعداد زیادی سرمایه گذار در دوره های اولیه، در آینده به یک نقطه ضعف برای کسب و کار شما تبدیل می شود. سرمایه گذاران باهوش بعدی معمولاً نمی خواهند در شرکتی سرمایه گذاری کنند که در آن سهام داران و سرمایه گذاران متعددی وجود دارند. بنابراین، اگر می خواهید از ۳ خ سرمایه جذب کنید در نظر داشته باشید که افراد زیادی را در این کار وارد نکنید. البته، توصیه می‌کنم در زمان جذب سرمایه حتما با افراد متخصص و حرفه‌ای مشورت کنید تا تمامی ابعاد کار را بتوانید در نظر بگیرید. سهیل عباسی سهیل عباسی Sat, 19 Feb 2022 14:11:29 +0330 https://virgool.io/hamava/%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D9%86-mvp-%DA%86%D9%87-%D8%AA%D8%A7%D8%AB%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AC%D8%B0%D8%A8-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%AF-mfopnbym9j69 شتاب‌دهنده ها و سرمایه گذاران خطرپذیر علاقمند هستند که بدانند آیا استارتاپ یک MVP (یا محصول حداقلی ماندنی و زیست پذیر)، ایجاد کرده که مشتریان با آن در تعامل باشند و بازخورد ارائه دهند یا نه.در بهترین حالت، شتاب‌دهنده ها و سرمایه گذاران خطرپذیر به دنبال یک MVP هستند که واقعاً مسئله را حل کند، و تیم استارتاپ، آن را در دنیای واقعی بر روی مشتریان گروه هدف آزمایش کرده باشند و به این ترتیب بازخوردهای ارزشمندی برای بهبود محصول در سطحی قابل قبول برای آن گروه هدف ارائه داده اند. اما MVP های اکثر استارتاپ ها در مراحل اولیه عمر خود، معمولاً آن طور که مد نظر شتاب‌دهنده ها و سرمایه گذاران خطرپذیر باشد کار نمی کنند. با این وجود، هرچه MVP بهتر باشد، احتمال آن که بر روی مشتریان در دنیای واقعی آزمایش شود، بیشتر و در نتیجه، رسیدن به سطح مقبولیت و مانایی مناسب برای گروه مشتریان هدف راحت تر خواهد بود. هرچه دستیابی به سطح مقبولیت نزدیک تر باشد، شانس یک استارتاپ برای جذب سرمایه بیشتر خواهد بود. سرمایه گذاران خطرپذیر و یا شتابدهنده ها برای کشف این موضوع، سوالات زیر را در رابطه با MVP می پرسند:کسب و کار شما می خواهد چه چیزی بسازد؟ اگر دارای یک نسخه آزمایشی هستید، نشانی اینترنتی آن چیست؟ برای موارد غیر نرم افزاری، نسخه آزمایشی قابل ارائه می تواند به صورت یک فیلم ویدئویی باشد.چقدر پیشرفت کرده اید؟ آیا با این حال نسخه ی بتا دارید؟ اگر نه، چه زمانی خواهید داشت؟ آیا به بازار وارد شده اید؟ اگر چنین است، چند کاربر دارید؟ آیا درآمدی دارید؟ اگر چنین است، چقدر؟ نرخ رشد ماهانه شما (از نظر کاربران، درآمد یا هر دو) چقدر است؟شاخص های کلیدی عملکرد یا معیارهای رشد درآمد / مشتری / کاربر خود را ارائه دهید. به رشد کلی و ماهانه خود در طی شش ماه گذشته اشاره کنید. اگر محصول شما هنوز در بازار موجود نیست، چگونه پیشرفت خود را ارزیابی می کنید – به عنوان مثال از طریق تقاضای خرید، تفاهم نامه ها، ثبت نام کنندگان در لیست انتظار یا سایر شاخص های تقاضای اولیه بازار؟یا ممکن است اینگونه بپرسند:آیا دارای کاربر / مشتری هستید؟ چه مدت طول می کشد تا اولین پرداخت مشتری شما انجام شود؟ برای رسیدن به این مرحله، باید بر چه موانعی غلبه کنید؟ چه تعداد کاربر / مشتری دارید؟ نرخ رشد ماهانه شما (از نظر کاربران / مشتریان و یا درآمد) چقدر است؟در صورت عدم وجود معیارهای رشد درآمد / مشتری / پیش سفارش، بنیانگذاران می توانند تست های MVP خود، بازخورد مشتری، تکرارهای آن تا به امروز و نزدیک بودن رسیدن MVP به یک سطح قابل قبول را برای گروه هدف مشتریان توصیف کنند. اگر یک MVP یا نمونه اولیه ندارید، باز هم می توانید به شتاب‌دهنده ها درخواست دهید. اگرچه شانس پذیرش شما کمتر خواهد بود، شتاب‌دهنده های بسیاری وجود دارند که هنوز هم می توانید در آنها پذیرفته شوید - به خصوص اگر در حال حل یک مسئله ارزشمند هستید، تناسب مسئله / راه حل را پیدا کرده اید و تیم خوبی دارید. اگر بدون یک MVP وارد یک شتاب‌دهنده شدید، آماده باشید تا در طول برنامه شتابدهی به عنوان یک اولویت اصلی بر روی آن کار کنید. به احتمال زیاد به یک نمونه اولیه یا MVP برای نمایش در روز ارائه (Demo Day) نیاز خواهید داشت. همچنین ممکن است لازم باشد MVP خود را خیلی زودتر از روز ارائه، به مدیران برنامه شتابدهی نشان دهید. اغلب، سرمایه مرحله بذری که در شتاب‌دهنده دریافت می کنید، در دو یا سه قسط به تیم شما پرداخت می شود. این امر به این بستگی دارد که به برخی نقاط مشخص خاصی برسید و یا از موانع عملکردی خاصی عبور کنید. به عنوان مثال، شما ممکن است در پایان هفته اول برنامه ۱۰ میلیون تومان، و در هفته دهم ۱۰۰ میلیون تومان دریافت کنید. بنابراین، تعجب نکنید که پس از دریافت اولین بخش از سرمایه، دیگر بودجه بیشتری دریافت نمی کنید مگر اینکه MVP قابل قبولی داشته باشید. ممکن است ضرورت داشته باشد که چگونگی و زمان خرج بخش اول سرمایه بذری را برآورد کنید تا این اطمینان حاصل شود که از بودجه کافی برای رسیدن به سطح قابل قبول MVP برخوردار هستید.برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد نحوه ساخت MVP و رسیدن آن به سطحی قابل قبول، توصیه می کنیم از وب سایت استیو بلنک بازدید کنید که پر از راهنمایی ها، ابزارها، منابع و مطالعات موردی عالی مرتبط با کشف مشتری (یافتن تناسب مسئله / راه حل، ساخت MVP، آزمایش و تکرار MVP) است. همچنین مطالعه کتاب های زیر را توصیه می کنیم:چهار گام تا تجلی (Four Steps to Epiphany): استراتژی‌های موفق در راستای موفقیت محصول (نوشته استیو بلنک)لین استارتاپ (نوشته اریک ریس)خلق مدل کسب و کار و طراحی ارزش پیشنهادی (نوشته الکساندر اوستروالدر)راهنمای کارآفرینان (نوشته استیو بلنک) سهیل عباسی سهیل عباسی Sat, 19 Feb 2022 11:04:23 +0330 https://virgool.io/hamava/%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D8%B7%D8%B1%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%DB%8C%DA%A9-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-qygzdvxhckgi کارآفرینی موفق از یک تیم شروع می شود. بنابراین، سرمایه گذاران خطرپذیر و شتاب‌دهنده ها می خواهند بدانند که تیم بنیانگذار استارتاپ تا چه اندازه با استعداد، متعهد، کارآمد و سازگار و آموزش پذیر هستند. آن ها تنها به گفته بنیانگذاران تیم ها اکتفا نمی کنند و حرف هایشان را صحه گذاری می کنند. سرمایه گذاران خطرپذیر و شتاب‌دهنده های مختلف ممکن است اولویت بندهای مختلفی را درباره خصوصیات تیم مانند تعهد، عملکرد تیم و سازگاری، داشته باشند. به عنوان مثال، یک شتاب‌دهنده نرم افزارمحور ممکن است به دنبال ویژگی های استعدادی متفاوتی نسبت به یک شتاب‌دهنده متمرکز بر خدمات رسانه ای باشد. در نتیجه، سوالات مطرح شده برای ارزیابی استعداد تیم بنیانگذار می تواند از شتاب‌دهنده ای به شتاب‌دهنده دیگر متفاوت باشد. برای شناخت استعداد (یا دانش، توانایی ها و مهارت های) تیم بنیانگذار، سرمایه گذاران خطرپذیر و شتاب‌دهنده ها معمولاً به سوابق تحصیلی، تجارب کاری و دستاوردهای بنیانگذاران توجه می کنند. سرمایه گذاران، از دانشگاه، مدرک تحصیلی، رشته تحصیلی و سال فارغ التحصیلی هر یک از اعضای تیم بنیانگذار می پرسند. غالباً، رشته تحصیلی نشان دهنده حوزه دانشی، دانش فنی یا مهارت های بنیانگذار است. به عنوان مثال، اطلاعات مربوط به مدرک تحصیلی ممکن است به یک شتاب‌دهنده اطمینان دهد که بنیانگذار دارای دو مدرک تحصیلی در زمینه مهندسی نرم افزار و مهندسی نفت از یک دانشگاه معتبر،‌ دانش مربوط به ساختن یک پلتفرم تحلیلی برای صنعت نفت را دارد. نمونه هایی از سوالات مرتبط با سوابق تحصیلی که سرمایه گذاران خطرپذیر مطرح می کنند عبارتند از:برای هر بنیانگذار، لطفاً موارد زیر را ذکر کنید: نام، سن، سال فارغ التحصیلی، مدرسه، مدرک و رشته تحصیلیبه طور کامل تر ممکن است چنین سوالاتی پرسیده شود:نقش افراد در شرکت، سوابق آموزشی هر یک (دانشگاه، مدرک تحصیلی، رشته، سال فارغ التحصیلی، مطالعات و پروژه های مربوطه و غیره)، یک لینک به لینکدین شخصی آنها، استارتاپ های قبلی را که در آن کار کرده اند و هر چیز دیگری را که باید در مورد آن فرد بدانیم.تجربه کاری فردیپرسیدن از تجربه کاری، توانایی ها و مهارت هایی را که بنیانگذار به واسطه آن به دست آورده را بهتر نشان دهد. به عنوان مثال، اگر یک فارغ التحصیل مهندسی نفت و مهندسی نرم افزار یک دانشگاه معتبر، سه سال را نیز به فعالیت در شرکت پخش نفت به عنوان سرپرست فنی نرم افزار پخش فرآوده های نفتی کار کرده باشد، خیال سرمایه‌گذار نسبت به توانمندی‌های بنیانگذار راحت‌تر خواهد شد. سرمایه گذاران در هنگام ارزیابی تجربه کاری، ممکن است نوع سازمان هایی که در آن کار کرده اید، کاری که در آن سازمان ها انجام داده اید، مدت زمانی که برای آن سازمان ها کار کرده اید و پروژه های مهمی که روی آن کار کرده اید را در نظر بگیرند. به عنوان مثال، اگر یک بنیانگذار در بخش تبلیغات یک شرکت تبلیغاتی معتبر کار کرده باشد، تجربه کاری او در زمینه تبلیغات بسیار با اهمیت محسوب می شود.سوابق تحصیلی و تجربه کاری یک تیم بنیانگذار نشان می دهد که آیا بنیانگذاران دانش عمیقی از محصولات، مشتریان و صنایع خود دارند و همچنین آیا از تخصص فنی لازم برای ساخت محصول یا خدمات خود برخوردار هستند. سرمایه گذاران و شتابدهنده‌ها ممکن است سؤالات خاص تری را برای نشان دادن دانش فنی بنیانگذاران، و دانش آنها از محصول، مشتری و صنعت بپرسند.بیشتر شتاب‌دهنده ها معمولاً به دستاوردهای فردی و تیمی بنیانگذاران به عنوان دلیلی برای عزم و توانایی هر یک از بنیانگذاران و تیم بنیانگذار علاقمند هستند. هرچه دستاورد یک بنیانگذار یا تیم بنیانگذار منحصر به فرد تر باشد، بهتر است. برخی از سرمایه گذاران و شتاب‌دهنده ها یک سوال خاص در رابطه با دستاوردهای هر یک از بنیانگذاران و تیم بنیانگذار می پرسند. به عنوان مثال:لطفاً در یک یا دو جمله درباره یکی از قابل‌توجه‌ترین کارهایی که بنیانگذاران غیر از این استارتاپ انجام داده یا به آن دست یافته اند، توضیح دهید.لطفاً توضیح دهید که چرا تیم شما به طور خاص، صلاحیت حل این مسئله را داردا.به قول Marc Andreessen از سرمایه گذاران مهم سیلیکن ولی، سه ویژگی مهم در یک كارآفرین پیشرو وجود دارد. او باید یک نوآور عالی در محصول باشد، مهارت های کارآفرینی خوبی داشته باشد و این ظرفیت را داشته باشد كه بتواند مدیر عامل مؤثری باشد. بنابراین، سرمایه گذاران و شتاب‌دهنده ها می توانند برای اعتبارسنجی نشانه هایی از پتانسیل نوآوری محصول، مهارت کارآفرینی و مهارت رهبری استراتژیک، نگاه دقیق تری به تجربه کاری و دستاوردهای قابل توجه بنیانگذار پیشرو داشته باشند.عملکرد تیم بنیانگذارهر یک از اعضای تیم بنیانگذار هر چقدر هم با استعداد باشند، اگر نتوانند به صورت تیمی کار کنند، فایده ای نخواهد داشت. به طور معمول مسائلی مانند عدم اعتماد، عدم توانایی برای تفویض وظایف، ارتباطات ضعیف، اولویت دادن خویشتن نسبت به تیم و نیازها، حسادت، مناقشات ناسالم و رهبری ضعیف باعث اختلال در عملکرد تیم می شود.تیم های ناکارآمد ممکن است یکدیگر را تضعیف کنند، درگیر منازعات جزئی شوند، در انزوا کار کنند، به تصمیم‌گیری در مورد کارها و محصولات مهم دچار نزاع و درگیری شود و ذینفعان اصلی یا کل کسب و کار را برای تامین نیازهای شخصی خود گرو بگیرند. اختلال در عملکرد تیم، باعث می شود تیم از مسیر درست خود خارج شده یا عملکرد آن بطور چشمگیر تنزل یابد، کیفیت محصول پایین بیاید، وعده های مشتریان تحقق نیابد، روزنه‌های فرصت از دست برود و در نهایت به عدم موفقیت استارتاپ بیانجامد. بنابراین، هرچقدر هم که بنیانگذاران تیم استارتاپی خوب باشند، سرمایه گذاران و شتاب‌دهنده ها می خواهند بدانند که آیا به همان اندازه که به طور فردی خوب هستند، واقعا قادر به همکاری مؤثر و کارآمد هستند یا خیر.سرمایه گذاران و شتاب‌دهنده ها سؤالات مشخصی را می پرسند و به دنبال شواهدی دال بر عملکرد مؤثر تیم هستند. به عنوان مثال:لطفاً در مورد پروژه جالبی که دو یا چند نفر از شما با هم، ترجیحاً خارج از کلاس یا محل کارتان راه اندازی کرده اید، به ما بگویید.چه مدت است که بنیانگذاران یکدیگر را می‌شناسند، و چگونه با هم آشنا شدید؟ آیا هیچ یک از بنیانگذاران بوده که با هم حضوری ملاقات نکرده باشند؟در اکثر سؤالات مربوط به تیم، سرمایه گذاران و شتاب‌دهنده ها به دنبال شواهدی هستند مبنی بر این که بنیانگذاران می توانند باهم همکاری کنند یا نه. (به عنوان مثال، شاید در گذشته با موفقیت روی یک پروژه چالش برانگیز کار کرده اند یا شاید پیشرفت استارتاپی قابل توجهی را تنها از طریق کار گروهی عالی ممکن ساخته اند). سرمایه گذاران خطرپذیر و شتاب‌دهنده ها به دنبال شواهدی هستند دال بر اینکه بنیانگذاران در طول تمامی فراز و نشیب های اجتناب ناپذیر تکامل یک استارتاپ، می‌توانند به همکاری با یکدیگر ادامه دهند. (به عنوان مثال، شاید به دلیل دوستی های قوی، در گذشته در طول چنین فراز و نشیب هایی با یکدیگر همکاری کرده اند و غیره).