https://virgool.io/feed/@tahaghasemi خلاصه بگم، fa 2026-04-14 21:40:32 https://files.virgool.io/upload/users/25739/avatar/lZwsgr.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@tahaghasemi https://virgool.io/@tahaghasemi/%D8%AD%D9%84-%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%84%D9%87-%D8%B3%D8%AE%D8%AA-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%87%D9%81%D8%AA%D9%85-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-cold-start-problem-mjrz2n0wisnl «فصل پنجم کتاب Cold Start Problem»«فصل ششم کتاب Cold Start Problem»حل یک مشکل سخت SOLVE A HARD PROBLEMسخت‌ترین مشکلی که باید در ایجاد اولین شبکه اتمی حل شود، جذب طرف سخت است. تمرکز بر جذب تولیدکنندگان محتوا برای یک پلتفرم ویدیویی جدید، یا فروشندگان برای یک بازار آنلاین جدید، یا مدیران پروژه در یک شرکت برای یک اپلیکیشن محیط کار جدید است. طرف دیگر شبکه به دنبال خواهد آمد. سوال این است که چگونه؟پاسخ این است که محصولی بسازید که یک نیاز مهم را برای طرف سخت حل کند. بیایید نگاهی به دوستیابی آنلاین بیندازیم که در طول زمان تکامل یافته تا مشکل تطبیق‌یابی (matchmaking) را که از ابتدای تاریخ بشریت را به دردسر انداخته، بهتر حل کند. اپلیکیشن‌های دوستیابی، محصولاتی هستند که با اثرات شبکه‌ای هدایت می‌شوند و شهر به شهر رشد می‌کنند، و هرچه افراد بیشتری به شبکه بپیوندند، احتمال پیدا کردن تطابق برای افراد بیشتر می‌شود. اما در آغاز دوستیابی آنلاین، تجربه به طور کلی وحشتناک بود، به ویژه برای طرف سخت شبکه.دوستیابی آنلاین در اوایل دهه ۱۹۹۰، در آغاز وب اختراع شد. این پلتفرم شبیه به آگهی‌های طبقه‌بندی‌شده روزنامه‌ها طراحی شده بود، جایی که مردان و زن‌ها پایگاه داده‌های بزرگی از پروفایل‌ها را مرور می‌کردند و در صورت تمایل می‌توانستند به یکدیگر پیام دهند. Match.com و JDate پیشگامان موفق در این زمینه بودند که با وجود نواقصشان کار می‌کردند. طراحی مبتنی بر آگهی‌ها، تجربه کاربری ضعیفی ایجاد می‌کرد، زیرا کاربران محبوب، به ویژه زنان با تعداد زیادی پیام مواجه و تحت فشار قرار می‌گرفتند و برای پاسخ دادن به مشکل برمی‌خوردند. در یک بار یا کلوپ، خواستگاران بالقوه ممکن بود اگر صف طولانی از افراد منتظر برای صحبت با یک مرد یا زن جذاب را می‌دیدند، منصرف شوند، اما در دنیای آنلاین، چنین سیگنالی وجود نداشت. بنابراین، تجربه برای همه افراد دیگر نیز ضعیف بود، زیرا به نظر می‌رسید هیچ‌کس به آن‌ها پاسخ نمی‌دهد.درس غیرمنتظره‌ای که می‌توان گرفت این است که افراد جذاب به ویژه زنان طرف سخت شبکه دوستیابی آنلاین هستند. چند سال بعد، نسل بعدی دوستیابی آنلاین با محصولاتی مانند eHarmony و OKCupid پدیدار شد. این محصولات از آزمون‌ها و الگوریتم‌های تطبیق استفاده می‌کردند تا سیستم بتواند تعیین کند که چه کسی چه تطابق‌هایی را دریافت کند و با چه تعداد دفعاتی. این کار باعث می‌شد که زنان پیام‌های کمتری دریافت کنند و به امید خدا، پیام‌های مناسب‌تری به دستشان برسد. و مردان نیز پاسخ‌های بیشتری می‌گرفتند، بنابراین دیگر حس نمی‌شد که این فرآیند به یک تمرین کپی پیست پیام‌رسانی تبدیل شده است.این روند تا سال ۲۰۱۲ و در آغاز انفجار اپلیکیشن‌های موبایل ادامه داشت تا نسل دیگری از برنامه‌های دوستیابی پدیدار شد. این اپلیکیشن‌ها که نمونه بارزشان تیندر بود، برای طرف سخت شبکه نوآوری بیشتری ایجاد کردند. من با یکی از بنیان‌گذاران تیندر، شان رد، در مورد اینکه چگونه در تیندر نوآوری کرده، صحبت کردم. او ترکیبی از ایده‌های جدید را این‌گونه توصیف کرد:وب‌سایت‌های دوستیابی قدیمی این حس را ایجاد می‌کردند که در حال انجام یک کار هستید، مانند اینکه در دفتر کار هستید. در طول روز ایمیل‌های کاری‌تان را می‌زدید، سپس به خانه می‌رفتید و شب‌ها پیام‌های بیشتری می‌نوشتید. تنها تفاوت این بود که اینکه قرارهای ملاقات احتمالی، جای همکاران کاری را گرفته بود.تیندر متفاوت بود، قرار گذاشتن را سرگرم‌کننده می‌کرد. می‌توانستید بدون پر کردن کلی فرم ثبت‌نام کنید. فقط صفحه را عقب و جلو می‌کشید و می‌توانستید پنج دقیقه وقت بگذارید و این کار را انجام دهید، در حالی که در صف منتظر بودید یا چیزی شبیه به این. این نوعی سرگرمی است.مشکل دیگر این بود که چطور باید میان همه‌ی پاسخ‌ها راه خودت را پیدا کنی. در زندگی واقعی، معمولاً از طریق دوستان با شریک‌های عاطفی احتمالی آشنا می‌شوی، یا یک زمینه‌ی مشترک مثل کار یا دانشگاه داری که به فیلتر کردن کمک می‌کند. در دنیای دیتینگ آنلاین، جذاب‌ترین اعضای یک شبکه نیاز به سیگنال‌های اضافی دارند تا بتوانند میان مچ‌هایشان مرتب‌سازی کنند. Tinder این کار را با ادغام شدن با فیس‌بوک انجام داد.شان توضیح داد که برنامه چگونه توانست اعتماد ایجاد کند:تینـدر ابتدا همه را مجبور کرد که حساب فیس‌بوکشان را وصل کنند، تا بتوانیم تعداد دوستان مشترک را نشان دهیم و این باعث ایجاد اعتماد شد. همچنین کاری کردیم که فقط با افرادی که نزدیک شما زندگی می‌کردند مچ شوید. از موقعیت GPS گوشی استفاده کردیم، که تازه بود. این‌ها افرادی با دوستان مشترک در نزدیکی شما بودند، همان کسانی که ممکن بود در زندگی واقعی ببینید! اتصال به فیس‌بوک همچنین مطمئن می‌کرد که هرگز به دوستانتان نشان داده نمی‌شوید یا برعکس،البته اگر از این بابت نگران بودید. همه‌ی این‌ها اعتماد ایجاد کرد. تینـدر همچنین سیستم پیام‌رسان داخلی داشت، بنابراین لازم نبود شماره‌تان را بدهید. اگر گفتگو به جایی نمی‌رسید، می‌توانستید به راحتی آن‌مچ کنید بدون اینکه نگران مزاحمت باشید. البته مکانیک سوایپ کردن خودش راهی بود برای اینکه مطمئن شویم کاربران احساس خستگی یا فشار نکنند. در حالی که مردان معمولاً حدود نیمی از پروفایل‌های زنان را به سمت راست سوایپ می‌کردند (یعنی ابراز علاقه، حدود ۴۵ درصد دقیق‌تر بگوییم)، زنان فقط روی ۵ درصد پروفایل‌هایی که می‌دیدند سوایپ می‌کردند. در نتیجه، زنان تقریباً فقط با مردانی که خودشان انتخاب کرده بودند مچ می‌شدند. با این حال، اگر احساس می‌کردند درگیر مکالمات زیادی شده‌اند، می‌توانستند مدتی سوایپ نکنند و فقط روی پیام‌رسانی با مچ‌های موجود تمرکز کنند. همه‌ی این بینش‌ها تینـدر را به تجربه‌ای بسیار بهتر برای مهم‌ترین سمت شبکه تبدیل کرد و یکی از بزرگ‌ترین موانع «مشکل شروع سرد» را حل کرد.سمت سخت بازارهای دوسویه معمولاً سمت عرضه استبازارها معمولاً حول فروشندگانشان می‌چرخند. من از نزدیک سختی مدیریت سمت سخت رایدشر (اشتراک سفر) را دیده‌ام. برای اوبر، در هر بازار مشخص، رانندگان قدرتمند (power drivers) حدود ۲۰ درصد از عرضه را تشکیل می‌دهند اما ۶۰ درصد سفرها را انجام می‌دهند. این‌ها جزو ارزشمندترین کاربران جهان هستند، چون هسته‌ی اصلی کسب‌وکار اوبر را تشکیل می‌دهند.رانندگان اوبر فقط یک نمونه از مجموعه‌ی وسیع‌تری از کارگرانی هستند که بیشتر شرکت‌های بازار دوسویه را به حرکت درمی‌آورند. برای بازارها، سمت سخت معمولاً «سمت عرضه» شبکه است، که به کارگران و کسب‌وکارهای کوچک اشاره دارد؛ آن‌ها زمان، محصولات و تلاش خود را ارائه می‌دهند و سعی دارند از طریق پلتفرم درآمد کسب کنند. آن‌ها از بازارهای دیجیتال به عنوان شغل جانبی استفاده می‌کنند، چه فروش کلکسیونی‌ها و چه ارائه جلسات آموزشی و این کار را اغلب به عنوان جایگزینی برای مشاغل ساعتی انجام می‌دهند که تعدادشان در ایالات متحده نزدیک به ۸۰ میلیون است.این افراد اغلب در مناطق میانی کشور زندگی می‌کنند و بیشتر در کارهای خرده‌فروشی کار میکنند که هر سال بیش از ۱۰۰ درصد جابه‌جایی نیرو دارد،این افراد بیشتر برای کسب درآمد اضافی تلاش می‌کنند. استارتاپ‌های بازار دوسویه اغلب این فرصت‌ها را در اختیار این گروه قرار می‌دهند.برای حل مشکل شروع سرد در بازارها، معمولاً اولین حرکت،همان‌طور که برای اوبر بود؛ این است که یک توده‌ی بحرانی از عرضه را وارد بازار کنی. برای بازاری مثل eBay، با فروشندگان کلکسیونی‌ها شروع می‌کنی. برای بازاری مثل Airbnb، ممکن است با افرادی شروع کنی که چند اتاق اضافه دارند. برای یک پلتفرم اجتماعی مثل YouTube، احتمالاً با تولیدکنندگان ویدیو شروع می‌کنی. برای دسته‌های خاص‌تر مثل GitHub، آوردن پروژه‌های متن‌باز برجسته و توسعه‌دهندگان کلیدی کمک می‌کند. اما وقتی عرضه وارد شبکه شد، وقت آن است که تقاضا خریداران و کاربران را بیاوری، کسانی که بدنه‌ی اصلی شبکه را تشکیل می‌دهند. اما وقتی این کار جواب داد، دوباره همه‌چیز حول عرضه می‌چرخد. بنابراین ترتیب عملیات، دست‌کم برای بیشتر بازارهای مصرفی، این است: «عرضه، تقاضا، عرضه، عرضه، عرضه.» در حالی که آوردن عرضه در ابتدا ممکن است از طریق رایانه آسان باشد، در نهایت به گلوگاه تبدیل خواهد شد. سمت سخت یک شبکه، بنا به تعریف، مقیاس‌پذیری دشوار دارد.اوبر مجبور شد خلاقیت به خرج دهد تا سمت سخت شبکه‌اش، یعنی رانندگان، را باز کند. در ابتدا تمرکز اوبر روی خدمات ماشین‌های لوکس و لیموزین بود، که دارای مجوز و نسبتاً بی‌حاشیه بودند. اما تغییر بزرگی رخ داد وقتی که اپلیکیشن رقیب، Sidecar، در جذب افراد عادی و بدون مجوز به عنوان راننده نوآوری کرد. این همان مدل «نظیر به نظیر» بود که میلیون‌ها راننده‌ی جدید رایدشر ایجاد کرد و به سرعت توسط Lyft و سپس اوبر کپی و رایج شد. جهان خانا، هم‌بنیان‌گذار و مدیر ارشد فناوری Sidecar، درباره‌ی منشأ این ایده گفت:واضح بود که اجازه دادن به هر کسی برای ثبت‌نام به عنوان راننده، موضوع بزرگی خواهد بود. با رانندگان بیشتر، سفرها ارزان‌تر می‌شد و زمان انتظار کوتاه‌تر. این موضوع در بسیاری از جلسات طوفان فکری در Sidecar مطرح شد، اما سؤال همیشه این بود: چه چارچوب قانونی اجازه می‌دهد چنین مدلی کار کند؟ چه نمونه‌های قبلی وجود داشت که فوراً متوقف نشده بودند؟ بعد از تحقیقات فراوان، به مدلی رسیدیم که سال‌ها در سان‌فرانسیسکو فعال بود و توسط فردی به نام لین بریدلاو اجرا می‌شد به نام Homobiles که جواب سؤال ما را داد.این یک واقعیت شگفت‌انگیز است، اما اولین نسخه از ایده اشتراک خودرو نه از یک استارتاپ تحت حمایت سرمایه‌گذار، بلکه از یک سازمان غیرانتفاعی به نام Homobiles نشأت گرفت که توسط یکی از اعضای برجسته جامعه LGBTQ در منطقه خلیج سانفرانسیسکو به نام لین بریدلاو اداره می‌شد. هدف این سرویس حفاظت و خدمت به جامعه LGBTQ در عین حال ارائه خدمات حمل و نقل به آنها - به کنفرانس‌ها، بارها و سرگرمی‌ها، و همچنین دریافت مراقبت‌های بهداشتی - با تأکید بر ایمنی و جامعه بود.هوموبیلز جایگاه خود را ایجاد کرده بود و اصول اولیه را کشف کرده بود:بریدلاو به مرور زمان ۱۰۰ راننده داوطلب را استخدام کرده بود که به پیامک‌ها پاسخ می‌دادند. پول رد و بدل می‌شد، اما به شکل کمک‌های مالی، تا رانندگان بتوانند برای زمانی که صرف می‌کنند، غرامت دریافت کنند. این شرکت چندین سال، از سال ۲۰۱۰ - چندین سال قبل از اوبر ایکس - فعالیت داشت و الگویی را برای آنچه که به یک صنعت با درآمد ناخالص بیش از ۱۰۰ میلیارد دلار تبدیل شد، فراهم کرد. سایدکار از هوموبیلز آموخت و پیشنهاد خود را تقریباً کلمه به کلمه، البته به شکل دیجیتال، اجرا کرد: مبتنی بر کمک‌های مالی، جایی که مسافر و راننده کنار هم در جلو می‌نشینند، مانند دوستی که شما را سوار می‌کند. با این کار، بازار همسفری آغاز شد.شب‌ها و آخر هفته‌هابینش کلیدی در داستان‌های هوموبیلز یا تیندر این است که - چگونه می‌توانید مشکلی را پیدا کنید که در آن طرف سخت یک شبکه درگیر است، اما نیازهای آنها برطرف نشده است؟ پاسخ، بررسی سرگرمی‌ها و مشاغل جانبی است. میلیون‌ها تولیدکننده محتوا، توسعه‌دهنده اپلیکیشن، فروشنده بازار و راننده پاره وقت وجود دارند که بخش سخت شبکه‌ها را تقویت می‌کنند. آن‌ها باهوش، باانگیزه و از اولین کسانی هستند که فرصت‌هایی را برای مفید واقع شدن پیدا می‌کنند. آن‌ها توسعه‌دهندگان جنبش متن‌باز هستند که لینوکس، وردپرس، MySQL و بسیاری از فناوری‌های دیگر که زیربنای اینترنت مدرن هستند را ساخته‌اند. آن‌ها میلیون‌ها فروشنده eBay هستند که با خرید و فروش کالاهایی که مردم می‌خواهند، شغل و شرکت ایجاد کرده‌اند. برای محصولات اشتراک‌گذاری عکس و پیام‌رسانی مانند اینستاگرام و یوتیوب، آن‌ها از عکاسان و فیلمبرداران آماتور بی‌شماری سرچشمه می‌گیرند که دوست دارند سفر، مناسبت‌های خاص، معماری، افراد زیبا و هر چیز دیگری را ثبت کنند. کاری که مردم در شب‌ها و آخر هفته‌های خود انجام می‌دهند، نشان‌دهنده تمام زمان و انرژی استفاده نشده در جهان است. اگر به خوبی مورد استفاده قرار گیرد، می‌تواند اساس بخش سخت یک شبکه اتمی شود. گاهی اوقات این ارتش بر اساس افرادی با وقت اضافی ساخته می‌شود، اما گاهی اوقات نیز بر اساس افرادی با دارایی‌های کم استفاده شده بنا می‌شود. به عنوان مثال، شبکه‌های اشتراک خودرو اساساً به کم استفاده شدن خودروها وابسته هستند که عموماً بیشتر اوقات به جز رفت و آمد روزانه و کارهای گاه به گاه، بیکار می‌مانند. Airbnb بر اساس کم استفاده شدن اتاق‌های مهمان و خانه‌های دوم، همراه با زمان و تلاش میزبانان ساخته شده است. Craigslist و eBay بر اساس اجازه دادن به مردم برای فروش "آشغال" خود - چیزهایی که دیگر برایشان ارزشی ندارند - به صاحبان جدیدی که ممکن است ارزش بیشتری برای آن قائل باشند، ساخته شده‌اند. معمولاً طرف سخت به استفاده از Airbnb یا TikTok ادامه می‌دهد زیرا - تقاضا در آنجاست - و بنابراین، آنها در اثرات مثبت شبکه در آن پلتفرم‌ها گرفتار می‌شوند. با این حال، نکته این است که دقیق‌تر نگاه کنیم - برای تقسیم‌بندی طرف سخت شبکه و فهمیدن اینکه چه کسی از آن محروم می‌شود. گاهی اوقات این یک جایگاه ویژه است، مانند یک زیرجامعه پرشور از سازندگان محتوا برای آرایش یا جعبه‌گشایی که ممکن است با ویژگی‌های تجاری اضافی بهتر به آنها خدمات ارائه شود. می‌تواند یک بخش آماتور با کیفیت تولید پایین از جامعه باشد، مانند کسانی که در حال انجام #چالش_هر_هفته هستند، که از ابزارهای ویرایش ویدیوی اولیه سود می‌برند. برای شبکه‌هایی که از دارایی‌های کم‌استفاده مشتق شده‌اند، ممکن است جایگاه کسانی باشد که دوست دارند هر آخر هفته کارهای جانبی جدیدی برای کسب درآمد آنلاین داشته باشند. یا شاید به زودی یک تغییر پلتفرم جدید در راه باشد که حس جایگاه ویژه‌ای دارد، اما ممکن است کل اکوسیستم را زیر و رو کند.ایده این است که با این بخش‌های محروم که کاربران آنها ممکن است به خودی خود مشتریان خیلی جذابی نباشند، شروع کنیم و نظریه اختلال کلیتون کریستنسن را به کار ببریم. محصولات جدید اغلب با شروع از سطح پایین، ارائه عملکرد "به اندازه کافی خوب" و رشد از آنجا به سطح متوسط و در نهایت به بازار اصلی شرکت‌های موجود، بازارها را مختل می‌کنند. اخیراً، روند معکوسی پدیدار شده است، محصولاتی مانند اوبر و شرکت ایمیل سوپرهیومن، به عنوان یک محصول لوکس در صدر بازار شروع به کار کرده‌اند و به تدریج رو به افول گذاشته‌اند.وقتی نظریه اختلال را با اثرات شبکه ترکیب می‌کنیم، حتی منطقی‌تر می‌شود. شبکه‌های اتمی اغلب از نظر عملکرد در یک بازار خاص، از پایین‌ترین سطح شروع می‌شوند. اما به محض اینکه یک شبکه اتمی تأسیس شد، بخش سخت شبکه مایل است پیشنهادات و خدمات خود را گسترش دهد تا به سطح عمودی بعدی برود. این امر یک بخش مخالفِ به تدریج بالاتر را جذب می‌کند که به نوبه خود بخش سخت را به گسترش بیشتر ترغیب می‌کند و این چرخه ادامه می‌یابد! Airbnb ممکن است با تخت‌های بادی شروع کرده باشد، اما همان میزبانانی که ممکن است مایل به اجاره یک تخت بادی باشند، ممکن است مایل به اجاره اتاق یا کل آپارتمان خود باشند. این امر ماهیت بالقوه عرضه در بازار را تغییر می‌دهد و یک بخش تقاضای سطح بالاتر را جذب می‌کند که به نوبه خود موجودی سطح بالاتر را جذب می‌کند. جای تعجب نیست که امروزه، Airbnb میزبان طیف گسترده‌ای از پیشنهادات سطح بالا، از پنت‌هاوس‌های لوکس گرفته تا اتاق‌های هتل بوتیک است. به این ترتیب، اثرات شبکه‌ای می‌توانند نقش کلیدی در ایجاد تحول در صنایع جدید ایفا کنند و با ایجاد انگیزه برای یک شبکه اتمی سطح پایین، به آرامی در طول زمان به ارائه محصولات سطح بالاتر منجر شوند.جنبه‌ی سخت اپلیکیشن‌های دوست‌یابیبیایید برای لحظه‌ای به دوست‌یابی آنلاین برگردیم، وقتی به عنوان محصولات شبکه‌ای در نظر گرفته می‌شوند، این اپلیکیشن‌ها دو طرف را در یک زمینه‌ی عاشقانه گرد هم می‌آورند. به این ترتیب، Tinder، Bumble، Match، eHarmony، HotOrNot و سایر اپلیکیشن‌های دوست‌یابی، چیزی را منعکس می‌کنند که برای قرن‌ها به عنوان یک رفتار انسانی وجود داشته است.مدت‌هاست که معرفی دوستان مجرد به یکدیگر، سرگرمی افراد آماتور بوده است. نیاز عمیقی به این سرویس وجود دارد - اما همچنین مهارت لازم برای انجام موفقیت‌آمیز آن. در عصر مدرن، ما دوست‌یابی را دیجیتالی کرده‌ایم، از الگوریتم‌هایی برای تطبیق افراد، پروفایل‌های دوست‌یابی برای مرور آسان هزاران نفر به طور همزمان و پیام‌رسانی در زمان واقعی برای آسان‌تر کردن ارتباط استفاده می‌کنیم. نکته‌ی مهم این است که این پیشرفت‌ها به جذب و حفظ مطلوب‌ترین اعضای یک شبکه‌ی دوست‌یابی کمک می‌کنند؛ جنبه‌ی سخت. الگوریتم‌های دوست‌یابی باید برای آنها جفت‌هایی به همان اندازه جذاب پیدا کنند و پروفایل‌هایی که در آنها جستجو می‌کنند باید به آنها در تصمیم‌گیری بین شاهزاده‌ها و قورباغه‌ها کمک کند. تجربه پیام‌رسانی درون‌برنامه‌ای باید نیازهای آنها را برآورده کند، با گزینه‌ای برای خروج سریع از مکالمات در صورت نیاز. بدون این نوع ویژگی‌ها، افراد مطلوب از محصول روی برمی‌گردانند، شبکه را تخریب می‌کنند و تجربه را برای دیگران بدتر می‌کنند. در حالی که برنامه‌های دوستیابی و در واقع، همه محصولات شبکه‌ای، باید یک پیشنهاد ارزش برای بخش سخت شبکه پیدا کنند، در مورد سایر کاربران چطور؟ خب، این یک استاندارد بالاست، اما شما باید تجربه را برای آنها نیز به حد مطلوب برسانید. شما باید یک "محصول فوق‌العاده" بسازید. طاها قاسمی طاها قاسمی Sun, 17 Aug 2025 11:00:18 +0330 https://virgool.io/@tahaghasemi/%D8%B7%D8%B1%D9%81-%D8%B3%D8%AE%D8%AA-%D9%85%D8%A7%D8%AC%D8%B1%D8%A7-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D8%B4%D8%B4%D9%85-%D8%AA%D8%B1%D8%AC%D9%85%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-cold-j8jdrn1zyboe «کتاب Cold start problem»«فصل اول کتاب Cold Start Problem»«فصل دوم کتاب Cold Start Problem»«فصل سوم کتاب Cold Start Problem»«فصل چهارم کتاب Cold Start Problem»«فصل پنجم کتاب Cold Start Problem»The Hard Sideحتی در ابتدای شکل‌گیری یک شبکه اتمی، یک پویایی مهم و شگفت‌آور وجود دارد که با گذر زمان بیشتر هم می‌شود: اقلیتی از کاربران وجود دارند که ارزش نامتناسبی ایجاد می‌کنند و در نتیجه، قدرت نامتناسبی نیز دارند.این بخش «سخت» شبکه شماست. آن‌ها کار بیشتری انجام می‌دهند و سهم بیشتری در شبکه شما دارند، اما به دست آوردن و حفظ آن‌ها بسیار سخت‌تر است. در شبکه‌های اجتماعی، این افراد معمولاً تولیدکنندگان محتوایی هستند که رسانه‌ای تولید می‌کنند که همه مصرف می‌کنند. در فروشگاه‌های اپلیکیشن، این‌ها توسعه‌دهندگانی هستند که واقعاً محصولات را می‌سازند. در اپلیکیشن‌های محیط کار، این‌ها مدیرانی هستند که اسناد و پروژه‌ها را ایجاد و مدیریت می‌کنند و همکاران را برای مشارکت دعوت می‌کنند. در بازارگاه‌ها (Marketplace)، این افراد معمولاً فروشندگان و ارائه‌دهندگانی هستند که تمام روز خود را صرف جذب کاربران با محصولات و خدماتشان می‌کنند.گاهی اوقات بخش سخت آشکار است، اما من شما را تشویق می‌کنم که عمیق‌تر فکر کنید تا بفهمید کدام سمت واقعاً سخت است، چون این موضوع می‌تواند ظریف باشد. برای مثال، بازارگاه‌های بزرگ آگهی شغلی برعکس بیشتر بازارگاه‌های دیگر هستند. در اینجا، شرکت‌هایی که به دنبال استخدام هستند، یعنی خریداران، سمت سخت را تشکیل می‌دهند، در حالی که یافتن نیروی کار معمولاً آسان‌تر است.شاید به یک محصول نگاه کنید و فکر کنید که شبکه آن طرفین ندارد. گاهی اوقات در صنعت به این موارد "شبکه‌های یک‌طرفه" گفته می‌شود، مانند برنامه‌های پیام‌رسان و شبکه‌های اجتماعی. اما حتی در این موارد نیز، کاربران فعال و برون‌گرایی وجود دارند که مکالمات را آغاز می‌کنند و گردهمایی‌ها را سازماندهی می‌کنند، و کسانی هم هستند که این کار را نمی‌کنند. تقریباً هر شبکه‌ای این افراد را دارد، و طرف سخت‌گیر باید از عملکرد شبکه راضی باشد. وقتی آن‌ها کار می‌کنند، آنچه دانشگاهیان اغلب "اثرات شبکه‌ای متقابل" می‌نامند را تولید می‌کنند. زمانی که کاربران بیشتر در یک طرف شبکه به نفع طرف دیگر شبکه عمل می‌کنند. در اوبر، رانندگان بیشتر به کاهش قیمت‌ها و زمان تخمینی رسیدن برای مسافران کمک می‌کنند، و مسافران بیشتر به رانندگان کمک می‌کنند تا با موفقیت کرایه کسب کنند.داوطلبانی که ویکی پدیا را رشد می‌دهندناگفته نماند که جذب طرف سخت‌گیر شبکه و راضی نگه داشتن آن‌ها برای ایجاد یک شبکه اتمی بسیار حیاتی است. برای درک انگیزه‌های این کاربران، بیایید یکی از بزرگترین محصولات شبکه‌ای که تاکنون ساخته شده است؛ویکی‌پدیا را توصیف کنیم.ویکی‌پدیا یکی از بزرگترین وب‌سایت‌های اینترنت است که بسته به ماه، اغلب در رتبه ۸ یا ۹ قرار دارد، درست بالاتر از آمازون و نتفلیکس، و بسیار بالاتر از ای‌بی و لینکدین. این وب‌سایت ماهانه بیش از ۱۸ میلیارد بازدید صفحه و ۵۰۰ میلیون بازدیدکننده منحصربه‌فرد دارد، با مقالاتی در طیف وسیعی از موضوعات. این یک محصول شبکه‌ای است، با بازدیدکنندگانی که به دنبال محتوا هستند و ویراستارانی که مقالات را مشارکت می‌دهند. و ویراستاران کمک زیادی کرده‌اند؛ از زمان تأسیس ویکی‌پدیا در سال ۲۰۰۱، بیش از ۵۵ میلیون مقاله در این سایت نوشته شده است. خود ویکی‌پدیا برخی حقایق را در مورد اندازه خود در مقایسه با دایرةالمعارف‌های کاغذی فهرست می‌کند:در حال حاضر، تنها ویکی‌پدیای انگلیسی بیش از ۶,۳۰۸,۳۴۲ مقاله با هر طولی دارد، و ویکی‌پدیای ترکیبی برای تمام زبان‌های دیگر از نظر اندازه به طور قابل توجهی از ویکی‌پدیای انگلیسی فراتر می‌رود، که بیش از ۲۹ میلیارد کلمه در ۵۵ میلیون مقاله به ۳۰۹ زبان. تنها ویکی‌پدیای انگلیسی بیش از ۳.۹ میلیارد کلمه دارد و بیش از ۹۰ برابر دایرةالمعارف ۱۲۰ جلدی بریتانیکا به زبان انگلیسی کلمه دارد.شاید برایتان تعجب‌آور باشد که بدانید تمام ویکی‌پدیا، با بیش از ۵۵ میلیون مقاله توسط گروه کوچکی از کاربران نوشته شده است. در واقع نه تنها کوچک، بلکه بسیار ناچیز. با وجود صدها میلیون کاربر، تنها حدود ۱۰۰,۰۰۰ مشارکت‌کننده فعال در ماه وجود دارد، و وقتی به گروه کوچکی از نویسندگانی نگاه می‌کنید که بیش از ۱۰۰ ویرایش در ماه انجام می‌دهند، این تعداد حدود ۴,۰۰۰ نفر است. به عنوان یک نسبت، این بدان معناست که مشارکت‌کنندگان فعال تنها ۰.۰۲% از کل بازدیدکنندگان را تشکیل می‌دهند.انگیزه‌های این مشارکت‌کنندگان ارزش مطالعه دارد. در میان فعال‌ترین گروه ویراستاران، مشارکت‌کننده‌ای به نام استیون پرویت وجود دارد، که افسر سوابق و اطلاعات گمرک و حفاظت مرزی ایالات متحده است. استیون در اوقات فراغت خود ویکی‌پدیا را ویرایش می‌کند. اما وقتی می‌گویم اوقات فراغت، تقریباً شبیه یک شغل پاره‌وقت است. سی‌بی‌اس نیوز در سال ۲۰۱۹ مشارکت‌های او در ویکی‌پدیا را پوشش داد، به عنوان ویراستاری با بیشترین ویرایش در ویکی‌پدیای انگلیسی:استیون پرویت نزدیک به ۳ میلیون ویرایش در ویکی‌پدیا انجام داده و ۳۵,۰۰۰ مقاله اصلی نوشته است. این کار نه تنها برای او افتخاراتی به ارمغان آورده، بلکه تقریباً جایگاهی افسانه‌ای در اینترنت کسب کرده است.پرویت توسط مجله تایم به عنوان یکی از تأثیرگذارترین افراد در اینترنت نامگذاری شد، بخشی به این دلیل که یک سوم تمام مقالات انگلیسی‌زبان در ویکی‌پدیا توسط استیون ویرایش شده‌اند. یک شاهکار باورنکردنی، که با شیفتگی به تاریخ خودش شعله‌ور شد. او با استفاده از کتاب‌ها، مجلات دانشگاهی و سایر منابع، روزانه بیش از سه ساعت را صرف تحقیق، ویرایش و نوشتن می‌کند و چقدر با انجام این کار درآمد کسب می‌کند؟ هیچ. او یک ویراستار داوطلب است. در حالی که ممکن است برای برخی از ما عجیب به نظر برسد که ساعت‌ها در روز را صرف نوشتن در ویکی‌پدیا کنیم، وقتی به محصولات تولید شده توسط کاربر نگاه می‌کنید، این در واقع یک هنجار است، نه استثنا. تقریباً ۱۰۰ میلیون مسافر در اوبر وجود دارد، اما تنها چند میلیون راننده. دو میلیارد کاربر فعال در یوتیوب وجود دارد، اما تنها چند میلیون ویدئو آپلود می‌کنند. حتی به تمام افرادی فکر کنید که اسناد می‌نویسند و ارائه‌ها می‌سازند در مقابل کسانی که فقط مشاهده می‌کنند یا ویرایش‌های کوچک انجام می‌دهند. این رابطه در همه جا وجود دارد.جنبه آسان در مقابل جنبه سختاصلاً چرا یک طرف سخت‌گیر وجود دارد؟ طرف‌های سخت‌گیر وجود دارند زیرا در هر محصول شبکه‌ای وظایفی وجود دارد که فقط به کار بیشتری نیاز دارند، خواه فروش محصولات باشد، سازماندهی پروژه‌ها، یا ایجاد محتوا. کاربران در طرف سخت‌گیر جریان‌های کاری پیچیده‌ای دارند، انتظار مزایای و همچنین نتایج مالی را دارند و محصولات رقابتی را برای مقایسه امتحان خواهند کرد. در نتیجه، انتظارات آن‌ها بالاتر است و جذب و حفظ آن‌ها دشوار است.خبر خوب این است که طرف سخت‌گیر شبکه ارزش بسیار بیشتری ایجاد می‌کند. در حالت افراطی، می‌توانید به پلتفرمی مانند استیم (Steam) شرکت Valve نگاه کنید که به کاربران امکان خرید و دانلود بازی‌ها را می‌دهد. این نوعی شبکه دوطرفه است که در آن طرف سخت‌گیر شبکه، توسعه‌دهندگان بازی هستند. بهترین توسعه‌دهنده بازی در این پلتفرم ممکن است یک قطعه محتوا بسازد که میلیون‌ها بار دانلود شود و به ده‌ها میلیون دلار سرمایه‌گذاری و صدها هزار نفر برای ایجاد آن نیاز داشته باشد. در مثالی کمتر افراطی از ایجاد ارزش، بهترین رانندگان اوبر چندین برابر بیشتر از راننده متوسط (که پاره‌وقت است) کار می‌کنند، اما تفاوت به اندازه یک کالای دیجیتال مانند محتوا یا یک برنامه آشکار نیست. با این حال، در هر دو مورد، توسعه‌دهندگان بازی و رانندگان باید تلاش بسیار بیشتری نسبت به مصرف‌کنندگان هر دو سرویس انجام دهند. مصرف‌کنندگان عموماً طرف آسان شبکه هستند و معمولاً ارزان‌تر و آسان‌تر جذب و حفظ می‌شوند.موارد مربوط به اینکه یک محصول چگونه از روز اول به این کاربران خدمات خواهد داد. یک محصول جدید موفق باید بتواند به سؤالات دقیق پاسخ دهد: طرف سخت‌گیر شبکه شما کیست و چگونه از محصول استفاده خواهد کرد؟ پیشنهاد ارزش منحصر به فرد برای طرف سخت‌گیر چیست؟ (و به نوبه خود، برای طرف آسان شبکه.) چگونه آن‌ها برای اولین بار در مورد برنامه می‌شنوند و در چه زمینه‌ای؟ برای کاربران در طرف سخت‌گیر، با رشد شبکه، چرا آن‌ها بیشتر و بیشتر درگیر خواهند شد؟ چه چیزی آن‌ها را به شبکه شما وفادار می‌کند تا وقتی یک شبکه جدید ظهور می‌کند، آن‌ها در محصول شما باقی بمانند؟ این‌ها پاسخ‌های دشواری هستند و نیازمند درک عمیقی از انگیزه‌های کاربران شما هستند.انگیزه‌های طرف سخت‌گیر به دسته محصول بستگی دارد. تولیدکنندگان محتوا اهداف متفاوتی نسبت به فروشندگان بازار دارند. کسانی که از ابزارهای همکاری در محل کار استفاده می‌کنند، مجموعه دیگری از انگیزه‌ها را دارند. درک این دیدگاه‌های متنوع، خدمت‌رسانی به آن‌ها را آسان‌تر می‌کند.جنبه سخت پلتفرم های سوشال مدیاتولیدکنندگان محتوا، هسته اصلی طیف وسیعی از محصولات شبکه‌ای هستند که اساس آن‌ها بر ایجاد، اشتراک‌گذاری و مصرف محتوا است. این‌ها برخی از بزرگترین و سریع‌ترین محصولات در حال رشد در جهان هستند، با میلیاردها کاربر فعال ماهانه، مانند تیک‌تاک، توییچ، یوتیوب، اینستاگرام. همانطور که قبلاً بحث کردم، ویکی‌پدیا نیز در این دسته قرار می‌گیرد و آن‌ها بخش کوچکی از یک شبکه بسیار بزرگتر از کاربران هستند.در مقاله‌ای پرخواننده با عنوان "خالقان، ترکیب‌کنندگان و مصرف‌کنندگان"، بردلی هوروویتز، که اکنون معاون رئیس محصول در گوگل است، ۱ درصد از کاربرانی را که محتوا ایجاد می‌کنند در مقابل بقیه توصیف کرد:۱% از جمعیت کاربران ممکن است یک گروه (یا یک رشته در یک گروه) را شروع کنند۱۰% از جمعیت کاربران ممکن است فعالانه مشارکت کنند، و در واقع محتوا را تولید می‌کنند، چه با شروع یک رشته بحث و چه با پاسخ دادن به یک رشته بحث در حال انجام.۱۰۰% از جمعیت کاربران از فعالیت‌های گروه‌های بالا (تماشاچیان خاموش) بهره‌مند می‌شوند.این اغلب "قانون ۱/۱۰/۱۰۰" نامیده می‌شود و جای تعجب نیست که ۱ درصد از کاربران بسیار فعال، فوق‌العاده ارزشمند هستند. برای یوتیوب، اینستاگرام و سایر پلتفرم‌های اشتراک‌گذاری محتوا، یک منحنی "قانون توان" وجود دارد که در آن ۲۰ درصد از تأثیرگذاران و تولیدکنندگان محتوای برتر، اکثریت قریب به اتفاق تعاملات را به خود اختصاص می‌دهند. آن‌ها میلیون‌ها دنبال‌کننده جذب می‌کنند و محتوایی تولید می‌کنند که ده‌ها میلیون بازدید ایجاد می‌کند.این توصیف می‌کند که چه اتفاقی می‌افتد، اما چرایی آن را توضیح نمی‌دهد. اخیراً، ایوان اشپیگل، مدیرعامل و هم‌بنیان‌گذار اسنپ چت، درک خود را از هرم تولید محتوا برای اسنپ چت و اینستاگرام، در مقابل تیک‌تاک، توضیح داد:می‌توانید یک هرم را تصور کنید، اگر بخواهید، از فناوری اینترنت یا فناوری ارتباطات، که در آن پایه هرم؛ پایه بسیار گسترده؛ خودبیانگری و ارتباطات است. و این همان چیزی است که اسنپ‌چت واقعاً در مورد آن است. صحبت کردن با دوستانتان، که کاری است که همه با آن راحت هستند. آن‌ها فقط احساس خود را بیان می‌کننهمانطور که هرم باریک‌تر می‌شود، لایه بعدی را دارید، که وضعیت است. رسانه‌های اجتماعی در ساختار اصلی خود واقعاً در مورد وضعیت هستند، نشان دادن اینکه شما چه کسی هستید، نشان دادن به مردم که باحال هستید، لایک و کامنت گرفتن. این نوع چیزها و این کمتر برای پایگاه گسترده بشریت قابل دسترس است و پایگاه جذابیت باریک‌تری دارد. [یک] فرکانس محدودتر از تعامل وجود دارد، زیرا مردم فقط برخی کارهای باحال را یک بار در هفته یا یک بار در ماه انجام می‌دهند، و نه هر روز.در بالای هرم، که به نظر من توسط تیک‌تاک نمایش داده می‌شود، واقعاً استعداد است. افرادی که چند ساعت را صرف یادگیری یک رقص جدید کرده‌اند، یا به یک راه خلاقانه خنده‌دار جدید برای گفتن فکر می‌کنندیک داستان. آن‌ها واقعاً در حال ساخت رسانه برای سرگرم کردن دیگران هستند. فکر می‌کنم این حتی محدودتر است.در هرم اشپیگل، مردم نیازهای عاطفی دارند؛ خواه خودبیانگری، وضعیت، یا ارتباطات باشد؛ و اشکال مختلفی از محتوا را برای دستیابی به آن‌ها ایجاد می‌کنند. ارسال یک عکس موقت آسان است، به ویژه یک سلفی در حال حرکت، که هر کسی می‌تواند انجام دهد. اما صرف ساعت‌ها برای یادگیری یک رقص جدید تیک‌تاک دشوار است، و همه نمی‌توانند آن را انجام دهند. هرچه کار مورد نیاز برای عضویت در طرف سخت‌گیر یک شبکه دشوارتر باشد، درصد کاربران مشارکت‌کننده کمتر خواهد بود.برای اسنپ‌چت، پیشنهاد ارزش ساده‌ای وجود دارد: ارتباط با دوستانتان و عمیق‌تر کردن رابطه با آن‌ها در طول زمان این همان کاربرد است. با این حال، در بسیاری از پلتفرم‌های دیگر، به ویژه برنامه‌های "پخش" که در آن‌ها ویدیوها یا عکس‌ها را به طور گسترده به اشتراک می‌گذارید، پیشنهاد ارزش نمایش وضعیت شماست. جای تعجب نیست که فیدهای اینستاگرام ما عکس‌هایی از ماجراجویی‌های سفر، ماشین‌ها، کنسرت‌ها، ورزش کردن و غیره هستند. کاربران به "حلقه بازخورد اجتماعی" معتاد می‌شوند. شما محتوا منتشر می‌کنید، و دیگران آن را می‌بینند و به شکل لایک، اشتراک‌گذاری و نظرات با آن تعامل می‌کنند. وقتی این بازخورد مثبت باشد، خالق را به تولید محتوای بیشتر سوق می‌دهد.حلقه بازخورد اجتماعی یک مفهوم اصلی است زیرا شبکه خالق/بیننده به عنوان یک ساختار شبکه بسیار فراگیر است. ما این ساختار را در دسته‌هایی فراتر از اشتراک‌گذاری محتوا نیز می‌بینیم. می‌توانیم این انگیزه‌ها را در میان افرادی که چت‌های گروهی را در واتس‌اپ سازماندهی می‌کنند، رویدادها را در پلتفرم‌هایی مانند ایونت‌برایت (Eventbrite) برگزار می‌کنند، نویسندگانی که خبرنامه‌های ایمیلی منتشر می‌کنند، بازبینانی که عاشق انتخاب رستوران‌های مورد علاقه خود در یلپ (Yelp) هستند و غیره مشاهده کنیم. در این پلتفرم‌ها، فقط از خود بپرسید: "اگر یک قطعه محتوا ایجاد می‌شد و هیچ کس آن را نمی‌دید، آیا خالق ناامید می‌شد؟" اگر پاسخ مثبت است، پس بازخورد اجتماعی یک ارزش کلیدی است. ترکیب ابزارها، جمع‌آوری مخاطبان و یک محصول شبکه‌ای چیزی است که برای باز کردن قفل طرف سخت‌گیر این شبکه‌ها لازم است. همه چیز در مورد تولیدکنندگان محتوا است.تولیدکنندگان محتوا تنها یک نمونه از طرف سخت‌گیر هستند. همچنین طرف‌های سخت‌گیر که در بازارهای آنلاین، ابزارهای همکاری در محل کار، بازی‌های چندنفره و سایر دسته‌ها وجود دارند. انگیزه‌های هر مجموعه خاص آن دسته است. فروشندگان در یک بازار ممکن است بر ایجاد درآمد تمرکز کنند، در حالی که بازی‌های چندنفره ممکن است حول محور وضعیت و سرگرمی باشند. مهم است که بر این بخش کوچک از کاربران تمرکز کنیم تا پیام‌رسانی، عملکرد محصول و مدل کسب‌وکار همگی برای خدمت‌رسانی به آن‌ها همسو شوند. بدون این گروه، شبکه اتمی فرو خواهد پاشید. یک شبکه اجتماعی بدون تولیدکنندگان محتوای خود نمی‌تواند وجود داشته باشد، و یک بازار بدون فروشندگان خود نمی‌تواند وجود داشته باشد.روی کوچک و سخت ویکی‌پدیاطرف سخت‌گیر شبکه ویکی‌پدیا بسیار ناچیز است. تنها ۰.۰۲ درصد از کاربران بسیار باانگیزه، محتوا را برای بقیه شبکه ایجاد می‌کنند. این هرم ۱/۱۰/۱۰۰ که قبلاً نقل کردم نیست، بلکه چیزی حتی افراطی‌تر است. جذب و حفظ تولیدکنندگان محتوا بسیار حیاتی است. انگیزه‌های آن‌ها ممکن است غیرعادی به نظر برسد، قطعاً اقتصادی نیست، زیرا ویراستاران ویکی‌پدیا پولی دریافت نمی‌کنند. همچنین کاربردی هم نیست، زیرا راه‌های آسان‌تر و ساده‌تری برای انتشار محتوا آنلاین وجود دارد. آسان و سطحی خواهد بود که تلاش‌های آن‌ها را به بی‌حوصلگی نسبت دهیم، اما بعید است که اینطور باشد.در عوض، با استفاده از چارچوب‌های ارائه شده در این فصل، حدس آگاهانه‌ای خواهم زد: مشابه تولیدکنندگان محتوای اینستاگرام و یوتیوب، تولیدکنندگان محتوای ویکی‌پدیا نیز احتمالاً توسط خود جامعه انگیزه می‌گیرند. بازخورد اجتماعی، وضعیت و سایر پویایی‌های جامعه، ویراستاران را تشویق می‌کند تا به تولید محتوا ادامه دهند. ویکی‌نویسان، همانطور که خودشان را می‌نامند، می‌توانند تخصص خود را در یک موضوع با نگهداری صفحات جامع و کامل نشان دهند و افراد درون جامعه از آن‌ها تشکر و قدردانی خواهند کرد. آن‌ها می‌توانند ویرایش‌هایی برای تصحیح دیگران انجام دهند، که شکل دیگری از وضعیت و رضایت را ارائه می‌دهد. کار تیمی و حس رفاقت وجود دارد که پیوندهایی ایجاد می‌کند که کاربران را در طول ماه‌ها و سال‌ها حفظ می‌کند. استیون پرویت، ویکی‌نویس بسیار پرکار، ممکن است در طول روز یک شغل عادی داشته باشد، اما در عصرها و آخر هفته‌ها او یکی از مهم‌ترین مشارکت‌کنندگان در یکی از بزرگترین وب‌سایت‌های جهان است.درک طرف سخت‌گیر یک شبکه مهم است، نه فقط برای ویکی‌پدیا، بلکه برای هر محصول جدیدی که به دنبال راه‌اندازی شبکه اتمی خود است. بدون این گروه حیاتی، یک شبکه اتمی برای شروع به کار با مشکل مواجه خواهد شد. حتی ممکن است بگویید آن‌ها مهم‌ترین گروه از کاربران برای شروع هستند، و مهم است که یک فرضیه داشته باشید که چرا محصول شما از روز اول برای آن‌ها جذاب خواهد بود. طاها قاسمی طاها قاسمی Wed, 13 Aug 2025 16:50:54 +0330 https://virgool.io/@tahaghasemi/%D8%B4%D8%A8%DA%A9%D9%87-%D8%A7%D8%AA%D9%85%DB%8C-network-effect-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%BE%D9%86%D8%AC%D9%85-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8ld-start-problem-lu3u9ms2q9yp فصول قبلی کتاب رو میتونین از لینک های زیر دریافت کنین«کتاب Cold start problem»«فصل اول کتاب Cold Start Problem»«فصل دوم کتاب Cold Start Problem»«فصل سوم کتاب Cold Start Problem»«فصل چهارم کتاب Cold Start Problem»میریم که داشته باشیم فصل بعدی رو...شبکه اتمی THE ATOMIC NETWORKکارت‌های اعتباریاگر به راه‌اندازی محصولاتی با اثرات شبکه‌ای دقت کنید، خواهید دید که یکی از مشترک‌ترین ویژگی‌های آن‌ها این است که اغلب به صورت کوچک، در یک شهر، یک پردیس دانشگاهی یا در آزمایش‌های بتا کوچک در شرکت‌های منفرد شروع می‌شوند—درست مانند داستان اسلک. تنها زمانی که در یک شبکه کوچک‌تر موفق می‌شوند، به مرور زمان گسترش می‌یابند تا در نهایت جهان را فتح کنند.اگر بتوانید یک شبکه پایدار و فعال ایجاد کنید که بتواند خود را حفظ کند—یک شبکه اتمی—به احتمال زیاد می‌توانید یک شبکه دوم در مجاورت شبکه اول بسازید. و اگر بتوانید ۱ و سپس ۲ شبکه بسازید، احتمالاً می‌توانید ۱۰ یا ۱۰۰ شبکه بسازید. با تکرار این کار به دفعات زیاد، می‌توانید یک شبکه بزرگ و به هم پیوسته ایجاد کنید که کل بازار را پوشش می‌دهد.برای شرکت‌هایی مانند اوبر که هم به صورت آفلاین و هم آنلاین وجود دارند، ممکن است بدیهی به نظر برسد که رویکرد شهر به شهر استراتژی درستی است. اما سابقه‌ای از محصولاتی مانند تیندر و فیس‌بوک وجود دارد که از جوامع دانشجویی به هم پیوسته رشد کرده‌اند، و همچنین شرکت‌های B2B مانند اسلک که تیم به تیم در داخل یک شرکت بزرگ‌تر رشد می‌کنند. دلیلی برای این موضوع وجود دارد، و در این فصل توضیح خواهم داد که چرا، با شروع از یکی از مهم‌ترین اختراعات قرن گذشته.راه‌اندازی اولین کارت اعتباری Launching the First Credit Cardیک مثال فوق‌العاده از شبکه اتمی وجود دارد، نه از صنعت فناوری، بلکه از حوزه مالی مصرف‌کننده: اختراع اولین کارت اعتباری در سال ۱۹۵۸.من برای اولین بار در مورد ایجاد کارت اعتباری از الکس رمپل، همکارم در Andreessen Horowitz که بر روی فین‌تک تمرکز دارد، شنیدم. در مقاله‌ای در این باره، الکس می‌نویسد:کارت‌های اعتباری و پرداخت احتمالاً با حداقل ۱ تریلیون دلار ارزش بازار سهام، ارزشمندترین شبکه در جهان هستند. در ۱۸ سپتامبر ۱۹۵۸، همه چیز از شهر کوچک فرزنو، کالیفرنیا آغاز شد.در آن زمان، "کارت‌های اعتباری فروشگاهی" مانند داینرز کلاب وجود داشت، اما هیچ "اعتباری" ارائه نمی‌شد. برای مصرف‌کنندگان، خطوط اعتباری یا مخصوص یک فروشنده (مانند سیرز) بودند، یا یک فرآیند دست و پاگیر. اگر می‌خواستید وام بگیرید، باید شخصاً به بانک مراجعه می‌کردید.کارت‌های اعتباری به همان دلایلی که بازارهای آنلاین دارای اثرات شبکه‌ای هستند، دارای این اثرات هستند: آن‌ها مصرف‌کنندگان، فروشندگان و سایر مؤسسات مالی را به عنوان یک شبکه چندجانبه گرد هم می‌آورند. همه در شبکه سود می‌برند، به ویژه مصرف‌کننده که می‌تواند بدون حمل پول نقد خرید کند. فروشندگان و بانک‌ها نیز خوشحال هستند. هرچه شبکه بزرگ‌تر شود؛ به این معنی که مصرف‌کنندگان بیشتر، مکان‌های بیشتری برای پذیرش کارت اعتباری و غیره وجود داشته باشد؛ شبکه مفیدتر می‌شود. این به نوبه خود، فروشندگان و مصرف‌کنندگان جدید را به پذیرش آن ترغیب می‌کند.بانک آمریکا کارت اعتباری را اختراع کرد و فرزنو، کالیفرنیا را به عنوان اولین محل آزمایشی خود انتخاب کرد. آن‌ها تنها بر روی این یک شهر تمرکز کردند، چرا؟فرزنو به عنوان اولین محل آزمایشی تا حدی به دلیل اندازه‌اش انتخاب شد؛ با جمعیتی در حدود ۲۵۰,۰۰۰ نفر، این شهر جرم بحرانی مورد نیاز بانک را برای کارکرد کارت اعتباری فراهم می‌کرد؛ و تا حدی به خاطر اینکه ۴۵ درصد از خانواده‌های فرزنو با بانک آمریکا معامله‌ای داشتند.برای رساندن محصول به دست مصرف‌کنندگان، جوزف ویلیامز از بانک آمریکا، که رهبری این پروژه را بر عهده داشت، اولین ارسال پستی انبوه و موفق کارت‌های اعتباری ناخواسته در جهان را انجام داد. الکس این موضوع را بیشتر توضیح می‌دهد:در ۱۸ سپتامبر، بانک برای ۶۰,۰۰۰ نفر از ساکنان فرزنو یک بانک‌آمریکاکارد (BankAmericard) ارسال کرد. هیچ فرآیند درخواستی وجود نداشت. کارت به سادگی به صندوق پستی می‌رسید و آماده استفاده بود. کارمزد کارت اعتباری برای فروشندگان ۶ درصد تعیین شد و مصرف‌کنندگان بین ۳۰۰ تا ۵۰۰ دلار اعتبار فوری دریافت کردند. یک نبوغ خاص در پشت این ارسال ۶۰,۰۰۰ نفری وجود داشت: در روز اول، دارندگان کارت به سادگی وجود داشتند. این به بانک آمریکا اجازه داد تا تمام فروشندگانی را که قبلاً برنامه‌های کارت اعتباری اختصاصی نداشتند، ثبت‌نام کند. بانک روی فروشندگان کوچک و سریع‌العمل مانند کفش Florsheim تمرکز کرد، نه غول‌هایی مانند سیرز. بیش از ۳۰۰ فروشنده ثبت‌نام کردند.در عرض سه ماه، بانک آمریکا پایگاه مشتریان خود را به مودستو در شمال و بیکرزفیلد در جنوب گسترش داد. در عرض یک سال، سان فرانسیسکو، ساکرامنتو و لس‌آنجلس را نیز اضافه کرد. سیزده ماه پس از ارسال اولیه در فرزنو، بانک ۲ میلیون کارت صادر کرده و ۲۰,۰۰۰ فروشنده را جذب کرده بود.مفهوم یک شبکه اتمی در اینجا کاملاً واضح است. اگرچه بانک آمریکا به کل کالیفرنیا خدمات می‌داد، اما تلاش نکرد تا به طور هم‌زمان در کل ایالت راه‌اندازی شود، بلکه بر روی فرزنو تمرکز کرد، شهری که در آن نفوذ بالایی داشت. علاوه بر این، آن‌ها بر یک لحظه خاص تمرکز کردند. بانک آمریکا تمام کارت‌های اعتباری را در یک روز صادر کرد، تا یک نقطه اوج از افرادی که کارت‌ها را در کیف پول خود دارند و آماده استفاده هستند، ایجاد شود. و پس از رساندن کارت‌ها به دست مصرف‌کنندگان، آن‌ها بر روی بخش خاصی از فروشندگان کوچک در مرکز شهر تمرکز کردند، تا سمت دیگر شبکه را تکمیل کنند. این حرکت‌های هم‌زمان با هم ترکیب شدند تا اولین شبکه اتمی کارت‌های اعتباری را بسازند و یکی از ارزشمندترین شبکه‌های تمام دوران را پایه‌گذاری کنند.چه برای کارت‌های اعتباری، بازی‌های چندنفره، یا نرم‌افزارهای همکاری تجاری، "شبکه اتمی" کوچک‌ترین شبکه مورد نیاز است که می‌تواند به تنهایی پایدار بماند. این شبکه باید تراکم و ثبات کافی داشته باشد تا از اثرات ضد-شبکه‌ای اولیه عبور کند و در نهایت به صورت خودبه‌خودی رشد کند. من آن را به اتم تشبیه می‌کنم زیرا واحدی است که شبکه‌های بزرگ‌تر در نهایت بر روی آن ساخته می‌شوند. اگر بتوانید یکی را بسازید و سپس دیگری را، می‌توانید بقیه شبکه را بسازید. این واحد پایه برای ساختن هر چیز دیگری است.در مورد اسلک، شبکه اتمی در واقع بسیار کوچک بود. آستانه آن فقط تیم افرادی بود که در اطراف شما قرار داشتند؛کمتر از ده نفر در یک شرکت ممکن است کافی باشد؛ و فعالیت چت کافی برای حفظ تعامل کاربران وجود داشت. این را با کارت اعتباری مقایسه کنید، که برای کارکرد نیاز به راه‌اندازی در یک شهر کامل داشت. به هر حال، آن‌ها باید تعداد بحرانی از خرده‌فروشان و مصرف‌کنندگان را ثبت‌نام می‌کردند، و بنابراین منطقی بود که بخش بزرگی از یک منطقه تجاری در مرکز شهر را به عنوان بخشی از استراتژی خود ثبت‌نام کنند.برای ساختن یک شبکه اتمی به مجموعه‌ای از ابزارهای مختلف نیاز است. وقتی به راه‌اندازی قوی شبکه اسلک و همچنین موفقیت‌ها در بازارهای آنلاین، شبکه‌های اجتماعی، پلتفرم‌های توسعه‌دهندگان و ده‌ها دسته‌بندی دیگر نگاه می‌کنید، موضوعات مشترکی نمایان می‌شود. بسیاری از آن‌ها غیرمنتظره هستند: محصول شبکه‌ای باید در ساده‌ترین شکل ممکن؛ نه با تمام ویژگی‌ها؛ راه‌اندازی شود تا یک پیشنهاد ارزشی بسیار ساده داشته باشد. هدف باید بر روی ساختن یک شبکه کوچک و اتمی؛ کوچک‌ترین شبکه‌ای که ممکن است منطقی باشد؛ و تمرکز بر ایجاد تراکم باشد و به اعتراض در مورد "اندازه بازار" توجهی نشود. در نهایت، نگرش در اجرای راه‌اندازی باید این باشد که "هر کاری لازم است انجام دهید" تا سمت دیگر شبکه را تکمیل کنند. این حرکت‌های هم‌زمان با هم ترکیب شدند تا اولین شبکه اتمی کارت‌های اعتباری را بسازند و یکی از ارزشمندترین شبکه‌های تمام دوران را پایه‌گذاری کنند.چه برای کارت‌های اعتباری، بازی‌های چندنفره، یا نرم‌افزارهای همکاری تجاری، "شبکه اتمی" کوچک‌ترین شبکه مورد نیاز است که می‌تواند به تنهایی پایدار بماند. این شبکه باید تراکم و ثبات کافی داشته باشد تا از اثرات ضد-شبکه‌ای اولیه عبور کند و در نهایت به صورت خودبه‌خودی رشد کند. من آن را به اتم تشبیه می‌کنم زیرا واحدی است که شبکه‌های بزرگ‌تر در نهایت بر روی آن ساخته می‌شوند. اگر بتوانید یکی را بسازید، و سپس دیگری را، می‌توانید بقیه شبکه را بسازید؛ این واحد پایه برای ساختن هر چیز دیگری است.در استراتژی اسلک، و استراتژی بسیاری از محصولات شبکه‌ای در مراحل اولیه، مجموعه‌ای از تقویت‌های کوتاه‌مدت وجود دارد که اغلب "ترفندهای رشد" (growth hacks) نامیده می‌شوند و در شکل‌گیری شبکه‌های اتمی اولیه مهم هستند. در مورد اسلک، این ترفندها عبارت بودند از سر و صدای فوق‌العاده آن‌ها در جامعه استارتاپی پذیرنده اولیه و راه‌اندازی با دعوت. مثال‌های معروف دیگری هم وجود دارد: هزینه ارجاع ۵ دلاری که شبکه اصلی پی‌پال را روشن کرد، یا ویدیوی نمایشی دراپ‌باکس در Hacker News که صف عظیمی از افراد مشتاق به امتحان محصول ذخیره‌سازی ابری جادویی را ایجاد کرد. یا تبلیغات "بستنی اوبر" که به مردم اجازه می‌داد بستنی قیفی را به صورت درخواستی، از طریق اپلیکیشن اشتراک‌گذاری سفر سفارش دهند. در روزهای اولیه، روزنامه‌های محلی و رسانه‌های اجتماعی اغلب تبلیغات بستنی را پوشش می‌دادند، که به توسعه شبکه اشتراک‌گذاری سفر کمک کرد. هر یک از این ترفندهای رشد، یک جهش مهم و سریع ایجاد کردند که یک شبکه اتمی را پایه‌گذاری کرد و رشد آینده را آغاز نمود.کمپین Uber Ice Cream دقیقاً این‌طور بود که در یک روز مشخص تابستان، اوبر در اپ خودش یک گزینه ویژه به اسم Ice Cream اضافه می‌کرد.مکانیزم اجرا معمولاً این شکلی بود:فقط در ساعات مشخص فعال می‌شدمثلاً از ساعت ۱۱ صبح تا ۵ عصر (بسته به شهر)، وقتی اپ اوبر را باز می‌کردی، به‌جای گزینه‌های عادی سفر، یک گزینه “Ice Cream” می‌دیدی.ثبت درخواست مثل سفارش ماشینروی آن گزینه کلیک می‌کردی و لوکیشن را انتخاب می‌کردی. به جای یک راننده، یک ماشین یا ون مخصوص بستنی به آدرست می‌آمد.نوع بستنی و مدل تحویلدر بعضی شهرها رایگان بود (برای جلب توجه رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی).در بعضی شهرها یک هزینه کوچک می‌گرفتند (مثلاً چند دلار) که از همان حساب اوبر کسر می‌شد.گاهی به‌جای بستنی تکی، بسته‌ای چندتایی می‌آوردند تا بتوانی با دوستانت یا همکارانت شریک شوی.هدف: وایرال‌شدناوبر عمداً بسته‌ها را خوش‌عکس و جذاب طراحی کرده بود (جعبه با لوگوی اوبر، بستنی‌های رنگی و...) تا مردم عکس بگیرند، هشتگ #UberIceCream بزنند و در اینستاگرام و توییتر پخش کنند.محدودیت تعدادچون موجودی محدود بود، خیلی‌ها در همان ساعت اول نمی‌توانستند درخواست بدهند و این حس «فرصت کمیاب» باعث هیجان بیشتر می‌شد.یعنی اگر در آن روز و ساعت در یکی از شهرهای فعال کمپین بودی، بله — می‌توانستی اپ را باز کنی، گزینه Ice Cream را بزنی، و یک بستنی (گاهی رایگان، گاهی با هزینه خیلی کم) درب خانه یا محل کارت تحویل بگیری.هنگامی که یک شبکه اتمی ساخته شود، ساختن بسیاری دیگر از طریق تکرار همان الگو، ساده می‌شود. برای اسلک، یک تیم پذیرنده اولیه ممکن است به طور منظم از محصول استفاده کند تا زمانی که به طور ارگانیک در داخل شرکت رشد کند. در نهایت کل شرکت به مشتریان پولی ارتقا می‌یابد. این فرآیند تکرار می‌شود. اولین مشتریان اسلک استارتاپ‌های دیگر بودند، اما در نهایت، شبکه‌های اتمی شروع به شکل‌گیری در داخل مشتریان بزرگ‌تر مانند IBM یا دیگر شرکت‌های Fortune 500 کردند. هنگامی که اسلک توانست یک شبکه متراکم را که یک تیم واحد را حفظ می‌کرد بسازد، در نهایت می‌توانست یک شرکت بزرگ را به تصرف خود درآورد.چرا شروع با یک بخش کوچک (Niche) جواب می‌دهد Why Starting with a Niche Worksشبکه اتمی یک دیدگاه مکمل برای نظریه اخلال (Disruption Theory) کلیتون کریستنسن است. این شبکه‌های کوچک اغلب در بخش‌های کوچک رشد می‌کنند و به آرامی گسترش می‌یابند تا کل بازار را به دست بگیرند. کریس دیکسون، همکارم در a16z، این ایده را در مقاله‌ای با عنوان مناسب «چیز بزرگ بعدی در ابتدا شبیه به یک اسباب‌بازی به نظر خواهد رسید» خلاصه کرد.فناوری‌های اخلال‌گر (Disruptive) به این دلیل که در هنگام راه‌اندازی اولیه «نیازهای کاربران را به خوبی برطرف نمی‌کنند»، به عنوان اسباب‌بازی نادیده گرفته می‌شوند. اولین تلفن فقط می‌توانست صداها را تا یک یا دو مایل منتقل کند. شرکت مخابراتی پیشرو آن زمان، وسترن یونیون (Western Union)، از خرید تلفن صرف نظر کرد، زیرا نمی‌دید که چگونه می‌تواند برای کسب‌وکارها و راه‌آهن‌ها (مشتریان اصلی‌اش) مفید باشد. چیزی که آن‌ها نتوانستند پیش‌بینی کنند این بود که فناوری و زیرساخت تلفن با چه سرعتی بهبود خواهد یافت (پذیرش فناوری معمولاً به دلیل آنچه که اثرات شبکه‌ای مکمل نامیده می‌شود، غیرخطی است). همین امر در مورد دیدگاه شرکت‌های کامپیوترهای بزرگ (mainframe) نسبت به رایانه‌های شخصی (میکروکامپیوتر) و دیدگاه شرکت‌های مخابراتی مدرن نسبت به اسکایپ نیز صادق بود.من فکر می‌کنم کریس درست می‌گوید، اما می‌خواهم این ایده را به مخاطبان هدف نیز گسترش دهم. نه تنها محصول در ابتدا شبیه به یک اسباب‌بازی به نظر خواهد رسید، بلکه به عنوان نتیجه‌ای از نظریه اخلال، انتخاب یک نقطه شروع کوچک‌تر و هدفمندتر، مزیت بزرگی دارد. این شبکه کوچک و تخصصی اولیه را محکم کنید، یک شبکه اتمی ایجاد کنید، و از آنجا رشد کنید. به عبارت دیگر:چیز بزرگ بعدی در ابتدا طوری به نظر می‌رسد که گویی برای یک شبکه تخصصی کوچک است.«کریس دیکسون»محصولات شبکه‌ای اغلب شبیه به اسباب‌بازی به نظر می‌رسند، و علاوه بر آن، اسباب‌بازی‌هایی برای یک بخش تخصصی عجیب و غریب! به همین دلیل دست کم گرفتن آن‌ها آسان است. شبکه‌های اتمی در مخاطبان خاص مانند نوجوانان یا گیمرها شکل می‌گیرند و سر و صدای زیادی ایجاد می‌کنند، اما هنوز مشخص نیست که برای جریان اصلی جذاب خواهد بود. اما این ممکن است به زودی تغییر کند، زیرا شبکه در حال گسترش است. در این بین، شما مخاطب هدف نیستید، و این اشکالی ندارد.دست کم گرفتن محصولات جدید به این شیوه، اصلی‌ترین راه برای پیش‌بینی‌های احمقانه در صنعت فناوری است. این همان چیزی است که باعث می‌شود کارشناسان پیش‌بینی‌های اشتباهی که می‌گویند یک محصول کار نمی‌کند، جذاب نیست یا اندازه بازار کوچکی دارد، قابل درک هستند، زیرا زمانی که شبکه یک محصول شامل شما، دوستان یا همکارانتان نباشد، دشوار است که محصول مورد توجه قرار گیرد. بازار قابل دستیابی کوچک به نظر می‌رسد و تا زمانی که افراد مرتبط به آن نپیوندند، محصول حس اینکه برای شماست را نمی‌دهد. مسئله این نیست که محصول به تغییر نیاز دارد، بلکه این است که شبکه باید تا جایی پر شود که افراد و محتوا مرتبط باشند.انتخاب شبکه اتمی شما Picking Your Atomic Networkاولین قدم برای راه‌اندازی یک شبکه اتمی، داشتن یک فرضیه در مورد اینکه ممکن است چگونه به نظر برسد است. توصیه من: اولین شبکه اتمی محصول شما احتمالاً کوچک‌تر و خاص‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنید. نه یک بخش عظیم از کاربران، یا یک بخش مشتری خاص، یا یک شهر، بلکه چیزی بسیار کوچک، شاید در حد صدها نفر، در یک لحظه خاص. این شبیه به اوبر بود، که شبکه‌های آن را معمولاً به عنوان «سان فرانسیسکو» یا «نیویورک» توصیف می‌کنیم، اما در روزهای اولیه، تمرکز بر لحظات محدود و زودگذر بود—بیشتر شبیه به «ساعت ۵ عصر در ایستگاه کالترین در خیابان ۵ و کینگ». مدیران کل و بخش عملیات رانندگان یک ابزار داخلی به نام Starcraft داشتند—که اشاره به بازی استراتژی هم‌زمان محبوب آن زمان داشت—که به آن‌ها اجازه می‌داد روی گروهی از خودروها کلیک کنند، برایشان پیام «به سمت قطار برو، مسافران زیادی هستند!» ارسال کنند و آن‌ها را به صورت لحظه‌ای هدایت کنند.هنگامی که سفرها به طور مداوم در این لحظات اتفاق می‌افتند، آنگاه ممکن است بحث به سمت تمرکز بر شبکه گسترده‌تر که توسط ۷×۷ مایل مربع شهر تعریف می‌شود، تغییر کند، و سپس افزودن حومه‌های ایست بِی و سیلیکون ولی به عنوان قدم بعدی. سال‌ها بعد، یک شرکت ممکن است در مورد کل کشورها یا مناطق بزرگ مانند EMEA یا APAC صحبت کند، اما در روزهای اولیه، موضوع بر چیزی بسیار متمرکزتر است. باید در مورد ساختن کوچک‌ترین گروه ممکن باشد.در حالی که اصطلاحات کسب‌وکار معمول ما حول محور تجمیع‌ها می‌چرخد وقتی از «بازارها»، «بخش‌ها» و «جمعیت‌شناسی» صحبت می‌کنیم، معمولاً منظورمان میلیون‌ها نفر است—اما زبان راه‌اندازی شبکه‌های جدید باید بر گروه‌های کوچکی از چند نفر متمرکز باشد، آن هم با نیت درست، در موقعیت درست و در زمان مناسب. این موضوع هم در اپلیکیشن‌های دوستیابی، هم در بازارهای آنلاین و حتی در محصولات محیط کاری صدق می‌کند. نقطه شروع می‌تواند چیزی مثل «چرخه برنامه‌ریزی سه‌ماهه دوم در تیم محصول بانک چیس» باشد.