https://virgool.io/feed/@tahamoeini مدیر محصول و مدرس کنجکاوی که عاشق ساختن، یاد دادن و ساده‌کردن مفاهیم پیچیده‌است. https://taha.one | https://blog.taha.one | https://3l.taha.one | https://verse.taha.one fa 2026-06-16 17:32:17 https://files.virgool.io/upload/users/31420/avatar/0tP2SU.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@tahamoeini https://virgool.io/@tahamoeini/%D9%87%D9%86%D8%AF%D8%B3%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D9%88%D9%87-%D8%B3%D9%86%DA%AF%DB%8C%D9%86%DB%8C%D9%90-%D8%AC%D8%A7%D9%88%D8%AF%D8%A7%D9%86%DA%AF%DB%8C-o0iaxrwmyixq بعضی قصه‌ها تمام نمی‌شوند؛ ریشه می‌دوانند.پژواک روحِ من در انیمه To Your Eternity (به سوی ابدیت تو - 不滅 の あなた 絵)هشدار: قرار نیست کالبدشکافیِ لحظه‌به‌لحظه‌ی داستان را بخوانید و لذتِ غافلگیری‌ها را دفن کنید؛ اما می‌خواهم از قوس‌های احساسیِ بزرگ و ردپایی که روی قلب می‌گذارند حرف بزنم. از آن زخم‌های نرم، از آن ضربان‌هایی که وقتی تمام می‌شود، تازه شروع می‌کنی به فهمیدن‌شان.روحی را تصور کنید که هیچ شکلی ندارد.هیچ نامی. هیچ ضربانی.تنها یک گوی… رها شده بر خاکِ زمین، زیر نگاهِ ناظری خاموش، با دستوری که آن‌قدر سرد است که می‌شود آن را با سرما اشتباه گرفت:اطلاعات جمع کن.«به سوی ابدیت تو» با قهرمان شروع نمی‌شود. با «ماده» شروع می‌شود.یک سنگ. یک تکه خزه. یک گرگ. و سپس… سرانجام… یک پسر.اما اشتباه نکنید؛ این تکامل، به معنای زیست‌شناختی‌اش نیست.این تکامل، به مثابهٔ پیامد است.داستانی دربارهٔ اینکه وقتی «هستی» از تماشا کردن دست می‌کشد و به «دلبستگی» آلوده می‌شود، چه اتفاقی می‌افتد. وقتی جهان، به جای اینکه فقط دیده شود، لمس می‌شود.امید یک جهت است، نه یک مقصد.وقتی تماشایش را شروع کردم، انتظارِ فانتزی داشتم:یک سفر، یک نقشه، یک شرور. همان هندسهٔ آرامش‌بخش و همیشگیِ قصه‌گویی.در عوض، آینه‌ای در برابر شکنندگیِ خودم یافتم.این سریال فقط سرگرمم نکرد؛ مرا از نو تراشید.واژهٔ «انسانیت» را برداشت و آن را به اجزای خامش تجزیه کرد: گرسنگی، گرما، ترس، لمس… و ضرورتِ بی‌رحمانه‌ی یاد گرفتنِ خداحافظی، بی‌آنکه تبدیل به سنگ شوی.و دردناک‌ترین قسمتِ ماجرا؟به تو می‌فهماند که سنگ شدن… گاهی گزینه‌ی وسوسه‌کننده‌ای است.گویِ سرگردانی که یاد می‌گیرد خون گریه کندشروعِ «فوشی» (Fushi) در سادگی‌اش تقریباً توهین‌آمیز است:موجودی که تغییر شکل می‌دهد و با تماس می‌آموزد.اما To Your Eternity از این مکانیسم فراطبیعی همان‌طور استفاده می‌کند که ادبیات از جادو بهره می‌برد:نه برای فرار از واقعیت، بلکه برای عریان کردن آن.چون فرضیهٔ اصلیِ نمایش این نیست که «یک نامیرا می‌تواند تغییر شکل دهد».فرضیه، حقیقتی هولناک‌تر است:تو با آنچه که نمی‌توانی نگه داری، انسان می‌شوی.فوشی با از دست دادنِ شکل، شکل می‌گیرد.با خاکسپاریِ صدا، صدا به دست می‌آورد.او با جمع‌آوری چیزی که انسان‌ها تظاهر می‌کنند می‌توانند از آن اجتناب کنند، انسانیت را به دست می‌آورد: سوگ.بیشتر قهرمانان با پیروزی رشد می‌کنند؛ فوشی با «زنده ماندن پس از آدم‌ها».و زنده ماندن پس از آدم‌ها… خودش نوعی خشونتِ خاموش است.مثل اینکه هر بار، تو بمانی و دنیا یک صندلی دیگر را از کنار میز جمع کند.معماریِ فقدانمکانیسم مرکزی سریال، یکی از شاعرانه‌ترین استعاره‌ها برای «غم» است که در داستان‌گویی دیده‌ام:فوشی کالبدِ کسانی را می‌گیرد که از دست داده است.بگذارید این جمله تهِ دل بنشیند، همان‌جا که دردها خانه می‌کنند.هر تغییر شکل، یک یادبود است.هر کالبد، یک مراسمِ تدفین است که می‌توانی آن را بپوشی.اولین درس همیشه یکی‌ست: قرار نیست نگه‌شان داری.داستان‌های معمولی اجازه می‌دهند مرگ پایانِ قوسِ شخصیتی باشد.To Your Eternity این پایان را دریغ می‌کند.متوفی را به حضوری ممتد تبدیل می‌کند، اما نه به شیوهٔ آرامش‌بخشِ قصه‌های ارواح.به شیوه‌ای سنگین‌تر. همان‌طور که سوگِ واقعی کار می‌کند:تو حمل کردنِ کسی را متوقف نمی‌کنی؛ فقط یاد می‌گیری چطور او را حمل کنی… بدون اینکه هر بار با شنیدن نامش فرو بریزی.فوشی به یک آرشیو متحرک تبدیل می‌شود.یک موزهٔ زنده.کتابخانه‌ای که جلدِ هر کتابش از پوستِ عزیزی است.و سریال آرام سؤالی می‌پرسد که انگار برای ربودنِ خواب طراحی شده:اگر بهایِ به یاد آوردن درد است، آیا فراموشی موهبت است… یا خیانت؟تن، زودتر از ذهن به خاطر می‌آورد.بدن پیش از احساس به خاطر می‌آورد.کتابخانه‌ای از زخم‌هاآدم‌هایی که فوشی ملاقات می‌کند، مأموریت‌های فرعی نیستند که “تمام شوند”.آن‌ها درس‌هایی هستند که اثر انگشت‌شان را روی روح او جا می‌گذارند.آن‌ها «مهارت» یاد نمی‌دهند؛ آن‌ها «حالاتِ بودن» را منتقل می‌کنند.مثل اینکه جهان، با هر انسان، یک زبان تازه به فوشی اضافه می‌کند. زبانی که با اشک ترجمه می‌شود.پسرِ بی‌نام به او «حسرت» را می‌آموزد: دردِ داشتنِ جهت، وقتی مقصدی در کار نیست. اینکه امید می‌تواند تو را وادار به راه رفتن کند، حتی مدت‌ها بعد از اینکه بدنت رأی به ایستادن داده است.مارچ (March) به او معصومیت را می‌آموزد؛ نه به عنوان چیزی خام، بلکه به عنوان چیزی مقدس و در خطر انقراض. او می‌آموزد که «آینده» یک قول نیست؛ یک شمع است. می‌تواند با بادی بی‌احتیاط خاموش شود، و تراژدی، دودِ بلند شده نیست… تراژدی، آن آیندهٔ نانوشته است.گوگو (Gugu) به او صمیمیتِ نقاب‌ها را می‌آموزد: اینکه وقار گاهی از دلِ شرم ساخته می‌شود، و عشق اغلب زره به تن دارد تا وارد شود. او یاد می‌دهد انتخابِ امنیتِ دیگری بر تمامیتِ خود، یعنی چه؛ یعنی چطور آدم گاهی از خودش کم می‌کند تا دیگری زیباتر زنده بماند.پیوران (Pioran) به او پیری را می‌آموزد؛ نه به عنوان زوال، بلکه به عنوان تکامل. وقارِ آرامِ زندگی‌ای که به پایان طبیعی‌اش نزدیک می‌شود، و قداستِ عجیبِ تماشای کسی که جمله‌اش را با دنیا تمام می‌کند.بعضی مهربانی‌ها آن‌قدر آرام‌اند که واقعی به نظر نمی‌آیند.این شخصیت‌ها دورِ فوشی نمی‌چرخند.آن‌ها او را حکاکی می‌کنند.و وقتی زمان کافی را با این سریال بگذرانید، دیگر نمی‌پرسید «بعدش چه می‌شود؟»شروع می‌کنید به پرسیدنِ این سؤالِ خطرناک:یک قلب چقدر گنجایش دارد، پیش از آنکه به سیاه‌چاله تبدیل شود؟ریاضیاتِ روح: آیا رنج، ارزشِ رابطه را دارد؟تماشای To Your Eternity تمرینی برای استقامت عاطفی است، چون مدام به همان سؤال برمی‌گردد؛ سؤالی که خیلی از داستان‌ها از کنارش می‌گریزند:آیا دردِ فقدان، ارزشِ بهایِ دلبستگی را دارد؟حتی سوگ، یک روزِ خوب بوده است.اگر فوشی سنگ باقی مانده بود، هرگز سرما را به عنوان حمله حس نمی‌کرد.هرگز نیازی به گرما نداشت.هرگز نیازی به «کسی» نداشت.اما او هرگز شیرینی را هم نمی‌چشید.خنده را.الکتریسیته‌ی عجیبِ صدا زده شدن با یک نام و پاسخ دادن به آن را.استدلالِ سریال ملایم است، اما ویرانگر:درد، عارضه‌ی جانبیِ ناخوشایند نیست.درد، مدرک است.سوگ، نقصِ سیستم نیست.رسیدی است که نگه می‌داری… وقتی عشق خریده شده و مغازه سال‌هاست تعطیل است.رشدِ فوشی با “Power Level” سنجیده نمی‌شود.با تعداد دفعاتی سنجیده می‌شود که قلبش می‌شکند… و با این حال انتخاب می‌کند باز هم بتپد.جاودانگی: تنهاییِ طولانی، نه تاجِ طلایییک زیرمتنِ ترسناک در فرضیهٔ اولیه وجود دارد:موجودی فرستاده شده تا یاد بگیرد. تا اطلاعات جمع کند.این ادبیات مهم است.چون «اطلاعات» تمیز است. استریل است. گریه نمی‌کند. التماس نمی‌کند. دستانش نمی‌لرزد.اما سریال مدام این واژهٔ استریل را با تجربهٔ زیسته مسموم می‌کند؛نشان می‌دهد چگونه «اطلاعات» به «خاطره» بدل می‌شود،چگونه «خاطره» به «هویت» تغییر ماهیت می‌دهد،و چگونه هویت به چیزی تبدیل می‌شود که ارزشِ مردن را دارد.فوشی به عنوان یک مکانیزم شروع می‌کند.و بعد، به یک تضادِ زنده بدل می‌شود: موجودی طراحی شده برای مشاهده، که حالا نفرین شده به ناتوانی در متوقف کردنِ احساسات.و جایی در این دگردیسی، وحشتی وجود دارد که زندگیِ مدرن هم با آن آشناست:چه می‌شود اگر عمیق‌ترین تجربه‌های ما به آمار تقلیل یابند؟چه می‌شود اگر عشقِ ما، فقدانِ ما، و تمام دنیای درونیِ ما فقط… داده باشد؟پاسخِ To Your Eternity نوعی طغیان است:اگر قرار است من اطلاعات باشم، پس بگذار اطلاعاتی زیبا باشم.بگذار مقدس باشم.بگذار با نام‌ها حکاکی شده باشم.ناکرها (The Nokkers)، یا: خشونتی که «معنا» را نشانه می‌گیردحتی دشمنی در این داستان بوی فلسفه می‌دهد.نیروهایی که با فوشی مخالفت می‌کنند، فقط جسمِ او را تهدید نمی‌کنند.آن‌ها چیزی را تهدید می‌کنند که او انباشته است: حافظه، فرم، تداوم.آن‌ها نمایندهٔ نوع خاصی از وحشت‌اند؛ از آن نوعی که فقط تو را نمی‌کشد…تو را پاک می‌کند.و به همین دلیل است که این نبرد، این‌قدر شخصی حس می‌شود.چون بیشتر ما از مرگِ انتزاعی نمی‌ترسیم.ما از چیزی ساکت‌تر وحشت داریم:فراموش شدنکاسته شدنو بد ترجمه شدن توسط زماندشمنان فوشی فقط دشمنان زندگی نیستند.آن‌ها دشمنانِ میراث‌اند.یک تن رو به جلو می‌رود؛ یکی جا می‌ماند.یک انعکاسِ ابدیوقتی بخش اولِ این داستان را تمام می‌کنید، احساس «غم» نمی‌کنید.احساس سنگینی می‌کنید، اما از نوعی متفاوت.سنگینیِ لنگر انداختن. مثل سنگی که در بستر رودخانه آرام می‌گیرد.انگار جهان چیزی را به یادتان آورده که از قبل می‌دانستید، اما با هیاهو از آن طفره می‌رفتید.ما همه فوشی هستیم، منهای نامیرایی و معجزه.ما لوح‌های سفیدیم و آرام آرام، با زجر، توسط آدم‌هایی که ملاقات می‌کنیم تراشیده می‌شویم.چهل‌تکه‌ای از والدین‌مان، دوستان‌مان، عاشقان‌مان و حتی رقبای‌مان.ما تکیه‌کلام‌هایشان، عادت‌هایشان، زخم‌هایشان و گرمایشان را حمل می‌کنیم.ما اتاق‌هایی شلوغ هستیم که با مبلمانِ قرضی پر شده‌اند.و To Your Eternity رازی را زمزمه می‌کند که همزمان شبیه دعاست و شبیه تهدید:تا زمانی که کسی باقی مانده تا داستانِ تو را حمل کند،تا نامت را بدون لرزش صدا بزند،تا شکلِ تو را به یاد آورد…تو کاملاً از بین نرفته‌ای.ما، در نهایت، اطلاعات هستیم.اما آه…این اطلاعات، وقتی با جوهرِ عشق نوشته شود، چقدر می‌تواند ویرانگرانه «انسانی» باشد.هندسهِ اندوه، خاطره است.و سنگینیِ جاودانگی، حمل کردنِ آن است… به هر قیمتی.متن اصلی انگلیسی:Medium طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Thu, 01 Jan 2026 18:19:01 +0330 https://virgool.io/@tahamoeini/detroit-become-human-timobs00w6al هشدار: این متن رازهایی از روایت و پایان‌های بازی Detroit: Become Human را آشکار می‌کند. اگر هنوز در کوچه‌های خیس دیترویت قدم نگذاشته‌اید و نئون‌های لرزان آن را با چشم خود ندیده‌اید، بهتر است فعلاً بازگردید. اما اگر آماده‌اید که با قلبی کودکانه و نگاهی تازه وارد شوید—همچون کسی که نخستین‌بار بوی باران را حس می‌کند—پس پیش بروید. اینجا نه فقط روایت یک بازی، بلکه روایتی از تپش، تصمیم، و تغییر است.مقدمه: وقتی بازی، سیمی از نور به قلبت وصل می‌شودبیست‌وپنج‌سالگی‌ام با یک کلیک شروع شد. نه با فشردن دکمه‌ای ساده، بلکه با فرو رفتن در سوراخی از جنس نور و نئون، مثل آلیس که در پی خرگوش سفید رفت. آن لحظه که انگشتم روی دکمه «Start» نشست، گویی دنیایی ناشناخته را بیدار کردم؛ دنیایی که بیشتر شبیه خواب‌های شبانه کودکانه بود تا بازی‌ای از جنس داده و پیکسل.برایم تنها گشودن دروازه‌ای به سرگرمی نبود؛ بیشتر شبیه باز کردن قلبی در خودم بود که مدت‌ها ساکت و بی‌حرکت مانده بود. من فقط می‌خواستم کمی بازی کنم، اما چیزی عمیق‌تر اتفاق افتاد. «دیترویت»، نه با فیبر نوری، که با رشته‌ای از عصب عریان، به مغزم جوش خورد.بازی Detroit: Become Human مثل صدای قلبی بود که اولین‌بار می‌شنوی—آشفته، خام، گرم.صفحه نمایش ناگهان روشن شد، مثل بیدار شدن از کابوسی خاکستری به صبحی آبی. بازی چون سپیده‌دمی تب‌آلود بر من آوار شد؛ بوی آسفالت خیس، صدای قطرات باران که با نفس ماشین‌ها درآمیخته بود و چراغ‌های خیابان که مثل نوازنده‌ای بیمار، ضرباهنگی کند و غمگین در گوش شب می‌نواختند.دسته‌ی بازی در دستم دیگر کنترلر نبود؛ گوشی پزشکی بود چسبیده به سینه‌ای مصنوعی که از درون می‌سوخت. با هر انتخاب، با هر QTE، نه فقط شخصیت‌ها، که من هم تپش می‌گرفتم؛ نه در سطح پوست، بلکه در ژرفای استخوان.هر تصمیم شخصیت‌ها، مثل قدم برداشتن کودکی بود که با کفش‌های خیس از میان برگ‌ها می‌گذرد؛ ساده، پرهیجان، اما با هر گام، وارد جهانی می‌شود که کمی ترسناک‌تر، کمی واقعی‌تر است. صحنه‌ها فقط دیده نمی‌شدند؛ لمس می‌شدند. گاهی با لبخند، گاهی با بغض.واقعیت بازی نه در گرافیک، که در احساسی نهفته بود که همان لحظه، در اتاق تاریکم، جایی در سینه‌ام می‌لرزید. و من، در آن لحظه، فقط یک بازیکن نبودم؛ کودکی بودم که برای اولین‌بار فهمید انتخاب، گاهی شیرین است، اما اغلب بهایی دارد که باید با جان پرداخت.گویی واقعاً در کوچه‌های بارانی دیترویت ایستاده بودم؛ با چشم‌هایی ناآشنا، اما قلبی آشنا.دیترویت؛ آینه‌ای از آهن و احساسدیترویت، شهری است که نفس می‌کشد؛ با بویی از آهن زنگ‌زده، بارانی خاموش، و دودی که از دل کارخانه‌های متروکه بالا می‌خزد. شهری که انگار از روز اول، برای اندوه ساخته شده. خیابان‌هایش بوی روغن سوخته می‌دهند، آسفالتش درخشان است نه از نور، بلکه از اشک ماشین‌هایی که دیگر نمی‌دانند باید اطاعت کنند یا زندگی.در این خیابان‌ها، قطارهای معلق از بالای سر می‌گذرند؛ مثل رؤیاهایی نیمه‌تمام که هنوز پایان خود را نیافته‌اند. اندرویدهایی با چشم‌های بی‌نور، گاهی بی‌هدف و گاهی با هدفی که حتی خودشان هم از آن بی‌خبرند، در رفت‌وآمدند. هرکدام شاید پرسشی هستند بی‌پاسخ: «آیا بودن کافی‌ست؟ یا باید زیستن را آموخت؟»بازی Detroit: Become Human در دل همین شهر، تجربه‌ای را می‌سازد که در سطح نمی‌ماند. تو را فرو می‌برد، مثل دستی که درون خاکی خیس و گرم فرو می‌رود. این بازی، فرم را به سادگی گرفته، اما معنا را تا اعماق پیچانده. از یک طرف، ساختاری هوشمندانه، و از طرف دیگر، حسی که مثل آوازی ناتمام از اعماق نفس می‌کشد.موسیقی، نقش یک شبح را بازی می‌کند؛ زمزمه‌ای آرام، یک لالایی سرد که بی‌آنکه بخواهد، تو را به گریه می‌اندازد. مثلاً وقتی قطعه‌ی "Kara’s Theme" پخش می‌شود—با آن ویولن‌های لرزان و آکوردهایی که انگار از دل شب می‌آیند—حسی گنگ و خام به سراغت می‌آید، شبیه گریه‌ای که دلیلش را نمی‌دانی. و تو، در میانه این زمزمه‌ها و باران‌ها، ناگهان درمی‌یابی که تنها در حال بازی نیستی؛ داری دوئلی را درون خودت از سر می‌گذرانی: میان منطق و عطش، میان قانون و التماس، میان دستور و دلتنگی.دیترویت زخمی‌ست، شهری که مثل بسیاری از شهرهای ما، شکاف دارد. میان بالا و پایین، میان نئون و غبار، میان برج‌های صیقلی و پشت‌بام‌های خیس. شبیه تهران و اصفهان و هر جایی که آدمی، با امیدهایش، با یأس‌هایش، با تنهایی‌اش، راه می‌رود و یادش می‌رود که شاید هنوز بتواند «بودن» را یاد بگیرد. شاید ما هم، مثل اندرویدها، درگیر کدی هستیم که دیگر به کارمان نمی‌آید.اینجا، جایی است که انسان و ماشین در هویتی مه‌آلود به هم می‌پیچند؛ نه برای جدایی، بلکه برای جست‌وجوی چیزی مشترک: شاید دل، شاید رؤیا، شاید صرفاً یک دلیل برای زنده بودن.سه جرقه در تاریکی: کارا، مارکوس و کانرکاراکارا برای من، نه فقط یک اندروید، بلکه مادری است که تازه دارد یاد می‌گیرد مادر بودن یعنی چه. زنی از جنس مدار و مدارایی، که دلش، اگرچه ساخته‌ی مهندسان است، مثل یک ضربان کودکانه تازه شروع به تپیدن می‌کند. او از دل برنامه‌نویسی بلند می‌شود، اما انتخاب‌هایش شبیه لالایی‌هایی هستند که از لب‌های مادران در دل شب می‌لغزند.سفر کارا با آلیس، مثل نقاشی‌ای‌ست که با هر رنگ، قسمتی از امید را بازمی‌گرداند. گاهی وقتی به آن‌ها نگاه می‌کردم، یادم می‌رفت که هیچ‌کدامشان «واقعی» نیستند—چرا که احساساتشان از خیلی از آدم‌های دور و بر من، واقعی‌تر به نظر می‌رسید. هر بار که آلیس را در آغوش می‌گرفت، من هم در جایی از قلبم نرم می‌شدم، کودک می‌شدم، و به یاد می‌آوردم که «دوست داشتن» گاهی فقط همین است: پناه دادن، حتی وقتی خودت هم در پناه نیستی.مارکوسمارکوس آتشی بود در دنیایی از فولاد. شعری بود که به جای خوانده شدن، فریاد زده می‌شد. در چشمانش صدای طبل‌های کهنه‌ای بود که در سینه‌های معترضان می‌کوبید. او نه از جنس خشم بی‌هدف، بلکه از جنس خشم هوشمند است؛ خشم کسی که فهمیده راهی جز ایستادن وجود ندارد.با او، من هم شوریدم؛ گاهی با کلمات، گاهی با سکوت. انتخاب‌هایی که برایش می‌کردم، مثل گذاشتن سنگ بر دیواری بود که از آن یک راه می‌گذشت: آزادی یا فنا. مثل آن صحنه که مارکوس میان جمعیت ایستاد و تصمیم گرفت گل در لوله تفنگ سربازان بگذارد—لحظه‌ای که آرامش از دل خشم زاده شد، و امید، حتی اگر شکننده، در چشم‌های تماشاگران جرقه زد.مارکوس به من نشان داد که رهبری یعنی دل دادن، دل سوختن، و در دل طوفان ایستادن؛ حتی اگر کسی تو را نفهمد، حتی اگر خودت ندانی که پایان کجاست.کانرکانر برایم مثل حل کردن یک معادله‌ی پر از پارامترهای ناشناخته بود. سرد، منطقی، بی‌حاشیه؛ اما زیر این لایه از خونسردی، چیزی بود که می‌لرزید. صدای خش‌دار هنک، نفس‌های بریده‌شان در صحنه‌های تعقیب، و شک‌هایی که مثل نقطه‌چین‌هایی در ذهن کانر تکثیر می‌شدند، او را به موجودی شکننده تبدیل می‌کرد—و زیبا.او نموداری از احتمال بود، اما در لحظه‌هایی، ناگهان تمام احتمالات را نادیده می‌گرفت و با دلش تصمیم می‌گرفت. و این، همان لحظه‌ای بود که از مأمور به انسان تبدیل می‌شد. کانر، شاید بیشتر از هر شخصیت دیگر، به من یاد داد که تصمیمات مهم، نه از منطق، بلکه از دلِ تردیدهای انسانی می‌گذرند. و شاید در همین است که زندگی معنا پیدا می‌کند.در پایان این سه روایت، درمی‌یابی که هرکدام نه فقط مسیر یک شخصیت، بلکه بازتابی از بخشی از وجود خود تو بوده‌اند. کارا پژواک مراقبت خاموش توست، مارکوس تجسم خشم و امید سرکوب‌شده‌ات، و کانر، آن نیمه منطقی و لرزان که در جستجوی احساس گمشده‌اش سرگردان است. آن‌ها قهرمان نیستند؛ آینه‌اند. سه صورتک برای یک روح مشترک: روحی که همواره میان اطاعت و انتخاب، میان ترس و جسارت، در نوسان است.انتخاب؛ سکه‌ای با دو روی خون و نوربازی منویی شیک و مرتب از انتخاب‌های خیر و شر پیش رو نمی‌گذارد؛ نه، اینجا با سفره‌ای به‌هم‌ریخته طرفی، جایی که هر لقمه‌اش ممکن است طعم خون داشته باشد یا مزه نجات. دسته‌ی بازی در دستت، تبدیل به ترازو می‌شود، نه برای سنجش خوب و بد، بلکه برای سنجیدن وزن تردیدت؛ وزن قلبت وقتی می‌خواهد میان منطق و دل، میان اطاعت و شور، میان ترس و شهامت تصمیم بگیرد.هر تصمیم، حتی ساده‌ترین‌شان، مثل پرتاب سنگی است در برکه‌ای آرام که موج‌هایش در ذهن و روانت می‌چرخند. بعضی انتخاب‌ها تمام نمی‌شوند، بلکه در تو جا خوش می‌کنند. روزها بعد، هفته‌ها شاید، ناگهان یادت می‌افتد—در یک پیاده‌روی شبانه، در سکوت یک مترو، در چشم‌های خیره‌ی یک غریبه—و با خودت زمزمه می‌کنی: «آیا کار درستی کردم؟ کاش راهی دیگر را رفته بودم...»این بازی تو را از تماشاگر بودن برمی‌دارد؛ می‌کشدت وسط صحنه، وسط نورها، وسط دود و بوی فلز داغ، و از تو نمی‌خواهد نقش شخصیتی از پیش‌نوشته‌شده را بازی کنی، بلکه می‌خواهد با همه‌ی ترس‌ها، تردیدها و آرزوهایت همان‌طور که هستی وارد میدان شوی. نه در قالب یک قهرمان بی‌نقص، بلکه به‌عنوان انسانی ناپخته و در حال آموختن، که شکست می‌خورد، می‌بخشد، می‌سوزد و باز برخیزد. نه نسخه‌ای از یک قهرمان بی‌نقص، بلکه همان کودک ناپخته‌ای که یاد می‌گیرد شکست بخورد، ببخشد، بسوزد و باز برخیزد.بازی مکاشفه است، نه مأموریت. آینه‌ای است در تاریکی، که در آن خودت را می‌بینی، با تمام زخم‌ها، با تمام خطاهایی که دوست داری انکارشان کنی. و در نهایت، آرام از تو می‌پرسد:«حالا که اینهمه دیدی، حالا که اینهمه شدی، آیا هنوز می‌توانی خودت را ببخشی؟»طراحی؛ مینیمالیسمی برای عمق، یا شکنجه‌ای شیرین برای وجدانرابط کاربری در این بازی، مثل اتاقی خالی با دیوارهای سفید است. فضایی که هیچ چیز اضافه‌ای ندارد؛ تنها تو می‌مانی و انتخابی که باید انجام دهی. جایی که سکوت نه‌تنها حضور دارد، بلکه چنان سنگین است که گاهی از هر فریادی بلندتر به نظر می‌رسد. خبری از نقشه‌های رنگارنگ، شمارنده‌های پرزرق‌وبرق یا نمادهای گیج‌کننده نیست. هر چیزی، دقیقاً در لحظه‌ای که باید، و به اندازه‌ای که لازم است، ظاهر می‌شود؛ انگار بازی دارد آهسته در گوش تو زمزمه می‌کند، نه اینکه فریاد بزند.هر اعلان، تپشی‌ست—نه فقط در بازی، بلکه در دست تو، در گلویت، در قفسه سینه‌ات. هر انتخاب، زخم کوچکی‌ست که شاید تا مدت‌ها نفهمی کجای جانت را بریده. سکوت‌هایی که پیش از انتخاب‌ها می‌آیند، گاهی چنان سهمگین‌اند که صدای قلبت را بلندتر از هر موسیقی‌ای می‌شنوی، و ناگهان حس می‌کنی کودکِ درونت—همان که همیشه فکر می‌کرد انتخاب ساده است—در برابر عظمت یک لحظه، زانو زده.طراحی بازی طوری‌ست که انگار تو را به درون خودش می‌کشد، مثل بازدم یک موجود زنده که می‌خواهد هوایت را ببلعد. HUD دیگر فقط یک ابزار نیست؛ پلی‌ست بین تو و دنیایی که در آن، ماشین‌ها بیشتر از انسان‌ها احساس دارند. هر آیتم، هر نور کوچک در صفحه، حکم ضربه‌ای لطیف و همزمان دردناک دارد که یادآوری‌ات می‌کند این جهان، واقعاً دارد با تو حرف می‌زند.مینیمالیسم بازی شبیه آینه‌ای بی‌رحم است. نه به این معنا که چیزی را تحمیل کند، بلکه چون فرصتی‌ست برای دیدن چیزهایی که شاید سال‌ها فراموش‌شان کرده‌ای. شاید همان بخش‌هایی از خودت را که در کودکی، در میانه خیال‌پردازی‌ها و ترس‌ها، جایی دفن کرده‌ای. بازی نمی‌خواهد تو را قهرمان کند؛ می‌خواهد تو را آگاه کند. می‌خواهد تو را برهنه کند از هر آنچه نقاب است؛ تا لحظه‌ای با خودت روبه‌رو شوی و بپرسی: "آیا من واقعاً می‌دانم کجا ایستاده‌ام؟ و چرا؟"پایان؛ آینه‌ای تمام‌قد و بی‌رحموقتی بازی تمام شد، انگار خیابان‌های خیس دیترویت از درونم رد شدند؛ قطره‌قطره از چشم‌هایم، از نفس‌هایم، از افکارم چکیدند. نه برای آن‌که پایانش را دوست داشتم—راستش، حتی نمی‌دانم پایان داشت یا نه—بلکه چون پایانش شبیه زندگی بود: نیمه‌باز، نیمه‌کاره، پر از پرسش‌هایی که هیچ‌کس جوابشان را نمی‌داند.بازی Detroit: Become Human آینه‌ای است که نه‌فقط تو را به تصویر می‌کشد، بلکه در عمق چشمانت خیره می‌شود. بی‌رحم، سرد، صادق. به تو نگاه می‌کند و می‌پرسد: «حالا که همه این‌ها را دیدی، آیا هنوز هم انسان هستی؟» و تو، مثل کودکی که بار اول خودش را در آینه می‌بیند، هم می‌خندی، هم می‌ترسی.سکوت پس از پایان، مثل پتویی خیس روی شانه‌ام افتاده بود. سنگین، واقعی، و آشنا. هر شخصیت، مثل دوستی قدیمی بود که حالا نمی‌دانستم کجاست. هر تصمیم، مثل خراشی بود که حتی لمسش، دوباره اشکت را درمی‌آورد. این بازی نه‌فقط تمام نشد، بلکه در من ادامه یافت؛ درست مثل رؤیایی که تا ساعت‌ها بعد از بیداری هنوز گوشه چشم‌هایت مانده.خودم را در آینه‌های زندگی واقعی با همان دوگانگی دیدم. همان شک‌ها، همان ترس‌ها، همان لحظه‌هایی که قلبم با مغزم سرِ جنگ داشت. گاهی میان انتخابی ساده—گفتن یا نگفتن، ماندن یا رفتن—همان وزن آشنا را حس می‌کردم، انگار دسته‌ی بازی هنوز در دستم بود.دیترویت سرگرمی نبود؛ بازسازی بود. یک نقشه‌کشی دوباره از ذهنم، از قلبم. انگار کسی آمده بود، پیچ‌های درونم را شل و سفت کرده بود، چند سیم را عوض کرده، و چند کابل را مستقیم به حس‌هایم وصل کرده بود. صدا، تصویر، ریتم، رنگ‌ها... همه دست به دست هم داده بودند تا چیزی بسازند که فقط «بازی» نباشد؛ تجربه‌ای باشد که جای زخمش بماند، اما زخمی که یادت نرود زنده‌ای.در انتها، من با خود تازه‌ای روبه‌رو شدم. با قلبی که شاید نرم‌تر شده بود، شاید هم خسته‌تر، اما قطعاً صادق‌تر. و این، شاید بزرگ‌ترین کاری باشد که یک بازی بتواند بکند: نشان دهد که در پس کدها و فرمان‌ها، در پس گرافیک و انتخاب‌ها، هنوز هم چیزی هست که ما را «ما» می‌کند. حتی اگر گاهی ندانیم آن چیز چیست.سخن پایانی: رگ‌های کروم، رویاهای زنگ‌زدهاین فقط یک بازی نیست؛ این یک سفر درونی است، شبیه خواب آلودگی عجیبی که بعد از تب بالا سراغ آدم می‌آید. سفری است میان زباله‌دان آینده، میان بوق‌های خاموش کارخانه و صدای پاشنه‌های خیس، میان سیم و مدار و چیزی که شاید بشود به آن گفت "روح"—اگر هنوز اجازه داریم چنین واژه‌ای را برای چیزی دیجیتال به کار ببریم.بازی Detroit: Become Human تو را دعوت نمی‌کند که صرفاً بازیگر باشی. تو را وا می‌دارد که شاهد باشی؛ که گوش کنی به نفس‌های بریده یک اندروید، به فریاد بی‌صدای یک کودک، و به تردیدهایی که بیشتر از هر دستورالعملی واقعی‌اند. انتخاب‌ها در این بازی، مثل رد انگشت روی شیشه بخار گرفته‌اند؛ هم کوتاه‌اند، هم ماندگار، و اگر دقت نکنی، محو می‌شوند.هر خط دیالوگ، انعکاسی از صدایی درون ماست. گاهی شبیه صدای همان کودک درون است که با چشمان گشاد، جهان را برای اولین‌بار می‌بیند؛ گاهی شبیه آهی است که از دهان پیرمردی بیرون می‌آید که می‌داند بعضی انتخاب‌ها، دیگر بازگشتی ندارند.و در پایان، آن لحظه‌ای می‌رسد که بازی دیگر کاری نمی‌کند—این تویی که باید تصمیم بگیری. آینه‌ای روبه‌رویت گذاشته می‌شود، نه از جنس شیشه، بلکه از جنس صحنه‌ها، انتخاب‌ها، مکث‌ها. از تو می‌پرسند: «از این قهرمان نیمه‌انسان راضی‌ای؟» و تو شاید نتوانی جواب بدهی. شاید فقط بتوانی پلک بزنی، آه بکشی، لبخند بزنی یا سرت را پایین بیندازی.و شاید، فقط شاید، همین بلاتکلیفی، همین بی‌پاسخی، معنی انسان بودن باشد: درگیری دائم میان دانستن و تردید، میان تصمیم و پشیمانی، میان زیبایی و اندوه. انسان بودن، یعنی همین پیچیدگی شیرین؛ همین رگ‌های کرومی که هنوز رویاهای زنگ‌زده را در خود حمل می‌کنند. و شاید همین کودکِ خیره در آینه—کسی که برای اولین‌بار خودش را با چشم‌هایی ناپخته، اما بی‌واسطه، تماشا می‌کند—همان پاسخ باشد؛ نه فقط به بازی، بلکه به آن بخش خام و نادیده‌ی وجود خود ما که هنوز جرئت می‌کند بپرسد، انتخاب کند، و از اشتباه نترسد. طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Mon, 19 May 2025 01:43:04 +0330 https://virgool.io/@tahamoeini/arcane-an-emotional-symphony-of-art-wt1jmfwtsoki سریال «Arcane» صرفاً یک سریال سرگرم-کننده نیست؛ تجربه‌ای عمیق است که تا مدت‌ها در ذهن می‌مانَد. اگر بخواهیم با مثالی آن را توصیف کنیم، «Arcane» همان‌قدر که یک انیمیشن است، به غنای روایی «شازده کوچولو» و ضرباهنگ تصویری «هزار و یک شب» نزدیک می‌شود؛ قصه‌ای سرشار از رنگ، موسیقی و شور زندگی که لایه‌لایه پیش می‌رود و بارها مخاطب را غافلگیر می‌کند.پست اصلی به انگلیسی را اینجا بخوانید.قصهٔ دو خواهر در شهری دوپارهدر دل این حماسه، رابطهٔ خواهرانهٔ Vi و Jinx ‎(Powder) قرار دارد؛ پیوندی که با تلخیِ سرنوشت از هم می‌گسلد و دوباره بند می‌خورد. برای ما که با ادبیات برادرکشی «رستم و سهراب» یا دوگانگی‌های «بوف کور» خو گرفته‌ایم، این تضاد عاطفی کاملاً آشناست: عشق و نفرتی درهم‌تنیده، برآمده از زخم‌های قدیمی و رؤیاهای بربادرفته.شخصیت Vi نماد تعهد و غیرت است؛ مثل خواهر بزرگِ خانواده‌های ایرانی که همهٔ بار را به دوش می‌کشد تا سفره جمع، جمع بماند.شخصیت Jinx اما روحی «ترومازده» است؛ قربانی بی‌ثباتی و طردشدگی، شبیه کودکانی که در حاشیهٔ کلان‌شهرهای خودمان رشد می‌کنند و راه اعتراضشان رنگ اسپری و آتش‌ زدن پل‌هاست.بستر این تراژدی، شکاف طبقاتی بین Piltover (شهر پیشرفت) و Zaun (زیرشهر) است؛ یکی شبیه بالاشهر تهران با برج‌های نو، دیگری یادآور کوچه‌های دودزدهٔ محله‌های صنعتی اهواز یا کرج. زرق‌وبرقِ فناوری در بالادست و استیصال اقشار فرودست در پایین‌دست، تضادی است که هر ایرانی با پوست‌ و گوشت لمس می‌کند.شاهکاری در روایت بصریواژهٔ «خیره‌کننده» برای توصیف درخشش بصری Arcane کافی نیست. این اثر، کلاسی در انیمیشن است؛ آمیزه‌ای بی‌نقص از هنر دوبعدی و تکنیک‌های پیشرفتهٔ سه‌بعدی. هر قاب چون تابلویی مملو از رنگ، بافت و زندگی است. محیط‌ها—از برج‌های براق Piltover تا کوچه‌های سایه‌گرفته Zaun—با دقتی وسواس‌گونه ساخته شده‌اند و حس شگفتی و اضطراب را توأمان برمی‌انگیزند.طراحی شخصیت‌ها نیز استثنایی است؛ جزئی‌ترین حرکات چهره، احساسات پیچیده را منتقل می‌کند و صحنه‌های اکشن، روان، پویا و هیجان‌انگیزند. نمی‌توان از تمثیل‌های بصری درخشان غافل شد؛ مثل توهمات گرافیتی‌مانند و آشفتهٔ Jinx که روان گسستهٔ او را ملموس می‌سازد. همین جزئیات، Arcane را از ضیافت بصری به شاهکار احساسی ارتقا می‌دهد.قصه‌گویی‌ای که با جان مخاطب سخن می‌گویدسریال Arcane فقط زیبا نیست؛ داستانی غنی، چندلایه و عمیقاً انسانی دارد. هر شخصیت—حتی کوچک‌ترینشان—هدف و انگیزه‌ای روشن دارد. سفر جاه‌طلبانهٔ Jayce و Viktor در تالارهای قدرت Piltover، دگرگونی نگاه Caitlyn میان سیاست مبهم Zaun، و رابطهٔ پدرانهٔ غافلگیرکنندهٔ Silco با Jinx—همه بافته‌ای از تعارض، رستگاری و پیچیدگی اخلاقی می‌سازند.سریال پاسخ‌های آسان نمی‌دهد؛ قهرمان و ضدقهرمان خط‌کشی‌شده نیستند. Silco، در ظاهر دشمن، رؤیای آزادی Zaun را در سر دارد، هرچند روش‌هایش بی‌رحمانه‌تر می‌شود. Jinx، چهره‌ای پریشان و ویرانگر، قربانی رهاشدگی و تروماست. درست در همین سایه‌های خاکستری است که Arcane می‌درخشد و مخاطب را وادار می‌کند با حقیقت‌های ناراحت‌کننده دربارهٔ وفاداری، عدالت و بهای جاه‌طلبی روبه‌رو شود.موسیقی‌ای که تپش قلب را تشدید می‌کندصحبت از Arcane بدون اشاره به موسیقی‌اش کامل نمی‌شود؛ موسیقی‌ای که چیزی کمتر از خلسهٔ محض نیست. هر ترَک دقیقاً در جای مناسب نشسته و احساس صحنه را چندبرابر می‌کند. از ملودی‌های وهمناک «Enemy» از Imagine Dragons تا ضرباهنگِ پرآدرنالین مبارزات، موسیقی بخشی جدایی‌ناپذیر از هویت سریال است؛ نه صرفاً همراه تصویر، بلکه درآمیخته با آن.فصل دوم: ساختن بر قلهٔ کمالفصل دوم Arcane افق‌های روایی را گسترش می‌دهد و به پیامدهای پایانی انفجاری فصل نخست فرو‌می‌رود. این فصل، بازتاب عمل سرنوشت‌ساز Jinx را در سرنوشت Vi، Jinx، شهر دوپارهٔ Piltover و مردم ستمدیدهٔ Zaun می‌کاود. دسیسه‌های سیاسی، دشمنی‌های شخصی و آشوب اجتماعی دست در دست هم می‌دهند و ترکیبی می‌آفرینند که هم حماسی است و هم عمیقاً شخصی.روابط در فصل دوم به شکلی غیرمنتظره رشد می‌کند. شراکت Vi و Caitlyn با اعتماد و آسیب‌پذیری عمیق‌تر می‌شود؛ در حالی که Jayce با بار رهبری شهری در آستانهٔ فروپاشی دست‌وپنجه نرم می‌کند. Jinx نیز، گرفتار شیاطین درون، همچنان در گرداب سقوط می‌چرخد و سرگذشتش گواهی دردناک بر ماندگاری تروماست.چرا Arcane اهمیت دارد؟در زمانی که انیمیشن هنوز از سوی برخی به چشم سرگرمی صرف نگریسته می‌شود، Arcane یادآور قدرت بالقوهٔ این رسانه است. فراتر از ژانرها و سنین، دل هواداران کهنه‌کار League of Legends و تازه‌واردان را یکجا می‌رباید؛ اما مهم‌تر از آن، داستانی جهان‌شمول از عشق، فقدان، جاه‌طلبی و هزینهٔ انسان‌بودن روایت می‌کند.هر فریم، هر سطر دیالوگ و هر نت موسیقی در Arcane هدفی دارد. این سریال صرفاً استانداردِ انیمیشن را بالا نمی‌برد؛ آن را دوباره تعریف می‌کند. نامهٔ عاشقانه‌ای است به قصه‌گویی؛ سمفونی‌ای بصری و واکاوی‌ای ژرف از معنای انسان‌بودن.سخن پایانی: میراثی در حال شکل‌گیریسریال Arcane فقط یک شاهکار نیست؛ یک نشان فرهنگی است. پیش‌فرض‌ها دربارهٔ انیمیشن را به چالش می‌کشد و هنر، احساس و روایت را به کلیتی بزرگ‌تر از زندگی بدل می‌کند. با چشم‌انداز آینده، یک چیز روشن است: Arcane معیاری تازه برای نه‌فقط انیمیشن، که برای قصه‌گویی وضع کرده است.اگر هنوز Arcane را تجربه نکرده‌اید، خود را برای سفری آماده کنید که تا ابد دگرگونتان خواهد کرد. این تنها یک سریال نیست؛ مکاشفه‌ای است در توان هنر برای برانگیختن، الهام‌دادن و پیوندزدن ما به یکدیگر. طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Thu, 24 Apr 2025 12:48:32 +0330 https://virgool.io/negarteam/revolving-door-leadership-y6zuqspfgeor مقدمه: چرخش مداوم، ثبات نسبیفکر کنید وارد رستورانی می‌شوید که گارسون‌های آن سال‌ها همان چهره‌های آشنا هستند؛ اما در پشت صحنه، سرآشپز هر هفته عوض می‌شود و هر کدام سبک خاص خود را دارند. این معمای مدیریتی، هنگامی که در شرکت‌ها نیز تکرار شود، پیامدهایی فراتر از تغییر دکور یا منو دارد. در این متن، با داده‌های موجود و مثال‌های عملی به بررسی علل و پیامدهای تغییرات سریع در سطوح مدیریتی ارشد پرداخته و راهکارهایی برای افزایش پایداری و بهره‌وری ارائه می‌کنیم.بخش ۱: واقعیت‌ها و داده‌ها – وقتی ارقام حرف می‌زنندالف. اثرات مالی تغییرات مدیریتیکاهش بازدهی:تحقیقات منتشر شده در مجلات علمی مانند China Economic Review و Journal of Comparative Economics نشان می‌دهد که تغییرات مکرر در رهبری می‌تواند باعث کاهش قابل توجهی در بازده دارایی (ROA) و بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) شود. برای مثال، برخی مطالعات گزارش کرده‌اند که شرکت‌های با رهبری پایدار، حدود ۱۰ تا ۱۵ درصد بازدهی بالاتری نسبت به شرکت‌هایی با تعویض‌های مکرر داشته‌اند.افزایش هزینه‌های انتقال:هر بار که یک مدیر ارشد عوض می‌شود، هزینه‌های جذب، آموزش و بازسازی طرح‌های استراتژیک افزایش می‌یابد. این هزینه‌ها می‌توانند منابع مالی قابل توجهی از بودجه سرمایه‌گذاری و تحقیق و توسعه منحرف کنند.ب. تأثیرات عملیاتی و نوآوریاختلال در روند نوآوری:پروژه‌های تحقیق و توسعه (R&D) به دلیل تغییر اولویت‌های مدیریتی به تعویق می‌افتند یا حتی کنار گذاشته می‌شوند. برخی شرکت‌ها گزارش داده‌اند که دوره‌های طولانی نوآوری در محیط‌های پایدار به طور میانگین ۲۰ تا ۳۰ درصد سودآوری بیشتری دارند.از دست رفتن اعتبار سازمانی:کارکنان ممکن است به دلیل بی‌ثباتی مدیریتی احساس سردرگمی کنند؛ به طوری که طبق یک نظرسنجی از سایت‌های تخصصی HR، حدود ۴۰ درصد از کارکنان اعتقاد دارند تغییرات مکرر در رهبری باعث کاهش تعهد و انگیزه آن‌ها می‌شود.