تعهد بنیانگذارانسرمایه گذاران و شتابدهنده ها معمولا بنیانگذارانی که هم زمان که دارن روی استارتاپشان کار می‌کنند اما کارهای دیگری مانند تحصیل، شغل یا استارتاپ دیگری حواسشان را پرت می کند را رد می‌کنند. سرمایه گذاران جسورانه و شتاب‌دهنده‌ها می خواهند مطمئن شوند که بنیانگذاران منحصراً بر روی این استارتاپ کار می کنند و به موفقیت استارتاپ متعهد هستند. نشانه های اولیه این تمرکز و کار انحصاری، عبارتند از تعهد بنیانگذاران به حضور و شرکت تمام وقت در برنامه شتاب‌دهی، در یک دوره معمول سه تا شش ماهه. نمونه هایی از انواع سؤالات مطرح شده برای تعیین سطح تعهد بنیانگذار، ‌عبارتند از:اگر به شما کمک مالی کنیم، کدام یک از بنیانگذاران متعهد خواهد شد که برای سال آینده به طور انحصاری (نه مشغول تحصیل و نه شغل) بر روی این پروژه کار کند؟آیا هر یک از بنیانگذاران تعهدی بین اکنون و تاریخ پایان شتابدهی (سرمایه گذاری) دارد؟آیا بنیانگذاران تعهداتی در آینده دارند (مثلاً اتمام دانشگاه، رفتن به مدرسه) و اگر چنین است چه می شود؟در صورت پذیرش در برنامه، آیا همه بنیانگذاران می توانند بصورت فردی و تمام وقت در شتاب‌دهنده شرکت کنند؟انعطاف پذیری و سازگاری تیمدر نهایت، سرمایه گذاران خطرپذیر و شتاب‌دهنده ها می خواهند روی تیم های استارتاپی سرمایه گذاری کنند که بتوانند به سرعت یاد بگیرند، تصمیمات هوشمندانه‌ای بگیرند و با شگفتی‌ها و چالش‌های زندگی استارتاپی سازگار شوند. تجربه تیم بنیانگذار، دستاوردهای آن تا به امروز و تعامل با ٖسرمایه گذار و یا شتاب‌دهنده در طی درخواست سرمایه گذاری، ممکن است نشان دهند که تیم شما از این خصوصیات برخوردار است یا خیر. در طول فرآیند درخواست پذیرش در شتاب‌دهنده یا سرمایه گذاری، ممکن است از شما سؤالاتی پرسیده شود و یا با چالش‌هایی برای آزمودن انعطاف پذیری و سازگاری تیم‌تان روبرو شوید.حضور بنیانگذاران در فضای مجازیبرخی از سرمایه گذاران و شتاب‌دهنده ها به بررسی حساب های رسانه اجتماعی هر یک از بنیانگذاران می پردازند. به عنوان مثال صفحه وب یا وبلاگ شخصی، نشانی اینترنتی گیت هاب، نشانی اینترنتی لینکدین، شناسه فیس بوک و شناسه توییتر هر بنیانگذار ممکن است خواسته شود. حتی اگر سرمایه گذاران و شتاب‌دهنده ها این موارد را درخواست نکنند، پیشنهاد می کنیم که تیم های بنیانگذار، زمانی را برای بررسی حساب های آنلاین هر بنیانگذار اختصاص دهند و چیزهایی که از اعتبار تیم بنیانگذار می کاهند را حذف کنند، مواردی را که نیازمند به روزرسانی هستند به روز کنند و مواردی را که وجود ندارند را اضافه کنند. این کار پروفایل‌های لینکدین حرفه‌ای برای هر بنیانگذار بسازید. نوشته‌های نامناسب قدیمی را اصلاح یا حذف کنید. گر حضور استارتاپ و تیم بنیانگذار در فضای مجازی با آنچه بنیانگذاران در درخواست برای جذب سرمایه و یا پذیرش در شتاب‌دهنده می گویند مطابقت نداشته باشد، سرمایه گذار ممکن است به پاسخ های بنیانگذاران اعتماد نکند و یا ممکن است اطلاعات متناقض یا منفی را خطری برای برند شرکت سرمایه گذاری یا شتاب‌دهنده بدانند.ویژگی های خاص بنیانگذارانشتاب‌دهنده های مختلف ممکن است به دنبال ویژگی ها و ارزش های مختلفی در بنیانگذاران باشند. به عنوان مثال، یکی برای اراده، انعطاف پذیری، قدرت تخیل و دوستی ارزش بسیاری قائل باشند، در حالی که دیگری برای دارا بودن ذهنیت یادگیری، تواضع، ثبات، علاقمندی وافر، احترام، همدلی و شوخ طبعی ارزش قائل باشد. با توجه به این ارزش ها، Y Combinator انتظاراتی اخلاقی از بنیانگذاران دارد که شامل رفتار عادلانه و محترمانه با بنیانگذاران و کارمندان، صادق بودن با سرمایه گذاران و شرکا، صداقت در درخواست پذیرش در شتاب‌دهنده، برخورد محترمانه با مبالغ سرمایه گذاری شده در استارتاپ، و به طور کلی رفتاری حرفه ای و شرافتمندانه است. سهیل عباسی سهیل عباسی Wed, 16 Feb 2022 17:50:30 +0330 https://virgool.io/hamava/product-market-fit-xzbuyuetv9kx شتابدهنده ها و سرمایه گذاران مراحل اولیه استارتاپ ها می خواهند بدانند که آیا یک استارتاپ دارای تناسب مسئله و راه حل است یا خیر. به طور خاص، آنها می خواهند بدانند که آیا استارتاپ مسئله ای را حل می کند که برای گروه زیادی از افراد که مبلغی را برای راه حل پیشنهادی پرداخت می کنند، به اندازه کافی مهم و رنج آور است یا خیر. هرچه مسئله مهم تر و رنج آورتر باشد و هرچه تعداد افراد دارای مسئله بیشتر باشد، بهتر است. اش مائوریا (Ash Maurya)، رسیدن به تناسب مسئله و راه حل را اینگونه تعریف می کند که این تناسب هنگامی حاصل می شود که بنیانگذاران قادر به ارائه پاسخ مثبت به این سؤالات باشند:آیا من مسئله ای دارم که ارزش حل داشته باشد؟آیا مسئله قابل حل است؟آیا راه حل من چیزی است که مشتریان می خواهند و باید داشته باشند؟آیا هزینه ای برای آن پرداخت می کنند؟به طور کلی، هیچ کمبودی از نظر بنیانگذارانی که فکر می کنند و اظهار می دارند که جواب همه این سؤالات برای محصول آنها «بله» است، وجود ندارد. اما درصد استارتاپ هایی که این ادعا واقعاً در مورد آنها صادق است، بطور قابل توجهی کمتر است. در نتیجه، شتاب‌دهنده ها باید متقاعد شوند که اظهارات بنیانگذاران صحیح است. یعنی آنها شواهد معتبری برای پشتیبانی از اظهارات مطرح شده می خواهند. آنچه که به منزله شواهد معتبر است، می تواند از شتاب‌دهنده ای به شتاب‌دهنده دیگر متفاوت باشد. اما به طور کلی، شواهد معتبر می توانند شامل:بنیانگذارانی باشند که درک روشنی از نیازهای مشتریان هدف خود نشان داده اند (به عنوان مثال، این درک را از گفتگوهای گسترده با آنها در مورد مشکلشان بدست آورده اند)بنیانگذارانی که نتایج آزمایش راه حل پیشنهادی را بر روی مشتریان هدف نشان می دهندبنیانگذارانی که به ارائه گزارش پیش فروش راه حل پیشنهادی توسط مشتریان هدف می پردازندبنیانگذاران که دارای مشتریان هدفی هستند که به تأمین مالی برای ساخت و آزمایش محصول پیشنهادی می پردازندبنیانگذارانی که حجم بالایی از کلمات جستجو را برای محصول پیشنهادی خود در موتورهای جستجو گزارش می کنندو بسیاری از اشکال دیگر شواهد بالقوه (که تنها به واسطه خلاقیت بنیانگذاران محدود شده اند). شواهد ارائه شده باید از اظهارات بنیانگذاران مبنی بر میزان رنج آور بودن مسئله، قابلیت حل مسئله توسط استارتاپ، تعداد خریداران بالقوه در خارج از استارتاپ و میزان درخواست محصول مورد نظر توسط آنها، و آمادگی آنها برای پرداخت هزینه جهت دریافت محصول پشتیبانی کند. بنابراین، هنگامی که به سؤالات شتاب‌دهنده در رابطه با محصول پاسخ می دهید، پیشنهاد می کنیم بر اطمینان از اینکه پاسخ های قانع کننده ای به سوالات بالا داده اید و شواهد قانع کننده ای برای تایید پاسخ های خود ارائه کرده اید، تمرکز کنید. نمونه هایی از سؤالات مربوط به تناسب مسئله و راه حل در برنامه شتابدهی در تک استارز (Techstars) به چشم می خورد:لطفاً شرکت خود و مسئله ای را که در حال حل آن هستید، توصیف کنید.راه حل شما تا چه حد به طور انحصاری به این مسئله می پردازد؟مسئله ای که در صدد حل آن هستید، چیست؟و شتابدهنده دیگری سؤال کرده است:چه مسئله ای را حل می کنید؟ چرا راه حل شما بهتر از رقبایتان است؟اگر هنوز درباره آنچه که برای تناسب مسئله و راه حل مورد نیاز است، تردید دارید، استیو بلنک، خالق مدل توسعه مشتری - که بخشی از آن کشف مشتری و اعتبارسنجی مشتری است - توصیه می کند که برای درک بهتر تناسب مسئله و راه حل، کتاب های زیر را بخوانید:گفت‌وگو با مردم: فرآیند شناخت مشتری بر اساس مدل استارتاپ ناب (نوشته کنستابل و فرنک ریمالوسکی)چهار گام تا تجلی (Four Steps to Epiphany): استراتژی‌های موفق در راستای موفقیت محصول (نوشته استیو بلنک)لین استارتاپ (نوشته اریک ریس)خلق مدل کسب و کار و طراحی ارزش پیشنهادی (نوشته الکساندر اوستروالدر)راهنمای کارآفرینان (نوشته استیو بلنک) سهیل عباسی سهیل عباسی Mon, 14 Feb 2022 15:07:35 +0330 https://virgool.io/hamava/%D8%AF%D9%88%D8%B3%D9%88%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%B3%D9%BE%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A2%D9%BE-%D9%87%D8%A7-d96zaqnkhdqb تندیس ژانوسژانوس در اساطیر رومی،‌ خدای دروازه‌ها، گذرگاه‌ها و همین‌طور خدای آغازها و پایان‌ها بود. ژانوس اغلب با دو چهره یا دو سر به تصویر کشیده می‌شود که از این دو سر، یکی به روبرو و دیگری در جهت مخالف آن، یعنی به پشت سر نگاه می‌کند. اعتقاد بر این است که این دو سر به آینده و گذشته می‌نگرند.مدیران شرکت ها باید بتوانند مانند ژانوس عمل کنند. آنها نیز باید دائماً به عقب نگاه کنند و به محصولات و فرآیندهای گذشته توجه کنند و در عین حال به آینده نگاه بیاندازند و برای نوآوری هایی که آینده را رقم می زند آماده شوند.ایجاد کردن این نوع تعادل ذهنی می‌تواند یکی از سخت‌ترین چالش‌های مدیریتی باشد. به مدیرانی نیاز دارد تا فرصت‌های جدید را همزمان که برای بهره‌برداری از قابلیت‌های موجود تلاش می‌کنند، کشف کنند. و جای تعجب نیست که تعداد کمی از شرکت‌ها این کار را به خوبی انجام دهند.اکثر شرکت‌های موفق در بهبود محصولات و خدمات فعلی خود بسیار توانمند هستند، اما وقتی نوبت به پیشروی در محصولات و خدمات کاملاً جدید می‌رسد، دچار تزلزل می‌شوند.شرکت کداک تنها یک نمونه اخیر از شرکت‌هایی هستند که زمانی حاکم بازارها بودند اما نتوانستند خود را با تغییرات بازار وفق دهند. کداک در عکاسی آنالوگ برند برتر بود، اما نتوانست در برابر انقلاب دوربین های دیجیتال مقاومت کند. و جالب اینجاست که دوربین دیجیتال در مراکز تحقیقاتی کداک اختراع و پتنت آن ثبت شده بود. در داخل کشورمان هم زمانی شرکت مخابرات جزو شرکت های بسیار ارزشمند بود و مردم برای داشتن یک خط تلفن ثبات باید کلی هزینه و زمان خرج می کردند اما امروز به جایی رسیده است که دارد بیش از ۱۵۰۰ میلیارد تومان ساختمان و ملک خود را در مزایده به فروش می گذارد که بتواند بدهی هایش را تسویه کند.بازار فیلم عکس آنالوگ در مقابل دوربین دیجیتالبا وجود نیروهای وارد شده به سازمان از سوی رقبا و بر اثر پیشرفت های فناوری، اگر شرکتی می خواهد در دنیای پر از تغییرات سریع امروزه بقایش حفظ شود باید گفتمان حفاظت را به گفتمان سرعت تغییر دهد. دستیابی به بازارها، فناوری‌ها و راه‌حل‌های جدید و در نهایت به کسب‌وکارهای جدید، نیازمند داشتن روحیه و رویکرد کاشفان هستیم. یعنی رویکردی که بیشتر علاقمند به اکتشاف فرصت های جدید است.بدیهی است که این دو رویکرد با هم سازگار نیستند و به این پارادوکس بهره برداری – اکتشاف گفته می شود.دلایل زیادی برای اینکه چرا شرکت های بزرگ نمی توانند هم زمان به اجرای مدل کسب و کار فعلی شان و همچنین کشف مدل های کسب و کاری جدید و ایجاد نوآوری بپردازند وجود دارد.از جمله اینکه:طبیعت یک کسب و کار بالغ و بزرگ این است که تا جایی که می تواند از فرصت هایی که در بازار به دست آورده است بهره برداری کند تا مطلوبیت و سود اقتصادی اش را بیشتر و بیشتر کند. چنین شرکتی به هیچ وجه نمی خواهد گاو شیرده اش را که از دست بدهد و تمام تلاش و انرژی اش را برای حفظ وضعیت موجود و راضی نگه داشتن مشتریانش متمرکز می کند.افزون بر آن، سازمان های بزرگ مانند کشتی های غول پیکر هستند که وقتی به حرکت درآمدند باید مسیر حرکتشان از قبل به طور دقیق مشخص شده باشد و اگر در میان مجبور باشند مسیرشان را تغییر بدهند باید هفته ها از قبل برنامه ریزی کنند تا مسیر را فقط چند درجه تغییر بدهند که بتوانند به در مسیر جدید قرار بگیرند.همچنین این سازمان ها، دارای ذینفعان متعددی هستند،‌ از کارکنان، لایه های مدیریتی مختلف و سهامداران گرفته تا مشتریان و تامین کنندگان، و غیره که دست سازمان را در تصمیم گیری های بزرگ و انجام تغییرات می بندد.اما اگر می‌خواهیم سازمانی داشته باشیم که هم بتواند از وضعیت موجود به بهترین شیوه بهره ببرد و هم برای آینده‌ی بهتر دست به اکتشاف سرزمین‌های جدید بزند باید به فکر ساختارهایی نوین باشیم که این پارادوکس را حل کند. به چنین سازمانی، دوسوتوان می گویند. مانند سربازی که با دو دست می تواند در میدان نبرد شمشیر بزند.ویژگی های یک سازمان دوسوتوانحرکت به سمت سازمان دوسوتوانیکی از روش هایی که سازمان ها برای رسیدن به دوسوتوانی بکار برده اند ایجاد نوآوری از طریق اتصال و جذب تیم های چابک خارج از سازمان یعنی استارتاپ ها است. البته ایجاد چنین اتصالی کار آسانی نیست و به ساختارهای مناسب خود نیاز دارد. چه بسا که تعداد زیادی از شرکت های بزرگ در صدد برقراری این ارتباط و تعامل برآمده اند و سرمایه گذاری های زیادی هم انجام داده اند اما به دلیل اینکه فرهنگ و طرز حاکم بر طرفین این ارتباط، کاملا متفاوت است، به نتیجه نرسیده اند.