https://virgool.io/feed/@techmint هم‌بنیانگذار و مدیر اجرایی رقم fa 2026-04-15 09:46:23 https://files.virgool.io/upload/users/11975/avatar/RS8NwA.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@techmint https://virgool.io/@techmint/%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D9%88-%D8%A7%D8%AB%D8%B1%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A2%D9%86-%D8%A8%D8%B1-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%D8%AA%DB%8C%D9%85-lqez6kmzwrwa یک رهبر تیم به طور بحرانی تأثیرگذار است و می‌تواند تضمین کننده تبدیل یک تیم بالقوه به یک تیم واقعی یا حتی یک تیم با عملکرد بالا باشد. به همین دلیل منطقی است که انتخاب افرادی با توانایی‌های اثبات شده یا پتانسیل رهبری تیم، احتمال عملکرد تیم را افزایش دهد. به ویژه، مهم است افرادی که به هر دلیلی نسبت به رویکرد تیمی باور ندارند و یک گروه کاری هماهنگ را ترجیح می‌دهند را از جمله رهبران تیم انتخاب نکنیم. این افراد یک اقلیت مشخص هستند، اما منصوب کردن آنها به عنوان رهبران تیم یک اشتباه است. تنها در صورتی یک رهبر تیم موثر است که به هدف تیم و اعضای تیم اعتماد و اعتقاد داشته باشد.پرداختن بیش از حد به یک انتخاب، آن انتخاب را به طور نامتوازنی محدود می‌کند. انواع مختلفی از افراد می‌توانند به عنوان رهبران تیم مؤثر عمل کنند؛ برخلاف رهبران شرکت های بزرگ، هدایت یک تیم تنها مختص یک انتخاب از بین افراد محدودی نیستتمرکز یک جانبه بر انتخاب، مسئولیت کمک به آن رهبر تیم پس از شروع فعالیتش را از دست می‌دهد. اکثر مردم، چه از یک خط تولید کوچک آمده باشند یا از اتاق کارهای مدیریتی، نیاز است در حین کار به عنوان رهبران تیم توسعه و رشد بیابند. واکنش غریزی آن‌ها وقتی به عنوان رهبران گروه‌های کوچکی مخصوصا در زمینه های مرتبط کسب‌وکار انتخاب می‌شوند این است که تلاش میکنند به اصطلاح یک مدیر خوب باشند. سپس برای یک مدیر خوب بودن با انجام تمام تصمیم‌ها، واگذاری کارها و ارزیابی تمام مسئولیت‌های فردی شروع می‌کنند. این روش ممکن است در گروه‌های کاری هماهنگ(نه تیم!) مؤثر باشد، اما رهبری تیم نیازمند مجموعه‌ای متفاوت از نگرش‌ها و رفتارها است که بیشتر مردم می‌توانند آن‌ها را یاد بگیرند. در واقع، بیشتر ما حداقل زمانی که بزرگسال می‌شویم، آن‌ رفتار و نگرش ها را به صورت گاه به گاه تمرین کرده‌ایم. البته انگیزه‌ها و رفتارهای یک رهبر تیم احتمالاً اولین واکنش ذاتی ما نخواهد بود و معمولاً باید آن‌ها را دوباره یاد بگیریم و به کار ببندیم.علاوه بر این و شاید به طور پنهان‌تر، هر تیم نیازمند توازن متفاوتی بین عمل و صبر از ناحیه رهبر تیم است. حفظ هر عنصر از اصول اولیه تیم مسئله ای یک بار برای همیشه نیست بلکه چالشی همه روزه برای رهبر تیم است. اگر رهبر تیم بخواهد تعهد و اعتماد ایجاد کند...می‌بایست توجه مداوم او به این موارد باشد: میزان و ترکیب مهارت‌های تیم را تقویت کند روابط تیم با بیرون از تیم را مدیریت کندموانع را برطرف کنددر عین حالی که درون تیم است کار واقعی انجام دهد به دلیل اینکه هر تیم در چالش عملکرد پیش روی خود، ترکیب و رویکرد اجرایی متفاوت است وظایف رهبر نیاز است که در طول زمان تغییر کند. بنابراین، رهبران تیم همیشه بعد از انتخاب شدن باید رشد کنند.افراد باید اغلب بیشتر به کمک عملیات اجرایی رهبران تیم کمک کنند تا صرفا توجه به انتخاب آن‌ها. آن‌ها می‌توانند این کار را با نظارت دقیق بر عملکرد تیم، عواملی که نشان دهنده مکان تیم در منحنی عملکرد تیم است و نگرش و رفتار رهبر تیم نسبت به هدف تیم و خود تیم انجام دهند. ارزیابی دوره‌ای تیم بر اساس معیارهایی که در مقاله خود ارزیابی تیم لیست شده است، به هر کسی که قسمتی از تیم باشد یا نباشد، در ارزیابی عملکرد و کارایی تیم کمک می‌کندمنحنی عملکرد تیم (کاتزنباخ و اشمیت، ۱۹۹۳)پرسیدن سوالات زیر می‌تواند به ارزیابی نگرش، رفتار و کارایی رهبر تیم کمک کند. آیا رهبر، رویکرد گروه کاری هماهنگ را انتخاب کرده است یا تیم بودن را؟ آیا رهبر: ۱. تمام تصمیمات مهم را می‌گیرد؟۲. تمام وظایف کاری را تعیین می‌کند؟ ۳. تمام ارزیابی‌های افراد را انجام می‌دهد؟ ۴. تضمین می‌کند که کارها اصالتا بر اساس مسئولیت های فردی انجام شود؟ ۵. به جز کار تصمیم‌گیری، واگذاری کارها و تعیین برنامه کاری، هیچ کار واقعی دیگری انجام می‌دهد؟آیا رهبر تیم، سعی می‌کند تعادل مناسبی بین اقدام و صبر را حفظ کند؟ آیا رهبر... تعارض سازنده و حل آن را تشویق و ترویج می‌کند؟ از فاصله گرفتن و نقطه نظرات استفاده می‌کند تا اقدامات و جهت‌گیری‌های تیم را مرتبط نگه دارد؟ آیا از تهدید و ارعاب دیگران در تیم استفاده می‌کند؟ به طور مداوم تیم را روی شکل دهی مشخصی از مقصود مشترک، اهداف عملکردی و رویکرد اجرایی به چالش می‌کشد؟ اعتماد اعضای تیم را با عمل کردن هماهنگ با هدف تیم و تیم، الهام می‌بخشد؟ فرصت‌هایی برای دیگران ایجاد می‌کند؟ (گاهی اوقات به بهای از دست دادن فرصت برای خودش)آیا رهبر، هدف تیم را تبیین کرده و برای ترویج و به اشتراک گذاری مسئولیت آن اقدام می‌کند؟ آیا رهبر: ۱. درباره تعیین وظیفه خود با اصطلاحات فردی یا سلسله مراتبی فکر می‌کند و آن را توصیف می‌کند؟ یا با اصطلاحات رایج تیم؟۲. به شناسایی و برطرف کردن موانع عملکرد تیم فعالیت می‌کند؟۳. افراد را به خاطر عدم عملکرد سرزنش می‌کند، چه از درون تیم یا خارج تیم؟ ۴. عملکرد ضعیف را با اشاره به نیروهای خارجی غیرقابل کنترل توجیه می‌کند؟منبع مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Sun, 21 May 2023 15:57:48 +0330 https://virgool.io/@techmint/%D8%AE%D9%88%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%DA%AF%D8%B1%D9%88%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D9%87%D8%A8%D9%88%D8%AF-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-blvlb5sbsc9l پاسخ دادن به سوالات زیر می‌تواند به تشخیص اینکه تا چه درجه ای گروه های ما به عنوان یک تیم واقعی عمل می‌کند کمک کند تا بفهمیم چگونه می‌توانیم تلاش‌های خود را برای افزایش عملکرد تقویت کنیماین سوالات استانداردهای دشواری را تعیین می‌کنند و پاسخ صادقانه به آنها ممکن است چالشی سخت‌تر از آنچه که ما انتظار داشته باشیم نشان دهد. در عین حال، مواجهه با پاسخ‌ها می‌تواند پیشرفت ما در دستیابی به توانمندی کامل تیم هایمان را شتاب بخشدتعداد کوچک کافی اعضای تیم Small Enough Number· آیا ما می‌توانیم به راحتی و به طور متناوب جمع شویم؟· آیا ما می‌توانیم با همه اعضا به راحتی و به طور مکرر ارتباط برقرار کنیم؟· آیا بحث‌های ما برای تمام اعضا، باز و تعاملی است؟· آیا هر عضو ما نقش و مهارت‌های دیگران را درک می‌کند؟· آیا برای دستیابی به هدف‌هایمان نیاز به اعضای بیشتری داریم؟· آیا تشکیل زیرگروه‌ها از درون تیم ما ممکن یا ضروری است؟سطح مناسبی از مهارت‌های تکمیلی درون اعضای تیم Complementary Skills· آیا همه سه دسته‌ی مهارتی (کارکردی/فنی، حل مسئله/تصمیم‌گیری و بین فردی) به طور واقعی یا به طور پتانسیلی در اعضای تیم ما نمایان است؟· آیا هر عضو ما توانایی پیشرفت در هر سه دسته‌ی مهارتی را تا سطح مورد نیاز هدف‌ها و اهداف تیم ما دارد؟· آیا هیچ یک از حوزه‌های مهارتی که برای عملکرد تیم ما بحرانی هستند، مفقود یا به صورت ناکافی نمایان هستند؟· آیا اعضای ما، به صورت فردی و گروهی، حاضرند زمان خود و دیگران را صرف کمک به یادگیری و توسعه مهارت‌ها کنند؟· آیا ما می‌توانیم مهارت‌های جدید یا تکمیلی را به صورت لازم معرفی کنیم؟مقصودی واقعا معنی دار برای تیم Purpose· آیا این مقصود یک آرزوی گسترده‌تر و عمیق‌تری نسبت به هدف‌های نزدیکمان است؟· آیا این مقصود برای تیم است و نه مقصودی گسترده‌تر برای سازمان؟ یا فقط مقصود یک فرد (مانند رهبر) است؟· آیا همه اعضای ما این مقصود را به یک شکل درک و بیان می‌کنند؟ و آیا آنها بدون تکیه بر انتزاعات مبهم آن را بیان می‌کنند؟· آیا اعضای ما آن مقصود را به رغبت و اشتیاق در بحث با بیرونمان تعریف می‌کنند؟· آیا اعضای ما به طور متناوب به آن ارجاع می‌دهند و پیامدهای آن را بررسی می‌کنند؟· آیا این مقصود شامل موضوعاتی است که واقعا برایمان معنادار و قابل به یاد سپردن هستند؟· آیا اعضای ما حس می‌کنند که این مقصود مهم است؟ حداقل هیجان‌انگیز است؟اهداف مشخص تیم Performance Goals· آیا این هدف‌ها برای تیم ما هستند یا اینکه در مقابل، متعلق به هدف‌های گسترده‌تر سازمانی یا هدف‌های یک فرد (مانند رهبر) می باشند؟· آیا آنها برایمان واضح، ساده و قابل اندازه‌گیری هستند؟ اگر قابل اندازه‌گیری نیستند، آیا می‌توان به دستاورد آنها پی برد؟· آیا آنها واقع‌بینانه و در عین حال جسورانه هستند؟ آیا اجازه می‌دهند که در طول راه پیروزی‌های کوچکی به حساب بیاوریم؟· آیا برای رسیدن آنها نیاز به مجموعه‌ای مشخص از محصولات کار تیمی مان وجود دارد؟· آیا اهمیت نسبی و اولویت آنها برای همه اعضای ما واضح است؟· آیا همه اعضای ما با اهداف، اهمیت نسبی آنها و روش اندازه‌گیری دستاورد آنها موافقت دارند؟· آیا همه اعضای ما هدف‌ها را به یک شکل بیان می‌کنند؟رویکرد کاری واضح بین اعضای تیم Working Approach· آیا رویکرد مورد استفاده مشخص و واضحی واقعا توسط همه ما مورد توجه و توافق قرار گرفته است؟ آیا این رویکرد ما منجر به دستیابی به اهداف خواهد شد؟· آیا از مهارت‌های تمام اعضا بهره‌برداری می‌شود و آنها را تقویت می‌کند؟ آیا با سایر نیازهای اعضای ما سازگار است؟· آیا این رویکرد کاری نیازمندی منصفانه بودن میزان واقعی کار اعضای تیم ما را ارضا می‌کند؟· آیا تعامل باز، حل مسئله مبتنی بر واقعیت‌ها و ارزیابی بر اساس نتایج را برای ما فراهم می‌کند؟· آیا همه اعضای ما این رویکرد را به یک شکل بیان می‌کنند؟· آیا امکان تغییر و بهبود در طول زمان فراهم شده است؟· آیا ورودی و دیدگاه‌های تازه به صورت سیستماتیک جستجو و اضافه می‌شوند، به عنوان مثال، از طریق اطلاعات و تحلیل، اعضای جدید و حامیان ارشد؟پاسخگویی متقابل اعضای تیم Mutual Accountability· آیا هر عضو ما به صورت فردی و مشترک مسئول مقصود، اهداف، رویکرد و محصولات|کارهای تیممان هستند؟· آیا می‌توانیم پیشرفت را در مسیر رسیدن به هدف‌های خاصی اندازه‌گیری کنیم؟· آیا همه اعضای ما به همه اقدامات احساس مسئولیت می‌کنند؟· آیا اعضای مشخصی از ما هستند که برای چیزی به صورت فردی و برای چیزی به صورت مشترک مسئول باشند؟· آیا در ما حسی وجود دارد که "تنها تیم می‌تواند شکست بخورد"؟منبع مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Wed, 17 May 2023 10:24:43 +0330 https://virgool.io/@techmint/%D9%BE%D9%88%D8%B3%D8%AA%D8%B1-%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84-%DA%86%D8%A7%D9%BE-%D9%86%D9%82%D8%B4-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D8%A8%D9%84%D8%A8%DB%8C%D9%86-ql9dofewwevp تیم توسعه نرم‌افزار تحت مدیریت مهدی در حال کار بر روی یک پروژه پیچیده است. هر فرد تیم نقش‌های مختلفی را در شرایط مختلف ایفا می‌کند.علی، طراح گرافیک، در ابتدای پروژه به عنوان شکل‌دهنده عمل می‌کند و با تشویق و ارائه پیشنهادات خلاقانه، تیم را به جلو می‌برد. بعدها، او با ارائه ایده‌های نوآورانه برای طراحی رابط کاربری، نقش مبتکر را به عهده می‌گیرد و به بهبود محصول کمک می‌کند.رضا، توسعه‌دهنده نرم‌افزار، به عنوان کمال‌گرا وارد عمل می‌شود و با دقت تمامی بخش‌های کد را تست می‌کند تا از عدم وجود باگ‌ها مطمئن شود. او با جدیت بررسی‌های نهایی را انجام می‌دهد و اطمینان حاصل می‌کند که نرم‌افزار بدون نقص ارائه شود.مهدی، مدیر پروژه، نقش اجراکننده را بر عهده دارد. او وظایف را بین اعضا تقسیم می‌کند و برنامه‌ریزی پروژه را انجام می‌دهد تا همه چیز طبق زمان‌بندی پیش برود.حسین، تحلیل‌گر کسب‌وکار، با مشاهده استرس و فشار بین اعضای تیم، نقش تیم‌ساز را به عهده می‌گیرد. او با ایجاد محیطی مثبت و دوستانه، روحیه تیم را بالا می‌برد و از بروز درگیری‌ها جلوگیری می‌کند.امیر، متخصص IT، به دنبال منابع و ابزارهای جدید برای بهبود عملکرد تیم می‌گردد و نقش منبع‌یاب را ایفا می‌کند. او همچنین استراتژی‌های مختلف را تحلیل می‌کند و به تیم کمک می‌کند تا بهترین تصمیم‌ها را بگیرند، بنابراین نقش تحلیل‌گر را نیز به خود می‌گیرد.ناصر، مدیر منابع انسانی، جلسات را مدیریت می‌کند و اهداف را به وضوح بیان می‌کند، و به عنوان هماهنگ‌کننده اطمینان می‌دهد که همه اعضا وظایف خود را به خوبی درک کرده و هماهنگی بین آنها برقرار است.محسن، مهندس امنیت نرم‌افزار، با تخصص خود در امنیت نرم‌افزار، نقش متخصص را به خوبی ایفا می‌کند و از ایمنی پروژه اطمینان حاصل می‌کند.در نهایت، با همکاری و تلاش همه اعضای تیم، نرم‌افزار با کیفیت بالا و بدون باگ آماده عرضه به بازار می‌شود. تیم با انعطاف‌پذیری و تغییر نقش‌ها بر اساس نیاز پروژه، موفق به اتمام موفقیت‌آمیز آن می‌شود.نظریه نقش های تیمی بلبیننظریه نقش‌های تیمی، یکی از مباحث مهم در مدیریت و کار تیمی است که در دهه ۱۹۷۰ توسط مردیت بلبین، یک روان‌شناس و مشاور سازمانی، مطرح شد. این نظریه بر اساس کارکرد غیر رسمی افراد در یک گروه کاری، نُه نقش مختلف را به عنوان نقش‌های تیمی تعریف کرده است که هر یک از آن‌ها اثر مشخصی در عملکرد تیم دارند.