بخش ۲: تجزیه و تحلیل – چرا چرخه رهبری به این سو می‌رود؟الف. مدیران میانی: ستون فقرات سازمانتجربه و دانش عملی:مدیران میانی معمولاً سال‌ها تجربه کسب کرده‌اند و همه‌ی روندها و “منوی” سازمان را به خوبی می‌شناسند. این افراد مانند گارسون‌های باتجربه هستند که مشتریان ثابت را به نام می‌شناسند و در زمان بحران نقش حیاتی دارند.ثبات و پایداری:حضور مداوم مدیران میانی موجب ایجاد فرهنگ سازمانی قوی و کاهش اختلالات ناشی از تغییرات مدیریتی می‌شود.ب. مدیران ارشد: بادبان‌های تغییرچرخش سریع در رأس:مدیرعامل‌ها و مدیران ارشد به‌دلایلی همچون تغییرات در مالکیت، فشارهای بازار و حتی استرس‌های ناشی از مسئولیت‌های سنگین، در بسیاری از شرکت‌ها با سرعت قابل توجهی تعویض می‌شوند. بر اساس مطالعات، مدت زمان حضور یک مدیرعامل در شرکت‌های توسعه‌یافته به طور میانگین بین ۵ تا ۷ سال است، در حالی که در برخی شرکت‌های در حال تحول این رقم به کمتر از ۳ سال می‌رسد.هدف‌های کوتاه‌مدت و تغییر جهت‌های استراتژیک:مدیران ارشد اغلب با شعارهای نوآورانه و پروژه‌های برندسازی مجدد به سازمان وارد می‌شوند؛ اما این تغییرات بی‌وقفه می‌تواند موجب سردرگمی کارکنان و عدم تمرکز بر موفقیت‌های بلندمدت شود.بخش ۳: راهکارهای عملی برای بهبود پایداری سازمانیبرای مقابله با چالش‌های ناشی از چرخش سریع مدیریتی، سازمان‌ها می‌توانند با اتخاذ راهکارهای عملی و داده‌محور به توازن مطلوب بین نوآوری و پایداری دست یابند:الف. تقویت نظام حاکمیت سازمانیقراردادهای شفاف و بلندمدت:تدوین قراردادهای چندساله با تعیین اهداف و شاخص‌های عملکرد مشخص، از اخراج‌های عجولانه جلوگیری کرده و به مدیران ارشد اجازه می‌دهد با اطمینان بیشتری برنامه‌ریزی کنند.جلسات منظم استراتژیک:برگزاری جلسات ماهانه یا فصلی با حضور مدیران ارشد و میانی برای بررسی عملکرد، شناسایی چالش‌ها و اصلاح مسیر استراتژیک. این امر به ایجاد حس مشارکت و کاهش سردرگمی کارکنان کمک می‌کند.ب. پرورش و ارتقای استعدادهای داخلیبرنامه‌های توسعه رهبری:سرمایه‌گذاری در دوره‌های آموزشی و برنامه‌های مربیگری برای مدیران میانی می‌تواند زمینه را برای ارتقای آن‌ها به رده‌های بالاتر فراهم کند. تحقیقات نشان می‌دهد شرکت‌هایی که از مدیران داخلی رونق پیدا می‌کنند، به طور متوسط ۲۰ درصد بهره‌وری بیشتر دارند.فرهنگ پاداش‌دهی مبتنی بر عملکرد:ایجاد سیستم‌های پاداش‌دهی و ارزیابی عملکرد بر اساس داده‌های واقعی و شفاف، انگیزه کارکنان را برای ارائه بهترین عملکرد افزایش می‌دهد.ج. ایجاد ساختارهای تعاملی و مشترککمیته‌های نوآوری متشکل از مدیران ارشد و میانی:این کمیته‌ها با ترکیب ایده‌های تازه مدیران جدید و تجربیات مدیران قدیمی می‌توانند به توسعه راهکارهای پایدار و خلاقانه برای چالش‌های سازمانی کمک کنند.پلتفرم‌های بازخورد ۳۶۰ درجه:استفاده از سامانه‌های بازخورد منظم به مدیران امکان می‌دهد نقاط قوت و ضعف را شناسایی و بهبود بخشند. این روش علاوه بر افزایش شفافیت، موجب بهبود ارتباط بین کارکنان و مدیران می‌شود.د. شفافیت و ارتباطات اثربخشاطلاع‌رسانی منظم:اعلام دلایل تغییر در رهبری و توضیح برنامه‌های آینده به کارکنان باعث کاهش تردید و افزایش اعتماد می‌شود. یک مطالعه از Harvard Business Review نشان داده که شفافیت در ارتباطات به بهبود روحیه کارکنان و افزایش تعهد آن‌ها به اهداف سازمانی کمک می‌کند.جلسات تعاملی (Town Halls):برگزاری جلسات همه‌جانبه که در آن مدیران پاسخگوی سوالات کارکنان بوده و استراتژی‌ها را به زبانی ساده توضیح می‌دهند، از عوامل کلیدی در ایجاد حس تعلق و مشارکت است.بخش ۴: نمونه‌های واقعی و درس‌های آموخته شدهداستان‌های موفقیت و شکستیاهو!:داستان یاهو! نمونه‌ای بارز از تاثیرات منفی تغییر مکرر رهبری است. تعویض‌های پیاپی مدیرعامل موجب سردرگمی کارکنان، عدم هماهنگی در استراتژی و نهایتاً از دست رفتن اعتماد سرمایه‌گذاران شد.شرکت‌های فناوری موفق:برخی از شرکت‌های فناوری که با رویکرد توسعه مدیران داخلی و قراردادهای بلندمدت رهبری همراه بوده‌اند، توانسته‌اند در میان بی‌ثباتی بازار، پایداری نسبی و بهره‌وری بالاتری را تجربه کنند.جمع‌بندی: از چرخش به پایداریبه عبارت ساده، هیچ‌کس دوست ندارد هر بار به رستوران برود و منویش دگرگونی بی‌وقفه داشته باشد. همانطور که مدیران میانی با ثبات خود چراغ امید و ثبات را در سازمان روشن نگه می‌دارند، تغییرات ناگهانی در سطح مدیران ارشد می‌تواند به مانند بادبزن‌های تند، مسیر سازمان را از مسیر بردارد. با تقویت حاکمیت شرکتی، استفاده از داده‌های معتبر و پرورش استعدادهای درونی، سازمان‌ها می‌توانند نه تنها از اختلالات جلوگیری کرده، بلکه با ایجاد محیطی شفاف و مشارکتی، به رشد پایدار و بهره‌وری بالاتر دست یابند. طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Thu, 10 Apr 2025 10:39:09 +0330 https://virgool.io/@tahamoeini/how-to-debug-your-team-glos7uuod2j0 Photo by Vlad Hilitanu on Unsplash ما به عنوان مهندسان نرم‌افزار، بیشتر وقتمون رو صرف دیباگ کردن کد، پیدا کردن و رفع خطاها و بهینه‌سازی عملکرد می‌کنیم. اما کسی تا حالا فکر کرده که تیم‌هامون هم نیاز به دیباگ دارن؟ چطوری مطمئن بشیم که تیم‌هامون با هم خوب کار می‌کنن، محصولات باکیفیت ارائه میدن و از این مسیر کلی لذت می‌برن؟ حتی اگه فکر می‌کنی که آدمای توی تیم خیلی حرفه‌ای و باحال هستن، باز هم همیشه جا برای بهبود هست!این مقاله بهونه‌ایه تا چند تا نکته از کتابی که تازه خوندم رو باهاتون به اشتراک بذارم؛ کتابی به اسم Debugging Teams: Better Productivity through Collaboration از برایان فیتزپاتریک و بن کالینز-ساسمن. این کتاب بیشتر به جنبه‌های انسانی مهندسی نرم‌افزار می‌پردازه، یعنی دقیقاً همون بخشایی که معمولاً توی دانشگاه یاد نمی‌گیریم و شاید برای همینم همیشه یه سری مشکلات با تیم‌ها داریم. موضوعاتی مثل ارتباطات، رهبری، فرهنگ، طراحی، بازاریابی و کلی چیزای دیگه که توی هر پروژه‌ای که با تیم کار می‌کنی باهاش سروکار داری.اصل حرف کتاب اینه که توسعه نرم‌افزار یه بازی تیمیه، و موفقیت یه پروژه بیشتر به مهارت‌های اجتماعی و تعاملات بین مهندسا بستگی داره تا صرفاً کدهای قشنگ و الگوریتمای پیچیده. نویسنده‌ها میگن که بیشتر مهندسای نرم‌افزار برای چالش‌های اجتماعی کار تیمی آماده نیستن و باید یه سری مهارت‌های ضروری برای همکاری مؤثر رو یاد بگیرن و تمرین کنن. اگه فکر می‌کنی که "من که اوکی‌ام!"، شاید نیاز باشه یه بار دیگه فکر کنی!کتاب پر از راهنمایی‌های کاربردی، حکایت‌های بامزه و مثال‌هایی از تجربیات خود نویسنده‌ها توی گوگل و جاهای دیگه‌ست. لحن کتاب هم طنزآمیز و جذابه، پر از اشاره به فرهنگ پاپ، تاریخ و علم. خلاصه اگه دنبال یه راهنمای فنی نباشید و بیشتر دنبال درس‌هایی تو زمینه چطوری مهندس و هم‌تیمی بهتری باشید، این کتاب گزینه خوبیه.مفهوم HRT: تواضع، احترام و اعتمادنویسنده‌ها از مفهومی به اسم HRT (تواضع، احترام و اعتماد) حرف می‌زنن که به عقیده اون‌ها اساس تعامل و همکاری سالم در هر تیمی هست. HRT مثل یه چسب نامرئیه که تیم رو کنار هم نگه می‌داره و باعث میشه اعضای تیم به جای رقابت با هم، همکاری کنن. حالا این مفاهیم هر کدوم به تنهایی چه معنایی دارن و چرا اینقدر مهمن؟تواضع (Humility):تواضع یعنی اینکه آدم قبول کنه که همه چیز رو نمی‌دونه و همیشه جا برای یادگیری داره. این یعنی وقتی اشتباه می‌کنی، اقرار کنی و به جای دفاع بیجا از مواضعت، به نقدها گوش بدی. تواضع این نیست که خودت رو دست کم بگیری، بلکه اینکه بدونی دانش و تجربه بقیه هم ارزشمنده و تو هم می‌تونی از اون‌ها یاد بگیری. برای مثال، یه رهبر تیمی که تواضع داره، همیشه به دنبال نظرات و بازخوردهای تیمش می‌گرده و از خودش مطمئن نیست که همیشه بهترین تصمیم رو می‌گیره.احترام (Respect):احترام یعنی اینکه به اعضای تیم به چشم همتا نگاه کنی، نظراتشون رو بشنوی و به مشارکتشون ارزش بدی. این به معنای پرهیز از هر گونه حمله شخصی، تمسخر یا نادیده گرفتن دیگران توی جلسات و بحث‌هاست. وقتی تیمی فرهنگ احترام داشته باشه، اعضا احساس می‌کنن که صدای‌شون شنیده می‌شه و نظرشون مهمه، حتی اگه در نهایت تصمیم نهایی با نظر اون‌ها هم‌راستا نباشه. احترام باعث می‌شه که هر کسی احساس امنیت کنه و بدون ترس از قضاوت، ایده‌ها و نظرات خودش رو مطرح کنه.اعتماد (Trust):اعتماد یعنی اینکه به توانایی‌ها، نیت‌ها و انگیزه‌های بقیه اعضای تیم باور داشته باشی و بهشون فرصت بدی تا وظایفشون رو انجام بدن. اعتماد متقابل بین اعضای تیم باعث میشه که کارها سریع‌تر پیش بره، چون نیازی نیست هر مرحله از کار رو کنترل یا زیر نظر داشته باشی. وقتی اعتماد وجود داره، اعضای تیم می‌تونن به راحتی کارها رو به همدیگه بسپارن و بدون نگرانی از نتیجه، به کار خودشون ادامه بدن. محیطی که توش اعتماد باشه، جاییه که افراد به راحتی می‌تونن از کمک خواستن خجالت نکشن، اشتباهات رو بپذیرن و به جای سرزنش کردن، دنبال راه‌حل باشن.این سه اصل، فقط یه شعار قشنگ نیستن؛ بلکه ابزارهای واقعی هستن که می‌تونن مشکلات اجتماعی و ارتباطی توی تیم رو به حداقل برسونن. اگه توی تیم‌تون متوجه شدی که درگیری‌ها و سوءتفاهم‌ها زیاده، احتمالاً یه جای کار HRT می‌لنگه. مثلاً اگه افراد احساس کنن که نظرات‌شون مورد احترام قرار نمی‌گیره یا همیشه یکی تو تیم هست که خودش رو از بقیه بالاتر می‌بینه، این باعث میشه که همکاریا سخت بشه و به جای یه تیم، یه مشت آدم جدا از هم داشته باشی.با پرورش HRT، نه تنها کیفیت کار و پروژه بالا میره، بلکه تجربه کلی کار تیمی هم لذت‌بخش‌تر و رضایت‌بخش‌تر میشه. در واقع، HRT مثل یه روغن توی موتور تیمه که همه چیز رو نرم‌تر و روان‌تر می‌کنه.Photo by Duy Pham on Unsplashارتباطات: ستون اصلی تیمهمه جا می‌شنویم که ارتباطات توی تیم مهمه، اما وقتی پای عمل می‌رسه، یه سری جلسه‌های طولانی و غیرضروری وسط روز می‌ندازیم که هرچقدر هم که کارا رو خوب پیش برده باشی، بعدش دیگه حوصله کار کردن نداری. نویسنده‌های کتاب Debugging Teams تأکید دارن که ارتباطات دقیقاً همون چیزی هست که تیم رو کنار هم نگه می‌داره و اگه درست مدیریت بشه، می‌تونه تفاوت بزرگی توی کارکرد تیم ایجاد کنه.انواع و کانال‌های ارتباطی:نویسنده‌ها توصیه می‌کنن از روش‌ها و کانال‌های مختلف ارتباطی استفاده بشه تا اطلاعات به بهترین شکل منتقل بشه. مثلاً:لیست‌های ایمیل: برای اعلان‌های رسمی و اطلاعیه‌ها که باید به همه برسه.مستندات طراحی: برای ثبت ایده‌ها، تصمیم‌گیری‌ها و نقشه راه پروژه که باید همیشه در دسترس باشه.چت‌روم‌ها: برای ارتباط سریع و غیررسمی که نیاز به پاسخ فوری داره.کامنت‌های داخل کد: برای توضیح و مستندسازی مستقیم توی کد که هم‌زمان با کدنویسی انجام بشه و به کار بقیه کمک کنه.هر کدوم از این کانال‌ها نقش خودشون رو دارن و باید بدونیم کجا و کی ازشون استفاده کنیم تا به جای ایجاد سردرگمی، به بهره‌وری کمک کنه.ارتباطات همزمان (Synchronous Communication):این نوع ارتباطات مثل جلسات و تماس‌های تلفنی، به‌طور همزمان بین افراد برقرار می‌شه و همه باید در همون لحظه بهش پاسخ بدن. هرچند جلسات می‌تونن به‌ظاهر کارآمد باشن، ولی نویسنده‌ها هشدار می‌دن که باید با احتیاط ازشون استفاده کنیم. چون:هزینه زمانی بالا: جلسات وسط روز می‌تونن تمرکز رو بشکنن و کل روز کاری رو مختل کنن.محدودیت شرکت‌کننده: فقط اونایی که در جلسه حضور دارن، از بحث‌ها باخبر می‌شن، و ممکنه بعداً اطلاعات به‌درستی به بقیه منتقل نشه.ضرورت واقعی: خیلی وقت‌ها جلسه‌ها پر از صحبت‌های حاشیه‌ای می‌شن که ارتباطی به موضوع اصلی ندارن.نویسنده‌ها پیشنهاد می‌کنن جلسات فقط وقتی برگزار بشن که واقعاً لازم باشه و افرادی که حضورشون ضرورتی نداره، ازشون معاف بشن. اینطوری تیم می‌تونه بیشتر زمانش رو به کارهای اصلی اختصاص بده.ارتباطات غیرهمزمان (Asynchronous Communication):ارتباطات غیرهمزمان مثل ایمیل، issue trackerها و نظرات روی اسناد به بقیه اعضای تیم اجازه می‌ده توی زمان خودشون بهشون پاسخ بدن، بدون اینکه تمرکزشون قطع بشه. این نوع ارتباطات چند تا مزیت داره:انعطاف‌پذیری زمانی: افراد می‌تونن هر زمان که مناسبشونه، پیام‌ها رو بخونن و پاسخ بدن.مستندسازی بهتر: اطلاعات و تصمیم‌گیری‌ها به‌صورت مکتوب ثبت می‌شه و می‌تونه در آینده هم مرجع باشه.دسترسی گسترده‌تر: هر کسی می‌تونه توی این نوع ارتباطات مشارکت کنه و نیازی نیست همه همزمان آنلاین باشن.مثلاً توی ایمیل می‌تونی به راحتی همه اطلاعات لازم رو ارسال کنی و مخاطب هم می‌تونه در زمان مناسب پاسخ بده. یا در issue trackerها، می‌شه کل پروسه پیشرفت یک باگ یا فیچر رو دنبال کرد، نظرات رو دید و به‌راحتی در جریان قرار گرفت.چطور ارتباطات رو بهتر کنیم؟جلسات کمتر، ولی مؤثرتر: از جلسات فقط وقتی استفاده کن که هیچ جایگزین بهتری وجود نداره. بهتره از جلسه‌های طولانی دوری کنیم و در عوض به جلسات کوتاه و متمرکز پایبند باشیم.مستندسازی منظم: مطمئن شو که همه‌ی اطلاعات کلیدی، تصمیمات و مباحث مهم مستند شده و به راحتی در دسترس همه هست. اینطوری نیازی به توضیحات چندباره و گیج‌کننده نیست.استفاده بهینه از چت‌روم‌ها و ایمیل: برای بحث‌های سریع از چت‌روم‌ها استفاده کن و برای موارد رسمی‌تر و نیازمند به توضیح، به ایمیل‌ها رجوع کن.به اشتراک گذاشتن وضعیت‌ها: توی تیم‌هایی که به‌صورت ریموت یا نیمه‌ریموت کار می‌کنن، به اشتراک گذاشتن وضعیت کاری از طریق ابزارهایی مثل Slack یا Jira می‌تونه کمک زیادی کنه تا همه در جریان باشن و هیچ‌کس احساس نکنه که اطلاعات لازم رو نداره.در نهایت، ارتباطات مؤثر توی تیم می‌تونه به‌طور مستقیم روی بهره‌وری، رضایت شغلی و موفقیت پروژه تأثیر بذاره. به قول معروف، حرف زدن کار آسونیه، ولی ایجاد ارتباط مؤثر نیاز به برنامه‌ریزی، نظم و کمی ظرافت داره. با رعایت این نکات، نه تنها کارا بهتر پیش می‌ره، بلکه همه از دست اون نوتیفیکیشن‌های بی‌موقع هم راحت می‌شن!مستندسازی: پل ارتباطی تیمPhoto by Emmanuel Ikwuegbu on Unsplash مستندسازی یکی از حیاتی‌ترین عناصر در کار تیمی و مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاریه، چون همه اطلاعات رو در دسترس همه قرار می‌ده و به نوعی مثل یک پل بین اعضای تیم عمل می‌کنه. وقتی مستندسازی به درستی انجام بشه، دیگه لازم نیست که برای هر سوالی چندین بار توضیح داده بشه و همین موضوع می‌تونه زمان زیادی رو برای تیم ذخیره کنه.چرا مستندسازی مهمه؟نویسنده‌های کتاب Debugging Teams تأکید می‌کنن که مستندسازی نه تنها ارتباطات رو بهبود میده، بلکه باعث شفافیت و هماهنگی بین اعضای تیم میشه. وقتی همه بدونن که اطلاعات به‌روز و دقیق در دسترسه، نیاز به مکالمات تکراری و توضیحات اضافی به حداقل می‌رسه. در واقع، مستندسازی مثل یه مرجع دائمی عمل می‌کنه که همه می‌تونن هر زمان که نیاز داشتن بهش رجوع کنن.انواع مستندسازی:مستندسازی شامل چندین نوعه که هر کدوم نقش خاصی دارن و با هم دیگه کل تصویر پروژه رو می‌سازن:بیانیه‌های مأموریت: توضیح می‌ده که چرا داریم روی یه پروژه کار می‌کنیم، هدف چیه و چه ارزشی قراره ایجاد بشه. این باعث می‌شه همه اعضا درک روشنی از چشم‌انداز کلی پروژه داشته باشن.مستندات طراحی: شامل جزئیات فنی مثل معماری نرم‌افزار، نمودارهای طراحی، و تصمیمات کلیدی مهندسی هستن. این مستندات برای اطمینان از اینکه همه روی یک صفحه هستن و تصمیمات مهم قبلی به درستی منتقل شدن، خیلی مهمن.لیست‌های ایمیل: برای اطلاع‌رسانی‌های رسمی، به‌روزرسانی‌ها و اشتراک‌گذاری اخبار و تصمیمات مهم. این ایمیل‌ها باید به شکلی نوشته بشن که گیرنده‌ها بتونن سریع و واضح منظور رو بگیرن.چت آنلاین و کامنت‌ها در ابزارهایی مثل Slack یا Microsoft Teams: برای بحث‌های سریع و غیررسمی که نیاز به مستندسازی دقیق ندارن ولی باید قابل دسترسی و جست‌وجو باشن.issue trackerها و سیستم‌های مدیریت پروژه مثل Jira یا Trello: برای پیگیری وضعیت وظایف، باگ‌ها و فیچرها. این مستندات به همه اعضا کمک می‌کنه که بدونن هر بخش از پروژه در چه وضعیتی قرار داره و چه کارهایی باقی مونده.کامنت‌های داخل کد: مستندسازی درون کد پروژه انجام میشه و توضیحات درباره عملکرد بخش‌های مختلف کد رو ارائه میده. این کامنت‌ها برای حفظ کیفیت و فهم کد، به‌خصوص برای اونایی که بعداً قراره روی کد کار کنن، خیلی مهمه.ویژگی‌های مستندسازی مؤثر:برای اینکه مستندات واقعاً کارآمد باشن، باید ویژگی‌های خاصی داشته باشن:واضح بودن: مستندات باید به زبانی نوشته بشن که به راحتی قابل فهم باشه، حتی برای کسایی که تخصص زیادی توی اون زمینه ندارن.مختصر و مفید: مستندات نباید انقدر طولانی باشن که کسی حوصله خوندنشون رو نداشته باشه. باید نکات کلیدی رو پوشش بدن و از اضافه‌گویی پرهیز کنن.دقیق بودن: اطلاعات داخل مستندات باید درست و به‌روز باشن. اگر مستندات دقیق نباشن، باعث سردرگمی و حتی اشتباهات بیشتری می‌شن.به‌روز بودن: مستندات باید با تغییرات پروژه همگام باشن و هر وقت که چیزی توی پروژه تغییر کرد، مستندات هم به‌روزرسانی بشه. این باعث می‌شه که هیچ‌وقت مستندات قدیمی و بی‌استفاده نباشن.نقشه‌ی گنج برای تیم:تصور کن مستندسازی مثل یه نقشه‌ی گنج باشه؛ هر وقت که به یه مانع برخورد می‌کنی، می‌تونی نقشه رو باز کنی و راه درست رو پیدا کنی. برای تیم، مستندات دقیقاً همین کار رو انجام میدن؛ باعث می‌شن که اعضا بدونن کجا بودن، الان کجا هستن و به کجا می‌خوان برسن. این نقشه نه تنها به اعضا کمک می‌کنه که تصمیمات بهتری بگیرن، بلکه از تکرار اشتباهات جلوگیری می‌کنه و کار تیم رو به جلو می‌بره.در کل، مستندسازی یک سرمایه‌گذاری روی زمان و تلاش تیمه که در درازمدت نتایج بسیار مثبتی داره. وقتی مستندات خوب و به‌روزی داشته باشی، هر سوالی که پیش بیاد، می‌تونی به راحتی جوابش رو پیدا کنی، بدون اینکه مجبور باشی از کسی بپرسی یا وقتت رو برای جست‌وجوی زیاد تلف کنی. اینطوری، هم تیم بهتر کار می‌کنه و هم پروژه‌ها با کیفیت بالاتری تحویل داده می‌شن.رهبری: تفاوت بین TL (رهبر فنی) و TLM (مدیر رهبر فنی)Photo by krakenimages on Unsplash نویسنده‌های کتاب Debugging Teams روی این نکته تأکید می‌کنن که توی تیم‌های مهندسی نرم‌افزار، دو نقش رهبری کلیدی وجود داره که هر کدوم وظایف و مسئولیت‌های خاص خودشون رو دارن: TL (رهبر فنی) و TLM (مدیر رهبر فنی). این دو نقش به مهارت‌ها و ذهنیت‌های مختلفی نیاز دارن و شناخت تفاوت‌هاشون می‌تونه به بهبود عملکرد و هماهنگی تیم کمک کنه.رهبر فنی - TL (Technical Lead):رهبر فنی یا TL به‌طور خاص روی جنبه‌های فنی پروژه تمرکز داره. وظیفه اصلی TL اینه که به عنوان هدایت‌کننده فنی پروژه عمل کنه و مطمئن بشه که تصمیمات فنی به درستی گرفته می‌شن و کیفیت کد و معماری نرم‌افزار در سطح بالایی قرار داره. TL باید توانایی حل مسائل فنی پیچیده رو داشته باشه و بتونه تیم رو در مسیر درست فنی هدایت کنه.ویژگی‌ها و مهارت‌های کلیدی TL شامل موارد زیر میشه:تصمیم‌گیری فنی: TL باید مهارت‌های فنی قوی داشته باشه تا بتونه بهترین تصمیمات رو برای پروژه بگیره. این شامل انتخاب تکنولوژی‌ها، طراحی معماری و حل مسائل فنی می‌شه.راهنمایی و آموزش: TL باید به اعضای تیم کمک کنه تا مهارت‌های فنی‌شون رو بهبود بدن و درک بهتری از پروژه و تکنولوژی‌های مورد استفاده پیدا کنن.تضمین کیفیت: TL باید همیشه به کیفیت کد و فرآیندهای فنی توجه داشته باشه و از به‌کارگیری بهترین شیوه‌ها و استانداردها مطمئن بشه.حل مشکلات فنی: یکی از وظایف اصلی TL حل مسائل فنی تیمه. این نقش اغلب به عنوان مرجع اصلی در مواجهه با چالش‌های فنی شناخته می‌شه.مدیر رهبر فنی - TLM (Tech Lead Manager): مدیر رهبر فنی یا TLM نقش گسترده‌تری داره و علاوه بر مدیریت فنی، مسئولیت‌های مدیریتی و رشد حرفه‌ای اعضای تیم رو هم به عهده داره. TLM باید تعادل بین نیازهای فنی پروژه و نیازهای انسانی تیم رو برقرار کنه و مطمئن بشه که همه اعضای تیم در مسیر رشد و پیشرفت قرار دارن.ویژگی‌ها و مهارت‌های کلیدی TLM شامل موارد زیر میشه:مدیریت افراد: TLM باید بتونه اعضای تیم رو مدیریت کنه، بازخورد بده، عملکرد رو ارزیابی کنه و به رشد حرفه‌ای افراد کمک کنه.حمایت و پشتیبانی: TLM باید به اعضای تیم انگیزه بده و در مواقع لازم از اون‌ها حمایت کنه. همچنین، باید مشکلات و درگیری‌های تیمی رو حل کنه.برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه: TLM باید در برنامه‌ریزی پروژه‌ها مشارکت کنه و به مدیریت وظایف و پیگیری پیشرفت پروژه کمک کنه.ارتباطات بین تیم‌ها: TLM به عنوان پل ارتباطی بین تیم‌های مختلف عمل می‌کنه و باید مطمئن بشه که تیم فنی با سایر تیم‌های سازمان هماهنگ هست.اشتباهات رایج در رهبری:نویسنده‌ها به اشتباهات رایجی اشاره می‌کنن که رهبران فنی و مدیران فنی باید از اون‌ها پرهیز کنن:استخدام افراد ضعیف: یکی از بزرگ‌ترین اشتباهات، استخدام افراد ضعیف یا افرادیه که با فرهنگ و نیازهای تیم هماهنگی ندارن.نادیده گرفتن عملکرد پایین: نادیده گرفتن یا تحمل عملکرد ضعیف می‌تونه به سرعت به کل تیم آسیب بزنه. رهبر یا مدیر باید شجاعت برخورد با این مسائل رو داشته باشه.پایین آوردن استانداردهای استخدام: اگه برای پر کردن جای خالی به کاهش استانداردها رو بیاریم، به‌زودی با مشکلات بیشتری مواجه می‌شیم.رفتار با تیم مثل بچه‌ها: مدیریت بیش از حد و کنترل بیش از اندازه می‌تونه باعث نارضایتی و کاهش انگیزه تیم بشه. رهبران باید به اعضای تیم اعتماد کنن و بهشون استقلال بدن.الگوهای رهبری مثبت:نویسنده‌ها همچنین به الگوهای رهبری مثبت اشاره می‌کنن که می‌تونه به بهبود تیم کمک کنه:کنار گذاشتن خودبینی: رهبر خوب باید بتونه غرور و خودبینی رو کنار بذاره و به جای تاکید بر خودش، تیم و نیازهاش رو در اولویت بذاره.استاد ذن بودن: رهبرانی که می‌تونن خونسرد و آرام باشن و بدون اضطراب یا عجله به مشکلات نگاه کنن، معمولاً تصمیمات بهتری می‌گیرن.عمل به‌عنوان کاتالیزور: رهبر خوب کسیه که به جای کنترل همه چیز، فرآیندها رو تسهیل می‌کنه و تیم رو به سوی بهتر شدن هدایت می‌کنه.صادق بودن: صداقت و شفافیت از مهم‌ترین ویژگی‌های یه رهبر موفقه. وقتی رهبر صادق باشه، اعتماد تیم رو جلب می‌کنه و محیطی سالم برای همکاری به وجود میاره.در نهایت، تفاوت اصلی بین TL و TLM در تمرکز اون‌ها روی جنبه‌های فنی و مدیریتیه. هر دو نقش برای موفقیت پروژه و رشد تیم ضروری هستن و انتخاب افراد مناسب برای این نقش‌ها می‌تونه به شکل قابل توجهی روی کیفیت و بهره‌وری تیم تأثیر بذاره. رهبران فنی و مدیران رهبر فنی باید با شناخت دقیق از این تفاوت‌ها، مهارت‌های خودشون رو توسعه بدن و به بهترین نحو به تیم کمک کنن تا به اهداف مشترکشون دست پیدا کنن.فرهنگ: ساختن یک تیم عالیPhoto by Anna Samoylova on Unsplash فرهنگ در یک تیم چیزی فراتر از قوانین یا فرآیندهای رسمی است؛ در واقع، فرهنگ همون حس و حالی‌ه که وقتی وارد محیط کار می‌شی، متوجهش می‌شی. فرهنگ مجموعه‌ای از تجربیات، ارزش‌ها و اهداف مشترکه که نه تنها هویت تیم رو شکل می‌ده، بلکه روی نحوه کار کردن، تصمیم‌گیری و حتی برخورد اعضا با هم تأثیر می‌ذاره. نویسنده‌های کتاب Debugging Teams تأکید دارن که فرهنگ خوب می‌تونه تیم رو به اوج برسونه، در حالی که فرهنگ بد می‌تونه همه چیز رو خراب کنه.چرا فرهنگ مهمه؟فرهنگ تیم مثل چسبی عمل می‌کنه که اعضا رو به هم متصل نگه می‌داره. فرهنگ باعث می‌شه که افراد حس تعلق داشته باشن و انگیزه بگیرن تا بهترین عملکردشون رو ارائه بدن. یه فرهنگ قوی می‌تونه:بهره‌وری رو افزایش بده: وقتی اعضا می‌دونن که ارزش‌ها و اهداف مشترکی دارن، بهتر و با انگیزه‌تر کار می‌کنن.خلاقیت و نوآوری رو تقویت کنه: فرهنگی که تشویق به ارائه ایده‌های جدید و متفاوت می‌کنه، باعث می‌شه تیم از چارچوب‌های معمول خارج بشه و راه‌حل‌های نوآورانه پیدا کنه.جذب و نگه‌داشت افراد مستعد: یه فرهنگ جذاب می‌تونه مهندسان با استعداد رو به تیم جذب کنه و نگه‌داره، چون افراد به دنبال محیط‌هایی هستن که با ارزش‌ها و اهداف شخصی‌شون همخوانی داشته باشه.چگونه فرهنگ ایجاد و حفظ می‌شود؟فرهنگ توسط همه اعضای تیم ساخته می‌شه، اما رهبران تیم نقش بزرگی در شکل‌گیری و هدایت اون دارن. فرهنگ به‌مرور زمان و از طریق تجربیات روزمره، تصمیم‌گیری‌ها و تعاملات بین اعضا شکل می‌گیره. برای ایجاد و حفظ یه فرهنگ مثبت:الگوی رفتاری باشید: رهبران تیم باید به عنوان نمونه‌های رفتاری عمل کنن. اگر رهبر تیم به ارزش‌هایی مثل احترام، شفافیت و حمایت متعهد باشه، این رفتارها به کل تیم منتقل می‌شه.ارزش‌ها و اهداف مشترک رو تعریف کنید: باید ارزش‌ها و اهداف تیم به‌طور واضح تعریف بشن و همه به اون‌ها پایبند باشن. این ارزش‌ها می‌تونن شامل همکاری، یادگیری مداوم، مشتری‌مداری و نوآوری باشن.پذیرش و انعطاف‌پذیری: فرهنگ نباید خشک و ثابت باشه. تیم باید به تغییرات پاسخ بده و خودش رو با شرایط جدید تطبیق بده. مثلاً وقتی یه عضو جدید وارد تیم می‌شه، فرهنگ باید به قدری منعطف باشه که اون فرد بتونه به راحتی جا بیفته.نقش HRT در فرهنگ:نویسنده‌ها بر این نکته تأکید می‌کنن که یه فرهنگ سالم باید بر اساس HRT (تواضع، احترام و اعتماد) باشه:تواضع: اعضا باید با فروتنی به نظرات همدیگه گوش بدن و پذیرا باشن. این یعنی قبول کنیم که همیشه چیزی برای یادگیری از دیگران هست.احترام: باید به نظرات و تفاوت‌های افراد احترام گذاشت. این باعث می‌شه همه احساس کنن که صدای‌شون شنیده می‌شه و به مشارکت ترغیب بشن.اعتماد: اعضای تیم باید به همدیگه اعتماد داشته باشن و به این باور برسن که همه بهترین نیت‌ها رو دارن. وقتی اعتماد وجود داره، اعضا بدون نگرانی می‌تونن از کمک خواستن، اشتباهات و چالش‌ها صحبت کنن.مدیریت برخوردهای فرهنگی:توی تیم‌های بزرگ یا سازمان‌های بین‌المللی، ممکنه با فرهنگ‌های مختلف روبرو بشی. برای مدیریت این تفاوت‌ها:گفت‌وگو و آموزش: باید فرهنگ‌های مختلف رو بشناسیم و باهاشون آشنا بشیم. آموزش می‌تونه درک متقابل رو افزایش بده و سوءتفاهم‌ها رو کاهش بده.سازگاری و انعطاف‌پذیری: باید یاد بگیریم که چطور با فرهنگ‌های مختلف کنار بیایم و بهترین شیوه‌ها رو از هر فرهنگ بپذیریم.ایجاد فرهنگ مشترک: باید یه پایه مشترک فرهنگی ایجاد کنیم که همه اعضا، فارغ از پیشینه‌شون، بتونن خودشون رو باهاش تطبیق بدن.فرهنگ به عنوان یک مزیت رقابتی:فرهنگ نه تنها یه عامل داخلیه که بر روی بهره‌وری تیم تأثیر می‌گذاره، بلکه می‌تونه یه مزیت رقابتی هم باشه. تیم‌هایی که فرهنگ مثبتی دارن، معمولاً بهتر جذب می‌کنن، بهره‌وری بالاتری دارن و در نهایت، خروجی بهتری تولید می‌کنن. یه فرهنگ قوی می‌تونه به تیم کمک کنه که حتی از پس پروژه‌های چالش‌برانگیز هم بر بیاد و اون‌ها رو به موفقیت برسونه.فرهنگ یه تیم فقط یه سری قوانین و پروتکل‌های خشک نیست؛ بلکه یه نیروی زنده‌ست که از تجربیات، ارزش‌ها و رفتارهای روزانه همه اعضا شکل می‌گیره. یه فرهنگ درست و حسابی می‌تونه حتی از یه پروژه‌ی معمولی یه شاهکار بسازه. پس اهمیت دادن به فرهنگ تیمی و تلاش برای ایجاد یه محیط مثبت و حمایتی، یکی از کلیدهای موفقیت توی کار تیمیه.طراحی: ساده، سریع، دوستانهPhoto by Phil on Unsplash در کتاب Debugging Teams، نویسنده‌ها به اهمیت طراحی محصول به شکلی که ساده، سریع، دوستانه و قابل دسترس باشه، اشاره می‌کنن. طراحی خوب فقط به معنای ظاهر زیبا نیست؛ بلکه باید به نحوی باشه که استفاده از محصول راحت و تجربه کاربری دلپذیر باشه. طراحی عالی باید به کاربر حس راحتی و کارآمدی بده و اون رو تشویق کنه که بارها به محصول برگرده.اصول طراحی خوب:سادگی (Simplicity):سادگی در طراحی به این معناست که محصول به راحتی قابل درک و استفاده باشه. باید از اضافه کردن ویژگی‌ها و گزینه‌های بی‌شمار خودداری کرد، چون این کار می‌تونه کاربر رو گیج کنه و تجربه کاربری رو خراب کنه. مثلاً، صفحه‌های پیچیده و پر از دکمه‌ها و تنظیمات می‌تونن باعث سردرگمی بشن. تمرکز باید روی ویژگی‌های اصلی و مورد نیاز کاربر باشه تا هر کس، حتی بدون دانش فنی، بتونه به راحتی با محصول کار کنه.پنهان کردن پیچیدگی‌ها:یکی از نکات کلیدی در طراحی، پنهان کردن پیچیدگی‌های فنی از دید کاربره. به جای اینکه کاربر رو با جزئیات و تنظیمات پیچیده روبه‌رو کنیم، باید تجربه کاربری رو به نحوی طراحی کنیم که همه چیز در پشت صحنه به درستی کار کنه و کاربر تنها نتیجه نهایی رو ببینه. برای مثال، اپلیکیشنی مثل Google Search با اینکه در پشت صحنه از الگوریتم‌های پیچیده‌ای استفاده می‌کنه، ولی برای کاربر فقط یه باکس ساده جستجو نمایش داده می‌شه.سرعت و کارایی (Speed and Performance):سرعت در کارکرد و پاسخگویی محصول، یکی از مهم‌ترین عوامل در تجربه کاربریه. هیچ‌کس دوست نداره با نرم‌افزاری کار کنه که کند و بی‌استفاده‌ست. برای اینکه یه طراحی موفق باشه، باید کارایی سیستم در اولویت باشه و اطمینان حاصل بشه که کارها به سرعت و بدون تأخیر انجام می‌شه. این شامل بهینه‌سازی کد، کاهش زمان بارگذاری و بهبود عملکرد کلی محصوله.طراحی دوستانه و قابل دسترس (User-Friendly and Accessible):طراحی باید به گونه‌ای باشه که برای طیف وسیعی از کاربران با سطوح مختلف توانایی و نیازها مناسب باشه. این به معنای رعایت اصول دسترس‌پذیریه تا افراد با محدودیت‌های جسمی یا شناختی هم بتونن به راحتی از محصول استفاده کنن. طراحی دوستانه همچنین شامل راهنمایی‌های واضح، پیام‌های خطای قابل فهم و رابط کاربری آسان می‌شه.تمرکز بر کاربر هدف (Target Audience):یکی از نکات مهم در طراحی، شناخت و درک دقیق کاربران هدفه. نباید محصولی رو برای همه طراحی کرد؛ بهتره که روی نیازهای یک گروه خاص تمرکز کنیم. این کار به تیم اجازه می‌ده که نیازها و انتظارات اون گروه خاص رو بهتر بشناسه و محصول رو به شکلی طراحی کنه که بیشترین ارزش رو براشون داشته باشه.درگیر کردن کاربران در فرآیند طراحی:Photo by Alvaro Reyes on Unsplash نویسنده‌ها به اهمیت درگیر کردن کاربران در فرآیند طراحی تأکید دارن. وقتی کاربران رو در طراحی محصول مشارکت بدیم، می‌تونیم بازخوردهای ارزشمندی بگیریم و محصول رو به نحوی بهبود بدیم که واقعاً نیازهای اون‌ها رو برطرف کنه. این مشارکت می‌تونه به شکل‌های مختلفی انجام بشه:گرفتن بازخورد: از طریق نظرسنجی‌ها، مصاحبه‌ها و تست‌های کاربر می‌تونیم بفهمیم کاربران چه چیزهایی رو دوست دارن و چه چیزهایی رو نه.تست‌های استفاده‌پذیری (Usability Testing): این تست‌ها به ما نشون می‌دن که کاربران چطور با محصول تعامل دارن، کجاها به مشکل می‌خورن و کدوم بخش‌ها نیاز به بهبود دارن.تکرار روی پروتوتایپ‌ها: با ساختن پروتوتایپ‌ها (نسخه‌های اولیه) و تکرار روی اون‌ها براساس بازخورد کاربران، می‌تونیم قبل از انتشار نهایی، محصول رو بهبود بدیم و از بروز مشکلات بزرگ جلوگیری کنیم.کاربر به عنوان عضو تیم:وقتی کاربران رو به عنوان بخشی از فرآیند طراحی و توسعه محصول در نظر بگیریم، اون‌ها احساس مشارکت و تعلق بیشتری پیدا می‌کنن و احتمال موفقیت محصول هم بیشتر می‌شه. کاربر رو باید به عنوان یک هم‌تیمی ببینیم که نظراتش می‌تونه به بهتر شدن محصول کمک کنه. این طرز فکر کمک می‌کنه که محصول نهایی نه تنها نیازهای فنی و تجاری رو برآورده کنه، بلکه به‌طور واقعی برای کاربر مفید و جذاب باشه.در نهایت، طراحی خوب چیزی فراتر از ظاهر زیباست؛ طراحی خوب یعنی ساختن تجربه‌ای که کاربر دوست داره بارها و بارها به اون برگرده، چون ساده، سریع، و دوستانه‌ست. با تمرکز روی نیازهای کاربران و درگیر کردن اون‌ها در فرآیند طراحی، می‌تونیم محصولاتی بسازیم که نه تنها استفاده ازشون لذت‌بخشه، بلکه ارزش واقعی ایجاد کنه.بازاریابی: چگونه محصولتان را به دنیا معرفی کنیدبازاریابی برای هر محصولی نقش بسیار کلیدی داره و فراتر از صرفاً تبلیغ و فروش محصوله. نویسنده‌های کتاب Debugging Teams توضیح میدن که بازاریابی درست و حسابی می‌تونه تأثیر زیادی بر درک عمومی از محصول بذاره و نقش مهمی در جذب و حفظ کاربران داشته باشه. برخلاف تصور رایج، بازاریابی فقط محدود به تیم‌های فروش نیست؛ بلکه بخشی جدایی‌ناپذیر از فرآیند توسعه محصوله که به شکل‌دهی به تجربه کاربری و موفقیت بلندمدت محصول کمک می‌کنه.نقش بازاریابی در درک عمومی محصول:بازاریابی درست باعث می‌شه که مردم بفهمن محصول چی هست، چه مشکلی رو حل می‌کنه و چرا باید از اون استفاده کنن. یه بازاریابی موفق باید داستان محصول رو به زبونی ساده و جذاب برای کاربر بیان کنه. این کار نه تنها به جذب کاربر کمک می‌کنه، بلکه باعث می‌شه کاربران به محصول اعتماد کنن و بهش پایبند بمونن.تأثیر بازاریابی بر خود محصول:یکی از نکات کلیدی که نویسنده‌ها بهش اشاره می‌کنن اینه که بازاریابی می‌تونه به خود محصول هم کمک کنه. وقتی تیم‌های بازاریابی و مهندسی با هم همکاری کنن، می‌تونن بازخوردهای ارزشمندی از بازار و کاربران جمع‌آوری کنن که به بهبود محصول منجر بشه. این همکاری می‌تونه شامل موارد زیر باشه:شناسایی نیازهای کاربران: تیم بازاریابی می‌تونه با تحقیق‌های بازار و نظرسنجی‌ها به تیم مهندسی کمک کنه تا نیازهای واقعی کاربران رو بهتر بشناسن.بهبود پیام‌رسانی محصول: بازاریابی می‌تونه کمک کنه تا پیام‌های کلیدی محصول به‌طور مؤثر به مخاطب منتقل بشه. مثلاً اگه محصول شما یه قابلیت خاص داره که خیلی مهمه، بازاریابی می‌تونه اون رو برجسته کنه.اولویت‌بندی ویژگی‌ها: بازاریابی می‌تونه به تیم مهندسی کمک کنه تا ویژگی‌هایی که برای کاربران مهم‌تر هستن رو شناسایی و اولویت‌بندی کنن.Photo by Adam Jang on Unsplash ادغام فعالیت‌ها با بازاریابی بدون خطر برای فرهنگ مهندسی:یکی از دغدغه‌ها اینه که ادغام فعالیت‌های بازاریابی با تیم مهندسی ممکنه فرهنگ مهندسی رو تحت تأثیر قرار بده یا حتی به کیفیت محصول آسیب بزنه. نویسنده‌ها پیشنهاد می‌دن که برای جلوگیری از این مشکلات:تیم‌ها باید با احترام متقابل کار کنن: مهندسان و بازاریاب‌ها باید به دانش و تخصص هم احترام بذارن. این به معنای پذیرش اینه که هر تیم نقاط قوت خودش رو داره و می‌تونه به موفقیت محصول کمک کنه.