همانطور که می بینید، اولویت ها و دیدگاه های آن ها با هم کاملا متفاوت است.بنابراین به عنوان یک راه حل، رویکرد اکسکیوبیشن یا پرورش نوآوری در خارج از سازمان پیشنهاد می شود.اکسکوبیشن (Excubation)رویکرد برونسپاری نوآوری به خارج از سازمان از طریق اکسکوباتورها (بر خلاف انکوباتورها)، تلاش می کند که اجرا و بهره برداری را از اکتشاف جدا کند. این کار با ایجاد یک موتور اکتشاف در کنار موتور بهره برداری و در قالب شرکت های مجزا ولی متصل می تواند پیاده سازی شود.نکته مهم این است که هر دو نوع شرکت از یکدیگر حمایت می کنند و با انجام این کار چرخه ای از جریان های نوآوری ایجاد می کنند. کسب و کار اصلی (شرکت بهره بردار) نیازها و مسائل خود را همراه با ورودی های مورد نیاز به تیم های نوآور (استارتاپ) ارائه می کند تا آن ها راه حل های نوآورانه را برای حل مسائل اکتشاف کنند.شرکت نوآور، این راه حل ها را به مدل‌های کسب‌وکار جدید تبدیل می‌کند و آن‌ها را به کسب و کار اصلی بازمی‌گرداند. و وظیفه شرکت اصلی بهره برداری از این مدل های کسب و کاری نوآورانه است.شرکت بهره بردار، از تیم های نوآور با اختصاص منابع مختلف از جمله بودجه، نیروی کار، فناوری و غیره پشتیبانی می کند. به تدریج، متدها و ارزش‌های ایجاد شده در تیم های نوآور در شرکت اصلی ادغام می‌شود و با گذشت زمان به بخشی از «DNA» آن تبدیل می‌شود. از این رو، رویکرد Excubation نه تنها نوآوری در محصولات را تقویت می کند، بلکه یک محرک کلیدی برای نوآوری سازمانی هم است.در این رویکرد، هر یک از دو طرف، چیزهایی را دارد که طرف مقابل برای رسیدن به موفقیت به دنبالش است. بنابراین با ایجاد یک گفتمان درست و تعامل سازنده میان این دو، می توان به نتایج مطلوب رسید.در آخر اینکه، دلیل موفقیت سازمان های دوسوتوان، توانایی آنها در فکر کردن مانند استارتاپ ها، کارکردن مانند یک استارتاپ ها و حمایت کردن مانند یک شرکت بزرگ است. به نظر می رسد که در رویکرد اکسکیوبیشن یک راه کار موفق برای پیاده سازی نوآوری و کارآفرینی سازمانی است.یکی از مهم‌ترین پیش نیازهای دوسوتوانی سازمانی این است که چنین سازمان هایی به تیم‌ها و مدیران ارشد دوسوتوان نیاز دارند. مدیرانی که توانایی درک نیازهای انواع مختلف کسب‌وکار را داشته باشند. این افراد، باید بتوانند همزمان با تلاش برای کاهش هزینه‌ها، کارآفرینانی آزاداندیش باشند و در عین حال بتوانند بین جنبه های مختلف trade off ایجاد کنند. چنین مدیرانی البته کمیاب اما ضروری هستند.افزون بر این، یک چشم‌انداز روشن و قابل قبول، باید مدام توسط مدیریت ارشد، بیان شود. چشم اندازی که اهداف بسیار بزرگ و مهم را در نظر بگیرد که امکان همزیستی بهره برداری و اکتشاف را فراهم می‌کند. سهیل عباسی سهیل عباسی Sun, 02 Jan 2022 19:22:48 +0330 https://virgool.io/hamava/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B2%D8%B1%DA%AF-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%B4%D8%AA%D8%A7%D8%A8%D8%AF%D9%87%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D9%87%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-jxxmxluhgdca با افزایش تعداد شتابدهنده های شرکتی و سازمانی در کشور،‌ این پرسش به ذهن خطور می کند که آیا پشت این همه هزینه و تلاش، برنامه مشخص تجاری وجود دارد یا صرفا یک نمایش یا اصطلاحا تئاتر نوآوری و حمایت از کارآفرینی است؟برای پاسخ دادن به این پرسش ابتدا باید بررسی کنیم که شرکت های پیشرو در جهان معمولا به چه دلیلی شتابدهنده های شرکتی (Corporate Accelerator) راه اندازی می کنند و با این کار به دنبال چه چیزی هستند؟ از شرکت های بزرگی مانند گوگل و مایکروسافت گرفته تا زیمنس و DHL، و بانک های Barclays و HSBC و … همگی برنامه های داخلی یا مشارکتی شتابدهی استارتاپ ها راه اندازی کرده اند.در نگاه اول، ایجاد یک فضای متمرکز حمایتی در این شرکت ها با هدف اتصال بدنه کسب و کاری خود به استارتاپ های نوآور می باشد. هدف از این اتصال بهره مندی از پتانسیل های نوآوری باز در ورود دانش نوآورانه و فناورانه به روز و جدید به درون شرکت، و امکان خلق ارزش های جدید از درون به بیرون است.بر اساس آنچه که در دنیا رخ داده است از دید بازدهی سرمایه، سه دلیل اصلی وجود دارد که شرکت ها را مصمم می کند در یک کسب و کار نوپا سرمایه گذاری کنند:۱. بازدهی سرمایه نمادین:راه اندازی یک برنامه شتابدهی مناسب توسط یک شرکت بزرگ می تواند سرمایه های نمادین و اعتبار آن شرکت را برای کمک به به کارآفرینان جوان بکار ببرد و موجب ترغیب و تحریک نوآوری در جامعه پیرامون، زنجیره ارزش، و داخل شرکت شود.۲. بازدهی سرمایه فرهنگی اجتماعی:فضای شتاب دهنده ها معمولاً بسیار الهام بخش است. با مشارکت و همکاری نزدیک کارکنان شرکت در پروژه های نوآورانه با استارتاپ ها در قالب منتور یا مربی، یا با برگزاری مسابقات چالش نوآورانه، رویدادهای ارائه ایده و ارائه معکوس، این جو به فرهنگ سازمانی شرکت بزرگ ورود می کند و موجب الهام بخشی و تحرک یافتن کارکنان در جهت نوآوری و کارآفرینی می شود.۳. بازدهی سرمایه نقدی:شتابدهنده ها معمولاً در ازای سهام حداقلی (۵ الی ۱۵ درصد) یک سرمایه پیش بذری نقدی و غیرنقدی را در اختیار استارتاپ ها قرار می دهند. اگر در آینده استارتاپ رشد کند و سهامش ارزش پیدا کند، می تواند بازدهی اقتصادی خوبی را برای سرمایه گذاران اولیه فراهم نماید. البته معمولا در کوتاه مدت انتظار بازگشت سرمایه زیادی وجود ندارد. اگرچه موارد متعددی از بازدهی نقدی بالا در کوتاه مدت در سرمایه گذاری روی استارتاپ ها وجود دارند اما بازگشت سرمایه نقدی نباید به عنوان تنها انگیزه اصلی برای راه اندازی شتابدهنده ها باشد.این سه نوع بازدهی سرمایه، اساس یک برنامه شتابدهی سازمانی مناسب را می سازد. اما پیش از اقدام به راه اندازی یک شتابدهنده باید یک راهبرد مشخص برای تعامل سازمان با استارتاپ ها طراحی شود.کلید موفقیت دستیابی به بازگشت سرمایه های نمادین، فرهنگی و اقتصادی، داشتن یک فرآیند دقیق و شفاف انتخاب و شناسایی استارتاپ ها، اجرای با کیفیت برنامه شتابدهی، و سرمایه گذاری و حمایت سخاوتمندانه از استارتاپ هاست. داشتن راهبرد مناسب برای همراه کردن مدیران و کارمندان شرکت و ایجاد ارتباطات موثر میان شرکت و استارتاپ بسیار مهم است. سهیل عباسی سهیل عباسی Fri, 22 Oct 2021 14:20:42 +0330 https://virgool.io/hamava/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D9%84%D8%A7%D8%B3%DB%8C%DA%A9-%D8%AD%D8%B3%D8%A7%D8%A8%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%82%D9%88%D9%84%D9%87-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AC%D9%88%D8%A7%D8%A8-%D9%86%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D9%87%D9%86%D8%AF-pemppcbdgawt یکی از دلایل ریشه‌ای که در شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ نوآوری به ندرت رخ می‌دهد ذات و طبیعت این سازمان هاست. مدیریت کردن یک نهاد بزرگ نیاز به تمرکز زیاد مدیران آن بر روی درست کار کردن همه جوانب و بخش‌های سازمان است. به خصوص بر روی بخش‌هایی که ارزش ایجاد می‌کنند مانند تولید محصولات و خدمات، فروش و خدمات مشتریان.در واقع می‌توان گفت هر شرکتِ باسابقه و بزرگ، غرایز مدیریتی خودش را دارد. این غرایز که در شیوه ی مدیریت کسب و کار خود را نشان می‌دهند از تاریخ، سنت و فرهنگ نشات گرفته و موفقیت های قبلی نیز این غرایز را قوی تر می‌کنند. این موارد روی اینکه بر روی کدام افراد یا چه نوع ایده هایی سرمایه گذاری می‌کنند، چه موفقیت هایی مدنظر است و از آن مهمتر اینکه، چگونه یک فرد در آن شرکت بتوانند کسی را در شرکت پیدا کند تا روی ایده نوآورانه اش سرمایه‌گذاری کنند تاثیر می گذارد.در طول سال‌ها برای نظارت بر عملکرد هر یک از این بخش‌ها، ابزارها، فرآیندها و دستورالعمل‌های دقیق ایجاد شده است. از سامانه های محاسبه بهای تمام شده، حسابداری و حقوق و دستمزد کارکنان گرفته تا محاسبه بازدهی سرمایه و یا سامانه های عظیم ERP که با بکارگیری و پیاده سازی آن ها می‌توان سازمانی ایجاد کرد که در هر لحظه بدانیم اوضاع از چه قرار است؛ کجاها از اهداف تعیین شده عقب هستند و کجاها خوب کار می‌کنند.این چهارچوب ها و نظام هایی که به کار برده می‌شوند بدون لحاظ کردن تفاوت های طبیعی، بر یکدستی و هماهنگی اجباری پافشاری می‌کنند.اما این خط کش هایی که برای ارزیابی و سنجش عملیات روزمره بکار گرفته می‌شود، درباره نوآوری، با توجه به اینکه ذاتا چارچوب پذیر نمی‌باشد و پر است از عدم قطعیت،‌ چندان بکار نمی آیند. در نتیجه سازمان هایی که به دنبال نوآوری هستند اگرچه ممکن است همت مدیریتی، منابع و نیاز زیادی به آن حس کنند اما معمولا فرصت های مناسب نوآوری برای سرمایه گذاری را به دلیل اشتباه در ارزیابی از دست می‌دهند.در اکثر این سازمان ها هر زمان یک فرد از بیرون یا درون سازمان ایده یا راه حلی نوآورانه را ارائه کند، معمولا از او درخواست می شود تا یک طرح تجاری یا Business Plan برای آن ارائه نماید.به زعم درخواست کننده، طرح تجاری همه جوانب کار را در بر می‌گیرد و محاسبه سود و زیان و هزینه ها و درآمدها را نشان می‌دهد. اما غافل از اینکه تمامی اعداد یک طرح تجاری بر مبنای یک سری پیش فرض است که در زمان تهیه آن طرح، ممکن است صدق کنند. اما نوآوری که با ساختن آینده ای بهتر سر و کار دارد، و نمی توان آینده را پیش بینی کرد. چه بسا دیده ایم ایده هایی را که در زمان طرح شدن به نظر عالی می آمده اند که پس از مدتی اهمیت خود را از دست داده اند و یا برعکس، ایده‌های مشابهی که به ذهن خیلی‌ها می‌رسد اما چون در زمان حال بی ارزش به نظر می‌رسد کسی دنبالش را نمی‌گیرد اما پس از مدتی بسیار با ارزش می‌شوند و کسی که آن را پیگیری و به ثمر رسانده است مایه غبطه دیگران می‌شود.بسیاری از ایده های نوآورانه ی جدید در ابتدا شبیه حدس و گمان هستند. طرح تجاریِ سنتی، این حدس و گمان ها را می‌گیرد و چنین وانمود می‌کند که دانش واقعی هستند. اما واقعیت این است که نوآوری فرایندی است که مراحل اشتباه و شکست های متعدد را در بر می‌گیرد. چنین فرآیندی را نمی‌توان پیشاپیش به شیوه ای دقیق طراحی کرد و هر فرآیندی که وانمود کند توان انجام این کار را دارد، شرکت را با خطر شکست مواجه می‌کند.از طرف دیگر، در چنین شرایطی بعد از این که بر اساس یک طرح تجاری که خوب و پرسود به نظر آمده تصمیم سرمایه‌گذاری گرفته شد، اکثر تیم های نوآفرین طوری رفتار می‌کنند که انگار طرح تجاری آزمایش نشده شان حقیقت مطلق است. آن ها معمولا نیازی به این آزمایش و اعتبارسنجی پیش فرض هایی که بر آن اساس طرح تجاری را تهیه کرده اند نمی‌بینند، چرا که فکر می‌کنند چون فلان هیأت مدیره با سرمایه گذاری در این طرح موافقت کرده، پس طرح شان معتبر است. در حالی که هیچ مدل تجاری وحی منزل نیست و تنها زمانی معتبر است که در بازار توسط مشتریان واقعی آزمایش شوند.اشکال دیگر در این باره در فرآیندهای درون سازمانی برای بررسی ایده‌ها و فرصت های نوآوری،‌ رخ می دهد. معمولا در سازمان ها کمیته‌هایی با حضور کارشناسان از بخش های مختلف برای ارزیابی و تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری بر روی یک ایده یا محصول جدید شکل می‌گیرد. بسیاری از کمیته‌های سرمایه گذاریِ سازمانی، بر اساس ارقام پیش بینی مالی تصمیم می‌گیرند. این کمیته‌ها بسیار به وجود پیش بینی‌های بلند مدت مالی حساس هستند. آن ها با این کار این پیام را به مدیریت ارشد می‌فرستند که حواسشان به منافع شرکت هست و سعی نموده سودهای کلانی از سرمایه گذاری نصیب شرکت کنند. با این حال اگر به فرمول محاسبه ی بازگشت سرمایه نگاهی بیندازیم، متوجه اشکال این رویکرد برای ایده‌های جدید می‌شویم. برای محاسبه ی بازگشت سرمایه، به داده‌هایی درباره ی درآمد کلی حاصل از فروش محصول و هزینه های کلی تولید آن نیاز داریم. اما این داده ها در زمان ارائه ایده ها معمولا وجود ندارند و در حد حدس و گمان هستند. پاسخ صادقانه برای اینکه چه سرنوشتی در انتظار ایده ی محصول جدید، می‌باشد؟ چقدر می‌فروشد؟ چقدر هزینه می‌برد و … این است که بگویند نمی‌دانیم و اگر تحقیقات و پیش بینی هایی انجام شده است،‌ در حد و اندازه همان پیش بینی ارائه شود.اما اگر شرکت یا سازمان بزرگ چنین اعدادی را برای تصمیم درباره‌ی سرمایه‌گذاری بخواهد، استارتاپ‌ها و نوآوران برای از دست ندادن فرصت، مجبور به عددسازی می‌شوند. جلسات فرمالیته‌ی کمیته‌های سرمایه‌گذاری سازمانی هم نیز به نهادینه سازی این دروغ‌ها کمک می‌کند، چرا که از کارشناسان انتظار می‌رود طوری این ارقام را ارزیابی کنند که انگار واقعی‌اند.