https://virgool.io/feed/@srezam خواندن، تجربه، توکل، صبر و یادگرفتن fa 2026-06-07 06:32:35 https://files.virgool.io/upload/users/54307/avatar/Z5lNID.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@srezam https://virgool.io/@srezam/%D8%AA%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D9%82%D8%A7%D8%AF%DB%8C-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D9%82%D8%A7%D8%AF-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%BE%D8%B3-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-lqhokvjrjhvk بسم الله الرحمن الرحیمبا علی که خیلی آدم خوش ذوق و دقیقی هستش، امسال بیشتر گپ میزنیم. لا به لای این گپ های گاه و بی گاه یکبار در مورد توانایی برگزاری و پیش برد جلسه داشتم بهش توضیح میدادم، انتهای توضیحاتم به قسمت Skills Linkedin اشاره کردم و گفتم اصلا این موضوعات در این سطح هم به عنوان توانایی شناخته شده و یک توانایی مهم و مرسومی است.بعد از این که گریزی به لینکدین زدیم، علی گفت یک مقدار Skills تون را مرتب کنید و من بعضی هاش را نمی فهمم، بعد گفت ولی تفکر انتقادی را قبول دارم و به نظرم توی این توانایی شاخص هستید. اونجا برام سوال شد که چرا؟چند روز بعدش با بزرگوار دیگه ای صحبت میکردم، اسم چند نفر اومد، ایشون روی یک نفر ایستاد و گفت توانایی ایشون در تفکر انتقادی خیلی بالاست و بعد شاهد مثالها بیشتر روی انتقاد کردن بود و اینکه ایرادات را می بینند! باز توی ذهنم این سوال پر رنگ شد، چرا یک عده را نماد تفکر انتقادی می دانیم؟با یک مقدار پرس و جو بین افراد نزدیک به خودم، دیدم کسانی که زبان گزنده تری دارند و نکات منفی بیشتری میگن را عموما نمادهای تفکر انتقادی میدانیم.خب این به نظرم، درست نبود.حداقل با درک من از تفکر انتقادی سازگار نبود. چیزی که من از اجزا تفکر انتقادی دیده بودم، شکل زیر بود:یعنی ابزاری برای حل مسئله، و یک قسمت مهم آن communication است.باز این سوال برایم پر رنگ تر شد که چگونه افرادی با زبان گزنده تر و افکار منفی می توانند نماد تفکر انتقادی باشند در حالتی که قطعا این نوع مکالمه تخریب کننده روابط و در نهایت سخت کننده حل مسئله خواهد بود.فرضیه ای که ساختم این بود:افراد تفکر انتقادی را درست نمی شناسند در نتیجه کسانی که بیشتر انتقاد می کنند را نماد تفکر انتقادی می دانند.همین را در گوگل سرچ کردم و به یک جستار رسیدم که خیلی به ذهنم نزدیک بود.این جستار تفکر انتقادی را تفکری دقیق می داند که کمک می کند، مسئله ای حل شود. از این رو به بررسی اینکه چقدر عبارات منفی و انتقادی و چقدر عبارات مثبت می توانند به حل یک مسئله کمک کنند، می پردازد.ابتدا با نقل قولی از Teresa Amiable مدیر بخش تحقیق مجله کسب و کار هاروارد شروع می کند که می گوید:ما عبارات منفی را بیشتر گوش می دهیم چون باور داریم آنها به هوش بیشتری برای فهمیدن و بیان کردن نیاز دارند.او برای این ادعایش به یک کار مطالعاتی در دهه 80 توسط خودش اشاره می کند که به دو گروه از دانشجویان دو نسخه از مرور یک سری کتاب ها را دادند. محتوای مرور ها یکسان بود ولی در یک مرور سعی شده بود که عبارات منفی باشند. بعد از پایان مطالعه مرور کتاب ها آن دسته از افراد که مرور انتقادی و منفی را خوانده بودند فکر می کردند مرور خیلی زیرکانه و بهتری را خوانده بودند!در ادامه جستار به بررسی عبارتی از Roy F. Baumeister استاد دانشگاه فلوریدا و یکی از نویسندگان کتاب "بد قوی تر از خوب" که می گوید این در طبیعت انسان است و حتی در طبیعت حیوان هم دیده میشه که بدی ها تاثیر بیشتری دارد و اشاره می کند که در " آزمایش های بسیاری که روی موش ها داشته دریافته که احساسات بد، پدر و مادر بد و رفتار بد تاثیر بیشتری در آنها داشته است."میلر در انتهای جستار اشاره می کند که ما حیوان نیستیم و ما انسان هستیم با مجموعه ای پیچیدگی ها و این که طبیعت ما این گونه است، یک عبارت جهان شمول و کامل نیست و حتی اگر باشد غیر قابل تغییر نیست.برخی بر اساس همین نظریه ها توصیه می کنند انسان برای بقا بدی ها را دنبال کند تا قوی تر شود و بتواند باقی بماند ولی بعد با این سوال بزرگتر مواجه می شوند که دنیایی که بدی خالص است چرا بایستی بدنبال بقا در آن بود؟میلر مدل درست تفکر انتقادی را مدلی معرفی می کند که زمانی را برای شناخت دقیق و تحلیل مسئله با موضوع مسئله گذرانده باشیم و سپس برای حل مسئله شروع به تجویز کنیم و نه صرفا انتقاد کنیم!میلر تفکر انتقادی را در جزئی و دقیق بودن آن توصیف می کند و می گوید آن چه باعث می شود ما فکر کنیم انتقاد ها بیشتر به کار می آید، نه منفی بودن آنهاست بلکه دقیق بودن آنهاست. مثلا می گوید بعد از کلاس های درس اش بازخورد های مثبت اش اینگونه است که خیلی خوب بود یا بهترین کلاس عمرم بود و هیچ کدام از این ها مسیری برای پی بردن نقطه قوت تدریس اش به او نمیدهد در صورتی که در بازخورد منفی میگویند خیلی حرف زدی یا اسلایدهای شلوغی داری یا اینکه وقتی فلان چیز را گفتی من ناراحت شدم یا اینکه فلان حرکت دستت زیاد بود، اگر دقت کنیم همه اش یک مثال دارد که میشود آن را دقیقا فهمید و بهبودش داد.برای تفکر انتقادی یک مثال خوب می زند که به دلم نشست، مثال اش نقد فیلم است. وقتی در نقد فیلم می خواهند فیلم های بزرگ سینما را برشمرند، نقد کننده شروع می کند به دلیل آوردن که فلان فیلم چه چیزش خوب است و چرا خوب است و این جزئی گفتن کمک می کند که انسان بتواند فیلم متناسب با خودش را بیابد.جمع بندی:تفکر انتقادی حل کننده مسئله است و نه فقط نشانگر و نمایانگر مسئله. از تفکر انتقادی همان گونه که برای حل مشکلات و نقاط ضعف می توان بهره برد و باید بهره برد، در تقویت نقاط قوت نیز باید بهره برد و چه بسا این قسمت مهم تر باشد. S Reza Mirbagheri S Reza Mirbagheri Sun, 10 Jul 2022 14:48:17 +0430 https://virgool.io/@srezam/%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B4%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D8%A8%D8%A7-%D8%B9%D8%B2%D9%85-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B2%D8%B1%DA%AF-w9yj1grbpoxe بسم الله الرحمن الرحیمهمیشه در بله دنبال معرفی ویژگی های پرداخت اجتماعی بودیم، کم و بیش کارهایی هم کرده بودیم، چه کارت به کارت داخل چت مون که هنوز فکر می کنم ویژگی بسیار دلچسبی است و چه فیچر درخواست پول مون که میشه گفت مادر فیچر های پرداخت اجتماعی در بله است و بقیه فیچرها به نوعی شاخه های فرعی این ویژگی هستند.