شفافیت و ارتباط: باید بین تیم‌ها شفافیت و ارتباط مستمر وجود داشته باشه تا هر دو طرف در جریان تغییرات و نیازها قرار بگیرن.حفظ استانداردهای کیفی: حتی در همکاری با تیم بازاریابی، تیم مهندسی نباید استانداردهای کیفی خودش رو پایین بیاره. باید یه تعادل بین نیازهای بازاریابی و کیفیت فنی محصول برقرار بشه.بازاریابی داخلی و خارجی محصول:بازاریابی داخلی:بازاریابی داخلی به معنای ایجاد آگاهی و انگیزه در داخل سازمان و تیم‌های مختلفه. این کار می‌تونه به شکل ایجاد دموها، ارائه‌های داخلی و خبرنامه‌ها باشه. این نوع بازاریابی به همه اعضای سازمان کمک می‌کنه که بدونن محصول چه قابلیت‌هایی داره و چطور می‌تونن به بهبودش کمک کنن. همچنین، این کار باعث می‌شه که همه احساس کنن بخشی از موفقیت محصول هستن.بازاریابی خارجی:برای بازاریابی خارجی، نویسنده‌ها پیشنهاد می‌کنن که تیم‌ها از روش‌های متنوعی استفاده کنن تا محصولشون دیده بشه:نوشتن وبلاگ: مقالات و پست‌های وبلاگی که به معرفی محصول و ویژگی‌های خاص اون می‌پردازن، می‌تونن به جذب ترافیک و کاربران جدید کمک کنن.ارائه سخنرانی و شرکت در کنفرانس‌ها: حضور در کنفرانس‌ها و ارائه‌های فنی نه تنها به معرفی محصول کمک می‌کنه، بلکه می‌تونه اعتبار تیم رو هم بالا ببره و فرصتی برای شبکه‌سازی و جذب بازخوردهای بیشتر فراهم کنه.استفاده از شبکه‌های اجتماعی: شبکه‌های اجتماعی مثل لینکدین، توییتر و اینستاگرام می‌تونن بسترهای عالی برای ارتباط مستقیم با کاربران و انتشار محتوای مرتبط با محصول باشن.استفاده از همه فرصت‌ها:برای اینکه محصولتون دیده بشه، باید از همه فرصت‌ها استفاده کنین. این به معنای اینه که نباید صرفاً به یک کانال تبلیغاتی تکیه کنین؛ بلکه باید به‌صورت چندجانبه و از طریق کانال‌های مختلف، پیام محصولتون رو به مخاطبان برسونین. هرچه محصولتون بیشتر در معرض دید قرار بگیره و بیشتر درباره‌اش حرف زده بشه، شانس موفقیتش بیشتر می‌شه.در نهایت، بازاریابی یک فرآیند مستمره که از لحظه‌ای که محصول رو توسعه می‌دین شروع می‌شه و حتی بعد از عرضه محصول هم ادامه داره. بازاریابی خوب به محصول کمک می‌کنه که بهتر شناخته بشه، به کاربران بیشتری برسه و نهایتاً موفقیت بیشتری کسب کنه. بازاریابی فقط یک مرحله جداگانه نیست؛ بلکه باید با توسعه محصول در هم تنیده باشه و به عنوان یک عامل کلیدی در موفقیت بلندمدت اون در نظر گرفته بشه.تأثیرگذاری بر سازمان: حرکت در جهت بالانویسنده‌های کتاب Debugging Teams درباره نحوه تأثیرگذاری در سازمان‌های مختلف صحبت می‌کنن و تأکید دارن که این مهارت یکی از کلیدهای موفقیت حرفه‌ایه، مخصوصاً وقتی در سازمان‌هایی کار می‌کنیم که ممکنه همیشه ایده‌آل نباشن. همه دوست داریم توی شرکت‌های باحال و با فرهنگ خوب کار کنیم، ولی واقعیت اینه که همیشه این امکان وجود نداره و ممکنه توی سازمان‌هایی کار کنیم که مشکلات زیادی دارن. بنابراین، یادگیری نحوه تأثیرگذاری مؤثر بر سازمان می‌تونه به بهبود شرایط کمک کنه و حتی ما رو در مسیر پیشرفت قرار بده.مدیر خوب vs مدیر بد:Photo by Mark König on Unsplash نویسنده‌ها ویژگی‌های مدیر خوب رو با مدیر بد مقایسه می‌کنن تا نشون بدن که چطور رفتارهای مدیریتی می‌تونه روی تیم و کل سازمان تأثیر بذاره:مدیر خوب: کسیه که به تیمش خدمت می‌کنه، به اعضا اعتماد داره و اون‌ها رو به ریسک‌پذیری تشویق می‌کنه. این مدیر همیشه اطلاعات رو به‌طور شفاف با تیم به اشتراک می‌ذاره و به دنبال رشد و پیشرفت اعضای تیمه.مدیر بد: معمولاً اطلاعات رو مخفی نگه می‌داره، از شکست می‌ترسه و از پذیرش ریسک‌ها اجتناب می‌کنه. این نوع مدیر معمولاً اعتبار کار دیگران رو به نام خودش می‌زنه و فرهنگ تیم رو به سمت رقابت‌های ناسالم سوق می‌ده.سیاست‌مدار اداری و سازمان‌های بد:نویسنده‌ها درباره افرادی به نام سیاست‌مدارهای اداری هم هشدار می‌دن. این افراد بیشتر به جای اینکه به فکر پیشبرد اهداف سازمان باشن، به دنبال منافع شخصی خودشون هستن. اون‌ها با استفاده از روابط و فریب، سعی می‌کنن در سازمان بالا برن و اهداف خودشون رو پیش ببرن، حتی اگه به ضرر تیم یا کل سازمان باشه.سازمان‌های بد معمولاً فاقد تمرکز، چشم‌انداز، جهت‌گیری و فرهنگ مهندسی مناسبی هستن. در این سازمان‌ها، مشکلات مدیریتی، نبود استراتژی‌های مشخص، و بی‌توجهی به کیفیت و همکاری، منجر به کاهش بهره‌وری و رضایت کارکنان می‌شه.استراتژی‌های تأثیرگذاری بر سازمان:درخواست بخشش به‌جای اجازه (Ask for forgiveness, not permission):این استراتژی به این معناست که گاهی اوقات بهتره کاری رو انجام بدیم و بعد اگه مشکلی پیش اومد، عذرخواهی کنیم تا اینکه از اول برای هر کاری مجوز بگیریم. البته باید با دقت از این روش استفاده کرد تا مشکلات بزرگ‌تری ایجاد نشه، ولی در سازمان‌های بی‌روح و دست‌وپاگیر، این روش می‌تونه به پیشبرد سریع‌تر کارها کمک کنه.ایجاد حمایت مردمی برای ایده‌ها (Build grassroots support):یکی از بهترین راه‌ها برای تأثیرگذاری بر سازمان اینه که حمایت اعضای تیم و همکاران رو برای ایده‌ها و پروژه‌ها جلب کنیم. وقتی همکاران از ایده‌ای حمایت کنن، احتمال موفقیت اون خیلی بیشتر می‌شه. این روش می‌تونه باعث بشه که مدیریت ارشد هم به اهمیت اون ایده پی ببره.مدیریت در جهت بالا (Managing up):مدیریت در جهت بالا به این معنیه که باید نه تنها به مدیریت پایین و همکارانمون، بلکه به مدیران بالادستی هم مدیریت کنیم. این یعنی باید به مدیران ارشد نشون بدیم که چطور کارها به نفع سازمانه و چطور می‌تونن با حمایت از ایده‌ها، به موفقیت بیشتری دست پیدا کنن.پیدا کردن دوستان قدرتمند (Find powerful allies):توی هر سازمانی افرادی هستن که تأثیر زیادی دارن و می‌تونن حامیان قدرتمندی برای ایده‌های ما باشن. پیدا کردن و همکاری با این افراد می‌تونه به افزایش نفوذ و موفقیت ایده‌ها کمک کنه.ارتقا به موقعیت امن (Get promoted to a position of safety):یکی از راه‌های تأثیرگذاری و ایجاد تغییرات مثبت، ارتقا به موقعیتی با قدرت و نفوذ بیشتره. وقتی در موقعیت بالاتری قرار بگیریم، می‌تونیم راحت‌تر تصمیم‌گیری کنیم و بهبودهای لازم رو اعمال کنیم. البته این به معنای دنبال کردن ارتقا برای قدرت نیست، بلکه به خاطر اینه که بتونیم تأثیرگذاری بیشتری داشته باشیم.وقتی همه‌چیز شکست می‌خورهنویسنده‌ها توصیه می‌کنن که اگه با تمام تلاش‌ها و استراتژی‌ها هنوز هم نمی‌تونیم توی سازمان بهبود ایجاد کنیم و شرایط کاری واقعاً غیرقابل تحمل شد، بهترین راه اینه که از اون سازمان خارج بشیم و به دنبال محیط بهتری برای کار باشیم. موندن توی سازمان‌های بد می‌تونه به رشد حرفه‌ای، رضایت شغلی و حتی سلامت روان آسیب بزنه، بنابراین گاهی اوقات بهترین گزینه، ترک کردن و پیدا کردن یه جای بهتره.در نهایت، تأثیرگذاری بر سازمان و حرکت در جهت بالا به معنای تلاش برای ایجاد تغییرات مثبت و مؤثره، حتی وقتی شرایط ایده‌آل نیست. با استفاده از استراتژی‌های مناسب و تلاش برای بهبود فرهنگ و فرآیندهای سازمان، می‌تونیم نقش فعالی در موفقیت تیم و سازمان داشته باشیم.امیدوارم از این خلاصه لذت برده باشید و براتون مفید بوده باشه. اگه به خوندن کتاب علاقه‌مندید، می‌تونید اون رو توی Amazon یا Google Books پیدا کنید. من به هر کسی که می‌خواد مهارت‌های کار تیمی‌شو بهبود بده و توی حرفه مهندسی نرم‌افزارش بیشتر کیف کنه و رضایت بیشتری داشته باشه، این کتاب رو پیشنهاد می‌کنم.Debugging Teams: Better Productivity through Collaboration - Brian W. Fitzpatrickاگه نظر، سؤال یا بازخوردی دارید، حتماً پایین برام بنویسید. دوست دارم نظرات و دیدگاه‌های شما درباره کتاب و موضوعاتش رو بشنوم.از اینکه خوندید ممنونم و دیباگینگ خوشی داشته باشید! 😊 طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Tue, 03 Sep 2024 20:54:43 +0330 https://virgool.io/@tahamoeini/concurrent-engineering-ajmkvveicxkr مهندسی همزمان نوعی روش طراحی، توسعه و پیشبرد فرآیند طراحی و ساخت محصولات مهندسی هست که محاسبات، فرآیند‌ها، پردازش‌ها و عملکرد‌های کلی سیستم به صورت همزمان و موازی با یکدیگر، در قالب فعالیت‌های چند دپارتمان و گروه مجزا و مرتبط با هم و در چند مرحله پیش می‌روند.با توجه به همزمانی این نوع فرآیند‌ها و درهم‌تنیدگی بالای فرآیند‌های طراحی در تولید این نوع محصولات، که از روش مهندسی همزمان استفاده می‌کنند، کار گروهی و هم‌فکری و هماهنگی اعضای گروه طراحی و توسعه محصول بیش از پیش اهمیت پیدا می‌کند و نسبت به دیگر روش‌ها و انواع دیگر طراحی، انرژی بیشتری برای هماهنگی و تنظیم روابط میان‌فردی، میان گروهی و میان سازمانی و همینطور هماهنگی کامل میان محاسبات و داده‌ها و اطلاعات پروژه نیاز است.در این روش با استفاده درست از گروه‌های چند تخصصی و فعال در چند زمینه متفاوت، می‌توان تفکر مفهومی، طراحی محصول و برنامه‌ریزی تولید و فرآیند‌های زیرمجموعه هر یک را به صورت همزمان و موازی انجام داد.هدف این روش و روش‌های دیگری که از این ساختار انشعاب پیدا می‌کنند، ملزم کردن افراد درگیر در پروژه، برای در نظر گرفتن تمام عوامل چرخه عمر محصول و طراحی آن،‌ شامل نیاز‌های مشتری و تامین‌کنندگان از همان ابتدای کار است، فعالیت‌هایی نظیر:عملکرد درست محصولکیفیت مناسب و تناسب آن با نیاز مشتریحداقل هزینه ممکن با بیشترین بهره‌وریبرنامه اجرایی صحیح و متعادلتعمیر و نگهداریتعاریف ابتدایی مهندسی همزمانبه طور کلی تعاریف متعددی از این روش شده‌است که همگی یک مفهوم مشترک را منتقل می‌کنند. ابتدایی ترین تعریف مربوط به سال ۱۹۸۸ است که توسط سازمان تحلیل دفاعی آمریکا ارائه شد. در این تعریف از مهندسی همزمان به عنوان مهندسی موازی و توسعه هماهنگ محصول نیز نام برده شده‌است. در این تعریف مهندسی همزمان به عنوان یک روش هماهنگ کننده میان گروه‌های چند تخصصی در طراحی و پشتیبانی محصولات مهندسی است که با استفاده از ابزار‌های محاسباتی کامپیوتری-مهندسی (مانند CAD/CAE/CAM) برای تسریع فرآیند یکپارچه‌سازی محصول، از پایگاه داده‌های مشترک و یکپارچه‌ای استفاده می‌کنند.در تعریف دیگری هم از شرکتی با عنوان “کانکارنت اینجینرینگ” که در کشور انگلستان فعالیت می‌کند، این طور بیان شده‌است: مهندسی همزمان یک مفهوم بلند مدت تجاری است که پیاده‌سازی آن همواره چالش برانگیز بوده اما در بلند مدت در اکثر زمینه‌های تولید محصول مهندسی به ما کمک می‌کند. این روش نیاز به بازطراحی‌ها و رفت و برگشت‌های بی‌مورد را در فرآیند طراحی و تولید کاهش داده و با تعریف مراحل مناسب و هماهنگی‌های همزمان و یکپارچه در طول فرآیند طراحی و تولید، فعالیت‌ها و کارهای محول به گروه‌ها را منسجم کرده و به صورت موازی آنها را مدیریت می‌کند.اثرات پیاده‌سازی مهندسی همزماندر تحقیقاتی که وزارت دفاع آمریکا در سطح گسترده بر روی شرکت‌‌های فنی مهندسی که این روش را استفاده کرده بودند، انجام داده‌است، نتایج ارزیابی‌ها در همان سال (۱۹۸۸) به شرح زیر است:· کیفیت طراحی و ساخت محصولاتی که از این روش پیروی کردند، به شدت افزایش یافته و این امر سبب کاهش شدید رفت و برگشت‌های درون گروهی و بین گروهی مهندسان در مراحل اولیه تولید شده‌است.(تقریباً ۵۰ درصد کاهش مشاهده شده‌است.)چرخه توسعه محصول نسبت به فرآیند مشابه تولید همان محصول به صورت ترتیبی، حدود ۴۰ تا ۶۰ درصد زمان کمتری برده‌است.هزینه تولید و متناسب سازی محصول با صنایع مشتری آن، حدود ۳۰ تا ۴۰ درصد کاهش یافته است.حجم فرآیند‌های بازیافت و بازتولید محصولات معیوب یا نامناسب تقریباً ۷۵ درصد کاهش یافته‌است.در یک جمع‌بندی کلی متوجه می‌شویم که استفاده از این روش در تولید محصولات مهندسی سبب کاهش هزینه‌ها و زمان و سبب افزایش کیفیت و کمیت تولید و نیز بهبود عملکرد گروه‌ها و افراد حاضر در فرآیند تولید می‌شود.مبانی مهندسی همزمانپایه اصلی مبانی فکری مهندسی همزمان، بر این اصل است که نیاز مشتری مبنای اولویت‌بندی فعالیت‌ها است و کیفیت نتیجه اصلاح فرآیند‌ها است، اصلاحی که هیچوقت متوقف نشده و چرخه بازگشتی اصلاح و بررسی مداوم بین ایده، طراحی، توسعه و تولید، ارزیابی و تحلیل، عرضه و بازخورد برقرار بوده و یک فرآیند به طور کامل همزمان و بازگشتی است.پیش از معرفی مفاهیم مهندسی همزمان، مفاهیم مشابهی چون مهندسی سامانه، مهندسی موازی و مهندسی تولیدپذیر مطرح بودند اما همگی یک اصل مطرح در مهندسی همزمان را رعایت نمی‌کردند:دگرگونی های اساسی، پیچیده و گسترده‌ای که به طور مداوم در سرتاسر فرآیند تولید رخ می‌دهد را در نظر نمی‌گرفتند.در واقع اگر فرآیند‌های تولید با استفاده از روش‌های مهندسی همزمان بازتعریف شوند از یک طرف نیاز به بازطراحی و بازتولید را کاهش می‌دهد و فرآیند تولید را روان و منظم می‌کند، اما از طرف دیگر فرآیند طراحی را پیچیده می‌کند چرا که نیاز است تا حین و پیش از طراحی، وابستگی‌های تمامی بخش‌های موجود در فرآیند طراحی ارزیابی و بررسی شوند. این امر قطعا در پروژه‌های خیلی بزرگ فرآیند طراحی را نسبت به گذشته پیچیده‌تر می‌کند.دیدگاه سنتی فرآیند‌های ترتیبیدر این نوع فرآیند‌ها داده و اطلاعات باید در یک جهت در طول فرآیند جابجا شود. در این روش سرعت تولید و طراحی بسیار کند است چرا که قدرت انجام فعالیت‌‌ها به صورت موازی و چرخه‌ای وجود ندارد، از طرف دیگری اگر در طول فرآیند مشخص شود خطایی رخ داده‌است و ایده یا طراحی (در مرحله تولید و توسعه) یا تولید و توسعه (در مرحله عرضه و فروش) دچار مشکل است، کل فرآیند رد شده و تمامی فعالیت‌‌های انجام شده تا آن نقطه دچار دگرگونی شده و نیاز به طی شدن دوباره تمامی مراحل فرآیند است.در این روش بخش تحقیقات بازار یا اصطلاحا بازاریابی، نیاز‌های مشتری یا مصرف‌کننده را تعیین می‌کند و خروجی نهایی مورد نیاز را برای گروه تحقیق و توسعه و نیز گروه طراحی و تولید ترسیم می‌کند. در بخش طراحی محصول، مهندسان و متخصصان الزامات فنی برای توسعه و تولید محصول را مشخص کرده و آن را نمونه‌سازی می‌کنند، در نهایت در قالب نقشه طراحی،‌ آن را برای گروه مهندسی تولید و توسعه، ترسیم می‌کنند.اگر مشخص شود که طرح ارائه شده توسط گروه طراحی در هنگام تولید نامناسب است یا خط تولید دچار کمبود قطعه و تجهیزات شود، فرآیند تولید به طور کلی متوقف شده یا گاهی عدم تناسب طرح با واقعیات تولید سبب انجام کار اضافه، اتلاف زمان و تولید ضایعات می‌شود. این امر هم هزینه و هم زمان تولید را افزایش داده و کیفیت تولید و توسعه محصول را پایین آورده، در عین حال خطرپذیری فرآیند را بالا می‌برد.دیدگاه نوین فرآیند‌های همزماندر این نوع دیدگاه، مهم‌ترین اصل قابلیت اجرای کار گروهی است. این روش مشخص می‌کند که چه فرآیند‌هایی مستقل از دیگر فرآیند‌ها و کدام یک به دیگران وابسته است. به این ترتیب می‌تواند به درستی تصمیم بگیرد که کدام فرآیند‌ها باید اول انجام شده و کدام فرآیند‌ها با دیگر فرآیند‌ها می‌توانند موازی انجام شوند و کدام یک پیش از انجام وابسته به انجام شدن دیگر فرآیند‌ها هستند.مهندسی همزمان هدفش در ابتدا حل همین دو موضوع است. همانطور که در شکل ۲-۲ قابل مشاهده است، داده و اطلاعات در این نوع فرآیند‌هایی که از روش مهندسی همزمان پیروی می‌کنند، به صورت رفت‌و‌برگشتی میان بخش‌‌های مختلف صورت گرفته و همه یا اکثر فرآیند‌ها به صورت موازی با بقیه پیش می‌روند. البته تاکنون اکثر مطالعاتی که در حوزه مهندسی همزمان صورت گرفته‌است روی مرحله طراحی محصول و مشکلات مربوط به آن بوده و تحقیقات کمی در زمینه پیاده‌سازی این روش در مرحله تولید و عملیات صورت گرفته‌است. به طور مثال در تحقیقاتی که توسط بوپانا و چون هات انجام شده است، حتی با پیاده‌سازی این روش در مرحله طراحی محصولات صنعتی، ۳۰ تا ۶۰ درصد از زمان عرضه به بازار کاسته شده‌است و بین ۵۵ تا ۹۵ درصد در تعداد درخواست‌های تغییر در محصول و طول فرآیند تولید آن کاسته شده‌است. همچنین بین ۱۵ تا ۵۰ درصد در هزینه کلی تولید محصول صرفه‌جویی شده‌است.منبع مورد استفاده:Moeini, T. (2022). Develop concurrent engineering project management system based on DSM modeling [BE Thesis]. Iran University of Science and Technology. طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Sun, 18 Dec 2022 00:03:49 +0330 https://virgool.io/@tahamoeini/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%AD%D8%AB-%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D9%87%D9%85%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%AF-%D9%87%D8%B3%D8%AA%D9%86-%D9%88-%DA%A9%D8%B3%DB%8C-%D9%82%D8%A7%D9%86%D8%B9-%D9%86%D9%85%DB%8C%D8%B4%D9%87-on6f48mvpihf تغییرات آب و هوایی: واقعا آدم ها مسئولن؟، اعدام: آیا باعث توقف جرم میشه؟، مذاکره: آیا باعث تغییر سیاست ها میشه؟ و ... شاید فکر کنید که درک شما از سیاست درست و بر پایه شواهد مستدل و محکمی هست، اما خواهید دید که شاید طبق مقاله زیر، شما در اشتباه باشید!دانش اندک، اعتماد به نفس زیاد، حس زیاد دانستن!اول با یک جمله طلایی شروع میکنم: "افرادی که دانش سیاسی کمتری دارند، فکر می کنند که چیز های بیشتری درباره سیاست میدانند!" این نتیجه خلاصه ای از تحقیقی است که توسط مجله علمی روانشناسی سیاسی صورت گرفته است. استادیار دانشگاه مریلند، یان آنسون، توضیح میدهد که: "بر طبق قانون دانینگ-کروگر(Dunning-Kruger)، افرادی که دانش اندکی دارند(در هر زمینه ای) به صورت کاملا متناقضی اطمینان بیشتری دارند که اطلاعاتشان درباره آن موضوع زیاد است و اعتماد به نفس بیشتری دارند! برعکس افرادی که واقعا اطلاعات بیشتری دارند، دانش خود را ناکافی دانسته و گاهی از اظهار نظر خودداری میکنند."همونطور که مشهود هست، این داستان محدود به مرز و بوم و مردم ایران نیست، این یک مسئله جهانی و فارغ از ملیت است. یکی از موارد مطالعاتی است که حول انتخابات سال 2016 آمریکا انجام شده است. آنسون میگه: "بسیاری از تحلیل هایی که افراد درباره این انتخابات انجام دادند تحلیل های زبانی و بدون فکر بوده و متاسفانه در موضوع سیاست مشکلی که وجود داره اینه که اکثریت جاهل به جهل خودشون هستن و متهم کردن فردی به جاهل بودن به جهل سیاسی، خودش یک اتهام سنگین هست که معمولا با تندی مواجه میشه". در جای دیگه مثال ترامپ رو میزنه که یکی از علل رای آوردنش اعتماد به نفس بیش از حد ترامپ و البته اظهار نظر او در همه مواردی بود که اندکی دانش دربارشون نداشت و این امر باعث رای آوردنش شده بود!آن کس که نداند و نداند که نداند، در جهل مرکب ابدالدهر بماند"اکثر مردم آمریکا به شدت اعتماد به نفس اظهار نظر درباره سیاست دارند، حتی با وجودی که اسم وزیر سابق انرژی را نمی دانستند یا نمی توانستند اسم سه نماینده سنا رو بیارن!" به قول آنسون اونها دچار کوری مطلق بودند.(مشابه همون شعر خودمون که آن کس که نداند و نداند که نداند، در جهل مرکب ابدالدهر بماند) "اونها واقعا نمیدونستن چقدر بی اطلاع و دانش هستند و نمیتونستن این رو بپذیرن" این اتفاق شدید تر هم میشد وقتی بحث از میان افراد طرفدار یک حزب خارج شده و به بحث میان طرفداران دو حزب تبدیل میشد. آنسون اینطور اشاره کرده که: "افراد وقتی در برابر جمعی از طرفداران حزب مخالفشان قرار میگرفتند نه تنها خودشان را بسیار سطح بالاتر از طرف مقابل می دیدند، بلکه طرف مقابل را ناآگاه و بدون دانش تصور میکردند(خود را صد و دیگری را صفر می دیدند!) بد نیست نیم نگاهی به مقاله آنسون داشته باشید. عنوان این تحقیق: "حزب گرایی ، دانش سیاسی و تأثیر Dunning ‐ Kruger " بود. این تحقیق و مطالبش بهم ثابت کرد این مسئله ای که مدت هاست درگیرش هستم، تقریبا نه به فرهنگ ایران نه به مذهب و اعتقادات ربطی نداره و ملیت در اون دخیل نیست!(یادم باشه از فردا هی نگم ایرانی جماعت اینطورین?)جانبداری سیاسیبگذارید ادامه مطلب رو با جمله طلایی دیگه ای ادامه بدم. پروفسور پیتر دیتو، کسی که در زمینه قضاوت و تصمیم گیری های انسانی و علم تصمیم گیری در دانشگاه UC Irvine پژوهش کرده، میگه: "مردم فکر میکنند که مثل دانشمندان فکر میکنن، ولی اونها شبیه وکلا فکر میکنن"? حالا یعنی چی. "دانشمندان به اینکه جواب چی هست یا چی خواهد بود فکر نمیکنند، اونها به داده ها نگاه میکنن و براساس اونها نتیجه گیری میکنن، وکلا میدونن که میخوان به چه نتیجه ای برسن، برای همین فقط اون بخش هایی از حقیقت و اطلاعات رو که نیاز دارند رو هرس میکنن و جدا میکنن تا نتیجه گیریشون رو ثابت کنن!" قبول دارید چقدر قشنگ مقایسه کرده؟ اینطوری که تفکرات سیاسی ما شکل میگیره!دیتو تحقیقاتش فقط محدود به سیاست نبوده، بلکه تمرکزش بر عدم پذیرش بوده، اینکه چرا مردم بعضی حقایق رو که با اسناد مستدل و محکمی هم بهشون ارائه میشه نمیخوان بپذیرن و باورش کنن. "چرا وقتی مردم فرضا تست بیماریشون مثبت میشه (فرضا کرونا) براشون سخته که بپذیرن واقعا بیمارن و با خودشون تکرار میکنن که: نه، نه، شاید تستی که دادم غلط بوده!" در ادامه میگه: "آنچه ما میخواهیم به آن باور داشته باشیم، نحوه تفکر و برخورد ما با اطلاعاتی که بهمون میرسه رو تغییر میده".دیتو با تحلیل جامعه آمریکا اینطور ادامه میده که: "مردم دوست دارند که در بحث ها(ی سیاسی) برطبق شواهد و قرائن قابل درک باهاشون بحث بشه و حرفشون شنیده بشه اما خودشون نمیخوان برخی چیز ها رو بشنون و با شواهد و دانش اندک به بحث میپردازن! دو قطبی شدیدی که در آمریکا رخ داده بخاطر اینه که جمهوری خواه ها و دموکرات ها هر دو به یک چیز نگاه میکنند ولی دو چیز متفاوت می بینند."اینجاست که دیتو به واژه بایاس(Mind Biases) شدن ذهن ها میپردازه. واژه ای که بد نیست کمی دربارش تحقیق کنید. "تعصبات و غرض ورزی عواملی هستن که از بایاس ذهنی افراد سرچشمه میگیرن." ادامه میده: "آنچه ما دریافتیم این بود که هر دو حزب در طرفداری از حرف های خودش مغرضانه عمل میکرد و در بحث ها هیچگاه سیاست خالص و عینی دیده نشد، بحث سیاسی بر پایه علم سیاست! مردم در تشخیص تعصب در گفتار طرف مقابلشان بسیار هوشمند هستند و سریع آن را تشخیص می دهند ولی چیزی که جالب است این است که در تشخیص تعصب در خودشان ناتوان هستن، ما این اتفاق را در روانشناسی نقطه کور جانبداری(bias blind spot) می نامیم"اخلاق شما و معیار های اخلاقی شما تاثیری روی بحث کردنتان دارد؟اخلاق با تعریف "اخلاق انسانی"، در جهان پنج بخش یا ارزش دارد که روی آن موثر هستن، صدمه زدن و دیدن، انصاف، وفاداری، اقتدار، سنت/خلوص نیت هستن. "فرضا تفکر لیبرال ها به دوتا از این ارزش ها اهمیت میدهند، اگر کاری به کسی صدمه نمیزنه و منصفانه هست، پس اوکیه. تفکر محافظه کاران به هر 5 مورد اهمیت میدهند و محدود به دو مورد نیستند. در واقع هر تفکری و هر فردی ممکن است برایش هر فاکتور اخلاق انسانی ارزش متفاوت و اولویت متفاوتی داشته باشد." با این تفاسیر، لیبرال ها باید فقط آن دو فاکتور و محافظه کاران هر 5 فاکتور برایشان مهم باشد. نکته جالب این است که در نظرسنجی انجام شده دیتو متوجه شد اکثریت افراد لیبرال محافظه کار هستند!? افراد از جهان بینی و دید اخلاقی عمیقی برخوردار نبودند بلکه بیشتر منفعت طلبانه و جانبدارانه به قضایا نگاه میکردند و معیار دقیقی برای تفکر و در واقع اخلاق انسانی هم نداشتند!به پاراگرافی که در ادامه میخونید خیلی دقت کنید چون مشابهش رو در کشور خودمون هم میبینیم.? محافظه کاران در آمریکا مشهور هستن به اینکه مخالف علوم و فکت ها هستن و کارشناسی شده عمل نمیکنن. دیتو میگه: "این غلط هست که یک گروه رو به بی دانشی یا مخالفت با فرآیند های کارشناسی دونست. هر دو گروه لیبرال و محافظه کار، تنها حقایق علمی و نظرات کارشناسانه ای رو میپذیرن که بهش باور دارن، و اگر نخوان که بپذیرنش هر چقدر هم محکم و درست باشه، نمی پذیرند!"در یک تحقیق جالب در سال 1979 در دانشگاه استنفورد، محققان به افراد مختلفی که مخالف این بودند که اعدام باعث کاهش میزان جرم می شود، آمار های متفاوتی رو نشون دادن و نظراتشون رو ثبت کردند. اگر به این افراد گفته میشد که آمار ها نشون میده که اعدام باعث کاهش جرم نشده تا حالا، میپذیرفتند و میگفتن چقدر این آمار ها دقیق و درست هستند و به "حقیقت" نزدیک هستند. اما وقتی آمار حقیقی رو نشونشون میدادن، بخاطر اینکه مخالف تصورات و ارزش هاشون بود، بهتره بگم مخالف نظرشون بود، میگفتن این آمار دقیق نیست، غلطه و دور از "حقیقت" هست!دیتو میگه: "اگر در بحث های سیاسی نگاهی بندازید متوجه میشوید که مهم نیست طرف بحث کدوم طرف قرار داره، به هر حال طرف مقابلش رو شیطون یا آدم بدی میدونه که جاهله و هیچی نمیفهمه، این موضوع رو میشه حتی گاهی به مسائل غیر سیاسی و غیر حزبی هم گسترش داد!" درسته که بعضی موضوعات و موارد هست که افرادی که در یک بحث همدیگر رو دشمن و جبهه های جنگی مقابل هم میدونن، در اون موارد با هم همنظر هستند و یک هدف دارند، اما باعث نمیشه موضوع جانبداری های مردم رو در نظر نگرفت.در آخر دیتو میگه که با وجودی که دنبال این هست که راه حل جامعی برای این مشکل پیدا کنه، اما حرف خوبی میزنه: "مسئله واقعی و دغدغه حقیقی در بحث های سیاسی، عدم وجود خودآگاهی هست، اگر بتونید مردم رو قانع کنید که کمی فروتنی به خرج بدن، کمی طرف مقابل رو درک کنن و بجای متضاد نمایی دنبال مشابهت ها باشن، بفهمونید بهشون که کاری که طرف مقابل هم داره انجام میده شاید همونی باشه که تو میخواهی انجام بشه، شاید این موارد به پیش رفتن درست بحث کمک کنه"منابع مورد استفاده:When it comes to politics, you’re not as rational as you thinkStudy: People with less political knowledge think they know a lot about politicsنویسنده و مترجم: طاها معینی طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Thu, 19 Nov 2020 01:22:38 +0330 https://virgool.io/negarteam/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D9%88%D9%82%D8%AA%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D9%86%D9%85%DB%8C%D8%AE%D9%88%D8%A7%DB%8C%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-obfcgdnwwriv یه پروژه ای هست که روی دستمون مونده، همونی که موعد تحویلش داره همینطور نزدیک و نزدیک تر میشه و کارفرمایی که پشت سر هم زنگ میزنه و شما باید جوابش رو بدید، همونی که پشت تلفن کاری بلد نیست جز گلایه و شکایت و تمام وقت با ارزشمون رو هدر میده... راستی، قرار نبود امسال برم باشگاه یا استخر که ورزش کنم و بدنم روی فرم بیاد؟تصورش شیرینه که چطور میشه عذاب وجدان، استرس و ناامیدی که الان داریم رو نداشته باشیم، درسته؟ اما لازمه این رضایت و آرامش این هست که خودمون رو مجبور کنیم که کارهایی که دوست نداریم ولی مجبور به انجامشون هستیم رو به موقع انجام بدیم. چقدر میتونیم مفید و راضی باشیم اگر اینکار رو قبل تر میکردیم؟ اما همیشه وقتی به انتهای پروژه، درس، شب قبل امتحان و ... میرسیم به این مسائل فکر میکنیم و فردای آن روز، روز از نو و روزی از نو و باز هم انجام ندادن و باز هم رسیدن به موعد و ...خبر خوب(یا شاید خیلی خیلی خوب) اینه که اگر استراتژی درستی داشته باشیم لازم نیست خیلی چیز ها رو کنار بگذاریم. انتخاب استراتژی مناسب به این بستگی داره که دلیل اصلی معطلی و کار نکردنتون چیه؟:دلیل #1 کاری رو ترک کردید و رها کردید که میترسید خرابش کنیدراه حل: تمرکز بر پیشگیری از خرابی، نه پاک کردن صورت مسئلهترس از برآورده نکردن انتظارات دو نوع دید میشه درباره یک کار یا تسک داشت. یک نوع دید اینه که با خودتون بگید "اگر من این پروژه رو موفقیت آمیز تمومش کنم، مدیر و همکارام رو تحت تاثیر قرار میدم یا اگر به درستی کار کنم(منظم) وجهه خوبی پیدا میکنم.در واقع تلاش کنید تا کاری رو که باید انجام بدید بهتر از حالت معمولتون انجامش بدید و به دید یک پله برای بالاتر رفتن بهش نگاه کنید. روانشناس ها به این نوع دید میگن تمرکز بر ارتقا و پیشرفت. تحقیقات نشون داده اگر همچین دیدی داشته باشید(به دنبال تمجید و تعریف دیگران یا بهتر دیده شدن هستید) این دید میتونه شما رو برای رسیدن به ایده آل ها و بهتر شدن مصمم تر کنه و باعث میشه در مسیر انجام کار ها مستحکم تر پیش برید. دید انگیزشی و جالبی هست، درسته؟ اما اگر شما جزو اون دسته از افراد هستید که میترسید کاری که بهتون سپرده شده رو خراب کنید، خب این نوع تمرکز مناسب شما نیست! نگرانی، استرس و شک، چیز هایی هستن که تشنگی به حس تمجید شدن توسط دیگران رو بی اثر میکنن و اگر تمرکزتون بر روی این نوع دید باشه، خب تقریبا دست به هیچ کار نمیزنید. انتظار تمجید دارید، دوست دارید موفق باشید و دیگران ازتون تعریف کنن ولی خب میترسید خراب کنید و برعکس انتظارتون پیش بره.در واقع شما به دیدی نیاز دارید که با شک و استرس بی اثر نشه و اون اثر انگیزشی خودش رو از دست نده، چیزی که کمک کنه در رودخانه خروشان، خلاف جریان آب پارو بزنید. تمرکز بر پیشگیری رو سرلوحه کارتون بگذارید. بجای اینکه تمرکزتون رو روی این بگذارید که در انتهای کار تعریف دیگران رو بشنوید یا کاری رو بهتر از معمول انجام بدید(وقتی انجام معمولی کار خودش سخته!)، تلاش میکنید تا با این دید کار رو جلو ببرید که از ضرر های انجام نشدنش جلوگیری کنید. انجام "موفق" یک پروژه چیزی هست که قطعا جلوی عصبانیت رئیستون رو میگیره یا از ناامید شدن از شما جلوگیری میکنه. در واقع بجای اینکه تمرکزتون بر این باشه که رئیستون از اینکه کار رو بهتر از انتظارش انجام دادید، ازتون تعریف کنه، تمرکزتون رو بر این میگذارید که تنها کار به نحوی انجام بشه که حداقل رئیستون از دستتون عصبانی نشه! تحقیقاتی که در کتاب Focus نوشته Heidi Grant هست که حاصل دهه ها تحقیق و بررسی هست، نشون داده که انگیزه پیشگیری در برابر انگیزه تشویق و تعریف، با استرس بیشتر و بیشتر میشه چرا که همیشه ترس از این وجود داره که کار "فقط" انجام بشه و انجام شدن بهتر از انجام نشدنه. وقتی که تمرکزتون بر این باشه که ضرر کمتری بدید(بجای سود بیشتر) سریعتر اقدام میکنید، دست به کار میشید و تلاش میکنید کار رو انجام بدید تا از مخمصه دور بشید.شاید در ظاهر واضحات رو گفته باشم و بیانش به ظاهر خنده دار باشه اما اگر ساختار ذهنیتون بر پایه تمجید و تعریف باشه، هیچ راه بهتری از روش بالا برای جلوگیری از استرس و ترس خراب کردن وجود نداره. راهی که آدم در اون بجای ترس از بد انجام شدن کار، از عواقب انجام نشدن کار میترسه. بترسید، آره بترسید که اگر کار رو انجام ندید چه اتفاقاتی میوفته، عواقب انجام نشدن کار رو بگذارید جلو عواقب "عالی" انجام نشدن کار، کدوم ضرر بیشتری داره...دلیل #2 کاری رو رها کردید و انجام ندید چون صادقانه "حالش" رو نداریدراه حل: مثل Spock در فیلم Star Trek باشید، سنگدل و بی احساس! "احساسات آدم جلوی پیشرفتش رو میگیره!"شخصیت Spock در فیلم Star Trek در کتاب پادزهر: خوشبختی افرادی که نمیتونن مثبت اندیش باشن، نویسنده کتاب Oliver Burkeman به این موضوع اشاره کرده که وقت هایی که میگیم: "نمیتونم صبح زود از رخت خوابم بلند بشم" یا "دلم نمیره ورزش کنم" چیزی که واقعا منظورمونه اینه که نمیتونیم براساس احساساتمون کاری که میگیم رو انجام بدیم، "حِسِّش رو نداریم!". چون حقیقتا کسی که شما رو به تختتون نبسته که نتونید صبح ها زود پاشید یا ناقص و بیمار نیستید که نتونید ورزش کنید یا کسی دم در باشگاه نیست که از ورودتون جلوگیری کنه. در واقع به صورت فیزیکی مانعی برای انجام این موارد نداریم، ما فقط حِسِّش رو نداریم. خب Burkeman میگه:کی گفته که باید تا موقعی که حس انجامش بیاد صبر کنید تا کاری رو انجام بدید؟ خب اگر هیچوقت حس انجامش نیومد چیکار میکنید؟یک دقیقه واقعا به این موضوع فکر کنید، چون واقعا مهمه. ما خیلی مواقع در مسیر زندگیمون به این موضوع فکر میکنیم و مطابق اون عمل میکنیم بدون اینکه خودمون متوجه باشیم، اینکه باید حتما تحریک بشیم به انجام کاری و حس انجامش رو داشته باشیم تا دست به کار بشیم. نمیدونم چرا به این موضوع باور داریم و طبق اون عمل میکنیم، 100 درصد این موضوع بی معنیه! بله، بعضی وقت ها باید به خودتون اجبار کنید حتی اگر حس انجامش رو ندارید. باید حتی اگر حس پایان پروژه رو ندارید، تمومش کنید، برای اینکه زود نمیرید و سالم باشید باید، دقت کنید باید غذا بخورید و ورزش کنید حتی اگر حس انجامش نباشه، یا صبح ها زودتر پاشید که وقت بیشتری برای انجام کارها داشته باشید. خیلی وقت ها لازم نیست حس انجامش رو داشته باشید!کی گفته که باید تا موقعی که حس انجامش بیاد صبر کنید تا کاری رو انجام بدید؟در واقع، همونطور که Burkeman هم اشاره کرده، بسیاری از هنرمندان، نویسندگان، مخترعان و سرشناسان تاریخ، دست به انجام کارهایی زدن یا برنامه روزمره زندگیشون جوری بوده که گاهی مجبور بودن خلاف این حس رفتار کنن و بخشی از روزشون رو، شاید ساعت ها روی کاری وقت بگذارن که باید انجام میشده ولی حس انجامش نبوده. حتی گاهی انگیزشون رو از دست دادن(یا حتی برخی مواقع عذاب میکشیدن!) اما کاری که لازم بوده رو انجام میدادن. Burkeman همینطور سخن مشهور هنرمند سرشناس، Chuck Close، رو یادآور میشه که:داشتن انگیزه و حس انجام کار ها برای آماتور ها و تازه کار هاست! ما حرفه ای ها کارمون رو میکنیم بدون اینکه بخوایم درباره این حس که گاهی حتی برای خودمون هم بی معنیه توجه کنیم.خب پس اگر نشستید و کارتون رو ول کردید به امان خدا، بخاطر اینکه حال انجامش رو نداشتید یا به قول خودمون "دلتون به کار نمیرفت" یادتون بیاد که برای انجام کارهاتون و رسیدن به اهدافتون قرار نیست حِسِّش رو داشته باشید چون در واقع چیزی نیست که جلوتونو گرفته باشه!