به این دلیل است که باید حسابداری سنتی را در مواجه با مفهوم نوآوری کنار گذاشت و خط کش دیگری را بدست گرفت. خط کشی که سنجه‌های درستی برای ارزیابی موفقیت اقدامات نوآورانه به دست مدیران بدهد. سهیل عباسی سهیل عباسی Fri, 22 Oct 2021 14:19:51 +0330 https://virgool.io/hamava/%D8%A8%D9%88%D9%85-%D9%85%D8%AF%D9%84-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%DA%86%D8%A7%D8%B1%DA%86%D9%88%D8%A8-%D8%AC%D8%A7%D9%85%D8%B9-%DA%86%D8%B1%D8%AE%D9%87-%D8%AA%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AF-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-dsqyhvak1pro همه ما بوم مدل کسب و کار را می شناسیم. این بوم که توسط آقای الکساندر اوستروالدر طراحی شده است یک ابزار طراحی خوب برای ایجاد و بازسازی مدلهای کسب و کار است. با این وجود، بوم جدیدی که در ادامه معرفی می شود یک چارچوب جامع و دربرگیرنده چرخه تولید محصول است که برای آزمایش ایده ها و پیگیری پیشرفت از ایده تا یک مدل کسب و کار سودآور ایجاد شده است.این بوم جدید که توسط شرکت NEXT.amsterdam پیشنهاد شده است چهار گام اعتبارسنجی و اثبات را که یک ایده برای تبدیل شدن به یک مدل کسب و کار سودآور نیاز دارد، به تصویر می کشد: اول، تیم باید ثابت کند که یک مسئله واقعی برای حل وجود دارد. سپس باید اثبات کند که می توان برای حل آن مسئله راه حل ایجاد کند. بعد از آن، باید اثبات این موضوع وجود داشته باشد که مشتریان حاضرند برای بدست آوردنش هزینه پرداخت کنند و در آخر، تیم باید اثبات کند که مدل کسب و کار می تواند گسترش پذیر باشد.بوم جدید مدل کسب و کاردر مقایسه این بوم جدید با بوم مدل کسب و کار متوجه می شوید که چندتا از خانه های بوم مدل کسب و کار در یک بخش از بوم ادغام شده اند. دلیل این ادغام این است که شما به عنوان یک کارآفرین باید ابتدا مسئله یک بخش مشخص از مشتریان را درک کنید تا بتوانید ارزش مناسبی را به عنوان راه حل به آن ها ارائه نمایید. بنابراین خانه هایی از بوم مدل کسب و کار که هدف مشترکی را دنبال می کنند یکی شده اند. مشتریان در سطر بالایی، محصول در سطر پایین قرار گرفته اند. با حرکت از سمت چپ به راست در راستای زمان، میزان پیشرفت کار هم به راحتی نمایش داده می شود.مهمترین بخش هر مدل کسب و کار این سوال است که شما برای کدام مشتری مسئله را حل می کنید؟ اولین مرحله از بوم متمرکز بر پیدا کردن اثبات وجود یک مسئله واقعی است و به شما کمک می کند تا بخش اولیه مشتری را تعریف کرده و تمرکز کنید روی مسالهثابت کنید یک مسئله وجود داردمهمترین بخش هر مدل کسب و کار این سوال است که شما برای کدام مشتری مسئله را حل می کنید؟ اولین مرحله از بوم متمرکز بر پیدا کردن اثبات وجود یک مسئله واقعی است و به شما کمک می کند تا بخش اولیه مشتری را تعریف کرده و تمرکز کنید روی مساله.ثابت کنید راه‌حل شما این مسئله را حل می‌کندبعد از اینکه مسئله مشتری خود را تعریف کردید مهم است که بدانید چرا آن ها ممکن است راه حل شما را استفاده کنند. چه کاری را در تلاشند تا در زندگی خود انجام دهند؟ فقط اگر بدانید که می توانید شروع به فکر راه حل کنید. البته بیشتر تیم های استارتاپ از یک راه حل در ذهنشان شروع می کنند. اما درستش این است که از یک مسئله شروع شود و مسئله به طور روشن تعریف شود. در غیر این صورت، شما قادر به ایجاد راه حل مناسب برای حل این مسئله نخواهید بود. وقتی دارید روی راه حل کار می کنید، ممکن است متوجه شوید که مشتریان اشتباه را هدف قرار داده اید یا راه حل شما واقعاً مسئله را حل نمی کند. اشکالی ندارد. در این زمان به مرحله مسئله برگردید تا دوباره فرضیات خود را بازبینی کنید، تا بتوانید محصولی یا خدماتی را که مشتریان شما می خواهند بسازید.ثابت کنید که حاضرند هزینه کنندپس از اینکه با بررسی سنجه های مناسب اثبات شد که راه حلی که ساخته اید واقعا مسئله مشتریان را حل می کند و مشتریان آن را می خواهند، باید اثبات کنید که آیا مشتریان شما واقعاً حاضرند برای داشتن آن راه حل هزینه کنند؟. اگر مشتری دست در جیب خود نکند و پول به شما ندهد، هیچ مدل کسب و کار سودآوری وجود نخواهد داشت. اگر در این مرحله متوجه شدید مشتریان اصلا مایل به پرداخت نیستند و یا نمی خواهد هزینه مورد نظر شما را پرداخت کنند بهتر است چرخش کنید. یعنی باید در تمام مراحل قبلی مجدداً تجدید نظر کنید. از مسئله تا راه حل و درآمد.ثابت کنید می‌توانید گسترش بدهیدسخت ترین مرحله برای رسیدن به یک مدل تجاری سودآور اثبات این است که مدل کسب و کار گسترش پذیر است. شما باید بتوانید از یک بخش مشتریان آغازین به یک بخش بسیار بزرگتر و گسترده تر که می تواند به شما در گسترش پذیری کمک نماید رشد کنید.این بخش گسترده تر مشتریان مسائل دیگری هم دارند، کارها و نیازهای دیگری دارند که می خواهند برایشان رفع شود، بنابراین ممکن است به یک راه حل متفاوت نیاز باشد. حتی ممکن است مایل به هزینه کردن به اندازه مشتریان بازارهای اولیه شما نباشند.-> دانلود فایل PDF بوم مدل کسب و کار جدید<br/> سهیل عباسی سهیل عباسی Fri, 22 Oct 2021 14:19:03 +0330 https://virgool.io/hamava/%D9%BE%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D8%AF%D9%88%DA%A9%D8%B3-%D8%A8%D9%87%D8%B1%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D8%A7%DA%A9%D8%AA%D8%B4%D8%A7%D9%81-o8nd71ehujhn سازمان‌های بزرگ نیازمند نوآوری هستند، اما داشتن ذی‌النفعان متعدد و ذهنیت‌های درون سازمانی این سازمان‌ها را بیشتر وفادار به حفظ وضعیت موجود می‌کند. چیزی که در کتاب استارت‌آپ سازمانی، نیروی دریایی نامیده شده است. یعنی سازمان‌های بزرگ دارای نیروی دریایی هستند که هدفش حفظ وضعیت موجود و نگهداری از گاوهای شیرده موجود. یعنی بخشی از سازمان که مسئولیتش حفظ وضعیت موجود و نگهداری از گاوهای شیرده سازمان است. اما اگر می‌خواهیم به بازارها، فناوری‌ها و راه‌حل‌های جدید و در نهایت به کسب‌وکارهای جدید دست‌یابیم، داشتن روحیه دریاداری کافی نیست و بیشتر نیازمند داشتن رویکرد کاشفان هستیم. یعنی رویکردی که فارغ از حفظ وضعیت موجود بیشتر علاقمند به دست‌یافتن به گنج‌ها و سرزمین‌های جدید است و بدیهی است که این دو رویکرد با هم سازگار نیستند اما اگر می‌خواهیم سازمانی داشته باشیم که هم بتواند از وضعیت موجود به بهترین شیوه بهره ببرد و هم برای آینده‌ی بهتر دست به اکتشاف سرزمین‌های جدید بزند باید به فکر ساختارهایی نوین باشیم. سازمان‌هایی که قابلیت دوگانه داشته باشند. سوال اصلی سازمان‌ها این است که چگونه می‌توانند این دو ویژگی نامتجانس را با هم داشته باشند.سازمان‌ها برای آنکه بتوانند محصولات و خدمات جدیدی خلق کنند در گذشته از ابزارهای متعدد استفاده می کردند اما به نظر می‌رسد امروزه بهترین روش برای سازمان‌ها، خلق یک زیست‌بوم نوآوری برای سازمان است. خلق زیست‌بوم نوآوری به معنی استفاده از مفاهیم بنیادین نوآوری باز برای سازمان است.. زیست‌بومی که در آن بتواند به نواوری‌های مورد نظرش دست یابد. بوم‌نوآوری باز، ابزاری برای خلق زیست‌بوم نوآوری است اما هدف خلق زیست‌بومی مبتنی بر اساس نوآوری باز است. در این مسیر با استفاده از این بوم و البته سایر ابزارهای تکمیلی، شرکت/سازمان باید تلاش کند، پنج اصل مبنایی زیر را در نظر بگیرد و این مبانی را به صورتی سازگار تنظیم کند و ابزارهای مناسب را توسعه دهد:۱- تز نوآوریدر این بخش باید سازمان به این پرسش پاسخ دهد که راهبردهای کلان و دیدگاهش در مورد آینده نوآوری چیست. کدام فناوری‌ها و کدام نیازها و بازارها در آینده توسعه خواهند یافت. داشتن ایده‌ی برای نوآوری به این معنی است که سازمان می‌داند باید به کدام سمت برود و از کدام فناوری‌ها استقبال کند و به کدام نه بگویید. این موضوع به خوبی با راهبردهای سازمان گره می‌خورد.۲- سبد نوآوری سازمانسازمان‌ها در توسعه سبد نوآوری خود به صورت معمول یا بیش از اندازه به آینده‌های دور نگاه می‌کنند یا تنها بهبودهای کوچکی را هدف می‌گیرند که منجر به بهره‌وری وضعیت موجود می‌شود. سازمان موفق باید راهبردی مناسب برای توسعه سبد نوآوری‌های سگانه مرکزی، پیرامونی و تحول‌گرا داشته باشد.۳- چارچوب‌ مدیریت نوآوریوقتی در مورد دوسوتوانی سازمان‌ها صحبت می‌کنیم یعنی سازمان برای مدیریت و توسعه سبد نوآوری خود، چارچوبی سازگار و ساختارمند از جستجو ایده تا اجرا دارد. این چارچوب فکری که ریشه در فلسفه نوآوری باز و روش‌های تکاملی در مدیریت توسعه کسب‌وگار دارد باید در روش‌های اجرایی سازمان نهادینه شود. این چارچوب‌های فکری و روش‌شناسی پایه انتخاب ابزارهای مناسب برای توسعه کسب‌وکارهای جدید در سازمان است.وقتی در مورد دوسوتوانی سازمان‌ها صحبت می‌کنیم یعنی سازمان برای مدیریت و توسعه سبد نوآوری خود، چارچوبی سازگار و ساختارمند از جستجو ایده تا اجرا دارد. این چارچوب فکری که ریشه در فلسفه نوآوری باز و روش‌های تکاملی در مدیریت توسعه کسب‌وگار دارد باید در روش‌های اجرایی سازمان نهادینه شود. این چارچوب‌های فکری و روش‌شناسی پایه انتخاب ابزارهای مناسب برای توسعه کسب‌وکارهای جدید در سازمان است.۴- حسابداری یا سنجه‌های نوآوریتوسعه نوآوری نیازمند درکی هوشمندانه از روش‌های اندازه‌گیری رشد و موفقیت نوآوری در مراحل مختلف است. یکی از اشتباه‌های رایج سازمان‌های بزرگ استفاده از ابزارهای مالی محصولات و خدمات بالغ برای اندازه‌گیری میزان موفقیت نوآوری است. در حالی که سازمان‌ها نیازمند سنجه‌ها و نظام حسابداری اختصاصی برای نوآوری هستند. خلق این نظام حسابداری نوآوری و استفاده از آن کمک بزرگی به تصمیم‌های بعدی سازمان خواهد کرد.۵- ابزارهای اجرای نوآوریابزارها و روش‌های اجرایی مورد نیاز برای بسط و توسعه سبد نوآوری سازمانی و مدیریت فرآیند نوآوری از یافتن ایده تا اجرا و رشد علاوه بر داشتن یک چارچوب فکری منسجم، نیازمند ابزارهای سازگار با ایده نوآوری سازمان و چارچوب مدیریت نوآوری است. سهیل عباسی سهیل عباسی Fri, 22 Oct 2021 14:15:02 +0330 https://virgool.io/hamava/%D8%AD%D8%B3%D8%A7%D8%A8%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-jt7oxgemrxwu در زمان ارائه یک ایده توسط یک کارآفرین استارتاپی یا کارآفرین درون سازمانی همواره یک سوال پرسیده می‌شود. اینکه: «ROI یا بازده سرمایه گذاری چقدر است؟» به بیان ساده یعنی اینکه اگر امروز ما n میلیون تومان به شما بدهیم بعد از مدتی چند برابرش را به ما بر می‌گردانید؟این یک ابزار مناسب است که سال های سال در نظام‌های اقتصادی دنیا به عنوان یک خط‌کش و سنجه برای ارزیابی عملکرد سرمایه گذاری به کار گرفته می‌شود. امور مالی به صورت کلی بر نحوه مدیریت پول یا منابع مالی تمرکز دارد. برای این منظور،‌ حسابداری، با هدف فراهم آوری اطلاعات مالی دقیق و قابل اعتماد و تجزیه و تحلیل این اطلاعات برای توسعه پایدار سازمان ها و شرکت های مختلف اهمیت فراوانی دارد. وجود اطلاعات دقیق، اعتماد برانگیز، به‏ موقع و مربوط به فعالیت های اقتصادی نه تنها لازم بلکه حیاتی است. نکته مهم این است که از میان انبوهی از اطلاعات باید بتوان اطلاعات درست را استخراج کرد و برای استفاده کنندگان معنا نیز داشته باشد تا بتوانند آن را به درستی درک کنند و بر اساس آن تصمیم گیری کنند.وجود این نظام اطلاعاتی و سنجه ها (حسابداری) در سازمان هاست که مدیرانش را وادار می کند تا از کارآفرینان درون سازمانی یا استارتاپ ها بپرسند نرخ بازگشت سرمایه چقدر خواهد بود؟ در واقع مدیران یک ابزار مشخص در دست دارد که با آن سال ها کار کرده اند و در نتیجه در مواجهه با هر پروژه ای که منابع لازم داشته باشد از آن استفاده می کنند.بنابراین، این سوال نادرستی نیست اما نکته مهم این است که جای پرسیدن این سوال، اشتباه است. این سوال‌ها را در پروژه های معمول و مشخص و شناخته شده مانند ساختمان‌سازی، سد سازی، استخراج نفت، و غیره گرفته تا پس انداز در بانک و خرید ملک و ارز و سهام می توان پرسید. اما در پروژه های نوآوری پرسیدن این سوال یک اشتباه کشنده است. به چند دلیل:دلیل اول اینکه، نرخ بازگشت سرمایه را در پروژه ها و کارهایی که قبلا بارها و بارها انجام شده اند و سیر تا پیازشان را دقیق می‌دانیم می‌توان محاسبه کرد. چرا که داده مالی به اندازه کافی برای ساخت یک پیش بینی نسبتا دقیق از آینده داریم. اما در پروژه های نوآوری که نمی دانیم قرار است در نهایت به کجا برسد و چه از آب در بیاورد و تا حالا هم مشابه اش را انجام نداده ایم داده ای نداریم.دلیل دوم اینکه، پرسیدن این سوالات از یک کارآفرین، زمانی که ایده‌اش را مطرح می کند، در ابتدای راه کارآفرینی، او را وادار می سازد تا در زمانی که کمترین داده ای را در اختیار دارد، پیش گویی عددی را ارائه کند که ۹۹.۹۹٪ نادرست است.نوآوری به حسابداری متفاوتی نسبت به پروژه‌های تجاری دیگر نیاز دارد. پروژه‌های کسب‌وکار رایج، برنامه های کاری را اجرا می‌کنند و این کار را در محیط‌های نسبتا شناخته‌شده انجام می‌دهند و سنجه هایی دارند که برای اندازه‌گیری عملکرد خود سال ها روی آن ها کار کرده اند. مثلا در یک پروژه ساخت و ساز، تعداد طبقاتی که در هر بازه زمانی مشخص ساخته می‌شود یک سنجه کلیدی عملکرد برای پیشرفت‌ آن پروژه است.