توی این 4 سال بارها به این ویژگی ها نزدیک شدیم و بعد هم دوباره کمی دور شدیم.یکبار سعی کردیم، شارژ ساختمان را تبدیل به یک محصول دلنشین کنیم که به مانع نبود عموم مردم در بله برخورد کردیم و اینکه هزینه دعوت به بله برای مدیر ساختمان زیاد است و بعد رهایش کردیم…یکبار سعی کردیم، بر بستر کیف پول عیدی دادن را دیجیتال و اجتماعی تر کنیم و واقعا هم موفق بودیم ولی برای بزرگ تر کردن اش به مانع هزینه مارکتینگ خوردیم و هنوز هم دنبال اش هستیم…امّا همیشه افراد تازه فکر و عزم تازه دارندمحسن که وارد بله شد، انگار میدونست باید چیکار کنه، محسن اندازه من بله را میشناخت اگر نگویم بیشتر و چی از این بهتر برای پیوستن به تیم محصول یک شرکت.اواسط سال گذشته بود که برای بستن Okr تیم اخوان با محسن داشتیم صحبت میکردیم، عزم و سماجت محسن موجب شد که قانع بشم با یک زمان محدود روی گسترش این ویژگی کار کنیم و تمرکز اصلی مون را هم بذاریم روی نیازمندی خیریه ها.در طول مسیر کم و بیش با محسن هماهنگ میشدیم، من نتایج کلیدی اصلی را میپرسیدم و محسن هم نتیجه کلیدی اصلی را توضیح میداد. بعد از اون سریع یک مرور روی نتایج فرعی می کردیم، اونجا خیالم راحت بود که محسن پرداخت اجتماعی را میشناسد و میداند چه باید بکند.هر چه به اواخر سال نزدیک تر میشدیم، اکوسیستم پرداخت توی بله کامل تر میشد، دیگه فقط پرداخت در نسخه اندروید نبود بچه ها نسخه وب را به خدمات پرداخت متصل کرده بودند و تازه میشد حرکت های وسیع را شروع کرد.قسمت دوم، محصول خوش آتیه از دور هویداستهمون روزهای اول که محصول توی نسخه های آزمایشی مون رونمایی شد، کلی بازخورد خوب از بچه های داخلی گرفتیم و بچه های خوش فکر مجموعه دغدغه این را پیدا کردند حالا باید این پاس دقیق را تبدیل به گل کنیم.نزدیک های ماه مبارک رمضان بود و ما هم از اول فکر میکردیم بهترین جا برای جا اندازی این محصول یک حرکت جمع سپاری برای انجام یک کار خیر هستش، دیگه ماه رمضان هم که نور علی نور.عزیز خوش فکر مجموعه ما هم شروع به جست و جو کرد و با همون پرس و جو اولیه چند مجموعه ابراز تمایل کردند ولی یکی انگار داد میزد: "من"دایره زندگی، کودکان سرطانی، بسم الله و یا علیخیریه فردای سبز شریف میخواست یک اتاق تمییز برای کودکان سرطانی درست کند. بچه های خیریه را خیلی وقت بود که میشناختیم و توی بله هم کانال شون فعال بود. توی دانشگاه هم که بودیم دورادور آشنا بودیم و خیالمون راحت بود که بچه ها دقیق هستند و حداقل هزینه ها را رعایت می کنند.یک جلسه مجازی تشکیل شد و حسین آقا توضیح دادن که کلا یک دونه از این اتاق ها توی کشور وجود دارد و یک تیم از بچه های پزشکی دانشگاه تهران با دغدغه خودشون دارند اونجا کار می کنند و یک تیم دانش بنیان داخلی گفته با حداقل هزینه میتونه این را آماده کنه، تقریبا هزینه اش نصف بقیه بوده، وقتی حسین آقا توضیح میداد یک حس خیلی خوبی داشتم اینکه یک آدم با اینکه داشت در مورد یک مسئله بسیار غمناک صحبت میکرد، توی کلام اش امید موج میزد و ما را امیدوار میکرد برای یک حرکت بزرگ.حسین آقا گفت اگر پایه هستید بسم الله.گفتیم هزینه اش چقدر میشه: گفتند حدود 1 میلیارد تومان، اونجا کمی بهم نگاه کردیم، برای اولین تجربه مبلغ سنگینی بود ولی انگار کس دیگه ای کار را شروع کرده بود و ما هم گفتیم: یاعلی شروع می کنیم.کار بچه های بازارایابی و روابط عمومی شروع شد،اسم اش را گذاشتند پویش دایره زندگی یعنی با دایره های کمک های کوچک ما زندگی ساخته می‌شود.از 5 ام ماه مبارک رمضان که شروع کردیم، محصول ما خیلی کامل تر شد، کلی از ایرادات ظاهری و دسترسی پذیری اش حل شد و میشه گفت به یک سطح بلوغ جدیدی رسید.در ادامه پویش خیلی از مجموعه ها همراه ما شدند تا روز جمعه هفته قبل که پویش دایره زندگی تموم شد، به لطف خدا و همت مردم عزیز مبلغ 959 میلیون و 200 هزار تومان جمع آوری شد.و حالا ما هستیم و یک محصول و یک تجربه شیرین و مسیر پیش رو که روشن تر از قبل است ان شاء الله. S Reza Mirbagheri S Reza Mirbagheri Fri, 13 May 2022 22:43:32 +0430 https://virgool.io/@srezam/%DA%86%D8%B4%D9%85-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%D9%87%D9%85%D9%87-%DA%86%DB%8C%D8%B2-%D9%88-%D9%87%DB%8C%DA%86-%DA%86%DB%8C%D8%B2-aag5nzc8hqis بسم الله الرحمن الرحیمدر مورد چشم انداز خوب و قانع کننده بر اساس فصل چشم اندار قانع کننده کتاب #empowered اینجا خلاصه ای ذکر می کنم.یکی از اساس ترین رکن های این کتاب چشم انداز است و به نظر Marty Cagan، چشم انداز یکی از المان های اصلی است که سازمان با تیم های خوب توانمند شده را در مقایسه با سایر سازمان ها متفاوت می کند.مارتین ذکر می کند در بسیاری از شرکت ها نقش رهبری محصول نادیده گرفته شده است. و در نتیجه اغلب آن ها نه اینکه استراتژی محصول بدی داشته باشند، بلکه اصلا استراتژی محصول ندارند.یک رهبری محصول قوی از اجزا زیر تشکیل می شود:چشم انداز محصول و قواعدساختارها و وظایفاستراتژی محصولبشارت دهندگی محصول در این نوشتار قصد داریم در مورد چشم انداز خوب که زیر بنای همه اجزا رهبری محصول است صحبت کنیم. از منظر مارتین کاگان چشم انداز متقاعد کننده 4 ویژگی دارد:1. مشتری محور استاو می گوید ما معمولا در سازمان مان میدانیم کاری که می کنیم چه نفعی برای خودمان دارد ولی نکته اساسی اینجاست که همه منفعت ها از ارزشی که برای مشتری خلق می کنیم حاصل می شود. لذا باید بتوانیم در چشم اندازمان بگوییم مشتری چگونه با استفاده از محصول مان زندگی مشتری بهتر میشود.