اگرچه برای تشکیل یک تیم موفق لازم است از هر نه نقش تعریف شده بهره‌مند شویم، اما به هیچ عنوان برای تشکیل یک تیم قید و شرطی وجود ندارد. یعنی هر فرد می‌تواند بیش از یک نقش را در موقعیت‌های مختلف ایفا کند. البته برای داشتن یک تیم با عملکرد خوب و پویا، توزیع نادرست نقش‌ها و بی‌توجهی به اهمیت نقش‌های تیمی، می‌تواند موجب کاهش کارایی تیم و یا شکست تیم در رسیدن به هدف مشترک آن تیم شود.برای تشخیص نقش‌های تیمی که در آن‌ها موفق‌تر هستیم، می‌توانیم از تست بلبین استفاده کنیم. این پرسشنامه توسط موسسه بلبین طراحی شده است و به افراد کمک می‌کند تا نقش‌های تیمی احتمالی خود که در آنها استعداد بیشتری نشان می‌دهند را بهتر شناسایی کنند. تفاوت بین نقش‌های بلبین و کلیشه‌هانقش‌های تیمی بلبین کلیشه نیستند، بلکه به عنوان الگوهایی برای درک تفاوت‌ها و نقاط قوت و ضعف افراد در محیط تیمی عمل می‌کنند. درک درست از این نقش‌ها می‌تواند به بهبود کارایی و همکاری در تیم کمک کند. نقش‌های بلبین به گونه‌ای طراحی شده‌اند که تفاوت‌های فردی را به رسمیت بشناسند و از آن‌ها بهره‌برداری کنند. این نقش‌ها کلی و پویا هستند، نه ثابت و محدود.کلیشه مانند شابلون یا قالب است؛ مثلاً می‌گوییم شخصی بامحبت یا وفادار است. این‌ها کلیشه‌ای هستند و انگار یک قالب مشخص از ویژگی‌ها را به یک فرد نسبت می‌دهیم، بدون در نظر گرفتن شرایط و تغییرات ممکن.1. پویایی و تطبیق‌پذیرینقش‌های بلبین: این نقش‌ها انعطاف‌پذیر هستند و افراد می‌توانند با توجه به شرایط و نیازهای تیم، نقش‌های مختلفی را بر عهده بگیرند. یک فرد ممکن است در پروژه‌های مختلف یا حتی در مراحل مختلف یک پروژه، نقش‌های متفاوتی ایفا کند.کلیشه‌ها: کلیشه‌ها اغلب صفت‌های ثابتی را به افراد اختصاص می‌دهند و آن‌ها را در چارچوب‌های محدود و غیرقابل تغییر قرار می‌دهند.برای مثال تیمی در حال توسعه یک نرم‌افزار جدید است و به مهلت تحویل پروژه نزدیک می‌شود. شاهین، که معمولاً به عنوان اجراکننده وظایف روزانه را به پیش می‌برد، متوجه می‌شود که برخی از اعضای تیم با فشار کاری مواجه هستند. او از نقش خود به عنوان اجراکننده فراتر می‌رود و به عنوان یک تیم‌ساز عمل می‌کند، جلسات کوتاه روزانه‌ای را برای بررسی وضعیت روانی و فیزیکی اعضای تیم ترتیب می‌دهد تا اطمینان حاصل کند که همه در بهترین حالت خود کار می‌کنند.2. تشویق به شناخت و بهبودنقش‌های بلبین: این نقش‌ها به تیم‌ها کمک می‌کنند تا به شناخت بهتر از توانایی‌ها و نقاط ضعف خود برسند و از این اطلاعات برای بهبود عملکرد استفاده کنند. افراد می‌توانند با کار بر روی نقاط ضعف خود، نقش‌های جدیدی را به خوبی ایفا کنند.کلیشه‌ها: کلیشه‌ها به جای تشویق به بهبود و رشد، افراد را در قالب‌های ثابت نگه می‌دارند و معمول منجر به ایجاد پیش‌داوری‌ها می‌شوند. در همان مثال تیم توسعه نرم افزاری علی که معمولاً به عنوان تحلیل‌گر در تیم فعالیت می‌کند، در طول یک پروژه متوجه می‌شود که تیم در آستانه تغییر مسیر قرار دارد و اهداف جدیدی را دنبال می‌کند. او تصمیم می‌گیرد که به جای ادامه دادن نقش همیشگی خود، تمرین کند تا شک و تردید خود را کنترل کرده و نقش تیم‌ساز را برای تیم ایفا کند. او با کمک به تیم برای پذیرش تغییرات و ارائه حمایت‌های لازم، به موفقیت تیم در مسیر جدید کمک می‌کند.3. تکیه بر تحلیل علمینقش‌های بلبین: این نقش‌ها بر اساس تحقیقات علمی و تحلیل‌های روان‌شناختی از رفتارهای تیمی توسعه یافته‌اند. آن‌ها به دنبال بهبود عملکرد تیم از طریق درک و مدیریت بهتر تفاوت‌های فردی هستند.کلیشه‌ها: کلیشه‌ها اغلب بر پایه پیش‌فرض‌ها و قضاوت‌های سطحی و بدون پایه علمی شکل می‌گیرند.در همان پروژه مهندسی نرم افزار، مدیر تیم از ابزارهای بلبین برای ارزیابی نقش‌های تیمی استفاده می‌کند و متوجه می‌شود که حسین بهترین عملکرد را در نقش مبتکر دارد. او حسین را تشویق می‌کند تا ایده‌های خلاقانه‌اش را به تیم ارائه دهد و در جلسات ایده‌پردازی نقش اصلی را ایفا کند. این تصمیم باعث می‌شود تا پروژه با ایده‌های نوآورانه و کارآمد پیش برود.استفاده از نقش‌های بلبین به جای کلیشه‌هابرای بهره‌برداری صحیح از نظریه نقش‌های تیمی بلبین، می‌توان اقدامات زیر را انجام داد:1. ارزیابی منظم: با استفاده از ابزارهای ارزیابی بلبین، می‌توان شناخت دقیقی از نقش‌های تیمی و نقاط قوت و ضعف اعضا به دست آورد و آن‌ها را بر اساس نیازهای تیم تطبیق داد.تیم توسعه نرم‌افزار هر سه ماه یک‌بار با استفاده از آزمون‌های بلبین، نقش‌های افراد را بازبینی کرده و اعضا را بر اساس نتایج به بهترین نحو در پروژه‌ها به‌کار می‌گیرد. این بازبینی‌ها کمک می‌کند تا تیم همیشه در بهترین حالت ممکن کار کند.2. تشویق به انعطاف‌پذیری: اعضای تیم باید تشویق شوند تا نقش‌های مختلف را امتحان کنند و مهارت‌های جدیدی کسب کنند. این کار به تیم کمک می‌کند تا در مواجهه با تغییرات و چالش‌های جدید، انعطاف‌پذیرتر باشد.به عنوان مثال در یک تیم بازاریابی، اعضا به نوبت نقش‌های مختلفی مثل مبتکر، منبع‌یاب و هماهنگ‌کننده را تجربه می‌کنند تا توانایی‌های جدیدی کسب کنند و در صورت نیاز جایگزین همدیگر شوند. این تمرین باعث می‌شود تا تیم در شرایط اضطراری بتواند به سرعت و به طور مؤثر واکنش نشان دهد.3. بازخورد سازنده: ارائه بازخورد منظم و سازنده به اعضای تیم می‌تواند به بهبود عملکرد و رشد فردی کمک کند. این بازخورد باید بر پایه شناخت دقیق نقش‌های تیمی و رفتارهای مشاهده شده باشد.مثلا مدیر پروژه در یک تیم طراحی گرافیک به صورت ماهانه جلسات بازخوردی برگزار می‌کند که در آن اعضای تیم بازخوردهای سازنده‌ای در مورد نقش‌ها و عملکرد یکدیگر ارائه می‌دهند. این بازخوردها باعث می‌شود تا هر عضو بتواند نقاط ضعف خود را شناسایی کرده و در جهت بهبود آن‌ها تلاش کند.4. آموزش و توسعه: تیم‌ها باید به طور مداوم آموزش ببینند و برنامه‌های توسعه فردی و گروهی را اجرا کنند تا اعضا بتوانند نقش‌های مختلف را به بهترین شکل ایفا کنند.مثلا تیم فروش یک شرکت به طور منظم کارگاه‌های آموزشی برگزار می‌کند تا اعضا مهارت‌های لازم برای ایفای نقش‌های مختلف مانند منبع‌یاب و تیم‌ساز را بیاموزند. این آموزش‌ها کمک می‌کند تا تیم بتواند در شرایط مختلف به طور مؤثر عمل کند و به اهداف فروش خود برسد.در نهایت، نقش‌های تیمی بلبین به عنوان ابزاری برای درک بهتر و بهبود تعاملات تیمی عمل می‌کنند و بر خلاف کلیشه‌ها، به شناخت و رشد فردی و گروهی کمک می‌کنند.نقش های تیمی بلبینشکل‌دهنده (Shaper)• ویژگی‌ها: پویا، چالش‌پذیر، توانایی تحمل فشار.• نقش: دادن حرکت به تیم و پیشبرد کارها.• نقاط قوت: قوی در برقراری انگیزه و پویایی.• نقاط ضعف مجاز: ممکن است بیش از حد انتقادی باشد.• نقاط ضعف غیرمجاز: ایجاد تنش و ناهماهنگی در تیم.• داینامیک رابطه: شکل‌دهنده می‌تواند با اجراکننده و کمال‌گرا به خوبی کار کند، زیرا آنها به پیاده‌سازی و بهبود کیفیت کمک می‌کنند. اما ممکن است با تیم‌ساز به چالش بخورد زیرا تیم‌ساز به حفظ هماهنگی و تعامل مثبت اهمیت می‌دهد.• توصیه‌ها: نیاز به توجه به نحوه برخورد با اعضای تیم و مدیریت استرس.مثال: فرض کنید تیم شما در حال آماده‌سازی یک محصول جدید برای عرضه به بازار است. یکی از اعضای تیم که نقش شکل‌دهنده دارد، همواره دیگران را به جلو هل می‌دهد، برای رسیدن به مهلت‌های تعیین‌شده فشار می‌آورد و همیشه به دنبال راه‌های جدید و بهبود فرآیندها است. او ممکن است به شما و دیگران انگیزه دهد که سخت‌تر کار کنید و پروژه را به موقع به اتمام برسانید.کمال‌گرا (Completer Finisher)• ویژگی‌ها: دقیق، وسواسی، حساس به جزئیات.• نقش: اطمینان از دقت و کیفیت بالای کارهای انجام شده.• نقاط قوت: متعهد به کیفیت، دقیق در کار.• نقاط ضعف مجاز: ممکن است بیش از حد نگران جزئیات باشد.• نقاط ضعف غیرمجاز: ناتوانی در اعتماد به دیگران و تفویض کار.• داینامیک رابطه: کمال‌گرا می‌تواند با شکل‌دهنده و اجراکننده به خوبی کار کند، زیرا آنها به پیشبرد کارها و اطمینان از کیفیت کمک می‌کنند. اما ممکن است با منبع‌یاب به چالش بخورد چون منبع‌یاب به سرعت عمل و ایده‌های جدید اهمیت می‌دهد.• توصیه‌ها: باید یاد بگیرد که به دیگران اعتماد کند و کارها را به آنها تفویض کند.مثال: در همان پروژه آماده‌سازی محصول، یک عضو تیم که نقش کمال‌گرا دارد، مسئول بررسی نهایی محصول قبل از عرضه به بازار است. او تمام جزئیات را چک می‌کند، از صحت عملکرد محصول مطمئن می‌شود و به دیگران در تیم یادآوری می‌کند که هیچ نقصی نباید باقی بماند. این فرد اطمینان حاصل می‌کند که محصول نهایی کاملاً بی‌نقص و آماده برای عرضه است.اجراکننده (Implementer)• ویژگی‌ها: منظم، عملی، قابل اعتماد.• نقش: تبدیل ایده‌ها و برنامه‌ها به کارهای عملی.• نقاط قوت: خوب در برنامه‌ریزی و سازماندهی.• نقاط ضعف مجاز: ممکن است در مواجهه با تغییرات مقاومت کند.• نقاط ضعف غیرمجاز: ناتوانی در تطبیق با شرایط جدید.• داینامیک رابطه: اجراکننده می‌تواند با هماهنگ‌کننده و تحلیل‌گر به خوبی کار کند، زیرا آنها به سازماندهی و ارزیابی کمک می‌کنند. اما ممکن است با مبتکر به چالش بخورد زیرا مبتکر به ایده‌های نو و خلاقیت علاقه دارد.• توصیه‌ها: باید بیشتر بر تطبیق با تغییرات و انعطاف‌پذیری کار کند.مثال: در طول توسعه محصول، یکی از اعضای تیم که نقش اجراکننده دارد، مسئولیت تبدیل طرح‌های اولیه و ایده‌ها به مراحل عملیاتی و کارهای روزانه را بر عهده دارد. او برنامه‌ریزی می‌کند، وظایف را بین اعضای تیم تقسیم می‌کند و اطمینان می‌دهد که همه کارها طبق زمان‌بندی پیش می‌روند.تیم‌ساز (Teamworker)• ویژگی‌ها: همکاری‌کننده، دیپلماتیک، حساس.• نقش: تقویت روحیه تیم و جلوگیری از درگیری‌ها.• نقاط قوت: خوب در کار گروهی، حمایت‌گر.• نقاط ضعف مجاز: ممکن است در تصمیم‌گیری قاطع نباشد.• نقاط ضعف غیرمجاز: از مواجهه با مشکلات اجتناب کند.• داینامیک رابطه: تیم‌ساز می‌تواند با هماهنگ‌کننده و کمال‌گرا به خوبی کار کند، زیرا آنها به مدیریت و بهبود کیفیت کمک می‌کنند. اما ممکن است با شکل‌دهنده به چالش بخورد زیرا شکل‌دهنده ممکن است تنش ایجاد کند.• توصیه‌ها: باید بر توانایی‌های تصمیم‌گیری و مدیریت تعارضات کار کند.مثال: فرض کنید در تیم شما اختلافی بر سر روش انجام یک کار پیش آمده است. عضو تیمی که نقش تیم‌ساز دارد، با همه اعضا صحبت می‌کند، نظرات آنها را می‌شنود و سعی می‌کند تا توافق و همکاری بین اعضای تیم را برقرار کند. او با ایجاد محیطی دوستانه و مثبت، به تیم کمک می‌کند تا به جای درگیری، با هم همکاری کنندمنبع‌یاب (Resource Investigator)• ویژگی‌ها: برون‌گرا، کنجکاو، پرانرژی.• نقش: شناسایی فرصت‌ها و منابع خارجی برای تیم.• نقاط قوت: اجتماعی، خوش‌بین، خوب در برقراری ارتباط با دیگران.• نقاط ضعف مجاز: ممکن است زود از یک ایده یا پروژه خسته شود.• نقاط ضعف غیرمجاز: عدم پیگیری کارها و ناتمام گذاشتن آنها.• داینامیک رابطه: منبع‌یاب می‌تواند با هماهنگ‌کننده و تیم‌ساز به خوبی کار کند زیرا آنها می‌توانند ایده‌ها و منابع جدید را با تیم به اشتراک بگذارند. اما ممکن است با کمال‌گرا به چالش بخورد چون کمال‌گرا به دقت و توجه به جزئیات اهمیت می‌دهد.• توصیه‌ها: نیاز به حمایت برای پیگیری کارها و تکمیل پروژه‌ها دارد.مثال: در جریان توسعه محصول، تیم نیاز به منابع یا تکنولوژی‌های جدید دارد. عضو تیم که نقش منبع‌یاب را دارد، با جستجو و برقراری ارتباط با شرکت‌های دیگر یا متخصصان حوزه، منابع لازم را پیدا می‌کند و آنها را به تیم معرفی می‌کند. او ممکن است تکنولوژی‌های جدید یا شرکای بالقوه‌ای را پیدا کند که به بهبود کیفیت محصول کمک کنند.هماهنگ‌کننده (Coordinator)• ویژگی‌ها: بالغ، مطمئن، توانایی تفویض کار.• نقش: شفاف‌سازی اهداف تیم و تسهیل تصمیم‌گیری.• نقاط قوت: خوب در شناسایی استعدادها، قابلیت مدیریت.• نقاط ضعف مجاز: ممکن است به عنوان فردی دستوری دیده شود.• نقاط ضعف غیرمجاز: از دادن مسئولیت‌ها به دیگران خودداری کند و بخواهد همه کارها را خودش انجام دهد.• داینامیک رابطه: هماهنگ‌کننده می‌تواند با اجراکننده و تحلیل‌گر به خوبی کار کند، زیرا آنها می‌توانند به برنامه‌ریزی و اجرای کارها کمک کنند. اما ممکن است با شکل‌دهنده تضاد داشته باشد زیرا هر دو به دنبال هدایت تیم هستند.• توصیه‌ها: باید بر مهارت‌های تفویض کار و مدیریت تعارضات تمرکز کند.مثال: در یک پروژه پیچیده، هماهنگ‌کننده تیم نقش رهبری جلسات را بر عهده دارد، اهداف پروژه را به وضوح بیان می‌کند و مطمئن می‌شود که همه اعضای تیم وظایف خود را درک کرده‌اند. او نقش تسهیل‌گر را ایفا می‌کند و سعی می‌کند تا توانایی‌ها و استعدادهای هر عضو تیم را به بهترین شکل به کار گیرد.مبتکر (Plant)• ویژگی‌ها: خلاق، تخیلی، غیرمتعارف.• نقش: ارائه ایده‌ها و راه‌حل‌های جدید و نوآورانه.• نقاط قوت: خوب در حل مسائل پیچیده، خلاق.• نقاط ضعف مجاز: ممکن است در کارهای عملی کمتر توجه کند.• نقاط ضعف غیرمجاز: ناتوانی در دنبال کردن پروژه‌ها تا انتها.• داینامیک رابطه: مبتکر می‌تواند با تحلیل‌گر و منبع‌یاب به خوبی کار کند، زیرا آنها به ارزیابی و پیاده‌سازی ایده‌ها کمک می‌کنند. اما ممکن است با اجراکننده به چالش بخورد چون اجراکننده به نظم و ساختار اهمیت می‌دهد.• توصیه‌ها: باید بیشتر بر پیگیری پروژه‌ها و عملیاتی کردن ایده‌ها تمرکز کند.