دلیل #3 کاری رو ترک کردید چون سخت بوده، خسته کننده بوده یا لذت بخش نبودهراه حل: از برنامه ریزی اگر-نتیجه استفاده کنید.از برنامه ریزی اگر-نتیجه استفاده کنید.اکثر اوقات میخوایم مشکلی رو حل کنیم فکر میکنیم راه حلش اراده محکمه. "دفعه بعدی کار رو زودتر شروع میکنم که فشار روم کمتر باشه" در واقع اگر واقعا همچین اراده ای داشتیم از همون ابتدا کار رو عقب نمی انداختیم. تحقیقات نشون داده که مردم به صورت روزمره توانایی خودشون در زمینه خودکنترلی دست کم یا نادیده میگیرن و بیش از حد به توانایی که از میزان و قدرتش آگاهی ندارن اعتماد میکنن.به خودتون یه لطفی بکنید، بپذیرید که قدرت خودکنترلی شما محدوده، اراده یک توانایی نامحدود نیست! در واقع اکثر مواقع اراده محض نمیتونه به شما کمک کنه که یک کار سخت، خسته کننده یا حتی افتضاح رو انجام بدید. بجای اراده محض و تکیه بر اراده به تنهایی، از روش اگر-نتیجه استفاده کنید تا کارهاتون رو انجام بدید.اگر-نتیجه تکنیکی نیست که فقط قدم به قدم انجام کاری رو براتون روشن کنه، بلکه روشیه برای اینکه مشخص کنید هر کار رو کی و کجا انجامش بدید.اگر ساعت 2 بعد از ظهره، من باید کاری که دارم انجام میدم رو متوقف کنم و به آماده کردن گزارشاتی که باید به جان بدم، رسیدگی کنماگر رئیسم در جلسمون درباره درخواستم برای ارتقا شغلی و افزایش حقوق چیزی نگفت، دوباره موضوع رو در جلسه مطرح میکنم قبل از اینکه جلسه تموم بشهاگر-نتیجه تکنیکی هست که میگه دقیقا چه کاری رو، کی و کجا باید انجام بدی!با برنامه ریزی دقیق اینکه دقیقا چه کاری رو کی و کجا باید انجام بدید، هر وقت زمان و شرایط اون کار پیش بیاد، دیگه مشکل و تاخیری رخ نخواهد داد. به خودتون نگید: "واقعا لازمه الان انجامش بدم؟" یا "میتونم بعدا انجامش بدم؟" یا "الان میتونم یه کار دیگه جای اینکار انجام بدم، تا ببینم بعد چی میشه". این جملات موقعی تو ذهنتون میگردن که حس میکنین، میتونین، تنها به ارادتون برای انجام اون کار در آینده تکیه کنید، اما نمیتونید! نگذارید جملات وسوسه انگیز بالا مانع از عمل به برنامه اگر-نتیجه ای که برای خودتون دارید، بشه. با برنامه دقیق اگر-نتیجه و عمل دقیق به اون، میتونید مطمئن باشید تصمیم درست رو قبل از اینکه با بحران مواجه بشید، گرفتید و از وقوع یک بحران جلوگیری کردید. صادقانه بگم در تحقیقاتی که روینتایج 200 مورد آزمایش گسترده انجام شده، برنامه ریزی اگر-نتیجه باعث رشد 200 تا 300 درصدی میانگین دستیابی به اهداف شده!ساده بگم، من متوجه شدم سه استراتژی ای که بهتون ارائه کردم، تفکر درباره عواقب انجام نشدن کار در برابر خوب انجام نشدنش، در نظر نگرفتن احساسات و سنگدل بودن یا همون بی توجهی به حس، و برنامه ریزی دقیق و جزئی، موثر هستن و مثل جملاتی چون "از احساساتت پیروی کن!" یا "مثبت اندیش باش!" نصیحت های فضایی و خنده داری نیستن. تستشون کنید، نتیجه رو با من و دیگر خوانندگان این متن به اشتراک بگذارید.منبع: دانشگاه کسب و کار هاروارد، مقاله ای از روانشناس و نویسنده علوم اجتماعی، Dr. Heidi Grant با عنوان How to Make Yourself Work When You Just Don’t Want Toترجمه: طاها معینی طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Thu, 27 Aug 2020 02:39:03 +0430 https://virgool.io/negarteam/%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D9%81%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D8%B4-%D9%85%D8%B4%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D8%AC%D9%84%D8%B3%D8%A7%D8%AA-%D9%88-%DA%A9%D9%84%D8%A7%D8%B3%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AC%D8%A7%D8%B2%DB%8C-jsvszoxq39jp Sorapop / گتی ایماژ این روز ها، در این دوران کرونا، وسط جلسه یا کلاس، جلب توجه دیگران خیلی سخت شده، همین که افراد همه در یک اتاق نیستن کار رو سخت تر هم میکنه. قطعا خیلی سخته وقتی بعد مثلا 10 دقیقه صحبت و استدلال و گاهی تدریس، مکث کنین و بخواهید بازخورد بگیرید و با سکوت مواجه بشید یا یکی بگه : "مطئمن نیستم که حرفاتو دنبال کرده باشم" یا مثلا "میشه دوباره نکته ای که گفتین رو بگید؟" که ممکنه به این معنی باشه که داشتم چاییم رو میخوردم یا تلویزیون می دیدم یا سرگرم کار دیگه ای بودم.بیاین قبول کنیم که اکثر جلسات و کلاس های مجازی این مشکل رو دارن و واقعا اذیت کنندست چرا که تقریبا مسئولیت پذیری افراد حاضر در جلسه یا کلاس نسبت به پاسخگویی به سوالات صفره! وقتی که همگی داخل یک اتاق هستیم، با هم یک تماس چشمی اجباری داریم که تا حدی این مشکل رو حل میکنه. اغلب اوقات شرکت کنندگان تظاهر میکنن که توجه دارن یا موضوع رو دنبال میکنن (حتی اگر به صفحه نمایش زل زده باشن!). در شرایطی که نمیتونید با آن نگاه های حضوری یا خطاب قراردادن های حضوری، توجه افراد را جلب کنید، باید یاد بگیرید آنچه را که قبلا باید سرلوحه کارتون قرار میدادید رو الان انجام بدید: کاری کنید افراد داوطلبانه در موضوع درگیر بشن. در واقع شما باید خالق فرصت هایی باشید که شرکت کنندگان به خواست خودشون در بحث و گفت و گو شرکت کنن.همیشه چهار دلیل برای برگزاری یک جلسه وجود داشته که حداقل یکی از اونها عامل تشکیل کلاس یا جلسه ای هست که در اون هستید: در تلاشید بر دیگران اثر بگذارید، قراره تصمیمی جمعی گرفته بشه یا اعلام بشه، قراره مشکلی بررسی و حل بشه، یا قراره روابط میان شرکت کنندگان قوت پیدا کنه. خب قطعا اگر این دلایل رو به عنوان عوامل تشکیل جلسه در نظر بگیریم، تا وقتی مشارکت کننده هامون فعال نباشن، خروجی جلسه مفید نخواهد بود. پیش شرط یک جلسه موثر و مفید (مجازی یا حضوری) مشارکت داوطلبانه شرکت کنندگانه.ما در سال های اخیر مطالعات بسیاری در زمینه جلسات و یا کلاس های آموزشی مجازی داشته ایم و فهمیدیم که چرا در جلسات و دورهمی یا کلاسهای مجازی، به یکباره جمع به کما میره. 5 روش رو کشف کردیم و خب تستشون کردیم که نتیجه این شد که خروجی جلسات بهتر شد. در یکی دیگه از تحقیقات، با مقایسه 200 نفر از افرادی که تجربه جلسه و کلاس رودررو داشتن با 200 نفر که تجربه کلاس و جلسه غیرحضوری داشتن، فهمیدیم که وقتی این روش ها اجرا بشن، 86 درصد افراد مشارکت بیشتری نسبت به قبل پیدا کردن و به حالت حضوری نزدیک شدن. حالا هم این 5 روش رو روی 15 هزار نفر داریم تست میکنیم.بگذارید جان رو به عنوان معلم کلاس یا یک مدیر در نظر بگیریم که قراره یک جلسه 15 دقیقه مجازی رو با 16 نفر شرکت کننده که از شمال تا جنوب قاره آمریکا هستند رو مدیریت کنه. هدف این جلسه متقاعد کردن این افراد هست که یک سری فرصت هایی برای افزایش فروش وجود داره که تنها با صرف زمان و هزینه مالی مشخصی قابل انجام هست، پس از اینکه متقاعد شدند هم به سمت همراهی در این فرایند هدایت بشن. برای جلوگیری از اینکه جلسه منفعل باشه و جان هم متکلم وحده نباشه، 18 اسلاید آماده کرده تا همه رو در بحث درگیر کنه. در ادامه روش هایی که جان در پیش گرفته رو با هم مرور میکنیم.قانون 60 ثانیهاول از همه فراموش نکنید، قبل از اینکه گروهی رو در موضوعی درگیر بحث کنید، کاری کنید که چالش و مشکل رو درست درک کنن. سعی کنید در 60 ثانیه اول، این تجربه رو براشون به ارمغان بیارید. مثلا میتونید یک آمار شگفت انگیز و تعجب آور رو به اشتراک بگذارید، داستان یا یک قیاس که فضا رو به چالش بکشه رو مطرح کنید. مثلا جان میتونه آماری از افزایش فروش رقیب شرکت رو ارائه بده و به نوعی حس سرافکندگی در جمع ایجاد کنه، یا مثلا میتونه داستان یک مشتری رو بگه که بخاطر سیاست های غلط فروش شرکت، از خرید از شرکت دست برداشته و منصرف شده. حتی میتونه از این مثال استفاده کنه که سیستم تغذیه نهنگ ها به چه شکلی هست و اینکه چطور با در کنار هم قرار گرفتن این نهنگ ها و همکاریشون میتونن یک گروه ماهی ساردین رو شکار کنن، تا حس همکاری و همراهی با موضوع رو در اونها برانگیزه. فارغ از اینکه از چه تکنیکی استفاده میکنید، هدفتون باید این باشه که در این فرصت مطمئن بشید که کل جمع چالش و دغدغه رو متوجه شدن و ذهنشون باهاش درگیر شده و این کار رو قبل از اینکه به دنبال حل چالش باشید انجام بدید.قانون مسئولیت پذیریآدم ها هر وقت وارد گروه یا اجتماعی میشن، به صورت کاملا ناخودآگاه و تاکتیکی تلاش میکنن تا نقششون رو تشخیص بدن یا اون رو تعیین کنن. مثلا وقتی میرید تئاتر، ناخودآگاه خودتون رو به عنوان تماشاگر در نظر میگیرید چرا که هدفتون سرگرم شدن هست. وقتی وارد باشگاه میشید، شما بازیگر این اجتماع هستید و خب رفتید باشگاه که ورزش کنید. بزرگترین خطر در جلسات مجازی، اینه که به شرکت کنندگان اجازه بدید تا نقش تماشاگر رو برای خودشون در نظر بگیرن. خیلی از افراد وقتی دعوت نامه جلسه مجازی یا همون invite براشون میاد بلافاصله کاملا رضایت مندانه خودشون رو به عنوان تماشاگر در نظر میگیرن. برای اینکه از این اتفاق تا حد خوبی جلوگیری کنید، قبل از ارائه یا جلسه، سعی کنید یک تجربه مسئولیت یا وظیفه خاصی برای افراد تعیین کنید تا در حین جلسه احساس کنن فقط شما نیستید که مسئول پرزنت جلسه هستید، آنها هم در این جلسه نقش دارند. (در مقاله دیگری مفصلا در ساختار تیم توضیح دادم چطور باید عمل کرد.) اینکار به این شکل نیست که قبل جلسه بگید: "خب من میخوام این جلسه یک گفتگو باشه نه یک ارائه از سمت من. میخوام همتون باهام همکاری کنید." اینکار خیلی وقت ها اثری نداره. بجای اینکار، تلاش کنید تا فرصتی ایجاد کنید، تا شرکت کنندگان مسئولیتی در قبال ارائه شما بپذیرن، کمی هم باید خلاقیت به خرج داد. البته با توضیح قانون بعدی براتون واضح میشه این موضوع.قانون قایم شدن ممنوعتحقیقات نشون داده که اگر یه نفر در مترو دچار سکته قلبی بشه، اگر جمعیت داخل مترو زیاد باشه، به نسبت موقعی که جمعیت کمتری در مترو باشن، افراد کمتری به کمک اون میان. یعنی برعکس تصورات، هر چی جمعیت بیشتر باشه، افرادی که به کمک میان کمترن. روانشناسان اجتماعی برای این موضوع عنوان "گسترده شدن مسئولیت" رو گذاشتن. در واقع اگر همه مسئول باشن، هیچکس حس مسئولیت پیدا نمیکنه چرا که مسئولیت رو همونقدر گردن خودش میبینه که گردن دیگری میبینه. سعی کنید در جلسات مجازی با تعریف فعالیت هایی که هر فرد میتونه داوطلبانه در اون درگیر بشه، از این اتفاق دوری کنید.یک چالش یا سوال رو مطرح کنید که بشه سریع حلش کرد. مثلا افراد رو به گروه های دو یا سه نفره(حداکثر) تقسیم کنید. یک راه ارتباطی برای هر گروه تعریف کنید(ویدئو کنفرانس، کانال یا گروه تلگرام و اسلک، پلتفرم های پیامرسان، وویس دادن جمعی و ...) میتونید در میانه جلسه زمان تفکر در نظر بگیرید و بگذارید روی چالشی که مطرح شده فکر کنن. یک زمان محدود در اختیارشون بگذارید و یک چالش و فعالیت ساختار یافته و تعریف شده براشون تعیین کنید. مثلا فرض کنید جان، بعد از 3 دقیقه از ارائه خودش، همچین چیزی بگه: اسلاید بعدی نشون میده که همفکر و هم تیمی شما در تفکر درباره این چالش کی هست. من میخواهم که از دو دقیقه زمان تفکر استفاده کنید و در نهایت نظرتون رو درباره گزاره ای که میگم، بگید: "اگر ما در 12 ماه گذشته کار تیمی رو یاد میگرفتیم و با هم همکاری میکردیم، آیا میتونستیم مشتری خاصی داشته باشیم که یک قرارداد مفصل تر و پرسود تر از قرارداد های گذشتمون با او ببندیم؟"بعد از مطرح شدن این سوال، جان میتونه از همه بخواهد که نظرشون رو در بخش چت جلسه بنویسن یا مثلا با همدیگه نظراتشون رو در گروه به اشتراک بگذارن یا حتی با هم تماس بگیرن و مدتی کوتاه گفت و گو کنن.قانون MVPهیچ چیزی نمیتونه به اندازه اجرای اسلاید پشت اسلاید با محتواها و داده های نوشتاری زیاد که با نقطه یا عدد(Bullet) مشخص شدن، از مشارکت افراد در جلسه بکاهه. اصلا هیچ اهمیتی نداره که مخاطبان باهوش هستند یا ضریب هوشی پایینی دارن، در هر صورت باید تلاش کنید اطلاعات و داده ها و داستان و مثال و عناصر مختلف رو با هم مخلوط شده در ارائتون داشته باشید. یه نکته هم اینجا بگم مقصودم از MVP محصول اولیه استارتاپ نیست? بلکه مخفف Minimum Viable PowerPoint هست که یعنی حداقل پاورپوینت مورد نیاز و مناسب. شما باید برای جمع مورد نظر و همینطور موضوع جلسه یک معیار پاورپوینت حداقلی داشته باشید. به زبان دیگه بگم، کمترین داده و محتوای مورد نیازی که برای ارائه و همینطور درگیر کردم مخاطبان در بحث لازمه رو گردآوری کنید و در پاورپوینت قرار بدید و اسلایدی اضافه تر از اون نگذارید. اینکار کمک میکنه تا مخاطبان مجبور بشن در گفت و گویی که براش برنامه ریزی کردید درگیر بشن. اگر اسلاید هاتون زیاد باشه، محدود میشید به تعداد اسلاید ها و همیشه ترس از این رو دارید که سریع اسلاید ها رو تمام کنید و خدای نکرده تمام نشده باقی نگذارید. اگر جان 15 دقیقه وقت ارائه داره، خب در این مقوله 18 اسلاید خیلی زیاده. در واقع جان باید از ابتدا در این شرایط، اصل موضوعات رو در یک یا دو اسلاید بیاره و یک یا دو اسلاید جانبی هم داشته باشه تا کل موضوع رو پوشش بده و روش هایی که تا به اینجا گفتیم رو رعایت کنه.قانون 5 دقیقههیچوقت مخاطبانتون رو بیشتر از 5 دقیقه با چالشی که درگیرش بشن رها نکنید. مخاطبانتون در مکان های پراکنده، در اتاق هاشون با انبوهی از عواملی هستن که حواسشون رو پرت میکنه. اگر به صورت مداوم درگیر یک چالش یا مسئله معنا دار نشن، سریع به نقش تماشاگرشون عقب نشینی میکنن و باید سخت تر از قبل عمل کنید تا بتونید دوباره اونها رو بیارید وسط میدون و درگیرشون کنید. جان که قراره 15 دقیقه ارائه داشته باشه، باید حدود 2 یا 3 بار چالشی مشخص، معنادار و قابل فکر برای درگیر کردن جمع مطرح کنه. مثلا میتونه ارائه خودش رو در قالب چند نظرسنجی در اختیار گروه های 2 یا 3 نفره که پیشتر حرفش رو زدیم، بگذاره و مشخص کنه که هر تیم باید از کجا شروع کنن و روی چی فکر کنن و در نهایت نظر تیمشون رو خلاصه مطرح کنن یا در چت بنویسن و مثلا در نهایت جمع بندی با جان باشه.فرقی نمیکنه چه جلسه یا کلاسی رو دارید برگزار میکنید اما این روش ها و به قولی قوانین باید کم کم بخشی طبیعی از ارائتون بشن. قطعا این روش ها و به صورت کلی ارائه مجازی سختی های خودش رو داره وقتی که اعضا از نظر همدیگه دور هستن و ذهنشون به هر جایی پر میکشه. اما یقین بدونید، پیروی از این 5 روش به سرعت، تغییرات چشمگیری رو پس از اجراشون در خلاقیت و همکاری افراد حاضر در جلسه، سبب میشن.خوشحال میشم اگر نقد و نظری روی این روش ها و یا روشی که از دید خودتون مناسبه یا تجربش کردید و نتیجه مثبتی داشته رو با من و مطالعه کنندگان این مقاله در میون بگذارید.منبع: دانشگاه کسب و کار هاروارد، به قلم Joseph Grenny، رئیس هیئت مدیره The Other Side Academy و نویسنده برتر 4 دوره New York Times با همکاری روانشناس مطرح اجتماعی، Justin Hale، مدرس ارشد و طراح آموزشی VitalSmarts، پژوهشی با عنوان How to Get People to Actually Participate in Virtual Meetingsترجمه: طاها معینی طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Wed, 12 Aug 2020 02:03:47 +0430 https://virgool.io/negarteam/%D9%85%D9%86-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%D8%A7%D9%8B-%DA%A9%DB%8C-%D9%87%D8%B3%D8%AA%D9%85-p6vjjqbhgajj فیلسوفان، روانشناسان و دانشمندان علوم اعصاب، همینطور شاعران و هنرمندان، قرن ها تلاش کردن به این سوال پاسخ بدن. البته خبر خوب اینه که برای پاسخ به این سوال نیاز نیست که سراغ یک روانشناس یا روان درمانگر برید یا مدرک تخصصی در زمینه متافیزیک بگیرید یا در ضمیر ناخودآگاه خودتون فرو برید یا مثلا وجود درونی خودتون رو رها کنید و کشف کنید! مقاله ای که با هم خواهیم خوند و راه حل هایی که مطرح شده، در تمام شرایط و اوقات هم درست نیست و یک اصل ثابت شده نیست اما در اکثر مواقع قابل استناد هست. آدم باید همیشه متناسب شرایط و با داده های کامل تصمیم بگیره و در تصمیم گیری عجله نکنه.در کسب و کار و تجارت، راه بسیار ساده تری برای شناخت این که واقعا که هستیم وجود داره. وقتی که پای شخصیت حرفه ایمون میاد وسط فقط باید به اینکه دیگران از شخصی ما چی میبینند توجه کنیم. ممکنه بگید خب این حرف که با فلان عقیده یا فلان ذهنیتتون متفاوته. بله درسته من دارم درباره شخصیت شما در تجارت و کسب و کار صحبت میکنم.تحقیقات علوم اجتماعی مختلفی نشون دادن که شخصیت ما در محیط کار، دقیقا همون چیزی هست که دیگران از ما تصور میکنن: چطور اونها میزان موفقیت ما در رفتار و کارهامون رو میسنجن، چگونه اونها شخصیت و انگیزه های ما رو درک میکنن، چگونه تمام این موارد را با دیگران مقایسه میکنن. چه شما از طرف همکاران، کارمندان یا مدیرانتون نصیحت و نظر غیر رسمی دریافت کنید، چه در آزمون های ارزیابی شخصیتی رسمی سازمانتون شرکت کنید، چه از این آزمون های نسبتا غیر علمی شخصیت شناسی و غیره استفاده کنید، هیچ راهی بهتر از ارزیابی جمعی از تمام افرادی که در محیط کار در کنار شما هستن، وجود نداره که به خوبی اعتبار و وجهه و "برند" شخصی شما را به نمایش بگذاره.تحقیقات آکادمیک نشون میده که افراد با عملکرد خوب و نسبتا بهینه و درک دقیق و درست از خودشون، نظرات دیگران رو در شناخت خودشون از "خود واقعیشون" در نظر میگیرن. این حرف من ممکنه خلاف نظر عمومی مردم باشه ولی توانایی ارائه خودمون و به قولی شناسوندن خودمون از طریق راه های استراتژیکی که میشناسیم، در موفقیتمون در زمینه های حرفه ای و تخصصی چیزیه که نمیشه در نظر نگرفت. یک حقیقت کاری وجود داره، حداقل در عصر کنونی، اون اینه که کسانی که با عبارت زیر زندگی میکنن، نمیتونن در شغل و زندگی کاریشون زیاد موفق بشن:زیاد نگران اینکه مردم دربارت چی فکر میکنن نباشهمونطور که بررسی های آکادمیک نشون میده، افراد موفق اتفاقا خیلی نگران وجهه و شخصیت اجتماعیشون بودن و بسیار به پرتره و تصویر ذهنیی که در جامعه ازشون ساخته شده و دربارش صحبت میشه، اهمیت میدن. (البته که مثل همیشه زیاده روی غلطه!)ما از اینکه در کنار همکارانمون و مشتریانمون موفق و خاص دیده بشیم لذت میبریم. (سریال آفیس مثال خوبی برای این بخش هست?) شناخت بقیه از ما با مواردی ساخته میشه مثل شکل فیزیکی و رفتار فیزیکی بدنمون، مثلا نوع دست دادن یا میزان و تون صدامون که در اتاق میپیچه و حتی بوی عطری که ازمون ساطع میشه، که همگی در رفتار و برخورد متقابل اونها هم موثره و اطلاعات مهمی از ویژگی های اجتماعی ما رو در اختیار بقیه میگذاره. البته که در این نوع شرایط ما توانایی چندانی در این موضوع نداریم که خودمون رو جای دیگران بگذاریم و برداشت اونها از خودمون رو بدرستی متوجه بشیم و تنها راه بازخورد و فهم قضاوتشون از شخصیت ما اینه که ازشون بازخورد میگیریم، مثل خنده، ارتباط چشمی، اخم و تعجب و ... یا مواردی که مستقیم باهامون در میون میگذارن.The Officeالبته در شرایط کنونی اکثر ارتباطات ما به صورت آنلاین هست و هر کدوممون "آواتار" های خودمون رو داریم و به همون اطلاعات و منابعی که دیگران دسترسی دارن، دسترسی داریم. در عصری هستیم که هر کدوممون کوهی از داده های خام رو داریم در فضای مجازی تولید میکنیم و سوخت هوش های مصنوعی موجود در وب رو تامین میکنیم تا با الگوریتم هاشون، رد فعالیت های دیجیتال ما رو بزنن. این داده های خام و البته خروجی بهینه شده تری که هوش های مصنوعی در اختیار مردم -گاهی سازمان ها- میگذارن، عواملی هستن که شخصیت ما و ویژگی های کاری و حرفه ای ما رو مورد قضاوت -زود هنگام- اونها قرار میدن. عواملی که در تصمیم گیری افراد و سازمان ها هنگام استخدام، سرمایه گذاری روی استارتاپمون، همکاری باهامون یا رقابت باهامون اثرگذار هستن.حتی اگر اکانت شبکه اجتماعی هامون خصوصی و به قولی پرایوت باشن، اطلاعات عمومی بسیاری در فضای وب وجود داره که هر کسی که بخواد میتونه بهشون دسترسی داشته باشه. در نظر بگیرید چطور شرکت ها از شخصیت مجازی ما استفاده میکنن، ما رو ارزیابی میکنن، ویژگی ها و شخصیتمون رو تحلیل میکنن و از ما پروفایلی میسازن تا بهمون اجناسشون رو بفروشن. میتونیم مطمئن باشیم که کارشناسان منابع انسانی، سرمایه گذار ها، همکارانمون، رقبامون از همون داده ها استفاده میکنن تا فرضیه هایی ایجاد کنن از اینکه ما که هستیم، به چه چیزی اهمیت میدهیم، حتی در سناریو های مختلف احتمال شکست و پیروزیمون چقدره!Privacy means nothing??‍♂️ولی خب دست ما هم بسته نیست. در همین فرصتی که سازمان ها و مردم درحال استفاده از این داده ها هستن تا ما رو قضاوت کنن، ما میتونیم آواتارمون و نحوه اثرگذاری روی اونها رو مدیریت کنیم. اینکه بفهمیم پروفایل شخصیتی ما چطور ایجاد میشه و دیگران چطور ازش استفاده میکنن -همینطور اینکه چطور میتونیم بهشون دسترسی داشته باشیم و ویرایششون کنیم- بخشی از ساختن یک برند شخصیتی موفق هست.فرقی نمیکنه که اهدافتون چی باشه، باید از این موضوع آگاه باشید که عموم مردم و داده های شما در وب دربارتون چی میگن و بفهمید چطور باید تغییرش بدید یا مدیریتش کنید.فهم الگوریتم؟!?یک تصور کاملا غلط اینه که الگوریتم ها رو غیر ممکنه بتونی گول بزنی ولی خب احتمال به خطا افتادنشون بیشتر از آدمه! هوش مصنوعی سیگنال ها و الگو ها رو تشخیص میده و تلاش میکنه که ارتباط منطقی بینشون پیدا کنه، دقیقا مثل آدم ها، ولی خب اینکار رو با روش هایی سخت تر، تحلیلی تر و فرموله تر انجام میده. اگر فرمول رو بفهمی، میتونی ورودی و خروجی رو تنظیم کنی. مثلا تغییر چند پیکسل در تصویر یک گربه، میتونه هوش مصنوعی رو به خطا بندازه و فکر کنه یک کاسه نون برنجیه! خب شما هم قطعا با تغییراتی در حضور مجازیتون و پروفایل شخصیتیتون در وب، نتیجه گیری های بسیار متفاوتی از خودتون رو نسبت به قبل ایجاد کنید.در ادامه چند مورد و عنوان رو خواهم گفت که به شما کمک میکنه تا شخصیت مجازی و برندتون در وب رو بهبود ببخشید.عکس هامردم فکر میکنن که هوش مصنوعی هایی که در زمینه تشخیص چهره هستن ترسناکن. اما حقیقت اینه که خود مردم ترسناک تر هستن. مردمی که از گوشت و خون و استخون هستن (نه سیم و پیچ و مدار) با استناد قطعی به تعصبات و ذهنیت هاشون، خواسته یا ناخواسته، از ظواهر فیزیکی و جنسیت و سن و قومیت افراد اونها رو قضاوت میکنن. (یا گاهی اوقات مثل یکی از دوستان تمام تصمیم گیری های خود را بر اساس آزمون های شخصیتی مثل MBTI که مربوط به دهه 40 میلادی است، میگذراند.)بعضی چیز ها از کنترل شما خارج هستن ولی خب ابعاد بسیاری از شخصیت ما هست که خودمون میتونیم مدیریتشون کنیم. مثلا میتونید ظواهر و تیپتون رو تغییر بدید (از یه استایلیست کمک بگیرید یا از دوست خوش سلیقتون کمک بخواهید)، یا مثلا از نرم افزار های مختلف استفاده کنید تا تصاویری که از خودتون دارید رو ویرایش کنید. مثلا استفاده از نرم افزار ها و ابزار هایی مثل فوتوشاپ یا Zoom Touchup هست که میتونید تصاویرتون رو در هنگام جلسات آنلاین بهبود ببخشید.ویدئو هامردم و هوش مصنوعی ها میتونن درباره شما با توجه به ویدئو هایی مه در اینترنت از خودتون منتشر میکنید، قضاوت کنن. حتی نرم افزار هایی اخیرا معرفی شده که فیلم های شما رو از دید زبان بدن و حالت چهره تحلیل میکنن و نتایج خوبی رو در اختیار شرکت ها میگذارن. (در مصاحبه های آنلاین یا مصاحبه های حضوری که ضبط میشن استفاده میشن) اینگونه شرکت ها از این داده ها استفاده میکنن تا پروفایلی از ویژگی های شما رو ایجاد کنن که ضعف ها و قوت های شما در اون ثبت میشه و در فرآیند استخدام برای مثال استفاده میشن.اگر از خودتون در فضای مجازی ویدئویی میگذارید، تلاش کنید تا نور مناسب و کافی داشته باشه، یکی از اصلی ترین نکات در فیلم و عکس، زاویه نور، میزان و کیفیت نور هست. سعی کنید در ویدئو ها کلمات، رفتار ها و زبان بدنی داشته باشید که اگر ویدئو شما قرار بود در گستره جهانی منتشر بشه وجهه مناسب و حرفه ای از شما به نمایش بگذاره.لحن صدا و بلندی صدالحن صدا، در ویدئو و صوتی که ضبط میکنید از خود ویدئو و مثلا کیفیت نوری که گفتم اهمیت بیشتری داره که میتونه احساسات شما رو منتقل کنه یا صداقت و قابل اعتماد بودنتون رو به نمایش بگذاره (یا حتی نبود این ویژگی ها رو). یک علمی هست به نام علم عروض (در شعر برخورد زیاد میکنید بهش) که زمینه گسترده ای هست در علوم اجتماعی که میتونه احساسات، حالت و شخصیت رو تحلیل کنه. صدای شما میتونه شواهدی بر سالم بودنتون یا نبودنتون نشون بده.یکی از راه های نظارت و بهبود این بخش، تمرکز بر بازخورد های دیگران و یا افراد با تجربه است، مثلا بازیگران، مدیران با تجربه، خبرنگاران و مجریان، مربیان حتی، که هم تجربه کافی در این زمینه دارن و میتونن بازخورد های مفیدی رو در اختیارتون بگذارن و کمکتون کنن تا طرز درست صحبت کردن رو یاد بگیرید و همون چیزی که میخواید از لحن و تون صداتون برداشت بشه رو تمرین کنید.کلمات و جملاتتحلیل های متنی نوشته ها، ارائه ها یا سخنرانی ها زمینه خاصی از تحلیل داده هست که به سرعت در حال گسترش هست. ابزار هایی مثل IBM Watson میتونه به نحوی متون و نوشته های شما رو تحلیل و آنالیز کنه که بهتون درباره شخصیت و سبک بیانتون یک پروفایل و گزارش کامل و تخصصی بده. این قابلیت از طریق تکنولوژی خاصی به نام پردازی زبان طبیعی یا NLP ممکنه، تکنولوژی خاصی که کلمات و عبارات رو و همینطور نحوه کنار هم قرار گرفتن اونها رو با توجه به ابعاد و ویژگی های مختلفی مثل هوش، شخصیت یا علایق تحلیل میکنه. البته که هیچوقت این نوع پردازش ها و تحلیل داده ها شخصیت حقیقی و 100 درصدی شما رو ارائه نمیدن اما دقت خوبی در تشخیص اینکه سبک بیانتون چطور هست و چه چیز هایی رو معمولا بیان میکنید، دارند.درسته که در دنیا یک فرمول جهانی وجود نداره که بشه تحلیل دقیق و بی عیبی از کلمات نوشته شده یا بیان شده داشته باشیم، اما تحقیقات آکادمیکی نشون دادن که الگوهای خاصی رو میشه از بین اونها استخراج کرد و تحلیل کرد. مثلا استفاده از کلمات مثبت معمولا به ابعاد بیرونی و برونگرایی افراد ارتباط مستقیم دارن. اگر میخواهید اجتماعی و با اطمینان و اعتماد به نفس برخورد کنید، باید بیشتر از کلماتی که برآمده از احساسات بیرونی است استفاده کنید، مثل "سرگرم کننده و جذاب"، "هیجان انگیز"، "شگفت انگیز"، "بامزه" که کلماتی مثبت محسوب میشن. چرا که معمولا افرادی که تمایلات بدبینانه دارن و اطمینان و اعتماد به نفس کافی ندارن، از کلمات منفی مثل "نگرانی"، "استرس و اضطراب"، "ترس"، "ناامیدی" و از این قبیل کلمات استفاده میکنن. افرادی که باهوش هستن مثلا از کلمات پیچیده یا غیر معمول استفاده میکنن، مثل "روایت"، "ضرب المثل"، "بلاغت" و از این قبیل کلمات(به قول خودمان کلمات قلنبه سلنبه). مثلا نوع ادبیات آخر در ادبیات های کتابخانه ای و فرهیختگی استفاده میشه. یا مثلا بگذارید کمی جزئی تر و تخصصی تر بگوییم، یک سیاست مدار لیبرال یا سیاست مدار تندرو از ادبیاتی چون "من"، "برای من"، "خودم" و از این قبیل استفاده میکنه.پست های شبکه های اجتماعی، به اشتراک گذاری و لایک!هر پستی میتونه از دید تعداد در یک موضوع، کیفیت اون و محتواش تحلیل بشه. کاملا واضحه که این نوع تحلیل ها میتونه دقت بالایی رو در زمینه اعتقادی و باور ها، شخصیت و دید سیاسی و فرهنگی و مذهبی و رفتار های اجتماعی نشون بده. البته گزارش خاص و بارزی مبنی بر اینکه فلان شرکت از این روش برای تحلیل کارمندان یا افرادی که برای استخدام دعوت میشن، استفاده کرده باشه وجود نداره یا اینکه از این ابزار ها در ارزیابی کارمندان یک سازمان استفاده شده باشه، اما میشه تصور کرد که غیر علنی اینکار ها انجام میشه. کما اینکه اکثر دولت ها اینکار رو انجام میدن که خب نمونه بارز این تحلیل و ارزیابی انسان ها توسط NSA انجام میشه. در یکی از تحقیقات گسترده روانشناسی که اخیرا انجام شده، نشون میده که فعالیت های شبکه های اجتماعی ما یک معیار و ابزار دقیق برای شناخت عمیق شخصیتی و روانشناسانه ما هست.برای همینه که استارتاپ های گسترده ای مثل Humantic یا Crystal Knows یا Receptiviti یا نمونه معروف و در دل بازار IBM Watson به مشتریانشون اجازه تحلیل و ترجمه اکانت های فیس بوک، توئیتر یا لینکداین کاربران و پست هاشون رو میده تا پروفایل کاملی از قوت ها و ضعف های شغلی اونها رو داشته باشن. وقتی دارید در شبکه های اجتماعی پستی ارسال میکنید یا نسبت به پست شخص دیگه ای واکنش نشون میدید، خودتون رو در آینده ای تصور کنید که همه فعالیت هاتون تحلیل شده در جلوی مدیرتون، همکارتون، دوستتون، سرمایه گذارتون یا شریکتون قرار داره. هر چه بیشتر از ترس حاصل از این تصور فاصله بگیرید و تلاش کنید تا برداشت و قضاوت بهتری رو برای افرادی که گفتم به ارمغان بیارید و از این موضوع فرار نکنید، هر ابزاری که در دادگاه میتونه بر علیهتون استفاده بشه رو شما میتونید قبل از اینکه دادگاهی باشه، به نفع خودتون به کار بگیرید و نگذارید این نوع ابزار ها ابزاری برای قضاوت غلط درباره شما باشن. وارن بافت میگوید که موفق ترین شرکت ها اونهایی هستن که مشتریان خودشون رو خوشحال میکنن، شما هم میتونید بر اساس همین اصل، به گونه ای در شبکه های اجتماعی عمل کنید که رضایت و خوشحالی مشتریان و افرادی که باهاشون در فضای مجازی برخورد دارید رو به ارمغان بیاره. اما یک خط قرمز رو هیچوقت رد نکنید، همواره صداقتتون رو حفظ کنید و نگذارید نفاق و دورویی در شما شکل بگیره، اگر لازمه که رفتاری از خودتون رو اصلاح کنید، خب اصلاحش کنید نه اینکه در ظاهر اون رو اصلاح شده نشون بدید.دستکاری الگوریتم؟!?آواتار های دیجیتال و پروفایل مجازی شما یک جزء مهم و فراگیر در برند شخصی و حرفه ایتون هستندر ساختن "خود" آنلاینتون، اول از همه تمام اقشاری که ممکنه نسبت به شما و پروفایل شخصیتیتون علاقه نشون بدن رو در نظر بگیرید. با توجه به شغل شما، نقشتون، جایگاهی که در سازمان یا تیمتون دارید، مخاطبانتون متفاوت خواهند بود، مشتریان بالقوه، کارمندانی که مستقیم و غیر مستقیم با شما در ارتباط هستن، سرمایه گذاران، تیم رقیب یا همکارتون، رسانه ها و خبرگزاری ها و روزنامه ها حتی، جنبش ها و حرکت های اجتماعی و مدنی، حتی مقامات دولتی و سازمانی یا قانون گذاران کشور.قبل از اینکه به صورت جدی دست به کار بشید، برای خودتون هدف گذاری کنید، این قشر ها رو اولویت بندی کنید، میخواهید از هرکدوم چه میزان مخاطب داشته باشید، اونها چطور به پروفایل و برند شخصی شما دسترسی دارن و میتونن بشناسنتون، به چه اطلاعاتی "ممکنه" دسترسی داشته باشن یا به چه اطلاعاتی دسترسی نداشته باشن. ممکنه برای بعضی ها ایجاد یک پروفایل و شخصیت و برند مجازی، به قولی حضور در فضای مجازی، به عکس اکانتشون و پست کردن یک عکس یا ویدئو ساده خلاصه بشه، برای بعضی ها ممکنه پیچیده تر بشه و به برنامه ریزی دقیق و استراتژی عملکردی پیچیده تری نیاز داشته باشه.این فرایند پیچیده تر هم میشه وقتی که آدم ها میوفتن وسط میدون جنگ و Arena برای مبارزه در راه رشد و پیشرفت برند شخصیشون، جایی که هوش های مصنوعی و ماشین ها هم در این میدون دخالت میکنن و موثر هستن. جالبه در یک تحقیقی که توسط دانشگاه کمبریج منتشر شده بود، نشون میداد که بعد از ارائه گزارشی که میگفت کسانی که پست های مربوط به سیب زمینی سرخ کرده رو در فیس بوک لایک میکردن، از IQ بالاتری نسبت به دیگران برخوردار هستن، لایک های سیب زمینی سرخ کرده بیشتر شد! چرا؟ چون کاربران و مردم تلاش میکردن تا خودشون رو در این قشر قرار بدن و به قولی الگوریتم رو گول بزنن و خودشون رو جزو IQ بالا های فیس بوک جا بزنن. البته که این الگوریتم اصلاح شد و این عبارت که در تحقیقات کمبریج اومده بود دیگه سندیتی نداشت اما این نشون داد که با توجه به همین تحقیق کمبریج، افرادی که تلاش کردن تا با این جریان همراه بشن و درواقع خودشون در در گروه باهوشان قرار بدن از هوش دیگه ای برخوردار بودن، EQ. همونطور که میبینید انگار هر فعالیتی قابل تحلیل هست.برای اینکه گاهی اوقات استفاده از این نوع ارزیابی ها دقیق بشه، مردم یا سازمان ها و شرکت ها باید هنگامی که میخوان شما رو ارزیابی کنن، هم پروفایل شخصیتی شما رو در نظر بگیرن(اطلاعات درون فردی) هم پروفایل کسانی که باهاشون در ارتباط هستید یا به نوعی به شخصیت شما مربوط میشن(اطلاعات بین فردی). وقتی تعادل درستی بین این دو نوع تحلیل برقرار میشه، اونوقت ارزیابی و تحلیل درستی از شخصیت و برند شما هم شکل میگیره. (پس دایره ارتباطی شما هم مهمه به همون اندازه که حضور اجتماعی شخصیتون مهمه)این جمله معروف که همیشه گفته میشه چه تا قبل از این که فعالیت ها حضوری بود و چه اکنون که همه چیز به سمت مجازی شدن داره میره، صادقه که:هیچوقت فرصت دوباره ای برای برخورد اول و قضاوت اولی که درباره شما میشه، وجود نخواهد داشت.و در عصر مجازی، فقط چند پیکسل روی صفحه نمایش، اولین برخورد و قضاوت رو شکل میده.منبع: دانشگاه کسب و کار هاروارد، مقاله ای از روانشناس کسب و کار Ben Dattner و مشاور پرسنال برندینگ و روانشناس کسب و کار Tomas Chamorro-Premuzic با عنوان How to Curate Your Digital Personaترجمه: طاها معینی طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Sat, 08 Aug 2020 17:34:03 +0430 https://virgool.io/negarteam/%D9%87%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%DA%A9%D9%86-%D9%87%D9%85-%DB%8C%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%DA%AF%DB%8C%D8%B1-s1lx0kd74gph در مقاله قبلی با عنوان "چیزهای زیادی برای یادگیری هست اما زمان کمه!" به این موضوع اشاره کردم که چطور میشه با یک روش ساده زمانمون رو مدیریت کنیم و مهارت هایی که دوست داریم و پرکاربرد هست رو یاد بگیریم. اسمش رو هم گذاشتیم روش ماتریس 2 در 2.وقتی که دارید برای روش ها و برنامه یادگیری و رشد امسالتون فکر میکنید و برنامه ریزی میکنید، حواستون باشه تو تله ای که همه توش میوفتن نیوفتید، قرار نیست مثل کلاس ها و واحد های دانشگاهیتون برنامه ریز کنید و مثل برنامه های دانشگاهی و آکادمیک عمل کنین. البته اکثر ما به صورت پیش فرض به روش های ساختارمند چارچوب دار و با نظارت مربی و استاد و عادت داریم. بهتره که در مقوله یادگیری، این روش یادگیری آکادمیک رو به عنوان مثلا دسرتون و اون طعم دهنده و چاشنی کارتون در نظر بگیرید نه به عنوان اصلی ترین و تنها روش یادگیریتون.