برای اینکار حتما سعی کنیم از تیم طراحی چه داخل سازمان که بهتر و اگر نبود خارج از سازمان بهره بگیریم تا نیاز و ادبیات مشتری را درست بفهمیم.2. ستاره راهنماستهر کسی در هر نقطه ای با نگاه به چشم انداز جهت و فاصله را می فهمد.چشم انداز بر طرف کننده تعارض های تیم های داخل سازمان هم است.از طرق پاسخ گویی به این دو سوال:1. در نتیجه همکاری همه چه چیزی خلق می شود؟2. کار تیم من در این نتیجه چه تاثیری دارد؟چشم انداز به گفته مارتین یک #common_goal است، که همه را حول یک محور جمع می کند.3. زمان مند و محدود استچشم انداز نقشه راه نیست. چشم انداز اگر بعنوان یک برنامه تکمیلی بهش نگاه شود لاجرم نابود می شود.چشم انداز مشخص می کند آنچه را شما می خواهید درآینده خلق کنید، "چیست؟". در کدام مسیر می خواهید زندگی مشتری را بهبود دهید؟محدوده: در چشم انداز چگونگی رسیدن به این نقطه را مشخص نمی کنید بلکه فقط توصیف می کنید آن نقطه مطلوب کجاست و چرا آن نقطه مطلوب است.زمان: معمولا چشم انداز ها بین 3 تا 10 سال است، ولی این وابسته به صنعت و محصول است.4. مبتنی بر روند صنعتشما باید تشخیص دهید کدام روندها اصیل هستند و کدام روند ها زودگذر. شما باید تصمیم بگیرید کدام روندها می توانند فرصت های جدید و نوآورانه برای حال مشکلات مشتریان شما بوجود آورند.روندهای فعلی که میشه بر شمرد این ها هستند:موبایل، فضای ابری، کلان داده، یادگیری ماشین، واقعیت افزوده، اینترنت اشیا، لبه محاسباتی وکاربر مداری شرکتی.چه کسی صاحب چشم انداز است؟چشم انداز مال همه اعضای سازمان است ولی کسی که دغدغه دارد چشم انداز درست در سازمان وجود داشته باشد و همه آن را قبول داشته باشند، رهبر محصول است.برای ساخت یک چشم انداز درست، رعایت نکات زیر توسط رهبر محصول بسیار کمک کننده است:همکاری نزدیک رهبر محصول با طراح محصول و مدیر فنی.چشم انداز محصول یک ترکیب در هم تنیده و به هم پیوسته از تجربه مشتری (طراح محصول)، تناسب با تکنولوژی (مدیرفنی) و نیازهای کسب و کار (مدیر محصول) است.مدیرعامل بایستی نسبت به چشم انداز توجیه باشد و در فرآیند دستیابی و تعریف چشم انداز دخیل باشد. گرچه چشم انداز محصول بعهده رهبر محصول است ولی این مدیرعامل است که با مشتری های بیرونی مجبور است بارها و بارها این چشم انداز را مرور کند و بایستی نسبت به آن اشتیاق و علاقه داشته باشد. S Reza Mirbagheri S Reza Mirbagheri Sat, 27 Mar 2021 15:26:49 +0430 https://virgool.io/baleacademy/%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%D9%88-%D8%AD%D9%81%D8%B8-%D8%A7%D8%B4%D8%AA%DB%8C%D8%A7%D9%82-%D8%AF%D8%B1-%D8%AC%D9%84%D8%B3%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AC%D8%A7%D8%B2%DB%8C-wysuzsuflvmm بسم الله الرّحمن الرّحیمبسیاری از شرکت‌کننده‌های جلسه‌های حضوری، مصداق «حدیث حاضر غایب» هستند، چه رسد به جلسه‌های مجازی که نه ارتباط چشمی وجود دارد و نه دوربین مخفی. با پیشرفت فناوری و افزایش دورکاری، ضرورت برگزاری جلسه‌های مجازی هر روز بیشتر می‌شود. چه کنیم که جلسه‌هایی کارآمدتر داشته باشیم و چگونه باعث شویم که افراد به‌صورت واقعی در جلسه‌های مجازی مشارکت داشته باشند؟ تقویت «نقش‌آفرینی داوطلبانه» در حاضران جلسه،‌ از راه‌های اثربخش‌ترکردن جلسات است. نقش‌آفرینی داوطلبانه در جلساتجلسه برگزارکردن واقعاً هنری است که کمتر به آن توجه می‌شود: اینکه بدانید جلسه با چه هدفی تشکیل می‌شود، چه کسانی باید در جلسه حاضر باشند، دربارۀ چه سؤال‌هایی باید در جلسه گفت‌وگو و جمع‌بندی شود. گاهی اوقات به‌علت اینکه دبیر جلسه قبل از برگزاری آن، برای پاسخ این سؤال‌ها وقت صرف نکرده، جلسه‌ها کم‌اثر می‌شوند و در درازمدت جلسه به موقعیتی برای سپری‌کردن اوقات بیکاری و کم‌حوصلگی تبدیل می‌شود.این تصورِ جاافتاده از جلسه باعث می‌شود بیشتر وقت‌ها حاضران در طول برگزاری جلسه توجهشان را از دست بدهند و دیگر با موضوع محوری آن همراه نباشند و بشوند مصداق:هرگز حدیث حاضر غایب شنیده‌ایمن در میان جمع و دلم جای دیگر استگاهی حاضر غایب با تلفن همراه، بازی می‌کند؛ ولی حتی اگر کسی تلفن همراهش هم همراهش نباشد، باز هم خیلی اوقات در جلسه فقط حضور فیزیکی دارد. در جلسات حضوری ارتباط چشمی باعث می‌شود که در ظاهر افراد کمتر بتوانند به‌صورت آشکار جلسه را ترک کنند و عموماً این جدایی ذهنی است؛ ولی در جلسه‌های غیرحضوری این ارتباط چشمی هم وجود ندارد و افراد به‌سادگی از جلسه جدا می‌شوند. اینجا این سؤال پیش می‌آید که «چه باید کرد؟»یکی از دوستان عزیزم توی «بله» مقاله‌ای در این زمینه از هاروارد بیزینس ریویو برایم فرستاد که به‌صورت نظام‌مند این مسئله را بررسی کرده بود. خلاصه‌ای از برداشت خودم از این مقاله را با شما به‌اشتراک می‌گذارم؛ ان‌شاء‌الله که مفید باشد.عنوان مقاله چنین است: «چگونه باعث شویم افراد به‌صورت واقعی در جلسه‌های مجازی مشارکت داشته باشند».کلیدواژه‌ای که کل مقاله حول آن می‌چرخد، این است: نقش‌آفرینی داوطلبانه.این مقاله بیان می‌کند که آنچه باعث می‌شود جلسه‌ای باارزش تلقی شود، این است که حاضران به‌صورت خودجوش و داوطلبانه تمایل به مشارکت داشته باشند و هنر مسئول جلسه این است که این نقش‌آفرینی داوطلبانه را ایجاد کند و ادامه دهد.چهار علت برای برگزاری جلسه داریم: تأثیرگذاری بر دیگران، گرفتن تصمیم، حل مسائل و تقویت ارتباطات. پیش‌نیاز رسیدن به تمامی این اهداف در یک جلسه، وجود نقش‌آفرینی داوطلبانه در بین اعضای جلسه است؛ زیرا تمامی این علت‌ها اهداف فعالانه‌ای است که به مشارکت زیاد نیاز دارد و اگر اعضای جلسه بی‌انگیزه باشند، قطعاً جلسه به نتیجه نخواهد رسید.ایجاد این نقش‌آفرینی داوطلبانه در جلسه‌های مجازی بسیار پیچیده‌تر از جلسه‌های حضوری است و این مقاله با بررسی کلاس‌های آموزشی مجازی طی چند سال، پنج قانون برای ایجاد نقش‌آفرینی داوطلبانه مجازی کشف کرده است. سپس این پنج قانون را برای دویست نفر از شرکت‌کنندگان در جلسه‌های مجازی اجرا کرده‌اند و میزان اشتیاق این افراد را با دویست نفر از شرکت‌کنندگان جلسه‌های حضوری مقایسه کرده‌اند. نتیجه این بوده است که ۸۶درصد حاضران در جلسات غیرحضوری، اشتیاق بیشتری از حاضران در جلسات حضوری داشتند.