راه حل چیست؟ما به روشی نیاز داریم تا بتواند ارزش نوآوری را به درستی حساب کند. متاسفانه چنین روش ها و ابزاری در ساختار امور مالی و حسابداری شرکتی وجود ندارد. یکی از مهم ترین مفاهیم مطرح شده در لین استارتاپ «یادگیری معتبر» یا Validated Learning است. این مفهوم توسط اریک ریس نویسنده کتاب لین استارتاپ در سال ۲۰۱۱ مطرح شد. به گفته او، یادگیری معتبر یک واحد اندازه گیری پیشرفت است و میزان آموخته هایی را از نتیجه امتحان کردن یک ایده و سپس اندازه گیری آن در مواجهه با مشتریان احتمالی با هدف اعتبارسنجی اثراتش روی مشتریان بدست آمده توصیف می کند.نکته مهم این است که یادگیری معتبر باید قابل اندازه گیری (quantifiable)، بر اساس داده هایی مانند درآمد، تعامل با مشتریان، و بازخورد مشتریان باشد. نتیجه آن، یک یادگیری مبتنی بر شواهد و عملی است و منجر به پیشرفت واقعی محصول در هر تکرار می‌شود. بنابراین،‌ استفاده از مفهوم یادگیری معتبر در پروژه های نوآوری و استارتاپیبه عنوان یک سنجه و واحد پیشرفت کار می تواند راهگشا باشد.اینجاست که حسابداری نوآوری وارد می‌شود. اگرچه ممکن است در ظاهر خیلی حوصله سر بر به نظر بیاید اما برای ایجاد تحول حقیقی در سازمان‌ ها از راه نوآوری باید روش های حسابداری آن ها برای پروژه های نوآوری هم تغییر کند. مدیران سازمان ها باید امور مالی را با تمام بخش‌های دیگر شرکت شان همسو کنند تا از کشف و رشد ایده‌های نوآورانه حمایت کنند. این روش جدید که روش مناسبی برای ارزیابی نوآوری است «حسابداری نوآوری» نامیده می‌شود که با حسابداری شرکتی معمول متفاوت است. در واقع حسابداری نوآوری راه هایی را برای پیشرفت پروژه های نوآوری با استفاده از سنجه های کلیدی عملکرد نشان می دهد.چرا حسابداری نوآوری؟پروژه‌های نوآوری به دنبال مدل‌های کسب و کار پایدار در یک محیط با عدم قطعیت زیاد هستند و اما چون خط کش و سنجه های ارزیابی مناسب را در اختیار ندارند اغلب به سمت استفاده از سنجه های مشابه در پروژه‌های تجاری معمول سوق داده می‌شوند. به دلیل طبیعت مختلف پروژه‌ها، شرکت‌ها باید هر دو فعالیت (پروژه های نوآوری و پروژه های معمول) را تا حد امکان تفکیک کرده و یک مجموعه مناسب از سنجه های مناسب برای پروژه‌های نوآوری توسعه دهند.حسابداری نوآوری اساساً بر مدیریت سه فعالیت كلیدی تمركز دارد:۱. تصمیم‌گیری سرمایه‌گذاری در محصولات متفاوت در مراحل متفاوتی از سفر نوآوری و تضمین این كه مقادیر مناسبی سرمایه گذاری می‌شود.۲. ردیابی و سنجش موفقیت پروژه های نوآوری خاص كه به تصمیم گیری سرمایه گذاری یا عدم سرمایه گذاری در پروژه‌ها كمك می كند.۳. ارزیابی تاثیر نوآوری بر كل كسب وكار و تعیین این نكته كه آیا شركت به اهداف نوآوری و پورتفولیوی خود رسیده است.حسابداری نوآوری را باید در سطوح مختلفی انجام داد.حسابداری نوآوری برای تیمی به كار می رود تا فرضیه ی مشخصی را آزمایش كند. اطلاعات به دست آمده به مدیران اجرایی كمك می كند تا درباره‌ی افزایش سرمایه گذاری در پروژه های خاص تصمیم بگیرند. به موازات گرفته شدن تصمیمات بر اساس فرایند مدیریت نوآوری، داده ها و اطلاعات می توانند بر استراتژی نوآوری تاثیر بگذارند. این تأثیر زمانی اتفاق می افتد كه مدیران مشاركت خالص سرمایه گذاری در نوآوری را در پورتفولیوی كلی محصولات شركت ارزیابی می كنند.برای این کار، سه نوع شاخص كليدی عملكرد وجود دارد كه هر شركت باید برای نوآوری مدنظر داشته باشد:۱. شاخص‌های کلیدی گزارشی که به روش نوآوری مربوط می شوند. این ها بر تیم‌های محصول، ایده‌هایی که ارائه می کنند، آزمایش‌هایی که انجام می‌دهند و پیشرفتی که از ایده به گسترش‌پذیری می کنند تمرکز دارد.۲. شاخص‌های کلیدی حاکمیت شرکتی که به مدیریت نوآوری مربوط می شوند. در اینجا تمرکز بر روی کمک به استارتاپ جهت تصمیم گیری آگاهانه سرمایه گذاری بر اساس شواهد و مراحل نوآوری است.۳. شاخص‌های کلیدی عمومی به استراتژی نوآوری مربوط می شوند. در اینجا تمرکز بر روی کمک به استارتاپ است تا عملکرد کلی سرمایه گذاری های خود در نوآوری را در قالب تصویر بزرگتر کسب و کاری خود ارزیابی کند.همانطور که اشاره شد، برای اینکه میزان عملکرد و پیشرفت پروژه های نوآوری را بسنجیم به روش های نوآورانه ای نیاز داریم. حسابداری نوآوری ابزاری مفید و مناسب برای پاسخ به این نیاز است و توجه به شاخص های کلیدی اشاره شده در بالا هر استارتاپ یا واحد نوآوری درون-سازمانی می تواند درک کند آیا منابعش را در مسیر درستی دارد هزینه می کند یا نیاز است که چرخش ( (Pivot کند و راه دیگری را بپیماید. سهیل عباسی سهیل عباسی Fri, 22 Oct 2021 14:10:44 +0330 https://virgool.io/hamava/%D8%B4%D8%B4-%D8%AA%D9%81%D8%A7%D9%88%D8%AA-%D8%A7%D8%B9%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D8%B3%D9%86%D8%AC%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B2%D8%B1%DA%AF-q3wenu7jf2u5 پس از کشف یک مساله جذاب و واقعی، یکی از مهمترین گام های یک اقدام نوآورانه چه استارتاپ باشد و چه یک شرکت بزرگ، اعتبارسنجی ایده ای است که برای حل آن مساله مطرح شده است.اینکه آیا این ایده، راه حل مناسبی است؟ آیا مساله را آنطور که مشتری می خواهد حل می کند؟ چه ارزشی برای مشتری ایجاد می کند و …اما میان نیازهای استارتاپ ها و سازمان ها و شرکت های بزرگ در انجام آزمایش های اعتبارسنجی، تفاوت های گوناگونی وجود دارد.در ادامه شش مورد از این تفاوت ها را بررسی می نماییم:۱. استارتاپ ها، تا جای امکان باید زمان و هزینه ایی که برای ساختن محصولشان صرف می شود را کاهش دهند. اما شرکت های بزرگ، زمان لازم برای حل مشکلات و موضوعاتی که روی درآمد آن ها تاثیر می گذارد را کوتاه می کنند. در نتیجه ی این تفاوت نگرش،‌ در سازمان ها آزمایش های اعتبارسنجی روی بهینه سازی ویژگی ها و امکانات محصولات موجود تمرکز می کند تا ساختن محصولات جدید.۲. استارتاپ ها روی توسعه مشتریان تمرکز دارند اما سازمان ها روی رضایت مشتریان تمرکز می کنند. بنابراین در سازمان ها بهینه سازی برای مشتریان فعلی اولویت بیشتری دارد تا جذب مشتری جدید.۳. استارتاپ ها داده های زیادی ندارند در نتیجه اغلب تصمیم گیری ها بر اساس داده های کیفی گرفته می شود. اما در سازمان های بزرگ منابع بزرگی از داده وجود دارد که باید از آن ها برای یافتن مهمترین مشکلاتی که باید رفع شود استفاده شود. بنابراین در سازمان ها، مسئله ها می توانند بر اساس داده ها اولویت بندی شوند.۴. استارتاپ ها در ابتدای راه ساختن برند هستند در نتیجه اشکالی ندارد اگر سریع عمل کنند و خیلی از قواعد اعتبار برند را زیر پا بگذارند. اما در سازمان ها،‌ اعتبار و شهرت آن ها جزو دارایی های مهم شان به حساب می آید و مشتریان به کیفیت اعتماد پیدا کرده اند. در نتیجه در سازمان ها، MVPها باید از سطح بالاتری از کیفیت برخوردار باشند.۵. در استارتاپ ها، همه اعضای تیم درگیر کار هستند و تصمیم گیری ها با اجماع همه انجام می شود اما در سازمان ها و شرکت های بزرگ این لایه های مدیریتی بالای سازمان هستند که تصمیم نهایی را می گیرند بنابراین باید آنان را برای انجام آزمایشات اعتبارسنجی متقاعد کرد.۶. استارتاپ ها یک تیم کوچک با یک هدف مشترک هستند اما سازمان ها بخش های مختلفی دارند و هر یک از آن ها ممکن است اهداف متفاوتی را دنبال کند. برای اینکه نوآوری در یک سازمان به نتیجه برسد باید اهداف واحدهای مختلف با اهداف اصلی سازمان همسو باشند. سهیل عباسی سهیل عباسی Fri, 22 Oct 2021 14:07:49 +0330 https://virgool.io/hamava/%D9%85%D8%B1%D8%A8%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D9%85%D9%86%D8%AA%D9%88%D8%B1-%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D9%85%DB%8C%DA%A9-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D9%85%D9%81%DB%8C%D8%AF%D8%AA%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-j1hkfmun9hx4 در هر مرحله از مسیر کارآفرینی و با هر اندازه‌ای از کسب و کار، مربی و منتور می‌توانند منابع ارزشمندی برای شما باشند. اما پرسش این است که چه تفاوتی بین این دو وجود دارد؟ از کجا بدانید که کدام یک برای شما بهتر است؟اینفوگرافی زیر برای کمک به شما در این تصمیم گیری تهیه شده است. موضوع اینجاست که اگر بخواهیم Coach و Mentor را به فارسی ترجمه کنیم، احتمالاً هر دو را «مربی» خواهیم گفت. همین باعث شده که تفاوت این دو و وظایف هر کدام نادیده گرفته شود و خیلی اوقات افرادی را ببینیم که مدرس، یا مربی هستند اما به عنوان منتور معرفی می‌شوند. اما برخلاف باور عموم این دو تفاوت های زیادی با یکدیگر دارند.برای اینکه تفاوت میان این دو را بدانیم و از دستاوردهایی که هرکدام برای کسب و کارمان به ارمغان می آورند مطلع باشیم، باید ابتدا با تعریف هر کدام آشنا شویم. منتور، شخصی است که تجربه و درایت داشته باشد و آنها را به اشتراک گذاشته و باعث پیشرفت افراد می‌شود، اما مربی شخصی است که بر کارایی افراد تمرکز داشته و آن ها را به سمت اهدافشان هدایت می‌کند.منتور و مربی، در واقع هردو در مراحل یادگیری و رشد افراد حضور دارند. آنها تکنیک‌های مختلفی دارند که برای اهداف مختلف استفاده می شوند. همچنین منتورینگ ممکن است شامل مربی‌گری هم شود.تفاوت های مربی و منتور سهیل عباسی سهیل عباسی Fri, 22 Oct 2021 13:54:34 +0330 https://virgool.io/hamava/%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%B3%D8%A8%DA%A9-%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D8%B3%D9%88%D9%86-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A7%D9%88-%D8%AF%D8%B1-%D8%B4%D8%B4-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA-%D9%85%D8%AE%D8%AA%D9%84%D9%81-%D9%BE%DB%8C%D8%B4%D8%B1%D9%88-%D8%B4%D8%AF-llamtjqgunnn آمریکا سال هاست که به عنوان پیشروترین کشور جهان در نوآوری شناخته می شود. تلاش های توماس ادیسون و همکارانش به عنوان پیشروان در نوآوری های علمی و فناورانه در این مورد اثر بسیاری داشته است. ادیسون با راه اندازی آزمایشگاه خود در منلو پارک در نیوجرسی ( Menlo Park, New Jersey) در سال ۱۸۷۶ میلادی، مفهوم تحقیق و توسعه را بوجود آورد و فرآیند انتقال موفقیت آمیز مفاهیم از مرحله ایده به بازار تجاری را طراحی کرد و در بیش از سی سال فعالیت، در شش صنعت گوناگون نوآوری های بزرگی ایجاد کرد و پیشگام شد. از درون این شش صنعت، بسیاری از فناوری های مدرنی که آمریکا را در قرن بیستم شکل داد، رشد کردند.داده های آماری نشان می دهند که این شش صنعت که ادیسون در آن ها پیشرو بوده است حجم بازاری به اندازه ۶.۷ میلیارد دلار در سال ۱۹۱۰ داشته اند که امروزه به بیش از ۱۰۰ میلیارد دلار رسیده است.موفقیت های ادیسون و بینش ارزش آفرینانه او سرنخ های بسیاری در مورد چگونگی نگاه به بازار، چگونگی کشف بازارهای جدید و عبور از پیچیدگی های توسعه محصولات و خدمات، به ما می دهد.کتاب «نوآوری به روش ادیسون: سیستم پنج مرحله ای برای موفقیت بزرگ در کسب و کار» بیان می کند که چگونه ادیسون توانست در طول ۶۲ سال فعالیت حرفه ای خود با موفقیت نوآوری کند. در این نوشته تلاش می کنیم تا بگوییم چگونه ادیسون با بکارگیری رویکرد «اول، نیازهای مشتری» به موفقیت برسد. در این خصوص دو نمونه از فعالیت های موفق او را بررسی می کنیم: صنعت چاپ، و صنعت برق و لامپ روشنایی.رویکرد ODI (نوآوری دستاورد محور یا Outcome-Driven Innovation) بر اساس چارچوب Jobs to be Done یک رویکرد مدرن «نیاز اول» است که بسیاری از پنج شایستگی نوآوری ادیسون را شامل می شود و یک زبان و روند مدرن در مورد رویکرد ادیسون به نوآوری ارائه می دهد.درس‌های سخت از نیازهای مشتری و سودمندییکی از جنبه های مهم نگاه ادیسون به نوآوری، اعتقاد او به پیوند تحقیقات با علوم کاربردی بود. اما این فقط در صورت وجود درک بازار یا نیاز های مشتری می توانست مورد استفاده قرار گیرد. ادیسون قبل از ساختن اختراع خود، درس های مهمی در مورد اهمیت درک نیازهای مشتری آموخت. اولین درس او با شکست تجاری اختراع دستگاه رای گیری الکترونیکی بود. او دستگاهی را طراحی کرد که می توانست با دقت و سرعت تعداد آراء نمایندگان مجلس به یک لایحه را بدست آورد و نتیجه را نشان دهد.اما مشکل اینجا بود که نمایندگان مجلس به سرعت و دقت اهمیتی نمی دادند بلکه آن‌ها می خواستند برای اهداف سیاسی خود لابی کنند، با رای دهندگان صحبت کنند و برای رای دادن وقت بگذارند.ذهنیت نیاز-اول ادیسونبا این شکست ادیسون فهمید که رویکردش به نوآوری کامل نیست و شروع به تعریف مجدد موفقیت برای یکی از اختراعاتش کرد که تابعی از سودمندی و ارزش آفرینی باشد (یعنی تابعی از توانایی رفع نیاز مشتری یا نیاز بازار). یک محصول یا خدمت باید به مشتری در انجام کار جدید یا انجام کار بهتر کمک کند.