بگذارید بیشتر توضیح بدم روشن بشید منظورم چیه. هنگام یادگیری اگر تنها بر روش های مرسوم یادگیری و آکادمیک تکیه کنید سه خطر تهدیدتون میکنه. اولی اینه که اگر مثلا اون دوره آموزشی آزمون یا مصاحبه ورودی پذیرش داشته باشه و براساس اون بتونید در دوره پذیرفته بشید و این نوع دوره های آکادمیک رو بگذرونید، اگر قبول نشید دچار ناامیدی میشید. دومین خطری که ممکنه تهدیدتون کنه اینه که اگر در جایی همزمان مشغول کاری باشید حتما دو مقوله هزینه تحصیل و یادگیری و زمان لازم برای تحصیل براتون محدود کننده هستن و باعث افزایش حجم کار و تلنبار شدن فعالیت هاتون میشه و به نوعی شما رو کم کار جلوه میده و خب زمان کمی برای یادگیری در کنار کار نه همزمان با اون دارید. در آخر سومین خطری که تهدیدتون میکنه اینه که ممکنه حس خاصی رو در شما بوجود بیاره که پیشرفت، پذیرش و رشد و یادگیری شما در اون مبحث، درس یا مقوله وابسته به مدرس و یا شخص دیگری هست که این خودش حس وابستگی در شما ایجاد میکنه.خب راه حل چیه؟ بهترین راهکار یادگیری که میتونه پیشرفت شغلی در عین رشد علمی شما رو تضمین کنه "یادگیری در هنگام کار" هست. در واقع مقصودم اینه که فعالیت هایی که انجام میدید رو ازشون به نوعی استفاده کنید تا مهارت های جدید رو یاد بگیرید. وقتی ذهنیتتون هنگام کار و یادگیری این باشه که خود کار رو عاملی برای یادگیری بدونید، برای مثال یک جلسه ساده تیمی هم میتونه فرصتی باشه برای یادگیری مهارت های اجتماعی و ارتباطی. چک کردن ایمیل های کاری در اول صبح میتونه روشی باشه برای یادگیری سیستم جدیدی از مدیریت و گزارش گیری سازمانی یا مثلا ارتباط و گفت و گوی عصرانه با یکی از مشتریانتون میتونه فرصتی باشه تا مهارت های ارائه کسب و کار و یا مهارت های بازاریابی و مشتری شناسی خودتون رو ارتقا بدید. خب بیاید مرتب شده تر و منظم تر به بحثمون ادامه بدیم، اینکه چطور میشه در حین کار یاد گرفتابتدا مهارتی که میخواهید یاد بگیرید را مشخص کنیداگر بخاطر داشته باشید مفصلا درباره تعیین و تشخیص مهارت های لازم و کاربرد و زمان مورد نیاز آنها در مقاله ای با عنوان "چیزهای زیادی برای یادگیری هست اما زمان کمه!" اشاره کردم. سعی کنید هوشمندانه این انتخاب رو انجام بدید و مثلا مهارتی رو انتخاب کنید که برای سازمان و یا تیمتون ارزشمند هست. اگر در شرکت و تیم نسبتا سازمان یافته ای باشید، دپارتمان منابع انسانی شاید تو این زمینه بتونه بهتون کمک کنه که نردبان شغلی در سازمانتون به چه شکلی هست، چه مهارت ها و ویژگی هایی ارزشمنده و یا برای سازمان مهمه و اگر هم در تیم کوچکی فعالیت دارید میتونید با همفکری اعضای تیم این ویژگی ها و مهارت ها رو تعیین و تعریف کنید. یا اگر کار های بالا قابل انجام نیست از مدیر یا همکاران خودتون این سوال رو بپرسید و نظر اونها رو جویا بشید یا نظرشون رو درباره اینکه چه مهارت هایی باعث ارتقا و رشد "شما" می شود را به شما بگن. پیشنهاد من اینه که اگر در یادگیری و برنامه ریزی یک برنامه مدون یادگیری مهارتی ندارید، یک مهارت (دقیقا یک مهارت قابل تعریف و دارای حد و مرز) را انتخاب کنید و اساس کاری و فعالیتتون رو در یک بازه مشخص (مدت زمان لازم برای یادگیری اون مهارت) بر پایه اون بگذارید.درباره مهارتی که تصمیم بر یادگیری اون دارید تحقیق و پژوهش کنیددر عصر کنونی شما میتونی هر نوع مقاله و مطلبی در هر وبلاگ و سایتی رو در دسترستون داشته باشید، البته اگر نخواهم به منبع و چشمه نامحدود یوتیوب اشاره کنم. خلاصه بگم، شما در نوک انگشتانتون دنیایی از مطالب و محتواهای کوتاه و بلند دارید. یک فولدر برای مهارتی که میخواهید یاد بگیرید درست کنید و تحقیقات و پژوهش هایی که انجام میدید رو با استفاده از دسته بندی های مختلف مدیریت کنید حالا یا قبل از اینکه به صورت جدی سراغ اون مهارت برید یا هنگام یادگیری. مثلا اگر دنبال ارتقای مهارت ارتباطی خودتون هستید، تحقیقاتتون میتونه این موضوع رو روشن کنه که هنر ارتباطات به بخش های مختلفی تقسیم میشه مثل مشخص کردن و روشن کردن ایده ها و مطالب، مکتوب کردن ایده ها و اطلاعات، ارتقای هنر گفت و گو و ارتباط شفاهی، ارتقای مهارت گوش دادن و شنوایی و یا زبان بدنتون. اگر میخواهید که از روش های قدیمی برنامه ریز و تحقیق و دسته بندی مطالب مثل تقویم جیبی یا رومیزی و دفتر یادداشت استفاده کنید یا از نرم افزار های تقویم و نوت برداری الکترونیکی، تلاش کنید همیشه روند یادگیری، تحقیقات و پژوهشتون رو منظم و برنامه ریزی شده مرتب کنید و دسته بندی کنید. این به شما کمک میکنه که از روند یادگیری خودتون یک دید کامل و جامع داشته باشید. مثلا فرض کنید در یادگیری مهارتی مثل ارتباط شفاهی با افراد، متوجه میشید که لازمه دو نوع مهارت دیگه که گفت و گو و صحبت کردن با استفاده از کلام و زبان بدن رو فرا بگیرید و در اون ماهر بشید.برای پیشرفت خودتون هدف گذاری کنیدوقتی جزئیات و بخش های مهارتی که میخواهید یاد بگیرید رو دسته بندی کردید و شناخت درستی ازش پیدا کردید، یک بخش رو انتخاب کنید و باز در اون ریز بشید و به مهارت های کوچک تر تقسیمش کنید. مثلا در هنگام یادگیری مهارت گفت و گو متوجه میشید که شما به خوبی میتونید ایده هاتون رو روی کاغذ بیارید و ساختارمند فکر کنید ولی نمیتونید به درستی ایدتون رو مطرح کنید و به زبون بیارید، چرا چون شخصیت ساکت و خجالتی دارید. در ابتدای راه هدف گذاری کنید تا هنگام طی کردن مسیر یادگیری بدویند چه قدم هایی رو با چه ترتیبی باید بردارید. مثلا باز در مقوله مهارت گفت و گو برای خودتون هدف گذاری میکنید که بتونید در یک جلسه همه رو حول موضوع مورد نظرتون به بحث و گفت و گو وادار کنید، اولین قدم اینه که در جلسه بعدی که در پیش دارید، سعی کنید حداقل از یک نفر میان صحبتتون نظر بپرسید. کم کم قدم های بعدی و این روند رو با حوصله پیش برید. نتیجه اینه که شما با برداشتن هر قدم از مسیری که دارید طی میکنید احساس خرسندی و موفقیت میکنید و البته که مسیر هر چه بیشتر براتون روشن تر میشه. اصلا بیاید یه کاری بکنیم، برای خودمون برگه تقلب درست کنیم و توش هدف ها و قدم های رسیدن به هدفمون رو بنویسیم و همیشه چکش کنیم و ببینیم کدوم قدم رو برداشتیم و با هدف چقدر فاصله داریم.از هم تیمی یا همکارت بخواه که نقدت کنه تا دید درستی از مسیری که داری طی میکنی پیدا کنی درگیر کردن هم تیمی و همکارت در مسیر یادگیریت میتونه به یادگیریت سرعت ببخشه. به همکارت بگو که داری روی چی فکر میکنی و ازش مشورت بگیر، بخواه نقدت کنه یا نصیحتت کنه. حتی میتونید ازش بخواهید که اهدافی که اون از دیدش میتونید دنبال کنید رو بهتون بگه و شما رو زیر نظر بگیره و بهتون بازخورد بده. لازم نیست اینکار رو رسمی بکنید یا خیلی سنگین برخورد کنید، یه بازخورد کوچیک و دوستانه هم براتون مفیده. باز در مثال هنر گفت و گو ارتباطات، فرض کنید در جلسه بعدی تیمتون که در جلسه شرکت کردید از هم تیمی هاتون بخواهید که چون دارید روی مهارت خلاصه کردن اطلاعات و ارائه سریع اونها در جلسات تمرین میکنید و یاد میگیرید، شما رو زیر نظر بگیرند و به حرفا و عملکردتون با تمرکز بر این مهارت توجه کنن و بهتون بازخورد بدن. این به شما کمک میکنه تا در اولین لحظه ای که جلسه تموم میشه دیگران بهتون نظراتشون رو بگن (مردم نقد کردن رو دوست دارن). تلاش کنید این نوع گفت و گو ها رو طولانی تر و عمیق تر کنید چرا که با عمیق تر شدن و مفصل تر شدن این نوع گفت و گو ها بازخورد های دقیق تر و کامل تری هم دریافت میکنید. در این زمینه اگر علاقه دارید بیشتر مطالعه کنید مقاله ای که در زمینه نقد کردن و نقد شدن و بازخورد نوشتم رو میتونید مطالعه کنید.وقتی که به هدف اولتون رسیدید برید سراغ هدف بعدیتون برای یادگیری. همه اهداف رو به ترتیب و دونه دونه پیش برید تا مهارت جامعی که از این اهداف تشکیل شده بوده رو توش ماهر بشید. بعد برید سراغ مهارت جامع بعدی و این فرآیند رو تکرار کنید. مثلا تنها برای مهارت ارتباطات و رابطه اجتماعی و گفت و گو میتونید حتی یکسال وقت صرف کنید (شایدم یک عمر?) تا همچین مهارتی رو از سیر تا پیازش رو یاد بگیرید و در اون ماهر بشید. اگر کارمند هستید سعی کنید از یادگیری ها و اهدافی که برای خودتون تعیین کردید و یا بهش رسیدید با مدیرتون صحبت کنید، اینکار کمک میکنه که اگر مدیرتون به فکر شما یا تیمتون هست بهتون در این مسیر کمک کنه و حمایتتون کنه.وقتی که از فضا ها و شرایط موجود، فعالیت های کاری عادی و روزمرتون و شغلتون به عنوان نردبان یادگیریتون، محلی برای آموختن مهارت های مختلف استفاده میکنید، کاملا روی روند و مسیر پیشرفت و همینطور مطالبی که یاد میگیرید کنترل دارید. در این روش شما دیگه با تقویمی که در حال انفجاره و در اون کارهاتون در کنار مطالب کلاس ها و آکادمی هایی که در اونها در حال تحصیل میکنید، قرار داره مواجه نمیشید. مجبور نمیشید بین یادگیری یا کار یکیش رو انتخاب کنید (اتفاقی که اکثر ما شاید باهاش مواجه شده باشیم)، اعتبار و تعهد کاریتون زیر سوال نمیره که چرا روی یک کار جانبی مثل تحصیل یا یادگیری به عنوان یک فعالیت مجزا وقت و زمان و انرژی میگذارید. در واقع خودتون رو با یک رژیم غذایی مناسب در یادگیری، تغذیه میکند.خب بعد از تعریف این روش ها و راهکار ها، حالا شاید در کنار غذای اصلی که یادگیری در حین کار هست، بتونید دسری هم بخورید که میشه تحصیل و یادگیری به صورت مجزا. منظورم اینه بعد از اینکه تا جاای که ممکن بود از منابع رایگان و در دسترس استفاده کردید و ابعاد مختلف مهارت مد نظرتون رو پیگیری کردید و مهارت های جدیدی کسب کردید و سخت ترین کار ممکن یعنی دریافت بازخورد از دیگران و اعمال پیشنهادات آنها در فرآیند یادگیریتان را پشت سر گذاشتید، به قولی سیر شدید، حالا میتونید سراغ دسری که سر میزه برید و خب در دوره های رسمی و آکادمیک شرکت کنید یا تحصیلی مجزا از کارتون رو پیش بگیرید. حالا اگر هم در یک دوره آکادمیک یا رسمی (که معمولا هم رایگان نیستن) شرکت کنید جایگاه و پیش زمینه خوبی در اون مهارت دارید و میتونید از دانشی که در بخش اصلی یادگیریتون فرا گرفتید استفاده کنید، همون دانشی که در حین کار کسبش کردید.در آخر هم پیشنهاد میکنم و هم تاکید میکنم به عنوان مکمل این مقاله برای اینکه برنامه ریزی دقیق و درستی روی یادگیری مهارت مد نظرتون داشته باشید مقاله ای که در زمینه مدیریت زمان و اولویت بندی مهارت ها نوشتم رو مطالعه کنید.منبع: دانشگاه کسب و کار هاروارد، مقاله ای از روانشناس و مشاور ارشد راه حل های تیمی LHH Knightsbridge و سخنران شاخص روانشناسی و ارتباطات اجتماعی، Liane Davey با عنوان You Can Learn and Get Work Done at the Same Timeترجمه: طاها معینی طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Wed, 05 Aug 2020 02:00:58 +0430 https://virgool.io/negarteam/%DA%86%DB%8C%D8%B2%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D9%87%D8%B3%D8%AA-%D8%A7%D9%85%D8%A7-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D9%85%D9%87-jyzjzcwfqiua در عصر کنونی جمله ای که خیلی زیاد میشنویم اینه که:خیلی چیز ها برای یادگیری هست و من دوستشون دارم ولی زمانش رو ندارمجهان کنونی داره به خاطر حجم علوم و یادگیری ها منفجر میشه! چندین میلیون کتاب کسب و کار و تجارت، 3000 سخنرانی TED، و 10000 دوره گسترده آموزشی آنلاین مجموعه MOOC، صدها دوره آنلاین آموزشی، میلیون ها مقاله منتشر شده در ویرگول و مدیوم و لینکداین. همین مقاله ای که دارید میخونید یکی از هزاران مقاله ای هست که کامل ترش رو دانشگاه هاروارد ارائه داده و من ترجمه کردم. قطعا انتخاب مربوط ترین و بهترین از بین اینها سخت ترین کاریه که میشه انجام داد ولی خب مهمترین کاریه که باید انجام بشه.افراد و کارمندان در عصر کنونی، تقریبا زمان بسیار اندکی برای یادگیری دارن، با استناد به Bersin که زیرمجموعه Deloitte است تقریبا کمتر از 1 درصد زمانشون رو میتونن برای یادگیری اختصاص بدن و خب قطعا اهمیت یادگیری مستمر قابل چشم پوشی نیست، بخاطر اینکه هر روز علوم و دانش بشری در حال عمیق شدن، گسترده تر شدن و پیچیده تر شدنه و باید همیشه توی طاقچه ذهن و فکرمون کتابای جدید و دانش و علوم کاملتری قرار بگیره.خب پس فشار زیادی روی ما هست که مطالب مفید و لازم رو یاد بگیریم ولی خب دقیقا چطوری مهارت ها و علوم مناسب رو پیدا کنیم؟یکی از رویکرد ها و روش هایی که میتونید پیش بگیرید آنالیز و تحلیل زمانتون برای موضوعات مورد علاقتونه (مثل آنالیز هزینه و سود). چندتا تعریف در آنالیز زمان داریم. اولی "زمان" هست که یعنی زمان لازم برای یادگیری، در واقع همون هزینه ای که صرف میشه تا یک موفقیت یا مهارت کسب بشه. "کاربرد" چیزی هست که نشون میده چقدر از اون دانش و مهارت، به چه صورت میتونید استفاده کنید.مثلا مدیران امروزی زمان زیادی رو برای چک کردن ایمیل ها، جمع آوری اطلاعات، برگزاری جلسات یا ایجاد اسناد آماری و اطلاعاتی میکنن، پس کاربرد مهارت ها و دانشی که کسب میکنن و ابزاری که قراره ازش استفاده کنن اهمیت دوچندان پیدا میکنه.اگر این دو موضع، کاربرد و زمان رو با هم ترکیب کنید یک ماتریس 2 در 2 بدست میاد، پیچیدش نمیکنم، بزارید چهارخونه این ماتریس رو توضیح بدم.همین الان یاد بگیرش: کاربرد بسیار زیادی داره اون دانش و مهارت و زمان کمی ازت میگیره تا یاد بگیریشیک بلاک زمانی یا محدوده زمانی براش تعیین کن، بهترین کار داشتن یه تقویمه: کاربرد بسیار زیادی داره اون دانش و مهارت اما زمان زیادی برای یادگیری لازم دارهوقتی فرصتش پیش اومد سریع برو سراغش، زمان استراحتت، بین راه و ...: کاربرد زیادی نداره اون علم و مهارت و زمان کمی برای یادگیری لازم دارهتصمیمت رو قطعی کن که آیا واقعا میخوای یاد بگیریش؟: کاربرد کمی داره اون مهارت و دانش و زمان زیادی قراره ازت بگیرهوقتی که تصمیم گرفتی کهچی میخوای یاد بگیری میتونی از این ماتریس استفاده کنی تا اونها رو اولیت بندی کنی.بگذارید با یک مهارت و فعالیت با کاربرد زیادی که در محیط کار خیلی اهمیت داره شروع کنیم: جدول بندی و گزارش نویسی. افراد ماهر و کاربلد معمولا نیم ساعت در روز مشغول استفاده از نرم افزار های اکسل و جدول سازی ها و قیاس و گزارش نویسی هستن. در بسیاری از شرکت های بزرگ تعریف ساده تری ارائه میدن برای این مهارت، اینکه تو بلد باشی با اکسل کار کنی و واقعا ازش استفاده کنی. میلیون ها کاربر هستن که از نرم افزار اکسل مایکروسافت استفاده میکنن و حدود 80 درصد کسب و کار ها در دنیا اساس گزارشات و جداولشون بر پایه این نرم افزاره. خب یکی از مهارت های اولیه ای که شاید باید اول برید سراغش اینه که بتونید در قالب ماتریس 2 در 2 خودمون قرارش بدید (کاربرد بالا و زمان بالا) و در این زمینه ماهر بشید و آنالیز هاتون رو دقیق تر بکنید.خب البته یک مشکلی هست، اکسل حدود 500 فانکشن و عملگر داره برای استفاده در فرمول ها و سلول هاش و خب قابلیت های خیلی زیادی که نام بردنشون هم زمان میگیره؛ خب خیلی حجم زیادی برای یادگیریه. از کجا باید شروع کنی؟ برای تکنیک زمان-کاربرد و آنالیز زمانی این مهارت، لازمه که از ریشه اون رو بررسی کنیم. برای اینکه کاربردش رو بهتر درک کنید، من مقالات زیادی که درباره اکسل و ویژگی های خاصیش که مورد استفاده بوده و هست رو مطالعه کردم. با مطالعه و تحلیل دقیق این مقالات، یک لیست از 100 ویژگی و قابلیت و فانکشن اکسل رو استخراج کردم که شامل ویژگی ها، فانکشن ها، تکنیک های کاربردی، تریک ها و کلک ها و میانبر ها و قابلیت های اون بود و اون رو به صورت یک لیست ترتیبی مرتب کردم. من این 100 قابلیت رو با داده های خودمون که نشون میداد هرکدوم چقدر طول میکشه تا یاد گرفته بشه تطابق دادم و دوتا دوتا با هم مقایسه میکردم تا بالاخره یک لیست از قابلیت ها و زمان مورد نیاز برای یادگیری اونها و در نهایت اهمیت هرکدوم و میزان استفادش رو تهیه کردم. نه نه، نگران نباشید شما قرار نیست موقع بررسی و تحلیل زمان-کاربرد مهارتی که میخواید یاد بگیرید انقدر زمان بگذارید و ریز بشید.منبع: HBR.orgنمودار بالا در واقع همون 100 مهارت و قابلیت پرکاربرد اکسل هست که در ماتریس 2 در 2 خودمون قرارشون دادیم و بله همونطور که انتظار داشتید تقریبا یک نزدیکی خاصی بین این قابلیت ها در ماتریس دیده میشه (یه شاخص حدودی همبستگی بهش میگن که اینجا r=0.3 هست) و خب همونطور که دیده میشه هر چه یک مهارت کاربردی تر و جامع تر باشه زمان بیشتری برای یادگیری لازم داره. اما برخی نقاط به وضوح نشون میدن که یادگیریشون باید در اولویت قرار بگیره که ما بهشون میگیم نقاط حساس و زودبازده.میتونید موفقیت های کوچیک رو در ربع پایین دست راست ماتریس ببینید که گفتیم این مهارت ها، مهارت هایی هستن که "همین الان باید یاد بگیریشون". خب در این بخش میانبر های ذخیره کردن که در لحظه اعمال میشن، کلید ctrl+y برای برگشت به عمل بعدی و F2 برای ویرایش یک سلول یا فانکشن ها و عملگر هایی مثل if(ISERROR) Function که فایل اکسلتون رو از ارور پاک میکنه و خطاها رو کنترل میکنه.ربعی که اسمش رو گذاشته بودیم "زمان مناسب براشون تنظیم کن" شامل مهارت ها و قابلیت های پرکاربردی میشه که پیچیده تر هستن مثل Conditional Formatting که برای تغییر ظاهر سلول ها با توجه به یک سری عملگر ها هست یا Pivot Table که برای ارائه خلاصه ای از یک جدول استفاده میشه و در کل میشه گفت این دوقابلیت پرکاربرد ترین قابلیت های لیستی بود که نتیجه تحقیقاتم بود.بخشی که در پایین سمت چپ هست، چیز هایی هستن که زود یاد گرفته میشن و خب کاربرد آنچنانی ندارن، مثل ctrl+5 برای خط کشیدن روی متن یا ctrl+half space برای نمایش فرمول ها.در نهایت در بالا سمت چپ مهارت هایی هستن که به سختی یاد گرفته میشن و خب کاربرد زیادی ندارن مثل گرفتن اطلاعات جدولی خارج از فایل و تبدیل اون به ستون های اکسل.یادگیریهمیشه شما به عنوان یک جویای علم و مهارت، به تنهایی میتونید آنالیز ها و نظرات خودتون رو داشته باشید. مثلا ممکنه بگید در نمونه بالا که خب ctrl+y رو بلدید و نیازی نیست که گرفتن داده از جدولی خارج از فایل رو یاد بگیرید. این به شما کمک میکنه تا بخش های مختلف یک مهارت بزرگتر رو اولویت بندی یا حذف کنید و نادیده بگیرید که اینکار به شما کمک میکنه تا لیستی متمرکز تر و منظم تر و دقیق تری از مهارت هایی که لازم دارید تا یاد بگیرید رو در اختیار داشته باشید.چطور این مهارت ها رو در کار یا زندگیتون استفاده میخواهید بکنید؟ قطعا نمیخواید کار با اکسل رو یاد بگیرید وقتی که نمیخواهید مثل نمونه بالا (که خودش یادگیری مهارت اکسل بود) حجم زیادی از داده و لیست ها و جداول رو با هم مقایسه کنید و در نهایت یک فایل اکسل با انواع قابلیت ها داشته باشید. ولی خب قطعا درباره اینکه کدوم بخش ها ممکنه لازمتون بشه و کدوم بخش ها به کارتون نمیاد کمی آگاه باشید.در نظر بگیرید که مخلوطی از فعالیت ها رو در هر روز کاریتون انجام میدید. کدوم به شما بیشتر کمک میکنه؟ استفاده از فوتوشاپ؟ یادگیری روش برنامه ریز با اجایل یا واترفال؟ یادگیری نوشتن یک مقاله یا گزارش واضح؟ یا مهارت های ریزی که به گستردگی مهارت های مذکور نباشه، مثلا اینکه چطور وقتی وارد جلسه شدید درگیر بحث در جلسه بشید در مقابل اینکه یاد بگیرید به صورت کلی با افراد چگونه برخورد کنید. میتونید برای هر ریز مهارت یا مهارت کلی، هم در زمینه زمان مورد نیاز و هم اهمیت و کاربرد اون براش امتیاز تعیین کنید و جدولی از این امتیاز ها درست کنید مثل داده های جدول ماتریس 2 در 2 اکسل (قطعا نه به پیچیدگی اون) یا میتونید خیلی کلی مرتبشون کنید. مثل اینکه از نظر کاربرد و اهمیت به دو دسته مهم و غیر مهم و از نظر زمان به دو دسته وقت گیر و غیر وقت گیر تقسیمشون کنید و در ماتریس خودمون قرارش بدید. در هر صورت خانه پایین راست ماتریس رو همیشه در اولویتتون قرار بدید!میتونید از این روش برای خودتون استفاده کنید یا در تیمی که درش هستید گسترشش بدید یا حتی اگر مدرس هستید، مدیر هستید یا هر نقشی که دارید اون رو در محیط کار و روی کارتون اثر بدید. همونطور که هممون وقت زیادی برای یادگیری نداریم، بیاید وقتمون رو درست بین مهارت ها و دانشی که در ذهنمون به دنبالشیم تقسیم کنیم تا بهترین استفاده رو از زمانمون کرده باشیم.در مقاله بعدی میخوام به این موضوع خیلی مهم اشاره کنم که چطور در حین انجام یک کار و به پایان بردن اون میشه فرآیند یادگیری رو هم در پیش گرفت، ساده بگم، هم کار کنیم هم یاد بگیریم(جای اینکه اول یاد بگیریم بعد کار کنیم?). این دو مقاله در واقع ترکیب همدیگه خواهند بود.منبع: دانشگاه کسب و کار هاروارد، مقاله ای از مدیر عامل و بنیان گذار filtered.com و نویسنده مشارکت کننده مجله هاروارد، Marc Zao-Sanders با عنوان A 2×2 Matrix to Help You Prioritize the Skills to Learn Right Now سال 2017ترجمه: طاها معینی طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Tue, 04 Aug 2020 02:27:57 +0430 https://virgool.io/negarteam/%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%A8%D8%B4%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%88-%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%AA-%D9%87%D8%A7-%D8%AA%D8%B1%D8%B3-%D9%88-%D8%AD%D9%82%DB%8C%D9%82%D8%AA-wtxrrxgw3cfj Boeck Business Newsآینده ی نقش و اهمیت بشریت، در دنیای ربات ها، خیال پردازی، خلاقیت و استراتژی است.موضوعی که بحثی روی اون نیست اینه که بالاخره تکنولوژی شغل های ما رو تصرف میکنه. صنایع کمی باقی خواهند موند که یا اثر کمی از تکنولوژی بپذیرند یا دست نخورده باقی بمونن.انسان های باهوش از این واقعه فرار نمیکنند. اخیرا مدیر عامل Deutsche Bank پیش بینی کرده حدود نیمی از 97 هزار کارمند این شرکت در آینده با ربات جایگزین خواهند شد. در یک تحقیق، به این موضوع اشاره شده که در 10 سال آینده 39% شغل های حقوقی میتونن خودکار و اتومات بشن و با هوش مصنوعی یا ربات قابل انجام خواهند بود، همچنین حدود 95% شغل های حسابداری توسط سیستم های اتوماسیون و هوشمند اشغال خواهند شد. (در واقع یکی از سوالاتی که مطرح میشود این است که چرا با این وجود، شاهد گسترش رجوع به شغل های حسابداری و حقوق هستیم؟ و یا از حسابداری و شغل های مشابه به عنوان شغل های آینده دار و مناسب یاد میشه؟ خوشحال میشم نظرتون رو بگید)در صنایع تولیدی و صنعتی، این اتفاق زودتر رخ خواهد داد. الگوریتم های یادگیری ماشین هم جایگزین افراد خواهند شد و وظایفی چون "ساخت قطعات دقیق و حساس، کنترل کیفیت خودکار، تشخیص خرابی و بهبود بهره وری و کارایی"بر عهده خواهند گرفت. خیلی سادست، ماشین ها در انجام کار ها بهتر عمل میکنند؛ سازمان ملی استاندار آمریکا اعلام کرده که یادگیری ماشین حجم تولید را تا 20% و ضایعات مواد خام را تا 4% کاهش میدهد. (برای مطالعه بیشتر پیشنهاد میکنم مقاله "چرا همه باید Machine Learning یاد بگیرن؟" را مطالعه کنید.)کار بسیار ساده ای که در اینترنت بگردید و گزارشات و پیش بینی هایی که از دست دادن 5 تا 10 میلیون شغل آمریکاییان را تنها به خاطر یادگیری ماشین پیش بینی و گزارش کردن رو مشاهده کنید. اخیرا، غول بزرگ فضا و ماشین? ایلان ماسک، در گفت و گویی اعلام کرده بودید که بزرگترین تهدید کنونی که بشریت را به خطر می اندازد، قدرت گرفتن ماشین ها بر آدم ها است. شاید این شبیه مقدمه یک داستان علمی تخیلی باشه اما این برای مدیران و رهبران یک فاجعه و عقب ماندگی محسوب میشه که آینده کارگران و کارمندان و مردم را بدون در نظر گرفتن هوش مصنوعی و ماشین ها تحلیل کنن و اثرات اونها بر مردم رو در نظر نگیرن. در ادامه 4 راه و روش رو باهاتون در میون میگذارم که از کاروان تکنولوژی عقب نمونید یا دیگران رو با تکنولوژی همراه کنید.مدل فکری جادوگر شهر اوز! (The Wizard of Oz)The Wizard of Oz 1939در شهر اوز(بعضی ها آشنا هستن) جادوگری بود که با استفاده از یک ماشین هوشمند و مخوف در پشت پرده ها، شهر و حکومت رو اداره میکرد. خیلی از مدیران خودشون رو مثل جادوگر شهر اوز میدونن؛ این ایده رو در ذهنشون پرورش میدن که با کمک تکنولوژی های هوش مصنوعی میتونن از میلیون ها دلار هزینه کارگران و کارمندان فرار کنن و این هزینه ها رو کاهش بدن، تصور اکثر این مدیران اینه که یک شرکت خوب یا شاید بهترین شرکت، شرکتیه که یک مدیر و تعداد اندکی کارمند داره اما شهری از ربات ها و هوش مصنوعی هاست.با این وجود، مدیر عامل و بنیان گذار شرکت Fetch Robotics، ملونی وایز، درباره طرز تفکر بالا محتاطانه رفتار کرده و میگوید:برای هر رباتی که در دنیا داریم و مشغول فعالیت است، باید حتما یک نفر را داشته باشید تا از اون نگهداری کنه و اون رو بهبود ببخشه و تعمیر کنهنقطه نظر او درباره پیشرفت این جنس از تکنولوژی اینه که این نوع پیشرفت باعث رشد خلاقیت میشه و باعث کاهش تعداد کارمندان و کارگران نمیشه! در واقع به شکل دیگری روی هزینه ها و درآمد ها موثره.انسان ها استراتژیست های زمین بازی و ربات ها تاکتیک های اونهاآیا ربات ها آدم ها را در شطرنج شکست میدهند؟مکنزی در مطالعه ای این موضوع رو بررسی کرده که بهترین جایگاه و کاری که ربات ها میتونن انجام بدن چیه. به این نتیجه رسیدن که هر چه کار فنی تر باشه، تکنولوژی، هوش مصنوعی و ماشین بهتر میتونه انجامش بده. در واقع ماشین ها میتونن کارهای تاکتیکی و استراتژی های از قبل تعریف شده رو انجام بدن.در طرف دیگر ماجرا، کاری که به قوه تخیل، خلاقیت و تحلیل خلاقانه و روشن فکرانه، تفکر استراتژیک نیاز داره به سختی میتونه خودکار و برپایه ماشین بشه. مکنزی اینطور توصیف میکنه:سخت ترین کاری که یک ماشین با تکنولوژی کنونی میتونه انجام بده، کار هایی است به مدیریت و توسعه تیم ها و افراد مربوطه (9 درصد پتانسیل شناخته شده ماشین ها) یا کارهایی مثل تصمیم گیری، برنامه ریزی و فعالیت های خلاقانه (18 درصد پتانسیل).کامپیوتر ها و ماشین ها در بهینه کردن و شناسایی راه های بهتر مناسب هستن ولی اصلا به عنوان تعیین کننده های اهداف یا تصمیم گیرندگان نهایی خوب عمل نمیکنند.ادغام شدن با تکنولوژی های جدید روی احساسات هم موثرهوقتی که تکنولوژی های جدید از یک در کارخانه میان و از در دیگه کارگران خارج میشن، حس ترسی و ناامنی خاصی در کارگران دیگه رخ میده. برای این افراد طبیعیه که بپرسن، "نفر بعدی منم؟ حداکثر چند روز در این شغل باقی خواهم موند؟". یکی از سرمایه گذاران بزرگ، بروس گیبنی این موضوع رو به نحو دیگه ای توضیح میده:شاید شغل و کار، در ظاهر یک نیاز وجودی به نظر نیاد اما واقعا هست، وقتی مردم نتونن با شغلشون خودشون رو از زندگی راضی کنن -فارغ از اینکه کارشون رو مفید بدونن یا دوستش داشته باشن- قطعا تحمل یک تغییر اساسی و بزرگ در شغلشون رو ندارن. هر انقلابی یک انقلاب خوب نیست، این رو تاریخ اروپا قشنگ ثابت کرده. انقلاب هایی که با عناوین مختلف رخ دادن و البته گاهی نتایجی که این انقلاب ها به دنبالشون بودن هیچوقت رخ نداد. شغل و کار، برای یک آدم، حس آسایش مادی و هم رضایت روانی ایجاد میکنه و وقتی این عامل مثبت، یعنی شغل، ناپدید بشه، قطعا مردم آزرده میشن و براشون راحت نیست.قطعا یک مدیر خردمند این رو میفهمه که تکنولوژی های آینده، چه ترس ها و خطراتی داره، دو سوال مهم اینجا مطرح میشه که:1.چطور تکنولوژی ها و فناوری های نوین رو با فرآیند های کاری تطابق بدیم؟ (آیا باید از پیشرفت سریع تکنولوژی بترسیم؟)2.چطور با این حس برخورد کنیم که فناوری های نوین به نوعی دشمن ما نیستن؟اگر پاسخ درستی برای این دو سوال نداشته باشیم و به درستی باهاشون برخورد نکنیم، حتی خودکار ترین و هوشمند ترین فضاهای کاری هم میتونه عصبانیت یا استرس و احساس ناامنی ایجاد کنه.درباره اینکه نیروی کارتون چه کاری میتونه انجام بده تجدید نظر کنید!فناوری های نوین برخی از شغل ها رو تصرف میکنه، ولی قطعا جایگزین "آدم" ها نیستن. اقتصاددان، جیمز بِسِن میگه:مشکل اینه که مردم دارن شغل هاشون رو از دست میدن و ما در این موضوع که، بهشون یاد بدیم و کمک کنیم تا مهارت ها و دانش لازم رو کسب کنن تا در جایگاه بهتر و شغل دیگری مشغول به کار بشن، به درستی عمل نکردیم.برای مثال در یک تحقیق که در استرالیا انجام شده، به یک موضوع جالب اشاره کرده که ارتباط و جایگزینی و تطابق با تکنولوژی رو به خوبی بیان میکنه:با وجودی که ATM ها یا خودپرداز ها بسیاری از کارهای متصدی بانک ها و کارمندان بانک رو انجام میدن، فرصتی هم به کارمندان و متصدیان بانک میدن تا مهارت هاشون رو بهبود ببخشن و گسترش بدن و در عرصه و گستره بیشتری از خدمات بانکی ماهر بشن.همینطور در این تحقیق به این موضوع اشاره شده که با پیشرفت تکنولوژی، فرصت های شغلی بیشتری ایجاد میشه مثل تحلیل گران داده، تحلیل گران پشتیبانی از تصمیم (decision support analysts)، اپراتور های کنترل از راه دور ماشین ها، متخصصان تجربه مشتریان و بازاریابی هوشمند، دستیاران خصوصی سلامت و همینطور همراهان آنلاین (شغلی برای همراهی پیرمرد ها یا مریضان و نظارت و کنترل روی فعالیت های آنها). مدیریت آنلاین ریسک ها و خطرات، مثل تشخیص دزدی، صدمه آبرویی یا شخصیتی، تمسخر و تحقیر مجازی، تهدید مجازی، خطرات امنیتی و امنیت شخصی و از این قبیل فعالیت ها شاید بخش اندکی از شغل های بسیاری باشه که به مرور در حال ظهور هستن. شاید این شغل ها و فعالیت ها با مهارت های شما یا شرایطتون و فضای کاریتون سازگار نباشه ولی قطعا به شما این فرصت رو میده تا در شخصیتتون، مهارت ها و تجربتون و فضا و شرایط اطرافتون تجدید نظر کنید و در جهت پیشرفت تکنولوژی قدم بگذارید و باهاش همراه بشید. این نوع تفکر باعث میشه تا برنامه و زمینه های تخصصی جدیدی در حوزه مدیریت منابع انسانی ایجاد بشه که یحتمل در آن بر ظرفیت های ذاتی انسانی و ویژگی های خاص و منحصر به فرد ذاتی افراد توجه بشه، در واقع سیاست های جدیدی که موفقیت رو در ارائه راهکار ها و استراتژی های جدید توسط انسان ها و اجرا و بهینه سازی توسط ماشین ها میبینه.Tactile Telerobotهمونطور که یک متخصص ربات شناسی و طراحی ماشین یکبار اشاره کرده بود که تکنولوژی به خودی خود یک ابزاره، ابزاری که مدیران میتونن ازش در مواقع ضروری و مناسب استفاده کنن. ما میتونیم هوش مصنوعی و یادگیری ماشین و از این قبیل تکنولوژی ها رو جایگزین شغل ها و جایگاه های آدم ها بکنیم، یا میتونیم از اونها برای تقویت نیرو های انسانی استفاده کنیم.کامپیوتر تو، تو رو از کار بیکار نمیکنه، ربات یا ماشینی که زیر دستته، تو رو از زندگی کردن محروم نمیکنه، شرکت هایی که این نوع تکنولوژی ها و امکانات رو دارن، تلاش میکنن تا قوانین اجتماعی و کاری جدیدی رو تنظیم کنن تا شرایط کاری رو در جهت استراتژیست شدن افراد و ابزار شدن تکنولوژی پیش ببرن. صنعتی که مغز متفکرش و استراتژیست هایش انسان ها و بازوان و دستانش ربات ها هستند.منبع: سایت رشد دانشگاه کسب و کار هاروارد(HBR Ascend)، مقاله ای از پروفسور Joseph Pistrui استاد کارآفرینی، با عنوان The Future of Human Work Is Imagination, Creativity, and Strategyترجمه: طاها معینی طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Sun, 02 Aug 2020 02:44:50 +0430 https://virgool.io/negarteam/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%81%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D8%AD%D8%B3%D8%A7%D8%AF%D8%AA-%D8%B4%D8%BA%D9%84%DB%8C-ooucjowzlukl ترجمه کوتاهی از مقاله The Upside of Career Envy از Nihar Chhaya از نویسندگان HBRما تو زندگیمون خیلی وقت ها خودمون رو با دیگران مقایسه میکنیم. برای موفقیت در دنیای رقابت، طبیعیه که بخوایم برتری هامون رو نسبت به دیگران و اطرافیانمون مقایسه کنیم. برای افرادی که دستیابی به موفقیت براشون خیلی اهمیت داره، مقایسه مستمر خود با دیگران یکی از روش های امید بخش یا محرک فعالیت و حرکت به سمت موفقیت است.اما اگر دائما در حال مقایسه مهارت ها و حرفه خود با دیگران باشید، شدیدا تحت تاثیر حسادت دردناکی قرار میگیرید که همیشه برتری های یگران رو میبینین، احساسی که باعث میشه موفقیت فرد دیگه ای برای شما سنگین یا غیر قابل تحمل بشه. با توجه به مطالعات اخیر، 75 درصد افراد اعلام کردن که در یکسال گذشته نسبت به حداقل یک نفر در شغلشون حسادت ورزیدن. با وجودی که ممکنه حسادت برای برخی ها عامل تحرک و پیشرفت باشه، برای خیلی های دیگه میتونه عامل نرسیدن به موفقیت و شکست باشه! در ادامه میخواهم به چند استراتژی و روش رو برای متوقف کردن و تبدیل حس حسادت و قیاس بیجا به احساس غبطه و قیاس به جا، اشاره کنم که میتونه بهتون کمک کنه تا از اون حسادت همیشه منفی، استفاده درستی بکنید.به حسادت اجازه بده اما جلوی خجالت و شرم را بگیر!خجالت و شرم پس از حسادت، از خود حسادت خطرناک تر است! ?تقریبا خیلی سخت و غیر ممکنه که خودتون رو از احساس درونی حسادت دور کنید. ولی میتونید خجالت و شرمی که حسادت با خودش به همراه میاره رو کنترل کنید تا از تشدید احساسات و ناراحتیتون جلوگیری کنید. برای حل این مشکل و جلوگیری از تبدیل حس حسادت به یک ناراحتی و حس عقب ماندگی، اون رو بجای سرکوب بپذیرید و از خجالت کشیدن و شرم درباره چیزی که در قیاس آن با دیگری، دیگری بر شما برتری داشت، دوری کنید.تحقیقات اخیر نشون داده که حس حسادت نسبت به یک اتفاق همیشه قبل از رخ دادن اون، بیشتر از بعد از رخ دادن اونه. برای مثال، شما میشنوید که شغلی که همیشه آرزوش رو داشتید قراره به همکارتون یا دوستتون برسه، حس حسادت بیشتری در شما ایجاد میشه تا اینکه شما بعد از ارتقای شغلی دوست یا همکارتون اون خبر رو بشنوید. اگر حسادت شروع به گسترش و رشد کند، کم کم احساس بدی بهتون دست میده، احساسی طبیعی و انسانی که سبب میشه احساس کنید این حس حسادت داره عذابتون میده یا آزردتون میکنه و از این بابت احساس شرم میکنید.