و اما پنج قانون:این پنج قانون را در قالب مثال بیان می‌کند: فرض کنید رائول مدیر رده‌میانی شرکتی است که می‌خواهد با شانزده نفر از توزیع‌کننده‌های محصولات شرکتش یک جلسۀ مجازی پانزده‌دقیقه‌ای برگزار کند. موقعیت مکانی این افراد از شمال تا جنوب امریکا پراکنده است و نمی‌توان جلسۀ حضوری برگزاری کرد. هدف جلسه این است که این افراد متقاعد شوند فرصت‌های جدید بین‌المللی برای پورتفولیوی خودشان تعریف کنند و سپس با همکاری هم این اهداف را محقق سازند. رائول برای اینکه جلسه یک‌طرفه و کسل‌کننده نباشد، هجده اسلاید آماده کرده است که ارائه دهد.۱. قانون شصت ثانیههیچ‌وقت قبل از اینکه مشارکت‌کنندگان مسئله را درک کنند، آن‌ها را درگیر حل مسئله نکنید. ابتدا آن‌ها را با مسئله آشنا کنید و اجازه بدهید مشکل و مسئله را درک کنند. به‌مدت یک دقیقه با استفاده از هر ابزاری که می‌شناسید همچون قصه، نمودار و... اجازه دهید مشارکت‌کنندگان مسئله را به‌صورت همدلانه درک کنند؛ به‌طوری که مسئله را به‌شکل مسئلۀ خودشان ببینند.در این مثال رائول می‌تواند مقایسۀ آمار فروش شرکت با فروش رقیبان را به‌صورت نمودار ارائه کند یا وضعیت را با داستانی دربارۀ یک مشتری ناامیدشده از خدمت‌رسانی نامناسب شرح دهد. اینکه این کار با چه ابزاری انجام شود، مهم نیست؛ بلکه مهم این است که افراد مسئله را از عمق جان درک کنند.۲. قانون مسئولیتهرکسی با ورود به محیط‌های اجتماعی، به‌صورت ناخودآگاه سعی می‌کند نقش خود را مشخص کند؛ مثلاً وقتی به سینما می‌رود، نقش مشاهده‌گر را انتخاب می‌کند یا وقتی به باشگاه ورزشی می‌رود، نقش فعال را انتخاب می‌کند. بزرگ‌ترین خطر برای جلسه‌های غیرحضوری این است که افراد به‌صورت ناخودآگاه نقش مشاهده‌گر را انتخاب کنند. بهترین راه برای مقابله با این خطر این است که در همان اوایل جلسه مسئولیت را به‌اشتراک بگذارید؛ البته نه با عبارت‌های کلیشه‌ای همچون «اینجا برای گفت‌وگو جمع شده‌ایم، نه برای ارائه! پس همه مشارکت کنند». بلکه با ایجاد فرصت برای افراد تا خودشان مسئولیت معناداری برای خود بیابند. برای این کار قانون بعدی راهگشاست.۳. قانون هیچ جایی برای مخفی‌شدن نیستیک بررسی‌ آماری نشان داده که اگر کسی در متروی شلوغی دچار حملۀ قلبی شود، کمتر مورد توجه افراد قرار می‌گیرد، در مقایسه با کسی که در کوچه‌ای دچار مشکل شود. این یعنی اگر در جایی که شلوغ است، اتفاقی بیفتد، همه به یک اندازه احساس مسئولیت می‌کنند و با خود فکر می‌کنند دیگرانی هستند که آن کار را انجام دهند؛ ولی در جایی که فقط چند نفر برای کمک حضور دارند، همان عدۀ کم خود را مسئول حل مشکل می‌دانند.دانشمندان روان‌شناسی اجتماعی در تحلیل این رفتار می‌گویند: اگر در مسئله‌ای همه مسئول باشند، در اصل هیچ‌کس مسئول نیست.برای جلوگیری از این اتفاق، برای افراد وظایفی مشخص کنید که مشتاقانه انجام دهند و از این طریق جلوی پنهان‌شدنشان را بگیرید.مسئله‌ای را تعریف کنید که به‌سرعت می‌توان حل کرد. سپس افراد را به گروه‌های دونفره و حداکثر سه‌نفره تقسیم کنید و به آن‌ها راه ارتباطی بدهید که دربارۀ مسئله بحث کنند و نتیجه را برای جلسه بیاورند. اگر در جلسه‌‌ای مجازی هستید، زمان‌های کوتاهی وسط جلسه توقف بدهید و به گروه‌ها مسئله‌هایی بدهید که حل کنند و سپس به جلسه بازگردند.مثلاً در مثال رائول، رائول می‌گوید اسلاید بعدی نشان می‌دهد شریک شما که خواهد بود. از شما می‌خواهم طی دو دقیقه به گروه خود بروید و بحث کنید که شریک آینده باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد تا وضعیت شما در سال آتی از وضعیت دوازده ماه گذشته بهتر شود. بعد از اتمام زمان توقف جلسه، هر گروه پاسخ خود را یا به‌صورت نوشته یا به‌صورت شفاهی ارائه می‌دهد.۴. قانون MVP حداقل پاورپوینت پذیرفتنیهیچ‌چیزی بیشتر از اسلایدهای زیاد پشت‌سرهم باعث جداشدن افراد از جلسه نخواهد شد. اگر مهم مشتاق‌کردن است، باید تلاش کنید اطلاعات و داستان‌ها را ترکیب کنید و حداقل اسلاید را داشته باشید. به‌خاطر همین قانونMVP بیان می‌کند: «حداقل داده‌هایی را که برای مشتاق‌کردن گروه لازم است، مشخص کن و با آن‌ها اسلاید بساز، حتی نه یک اسلاید بیشتر». اگر زیاد اسلاید داشته باشید، دیگر توجهی به اشتیاق افراد ندارید و فقط سعی می‌کنید اسلایدها را ارائه کنید که این خود نقطۀ مقابل خلق اشتیاق است. در مثال رائول برای هر جلسۀ پانزده‌دقیقه‌ای حداکثر یک یا دو اسلاید کافی است و هجده اسلاید یعنی از دست دادن افراد.۵. قانون پنج دقیقهبیشتر از پنج دقیقه طول نکشد که مسئله جدیدی برای حل‌کردن به گروه ارائه دهید. مثلاً رائول باید دو یا سه مسئلۀ خوش‌تعریف و پرمعنا داشته باشد که بتواند جلسۀ خود را در پانزده دقیقه جمع‌بندی کند.این پنج قانون را در هر جلسه‌ای به‌کار بگیرید و از تأثیر آن لذت ببرید.پنج راه ایجاد «نقش‌آفرینی داوطلبانه» را در ادامۀ مقاله در اینجا بخوانید. S Reza Mirbagheri S Reza Mirbagheri Tue, 17 Mar 2020 16:11:50 +0330 https://virgool.io/baleacademy/%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA-%D8%AF%D9%88%D8%B1%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86-cbt7gikrdnka بسم الله الرّحمن الرّحیمویروس کرونا آمد و اولش خیلی جدی‌اش نگرفتیم؛ ولی بعد نشان داد که به جدی‌گرفتن ما کاری ندارد و خودش کارش را حسابی جدی گرفته!شرکت ما، «بله»، در ششم اسفند جلسه‌ای برگزار کرد با این موضوع: «پس ما هم باید جدی بگیریم.» در نهایت، تصمیم بر آن شد که شرکت برود توی فاز دورکاری!دورکاری را عموماً تا قبل از این به‌صورت نوعی بیکاری تصور می‌کردم یا بهتر بگویم نوعی کار بی‌برنامه و دلبخواهی؛ به‌خاطر همین، قبل از رفتن توی فاز دورکاری، گفتم بروم کمی مطالعه کنم و ببینم بقیه چی‌کار می‌کنند؟!مقاله‌ای از هاروارد بیزینس ریویو را با عنوان «پنج راه برای مثمرثمرتر شدن کارکردن در خانه» دربارۀ دورکاری خواندم. به‌نظرم مختصر و مفید بود. برداشت خودم از نکته‌های مهمش را اینجا می‌نویسم؛ ان‌شاء‌الله به‌کار بیاید.