مثال: در مواجهه با یک چالش فنی یا بازاریابی، عضو تیم که نقش مبتکر دارد، ایده‌های خلاقانه و نوآورانه‌ای را مطرح می‌کند. او راه‌حل‌هایی ارائه می‌دهد که ممکن است به ذهن دیگران نرسیده باشد و می‌تواند به تیم کمک کند تا از موانع عبور کند.تحلیل‌گر (Monitor Evaluator)• ویژگی‌ها: استراتژیک، نافذ، قضاوت‌گر.• نقش: ارزیابی گزینه‌ها و اطمینان از اتخاذ بهترین تصمیم‌ها.• نقاط قوت: عینی، خوب در تحلیل و ارزیابی.• نقاط ضعف مجاز: ممکن است بیش از حد محتاط باشد.• نقاط ضعف غیرمجاز: ناتوانی در تصمیم‌گیری به موقع.• داینامیک رابطه: تحلیل‌گر می‌تواند با مبتکر و هماهنگ‌کننده به خوبی کار کند، زیرا آنها ایده‌های جدید و رهبری را به تیم می‌آورند. اما ممکن است با منبع‌یاب به چالش بخورد زیرا منبع‌یاب تمایل به آزمایش ایده‌های جدید دارد.• توصیه‌ها: باید تمرین کند تا تصمیم‌گیری‌های سریع‌تر و مؤثرتری داشته باشد.مثال: وقتی تیم باید بین چندین استراتژی مختلف یکی را انتخاب کند، عضو تیم که نقش تحلیل‌گر را دارد، تمام گزینه‌ها را به دقت ارزیابی می‌کند، مزایا و معایب هر کدام را بررسی می‌کند و به تیم کمک می‌کند تا بهترین تصمیم را بگیرد. او بر اساس تحلیل منطقی و داده‌ها، راه‌حل‌های ممکن را بررسی می‌کند.متخصص (Specialist)• ویژگی‌ها: متعهد، متخصص در زمینه خاص.• نقش: فراهم کردن دانش و تخصص عمیق در حوزه‌ای خاص.• نقاط قوت: دانش عمیق، متعهد به یادگیری.• نقاط ضعف مجاز: ممکن است در کارهای تیمی کمتر شرکت کند.• نقاط ضعف غیرمجاز: ناتوانی در دیدن تصویر کلی پروژه.• داینامیک رابطه: متخصص می‌تواند با تحلیل‌گر و هماهنگ‌کننده به خوبی کار کند، زیرا آنها به دانش و تخصص تخصصی ارزش می‌دهند. اما ممکن است با تیم‌ساز به چالش بخورد چون تیم‌ساز به تعامل و همکاری گروهی اهمیت می‌دهد.• توصیه‌ها: باید بیشتر بر توانایی کار تیمی و دیدن تصویر کلی پروژه کار کند.مثال: در توسعه یک محصول پیچیده، عضو تیم که نقش متخصص را دارد، دانش عمیق و تخصصی خود را در حوزه‌ای خاص مانند مهندسی یا طراحی ارائه می‌دهد. او به تیم کمک می‌کند تا مشکلات فنی را حل کنند و بهترین روش‌ها را به کار گیرند.پایانامیدواریم با بدست آورد دانش نقش های تیم ، بتوانید عملکرد و کارایی تیمی خود را بهبود بدهید.پوستر نقش های تیم بلبینفایل pdf قابل چاپ پوستر نقش های تیم بلبین اینجاستتیم موفقی باشید مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Sun, 23 Apr 2023 13:59:53 +0330 https://virgool.io/@techmint/%D8%B1%D9%87%D8%A7-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86-%D9%85%D9%87%D8%B1%D8%B7%D9%84%D8%A8%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%DB%8C%DA%A9-%D9%87%D9%81%D8%AA%D9%87-%D9%87%D9%81%D8%AA%D9%87-%DB%B1-%D8%AA%D9%85%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D9%86%D9%87-%DA%AF%D9%81%D8%AA%D9%86-ya2c7co5nvhw چرا همه ما باید رهایی از مهرطلبی(مردم خوشی) را تمرین کنیم؟نقل قول از دکتر هلاکویی: بزرگترین بدبختی مردم ایران وابستگی و مهرطلبی.ما ایرانی ها عموما آدم های تعارفی ای هستیم. مثلا اگر مهمانی بخواهد بیاید منزل ما و آمادگی نداشته باشیم ، برایمان سخت است که مهمانی را به زمان دیگری که آمادگی بیشتری داریم موکول کنیم. من هم از فرهنگ اجتماعی ایران جدا نیستم و فکر میکردم تعارف کردن یا جلب رضایت دیگران یک حسن اخلاقی است. تا اینکه وقتی در زندگی‌ام اهتمام به پیشرفت را سرلوحه قرار دادم بعد از مدت ها تلاش های مختلف متوجه شدم تعارفی بودن و تلاش برای جلب رضایت دیگران به هر قیمتی، مانع بزرگی است که تا آن را از سر راهم بر ندارم پیشرفت نخواهم کرد. مهرطلبی ریشه هایی دارد که مثل علف هرز پای درخت پیشرفتم سبز شده و ریشه دوانیده است.تعارفی بودن کاملا مساوی مهرطلب بودن نیست. مردم-راضی کردن یا همان مهرطلبی کردن از عوامل تعارفات بی جایی است که مانع رک و صریح بودن است. رک و صریح نبودن در محیط کار عواقب جبران ناپذیری برای آدم ایجاد می‌کند. فکر کن می‌خواهند یک مسیر یا هدفی را در یک گروه کاری مصوب کنند و با قدرت پیش ببرند و من مخالفت هایی که داشته ام را در همان روزهای اول ابراز نکرده باشم. در این حالت آرام آرام که جلو می‌رویم تعهدم نسبت به آن اهداف و برنامه ها نشتی پیدا می‌کند تا جایی که روزی متوجه می‌شوم دارم کاری را انجام می‌دهم که از ابتدا نمی‌خواستم وارد آن شوم. در نتیجه آن اهداف به شدت لطمه می‌خورد و دیگران هم بیش از پیش‌بینی ام از من ناراضی ‌تر می‌شوند! و همه اینها از تعارفات و رک نبودن روز اول شروع شد...مثال های دیگر زیادی هستند از عواقب رک نبودن، مهرطلبی کردن و مصالحه های بی‌جا و بی‌حساب در زندگی همه ما ایرانی ها وجود دارد که بعضی را به اقتضای این مقاله نام می‌برم:وقتی من را دعوت به جایی می‌کنند که از ابتدا نمی‌خواستم بروم و با آنجا تناسب و سنخیت ندارم. رفتن به آنجا مایه پشیمانی ام خواهد بود اما باز هم نه نمی‌گویم و می‌روموقتی کسی از من پولی به قرض می‌خواهد و من علی‌رغم اینکه دست و بالم تنگ است این قرض را می‌دهم و بعدا در کار خودم وا می‌مانموقتی کسی می‌خواهد بمن کمک کند اما چون فکر می‌کنم به زحمت می‌افتد از درخواست کمک کردن به بهانه های مختلف طفره می‌روم و خودم دست تنها یک عالمه فشار را تحمل می‌کنم و هم خودم را فحش می‌دهم و هم آن افرادی که بدون درخواستم بمن بصورت خودکار کمک نکرده اندوقتی نسبت به پدر و مادر، دوست و یا همکارم بخاطر رفتاری که از او سر ‌می‌زند انتقادی دارم و از ترس اینکه او ناراحت شود هیچ وقت به او تذکری نمی‌دهم و او همچنان فکر می‌کند رفتار خوبی دارد و من هم همچنان رنج می‌کشم تا روزی که این انتقاد ها تبدیل به یک خشم بزرگ شود و رابطه مان را از بیخ و بن خراب کندوقتی رییسی دارم که بصورت ظالمانه ای من را تحقیر می‌کند و هیچ وقت جرات نمی‌کنم با او درباره ادبیات سخیفش صراحتا صحبت کنم و انتظاراتم را بیان کنم. پس بجای رویارویی منطقی و صراحت بخرج دادن، دائما پشت سرش حرف میزنم و با همکاران غیبتش را می‌کنم و مسئله ام با رئیسم همیشه مادامی که در آن شرکت کار می‌کنم ادامه پیدا می‌کند. من از کارم متنفر می‌شوم. مشکلات قلبی عروقی ناشی از فرسودگی محیط کار پیدا میکنم و یک روز میبینم بازنشسته شده ام در حالی که سال ها از عمرم بیهوده سپری شد و من جسارتش را نداشتم محیط کارم را تغییری هر چند کوچک بدهممثال های بی پایان زیادی در زندگی همه ما وجود دارد که حاکی از تلاش های نافرجامی برای راضی نگه داشتن دیگران(یا همان مهرطلبی) است. من در این سلسله مقاله های رهایی از مهرطلبی کوشش کردم بدون پرداختن به مبانی علمی مهرطلبی ، صرفا تمرین هایی را جمع آوری کنم که به ما کمک می‌کند تا این عادات و نگرش های سمی را ترک کنیم. پا به پای شمایی که داری این مقاله را مطالعه می‌کنی من نیز هفته به هفته این تمرینات را انجام خواهم داد. اگر فکر می‌کنی رهاکردن مهرطلبی می‌تواند مثل من برایت قدم بزرگی در مسیر پیشرفت و رشد فردی ات باشد تا آخرین مقاله با من همراه باش. این مقاله اولین قسمت از سری رها کردن مهرطلبی در بیست و یک هفته می‌باشد که قرار است ان شاءالله هر هفته در ویرگول قرار بگیردمهرطلبی یا مردم خوشی چیست؟ متمم می‌نویسد: در معرفی کتاب مهرطلبی توضیح دادیم که مهرطلبی یا میل افراطی به راضی کردن دیگران (Disease to Please) یک بیماری (به معنای علمی این واژه) نیست؛ اما می‌تواند علت و نیز معلول مجموعه‌ای از عادت‌ها، رفتارها و الگوهای ذهنی باشد. هریت بریکر بیشتر ترجیح می‌دهد مهرطلبی را یک مسئله، مشکل یا دام بداند که افراد بسیاری – آگاهانه یا ناآگاهانه – گرفتار آن شده‌اند.پرسشنامه مهرطلبی هم که در معرفی کتاب مهرطلبی با آن آشنا شدیم، ادعا ندارد که قرار است یک شاخص دقیق و علمی برای سنجش مهرطلبی در اختیار ما قرار دهد؛ بلکه می‌خواهد توجه ما را به مجموعه‌ای از رفتارها، عادت‌ها و ذهنیت‌های نامطلوب جلب کند. مجموعه‌ای که اگر به آن‌ها بی‌توجه باشیم، می‌توانند به کیفیت زندگی و روابط آسیب بزنند.هریت بریکر در کتاب مهرطلبی، یک برنامه ۲۱ روزه برای رهایی از مهرطلبی پیشنهاد می‌کند. اگر با بررسی پرسشنامه مهرطلبی به این نتیجه رسیده‌اید که این ویژگی در شما نیز وجود دارد، احتمالاً مطالعه‌ی این برنامه ۲۱ روزه می‌تواند مفید باشد. نکاتی که هریت بریکر تحت عنوان برنامه اقدام (Action Plan) بیست و یک‌روزه مطرح می‌کند، بیست و یک گام برای کاهش نگاه مهرطلبانه و رهایی از مهرطلبی است. این‌که الزاماً آیا این ۲۱ گام را در ۲۱ روز می‌توان انجام داد یا نه، بستگی به قضاوت شما دارد. اما برداشت ما این است که شاید آشنایی با این برنامه طی ۲۱ روز کافی باشد، اما هر یک از این اقدام‌ها یک پیشنهاد برای تغییر هستند و منطقی است آن‌ها را همواره در ادامه‌ی مسیر زندگی خود، مد نظر داشته باشیم.رهایی از مهرطلبی در ۲۱ روز یا ۲۱ هفته؟هریت بریکر روانشناس متخصص، در کتاب مهرطلبی می‌نویسد: تو می‌توانی سرعت خودت را مبنای انجام برنامه اجرایی ۲۱ گانه قرار بدهی و اجازه زمان بیشتری به خودت بدهی، مثلا هر تمرینی که برای یک روز در نظر گرفته شده است را در یک روز تا هفت روز انجام بدهی. رویکرد تمرین ها گام به گام است پس یادت باشد که همه را تا آخر روزنامه خوانی نکنی. یک به یک بخوان و انجام بده، توقف کن تا یک تمرین به انجام برسد. اضافه بار برای خودت بر ندار. این برنامه حداقل ۲۱ روز زمان می‌برد البته من در این سلسله مقالات رها کردن مهرطلبی در بیست و یک هفته تصمیم دارم هر تمرین را برای یک هفته ارائه کنم. در طول هفته فرصت داریم مطالب مقاله را کلمه به کلمه اجرا کنیم و در نظرات با دیگر خوانندگان همفکری و تبادل نظر کنیمبرای شروع رها کردن مهرطلبی به چیزی نیاز خواهیم داشت؟مهم ترین چیزهایی که به آن نیاز داری تعهد و انگیزه + متن برنامه ۲۱ گام است. بعلاوه:تعدادی کاغذ خط دارمداد یا خودکارکاغذ یادداشتکلاسور کاغذهادفتر یادداشت خالییک دوست یا اعضای خانواده حمایتگر برای کمک های احتمالی(ترجیحی، نه الزامی)خب حالا دیگر برای شروع آماده ای. ذهنت را به جای درست هدایت کن و لحظاتی روی این کلمات خردمندانه متمرکز شو:اگر من برای خودم نیستم، چه کسی برای من خواهد بود؟ اگر من برای خودم هستم، من چه هستم؟ اگر الان نه، کی؟Hillel, twelfth centuryهفته اول رهایی از مهرطلبی را از کجا شروع کنم؟در این هفته وقتی خواستی به کسی نه بگویی، بله نگو!اولین مهارتی که قرار است در این هفته مهار کنی توانایی از همه چیز مهم تر(واجب تر از نان شب!)، نه گفتن استبرای اینکه عادت “بله-گفتن“ اتوماتیک را بشکنی پنج قدم ضروری است. این گام‌ها را بمرور تمرین خواهیم کرد و در طول هفته جاری یاد خواهیم گرفتوقتی با یک درخواست، دعوت یا نوع دیگری از تقاضا از طرف کس دیگری روبرو می‌شوی، عادت ریشه دار شده جواب دادن فوری “بله“ را با سلسله اعمال زیر جایگزین خواهی کرد:گام ۱: با ”زمان خریدن” پاسخ فوری دادن را به تاخیر بیاندازگام۲: گزینه هایت را شناسایی کنگام۳: عواقب و نتایج هر گزینه را پیش بینی کنگام۴: بهترین گزینه را انتخاب کنگام۵: برای درخواست|دعوت|تقاضا، محکم و مستقیم پاسخ های زیر را تمرین کن:بگو ”خیر” یایک پیشنهاد متقابل بده یابگو ”بلی”حالا گام به گام، مهارت شناسایی گزینه هایت برای چگونگی پاسخ دادن به درخواست های دیگران را یاد خواهی گرفت و اینکه چگونه بصورت گزینش شده ، بهترین مصالح خودت را به همان خوبی فرد دیگر که درخواست می‌کند را در نظر بگیریقبل از پاسخ دادن زمان بخربرای اینکه عادت ”بله” دادن خودکار به درخواست های دیگران را بشکنی، نیاز داری که جوابت را به قصد فکر کردن با دقت به گزینه ها، به تاخیر بیاندازی. ضرب المثل قدیمی قبل از حرف زدن (در اینجا ابراز موافقت کردن) فکر کن یک نصیحت خردمندانه روانشناسی استهنگامی که یاد میگیری بین یک دعوت، تقاضا یا درخواست و پاسخت زمان بگذاری، حس کنترلت فورا زیاد می‌شود درخواست های تلفنی بعد از اینکه یک درخواست مطرح شد هر وقت ممکن است، حتی قبل از اینکه واقعا ”زمان بخری”، سعی کن از مکالمه در یک مهلت کوتاه استراحت کنی. برای مثال به محض اینکه یک نفر که با او در تلفن صحبت می‌کنی از تو درخواست کرد کاری انجام بدهی یا جایی بروی، پاسخ فوری تو باید چیزی شبیه اینها باشد:”امکان دارد لحظاتی شما را نگه دارم؟” یا”می‌شود تلفن را یک دقیقه داشته باشید؟” یا”من یک دقیقه باید تلفن را زمین بگذارم” یا”می‌شود من چند دقیقه دیگر تماس بگیرم؟”