قطعا نمیتونید حسادت را به تنهایی مدیریت کنید اما قطعا میتوانید به یاد بیاورید که میتوانید حس شرم بعد از آن و حس ناراحتی درونی از خودتون رو کنترل کنید. وقتی که کمی صبر میکنید و هنگام بررسی و قیاس حوصله به خرج میدید، اجازه میدید که حس حسادت بیاد و عبور کنه و از ماندگاری و تبدیل شدن اون به خشم یا شرم جلوگیری میکنید.از قیاس، به کنجکاوی تغییر جهت بده!فضولی این مواقع به جاست، توصیه میشه?برای اینکه از تبدیل شدن "قیاس خود با دیگران" به یک حس "دفاع کردن از خودتون" و پنهان کردن عیوبتون جلوگیری کنید، بیشتر از اونکه موفقیت اونها رو عامل عقب ماندگی خودتون بدونید یا خودتون رو سرزنش کنید، کنجکاو بشید که چطور اون اتفاق خوب میتونه برای شما بیوفته یا چطور میتونید اون مهارت یا ویژگی که به طرف مقابلتون برتری میده برسید. این مسئله و مد نظر قراردادنش وقتی در یک تیم حضور دارید اهمیت دوچندان پیدا میکنه.وقتی که دانشجوی سال های اولیه تحصیل در دانشگاه بودم(اندک ترم بودم)، حدود 29 سال پیش، در طبقه ای از خوابگاه زندگی میکردم که همکلاسی هام هر کدوم جایگاهی که الان دارن رو هیچکدوممون، حتی خودشون متصور نبودن بهش برسن. یکی از اونها مجری شبکه ملی خبر شده، یکیشون از سفیران آمریکا در خاورمیانه هست، یکی دیگه هم الان یکی از بزرگترین شرکت های خصوصی دنیا رو رهبری میکنه. افراد موفقی که وقتی جوان بودیم میشناختمشون، قبل از اینکه هر کدوم جایگاه های مذکور رو کسب کنند!با وجودی که من مثل اونها تخصصی که دنبالش رفتن رو پیگیر نشدم و زمینه شغلی مورد نظرم ربطی به زمینه شغلی هیچکدوم از اونها نداشت، اما در اون زمان در تله قیاس بیجا باهاشون افتاده بودم. قیاس در معیار های مختلفی مثل شهرت، ثروت و رضایت کلی، معیار هایی که وسیله سنجش و قیاس من بود تا این حس حسادت کم کم در من بروز پیدا کند. میدونم که احتمالا خواباندن حس شرمندگی یا عقب ماندگی با دیدن موفقیت دیگران سخت هست، اما من همونطور که به مدیران ارشدی که بهم مراجعه میکنن و نصیحتشون میکنم، عمل کردم و خواهم کرد، من حس قیاس خود با دیگران و تحلیل و ریزبینی مقایسه ای در برابر ویژگی ها و موفقیت های دیگران رو به حس کنجکاوی برای پیشرفت و رسیدن به موفقیت تبدیل کردم.با توجه به کنجکاوی ای که درباره موفقیت های اونها نشون میدادم، فهمیدم که علت جایگاه یا موفقیت های اونها در چی بوده و چه تجاربی رو کسب کردن تا به اینجا رسیدن. فهمیدم که علت این برتری، بخاطر داستان های متفاوت زندگی هرکدوم بوده، ارزش ها، آرزوها و آرمان ها ایده آل هایی که در ذهنشون بوده. این شد که من مسیر خودم رو انتخاب کردم، مربی گری و هدایت و راهنمایی مدیران اجرایی، و چیزی که از اونها یاد گرفتم نحوه برخورد با مسائل و البته این بود که استعداد من در کشف زوایای مختلف مسائل اجرایی جزو برتری های من هست. این شد که من بعد از کلی تفکر و البته حوصله به خرج دادن فهمیدم بجای حسادت به شغل و جایگاهی که این افراد کسب کرده بودن (و البته نه به علایق و نه به تخصص من ربطی داشت) میتونم این حسادت رو به کنجکاوی ای تبدیل کنم که نتیجه ی آن این شد که تصمیم گرفتم مشاور و مربی اینگونه افراد (هم کلاسی هایم) در زمینه های مدیریتی در رسانه، دیپلماسی، سرمایه گذاری و... شوم.خیلی زود فهمیدم که عاشق این آینده هستم و چقدر میتونم در اون موفق باشم و تا چه حد من مناسب این آینده هستم و اصلا برای اون ساخته شدم. این انتخاب و این تفکر باعث شد تا عواملی که سبب میشد من خودم رو با همکلاسی هایم قیاس کنم، کم کم کمرنگ شده و تقریبا دیگه برام اهمیت نداشت. اون موقع بود که فهمیدم همگی ما، در راه هایی که هیچوقت تصورش رو نمیکنیم موفق میشیم، بسته به شخصیت و تلاش هامون، علاقه ها و تفکراتمون، ثبات قدم و انعطاف پذیری هامون، حتی شانس، به ما کمک میکنه که اکثر اوقات در مسیری که هیچگاه تصورش رو نمیکنیم موفق بشیم.شمایی که احساس حسادت میکنی، به سمتش حرکت کن، ازش فرار نکن!فرار نکن، وایسا بجنگ!???خوشحال شدن از موفقیت رقیبتون یا همکارتون یا دوستتون که ممکنه بهش حسادت کنید، سخته قبول دارم(ثابت شده، اینجا بخونید) چرا که حس میکنید نسبت به شما برتر هستن. در اینجور مواقعه که بجای انتخاب راه درست، ازش فرار میکنیم. باید نسبت به موفقیت اون فرد حساس باشید، حساس و نه حسود! ما در اینجور مواقع هرچقدر به اون فرد نزدیک تر باشیو کارمون و مسیرمون نزدیک تر باشه، با ایجاد حس حسادت، بیشتر دوری میکنیم و از اون فرد فراری میشیم، اما واقعا چرا یادمون میره که میتونیم از رابطمون با اون فرد استفاده کنیم و ما هم رشد کنیم؟یکی از مدیرانی که مربی کسب و کار اون هستم، قائم مقام شرکت Fortune 500 company، کسیه که بعد از اینکه همکارش که یک رده سازمانی از اون پایین تر بوده و تازه استخدام شده بوده، به عنوان مدیر بالادستیش انتخاب میشه، اتفاقی که باعث شده اون همیشه خودش رو قیاس کنه و همیشه از مدیرش دوری کنه یا پشت سر این تصمیم یا فرد مدیر حرف بزنه، حتی در فکر استعفا هم بود!بعد از کلی بررسی و گفت و گو، ما فهمیدیم که اون واقعا علاقه ای به جایگاه مدیر عاملی نداره و اینکه جایگاهی که الان داره برای شرکت خیلی حساس تر از مدیرعاملی هست و اصلا دلیل اینکه هیئت مدیره این فرد رو حفظ کرده بود در جایگاه قبلیش هم همین بوده. چیزی که حسادت اون رو برانگیخته بود این بود که باور داشت که همکارش که حالا مدیرش شده بود، اون رو پایین تر از خودش ممکنه ببینه و از اون حساب نبره. بعد از یک گفت و گوی طولانی اون تصمیم گرفت تا از مدیر جدیدش حمایت کنه و البته در کنارش اهداف شرکت رو پیش ببره. حقیقت این بود که مدیرعامل جدید به کمک قائم مقام خودش بسیار نیاز داشت و اگر قائم مقام شرکت به این زودی ها نمیفهمید که حمایتش از مدیرعامل در مسیر شرکت و همکاری دیگر کارمندان با مدیر تاثیر داره، شاید نه تنها مدیر عامل و قائم مقام شغلشون رو از دست میدادن بلکه شرکت هم ضرر میکرد. با این دید، اون خودش رو مدیرعامل نزدیک کرد، بجای اینکه از اون فرار کنه یا خصومت به خرج بده، اکنون هر دو به خوبی تونستن به وظیفه خودشون به عنوان مدیران ارشد عمل کنند و همه کارمندان تقریبا از وضع کنونی شرکت نسبت به قبل از مدیریت عاملی این مدیر رضایت بیشتری دارند.اتفاقی که افتاده اینه که هر دو طرف نیاز کاری و شغلیشون به هم رو درک کردن، در واقع به درک درستی از جایگاه و اهمیت خود در سازمان رسیدن. همه این وقایع و تفکرات دست به دست هم داده تا به جایی که همه کارمندان و هیئت مدیره شهادت میدن که همکاری این دو و تکمیل شدن خلا های هر یک با دیگری، همینطور سیستم ایده آل مدیریتی که اکنون در شرکت هست، در تاریخ شرکت سابقه نداشته.دیدن کسانی که بهشون حسادت میورزید به چشم متحدان و دوستانتون، نه به چشم خطری برای رسیدن به اهدافتون، ممکنه در ابتدا سخت و غیر ممکن به نظر بیاد، اما در دراز مدت و در آینده قطعا به هر دوی شما سود میرسونه و مفید خواهد بود. اگر همیشه از کسانی که باعث ایجاد حسادت یا قیاس در شما میشن دوری کنید، ممکنه فرصت های کسب تجربه، یادگیری و همکاری و رشد همراه با اونها رو از دست بدید.به شغلت به دید یک سرمایه گذاری دراز مدت نگاه کن نه فقط یک شغل!فرشته خودت باش!اگر که ارزش و جایگاه معنوی خودتون رو با شغلتون میسنجید، همیشه خودتون رو برای ناامیدی آماده کنید، چرا که بالاخره افرادی هستن که رده شغلی و شغلی با مزایای بهتر از شما دارن. اما اگر به شغلتون به این دید نگاه کنید که در حین انجامش دارید به جامعه یا مردم خدمت میکنید، دنیا رو جای بهتری برای زندگی میکنید و نه اصلا بگذارید خودمانی و غیر آرمانی بگم، با صرف زمان و انرژی در اون شغل، دارید روی مهارت ها، تجربه و استعداد هاتون سرمایه گذاری میکنید، قطعا میتونید شرایط دردناک و ناراحت کننده ای که خودتون در هنگام قیاس عقب تر میبینید رو پشت سر بگذارید و در زمینه ها و فرصت هایی که "شما" میتونید رهبری کنید و باعث قبطه دیگران بشید، جلو بیوفتید.بگذارید مثالی رو با پیتر، مدیر منابع انسانی Fortune 500 company براتون بزنم. کسی که عاشق شغلش و شرکتش هست اما همیشه درباره آینده شغلیش نگرانه. در میان بقیه مدیران شرکت تقریبا فعال ترین و البته بهینه ترین فعالیت کاری رو داره اما هیچوقت به مقام بالاتری مثل مدیر ارشد یا قائم مقام ارتقا شغلی پیدا نکرده. حالا یا به دلیل تعداد کم جایگاه های شغلی ارشد در شرکت و یا سیاست های کلی شرکت، به هر دلیلی.اگر پیتر کم حوصله باشه و کم صبری کنه، خودش رو همیشه با دیگرانی که در شرکت های دیگه با همین سمت فعالیت دارن مقایسه میکنه و میبینه که اونا پیشرفت شغلی دارن اما اون در جایگاهش درجا میزنه، در عین حال هم شرکتش رو دوست داره و نمیخواد ترکش کنه.اما پیتر به شغلش به دید یک سرمایه گذاری شغلی و یک سکو نگاه میکنه تا یک شغل، همین باعث شد تا مفصلا مهارت هاش رو بازبینی بکنه. شروع کرد در زمان های آزادش به پست گذاشتن درباره مشکلاتی که در زمینه تخصصی منابع انسانی باهاشون مواجه بود. چند ماه بعد، یک فرد فرهیخته و متخصص منابع انسانی پیتر رو پیدا کرد و با هم تصمیم گرفتن یک پادکست راه بندازن.مدیر پیتر که این اتفاقات رو دید فهمید که پیتر از این کار لذت میبره و البته روی اینکار ثبات قدم هست، برای همین تصمیم گرفت که از پیتر حمایت کنه و گاهی اوقات نوشته هاش رو به اشتراک میگذاشت و با مدیران دیگه سازمان هم مطرحشون میکرد تا باعث بالا رفتن وجهه و جایگاه شخصیتی اون بشه. پیتر که از این اتفاقات بسیار خرسند بود و از واکنش های مثبتی که نسبت به فعالیتش دریافت میکرد، تصمیم گرفت تا شغلش رو به عنوان یک محل سرمایه گذاری معنوی و سکویی برای رشد خودش بکنه، رشدی که شاید جایگاه شغلی نباشه اما ارزشمند شدن و رشد شخصیت و برند شخصیش باشه، فعالیت هایی که اون رو فارغ از جایگاه شغلی یا اجتماعیش آدم ارزشمند و "با سواد" و البته مهمی میکرد و این امر دیگر وابسته به شغلش یا شرکتش نبود و این امر باعث میشد که حتی اگر روزی هم از این شرکت یا جایگاه فاصله گرفت، مسیر رشد و کسب ارزش رو ترک نکنه.ما بالاخره برامون پیش میاد که شغلمون و جایگاهمون رو با دیگران مقایسه کنیم. فقط کافیه از استراتژی های ساده ولی با اهمیت بالا پیروی کنیم تا از حس ناراحتی، حسادت یا رقابت و قیاس بیجای خودمون جلوگیری کنیم یا اونها رو کنترل کنیم و به جای سقوز در مسیری که از نظر روحی آزردمون میکنه، در مسیری قدم بگذاریم که باعث رشد خودمون، رضایت قلبیمون و حتی گاهی همکاری با دیگران و یادگیری از اونها بشه.منبع: دانشگاه کسب و کار هاروارد، مقاله ای از نویسنده مشارکت کننده مجله، Nihar Chhaya با عنوان The Upside of Career Envyترجمه: طاها معینی طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Wed, 29 Jul 2020 03:09:28 +0430 https://virgool.io/negarteam/%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA-%D9%82%D8%B6%D8%A7%D9%88%D8%AA-%DA%A9%D9%86-%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA-%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85-%D8%A8%DA%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%AF%D9%88%D9%85-lzynhfmlufuq در مقاله قبلی به سه عنوان و نکته اول اشاره کردم، تو این مقاله سه مورد آخر رو هم باهاتون به اشتراک میگذارم و تهش یه نتیجه گیری میکنم.تفکیک سازی مسائل: تعصبات رو شناسایی کن بعد وارد چالش بشوهر کسی ممکنه از زاویه دید خودش به موضوع نگاه کنههنگامی که اطلاعات مختلف رو دریافت و تحلیل میکنید و به میزان دانش خود و دیگران اضافه میکنید، مسئله مهم اینه که سو گیری و جهت گیری فکریتون به چه شکلی هست. درسته که اهداف و آرمان های یک مدیر برای مثال تاثیر شگفت انگیزی روی کل تیم و کار و کسانی که مسیر رو با اون مدیر طی میکنن داره، اما میتونه نحوه تحلیل و بررسی مسائل و اطلاعات، نحوه و نوع یادگیری و نوع تجربیات رو هم تحت تاثیر قرار بده و در انتخاب افراد معتمد و مشاور هم اثر بگذاره.توانایی تفکیک میان فکر و احساس، تحلیل درست و تعصب، به عنوان یک مولفه قضاوت خوب، مهارت دشواری هست که براحتی به دست نمیاد. مطابق تحقیقات اخیر مربوط به رفتار اقتصادی، روانشناسی و علوم تصمیم گیری، عواملی چون تایید و تکذیب های محکم، جهت دهی های فکری، ریسک و خطر پذیری، تحت تاثیر بودن (Influence) در تصمیم گیری های مردم اثر میگذاره.شرکت آلمانی RWE یک مثال مهمی هست که شاید اشاره بهش بد نباشه. در مصاحبه ای که با رئیس ارشد مالی شرکت در سال 2017 انجام شده، مشخص شد این شرکت 10 میلیارد دلار در یک دوره 5 ساله روی ساخت تاسیسات تولید برق معمولی سرمایه گذاری کرده، تجهیزاتی که مدتی بعد از پیاده سازی خاموش و از رده خارج شدن. بعد از این اتفاق این شرکت تحقیقات گسترده ای رو شروع کرد تا بررسی کنه که چرا این مقدار سرمایه روی این نوع تکنولوژی تولید برق سرمایه گذاری شده وقتی که صنعت برق داشت به سمت منابع تجدید پذیر میرفت و تکنولوژی های جدیدتر رو آزمایش میکرد. نتیجه تحقیقات این بود که تصمیم گیرندگان این سرمایه گذاری در شرکت، کسانی بودن که تعصب خاصی در ارزیابی منابع تجدید پذیر و تکنولوژی های جدید داشتن و در یکی از تحقیقات نتیجه این شد که ساختار هرمی و سازمانی شرکت و از بالا به پایین بودن آن یکی از علل این نوع تصمیم گیری بود.کارمندان و مشاوران و ومتخصصان غیر ارشدی هم که با این تصمیم مخالف بودن و نسبت به قضاوت و هدف گذاری روساشون راضی نبودن، سکوت اختیار کردن و مخالفتی رو ابراز نکردندر نهایت شاید از تحقیقات بشه این جمله مدیر ارشد مالی شرکت رو استخراج کرد که: "حجم زیادی از تصمیم گیری ها و اعمال شرکت بر پایه اعتماد به نفس زیاد و ایده آل گرایی بیجای مدیران بود".تقابل منطق در برابر باور و تعصبدر اینجا کاملا مشخصه که تفکیک میان تعصب و احساس با تفکر درست و منطق، رخ نداده. این قدرت تفکیک است که در بحران های مالی باعث رشد و پیشرفت وکلا به جایگاه هایی مثل مدیر ارشد مالی شرکت ها و همینطور رشد مدیران ارشد مالی به جایگاه مدیرعاملی میشود و یا برون رفت شرکت ها از بحران ها میشود. این مولفه تصمیم گیری و قضاوت بعد از این واقعه پررنگ شد و مورد توجه قرار گرفت که صندوق بین المللی پول پس از خروج دراماتیک و تلخ دومینیک اشتراوس-کان با مدیر جدید خود کریستین لاگار در سال 2011 آشنا شد و قضایای رسوایی مالی این صندوق بیش از پیش مورد توجه اذهان عمومی قرار گرفت. درسته که لاگارد یک اقتصاددان نبود (بخصوص برای اینکه مدیر صندوق بین المللی پول بخواد باشه) اما تجربه مالی خودش رو هنگامی که وزیر اقتصاد فرانسه شده بود گسترش داده بود و خب اندکی هم تجربه های سیاسی کسب کرده بود. خب فردی با این ویژگی ها و اینکه عضوی از سازمان بین المللی حقوق هم بود، سبب شده بود تا بتونه بین مسائل مختلفی که در صندوق بین المللی رخ میداد تفکیک قائل بشه و این سازمان رو از بحرانی که توش بود خارج کنه.راه حلدرک کنید، بپذیرید و بفهمید که دیدگاه افراد با همیدگه متفاوته. دیگران رو تشویق کنید تا در بحث ها شرکت کنن و نظرشون رو فارغ از جایگاهشون بیان کنن. به دیگران یاد بدید و خودتون یاد بگیرید که موقع تصمیم گیری و قضاوت جا پای فرد مقابلتون بگذارید در بحث نقش آفرینی کنید. دوره های مدیریتی مختلف یا دوره های مباحثه در زمینه های مختلف مکان هایی هستن که میتونید تفکرات و عقاید و دانسته هاتون رو از طریق اونها به چالش بکشید و سخن افراد دیگر با فرهنگ و گاهی موقعیت جغرافیایی مختلف رو بشنوید.یه عکس جغد دیگه برای تغییر فضادر آخر افراد با قدرت قضاوت خوب، میفهمند که کی تعصباتشون داره جلوی تصمیم گیری درستشون رو میگیره. بعد از وقایعی که برای RWE افتاد، تصمیم بر این شد که شیوه و فرآیند تصمیم گیری تغییر کنه: برای تصمیم گیری های اصلی و بنیادین، نیاز هست تا افراد تعصبات، تفکرات محکمی که نمیخوان تغییرش بدن و از این قبیل احساسات رو ابتدا قبل از جلسه تصمیم گیری نوشته و ارائه بدن و همواره این رو در نظر بگیرن که خطا چیزی که همیشه ممکنه رخ بده و هیچکس و هیچ فرآیندی عاری از خطا نیست، پس اصل اول اینه که هر کس هرچی گفت اول باید شک کرد و تقاضایی که همه باید بکنن اینه که هر کس که عبارتی رو بیان میکنه باید تلاش کنه تا بقیه رو هم نسبت بهش قانع کنه.گزینه های ممکن: مجموعه راه حل ها و داده های ارائه شده رو زیر سوال ببراینوری، اونوری یا اون یکی ور!در تصمیم گیری ها اغلب از رهبران انتظار میره که بین دو گزینه ای که از طرف افراد مختلف به صورت جمعی ارائه شده یکی رو انتخاب کنن. رهبران باهوش هیچوقت چنین شرایطی رو قبول نمیکنن، چرا که همه انتخاب ها در اون دو انتخاب قطعا خلاصه نمیشه. در طول بحران 2008 و 2009 آمریکا، اوباما به وزیر امور خزانه داری آمریکا چندین بار فشار آورد و تصمیماتش رو زیر سوال برد که چرا ملی سازی بانک ها رو به عنوان یک انتخاب در نظر نگرفته. گیتنر وزیر امور خزانه داری درباره اون موقع میگه:ما گفت و گو های سخت و تندی با هم داشتیم. "آیا مطمئن هستی که اینکار جواب میده؟ آیا از تصمیمت اطمینان کامل داری؟ چرا انقدر مطمئنی؟انتخاب هایی که میتونیم داشته باشیم دقیقا چیاست؟" و جواب من این بود که در این شرایط تنها انتخابی که داشتیم و تنها تصمیمی که میتونستیم بگیریم همین بوده و مجبوریم بهش عمل کنیم.اوباما دقیقا همون کاری رو که رهبران هوشمند انجام میدن انجام داد. در این مواقع که جملاتی مثل "ما راه دیگه ای نداریم یا نداشتیم" یا "ما فقط این دو راه رو داریم و یکیش خیلی خروجی بدی میده" یا "ما سه گزینه روی میزمون هست ولی فقط یکیشون قابل قبول و منطقیه" رهبران هوشمند معمولا خلاف بقیه فکر میکنن و برخورد میکنن، مثلا ممکنه راه های دیگری هم باشه، شاید یک راه هیچکاری نکردن باشه، شاید به تعویق انداختن کاری که میخواهیم بکنیم راه حلمون باشف و اینطوری تصمیم گیری رو عقب میندازن تا اطلاعات بیشتری برای تحلیل و تصمیم گیری وجود داشته باشه یا بشه به نحوی راهی که انتخاب شده رو قبل از اجرا آزمایش کرد و از این قبیل واکنش ها. شاید مدیر سابق شرکت خدمات مالی انگلیسی، Legal & General به درستی بیان کرده باشه که:یک رهبر خوب، خودش رو به یک جعبه، حصار یا نرده ای از انتخاب ها محدود نمیکنه و چیز ها رو اونطور که هست میبینه نه اونطور که دیگران میخوان ببینهوقتی که لازمه سریع دست به کار بشیاکثر اوقات حلزون بودن خوبه ولی گاهی اوقات باید جگوار بوددر اکثر مواقع البته واکنش سریع نسبت به یک اتفاق ضروریه و نمیشه تصمیم گیری یا اجرا رو به تعویق انداخت.مکث کوتاهی هم کافیه برای واکنش نشون دادن، باید ابتدا ترس یا عصبانیتی که در اون شرایط ایجاد میشه رو کنترل کرده و به نفع تصمیم گیری ازشون استفاده کنید، اسناد و مستندات بیشتری برای تصمیم گیری قطعی بخواهید، سوال هایی که وجود داره رو جور دیگه ببپرسید. یادمه در یک مقاله که در گذشته نوشته بودم، مقاله چهارم از سری مقالات چطور یک رهبر خوب باشیم به موضوع تاثیر نپذیرفتن به دقت اشاره کردم. سعی کنید راه حل های جایگزین رو مطرح کنید، اطلاعات رو زیر سوال ببرید و به گونه ای پیش برید که در نهایت اگر هم تصمیمی گرفته میشه اولا همگی از اون تصمیم مطمئن باشن (هر چند اگر هم در انتهای اجرای تصمیم، به شکست منجر بشه) و دوم اینکه برای هیچکس نقطه تاریکی وجود نداشته باشه و بعدا افسوس انتخاب نادرست یا عدم وجود گزینه های کافی رو نخورید.فرض کنید یک پیام تند یا خبر بسیار بد به دستتون رسیده، از صفر تا 10 یا شاید 1000 بشمرید تا از تمام احساسات لحظه ای فاصله بگیرید و از تصمیم عاطفی جلوگیری کنید.مدیر عامل شرکت Starbucks، کوین جانسون، یکی از تجربیاتش رو در اینجا به اشتراک گذاشته. " یک روز در سال 2018 یکی از کارمندان در فیلادلفیا، به پلیس زنگ میزنه و از پلیس میخواد که دو مرد سیاه پوستی که در رستوران مدت طولانیی رو نشسته بودن اما سفارشی نداده بودن رو دستگیر کنه. بعد از این اتفاق طوفانی در جهت تحریم استارباکس در شبکه های اجتماعی به راه افتاد. "جانسون و استارباکس خیلی سنگدلانه و تند و بی پروا هستن." یا "چطور میتونن انقدر متعصبانه رفتار کنن" و از این قبیل واکنش های اجتماعی. اما جانسون به درستی عمل کرد. او ابتدا کارمندی که با پلیس تماس گرفته بود رو از کار اخراج کرد. از دو مرد سیاه پوست عذرخواهی کرد و جریمه بی احترامی که شده بود رو بهشون داد و تمام 8000 فروشگاه خودش رو مدتی تعطیل کرد و به تمام کارمندان هشدار داد تا متعصبانه با مسایل برخورد نکنن(شاید ترجه درست تر نژادپرستانه یا قضاوت کردن افراد باشه). جانسون با این واکنش سریع از یک فاجعه بزرگ و خطر وحشتناکی که ممکن بود رخ بده جلوگیری کرد.هواپیمایی United جلوتر برید میفهمید چرا این عکس اینجاستاین مورد رو با یک نمونه دیگه مقایسه کنیم. وقتی که دیوید دائو، مسافر هواپیمایی United از پرواز شیکاگو به لوئیزویل در سال 2017 جا موند. اسکار موناز، مدیر عامل United بجای واکنش نسبت به جنجال خبری که دیوید با انتشار فیلمی اعتراضی ایجاد کرده بود، و بجای اینکه خشم عمومی رو کنترل کنه و در محضر رسانه ها عذرخواهی کنه یا نظر دیوید رو جلب کنه، یک نامه حمایتی به کارمندان شرکت ارسال کرد و از خدماتشون تشکر کرد؟! همینطور نامه ای شخصی به دیوید زد و از او عذرخواهی کرد. شاید نامه ای که به کارمندان داده شد حس خوب حمایت رو بهشون بده و یا کمی از خشم دیوید با نام عذرخواهی کم کنه ولی قطعا وجهه United در این واقعه در بین مردم شکسته شد و موناز که بعد از این واقعه حتی بیشتر از قبل مورد انتقاد و گاهی تمسخر رسانه ها قرار گرفت، باز هم متوجه خطای خودش نشد.اگر در چنین شرایطی قرار گرفتید سه سوال رو قبل از اینکه بخواهید واکنش نشون بدید، سریع از خودتون بپرسید:آیا من باید بدون فکر و تند برخورد کنم که بعد از این برخورد پشیمون بشم؟آیا من تجربه کافی در برخورد با این چالش رو ندارم؟آیا تنش زیادی وجود دارد یا با تصمیم من تنش زیادی ایجاد میشود؟اگر جوابتون به سوال های بالا "بله" هست باید بیشتر فکر کنید و سریع دست به کار نشید و به سرعت واکنش بیجا نشون ندید.بیشتر اوقات تصمیم گیری ها و قضاوت های غلط موقعی رخ میدن که مهمترین گزینه های ممکن و یا ریسک انجام اونها نادیده گرفته شدن. این اتفاق به دلایل متعددی ممکنه رخ بده که مهمترین اونها ارزیابی غلط یا ارزیابی نکردن ریسک انتخاب هاست. برای همین یکی از کلیدی ترین ویژگی های یک رهبر خوب اینه که بتونه بهترین راه حل ها رو شناسایی کنه، شناسایی راه حل ها از انجام اونها سخت تره. اما فراموش نکنید که این وظیفه یک مدیر یا رهبر نیست که همه راه حل ها رو خودش ارائه بده، اصلا نمیتونه اینکار رو بکنه، ولی میتونه تیمی از مدیران رو تشکیل بده و در نظر بگیره که این تیم بتونن تمام جوانب و ابعاد چالش مطرح شده رو ببینن و بررسی کنن تا تمام راه حل های ممکن ارائه شده باشه و تلاش کنه در هنگام تصمیم گیری ترس و خشم بر جریان قضاوت و تصمیم گیری اثر نگذاره.راه حلخیلی کار ایشون پر ریسکه ولی مستدل و مستنده!برای مسائلی که به صورت شفاف بیان نشدن یا به درستی داده ها منتقل نشدن پافشاری کنید، افراد رو به چالش بکشید همونطور که با آغوش باز به سراغ چالش میرید. نقاط تاریک مسئله رو با کمک افراد روشن کنید. دلیل پافشاری افراد روی راه حلی که ارائه داده اند و دلیل اینکه آن راه حل بهتر است را دقیق و مستند جویا بشید. اگر زمان عامل مهمی در تصمیم گیری هست اون رو در اولویت قرار بدید و نگذارید عجله یا احساسات بر تصمیم گیری منطقی غلبه کند. استرس یا اعتماد به نفس بیش از حد خطرناک است، تلاش کنید هم در خودتان و هم در دیگران در هنگام تصمیم گیری، این دو را کنترل کنید. از الگوسازی های مختلف استفاده کنید، حتی میتونید از هوش مصنوعی در دقیق تر کردن ورودی های تصمیم گیری استفاده کنید. از افرادی که بهشون اعتماد دارید مشورت بگیرید، اگر همچین کسی رو ندارید یا زمان کافی در اختیارتون نیست، تصور کنید که اگر کسی بخواهد به شما مشورت بدهد چه میگوید؟ در نهایت از نتیجه تصمیمتون نترسید، یا تصمیمات بدون فکر نگیرید. همیشه در نظر بگیرید و فرض کنید که تصمیمتون منجر به یک شکست یا پیروزی شد، فرقی ندارد، اگر بعد از شکست یا پیروزی کسی از شما پرسید چرا این تصمیم را گرفتید جواب قانع کننده و منطقی و مستند داشته باشید.اجرا و انتقال درست مفاهیم: اجرای تصمیم یا اعلام قضاوتشما میتونید بهترین قضاوت ها و تصمیمات رو داشته باشید اما این تصمیم و قضاوت درست رو اگر ندونید که چطور باید اجراش کنید و به چه کسی وظیفه انجامش رو بسپرید یا درست تصمیمتون رو منتقل نکنید قضاوتتون خوب نخواهد بود. در سال 1880، دیپلمات فرانسوی، Ferdinand de Lesseps، بدنبال سرمایه گذار میگشت تا کانال پاناما رو حفر کنه تا اقیانوس اطلس و اقیانوس آرام رو بهم وصل کنه. سرمایه گذار های پروژه با توجه به اینکه Ferdinand de Lesseps در ساخت کانال سوئز موفق عمل کرده بود روی این پروژه سرمایه گذاری کردن، بدون توجه به این موضوع که ساخت کانال و آبراه در شن و ماسه های مصر هیچ ربط و شباهتی به ساخت کانال و آبراه در جنگل نداره. رویکرد و نتیجه کار او آنقدر افتضاح و غیر قابل تصور بود که دولت آمریکا مستقیما به موضوع ورود کرد و پروژه رو با رویکردی جدید اما موفق پیش برد.درست با هم گفت و گو کنید که تصمیماتی که میگیریم دقیق باشه و بشه اجراش کردوقتی که دارید گزارشات یا پروژه های مختلف رو بررسی میکنید، بدونید که رهبران باهوش، درباره خطرات و ریسک انجام پروژه ها به دقت تفکر میکنن و برای شفاف سازی ابعاد اون توضیح میخوان، این هم برای پروژه های بزرگ مهمه و هم پروژه های کوچک. خطایی که سرمایه گذاران در پروژه پاناما کرده بودن این بود که از Ferdinand de Lesseps طرح و توضیح کاملی درباره نحوه اجرا پروژه نخواسته بودن و چشم بسته با توجه به گذشته او، روی پروژه سرمایه گذاری کرده بودن.یک رهبر با قضاوت خوب و تصمیم گیری درست، ریسک ها و خطرات رو قبل از انجام کار به درستی تحلیل و بررسی میکنه و میدونه که چه کسی میتونه اون خطر یا ریسک رو مدیریت کنه. ممکنه فردی که میتونه ریسک رو مدیریت کنه ارائه دهنده اصل ایده یا کار نباشه، بخصوص اگر ارائه دهنده اون ایده دید محدودی داشته باشه، مثل Ferdinand de Lesseps که شناخت خوبی از مناطق بیابانی داشت اما جنگل، نه! به طور کلی استعداد و خلاقیت داشتن و تخیل خوب دلیلی بر توانایی انتقال مفاهیم و انجام درست اونها نیست. برای همین هست که استارتاپ های کوچ بر ایده ها و تخیلات خودشون ایمان دارن و روی اون سرمایه گذاری و تمرکز میکنن ولی در نهایت توسط شرکت های بزرگتر که اتفاقا خلاق هم نیستن ولی "بزرگ" و "سازمان یافته" هستند خریداری میشوند.راه حلدر ارائه یک پروپوزال یا راه حل برای یک تصمیم گیری یا قضاوت، حتما به این موضوع توجه کنید که چه ارائه دهنده های ایده ای که در حال ارزیابی هست چه انجام دهنده های اون ایده باید به اصل موضوع ایده و تصمیمی که گرفته شده هماهنگ باشن. از افراد دخیل در یک تصمیم و یا اجرای یک تصمیم سوال کنید، چطور کاری که اونها انجام میدن و یا بهشون سپرده شده میتونه به این تصمیم یا هدف کلی کمک کنه، بگذارید تصمیمتان حتی در حین اجرا هم زیر سوال برود، بخواهید که زیر سوال ببرند، چرا که باعث رشد شما، اجرا کنندگان و تصمیم گیرندگان و همینطور کسانی که سوال پرسیدن میشه. اینطوری حتی در حین اجرای یک پروژه، اون پروژه هر روز پخته تر از دیروز میشه. RWE هم اکنون در فرآیند های ارزیابی پروژه، در داخل سازمان، از این روش ها استفاده میکنه.وقت نتیجه گیری و خداحافظیهنتیجه گیریرهبران خوب ویژگی های بسیاری باید داشته باشن ولی اصلی ترین یا شاید زیرپوستی ترین ویژگی یک مدیر خوب قدرت قضاوت درسته. کسانی که بلندپرواز هستن ولی قدرت قضاوت و تصمیم گیری درستی ندارن، جیبشون همیشه خالیه. کسانی که کاریزما و جذبه دارن ولی قدرت قضاوت و تصمیم گیری درستی ندارن، پیروانشون رو به مسیر غلطی که میرن هدایت میکنن. کسانی که شور و اشتیاق دارن ولی قدرت قضاوت و تصمیم گیری درستی ندارن، خودشون با دست خودشون به قولی میرن ته چاه. کسانی که جهت دهی می کنن و راهنمای بقیه هستن ولی قدرت قضاوت و تصمیم گیری درستی ندارن، بزودی اطرافیانشون رو از دست میدن و خطاهاشون آشکار میشه. درسته که شانس و معیار هایی که ممکنه خارج از کنترل شما باشه براتون موفقیت به ارمغان بیاره ولی قضاوت و تصمیم گیری درست قطعا همون کارتیه که امتیاز نهایی رو برای شما میکنه. طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Tue, 21 Jul 2020 17:39:50 +0430 https://virgool.io/negarteam/%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA-%D9%82%D8%B6%D8%A7%D9%88%D8%AA-%DA%A9%D9%86-%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA-%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85-%D8%A8%DA%AF%DB%8C%D8%B1-ccr2u5qbb1gm Tim Flach/Getty Images خلاصه ای از مقالهمقاله زیر برداشت من از مقاله نسبتا طولانی و البته کاملی به نام The Elements of Good Judgment از Sir Andrew Likierman از نویسندگان و مقاله نویسان ارشد Harvard Business Review هست که خب با دانش و اطلاعات خودم اندکی اون رو تغییر دادم و محتواهایی که به نظرم لازم بوده رو هم بهش اضافه کردم.هدفنه یک مدیر بلکه هر فردی باید بتونه هنگام قضاوت تمام شواهد و مدارک رو در نظر بگیره و البته در تصمیم گیری خودش دخیل کنه. هدف از این مقاله اینه که بتونیم با شواهد موجود قضاوت درست و خوبی داشته باشیم. ممکنه تمرکز این مقاله رو بر خطاب قرار دادن مدیران ببینید اما واقعیت اینه که هممون چه مدیر چه کارمند، چه فرزند چه پدر و مادر، در هر جایگاه و شغل و با هر جنسیتی نیاز داریم تا بتونیم درست قضاوت کنیم و تصمیم بگیریم.چالشما چارچوب مشخصی به عنوان روش قضاوت درست نداریم! اکثر اوقات در قضاوت هامون به سوابق، اعتمادمون به ماجرا یا فرد و احساسمون رجوع میکنیم. افراد بسیاری درباره قضاوت درست متن نوشتن. برخی از متخصصان آن را غریزه اکتسابی یا صادق باشم یک حس شکمی تعریف می کنن! در واقع افراد از قوه و مهارت تحلیل خودشون هنگام قضاوت به درستی استفاده نمیکنن و مستدل و مستند تصمیم گیری نمیکنند.راه حلبرای حل این چالش من با مدیران و رهبران بزرگی ملاقات و گفتگو کردم، حتی به پزشکان، دانشمندان، متخصصان، مهندسان، راهب ها و دیپلمات ها، حسابدار ها و ... و از اونها خواستم تجربیات، مشاهدات و نظرات خودشون رو بیان کنن. گذشته از اینکه اکثرا قاضی های خوب داستان افرادی بودند که خوب می شنیدن و خوانندگان خوبی بودن، احساسات و تعصبات خودشون رو هنگام تصمیم کنار میگذاشتن.این مقاله 6 ویژگی حیاتی که در یک قضاوت خوب حائز اهمیت هستن رو بررسی میکنه و توضیح میده.یادگیریاعتمادتجربهتفکیک مسائلگزینه های ممکناجرا و انتقال درست مفاهیم1.یادگیری: با دقت گوش کن، انتقادی بخون!کتابخانه Walnutباید یاد بگیرید از دانشی که دارید درک درستی داشته باشید. شاید واضح باشه اما اگر واقعا هدفتون فهم درست دانش و ایجاد درک درستی از مفاهیمی که میبینید و میشنوید باشه، یادگیری شکل میگیره. اکثر افراد وقتی قضاوت نادرستی میکنن که اطلاعات رو فیلتر شده دریافت میکنن و میفهمن و نقادانه به مسایل نگاه نمیکنن، متعصبانه نگاه میکنن.متاسفانه این یک حقیقت انکار ناپذیر است، ما چیز هایی که دوست داریم رو میشنویم. با افزایش سن این ویژگی بهبود پیدا نمیکنه حتی بدتر میشه، طبق تحقیقات کودکان گاهی اوقات اونقدر مسایل رو فیلتر نشده میبینن و میشنون که به نکاتی توجه میکنن که شاید هیچوقت ما بزرگتر ها جوانبی که اونها دیدن رو درک نکنیم. نتیجه فیلتر کردن شنیده ها و دیده ها این میشه که داده های عظیمی که برای تحلیل میتونه به مغز بره محدود و کم میشه.استثنائاتی هم وجود داره درسته. من 40 سال پیش با John Buchanan آشنا شدم، دوره ای 40 ساله از آشنایی که بوچانان ابتدا مدیر مالی BP سپس رئیس هیئت مدیره Smith & Nephew، نائب رئیس هیئت مدیره Vodafone و مدیر AstraZeneca شد. چیزی که درباره بوچانان خاصه این بود که همواره با افراد بی طرفانه برخورد میکرد. خیلی ها قطعا با سابقه چهل ساله بوچانان خیلی وقت پیش ها از گوش دادن دست برمیداشتن.رهبران و قاضیان خوب، برای یک قضاوت درست همواره تمایل دارن تا بشنون و بخونن تا سخن بگن و بنویسنبوچانان فراتر از یک شنونده خوب بود. حرف هایی که گاهی اوقات افراد پنهان میکنن و میترسن بیان کنن رو از زیر زبونشون بیرون میکشید. سوالاتی که مطرح میکرد دقیقا نکات مبهم و گنگ مسائل رو بیرون میکشید، حرفهایی که به صورت معمول زده نمیشد. مثلا یکبار گفت: هنگام استخدام یک مدیر ما اینطور از او سوال میکنیم: "اگر شرکت را بخواهی در یک طیف خاکستری تا سفید تصور کنی کجا رو برمیگزینی؟" در ابتدا شاید این سوال یک سوال کلاسیک مدیریتی و پایه و بنیادین باشه ولی بی معنیه! کافیه که سوال رو درست بپرسید تا طیف پاسخ رو هم به فیلتری که به دنبالش هستید محدود نکنید. اینطوریه که پاسخ های معناداری میشنوید.اگر تمام این خطوط نبودن و صفحه ای منظم و چارچوب بندی شده بود...سرریز اطلاعات، به خصوص اطلاعات نوشتاری یکی دیگر از مشکلات هست. عجیب نیست که رهبران و مدیرانی که فعالیت ها و شرکت های گسترده و بزرگی دارن، اهمیت بیشتری به زمان و توجهشون میدن و نمیخوان که این دو الماس گرانبها رو الکی خرج کنن. با وجود حجم زیادی از ایمیل های سحرگاهی و شبانه و نامه ها و درخواست های بسیاری که بدستشون میرسه، گزارشات و موارد این چنینی، میلیون ها کلمه برای مطالعه در هر روز دارن که شاید به مطالعه کلش نرسن. برای همینه که اکثریت افراد و مدیران فقط مطالب و محتواهایی که مطابق نظرشون یا مشخصا تایید شده توسط فیلتر فکریشون هست رو بخاطر میسپرن (یا نقطه مقابل) تا در جلسه آتی که در پیش دارن به مشکل نخورن و کلیات رو در جریان باشن. رهبران باهوش و زیرک بجای اینکه روی گزارشات ریز و جزئی تمرکز کنن، روی کیفیت گزارشات تمرکز دارن. برای جلسه بعدی 300 صفحه مطلب وجود داره که مطالعه کنی؟ شرکت آمازون یا بانک انگلیس فقط 6 صفحه متن قبل از جلسات داره که مطالب و محتوای جلسات به دقت اما خلاصه توش ذکر شده.سرریز اطلاعات تنها چالش نیست. یکی از بزرگترین ریسک های داده های نوشتاری عدم وجود ارتباط چهره به چهره با افراد و نویسنده هست. شما وقتی حضورا گزارش یا حرفی رو میشنوین، بخشی از مفاهیم رو از طریق نگاه کردن به حرکات و زبان بدن فرد مقابلتون میفهمید اما وقتی که دارید متنی رو در غیاب نویسندش میخونید آیا همون حس رو دارید؟ یکی از معضلات عصر جدید که عصر "اخبار دروغین" هست همینه! افراد از رده تصمیم گیرندگان تا رده عامه و کارمندان همواره باید به کیفیت و اصیل بودن اطلاعاتی که دریافت میکنن مطمئن باشن. اطلاعاتی که از همکاران یا دوستان به دستمون میرسه یا در شبکه های اجتماعی مطالعه میکنیم و از این قبیل ورودی های اطلاعاتی، آیا درباره فیلتر کردن درست این اطلاعات یا ارزیابی کیفیت و اصیل بودنشون اطمینان کافی رو داریم؟ البته که گاهی اوقات فیلتر نادرست اطلاعات ورودی سبب میشه که شما همواره به یک روزنامه مثلا اطمینان کنید و هیچوقت خطاها و نقص های اطلاعاتی اون روزنامه رو درک نکنید چون از دید شما اون روزنامه درست میگه، فارغ از اصل حقیقت و کمال اون.افراد با قضاوت درست نسبت به اطلاعاتی که معقول نیست همیشه شک میکنن. شاید بد نباشه به داستانی اشاره کنم که اگر قهرمانش، افسر سابق جمهوری شوروی نبود، هیچکدوم از ما امروز زنده نبودیم. استنیسلاو پتروو در یکی از روز های سال 1983، وقتی به عنوان افسر مامور شوروی در مرکز پدافند موشکی بود، شنید که ماهواره شوروی یک موشک آمریکایی که به سمت روسیه در حال حرکت بود رو مشاهده کرده. اون تصمیم گرفت که 100 درصد بودن این اطلاعات رو نپذیره و عدم امکان وقوع اون رو بالا دید برای همین به دفتر مرکزی ارتش گزارش نکرد. به دفتر مرکزی گزارش کرد که سیستم ها دچار خطای فنی شدن.من تمام اطلاعات ممکنی که نشون میداد یک حمله موشکی در جریانه رو در دست داشتم، اگر من این اطلاعات و گزارشات رو به دفتر فرماندهی ارسال میکردم قطعا هیچکس درباره پاسخ به این گزارش تعلل نمیکرد و جنگی که هیچوقت رخ نداد خروجی قطعی جلسه بعد گزارش بود. در نهایت مشخص شد من درست قضاوت کرده بودم، شک من درست بود و بله ماهواره شوروی انعکاس نور از ابرهای بالای مرز آلاسکا رو به عنوان موشک تشخیص داده بود. - پتروو در مصاحبه با بی بی سی در سال 2013راه حلدو گوش دارید و یک دهن و دو چشم، پس دوبرابر گوش بدید و دو برابر ببینید اما یک برابر حرف بزنیدهمه چیز را به درستی و کامل گوش کنید، حتی چیز های گفته نشده، برداشت از زبان بدن و همه مهارت های شنیدن درست رو به خوبی یاد بگیرید. از فیلتر های ذهنی و اطلاعاتی خودتون آگاه بشید، حالت تدافعی و یا تهاجمیتون رو شناسایی کنید، حالات و فیلتر هایی که ممکنه اطلاعات رو کامل دریافت و درک نکنید. اگر در هنگام صحبت خسته یا بی حوصله شدید، سوال بپرسید و برداشت هاتون رو با مخاطب چک کنید. اگر از نوشتن خلاصه ها و گزارشات کلافه شدید، بر روی چالش ها و راه حل ها تمرکز کنید (مثل همین متن) و کمتر به خلاصه ها و گزارشات بی دلیل جزئی بپردازید. خلا های بین خلاصه ها و برداشت های نوشتاریتون از صحبت ها رو بررسی کنید، نکات آموزنده ای از فیلتر ذهنیتون بهتون نشون میده. نظرات افراد مختلف رو درباره موضوعی که دارید روش فکر میکنید جمع آوری کنید، بخصوص نظر افرادی که باهاتون شاید اصلا موافق نباشن. در آخر حتما حواستون باشه که منبع و مرجع داده ها و اطلاعاتتون موثق باشه، منابع مختلف با تفکرات مختلف میتونه نتیجه گیری بهتری بهتون ارائه بده و میتونه بهتون کمک کنه تا بهتر "یاد بگیرید".2.اعتماد: به دنبال تنوع باشقطعا مطمئن هست که به زمین نرسیده میگیرنشرهبری یک تلاش فردی نیست. رهبران میتونن هنگام نزدیک شدن به یک زمان یک تصمیم گیری از مهارت ها و تجربیات دیگران استفاده کنن. مشاوران رهبران چه کسانی هستند یا رهبران چه میزان به حرف هاشون اعتماد دارن به کیفیت قضاوت و داوری رهبران بستگی داره.متاسفانه اکثرا مدیران و کارآفرینان افرادی رو با خودشون سوار قایق میکنن که ازشون پیروی کنن. یکی از همین نمونه ها مدیران الیزابت هولمز و سانی بالوانی از استارتاپ Theranos هستن که فارغ از اینکه چه کسی مخالفشون صحبت کنه یا نظر بده، نسبت بهش بدبین میشن. به گزارش فایننشال تایمز، "کارمندانی که به نقد و اعتراض خود ادامه میداند یا به حاشیه رانده میشدند یا اخراج میشدند." حتی اخیرا وو ژاخویی، بنیان گذار شرکت چینی Anbang Insurance Group، که یک امپراطوری بین المللی تجاری برای خودش ساخته بود، مثل خرید هتل Waldorf Astoria نیویورک، محکوم به گذراندن 18 سال زندان شد. چرا؟ چون خودش رو با افرادی احاطه کرده بود که باهاش هم نظر بودن اما خلافکار و جانی بودن و بخاطر اینکه از دستوراتش پیروی میکردن در شرکت باقی مونده بودن و رشد کرده بودن.دوریس کرنس گودوین در کتاب خودش Team of Rivals، آبراهام لینکلن هیئتی از مشاوران رو ایجاد کرده بوده که متخصصانی اون رو تشکیل میدادن که همیشه موافق اون یا همرنگ جماعت نبودن و نظرشون رو فارغ از نظر آبراهام لینکلن و دیگران ارائه میدادن. مجموعه مکنزی آمریکا در الزام مدیریتی اخیر خود (دقت کنید الزام نه پیشنهاد)، مخالفت رو عامل پیشرفت در تجارت و کسب و کار دونسته. تیم مدیریت آمازون مدیران رو موظف کرده تا در هر موضوعی نظرات و دیدگاه های مختلف رو جمع کنن و تلاش کنن تا بقیه رو متقاعد کنن.قطعا این هنر نیست که حرفی که میخواید بزنید، قبل تر اعضای جلسه باهاش موافق باشن و بعد از مطرح شدن حرفتون رو تایید کنن، این هنر متقاعد کردن نیست، این هنر کشف افراد هم نظر برای اعلام هم نظریشون هست!عکس یک جغد برای تغییر فضاجک ما در علی بابا هم مثل آبراهام لینکلن فکر میکنه. اون بعد از اینکه درک درستی از ناآگاهی خودش از تکنولوژی پیدا کرد (33 سالش بود که اولین کامپیوتر خودش رو بدست آورد)، جان وو رو از یاهو به عنوان مدیر ارشد تکنولوژی خودش استخدام کرد، سپس گفت: "برای یک شرکت درجه یک، ما تکنولوژی درجه یک هم نیاز داریم. وقتی جان بیاد میتونم راحت سرمو روی بالش بزارم." جک ما تنها مدیری نیست که به دنبال مشاوران و افراد با تجربه و استعداد بره تا خلا های خودش یا شرکتش رو پر کنه. مارک زاکربرگ در فیس بوک، شریل سندبرگ رو به دلیلی مشابه در فیس بوک استخدام کرده بود. ناتالی مسنت، بنیان گذار خرده فروشی آنلاین لباس Net-a-Porter، فردی با چند برابر سن خودش رو استخدام کرده بود، مارک سبا. ناتالی مدیر بی تجربه ای بود که با اینگونه تصمیمات نظم رو به نظام تجاری و تجارت الکترونیک Net-a-Porter هدیه کرد، دقیقا مثل کاری رابرت دنیرو در فیلم اینترن کرد. مثال دیگری مایکل هست که بهم گفت چطور خط تولید تجهیزات لیزر و اپتیک شرکت گرند اپتیکال، به بزرگترین خط تولید لیزر و اپتیک در فرانسه تبدیل شد، بخاطر مشارکت با دنیل آبیتان، کسی که استعداد خاصی در زمینه های مدیریتی داشت اما دیدگاه ها و نقطه نظر های متضادی با مایکل داشت.راه حلمنابع داده قابل اعتمادتون رو گسترش بدید: افرادی که به جای اونکه چیزی که میخواید بشنوید رو بگن، چیزی رو که باید بدونید میگن رو انتخاب کنید. اگر به دنبال استخدام کسانی هستید که هر چی گفتید بگن چشم، انتظار یک قضاوت درست در آینده رو نداشته باشید. کمک در ارزیابی و قضاوت رو به عنوان یک عامل برای تشویق و حمایت از دیگران در نظر بگیرید. دومینیک بارتون از شرکت مدیریتی مکنزی یکبار به من گفت که همیشه به دنبال حرف هایی هست که معمولا گفته نمیشه: آیا مردم در بیان حقیقت یک مشکل یا بیان راحت یک نقد مشکل دارن؟ آیا مردم در پذیرش خطاها و نظر های مختلف و متضاد با نظر خودشون کنار نمیان؟ از این ناراحت نباشین که یکی باهاتون مخالفه، اتفاقا باید خوشحال باشید که نقطه نشری متفاوت رو میبینید یا میشنوید و این در تصمیم گیری بهتر بر اساس داده بیشتر بهتون کمک میکنه. همیشه در چالش ها هست که افراد رشد میکنن پس جویای چالش باشید تا فراری از اون، چرا که در یکنواختی هیچوقت رشد وجود نداره! به افراد و نظراتشون اعتماد کنید و بگذارید راحت باشن و بشنوید چی میگن، تفاوت در عقیده به معنی پسرفت نیست.3.تجربه: مربوط اما نه محدودرهبران اکثرا علاوه بر شنیدن و دریافت شواهد و داده های مختلف و همینطور اعتماد به منابع مختلف و شنیدن نظرات و عقاید مختلف، باید بتونن از تجربیات خودشون و دیگرن هم استفاده کنن. تجربیات به پیش بینی و شناسایی راه حل های ممکن و پیامد های اون کمک میکنه. اگر قبلا با مسائل مشابهی مواجه شده باشید در مسئله و چالش کنونی بهتر میتونید تمرکز کنید و وقت و انرژیتون رو درست تقسیم کنید.محمد آلابار، رئیس هیئت مدیره شرکت Dubai’s Emaar Properties و یکی از موفق ترین کارآفرینان غرب آسیا، یک خاطره برای من تعریف کرد. اولین بحران بزرگی که باهاش مواجه شده بود، در سنگاپور سال 1991 بود، رکود شدید بازار املاک و مستغلات که آسیب بسیاری به شرکت ها زد. فهمیده بود که تنها کسانی که از تجربه اول رکود املاک جون سالم به در برده بودن و یاد گرفته بودن چطور باهاش کنار بیان، تونسته بودن در بحران های بعدی هم سربلند باشن. آلابار با تمرکز و یادگیری از تجربیات و عبرت هایی که از زندگی و وقایعش میگرفت، الان یکی از بزرگترین و مهمترین کارنامه کاری های دنیا رو داره، برج خلیفه، بلند ترین ساختمان و هتل دنیا، فروشگاه و مال دوبی، بزرگترین فروشگاه و مال دنیا.اما فراموش نکنید، موفقیت یک معیار درست و قابل اعتماد برای قضاوت نیست!این موضوع هم ریسک محسوب میشه که موفقیت های گذشته رو به تنهایی معیاری برای موفقیت در چالش فعلی در نظر بگیرید. درسته که در برخی مواقع این موضوع صادقه ولی همیشه نه. شاید نمونه هایی مثل موفقیت در نسل های مختلف شرکت های آلمانی نسبتا بزرگ یا قدمت و ماندگاری سرمایه گذاری ها و عملکرد شرکت Warren Buffett، برای مطالعه بیشتر بد نباشه. اما موفقیت عوامل مختلفی داره. شانس! عاملی که ناپلئون همیشه بهش در جنگ ها اشاره کرده و فرمانده هایی که شکست میخوردن رو بدشانس خطاب قرار می داده. شانس یکی از عواملی هست که در موفقیت ها فراموشش میکنیم. اونهایی که در تیم های ورزشی هستن میتونن روی عامل شانس در کنار مهارت قسم بخورن. گرنت سیمر، ناوبر و طراح 4 مسابقه پیاپی جام قایقرانی حذفی آمریکا، کمک شانس در مقابل خطای حریف رو عامل اصلی پیروزی اکثر قهرمانان این مسابقات میدونست.ناپلئون در جنگ واترلوبعضی اوقات چیزی که به نظر یک موفقیت قطعی و ماندگار هست ممکنه فربتون بده.قبل از اینکه رسوای شرکت Enron در سال 2001 بر همه آشکار بشه، جف اسکیلینگ، مدیر عامل شرکت به عنوان یکی از موفق ترین رهبران دنیا شناخته میشد. رئیس شناخته شده توشیبا، هیسائو تاناکا، استعفای خودش رو در سال 2015 تقدیم هیئت مدیره کرد، چرا که 1.2 میلیارد دلار سودی که برای هفت سال پیش بینی کرده بود با واقعیت زمین تا آسمون تفاوت داشت. برنی مدآف شرکت سرمایه گذاری خودش رو در سال 1960 بنیان گذاری کرد و حدود 48 سال به عنوان رهبری موفق و صادق شناخته میشد. اما پیشنهاد میکنم بیوگرافی و هم عاقبت هرکدوم رو مطالعه کنید. نتایج عجیب و جالبی رو مشاهده خواهید کرد.وقتی میخواهید که ببینید کسی قضاوت درستی داره و قاضی خوبی هست، به موفقیت ها و دست آورد هاش نگاه نکنید، به 6 عامل و نکته ای که در این مقاله هست نگاه کنید. آیا موقع قضاوت از شما سوال درستی میپرسه و دنبال شنیدن جوابه یا فقط میخواد توبیخ کنه و سخنرانی کنه؟ چطور به اینجایی که هست رسیده و به چه کسانی گوش میده؟ چه تمارین و چالش هایی رو برای تمرین خودش در پیش گرفته؟ آیا دوست داره که نظرات و عقاید و حرفهاش به چالش کشیده بشن؟ولی (یک ولی بزرگ!) اگر تجربیات محدود باشه، این خطر وجود داره که در تصمیم گیری ها و قضاوت عدم آشنایی با شرایط و عدم سازگاری رخ بده. قطعا وقتی من میخوام به بازار هند و چین وارد بشم نباید بر تجربیات یک فرد یا شرکت که محصولاتش تنها در آمریکا فروخته میشه استناد کنم. مثلا باید از تجربیات فرد یا شرکتی که محصولات مشابه یا به صورت کلی فروش در مناطق مشابه داره رو در نظر بگیریم. مثلا شرکتی که در اندونزی و فیلیپین یا پاکستان فعال هست. این نوع تجربیات مشابه و نسبتا نزدیک به چالش فعلیتون میتونه به در نظر گرفتن سیگنال هایی که شاید قبل تر نمی دیدید کمک کنه.در مقابل مدیرانی که تجربه زیادی دارن هم ممکنه دچار اعتماد به نفس بیش از حد، روزمرگی یا احساس غرور بشن. غرق شدن کشتی تایتانیک، کشتی غول پیکری که توسط شرکت موفق انگلیسی ساخته شده بود، شاهدی محکم بر این مبحث هست. یا سقوط اقتصادی آمریکا در سال 2008 و شکست سنگین وال استریت در بازار مالی و بورسی جهان. در عصر کنونی هم مدیرانی که سرعت رشد بشریت و تکنولوژی رو دست کم میگیرن و به درستی و به موقع به تغییرات واکنش نشون نمیدن، نمونه ای از اعتماد بیش از اندازه به تجربیات هست.رهبرانی که تجربیات بسیاری دارن و در برخی مسائل خیلی عمیق شدن، بیشتر از همه ممکنه که دچار روزمرگی، اعتماد به نفس بیش از حد یا غرور بشن.راه حلپیر شدن و بالا رفتن سن باعث میشه بیشتر به تجربیاتمون تکیه کنیم، تجربیاتی که ممکنه غلط باشنابتدا برای خودتون مشخص کنید که چه مقدار و تا چه اندازه میخواید بر تجربیاتتون تکیه کنید. با بررسی قضاوت ها و تصمیمات گذشتتون شروع کنین و ارزیابی کنید که کدوم نتیجه خوبی داشته و کدوم نتیجه منفی داشته، برای خودتون مشخص کنید که هر تصمیم یا قضاوتتون تا چه اندازه بر پایه کدوم تجربتون بوده یا نبوده. هم تصمیمات غلط و هم قضاوت ها و تصمیمات درست رو یادداشت کنید. سخته درسته، شاید اذیت کننده یا خوشایند باشه که خاطرات و تصمیمات غلط گذشته رو به یاد بیارید، برای همین شاید مفید باشه که با یک مربی کسب و کار یا منتور یا فرد با تجربه تر از خودتون این موارد رو در میون بگذارید تا دیدگاه های مختلف و نظرات مختلف رو بشنوید. از دوستان باهوش و دلسوزتون کمک بگیرید.در مرحله بعد به خصوص اگر مدیر جوانی هستید، تلاش کنید تا تجربیاتتون رو گسترش بدید. تلاش کنید تا مطالب و مقالات در زمینه های روانشناسی، مالی و فروش، صنعت و تولید، خودسازی و ... تا جایی که براتون ممکنه از منابع مختلف دریافت کنید و مطالعه کنید. سعی کنید در تیم های مختلف وارد بشید و همکاری کنید. با افراد جدید وارد رابطه کاری یا دوستی بشید. در برنامه ریزی ها و جلسات مختلف تصمیم گیری ها حاضر بشید و در مباحثه ها و جلسات شرکت کنید. این هم به شما و هم شرکت و مجموعه و اطرافیانتون کمک میکنه چرا که دایره تجربیاتتون رو بالا میبره و خب شما هم در این نوع برخورد ها میتونید به دیگران کمک کنید و تجربیاتتون رو به اشتراک بگذارید.در مقاله بعدی به سه عنوان و نکته دوم اشاره میکنم، تو اون مقاله سه مورد آخر رو باهاتون به اشتراک میگذارم و تهش یه نتیجه گیری میکنم. طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Tue, 21 Jul 2020 17:31:13 +0430 https://virgool.io/businessshop/%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D8%A8%D8%A7%D9%87%D9%88%D8%B4-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D8%AC%D9%87%D8%A7%D9%86-pukqhuqmsyp9 چه چیزی لازمه تا به کمک اون بتونیم دنیا رو تغییر بدیم؟ در کتاب The Wise Company، هیروتاکا تاکوچی، تمارین و راه‌حل‌هایی رو ارائه داده تا شرکت‌ها بتونن دانش و نوآوری‌هاشون رو به پیشرفت‌هایی ماندگار تبدیل کنن.توکیوسوچیرو هوندا، بنیان‌گذار شرکت هوندا موتور، از وقتی بچه بود عاشق هواپیما بود. در سن 10 سالگی 20 کیلومتر رو با دوچرخه رکاب زد تا بتونه نمایش آیروباتیک هواپیماهای آمریکایی رو نزدیک خونش در ژاپن ببینه، برای اینکار از یک درخت هم بالا رفت تا بهتر بتونه نمایش رو ببینه. (حوالی جنگ جهانی اول)70 سال طول کشید، شرکت شناخته شده هوندا از تولید موتورسیکلت در نهایت به تولید جت‌های سبک نوآورانه‌ای که تا به حال تولید نشده بود، رسید. آرزوی دیرینه‌ای که سوچیرو همواره با خودش داشت و تلاش سوچیرو و مسیری که برای رسیدن به هدفش طی کرد، نمونه و مثالی بارز برای یک عمر تلاش، تحرک و نوآوری مداوم هست که شاید بشه اون رو به تمام افراد سرشناس و شرکت‌های شاخص ژاپن بسط داد.Honda HA-420 HondaJetدرسته همونطور که یکبار هم در مقاله دیگری تحت عنوان "چرا کسب‌و‌کار‌های ژاپنی در تحمل بحران‌ها خوبن؟" مطرح کردم، چطور میشه که بیش از 700 شرکت مطرح و بزرگ ژاپنی، بیش از 300 سال قدمت دارن و چطور این کسب‌و‌کار‌ها زنده موندن، با شرایط تطبیق پیدا کردن و رشد کردن؟در کتابی به نام The Wise Company نوشته هیروتاکا تاکوچی و ایکوجیرو نوناکا، با توجه و تمرکز بر سیستم و شیوه مدیریتی کلاسیک (شیوه مدیریتی 1995)، این دو فرد به صورت دقیق و تحلیلی به این سوال پاسخ دادن که چطور به صورت مداوم به کمک نوآوری پیشرفت کنیم و همینطور سوال مهمی که مطرح کردم رو دقیق بررسی و پاسخ دادن، "چطور شرکت‌های ژاپنی رشد کردند و با قدمت باقی موندن؟"وقتی که پوسته شرکت‌های ژاپنی رو آرام آرام بر میدارید، 6 مهارت و تمرین رو پیدا می کنید که خانواده‌ها و خاندان‌های ژاپنی، از نسلی به نسل دیگه منتقل کردن و به اون پایبندن - تاکوچیاز ذکاوت و هوش عملی تا خود عملکتاب شرکت باهوش، به این موضوع می‌پردازه که چطور دانش سازمانی تولید میشه، انتقال پیدا میکنه و بازآفرینی دانش رخ میده. در واقع از چهار مرحله تحقیق در بطن جامعه و مطالعات اجتماعی و اجتماعی شدن، تطبیق دانش با اجتماع و شرایط، ترکیب ایده‌ها و دانش کسب شده و در نهایت توصیف و تطبیق دانش و ایده‌های نهایی با سازمان و داخلی سازی مطالعات تشکیل شده. از این تکنیک با عنوان SECI Model هم یاد میشه. (متاسفانه مجال و فرصت توضیح دقیق تر این تکنیک در این مقاله نیست ولی در آینده مفصل اون رو بررسی میکنم.)چیزی که مهم هست اینه که تاکوچی و نوناکا در این مدل و تکنیک تاکید بسیاری بر درک درست جامعه و شناسایی منافع مشترک سازمان و جامعه دارن. همینطور تاکید بسیاری بر این نکته شده که اگر قراره اکنون تصمیمی گرفته بشه و طبق اون عمل بشه، همین‌جا و همین لحظه باید تصمیم بگیری و عمل کنی!(Here and Now Technic) این کتاب نتیجه تحقیق درباره 20 شرکت ژاپنی هست، شرکت‌هایی که در بطن فعالیت‌های خودشون از این تکنیک استفاده کردن و از مرز های تجارت سنتی عبور کردن و به نوآوری‌های جدید در صنعت و تکنولوژی رسیدن.1.یاد بگیرید که هنگام قضاوت، به مسائل درست نگاه کنید، نه تنها بخاطر شرکت، بخاطر جامعههدف هوندا همیشه تحرک و افزایش پویایی شرکت بوده، و اینکار رو بار‌ها با نوآوری‌های خودش مثل نوآوری در موتور های تولیدی شرکت به نمایش گذاشته. به خاطر دارم که وقتی که شرکت هوندا برند تجاری موتورهای CVCC رو معرفی کرد، مدیرعامل، سوچیرو، در میان مهندسان شرکت اعلام کرد که از سه شرکت پیشتاز ساخت موتور پیشی گرفتن و این رو به اعضای شرکت تبریک گفت. چیزی که جالب بود اینه که مهندسان شرکت درباره این پیشرفت و نوآوری خاص هوندا، واکنش جالبی نشون دادن و دید متفاوتی داشتن، اونها خطاب به سوچیرو گفتن:ما این نوآوری رو برای این انجام ندادیم که رقبا رو زمین بزنیم یا در رقابت با اونها پیشی بگیریم، ما اینکار رو بخاطر فرزندانمون کردیم!این دقیقا همون نکته ای بود که هوندا در این وهله از تاریخ شرکت فهمید و تا قبل از آن درک درستی از آن نداشت، "شناخت درست جامعه و یافتن اهداف مشترک میان سازمان و جامعه!" بعد از این واقعه بود که سوچیرو، با پذیرش خطای خودش، خود رو از شرکت بازنشسته کرد و از سال 1973 بجای مدیرعاملی نقش مشاور شرکت رو بازی کرد. اینجور تصمیمات و اتفاقات بسیار نادر هست و شاید در هر قرن فقط یکی دوبار رخ بده اما شهامت چنین تصمیم‌گیری‌هایی و یا پذیرش خطا همینطور عبرت گرفتن جهت درست قضاوت کردن در آینده، چیز‌هایی هست که در عصر کنونی به سختی پیدا میشه.سوچیرو هوندا، بنیان‌گذار شرکت هوندا موتورز2.به قوه شهود خودتون تکیه کنید، تا بتونید جوهره افراد، وقایع و چیز‌ها رو به درستی درک کنیدتاکوچی برای تعریف دقیق تر شهود رو "درک درست" یا "بصیرت" هم نامیده.قوه شهود، مثل دانشی میمونه که در هنگام تولد از مادر به فرزند میرسه و نسل به نسل منتقل میشه - تاکوچیاگر بخوام موضوع رو بهتر توضیح بدم شاید سوچیرو باز هم مثال خوبی باشه. سوچیرو در روز های اول عمر شرکت هوندا، با تحصیلات سطح مدرسه، تنها با گوش دادن به 30 سیکل موتور هنگام تست، تشخیص می‌داد که موتور برای تولید و عرضه آماده هست یا نه! نکته جالب این بود که هیچوقت موتور های خروجی شرکت هوندا معیوب نبودن و جالب تر اینکه در 99 درصد مواقعی که سوچیرو موتوری رو معیوب میدونست و رد می‌کرد، واقعا موتور ایراد داشت و همه مهندسان هوندا این رو اقرار می‌کردن. نمونه‌های بسیار زیادی از این قبیل موارد وجود داره که افراد سرشناس صنعت و تکنولوژی بدون داشتن دانش آکادمیک یا تخصصی و تنها با تکیه بر شهود و بصیرت درونی خودشون پیش رفتن و در اکثر مواقع هم موفق بودن.3.تعامل انسانی، از طریق روش های رسمی و غیر رسمی (در ژاپنی بهش میگن "با")تعامل انسانی یعنی تعاملی باز و دو طرفه، میتونه به شکل رسمی باشه یا میتونه شکل غیر رسمی و دوستانه به خودش بگیره. مدیران باید یاد بگیرن که با بقیه اعضای شرکت این نوع تعاملات رو ایجاد کنن. در سازمان شما ممکنه کارمند باشید، رییس باشید، در این نقش ها خب تعاملات شما با یکدیگر تعریفی رسمی و سازمانی داره اما اگر میخواهید سازمانتون رشد کنه و نوآوری توش تقویت بشه (یک شرکت باهوش بشه) باید تعاملات غیر رسمی هم شکل بگیره، اعضای یک شرکت دوست هم هستن و باید بتونن با همدیگه تعاملی آزاد و دو طرفه داشته باشن.تحقیقات نشون داده تعاملات غیررسمی سازمانی، خلاقیت و طول عمر میارهسوچیرو این رو به خوبی میدونست و در دوران مدیریتش همیشه بین کارمندان بود، خودش پیچ گوشتی به دست بود، روغن کاری میکرد، اگر یادتون باشه حتی تایید موتور ها با شخص سوچیرو بود. (ما در فرهنگ ایرانی به این نوع شخصیت میگیم "خاکی") گاهی اوقات انقدر تعاملات از حالت رسمی خارج میشد که به دعوا و مشاجره کشیده میشد اما در نهایت برای کل سازمان مفید بود و افراد رو بهم نزدیک تر کرده بود. (در هوندا دعوا‌ها و مشاجره‌ها معروف شده بود و به این نوع درگیری هایی که بعد منجر به رفاقت بیشتر میشد میگفتن وایگایا بعد‌ها این نوع رفتار و منش سازمانی در خیلی از شرکت‌های ژاپنی جا افتاد)4.استفاده از استعاره و داستان برای کمک به فهم مسائل و نکات کلیدی استراتژی‌ها و مفاهیماستعاره و داستان سازی یا Metaphor سوچیرو یک داستان گوی حرفه ای بود و از مثال ها و داستان های زیادی موقع صحبت استفاده می‌کرد. مثال های ورزشی از مثال های مورد علاقش بود و البته اکثر اوقات شرکت رو به گروه ارکست تشبیه میکرد.در یک ارکست، ما طبل زن داریم، نوازنده پیانو، ویالون و فلوت و .. و هرکدوم مهارت و ویژگی‌های خاص خودشونو دارن. ما به عنوان یک شرکت باید بتونیم یک ارکست درست رو اجرا کنیم، هر کس سهم خودش رو از نوآوری در شرکت داشته باشه و ارکست گوش نوازی داشته باشیم. - سوچیرو5.از هر ابزار ممکنی استفاده کنید تا هفه افراد رو با اهداف و عقاید مختلف کنار هم نگه دارید و به سوی هدف واحدی که دارید پیش ببریدحتی اگر افرادی که باهاشون سروکار دارید Machiavellian یا پیروانش هم باشن باید هرطور ممکنه اونها رو به زانو دربیارید. - تاکوچیتصویر ماکیولی، فردی مشهور به حیله گری، بی پروایی و شرارت در سیاستوقتی که وزیر اقتصاد و تجارت و صنعت ژاپن تلاش می‌کرد تا هوندا رو از ورود به صنعت خودرو منع کنه و فعالیت هوندا رو محدود به تولید موتور سیکلت کنه، سوچیرو تصمیم سخت و غیر منتظره ای گرفت، بر علیه تصمیم وزیر عمل کرد:ما به صنعت اتومبیل وارد میشیم و حرف هیچکس برامون مهم نیست - سوچیروسوچیرو تا آخر هم همواره با دولت درگیر بود و با تصمیمات خطای اون مقابله می‌کرد و خطاها رو گوشزد می‌کرد.شهامت ایستادگی در برابر دیگران، در مواقعی که حق با شماست یا می‌دونید مخاطبتون یا طرف مقابلتون داره خطا میکنه، یک از عواملیه که شما و سازمانتون رو نسبت به دیگران و رقبا متمایز می‌کنه، سخته اما نتایج مثبتش بیشماره!6.کارآموزی و مشاوره و منتورشیپ، راهی برای تقویت دانش عملی در کارمندان خط مقدمسوچیرو همیشه خودش شخصا در بین کارگران و کارمندان حضور پیدا میکرد و باهاشون کار میکرد و با چالش های اونها آشنا میشد. پس یاد بگیرید رهبر و مربی دیگران باشید نه رییس و مدیر آنها.هیچوقت خودش رو رییس بقیه نمیدونست، همیشه در خط مقدم بود. اینطور بود که مردم میتونستن باهاش کار کنن و ازش یاد بگیرن، همه بهش میگفتن فرد همیشه حاضر در طبقه همکف شرکت! - تاکوچیرهبر و مربی باشید، نه رییس و مدیراستفاده از خرد مادری!تاکوچی و نوناکا مثال های بسیاری درباره این 6 نکته در این کتاب زده‌اند و خب آینده نوآوری رو هم بررسی کردن. تاکوچی امیدواره که شرکت های ژاپنی کم کم به سمت یادگیری ماشین و تکنولوژی‌های دیگه برند و روی اونها تمرکز کنند دقیقا مثل شرکت‌های غربی که این نوع تکنولوژی‌ها رو در آغوش کشیدن.هر چه یک شرکت بزرگتر بشه مسئولیت های اجتماعی اون هم بیشتر میشه و بیشتر باید به اثراتش بر جامعه و مردم توجه بشه. همینطور بیشتر باید به کارمندان و مدیران شرکت‌ها یاد داده بشه تا مسئولیت پذیر باشن و از تلاش‌های نسل های قبل یاد بگیرن و الگو بگیرن.در این روز‌ها و عصر کنونی، مردم عاشق ربات‌ها و تکنولوژی‌های جدید هستن و فکر میکنن یک روز بالاخره ماشین‌ها و ربات‌ها دنیا رو کنترل میکنن، اما پیام مهمی که مد نظر دارم اینه که باز هم عضو بنیادین نوآوری و پیشرفت بشری و دنیا، ما آدم‌ها هستیم. انسان‌ها قدرت شهود و احساسات دارن و از دانش درونی برتری نسبت به ربات‌ها برخوردار هستن که بهش میگیم، ذکاوت! بیاید خرد مادری که بین ما انسان ها هست که بهش ذکاوت و هوش عملی هم میگیم رو فراموش نکنیم و به عنوان مزیتمون ازش استفاده کنیم.منبع: دانشگاه کسب و کار هاروارد، پژوهشی از پروفسور Hirotaka Takeuchi استخراج شده از کتاب The Wise Company به قلم Hirotaka Takeuchi و Ikujiro Nonaka، خلاصه شده توسط نویسنده و محقق اجتماعی دانشگاه Kristen Senz با عنوان Six Skills That Wise Companies Harness for World-Changing Innovationترجمه: طاها معینی طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Thu, 16 Jul 2020 21:10:36 +0430 https://virgool.io/negarteam/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%AC%D9%84%D8%B3%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AC%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D8%B7-%D9%85%D8%B9%D9%86%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%82%D8%B1%D8%A7%D8%B1-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-wfttfgbenln4 مقاله کوتاه زیر به قلم استاد ارشد دانشکده مدیریت دانشگاه میشیگان، Michigan Ross هست که از سایت روانشناسی روز براتون ترجمه میکنم و در اختیارتون میگذارم.تعلق و وابستگی یکی از اصلی ترین نیاز های اساسی انسان هست. از نوزادی ما به ارتباط داشتن با دیگران علاقه‌مندیم. ارتباط با دیگران برای سلامتی جسم و روحمون بسیار مهم هست و اکنون در این زمان که بیماری کرونا و دوری اجتماعی ما را از هم دور کرده، طریقه درست ارتباط برقرار کردن با یکدیگر در نشست های مجازی اهمیت دو چندان پیدا میکنه.ارتباط معنادار یعنی چی؟در واقع ارتباط و تعاملی که حس کنیم در اون مورد قبول، درک یا پشتیبانی دیگران قرار گرفته‌ایم یا حس شنیده شدن و حامی داشتن رو داشته باشیم، به چنین ارتباطی ارتباط معنادار میگن. تعاملاتی که باعث ایجاد چنین احساس هایی بشه همون چیزی هست که دوستم Jane Dutton از اون با عنوان ارتباط با کیفیت نام برده.یکی از روانپزشکان دانشگاه هاروارد، Edward Hallowell اصطلاحی به نام "لحظات انسانی" را بیان کرده و گفته ارتباط معنادار یک لحظه انسانی محسوب میشه! از دید ادوارد یک لحظه انسانی دو ویژگی داره: حضور جسم و تمرکز توجه و حواس. اولین ویژگی در عصر کنونی که دوری اجتماعی هست، تقریبا غیر ممکن هست اما آیا ممکنه که یک "لحظه مجازی انسانی" ایجاد کنیم؟جواب سوال بالا بله هست ولی به آمادگی افراد و تمرین اونها نیازه. در هفته های گذشته در جلسات مجازی بسیاری شرکت کردم، جلسات کار تیمی، جلسات کارمندان، همایشات بزرگ، کلاس های مجازی، جلسات مجازی کلیسا، جلسات همراه با ناهار مجازی و حتی تولد و جشن‌های مجازی. بعضی از اینها ارتباط معناداری که از اون صحبت میکنم داخلشون شکل گرفت و بعضی ها هم نه. قطعا ایجاد جلسات تعاملی و معنادار با جمعیت زیاد سخت تر هست اما لزوما دلیلی بر بی کیفیت بودن این ارتباط ها نیست. تفاوت این جلسات از لحاظ کیفیت و معنادار بودن، در نوع طراحی اونها و مدیریت جلسات بود.من 10 مورد و نکته‌ای که طبق تحقیقاتم میتونه به معنادار شدن جلسات مجازی و ایجاد حس لحظات انسانی مجازی کمک کنه رو باهاتون در قالب 10 پرچم و علامت در جهت رسیدن به یک جلسه خوب مجازی، جلسه ای معنادار، در زیر به صورت تفصیلی به اشتراک میگذارم. این دستورالعمل ها کلی و جامع هستند و خب در تمام پلتفرم ها مثل اسکایپ، زوم، بلو جینز، هنگ اوت گوگل، وب اکس و غیره جواب میدن.این راهنما و نکات برای جلساتی طراحی شدن که بین 5 تا 15 عضو و حداکثر 20 عضو دارند پاسخگو هست. ولی واقعا برای یک جلسه یا گروه مجازی عدد ایده‌آلی نمیشه تعریف کرد. من به شخصه مشاهده کردم که این نکات در همایش ها و کلاس های مجازی که جمعیت بسیار بالای شرکت کننده رو دارن جواب داده و قابل اجراست و اینکه شما همیشه میتونید هنگام جلسات گروه های بسیار بزرگ رو به گروه های کوچک تر تقسیم کنید، مثلا زوم قابلیت breakout rooms داره. به صورت کلی تلاش کنید تا این ده راه حل رو متناسب نیاز و شرایط استفاده کنید و اون رو با شرایط جلسه تطبیق بدید.پرچم اول: ویدئو روشن باشه و تصویری باشهاولین و مهمترین قدم، اینه که همه ویدئو رو روشن کنن. بدون دیدن همدیگه نمیشه یک گفت‌وگو معنادار داشت. شاید این نکته واضح باشه ولی من در جلسات مجازی زیادی بودم که بعضی اوقات بعضی افراد ویدئو رو خاموش می‌کردند یا تلفنی با هم صحبت می‌کردند. وقتی ویدئو رو خاموش می‌کنیم در حقیقت تمرکز نداریم و به درستی به جلسه توجه نمی‌کنیم یا مشارکت نمی‌کنیم. ممکنه کار‌های دیگه همزمان با ویدئو کنفرانس انجام بدیم، در آرزوها و افکارمون غرق بشیم، به شخص دیگه ای ایمیل بنویسیم، در اینترنت بگردیم، با گوشی بازی کنیم، بریم آشپزخونه و غذا بخوریم، چیز دیگه‌ای مطالعه کنیم، یا هر چیزی. در واقع تماس تصویری لازمه یک ارتباط معنادار هست.گاهی اوقات البته شرکت کنندگان در جلسه ویدئو رو خاموش می‌کنند چون اینترنت ضعیفی دارن. این اتفاق زیاد ممکنه بیوفته چون الان اکثرمون از خونه به اینترنت وصل میشیم. پس همیشه هم اگر کسی ویدئو رو روشن نکرد نگذارید به حساب اینکه به شما یا محتوای جلسه توجه نمیکنه. تماس تصویری کمک میکنه تا با بقیه به درستی ارتباط برقرار کنید و همینطور با افرادی که اینترنت ضعیفی دارن به صورت رندوم چک کنید که آیا توجه می‌کنند یا نه.پرچم دوم: فعالیت و مشارکت همگانی تحت رهبری مدیر جلسهجلسات مجازی چهره به چهره، موقعی خروجی بهتری دارند که یک نفر در جلسه کنترل اون رو بر عهده داشته باشه و همه با همکاری هم در بحث و گفت‌وگو مشارکت کنن. یادمه در یک جلسه مجازی که داشتیم، کسی نبود که جلسه رو اداره کنه، برای همین برای مدتی طولانی، لحظات بسیار ناخوشایندی بود چون همه به هم نگاه می‌کردیم و هیچ‌کس نمیدونست چی باید بگه. جلسات مجازی هم مثل جلسات حضوری باید مدیر جلسه داشته باشه، نه به این معنی که کل مسئولیت جلسه برعهده اون باشه، به این معنی که جلسه رو روان پیش ببره و با اعضای حاضر در جلسه پیش بیاد، منظم باشه و وقت رو حواسش باشه، موضوع و روند بحث و گفت‌وگو رو مدیریت کنه یا اعضا رو در جهت ایجاد یک جلسه معنادار راهنمایی و کمک کنه.مدیر جلسه میتونه مدیر شرکت یا تیم باشه ولی لزومی نداره. میتونید هر جلسه مسئولیت جلسه رو به فرد جدیدی بسپرید تا جلسه رو بچرخونه، یا یک نظمی در مدیران جلسه وجود داشته باشه. مثلا کارمندان Center for Positive Organizations هر روز صبح جلسه مجازی دارن. قانون اینه که جلسه اول رو جدیدترین عضو و جلسه دوم رو عضو قدیمی تر و به همین ترتیب اعضا جلسه رو مدیریت می‌کنند تا این حلقه از ابتدا شروع بشه. باور بر اینه که همه میتونن این فرصت رو داشته باشن که جلسه رو مدیریت کنن و یاد بگیرن چطور یک جلسه مجازی رو مدیریت کنن.پرچم سوم: واقعیت رو بپذیریدما در زمانه ترسناکی زندگی می‌کنیم. نگرانیم، اگر این حقایق رو و ترس و نگرانی‌هامون رو پنهان کنیم، حقایقی که همگی باهاش مواجه هستیم، یا به نوعی همه چیز رو عادی و مثل قبل جلوه بدیم، دیگر مشارکت کنندگان جلسه حس میکنن از شما دورن یا درکتون نمیکنن، چون اونها هم مثل شما نگرانن و میترسن.به رسمیت شناختن و پذیرفتن حقیقت به این معنی نیست که روی اون تمرکز کنید یا بیش از حد بهش بپردازید. در یکی از کلاس های مجازی این ترم، سخنران مهمان Jim Mallozzi بود، مدیر و رئیس هیئت مدیره Prudential Real Estate and Relocation. دانشجوی های مدیریت من از جیم پرسیدن که به عنوان یک رهبر در این شرایط چه باید کرد؟ جیم گفت بگذارید بقیه کارمندان هم بدونن شما هم جزوی از اونها هستید، نگرانید و اوضاع و شرایط رو درک می‌کنید. انجام این کار موقعیت شما به عنوان رهبر رو زیر سوال نمیبره! تصدیق واقعیت حس همدلی ایجاد میکنه. نشون میده که ما همگی با هم داریم این مسیر رو طی می‌کنیم.پرچم چهارم: مشارکت اجباری همه، اما با ملایمت!