لینکش را آخر مطلب می‌گذارم؛ اگر فرصت کردید، مطالعه کنید.پنج راهی که معرفی کرده بود، به‌شرح زیر است:۱. «تقویم کاری» داشته باشیدازآنجاکه در دورکاری نظارت کمتر است، طبعاً آدم به‌سمت بیکاری و تنبلی سوق پیدا می‌کند. راه‌حل جلوگیری از این مشکل، این است که «تصور کنید در محیط کار قرار دارید».صبح زود بیدار شوید، لباس مناسب بپوشید، وسایل حواس‌پرتی مثل شبکه‌های اجتماعی را کنار بگذارید و بعد فکر کنید: «اگر امروز در دفتر کار بودید، چه کارهایی انجام می‌دادید». آن کارها را به‌عنوان برنامه در نظر بگیرید و سعی کنید به این برنامه پایبند باشید.تذکر: باید از «یک‌کله» یا پیوسته کارکردن در حالت دورکاری جلوگیری شود؛ چون توان هر فرد محدود است و اگر زیاد به خود فشار بیاورد، بعد دوباره دوره‌ای استراحت طولانی لازم است تا توانش بازیابی شود.تجربۀ فردی: صبح‌هایی که می‌دانم چه‌کار باید بکنم، اول وقت مرورشان می‌کنم. واقعاً حس می‌کنم دارم می‌روم سر کار؛ ولی یک صبح که برنامه نداشتم، احساس می‌کردم الکی دارم می‌روم توی اتاق. دست آخر تا ساعت ده شب مجبور بودم کارهایم را جمع‌وجور کنم، آن‌هم به‌صورت غیرمطلوب.۲. مرز بین کار و خانه را به‌دقت مشخص کنیدحتماً شفاف و صریح مرز بین کار و زندگی شخصی را مشخص کنید. در حد امکان، موقعیت فضای کار را از فضای شخصی جدا کنید و با خانواده صحبت کنید که مدت زمانی که در منزل هستید، برای کارهای زندگی شخصی در دسترس نیستید.فقط جوری بگویید که دعوایتان نشود.?مثال: فردی می‌گوید موقعی که من خانه هستم، اگر زنگ در خانه را بزنند و از قبل ندانم که با من کار دارند، نمی‌روم در را باز کنم.تجربۀ فردی: توی خانه اتاقی داریم که عموماً من و همسرم برای خواندن درس‌های دانشگاه، اگر قسمت شود، ازش استفاده می‌کنیم. همان روز اول با همسرم صحبت کردیم و بنا شد تا موقعی که من در حالت دورکاری هستم، تا ساعت ۱۸:۳۰ شب آن اتاق در اختیار من باشد و ایشان فکر کنند که من سر کار هستم.۳. به خودتان و مغزتان وقت استراحت بدهیدالحمدلله این قسمت را بیشتر بچه‌ها انجام می‌دهند. توضیح زیادی نمی‌دهم.دربارۀ بعضی شرکت‌های موفق در حوزۀ «شبکۀ اجتماعی» تحقیقی انجام دادند. مشخص شد که بیشتر کارمندهای این شرکت‌ها به‌ازای هر ۵۲ دقیقه کار، ۱۷ دقیقه استراحت می‌کنند؛ مثلاً روزنامه می‌خوانند یا گپ می‌زنند یا هر کاری که باعث شود مغز استراحت کند. توصیه می‌شود باتوجه‌به اینکه مغز هم از مجموعه‌ای ماهیچه ساخته شده، زمان‌های مدونی برای استراحت مغز در نظر بگیرید.تجربۀ فردی: اینکه آدم مدام در خانه باشد و از طرف دیگر، مدام سرش توی کار باشد، ذهن را خسته می‌کند. من هر ساعت ده دقیقه اخبار ویروس کرونا و خبر ورزشی می‌خوانم و واقعاً احساس می‌کنم وقتی برمی‌گردم، شاداب‌ترم.۴. ارتباط خودتان را با همکاران حفظ کنید و گوشه‌نشین نشویدارتباط خودتان را با همکاران و شبکۀ افرادی که می‌شناسید، حفظ کنید و گوشه‌ای «عزلت‌نشین» نشوید. این‌طوری «اشتیاق» و «کارآمدی» خودتان را حفظ می‌کنید.سعی کنید کارهایی را که در طول روز انجام می‌دهید، به بقیه بگویید و از این طریق، «معناداری» را برای کارهای خودتان حفظ کنید. این کار هم برای کارآیی و هم برای سلامت روانی لازم است.تجربۀ فردی: اصولاً تعریف‌کردن از کار باعث می‌شود آدم فکر کند کار باارزشی می‌کند؛ وقتی خانه باشید، این ارتباط خیلی مهم‌تر می‌شود. ما در شرکتمان از اسکایپ برای ارتباط صوتی و تصویری استفاده می‌کنیم. یک ربع آخر جلسه‌ای داریم که در آن، کارهایمان را توضیح می‌دهیم و صدای هم را می‌شنویم و به‌نظرم برای روحیه‌مان خیلی خوب است.۵. در آخر هر روز موفقیت‌ها را جشن بگیریدبرای «جمع‌بندی» روزانه، روی اقداماتی که انجام شده و تمام شده، تمرکز کنید و با مرور این کارها انگیزۀ خود را برای ادامۀ کار حفظ کنید.تجربۀ فردی: در خانه ماندن و قرنطینه به‌خودی‌خود ضدروحیه است و اگر با کوه کارهایی که نکرده‌اید، همراه بشود، برای افسردگی و کارنکردن کافی است. اینکه آدم آخر وقت توی دفترچۀ یادداشتش، چه فیزیکی و چه غیرفیزیکی، کارهایی را که کرده، بنویسد، باعث می‌شود با راحتی و آسایش روز را جمع‌بندی کند و فردایش کار را با روحیه شروع کند!در ادامه، برای رعایت این پنج راه، سه کاری که باید انجام داد و سه کاری که نباید انجام داد، ذکر می‌شود:سه کاری که باید انجام داد۱. ایجاد «تقویم» کاری منظم و «پایبندی» به آن؛۲. مرور آنچه در طول روز انجام شده، به‌عنوان جمع‌بندی آخر روز با هدف حفظ «انگیزۀ» ادامۀ کار؛۳. ایجاد و تعیین محیط کار مشخص در خانه و صحبت با خانواده مبنی بر اینکه در طول مدت زمان کار در دسترس نیستید.سه کاری که نباید انجام داد۱. بدون «زنگ تفریح» کار مداوم کردن که کارآیی و انگیزه را نابود می‌کند؛۲. خود را «ایزوله کردن» که ارتباط با همکاران و جهان را قطع می‌کند؛۳. «بی‌توجهی» به «قاعده‌مند در دسترس بودن» که باعث می‌شود بقیه هم نفهمند دارید چه‌کار می‌کنید؛ پس به‌طور منظم خودتان را در دسترس همکاران و مدیران قرار بدهید.لینک مقاله S Reza Mirbagheri S Reza Mirbagheri Sat, 07 Mar 2020 22:44:46 +0330 https://virgool.io/baleacademy/%DA%A9%D8%AC%D8%A7-%D8%AF%D9%86%D8%A8%D8%A7%D9%84-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%DA%AF%D8%B1%D8%AF%DB%8C%D9%85-%D8%A2%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D8%AA%D9%82%D8%A7%D8%B7%D8%B9-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1-%D9%88-%D8%AF%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%84-%D8%A7%D8%B4-qtohikex36wl بسم الله الرحمن الرحیمبرای استفاده از نوآوری در هر زمینه‌ای، به نقشۀ راه نیاز داریم؛ نه از آن نقشه‌های پیچیده و رمزآلود و نه از آن مسیرهای پرپیچ‌وخم، نقشه‌ای ساده می‌خواهیم با آدرسی سرراست. «نقشۀ راه ذهنی مشتری» از راه‌های رسیدن به نوآوری‌های کارآمد در ارائۀ خدمات الکترونیک است. برای مطالعۀ بیشتر در این زمینه، این مقاله را بخوانید.