این عمل ساده به تنهایی، چرخه ”بله-گویی” خودکار را قطع می‌کند. بعد از اینکه تماس گیرنده تلفن را نگه می‌دارد یا منتظر تماس دوباره است یک عبارت از لیستی که در ادامه آماده است برای ”زمان خریدن” انتخاب کن. هنگامی که مکالمه را ادامه می‌دهی یا به تماس باز می‌گردی، با استفاده از یکی از عبارات ”زمان خریدن” پاسخ خواهی دادعبارت هایی برای “زمان خریدن“”بگذارید پاسخ شما را بعد از اینکه تقویمم(برنامه ریزی، دفتر و...) را بررسی کردم به شما بدهم””من به زمان کوتاهی نیاز دارم که درباره اش فکر کنم. بزودی|فردا|چند روز آینده| در همین هفته تماس خواهم گرفت””ممکن است مسئله ای داشته باشم. بررسی خواهم کرد و در اولین فرصتی که بتوانم پاسخ خواهم داد””کمی زمان نیاز دارم تا چیزهایی را بررسی کنیم، ولی بمحض اینکه روشن شود پاسخ خواهم دادم. به من بگویید مناسب ترین زمان برای شما چه موقع است””من اکنون نمی‌توانم پاسخی بدهم. ولی خیلی زود به سراغتان می‌آیم””مطمئن نیستم که بتوانم(درخواست را انجام بدهم)، بنابراین فردا|بعدا|هفته آینده درباره اش اطلاع خواهم داد”زمانی را که ”می‌خری” به تو اجازه خواهد داد که گزینه هایت را وارسی کنی، عواقب ”نه” گفتن در مقابل ”بله” گفتن را پیش‌بینی کنی و پاسخی را انتخاب کنی که در آن بهترین منافع خودت در نظر گرفته شده باشددرخواست های درون مکالمات چهره به چهرهبر خلاف تلفن، مردم دکمه نگه داشتن تماس(hold) ندارند. با این حال اگر ممکن باشد، ترجیح این است که هرگاه کسی درخواستی را چهره به چهره مطرح کرد مهلت کوتاهی بگیری تا به صورت خودکار به الگوهای قدیمی لیز نخوریدر حالت ایده آل در وضعیت چهره به چهره، اولین پاسخ به درخواست کس دیگر باید اجازه خواستن برای ترک صحنه در دقایق کوتاهی باشد تا پاسخ “بله“ خودکار خودت را قطع کنی. این نسخه ”لایو” تلفن را نگه داشتن استاگر ممکن است بعد از اینکه درخواستی ایجاد شد، درست قبل از دادن پاسخ برای چند دقیقه خودت را مرخص کن. می‌توانی بگویی که باید به سرویس بهداشتی بروی، تلفنی به کسی بزنی، قهوه ای بخری یا چیزی را به بیرون از محیط یا به داخل ماشین منتقل کنی. نکته موضوع این است که خودت را از حضور فیزیکی آزاد کنی تا بتوانی کنترل موافقت تکانشی خودکارت را به دست بیاوریاگر این ها ممکن نیست یا ترک کردن و در دسترس نبودن فیزیکی برای چند دقیقه زشت است، اشکالی ندارد. مرخص شدن کوتاه ، مطلوب است ولی الزامی به آن نیستبا عبارتی پاسخ بده که زمان بخریدر هر رویداد، چه تماس گیرنده را نگه می‌داری، از مکالمه مرخص می‌شوی، یا نمی‌توانی از صحنه فاصله بگیری، کار بعدی که نیاز است انجام بدهی همان گام اول در لیست پنج گام می‌باشد: به آن شخص درخواست کننده بگو که به مقداری زمان نیاز داری تا درخواستش را پاسخ بدهیلیست عبارت های زمان خریدن را بازبینی کن. هر عبارت می‌تواند مقداری زمان تصمیم گیری، قبل از اینکه بخواهی پاسخ درخواست را بدهی برایت کسب کند. نسخه های متعددی از لیست تهیه کن تا بتوانی نزدیک تلفن خانه یا محل کار حتی در کیف پول یا جیب هایت نگهداری کنیتمرین کردن عبارت های زمان خریداین عبارت ها احتمالا برایت غریب بنظر می‌رسند. برای همین، باید گفتن آنها را بارها و بارها تمرین کنی تا زمانی که بتوانی طبیعی و راحت بکارشان ببری. تکرار، سطح راحتی ات را بالاتر می‌برد. بلند بلند عبارت ها را تمرین و تکرار کن. درست مانند یاد گرفتن یک زبان خارجینسبت به لحن و کشیدگی صدایت مواظب باش - می‌خواهی صدایی محکم و خوشایند بگویی. نباید بخواهی که سست و آرزومند بنظر برسی یا انگار که واقعا احساس نمی‌کنی محق هستی “زمان بخری“. نباید بخواهی عصبانی و پرخاشگر هم بنظر برسی. اگر ممکن یا مطلوبت است کمک یک دوست حمایتگر یا یک عضو خانواده که می‌تواند بازخورد بدهد را در نظر داشته باشوقتی هر عبارت را می‌گویی، در نظر داشته باش که تو درخواست زمان نمی‌کنی، بلکه داری شخص دیگر را آگاه می‌کنی که زمانی کوتاهی برای بازنگری و پاسخ دادن می‌گیری. از کشیدگی صدایت در پایان جملات اعلامی مراقبت کن که شبیه پرسیدن سوال بنظر نرسدتو همه جوره حق داری قبل از اینکه خود را به انجام کاری متعهد کنی فکر کنینیت تو واقعا همین است که زمانی که برای انجام یک انتخاب خوب نیاز داری را بدست بیاوری. نه اینکه “بله“ ای مردم راضی کن، تو را به زانو در بیاورد تا فوری بعد از بیرون آمدن کلمات از لبت افسوس بخوریحداقل دو تا عبارت را از لیست انتخاب کن و به حافظه بسپار. اگر خواستی عبارت های جدیدی اضافه کن. هر قدر بیشتر گفتن این عبارات را تمرین کنی، در زمان نیاز راحت تر خواهی بود. هر عبارت را حداقل پنج بار، در حداقل سه زمان متفاوت بگو تا هنگامی که درباره “زمان خریدن“ محکم، مستقیم و راحت بنظر برسد. وقتی تمرین می‌کنی لبخند بزن تا به تو کمک کند لحنت را خوشایند و همزمان، مدعی نگه داردعبارت های پیشنهادی اضافه برای زمان خریدعبارت های زیر پیشنهاد خانم هریت بریکر نویسنده کتاب مهرطلبی نمی‌باشدمتاسفانه نمی‌توانم همین الان جوابت را بدهم. بهتر است بمن فرصت کوتاهی بدهیدوست(خواهر، برادر، همکار و...)عزیزم اجازه می‌خواهم جوابت را کمی دیرتر بدهمبا توجه به اینکه این درخواست(دعوت و...)برایت مهم است لازم است بمن فرصت کوتاهی بدهی تا درباره اش فکر کنم و جواب بدهممسلما نباید انتظار داشته باشی که به همین سرعت پاسخ بدهممطمئنا درک می‌کنی که برای جلوگیری از ناهماهنگی باید بررسی کوتاهی قبل از پاسخ دادن داشته باشمبی ادبی یا جسارت نباشد من نیاز دارم بعدا جواب را خدمت شما عرض کنمبرای پاسخ دادن لازم است فرصت کوتاهی بمن ببخشیعبارت های پیشنهادی برای نه گفتنعبارت های شروع نه گفتنامیدوارم شرایطم را درک کنی...متوجه اشتیاقت هستم...از اعتمادت ممنونم...با این که به این درخواست تمایل دارم...این کار به مقدماتی نیاز دارد که چون انجام نشده است...بدون هیچ جسارتی متاسفانه باید عرض کنم که...با تمام اینکه بسیار دوستت دارم...با تمام احترامی که برایت قائل هستم...با تمام رفاقتی که بینمان است...با تمام اشتیاقی که دارم...با تمام امیدی که دارم...با تمام اعتمادی که دارم...عبارت های پایان نه گفتن... در این زمینه تجربه ای ندارم...علاقمند نیستم...مسئولیت جدید نمی‌خواهم...برایم اولویت ندارد...برایم ممکن نیست...در روحیات من نیست...در تخصص من نیست...در توان من نیست...خلاف ارزش های من است...خلاف شان من است...خلاف برنامه من است...نمی‌خواهم انرژی بگذارم...نمی‌خواهم هزینه ای بکنم...نمیخواهم به اینجا که گفتی بیایم...نمی‌خواهم کاری که گفتی انجام بدهم...نمی‌خواهم بعدا ناامیدت کنممثالبرادر عزیزم با تمام احترامی که برایت قائل هستم...درخواست تو در روحیات من نیستهمکار گرامی‌ام این کار به مقدماتی نیاز دارد که چون انجام نشده است، مسئولیت جدید آنرا نمی‌خواهممادر گرامی ام با تمام اینکه بسیار دوستت دارم خواهشی درباره ازدواج من با فلان شخص داری خلاف سلیقه من استهمسر مهربانم من کاملا متوجه اشتیاقت هستم اما درخواستت در روحیات من نیستخلاصه هفته اول رها کردن مهرطلبینسخه هایی از عبارت های “زمان خریدن“ درست کن. آنها را نزدیک هر تلفنی که استفاده می‌کنی قرار بده. یکی را در کیف پول یا وسایلت بگذار تا وقتی با تلفن حرف می‌زنی یا با کسی چهره به چهره صحبت می‌کنی در دسترس باشد(مواظب باش محتاطانه به لیست مراجعه کنی)هر عبارت را دفعات متعدد بلند بلند بگو و روی استحکام لحنت کار کنعبارت ها را در سه زمان مختلف در طول یک روز تمرین کن. مطمئن شو که مستقیم و محکم بنظر می‌رسی، نه عصبانی یا پوزش‌آمیزاین هفته همین جا توقف کن. هفته دوم را بعدا مطالعه کن و روال هفته ای-فقط-یک-تمرین را نگه‌ دار مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Sun, 03 Jul 2022 09:29:30 +0430 https://virgool.io/@techmint/%D8%AA%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AF-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D8%B1-%D8%A7%D8%B2-%D8%AA%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%A7-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-euisfzm84pe5 در آخرین بخش از مقالات تناسب محصول با بازار، یکی از مقالات Refroge به نام Product Work Beyond Product-Market-Fit را برای شما ترجمه می‌کنم تا بتوانم به مدیران محصول و دیگر افراد در جهت بهبود تناسب محصولشان با بازار کمک کنم.فرآیند تولید همه ی محصولات یکسان نیست، این جمله شاید به عنوان یک جمله کلیشه‌ای و ساده به نظر برسد. به احتمال زیاد شما در این فضا یکی از موارد زیر را تجربه کرده‌اید:تجربه کاربری کم، میدان دید محدود، تجربه ناکافی در بحث تولید محصول.جذب مدیر محصول های نه چندان جذاب اما دارای تجربه کافی در انجام کارهای مهم تولید محصول.تمرکز بر اضافه کردن ویژگی های جدید بعد از موفقیت در مراحل قبلی.کم بودن سرعت تیم به دلیل زیاد بودن دایره مشتری‌ها یا دسته بندی های آن‌ها.موفقیت در تمام مراحل تولید محصول به دلیل تکی بودن معیار ارزیابی آن.غرق شدن تیم در بدهی های فنی.استفاده از عبارت MVP برای کاهش زمان مصرفی و محدودیت های موجود.استفاده از تکنولوژی به دلیل با حال بودن آن و نه به دلیل وابسته بودنش به تولید محصول.بسیاری از افراد معتقدند یک راه‌حل سریع وجود دارد و آن‌ها می‌توانند با اجرای جدید ترین روند توسعه نرم افزار مشکلات محصول خودشان را بر طرف کنند. اما مشکل اصلی این است که محصولات مختلف، دارای انواع مختلفی می‌باشند که هر کدام فرآیندها، معیارهای موفقیت و استراتژی های خاص خود را دارند.دیدگاه تک بعدی به محصول، مشکلات زیادی می‌آفریندزندگی هر شرکتی با حرکت از قدم صفر به یک مرحله تناسب محصول با بازار، آغاز می‌شود. رسیدن به مرحله تناسب محصول با بازار لازم است و قبل از آن اولویت قرار دادن کارهای دیگر تولید محصول اشتباه است. اما بعد از تناسب محصول با بازار چهار نوع مسئله در تولید محصول وجود دارد:کارهای مربوط به اضافه کردن ویژگی کسب ارزش را با افزایش قابلیت عملکرد محصول و بازاریابی در بازارهای قابل رشد و مجاور محصول خودتان به انجام می‌رسانید.کارهای مربوط به رشد کسب ارزش را با استفاده از افزایش شتاب وفق پذیری و وجود بازارهای موجود انجام می‌دهید.(بهینه سازی قیف)کارهای مربوط به مقیاس پذیریتمرکز بر روی تنگناها از این نظر مهم است که شما اطمینان پیدا می‌ کنید که تیم می‌تواند به خوبی حرکت کند و سطوح جدیدی از ویژگی ها، رشد و تناسب محصول با بازار را به خود اختصاص دهد. (رفع اشکالات فنی برای کاربری زیاد)کارهای مربوط به توسعه تناسب محصول با بازارحد تناسب محصول با بازار را از طریق راه غیر افزایشی و با استفاده از توسعه در بازار مجاور یا محصول مجاور یا هر دو مورد انجام می دهید.فرید ( Fareed Mosavat) مدیر محصول سابق اسلک می‌گوید:یکی از مشکلات رایجی که من میان مدیران محصول دیده ام این است که می‌خواهند برای تمام مراحل محصول فرآیند یکسان تولید، معیارهای یکتای اندازه گیری موفقیت و استراتژی یکی در نظر بگیرند. به عنوان مثال در حالی که خیلی از گام های رشد و توسعه شبیه هم هستند، اما این دو مورد به طور اساسی با هم تفاوت دارند و تلاش زیادی در این میان هدر می‌رود برای اینکه فرآیند آن‌ها، معیارهای موفقیتشان و استراتژی هایشان یکسان شود.فرآیند غلط، معیارهای موفقیت غلط و استراتژی غلطعدم درک کارهای مختلف محصول، بسیاری از افراد را به سمت فرآیندهای غلط، معیارهای موفقیت غلط و استراتژی های نامناسب سوق می‌دهد.فرآیند غلطبیشتر مدیران محصول از کارهای مختلف مربوط به محصول و اینکه کدام یک به محصول آن‌ها مرتبط است، ناآگاه هستند. این موضوع باعث می‌شود تا نتوانند به صورت پر بازده نقش خود را ایفا کنند، زیرا آن‌ها از روشی نادرست استفاده می‌کنند. همچنین ناآگاهی نسبت به کارهای محصول باعث می‌شود تا در مورد محصول خودشان و نحوه انتقال به مراحل استراتژیک بعدی فکر نکنند.مدیران محصول تمایل دارند که فکر کنند، آنچه در گذشته برای شرکت یا خودشان کار کرده است، در آینده نیز همین اثر را خواهد داشت. هنگامی که شرکت رشد می‌کند، شما نیز رشد خواهید کرد و به تبعیت از این رشد تعداد، تنوع و پیچیدگی مراحل مختلف رشد محصول نیز رشد می‌کند.معیار نادرست اندازه گیری موفقیتهر مشکل مختلف محصول باید به صورت جداگانه ارزیابی و اندازه گیری شود. عدم درک و ارزش گذاری مناسب مشکلات مختلف می‌تواند تیم را به سمت اقدامات غلط برای رفع آن سوق دهد. برای مثال استفاده از NPS برای اندازه گیری موفقیت هر مشکلی مناسب نیست.این معیارها به عنوان انگیزه ای برای چگونگی انتخاب مشکلات و نزدیک شدن تیم ها به مشکلات عمل می‌کند. عموم افراد کار بر روی موارد غیر جذاب را دوست ندارند، زیرا اندازه گیری معیارهای موفقیت و در نتیجه انگیزه انجام آن‌ها هم راستا با خواسته های آن‌ها نیست.اغلب این موارد در مدیران محصول رخ می‌دهد که فکر می‌کنند برای پیشرفت در کار خود باید ثابت و بدون تغییر باشند. اما این باور غلط است و آن‌ها باید خود را تغییر دهند، در ادامه برخی از این تغییرات را بیان می‌کنم:ویژگی یا محصول جدید بسازید.یا بر روی چیزهایی کار کنید که درآمد کوتاه مدت ایجاد می‌کنند.و یا بر روی چیزهایی کار کنید که دارای استراتژی بلند مدت هستند.راوی مهتا( RAVi Mehta) مدیر ارشد فرآیند سابق تیندر، مدیر محصول سابق فیسبوک میگوید:شرکت ها تمایل دارند تا مشکل عدم تمرکز بر روی ساخت ویژگی جدید محصول را با هزینه کردن در کارهای دیگر محصول جبران کنند. صحبت در مورد ویژگی های جدید هیجان انگیز است، و چشمان مدیران محصول در هنگام صحبت در مورد این موضوع، مثل نور افکن می‌درخشد. در عوض شرکت ها باید ارزش مراحل مختلف کار یک مدیر محصول را بدانند، به ترسیم نقشه مهارت هایشان در آن نقش کمک کنند و برای تمام کارهای مدیران محصول به آن‌ها پاداش دهند.استراتژی نادرستسرانجام فرآیند و معیار موفقیت نادرست، شما را به سمت طراحی استراتژی غلط سوق می‌دهد. این استراتژی یا باعث می‌شود تا بر روی محصول غلط تمرکز کنید و یا باعث می‌شود تا نمونه ای کوچک و سطحی از محصول در ذهن داشته باشید. حرکت های بسیاری در تعیین این استراتژی غلط انجام می‌شود که در ادامه برخی از آن‌ها را بیان می‌کنم:زمانی که نیاز است بر روی اضافه کردن ویژگی کار کنید، روی رشد تمرکز کنیدمحصول زودرس می‌شود و بعد از مدتی از بین می‌رود.به جای کار کردن بر روی رشد، به اضافه کردن ویژگی های جدید بپردازیددایره افراد استفاده کننده از محصول به شدت افزایش می‌یابد و شما باید محصول را به افراد بیشتری تحویل دهید.