او فهمید که دیگران به ایده های او آنطور که انتظار دارد اهمیت نمی دهند. او در جایی گفته است: «من دوست دارم ۳۰۰ سال زندگی کنم و فکر می کنم ایده های کافی برای ماندگاری طولانی در این مدت دارم».موضوع مهم، تغییرات ذهنی و رفتاری مشتریان است که هر دو چالش مهمی برای ادیسون بودند.ادیسون این تغییرات را در کار خود ایجاد کرد و فهمید آوردن صدها ایده به بازار لزوما به موفقیت منجر نمی شود و بسیاری از آن ها شکست می خورند. او فهمید با درک نیازهای مشتری می تواند محصولات مفید با کارایی بهتر ایجاد کند. در نتیجه. سال ها بعد از شکست دستگاه رای گیری الکترونیکی، او خود را جای مشتریان هدف قرار داد و شروع به تجزیه و تحلیل نیازهای آن ها و کارهای که دارند کرد. این ذهنیت جدید به او اجازه می داد تا بر روی اختراعاتی که بیشترین تقاضا را از سمت مشتری دارند تمرکز کند.مثال اول: اختراع دستگاه چاپ و کپیاولین موفقیت وی با رویکرد «نیاز اول» با ابداع فرایندی برای تکثیر اسناد در سال ۱۸۷۳ بود. او برای این کار، شروع به جستجوی روند بازار کرد تا جهت گیری اولیه کار خود را پیدا کند.بعد از جنگ داخلی سال ۱۸۶۵ در آمریکا، نیاز به بیمه و تقاضا برای بیمه نامه افزایش چشمگیری پیدا کرد. ادیسون این ها را در روزنامه ها می خواند. ادیسون به سراغ نمایندگان شرکت های بیمه رفت و مشاهده کرد آنها روزانه از یک سند نسخه های مختلفی را برای افراد مختلف به صورت دستی می نویسند، که ساعت ها به طول می انجامد. همچنین آن ها از نتیجه کار هم راضی نبودند. از نظر چارچوب Jobs-to-be-Done، نمایندگان بیمه به عنوان اجرا کنندگان کار و تهیه قراردادهای بیمه به عنوان کاری که باید انجام شود، در نظر گرفته می شود.ادیسون بر نیازهای مشتریان متمرکز شدادیسون در صدد کمک به نمایندگان بیمه برآمد تا زمان کمتری برای نوشتن صرف کنند و بیشتر وقت خود را برای فروش بگذارند. به جای اینکه از خود بپرسد چه چیزی اختراع کنم که برای این صنعت مفید باشد، شروع به شناخت عوامل نارضایتی مشترک بین نمایندگان کرد. نمایندگان بیمه به دنبال این نتایج و دستاورد ها بودند:1) به حداقل رساندن زمان نوشتن جملات یکسان در طرح های بیمه مشابه2) به حداقل رساندن احتمال متفاوت بودن شرایط از یک طرح بیمه به طرح دیگر.3) افزایش زمان تعامل نمایندگان بیمه با مشتریان احتمالیادیسون با داشتن این بینش در مورد خواسته های نمایندگان، توانست فرایند نوآوری را بر خواسته ها و نیازهای آنها متمرکز کند. او ساده ترین نیازها را هدف قرار داد که تدوین استراتژی موثر رشد بازار را برای وی امکان پذیر کرد.ادیسون بر ایده ها متمرکز شدادیسون پس از شناسایی نتایجی که ممکن است سودمند باشد، شروع به بررسی روش حل آنها با رویکرد خلاقانه کرد. ایده هایی که ممکن است به ذهن ادیسون رسیده باشد:1) مکانیزمی برای امکان تکرار جملات به دفعات زیاد2) مکانیزمی برای نوشتار مشابه و خیلی شبیه با نوع نوشتار نمایندگان بیمه3) ماده مایعی که بتوان در مکانیزم نوشتن بکار برد و شبیه مرکبی باشد نمایندگان بیمه در حال استفاده از آن هستندادیسون خود را غرق در این کار کرد. به ابزار نوشتن نمایندگان نگاه می کرد: قلم و مرکب. و کاغذی که روی آن می نوشتند، حتی وزن و تخلخلش را بررسی کرد.برای یک مدیر، شهود برای کشف نیازهای مختلف مخاطبان خود، بسیار مهم است. تمرکز بر روی نیازها به جای ایده ها، ادیسون را قادر ساخت تا ذهنیتش روی نتایج شهودی باقی بماند تا درگیر ایده ها یا راه حل های بالقوه شود. ادیسون با تفکر شهودی در مورد نتایج، فناوری های در دسترس و محیط کار کاربران توانست ایده خلاقانه خود را گسترش دهد. ایده هایش را با هم ترکیب می کرد، آنها را خلاقانه اصلاح می کرد تا زمانی که مفهوم مورد نظرش ارزش پیگیری داشته باشد. روند کار ممکن است اینگونه باشد:1) مکانیزمی مانند قلم معمولی که به روش جدیدی با کاغذ در تماس باشد2) در نظر گرفتن قلم برقی3) وجود یک موتور کوچک برای تامین برق قلمو اینگونه راه حل موفقیت آمیز،‌ ظهور کرد:1) ترکیبی از قلم معمولی و انرژی که بتواند در کاغذ هایی ایجاد کند2) مرکب مایعی که بتواند روی این حفره ها قرار گیرد3) مرکب مایع روی این حفره ها پرس شود4) ایجاد سطحی برای جذب مرکب خارج شده از حفره هاادیسون ایده ی خود را آزمایش و بررسی کرد و در نهایت قلم ادیسون در سال ۱۸۷۳ معرفی شد. این قلم می توانست تا ۵۰۰۰ نسخه از یک سند را تولید کند. ادیسون سه حق ثبت اختراع برای اختراع خود دریافت کرد. خیلی زود در فناوری دیگری (دستگاه مایموگراف) از تکنولوژی قلم استفاده شد. وی حق ثبت اختراع این را به شرکت AB Dick داد که بسیاری آن را به عنوان رهبر در در صنعت چاپ و تکثیر می دانند.دانشی که ادیسون از کاری که باید انجام شود، دستاوردهایی که تلاش می کرد از کاربرد محصولات ایجاد کند، و شناخت فضای کاربران ، به او اعتماد بنفس لازم برای پیگیری ایده هایش، به روشی دقیق و منظمی که به سبک نوآوری ادیسون مشهور شد را می داد.مثال دوم، اختراع لامپ برقی رشته ایادیسون در سال ۱۸۷۹ لامپ رشته ای را اختراع کرد. در آن زمان مردم از روغن و نفت به عنوان منبع نور استفاده می کردند. اما اینها مشکلات خاص خودشان را داشتند. لامپ رشته ای پتانسیل ایجاد روشنایی ایمن را داشت. در اینجا بازار هدف ادیسون، افرادی که نیاز به ایجاد روشنایی داشتند بود.ادیسون بر نیازهای مشتری متمرکز شدادیسون احتمالا موارد زیر را هم در نظر گرفته است:1) کاهش احتمال آسیب به اجسام و لوازم اطراف، در اثر شکستن ظرف منبع.2) کاهش احتمال آسیب به افرادی که ازین منبع نور استفاده می کنند.3) کاهش احتمال آتش سوزی.تمرکز ادیسون بر ایمنی، باعث شد مواردی را درنظر بگیرد که ایده های او را در مورد لامپ رشته متفاوت کرد:1) قرار دادن مواد لامپ در خلأ به جای هوای آزاد.2) قرار گرفتن خلأ درون شیشه، کنترل راحت تر و بدون ایجاد سوختگی: تمرکز ادیسون بر نیاز های مشتری منجر به آزمایش با لامپ های شیشه ای شد.3) گذاشتن یک رشته مارپیچ آغشته به کربن، درون شیشه: ایده آن را در هنگام بازدید از آزمایشگاه همکار خود، که در حال مطالعه روشنایی قوس بود، بدست آورد. رشته های ادیسون فقط چند اینچ بود و انرژی آن از طریق گیره های کوچک فلزی متصل به سیم های مسی (متصل به منبع تغذیه) تامین می شد.ادیسون نیازهای زنجیره مصرف را هم برطرف کردادیسون دریافت که مردم به راهی برای استفاده و نگهداری این لامپ ها در خانه نیاز دارند. به این صورت که مشتری برای استفاده از محصول باید کارهایی انجام دهد. برای حل این مشکل، تیم های ادیسون از خانه های مردم بازدید کردند تا بتوانند بهترین کارهای زنجیره مصرف را تعیین کنند.ادیسون و همکارانش بسیار تلاش کردند تا محصولی تولید کنند که مشکلی در زنجیره مصرف نداشته باشد. محصولاتی مانند مدار الکتریکی، جعبه فیوز، کنتورهای برقی و غیره. ادیسون لامپ را اختراع کرد، و در مدت سه سال کل سیستم توزیع برق را به همراه اولین نیروگاه مرکزی دنیا به وجود آورد.در اینجا هم رویکرد نیاز اول او را قادر به شناسایی بازار گسترده ای کرد. او توانست یک راه انقلابی برای روشنایی ارائه دهد و تمام نیازها و کارهای لازم در زنجیره مصرف را برای آن شناسایی کند. همچنین به کمک تمرکز بر نیازهای مشتری، برنامه زمانی توسعه و تولید محصول را کارآمدتر تنظیم کرد.نتیجه اینکه:فضای توسعه محصول امروز، هم سرعت و هم دقت را می طلبد. این مستلزم آن است که کسب و کارها باید کار درست را انجام دهند. مانند ادیسون، باید تفکرات ایده-محور و ایده-اول را کنار بگذارند و رویکرد نیاز-اول را بکار ببرند.. همین نکته باعث شد ادیسون در ایجاد ۶ صنعت پیشگام باشد و ایالات متحده را به یک قرن پر رونق اقتصادی هدایت کند.نویسنده: سارا میلر کلدیکوتترجمه و تلخیص: نفیسه نبویویرایش فنی و ادبی: سهیل عباسی سهیل عباسی سهیل عباسی Fri, 22 Oct 2021 13:52:11 +0330 https://virgool.io/hamava/%D8%AA%D9%81%D8%A7%D9%88%D8%AA-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2-%D9%88-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B3%D8%AA%D9%87-wtdv9rt0j4wp اخیرا در دنیا توجه زیادی به مفهوم نوآوری باز شده است. آقای چسبرو کسی بود که این کلمه را اولین بار بکار برد، او این مفهوم را اینگونه در کتابی با همین عنوان توضیح داده است. امروزه شرکت ها در حال گذار از نوآوری بسته به نوآوری باز هستند تا به روش های بهتر و بازتری به نوآوری دست پیدا کنند.به طور سنتی فرآیندهای ایجاد کسب و کارهای جدید و بازاریابی محصولات جدید در درون مرزهای یک شرکت و معمولا در قالب یک واحد تحقیق و توسعه رخ می داد.عوامل مختلفی موجب شد تا نوآوری بسته از چشم خیلی از شرکت ها بیافتد. اول اینکه در دسترس بودن و جابجایی افراد با تحصیلات بالا در سال های اخیر زیاد شده است. در نتیجه حجم بزرگی از دانش در خارج از مراکز تحقیق و توسعه سازمان ها و شرکت ها وجود دارد. افزون بر آن وقتی کارمندان یک شرکت محل کارشان را تغییر می دهند و از آن شرکت بیرون می روند، دانش انباشته شده را با خود می برند به محل کار جدید و به این ترتیب، جریان دانش میان سازمان ها به وجود می آید.دوم اینکه دسترسی به سرمایه خطرپذیر در سال های اخیر بسیار بیشتر از گذشته شده است. در نتیجه فرصت های بیشتری برای ایده ها و فناوری های خوب و آینده دار برای توسعه در خارج از یک شرکت یا سازمان مثلا در شکل یک استارتاپ بوجود آمده است.براساس مشاهدات CB سرمایه­‌گذاران متوجه شده‌­اند که؛ تعداد موج یونیکورن­‌های فینتکی از آوریل 2020 تاکنون از 61 استارتاپ به 108 رسیده­‌ است. ارزش‌گذاری ترکیبی از یونیکورن­‌های فینتک بیش از دو برابر شده و با 440 میلیارد دلار امریکا برابری می­‌کند. در حال حاضر حوزه فینتک­ نماینده بیش از 20 درصد یونیکورن­‌ها است که نسبت به سال قبل 5 درصد افزایش داشته‌­اند.همچنین، برای ایده ها و فناوری هایی که در داخل شرکت های بزرگ شکل گرفته اند هم فرصت توسعه در خارج از آن شرکت در قالب شرکت های اقماری جدید و قراردادهای واگذاری امتیاز استفاده فراهم شده است.در نهایت، شرکت های دیگر در زنجیره تامین مانند تامین کنندگان نقش مهمتری را در فرآیند نوآوری بازی می کنند. در نتیجه، شرکت ها به دنبال روش های جدیدی برای افزایش کارایی و اثربخشی فرآیندهای نوآوری شان هستند.برای نمونه، از طریق جستجوی فعالانه برای فناوری ها و ایده های جدید خارج از شرکت، همکاری با تامین کنندگان و حتی رقبا، برای خلق ارزش بیشتر برای مشتریان اقدام می کنند. یک جنبه مهم دیگر، توسعه بیشتر یا اعطای امتیاز استفاده از ایده ها و فناوری به دیگران برای پروژه هایی است که دیگر با استراتژی شرکت همسو نیستند. بنابراین می توان نوآوری باز را به شکل زیر توصیف کرد.تعریف نوآوری باز: ترکیب کردن ایده های داخلی و خارجی و همچنین مسیرهای داخلی و خارجی رسیدن به بازار، برای پیشبرد توسعه فن آوری های جدید.تفاوت نوآوری بسته و نوآوری بازنوآوری بازتوضیحاتی که در بالا ارائه شد بدان معنی است که شرکت ها باید از اهمیت روزافزون نوآوری باز آگاه شوند. آن ها باید بدانند همه ایده های خوب در شرکت خودشان بوجود نمی آیند و همه ایده ها لزوما نباید در مرزهای شرکت خودشان توسعه و تکامل پیدا کنند.به تفاوت های اصولی نوآوری باز و بسته دقت کنید:اصول نوآوری بسته:افراد باهوش در حوزه کاری ما برای شرکت ما کار می کنند.برای بهره مندی از تحقیق و توسعه، باید آن ایده ای را کشف کنیم، آن را توسعه دهیم و خودمان آن را به بازار عرضه کنیم.اگر خودمان آن ایده را کشف کنیم، خودمان هم آن را قبل از دیگران به بازار عرضه می کنیم.شرکتی که قبل از دیگران بتواند یک نوآوری را به بازار عرضه کند برنده خواهد شد.اگر بیشترین و بهترین ایده ها را در صنعت خود ایجاد کنیم، برنده خواهیم شد.ما باید مالکیت معنوی خود را در اختیار خود داشته باشیم تا رقبای ما از ایده های ما سوء استفاده نکنند.اصول نوآوری باز:همه افراد باهوش صنعت برای ما کار نمی کنند، بنابراین ما باید دانش و تخصص افراد باهوش خارج از شرکت خود را پیدا کنیم و از آنها استفاده کنیم.تحقیق و توسعه خارجی می تواند ارزش قابل توجهی ایجاد کند: تحقیق و توسعه داخلی برای بدست آوردن بخشی از این ارزش مورد نیاز است.برای سود بردن از تحقیق و توسعه، نیازی نیست که خودمان بخش تحقیق را انجام دهیم.ساختن یک مدل کسب و کار بهتر از از زودتر وارد شدن به بازار مهم تر است.اگر از ایده های داخلی و خارجی بهترین استفاده را ببریم، برنده خواهیم شد.ما باید از استفاده دیگران از مالکیت معنوی خود سود ببریم و هر زمان که یک مالکیت معنوی بتواند به پشرفت مدل کسب و کار ما کمک کند باید آن را بخریم.