هرچه به تعداد بیشتری کاربر برای رسیدن به یک شبکه اتمی نیاز داشته باشید، ایجاد آن سخت‌تر می‌شود. محصولاتی وجود دارند که نیاز حداقلی کوچکی برای شکل‌گیری شبکه دارند؛ مثلاً تلفن، یک محصول ارتباطی مثل اسنپ‌چت، یا زوم برای ویدئوکنفرانس. این باعث می‌شود شروع کار بسیار آسان‌تر شود—چون تا زمانی که بتوانید هر کاربر جدید را به دوستی که قبلاً در شبکه است وصل کنید یا او را به دعوت یک دوست ترغیب کنید، سیستم کار خواهد کرد. به همین دلیل است که این محصولات جزو چسبنده‌ترین و سریع‌ترین محصولات در رشد هستند. البته این موضوع معایبی هم دارد، چون آنچه برای شما آسان‌تر است، برای رقبایتان هم آسان‌تر خواهد بود—آن‌ها هم فقط به چند کاربر نیاز دارند تا شروع کنند. به همین دلیل است که این همه اپلیکیشن پیام‌رسان و قابلیت چت در محصولات بزرگ‌تر وجود دارد.حالا بیایید به سوی دیگر طیف اندازه شبکه نگاه کنیم. محصولاتی سازمانی مثل Workday (یک ابزار مدیریت منابع انسانی مالی) وجود دارند که باید توسط کل شرکت پیاده‌سازی شوند تا ارزش ایجاد کنند. در اینجا، استراتژی رشد ویروسی دشوار است، چون آوردن چند کاربر به مرور زمان کافی نیست. اگر نیاز به صدها کاربر در یک پلتفرم به صورت همزمان داشته باشید، باید هماهنگی سراسری در شرکت ایجاد شود. در چنین شرایطی، فروش سازمانی از بالا به پایین که شرکت را ملزم به استفاده همگانی کند، می‌تواند مؤثرتر باشد.قدرت شبکه‌های اتمی The Power of Atomic Networksرشد شهر به شهر، دانشگاه به دانشگاه یا تیم به تیم، یک استراتژی شگفت‌آوراً قدرتمند است. این کار منجر به ایجاد ارتباطات متراکم و طبیعی میان کاربران می‌شود که اثرات شبکه را در ابعاد مختلف تقویت می‌کند: تعامل افزایش پیدا می‌کند، چون کاربران بیشتر احتمال دارد که سایر کاربران مرتبط را پیدا کنند. رشد ویروسی زمانی بیشتر می‌شود که کاربران بالقوه یک محصول ببینند دوستان و همکارانشان همگی از آن سرویس استفاده می‌کنند. در مثال قبلی درباره راه‌اندازی کارت اعتباری بانک آو آمریکا، تمرکز روی یک شهر در هر بار باعث شد مشتریان راحت‌تر فروشندگان محلی را پیدا کنند که این روش نوین پرداخت را می‌پذیرفتند. این را مقایسه کنید با زمانی که تلاش‌هایتان را در کل یک صنعت یا منطقه جغرافیایی پخش می‌کنید، بخش‌های فعال شبکه به سرعت از بین می‌رود چون اثرات ضدشبکه فعال می‌شوند؛ به این دلیل که یک شبکه با ۱۰۰۰ کاربر تصادفی اسلک، نرخ نگهداری (Retention) کمتری نسبت به ۱۰۰۰ کاربر در یک شرکت واحد خواهد داشت.مفهوم شبکه‌های اتمی قدرتمند است، چون اگر بتوانید یکی را بسازید، احتمالاً می‌توانید دومی را هم بسازید. هر کدام معمولاً راحت‌تر می‌شود، چون هر شبکه می‌تواند با شبکه بعدی درهم‌تنیده شود. موفقیت اسلک در یک شرکت می‌تواند به موفقیت آن در شرکت دیگر کمک کند، چون کارکنان جابه‌جا می‌شوند و محصول را به محیط‌های کاری جدید معرفی می‌کنند. راه‌اندازی‌های اولیه فیس‌بوک در دانشگاه‌ها نیز با گذر زمان راحت‌تر شد، چون دوستان دانشجویان در دانشگاه‌های دیگر به‌طور فزاینده‌ای خواهان محصول شدند. با ساختن چند شبکه اتمی، به‌زودی می‌توانید آن‌ها را در بازارهای بسیار زیادی کپی و پیست کنید.در قلب تمام این موضوع یک سؤال مهم وجود دارد: برای ساخت یک شبکه اتمی در وهله اول چه چیزی لازم است؟ و چرا این‌قدر سخت است؟ برای پاسخ به این سؤال، ابتدا از یک زیربخش مهم در هر شبکه شروع می‌کنم که باید راضی نگه داشته شود تا شبکه بتواند کار کند. طاها قاسمی طاها قاسمی Wed, 13 Aug 2025 12:27:25 +0330 https://virgool.io/@tahaghasemi/%D8%A7%D8%AB%D8%B1-%D9%85%D9%86%D9%81%DB%8C-%D8%B4%D8%A8%DA%A9%D9%87-%D9%87%D8%A7-%D9%81%D8%B5%D9%84-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1%D9%85-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-cold-start-problems-wjyan8j65vet تا اینجا، سعی کردیم کتاب رو ترجمه کنیم که فصل های قبلی رو میتونین از این لینک ها دریافت کنین.«کتاب Cold start problem»«فصل اول کتاب Cold Start Problem»«فصل دوم کتاب Cold Start Problem»«فصل سوم کتاب Cold Start Problem»«فصل چهارم کتاب Cold Start Problem»اثر ضد شبکه anti-network effectsموفقیت‌هایی مانند اسلک (Slack) تخیل ما را به خود مشغول می‌کنند. این فوق‌العاده است که داستان اصلی آن را به عنوان یک استارتاپِ بازیِ شکست‌خورده، و مسیر بعدی آن را تا رسیدن به ۲۷ میلیارد دلار بشنویم. اما به ازای هر راه‌اندازی موفق مانند اسلک، بسیاری دیگر از موارد شکست‌خورده وجود دارند و معمولاً در همان ابتدا زمین می‌خورند.اثرات ضد-شبکه‌ای، نیروی منفی‌ای است که شبکه‌های جدید را به سمت صفر سوق می‌دهد. در حالی که صنعت تمایل دارد بر نتایج مثبت اثرات شبکه‌ای تمرکز کند، در آغاز، اثرات شبکه‌ای یک نیروی مخرب است که توسط یک چرخه معیوب هدایت می‌شود—یک چرخه غیر-فضیلت‌مند که در آن کاربران جدید، چون تعداد کاربران دیگر کافی نیست، زود از آن خسته می‌شوند. برای اسلک، استفاده از محصول زمانی منطقی نیست که همکارانتان نیز روی پلتفرم نباشند. برای اوبر (Uber)، نمی‌توانید از این سرویس استفاده کنید تا زمانی که رانندگان کافی وجود نداشته باشند، و رانندگان هم تا زمانی که سفرهای کافی نباشد، رانندگی نخواهند کرد. این اولین مرحله از ایجاد یک شبکه سخت‌ترین است و برخی آن را وضعیت "مرغ و تخم‌مرغ" یا نیاز به "بوت‌استرپ" کردن یک جامعه می‌نامند. من آن را "مشکل شروع سرد" می‌نامم.در اسطوره‌شناسی کلاسیک موفقیت استارتاپی، گروه کوچکی از بنیان‌گذاران جوان در جایی، شاید در یک انبار در منطقه انباری، مشغول به کار هستند.در یک مرکز فناوری باحال و ساحلی. آن‌ها یک محصول فوق‌العاده می‌سازند که روش جدیدی برای تعامل افراد ایجاد می‌کند، چه یک اپلیکیشن ارتباطی باشد، چه راهی برای به اشتراک گذاشتن اسناد، یا راهی برای خرید و فروش یک سرویس. چه بدانند و چه ندانند! محصول آن‌ها یک شبکه دارد و بنابراین اثرات شبکه‌ای نیز دارد. البته، در این اسطوره‌شناسی، آن‌ها محصول را به جهان عرضه می‌کنند و بلافاصله رشد صعودی بسیار سریع (hockey stick) را تجربه می‌کند. این محصول در مطبوعات فناوری و جامعه گسترده‌تر اینترنت سر و صدای زیادی ایجاد می‌کند. در نهایت به سراسر جهان گسترش می‌یابد و میلیون‌ها نفر از آن استفاده می‌کنند.این اسطوره‌شناسی به راحتی از آن بخش از داستان که شبکه در مقیاس کوچکی است و فاقد فعالیت است، می‌گذرد. واقعیت این است که محصولات جدید اغلب با یک جهش اولیه خوب از کاربران مواجه می‌شوند، اما با از بین رفتن تازگی، این جریان به یک قطره تبدیل می‌شود. شاید یک فشار دیگر وجود داشته باشد، که آن هم به جایی نمی‌رسد. مردم از محصول شما استفاده نخواهند کرد مگر اینکه دوستانشان نیز در آن باشند. ویژگی‌ها با سرعت به آن اضافه می‌شوند، تلاش‌های بازاریابی دوچندان می‌شود، اما شبکه هرگز به اوج نمی‌رسد و تیم در نهایت زمان و پول خود را از دست می‌دهد. آن‌ها مشکل شروع سرد را حل نکردند و نتیجه شکست است.مشکل شروع سرد اولین چالشی است که شبکه‌های جدید باید با آن روبرو شوند. غلبه بر این چالش اولیه بسیار دشوار است. کافی است به آمارها نگاه کنید: ده‌ها هزار استارتاپ اجتماعی، ارتباطی و بازار آنلاین وجود دارد، اما تنها چند ده مورد از آن‌ها به شرکت‌های بزرگ و مستقل تبدیل شده‌اند. شروع یک شرکت جدید به خودی خود دشوار است، اما در پویایی‌های "برنده همه چیز را می‌برد" این دسته‌بندی‌های محصول، دشواری بیشتری وجود دارد.یا استارتاپ‌های بازار آنلاین را به عنوان یک زیرمجموعه از محصولات در نظر بگیرید. در یک تحلیل اخیر توسط Andreessen Horowitz از ۱۰۰ استارتاپ برتر بازار آنلاین، تنها چهار محصول برتر ۷۶ درصد از کل درآمد ناخالص را به خود اختصاص می‌دهند. تمرکز عظیمی در بالا وجود دارد. دسته‌بندی‌های دیگر مانند شبکه‌های اجتماعی و ابزارهای همکاری نیز همین‌طور هستند، جایی که تنها تعداد انگشت‌شماری از محصولات مخاطبانی بیش از یک میلیارد کاربر جذب کرده‌اند. با این حال، این دسته‌بندی‌ها همچنان جذاب باقی می‌مانند، زیرا ارزشمندترین شرکت‌های جهان را تولید می‌کنند و صنعت فناوری را شکل می‌دهند که در آن زندگی و کار می‌کنیم. درک این پویایی‌ها کلید فهمیدن آینده است.چه چیزی کافی است؟ What's Enoughبرای اولین کاربری که در یک محیط کاری از اسلک استفاده می‌کند، اگر هیچ کاربر دیگری نباشد، تجربه خوبی نخواهد داشت. اما اگر با یک همکار دیگر که او هم از اسلک استفاده می‌کند مواجه شود، آیا این کافی است؟ یا دو نفر؟ واقعاً به چند نفر نیاز دارید؟ استوارت باترفیلد، مدیرعامل اسلک، به این سوال برای من پاسخ داد:اسلک با فقط ۲ نفر هم کار می‌کند، اما ۳ نفر لازم است تا واقعاً کار کند. گروه‌های ۳ نفره‌ای وجود دارند که برای مدت طولانی پایدار هستند. این حداقل تعداد مورد نیاز است تا یک گروه مشتری نامیده شود.و اینکه کاربران اسلک چگونه با یکدیگر تعامل می‌کنند نیز مهم است. فقط ثبت‌نام کردن کافی نیست، بلکه باید به مرور زمان مشغول گپ زدن باشند. در نهایت وقتی به یک آستانه می‌رسند. برای اسلک این آستانه تقریباً ۲۰۰۰ پیام بود ;i در آن نقطه ماندگار شده و به استفاده از محصول ادامه می‌دهند:باترفیلد می‌گوید: «بر اساس تجربه ما از اینکه کدام شرکت‌ها با ما ماندند و کدام نماندند، به این نتیجه رسیدیم که هر تیمی که در طول تاریخ خود ۲۰۰۰ پیام رد و بدل کرده باشد، اسلک را واقعاً امتحان کرده است. برای یک تیم حدوداً ۵۰ نفره، این به معنای چیزی حدود ۱۰ ساعت پیام است. برای یک تیم معمولی ۱۰ نفره، شاید معادل یک هفته پیام باشد. اما ما را تحت تأثیر قرار داد که، فارغ از هر عامل دیگری، پس از ۲۰۰۰ پیام، ۹۳ درصد از آن مشتریان امروز همچنان از اسلک استفاده می‌کنند.»این ایده را می‌توان به طیف گسترده‌ای از محصولات فراتر از اسلک تعمیم داد.شبکه شما به چند کاربر نیاز دارد تا تجربه کاربری خوب شود؟ راه پاسخ به این سوال این است که شرکت‌ها تحلیلی بر روی اندازه شبکه‌های خود (روی محور X) در مقابل مجموعه‌ای از معیارهای تعامل مهم (روی محور Y) انجام دهند. برای اوبر، این نمودار نشان داد که رانندگان بیشتر به طور کلی به معنای زمان انتظار کمتر و در نتیجه کاربران بیشتر است .حداقل تا یک نقطه مشخص. در نهایت، تفاوت بین دو دقیقه انتظار برای دریافت خودرو یا یک دقیقه، بازدهی کاهشی دارد. اصل رشد معروف فیس‌بوک، «۱۰ دوست در ۷ روز»، بیان همین ایده است.کاربرانی که با دوستان بیشتری وارد می‌شوند، ماندگاری بالاتری دارند، بنابراین شما می‌خواهید آن را به حداکثر برسانید، حداقل تا نقطه‌ای که بازدهی کاهشی داشته باشد. به اندازه کافی از این تحلیل‌ها انجام دهید، و الگوهای جالبی نمایان خواهد شد. نقطه خمیدگی در منحنی را پیدا خواهید کرد که به شما می‌گوید چه میزان چگالی شبکه برای افزایش واقعی استفاده مورد نیاز است. هر محصولی این آستانه را دارد، اگرچه برخی به تعداد بیشتری نیاز دارند و برخی دیگر کمتر. زوم نیز یک ابزار ارتباطی در محیط کار است و برای تشکیل یک شبکه پایدار به آستانه پایینی نیاز دارد. اریک یوان، مدیرعامل زوم، به من گفت:شما فقط به دو نفر نیاز دارید. یکی که می‌خواهد با شخص دیگری تماس بگیرد و مکالمه‌ای داشته باشد. این برای مفید بودن زوم برای هر دو نفر و ادامه استفاده آن‌ها کافی است.از سوی دیگر، Airbnb و Uber بازارهای دوطرفه‌ای هستند که با توجه به محدودیت‌های بسیار محلی، به بیش از یک یا دو طرف درگیر نیاز دارند. در اینجا، حق انتخاب بسیار اهمیت دارد. شاید بخواهید ده‌ها آگهی مختلف Airbnb را مرور کنید یا از محله‌های مختلف شهر درخواست خودرو کنید. در نتیجه، تعداد مورد نیاز برای داشتن یک تجربه محصول خوب بسیار بزرگ‌تر است. برای Airbnb، جاناتان گلدن، یکی از کارمندان اولیه، گفت:نیت بلچارزیک، یکی از بنیان‌گذاران، فردی بسیار کمی‌گرا است و به این نتیجه رسیده بود که ۳۰۰ آگهی، با ۱۰۰ آگهی دارای نقد و بررسی، عدد جادویی برای شروع رشد در یک بازار است.اوبر سعی می‌کند بر اساس رساندن سریع خودروها به مشتریان، با استفاده از معیار ETAs زمان تخمینی رسیدن بهینه‌سازی کند. کریس ناکوتیس تیلور، یکی از مدیران اولیه اوبر، اهمیت آن‌ها را این‌گونه توصیف می‌کند:زمان‌های ETA همیشه در ابتدا وحشتناک بودند. در برخی مناطق، به‌ویژه حومه شهر، +۱۵ دقیقه بود. یک معیار کلیدی دیگر هم وجود داشت. این بود که زمان‌های ETA را به طور میانگین در کل شهر، هرچه سریع‌تر به زیر ۳ دقیقه برسانید. اگر بتوانید زمان ETAها، درخواست‌های برآورده‌نشده و افزایش قیمت را به سرعت کاهش دهید، یک بازار سالم خواهید داشت.ویلیام بارنز، یکی دیگر از مدیران اولیه که جزو پنجاه کارمند اول بود و لس‌آنجلس را راه‌اندازی کرد، محاسبات اولیه و بداهه را این‌گونه توصیف می‌کند:استراتژی این بود که "بیایید تعداد زیادی خودرو را به خیابان بیاوریم" و سعی کنیم ETAها و نرخ تبدیل درخواست (درصد افرادی که یک سفر را خریداری می‌کنند) را به سطوح معقولی برسانیم. در لس‌آنجلس و دیگر شهرهای بزرگ، هدف این بود که ۱۵ تا ۲۰ خودروی آنلاین هم‌زمان در خیابان داشته باشیم. راه‌اندازی لس‌آنجلس به طرز چشمگیری پرهزینه بود، زیرا ما سخت تلاش کردیم تا همه این‌ها را در هنگام راه‌اندازی در وست هالیوود متمرکز کنیم.هر چه الزامات بالاتر باشد، شروع کار سخت‌تر است، اما محصول در درازمدت قابل دفاع‌تر است. در مورد اوبر، هرچند منتقدان گاهی اوقات استدلال کرده‌اند که این شرکت فاقد قابلیت دفاع و اثرات شبکه‌ای است، اما امروزه مزیت بزرگی نسبت به استارتاپ‌های جدیدی دارد که دیگر نمی‌توانند مشکل شروع سرد را به همان شیوه حل کنند.از لحاظ مفهومی، درک اینکه یک محصول دارای یک آستانه حیاتی است مفید است، اما از لحاظ عملی، با این معیار چه کار می‌کنید؟ برای محصولات جدید، مهم است که حتی قبل از شروع، فرضیه‌ای در مورد اندازه شبکه خود داشته باشید. اپلیکیشن‌های ارتباطی می‌توانند به صورت تک به تک باشند،بنابراین شبکه کوچک است و می‌توانید بر اساس آن برنامه‌ریزی کنید. این را با محصولاتی مقایسه کنید که بسیار نامتقارن هستند، مانند پلتفرم‌هایی با تولیدکنندگان محتوا و بینندگان، یا بازارهای آنلاینی با خریداران و فروشندگان، این‌ها به احتمال زیاد به تعداد بسیار بیشتری برای رسیدن به آستانه نیاز دارند و برای شروع به تلاش بسیار بزرگ‌تری احتیاج دارند. اندازه یک شبکه اولیه به تعیین استراتژی راه‌اندازی کمک می‌کند.پادزهر مشکل شروع سرد The Antidote to the Cold Start Problemحل مشکل شروع سرد نیازمند این است که یک تیم شبکه‌ای را راه‌اندازی کند و به سرعت تراکم و گستردگی کافی ایجاد کند تا تجربه کاربری به طور چشمگیری بهبود یابد. در مورد اسلک، می‌توانید به این فکر کنید که چقدر احتمال دارد فردی که در شرکتتان به دنبالش هستید از اسلک استفاده کند و چقدر احتمال دارد که او پاسخ دهد. اگر شبکه کوچک و پراکنده باشد، ممکن است نتوانید به فرد مورد نظر پیام بدهید، یا وقتی این کار را می‌کنید، چون او به ندرت از آن استفاده می‌کند، سریع پاسخ نخواهد داد. همکار شما فقط تعجب خواهد کرد که چرا به او ایمیل نزدید.اگر افراد بیشتری را اضافه کنید، اما افراد اشتباه را اضافه کنید، باز هم کافی نخواهد بود. شما به افراد مناسب در شبکه نیاز دارید. ده نفر که همگی از یک تیم از اسلک استفاده می‌کنند، بهتر از ده نفر تصادفی در یک شرکت بزرگ‌تر است. تراکم و ارتباطات داخلی کلیدی است.در نهایت، پس از اینکه تعداد کافی کاربر را به شبکه اسلک اضافه کردید، این پلتفرم به روش پیش‌فرض برای برقراری ارتباط با کسی در دفتر تبدیل می‌شود. ممکن است از آن برای پیام‌های فرد به فرد استفاده کنید، اما همچنین شروع به استفاده از آن برای به اشتراک گذاشتن دستور کار جلسات، خلاصه‌سازی نتایج، یا تعداد بی‌شماری از موارد استفاده دیگر می‌کنید. تعامل، حفظ مشتری، و درآمدزایی همگی افزایش می‌یابند. این جادو نیست—یک سوئیچ سیاه/سفید نیست که شما را از یک شبکه با مقیاس پایین به یک شبکه کاری تبدیل کند. در عوض، شبیه یک سری بهبودهای تدریجی در معیارهای اصلی است که همزمان با پر شدن شبکه اتفاق می‌افتد.راه حل مشکل شروع سرد با درک این موضوع شروع می‌شود که چگونه یک گروه کوچک از افراد مناسب را، در یک زمان، اضافه کنیم و از محصول به شیوه صحیح استفاده نماییم. راه‌اندازی این شبکه اولیه کلید کار است و این کلید همان "شبکه اتمی" است—کوچک‌ترین و پایدارترین شبکه‌ای که می‌توان تمام شبکه‌های دیگر را از آن ساخت. طاها قاسمی طاها قاسمی Mon, 11 Aug 2025 11:19:06 +0330 https://virgool.io/@tahaghasemi/%D8%AA%D8%A6%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%84%D9%87-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%D8%B3%D8%B1%D8%AF-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D8%B3%D9%88%D9%85-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-cold-start-problems-gmaxz8kbxt0i تا اینجا، مقدمه رو داشتیم در اینجا «کتاب Cold start problem» و همچنین «فصل اول کتاب Cold Start Problem» که به طور خلاصه ی بک گراند توضیح داد و همین، ولی اصل کتاب از فصل دوم شروع شد و برام جذابیت داشت، به نظرم این «فصل دوم کتاب Cold Start Problem» شروع کنین و با من همراه باشین برای این پست و این قسمت از کتاب....«کتاب Cold start problem»«فصل اول کتاب Cold Start Problem»«فصل دوم کتاب Cold Start Problem»«فصل سوم کتاب Cold Start Problem»«فصل چهارم کتاب Cold Start Problem»تئوری مسئله شروع سرد COLD START THEORYچارچوب اصلی توصیف شده در این کتاب، یک روش جدید برای فکر کردن درباره اثرات شبکه است که به مراحل مختلفی تقسیم شده است، هر کدام با چالش‌ها، اهداف و بهترین شیوه‌های متمایز خود.هدف من صرفاً توصیف آنچه که با رشد و تکامل یک شبکه اتفاق می‌افتد نیست، بلکه توصیف این است که چگونه به طور عملی اقدام کرده و یک محصول را از یک مرحله به مرحله دیگر سوق دهید. من این چارچوب را «تئوری شروع سرد» می‌نامم، که به دلیل اولین و مهم‌ترین مرحله در ساخت اثرات شبکه این نام را گرفته است.تئوری شروع سرد مجموعه‌ای از مراحل را مشخص می‌کند که هر تیم محصول باید برای بهره‌برداری کامل از قدرت اثرات شبکه از آن‌ها عبور کند. منحنی، ارزش شبکه را در طول زمان نشان می‌دهد و به شکل یک منحنی S با یک افت در انتها است. پنج مرحله اصلی وجود دارد:مسئله شروع سرد The Cold Start Problemنقطه اوج Tipping Pointسرعت گریز Escape Velocityرسیدن به سقف Hitting the Ceilingخندق The Moatمراحل چارچوب شروع سرداجازه دهید چارچوب را مرحله به مرحله شرح دهم، قبل از اینکه در ادامه کتاب به بررسی دقیق‌تر بپردازم.1. مسئله شروع سرد The Cold Start Problemبیشتر شبکه‌های جدید شکست می‌خورند. اگر یک اپلیکیشن جدید اشتراک‌گذاری ویدیو راه‌اندازی شود و در ابتدا محتوای زیادی نداشته باشد، کاربران باقی نخواهند ماند. همین امر در مورد بازارهای آنلاین، شبکه‌های اجتماعی و تمام انواع دیگر محصولات مصرفی (و حتی B2B) صادق است. اگر کاربران آنچه را که می‌خواهند پیدا نکنند، ریزش می‌کنند. این منجر به یک چرخه مخرب خودتقویت‌کننده می‌شود. به عبارت دیگر، در بیشتر موارد، اثرات شبکه‌ای که استارتاپ‌ها اینقدر دوست دارند، در واقع به آن‌ها آسیب می‌رسانند. من این‌ها را «اثرات ضدشبکه» می‌نامم زیرا این دینامیک‌ها کاملاً مخرب هستند. به ویژه در مراحل اولیه که یک شرکت در حال راه‌اندازی است. حل کردن «مسئله شروع سرد» نیازمند این است که همه کاربران و محتوای مناسب را همزمان در یک شبکه جمع کنیدکه انجام آن در یک راه‌اندازی دشوار است. این همان «مسئله شروع سرد» است، و برای حل آن، من به مجموعه‌ای از مثال‌ها نگاه می‌کنم. بررسی پرکارترین تولیدکنندگان محتوای ویکی‌پدیا، اختراع کارت اعتباری و اینکه چگونه Zoom یک محصول فوق‌العاده را راه‌اندازی کرد. من رویکردی را توصیف می‌کنم که بر روی ساختن یک «شبکه اتمی» متمرکز است، یعنی کوچک‌ترین شبکه ممکنی که پایدار است و می‌تواند به تنهایی رشد کند. به عنوان مثال، شبکه ویدئوکنفرانس Zoom می‌تواند با فقط دو نفر کار کند، در حالی که Airbnb به صدها آگهی فعال اجاره در یک بازار نیاز دارد تا پایدار شود. من به ایده محصول در قلب هر اثر شبکه نگاه می‌کنم و شباهت‌هایی که بسیاری از استارتاپ‌ها برای انتخاب ویژگی‌های آن استفاده کرده‌اند. همچنین می‌پرسم، اولین و مهم‌ترین کاربرانی که باید وارد یک شبکه نوپا شوند چه کسانی هستند و چرا؟ و چگونه شبکه اولیه را بذرافشانی می‌کنید تا به شکلی که شما می‌خواهید رشد کند؟2. نقطه اوج Tipping Pointبرای ساختن اولین شبکه اتمی به تلاش بسیار زیادی نیاز است، اما واضح است که داشتن فقط یک شبکه کافی نیست. برای برنده شدن در یک بازار، مهم است که شبکه‌های بسیار بسیار بیشتری برای گسترش در بازار بسازید. اما این چگونه در مقیاس بزرگ اتفاق می‌افتد؟ خوشبختانه، یک دینامیک مهم وارد عمل می‌شود: با رشد یک شبکه، هر شبکه جدیدی سریع‌تر و سریع‌تر به نقطه اوج می‌رسد، به طوری که کل بازار راحت‌تر تسخیر می‌شود. این فاز دوم چارچوب است، یعنی «نقطه اوج». من از تیندر (Tinder) به عنوان مثال استفاده می‌کنم و نشان می‌دهم که چگونه راه‌اندازی اولیه موفق آن‌ها در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، سایر کالج‌های اطراف را باز کرد. این به دنبال شهرهایی مانند لس‌آنجلس، سپس مناطق گسترده‌تر، و سپس کل بازارها از جمله هند و اروپا بود. راه‌اندازی یک شبکه را مانند واژگون کردن یک ردیف دومینو تصور کنید. هر راه‌اندازی، مجموعه بعدی از شبکه‌های مجاور را آسان‌تر، و آسان‌تر، و آسان‌تر می‌کند، تا زمانی که شتاب آن غیرقابل توقف شود. اما همه آن از یک موفقیت کوچک در همان ابتدا به وجود آمده است. به همین دلیل است که اغلب می‌بینیم موفق‌ترین اثرات شبکه به صورت شهر به شهر، شرکت به شرکت یا پردیس به پردیس رشد می‌کنند، همانطور که اپلیکیشن‌های اشتراک‌گذاری سواری، اپلیکیشن‌های محیط کار و شبکه‌های اجتماعی انجام داده‌اند. محصولات SaaS اغلب در داخل شرکت‌ها رشد می‌کنند. با ورود و گسترش و همچنین با به اشتراک گذاشتن محصولات توسط کارمندان با شرکت‌های همکار و مشاوران، بین شرکت‌ها جابه‌جا می‌شوند. این زمانی است که یک بازار به «نقطه اوج» خود میرسد.3. سرعت گریز Escape Velocityوقتی شرکتی مانند Dropbox، Slack یا Uber به مقیاس می‌رسد، ممکن است به نظر برسد که اثرات شبکه وارد عمل شده‌اند و فاز بعدی آسان است. اما اینطور نیست؛ برعکس، این زمانی است که شرکت‌های فناوری شروع به استخدام هزاران نفر می‌کنند، مجموعه‌ای از پروژه‌های جدید جاه‌طلبانه را راه‌اندازی کرده و سعی می‌کنند مسیر سریع محصول را ادامه دهند. مرحله «سرعت گریز» تماماً درباره تلاش شدید برای تقویت اثرات شبکه و حفظ رشد است.اینجاست که تعریف کلاسیک «اثر شبکه» اشتباه است. من آن را به گونه‌ای بازتعریف می‌کنم که یک اثر واحد نباشد، بلکه سه نیروی متمایز و زیربنایی باشد: «اثر جذب» (Acquisition Effect)، که به محصولات اجازه می‌دهد با استفاده از شبکه، جذب کاربر با هزینه پایین و بسیار کارآمد را از طریق رشد ویروسی پیش ببرند؛ «اثر تعامل» (Engagement Effect)، که تعامل بین کاربران را با پر شدن شبکه‌ها افزایش می‌دهد؛ و در نهایت، «اثر اقتصادی» (Economic Effect)، که با رشد شبکه، سطوح درآمدزایی و نرخ تبدیل را بهبود می‌بخشد.با درک نحوه عملکرد این نیروها، می‌توانیم سیستم‌هایی را که به آن‌ها قدرت می‌دهند، تسریع کنیم. به عنوان مثال، «اثر جذب» توسط رشد ویروسی و یک تجربه کاربری اولیه مثبت تقویت می‌شود که یک مجموعه از کاربران را وادار می‌کند تا دیگران را به شبکه دعوت کنند. برنامه‌های ارجاعی ویروسی پی‌پال (PayPal) یا توصیه‌های لینکدین (LinkedIn) برای ارتباط برقرار کردن، دو نمونه از تاکتیک‌هایی هستند که قدرت پشت «اثر جذب» را افزایش می‌دهند. «اثر تعامل» خود را با افزایش تعامل با رشد شبکه نشان می‌دهد. این را می‌توان با حرکت مفهومی کاربران به سمت بالا در «نردبان تعامل» توسعه داد. این کار با معرفی افراد را به موارد استفاده جدید از طریق مشوق‌ها، بازاریابی/ارتباطات و ویژگی‌های جدید محصول سوق دهند. اوبر این کار را با ارتقای کاربران از سفرهای فرودگاهی به غذا خوردن در بیرون از خانه تا سفرهای روزانه انجام داد. و در نهایت، «اثر اقتصادی» (Economic Effect) که مستقیماً بر مدل کسب‌وکار یک محصول تأثیر می‌گذارد نیز می‌تواند با گذشت زمان بهبود یابد، با افزایش نرخ تبدیل در جریان‌های کلیدی کسب درآمد و افزایش درآمد به ازای هر کاربر، همراه با رشد شبکه.به عنوان مثال، برای محصولی مانند Slack، احتمال بیشتری وجود دارد که یک شرکت به یک مشتری پولی تبدیل شود، زیرا تیم‌های بیشتری در آن شرکت نرم‌افزار را به کار می‌گیرند. یا بازی‌هایی مانند فورتنایت (Fortnite) که لباس‌ها و سلاح‌های سفارشی می‌فروشند، با پیوستن دوستان یک بازیکن برای بازی با هم، بهتر درآمدزایی می‌کنند.این‌ها همه با هم ترکیب می‌شوند و یک چرخه را ایجاد می‌کنند که می‌تواند شبکه‌ها را به میلیاردها کاربر برساند.4. رسیدن به سقف Hitting the Ceilingدر بسیاری از روایت‌ها درباره اثرات شبکه، زمانی که یک محصول به «نقطه اوج» می‌رسد، پایان افسانه‌ای یک شرکتی است که موفق شده، اما از فعالان داخلی یک شرکت بپرسید، داستان متفاوتی خواهید شنید: یک شبکه در حال رشد سریع هم می‌خواهد رشد کند و هم در حال از هم پاشیدن است و نیروهای عظیمی در هر دو جهت وجود دارد. این زمانی است که یک شبکه به «سقف» خود می‌رسد و رشد متوقف می‌شود. این امر توسط عوامل مختلفی هدایت می‌شود، که با افزایش هزینه‌های جذب مشتری به دلیل اشباع بازار و کاهش رشد ویروسی آغاز می‌شود. به همین ترتیب، «قانون نرخ کلیک‌های افتضاح» (Law of Shitty Clickthroughs) وجود دارد که عملکرد حلقه‌های جذب و تعامل را با گذشت زمان کاهش می‌دهد، زیرا کاربران به کانال‌های بازاریابی کهنه توجه نمی‌کنند. همچنین کلاهبرداران، ازدحام بیش از حد، و فروپاشی محتوا وجود دارد که همگی پیامدهای طبیعی یک شبکه‌ای هستند که رشد و بالغ می‌شود و بسیاری دیگر از نیروهای منفی که با رشد شبکه، رشد می‌کنند.سپس یک سقف دیگر می‌رسد. سپس یک چرخه دیگر پس از آن، که هر یک از آن‌ها اغلب به تدریج پیچیده‌تر می‌شوند تا با گذشت زمان به مشکلات بنیادین‌تری بپردازند. من به یک سری مطالعات موردی نگاه می‌کنم که محصولات اصلی در دوره‌های رشد کند قرار می‌گیرند: از فروپاشی گروه‌های بحث Usenet در روزهای اولیه اینترنت، تا کند شدن کسب‌وکار eBay در ایالات متحده، تا منشأ کلاهبرداری‌های شاهزاده نیجریه‌ای. در هر یک از این مثال‌ها، گاهی اوقات به راحتی با آن‌ها برخورد می‌شود و گاهی اوقات آن‌ها شبکه را در طول زمان از بین می‌برند. راه‌حل‌ها دشوار هستند؛ یک محصول موفق ذاتاً با درجات مختلفی از اسپم و ترول‌ها همراه است. این‌ها مشکلاتی هستند که باید مدیریت شوند، نه اینکه به طور کامل حل شوند.5. خندق The Moatمرحله نهایی چارچوب بر روی استفاده از اثرات شبکه برای مقابله با رقبا متمرکز است، که اغلب با بالغ شدن شبکه و محصول، کانون توجه قرار می‌گیرد. اگرچه این تنها خندق نیست؛ برند، فناوری، شراکت‌ها و موارد دیگر می‌توانند کمک کنند؛ اما این یکی از مهم‌ترین آن‌ها در بخش فناوری است. با این حال، یک مشکل وجود دارد، استفاده از اثرات شبکه برای رقابت با رقبا زمانی دشوار است که همه در یک دسته‌بندی محصول قادر به استفاده از همان دینامیک‌ها باشند. هر اپلیکیشن همکاری در محیط کار قادر است از رشد ویروسی مبتنی بر شبکه، ماندگاری بالاتر و کسب درآمد قوی‌تر با ورود کاربران بیشتر استفاده کند. همین امر در مورد بازارهای آنلاین، اپلیکیشن‌های پیام‌رسان و غیره صادق است.