سسی وینترز( Cessy Winters) مدیر ارشد فرآیند در EVentribito:در سال اول حضور در پینترسنت ما نقشه محصول و محصول پرسش و پاسخ ساختیم. هیچکدام از این دو اثر و سودی برای شرکت نداشت و بعد از مدتی، از برنامه شرکت حذف شدند. در سال دوم ما دکمه PIn it را به دکمه Save تغییر دادیم و توانستیم 15 درصد افزایش نرخ مشارکت از این طریق داشته باشیم.به جای توسعه تناسب محصول با بازار بر روی رشد تمرکز کنید:شما نمی‌توانید سریع‌تر رشد کنید، اگر بازار شما اشباع شده باشد.به جای کار بر روی مقیاس پذیری بر روی اضافه کردن ویژگی جدید یا رشد کار کنید:این کار باعث تاخیر در کارهای فنی می‌شود و می‌تواند حتی انجام کارهای جدید را به تعویق بیاندازد.راوی مهتا:الگویی که همواره می‎بینم این است: اضافه کردن ویژگی ها به طور همیشگی نسبت به رفع اشکال ها در اولویت قرار می‌گیرند، این اولویت بندی باعث به وجود آمدن دسته بزرگی از مشکلات می‌شود که نیاز به رسیدگی دارند. محصولات برای افرادی که روزانه واقع از آن استفاده می‌کنند، کندتر و با اشکال تر می‌شود که باعث کاهش اطمینان آن‌ها می‌گردد. این در حالی است که تیم های محصول بر روی اضافه کردن ویژگی های جدیدی که هنوز وجود ندارند، تمرکز کرده اند.مراحل بالا را به صورت پیوسته طی نکنیدکارهای تولید محصول با نظم عملیاتی غلط انجام می‌شود. لازم است تا در مورد کارهای قابل انجام تفکر کرد.سسی وینترز:وقتی که من کارم را با Eventbrite را شروع کردم، ما در حال ساخت توصیه های شخصی برای میلیون ها مشتری بودیم که قبلا ثبت نام کرده‌اند. اما ما از هیچ یک از سیگنال های معمول مانند شدت، علاقه و برگشت های مشتری استفاده نکردیم.هدف هر فرد ایجاد تخصص در یک کار نیستدر مقاله Crosseing the canyon: From product Manager to product Leader به نکات کلیدی مربوط به پرش از عمق یک نوع از کارهای محصول و زنده ماندن در انواع مختلف کارهای مرتبط با محصول صحبت شده است. این دو مورد با استفاده از موارد پایین امکان پذیر هستند:داشتن دید وسیع درباره‌ی مشکلات محصول.بالا بودن ROI در طول مراحل مختلف کارهای محصول.حرکت حرفه‌ای از شکل I به شکل T.به عبارت دیگر وظیفه شما این است که بدانید چگونه کارهایی را انجام دهید که هرگز انجام نداده‌اید.بانگلی کابا( Banagly Kaba) سرپرست سابق تیم رشد در اینستاگرام:بهترین بازخوردی که من دریافت کردم از طرف کسی بود که گفت: چگونه من می‌توانم در اتاقی با 30 درصد پیش زمینه ذهنی و شناخت قدم بزنم، موارد اشتباه را تشخیص دهم و به فرآیند صحیح کمک کنم. این نقش اساسی رهبر محصول است. وظیفه شما این است که بفهمید، چه اتفاقی می‌افتد، چه عواقبی دارد و چگونه می‌توانید به سرعت، به درستی فرآیند کمک کنید.اما جمله بالا به این معنی نیست که شما باید در همه‌ی زمینه های تخصص پیدا کنید، زیرا شما دارای یک زمان محدود برای زندگی هستید. تلاش برای تخصص پیدا کردن در هر زمینه‌ای باعث می‌شود تا شما سطحی شوید و نتوانید در هیچ زمینه ای تخصصی پیدا کنید.هدف شما باید بدست آوردن مجموعه ابزارها، مدل‌های ذهنی و زبان است تا بتوانید مشکلات را تشخیص دهید، آن‌ها را با شفافیت بالا بیان کنید و فرآیند را تصحیح کنید. بدست آوردن توانایی ایجاد این ترکیب بسیار دشوار است. فرد خوش شانس کسی است که بتواند نحوه تقسیم آن‌ها را یاد بگیرد.من در ادامه می‌خواهم، چهار نوع کار مختلف محصول را برای شما توضیح دهم، اشتباهات معمول افراد را گوشزد کنم و به شما کمک کنم تا بتوانید نحوه اجرای راه‌حل های متفاوت برای آن‌ها را درک نمایید.کار اضافه کردن ویژگی های جدیدکاری که اکثر مدیران محصول به آن فکر می‌کنند، اضافه کردن ویژگی جدید به محصول است. هنگامی که یک محصول به تناسب اولیه محصول با بازار رسید، اضافه کردن ویژگی‌های جدید، ارزش جدیدی را با استفاده از توسعه کارکرد محصول و بازار های جانبی و نزدیک ایجاد می‌کند. اما چهار اشتباه عمومی و کلیدی در این زمینه وجود دارد.هر ویژگی در سایه ایجاد می‌شود جابه جایی ویژگی ها کار نیستهنگامی که یک ویژگی جا به جا می‌شود، همیشه هزینه های پیگیری برای آن وجود دارد. این هزینه سایه ویژگی را ایجاد می‌کند. انواع مختلف هزینه های سایه محصول وجود دارد:1. هزینه های نگهداری- چیزی به نامه هزینه صفر نگهداری وجود ندارد. ویژگی ها باید به صورت مداوم نگهداری، حفظ و پشتیبانی شوند و مهم نیست که چقدر استفاده می‌شوند.2. هزینه های کاربران- هر ویژگی باعث ایجاد پیچیدگی شناختی در کاربر می‌شود. این پیچیدگی شناختی بسته به جایی که در آن سکونت دارند، می‌تواند بر روی افراد تاثیر های مختلف بگذارد و می‌تواند تاثیرات منفی بر روی کشف ویژگی جدید، پردازش کاربران و موارد دیگر داشته باشد.سسی وینترز:در پینترست، ما بازخورد های زیادی در این موضوع داشتیم که فهمیدن محصول برای کاربران جدید سخت بود و باید زمان زیادی را به این کار اختصاص می‌دادند. یکی از چیزهایی که کاربران در مورد آن گیج شده بودند، این بود که باید پین کنند یا لازم است که دکمه لایک را بزنند؟ بنابراین ما حذف دکمه لایک از محصول را تست کردیم که اثر مثبتی بر روی بازگشت کاربر نداشت. بنابراین ما از آن ویژگی ناامید شدیم.3. هزینه های حذف- ما می‌توانیم همواره ویژگی ها را حذف کنیم، اگر آن ویژگی مشهور و پرکاربرد نشد. گفتن این مورد از انجام آن بسیار سخت‌تر است. حذف یک ویژگی هزینه های مربوط به راضی کردن مشتری، صرفه جویی در وقت و منابع را به دنبال دارد. این به این معنی است که اکثر مدیران محصول ویژگی‌ها را به این دلیل که فکر می‌کنند، مورد نیاز است، حذف نمی‌کنند.فرید:در یک نقطه ما سعی کردیم تا ویژگی me/ را در Slack حذف کنیم. این تصمیم باعث یک واکنش شدید بین کاربران شد و ما از تصمیم خودمان پشیمان شدیم. چیزی که من یاد گرفتم، این است که هیچ ویژگی محصول شما نیست که بتوان آن را به سادگی حذف کرد.راوی مهتا:افرادی که معمولا از ویژگی های موجود در حاشیه محصول استفاده می‌کنند، به طور معمول کاربران قدرتی هستند. آن‌ها از ظرفیت شناختی و نیاز واقعی برای پذیرش زود هنگام محصول برخوردارند. همین موضوع باعث می‌شود تا حذف ویژگی های کم استفاده هم سخت باشد و باعث ریزش کاربران قدرتی شما شود.هزینه های سایه به طور معمول دست کم گرفته می‌شوند. اگر به نقشه های محصول نگاه کنید، ویژگی پشت ویژگی را می‌بینید، بدون هیچ زمانی برای بررسی و ارزیابی آن‌ها که باعث می‌شوند تا وقتی برای کارهای دیگر نماند. سپس کارهای بعدی نادیده گرفته می‌شود، زیرا راضی کردن تیم به انجام کار جدید، هنگامی که به کاری دیگر متعهد شده‌اند، سخت و دشوار است. ویژگی های سایه وقتی نادیده گرفته می‌شوند، مشکلات و مسائلی را ایجاد می‌کننداگر نقشه راه را برای انجام کارها ترسیم نکنید، به طور قطع با مشکلات و مسائل مختلف رو به رو می‌شوید که در ادامه برخی از آن‌ها را ذکر می‌کنم:عوامل حواس پرتیاین تیم در نهایت در میان اقدامات گسترده خرد و نابود می‌شود، همانطور که کارهای بعدی از ابتکارات و اقدامات برنامه ریزی شده در برنامه استراتژیک اولیه خارج می‌شود. این مورد باعث افزایش کار تیم و کاهش تمرکز آن‌ها می‌شود.پیچیدگی های محصولهنگامی که پیچیدگی محصول اضافه می‌شود، مدیریت و مهندسی سیستم سخت می‌شود و اگر برای مدت طولانی نادیده گرفته شود، می‌تواند باعث نابود شدن تیم شود.مهتا:عدم بررسی پیچیدگی محصول، منجر به نابودی تیم می‌شود. تاریخ فناوری پر از شرکت هایی است که به دلیل محصول کارآمد تر نابود شده‌اند.مشکلات کاربرانتطابق پذیری و استفاده از محصول برای کاربران جدید سخت‌تر است. چون که ما چیزی به نام نگهداری صفر نداریم بنابراین اکثر کارهای مربوط به ویژگی های جدید در ارزیابی مدوام امکانات گذشته است و مربوط به اضافه کردن امکانات جدید نیست. این ارزیابی به شما اطلاع می‌دهد که چه کارهایی باید برای رسیدن به تناسب ویژگی در محصول انجام دهید، در حالی که تطابق پذیری امکانات، درصد بازگشت مشتریان و وایرال شدن محصول را بهبود می‌دهید.سسی وینترز:در یک نقطه زمانی پینترست ما نشان دادیم که چه کاربران می‌توانند عکس‌هایشان را پین کنند و این کار را در چه بوردی می‌توانند انجام دهند. این کار باعث شد تا کاربران گیج شوند. آن‌ها حتی درک نمی‌کردند که پین از کدام بورد آمده است و در چه بوردی قبل از آن بوده است. بنابراین ما نسبت دادن پین ها به کاربران و بورد‌ها را امتحان کردیم و درصد فعالیت افزایش یافت. زیرا باعث می‌شد تا کاربران جدید بر روی محتوا تمرکز کنند که احتمال پیدا کردن موارد مورد علاقه شان را افزایش می‌داد.چه موقع ویژگی جدیدی را می‌سازید، داستان پیوسته آن چیست؟هنگامی که اپل لمس ID را پیاده سازی کرد، به نظر می‌رسید که تعداد زیادی از مردم متعجب شده بودند. اما آن‌ها به طور مدوام ویژگی های مربوط به کیف پول مانند لمس ID و NFC را اضافه کردند که باعث شد تا به اپل امکان پرداخت نیز اضافه شود. بسیار خوب، پس نتیجه می‌گیریم که امکانات شما پشت سرهم باشند و یک داستان پیوسته بسازند. اگر شما نمی‌توانید این داستان را بگویید، باید از خودتان بپرسید که ما باید ساخت آن ویژگی را در اولویت اول قرار بدهیم؟ یا خیر؟تداوم و پیوستگی بسیار مهم است، اهمیت این تداوم برای مواردی که نیاز به تغییر رفتار مشتری دارند، بسیار بالاتر است. شما نمی‌توانید از مردم انتظار داشته باشید تا تغییر رفتار گسترده را به طور فوری انجام بدهند. شما باید به جای اینکه بخواهید آن‌ها را یکدفعه جمع کنید، بخواهید که آن‌ها را به طرف سفر مشتری سوق دهید.راوی مهتا:وقتی مردم می‌گویند محصولی جلوتر از زمانش است، منظور آن‌ها این است که آن محصول به اندازه کافی خوب عمل نکرده است تا بتواند تغییر رفتار مشتری لازم برای کسب ارزش مردم از محصول را انجام دهد.کارهای مربوط به رشدقبل از اینکه یک محصول ساخته شود، شما باید از خودتان بپرسید که: چگونه کاربران می‌توانند از این محصول باخبر شوند و عادت استفاده از آن را بسازند؟ این مکان دقیقا نقطه‌ای است که کارهای مربوط به رشد به میان می‌آیند. کارهای رشد محصول با توسعه بازار موجود، ارزش ایجاد می‌کند و آن را جذب می‌نماید. شما به طور معمول کاربران را به ارزش قبلی که در محصول بوده است، متصل می‌کنید، به جای اینکه ارزش جدید ایجاد کنید.کارهای مربوط به رشد از زمان تاسیس تیم رشد فیس بوک بر سر زبان‌ها افتاد که البته همین مورد باعث به وجود آمدن باورهای غلطی نیز شده است.رشد شغل محصول استقدیمی ترین باور این است: «ما محصول را می‌سازیم، اما کسب مشتریان و کاربران جدید شغل فرد دیگری است». هنگامی که شما به هدف های تیمی و انگیزه هایشان نگاه می‌کنید، می‌بینید که تعداد زیادی از افراد این کار را انجام می‌دهند.رشد به وسیله سه ورودی به دست می‌آید: بازگشت مشتری، جذب مشتری و درآمد زایی. این سه مورد به عنوان یک سیستم پیوسته کار می‌کنند. مکان محصول در مرکز این سیستم است و بر روی سه پارامتر قبلی به طور مستقیم تاثیر می‌گذارد. خود محصول نقش اساسی را بازی می‌کند، این نقش در انواع مختلف محصول یکسان است که گستره این محصول از برنامه اجتماعی B2C تا نرم افزار مخصوص کارآفرینان است. تفاوت عمده این محصولات در این است که این مورد چگونه و از کجا باعث رشد محصول می‌شود. این باور غلط که کارهای مربوط به رشد، شغل محصول نیست، به طور عمده ناشی از عدم درک تاثیر محصول بر رشد است.اما کار رشد در مورد امکانات بیشتر نیسترشد بخشی از کار محصول است اما در مورد امکانات بیشتر نیست. دومین باور غلط این است که: «اگر ما نتوانستیم، رشد کنیم، راه‌حل اضافه کردن ویژگی X است». ویژگی جدید می‌تواند جواب باشد اما این مورد همواره پایدار نیست. علت اصلی این است که: « تیم‌های محصول می‌دانند که چگونه باید یک ویژگی را توسعه دهند اما در مورد مولفه‌های دیگر رشد، درکی ندارند». درک اینکه ویژگی شما به طور کلی در چرخه محصول و شرکت قرار می‌گیرد، می‌تواند به شما در ایجاد ویژگی‌های موفق‌تر کمک کند.همچنین رشد در مورد بهینه‌سازی بی‌رحمانه و بدون حد هم نیستهنگامی که تیم‌های رشد شروع به گسترش در شرکت‌ها کردند، باور غلط که رشد بیشتر مساوی با امکانات یا ویژگی‌های بیشتر است، تبدیل به این شد که : «برای رشد بیشتر ما فقط نیاز به بهینه‌سازی داریم». این مورد باعث قرارگیری تیم ها در مسیر ماکزیمم‌های کوچک، الگوهای تاریک و تصمیم‌گیری با داده‌های کمی شد. این مورد همچنین ایجاد سیستم بدی برای آزمایش را نیز به همراه آورد.همانطور که ما در هر دو سری رشد و استراتژی پیشرفته رشد صحبت می‌کنیم، روش‌های بسیاری برای رفع محدودیت‌های رشد وجود دارد. بهینه‌سازی با حذف مشکلات مشتریان و اضافه کردن امکانات جدید، تنها دو روش این کار هستند.کارهای رشد فقط با درک شفاف و صحیح از مدل رشدتان آغاز می‌شود«هرچیزی رشد می‌کند». عبارتی است که به طور معمول توسط تیم‌ها یا اعضای سازما‌ن‌ها استفاده می‌شود تا ذهن‌ها را از این مورد منحرف کند که آن‌ها چیزی از تفاوت بین عواملی که مستقیم بر روی رشد تاثیر می‌گذارند و عواملی که به طور غیر مستقیم این کار را انجام می‌دهند، نمی‌دانند.هنگامی که کار محصول را در میان مشکلات مرحله رشد انجام می‌دهید، شما باید چگونگی جواب به سوال اساسی را با استفاده از برگشت مشتری، جذب مشتری جدید و درآمدزایی درک کنید. سوال اساسی که باید به آن جواب دهید این است: «محصول شما چگونه رشد می‌کند؟ جواب به این سوال در واقع مدل رشد شما است».