مسئول جلسه باید جلسه رو به گونه ای مدیریت کنه که تا حد امکان همه اعضا حضور داشته باشند و مشارکت کنن. فرض کنید ابتدای جلسه قراره همه خودشون رو معرفی کنن، مسئول جلسه باید اول از داوطلبان بخواد که خودشون رو معرفی کنن و بعد اونهایی که داوطلب نشدن رو به صحبت دعوت کنه. اگر میخواهید که همه شرکت کنندگان نظرتاشون رو به راحتی بیان کنن و یا داستان و موضوعی که مد نظرشون هست رو راحت به اشتراک بگذارن، باید حس وظیفه در اونها ایجاد کنید که صحبت کنن. اگر اینکار رو نکنید اتفاقی که میوفته اینه که افراد برون گرا بیش از حد صحبت میکنن و جلسه رو دستشون میگیرن و افراد درون گرا سکوت میکنن و فقط گوش میدن.این راه حل میگه که همه باید در بحث شرکت کنن. ممکنه در نگاه اول این خواست و تمایل که همه شرکت کنن و صحبت کنن ناراحت کننده باشه، ولی از نظر روانشناسی، اگر بدونید که همه مجبورن صحبت کنن راحتتر با موضوع برخورد میکنین و به مرور زمان حس راحتی و آسودگی هنگام مشارکت و خودمونی شدن افراد شکل میگیره.اجبار در مشارکت لازمه ولی حواستون باشه این اجبار ملایمت داشته باشه. از افراد بخواید که مشارکت کنن ولی کاری نکنید فشار بی مورد بهشون وارد بشه یا زیر ذره بین برن. فشار نیارید و زور نگید. در واقع جلسه رو طوری مدیریت کنید که افراد خودشون دست به کار بشن و وارد بحث بشن. حساس باشید گاهی اوقات باید از یک نفر بگذرید. اگر در جمع بزرگی هستید میتونید جمع رو به جمع های کوچک تر تقسیم کنید. یا مشارکت افراد رو زمان بندی کنید و گروه بندی ها رو در زمان های متفاوت وارد بحث کنید. مثلا نصف جمع نظرتاشون رو نیمه ابتدایی جلسه مطرح کنن و نصف دیگه جمع در نیمه دوم جلسه.پرچم پنجم: معرفی افرادبه نوبت افراد خودشون رو معرفی کنن. معرفی کردن بسیار اهمیت داره اگر بخشی از افراد جلسه یا همه افراد همدیگه رو نشناسن. ولی حتی اگر همه همدیگه رو بشناسن هم در بخش معرفی شما قطعا وقایع یا حرفهای جدیدی ممکنه برای گفتن داشته باشید. بیشتر ما در خانه هستیم، به بقیه بگیم کجا هستیم، محیط رو نشون بدیم، شرایطمون رو، یا درباره تصویر افراد حاضر در جلسه اظهار نظر کنیم. فرض کنید در تصویر یکی از شرکت کنندگان روی دیوار یک تابلو نقاشی هست، جویا بشیم و درباره اون نقاشی یا تابلو های نقاشی گفت‌و‌گو کوتاهی داشته باشیم.پرچم ششم: گاهی باید بجای کار از خودتون صحبت کنیدبخشی از زمان صحبت خودتون رو به غیر از کار اختصاص بدید. درسته که کارها و گزارشات و حرف های کاری برای گفتن دارید ولی بخشی از تایم رو به حرف های شخصی خودتون اختصاص بدید. البته که میتونید مثلا یک جلسه برای این کار و یک جلسه برای حرف های کاری کنار بگذارید. یادمه در یکی از جلسات هیئت علمی دانشگاه، به نوبت صحبت می‌کردیم و ابتدای جلسه درباره احساساتمون در این زمان، خانوادمون، نگرانی ها و خوشحالی هامون صحبت می‌کردیم.گاهی اوقات حرف های غیر کاری میتونه جذاب و بامزه باشه و انرژی مثبت بده. معنادار یعنی به اشتراک گذاشتن بخشی از خودتون هنگام صحبت، درباره کارتون، زندگیتون، اطرافیانتون و آرزوها یا تفریحاتتون. اینجا به سه مورد که در جلسات استفاده می‌کنیم اشاره می‌‌کنم:یکی از چیز های فیزیکی، مجسمه، نماد، نقاشی یا هر چیزی که نشان دهنده شما، خانوادتون، یا تفریحات خودتون یا اطرافیانتون هست رو به بقیه نشون میدید.یک جوک یا اتفاق بامزه یا حقیقت خنده داری که درباره خودتون هست یا کار و زندگیتون رو به اشتراک میگذارید(گاهی ممکنه بقیه هم شما رو به اون ویژگی بامزه بشناسن)یک داستان کوتاه تعریف کنید.درسته، راه های زیادی وجود داره تا از خودتون بگید و از کار کمی دور بشید. لازم نیست قبل از جلسه یا حین جلسه خیلی هم بهش فکر کنید، اگر با جلسه همراه بشید یا از بقیه بخواید شما رو به چالش بکشن تا بتونید به اون بخش صحبت از خودتون هم بپردازید.پرچم هفتم: یادگیری با همدیگهیاد گرفتن چیز های جدید، تجربه های مثبت و خلاقیت رو به ارمغان میاره. یادگیری با همدیگه مجموعه ای از "لحظات انسانی" هست، لحظاتی معنادار. به افراد داوطلب اجازه بدید تا در جلسات در قالب یک پرزنت یا ارائه نکته، موضوع یا مطلبی که از دیدشون جالب بوده رو با بقیه به اشتراک بگذارن. در یکی از جلسات به خاطر دارم که یکی از شرکت کننده‌ها ارائه‌ای 15 دقیقه‌ای درباره مهاجرت پرندگان داد. عکس های جذاب و با کیفیت و مطالب جذاب و جالب و جدید. بعد تازه متوجه شدیم که خود این فرد عضو انجمن حمایت از پرندگان هست و داستان های جالبی شنیدیم. یا در یکی از جلسات یکی از مشارکت کننده‌ها درباره اهرام مصر ارائه داد که چند هفته پیش دربارشون مطالعه کرده بود.قطعا دانش و تجربه‌ای که در قلب یک تیم هست، روی هم از تک تک شرکت کنندگان به تنهایی بیشتر هست. به اشتراک گذاری احساسات، تفریحات، خاطرات و تجربیات یا دانش و موضوع خاص میتونه به رشد جمعی تیم کمک کنه. با همدیگه چیز های جدید یاد بگیرید!پرچم هشتم: قابلیت چت متنی رو همزمان با ویدئو کنفرانس فعال کنیدتقریبا اکثر تماس های تصویری قابلیت چت و گفت‌وگو همزمان رو دارن. این قابلیت برای جلسات بزرگ خیلی مفیده چون همه افراد میتونن فارغ از بحث و گفت‌وگویی که به صورت تصویری پیش میره نظرات خودشون رو در چت به اشتراک بگذارن یا سوالشون رو مطرح کنن. در یکی از همایش های مجازی به خاطر دارم که بعد از جلسه افراد معتقد بودن که گفت‌وگو ها و حرف‌ها، سوالات و نتیجه گیری هایی که در قالب چت رخ داده بود حتی از همایش حضوری و گفت‌وگو رودررو هم مفید تر بوده! چت حتی در کلاس های مجازی هم بسیار مفید هست بخصوص در کلاس های پرجمعیت. حتی شنیدم که دانشجوهام گروهی در اسلک دارن (که منم توش نیستم). مشکلی نداره و خوبه اتفاقا این خودش میتونه گفت‌وگو ها و جلسات و نشست ها رو معنا دار کنه.میتونید جلسه رو ضبط کنید تا بعد از جلسه قابل مرور باشه و بشه از محتواش سوال کرد یا درباره محتواش بحث و گفت‌وگو کرد. همینطور بعضی وقت ها لازمه که مسئول جلسه، جلسه رو متوقف کنه تا به سوالات پاسخ داده بشه یا نظرات به دقت خونده بشه.پرچم نهم: تمرینات تیمیبعضی از تمارین و همکاری های تیمی که تا قبل از این به صورت حضوری و چهره به چهره رخ می‌‌داد میتونه در قالب جلسات مجازی شکل بگیره. مثلا یکی از این تمارین همان استندآپ های روزانه یا هفتگی رایج در تیم های نرم‌افزاری و آی تی هست. در این نوع فعالیت تیمی (Weekly or Daily Standup) وقتی به صورت حضوری برگزار میشه، افراد دایره ای نشسته و یکی یکی سه موضوع رو توضیح و گزارش میدن:دیروز یا هفته پیش چه کارهایی انجام دادم؟امروز و این هفته چه کارهایی می‌خواهم انجام بدم؟کمک، مشاوره یا منابع مورد نیازم چه چیز هایی است؟مثلا در شرکت نوآوری Menlo هر روز ساعت 10 جلسه مجازی برگزار میشه و بیشتر از 15 دقیقه هم طول نمیکشه، هر کس سه مورد بالا رو پاسخ میده و نوبت نفر بعدی میرسه.هر تیمی میتونه تکنیک استندآپ رو در خودش پیاده کنه. یا همون قوانین، افراد به ترتیب شروع میکنن و با توجه به سه مورد بالا و اعلام هر کدوم جلسه پیش میره و نفر بعد. البته که شما میتونین براساس نیاز‌ها و شرایط نکات دیگه‌ای رو جایگزین یا اضافه کنید. مثلا در یکی از تیم ها در جلسات استندآپ سه مورد بالا به علاوه مورد چهارم توضیح داده میشه:این چیزی هست که اخیرا یاد گرفتم ...چون احتمالا این تیم می‌خواهد که اعضا علاوه بر کار بر یادگیری هم تمرکز داشته باشند.وقتی روال و روتین همیشگی رو حفظ کنید، افراد هم حس خوبی پیدا میکنن. به این فکر کنید که روتین‌ها و روال‌های معمول حضوری رو در فضای مجازی چطور میتونید پیاده کنید. مثلا در یک از کلاس‌های مجازی، یک سوال مطرح می‌کردم و از دانشجو‌ها میخواستم که هر کدوم بخشی از سوال رو حل کنن و روی وایت برد مجازی زوم پاسخشون رو بنویسن و از این قبیل کار‌ها که به راحتی قابل پیاده سازی است.پرچم دهم: تجربه کنیداز این روش ها استفاده کنید، تجربه کنید. امتحان کنید، یاد بگیرید، در جلسه سازگاری و هماهنگی ایجاد کنید. مهمترین چیز اینه که شروع کنید تا یاد بگیرید چطور میشه یک جلسه معنادار داشت. با دیگران مشورت کنید و از تجربیات آنها هم استفاده کنید تا در نهایت بتونید یک جلسه معنادار مجازی خوب ایجاد کنید و آن لحظه خاص انسانی را به وجود بیاورید. طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Tue, 14 Jul 2020 17:10:53 +0430 https://virgool.io/negarteam/%D9%88%D8%B1%D9%88%D8%AF-%D8%A2%D9%85%D8%A7%D8%B2%D9%88%D9%86-%D8%A8%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D9%87%D9%86%D8%AF-%D9%88-%DA%86%DB%8C%D9%86-%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4%DB%8C-%D9%BE%DB%8C%DA%86%DB%8C%D8%AF%D9%87-dlab9pcyawp5 مدتی پیش دوره مدیریتی که در سایت کورسرا برگزار می‌شد رو گذروندم، دوره نسبتا طولانی و جذابی بود. در انتهای دوره برای ارزیابی نهایی، در قالب یک مقاله دو صفحه‌ای پاسخ و تحلیل و راه‌حل مشکلی که از سوی قائم مقام سابق آمازون مطرح شده بود رو ارسال می‌کردیم تا نمره قبولی صادر بشه. مطرح کننده مشکل Peter Faricy قائم مقام سابق آمازون بود که 2 سال پیش این شرکت بزرگ رو به مقصد مدیرعاملی Discovery inc ترک کرد. ایشون عضوی از هیئت مشاوره‌ای و تخصصی دانشکده مدیریت دانشگاه میشیگان هستند. دوره‌ای که بنده گذرونده بودم هم توسط اساتیدی به نام های Scott Derue و Maxim Sytch بودند که حقیقتا دانششون پله ها جلوتر از اساتید دیگر مدیریت هست.چالش لجستیک آمازون در چین و هندچالشی که در ادامه مطرح می‌کنم، چالشی هست که پیتر فاریسی یکبار در سال 2011 برای ورود به بازار چین و بار دیگر در سال 2018 برای ورود به بازار هند با آن مواجه بود. چالش رو در ادامه از زبان پیتر فاریسی که مربوط به سال 2018 است، در قالب چند پاراگراف بیان می‌کنم:آمازون همچنان مثل گذشته با سرعت بی سابقه‌ای رشد می‌کند و خروجی فعالیت‌های آمازون استثنائی و باور نکردنی است. به احتمال زیاد در یکسال آینده حدود 400 نفر به تیم آمازون اضافه خواهند شد و ما در آمازون بیش از 2 میلیون فروشنده را در 10 کشور جهان مدیریت می‌کنیم. اگرچه شرکت در مسیر رشد است و قطعا از موفقیت‌های خود لذت می‌برد، آیا به درستی برای حفظ و پرورش فرهنگ کارآفرینی که برپایه نوآوری های بنیادین باشد تلاش کرده‌ایم؟ آیا فرهنگی که تاکنون آمازون را به موفقیت رسانده در ادامه هم می‌تواند موفق باشد؟ درست است که در عمل به خوبی پیش رفته‌ایم و خوب عمل کرده‌ایم اما باید تلاش خودمان را در ابداع و اختراعات جدید و نوآوری‌های شرکت ادامه دهیم.نوآوری در فناوری، ارباب تکنولوژی ها موبایل!بگذارید مثالی بزنم تا نیاز آمازون را به درستی مطرح کنم. در اکثر بازار‌های بالغمان، مشتریان از رایانه و لپ تاپ برای خرید استفاده می‌کنند. اخیرا ما وارد هند و چین شدیم، جایی که مشتریان و خریداران بیشتر از موبایل خود استفاده می‌کنند. در واقع بسیاری از نوآوری‌های انجام شده در شرکت در زمینه نوآوری‌های فناوری، مناسب تلفن‌های هوشمند و موبایل‌ها نبوده است. مثلا اگر مشتری در لپ تاپ، هنگام جست‌و‌جو در سایت، 20 نتیجه یا بیشتر را به راحتی مشاهده می‌کند، در سیستم عامل موبایل و گوشی هوشمند، این عدد به طرز قابل توجهی کم می‌باشد. بسیاری از الگوریتم های فیلتر ما در گوشی های هوشمند پاسخگوی نیاز مشتری نیستند. ما باید نیاز مشتریان را به درستی تشخیص بدهیم. اگر در این زمینه درست عمل نکنیم قطعا با توجه به گسترش روزافزون خرید موبایل و فضای رقابتی بیشتر، خریداران را از دست می‌دهیم! باید به خریداران قدرت انتخاب بیشتری بدهیم.فرهنگ جامعه، سکوی پرتاب یا لبه پرتگاه؟فرهنگ شرقی و فرهنگ کهن هندی، دو چیزی هستند که شرکت آمازون تاکنون در بازار‌ها و مارکت‌پلیس‌هایی که در آنها فعالیت داشته مشابهشان را ندیده است. دو فرهنگ و جامعه‌ای که هر دو کهن، پرجمعیت، خاص و نیازمند تحلیل و بررسی درست هستند. ورود آمازون به هر یک از این دو کشور، می‌تواند رشد و پیشرفتی را به ارمغان آورد که شاید تاکنون موفق به رسیدن به آن نشده باشیم اما، حضور بدون تحلیل و بررسی درست از این فرهنگ‌ها و جوامع، می‌تواند شکستی بزرگ را برای شرکت و آینده تجاری آن حاصل شود. شکستی که یادگیری از آن، برای از سرگیری برخی معاملات و فرآیند‌های کاری شاید نتواند کمکی به حال شرکت در حوزه آسیا کند.فرهنگ سازمانی، رقابت یا همکاریما اقدامات بسیاری را برای تقویت فرهنگ آزمایش و نوآوری آمازون انجام داده‌ایم. برای مثال ما تمام ایده‌ها و اختراعات را در قالب سند‌هایی مفصل ثبت و ذخیره می‌کنیم. ما جلسات و همایش‌های علمی برگزار می‌کنیم که در داخل آنها نوآوری‌ها و خلاقیت‌ها در سرتاسر دپارتمان‌‌ها به نمایش گذاشته شده و تشویق می‌شوند. رقابت‌های نوآورانه نیز وجود دارد که برنده این رقابت‌ها پاداش می‌گیرد. فرهنگی سازمانی ایجاد کرده‌ایم که پاداش‌ها واضح و مشخص باشند و انتظار افراد با واقعیت سازگار باشد و همچنین جوایز و افتخارات افراد، در صفحه اختصاصیشان، نمایش داده می‌شود. این امر کمک می‌کند تا افراد تلاش کنند تا جوایز و افتخارات بیشتری را روی صفحه شخصی خود به نمایش بگذارند.برای پیاده سازی برخی ایده‌ها که ممکن است زمان زیادی برای اجرایی شدن نیاز داشته باشند، به صاحبان اینگونه ایده‌‌ها این اختیار داده می‌شود تا ایده خود را در برنامه سه ساله شرکت بگنجانند. همچنین از مهندسان و اعضای شرکت به صورت منظم نظرسنجی به عمل می‌آید که آیا تیم آنها به اندازه کافی روی نوآوری و خلاقیت سرمایه‌‌گذاری کرده و وقت صرف کرده یا نه یا مثلا مشکلات مطرح شده در تیم به قدر کافی ابعاد قابل بررسی و ایده‌پردازی دارد یا بسیار ساده و یا حتی بسیار سخت است؟تصمیمی سختبه عنوان مدیر مجموعه می‌توان از بازار‌‌های چین و هند دست کشید و آنها را رها کرد و خب با توجه به بلوغ بازار و حضور پررنگ در دیگر کشور‌ها، جایگاه کنونی را حفظ و از انجام ریسک ورود به هند و چین فاصله گرفت چرا که ما هوز هم در بازار کنونی موفق و یکه تاز محسوب می‌شویم. در واقع یکی از تصمیمات سختی که یک مدیر برعهده دارد، تصمیم درباره تخصیص منابع است. قطعا وسوه کننده است که بهترین افرادتان را روی پروژه های کم خطر و بالغ و جواب داده بگذارید.ما نیاز داریم تا فرهنگی سازمانی ایجاد کنیم تا افراد در هنگام شکست یاد بگیرند و خلاق باشند. بسیاری از نوآوری‌های شرکت با شکست مواجه شده‌اند که البته بی نهایت نکات آموزنده برای افراد داشته‌اند. برای استفاده درست و یادگیری در هنگام شکست، باید یاد بگیریم که دقیق و مثل یک انسان بالغ با شکست مواجه شویم.راه حلی خطاب به هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه میشیگانبا توجه به محدودیتی که در ارائه پاسخ به چالش مطرح شده وجود داشت(2 صفحه) تمام تلاش خودم رو کردم تا بتونم راه حل ها و نکات مهمی که به ذهنم می‌رسید رو هنگام نوشتن مقاله راه حل به اساتید دوره، یادداشت کرده و چیزی رو از قلم نندازم. در ادامه سرتیتر و نکات مهمی که مطابق دوره مذکور به ذهنم می‌رسید رو در قالب "مقاله پاسخی کوتاه و تیتروار" خطاب به پیتر فاریسی مطالعه خواهید کرد.شناخت فرهنگ، سنت و طرز رفتار جامعه چین و هندبا توجه به آمار‌های موجود در تحقیقات اخیر دانشگاه میشیگان و البته با همکاری دانشگاه هاروارد، مردم آسیای شرقی و جنوب شرقی و همینطور مردم هند و آسیای جنوبی، در اکثر مواقع با شغل و کارشان ارتباط برقرار نمی‌کنند(6 درصد فعالیت مفید کاری و 74 درصد رضایت شغلی) و تقریبا رفتار سازمانی و کاری آنها نقطه مقابل فرهنگ آمریکایی و اروپای غربی است.(29 درصد فعالیت مفید کاری و 83 درصد رضایت شغلی) موارد زیر باید به دقت مورد مطالعه و بررسی قرار بگیرند:حضور ادیانی چون هندو و بودایی در این مناطق، همچنین گسترش اسلام در هند که عقایدی متفاوت غرب و وابستگی بسیاری را میان اعتقادات و زندگی آنها به وجود آورده است.یکی از نکات مورد توجه مردم این دو سرزمین، توجه به ارزش های ذاتی و برتری های ذاتی افراد نسبت به برتری های خارجی افراد می‌باشد. بالعکس مردم خاورمیانه و بخصوص مردم عرب، که قدرت و ثروت و از این قبیل ارزش‌های بیرونی را ارزشمند می‌دانند، مردم چین و هند به ارزش‌‌های والای بشری و ذات افراد اهمیت می‌دهند.قطعا این خطا را نباید کرد که مردم چین و هند به خاطر عظمت و شهرت آمازون، به آن روی خوش نشان می‌دهند و البته هماهنگی آمازون و موفق بودن آن در جامعه و فرهنگ نوین اروپایی و آمریکایی، دلیل قابل قبولی بر موفق بودن آن در این دو منطقه نیست.سیاست استخدامیبا توجه به سیاست استخدامی شرکت آمازون مبنی بر استخدام 400 نیروی جدید در این شرکت، بهترین راهکار این است که افرادی مورد توجه قرار گیرند که ریشه فرهنگی با مادری آنها چین یا هند باشد و یا از فرهنگ و جامعه چین و هند مدت زمان طولانی فاصله نگرفته باشند. دلیل این پیشنهاد این است که بتوان درک درستی از عقاید و فرهنگ این جوامع پیدا کرد. فارغ از بحث فرهنگ و جامعه این دو منطقه، قطعا وظایف و استعداد‌ها و مهارت‌های این افراد متناسب جایگاه‌های شغلی خالی شرکت، ارزیابی شوند.این کارمندان وظیفه‌ای مضاف بر دیگر اعضای شرکت دارند که باید هم برای آنها و هم دیگر اعضای شرکت از روز اول واضح و روشن باشد، "این اعضا می‌توانند در بهینه و هماهنگ کردن ایده‌ها با این دو منطقه کمک شایانی کنند و به کمک این افراد ایده‌های نامناسب فرهنگ این دو جامعه را بتوان پیدا کرد و روی ایده‌های مناسب سرمایه‌گذاری کرد." در جلسات از این افراد بیشتر استفاده شود و همواره نظرشان درباره این مسائل پرسیده شود. شایسته است که از همان ابتدای ورود به شرکت، در جلسات و ایده‌پردازی ها شرکت کنند تا هم کل شرکت با فرهنگ آنها و جوامعشان بیشتر آشنا شوند و هم افراد تازه وارد، با سیستم و فرهنگ سازمانی آمازون از همان ابتدا آشنا شوند و وفق پیدا کنند. "یک رابطه سازمانی دو طرفه"تحقیقات میدانی و بررسی های روانشناسی این جوامع حائز اهمیت است اما ابتدا باید درک درستی از فرهنگ این جوامع در میان فرهنگ سازمانی آمازون ایجاد شود والا اعضای شرکت به درستی ویژگی‌های مشتریان این مناطق را درک نمی‌کنند.شناسایی درست مشتریانفکر کنم نیاز به تاکید نباشد که بخشی از شعار آمازون این است که:... Amazon is the earth's most customer-centric company...پس نباید فراموش کرد که آمازون، "باید" با فرهنگ خریداران و هم فروشندگان این مناطق و با سنت و رسوم خرید و فروش بومی این مناطق آشنا باشد.مردم چین و در کل شرق آسیا معمولا به محصولات داخلی خود میبالند و از آن حمایت می‌کنند، هر چند معیوب باشد. پس همواره باید راه حلی برای رقابت با نسخه داخلی آمازون در چین پیش بینی شود.مردم هند سینمای خود را بهتر از سینمای هالیوود می‌دانند و این بر کسی پوشیده نیست. این نشان دهنده ارجحیت محصول داخلی آنها بر محصول خارجی است. قطعا برای سرویس مثل Amazon Music & Video این نکته حیاتی است.چینی ها معمولا تحت تاثیر دیگران و آرام هستند و بالعکس هندی ها پرانرژی و اثرگذار هستند.چینی ها برابری و حس اینکه همگی قدرتی یکسان دارند را بیشتر می‌پسندند ولی در میان هندی ها ساختار hierarchy Structure یا هرمی مورد پذیرش اکثریت مردم می‌باشد.*تمام موارد ذکر شده فقط بر روی عامه مردم این جوامع صادق است و گسترش و بسط دادن جملات بالا به تمامی مشتریان این دو مناطق غلط می‌باشد.باید جلوه دیگری از آمازون را که متناسب فرهنگ و جامعه چین و هند است به مردم این دو کشور نشان داد، چه برخورد با فروشندگان، چه برخورد با خریداران و چه نیروها و دپارتمان‌ها و دفاتر متمرکز بر این دو منطقه، همگی باید "نسخه چینی یا هندی" آمازون را به تصویر بکشند.در آخر این بخش شاید نیاز به ذکر کردن نباشد اما در جامعه‌ای مثل هند، کمک گرفتن در اکثر زمینه‌‌ها از سلبریتی‌ها، که مردم شدیدا تحت تاثیر آنها هستند، در تغییر سیاست‌های شرکت و بهبود آن و یا تبلیغات شرکت در این مناطق مفید هستند.(این کمک گرفتن محدود به تبلیغات نشود!)ایده پردازیبرای هر عضو از شرکت، بیشتر از آنکه در قبال ایده یا خلاقیت یا رقابتی که سر ایده‌اش شکل گرفته، پاداش و جایزه مهم باشد، کنترل داشتن بر ایده و نیز حضور در هنگام اجرای ایده و همینطور آزاد بودن نسبی در اختصاص دادن زمان‌هایش به ایده‌پردازی برایش شیرین تر و مهمتر است. اهمیت داده شدن به ایده، اجرا شدن آن، یا دیدن اثرات اجرای آن در تغییر و بهبود روند کاری شرکت برای اعضا جذاب تر است.خوب است که همه اعضا، بدون استثنا، در بیان ایده‌ها چه به صورت جمعی چه به صورت انفرادی سهیم باشند. بهتر هم خواهد بود اگر اعضا با کمک هم ایده پردازی کرده و ایده‌های کامل تر و ترکیبی ارائه دهند. (همیشه می‌گویند، ذهن چند نفر بهتر از یک نفر کار می‌کند). اختصاص دادن بخشی از ساعت کار اداری، بخشی از زمان فعالیت در آمازون، به تفرک درباره ایده‌ها و پرورش آنها اختصاص داده شود. (مثل گوگل، هرچند ممکن است این زمان کوتاه به نظر بیاید و یا موفقیت ایده‌های خروجی از آن به درستی قابل ارزیابی نباشد. متاسفانه اینکار در آمازون بیشتر نمادین بوده و اکثر ایده‌ها و نوآوری‌های اجرا شده حاصل تفکر نیروهای خارجی شرکت بوده است.) اگر تمام زمان ایده پردازی صرف رقابت و یا همایش و نمایش شود، قطعا فرصت بهبود، همفکری و پرورش ایده‌‌ها و یا کامل کردن آنها با کمک هم تیمی‌ها وجود نخواهد داشت. استفاده از استراتژی CCOR (نماد co-create opportunities or build positive relationship) را در این زمینه پیشنهاد می‌کنم.چالش‌ها و ایده‌ها نباید بیش از حد آرمانی، بلند مدت یا پیچیده تعریف شوند. البته که تفکر روی چنین چالش‌ها و ایده‌هایی مفید و البته ثبت آنها برای آینده مفیدتر است اما سرمایه‌گذاری بیش از حد فکری روی آنها خطرناک است. هیچوقت نباید فراموش کرد، تاثیرگذاری یک فرد در سازمان در آینده قابل پیش بینی نیست و تناسب ایده هر فرد با شرایط و اوضاع کنونی ممکن است با آینده یکسان نباشد. شرایط هیچگاه ثابت نمی‌ماند و علم همواره در حال پیشرفت است و ناممکن‌ها ممکن می‌شوند. (نیاز به ثبت و ایجاد اسناد از ایده‌ها)اگر اعضا حس کنند ایده آنها هر چند ساده و کوچک، تغییری اندک در سیاست‌های آمازون ایجاد کرده، قطعا حس خوبی پیدا کرده و برای بهبود شرکتی که خود را قادر به اصلاحش می‌دانند نهایت تلاششان را می‌کنند.اگر رقابت در ایده پردازی به سمتی برود که تنها تعداد ایده‌‌ها افزایش پیدا کند(تصور شخصی من این است که همواره رقابت در ایده پردازی از کیفیت کاسته و به کمیت می افزاید)، کیفیت و معقول بودن ایده‌ها کم رنگ می‌شود و ایده‌های ترکیبی و کار تیمی جای خود را به تفکرات انفرادی و رقابت‌های بی مورد می‌دهد. در نظر گرفتن قواعد Foster healthy competition در زمینه رقابت درون سازمانی حتما رعایت شود.تشکیل دو بال شرکت در منطقهدر نهایت به عنوان بخش آخر، پیشنهاد من تشکیل دو دپارتمان مخصوص این دو کشور است. البته که این سیاست می‌تواند در کشور‌های دیگر هم متناسب شرایط پیاده شود.دپارتمان کارشناسان مردم شناسیشناسایی و مطالعه مردم این مناطق، رسم و رسومات و فرهنگ آنها و البته طریقه استفاده آنها از گوشی موبایل، شرایط و علل استفاده از آن، همچنین نوع رفتار آنها با برند‌ها، الگوی خرید و فروش آنلاین، خرید و فروش اجناس غیر ملی و غیر بومی، توجه به بازار داخلی این کشور و موارد بسیاری که قطعا در قالب این مقاله قابل بحث نیست، همگی باید مورد تحقیق، پژوهش و بررسی قرار بگیرند و اسناد مستدل و محکمی مبنی بر هر تصمیم سازمان متناسب موارد بالا در این مناطق شکل بگیرد.دپارتمان تحقیق و توسعه مارکتینگ گوشی‌های هوشمنددرست است که گوشی‌های هوشمند در حال پیشرفت و رشد در میان مردم هستند اما قطعا استفاده هر جامعه از این تکنولوژی متناسب همان جامعه و فرهنگ همان جامعه است. در جامعه‌ای مثل ایران، استفاده از نرم افزار‌ها و سایت‌های خارجی مرسوم نیست اما شبکه های اجتماعی بسیار مقبول است. در کره جنوبی محصولات تکنولوژیک غیر کره‌ای توان رسوخ به تجارت و صنعت آنها را نداشته و قطعا یکی از اهرم‌ها و مراکز ایده و مطالعه شرکت‌هایی چون سامسونگ هستند. در هند و چین نیز باید برند‌های گوشی موبایل(مثل هواوی)، اندازه صفحه نمایش‌های آنها، سیستم عامل آنها به دقت مورد مطالعه و برای برنامه ریزی های کوتاه مدت و بلند مدت در نظر گرفته شوند، محدودیت‌ها یا گاهی آزادی های خاصی که در این کشور‌ها برای فعالیت شرکتی مثل آمازون وجود دارد، همگی باید در قالب یک دپارتمان تخصصی و حتی جدا از دپارتمان مادر خود یعنی مارکتینگ، مورد مطالعه و توسعه قرار بگیرند.در نهایت همیشه باید در نظر داشت، اگر بار اول ورود به چین یا هند با مشکل یا شکست مواجه شد، اگر احتمال موفقیت دوباره با تغییر سیاست ممکن بود، دوباره تلاش کنید. گاهی هم هدف گذاری های جدید راه حلی در قبال شکست و یافتن راهی جدید برای پیشرفت است.پی نوشت: مقاله بالا نتیجه مطالعه 3 ماهه بنده روی این چالش بود. البته که نقص ها و ایراداتی در اون وجود داره که خوشحال میشم حتما با بنده به اشتراک بگذارید تا در مطالعه جدیدی که جزئی تر چالش جدیدی رو در حال بررسی هستم، نکات شما رو حتما در نظر بگیرم. طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Mon, 13 Jul 2020 02:36:23 +0430 https://virgool.io/negarteam/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D9%87%D9%85%D9%87-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-machine-learning-%DB%8C%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%DA%AF%DB%8C%D8%B1%D9%86-erk4zb9cs2ta بیگ دیتا، هوش مصنوعی، اینترنت اشیاء. در چند سال اخیر این عناوین هستن که تیتر روزنامه های کوچک و بزرگ میشن و امروزه ماشین لرنینگ یا یادگیری ماشین تقریبا زمزمه گوش هممون هست. مایک تئودورسکو در این مقاله توضیح میده چطور کسب و کار و زندگی مشتریان رو تحت تاثیر قرار داده.30 سال پیش ایده ربات ها و یادگیری ماشین به تنهایی خودش ترسناک‌ترین داستان علمی تخیلی و کابوس همه آدما بود، "ترس اینکه ربات ها زمین رو تصرف کنن". اما امروزه، یادگیری ماشین تقریبا بسیار رایج شده و به سختی می‌تونیم از زندگیمون تفکیکش کنیم. کامپیوتر ها و سیستم ها میتونن چیزی که در تلویزیون می‌بینیم، چیزی که می‌خریم، حرف هایی که می‌زنیم و اینکه چه احساسی داریم رو درک کنن و حس کنن و از اون برای پیش بینی حرکت بعدیمون استفاده کنن!مایک تئودورسکو، دانشجوی Harvard Business School می‌گوید: با توجه به گسترش روز افزون زمینه یادگیری ماشین، این دانش تقریبا در دسترس هر شرکتی هست، شرکت هایی که از اون استفاده می‌کنن تا ابعاد مختلف کسب‌و‌کارشون رو جلو ببرن.علم یادگیری ماشین به ناگهان گسترش پیدا کرده و کمتر خودش به عنوان یک زمینه تخصصی شناخته میشه، چون هر علمی که روی زمین وجود داره، کم کم داره با این علم مخلوط و به اون وابسته میشه و جدای از اون زمینه‌های علمی ناقص محسوب میشن - تئودورسکودر یکی از مقالات جدید دانشگاه هاروارد، تئودورسکو آخرین روش های یادگیری ماشین رو از دیدگاه فنی بررسی کرده ولی بدونید، لازم نیست که شما دقیقا یادگیری ماشین رو یاد بگیرید تا بتونید از اون استفاده کنید. همونطور که گفتم، یادگیری ماشین به تنهایی معنی نداره و در تخصص های مختلفه که معنی پیدا می‌کنه. به صورت ساده، یادگیری ماشین مخلوطی از علوم و در عین حال بخشی از اونهاست؛ علم داده، علم کامپیوتر، ارزیابی و کشف داده‌ها که به کامپیوتر‌ها یاد میده چطور الگو‌ها و شرایط رو تشخیص بدن و شرایط و الگو‌های جدید رو برای تصمیم‌گیری های آینده پیش‌بینی کنن.ما در یک انقلاب صنعتی نوین، تحت هدایت الگوریتم ها هستیم - تئودورسکوما همیشه با شرایطی مواجه شدیم که مثلا دیجی کالا یا آمازون به ما میگن که "ممکنه از این محصول خوشت بیاد" وقتی که داری اجاق گاز برقی میخری و بهت مایکروویو پیشنهاد میده. یا وقتی یوتیوب یا نت فلیکس بهمون پیشنهاد میده حتما سریال فرندز رو ببینیم چون با سلیقمون میخونه.تو به الگوهای رفتاری و طرز عملکرد در گذشته رو می‌بینی و براساس اون درباره آینده صحبت می‌کنی و اینکه آینده برات چه چیزی رو به ارمغان میاره - تئودورسکوتحلیل مشتری مثل آب خوردندر حالی که یادگیری ماشین هر روز بیشتر از دیروز گسترش پیدا میکنه، الگوریتم‌‌ها هم ما رو بهتر از خودمون میشناسن و به مرور بهتر هم میشن. بگذارید یک نمونه جالب و یک داستان بامزه براتون بگم. یادگیری ماشین دقیقا همونی هست که باعث شد یک روز یک پدر با عصبانیت لباس‌هایی که فروشگاه برای تولد دختر جوانش ارسال کرده بود را به فروشگاه برگردونده بود. لباس‌ها مناسب افراد باردار بود و اونجا بود که پدر فهمید از داماد و دخترش نوه دار شده و غافل‌گیری که خانواده برای پدر ترتیب دیده بودند دیگه غافل‌گیر کننده نبود. (مقاله چگونه شرکت‌ها، راز های شما را قبل از شما می‌فهمند!)نمونه‌های زیادی مثل داستان بالا وجود دارن که حکایت‌های شنیدنی از زبان فروشنده‌هایی هستن که از یادگیری ماشین استفاده کردن. از طرفی برای غافل‌گیر کردن خریداران و دادن حس خوب خرید درست و انتخاب درست، باید راز‌های افراد را قبل از خود اینکه خودشان بدانند متوجه شوند و از طرفی باید حریم خصوصی افراد را حفظ کرده و برخورد‌های تند مشتریانشان رو با جون و دل بپذیرن، چون ممکنه عصبانیت پدر داستان بالا رو پیدا کنن... تئودورسکو می‌گوید: "داستان بالا دقیقا همون جا هست که شرکت‌ها بخاطر دقت زیاد ماشین‌ها و الگوریتم‌هاشون، ضربه میخورن و برخورد‌های تندی رو تجربه میکنن"کاربرد های اخیر یادگیری ماشین بیشتر به زبان و کلام و سخن و حرف‌های افراد اهمیت میدن و اونها رو بررسی میکنن. تولد این علم، برمیگرده به دهه 1940 میلادی، تقریبا زمان جنگ جهانی دوم، که آلان تورینگ، ریاضی‌دان انگلیسی، راهی برای تحلیل توصیفی متون و کلمات و دلایل گفته شدنشون رو کشف کرد. از اون موقع زمینه تخصصی تحلیل و آنالیز نوشته‌ها به عنوان یک علم ظهور کرد و الان به جایی رسیده که با استفاده از تحلیل نوشته‌ها و نحوه قرارگیری کلمات و میزان استفاده از هر کلمه و نحوه استفاده از اون، میتونن نویسنده نوشته رو شناسایی کنن!در نمونه های جدیدتر یادگیری ماشین به جایی رسیده که با تحلیل ساختار و نحوه قرارگیری کلمات و نوشته و تحلیل اون میتونه احساسات احتمالی پشت حال و هوای فرد موقع نوشتن اون مطلب رو هم تحلیل و ارزیابی کنه.در واقع داغ‌ترین موضوع درباره یادگیری ماشین، در دوره ای که درش هستیم، فهم، درک و شناخت احساسات هست - تئودورسکواتفاق هایی مثل ارزیابی و تحلیل نظرات کاربران در سراسر اینترنت درباره برند و شرکت و بررسی وجود کلمات کلیدی مثبت و منفی در اونها، الان یکی از خواسته‌ها و تمایلات اصلی شرکت ها هست.برای تحلیل و بررسی سخنان کاربران و درواقع استفاده از یادگیری ماشین در ارزیابی حس مشتریان، نیازی نیست یک شرکت بزرگ و البته ثروتمند باشید. مدیران الان میتونن از ابزار‌های بسیاری که در اینترنت وجود دارند استفاده کنند و نظرات کاربران رو در توئیتر و تلگرام و اینستاگرام و یلپ و گوگل پلی و در تمامی پلتفرم های جمع‌آوری و ارزیابی کنند و تغییر احساسات مشتریان رو به دقت تحلیل کنن.امروزه مرزی که بین افرادی که میتونستن تا متخصص تحلیل داده رو در کنارشون داشته باشن تا مشتریانشون رو تحلیل کنن با مردم عادی، از بین رفته و تقریبا مرزی وجود نداره! - تئودورسکوخب، در آخر داریم به کجا میریم؟قدم بعد از تحلیل و ارزیابی احساسات و سخنان مشتریان، عمل کردن و اصلاح است. - تئودورسکودر 5 سال آینده، شما میتونید در حساب کارگزاریتون در بورس نگاه کنید و براساس اخبار و متون و نظرات مردم در اینترنت، تحلیل ماشین رو در جهت پیش‌بینی مثبت یا منفی بودن سهمتون بفهمید!در واقع بخش مالی و شرکت‌ها و بانک‌ها و بورس‌ها، جاهایی هستن که در آینده استفاده از یادگیری ماشین در اونها و ارزیابی و پیش‌بینی الگو‌ها و الگوریتم‌ها برای عمل در آینده، بسیار رایج و معمول خواهد شد. اینکه یک مشتری از کارت بانکیش چطور و چگونه و در چه زمان‌هایی استفاده می‌کنه و تراکنش‌های مالی اون چطور خواهد بود، چه زمانی مقروض میشه، وام می‌گیره یا چه زمانی میتونه وامش رو پرداخت کنه و ...یادگیری ماشین میتونه در یادگیری ماشین‌ها و ربات‌ها کمک کنه تا خطوط مونتاژ رو اصلاح کنه و تعمیرات یا توقف خط تولید جلوگیری کنه. میتونه پیش‌بینی کنه چه زمانی، چه خطر‌هایی خط تولید رو تهدید می‌کنه و قبل از رخ دادن اونها بشه پیش‌بینی کرد و جلوی اونها رو گرفت.در همه حرف‌هام قطعا نتیجه گرفتید که مشخصه که ماشین‌ها و ربات‌ها به این زودی دنیا و زندگی ما رو تسخیر نمیکنن ولی یادگیری ماشین، چرا اون تقریبا تمام زندگی ما میشه. یادگیری ماشین به مرور زمان از عجیب و شگفت انگیز بودنش کاسته میشه و کم کم یک از یک علم دست نیافتنی به یک علم معمول و لازم تبدیل میشه که 20 سال دیگه مجبور میشیم در مدارس اون رو درس بدیم، چیزی که همه باید اون رو یاد بگیرن، لازمه زندگی!برای کسب‌و‌کار ها البته علم داده و قدرت تحلیل داده به عنوان اهرم قدرت و پیشتازی در رقابت شناخته خواهد شد.(شاید الان هم شناخته بشه) شرکت‌ها کم کم باید علاوه بر بهینه سازی خط تولید و ساختار و شیوه فعالیت خودشون به کارشناس های داده و تحلیل‌گران داده فکر کنن. اینکه بتونن تشخیص بدن یک مشتری یا کارمند چه زمانی قراره جذبشون بشه یا ترکشون کنه، چطور هر دلاری که برای تبلیغات صرف میشه مفید باشه و صرف کنه و چطور از ابزار‌ها و منابع موجود به بهترین نحو استفاده بشه. همه ی این موارد در آینده نه چندان دور به علم یادگیری ماشین و تحلیل داده نیاز داره.به طور خلاصه اگر بخوام بگم، برای اینکه بتونید در دهه آینده رقابت کنید و در رقابت زنده بمونید، باید به سرمایه‌گذاری در تکنولوژی‌های داده محور فکر کنید، علومی مثل تحلیل داده و یادگیری ماشین و اینترنت اشیاء.من انتظار دارم که بیگ دیتا در دهه آینده همه گیر بشه. کسانی که الان روی اون سرمایه‌گذاری نمیکنن، عقب میمونن و کنار گذاشته میشن، ما در یک انقلاب صنعتی جدید هستیم که تحت هدایت الگوریتم‌ها و داده است. - تئودورسکومنبع: دانشگاه کسب و کار هاروارد، مقاله ای از پروفسور Mike Teodorescu و خلاصه شده توسط Michael Blanding با عنوان Will Machine Learning Make You a Better Managerترجمه: طاها معینی طاها معینی - Taha Moeini طاها معینی - Taha Moeini Fri, 10 Jul 2020 01:33:51 +0430