این دینامیک یک شکل منحصر به فرد از رقابت را ایجاد می‌کند. «رقابت مبتنی بر شبکه» که فقط در مورد ویژگی‌های بهتر یا اجرای بهتر نیست، بلکه در مورد این است که چگونه اکوسیستم یک محصول می‌تواند اکوسیستم دیگری را به چالش بکشد. Airbnb در اروپا با این مشکل مواجه شد، زمانی که یک رقیب محلی قوی به نام ویمدو (Wimdu) با بودجه فراوان، صدها کارمند و روی کاغذ، سهم بیشتری در بازار داخلی خود داشت. Airbnb مجبور شد با رقیب اروپایی خود مقابله کند و مقیاس‌دهی اثرات شبکه را نه از طریق بردارهای رقابتی سنتی مانند قیمت‌گذاری یا ویژگی‌ها بله با رقابت در کیفیت شبکه از دور به در کند. زیرا همه محصولات در یک دسته احتمالاً نوع مشابهی از اثرات شبکه دارند، رقابت در حالی که از نیروهای مشابهی بهره می‌برند، نامتقارن می‌شود. یک شبکه بزرگ‌تر و یک شبکه کوچک‌تر در هر بازار معین، استراتژی‌های کاملاً متفاوتی دارند. آن را به عنوان استراتژی داوود در برابر استراتژی جالوت در نظر بگیرید. شرکت نوپا باید بخش‌های کوچکی از بازار را از یک شبکه بزرگ‌تر جدا کرده و شبکه‌های اتمی بسازد که با ویژگی‌های کلیدی محصول، و در صورت لزوم، اقتصاد و تعامل بهتر، به شدت قابل دفاع هستند. از سوی دیگر، شرکت‌های جاافتاده از اندازه بزرگ‌تر خود برای افزایش درآمدزایی و ارزش برای کاربران اصلی خود استفاده می‌کنند و به سرعت هر بخش کوچکی از بازار را که به سرعت در حال رشد است، دنبال می‌کنند. من همچنین اوبر و لیفت، eBay چین و علی‌بابا، و استراتژی مایکروسافت در بسته‌بندی محصولات جدید را بررسی خواهم کرد تا عمیق‌تر به نحوه رقابت شبکه‌ها بپردازم.پنج مرحله Five Stagesاین همان «تئوری شروع سرد» است. این تئوری از پنج مرحله برای ایجاد، مقیاس‌دهی و دفاع از اثر شبکه تشکیل شده است و هدف آن ارائه یک نقشه راه برای هر تیم محصول جدید—در یک استارتاپ یا یک شرکت بزرگ‌تر—است تا از آن در کار خود بهره ببرند.کارآفرینان می‌خواهند از ابتدا شروع کنند، زیرا «مسئله شروع سرد» در مورد راه‌اندازی محصولات و شرکت‌های جدید است. از طرف دیگر، تیم‌هایی که روی محصولات جاافتاده کار می‌کنند، فصل‌های میانی را مرتبط‌تر می‌یابند. رسیدن به «سرعت گریز» و بهینه‌سازی تمام حلقه‌های رشد فعالیت روزمره تیم های پروداکتی است که به دنبال رشد سریع هستند. تئوری شروع سرد برای مجموعه‌ای گسترده از شرکت‌ها در صنعت فناوری طراحی شده است: پلتفرم‌های ویدیویی، بازارهای آنلاین، ابزارهای همکاری در محیط کار، محصولات SaaS مبتنی بر مشارکت پایین، شبکه‌های اجتماعی و اپلیکیشن‌های ارتباطی و موارد دیگر.در طول کتاب، من همچنین از مثال‌های تاریخی مثل کوپن‌ها، کارت‌های اعتباری و پروتکل‌های اولیه اینترنت استفاده می‌کنم. دینامیک‌های مشترک شگفت‌انگیزی بین اشکال کهن ارتباطات که صدها سال پیش از آن‌ها استفاده می‌کردیم و اپلیکیشن‌های مدرنی که امروز استفاده می‌کنیم، وجود دارد. در طول مسیر، امیدوارم شما الگوهایی را ببینید که زیربنای شبکه‌ها فراتر از محصولات فناوری هستند. بسیاری از این ایده‌ها فراتر از دنیای اپلیکیشن‌های موبایل قابل تعمیم هستند، همانطور که دوست من، ناوال راویکانت، سرمایه‌گذار و کارآفرین مشهور، مشاهده کرده است:انسان‌ها گونه‌های شبکه‌ای هستند. شبکه‌ها به ما امکان می‌دهند زمانی که در غیر این صورت تنها بودیم، با یکدیگر همکاری کنیم. و شبکه‌ها حاصل همکاری ما را تخصیص می‌دهند. پول یک شبکه است. دین یک شبکه است. یک شرکت یک شبکه است. جاده‌ها یک شبکه هستند. برق یک شبکه است.و علاوه بر این، مخاطرات ساخت و کنترل شبکه‌های موفق زیاد است: شبکه‌ها باید طبق قوانین سازماندهی شوند. آن‌ها به حاکمانی نیاز دارند تا این قوانین را اجرا کنند. در نتیجه حاکمان این شبکه‌ها به قدرتمندترین افراد در جامعه تبدیل می‌شوند.«تئوری شروع سرد» قصد دارد این ایده‌ها را در یک چارچوب واحد که هم جهانی و هم عملی است، یکپارچه کند. در طول مسیر، هر فصل مجموعه جدیدی از واژگان را برای توصیف چالش‌ها و اهداف هر مرحله با مثال‌ها، مصاحبه‌ها و تحقیقات از محصولات نمادین صنعت ما ارائه می‌دهد.برای شروع بحث، من با اولین مرحله آغاز می‌کنم: «مسئله شروع سرد»، فاز حیاتی و اولیه که نام خود را به کتاب می‌دهد.THE COLD START PROBLEMلکه کوچک - TINY SPECKcold startوقتی یک محصول جدید با اثرات شبکه را شروع می‌کنید، اولین قدم این است که یک شبکه کوچک و واحد بسازید که به خودی خود پایدار باشد. شما فقط به یکی نیاز دارید تا شروع کنید. با این حال، ساختن حتی یک شبکه واحد هم بسیار دشوار است. بنابراین من می‌خواهم با گفتن داستان یک محصولو شبکه آن که شکست خورد، شروع کنم. چهار سال و ده ماه طول کشید تا از زمان تأسیس استارتاپ به تعطیل کردن محصول اصلی خود برسند. این یک تیم ستاره بود که در گذشته موفقیت را دیده بود، شرکتی را به ده‌ها میلیون فروخته بود، و به این ترتیب، تمام کارهای درست را انجام داد. یک راه‌اندازی هیجان‌انگیز داشت، یک نسخه بتا را با سر و صدا پس از دو سال به کاربران عرضه کرد و از نزدیک با کاربران خود برای افزودن ویژگی‌های مناسب، رفع اشکالات و غیره کار کرد. از همان ابتدا، ۱۷ میلیون دلار از سرمایه‌گذاران برتر جذب کرد، چهل و پنج نفر بسیار بااستعداد را برای ساخت یک محصول عجیب، سرگرم‌کننده و جذاب استخدام کرد. نام این استارتاپ «لکه کوچک» (Tiny Speck) بود و محصولی که می‌ساخت یک بازی چندنفره به نام «گلیچ» (Glitch) بود.اگر فقط با توضیحات آن قضاوت کنیم، گلیچ ممکن است کمی «عجیب و غریب» به نظر برسد. این یک بازی چندنفره در مرورگر بود و تجربه آن در ذهن یازده غول، با نام‌هایی مانند هومبادا، لم و فرندلی، که رویای یک دنیای جدید را در سر می‌پروراندند، اتفاق می‌افتاد. شخصیت‌ها، پس‌زمینه و هنر آن به گونه‌ای طراحی شده بودند که انگار «ترکیبی از مونتی پایتون با دکتر سوس در حالت مستی» بود. کاربران در دنیای بازی قدم می‌زدند، روی اشیاء موجود در محیط کلیک می‌کردند و مهارت‌هایی مانند شانه زدن روباه، ساختن معجون، باغبانی و دورنوردی را یاد می‌گرفتند.متأسفانه، نظرات اولیه خوب نبود: مجله AV Club گفت: «داستان پس‌زمینه بازی، که شامل ۱۱ غول است که دنیای بازی را در خواب دیدند تا به واقعیت تبدیل شود، عمدتاً احمقانه است.» کاربران نیز مهربان نبودند: یکی از کاربران با نام dgreensp در سایت بحث اینترنتی Hacker News گفت: «بعد از تمام سر و صداهای پیش از راه‌اندازی در مورد تغییر چهره بازی برای همیشه، بازی به طرز وحشتناکی خسته‌کننده بود. شما اساساً فقط راه می‌روید و روی چیزها کلیک می‌کنید. من آن را برای دوستم این‌طور توصیف کردم که «فارم‌ویل است، اما مزرعه خودت را نداری».در نهایت، کاربران باقی نماندند، در مصاحبه‌ای سال‌ها بعد، مدیر عامل شرکت از نرخ پایین ماندگاری کاربران تأسف خورد: «اکثر مردم، مانند ۹۷ درصد از کسانی که ثبت نام کردند، ظرف پنج دقیقه آنجا را ترک می‌کردند. چیزی که آن را از بین برد، فقط یک سطل سوراخ بود! منظورم این است که کاملاً کلاسیک، شما می‌توانید آن را در پنج دقیقه در اکسل قرار دهید و ببینید که این کار نمی‌کند. البته، به عنوان یک بازی چندنفره، گلیچ تنها زمانی سرگرم‌کننده می‌شد که تعداد زیادی از مردم آن را بازی می‌کردند و با هم چت می‌کردند، و محصول هرگز به اندازه کافی مقیاس نیافت تا آن تجربه اجتماعی را فعال کند.این یک بینش منحصر به فرد یا نتیجه قابل توجهی برای یک استارتاپ نیست. به هر حال، بسیاری از محصولات جدید یک مسیر طولانی را طی می‌کنند تا در نهایت به شکست ختم شوند، جز یکی که یک چرخش عجیب داشت. سال‌ها بعد، «لکه کوچک» با یک محصول دوم دوباره راه‌اندازی شد، آن محصول «اسلک» (Slack) نام داشت. و اکنون، شما ممکن است پایان داستان را بدانید، زیرا تا زمان نوشتن این مطلب، اسلک توسط بیش از ۲۰ میلیون کاربر فعال روزانه و نزدیک به یک میلیون کسب‌وکار استفاده می‌شود. این شرکت از «لکه کوچک»، یک استارتاپ که قرار بود یک شکست کامل باشد، به «اسلک تکنالوجیز اینک» تبدیل شد، که در نهایت با ۲۶ میلیارد دلار به «سِیلزفورس» (Salesforce) فروخته شد، و در عین حال بیش از ۸۰۰ میلیون دلار درآمدزایی کرد. مدیر عامل شرکت، استوارت باترفیلد، و بنیانگذاران او، اریک کاستلو، کال هندرسون و سرگئی موراکوف، با موفقیت یکی از باورنکردنی‌ترین چرخش‌های سرنوشت ساز در صنعت استارتاپ را رقم زدند.به راحتی می‌توان تصور کرد که محصولاتی مانند Slack، که به وضعیت «نام‌آشنا» دست یافته‌اند، نمونه بارز موفقیت یک‌شبه هستند، اما محصولات شبکه‌ای معمولاً این‌گونه نیستند. در مورد Slack، تقریباً چهار سال طول کشید تا از زمان تأسیس Glitch به کنار گذاشتن این محصول اول برسند، در حالی که تقریباً تمام بودجه شرکت خرج شده و کارمندان اخراج شده بودند. دو سال طول کشید تا یک سفر دشوار دیگر را از صفر به یک تکرار کنند: انتخاب یک محصول جدید، پیدا کردن مشتریان بتا، اعلام محصول جدید به طور گسترده، بازسازی تیم، تغییر نام به Slack، و جذب سرمایه برای استراتژی جدید. این دقیقاً برعکس موفقیت یک‌شبه بود. در واقع، من در هر مورد مطالعه‌ای که توصیف خواهم کرد، نشان می‌دهم که ساخت یک محصول با اثرات شبکه می‌تواند هم دشوار و هم کند باشد. اما الگویی در موفقیت آن‌ها وجود دارد که می‌توان آن را مطالعه و تکرار کرد.سوال در مورد Slack این است: بین زمانی که شرکت به طور رسمی Slack را راه‌اندازی کرد و زمانی که به نظر می‌رسید واقعاً کار می‌کند، چه اتفاقی افتاد؟ چه چیزی را می‌توان آموخت؟ چه چیزی را می‌توان تکرار کرد؟ خوشبختانه، Tiny Speck توسط Andreessen Horowitz پشتیبانی شد، سال‌ها پیش؛ در همان ابتدای تأسیس شرکت؛ توسط همکارم جان او'فارل، او من را با استوارت باترفیلد و کارمند اولیه علی رایل آشنا کرد تا داستان را به من بگویند. این چیزی است که آن‌ها به من گفتند.اول، بیایید به سال ۲۰۰۹ برگردیم، زمانی که تیم هنوز در حال ساخت Glitch بود. استوارت و بنیانگذارانش ده‌ها مهندس را از سراسر جهان، از جمله سانفرانسیسکو و ونکوور (جایی که بنیانگذاران در ابتدا مستقر بودند) جذب کرده بودند. امروز ما این را به عنوان یک پیش‌نمایش مهم از یک روند گسترده‌تر و تحول‌آفرین در مورد دورکاری می‌شناسیم. اما در آن زمان، دورکای تازه شروع شده بود، به این معنی که ابزارهای پشتیبانی از این نوع کار نیز وجود نداشتند.برای کمک به همکاری تیم با یکدیگر، آن‌ها از ابزاری برای چت استفاده می‌کردند. این آن نوع محصول زیبایی نبود که امروز من و شما از آن استفاده می‌کنیم. تماماً متنی بود. دستورات خنده‌داری داشت که با «/» شروع می‌شد، زیرا بر اساس یک فناوری قدیمی، یعنی «اینترنت ری‌لی چت» (Internet Relay Chat) بود.(IRC)، که در اصل توسط کارمند دانشگاه فنلاندی، یارکو اوی‌کارینن، ساخته شده بود. IRC اولین بار در سال ۱۹۸۸، در فاز اولیه اینترنت، زمانی که کاربرپسندی یک اولویت نبود، ایجاد شد. بنابراین، برای تازه‌کارها، IRC عملاً غیرقابل استفاده بود، و همانطور که استوارت بعداً توصیف کرد: «IRC چند سالی از وب قدیمی‌تر است. و به دلیل اینکه خیلی قدیمی است، تعدادی از ویژگی‌هایی را که اکنون استاندارد محسوب می‌شوند، ندارد.»به عنوان مثال IRC جستجو نداشت. پیام‌های قدیمی را ذخیره نمی‌کرد. پیدا کردن مجموعه مناسبی از کانال‌ها و افراد برای گفتگو گیج‌کننده بود. شما باید یکی از اپلیکیشن‌های مختلف IRC را دانلود می‌کردید، به یک سرور IRC متصل می‌شدید و به کانال مناسب می‌پیوستید.بنابراین تیم Tiny Speck ابزار چتی را بر روی IRC ساخت، با قابلیت ذخیره پیام‌ها و عکس‌های قدیمی، و جستجوپذیر کردن آسان مکالمات. این ابزار چت بود که برخی از جریان‌های کاری مهم را به هم پیوند داد، و در سال‌های اولیه، حتی نامی هم نداشت، چه برسد به Slack. این سرویس به صورت داخلی میزبانی می‌شد و با این حال بسیار مفید بود، زیرا امکان اشتراک‌گذاری آسان تصاویر، انیمیشن‌ها و گزارش‌های سرور را فراهم می‌کرد. بسیاری از کارمندان غیرفنی با IRC راحت نبودند، و بنابراین به جای آن، به اپلیکیشن چت کوچک و عجیب شرکت جذب شدند. این ابزار بی‌نام که کارمند اولیه، علی رایل، آن را یک «ابزار فرانکن‌شتاینی» نامید که به نوعی همه کارها را انجام می‌داد. همکاری در سطح تیم را ممکن ساخت و به بخشی از جریان کاری اصلی در Tiny Speck تبدیل شد.هنگامی که مشخص شد Glitch قرار نیست کار کند، تیم به یک ایده جدید نیاز داشت. استوارت، کال و بنیانگذاران تصمیم گرفتند که حرکت بعدی این باشد که روی چیزی که درست در مقابلشان بود کار کنند تا ابزار داخلی کاربردی اما معمولی را بردارند و آن را طوری دوباره طراحی کنند که هر کسی بتواند از آن استفاده کند. نام کد این ابزار به زودی «لاین‌فید» (Linefeed) شد، حداقل برای چند روز. روزهای دیگر «هانی‌کامب» (Honeycomb) و روزهای دیگر Chatly.io و مجموعه‌ای از نام‌های دیگر. این محصول هر نامی که داشت، محصولی که بعدها Slack شد، دوباره معماری شد تا به هر شرکتی اجازه استفاده از آن را بدهد، نه فقط Tiny Speck با بک‌اند (backend) اختصاصی خود، و نه IRC، دوباره ساخته شد. این ابزار از مکالمات قابل جستجو، عکس‌های میزبانی شده و سایر دارایی‌ها به راحتی پشتیبانی می‌کرد و به طور خودکار از مکالمات نسخه پشتیبان تهیه می‌کرد و تمام مشکلاتی را که IRC داشت حل می‌کرد. با این ویژگی‌های کلیدی، «Slack» به معنای «گزارش قابل جستجو از تمام مکالمات و دانش» انتخاب شد. اگرچه برخی از اعضای هیئت مدیره از این نام خوششان نمی‌آمد، با این فکر که عجیب است کاربران محصول را «Slackers» بنامند، اما محصول به زودی راه‌اندازی شد.گام دوم یک دوره تست بتای خصوصی با دوستان شرکت بود، جایی که استوارت شخصاً با آن‌ها تماس می‌گرفت، سعی می‌کرد آن‌ها را متقاعد کند که از Slack استفاده کنند، و ویژگی‌ها را اضافه و تجربه کاربری را بهبود بخشد. از استوارت پرسیدم که آیا او در هدف قرار دادن پایگاه اولیه مشتریان دقت کرده است، و او گفت:نه، اصلاً. من فقط دوستانی در شرکت‌های دیگر داشتم و سعی می‌کردم آن‌ها را متقاعد کنم که از ما استفاده کنند. در آن زمان هیچ تیمی برای تولید تقاضا، بازاریابی میدانی یا هر چیز دیگری نداشتیم، فقط من بودم. گاهی اوقات ده‌ها جلسه طول می‌کشید تا مردم را متقاعد کنم که چرا این ابزار عالی است.او دوستانی در استارتاپ‌هایی مانند Rdio، Wantful و Cozy داشت و در نهایت مجموعاً چهل و پنج شرکت را ثبت‌نام کرد. تیم‌هایی که آن را پذیرفتند، به یک دلیل بسیار خوب، عمدتاً استارتاپ‌های دیگر بودند:استارتاپ‌های فناوری ما را زود پذیرفتند زیرا آن‌ها این باور را دارند، چه ساده‌لوحانه باشد چه نباشد، که نرم‌افزار می‌تواند زندگی آن‌ها را بهتر کند. این استارتاپ‌ها درست مثل ما بودند. بسیاری از تیم‌های اولیه کمتر از ۱۰ نفر داشتند، درست مثل Slack.استوارت و علی رایل، که مسئول تجربه مشتری بودند، شخصاً تمام بازخوردها در رسانه‌های اجتماعی و تیکت‌های پشتیبانی مشتری را مدیریت می‌کردند. حتی پس از راه‌اندازی عمومی Slack، استوارت شخصاً سهم شیر از ۱۰,۰۰۰ توییت در ماه و ۸,۰۰۰ تیکت پشتیبانی مشتری را بر عهده داشت.هر یک از این مشتریان بتا یک شبکه اتمی تشکیل دادند. یک گروه پایدار و خودپایدار از کاربران که می‌توانند یک اثر شبکه را به پیش ببرند. هنگامی که یک شبکه اتمی در یکی از تست‌کنندگان بتای آن‌ها شکل گرفت، Slack به طور مداوم کاربران را اضافه کرد، مفیدتر شد، تعامل را افزایش داد و در نهایت به روش اصلی ارتباط در محیط‌های کاری آن‌ها تبدیل شد. حداقل تعداد افرادی که به عنوان یک تیم تعریف می‌شوند، حتی امروز در Slack، سه نفر است. تا زمانی که سه نفر داشته باشید، می‌تواند پایدار باشد. اما اگر یک تیم بزرگ‌تر پنجاه نفره در یک واحد سازمانی، مانند یک دپارتمان، یا یک شرکت کامل چند هزار نفری به محصول بپیوندد، حتی بهتر است. سپس آن فقط رشد می‌کند و رشد می‌کند. تیم Slack همانطور که محصول با شبکه‌های بزرگ‌تر امتحان می‌شد، بیشتر و بیشتر یاد گرفت. باترفیلد در مصاحبه‌ای با Fast Company گفت: «الگو این بود که Slack را با گروه‌هایی با اندازه تدریجاً بزرگ‌تر به اشتراک بگذاریم. ما می‌گفتیم: "اوه، آن ایده عالی بعد از همه این‌ها آنقدر هم عالی نیست." ما بازخوردی را که در هر مرحله دریافت می‌کردیم، با اضافه کردن تیم‌های بیشتر تقویت می‌کردیم.»تیم یاد گرفت که چگونه گروه‌های ۱۲۰ نفره، مانند گروه Rdio، از یک محصول استفاده می‌کنند و چگونه از توسعه‌دهندگان فرانت‌اند تا مهندسی و سپس به کل شرکت گسترش می‌یابد. در ابتدا، یک تیم ده نفره ممکن است فقط چند کانال داشته باشد. اما یک تیم چند صد نفری ناگهان چهار کانال مختلف و عمدتاً خالی برای فعالیت‌هایی مانند پیاده‌روی ایجاد می‌کرد، همانطور که Rdio انجام داد. مشخص شد که کمک به کاربران برای کشف کانال‌ها یک مشکل است. یک سازمان حتی بزرگ‌تر ممکن است به ویژگی‌هایی مانند «دایرکتوری تیم» برای پیدا کردن اینکه چه کسی در شرکت کار می‌کند و چه کاری انجام می‌دهد، نیاز داشته باشد. هر افزایشی در اندازه تیم، نیاز به بازنگری در طراحی داشت، تا شبکه‌های اتمی پایدار شکل بگیرند که رشد کنند.مانند بسیاری از مثال‌هایی که بعداً به آن‌ها خواهم پرداخت، Slack یک شبکه از شبکه‌ها است. در یک شرکت بزرگ‌تر، مجموعه‌ای کامل از شبکه‌های اتمی به طور خودبه‌خودی پدیدار می‌شدند و شروع به رشد می‌کردند. استوارت برای من توضیح داد که چگونه یک شرکت بزرگ ممکن است ده‌ها هزار فضای کاری داشته باشد که هر کدام مجموعه کانال‌های خاص خود را دارند. هر فضای کاری ممکن است یک واحد تجاری یا یک شعبه باشد، و هر تیم کوچک‌تر ممکن است به طور مستقل یک رهبر یا پذیرنده اولیه داشته باشد که محصول را راه‌اندازی کند، همکاران را دعوت کند و شروع به مکالمه با دیگران کند.در سال‌های بعد، وقتی شرکت یک تیم فروش سازمانی اضافه کرد، آن‌ها مشتریان بزرگ را که Slack را در چندین بخش از شرکت خود پذیرفته بودند، هدف قرار می‌دادند و از آن‌ها می‌پرسیدند که آیا می‌خواهند «گسترش کامل» پیدا کنند، و کل شرکت را در ازای ویژگی‌های امنیتی/سازمانی اضافه و همچنین قیمت‌گذاری در سطح شرکت وارد می‌کردند. فروش سازمانی چند سال پس از راه‌اندازی شرکت به یک شتاب‌دهنده بزرگ تبدیل شد. بسیاری از این ایده‌ها برای افزایش پذیرش از طریق رشد ویروسی از محصولات مصرفی قرض گرفته شده‌اند. این نه تنها برای Slack بلکه برای بسیاری از محصولات جدید B2B که در آن دوره توسعه یافتند، مانند Zoom و Dropbox نیز صادق است. این شرکت‌ها پیشگام یک سبک جدید از رشد «از پایین به بالا» بودند، جایی که افراد یک شرکت، پذیرش یک محصول را در داخل آن شرکت پایه‌گذاری می‌کردند. Slack در این فاز از بازار اولیه بود و مجبور شد بسیاری از الگوها را ابداع کند. با این حال، این تیمی بود که عناصر اصلی را به خوبی درک می‌کرد.در استارتاپ قبلی بنیانگذاران، فلیکر (Flickr)، یکی از بزرگ‌ترین سایت‌های اشتراک‌گذاری عکس در دوران web2.0، آن‌ها کاری کردند که تگ‌گذاری عکس‌ها و جریان‌های اجتماعی محتوا که حول موضوعات و رویدادها سازماندهی شده، محبوب شود. به عنوان یک دانشجوی کالج، استوارت یک کاربر پرشور برخی از اولین پیش‌سازهای اپلیکیشن‌های اجتماعی اینترنت بود: یوزنت (Usenet)، که از انجمن‌های بحث قدیمی هستند؛ MUDs/MOOs، که دنیاهای مجازی مبتنی بر متن هستند؛ و البته IRC.در نهایت، Tiny Speck به «Slack Technologies» تغییر نام داد و محصول جدید و پرچمدار آن به جهان عرضه شد. در آگوست ۲۰۱۳، زمانی که Slack معرفی شد، ۸,۰۰۰ شرکت برای امتحان محصول در لیست انتظار ثبت‌نام کردند. در عرض دو هفته، این تعداد به ۱۵,۰۰۰ رسید. در سال بعد، اسلک، ۱۳۵,۰۰۰ مشترک پولی و ۱۰,۰۰۰ کاربر جدید روزانه داشت. کمی پس از آن، به یک میلیون کاربر فعال روزانه، سپس دو میلیون، سپس سه میلیون و غیره رسید. استوارت و شرکت، که اکنون ۱۰۰ درصد روی Slack متمرکز شده بودند، دور بعدی سرمایه‌گذاری خود را در آوریل ۲۰۱۴ جذب کردند و به طور کامل انتقال خود را تکمیل کردند.Slack یک داستان باورنکردنی دارد و چیزهای زیادی برای یادگیری در ابعاد مختلف آن وجود دارد. اما برای هدف این کتاب، سفر از ابزار IRC بی‌نام تا لاین‌فید و سپس Slack درر مورد نحوه فکر کردن درباره شروع از صفر: چگونه آن‌ها یک محصول فوق‌العاده را پرورش دادند، با حل مشکلی که تیم خودشان به شدت به آن نیاز داشت. و اینکه چگونه Tiny Speck شبکه‌های پایدار فردی ساخت، و یک شبکه از شبکه‌ها را در شرکت‌های بزرگ‌تر به هم وصل کرد. این یکی از بهترین مثال‌های حل «مسئله شروع سرد» است.معرفی شروع سرد Introducing the Cold Startاین کتاب به نام اولین مرحله نامگذاری شده است، زیرا، رک و پوست کنده، مهم‌ترین مرحله است. محصولات جدید زمانی از بین می‌روند که ورود اولیه خود به بازار را خراب کنند و شبکه‌هایشان قبل از اینکه حتی شروع شوند، فرو می‌پاشند. هر محصول شبکه‌ای، از جمله Slack، با یک شبکه واحد شروع می‌شود. چند فصل بعدی درباره نحوه ساختن همین شبکه اول است، با استفاده از داستان‌های راه‌اندازی ویکی‌پدیا، کارت‌های اعتباری اولیه، تیندر و زوم.ابتدا، من با معضل اصلی شروع می‌کنم، که آن را «اثرات ضد شبکه» می‌نامم. این یک افسانه است که اثرات شبکه همگی نیروهای قدرتمند و مثبتی هستند، کاملاً برعکس! شبکه‌های کوچک و زیر مقیاس به طور طبیعی می‌خواهند خود را از بین ببرند، زیرا وقتی مردم به یک محصول می‌آیند و هیچ یک از دوستان یا همکارانشان از آن استفاده نمی‌کنند، به طور طبیعی آن را ترک خواهند کرد. چه چیزی این مشکل را حل می‌کند؟ «شبکه اتمی»، کوچک‌ترین شبکه‌ای که در آن به اندازه کافی افراد وجود دارند که همه در آن باقی بمانند. این شبکه‌ها اغلب دارای «طرف‌ها» هستند، خواه خریداران و فروشندگان باشند یا تولیدکنندگان محتوا و مصرف‌کنندگان. به طور کلی جذب یک طرف از شبکه آسان‌تر است. این طرف آسان شبکه است. با این حال، مهم‌ترین بخش هر شبکه اولیه، جذب و حفظ «طرف سخت» یک شبکه است. درصد کمی از افرادی که معمولاً بیشتر کار را در جامعه انجام می‌دهند. به عنوان مثال، بیشتر ویکی‌پدیا توسط درصد کوچکی از ویرایشگران پرکار نوشته شده است. یک گروه کوچک از رانندگان، حدود ۵ درصد از کاربران اوبر، بیشترین بار را در بازار حمل و نقل به عهده دارند. مسافران زیاد هستند اما کمتر و به صورت عمیق‌تری تعامل دارند. برای جذب طرف سخت؛ شما باید «یک مشکل سخت را حل کنید» محصولی را طراحی کنید که به اندازه کافی برای زیرمجموعه کلیدی شبکه شما جذاب باشد. تیندر این کار را برای جذاب‌ترین کاربران در شبکه خود انجام داد، که من از آن به عنوان مثال استفاده خواهم کرد. یک محصول نه تنها باید برای طرف سخت شبکه جذاب باشد، بلکه همانطور که در بخش «محصول قاتل» بحث می‌کنم، موفق‌ترین اپلیکیشن‌های مبتنی بر اثرات شبکه گاهی اوقات بسیار ساده هستند. آن‌ها از داشتن یک لیست طولانی از ویژگی‌ها خودداری می‌کنند و به جای آن بر تعاملات بین افرادی که از اپلیکیشن استفاده می‌کنند، تأکید می‌کنند. زوم نمونه‌ای از این موضوع است. اگرچه لیست بلندی از سرمایه‌گذاران بالقوه و کارشناسان صنعت نسبت به چنین محصول ساده‌ای شک داشتند، اما زوم یک مثال عالی از یک محصول قاتل است که از اثرات شبکه بهره می‌برد.وقتی «مسئله شروع سرد» حل می‌شود، یک محصول قادر است به طور مداوم «لحظات جادویی» را ایجاد کند. کاربران محصول را باز می‌کنند و شبکه‌ای را می‌یابند که کامل شده است، به این معنی که آن‌ها عموماً می‌توانند هر کسی و هر چیزی را که به دنبالش هستند، پیدا کنند. اثرات شبکه وارد عمل می‌شوند و بازار به «نقطه اوج» خود می‌رسد، زیرا کاربران به سمت شما می‌آیند. طاها قاسمی طاها قاسمی Wed, 06 Aug 2025 18:38:55 +0330 https://virgool.io/@tahaghasemi/%D9%81%D8%B5%D9%84-%D8%AF%D9%88%D9%85-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-cold-start-problem-mfduzxatt4o2 تا اینجا، مقدمه رو داشتیم در اینجا «کتاب Cold start problem» و همچنین «فصل اول کتاب Cold Start Problem» که توضیحاتی بود راجب اینکه نویسنده از کجا شروع کرده و چه تجاربی داره و ی کلی گویی در مورد بک گراند اینکه این داستان مسائل شروع سرد چی هست و اثر شبکه ای چیه!بریم برای خوده کتاب...الان که این متن رو نوشتم، تازه خوندن این بخش رو تموم کردم، این فصل برام جذاب تر بود، اگر دو پست قبلی رو نخوندین، طوری نیست، از اینجا شروع کنین"«کتاب Cold start problem»«فصل اول کتاب Cold Start Problem»«فصل دوم کتاب Cold Start Problem»«فصل سوم کتاب Cold Start Problem»«فصل چهارم کتاب Cold Start Problem»A BRIEF HISTORYدر سال ۱۹۹۵، در سپیده‌دم وب، در حالی که میلیون‌ها مصرف‌کننده برای اولین بار اینترنت را با شکوه دایل‌آپ تجربه می‌کردند، اولین وب‌سایت‌های تجاری جهان شروع به ظهور کردند. این وب‌سایت‌ها توسط استارتاپ‌ها و نه فقط محققان دانشگاهی ساخته شدند و عصری از شکوفایی مبتنی بر فناوری را آغاز کردند. با شروع از سال ۱۹۹۵، نزدک ۴۰۰ درصد رشد کرد، با ده‌ها عرضه اولیه سهام استارتاپ (IPO) در عرض چند سال کوتاه: یاهو، نت‌اسکیپ، ای‌بی، آمازون، پرایس‌لاین. امروز، بسیاری از این شرکت‌ها هنوز وجود دارند و میلیاردها دلار ارزش دارند.در سال ۱۹۹۶، با اوج گرفتن رونق دات‌کام، فقط ۲۰ میلیون کاربر به اینترنت دسترسی داشتند، که بیشتر از طریق مودم‌های دایل‌آپ بود. وقتی تئودور ویل در اوایل دهه ۱۹۰۰ به این بینش رسید که ارزش شبکه‌ها در تعداد اتصالات نهفته است، کل شبکه شرکت «آمریکن تلگراف و تلفن» تنها از چند میلیون تلفن تشکیل شده بود. امروز، اندازه شبکه‌ها با میلیاردها نفر اندازه‌گیری می‌شود.