هنگامی که یک تیم این را درک کند، می‌تواند سفر مشتری را بشناسد. در این زمان است که تیم می‌تواند تشخیص دهد که کجا محدودیت وجود دارد؟ چه نوع محدودیتی وجود دارد؟ و چه روشی برای حل این محدودیت سودمند است؟، بعد از آن‌ می‌تواند با استفاده از آزمایش بفهمد که این را‌ه‌حل باعث بهبود معیارهای رشد شده است یا خیر.کارهای مربوط به مقیاس‌ پذیریزمانی که یک محصول به رشد خود ادامه می‌دهد، مشکلات و تنگناهای جدید ظهور می‌کند که توانایی جا به جایی ویژگی‌های جدید و حرکت سریع تیم را کاهش می‌دهد و یا مانع آن می‌شود. در این نقطه است که کارهای مربوط به مقیاس پذیری نقش مهمی را بازی می‌کنند. مقیاس پذیری مهم است، زیرا به شما اطمینان می‌دهد که تیم محصول توانایی جا به جایی چیزهای جدید در میان ویژگی‌های جدید، رشد و کارهای مربوط به توسعه تناسب محصول با بازار را حفظ می‌کند.وقتی که شما کاری را انجام می‌دهید، هیچ شناختی از آن ندارید، اما وقتی آن کار را انجام نمی‌دهید، شناخت بدی از آن داریدکار مقیاس پذیری درخشان‌ترین، جذابیترین و یا قابل مشاهده‌ترین مورد داخلی و خارجی نیست. در بیشتر سازمان‌ها وقتی کار مقیاس‌پذیری را انجام می‌دهید، مثل هنگام راه‌اندازی یک ویژگی جدید شناخته نمی‌شوید. به همین دلیل ذهنیت مدیران محصول سازمان‌ها به این سمت هدایت می‌شود که کار مقیاس‌پذیری، کاری واقعی محصول نیست. واقعیت این است که شما برای کارهای مقیاس‌پذیری شناخته نمی‌شوید، اما اگر این کار را انجام ندهید به روشی منفی شناخته می‌شوید. راوی مهتا:یکی از راه‌هایی که فیس بوک به مقیاس‌پذیری پاداش می‌دهد، ارائه رفع مشکلات هفته است. هر هفته مارک از کسی دعوت می‌کند تا درباره‌ی حل یک مورد صحیت کند، او این کار در جلسه همه‌جانبه انجام می‌دهد. این جلسه به شرکت فرصتی می‌دهد تا بتواند موارد مهم و کارهای ضروری کمتر دیده شده را جشن بگیرد.شما به جای اینکه به مقیاس‌پذیری به عنوان یک مانع نگاه کنید، باید آن را به عنوان فعال کننده محصول بشناسید. در یک تیم محصول سالم، مقیاس‌پذیری یکی از کارهای مهم است، زیرا باعث ایجاد ارزش محصول و افزایش سرعت بازدهی طولانی مدت آن می‌شود.زوم یک مثال موفق در این زمینه است. آن‌ها به توانایی مقیاس‌پذیری خودشان افتخار می‌کنند. در سال 2018 از مدیر ارشد مالی این شرکت نقل شد که زوم در همه‌زمان ها 50 درصد از ظرفیت خودش را برای مقیاس‌پذیری اختصاص می‌دهد و این یکی از دلایل رسیدن آن در دوران کووید-19 به گوگل و دیگر شرکت‌ها است.مقیاس‌پذیری فراتر از یک کار فنی و تکنیکال استمقیاس‌پذیری به طور معمول به عنوان یک موضوع فنی شناخته می‌شود. اما شما باید بدانید که مقیاس‌پذیری سیستم و ابزارها را برای موثرتر بودن نیاز دارید. تیم‌های بزرگ در ابزارهای بزرگ سرمایه‌گذاری می‌کنند. نگاه فنی به مقیاس‌پذیری باعث می‌شود تا مدیران محصول آن را یک مشکل مهندسی ببینند و به آن به عنوان قسمتی از محصول نگاه نکنند.چهار دسته مختلف از کارهای مقیاس‌پذیری وجود دارد: مقیاس‌پذیری تکنیکیمقیاس‌پذیری فنی همان چیزی است که اکثر افراد در این گروه به آن فکر می‌کنند. این‌ها مواردی است که به تیم کمک می‌کند تا بتواند تعداد بیشتری از کاربران را کنترل کند. این دسته می‌تواند شامل کارهای زیر ساختی، مدیریت مهندسی، طراحی بدهی و بسیاری کارهای دیگر باشد.مقیا‌س‌پذیری فرآیندمقیاس‌پذیری فرآیند با ادامه تولید، تحویل و رشد بر چالش‌های داخلی با گذشت زمان غلبه می‌کند. در سازمان‌ها تمایل به تشکیل چندین تیم، هماهنگ کردن آن‌ها بر روی محصول و ایجاد پیچیدگی وجود دارد که نیاز به فرآیندهای سازمانی جدید و طراحی نو دارد.مقیاس‌پذیری کاربرانمقیاس‌پذیری کاربران به شما کمک می‌کند تا بر چالش های خارجی غلبه کنید. این چالش های هنگامی که گروه وسیعی از کاربران از محصول استفاده می‌کنند، ظاهر می‌شود و شما عواقب ناخواسته آن را می‌بینید.اجرای کار مقیاس‌پذیری- نه خیلی زود و نه خیلی دیرهنر مقیاس‌پذیری از قانون گلدوز پیروی می‌کند. به عبارت دیگر، اگر شما دیر اقدام کنید، این می‌تواند باعث سد شدن راه دستیابی به فرصت‌های دیگر ‌شود و از طرفی دیگر اگر زود اقدام کنید، منابعی محدود را صرف آن می‌کنید که می‌توانستید آن‌ها را صرف کارهای دیگر محصول کنید و نتایج بهتری بگیرید.سسی وینترز:اسکات تانگ( Scott Tong) سرپرست تیم طراحی پینترست می‌گفت: « چیزهای درست را برای طراحی انتخاب کنید و سپس آن‌ها را به بهترین شیوه طراحی کنید». ما خیلی روی فرآیندها کار می‌کردیم تا مطمئن شویم که در حال ساخت/ طراحی چیزهای جدید هستیم، هنگامی که تایید کردیم که در حال ساخت/طراحی چیزهای درست هستیم، ما می‌توانیم در مورد بدهی فنی و طراحی که برای ایجاد آن تایید کردیم، صحبت می‌کنیم و آنچه ما باید انجام دهیم برای پرداخت آن بدهی است. زمان بندی کارهای مقیاس‌پذیری سخت‌ترین قسمت کار است. شما باید در آینده زندگی کنید، اما نیاز به زندگی آینده خیلی دور نیست. شما تیم را مقیاس می‌دهید تا آستانه جدیدی از رشد و ایجاد ویژگی ها را به وجود آورید. بنابراین شما باید بفهیمد این آستانه چیست.در قسمت بعد چند سوال را برای شما مطرح می‌کنم که هنگام انجام کارهای مقیاس‌پذیری باید از خودتان بپرسید: چه مقدار از آنچه شما انجام می‌دهید، برنامه‌ریزی نشده است؟چه مقدار از فرصت‌ها یا درنمی‌یابید، زیرا انجام آن‌ها بسیار سخت است؟ کدام مجموعه از اولویت‌ها به دلیل بدهی فنی انجام نشده است؟ در کجا و چه نقطه زمانی تیم به قدرت بیشتری نیاز دارد؟اگر نمی‌توانید نقشه خود را انجام دهید، چون در پشتیبانی، مشکلات بودجه و دیگر مشکلات دفن شده‌اید، پس باید بدانید که برای کار مقیاس‌پذیری شما خیلی دیر شده است. به عبارت دیگر اگر شما منابع محدود برای مقیاس‌پذیری چیزی استفاده کنید که اتصال ضعیفی به حلقه محصول شما دارد، باید بدانید که تلاش‌های شما هدر می‌رود.کار مقیاس‌پذیری بر روی پیش‌بینی گلوگاه تمرکز می‌کند تا تیم بتواند در سایر جنبه‌ها به حرکت خودش ادامه دهد. ROI ابتکارات شما براساس تاثیری که در طول کل نقشه مسیر شما دارد و در مقابل تک آزمایش‌ها یا ابتکارها مقایسه می‌شود. کارهای توسعه تناسب محصول با بازارمحصول در ابتدای کار به تناسب محصول با بازار اولیه می‌رسد سپس در میان کارهای مربوط به امکانات، رشد و مقیاس‌پذیری، تیم سخت کار می‌کند تا به طور کامل و به طور تدریجی پتانسیل تناسب محصول با بازار اولیه را توسعه دهد. اما در برخی نقاط به دلیل رسیدن به اشباع، سرعت رشد محصول کاهش می‌یابد.جهت افزایش سرعت رشد سازمان، نیاز است تا تناسب محصول با بازار به طریقی تدریجی توسعه یابد. توسعه تناسب محصول با بازار به معنی طی فرآیند تکراری نیست بلکه در مورد ایجاد ارزش بیشتر با توسعه میان محصولات یا بازارهای مجاور و ریسک‌های بیشتر است.تناسب محصول با بازار ساکن و ایستا نیستتناسب محصول با بازار یک نقطه عطف کلیدی است اما دید اکثر افراد به این نقطه غلط است و آن را به عنوان یک نقطه ساکن و ایستا در زمان به حساب می‌آورند. اما در واقعیت اینگونه است که مشتریان شما و انتظارات آن‌ها به طور پیوسته در حال تغییر و رشد است. هنگامی که شما به تناسب محصول با بازار اولیه می‌رسید، نه‌تنها باید آن را نگه دارید بلکه باید آن را توسعه دهید.تصویر زیر این مطلب را توضیح می‌دهد. در ابتدای چرخه محصول، تناسب محصول با بازار وجود ندارد.هرچه به تناسب محصول با بازار نزدیک می‌شوید، عملکرد افزایش یافته و از آستانه تناسب محصول و بازار عبور می‌کنید. اما آستانه تناسب محصول با بازار همواره در حال رشد و افزایش به صورت خطی است، زیرا انتظارات کاربران همواره در حال رشد است.نکته مخالف این مطلب این است که هر چه تناسب محصول اولیه شما با بازار بهتر باشد، سرعت رشد شما افزایش می‌یابد و انتظارات مشتریان سریع‌تر افزایش می‌یابد. به عبارت دیگر شیب آستانه تناسب محصول با بازار نمودار افزایش می‌یابد.فرید مواسات:سرعت رسیدن اسلک به تناسب محصول با بازار از همان روزهای اولیه تا روزهای پایان رشد بالا بود. همراه بودن با انتظارات مشتریان بودن در طول زمان بسیار دشوار بود و مدت زمانی طول می‌کشید تا چیزهایی مانند ادیتور WYSIWYG را راه‌اندازی کنیم. مخاطبان تازه و غیر فنی ما فقط پیام متنی و توسعه کانال‌های کشف را دوست داشتند.توسعه تناسب محصول با بازار به معنی اضافه کردن امکانات جدید نیستجهت توسعه تناسب محصول با بازار شما نیاز دارید، از رفع مشکلات کاربران فعلی خودتان کمی دور شوید و مخاطبان دیگر را هدف قرار دهید تا بتوانید اصلاحات اساسی لازم برای آن را پیش‌بینی کنید. قسمت قبل به ما می‌گوید که بیشتر از یک راه برای توسعه تناسب محصول با بازار وجود دارد. در ادامه برخی از این روش‌ها را معرفی می‌کنیم:1. محصول یکسان، توسعه در بازار مجاورثابت نگه داشتن ارزش ثابت کالا و آماده‌ساختن محصول برای بازار مجاور.اسلک، Slack Entrprise را راه‌اندازی کرد. ارزش ثابت محصول را حفظ کرد اما استفاده از آن را برای هر شرکتی ممکن ساخت.تقریبا هر محصولی در بازارهای بین الملی ارائه می‌شود.اینستاکارت( INstacart) در حال توسعه از جهت تحویل از داروخانه های به مردم است.2. بازار یکسان، توسعه به یک محصول مجاوربازار را یکسان نگه دارید اما محصولی مجاور یا نزدیک محصول خودتان را راه‌اندازی کنید.هاب اسپات از یک محصول بازاریابی برای شرکت‌های میانی به یک محصول فروش و پشتیبانی برای شرکت‌های میانی تبدیل شد. محصول Credit Karma به CRedit Karma Tax توسعه یافت.استرپ به محصول Atlas توسعه یافت.لیفت به محصول دوچرخه و اسکوتر توسعه پیدا کرد.وردپرس به ووکامرس توسعه یافت.3. متنوع سازی یک محصول جدید در یک بازار جدید را راه‌اندازی کنید.اوبر Uber Freight یا Uber Eats را راه‌اندازی کرد.آمازون AWS را راه‌اندازی کرد.شرکت Roman از محصولات مربوط به سلامتی آقایان به سمت محصولات مربوط به سلامتی خانم‌ها توسعه پیدا کرد.استراتژی توسعه قدرتمند تناسب محصول شامل جستجو برای پیدا کردن بازارها یا محصولات مجاور برای توسعه می‌شود. این تنها تناسب محصول با بازار اولیه یا کارهای مربوط به اضافه کردن امکانات و یا رشد نیست. این استراتژی به طور زنده و بین آن‌ها حرکت می‌کند.ایجاد و ساخت موارد جدید در حالی که موارد قبلی استفاده می‌شوندهنگام گسترش تناسب محصول با بازار شما در حال ساخت یک محصول جدید هستید، اما باید این کار را در چهارچوب یک استراتژی، پایگاه اجتماعی کاربر و یک برند انجام دهید. فراموشی این چهارچوب اغلب باعث شکست می‌شود.برایان بالفور، مدیرعامل Reforgeمن به هاب اسپات پیوستم تا به ایجاد دسته‌های جدید محصول کمک کنم. یکی از اشتباهات من این بود که جهت استراتژیک محصول فروش به سمت تولیدکنندگان هدایت کردم. من مزیت استراتژیک خود، توزیع و مارک تجاری شرکت میان شرکت‌های میان رده فراموش کردم. ما در پایان فرآیند را تصحیح کردیم و محصول الان موفقیت‌آمیز است اما این کار را به سختی انجام دادیم.مهم‌ترین سوال برای توسعه تناسب محصول با بازار این است که چرا ما؟ چون شما باید ارزش منحصر به فردی را که شرکتتان دارد را پیدا کنید، چون شما می‌خواهید نفوذ کنید. این موضوع به معنی ساخت بهترین محصول نیست بلکه این معنی ساخت محصولی است که مجموعه‌ای از متغیرها را به روش یکسان قبل در خودش دارد و موقعیت شما را منحصر به فرد می‌کند.فرید مواسات:در RunKeeper ما در نقطه‌ای اپلیکیشن BReeze را منتشر کردیم. این محصول نام، طراحی و همه‌چیزهای زیبا را داشت. ما یک شروع عالی به همراه مطبوعات داشتیم، این برنامه در اپ استور برگزیده شد و حتی بازگشت مشتری بی‌نظیری داشت. بر خلاف همه‌ی اینها هرگز یک موفقیت مهم برای به شمار نیامد و ما به سختی می‌توانستیم آن را در استراتژی گسترده‌تری قرار دهیم. این ایده برای شروع یک استارتاپ جدید مناسب بود. این ایده هیچ کدام از دارای موجود شرکت ( فناوری، برند و محصولات موجود و..) را استفاده نمی‌کرد. در نهایت ارائه این محصول خاتمه یافت.توسعه تناسب محصول با بازار با استفاده از منابع بیشتر آسان نمی‌شودفرآیند توسعه تناسب محصول با بازار شما تنها به دلیل وجود منابع بیشتر، آسان‌تر نمی‌شود. تعداد زیادی از شرکت‌ها به دلیل توانایی، تلاش‌های خود برای افزایش منابع توسعه تناسب محصول با بازار را زیاد می‌کنند و یا محصولات جدید را به بازار توزیع موجود عرضه می‌کنند. هر دو افزایش می‌تواند تناسب محصول با بازار را از طریق راه های مختلف نابود کند. ممکن است شما بتوانید در چرخه فرآیند زندگی سریع‌تر حرکت کنید اما نمی‌توانید مراحل را نادیده بگیرید.منابع زیاد از حدیافتن تناسب محصول با بازار نیازمند یک حلقه فشرده از موارد زیر است:1. فرضیه بازار هدف2. فرضیه‌های محصول3. تایید فرضیه‌های مرحله های 1 و 24. یادگیری و تکرار فرآیند 1و 2نیروی انسانی و پول بیشتر از میان این چرخه بودن بهتر نیست. وقتی شما نیروی انسانی بیشتر استخدام می‌کنید، هماهنگی، ارتباطات بیشتر و منابع بیش از حد زیادی می‌خواهید. نیروی انسانی بیشتر این چرخه را کند می‌کند و از میزان بازدهی آن می‌کاهد.مهم نیست که شما چقدر به فرضیه‌های خودتان اعتماد دارید، واقعیت این است که مقدار زیادی شک و ابهام در مورد آن‌ها وجود دارد، اگر چه که شما آن‌ها را تا به حال ندیده باشید. شغل یک تیم این است که ابهام‌ها را به صورت افزایشی رفع کند. وقتی چیزی شفاف‌تر شد، شما می‌توانید آن را به تیم اضافه کنید.