این بدان معناست که در درون شرکت باید یک تغییر در نوع نگاه کارکنان به شرکت و محیط آن صورت گیرد. مشارکت طرف های دیگر در تولید محصولات و فناوری های جدید می تواند ارزش افزوده زیادی داشته باشد. به عنوان مثال به همکاری با شرکت های فعال در صنعت خود، تامین کنندگان، دانشگاه ها و البته کاربران نهایی فکر کنید.مدل کسب و کار نقش اساسی در این موضوع دارد. چگونگی و زمان لازم برای ورود دانش خارجی به شرکت و استفاده از آن،‌ تا اندازه زیادی به مدل کسب و کار شرکت بستگی دارد. چرا که این مدل کسب و کار است که توصیف می کند چگونه می توان از نوآوری ها ارزش خلق کرد و چه موارد لازمی باید به صورت داخلی یا خارجی تامین شوند. سهیل عباسی سهیل عباسی Fri, 22 Oct 2021 13:43:21 +0330 https://virgool.io/hamava/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D9%87-%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA%DB%8C-%D8%AD%D8%B3%D8%A7%D8%A8-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-acqisbpmsjc2 بسیاری از ما یکی از این دو سناریو را تجربه کرده ایم:۱. جوانی بودیم با کلی ایده و فکر در سر و انرژی در ذهن و بدن و به فکر ایجاد تغییر در دنیا، رفته ایم پشت لپ تاپ هایمان و شروع کردیم به ساختن. بعد از مدتی دریافته ایم که بی مایه فطیر است و باید به فکر راهی برای تامین مالی باشیم. با سر و صدای شتابدهنده ها و وی سی ها و شرکت های بزرگ به آن ها مراجعه کرده ایم و بعد از سلام و علیک از ما پرسیده اند: «نقطه سر به سری تان کجاست؟» «نرخ بازدهی سرمایه چقدر است؟» «استراتژی خروجتان چیست؟» با شنیدن این جملات و سوالات عجیب و غریب، دنیا دور سرمان چرخیده است و برای اینکه نشان بدهیم کم نمی آوریم از خودمان عدد بیرون داده ایم. بعد از چند تا پاسخ «نه» شنیدن از این و آن، و به سر دوانیده شدن، دوهزاریمان افتاده است که: «خب! چرا عددهایی را نگوییم که دوست دارند بشنوند!» بنابراین، نقطه سر به سری هرچه کمتر بهتر (البته آنقدرها باهوش هستیم که خیلی کم نگوییم)، نرخ بازدهی سرمایه چند برابر بهره بانکی تا جایی که ریسک سرمایه گذاری را پوشش دهد، استراتژی خروج هم که – از بس خوبیم – فعلا نداریم و دغدغه مان موفق کردن این کسب و کار است. بعد یک فایل اکسل با چندین برگه و ده ها جدول و فرمول و رنگ و وارنگ درست کرده ایم و نمایش داده ایم تا طرف مقابل را راضی کرده ایم به ما سرمایه بدهد و پروژه ما را تامین مالی کند.برخی دیگر از ما داستان مشابهی اما در یک فضای دیگر داشته ایم:۲. در یک شرکت یا سازمان کار کرده ایم و از روزمرگی سازمانی طاقتمان طاق شده است. دنبال بهتر کردن فرآیندها و خدمات و محصولات رفته ایم و در این میان اگرچه خیلی وقت ها به ما گفته اند: «بنشین سر جایت کارت را بکن این فضولی ها به شما نیامده» یا محترمانه ترش: «حقوقت را بگیر و به کارهای شخصی ات برس، بیکاری مگه؟ تا بوده همین بوده» با این حال اگر سرخورده نشده ایم، هرم سازمانی را بالا رفته ایم و ایده مان را به هر مدیری در سر راه ارائه کرده ایم. در بین راه مدیر خوش ذوقی پیدا شده است و گوشه چشمی به ایده ما کرده است. اگر خیلی خیلی خوش شانس باشیم ایده ما میان مدیران رده بالا مطرح شده است. جلسه ای تشکیل شده و همه مدیران با عینک های انتقادیشان به چشم، باز همان سوالات را از ما پرسیده اند: «ROI شما چقدر است؟» و احتمالا همان چیزهایی را گفته ایم که دوست داشته اند بشنوند. در واقع یک تئاتر سرمایه گذاری بازی کرده ایم. در و سعی کرده ایم نقشمان را خیلی بهتر و دقیقتر بازی کنیم نکند که آن مدیر خوش ذوق را جلوی مدیران ارشد سازمان شرمنده کنیم. نکند برایمان بد شود.در هر دوی این سناریوها یک سوال مهم مورد پرسش بوده است: «ROI یا بازده سرمایه گذاری چقدر است؟» به بیان ساده یعنی اینکه اگر امروز من n میلیون تومان به شما بدهیم بعد از مدتی چند برابرش را به من بر می گردانید؟چرا پرسیدن از نرخ بازدهی سرمایه گذاری اشتباه است؟این سوال نادرستی نیست اما نکته مهم این است که جای پرسیدن این سوال، اشتباه است. این سوال ها را در پروژه های معمول و مشخص و شناخته شده مانند ساختمان سازی، سد سازی، استخراج نفت، و غیره گرفته تا پس انداز در بانک و خرید ملک و ارز و سهام می توان پرسید. اما در پروژه های نوآوری پرسیدن این سوال یک اشتباه کشنده است. به چند دلیل:دلیل اول اینکه، نرخ بازگشت سرمایه را در پروژه ها و کارهایی که قبلا بارها و بارها انجام شده اند و سیر تا پیازشان را دقیق می دانیم می توان محاسبه کرد. چرا که داده مالی به اندازه کافی برای ساخت یک پیش بینی نسبتا دقیق از آینده داریم. اما در پروژه های نوآوری که نمی دانیم قرار است در نهایت به کجا برسد و چه از آب در بیاورد و تا حالا هم مشابه اش را انجام نداده ایم داده ای نداریم.دلیل دوم اینکه، پرسیدن این سوالات از یک کارآفرین، زمانی که ایده اش را مطرح می کند، در ابتدای راه کارآفرینی، او را وادار می سازد تا در زمانی که کمترین داده ای را در اختیار دارد، پیش گویی عددی را ارائه کند که ۹۹.۹۹٪ نادرست است.دلیل سوم اینکه، نرخ بازگشت سرمایه در هر یک از صنایع قدمت دار دارای یک محدوده مشخص هستند و کسانی که خاک آن بازارها را خورده اند می دانند فلان کاسبی در بهترین حالتش از فلان عدد بیشتر سود نمی دهد. اما در پروژه های نوآوری، چه نوآوری سازمانی باشد چه استارتاپی، محدوده بازگشت سرمایه می تواند از صفر باشد تا ده ها برابر سرمایه اولیه باشد. هر کسی هم که بگوید می تواند عدد درستی را در این بازه پیش بینی کند احتمالا یا تا نمی داند نوآوری چیست یا فکر می کند خیلی اکسل بلد است!با این حال به دلیل اینکه ادبیات این موضوعات هنوز در کشور ما به درستی جا نیفتاده است، در مواجهه با پروژه های نوآوری از این سوال ها پرسیده می شود.چرا این سوالات پرسیده می شوند؟در اغلب جلسات ارائه ایده، به این دلیل از این امور مالی سوال می شود چرا که یک ابزار مناسب است که سال های سال در نظام های اقتصادی دنیا به عنوان یک خط کش و سنجه برای ارزیابی عملکرد سرمایه گذاری به کار گرفته می شود. امور مالی به صورت کلی بر نحوه مدیریت پول یا منابع مالی تمرکز دارد. برای این منظور،‌ حسابداری، با هدف فراهم آوری اطلاعات مالی دقیق و قابل اعتماد و تجزیه و تحلیل این اطلاعات برای توسعه پایدار سازمان ها و شرکت های مختلف اهمیت فراوانی دارد. وجود اطلاعات دقیق، اعتماد برانگیز، به‏ موقع و مربوط به فعالیت های اقتصادی نه تنها لازم بلکه حیاتی است. نکته مهم این است که از میان انبوهی از اطلاعات باید بتوان اطلاعات درست را استخراج کرد و برای استفاده کنندگان معنا نیز داشته باشد تا بتوانند آن را به درستی درک کنند و بر اساس آن تصمیم گیری کنند.وجود این نظام اطلاعاتی و سنجه ها (حسابداری) در سازمان هاست که مدیرانش را وادار می کند تا از کارآفرینان درون سازمانی یا استارتاپ ها بپرسند نرخ بازگشت سرمایه چقدر خواهد بود؟ در واقع مدیران یک ابزار مشخص در دست دارد که با آن سال ها کار کرده اند و در نتیجه در مواجهه با هر پروژه ای که منابع لازم داشته باشد از آن استفاده می کنند. به قول معروف، کسی که چکش در دست دارد همه چیز را میخ می بیند!راه حل چیست؟ما به روشی نیاز داریم تا بتواند ارزش نوآوری را به درستی حساب کند.متاسفانه چنین روش ها و ابزاری در ساختار امور مالی و حسابداری شرکتی وجود ندارد. در سیستم های مالی شرکتی، صرفا ارزش دارایی های مشهور اندازه گیری می شوند و خط کشی برای اندازه گیری چیزهایی مانند ایده و نوآوری وجود ندارد.یکی از مهم ترین مفاهیم مطرح شده در لین استارتاپ «یادگیری معتبر» یا Validated Learning است. این مفهوم توسط اریک ریس نویسنده کتاب لین استارتاپ در سال ۲۰۱۱ مطرح شد. به گفته او، یادگیری معتبر یک واحد اندازه گیری پیشرفت است و میزان آموخته هایی را از نتیجه امتحان کردن یک ایده و سپس اندازه گیری آن در مواجهه با مشتریان احتمالی با هدف اعتبارسنجی اثراتش روی مشتریان بدست آمده توصیف می کند. هر یک آزمایش، یک بار تکرار کردن یک فرآیند بزرگتر شامل تکرارهای بسیار است که در آن چیز جدیدی (درباره بازار و مشتریان) یاد می گیریم و آن را برای بهتر کردن ایده یا محصول بکار می بریم و دوباره این تست ها را ادامه می دهیم.نکته مهم این است که یادگیری معتبر باید قابل اندازه گیری (quantifiable)، بر اساس داده هایی مانند درآمد، تعامل با مشتریان، و بازخورد مشتریان باشد. نتیجه آن، یک یادگیری مبتنی بر شواهد و عملی است و منجر به پیشرفت واقعی محصول در هر تکرار می شود. بنابراین،‌ استفاده از مفهوم یادگیری معتبر در پروژه های نوآوری و استارتاپی به عنوان یک سنجه و واحد پیشرفت کار می تواند راهگشا باشد.همچنین، بهتر است تا جایی که می توانیم تا زمانی که داده نسبتا کافی را بدست نیاورده ایم درباره سرمایه گذاری های بزرگ تصمیم گیری نکنیم. اجازه بدهیم با مقادیر کوچک‌تر کار پیش بروند و با بررسی بیشتر و دقیق‌تر عکس العمل بازار نسبت به محصول، اطلاعات بیشتری برای تصمیم گیری در اختصاص سرمایه های بزرگتر بدست بیاوریم.اینجاست که حسابداری نوآوری وارد می شود. حتما دارید به خودتان می گویید: «ای وای… حسابداری… کی حوصله حسابداری و سند زدن و ضرب و تقسیم داره!»اگرچه ممکن است در ظاهر خیلی حوصله سر بر به نظر بیاید اما برای ایجاد تحول حقیقی در سازمان‌ ها از راه نوآوری باید روش های حسابداری آن ها برای پروژه های نوآوری هم تغییر کند. مدیران سازمان ها باید امور مالی را با تمام بخش‌های دیگر شرکت شان همسو کنند تا از کشف و رشد ایده‌های نوآورانه حمایت کنند. این روش جدید حسابداری «حسابداری نوآوری» نامیده می‌شود که با حسابداری شرکتی معمول متفاوت است. در واقع حسابداری نوآوری راه هایی را برای پیشرفت پروژه های نوآوری با استفاده از سنجه های کلیدی عملکرد نشان می دهد.درباره حسابداری نوآوری بیشتر یاد بگیرید:‌ https://www.khoshfekri.com/all/innovation-accounting/ سهیل عباسی سهیل عباسی Sun, 19 Jul 2020 11:30:39 +0430 https://virgool.io/@sohailabasi/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A7%D8%B9%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D9%86%D9%81%D8%B3-%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%DB%8C%D9%85-jq9xm6ajl4bh وقتی با شرایط دشوار روبرو می شویم اطرافیان ما اغلب از روی خیرخواهی میخوان به ما اعتماد به نفس بدهند و شروع می کنند به اینکه توجه ما را به توانمندی هایمان جلب کنند و به ما میگن که تو با این همه هوش و استعداد و توانمندی و تجربه اشکالی نداره اگر یکی دو جا سوتی دادی یا اتفاق بدی برات افتاد و خیلی نگران نباش اما خود این موضوع میتواند شرایط روانی عجیب و پیچیده ای رو برای ما رقم بزنهاعتماد به نفس دادن های کاذب میتواند باعث بشود نوعی عدم اعتماد به نفس وجود بیاید مخصوصاً وقتی ک ما خودمان را به آن تعریفی که از هویتمان داریم که شامل هوش، توانمندی ها و تجربه هایمان است بسیار بسیار وابسته می بینیم و هر زمانی که یک موقعیتی پیش بیاید که آن هویت دچار خطر بشود خود را بسیار در خطر می بینیم و دچار اضطراب می شویم در نتیجه اگر شرایطی پیش روی ما قرار داشته باشد که در آن ممکن باشد کارهای ما مسخره به نظر بیاید یا سوتی بدهیم از آن حذر می کنیم که البته هر چیز جالبی در دنیا این شرایط را داردبرای مثال در یک کشور خارجی به عنوان یک توریست ممکن است که از کسی آدرس نپرسیم نکند فکر کنند که گم شدیم یا آنقدر بی توجه ایم که آدرس ها را بلد نیستیم یا شاید خیلی دلمان می خواهد کسی را ببوسیم اما از ترس اینکه نکنه آن فرد ما را براند و فکر کند ما چه آدم احمقی هستیم هیچگاه این را مطرح می‌کنیم یا در سر کار هرگز برای افزایش حقوقی که مستحق آن هستیم درخواست نمی کنیم چرا که می ترسیم مدیران ارشد سازمان در مورد ما بد فکر کنند و ما را آدم های زیاده خواه بدانندخلاصه اینکه همیشه از ترس اینکه مثل یک احمق به نظر بیاییم از حلقه امن خودمان خیلی دور نمی شویم و متاسفانه بیشتر اوقات بهترین فرصت های زندگی مان را اینگونه از دست می دهیمدر واقع ریشه اصلی این عدم اعتماد به نفس این است که ما تصور عجیبی از آدم نرمال و عادی بودن داریم و فکر می کنیم به عنوان یک انسان با وقار باید نرمال به نظر بیاییمما تصور می کنیم که ممکن است بعد از یک سنی به یک جایی برسیم که همه چیزمان درست و سرجایش باشد دیگر هرگز اشتباهی در کارمان نداشته باشیم و خودمان را مسخره کسی نکنیمما باور داریم که این انتخاب را در زندگی داریم که زندگی خوبی داشته باشیم به گونه ای که در هیچ جایی اشتباهی نکنیم و گند نزنیمیکی از کتاب های جذاب در اروپای مدرن نوشته شده توسط دانشمند و فیلسوف هلندی اراسموس «در ستایش حماقت» نام دارد که در آنِ اراسموس یک بحث بسیار رهایی بخش را مطرح می کند. او با لحنی گرم به ما یادآوری می کند که هر کس هرچقدر هم که مهم و با کلاس و با سواد باشد باز یک احمق است. در این کتاب هیچ کس در امان نیست، حتی خود نویسنده.