حتی با این اعداد اولیه و کوچک، هیجان فوق‌العاده‌ای درباره ارزش تجاری بالقوه این استارتاپ‌ها وجود داشت. نسل جدیدی از اصطلاحات تخصصی دات‌کام گسترش یافت، از جمله اصطلاحاتی مانند: «برنده همه چیز را می‌برد»، «مزیت اولین حرکت» و «منحنی چوب هاکی». تئوری این بود که اگر یک استارتاپ به اولین و بزرگ‌ترین شبکه تبدیل شود. چه برای اتصال خریداران و فروشندگان و چه برای کاربران به محتوا، از لحاظ نظری به یک محصول شکست‌ناپذیر تبدیل می‌شود. به کاربرانش ارزش بیشتری می‌دهد، رقبای خود را خریداری کرده، و به طور کلی بر صنعت خود تسلط پیدا می‌کند، همانطور که AT&T یک قرن پیش انجام داده بود. جای تعجب نیست که در اوج خود، AOL بیش از ۲۲۴ میلیارد دلار ارزش داشت و یکی از باارزش‌ترین شرکت‌های جهان بود. البته، حالا که به گذشته نگاه می‌کنیم، همه این‌ها کمی مضحک به نظر می‌رسند. به همین دلیل است که گاهی از «رونق دات‌کام» “dot-com boom” به عنوان «حباب دات‌کام» “dot-com bubble” یاد می‌شود. بسیاری از استارتاپ‌های ضعیف بر اساس این ایده‌ها به سرعت عرضه اولیه سهام (IPO) انجام دادند، سپس چند سال بعد وقتی بودجه‌شان تمام شد، شکست خوردند. با این حال، ایده‌هایی که بر تفکر دات‌کام غالب بودند هنوز وجود دارند. صنعت فناوری هنوز هم در مورد بازارهای «برنده همه چیز را می‌برد» و «مزیت اولین حرکت» صحبت می‌کند، در حالی که در عمل، این‌ها اسطوره‌هایی هستند و از نظر عملی رد شده‌اند. به واقعیت نگاه کنید: اولین بودن مزایای ضعیفی دارد، زیرا استارتاپ برنده معمولاً یک ورودی دیرهنگام‌تر است. و برنده معمولاً همه چیز را به دست نمی‌آورد، و در عوض باید با تعدادی از محصولات شبکه‌ای دیگر بر سر کنترل مناطق جغرافیایی و بخش‌های مشتریان مختلف بجنگد. پس چرا این همه شور و شوق مهارنشدنی درباره اثرات شبکه وجود دارد؟ اگر به ادبیات این حوزه بپردازید، خواهید دید که یک تئوری کلیدی که در دوران دات‌کام محبوبیت یافت، دیدگاهی بی‌پرده، اما بسیار ناقص، از اثرات شبکه ارائه می‌دهد. آن تئوری، «Metcalfe’s Law» است.اگر ادبیات موجود را بخوانید، فقط یک لحظه طول می‌کشد تا به «قانون Metcalfe’s » به عنوان ستون اصلی در مطالعه اثرات شبکه بر بخورید. این قانون در دوران رونق دات‌کام محبوب شد و برای توجیه ارزش‌گذاری‌های عظیم استارتاپ‌ها در آن زمان استفاده می‌شد. برخلاف نقل قول ویل، این قانون یک توضیح کمی (اگرچه ساده) برای ارزش یک شبکه با پیوستن گره‌های بیشتر ارائه می‌دهد. این قانون در ادامه تعریف شده است:ارزش سیستمی دستگاه‌های ارتباطی سازگار، به صورت مربع تعداد آن‌ها رشد می‌کند. «قانون متکالف»اگر بخواهیم به سادگی بیان کنیم، هر بار که یک کاربر به اپلیکیشنی با یک شبکه در پس‌زمینه می‌پیوندد، ارزش اپلیکیشن به توان ۲ افزایش می‌یابد. این بدان معناست که اگر یک شبکه ۱۰۰ گره داشته باشد و سپس به ۲۰۰ گره دو برابر شود، ارزش آن بیش از دو برابر می‌شود، در واقع چهار برابر می‌شود. این تئوری که در ابتدا در دهه ۱۹۸۰ توسط رابرت متکالف، یکی از پیشگامان اولیه شبکه‌های کامپیوتری، تدوین شد، ارزش یک شبکه را به عنوان یک تابع ریاضی بر اساس تعداد دستگاه‌های متصل (مانند دستگاه‌های فکس، تلفن‌ها و غیره) تعریف می‌کند. این تئوری در اصل از تجربیات متکالف در فروش اترنت، یک پروتکل شبکه‌سازی کامپیوتری پیش از اینترنت، نشأت گرفته است.در اواخر دهه ۱۹۹۰، محبوبیت یافت که از «قانون متکالف» در زمینه شرکت‌های جدید اینترنتی «دات‌کام» که در صنعت ظهور می‌کردند، استفاده شود تا ارزش‌گذاری «اولین حرکت‌کنندگان» در صنعت را توجیه و بالا ببرند. پیامدهای تجاری پذیرفتن این مدل جهان عمیق بود. این به این معنا بود که شما باور داشتید استارتاپ‌های دات‌کام دهه ۱۹۹۰ در حال ساخت بزرگ‌ترین شبکه‌های جدید روی کره زمین هستند و ارزش آن‌ها به صورت تصاعدی افزایش خواهد یافت. زود وارد شوید و سریع بخرید، زیرا ارزش این استارتاپ‌ها منفجر خواهد شد.با این حال، با نگاهی به گذشته، مشخص نیست که چرا قانون متکالف باید برای ساخت وب‌سایت‌های اینترنتی اعمال شود. این قانون در مورد نحوه تفکر در مورد، مثلاً، خریداران و فروشندگان در eBay چیز زیادی نمی‌گوید. آیا این کاربران با «دستگاه‌های ارتباطی سازگار» یکی هستند؟ آیا eBay به اندازه اختراع اصلی باب متکالف، یعنی اترنت، با فناوری شبکه‌سازی کامپیوتری برابر است؟ در هیجان رونق دات‌کام، این موضوع اهمیتی نداشت. این «قانون» به عنوان ارزش یک وب‌سایت که با اضافه شدن کاربران به صورت غیرخطی رشد می‌کند، بازبسته‌بندی شد و به بخشی اساسی از بحث تبدیل گشت.نقاط ضعف متکالف Metcalfe’s Flawsاگر درست در همین‌جا از خواندن این کتاب دست می‌کشیدید، تقریباً تمام تفکر استراتژیک سطح بالایی را جذب می‌کردید که برای اثرات شبکه به آن ارجاع داده می‌شود. من کمی از تاریخ را پوشش دادم، چند اصطلاح تخصصی را تعریف کردم، چند مورد مطالعه را مطرح کردم که در آن یک شبکه بزرگ، یک شبکه کوچک را شکست می‌دهد، تعریفی برای قانون متکالف و برخی پیامدهای استراتژیک را بیان کردم. با این حال، این توضیحات حتی به اندازه کافی برای کسانی که در صنعت به دنبال ایجاد، مقیاس پذیری و رقابت با استفاده از این نیروی قدرتمند هستند، کافی نیست. قطعاً برای مدیران محصول، مهندسان، طراحان و مدیرانی که باید استراتژی حول اثرات شبکه را در نقشه‌های راه فصلی آینده خود ترسیم کنند، کافی نیست!هر کسی که واقعاً یک محصول شبکه‌ای را از ابتدا ساخته باشد، به شما خواهد گفت که متأسفانه قانون متکالف به طرز دردناکی نامربوط است. اگرچه در زمان خود هوشمندانه بود، اما به خوبی عمر نکرده است. قانون متکالف فازهای مهمی از ساخت یک شبکه را نادیده می‌گیرد، مانند کاری که باید در همان ابتدا وقتی هیچ کس از محصول شما استفاده نمی‌کند، انجام دهید. همچنین کیفیت تعامل کاربر و چندجانبه بودن بسیاری از شبکه‌ها مثل خریداران و فروشندگان را در نظر نمی‌گیرد. همچنین تفاوت بین «کاربران فعال» و فقط افرادی که ثبت‌نام کرده‌اند، یا تجربه نامطلوب یک محصول زمانی که کاربران زیادی شروع به شلوغ کردن یک شبکه می‌کنند، را در نظر نمی‌گیرد. این بسیار فراتر از مدل ساده «گره‌های بیشتر بهتر است» است. قانون متکالف یک مدل ساده و آکادمیک است که در آزمون هرج و مرج زندگی واقعی شکست می‌خورد.قانون میرکت Meerkat’s Lawاگر قانون متکالف شکسته شده است، چه چیزی بهتر است؟ یکی از اهداف اصلی این کتاب ارائه یک نظریه بهتر است، و من فکر می‌کنم یکی را پیدا کرده‌ام که بر اساس ریاضیات جمعیت حیوانات ساخته شده است. این نظریه با مطالعه میرکت‌ها شروع می‌شود. بله، شاید شما یکی را، تیمون، در فیلم «شیرشاه» به همراه دوستش پومبا، گراز زگیل‌دار، دیده باشید. یک نظریه بهتر برای درک اثرات شبکه از سال‌های دانشجویی من در دانشگاه واشنگتن در سیاتل می‌آید. در سال آخر، من یک سری کلاس در مورد ریاضیات زیربنایی در مورد مطالعه اکولوژی، به ویژه آن‌هایی که بر جمعیت گیاهان و حیوانات حاکم هستند. این ریاضیات حیوانات اجتماعی بود—مانند میرکت‌ها، ساردین‌ها، زنبورها و پنگوئن‌ها که باعث شد من به «اثر شبکه» فکر کنم.انواع زیادی از حیوانات اجتماعی وجود دارند که از زندگی دسته‌جمعی بهره می‌برند، چه از هماهنگ کردن شکار گرفته تا پیدا کردن جفت و مقاومت در برابر شکارچیان. گره‌های بیشتر در این شبکه‌ها بهتر هستند. با این حال، اگر به هر دلیلی جمعیت این حیوانات اجتماعی کاهش یابد، مزایای آن می‌تواند به سرعت از بین برود و آن‌ها را بیشتر در معرض فروپاشی قرار دهد. اما اگر جمعیت خیلی سریع رشد کند، و حیوانات زیادی در فضای کوچکی زندگی کنند، آنگاه ازدیاد جمعیت مزایای آن‌ها را خنثی می‌کند که باعث می‌شود جمعیت به حالت ثبات برسد. به نظرتان آشنا می‌آید؟ بله، درست است: حیوانات اجتماعی هم «اثرات شبکه» دارند.ریاضی میرکت‌ها The Math of Meerkatsمیرکت‌ها یک مثال عالی هستند. آن‌ها حیواناتی فوق‌اجتماعی هستند که در بخش جنوبی آفریقا زندگی می‌کنند، و وقتی در گروه‌های سی یا پنجاه نفری با هم زندگی می‌کنند، «دسته» یا «گروه» نامیده می‌شوند. میرکت‌ها دوست دارند در یک گروه باشند زیرا اگر یکی از آن‌ها یک شکارچی را در حال نزدیک شدن ببیند، روی دو پای عقبی کوچک خود می‌ایستند و یک سری صدای پیچیده برای هشدار به گروه تولید می‌کنند. آن‌ها پارس یا سوت می‌زنند تا نشان دهند که آیا یک شکارچی هوایی یا زمینی نزدیک است و آیا این شکارچی خطر کم، متوسط یا بالایی دارد. این به حفظ امنیت گروه کمک می‌کند.این دینامیک‌ها برای اولین بار در دهه ۱۹۳۰ توسط واردر کلاید آلی، استاد دانشگاه شیکاگو و پیشگام اکولوژی آمریکا، توصیف شد. مقاله او با عنوان «مطالعات در تجمع حیوانات: حفاظت جمعی در برابر نقره کلوئیدی در ماهی قرمز» مشاهده کرد که ماهی قرمز زمانی که در گروه‌هایی قرار دارد، سریع‌تر رشد می‌کند و می‌تواند در برابر مسمومیت آب مقاومت کند. درست همانطور که پرندگان برای گیج کردن و مقاومت در برابر شکارچیان، و دسته‌های میرکت‌ها به یکدیگر در مورد خطر هشدار می‌دهند، ماهی قرمز نیز همین دینامیک‌ها را به اشتراک می‌گذارد. این موضوع به یک مفهوم مهم در زیست‌شناسی تبدیل شد زیرا برای اولین بار این ایده را مطرح کرد که یک نقطه اوج وجود دارد به نام «آستانه آلی» “Allee threshold” که در آن حیوانات امن‌تر هستند و در نتیجه به عنوان یک جمعیت سریع‌تر رشد می‌کنند. به عبارت دیگر، منحنی‌های جمعیت آلی نوعی نسخه اکولوژیک از اثر شبکه را توصیف می‌کنند.Allee thresholdوقتی میرکت‌های کافی در یک دسته برای هشدار دادن به یکدیگر در مورد خطر وجود ندارند، احتمال بیشتری دارد که یک فرد در دسته توسط یک شکارچی انتخاب و شکار شود. پس از آن، این یک دینامیک چرخشی است، زیرا با وجود میرکت‌های کمتر، آن‌ها حتی کمتر قادر به محافظت از خود هستند که منجر به جمعیتی کوچک‌تر و کوچک‌تر می‌شود. این یک جمعیت حیوانی زیر «آستانه آلی» است که تمایل دارد به سمت صفر برود. استعاره از یک محصول فناوری در اینجا آشکارا قابل مشاهده است، اگر یک اپلیکیشن پیام‌رسان به اندازه کافی افراد در آن نداشته باشد، برخی کاربران آن را حذف خواهند کرد. و با کوچک شدن پایگاه کاربران، احتمال اینکه هر کاربر ترک کند بیشتر می‌شود که در نهایت منجر به عدم فعالیت و فروپاشی شبکه می‌شود.فروپاشی، اگر آستانه آلی رعایت نشوداین همان چیزی است که اتفاقی که برای مای‌اسپیس افتاد، زمانی که فیس‌بوک شروع به جذب کاربرانش کرد، یا زمانی که مصرف‌کنندگان و توسعه‌دهندگان اپلیکیشن از بلک‌بری به سمت گوشی‌های هوشمند گوگل یا اپل رفتند. از طرف دیگر، وقتی یک دسته خوب و سالم از میرکت‌ها وجود داشته باشد چه اتفاقی می‌افتد؟ آن‌ها به رشد و تولید مثل ادامه می‌دهند و شاید چندین دسته را ایجاد کنند. اگر شما از آستانه آلی فراتر بروید، جمعیت رشد خواهد کرد، زیرا آن‌ها می‌توانند دسته‌شان را سالم و محافظت‌شده نگه دارند. میرکت‌های بیشتر، میرکت‌های بیشتری را به وجود می‌آورند، و حتی اگر گاهی اوقات شکارچیان یکی دو نفر را شکار کنند، تا زمانی که جمعیت کلی بالا بماند، به رشد خود ادامه خواهد داد.اما این نمی‌تواند برای همیشه ادامه داشته باشد، زیرا منابع محدودی وجود دارد، مانند غذاهای مورد علاقه میرکت‌ها، حشرات و میوه‌ها که از یک جمعیت محدود پشتیبانی می‌کنند. با افزایش جمعیت، در نهایت یک حد طبیعی بر اساس محیط زیست وجود خواهد داشت—که اغلب «ظرفیت برد» نامیده می‌شود. برای حیوانات اجتماعی مانند میرکت‌ها و ماهی‌های قرمز، ازدیاد جمعیت این‌گونه به نظر می‌رسد، ابتدا ثابت شروع می‌شود، سپس به یک نقطه اوج می‌رسد و پس از رشد سریع، دوباره اشباع شده و افت می‌کند:رشد فراتر از آستانه آلیظرفیت برد با توسعه ازدیاد جمعیتنسخه اثر شبکه این در صنعت فناوری زمانی رخ می‌دهد که «ازدحام بیش از حد» ناشی از کاربران زیاد وجود داشته باشد. برای اپلیکیشن‌های ارتباطی، ممکن است شروع به دریافت پیام‌های زیادی کنید. برای محصولات اجتماعی، ممکن است محتوای زیادی در فیدها وجود داشته باشد، یا برای بازارهای آنلاین، تعداد زیادی آگهی وجود داشته باشد که پیدا کردن مورد مناسب را به کاری سخت تبدیل کند. اگر تشخیص اسپم، فیدهای الگوریتمی و ایده‌های دیگر را به کار نبرید، شبکه به سرعت غیرقابل استفاده می‌شود. اما اگر ویژگی‌های مناسب را برای کمک به کشف، مبارزه با اسپم و افزایش ارتباط در رابط کاربری اضافه کنید، می‌توانید ظرفیت برد برای کاربران را افزایش دهید.وقتی جمعیت‌ها (و شبکه‌ها) فرو می‌پاشند!هنگامی که اقیانوس‌ها بیش از حد صید می‌شوند، جمعیت ساردین‌ها، تن‌ها و دیگر ماهی‌ها می‌توانند ناگهان از بین بروند و در عرض چند سال کوتاه فرو بپاشند. محصولات فناوری با اثرات شبکه نیز به همین صورت شروع می‌شوند، زمانی که دوستان ترک می‌کنند، کمی کم‌کاربردتر می‌شوند، اما زمانی که به زیر نقطه اوج می‌رسند، به طور کامل فرو می‌پاشند. نسخه اکولوژیکی این ایده را می‌توان به وضوح با بازدید از شهری در حدود یک ساعت در جنوب جایی که من در سانفرانسیسکو زندگی می‌کنم، مشاهده کرد، جایی که یک شهر کوچک زیبا به نام مونتری، کالیفرنیا وجود دارد. این شهر به همان اندازه که به خاطر ماهیگیری فراوانش مشهور است، به خاطر زادگاه نویسنده کلاسیک آمریکایی، جان استاین‌بک، نیز شناخته شده است. در اوایل دهه ۱۹۰۰، زمانی که ماهیگیری صنعتی شد، یک خیابان کامل از کارخانه‌های کنسرو ساردین ساخته شد که به درستی «کَنِری رو» نام‌گذاری شد. صنعت ماهیگیری مونتری هر سال شروع به صید صدها هزار تن ساردین کرد. با توجه به اینکه این یک ماهی کوچک است و شاید حداکثر چند اونس وزن داشته باشد، ما در مورد چیزی در حدود ۵ میلیارد ساردین صید شده در سال در اوج صنعت صحبت می‌کنیم. این صنعت به موفقیت رسید و شهری با ده‌ها هزار نفر را پشتیبانی کرد، تا اینکه ناگهان همه چیز متوقف شد. یک سال در دهه ۱۹۵۰، ساردین‌ها به طرز مرموزی ناپدید شدند. مردم شهر صبورانه تا سال بعد منتظر ماندند تا ماهی‌ها برگردند، اما برنگشتند. و سال بعد از آن، وضعیت همین بود. و سال بعد از آن، باز هم همین بود. ساردین‌ها از بین رفتند. در سال‌های اولیه، صید ساردین تقریباً به ۸۰۰ میلیون تن می‌رسید، فقط چند دهه بعد، به ۱۷ تن سقوط کرد. صید بی‌رویه، همراه با دینامیک‌های پیچیده جمعیت حیوانات، پایان صنعت ماهیگیری مونتری را رقم زد. کارخانه‌های کنسرو در نهایت تعطیل شدند و امروز کارخانه‌های قدیمی به عنوان یک مقصد گردشگری فوق‌العاده برای جشن گرفتن استاین‌بک و همچنین مطالعه حیات دریایی در آکواریوم خلیج مونتری عمل می‌کنند. امروز نیز می‌توانید از کارخانه‌های قدیمی بازدید کنید، جایی که تابلوها و نمودارها، اوج و سقوط ساردین‌های مونتری را ثبت کرده‌اند.ساردین‌ها دارای اثرات شبکه هستند، و منحنی‌های آلی برای فکر کردن در مورد اینکه چگونه شبکه‌ها می‌توانند از هم بپاشند و فرو بریزند، مفید هستند. درست همانطور که عبور از «آستانه آلی» برای یک دسته ساردین برای تغییر از رشد کم/منفی به یک جمعیت خودپایدار مهم است، وقتی ساردین‌ها را با شدت بیشتری صید کنید، می‌توانید آن‌ها را به زیر آستانه ببرید.فروپاشی پس از عبور از آستانه آلیدرست همانطور که ساردین‌ها می‌توانند فرو بپاشند، شبکه‌های محصولات فناوری نیز می‌توانند. چرا باید از یک اپلیکیشن پیام‌رسانی استفاده کنید که هیچ یک از دوستان شما از آن استفاده نمی‌کنند؟ یک اپلیکیشن خالی را به اندازه کافی باز کنید، شما هم آن را ترک خواهید کرد. خیلی زود، اثرات شبکه از بین می‌روند و با سرعت به سمت فروپاشی پیش می‌رود.منحنی آلی در اوبرمن ایده‌های پروفسور آلی در مورد اکولوژی ریاضی را در دانشگاه واشنگتن مطالعه کردم، اما مانند بسیاری از چیزهایی که در دانشگاه یاد گرفتم، بلافاصله پس از فارغ‌التحصیلی آن‌ها را فراموش کردم. سال‌ها بعد، در مقابل یک تخته وایت‌برد در دفتر مرکزی اوبر در سانفرانسیسکو ایستاده بودم و سعی می‌کردم تجسم کنم که چگونه اضافه کردن رانندگان بیشتر به یک شهر، تجربه برای مسافران را تغییر می‌دهد. هر چه بیشتر فکر می‌کردم و طرح می‌کشیدم، یک منحنی آشنا پدیدار می‌شد.وقتی تعداد رانندگان در یک شهر بسیار کم است، طول می‌کشد تا بتوانید یک سواری بگیرید. این وضعیت به عنوان داشتن ETA (زمان تخمینی رسیدن) بالا شناخته می‌شود. در نتیجه، نرخ تبدیل پایین است، زیرا چه کسی وقت دارد سی دقیقه منتظر سواری بماند؟ بنابراین، تا زمانی که چند ده راننده نداشته باشید؛مثلاً برای این مثال پنجاه راننده ارزش برای کاربر تقریباً صفر است. آن‌ها واقعاً از اپلیکیشن استفاده نمی‌کنند، و رانندگان نیز باقی نمی‌مانند، بنابراین کل شبکه خود به خود فرو می‌پاشد.با این حال، پس از عبور از «نقطه اوج»، اوضاع شروع به کار کردن می‌کند. مسافران در ۱۵ دقیقه ماشین می‌گیرند و این تا حدی ناخوشایند اما هنوز قابل استفاده است. آن را به ۱۰ دقیقه یا حتی ۵ دقیقه کاهش دهید، آنگاه وضعیت حتی بهتر می‌شود. هرچه شبکه رانندگان بزرگ‌تر باشد، راحت‌تر می‌شود. شبکه حمل و نقل شهری شروع به دیدن اثر شبکه کلاسیک می‌کند!اما در نهایت، ارزش شبکه به یک حد ثابت می‌رسد، بازدهی از داشتن تعداد رانندگان بیشتر، کاهشی است. مهم نیست که بتوانید در ۴ دقیقه به جای ۲ دقیقه، یا داشتن یک راننده فوراً در بیرون، سواری بگیرید. در واقع، این تا حدی ناخوشایند است، زیرا شما به کمی زمان نیاز دارید تا کلیدهایتان را بردارید و از در بیرون بپرید تا راننده خود را ملاقات کنید.این منحنی را رسم کنید، چیزی شبیه این به نظر می‌رسد:نرخ تبدیل اوبر بر اساس تعداد رانندگانآشنا به نظر می‌رسد؟قانون میرکت در برابر قانون متکالف - Meerkat’s Law versus Metcalfe’s Lawریاضیات میرکت‌ها که بر حیوانات اجتماعی حاکم است، برای ما هم صدق می‌کند. در نهایت، انسان‌ها حیوانات اجتماعی هستند که با به اشتراک گذاشتن عکس‌ها، فروش کتانی‌های کلکسیونی، به اشتراک گذاشتن پروژه‌های کاری و تقسیم هزینه‌های شام با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند. به جای شکار و جفت‌گیری، شبکه‌های ما به ما در خرید و فروش مواد غذایی و قرار گذاشتن کمک می‌کنند.همان دینامیک‌های زیربنایی، گروه‌های ما و دسته‌های میرکت‌ها را متحد می‌کند، و ایده‌های زیادی برای هم‌افزایی بین این دو گونه وجود دارد. همانطور که یک شبکه اجتماعی به حداقل تعداد مشخصی از افراد برای جذاب شدن نیاز دارد، یک دسته میرکت نیز به همین صورت است. همانطور که یک اپلیکیشن پیام‌رسانی رشد می‌کند اما در نهایت بازار خود را اشباع می‌کند، رشد حیوانات نیز با زیاد شدن جمعیت محیط زیستشان کند می‌شود. در حالی که اصطلاحات متفاوت هستند، مفاهیم اصلی و ریاضیات یکسان هستند:اثر آلی ← اثر شبکهآستانه آلی ← نقطه اوجظرفیت برد ← اشباعدر فصل‌های بعدی، در حالی که من از واژگان کسب‌وکار؛ اثرات شبکه، نقاط اوج و اشباع بازار؛ استفاده می‌کنم، ایده‌های اساسی را به پروفسور آلی و مدل‌های ریاضی او در اکولوژی نسبت می‌دهم. اکولوژیست‌ها قرن‌هاست که مدل‌های جمعیت حیوانات را برای پیش‌بینی سرعت رشد آن‌ها، زمانی که جمعیتشان بیش از حد می‌شود و برای پیش‌بینی دینامیک‌های پیچیده آن‌ها ایجاد کرده‌اند. من این ایده‌ها را قرض می‌گیرم تا توضیح دهم که چگونه محصولات فناوری ممکن است راه‌اندازی، مقیاس پذیری و بازارهای خود را با استفاده از اثرات شبکه دفاع کنند.این ایده‌ها یک پایه نظری غنی‌تر از تصور معمول ارائه می‌دهند که محصولات فناوری یا اثر شبکه دارند یا ندارند. صنعت فناوری می‌تواند مجموعه دقیق‌تر و ظریف‌تری از واژگان ایجاد کند که برای رسیدن به سطح بعدی تحلیل لازم است تا مفاهیم و معیارهای عینی در نهایت به استراتژی محصول مرتبط شوند.آنچه صنعت به آن نیاز دارد، یک چارچوب یکپارچه است که مجموعه‌ای از مفاهیم و واژگان مرتبط را به هم گره می‌زند. این چارچوب قلب کتاب «مسئله شروع سرد» است. طاها قاسمی طاها قاسمی Tue, 05 Aug 2025 16:54:24 +0330 https://virgool.io/@tahaghasemi/%D9%81%D8%B5%D9%84-%D8%AF%D9%88%D9%85-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-cold-start-problem-sjqxoglbue9u همونطوری که توی پست قبلی، مقدمه رو داشتیم و شما میتونین در این مقاله «کتاب Cold start problem» مشاهده کنین، فصل دوم رو هم قرار میدم، راستی لینک دانلود زبان اصلی رو هم میتونین از همون مقاله اول دریافت کنین، دیگه زیاده گویی نمیکنم و بریم برای کتاب...«کتاب Cold start problem»«فصل اول کتاب Cold Start Problem»«فصل دوم کتاب Cold Start Problem»«فصل سوم کتاب Cold Start Problem»«فصل چهارم کتاب Cold Start Problem»«فصل پنجم کتاب Cold Start Problem»بخش اول، اثر شبکه ای PART I / NETWORK / EFFECTS«اثر شبکه» اصلاً چیست؟در کاربرد کلاسیک خود، «اثر شبکه» آنچه را توصیف می‌کند که وقتی افراد بیشتری از یک محصول استفاده می‌کنند، آن محصول باارزش‌تر می‌شود. این یک تعریف ساده است که در فصول بعدی آن را عمیق‌تر خواهم کرد، اما نقطه شروع خوبی است. برای اوبر (Uber)، هرچه کاربران بیشتری به اپلیکیشن می‌پیوستند، احتمال بیشتری داشت که مسافران بتوانند به سرعت کسی را برای رساندنشان از نقطه A به B پیدا کنند. این همچنین به این معنی بود که رانندگان راحت‌تر می‌توانستند زمان خود را با سفرهای بیشتری پر کنند و درآمدشان را افزایش دهند. در حالی که اپلیکیشن‌های موبایل مانند اوبر می‌توانند اثرات شبکه ایجاد کنند، مثال کلاسیک این نیروها خیلی زودتر پدیدار شد. در واقع، آموزنده است که از محصولی به عنوان مثال استفاده کنیم که برای اولین بار بیش از صد سال پیش معرفی شد و ما هنوز هم روزانه از آن استفاده می‌کنیم: «تلفن».در سال ۱۹۰۸، برای تقریباً ۹۰ میلیون نفر در ایالات متحده، کمتر از ۵ میلیون تلفن وجود داشت. بیشتر این تلفن‌ها توسط شرکت «آمریکن تلفون اند تلگراف» اداره می‌شد. این فناوری هنوز جدید بود و تنها چند دهه از عمرش می‌گذشت، اما این شرکت پس از تأسیس توسط الکساندر گراهام بل، که اولین تلفن کاربردی را اختراع و ثبت اختراع کرد، به سرعت در حال رشد بود. امروز، البته، ما شرکت «آمریکن تلفون اند تلگراف» را با نام مدرن آن، AT&T، می‌شناسیم.رئیس شرکت در آن زمان تئودور ویل بود که در گزارش‌های سالانه خود مشاهدات بسیار منسجم، بینش‌مندانه و فلسفی درباره کسب‌وکار خود می‌نوشت. برای گزارش سالانه AT&T در سال ۱۹۰۰، ویل به مفهوم اصلی «اثر شبکه» اشاره می‌کند، اما بدون نام معاصر آن:یک تلفن بدون اتصال در سر دیگر خط، حتی یک اسباب‌بازی یا یک ابزار علمی هم نیست. این یکی از بی‌استفاده‌ترین چیزهای دنیاست. ارزش آن به اتصال به تلفن دیگر بستگی دارد و با افزایش تعداد اتصالات، افزایش می‌یابد.تئودور ویلدر نهایت، مشاهده ویل درباره قدرت شبکه می‌تواند به همان اندازه برای یک شبکه تلفنی، یا یک شبکه اجتماعی، یا حتی پلتفرم چتی که در محل کار استفاده می‌کنید، قابل اطلاق باشد. به طور شهودی، منطقی است—اگر دوستان، خانواده، همکاران یا افراد مشهوری که می‌شناسید از همان اپلیکیشن‌هایی که شما استفاده می‌کنید، استفاده نکنند، آن شبکه بسیار کمتر مفید است—یا شاید کاملاً بی‌فایده. چه یک اپلیکیشن اشتراک‌گذاری عکس باشد که می‌خواهید عکس‌های آن‌ها را ببینید، یا یک سرویس اشتراک‌گذاری فایل که برای دسترسی به جدیدترین اسناد همکارانتان از آن استفاده می‌کنید، شما می‌خواهید افراد درست در شبکه با شما باشند. این یک ایده ساده است، با پیامدهای عمیق برای هر چیزی از طراحی محصول گرفته تا بازاریابی و استراتژی کسب‌وکار.نکته‌ای ظریف، اما حیاتی، در بیانیه ویل این است که یک دوگانگی اساسی در کار است—اول یک محصول فیزیکی، یعنی تلفن—و سپس یک مورد دوم، شبکه‌ای از افراد و سیم‌کشی فیزیکی که برای اتصال تلفن‌ها به یکدیگر کار می‌کنند. من اغلب به این دو به صورت متقابل، یا با هم، در قالب «محصول شبکه‌ای» اشاره می‌کنم—اما این تمایز مهم است. یک اثر شبکه موفق هم به محصول و هم به شبکه آن نیاز دارد، و این در عصر شرکت «آمریکن تلفون اند تلگراف» و امروز نیز صادق بود. برای اوبر، «محصول» همان اپلیکیشنی است که مردم روی گوشی‌های خود اجرا می‌کنند و «شبکه» به تمام کاربران فعالی اشاره دارد که در هر زمان مشخص برای رانندگی یا سوار شدن با اوبر ارتباط برقرار می‌کنند. (در این مورد، هیچ سیم‌کشی فیزیکی وجود ندارد!)در همتایان معاصر، محصول معمولاً از نرم‌افزار ساخته می‌شود در حالی که شبکه معمولاً از افراد تشکیل شده است. هر دوی این ایده‌ها، دوگانگی محصول و شبکه، و مزایای مثبت یک شبکه بزرگ‌تر، در نهایت راه خود را به عصر کامپیوترها و نرم‌افزار باز کردند.چندین دهه پس از اظهارنظر ویل درباره اثر شبکه، نوآوری از تلفن‌ها به نرم‌افزار تغییر یافت. در این دهه، نرم‌افزار در حال بلعیدن دنیاست و تأثیر آن بر اساس میلیاردها نفر اندازه‌گیری می‌شود. شبکه اجتماعی در جهان بیش از ۲ میلیارد کاربر فعال روزانه دارد. مصرف‌کنندگان روزانه بیش از یک میلیارد دقیقه ویدیوی آپلود شده توسط میلیون‌ها تولیدکننده محتوا، کسب‌وکارها و رسانه‌ها را تماشا می‌کنند. نیروی کار حرفه‌ای ما، چه در آسمان‌خراش‌های درخشان مرکز شهر یا در کافی‌شاپ‌های پر سر و صدا، نرم‌افزارها را برای همکاری و اشتراک‌گذاری اسناد و فایل‌ها اجرا می‌کنند، که همگی بر روی یک صنعت ابری چندصد میلیارد دلاری ساخته شده‌اند. بزرگ‌ترین زنجیره هتل در جهان که سالانه بیش از ۱۰۰ میلیون اقامت را تسهیل می‌کند و میلیاردها دلار رزرو سالانه تولید می‌کند، اصلاً هیچ هتلی ندارد. در عوض، آن‌ها یک شبکه گسترده از افرادی را ساخته‌اند که خانه‌های خود را لیست می‌کنند و مسافرانی را جذب می‌کنند که به دنبال مکانی برای اقامت هستند. تمام این‌ها توسط اپلیکیشن‌هایی پشتیبانی می‌شود که توسط توسعه‌دهندگانی ساخته شده‌اند که میلیون‌ها اپلیکیشن را بر روی ۲ میلیارد گوشی هوشمند در سراسر جهان منتشر کرده‌اند، که توسط افرادی که در روستاهای دورافتاده یا مراکز شهری جهان زندگی می‌کنند، استفاده می‌شود.این شرکت‌ها جزو قدرتمندترین شرکت‌های فناوری در جهان هستند، و نیروی بازار قدرتمند صنعت فناوری آن‌ها را متحد می‌کند: اثر شبکه. اثرات شبکه به شکل‌های مختلف در بسیاری از پرکاربردترین و موفق‌ترین محصولات فناوری در اطراف ما تعبیه شده است. محصولاتی مانند eBay، OpenTable، Uber و Airbnb نمونه‌هایی از شبکه‌های بازار هستند که خریداران و فروشندگان را در بر می‌گیرند. Dropbox، Slack و Google suite برای همکاری و افزایش پروداکتیویتی در محیط کار هستند. اینستاگرام، ردیت، تیک‌تاک، یوتیوب و توییتر شبکه‌هایی از تولیدکنندگان محتوا و مصرف‌کنندگان (و تبلیغ‌کنندگان!) هستند. اکوسیستم‌های توسعه‌دهنده مانند اندروید و iOS این امکان را برای مصرف‌کنندگان فراهم می‌کنند که اپلیکیشن‌ها را کشف کرده و برای آن‌ها پول بپردازند، و همچنین برای توسعه‌دهندگانی که آن‌ها را می‌سازند.در واقع، کافی است نگاهی به شرکت‌هایی بیندازید که وارد «باشگاه کاربران میلیاردی» شده‌اند. اپل ۱.۶ میلیارد دستگاه iOS دارد، در حالی که گوگل ۳ میلیارد دارد. فیس‌بوک ۲.۸۵ میلیارد کاربر در سراسر شبکه‌های اجتماعی و اپلیکیشن‌های پیام‌رسان خود دارد. مایکروسافت بیش از ۱.۵ میلیارد دستگاه با سیستم عامل ویندوز و ۱ میلیارد دیگر با آفیس دارد. در اکوسیستم فناوری چین، شرکت‌های پشت WeChat، TikTok و Alipay همگی از اکوسیستم‌هایی با یک میلیارد کاربر برخوردار هستند. این‌ها تعداد بسیار کمی از محصولات فناوری هستند که به مقیاس باورنکردنی دست یافته‌اند و شاید جای تعجب نباشد که تقریباً همه آن‌ها از «اثر شبکه» بهره می‌برند.