از اصطلاح‌هایی که امروز خیلی با آن روبه‌رو می‌شویم و برای تمامی افراد جذابیت دارد، نوآوری است. نوآوری احتمالاً پدیده‌ای است که موجب خلق مزیت رقابتی یا حتی خلق اقیانوس آبی می‌شود و افراد نوآور همیشه تحسین شده‌اند و احتمالاً خواهند شد.امّا سؤال اصلی اینجاست: نوآوری چگونه خلق می‌شود؟ اصلاً نوآوری خلق می‌شود یا پیدا می‌شود؟ نوآوری از دل خلاقیت فی‌البداهه به‌دست می‌آید یا پدیده‌ای سیستماتیک است؟پاسخ این پرسش‌ها به‌گونه‌ای است که شاید برای افرادی که صرفاً در حد نظری این مطالب را دنبال می‌کنند، گمراه‌کننده باشد. مثلاً احتمالاً این تعریف معروف که «نوآوری تجاری‌سازی‌شده خلاقیت است» را همه‌کس شنیده باشند؛ ولی درک این مفهوم برای کسانی که خلاقیت را به تجاری‌سازی نرسانده باشند، تقریباً غیرممکن است. نه اینکه این مطالب عمق مفهومی خیلی زیادی داشته باشند، که شاید هم این‌گونه باشد، بلکه به‌نظر من به‌خاطر این است که در پس واژه‌های کوتاهی همچون تجاری‌سازی، بی‌شمار مرحله وجود دارد که علاوه بر اینکه یکتا نیستند، بلکه تا تجربه نشوند، فهمیده نمی‌شوند. پس در این نوشتۀ کوتاه نمی‌خواهم از مطالب تجربه‌نشده‌ام که بسیار است و با جست‌وجو در اینترنت می‌توان یافت، حرفی بزنم؛ بلکه می‌خواهم از تجربه‌ای کوتاه در زمینۀ رفتن به‌دنبال نوآوری با شما سخن بگویم!همیشه سخت‌ترین و مهم‌ترین نقطه برای حل هر مسئله نوع مواجه‌شدن با آن است و اگر با آن مسئله درست مواجه شویم، احتمالاً خودبه‌خود مراحل بعدی را بهتر طی خواهیم کرد. ما به‌دنبال ارائۀ سرویسی در حوزۀ بانکداری بودیم و می‌خواستیم تجربه‌ای بهتر به مشتریان بانک ارائه دهیم، سؤال این بود: چگونه؟این سؤال معمولاً سؤالی است که افراد شرکت به ساده‌ترین شکل از گروه طراحی می‌پرسند و توقع دارند آن‌ها از داخل آستینشان جوابی سریع و ناب خارج کنند و همه را متحیر کنند. امّا نکتۀ اصلی همین‌جاست. نوآوری خلاقیت نیست که با گفتن اینکه «فلانی آدم خلاقی است» طرف را در موضعی قرار دهیم که به خود فشار بیاورد و راه‌حل ایدئال و نابی ارائه دهد؛ هرکه این‌گونه فکر می‌کند، احتمالاً نوآوری را با شانس اشتباه گرفته است. گرچه برای موفقیت در نوآوری، شانس (یعنی ارائۀ نوآوری در زمان، مکان و موقعیت مناسب) بسیار تأثیرگذار است؛ ولی برای خلق نوآوری فرایند طی‌شده حرف اصلی را می‌زند.برای درک اینکه چگونه به پاسخ برسیم، مسیری را شروع کردیم که در گام‌های زیر برایتان بیان می‌کنم:۱. تعریف مسئله با تیم محصولی: این گام شاید گامی کلیشه‌ای به‌نظر برسد؛ ولی در اصل مهم‌ترین گام است. این گام مشخص می‌کند که درک کسی که به‌دنبال راه‌حل است با درک طراح سؤال یکی است یا خیر. در این گام فقط سعی کردیم بفهمیم: واقعاً چه می‌خواهیم؟۲. شکستن ابَرمسئله به یک مسئله: معمولاً چالش حل سؤال‌های بزرگ در کلی‌بودن و گسترۀ وسیعی است که می‌شود مسئله را بر آن انطباق داد؛ مثلاً اگر بخواهید سایتی برای ارائۀ خدمات بانکی از راه دور ارائه بدهید، می‌توان گسترۀ وسیعی از خدمات در این سایت ارائه داد و برای هر خدمت می‌توان نوآوری‌ای به‌وجود آورد که از گرفتن این خدمت به‌صورت حضوری در بانک بهتر باشد. ولی تا موقعی که سطح مسئله در حد اینکه «می‌خواهیم در خانه، بانک داشته باشیم، چه کنیم؟»باقی بماند، نمی‌توانیم در نحوۀ ارائۀ خدمت نوآوری ایجاد کنیم.۳. تعیین وضعیت کاربر برای دریافت سرویس: بعد از شکستن ابَرمسئله به یک مسئله و معین‌شدن نوع خدمتی که می‌خواهیم ارائه دهیم، به‌سراغ نقشۀ دلایل کاربر برای ایجاد نوآوری رفتیم. دربارۀ نقشۀ راه ذهنی مشتری در یکی از مقالات مجلۀ هارواردبیزینس رویو که دربارۀ نوآوری نوشته شده بود، خوانده بودم و به‌نظرم رسید اینجا می‌توانیم از آن استفاده کنیم.در این مقاله به‌طور خلاصه بیان شده بود که هرکس برای انجام هر کار هشت مرحله را طی می‌کند:۱. تعریف: در این قسمت کاربر معین می‌کند چرا و با چه هدف، رویکرد و برنامه‌ای می‌خواهد آن کار را انجام دهد.۲. موقعیت: در این قسمت کاربر معین می‌کند برای انجام کار به چه ورودی‌هایی نیازمند است؟ ورودی‌ها ممکن است لمس‌شدنی (مثل مواد اولیه) یا لمس‌نشدنی (مثل اطلاعات) باشند.۳. آماده‌سازی: در این قسمت کاربر شرایطی را که باید فراهم باشد تا ورودی به‌دست آید، فراهم می‌کند.۴. تأیید: کاربر از اینکه ورودی‌های آماده‌شده برای شروع کار درست است، اطمینان حاصل می‌کند.۵. اجرا: معمولاً کاربران این گام را مهم‌ترین گام می‌دانند؛ زیرا در این گام اقدام لازم برای دستیابی به هدف اتفاق می افتد.۶. بازبینی: بعد از اجرا، کاربر کار انجام‌شده را بازبینی می‌کند تا از موفق انجام‌شدن کار آگاه شود.۷. اصلاح: در این قسمت کاربر نقاط ضعف کار انجام‌شده را درمی‌یابد و اقدامات اصلاحی (از قبیل تغییر ورودی‌ها تا تغییر نحوۀ اجرا) برای انجام صحیح کار را معین می‌کند.۸. نتیجه‌گیری: در این قسمت کاربر معین می‌‌کند که اگر چه‌کار بکند، کار با موفقیت به پایان می‌رسد؛ مثلاً ارائۀ مستندات در بعضی فرایندهای سازمانی.باتوجه‌به مراحل پیش‌گفته تصمیم گرفتیم با مشتریان بانک که در حال حاضر این خدمت را به‌صورت حضوری از بانک دریافت می‌کنند، صحبت کنیم و با دریافت نقشۀ راه ذهنی این مشتریان برای دریافت خدمت مدنظر، نوآوری‌های خود را سامان دهیم.با تشکر از وقتی که گذاشتید.منتظر پیشنهادهای خوب شما همراهان هستم.ان‌شاءالله به‌زودی نتایج تکمیل‌شدۀ این فرایند رسیدن به نوآوری را با شما به‌اشتراک خواهم گذاشت. S Reza Mirbagheri S Reza Mirbagheri Wed, 21 Aug 2019 12:15:36 +0430 https://virgool.io/baleacademy/%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D9%87%D9%85%D8%AF%D9%84%D8%A2%D9%86%D9%87-empathetic-design-%D8%A7%D8%B2-%D8%AD%D8%B1%D9%81-%D8%AA%D8%A7-%D8%B9%D9%85%D9%84-ecnqbbt6vs1d بسم الله الرحمن الرحیمتابه‌حال عبارت «طراحی هم‌دل‌آنه» را شنیده‌اید؟ هدف از این نوع طراحی، آماده‌سازی محصولی است که به‌درد زندگی کاربر بخورد. در این نوع طراحی، اطلاعات مفید دربارۀ نیازهای کاربر در تجربۀ زیست مشترک به‌دست می‌آید: تجربه‌ای هیجان‌انگیز که محققان از طریق مشاهدۀ زندگی روزمرۀ کاربران، نیازهای آنان را شناسایی می‌کنند و اطلاعات به‌دست‌آمده را در طراحی محصول به‌کار می‌گیرند. برای آشنایی بیشتر با این اصطلاح و مطالعه دربارۀ نمونه‌های آن، این مطلب را بخوانید.قسمت اول بیان مفهوم و جمع آوری دادهروند تغییرات توسعۀ محصول را که دنبال کنیم، الگوهای متنوعی را در طول زمان می‌یابیم؛ از الگوهایی که بر تأثیر عوامل بیرونی مانند بازار بر طراحی محصول تکیه داشتند تا الگوهایی که بر تأثیر عوامل درونی سازمان مانند فناوری بر طراحی محصول تکیه داشتند. اما در دنیای امروز عبارت طراحی هم‌دل‌آنه عبارتی است که هدف آن طراحی محصولی است که به‌درد زندگی کاربر بخورد و این هدف از طریق تجربۀ زیست مشترک به‌دست می‌آید.صحبت از اینکه به‌سمت طراحی هم‌دل‌آنه حرکت کنیم و کارکنان را برای این کار تشویق کنیم، بسیار ساده است؛ اما شگردهای عملیاتی پیاده‌سازی این سبک طراحی پیچیده است و فرایند زمان‌بری است.در این مقاله سعی می‌کنم برداشتی از مقالۀ A Process for Empathetic Product Design در مجلۀ هاروارد بیزینس ریویو را با شما به‌اشتراک بگذارم.نویسندۀ این مقاله آقای جون کولکو است که خودش یک مؤسسۀ طراحی در اتریش دارد و کتاب‌های گوناگونی در زمینۀ طراحی تألیف کرده است. یکی از این کتاب‌ها با عنوان well designed در انتشارات دانشگاه هاروارد چاپ شده است و از کتاب‌های مطرح در زمینۀ استفاده از تفکر طراحی در طراحی محصول است.جون کولکو اشاره می‌کند زمانی که داشتند استارتاپی به اسم MyEdu در حوزۀ تسهیل فرایند اشتغال دانشجویان راه‌اندازی می‌کردند، هدفشان این بوده که بتوانند دانشجویان را توانمند کنند که قابلیت آکادمیک خود را نمایش دهند و سپس جذب بازار کار شوند.شرکت MyEdu به‌دنبال پُر کردن این خلأ است که دانشجویان جویای کار چگونه به بازار کار متصل شوند، دانشجویان با فرضیه‌هایی که در ذهن دارند، رزومه‌هایی ایجاد می‌کنند و برای کارفرمایان ارسال می‌کنند؛ ولی اینکه این کار چقدر فایده دارد، مشخص نیست. این شرکت برای ارزیابی این رفتار از جانب دانشجویان و کارفرمایان تحقیقی رفتاری را شروع کرد.برای درک بهتر نیازهای کارفرمایان و دانشجویان یک تحقیق کیفی رفتاری برای ایجاد تجربۀ زیستۀ مشترک با ایشان شروع شد. نکتۀ مهم در این نوع از تحقیق‌های کیفی توجه به این است که مشارکت‌کنندگان چه می‌کنند، نه اینکه مشارکت‌کنندگان چه می‌گویند.در طول فرایند تحقیق ساعت‌های زیادی با دانشجویان در خوابگاه دانشجویی صرف شد و حالات آن‌ها در انجام تکالیف، تماشای تلویزیون و ثبت‌نام کلاس‌ها مشاهده شد. در طول این تحقیق هدف اصلی شناخت مخاطب بود، نه حل مشکلاتی که در انجام کارهای روزانه با آن مواجه می‌شدند. هدف رسیدن به درک شهودی مناسبی از زندگی دانشجویان بود.همین کار برای کارفرمایان هم انجام گرفت؛ بدین ترتیب که کارفرمایان در مصاحبه و فرایند جذب نیرو مورد مشاهده قرار گرفتند.ممکن است به این تحقیق ایراد گرفته شود که مشاهدۀ چند ساعت محدود از زندگی چگونه ممکن است تجربۀ زیستۀ شایستۀ اتکایی برای گروهی از افراد ایجاد کند؛ ولی نکته‌ای که در این تحقیق دنبال شده است، این است که این تحقیق از جنس تحقیق استاد/شاگرد طراحی شده است. به این معنی که دانشجو که استادِ دانشجو بودن است، به محقق که طالبِ دانشجو بودن است، یاد می‌دهد که چگونه دانشجو باشد و این مشاهده از جنس مشاهدۀ شاگرد به استاد است که همراه با یادگیری است.بعد از انجام این تحقیق فرایند یادداشت‌کردن یافته‌های تحقیق شروع شد. بدین ترتیب که فیلم و صدای جمع‌آوری‌شده را پخش کردند، متوقف کردند، یادداشت کردند و دوباره همین چرخه تکرار می‌شد تا تمام یافته‌ها به‌طور کامل یادداشت شد.محقق اشاره می‌کند در طول این فرایند آن‌قدر به مخاطبان نزدیک شده بوده که می‌توانسته از زوایای دید آن‌ها به مسائلشان نگاه کند و حتی بعد از سال‌ها می‌تواند شهود و کانال‌های تحلیل آن‌ها را به‌یاد آورد.بعد از یادداشت‌برداری کامل از تحقیقات، کار چکیده‌سازی مطالب جمع‌آوری‌شده روی استیکی‌نوت شروع شد؛ بدین ترتیب هزاران تکه‌کاغذ متناسب با افراد مختلف تولید شد و در انتهای این مرحله نکته‌های یادداشت‌شدۀ‌ روی استیکی‌نوت‌ها روی دیوار اتاقی که به‌عنوان اتاق جنگ در نظر گرفته شده بود، چسبانده شد.نکتۀ درخور توجه این است که در این تحقیق کیفی، ورودی تحقیق پروفایل افراد مختلفی بود که در تحقیق تحت‌نظر بودند و خروجی خام تحقیق هم همین نکته‌های نوشته روی استیکی‌نوت‌ها بود.در قسمت دوم تحقیق فرایند دسته‌بندی، تحلیل و استفاده از این تحقیق در فرایند طراحی و توسعۀ محصول توضیح داده خواهد شد. S Reza Mirbagheri S Reza Mirbagheri Wed, 17 Jul 2019 16:39:22 +0430 https://virgool.io/baleacademy/%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%DB%8C%D8%A7-%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87-%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%84%D9%87-%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-kzrb3fans7e9 بسم الله الرحمن الرحیمبرای موفقیت در ارائۀ هر محصول جدید بیش از آنکه به «مدیریت پروژه» نیاز داشته باشیم، به «مدیریت محصول» نیاز داریم. تابه‌‌حال به تفاوت محصول و پروژه فکر کرده‌اید؟ برای آشنایی با تفاوت این دو اصطلاح کلیدی و تأثیر عمیق مدیریت آن‌ها در موفقیت کسب‌وکار این مقاله را بخوانید.محصول و پروژه چه فرقی دارند؟چرخۀ توسعۀ محصول مفهومی است که کسانی که رویکرد تولید ناب را می‌شناسند و دنبال می‌کنند، بسیار با آن مواجه شده‌اند و اغلب شرکت‌های مطرح جهان مانند فیس‌بوک، اوبر و AirBnB، که خود را شرکت‌های طراحی‌محور معرفی می‌‌کنند، از این رویکرد برای توسعۀ محصول خود بهره می‌‌برند.برای فهم اینکه پروژه چه فرقی با محصول دارد، چند کلید کلی وجود دارد:۱. پروژه زمان‌مند است، ولی محصول چرخه‌محور.۲. پروژه برای رسیدن به اهداف محکم از پیش تعیین‌شده ساخته می‌شود؛ محصول با تأکید بیشتر بر خلق تجربۀ عالی برای مشتری نهایی پیگیری می‌شود.