هرچند که او خود فردی تحصیل کرده بود، اما او در کتابش اصرار می کند که به اندازه هر کس دیگری یک آدم کله خشک و احمق است. قضاوت هایش ایراد دارند، احساساتش بر او غلبه می کنند، طعمه خرافات و ترس غیرمنطقی است، هر وقت با فرد جدیدی ملاقات می کند خجالتی می شود و در مهمانی ها دست و پا چلفتی می شود.این نوع نگاه یک نگرش عمیقاً دلگرم کننده است، زیرا این بدان معنی است که اشتباهات و حماقت بازی های مکرر ما قرار نیست ما را از رسیدن به بهترین ها محروم کند.یعنی انجام کارهای احمقانه اید، سوتی دادن ها و اشتباهات و یا رفتار عجیب و غریبی ما، ما را برای حضور در جامعه نامناسب نمی کند.اراسموس به ما می گوید که راه رسیدن به اعتماد به نفس بیشتر این نیست که به داشته ها و هویت و عزت خودمان را به خومان یادآوری کنیم بلکه راه درست این است که با طبیعت مضحک‌مان به صلح برسیم.همه ما الان کارهای احماقانه می کنیم، همانطور که در گذشته کرده ایم و در آینده دوباره حماقت های زیادی خواهیم بود … و این عیبی ندارد و اوکی است.در این واقع انتخاب دیگری برای انسان وجود ندارد.وقتی یاد بگیریم که خودمان را طبیعت واقعی خودمان را که کارهای احمقانه می کند بپذیریم، برایمان انجام دادن کارهایی که ممکن باشد باعث شود احمقانه به نظر برسیم، مهم نخواهد بود.بله، کسی که دلمان می خواهد ببوسیم واقعاً ما را مسخره می داند. فردی که از او در یک کشور خارجی آدرس پرسیده ایم ممکن است ما را با تحقیر و سرزنش نگاه کند. اما اگر این افراد این کار را کردند، برای ما چیز خاصی نخواهد بود چرا که آنها آنچه را که قبلاً درباره خود پذیرفته بودیم را تکرار و تایید می کنند: اینکه ما، خود آنها و همه انسان های روی زمین، انسان های گندزن و سوتی بده ای هستیم. در نتیجه تلاش نکردن از ترس عدم موفقیت معنی خود را از دست می دهد و ترس از تحقیر شدن دیگر نمی تواند ما را در ترس های ذهنی مان حبس کند.ما با قبول اینکه شکست یک چیز قابل قبول است، به آزادی خواهیم رسید که هر کاری را که دوست داریم انجام دهیم.و هرچند وقت یکبار ممکن است به نتیجه دلخواهمان هم برسیم: آن ما بوسه دلخواه را می گیریم، در یک کشور خارجی دوست جدیدی پیدا می کنیم و دستمزدمان افزایش پیدا می کند.راه رسیدن به اعتماد به نفس بیشتر این است که مدام هر روز صبح قبل از اینکه از خانه بزنیم بیرون به خودمان بگوییم، که من و همه آدم هایی که می شناسم قرار است امروز کلی گیج بازی در بیاوریم، سوتی بدهیم و حرف های ابلهانه بزنیم. و این هیچ اشکالی ندارد.شرایط سختیه، همه به حمایت و همدلی نیاز داریم. اپ «من خوب من» خیلی تو این شرایط به من کمک کرده. به شما هم میتونه کمک کنه. اگه دوست داشتی از اینجا دانلود کن: https://www.manekhoobeman.com/ سهیل عباسی سهیل عباسی Fri, 26 Jun 2020 15:12:10 +0430 https://virgool.io/@sohailabasi/%D9%87%D9%85%DB%8C%D8%B4%D9%87-%D8%AC%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D8%B4%D8%AA%D9%87-%D9%87%D8%A7-%D9%87%D8%B3%D8%AA-%D8%A7%D9%84%D8%A8%D8%AA%D9%87-%D8%A7%DA%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B1%D8%AF-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%D9%86%D8%AF-eri1iztpynx4 گذری بر فیلم «جایی برای فرشته ها نیست» و ارتباط آن با کارآفرینیرفع مسئولیت: این نوشته نظر شخصی نگارنده است و بازتاب نظر هیچ نهاد یا شرکتی نیست.جایی برای فرشته ها نیست، در جشنواره مستند سینما حقیقت کاندیدای جوایز متعدد و برنده بهترین فیلم آن شد. ضمن تبریک به عوامل تهیه این فیلم و آرزوی موفقیت‌های بیشتر برای تیم ملی هاکی بانوان، گذری کوتاه بر این فیلم و تناسب آن با کارآفرینی را در ادامه می خوانید.این فیلم، فیلمی اثرگذار است و بیننده را به وادی بغض و اشک می برد. اما با نگاهی عمیقتر می توان به خوانش بهتری از آن دست پیدا کند.* ادامه این نوشته بنابر دلایلی حذف شد * سهیل عباسی سهیل عباسی Thu, 26 Dec 2019 22:28:12 +0330 https://virgool.io/hamava/%D8%AA%D8%AE%D8%B1%DB%8C%D8%A8-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82%D8%A7%D9%86%D9%87-%DB%8C%D8%A7-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%84%D9%87-%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-mxcvsnb8lajj مدتی است که بحث در مورد نیاز به ایجاد تحول در کسب و کارهای سنتی به کمک استارتاپ ها مطرح است. در اغلب گفتگوها این دو مفهوم به اشتباه به جای هم بکار برده می شوند. سازمان هایی که قصد دارند آینده خود را به نوآوری گره بزنند باید در بکارگیری کلمات و درک مفاهیم دقت کنند تا مسیر اشتباه را نروند.برای روشن تر شدن این موضوع اجازه بدهید موارد را یک به یک بررسی کنیم.. هدف اصلی تخریب خلاقانه یا Creative Destruction ارائه جایگزینی است که بهتر و اغلب ارزانتر از کالا یا خدمت موجود کار می کند و این جایگزینی ممکن است در درجه اول به دو شکل مختلف ظاهر شود. مورد اول، نسخه بهبود یافته از یک محصول موجود است و مورد دوم از ابتدای داستان و اغلب در اطراف یک هسته فناورانه جدید آغاز می کند و در نهایت به عنوان یک جایگزین رشد می کند.به طور کلی جامعه همواره در حال شکل داده به راه حل ها و ایده های جدید برای انجام بهتر کارها است. برای اینکه کارها را با ایده های جدید، بهتر انجام دهیم، از روش غالب انجام کارها دست می کشیم (یعنی نابود کردن خلاقانه). در طول تاریخ تمدن بشری در طی یک سلسله از تخریب های خلاق پیشرفت کرده است. به عنوان مثال، وقتی بشر ابزارهای فلزی را ساخت ابزارهای سنگی کنار گذاشته شدند. به طور مشابه، امروزه ما از نرم افزار ورد برای نوشتن نامه و متن استفاده می کنیم که باعث تخریب خلاق در صنعت ماشین تحریر شد. حتی یک ایده ساده برای تغییر روش انجام کارها ممکن است منجر به تخریب خلاق در رویکرد قدیمی تر شود.تخریب های خلاقانه در زندگی شخصی، خانوادگی و از همه مهم تر در زندگی کاری ما اتفاق افتاده است. این اتفاق هم در بازارهای آزاد و هم در اقتصادهای کنترل شده صورت گرفته است. پرداختن به پرسش مطرح شده در این متن می تواند به ما در یافتن معنای این دو عبارت در فضای رقابتی کسب و کارها کمک کند تا مسیر بهتری را برای آینده انتخاب کنیم.تخریب خلاق، که گاه به عنوان طوفان شومپیتری، از آن نام برده می شود مفهومی در اقتصاد است که از دهه ۱۹۵۰ توسط جوزف شومپیتر اقتصاددان اتریشی معرفی شد. شومپیتر این مفهوم را از آثار کارل مارکس استنباط و استخراج کرده و آن را به عنوان یک تئوری برای نوآوری اقتصادی و چرخه کسب و کار مطرح کرد. همانطور که در ویکی پدیا آمده است، طبق گفته شومپیتر، تخریب خلاقانه یک فرآیند جهش صنعتی را توصیف می کند که به طور مداوم ساختار اقتصادی را از درون متحول می کند، بی وقفه قدیمی ها را نابود می کند و مدام یک چیز جدید را ایجاد می کند. .در این روش، با هدف از دور خارج کردن یا از بین بردن جذابیت محصول موجود، یک جایگزین به مشتریان فعلی ارائه می شود. برای انجام این کار افراد نوآور غالباً با بهره گیری از پیشرفت های بدست آمده در همان هسته فناوری فعلی، به محصول موجود ویژگی ها و امکانات جدیدی را اضافه می کنند و یا ویژگی های موجود را در آن بهبود می بخشند.به عنوان مثال، نسخه های بعدی آیفون یا تلویزیون های LED نمونه هایی از این دسته از تخریب های خلاقانه هستند. به محض رونمایی جدیدترین نسخه محصول، نسخه قبلی بازارش را از دست می دهد (به شدت کاهش می یابد) که در اغلب موارد نسخه جدیدتر، بهتر و ارزان تر است. اگر به تکامل تلویزیون های LED که روز به روز نازکتر و با کیفیت تر می شوند توجه کنیم، نسخه های جدیدتر بهتر و ارزان تر هستند. این تخریب خلاق به فرد نوآور این امکان را می دهد تا بازار بزرگتری ایجاد کند و رقبای با نوآوری کمتر را در موقعیت ضعیف تر قرار دهد. آقای کلیتون کریستنسن این شکل از نوآوری عنوان نوآوری پایدار را داده است. برخی هم ممکن است آن را نوآوری افزایشی نیز بدانند.از طرف دیگر، نوآوری تحول آفرین یا Disruptive Innovation، همانطور که توسط پروفسور کریستنسن توضیح داده شده است، بر روی ایجاد نسخه بهتر از محصولات موجود با هدف ایجاد جذابیت بیشتر و ارائه آن به همان گروه از مشتریان فعلی، متمرکز نیست. بلکه فرد نوآور به دنبال ارائه راه حلی نوآورانه پیرامون یک هسته فناوری جدید متمرکز شده است و به صورت بالقوه می تواند جایگزینی برای محصول مورد نظر باشد. اغلب این نوآوری به شکل اولیه و خیلی ابتدایی ظهور می کند و تقریباً ممکن است برای گروه موجود مشتریان جذابیتی ایجاد نکند.به عنوان مثال، دوربین های دیجیتال باعث تحول در صنعت دوربین های آنالوگ شدند. اما ظهور اولیه این نوآوری در دهه ۱۹۸۰ هیچ جذابیتی را برای صاحبان دوربین آنالوگ ایجاد نکرد تا دوربین های خود را با دوربین های دیجیتال جایگزین کنند چرا که در آن زمان دوربین های دیجیتال بسیار ابتدایی و کارایی چندانی نداشتند. چه کسی آن دوربین ها را می خرید؟ اغلب این دوربین ها را به بچه ها برای تفریح و سرگرمی هدیه می دادند. این بچه ها بزرگتر که شدند بعداً به مشتریان جدی دوربین های دیجیتال تبدیل شدن. همزمان با بزرگتر شدن این بچه ها، کارایی دوربین های دیجیتال هم بهتر و ارزانتر شدند چرا که هسته اصلی فناوری این دوربین ها پیشرفت قابل توجهی می کرد. با گذشت زمان، کیفیت دوربین های دیجیتال در اواخر دهه ۱۹۹۰ یا اوایل دهه ۲۰۰۰ به حدی خوب شد که آنها به یک جایگزین قوی برای دوربین های آنالوگ تبدیل شدند و باعث ایجاد تحول در صنعت تصویربرداری مبتنی بر فیلم شد. به این شکل از نوآوری، نوآوری رادیکال هم گفته می شود.به نظر می رسد که پروفسور شومپیتر سعی در توضیح نقش نوآوری در پویایی اقتصادی داشته است، بدون آنکه شفافیت کافی در گونه های مختلف آن ارائه کند. از طرف دیگر، پروفسور کریستنسن مرز مشخصی را بین دو شکل مهم تخریب های خلاق رسم کرده است. به هر حال، این دو شکل از تخریب خلاق نیاز به استراتژی های گوناگونی برای موفقیت و زنده ماندن دارند. تحولات خلاقانه در صنعت موسیقی و صنعت فضاهای ذخیره سازی رایانه ای قابل حمل، درسهای مهمی در مورد تخریب خلاق ارائه می دهد و باعث ایجاد تحول می شود.همچنین لازم به ذکر است که همه موارد تخریب خلاق باعث ایجاد تحول نمی شود. به عنوان مثال، نسخه های بعدی آیفون باعث تخریب خلاقانه نسخه های قبلی شد، اما بدون ایجاد تحول. سهیل عباسی سهیل عباسی Mon, 30 Sep 2019 19:15:41 +0330 https://virgool.io/@sohailabasi/%D8%AE%D9%88%D8%B4%D9%81%DA%A9%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D9%86%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D9%84-%D8%A7%D8%B2-%D9%88%D8%A8%D9%84%D8%A7%DA%AF%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D9%81%D8%A7%D8%B1%D8%B3%DB%8C-qtbt1jzfn0mf مدتی قبل از حدود نه سال پیش که دامنه خوشفکری را ثبت کردیم،‌ در بلاگ اسپات گوگل مطالبی می نوشتم. درباره خلاقیت و اتفاقات جالب در بازاریابی و نوآوری و ... در کنارش یک بلاگ منتخب شعرهای اثرگذار و کوتاه هم داشتم. آن روزها قدرت عجیبی در دستانم احساس می کردم. من در آن روز، به لطف وب، یک جوان بیست و چند ساله صاحب رسانه ی خودم شده بودم. راه ارتباطی خودم را ایجاد کرده بودم. هر کامنتی را با ولع ده ها بار می خواندم و نویسنده اش را در ذهنم تصور می کردم و حس و حالش را وقتی نوشته ام را می خوانده. نزدیک به یک دهه بعد،‌ و پس از چندبار تغییر چهره و زیرساخت، کم و زیاد شدن بخش های آن، پیوت در مدل کسب و کاری آن، خوشفکری پابرجاست. بیش از ۳۶۰ نوشته از ۱۶ نویسنده، ده ها اپیزود پادکست، بیش از ۲۱۰۰۰ عضو لیست ایمیل و خبرنامه، بیش از ۴۰۰۰ نظر تایید شده (۸۰۰۰۰ اسپم!) و ۷ محصول آموزشی در حوزه نوآوری، کارآفرینی و استارتاپ ها.در تمام این مدت، تلاش مشترک همه نویسندگان خوشفکری این بوده که از تولید و انتشار محتواهای زرد، خبری، تبلیغاتی و جهت دهی شده توسط سازمان ها و افراد مختلف پرهیز کنیم و محتوای عمیق، تحلیلی و تا جای امکان دقیق ارائه کنیم. و تمرکزمان را از دست ندهیم و فقط بر روی دانش استارتاپ، راه اندازی و رشد کسب و کار، نوآوری فناورانه و تقاضامحور متمرکز بمانیم. چرا که باور داریم، دانش عمیق و آگاهی شفاف، بدون از نویزهای تبلیغاتی و هدایت شده، می تواند امروز خوب و آینده بهتری را برای همه کارآفرینان جدی و موسسان مصمم استارتاپ ها رقم بزند.امیدوارم بتوانیم این راه را بهتر و قوی تر از پیش ادامه دهیم و در این مسیر از شمایی که علاقه به نوشتن دارید، دعوت می کنیم نوشتن را شروع کنید، بنویسید و منتشر کنید. قطعا ویرگول جای مناسبی برای دیده شدن و خوانده شده است. اگر موضوعات مورد علاقه شما با حوزه تمرکز خوشفکری متناسب باشد، دعوت می کنیم نوشته هایتان را برای ما بفرستید تا در خوشفکری منتشر کنیم. #روزوبلاگستان گرامی باد! سهیل عباسی سهیل عباسی Thu, 19 Sep 2019 11:51:34 +0430