این‌ها همگی محصولات بسیار متنوعی با ارزش‌های پیشنهادی، مشتریان هدف و مدل‌های تجاری مختلف هستند، با این حال همگی یک DNA مشترک دارند، آن‌ها دارای اثرات شبکه هستند، به طوری که محصولاتشان با استفاده افراد بیشتر، مفیدتر می‌شوند. همانطور که تلگراف‌ها و تلفن‌ها در نهایت میلیاردها نفر را در سراسر جهان به هم متصل کردند، این محصولات نیز برای خرید و فروش، همکاری، برقراری ارتباط و غیره این کار را می‌کنند.هنگامی که نرم‌افزار به این شکل افراد را به هم متصل می‌کند، «اثر شبکه» را می‌توان با تقسیم این اصطلاح به اجزای سازنده‌اش تعریف کرد، «شبکه» و «اثر».«شبکه» توسط افرادی تعریف می‌شود که از محصول برای تعامل با یکدیگر استفاده می‌کنند. برای شبکه تلفنی AT&T، به معنای واقعی کلمه از سیم‌کشی تشکیل شده بود که بین خانه‌ها کشیده شده بود. در عصر دیجیتال، برای یوتیوب، شبکه توسط نرم‌افزار تعریف می‌شود. این شبکه، محتوای آپلود شده توسط تولیدکنندگان و بینندگانی است که آن‌ها را تماشا می‌کنند و پلتفرم نرم‌افزاری در میانه قرار می‌گیرد و با برچسب‌ها، توصیه‌ها و فیدها ویدیوها را سازماندهی و توصیه می‌کند، به طوری که ویدیوهای مناسب به مصرف‌کنندگان مناسب نشان داده می‌شوند. ما عاشق استفاده از شبکه‌ها هستیم زمانی که افراد مناسب در آن‌ها حضور دارند، چه به معنای فروشندگان بازار آنلاینی که لیست خود را قرار می‌دهند. محصولات و خدمات مناسب، توسعه‌دهندگان اپلیکیشن که بازی‌های مورد علاقه ما را می‌سازند، یا سلبریتی‌ها، نویسندگان و دوستان مورد علاقه ما. به نوبه خود، آن‌ها در شبکه شرکت می‌کنند زیرا ما و میلیون‌ها مصرف‌کننده دیگر در آن‌ها حضور داریم. این یک چرخه است، زیرا آن‌ها نیز در نهایت به مخاطب و پایگاه مشتری نیاز دارند. این شبکه‌ها به صورت غیرمنتظره‌ای عمل می‌کنند، زیرا افراد را به هم وصل می‌کنند اما مالک دارایی‌های اصلی نیستند.Airbnb مالک اتاق‌هایش نیست و میزبانان آزادند که موجودی خود را در شبکه‌های دیگر لیست کنند، ارزش در اتصال مهمانان به میزبانانشان است. اپل مالک توسعه‌دهندگانی که اپلیکیشن‌ها را در فروشگاه خود منتشر می‌کنند نیست. یوتیوب مالک تولیدکنندگان محتوا و ویدیوهایش نیست. اگرچه این شبکه‌ها مالک منابع اصلی خود نیستند، این ارتباط است که اهمیت دارد. کل اکوسیستم به کار خود ادامه می‌دهد زیرا ارزش در گرد هم آوردن همه است. این همان جادو است.بخش «اثر» از اثر شبکه توضیح می‌دهد که چگونه با شروع استفاده افراد بیشتر از یک محصول، ارزش آن افزایش می‌یابد. گاهی اوقات این افزایش ارزش به صورت تعامل بالاتر یا رشد سریع‌تر نمود پیدا می‌کند. اما راه دیگری برای فکر کردن به آن به عنوان یک تضاد وجود دارد. در ابتدا، یوتیوب هیچ ویدیویی نداشت و نه بینندگان و نه تولیدکنندگان محتوا آن را ارزشمند نمی‌دیدند. اما امروز، یوتیوب نزدیک به ۲ میلیارد کاربر فعال دارد که روزانه یک میلیارد دقیقه ویدیو تماشا می‌کنند، و این به نوبه خود تعامل بین تولیدکنندگان و بینندگان، و بینندگان با یکدیگر و غیره را ایجاد می‌کند. مردم در شبکه می‌مانند و بیشتر از آن استفاده می‌کنند، زیرا افراد دیگر نیز بیشتر از آن استفاده می‌کنند.با توجه به این تعاریف، چگونه می‌توانید تشخیص دهید که یک محصول دارای اثر شبکه است و اگر بله، چقدر قوی است؟ سؤالات ساده‌ای باید پرسیده شود: اول، آیا محصول یک شبکه دارد؟ آیا افراد را برای تجارت، همکاری، ارتباط یا چیز دیگری در هسته تجربه به یکدیگر وصل می‌کند؟دوم، آیا توانایی جذب کاربران جدید، یا حفظ آن‌ها، یا کسب درآمد، با بزرگ‌تر شدن شبکه قوی‌تر می‌شود؟ آیا کاربر با «مسئله شروع سرد» مواجه می‌شود که در آن میزان ماندگاری کاربر پایین است زیرا کاربر دیگری وجود ندارد؟ توجه داشته باشید که پاسخ به این سؤالات دوگانه نیست—عموماً نه بله یا نه هست، بلکه به صورت طیفی از خاکستری است. و این همان چیزی است که مطالعه اثرات شبکه را بسیار جذاب می‌کند. این‌ها نیروهای مهمی هستند. اثرات شبکه کلید موفقیت برخی از بزرگ‌ترین شرکت‌های فناوری روی کره زمین هستند، که به نوبه خود به باارزش‌ترین و مهم‌ترین شرکت‌ها تبدیل می‌شوند. ممکن است شما این لیست شرکت‌های فناوری با «میلیارد کاربر» را ببینید و آن‌ها را الهام‌بخش بدانید. شاید شما یک کارآفرین هستید که می‌خواهید استارتاپ بزرگ بعدی را بسازید، که توسط اثرات شبکه پیش می‌رود و محافظت می‌شود. یا شاید شما بخشی از اکوسیستم یکی از این غول‌ها هستید و نیاز دارید که انگیزه‌ها و استراتژی آن‌ها را بهتر درک کنید. یا شاید شما بخشی از یک شرکت بزرگ‌تر و جاافتاده هستید که به دنبال رقابت در بخشی است که توسط اثرات شبکه تعریف شده است. انگیزه شما هرچه که باشد، درک دینامیک‌های زیربنایی این محصولات، نحوه راه‌اندازی، رشد، مقیاس پذیری و رقابت آن‌ها بسیار حیاتی است. برای شرکت‌هایی که برای درک این دینامیک‌های قدرتمند تلاش نمی‌کنند، داستان‌های هشداردهنده فراوان است. در ادامه کتاب توضیح خواهم داد که چگونه اینستاگرام از یک نسل کامل از استارتاپ‌های عکاسی که قبل از آن بودند، پیشی گرفت. یا اینکه چگونه نرم‌افزارهای سازمانی که به طور تاریخی یک دسته‌بندی مبتنی بر فروش و روابط بودند توسط محصولات جدیدی که از اثرات شبکه برای ترویج پذیرش در محیط کار استفاده می‌کنند، بازآفرینی شده‌اند، چه در مورد WebEx در برابر Zoom یا Google Suite در برابر Office. همانطور که صنعت فناوری رشد می‌کند، قدرت اثرات شبکه نیز با آن افزایش می‌یابد.راه‌اندازی محصولات جدید فناوری امروز به طرز باورنکردنی چالش‌برانگیز است.همزمان با اینکه این غول‌های فناوری از اثر شبکه برای پیش‌بردن خود به سوی اوج استفاده کرده‌اند، زمان خوبی برای راه‌اندازی یک محصول جدید نیست. اکوسیستم فناوری به شدت نسبت به محصولات جدید خصمانه است—رقابت شدید است، کپی‌کنندگان فراوان هستند، و کانال‌های بازاریابی بی‌اثر هستند. با توجه به این موضوع، تیم‌هایی که محصولات جدید را راه‌اندازی می‌کنند باید مزایای محصولات شبکه‌ای جدید را بشناسند و بر دانش و مجموعه مهارت‌های لازم برای ساخت و راه‌اندازی آن‌ها مسلط شوند. مکانیسم‌های اثرات شبکه مسیری را برای نفوذ محصولات جدید فراهم می‌کنند، زیرا آن‌ها اغلب قادرند با روش دهان به دهان و رشد ویروسی، کاربران جدید را جذب کنند و همچنین با رشد وسعت و تراکم شبکه، تعامل را افزایش داده و ریزش کاربران را کاهش دهند. هنگامی که این نوع خدمات موفق می‌شوند، برای شرکت‌های بزرگ‌تر و جاافتاده‌تر دشوار است که به آن‌ها برسند. این تکنیک‌ها همیشه کارآمد هستند و به ویژه در زمانی که محیط برای محصولات جدید دشوار است، حیاتی‌ترند. چرا اینقدر دشوار است؟ ما اکنون در دوران مجموع-صفر* توجه با دفاع‌پذیری حداقلی برای بخش بزرگی از اپلیکیشن‌های موبایل، محصولات نرم‌افزار به عنوان سرویس (SaaS) و پلتفرم‌های وب هستیم. همزمان با اینکه این غول‌های فناوری از اثر شبکه برای پیش‌بردن خود به سوی اوج استفاده کرده‌اند، زمان خوبی برای راه‌اندازی یک محصول جدید نیست.شاید برای شما هم مفید باشه!بازی جمع صفر (Zero-sum game) در نظریه بازی‌ها و اقتصاد به وضعیتی اشاره دارد که در آن سود یک شرکت‌کننده برابر با ضرر شرکت‌کننده دیگر است. به عبارت دیگر، مجموع سود و زیان تمام شرکت‌کنندگان در این نوع بازی صفر است. این بدان معناست که هرگونه افزایش در دارایی یا سود یک نفر، دقیقاً معادل کاهش در دارایی یا سود شخص دیگری است. توضیح بیشتر:نظریه بازی‌ها:در نظریه بازی‌ها، بازی جمع صفر به موقعیتی گفته می‌شود که در آن مجموع منافع تمام شرکت‌کنندگان برابر با صفر است. اقتصاد:در اقتصاد، بازی جمع صفر به وضعیتی اشاره دارد که در آن ثروت یا منافع بین شرکت‌کنندگان توزیع مجدد می‌شود، اما میزان کل ثروت یا منافع تغییر نمی‌کند. به عنوان مثال، اگر یک فرد در معامله‌ای برنده شود، به این معنی است که فرد دیگر ضرر کرده است و هیچ ارزش جدیدی ایجاد نشده است. مثال‌ها:قمار: بازی‌های قمار مانند پوکر نمونه‌ای از بازی‌های جمع صفر هستند. در این بازی‌ها، برنده مقدار پولی را که دیگران از دست داده‌اند، به دست می‌آورد. شطرنج: در شطرنج، یک برنده و یک بازنده وجود دارد. پیروزی یک بازیکن به معنای از دست دادن بازیکن دیگر است. معاملات مالی: برخی از معاملات مالی، به ویژه معاملات آتی و آپشن، می‌توانند به عنوان بازی‌های جمع صفر در نظر گرفته شوند. تفاوت با بازی‌های غیر جمع صفر:در بازی‌های غیر جمع صفر، امکان ایجاد ارزش جدید یا افزایش منافع برای همه شرکت‌کنندگان وجود دارد. به عنوان مثال، اگر یک شرکت محصول جدیدی را تولید کند و به فروش برساند، این می‌تواند به نفع شرکت و مشتریان باشد و به افزایش کل ثروت در جامعه منجر شود.اکوسیستم فناوری به شدت نسبت به محصولات جدید خصمانه است، رقابت شدید است، کپی‌کنندگان فراوان هستند، و کانال‌های بازاریابی بی‌اثر هستند. با توجه به این موضوع، تیم‌هایی که محصولات جدید را راه‌اندازی می‌کنند باید مزایای محصولات شبکه‌ای جدید را بشناسند و بر دانش و مجموعه مهارت‌های لازم برای ساخت و راه‌اندازی آن‌ها مسلط شوند. مکانیسم‌های اثرات شبکه مسیری را برای نفوذ محصولات جدید فراهم می‌کنند، زیرا آن‌ها اغلب قادرند با روش دهان به دهان و رشد ویروسی، کاربران جدید را جذب کنند، و همچنین با رشد وسعت و تراکم شبکه، تعامل را افزایش داده و ریزش کاربران را کاهش دهند. هنگامی که این نوع خدمات موفق می‌شوند، برای شرکت‌های بزرگ‌تر و جاافتاده‌تر دشوار است که به آن‌ها برسند. این تکنیک‌ها همیشه کارآمد هستند و به ویژه در زمانی که محیط برای محصولات جدید دشوار است، حیاتی‌ترند. چرا اینقدر دشوار است؟ ما اکنون در دوران مجموع-صفر توجه با دفاع‌پذیری حداقلی برای بخش بزرگی از اپلیکیشن‌های موبایل، محصولات نرم‌افزار به عنوان سرویس (SaaS) و پلتفرم‌های وب هستیم.به یاد بیاورید که در سال ۲۰۰۸، پلتفرم اپلیکیشن‌های آیفون با تنها ۵۰۰ اپلیکیشن راه‌اندازی شد، و اکوسیستم برای استارتاپ‌های کارآفرین جدید کاملاً باز بود. صفحه اصلی گوشی‌ها تقریباً خالی بود، کاربران جدید را دعوت به نصب بازی‌ها، ابزارهای بهره‌وری و اپلیکیشن‌های اشتراک‌گذاری عکس می‌کرد. (و اپلیکیشن‌های چراغ قوه، و اپلیکیشن‌های صدای باد معده!) توسعه‌دهندگان رقابت آسانی داشتند. آن‌ها فقط باید تجربیاتی را می‌ساختند که جالب‌تر از فعالیت‌هایی مانند انتظار در صف یا سوار شدن به مترو، یا جذاب‌تر از جلسات خسته‌کننده در محل کار میبود.یک دهه بعد، این دیگر صادق نبود. اپ استور که با چند صد اپلیکیشن شروع کرد، اکنون چندین میلیون اپلیکیشن دارد که همگی برای جلب توجه مصرف‌کننده رقابت می‌کنند. در نتیجه، توسعه‌دهندگان اپلیکیشن در رقابتی شدید گرفتار شده‌اند. کافی نیست که یک اپلیکیشن خوب و مفید باشید. آن‌ها باید فعالانه توجه را از دیگر اپلیکیشن‌های فوق‌اعتیادآور که طی سال‌ها برای جذب کاربران بهینه‌سازی شده‌اند، دور کنند. این یک بازی مجموع-صفر بین میلیون‌ها اپلیکیشن در اپ استور اپل و گوگل پلی استور است. جای تعجب نیست که نمودارهای برترین اپلیکیشن‌ها اکنون به ندرت تغییر می‌کنند و عمدتاً تحت سلطه محصولات بزرگ و جاافتاده هستند.این موضوع گیج‌کننده است، زیرا استارتاپ‌های جدید در مقایسه با سال‌های گذشته، مزایای زیادی دارند، حداقل در ساخت نرم‌افزار. امروزه، یک جامعه در حال رشد برای ساخت نرم‌افزارهای منبع باز (open source) وجود دارد که می‌توان به جای ساخت یا خرید نرم‌افزارهای اختصاصی، که یک دهه پیش عادی بود، از آن‌ها استفاده کرد. تیم‌ها می‌توانند از یکی از پلتفرم‌های ابری جدید، مانند AWS یا Azure، به جای راه‌اندازی مرکز داده اختصاصی خود استفاده کنند. تبلیغات پاسخگو و مبتنی بر کلیک (pay-per-click) برای جذب کاربران جدید وجود دارد، به جای خرج کردن بی‌حساب در کانال‌های سنتی مانند تبلیغات تلویزیونی. ابزارهای آماده SaaS به عنوان جایگزینی برای ساخت مقادیر زیادی ابزار داخلی موجود است. فروشگاه‌های اپلیکیشن برای توزیع جهانی کارآمد وجود دارند که دسترسی به میلیاردها کاربر جدید را فراهم می‌کنند. همه این‌ها عالی به نظر می‌رسند، اما هم برای شما و هم برای رقبای شما عالی هستند. اکثر محصولات این روزها ریسک فنی پایینی دارند، به این معنی که به این دلیل شکست نمی‌خورند که تیم‌ها نمی‌توانند از نظر مهندسی برای ساخت محصولات موفق عمل کنند اما عموماً دفاع‌پذیری پایینی نیز دارند. وقتی چیزی کار می‌کند، دیگران می‌توانند آن را دنبال کنند.اگرچه ساخت نرم‌افزار آسان‌تر شده، رشد محصولات آسان‌تر نشده است. محصولات شبکه‌ای مزیت‌های قوی در جذب کاربران جدید دارند، با استفاده از کاربران خود برای ارجاع کاربران دیگر این موضوع حیاتی است زیرا کانال‌های بازاریابی برای مخاطبان بالقوه بسیار رقابتی شده‌اند. اگر به راه‌اندازی اولیه گوشی‌های هوشمند بازگردیم، زمانی که اپلیکیشن‌ها و توسعه‌دهندگان کمتری وجود داشتند، کانال‌های بازاریابی مانند تبلیغات موبایلی و برنامه‌های ارجاعی مؤثر و مقرون‌به‌صرفه بودند. پلتفرم‌های تبلیغاتی مدرن مانند گوگل و فیس‌بوک مبتنی بر حراج هستند و شرکت‌ها برای دسترسی به یک مشتری هدف با یکدیگر رقابت می‌کنند. بنابراین، هرچه رقبا کمتر باشند بهتر است، اما قابل پیش‌بینی بود که این وضعیت دوام نیاورد. با یادگیری اپلیکیشن‌ها برای کسب درآمد مؤثر و سرازیر شدن سرمایه خطرپذیر به این سیستم، حراج‌های تبلیغاتی رقابتی‌تر شدند. کانال‌هایی که قبلاً عملکرد خوبی داشتند اکنون گران هستند و با بالغ شدن و عادت کردن مصرف‌کنندگان به آن‌ها، تعداد کلیک‌ها بر روی تبلیغات کمتر شده و نرخ پاسخ‌دهی کاهش می‌یابد.«اثرات شبکه» یکی از تنها موانع محافظتی در صنعتی هستند که رقابت در آن شدید است و موانع دفاعی ضعیف هستند. در حالی که اینستاگرام ممکن است بتواند ویژگی‌های اسنپ‌چت مانند استوری‌ها یا پیام‌های تصویری موقت را در چند ماه کپی کند، تغییر رفتار میلیون‌ها مصرف‌کننده برای جابجایی دشوار است. رقبای بزرگ‌تر اغلب قادر به کپی کردن محصول هستند، اما تسخیر شبکه برایشان دشوار است. تلاش مهندسی لازم برای ایجاد نرم‌افزار اکنون نسبتاً به خوبی درک شده است، و علاوه بر این، اغلب بر سادگی تأکید می‌شود، که می‌تواند پیچیدگی و در نتیجه هزینه را محدود کند. این دینامیک‌ها در بخش استارتاپ‌های مصرف‌کننده آغاز شد، در بازارهای آنلاین، ارتباطات، شبکه‌های اجتماعی که اثرات شبکه همیشه به وضوح در آن‌ها مهم بوده است، اما به نرم‌افزارهایی که در محل کار نیز استفاده می‌کنیم نفوذ کرده است. کارمندان حوزه دانش به طور فزاینده‌ای همان انتظارات «فقط کار می‌کند» را از نرم‌افزارهای سازمانی دارند که از اپلیکیشن‌های خانگی خود دارند. به طور فزاینده‌ای، این بدان معناست که سازمان‌ها با نرم‌افزارهایی که توسط افراد به کار گرفته می‌شوند، «مصرفی‌تر» می‌شوند، سپس این نرم‌افزارها در شبکه شرکت گسترش می‌یابند. با استفاده از اثرات شبکه. در ادامه درباره Zoom، Slack، Dropbox و دیگر پیشگامان این فضا صحبت خواهم کرد که بسیاری از آن‌ها منجر به نتایج تجاری با میلیاردها دلار شده‌اند، که به بزرگی ارزش‌گذاری هر استارتاپ مصرف‌کننده است.تمام دلایل بالا توجه محدود کاربران، رقابت شدید، کانال‌های بازاریابی محدود برای دسترسی به کاربران جدید، رقبای مبتنی بر شبکه، و پلتفرم‌های کاربردی آینده نامشخص، فشار شدیدی بر صنعت ایجاد می‌کنند. چیزهای زیادی در معرض خطر است. هنگامی که یک محصول جدید از اثر شبکه برای ساختن یک اکوسیستم حول آن استفاده می‌کند، صنایع مجاور می‌توانند به سرعت مختل شوند. همانطور که فناوری صنعت به صنعت را بازآفرینی می‌کند، فرصت کلی همچنان بزرگ‌تر می‌شود. فناوری بیشتر و بیشتر در زندگی روزمره ما جای خواهد گرفت. تقاطع این دو فشار، یکی از رقابت، و دیگری از فرصت بازار عظیم، درک تأثیر اثرات شبکه در بخش فناوری را برای ما حیاتی‌تر می‌کند.من درباره AT&T و مفهوم اثرات شبکه در تلفن‌های سال ۱۹۰۸ و اهمیت آن‌ها امروز صحبت کرده‌ام، اما یک قطعه گمشده وجود دارد که به رسمی کردن درک ما کمک خواهد کرد: رونق دات‌کام در اواخر دهه ۱۹۹۰. در حالی که اثرات شبکه به اوایل قرن شناسایی شده بود، برداشت مدرن ما از آن از کارهایی که چند دهه پیش، در آغاز عصر اینترنت، انجام شد، سرچشمه می‌گیرد. طاها قاسمی طاها قاسمی Tue, 05 Aug 2025 15:08:00 +0330 https://virgool.io/@tahaghasemi/coldstartproblembook-l65uz9fk4vhn به پیشنهاد یکی از دوستانم کتاب Cold Start Problem نوشته Andrew Chen رو شروع کردم،اگر علاقه دارین به خوندن انگلیسی این کتاب، میتونین از این لینک ( کتاب Cold Start Problem ) دانلود کنین و بخونین، اگرم دوست دارین به فارسی بخونین، (البته قول نمیدم خیلی فوق العاده باشه ترجمه اش، در حد اینکه کار راه بیوفته و از دوست عزیزم chat gpt کمک گرفتم) این مجموعه پست رو دنبال کنین، در ضمن، سعی میکنم خلاصه کلی اون رو هم توی ی پست دیگه بزارم که لینکشو بعدا میزارم در ادامه براتون.«کتاب Cold start problem»«فصل اول کتاب Cold Start Problem»«فصل دوم کتاب Cold Start Problem»«فصل سوم کتاب Cold Start Problem»«فصل چهارم کتاب Cold Start Problem»«فصل پنجم کتاب Cold Start Problem»«فصل ششم کتاب Cold Start Problem»Cold Start Problemمقدمه (INTRODUCTION)جمعه شبی در دسامبر ۲۰۱۵ بود و دفتر پر از هیاهو بود. در میان راهروهای وسیع و تک‌رنگ دفتر مرکزی Uber در سانفرانسیسکو در خیابان مارکت ۱۴۵۵ – به اندازه‌ی دو زمین فوتبال پر از چراغ‌های LED درخشان، چوب‌های روشن، بتن و فولاد – دفتر هنوز در ساعت ۸ شب عمدتاً شلوغ بود. برخی پشت میزهایشان بی‌صدا ایمیل تایپ می‌کردند، در حالی که دیگران با انرژی با همکارانشان از طریق ویدئو کنفرانس بحث می‌کردند. دیگران روی وایت‌بردها نقاشی می‌کشیدند و جلسات فوری برای حل مشکلات عملیاتی پیچیده‌ای که چه کسی می‌داند با چه چیزی روبرو بودند، برگزار می‌کردند. و چند زوج از کارمندان در حال قدم زدن در راهروی اصلی در جلسات یک به یک بودند، برخی در حال بحث‌های جدی و برخی دیگر فقط در حال صحبت‌های دوستانه.هر جا که نگاه می‌کردید، یادآوری‌هایی از مقیاس جهانی کسب‌وکار Uber و همچنین میراث بین‌المللی تیمی که آن را هدایت می‌کرد، وجود داشت. پرچم‌های رنگارنگ از هر کشوری از سقف آویزان بود. صفحه‌های اتاق کنفرانس میزبان ویدئوکنفرانس‌هایی با همکاران از دفاتر دوردست در جاکارتا، سائوپائولو و دبی بودند - گاهی اوقات به طور همزمان! تلویزیون‌های صفحه‌تخت در سراسر طبقه پراکنده بودند و metrics (معیارها) را نشان می‌دادند که بر اساس مناطق بزرگ، کشور و شهر تقسیم‌بندی شده بودند تا تیم‌ها بتوانند پیشرفت را نظارت کنند. فرهنگ جهانی در قراردادهای نامگذاری اتاق‌های کنفرانس نیز نفوذ کرده بود: نزدیک ورودی، نام‌ها با ابوظبی و آمستردام شروع می‌شد و در انتهای دیگر طبقه، با وین، واشنگتن و زوریخ به پایان می‌رسید.در نگاه اول Uber ممکن است فقط یک اپلیکیشن ساده به نظر برسد - به هر حال، فرض همیشه این بود که یک دکمه را فشار دهید و یک سفر داشته باشید. اما در زیر رابط کاربری فریبنده ساده آن، یک عملیات پیچیده و جهانی برای حفظ کسب‌وکار لازم بود. این اپلیکیشن بر روی یک شبکه جهانی گسترده از شبکه‌های کوچکتر قرار داشت که هر کدام نماینده شهرها و کشورها بودند. هر یک از این شبکه‌ها باید راه‌اندازی، مقیاس‌بندی و در برابر رقبا دفاع می‌شدند، در تمام ساعات روز.در نقشی که در اوبر داشتم، واقعاً به طور عمیق با شبکه‌ها، عرضه و تقاضا (supply and demand)، اثرات شبکه‌ای (network effects) و قدرت عظیم آن‌ها در شکل‌دهی به صنعت آشنا شدم. همانطور که شاید تصور کنید، تجربه اوبر فراز و نشیب‌های خود را داشت - هم یک (rocketship) و هم یک ترن هوایی بود که در هم آمیخته بودند. من آن را تجربه(rocketcoaster) نامیده‌ام، که توصیف خوبی برای شرکتی است که در کمتر از یک دهه از یک ایده به یک استارتاپ کوچک و سپس به یک شرکت عظیم جهانی با بیش از ۲۰,۰۰۰ کارمند تبدیل شده بود.عملیات جهانی شرکت، پیچیده و فشرده بود و بخش بزرگی از فرماندهی و کنترل از مرکز دفتر مرکزی اوبر در سانفرانسیسکو هدایت می‌شد. در وسط طبقه اصلی، اتاقی ساخته شده از سطوح درخشان شیشه و فلز،قرار داشت که به اون اتاق جنگ (war room) گفته میشد.برای بسیاری، این یک راز بزرگ بود - اتاق جنگ از قرارداد نامگذاری معمول نام شهرها که Uber در آنجا فعالیت می‌کرد، پیروی نمی‌کرد. نمی‌شد آن را برای جلسات رزرو کرد و گاهی اوقات توسط نگهبانان امنیتی محافظت می‌شد. این به این دلیل بود که یک اتاق جلسه عادی نبود. بسیاری از شرکت‌ها (در داخل و خارج از حوزه فناوری) مفهوم "اتاق جنگ" را دارند. اما، آنها معمولاً اتاق‌های کنفرانسی هستند که به طور موقت به استفاده اختصاصی یک تیم محصول تبدیل می‌شوند که به شدت برای مقابله با یک محصول اضطراری کار می‌کنند. پس از حل شدن وضعیت، اتاق به سرعت به استفاده عادی بازگردانده می‌شود. برای Uber، شاید متناسب با نیازهای منحصر به فردش، این اتاق جنگ اصلاً موقتی نبود - بلکه برای فعالیت بیست و چهار ساعته و شبانه‌روزی ساخته شده بود. این اتاق به عنوان یک اتاق بزرگ و دائمی با دیوارهای چوبی تیره، چندین تلویزیون صفحه‌تخت، یک میز کنفرانس بزرگ که می‌توانست دوازده نفر را در خود جای دهد و صندلی‌های مبل اضافی ساخته شده بود. ساعت‌های دیجیتال قرمز زمان‌های فعلی در سنگاپور، دبی، لندن، نیویورک و سانفرانسیسکو را نشان می‌دادند. با توجه به ردپای جهانی شرکت، تقریباً همیشه نوعی وضعیت اضطراری در جایی از جهان وجود داشت که نیاز به توجه داشت و این اغلب اتاقی بود که در آن با آن برخورد می‌شد.در اتاق جنگ، تیم‌ها به طور شبانه‌روزی برای مقابله با این تهدید تلاش می‌کردند. آن‌ها در حال تحلیل داده‌ها، اجرای آزمایش‌ها و همفکری برای ایده‌های جدید بودند. هدف، یافتن راهی برای حفظ رانندگان و مسافران در پلتفرم اوبر بود، حتی در مواجهه با رقابت شدید. این یک مسئله پیچیده بود، اما تیمی که روی آن کار می‌کرد، یکی از بهترین‌های جهان بود.آن دسامبر، وضعیت اضطراری در سانفرانسیسکو،( شهر زادگاه شرکت) پیش آمده بود.رقیب با سرمایه‌ی هنگفت به نام Lyft، در حال اجرای کمپین‌های بازاریابی تهاجمی بود و تلاش می‌کرد رانندگان را با پاداش‌های نقدی کلان وسوسه کرده و از آن خود کند. این یک تهدید وجودی برای مدل کسب‌وکار اوبر بود، چرا که بدون راننده، مسافری هم وجود نخواهد داشت. و بدون مسافر، رانندگان نیز دلیلی برای ماندن ندارند. این همان چیزی است که اثر شبکه‌ای (network effect) را اینقدر قدرتمند و در عین حال شکننده می‌سازد. این یک شمشیر دولبه است: وقتی یک شبکه در حال رشد است، یک چرخه مطلوب (virtuous cycle) ایجاد می‌کند که در آن، ارزش بیشتر، کاربران بیشتری را جذب می‌کند و این کاربران جدید به نوبه خود ارزش بیشتری می‌آفرینند. اما این چرخه می‌تواند معکوس هم عمل کند. اگر کاربران شروع به ترک شبکه کنند، ارزش آن کاهش می‌یابد و این کاهش ارزش، باعث ترک کاربران بیشتر شده و یک چرخه معیوب (vicious cycle) ایجاد می‌کند که می‌تواند به سرعت شبکه را از هم بپاشد.این نبرد برای سانفرانسیسکو فقط یک مبارزه برای یک شهر نبود؛ بلکه نبردی برای کل شرکت بود. اگر اوبر می‌توانست در شهر خود پیروز شود، می‌توانست در هر جای دیگری نیز پیروز شود. اما اگر شکست می‌خورد، این می‌توانست آغازی بر پایان کار باشد. این همان چیزی است که در مسئله شروع سرد (The Cold Start Problem) در میان است: چگونه یک شبکه را از صفر بسازیم و چگونه از آن در برابر رقبایی که می‌خواهند آن را نابود کنند دفاع کنیم!جلسه فوری که قرار بود ساعت ۷ شب شروع شود و تا پاسی از شب ادامه یابد، در تقویم همه با عنوان "NACS" ثبت شده بود که مخفف "سری مسابقات قهرمانی آمریکای شمالی" بود؛ یک اشاره غیرمستقیم به دستور جلسه آن که بر عملیات، نقشه راه محصول و استراتژی رقابتی در بازارهای برتر ایالات متحده و کانادا تمرکز داشت. این جلسه یک سازوکار کلیدی برای مدیرعامل اوبر، تراویس کالانیک - که در شرکت "TK" نامیده می‌شد - بود تا کل کسب‌وکار را شهر به شهر بررسی کند. گروه کوچکی متشکل از حدود دوازده مدیر اجرایی و رهبر در جلسه شرکت داشتند، از جمله خود من و مدیران بخش مالی، محصول و به طور حیاتی، RGMها—مخفف "مدیران کل منطقه‌ای" (Regional General Managers). RGMها بزرگترین تیم‌های اوبر را اداره می‌کردند که شامل تیم‌های عملیاتی مستقر در محل بودند که با رانندگان و مسافران در تعامل بودند. RGMها به عنوان مدیران عامل مارکت‌های خود در نظر گرفته می‌شدند که مسئولیت درآمدها و زیان‌ها، تلاش‌های هزاران نفر از کارکنان عملیات را بر عهده داشتند و همیشه نزدیک‌ترین افراد به بغرنج‌ترین مشکلات کسب‌وکار بودند. من آنجا بودم تا نماینده تیم رشد رانندگان باشم—یک تیم حیاتی که مسئول جذب کمیاب‌ترین دارایی در کل کسب‌وکار، یعنی رانندگان اوبر بود. این یک تلاش بزرگ برای اوبر بود—ما صدها میلیون دلار فقط صرف برنامه‌های معرفی راننده (driver referrals) و نزدیک به یک میلیارد دلار برای بازاریابی پولی هزینه کردیم. افزودن رانندگان بیشتر به شبکه اوبر یکی از مهم‌ترین اهرم‌هایی بود که برای رشد کسب‌وکار در اختیار داشتیم.جلسه هفتگی NACS با یک اسلاید آشنا شروع می‌شد: جدولی از شهرها و معیارهای کلیدی آن‌ها—که دو جین از بازارهای برتر را ردیابی می‌کرد. هر سطر نماینده یک شهر متفاوت بود، با ستون‌هایی برای درآمد، تعداد کل سفرها و تغییرات هفتگی آن‌ها. این جدول همچنین شامل نسبت‌های عملیاتی مانند درصد سفرهایی بود که به "قیمت‌گذاری افزایشی" (surge pricing) می‌رسیدند، جایی که مسافران به دلیل کمبود راننده مجبور به پرداخت هزینه اضافی بودند. افزایش بیش از حد قیمت‌گذاری افزایشی، باعث می‌شد مسافران به سراغ رقبا بروند. بزرگترین بازارهای اوبر، نیویورک، لس‌آنجلس و سانفرانسیسکو، همیشه نزدیک به بالای لیست بودند و هر کدام میلیاردها دلار درآمد ناخالص سالانه داشتند، در حالی که شهرهای کوچکتری مانند سن‌دیگو و فینیکس نزدیک به انتهای لیست قرار داشتند."TK" نزدیک‌ترین فرد به صفحه نمایش نشسته بود، با لباسی غیررسمی شامل یک تی‌شرت خاکستری، شلوار جین و کتانی‌های قرمز. با دیدن اعداد، از صندلی‌اش بلند شد و به صفحه نزدیک شد. چشمانش را تنگ کرد و با شدت به اعداد خیره شد. مکثی کرد و گفت: «خب، خب... پس چرا قیمت‌گذاری افزایشی در سانفرانسیسکو اینقدر زیاد شده؟ و چرا در لس‌آنجلس حتی بیشتر هم شده؟» او شروع به قدم زدن در امتداد اتاق جنگ کرد و شدت سوالاتش بیشتر می‌شد. «آیا در هفته گذشته شاهد کاهش ثبت‌نام‌های معرف بوده‌ایم؟ نرخ تبدیل (conversion rate) فانل چطور پیش می‌رود؟ آیا این هفته رویدادهای بزرگی داشتیم؟ کنسرت؟» افراد حاضر در اتاق شروع به صحبت کردند، به سوالات پاسخ می‌دادند و سوالات خود را مطرح می‌کردند.شبکه‌ای از شبکه‌ها A Network of Networksسال اول حضور من در شرکت بود و اگرچه بسیاری از شرکت‌ها جلسات بررسی هفتگی دارند، اما جلسات اوبر متفاوت بود. اولاً، در بحث درباره هر شهر، سطح جزئیات مرا شگفت‌زده کرد. برای سانفرانسیسکو، گروه شروع به بحث در مورد درصدهای قیمت‌گذاری افزایشی در مرکز شهر (یک مربع به وسعت هفت در هفت مایل از در مرکز شهر)، در مقایسه با "ایست بی" و در مقایسه با "شبه‌جزیره" کرد. این یک گروه از مدیران ارشد بود، اما خوشه بندی (granularity) و سطح جزئیات باورنکردنی بود. اما این یک الزام برای اداره یک شبکه پیچیده و فوق‌محلی (hyperlocal) مانند اوبر بود که در آن عرضه و تقاضا به پویایی محله‌های محبوب و "مسیرهای" (lanes) پرتردد - مانند مارینا و مناطق مهم و دارای ارزش مالی که وسایل حمل و نقل در آنان به خوبی در دسترس نبود.سناریو های خوشه بندی رو میتونین از این لینک بیشتر راجبش اطلاع بدست بیارین.در داشبورد هفتگی، هر سطر نماینده یک شهر بود، بله! اما مهم‌تر از آن، متریک ها در کوچیک ترین لول و حتی شبکه فوق‌محلی هر شهر بود که به عنوان یک قطعه پازل از شبکه جهانی اوبر، نیاز به پرورش، محافظت و رشد داشت.در طول چندین سال حضورم در آنجا، به ندرت پیش می‌آمد که در مورد یک عدد کلی (aggregate number) - مانند تعداد کل سفرها یا کل رانندگان فعال را بشنوم، مگر به عنوان یک نقطه عطف نمایشی (vanity milestone) بزرگ در جلسات عمومی شرکت. آن معیارهای کلی عمدتاً بی‌معنی تلقی می‌شدند. در عوض، بحث همیشه بر پویایی هر شبکه متمرکز بود، که می‌شد آن را با افزایش بودجه بازاریابی، هزینه‌های تشویقی برای رانندگان یا مسافران، بهبود محصول، یا تلاش‌های عملیاتی میدانی، به طور مستقل از یکدیگر، به سمت بالا یا پایین سوق داد.جلسات NACS برای ارزیابی سلامت هر یک از شبکه‌ها و کل شبکه جهانی به کار می‌رفت، یک ابزار اصلی برای حسابرسی حدود بیست شهری که اکثریت درآمد شرکت را تشکیل می‌دادند. علاوه بر این، مهم بود که با خوشه بندی (granularity) بیشتری پیش برویم و شبکه را به دو بخش تقسیم کنیم، هم سمت مسافر (تقاضا - demand) و هم سمت راننده (عرضه - supply)، تا اطمینان حاصل شود که هر دو طرف سالم هستند و همچنین با یکدیگر در تعادل قرار دارند. قیمت‌گذاری افزایشی بیش از حد، باعث می‌شود مسافران سفر نکنند. قیمت‌گذاری افزایشی بسیار کم، باعث می‌شود رانندگان پس از یک شب طولانی، آفلاین شده و به خانه بروند.اسلایدها ادامه یافتند. چند نفر از ما در تیم NACS، از جمله خود من، در چند روز گذشته روی یک فرضیه کار کرده بودیم. تیم‌های عملیات (Ops) گزارش داده بودند که در چند هفته گذشته شاهد افزایش زیادی در معرفی رانندگان توسط رقیب اصلی ما در آمریکا، یعنی Lyft، بوده‌اند که باعث می‌شد رانندگان به صورت گروهی به آن شرکت بپیوندند. معرفی رانندگان معمولاً به صورت یک انگیزه "بده/بگیر" (give/get) ساختار یافته بود - ۲۵۰ دلار بدهید و ۲۵۰ دلار بگیرید وقتی دوستتان برای رانندگی ثبت‌نام می‌کند. افزایش چشمگیر تقاضا در طول فصل تعطیلات باعث کمبود شدید عرضه راننده در بازارهای رقابتی کلیدی در ساحل غربی، عمدتاً سانفرانسیسکو، لس‌آنجلس و سن‌دیگو شده بود. برای مسافران، این منجر به یک تجربه وحشتناک می‌شد - اگر درخواست سفر می‌کردید، بسیار بیشتر از حد معمول طول می‌کشید، گاهی اوقات بیست دقیقه، که به این معنی بود که مسافران بیشتری درخواست‌های خود را لغو می‌کردند. آنها حتی ممکن بود تصمیم بگیرند قیمت‌گذاری و سطح خدمات رقیب ما را بررسی کنند و در آنجا رزرو کنند. این لغوها برای رانندگان اوبر که ممکن بود از قبل برای چند دقیقه رانندگی کرده باشند، خسته‌کننده بود و بارها عصبانی‌شان می‌کرد و می‌توانست باعث یک واکنش زنجیره‌ای شود، زیرا انگیزه بیشتری پیدا می‌کردند که برای آن شب دست از کار بکشند و به شبکه یک رقیب بپیوندند.با ارائه این فرضیه، "TK" جدی‌تر و آشفته‌تر شد. «این خوب نیست، بچه‌ها. خوب نیست.» نفس عمیقی کشید. راه‌حل درست چه بود؟ با سال‌ها تجربه در اداره این شبکه‌ها، محتمل بود که یک راه‌حل بتواند به سرعت دو طرف بازار را متعادل کند. راه‌حل درست باید از سمت عرضه شروع می‌شد، تا پایگاه رانندگانمان را به سرعت افزایش دهیم و زمان تخمینی رسیدن (ETAs) و نرخ لغو را کاهش دهیم، و این به معنای یک انگیزه (incentive) برای رانندگان بود. «چه می‌شود اگر... یک پاداش معرفی ۷۵۰/۷۵۰ دلاری در سانفرانسیسکو، لس‌آنجلس و سن‌دیگو اجرا کنیم؟»این یک حرکت بزرگ بود، عددی بسیار بزرگتر از هر آنچه تا به حال مطرح شده بود. اما سانفرانسیسکو، لس‌آنجلس و سن‌دیگو به کمک نیاز داشتند. این‌ها برخی از رقابتی‌ترین بازارها بودند که باید به سرعت با عرضه بیشتر، دوباره متعادل می‌شدند. "TK" به اطراف اتاق نگاه کرد، مکثی کرد و سپس به سوال خودش پاسخ داد. «آره. این توجهشان را جلب می‌کند. او با لبخند و تکان دادن سر گفت، «این بیدارشان می‌کند!».دیگران به این سرعت، مشوق‌ها را به عنوان راه‌حل قبول نکردند. سال گذشته برای اوبر در ایالات متحده خوب بود و آن را به یک منطقه با جریان نقدی مثبت (cash-flow positive) تبدیل کرده بود. این در حالی بود که رقابت در مارکت جدید چین همزمان هم رشد سفرهای باورنکردنی و هم زیان‌های شدیدی را به همراه داشت. اوبر در یک نبرد بی‌رحمانه با "دیدی" - رقیب چینی‌اش در زمینه حمل و نقل اشتراکی بود و سالانه حدود یک میلیارد دلار، عمدتاً به دلیل هزینه‌های تشویقی، می‌سوزاند. ما شروع به بررسی ایده‌های دیگر کردیم، از جمله بهبود نحوه نمایش تخمین زمان رسیدن (ETA estimates) و همچنین راه‌هایی برای منصرف کردن مسافران از لغو سفر. راه‌های دیگری برای متعادل کردن شبکه‌های مختلف بدون استفاده از مشوق‌ها وجود داشت، که ابزار قدرتمندی است اما تنها ابزار نیست. بحث به دور خود می‌چرخید و "TK" به وضوح ناامید می‌شد."TK" دوباره در اتاق قدم زد. «نه، نه! ببینید، بچه‌ها. شبکه ما در حال فروپاشی است. ما باید جلوی این خونریزی را بگیریم... همین الان!» او با دستش به دست دیگرش زد.«کارهای دیگر را هم انجام دهیم و آن‌ها را در نقشه راه (road map) قرار دهیم». اما بیایید این ایمیل را تا آخر هفته ارسال کنیم. چه کسی می‌تواند در آماده کردن آن به من کمک کند؟»این قاطعیت، نشأت گرفته از سال‌ها رقابت شدید در میدان نبرد بود - شرکت‌هایی مانند Flywheel، Sidecar، Hailo و بسیاری دیگر که مغلوب شده بودند - و ناشی از واکنش‌های برق‌آسا در چنین موقعیت‌هایی بود. تیم اوبر با سرعت و دقت، سلامت شبکه‌های شهری محلی خود را رصد می‌کرد و به آن پاسخ می‌داد. و با این کار، قدم بعدی مشخص بود.RGMها موافقت کردند که مسئولیت آن را بر عهده بگیرند، و من با تیمم( که مسئول بخش محصول/مهندسی معرفی رانندگان بود) کار می‌کردم تا تغییراتی در ساختار و مبالغ ایجاد کنیم. ما متعهد شدیم که تغییرات را قبل از دوشنبه اعمال کنیم. ما تعدادی از پیگیری‌های دیگر جلسه را یادداشت کردیم و همگی تصمیم گرفتیم که هفته آینده دوباره گروه را تشکیل دهیم. جمعه بود و نزدیک ساعت ۱۰ شب، و بسیاری از ما از صبح زود برای آماده‌سازی این جلسه کار کرده بودیم. من پیاده به خانه رفتم، فقط چند بلوک آن طرف‌تر در محله هیوز ولی سانفرانسیسکو، و روال "نتفلیکس و ایمیل" خود را برای به پایان رساندن روز شروع کردم.این اولین تجربه من با «سری مسابقات قهرمانی آمریکای شمالی» بود و به یک جلسه توجیهی هفتگی، معمولاً صبح جمعه، تبدیل شد. اما گاهی اوقات سه‌شنبه‌ها ساعت ۹ شب یا یکشنبه‌ها ساعت ۲ بعد از ظهر برنامه‌ریزی می‌شد، زمانی که تنها راه برای جمع کردن همه بود. اگرچه NACS فقط بخشی از نقش من در اوبر بود، اما به سرعت به یکی از آموزنده‌ترین تجربیات در مورد نحوه تفکر درباره شروع و مقیاس‌بندی اثرات شبکه (scaling network effects) تبدیل شد. برای یک دوره چند ساله، من خوش‌شانس بودم که در این تیم حیاتی که بزرگترین بازارهای اوبر را اداره می‌کرد، حضور داشتم. هر هفته متفاوت بود. در جلسات NACS، ما در هر جلسه به سرعت توجه خود را از متعادل‌سازی مجدد شبکه در ساحل غربی، به اولویت‌بندی ویژگی‌های محصول برای افزایش درآمد، راه‌اندازی مناطق جدید و هر چیزی در این میان، تغییر می‌دادیم.وقتی من به اوبر پیوستم، شرکت در مسیر موفقیت قرار داشت، اما من در ردیف اول تیمی نشسته بودم که کسب‌وکار را به ۱۰۰ میلیون مسافر فعال در بیش از ۸۰۰ بازار در سراسر جهان و ۵۰ میلیارد دلار درآمد ناخالص رساند. این یک تجربه باورنکردنی بود و من به کاری که ما انجام دادیم افتخار می‌کنم.این اتفاق به طور خودکار رخ نداد، ده‌ها هزار نفر سخت کار می‌کردند تا با پویایی‌های شبکه در صدها بازار در سراسر جهان مقابله کنند، و ما تمام درس‌های سخت را از رقابت با رقبای محلی ترسناکی که آن‌ها نیز اثرات شبکه قوی خود را داشتند، آموختیم. من خوش‌شانسم که در دوره رشد فوق‌العاده سریع (hypergrowth) در اوبر حضور داشتم و در ابتدای چیزی که منحنی چوب هاکی (hockey stick curve) نامیده می‌شود به شرکت پیوستم—منحنی‌ای که با رشد بیش از ۱۰ برابری کسب‌وکار در چند سال، به سمت بالا خم شد.دوران حضورم در اوبر یک تجربه فراموش‌نشدنی بود. من شاهد بودم که یک استارتاپ به مقیاس ده‌ها هزار کارمند، میلیون‌ها مشتری و میلیاردها دلار درآمد رسید. دیدم که محصولات جدید از صفر شروع شدند و سپس به سرعت رشد کردند تا بر بازار مسلط شوند. این یک سفر عمیقاً آموزنده بود، سفری که دوستی‌های مادام‌العمر زیادی ایجاد کرد—از جمله افرادی که هنوز هر هفته با آنها صحبت می‌کنم. اما تا سال ۲۰۱۸، زمان آن رسیده بود که من به مسیر دیگری بروم. شرکت چند سال پرآشوب را پشت سر گذاشته بود، یک تغییر کامل در مدیریت و مجموعه‌ای از اولویت‌های جدید که کمتر از گذشته کارآفرینانه (entrepreneurial) بودند. من برعکس آن را می‌خواستم و برای فصل بعدی زندگی‌ام، تصمیم گرفتم به ریشه‌هایم بازگردم: کار با کارآفرینان برای ساختن پدیده بزرگ بعدی، اما این بار، به عنوان یک سرمایه‌گذار خطرپذیر (venture capitalist)، من اکنون با نسل جدیدی از استارتاپ‌ها کار می‌کنم که در حال ایجاد شبکه‌های خودشان هستند. من در طیف گسترده‌ای از محصولات، از اپلیکیشن‌های اجتماعی گرفته تا بازی‌های ویدئویی و ارزهای دیجیتال (crypto)، سرمایه‌گذاری و مشاوره داده‌ام و دیده‌ام که الگوهای یکسانی بارها و بارها تکرار می‌شوند. همه آنها نسخه خاص خود را از مسئله شروع سرد (Cold Start Problem) دارند. همه آنها باید شبکه‌ای را از صفر بسازند و همه آنها باید از آن در برابر رقبا دفاع کنند.سوالات بنیادین Foundational Questionsدر سال ۲۰۱۸، من شغل جدیدی را پس از اوبر، به عنوان یک سرمایه‌گذار استارتاپ در شرکت Andreessen Horowitz آغاز کردم. این شرکت که یک دهه قبل توسط کارآفرینان بن هوروویتز و مارک اندریسن تأسیس شده بود، در زمان راه‌اندازی با انجام مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های قابل توجه در استارتاپ‌هایی از جمله Airbnb، Coinbase، فیسبوک، گیت‌هاب، Okta، ردیت، استرایپ، پینترست، اینستاگرام و غیره، سروصدای زیادی به پا کرد. این شرکت با استخدام بنیان‌گذاران و مدیران اجرایی قدیمی سیلیکون ولی که فلسفه تخصص عملیاتی و مداخله مستقیم (hands-on) را ترویج می‌کردند، برای خود اعتبار تخصصی و خاصی کسب کرد. تیم شروع به اشاره به شرکت با نام عددی خلاصه‌شده "a16z" کرد، یک ارجاع گیکی به شیوه‌های توسعه نرم‌افزار که اغلب کلمات طولانی مانند internationalization را به i18n تبدیل می‌کرد. فرهنگ a16z کاملاً برای من مناسب بود.پیوستن دوباره به دنیای استارتاپ، این بار به عنوان یک سرمایه‌گذار، به من این امکان را داد که از شبکه روابط و دانشی که طی بیش از دوازده سال در منطقه خلیج سانفرانسیسکو ساخته بودم، بهره‌برداری کنم. قبل از اوبر، من نزدیک به هزار مقاله در مورد موضوعاتی مانند رشد کاربر، معیارها، بازاریابی ویروسی نوشته و منتشر کرده بودم - و در این مسیر، اصطلاحات تخصصی صنعت فناوری مانند "هک رشد" (growth hacking) و "حلقه‌های ویروسی" (viral loops) را رایج کردم. وبلاگ من توسط صدها هزار نفر خوانده می‌شد و به همین دلیل و همچنین به لطف خوش‌اقبالی‌های (serendipity) طبیعی اکوسیستم استارتاپی، با جامعه گسترده‌ای از کارآفرینان و سازندگان آشنا شدم. من به عنوان مشاور و سرمایه‌گذار فرشته (angel investor) برای ده‌ها استارتاپ از جمله دراپ‌باکس، تیندر، فرانت، انجل‌لیست و بسیاری دیگر خدمت کردم. همه اینها، همراه با تخصص من از اوبر، پایه‌ای برای شروع فعالیت حرفه‌ای من در سرمایه‌گذاری خطرپذیر شد. همه چیز در نقش جدید متفاوت بود. به جای رفت و آمد به دفاتر اوبر در مرکز پر هرج و مرج سانفرانسیسکو، من به سمت دفاتر رؤیایی شرکت در نزدیکی دانشگاه استنفورد می‌رفتم. دفاتر a16z فرهنگ و نوآوری را با هم ترکیب می‌کنند - راهروهای آن با آثار هنری از راشنبرگ، لیختن‌اشتاین و هنرمندان معاصر پوشیده شده است، در حالی که اتاق‌های کنفرانس آن به نام مخترعان و کارآفرینان بزرگی مانند استیو جابز، گریس هاپر، ایدا لاولیس و ویلیام هیولت نام‌گذاری شده‌اند.هر روز با کارآفرینان ملاقات می‌کردم تا در مورد ایده‌های جدیدشان صحبت کنم. در یک سال معین، شرکت ممکن است هزاران ایده استارتاپی را ببیند، که بسیاری از آنها انواع جدیدی از شبکه‌های اجتماعی، ابزارهای همکاری، بازارگاه‌ها (marketplaces) و سایر محصولات جدید هستند - که به نمونه‌های این کتاب مرتبط است. گفتگوها با استارتاپ‌ها با یک جلسه "ارائه اولیه" (first pitch) آغاز می‌شود، جایی که کارآفرینان خود را معرفی می‌کنند، محصول را نشان می‌دهند.اصطلاحات تخصصی در این ارائه‌ها رونق دارند: «اثرات شبکه (Network effects).» « (Flywheel).» «حلقه‌های ویروسی (Viral loops).» «صرفه‌جویی به مقیاس (Economies of scale).» «مرغ و تخم‌مرغ (Chicken and egg).» «مزیت اولین حرکت‌کننده (First mover advantage).» اینها برخی از کلمات باب روز و اصطلاحات تخصصی هستند که در جلسات ارائه مطرح می‌شوند. و اغلب با نمودارهایی پر از فلش و چارت‌هایی که به سمت بالا و راست می‌روند، همراه هستند. اصطلاح "اثر شبکه" تقریباً به یک کلیشه تبدیل شده است. این یک پاسخ حاضر و آماده به سوالات دشوار است، مانند «اگر رقیب شما به سراغتان بیاید چه؟» اثرات شبکه. «چرا این به همان سرعتی که داشته رشد خواهد کرد؟» اثرات شبکه. «چرا به جای شرکت X روی این سرمایه‌گذاری کنیم؟» اثرات شبکه. هر استارتاپی ادعا می‌کند که آن را دارد، و این به یک توضیح استاندارد برای اینکه چرا شرکت‌های موفق، موفق می‌شوند، تبدیل شده است.اما با تمام این بحث‌ها و ارائه‌ها، متوجه شدم که گیج شده‌ام و تنها من نبودم. در حالی که «اثرات شبکه» و مفاهیم مرتبط با آن اغلب مورد استناد قرار می‌گرفت، اما هیچ عمقی در این ایده وجود نداشت. هیچ معیاری وجود نداشت که بتواند ثابت کند آیا واقعاً در حال رخ دادن است یا نه.در کارم با استارتاپ‌ها، و پس از یک دهه و نیم زندگی در منطقه خلیج سانفرانسیسکو، من میلیون‌ها بار عبارت «اثر شبکه» را در مکالمات شنیده‌ام. گاهی اوقات سر یک فنجان قهوه، در جلسات، یا در بحث‌های سرمایه‌گذاری، اما این مفهوم همیشه در یک سطح سطحی مورد بحث قرار می‌گرفت. پس چگونه چیزی را هزاران بار می‌شنوید و هنوز آن را کاملاً درک نمی‌کنید؟اگر اثرات شبکه (network effects) مفهومی ساده برای درک کردن بود، ما در مورد اینکه کدام شرکت‌ها آن را دارند و کدام ندارند، توافق قوی داشتیم. می‌دانستیم برای تأیید اینکه واقعاً در حال رخ دادن است به چه اعدادی نگاه کنیم. و درک گام به گامی از نحوه ایجاد و تقویت اثرات شبکه داشتیم. و با این حال، اینطور نیست. و این موضوع مرا تا حد زیادی آزار می‌دهد، زیرا به یک موضوع حیاتی در چشم‌انداز فناوری امروز تبدیل شده است. این همان سفری است که مرا به نوشتن این کتاب واداشت.من تحقیق و نوشتن کتاب «مسئله شروع سرد» را آغاز کردم زیرا دریافتم که درک خودم از پویایی شبکه‌ها برای چیزی که اینقدر در صنعت فناوری محوری است، به طرز نابخشودنی سطحی است. اثر شبکه چیزی است که من در اوبر از نزدیک دیده‌ام، و با این حال واژگان و چارچوب‌های لازم برای بیان تفاوت‌های ظریف و عمیق آن را ندارم.شکافی بین متخصصانی که روی محصولات شبکه‌ای خاص کار می‌کنند و بقیه دنیای کسب‌وکار وجود دارد. برای متخصصانی که روی محصولات شبکه‌ای خاص کار می‌کنند، تمرکز بر بهبود مکانیک‌ها در حوزه‌های بسیار خاص خودشان است. در حوزه حمل و نقل اشتراکی، بحث حول محور مسافران و رانندگان، کاهش زمان سوار شدن، قیمت‌گذاری افزایشی (surge pricing) و مجموعه‌ای انباشته از واژگان و مفاهیم تخصصی می‌چرخید که فقط برای حمل و نقل بر اساس تقاضا کاربرد دارد. برای یک ابزار چت در محیط کار، موضوع در مورد کانال‌ها و کشف و اعلان‌ها و افزونه‌ها است. اینها بی‌ربط به نظر می‌رسند، حتی اگر هر دو دسته محصول دارای اثرات شبکه عمیق باشند و هر دو راه‌هایی برای ارتباط دادن افراد باشند. باید مجموعه‌ای از مفاهیم و نظریه‌های جهانی برای صحبت در مورد اثرات شبکه، صرف نظر از دسته محصول آنها، وجود داشته باشد.ما باید بتوانیم به سوالات اساسی پاسخ دهیم: اثرات شبکه (network effects) واقعاً چیست؟ چگونه در کسب‌وکار شما اعمال می‌شوند؟ از کجا می‌دانید که محصول شما آنها را دارد—و کدام محصولات دیگر ندارند؟ چرا ایجاد آنها اینقدر سخت است و چگونه آنها را ایجاد می‌کنید؟ آیا می‌توانید بعد از واقعیت، یک شبکه به محصول خود اضافه کنید؟ آنها چگونه بر معیارهای کسب‌وکار شما، در سطح تاکتیکی، تأثیر می‌گذارند؟ آیا قانون متکالف (Metcalfe’s Law) واقعاً درست است، یا باید چیز دیگری را در استراتژی خود به کار ببرید؟ آیا شبکه شما شکست خواهد خورد یا موفق خواهد شد؟ آیا رقیب شما اثرات شبکه دارد، و اگر چنین است، بهترین راه برای رقابت با آنها چیست؟نصیحت‌های استارتاپی می‌گویند، تنها چیزی که اهمیت دارد ساختن یک محصول عالی است، به هر حال، این کاری است که اپل انجام می‌دهد. اما چرا عرضه محصولات به روش صحیح نیز اینقدر حیاتی بوده است؟ رساندن محصولتان به دست اینفلوئنسرها (influencers)، یا دانش‌آموزان دبیرستانی، یا شرکت‌های فناوری الهام‌بخش، اگر کسب‌وکار (B2B) باشد، تنها چیزی که اهمیت دارد محصول است؟ راه صحیح برای عرضه چیست، و توالی راه‌های گسترش کدام است؟چگونه اثرات شبکه (network effects) را در محصول خود ایجاد می‌کنید؟ از کجا می‌دانید که اثرات شبکه در حال فعال شدن هستند، و آیا به اندازه کافی قوی هستند که قابلیت دفاعی (defensibility) ایجاد کنند؟ چگونه معیارهای مناسب را برای بهینه‌سازی جهت دستیابی به رشد ویروسی، تعامل مجدد (reengagement)، قابلیت دفاعی و سایر اثرات مطلوب را انتخاب می‌کنید؟ چه ویژگی‌های محصولی را برای تقویت اثرات شبکه ایجاد می‌کنید؟ وقتی کلاهبرداران، اسپمرها و ترول‌ها به ناچار ظاهر می‌شوند، راه چاره مناسب چیست؟ در گذشته دیده‌ایم که شبکه‌های دیگر برای مبارزه با اثرات منفی یک شبکه بزرگ و پررونق چه کرده‌اند؟ و به طور کلی‌تر، چگونه به مقیاس‌پذیری (scaling) شبکه‌ای که از قبل کار می‌کند ادامه می‌دهید، به ویژه در مواجهه با اشباع، رقابت و سایر پویایی‌های منفی؟وقتی دو محصول شبکه‌ای با هم رقابت می‌کنند چه اتفاقی می‌افتد؟ چه چیزی باعث می‌شود یک بازیگر بر دیگری پیروز شود؟ چرا دیدیم که شبکه‌های بزرگ اغلب تسلیم شبکه‌های کوچکتر می‌شوند؟ چگونه شبکه‌های جدید را در جغرافیاها و خطوط تولید جدید، به ویژه در بازارهای رقابتی، راه‌اندازی می‌کنید؟ اینها اساسی‌ترین سوالاتی هستند که می‌توانیم در مورد اثرات شبکه بپرسیم، و وقتی به دنبال پاسخ‌ها می‌گردید،چه در کتاب‌ها و چه آنلاین، تنها بخش‌های پراکنده‌ای از بینش‌های عملی و کاربردی وجود دارد، هرچند استراتژی سطح بالا فراوان است. بهترین افکار از اپراتورها (operators)، در استارتاپ‌ها و شرکت‌های بزرگتر، که در خط مقدم بوده‌اند، به دست آمده و به همین دلیل من فرآیند نوشتن کتابم را از آنجا شروع کردم.من با انجام بیش از صد مصاحبه با بنیان‌گذاران و تیم‌هایی که دراپ‌باکس، اسلک، زوم، لینکدین، Airbnb، تیندر، توییچ، اینستاگرام، اوبر و بسیاری دیگر را ساختند، شروع کردم. من از آنها سوالاتی پرسیدم تا در مورد روزهای اولیه، زمانی که فقط هم‌بنیان‌گذاران و تعداد انگشت‌شماری از افراد دیگر در تلاش برای تسخیر جهان بودند، بیاموزم. من همچنین در مورد نمونه‌های تاریخی که صدها سال را در بر می‌گرفت تحقیق کردم، که به زنجیره بازمی‌گردد.نامه‌های زنجیره‌ای، کارت‌های اعتباری و شبکه‌های تلگراف، و پیوند دادن موفقیت آنها به نوآوری‌های مدرن در بیت‌کوین، پخش زنده (livestreaming) و ابزارهای همکاری در محیط کار. همه اینها مجموعه‌ای غنی از داده‌های کیفی و کمی را آشکار کرد که پایه و اساس این کتاب را تشکیل می‌دهد.متوجه شدم که مردم مرتباً همان ایده‌ها و مفاهیم را تکرار می‌کنند و این مفاهیم در حوزه‌های مختلف به‌صورت مکرر دیده می‌شوند. می‌توانستید با کسی صحبت کنید که تمام دوران کاری خود را صرف کار روی شبکه‌های اجتماعی کرده، و ببینید که ایده‌های او به همان اندازه برای بازارهای آنلاین نیز قابل‌استفاده‌اند. به‌همین‌ترتیب، زمانی که در اوبر بودم باعث شد دینامیک‌های بین راننده‌ها و مسافران را بهتر بفهمم، که این دیدگاه من را نسبت به محصولاتی مثل یوتیوب (با شبکه‌ی دوطرفهٔ سازندگان و بینندگان) شکل داد. یا مثلاً زوم، با برگزارکنندگان و شرکت‌کنندگان جلساتش. ده‌ها مورد از این الگوهای تکراری در کل صنعت دیده می‌شوند، چه درباره محصولات B2B صحبت کنیم، چه درباره محصولات مصرفی.The Definitive Guide to Network Effectsراهنمای نهایی برای افکت‌های شبکه‌ایکتاب مسئله شروع سرد حاصل صدها مصاحبه، سه سال تحقیق و جمع‌بندی، و نزدیک به دو دهه تجربه‌ی من به‌عنوان یک سرمایه‌گذار و مدیر اجرایی است. این کتاب بسیاری از مفاهیم بنیادی و دانش‌های جاری در صنعت تکنولوژی را برداشته و آن‌ها را در چارچوبی از مراحل آغاز، میانه و پایان چرخه عمر یک شبکه قرار می‌دهد. این چارچوب اصلی‌ای است که در بخش‌های مختلف این کتاب شرح می‌دهم، همراه با مثال‌هایی کاربردی و نقشه راهی عملی برای محصولات خودتان.این موضوع بسیار حیاتی است. به مرور زمان دریافته‌ام که افکت‌های شبکه‌ای، اینکه چگونه آن‌ها را آغاز کنیم و چگونه آن‌ها را گسترش دهیم، یکی از رازهای کلیدی موفقیت در سیلیکون‌ولی است. در سراسر جهان فقط چند ده نرم‌افزار وجود دارد که بیش از یک میلیارد کاربر فعال دارند، بسیاری از آن‌ها پیشینه‌ای مشترک از بنیان‌گذاران، مدیران اجرایی و سرمایه‌گذارانی با تخصص منحصربه‌فرد دارند. این دانش نیز طی دهه‌ها در میان جامعه فناوری و در فرآیند ساخت شبکه‌های اجتماعی، پلتفرم‌های توسعه‌دهنده، شبکه‌های پرداخت، بازارهای آنلاین و سایر محصولاتی که به گرد هم آوردن کاربران وابسته‌اند. برای بسیاری از این محصولات، افکت‌های شبکه‌ای مهم‌ترین جنبه آن‌ها محسوب می‌شود. حتی مهم‌تر از خود نرم‌افزار!بر اساس نظریه‌های بنیادین «اثرات شبکه»، من این درس‌ها را به کار بسته‌ام و با تمرکز سرمایه‌گذاری خطرپذیرم در شرکت a16z بر روی محصولاتی که شبکه در هسته آن‌ها قرار دارد، در این بازی شریک شده‌ام. خودم را بیشتر مجذوب استارتاپ‌های جدیدی می‌بینم که ارتباط دادن مردم در قلب محصول آن‌ها قرار دارد، چه برای ارتباطات، چه برای معاشرت، کار یا تجارت. اکنون سه سال است که در این صنعت فعال هستم و بیش از ۴۰۰ میلیون دلار در بیش از دو دوجین استارتاپ در زمینه‌های بازارهای آنلاین، اپلیکیشن‌های اجتماعی، ویدیو و صوت و غیره سرمایه‌گذاری کرده‌ام. متوجه شده‌ام که آموخته‌هایم در مورد اثرات شبکه، به طور گسترده در سراسر صنعت قابل استفاده است—از Clubhouse که به دنبال ساخت یک اپلیکیشن اجتماعی صوتی جدید است، تا Substack که به نویسندگان امکان می‌دهد خبرنامه‌های پولی را برای خوانندگان خود منتشر و کسب درآمد کنند، و حتی بازی‌های ویدیویی، سرویس‌های تحویل غذا یا فناوری آموزشی یا ... است.هدف من نوشتن یک کتاب قطعی درباره «اثرات شبکه» است—کتابی که به اندازه‌ی کافی کاربردی و به اندازه کافی مشخص باشد که بتوانید آن را در محصول خودتان به کار بگیرید. شما باید بتوانید از چارچوب اصلی آن استفاده کنید تا بفهمید محصول شما در کجای این مسیر قرار دارد و چه تلاش‌هایی برای پیش بردن آن لازم است. من سعی کرده‌ام کل چرخه عمر را توضیح دهم—از مکانیزم‌های زیربنایی چگونگی ایجاد اثرات شبکه، نحوه مقیاس‌پذیری آن‌ها، تا بهترین راه برای مهار آن‌ها—همه این‌ها از دیدگاه یک متخصص عملی، با عمق بخشیدن به موضوع بسیار فراتر از کلمات پر زرق و برق و مطالعات موردی سطح بالایی که تاکنون نوشته شده است.فاز اول چارچوب اصلی، به طور طبیعی، «مسئله شروع سرد» نامیده می‌شود که هر محصولی در ابتدای کار خود، زمانی که هیچ کاربری ندارد، با آن روبرو می‌شود. من در اینجا اصطلاحی را برای چیزی که بسیاری از ما در دماهای انجماد تجربه کرده‌ایم به امانت گرفته‌ام—یعنی روشن کردن خودرو در هوای سرد کار بسیار دشواری است! به همین ترتیب، زمانی که یک شبکه برای اولین بار راه‌اندازی می‌شود، «مسئله شروع سرد» وجود دارد. اگر در یک شبکه اجتماعی به اندازه کافی کاربر وجود نداشته باشد و کسی برای تعامل نباشد، همه آن را ترک خواهند کرد. اگر یک محصول چت برای محیط کار، تمام همکاران شما را نداشته باشد، در آن دفتر پذیرفته نخواهد شد. یک بازار آنلاین بدون خریدار و فروشنده کافی، محصولاتی خواهد داشت که ماه‌ها بدون فروش باقی می‌مانند. این همان «مسئله شروع سرد» است، و اگر به سرعت برطرف نشود، یک محصول جدید از بین خواهد رفت.تمام این‌ها در خدمت کمک به شما، خواننده، است، چه یک مهندس نرم‌افزار، طراح، کارآفرین یا سرمایه‌گذار باشید. شاید شما با یکی از این شرکت‌هایی که در طول کتاب به آن‌ها اشاره می‌کنم، همکاری داشته باشید، یا شاهد این باشید که فناوری، صنعت شما را در قالب شبکه‌ها متحول می‌کند. «اثرات شبکه» یک نیروی قدرتمند و حیاتی در بخش فناوری هستند—همانطور که کل اقتصاد به طور فزاینده‌ای در حال بازآفرینی است، درک آن‌ها حتی مهم‌تر خواهد شد.اما اجازه دهید از موضوع اصلی دور نشویم—اول از همه، اصلاً «اثر شبکه» چیست؟ادامه کتاب رو در پست بعدی «« فصل اول کتاب Cold Start Problem»» دنبال کنید طاها قاسمی طاها قاسمی Tue, 05 Aug 2025 12:08:21 +0330 https://virgool.io/@tahaghasemi/%D8%A7%D9%88%D9%BE%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%D8%B1%DB%8C%D9%86%D8%A8%D9%88-ace-%D9%88-melusi-%D8%B3%DB%8C%D8%B2%D9%86-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-rainbow-six-siege-steel-wave-ajqby4jhrsue سلام سلامداغ و داغ، ی چند ساعتیه منتشر شده اوپراتور جدید قراره بیاد تو رینبو، شاهد این خواهیم بود دوباره باگ به عنوان بازی فرو کنه تو جورابامون....