۳. در پروژه تأکید بر تایم‌لاین‌ها و مایل‌استون‌هاست؛ درصورتی‌که در محصول تأکید بر مجموع نتیجۀ نهایی است و ممکن است برای نتیجۀ نهایی تقویم کاری به‌کل عوض شود یا محدودۀ کاری برنامه‌ریزی‌شده دگرگون شود.تفاوت outcome با outputچیست؟اگر بخواهم تفاوت پروژه با محصول را در عبارتی کوتاه خلاصه کنم، به تفاوت این دو واژه که در زبان فارسی به‌اشتباه هر دو را «خروجی» معنا می‌کنیم، اشاره می‌کنم.Output یعنی خروجی پروژه بدون درنظرگرفتن شرایط محیطی و مکمل‌های ارائۀ محصول؛ درصورتی‌که outcome خروجیِ مدنظر برای ارائۀ محصول نهایی به مشتری است و شرایط محیطی و سایر ابعاد تجربۀ کاربر را نیز در بر می‌گیرد.این مطلب را گفتم که بدانیم با نگاه پروژه‌محور به منابع و زمان انجام کارها نمی‌توان به چرخۀ توسعۀ محصول پرداخت.مدیریت سنتی به درست انجام‌دادن کارها می‌پردازد؛ درصورتی‌که مدیریت محصول پله‌ای فراتر می‌رود و انجام کارهای درست را نیز در بر می‌گیرد و برای اینکه شرایط محیطی را در حال تغییر می‌بیند، دیگر نمی‌تواند پارامترهای موفقیت هر محصول را از پیش تعیین کند و نسخۀ نهایی را در چارچوب آزمایش‌های از پیش تعیین‌شدۀ فنی به بازار ارائه کند؛ بلکه اساس حرکت خود را بر بازخورد کاربران می‌گذارد و برای بهبود محصول در فرایند چرخۀ توسعۀ محصول تلاش می‌کند.همان‌گونه که در ادبیات مبحث مدیریت هم اشاره شده، انجام کارهای درست، در کنار درست انجام‌دادن کارها، دو بال موفقیت هر محصول است و از این منظر است که مدیریت محصول و مدیریت پروژه دو بال مکمل ارائۀ محصول مناسب در زمان مناسب به بازار هستند.در بسیاری از مواقع تکیه بر خروجی‌محوری بدون توجه به اینکه توسعۀ محصول فرایندی چندمرحله‌ای و چرخه‌ای است، باعث می‌شود که محصولی بدون ارزیابی راهی بازار شود و به‌رغم اینکه آن محصول در زمان برنامه‌ریزی‌شده به بازار رسیده است، هدف نهایی خلق ارزش را پوشش ندهد.پس:برای رسیدن به تجربه‌ای خوب، باید خروجی هر مرحلۀ چرخۀ توسعۀ محصول به‌عنوان ورودی مرحلۀ بعد در نظر گرفته شود و فرایند طی‌کردن چرخۀ بهبود محصول تا رسیدن به ارزش نهایی مطلوب مشتری پیگیری شود. S Reza Mirbagheri S Reza Mirbagheri Tue, 09 Jul 2019 19:16:19 +0430 https://virgool.io/baleacademy/%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%D8%B9%D8%A7%D8%B1%D8%B6-%DB%8C%D8%A7-%D8%AA%D8%B9%D8%A7%D8%B1%D8%B6-%D8%A8%D8%A7-%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-rijtbwdk9bke بسم‌الله‌الرحمن‌الرحیمتصمیم‌گیری در مجموعه‌های بزرگ گاهی با تعارض همراه است. ممکن است رضایت همۀ اعضا جلب نشود و نارضایتی‌شان باعث شود که در مرحلۀ عملیاتی‌کردن تصمیم، دل به کار ندهند. جلب‌کردن رضایت همگان هم که کاری دشوار و حتی ناممکن است. برای حل این تعارض‌ها، نخستین گام آن است که به همۀ نظرها گوش بسپاریم. در گام دوم، می‌توان نقش‌های مختلفی برای تصمیم‌گیری تعریف کرد تا تمامی مراحل گرفتنِ تصمیم روشن شود. برای آشنایی با یکی از مدل‌های تصمیم‌گیری با عنوان RAPID و تأثیر آن در رضایت افراد مرتبط با تصمیم، این مقاله را بخوانید.وجود دیدگاه‌های متفاوت و مختلف در مجموعه‌های گوناگون تقریباً امری مسلم و انکارناپذیر است و این مسئله وقتی نمود بیشتری پیدا می‌کند که مجموعه بخواهد تصمیم‌های مهم‌تری بگیرد.در نحوۀ صحیح مواجه‌شدن با این تعارضات، دیدگاه‌ها و نظرهای گوناگونی وجود دارد که در اینجا دو راه‌حل نزدیک به راه‌حل عملیاتی را مطرح می‌کنیم.۱. گوش‌کردن همدلانه به صحبت‌های تمامی افراد دخیل در تصمیم‌گیری قبل از ابلاغ تصمیم: این کار باید بسیار همدلانه باشد؛ یعنی کسی از اینکه صدایش شنیده نشده است، ابراز گلایه نکند. حتی توصیه می‌شود جلسه‌های متعددی برای شنیدن نظرهای افراد مختلف برگزار شود و از افراد گوشه‌گیر که زبان بدنشان نشان می‌دهد راحت نیستند نیز، خواسته شود نظرهایشان را بیان کنند. این کار برای این نیست که به جمع‌بندی‌‌ای برسیم که همۀ افراد راضی باشند؛ بلکه به‌دنبال این هستیم که کسی احساس بی‌عدالتی نکند. آنچه باعث می‌شود تصمیم‌ها در مرحلۀ اجرا با شکست روبه‌رو شود[Z1] ، همراهی‌نکردن افراد مجری با تصمیمات است؛ ولی این همراهی‌نکردن ناشی از این نیست که بگویند: «چرا حرف من اجرا نشد؟» بلکه ناشی از آن است که می‌گویند: «چرا حرف‌های گوناگون و نظرها و تحلیل‌های متفاوت قبل از تصمیم‌گیری شنیده نشدند؟»۲. تعیین نقش‌های متفاوت تصمیم‌گیری برای ایجاد شفافیت در مراحل گوناگونی تصمیم: دراین‌باره نیز نظرهای مختلفی مطرح شده است که در اینجا مدل RAPID معرفی می‌ّشود که مخفف پنج کلمۀ توصیه‌کننده، تأییدکننده، اجراکننده، ورودی‌دهنده و تصمیم‌گیر است.نقش توصیه‌کننده: در این مدل نقش توصیه‌کننده جمع‌کردن اطلاعات مناسب و در دسترس، تحلیل آن‌ها دربارۀ موضوع و در انتها ارائۀ گزینه‌های پیشنهاد برای تصمیم‌گیری است.نقش تأییدکننده: تعداد این افراد باید برای هر موضوع محدود باشد که قدرت وتوکردن یا تأییدکردن تصمیم را داشته باشند.نقش اجراکنندگان: کسانی که بعد از تصمیم‌گیری موظف هستند تصمیم گرفته‌شده را اجرا کنند.نقش ورودی‌دهندگان: برای همراهی بیشتر در مرحلۀ اجرا و همچنین جمع‌آوری تمامی داده‌های موجود در سازمان باید تا حد امکان، دایرۀ ورودی‌دهندگان وسیع‌تر شود و همچنین، باید برخورد مناسبی با آن‌ها داشت.نقش تصمیم‌گیر: این نقش باید به‌صورت بسیار شفاف تعریف شود که در رابطه با هر موضوع به‌عهدۀ چه کسی است. وظیفۀ این نقش، گرفتن تصمیم و ابلاغ آن به اجراکنندگان است.از مجموع مطالبی که گفته شد، چنین برمی‌آید که تصمیم‌گیری در مجموعه‌هایی با گونه‌های فکری متفاوت کاری پیچیده و حل‌نشدنی نیست؛ بلکه اگر بتوان نقش افراد و دپارتمان‌های مختلف را در فرایند تصمیم‌گیری مشخص کرد و همچنین فرصت لازم برای شنیده‌شدن و احساس شنیده‌شدن نظرات متفاوت را به افراد مرتبط با تصمیم داد، می‌توان امیدوار بود که تصمیم‌های خوبی گرفته می‌شود و به‌خوبی نیز اجرا می‌گردد. S Reza Mirbagheri S Reza Mirbagheri Mon, 24 Jun 2019 17:12:54 +0430