عملیات steel wave شده اسم این سیزنی که قراره بیاد، دوتا اوپراتور هست به اسم ace که اتکه و Melusi که دفند بازی میکنه...میتونین معرفی اوپراتور ها رو این پایین ببینین، تو یوتیوبه دیگه خودتون میدونین باید چیکار کنین... سابکرایب کردن رو یادتون نرههههههههکیلیک کنیننننمیدونم الان دقیقا چی هستن و اینا، بعدا که اطلاعات درست اومد میگم چی ب چیه و اینا، ولی بدونین قابلیت یکیشون ی هارد بریچ (همین بیل بیلا که میچسبونن به دیوار، ی چی مثل ترمایت) بعد این رو روی دیوار ها میتونه بزاره، انگار دیوارایی که توی بازی نیازی نبود به رینفورسشون رو قراره داغون کنه، باید دید چیه دقیقا... اون یکی هم ی شیلد مانند داره، ولی خب توی ویدیو ها چیزی نبوده دقیقا نشون بده چیه....بریم ببینیم بر و بچه های تیم رینبو چیچی قراره بگن راجب این بچه های جدیدشون...." هری،تو از من خواستی که جدیدترین عضو های جدید رو زیر نظر بگیرم. روی کاغذ جالب هستن، اما باید به شخصه با نقاط قوت آن ها آشنا بشیم. باید ببینم من کجا میتونم شاید یک سری چیز ها بهشون یاد بدم، درسته؟مرد اهل نروژ، هاوارد هاگلند، اسم اون سخته، اما به راحتی قابل تشخیصه. به هر حال ما بهش میگیم "ایس" . خیلی جالبه که ی پزشک متخصص با سازمان ملل متحد همکاری میکند، و برای کالی خوش حالم که بلاخره راهشون به هم خورده..(فک کنم قضیه عاشقیه...). اون برای زمانی که توی نیروهای مسلح نروژ بوده احترام خاصی قائله. اون به عنوان یک EMT، اعتماد به نفس - حتی اگر عمدی و مبتکرانه است - بالایی توی شرایط استرس زا داره. هر چند اون راه خودشو توی ی بهمن نجات داده با وجود یک استخوان شکسته جای تعجبه. ایس قابلیت این رو داره که هم به خودش و هم به بقیه احساس آرامش و امنیت بده.اون عجول به نظرم میرسه ولی به گفته خودش این قابلیت بهش کمک میکنه که توی ماموریت های خطرناک شرکت کنه. شاید به مرور که به اینجا عادت کنه، باعث بشه قبل از اینکه عجله کنه به اوضاع بپردازه. اون از رسانه های اجتماعیش لذت میبره و فالوراش تو سرتاسر جهان به عنوان ی قهرمان میبیننش که اون میخواد ببینن. اعتراف میکنم که بعد از دیدنش، مهارت هاش تا حدی اعتیاد به مواد مخدره(فک کنم گند زدم این جمله آخر رو با ترجمه ام. بگذریم).تواندوی "ملوسی" ndlovu،( چیچی اسم بیخودیه... ) و من اصول خاصی داریم. من تعهد اون به واحد حفاظت از شکارچی رو تخسین میکنم. من خیلی کم میبینم که اون غافل گیر بشه. و خیلی دوست دارم بدونم قیافش موقعی که سوپرایز میشه چطوریه؟من باهاتون موافقم، تمرکز اون بر پیشگیری از طریق نظارت چیزیه که این تیم و برنامه میتونه ازش استفاده خوبی کنه. م به تجربه اش با هواپیماهای بدون سرنشین شک ندارمف اما شده ملوسی رو ببینین که شکارچی رو با پایه پیاده دنبال کنه؟ من حتی نمیتونم اونو بین درختا درست ببینم..اینکه این دو هم زمان به ما بپیوندند خیلی هیجان انگیزه. سلاح های انتخابی اونا هم جالبه و به نظر من خود واقعی اون ها رو منعکس میکنه. ایس با عجله وارد میشود و ورودی را کنترل میکنه - تقریبا از هر سدی هم رد میشه. اون جاه طلبه، اما زمان میخواد تا بفهمیم کسی با قابلیت های اون آسیب نمبینه. شکارچی ها نظامی شده اند و تاکتیک ها و تجهیزات خودشون رو تغییر دادن، پس ملوسی هم باید بسیار سازگار تر بشه. اون صبر میکنه، هدفشو تتعقیب میکنه و مانع انجام کار اون ها میشه، دقیقا مثل اینکه اسباب بازی جدید گیر آورده. اگر اون نتونه هدف رو به تنهایی بگیره میتونه به اندازه کافی اون ها رو کند کنه که توسط شخص دیگه ای مورد تعقیب قرار بگیرند یا اینکه از اقدامات اون ها دلسرد بشن.ادامه کار اون ها برام جالب خواهد بود. ملوسی بسیار سرپرست و مراقبه. اون تماشا میکنهف دفاع میکنه و کارشو انجام میده. ایس میدونه کجا باید بایسته تا بهترین ضربه رو بزنه. حالا چ برای باز کردن ی راه برای هم تیمی هاش باشه یا برای اینکه توی عکس ها جای خوبی وایسه( یخورده عجیب بود، ولی توی متن اصلی، اومده از واژه شات استفاده کرده بعد میخواست **نمک بازی دربیاره و اینا که خب تو فارسی لوس شد.)خب امضا شده توسط ماکسی "کپکان" باسودا، اینا حرفا کپکانمون بود دیگه شنیدین.بعد میام این مقاله رو تکمیل میکنم با اطلاعات بیشتری که اومد ازین دوتا، امیدوارم مپ جدید بدن، حوصلون از ریدیزاین مپ ها سر رفته، اوپراتور های جالبی هم باشه لطفا یوبی !!! طاها قاسمی طاها قاسمی Sat, 16 May 2020 02:12:03 +0430 https://virgool.io/@tahaghasemi/%D8%B1%DB%8C%D9%86%D8%A8%D9%88-%D8%B3%DB%8C%DA%A9%D8%B3-%DB%8C%DA%AF%D8%B1-%DB%8C%D8%A7-%D8%AC%DA%AF%D8%B1-jager-j4y82lkxbnqb یگر میتواند به تیم خود کمک کند تا دژ محکمی بسازین، بعد به دنبال رومینگ کردن (چرخیدن تو مپ) برای گیر انداختن اتکر های که سریع راش میدن یا تنها گیر میوفتن توی مپ بره، اون با استفاده از ADS که دستگاه ساخت خودشه میتونه چیزایی که به داخل پرت میشن رو بگیره و از بین ببره.Jager Rainbow Six Siegeسلام سلام، اوپراتوری که اسپید سه باشه حرفی توش نیست که یکی از خیلی خوباس.از لحاظ نظر کاربران، و آمار و اطلاعاتی که یوبی میده از بازیکن هاش، این اوپراتور یعنی یگر(خارجی ها میگن، ولی منم اولاش میگفتم جگر) خیلی اوپراتور محبوبیه. من وقتی اکانتمو گرفتم یکی از سه تا اوپراتور استارتری که بهم داد همین یگر بود. باهاش خوبم. بریم ببینیم گان هاش چیا هست و بعد راجبشون حرف بزنیم.اسلحه اولPrimary weapon | Jager gun | Rainbow six siegeشات گان موزی: فقط به خاطر قیافشه که میگم موزی، ولی عجب چیزیه، به درد فاصله نزدیک میخوره و سرعت اوپراتور رو کم نمیکنه، دقیقا مناسب سرعت یگر. انقدر رو مخه وقتی داری از ی پله میری پایین یا ی فاصله کم دید داری، یهو ی چیزی میاد میزنه بهت یا میمیری یا ناک میشی، بعد هم فرار میکنه میره. چ دست های گیمی بود که 5 به یک دادیم رفت، چون جلمون ی شات گان موزی وایساده بود که بلده چطوری باهاش کار کنه..گان بعدیش هم خیلی خوبه، به نظرم چنین فایرریت(تعداد تیر شلیک شده در ثانیه) و فلکسیبیلیتی (بخوانید flexibility) توی دفند کم نظیره، دمیج خوبی هم داره. میشه گفت ی چیزی شبیه گان اش توی دفند هست. خلاصه اینم خیلی خوبه و بی نظیره به نظرم.اسلحه کمریsecondary weapon | jager | Rainbow six siegeاین هم کلت یگر، همونطور که میدونین تو این بازی کلت ها دمیج بیشتری دارن( نظره منو میخواین، اگر میدونین طرف تو فاصله نزدیکه و میتونین سریع پیداش کنین و درست هم شلیک کنین، با کلت راش بدین تو صورتش، حتما میزنینش). توی یگر هم همین ی گان رو داره، حالشو ببرید چیزی نمیتونم بگم.گجت های همراهGadget | Jager | Rainbow six siegeچیزه خاصی نیس، وایر و دوربین، اگر صدا پای خوبی میتونین بگیرین، نظره من استفاده از سیم خاردار( وایر) ی جای خوب بزارینش، تا صداش اومد برید سراغش و پخ پخ. اگر صدا خوب نمیتونی خب برو و دروبین رو بزار توی ی راه رو، تا دیدی اومدن یا رد شدن از جلو دوربین سریع بزنشون از ی جای دیگه.قابیلیت ویژهUnique Ability | Jager | Rainbow six siegeاین قابلیت میتونه خیلی کارا بکنه، این رو معمولا کنار ورودی ها و پنجره ها و حتی بعضی موقع ها کنار سوراخ درون ها( dron) بعضی مپ ها هست میبینی از سوراح درون فرگ برات پرت میکنن، اونجا ها الزامیه که یگر داشته باشی.این قابلیت میتونه فرگ گرینید بگیره، لانچر های زوفیا، تیر های کپیتائو و ... خیلی از گجت های کوچیک و پرتابی داخل بازی را میتونه از بین ببره.بیوگرافینام اصلی: ماریوس استریچر( Marius Streicher)تولد: 9 مارس( سن 39)محل تولد: آلمان" تولد، کادو ها. این ها باید سوپرایز باشن، هیچ کس ی نارنجک توی صورتش نمیخواد!"خب این یگر ما بچگی رو با عموش بوده و عموش بزرگش کرده، خیلی اطراف موتور و موتور سیکلت ها بود.( قطعاااا، الیت این اوپراتور رو دیدین؟؟ با موتور میاد قان قان میکنه، عنتر چقدر خفنه). آهان توی ی شرکت هواپیمایی هم ی کارایی کرده و مطرح شده اسمش. در همین حین که داشت خودشو نشون میداد تو مکانیکی ولی همچین راضی نمیشده، دلش چالش میخواسته و اینا. از اون جایی که علاقه به ماشین آلات پیچیده داشت، عموش اون رو تشویق میکرده بره دانشگاهو مهندسی هواپیما بخونه. اما این مدل زندگی که بشینه درس بخونه و اینا براش سخت بود و بهش نمیساخت. پس با اینکه نمره هاش خوب بود، تمایلی نداشت بمونه. به دنبال سرگرمی و علاقه اش به پرواز، زمان خیلی زیادی رو با خلبانان و هواپیما ها گزروند. شرکت های خصوصی اون رو به دنبال خودشون میکشوندن ولی یگر غصه ما به ی گروه به اسم BPOL -Avitaion رفت. زیر نظر این برنامه بهش ی فرصت هایی میدادن نظیر فرصتی برای پرواز و خدمت به کشور خودش. تقریبا بلافاصله یگر شروع کرد به طراحی و ساخت سیستم های تسلیحاتی دفاعی برای BPOL که از نمونه اولیه سیستم دفاعی ADS رو هم اونجا درست کرد. این ی سیستم دفاع فعال زمینی بود. این نمونه اولیه توجه GSG 9 و تیم Rainbow (همون تیم بین المللی که ضد تروریستن، اگر نمیدونی چیه میتونی بری پست ها قبلمو ببینی) به خودش جلب کرد و دیگه دیگه....گزارش روانشناختینیروی متخصص موریوس "یگر" استریچر کنجکاوی خلاقانه ای دارد که هم در عملیات و هم در زندگی روزمره منعکس می‌شود. بخش اول مکالمه ما صرف بحث در مورد مستندی بود که او شب قبل تماشا کرد، در مورد دانشمندانی بود که در جست و جوی آنتی بیوتیک های جدید هستند. استریچر چنان درگیر آن شد که لینک اون رو برای متخصصان "داک" و "توییچ" و "فینکا" فرستاده بود. من مطمئن هستم که همه آن‌ها به همان اندازه علاقه مند بودند،البته ممکنه که هیجان خودشونو بتوانند کنترل کنند تا صبح که به یکدیگر زنگ نزنند.این فقط شروع گفتگوی ما بود. جگر درباره سایر مستندهای مورد علاقه خود گفت: ناسا یک کاوشگر به خورشید فرستاده واکتشافات جدید در مورد تراناساروش، تقریبا هر چیزی برای اون جذابه و دوست داره در موردش اطلاعات کسب کنه. رباتیک، هوش مصنوعی چیزایی هستند که بیشتر ازشون لذت میبره اما تقریبا از همه چیز لذت میبره...انرژی زیاد و پر جنب و جوش او برای یک جلسه گیج کننده است. اگرچه این گفتگو بی نتیجه نبود، اما مسیری داشت، میتونم اعتراف کنم که قادر به دیدن او نبودم تا اینکه متوجه شدم که اون اغلب به تیم اشاره میکنه: تعجب میکنین اگر بعد از، از دست دادن سگشان اینگونه باشد، خوب است؟ اگر یکی دیگر از کارت تولد او را ارسال کرد و خیلی چیزای دیگه... یگر از به اشتراک گذاری اطلاعات لذت میبرد تا بتواند ارتباط برقرار کند. نه تنها ارتباط او با افراد بلکه یک شبکه ارتباطی بین همه است...تربیت خانوادگی اون خیلی گرم و سرزنده نبود و خانواده کوچک اون به معنای این بود که اون افراد خیلی زیادی رو نداشت که بتونه باهاشون صحبت کنه. اون به من گفت که عموش فردی احمق و ناملایمی است. یگر از عموش و چیزایی که بهش یاد دادن قدردانی میکنه تا حدی که میگه عموش اونو به شخصیت بهتری تبدیل کرده است. اما جگر نیز گفت که عموش خیلی شوته و کلا هیچ طنزی توی وجودش نیست. دانستن این پیش زمینه چراغ روشنی است برای من که چرا اون این ارتباط رو با تیمش برقرار میکنه. او این تیم رو مثل خانوانده میدونه. که مطمعنا نشون میده که چ در هنگام عملیات و چ هنگام خرابی اوضاع ازشون محافظت میکنه.دکتر هریشوا "هری" پندی، مدیر رینبو طاها قاسمی طاها قاسمی Tue, 12 May 2020 15:27:58 +0430 https://virgool.io/@tahaghasemi/%D8%A7%D9%88%D9%BE%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1-%D8%A7%D8%B4-ash-%D8%AF%D8%B1-%D8%B1%DB%8C%D9%86%D8%A8%D9%88-rainbowsixsiege-ash-gflkfrmgdwas Ash Rainbow Six Siege | رینبو اوپراتور- اشتوانایی منحصر به فرد و قابلیت های Ash در بازیاول از همه اگر دوست دارین(حکم زوره البته بیشتر، برید تو اکانت یوتیوبم سابکرایب کنین پس فردا منم چهارتا پست بیشتر بزارم هم خودا رو خوش بیاد هم خرما ...)پست قبلیمم میتونین برید ببینین...این اوپراتور داخل رینبو ساخته شده که تو خط مقدم باشه، اش یا راش، تو ثانیه های اول بازی، داری چهارتا رینفورس میزنی و کارا معمولی میکنی میبینی عهه این تو سایت اومده و داره کیل میگیره...کلا میاد که تموم کارا رو بهم بریزه و بازی رو همون موقع اول کار جمع کنه بره، خلاصه که fast rush. محبوب ترین اوپراتور رینبو به جرعت میشه گفت همین اش میتونه باشه. توی نتایج استفاده از اوپراتور ها هم که معمولا یوبی منتشر میکنه همین اش جزو برتریناس.تجهیزات و اسلحه هادوتا گان اصلی داره که این پایین میبینین، این R4-c ی زمانی روش acog بود. اصن خدااااای تفنگ بود. ی وضعی.. گان دومش هم روش acog داره، اینم خوبه، هنوزم چیزی که باید انتظار داشته باشی رو داره، اگر با رد دات و رفلکس میتونی کار کنی تو اتک و مشکلی ازین لحاظ نداری من پیشنهادم همون اولیس.Primary Weapon Ash | Rainbow Six Siegeخب برای اسلحه کمری هم دوتا اسلحه داره، یکیش ی کلت 5.7 usg و اون یکی m45 که من خودم از m45 استفاده میکنم، همینجوری چون باهاش حال میکنم.(البته بلک آیس دارم که خوشم میاد ازش، وگرن اون یکی هم خوبه). ولی بیشتر دیدم که از usg استفاده میکنن، دلیل خاصی ندیدم یا بهم نگفته کسی که کدوم بهتره ولی خب بعدا ی پست تخصصی میرم برای این مسائل...Secondary weapon Ash | Rainbow six Siege رینبوگجد ها هم که این دوتاس دیگه، بیریچ و فلش، ولی خداییش من نمیدونم اونی که روی اش بریج گذاشته چ فکری میکرده، خو این که خودش قابلیتش ترکوندنه، دیگه بیریچ میخوای بزاری چیکاررررر....Ash Gadget | Rainbow Six Siege رینبوخب قابلیت اصلی این اوپراتور، ی لانچره، دو تا نارنجک مانند میخوره، میزنی به دیوار و هچ و این چیزا و میری داخل، یعنی بازم جون میده برای راش دادن، معطل نمیشی که مثلا در برکیت شده، میپوکونی میری داخل بمب سایت.Unique Ability Ash | Rainbow Six Siege | رینبوبیوگرافیهمینطور که میدونین این سری بازی براساس ی رمان ساخته شده و توسعه پیدا کردن، پس قاعدتا همه شخصیت ها و اوپراتور ها باید ی پیش زمینه ای داشته باشن تو این بازی.اسم: الیزا کوهن Eliza Cohenتولد: 24 دسامبر ( نووشته 33 سالشه، خوب مونده)محل تولد: اسرائیل، Jerusalem" شما هرگز نمیتوانید یک درگیری را درک کنید تا زمانی که در هر دو طرف نبوده باشید"مادر این کوهن خانوم ی فعال سیاسی و استاد مشهور یهودیه، در حالی که پدرش فلسطینی و استاد مطالعات خاورمیانه است. کوهن در اسرائیل بزرگ شد و در ریاضیات و فیزیک عالی بود. مدرک مهندسی سازه را در دانشگاه تل‌آویو به دسا آورد و چند ترم در دانشگاه بوستون گذراند.کوهن بعدا در نیروی دفاعی اسرائیل (IDF) ثبت نام کرد. وی پس از گذراندن آموزش های بیست و دو ماه سخت برای واحد نخبگان نیروی هوایی، شالداگ، پنج سال خدمت کرد. توی عملیات های زمینی و هوایی، ناوبری و هوایی همه جانبه و شناسایی و شناسایی روی زمین مهارت داره. توی ی عملیات به نام orchard عضو خوبی بوده و این چیزا( خدا به دادمون برسه که چقدر از این یارو تعریف کرده، اینا همش ترجمس، مربوط به من نیسسسسس). بعد میره آمریکا که با FBI کار کنه، از رشته اش که مهندسی سازه بوده استفاده میکنه و این لانچر توپ خودشو توسعه میده و میشه این. کوهن به همراه عبری به زبان های عربی، انگلیسی، فرانسوی و یونانی هم مسلط است. اینا رو برا این میگه که تو بازی هم میشنوین اینجور فریاد ها به زبونای دیگه رو، جالبنف مخصوصا maveric ی موقع هایی که میاد بلندت کنه از زمین میگه " بلند شو لعنتی!" گزارش روانشناختیمن قبل از اینکه خودمو متقاعد کنم که بیام و مامور ویژه "اش" بشم، چندین بار با خودم بحث و مشاجره کردم که نمیتونم خودمو به عنوان افسر فرمانده ببینم و اون موقع بود که شروع کردم به آنالیز و تحلیل کردن خودم....کوهن علاقه‌ای به بحث در مورد کودکی خودش نداردو نارضایتی نسبت به یک مادر بزرگ داوری درونش وجود داره. اما هیچ صدمه ای ماندگار نیست.خدمت سربازی برای اون به منظله فرار از تنش های و تمرکزی که روی اون و شخصیتش بوده به کمکش اومده. کوهن میگه که از سناریو های پرخطر و پرخطرتر استقبال میکنه ولی نمیگه این توی چه سطحی از ریسک شخصیش مورد قبوله.هویت اون با آموزش و عملیات نظامی اون در هم تنیده است. استخراج هر چیز شخصی ازین درهم و برهمی کار سختیه. کوهن بسیار محتاط است و بسیاری از روابط نزدیک را تشکیل نمیدهد. پیوند اون با castle برای او مهم است و من به تیم نیز این را میگویم. قطعا این ی زوج خوبیه که با هم باشن و بدون احساس خودآگاهی یا داوری از منطقه امن خودشون بیرون میان.کوهن از ارزیابی دیگران برای توصیف خودش استفاده میکند. او به من گفت که اوپراتور های دیگه مثل بندیت و اسموک بهش میگن که خیلی جدی است. در حالی که بقیه اون رو "شدید" توصیف میکنن و از اینکه درست اثبات شده لذت میبره. به همین خاطر من ازش پرسیدم که آیا اون فکر میکنه که توصیف ها دقیق هستند یا نه؟ که اون در جواب بهم گفت فقط این مهم است که اوپراتورهای دیگه بهش احترام بزارن یا نه که من مطمعن نیستم آنها انجامش میدن یا نه.....کوهن توی عملیات ها مثال زدنی است: اون سریع فکر میکنه و سبک تهاجمی اون همیشه به نفع اشه. با این حال در طی صحبت کردن من نوع دیگری از تمرکز را متوجه شده‌ام. استرس باقیمانده جنگ باعث میشه که او در هر خطایی، چ فرضی و چ واقعی دچار ضعف بشه. خودارزیابی از کسی که بسیار ماهر است قابل درک است، اما در تیم وی نیز تاثیر بسزایی دارد. تشویق او به پردازش این رویدادها به عنوان یک تلاش مشترک و نه تنها پذیرفتن انتقاد صرفا مهم است. کوهن مانند همه اوپراتور های دیگر میداند که موقعیت هایی وجود دارند که او نمیتواند خودش را برای آن ها آماده کند. با این حال تنهایی احازه میدهد تا استرس ناشناخته ها در او بخورد. این امر باید مورد توجه قرار گیرد.نوشته شده توسط دکتر هری، مدیر رینبو.(الکی مثلا)فقط مواظب باشید، موقع بازی کردن و راش دادن حواستون به ترپ لیژن و کپکان و فراست باشه، راستی خودتو دست کویرا هم ندی که داستان فست راش برعکس میشه... طاها قاسمی طاها قاسمی Sat, 02 May 2020 18:29:19 +0430 https://virgool.io/@tahaghasemi/%DB%8C-%D9%85%D9%82%D8%AF%D9%85%D9%87-%DB%8C%D8%A7-%D9%85%D8%B9%D8%B1%D9%81%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%B1%DB%8C%D9%86%D8%A8%D9%88-%D8%B3%DB%8C%DA%A9%D8%B3-%D8%B3%DB%8C%D8%AC-rainbowsixsiege-zd0bjquuafpx Rainbow Six Siege | رینبو سیکسخب مثل همه مقاله ها اول از همه بریم ببینیم این بازی پرطرفدار که خودم به شخصه طرفادارشم و حدود دو ساله که بازی میکنم (البته قطعا تو تایم آزادم، مثلا بیکار نیستم!) چیه و اینا....اگر عاشق این بازی هستین و میخواین بازم در موردش چیز بدونین، منو همراهی کنین توی یوتیوب و حتما سابزکرایب کنین که بعد میگم چی میشهه... مرسی..رینبو سکس | RainbowSixSiege چیست؟اینجا دارم داستان رینبو و اینا رو میگم، حوصلشو نداری ی چند خط برو پایین....رینبو یک نام تجاریه که در ابتدا به عنوان رمانی از تام کلنسی توی سال 1998 منتشر میشه و در باره ی تیم مشترک ضد تروریستی که از اعضای ناتو و اسرائیله ( ماله بازیه من کاری ندارم خوبه یا بده ها، ترجمه کردم). خلاصه کنار این کتاب رمان اولین بازی توی همون ماه های اول منتشر میشه و اسمش فقط Rainbow Six بوده. طرح این نبازی به طور عمده ای از همون نقشه کتاب دنبال میشه و داخلش ی تیم rainbow بوده (تیم رنگین کمان) که یک اکو تروریست (ازین تروریستایی که حافظ محیط زیست هستن و اینا) به نام دکتر جان برایتلینگ وجود داره و این تیم رینبو باید اینو از بین ببرن.این گیم هم توسط استودیو فیلم red Storm Entertainment ساخته و منتشر میشه. خب بازی اول فروش خوبی داشت، پس باید سری بعدیشم بسازن دیگه، این داستان بساز و اینا تا سال 2000 ادامه داشت تا اینکه یوبی سافت (یوبی باگ، bug maker اعظم ) اومد و خریدش این بازی و همه چیشو.حالا Siege چیه؟خب داستان ازین قراراه که هی رینبو میداد بیرون، هی بازی میساخت و هی هم باگ تولید میکرد، تا رسیدیم به هشتمین تلاش این باگ درست کن اعظم و رینبو سیکس سیج Rainbow Six Siege اومد بیرون (بازی خوبیه ها، فقط اگر این یوبی سافت بیخیال میشد میدادش به ی کمپانی دیگه بسازدش). این بازی تیراندازی اول شخصه چند نفرس، واو چ چیزی. بازی 5 به 5 عه و با چندین راند مختلف، 5 تا defend (دفاع) و 5 تا Attack (حمله)، خلاصه تیم دفاع کننده میان و از ی هدفی دفاع میکنن(میگم این چی چیه که باید دفاع کنن). ی چیز دیگه اینکه هر کسی میتونه ی اوپراتور برداره و مثل هم نیستن، پس اگر میخواین بازی رو ببرید باید همکاری گروهی داشته باشین، با توجه به مپ و جایی که قراره پلی بدین، حواستون به تیمتون باشه و قابلیتاشون. ویژگی های سخت کننده مثلا این بازی چیاس: میگن no respawns : تو هر دور که بمیری، بکشنت، تیم کیل بشی، قطعا مردی و هیچ کاری نمیتونی بکنی غیر اینکه بری تو drone ( هواپیمای بدون سرنشین، این میشه معنیش، ربات کوچولو داری تو بازی میری باهاش قان قان میکنی ملتو دید میزنی)، خب کاری نمیتونی بکنی جز اینکه بری تو drone هی آنالیز بود نمیدونم چیه، بزنی و یارو ها رو شناسایی کنی، یا اینکه بری تو دوربین ها، خواهش پلیر خوبی باشین ازین کارا بکنین، هم تیمیاتون دوس دارن.هد شااات one shot headshots: دیگه اینم که معلومه، بزنی به سرشون قطعا میمیرن تو همون لحظه اول، یخده سخته برا ایرانیا ازین کارا کردن، پینگ که نداریم دو سه تا اولی میره در و دیوار، تو پنج و شیش خدا باهات یار باشه.محیط های تخریب پذیر: آقا در و دیوار داریم که میریزه پایین و سوراخ میشه، حواستون باشه نگی نگفتی، ی بیل بیلایی داری بهش میگن رینفورس reinforce میکشی رو دیوارا، فلزی میشه بعد دهنتونو سرویس نکنن که میکنن.خب سه حالت داریم تو بازی کردن: گروگان hostage : تهشو بگم نزار این گروگانه رو ببرن، همین!(خیلی این مود رو پلی نمیدم!!)سکیور اریا secure: آقا این یکی رو دوس دارم خبس، میگه ی جا هست در حد ی اتاق که توش ی بیل بیلی زرد هست، میگه نزار تیم اتک بیاد توش بشینه، اگر ی حدی بیشتر اونا اونجا بودن به فنا میری و اینا، اگر ازونا یکی بود تو اتاق، از شما هم باید یکی باید بیاد تو بشینه نزاره سکیور بشه، بعد برین اونا رو پرت کنین بیرون و اینا.بمب bomb: خب این یکی هم ی بمب داریم، برعکس کانتر که میری بمب میزاری، اینجا بمبه فعاله ی تامی داری بیان دیفیوزش کنن، نزار بیاد دستگاه دیفیوزشو بزاره، اگرم دستگاهشونو گذاشتن دهنت سرویسه باید ی دیقه و اینا بری دستگاه رو داغون کنی، کلا ی دستگاه هم بیشتر ندارن، پس اگر کاشتن و رفتی داغونش کردی، دیگه بازی رو بردی، دستت میاد ی دو بار که بازی کنی.قبلنا دوتا دسته بازی مولتی پلیر داخلش داشتیم کژوآل و رنک، بعدا اومدن ی مود دیگه اضافه کردن unrank الان دیگه کلی اسماشونو عوض کردن و اینا، آهان راستی ی تروریست هانت هم داریم، برا دست گرمی ی دوبار برین قبل شروع کردن به بازی، دستتون گرم میشه. ی چیزی هم هست برا تازه ورودا که نیان گند بزنن به بازی بقیه و اعصاب بقیه را خورد کنن، اونم تا لول 30 تو بازی باید بازی کنین تا بعد بتونین وارد این دسته های پیشرفته تر بشین. مود کژوآل casual: این که بازیه، دیگه همه چی توش هست، قانون خاصی نداره، یخده بعدا بهت پوینت میده و میتونی باهاش اوپراتور و اینا بخری( به درد ما بدبخت بیچاره ها میخوره که پول برا بازی خیلی خرج نمیکنیم)، آخره سر هم خیلی شانست خوب باشه بهت آلفا پک میده، دیگه خیلی تو شانس غوطه ور باشی، ی اسکین هست بلک آیس اونا تو آلفا پک بهت میده.مود unranked: این همون رنکه تموم قانونا رنک رو داره، فقط اینکه رو رنک اصلی بازیت تاثیر نداره، اینجا try hard بازی میکنن، شوخی جدی با همه. قبل از رنک رفتن اینو تستی برین که ببینین بازیاتون چطوریه و بقیه تیمتون چیاشون خوبه و چیاشون بد.مود rank: آقا این بحث جدیشهه، هر کاری بکنی روت تاثیر داره، از دایموند داریم تا کوپر، دایموند یدونه شماره داره، بعدش پلت که سه تا مرحله داره و بعد دیگه گلد و سیلور و برنز و کوپر اینا همشون چهارتا مرحله دارن، مثلا گلد یک، یا سیلور سه، اینجوری، اما کوپره تا 5 تا داره، اینام بر اساس ی امتیازه که بهش میگن mmr، این چیه؟ اینم ی معیاریه که بر اساس تعداد کشته شدن و کشته کردن و برد و باخت تیم بالا پایین میره، فرمول واینا داره....این چقدر زیاد شد، ولی خب برا مهم ترین مود این بازی کنه، اگر افتادی بیرون از این، dc شدی( دیسکانکت) نگران نباش دوباره همینو استارت کن برمیگردی به همین بازی، اگر برنگشتی تا بازی تموم نشده بن میشی و نمیتونی بازی کنی، دیگه بن شدن هم نیم ساعت شروع میشه و میره بالا.تو این مد نباید هم تیمی بکشی، حالا یدونه طوری نیس، ولی بیشترش دیگه دیگه، بیشتر زدی ترکوندی( با فرگ و c4 میتونی اینکارو کنی، تو دستت بگیری بری کنار هم تیمیات، بعد میترکه همه خوش حال میشین) خلاصه بن میشی، این دیگه درست حسابی بن میشی، و از نیم ساعت و به بالا. تو رنک هم رینون (renown)میگیری، دونت وووری...چی ب چیه تو اوپراتورا:حالا هر اوپراتوری خودش میدونه ی خاصیت و ی توانایی داره اما ی سری چیزا هست مشترکه بین اوپراتورا که ممکنه داشته باشن منجملهههه که توضیح میدم:چی با خودت میتونی داشته باشی: تو اتک و حمله:بیریچ Breaching Charge : ی چیزیه که میای میچسبونی به در و دیوار و زمین(زمین هم بعضی موقع ها خورد میشه نگی نگفتی، هچ hatch هم داریم غیر اون) .نارنجکی خودمون Frag Grenades : خب این ازون نارنجک معمولیاس، یخده نیگهش داری هم میمیری، میتونه آدم بکشه. (بله لهجه اصفهانی دارم).دودزا Smoke Grenades و فلش : اینم که خودتون استادین، اسموکه دیگه. و فلش دیگهمین زمینی Claymores : اینم میکاری زمین، دشمنت که داره رد میشه از تو لیزراش پر پر میکنه، قبلنا خب میکشت، الان یخده لوس شده، ولی بازم کار میکنه.بریم ببینیم توی دفند چی داریم:شیلد Deployable shield : این سپره، میزاریش زمین، دسددم باشه حال میده کار باحالی میتونی بکنی، بعدا برو یوتیوب ببین چی ب چیه.سیم خاردار(barbed wire) که معلومه چیه، بعد ی c4 هم داره این خیلی حال میده، پرتش میکنی بعد دکمشو میزنی و بوم، باهاش میشه حداقل پنج نفرو کشت(اگر هم تیمیاتو حساب نکنی). ی دوربین ضد گلوله هم داره، دروغ میگن از کنارش تیر بزنی میترکه...دیگه هم خسته شدم، کلی چیز میز دیگه داره بازی، دوست داشتین و حالشو داشتم میام توضیح میدم. اوپراتورا رو هم بعدا میام میگم، ی حدود 50 تا دفاع و 50 تا حمله اس، شناختنشون و درست استفاده کردنشون 80 درصده گیمه. برید بازی کنین حالشو ببرین...راستی ی چیز دیگه این لینک رو هم برین ببینین اگر عاشق این بازی هستین.این لینننک. طاها قاسمی طاها قاسمی Thu, 30 Apr 2020 18:31:28 +0430