برایان بالفور:هنگامی که من توسعه محصول جدید در هاب اسپات را شروع کردم. ما با یک تیم 6 نفره شروع کردیم، تیمی که از هسته اصلی یعنی تیم مهندسی، بازاریابی و فروش جدا و دور بود. این مورد به ما این اجازه را داد تا با سرعت بیشتری فرآیند تکرار را انجام دهیم و هماهنگی و ارتباطات کمتری را در مقایسه با تیم های بزرگ می‌خواستیم. ما ابتدا شروع به اثبات یک مورد می‌کردیم، بعد از شفاف شدنش آن را به آرامی به تیم اضافه می‌کردیم و محصولات جدید را به تیم اصلی شرکت برمی‌گرداندیم.توزیع بیش از حداکثر شرکت‌هایی که میان توسعه تناسب محصول با بازار هستند، نوعی توزیع ساخته شده از محصولات اولیه خود دارند. آن‌ها در تلاش برای افزایش شتاب عملکرد محصولات جدید، اهرم توزیع گسترده و بیش از حد را استفاده می‌کنند. این مورد نشان می‌دهد که برای یافتن الزامات تناسب محصول با بازار باید از فرضیه‌های مخاطبان اندک استفاده کرد. این حلقه بازخورد بین فرضیه، ساختن، تایید و فرآیند تکراری را تقویت می‌کند و شتاب می‌دهد.ورود یکدفعه‌ای تعداد زیاد مخاطبان مزاحمت زیادی می‌آفریند به جای اینکه کمک کننده باشد. شما دسته‌های مخاطبان را برای محصول جدید افزایش می‌دهید، در حالی که محصول برای آن آماده نیست. این کار بازخورد و داده‌های گیج کننده زیادی را به وجود می‌آورد که نیاز به جداسازی دارد و شما باید وقت زیادی برای بررسی فرآیند تکرار آن‌ها بگذارید. به طور کلی باعث کاهش سرعت فرآیند می‌گردد.اکثر استراتژی های محصول ساده هستنددر پایان قابل ذکر است که اکثر استراتژی های محصول کارهای مربوط به محصول، معیارهای موفقیت و فرآیندهای آن را در نظر نمی‌گیرند. در نتیجه از اول مشخص است که آن‌ها شکست می‌خورند.این مورد برای مدیران محصول الزامی است که انواع مختلف کار محصول را برای موفقیت آن بدانند. امروزه نقش رهبری و مدیریت محصول شامل تمام این کارها است. اما ما می‌بینیم که نقش محصول در حال تخصصی‌شدن و محدود شدن به رشد و محصول های خلاقانه است.آگاهی از اشتباهات و سطح کارها قدم اول است. ایجاد کیت های ابزاری، بینش‌ها و چهارچوب‌ها کلید شناسایی این مناطق و اجرای موفقیت آمیز آن‌ها است. تلاش برای متخصص شدن در همه‌ی آن‌ها یک عمر طول می‌کشد. در حالی که شما نیاز دارید تا این فرآیند را کوتاه کنید. شما نیاز دارید که برای ساخت ابزار کلیدی نه تنها کار خود را ببینید، بلکه به کارهای اطراف خود نگاه کنید و در آن‌ها نیز تامل نمایید. کارهای محصول را به ترتیب انجام دهیددر این درباره‌ی تمام کارهای محصول با شما صحبت کردم تا به شما بگویم که کارهای محصول محدود به تناسب محصول با بازار نمی‌شود و شامل کارهای بسیاری می‌باشد که شما باید آن‌ها را به ترتیب انجام دهید.در قسمت نظرات به من بگویید که کدام یک از کارهای محصول را تا به حال انجام داده‌اید؟ و چه نتایجی کسب کرده اید؟ مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Fri, 22 Jan 2021 16:57:51 +0330 https://virgool.io/@techmint/12-%D9%86%DA%A9%D8%AA%D9%87-%D8%AF%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D9%87%DB%8C-%D8%AA%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%A7-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-l6bkixmuypr8 من در ادامه سلسله مقالات «تناسب محصول با بازار» قصد دارم با استفاده از مقاله « 12 Things about Product market fit» نکات کلیدی مربوط به تناسب محصول با بازار را برای شما بیان کنم تا بتوانید راحت‌تر و سریع‌تر به آن برسید. اگر مقالات قبلی تناسب محصول با بازار من را نخوانده‌اید، به شما پیشنهاد می‌کنم که با کلیک بر روی «چگونه زمان تا تناسب محصول با بازار را کاهش دهیم» و «تناسب محصول با بازار یا Product market fit چیست؟» آن‌ها را مطالعه کنید.مفهوم تناسب محصول با بازار توسط Andy Rachleff که بنیان‌گذار و مدیرعامل Wealthfront است، نام گذاری شد و توسعه پیدا کرد. بنیان اصلی ایده PMF، بر اساس آنالیز مدل سرمایه گذاری خطرپذیر Don Valentine بدست آمده است که در ادامه در مورد این ایده و نکات پیرامونش بیشتر صحبت می‌کنیم.1. چرا بازار از هر چیزی مهم‌تر است؟ آرتور راک که از سرمایه گذاران سیلیکون ولی است می‌گوید: «همیشه یک بازار عظیم به من بدهید». او در ادامه صحبتش ایده یا نظریه قبل را با استفاده از صحبت Don Valentine این‌گونه توضیح می‌دهد:شما همواره یک بازار عالی پیدا می‌کنید و در آن چند شرکت ایجاد می‌کنید، موقعیت من همواره به همین صورت بوده است. نظر ما همواره به این صورت بوده است که یک مشکل فنی یا تکنیکی به ما بدهید تا آن را حل کنیم و محصولی بسازیم. بعد از حل آن مشکل یک بازار بزرگ به ما بدهید تا بتوانیم مقدار بسیار زیادی از آن محصول را بفروشیم. من دوست دارم این کار را با استفاده از افراد مشتاق و علاقه‌مند انجام دهم و بر روی شرکت‌هایی که ندارم، سرمایه‌گذاری کنم. ما بر روی اپل سرمایه‌گذاری کردیم، در حالی که استیو جابز فقط 19 سال داشت و به مدرسه کسب و کار هاروارد یا هیچ مدرسه دیگری نرفته بودیکی از راه‌های بررسی انجام سرمایه‌گذاری خطرپذیر و ساختن بیزنسی ارزشمند، ساختن سه‌پایه بیزنس است. سه پایه بیزنس، تیم، بازار و نوآوری در محصول می‌باشد. هر سه پایه برای موفقیت لازم و ضروری است اما سرمایه‌گذارن خطر پذیر و کارآفرینان در زمان‌های مختلف به یکی از این پایه اهمیت می دهند و بر روی آن تمرکز می‌کنند. والنتین نیز عقیده دارد که شما به تیم نیاز دارید اما او در مورد اهمیت زیاد بازار می‌گوید: « مارکت پلیس، اول از همه قابل اهمیت است. زیرا شما نمی‌توانید آن را تغییر دهید ولی می‌توانید تیم را تغییر دهید».یک مثال معروف از عوض شدن تیم، شرکت سیسکو است که در آن هیئت مدیره جایگزین زن و شوهر بنیانگذاران این شرکت شدند. شما باید بدانید که افراد جدید تیم برای تامین تخصص‌های جدید مورد نیاز آورده می‌شوند، نه برای این که جایگزین افراد دیگر شوند. مثال معروف استخدام اریک اشمیت در گوگل است که به جای بنیانگذاران اولیه گوگل بر صندلی هدایت گوگل نشست.2. تناسب محصول با بازار واقعا چیست؟اندی راچلف این گونه صحبت می‌کند:فرضیه ارزش سعی می‌کند تا درباره‌ی این صحبت کند که دلیل اصلی خرید محصول شما توسط مردم در واقع همان ارزش ارائه شده توسط محصول است. شما باید بدانید که با پیدا کردن ارزشی که بتواند مردم را برای خرید قانع کند، تناسب محصول با بازار یا Product / Market fit می‌گویند. فرضیه ارزش برای شما مشخص می‌کند که نیاز دارید، چه ویژگی یا امکانی را بسازید. مخاطبانی که به شما اهمیت می‌دهند چه کسانی هستند و چه بیزنس مدلی را برای جذب کامل مشتری نیاز دارید. اغلب شرکت‌ها قبل از اینکه به تناسب محصول با بازار برسند، در چرخه تکرارتغییر قرار می‌گیرند. اگر آن‌ها به تناسب محصول با بازار نرسند عملا باخته‌اند، زیرا هنگامی که بازار با یک تیم نامرتب و نامنظم روبه‌رو می‌شود، بازار برنده می‌شود و تیم می‌بازد. هنگامی که یک تیم خوب بازار خوب را ملاقات کند، اتفاقاتی خوبی می‌افتد.اگر شما بازاری را هدف قرار دهید که محصول شما را می‌خواهد شما می‌توانید همه‌ کارها را در شرکت پیچیده کنید و بدانید که موفق خواهید شد و برعکس اگر شما بازاری را هدف قرار دهید که شما را نمی‌خواهد، عملا هیچ شانسی برای پیروزی نخواهید داشت.من می‌توانم صحبت اندی را دوباره به این صورت و به طور خلاصه بیان کنم و بگویم که هیچ چیز مثل یک بازار بزرگ با اهمیت نیست. این صحبت به این معنی نیست که یک تیم نمی‌تواند فرآیند رسیدن به بازار فعال را تسریع کند، بلکه به این معنی است که قبل از تیم باید بازار موجود باشد تا تیم بتواند به آن برسد.هیچ کس نمی‌تواند نیاز تناسب محصول با بازار را رد کند. سرمایه‌گذاران خطرپذیری مانند Pitch Johnson و Arthur Rock وجود دارند که برای سرمایه‌گذاری در درجه اول مهارت و کیفیت کارآفرین برایشان مهم است. اما باید بدانید که در موفقیت استارتاپ زمان و تمرکز نقش اساسی را ایفا می‌کند. اندی مشاهده کرد که اگر شما به استارتاپ‌های موفق را بررسی کنید، می‌بینید که آن‌ها در روزهای اول مدیریت تیمی بسیار خوبی نداشته‌اند. در واقع آن‌ها بر روی چیزی تمرکز کرده‌اند که برای مردم ایجاد مشکل کرده است و عده‌ زیادی ناامیدانه به دنبال راه‌حل برای آن می‌گردند. 3. فرآیند رسیدن به تناسب محصول با بازاراندی درباره‌ی رسیدن به تناسب محصول با بازار می‌گوید:شما به طور معمول به طرف تناسب محصول با بازار تلوتلو می‌خورید. اتفاقات غیرمنتظره نقش اساسی را در این رسیدن ایفا می‌کنند اما فرآیند رسیدن به این اتفاقات غیرمنتظره، همواره پایدار و یکسان است.اگر چه اتفاقات نقش کلیدی را در رسیدن به تناسب محصول با بازار ایفا می‌کنند اما باید بدانید که مسیر رسیدن به آن همانند یک فرآیند است. استیو بلانک فرآیند توسعه مشتری را گسترش داد. او اعتقاد داشت که کارآفرینان باید مانند دانشمندان، کاملا علمی پیش بروند. همانند آن‌ها ابتدا فرضیه بسازند، سپس آن را تست کنند و در مرحله آخر آن را اثبات نمایند و این چرخه تکرارتغییر فرضیه را ادامه دهند. به طور مشابه اندی مشاهده کرد که شما باید در ابتدا فرضیه را بسازید و بعد آن را تست کنید. شما باید بدانید که بعد از اثبات موفقیت‌آمیز بودن فرضیه باید فرضیه را پیش ببرید تا آن جا که کاملا رشد کند. فرضیه ارزش مشخص می‌کند که چه چیزی را چه کسی و چگونه باید انجام دهد. شما می‌خواهید چه چیزی بسازید؟ چه کسی از ساختن آن ناامید است؟ و بیزنس مدلی که می‌خواهید از آن برای آماده کردن محصول استفاده کنید، چیست؟استارتاپ ابتدا باید با ساختن محصول شروع کند و سپس بازار را پیدا نماید. در آخر باید توجه داشته باشید که تکرارتغییر بیشتر مربوط به بازار و بیزنس مدل است و به خود محصول ارتباط آن‌چنانی ندارد.4. چگونه تشخیص دهید که به تناسب محصول با بازار رسیده‌اید یا خیر؟مارک اندریسن در این باره اینگونه صحبت می‌کند:شما می‌توانید همواره احساس کنید که تناسب محصول با بازار اتفاق نیفتاده است. مشتریان ارزشی از محصول دریافت نمی‌کنند. محصول دهان به دهان نمی‌چرخد. استفاده از آن به سرعت رشد نمی‌کند و فرآیند مقیاس‌پذیری آن بیش از حد کند است. همچنین شما همیشه می‌توانید احساس کنید که چه زمان تناسب محصول با بازار اتفاق افتاده است. مشتری محصول شما را در سریعترین زمان ممکن از تولید آن می‌خرد، استفاده از آن به حدی سریع گسترش می‌یابد که شما مجبور می‌شوید تا منابع جدید تامین کنید. پول مشتریان شما در حساب شرکت جمع می‌شود، شما فروشنده و پشتیبان محصول استخدام می‌کنید. خبرنگاران به شما زنگ می‌زنند، زیرا در مورد محصول جذاب شما شنیده‌اند و می‌خواهند با شما درباره‌ی آن صحبت کنند.براساس صحبت‌های مارک می‌توانیم بگوییم که Product / Market fit به این معنی است که بازار هدف خوبی را انتخاب کنید و محصولی را در آن عرضه کنید که بتواند آن بازار را راضی و اشباع کند. اما متاسفانه تمرکز کارآفرینان بیشتر بر روی قسمت آخر عبارت «عرضه محصولی که بازار را راضی کند»، است و بیشتر آن‌ها از قسمت که انتخاب بازار هدف است، غافل هستند. مارک بیشتر بر روی بازار هدف مناسب تمرکز دارد و می‌گوید « شما می‌توانید یک بازار هدف مناسب را نیز خراب کنید، این اتفاق زیاد افتاده است. اما با فرض داشتن یک تیم خوب، شما تنها در صورتی موفق می‌شوید که بازار هدف مناسبی را انتخاب کرده باشید». به همین دلیل صرف زمان برای ساختن یک بیزنس به محوریت محصول بی‌معنی است. شما می‌توانید یک تیم بسیار عالی و محصول فوق‌العاده جذاب داشته باشید اما بدون داشتن بازار هدف مناسب قطعا شکست خواهید خورد.شما سال‌ها برای یافتن مشتریان نایاب محصول خود تلاش می‌کنید و سرانجام در آن شکست می‌خورید. تیم شما به تدریج ناامید می‌شود و شرکت را ترک می‌کند و شرکت شما از بین می‌رود. برعکس این اتفاق می‌تواند بیافتد. اگر تیم شما عالی نباشد و محصولی داشته باشید که باگ‌های زیادی دارد ولی بازار هدف مناسبی برای فروش محصول داشته باشید، پیروزی به سرعت برای شما اتفاق می‌افتد. این موفقیت ادامه پیدا نمی‌کند مگر این‌که باگ آن محصول رفع شود اما حداقل این شروع یک بیزنس فوق‌العاده است.5. تناسب محصول با بازار در گرو دهان به دهان شدن محصول بین مردم استبخش «راضی کردن بازار» در تعریف مارک زمانی لازم به نظر می‌رسد که مفهوم Product / Market fit به صورت کیفی بررسی ‌شود. آزمون‌های ریاضی زیادی برای تعیین کمی تناسب محصول با بازار تعیین شده است اما اساسا آن‌ها دروازه‌ای برای ورود به چیزهای دیگر هستند. حتی اگر فرض بگیریم که آزمون ریاضی وجود دارد که بتواند رسیدن به PMF را مشخص کند، ما نمی‌توانیم رسیدن تناسب محصول با بازار را به این فرمول گره بزنیم.اما به راستی بهترین آزمون‌های تناسب محصول با بازار چه چیزی را در نظر می‌گیرند؟ Rachelff در این باره می‌گوید: « شما باید بدانید که زمانی به تناسب محصول با بازار می‌رسید که محصول شما به طور نمایی و بدون بازار‌یابی رشد کند. این تنها با دهان به دهان کردن بین مردم امکان دارد. دهان به دهان کردن بین مردم زمانی اتفاق می‌افتد که شما بتوانید آن‌ها را خوشحال کنید». او همچنین سخن دیگری در این مورد دارد که می‌گوید: « کارآفرینان معمولا تناسب محصول با بازار را با رشد در معیارهای باطل اشتباه می‌گیرند. عددهایی که بر روی کاغذ خوب به نظر می‌رسند اما در واقعیت هیچ اهمیتی ندارند». خب پس چه کاری باید کرد؟ راچلف امتیاز خالص تبلیغ کردن یا Net Promoter Score را به عنوان ابزاری مناسب برای اندازه‌گیری عشق مردم به یک محصول پیشنهاد می‌دهد. اگر شما بتوانید در این تست امتیاز 40 را کسب کنید، بدانید که در مسیر درست حرکت می‌کنید. در این جا لازم نکته‌ای را اضافه کنم، درست است که NPS دری برای ورود به تناسب دوست داشتنی ما است اما باید توجه کنید که این آزمون دقیق نیست، زیرا مردم با استفاده از پولشان خرید می‌کنند.6. بزرگترین مشکل استارتاپ ها این است که تصور می‌کنند محصولشان مناسب بازار است در حالی که اینطور نیستدر بین بنیان‌گذارهای مختلف استارتاپ این باور رایج است که فکر می‌کنند، محصولی که ساخته‌اند معادل لوبیای سحر آمیز است و مردم حتما حاضرند آن را بخرند. اما آن‌ها باید به این توجه کنند که برای فروش محصول نیاز به یک پیشنهاد یا آفر حاوی ارزش محصول دارند. Chamath Palihapitiya عقیده دارد : « مدل فرضیه ارزش از مرکز اصلی تناسب محصول با بازار گرفته شده است». اما به راستی بازار چه محصولی را می‌خواهد که اکثر محصولات فاقد آن هستند. در واقعیت راچلف آن را مشاهده و پیدا کرد. او فهمید که نقاط ضعف فناوری نقش اساسی در این قضیه دارند، زیرا به بنیان‌گذارها اجازه می‌دهند تا در ساخت محصولات انعطاف بیشتری داشته باشند و محصول راضی کننده بسازند. همین نکته باعث رشد شرکت‌های بزرگ شده است. سوال بعدی این است که چه کسی می‌خواهد محصول من را بخرد؟ مارک اندریسن در این باره می‌نویسد: «در یک بازار بزرگ که با مشتریان بالقوه پرشده است. بازار محصول را از استارتاپ بیرون می‌کشد». به زبان دیگر در مرحله آسان و ایده‌ال تناسب محصول با بازار، کشش به طور طبیعی رخ می‌دهد.7. تصورات غلط در مورد تناسب محصول با بازاراندی راچلف می‌گوید: اولویت قرار دادن تناسب محصول با بازار همواره برنده است. در زمان‌های مختلف شرکتی پیروز است که همان چیزی را تحویل بازار بدهد که بازار می‌خواهد. شرکتی که بتواند به تناسب محصول با بازار برسد، به سختی قابل رقابت است، حتی اگر ارزان‌ترین و بهترین محصول بازار باشد.راچلف گوگل و اپل را به عنوان مثال‌هایی عنوان می‌کند که همواره اولین بودن مزیت نیست. فیس بوک اولین شبکه اجتماعی نبود ولی موفق شد. Mike Maples قدرتمند ترین و راضی کننده ترین جنبه محصول و تحویل آن را در مرحله WTF در نظر گرفته است. در واقع این مرحله درباره‌ی تغییر نظر مردم است که می‌تواند حتی باعث خوشحالی و رضایت آن‌ها هم شود. جهت رسیدن به این مرحله هدف شما نباید تنها تناسب محصول با بازار باشد بلکه باید مقیاس‌پذیری محصول در بازار به عنوان هدف شما قرار بگیرد. فیس بوک رویکردی ویژه‌ای در رشد دارد، این بیزنس با استفاده از اثرات شبکه‌ای نه‌تنها دیدگاه مشتریان را تغییر می‌دهد بلکه رقبا را هم دور نگه می‌دارد.8. افسانه‌هایی درباره‌ی تناسب محصول با بازار افسانه 1: «تناسب محصول با بازار یک فرآیند گسسته و یکدفعه‌ای است». افسانه 2: « تناسب محصول با بازار کاملا واضح است». افسانه 3: «وقتی شما به تناسب محصول با بازار رسیدید، امکان ندارد که آن را از دست بدهید». افسانه 4: « بعد از تناسب محصول با بازار، دیگر نیاز نیست که رقابت کنید».اگرچه تناسب محصول با بازار و مقیاس‌پذیری محصول در بازار به شکست رقبا کمک می‌کند اما آن‌ها به این معنی نیستند که دیگر رقابت تمام شده است. بازار و عملکرد رقبا در بازار همواره در حال تغییر است. سازگاری مداوم برای حفظ تناسب محصول با بازار لازم است. استیو بلانک مشاهده کرد: «آنچه مهم است، حرکت رو به جلو و یک حلقه بازخورد داده/معیار بر حسب واقعیت است که به شما کمک می‌کند تا تصمیمات نادرست را در زمان مناسب تشخیص دهید و آن‌ها را برعکس کنید».یک اشتباه بزرگ که اکثر تیم‌ها مرتکب می‌شوند، این است که فکر می‌کنند موارد موجود در نمودار حلقه بازخورد برای آن‌ها کاربرد ندارد. دلیل اینکه این فرآیند به صورت حلقه و دایره‌ای شکل کشیده شده است، تغییرکننده و ادامه‌دار بودن آن می‌باشد. امکان ندارد که شما بتوانید بدون استفاده از این حلقه و حتی با تشکیل صدها جلسه برنامه‌ریزی به تناسب محصول با بازار برسید.9. تناسب محصول با بازار بستگی به خواست بازار داردرسیدن به محصول درست به معنی پیدا کردن تناسب محصول با بازار است. این به معنی عرضه یا پیاده‌سازی محصول نمی‌باشد. این مفهوم به این معنی است که به جایی برسید که بازار محصول شما را بپذیرد و از آن بیشتر بخواهد.یکی از راه‌های از بین رفتن استارتاپ‌ها رشد و مقیاس پذیری زود هنگام است. این کلمه برای اولین بار توسط استیو بلانک به کار برده شد. بیزنسی به رشد مقیاس پذیر زود هنگام می‌رسد که مقادیر قابل توجهی پول صرف رشد و توسعه کند. قبل از اینکه به تناسب محصول با بازار رسیده باشد. استیو بلانک یک دلیل مهم برای رسیدن به رشد و مقیاس پذیری زود هنگام را توضیح می‌دهد: « یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌های موجود، فشار انتظارات برای انجام اولین پیش‌بینی‌ها است تا بتوان از آن‌ها برای ارزیابی فرآیند توسعه مشتریان استفاده کرد». اکثر بنیان‌گذارها به وسیله این مورد وسوسه می‌شوند که انتظارات سطح بالای رشد را به پیش‌بینی شرکت تبدیل کنند، قبل از اینکه حتی فرآیند توسعه مشتریان را آغاز کنند. نتایج مطالعه‌ای که توسط استارتاپ Genome انجام شده است نشان می‌دهد:استارتاپ‌ها برای کسب تایید بازار به 2 یا 3 برابر زمانی که بنیان‌گذارها تصور می‌کنند، نیاز دارند. این دست کم گرفتن فشار برای رشد مقیاس‌پذیر زود هنگام را افزایش می‌دهد. طبق نتایج ما 70 درصد استارتاپ‌ها در ابعاد مختلف، مقیاس‌پذیری زودهنگام دارند. در واقع این عدد بزرگ می‌تواند، دلیل شکست 90 درصد از استارتاپ‌ها را نشان دهد.رشد و مقیاس‌پذیری زودهنگام قرار دادن گاری قبل از اسب است. اکثر کارآفرینان وسوسه‌ می‌شوند که مقیاس تیم را در اولین مرحله وجود درآمد رشد دهند اما این خطر همواره وجود دارد که این درآمد از بازارهای جانبی باشد و از بازار اصلی محصول نباشد که ممکن است بعد از مدتی قطع شود یا بسیار کاهش یابد. علاوه بر این اغلب کارآفرینان قبل از اینکه بهترین روش سود‌آوری را کشف کنند، شروع به فروش می‌کنند. این مورد می‌تواند باعث ایجاد یک چرخه معیوب ‌شود که هرچه شرکت بیشتر رشد می‌کند، بیشتر از سودآوری فاصله می‌گیرد.استارتاپ Viddy همواره به عنوان یک مثال از رشد و مقیاس‌پذیری زود هنگام مطرح می‌شود. این استارتاپ مدتی با استفاده از Open Graph فیس بوک توانست کاربرهای خود را به صورت میلیونی رشد دهد، قبل از اینکه به تناسب محصول با بازار برسد. به خاطر همین اشتباه، این استارتاپ افت کرد و بعد از مدتی با مبلغ بسیار کمی فروخته شد.10. چطور باید به تناسب محصول با بازار رسید؟ در روزهای ابتدای کار استارتاپ بر روی مقاوم‌سازی محصول تمرکز نکنید. ابتدا تناسب محصول با بازار را بیابید و سپس مقاوم‌سازی محصول را شروع کنید.هیچ ارزشی در مقاوم‌سازی محصولی که مردم نمی‌خواهند، وجود ندارد. اندریسن در این مورد این‌گونه صحبت می‌کند: نیازی به عالی بودن محصول نیست، تنها آن محصول باید کار کند. بازار اهمیت نمی‌دهد که تیم چقدر عالی است و یا اینکه تیم چقدر برای ساخت محصول وقت گذاشته است. اگر به طور تقریبی همه‌ی افراد به جای نشستن، در حال ارزیابی نیازهای موجود هستند پس به طور قطع تناسب محصول با بازار نیز وجود دارد.تناسب محصول با بازار یک اکسیر جادویی نیست. این یک مرحله لازم برای پیروزی است اما باید بدانید که کافی نیست. هنگامی یک شرکت تناسب محصول با بازار را بدست آورد، حال باید به دنبال یک مدل رشد پایدار و مزیت نسبت به رقبا باشد. PMF کمک می‌کند تا استارتاپ‌ها برای رشد غیر طبیعی که می‌تواند باعث نابودی آن‌ها شود، هزینه نکنند.11. استخدام قبل از رسیدن به تناسب محصول با بازار اشتباه استبه طور کلی استخدام قبل از رسیدن به تناسب محصول با بازار می‌تواند به کند‌شدن سرعت شما منجر شود و استخدام بعد از رسیدن به آن سرعت شما را افزایش می‌دهد. تا به تناسب محصول با بازار نرسیدید باید اولا زنده بمانید دوما با حداکثر سرعت تغییر کنید- سم آلتمنچیزی را بسازید که مردم بخواهند. اگر شما چیزی را بسازید و مردم از آن استفاده نکنند، شما از بین رفته‌اید. هیچ چیزی به اندازه دوست داشته شدن توسط مردم اهمیت ندارد.12. انتخاب بازار قبل از طرح ایده در اولویت استبنیان‌گذارها باید قبل از اینکه ایده خود را مطرح کنند و از مدتها قبل بازار مناسب رسیدن به تناسب محصول را انتخاب نمایند.بسیاری از سرمایه‌گذاران خطرپذیر دوست دارند قبل از سرمایه‌گذاری، تناسب محصول با بازار را ببینند و بعد سرمایه‌گذاری کنند. آن‌ها سرمایه‌گذاری قبل از آن را به سرمایه‌گذاران فرشته واگذار می‌کنند. آن‌ها ترجیح می‌دهند، استارتاپ‌های رسیده به تناسب را بخرند و دوست ندارند سراغ بنیان‌گذارهایی بروند که مشخص نیست که آیا می‌توانند به تناسب برسند یا نمی‌توانند آن را بدست آورند. نکات کلیدی را به کار بگیریددر طول این مقاله دوازده نکته کلیدی مربوط به تناسب محصول با بازار را برای شما بیان کردم. این نکات را به دقت مطالعه کنید و به کار بگیرید تا بتوانید به تناسب محصول با بازار و رشد محصول خود برسید.در قسمت نظرات به من بگویید که کدام یک از موارد بالا را در مسیر تناسب محصول با بازار رعایت می‌کنید؟پیوست : Tren Griffin کیست که این مقاله از او الهام گرفته شده است؟او مدیر اجرایی در مایکروسافت است. قبل از ورود به مایکروسافت ، در شرکت سرمایه‌گذاری Eagle River شریک بود و بر روی استارتاپ‌ها سرمایه‌گذاری می‌کرد و قبل از آن نیز در استرالیا و کره‌جنوبی به عنوان مشاور به فعالیت می‌پرداخت. مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Thu, 24 Dec 2020 09:42:20 +0330 https://virgool.io/@techmint/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%A7-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D8%B1%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D9%87%D8%B4-%D8%AF%D9%87%DB%8C%D9%85-vqedpfqei4bg من در مقاله «تناسب محصول با بازار یا Product / Market fit چیست؟» درباره‌ی Product / Market Fit یا تناسب محصول با بازار با شما صحبت کردم و نحوه حرکت به سمت آن را برای شما توضیح دادم. اما در این مقاله قصد دارم با الهام گرفتن از مقاله «Minimize your Time to Product / Market Fit» درباره‌ی نحوه کاهش زمان رسیدن به آن با شما صحبت کنم.زمان تا تناسب محصول با بازار (TTPMF)استارتاپ‌ها دو راه دارند، یا اینکه به تناسب محصول با بازار برسند و یا اینکه به طور تدریجی از بین بروند. نظر استیو بلانک در این مورد این گونه است : « شرکت‌های تکنولوژی محور به دلیل نداشتن مشتری و عدم توانایی کافی در آماده کردن تکنولوژی می‌میرند». مارک اندرسن عقیده دارد که این تنها مورد مهم و قابل اهمیت است. اساسا شما می‌خواهید، به نقطه‌ای برسید که محصول شما کار کند و اگر شرکت شما نتواند در طی 1 تا 2 سال اول به وجود آمدنش به آنجا برسد، پول شما تمام می‌شود و یا تیم شما از هم جدا می‌گردد.بنابراین من قصد دارم مفهوم جدیدی به نام TTPMF یا زمان لازم برای رسیدن به Product / Market Fit را مطرح کنم. شما حتما می‌خواهید که TTPMF را تا حدی پایین بیاورید که بتوانید به آن برسید و مقیاس‌پذیری خود را به حدی افزایش دهید که یا بتوانید به سود‌دهی بالاتر برسید و یا بتوانید جذب سرمایه راند اول خود را به خوبی انجام دهید.خوشبختانه جهت به حداقل رساندن زمان تا تناسب محصول با بازار بسیار آسان است، فقط کافی است که مواردی که قبلا در مورد تناسب محصول با بازار گفته شده را به طور کامل کپی کنید و انجام دهید( البته شاید گفتن این صحبت در بعضی موارد از انجام دادنش بسیار راحت‌تر باشد). اگرچه کاهش زمان تا تناسب محصول با بازار مزایایی زیادی دارد اما کپی کردن از بیزنس های دیگر از نظر اخلاقی و تجاری دارای نقاط ضعف بسیاری است.با من همراه باشید تا درباره‌ی این نقاط ضعف بیشتر صحبت کنیم.ارزش استراتژیک بلند مدتاگر هدف شما کاهش زمان تا رسیدن به Product / Market Fit است، شاید فکر کنید که شبیه‌سازی کردن بهترین راه ممکن برای آن باشد اما باید بدانید که شبیه‌سازی نقاط ضعف بسیاری دارد که قسمت به بعد درباره‌ی آن‌ها ذکر می‌کنم.الهام گرفته شده نیسترسیدن به رتبه 1 برای شما امکان‌پذیر نیست، زیرا توانایی تغییر مشتریان فعلی خود را ندارید.شما نمی‌توانید بازار را در جهت جدیدی رشد دهید.شما نمی‌توانید زمین بازی یا حوزه جدیدی را تعریف کنید بلکه در زمین بازی تعریف شده دیگران بازی می‌کنید.برای شبیه‌سازی محصول شما باید اول یک جامعه را شبیه‌سازی کنید و این کار بسیار سخت است.و بسیاری نقاط ضعف دیگربنابراین من فکر می‌کنم که شما هرگز به شبیه‌سازی کامل نباید حتی فکر کنید.در عوض شما می‌توانید 80 درصد محصول را شبیه‌سازی کنید و 20 درصد باقی مانده را با استفاده از نوآوری خودتان تکمیل کنید. روش‌های بسیاری برای نوآوری و ساخت 20 درصد باقی مانده وجود دارد، شما می‌توانید این کار را با استفاده از روش نیچ یا تقسیم‌بندی‌های دیگر به طور قابل ملاحظه‌ای سریع‌تر، ارزان‌تر و بهتر انجام دهید.هریک از روش‌های تقسیم بندی به شما امکان منحصر به فرد بودن و تفاوت داشتن با رقیب را می‌دهد که باعث می‌شود تا شما مجموعه‌ای متفاوت از کاربران را نسبت به رقیب خود جذب کنید. این کار می‌تواند به شما کمک کند تا بتوانید جهت دیگری را طی کنید و کالای بهتری را برای درصدی از مردم آماده کنید و آن قسمت از بازار را با توجه به شرایط خودتان تعریف کنید. این روش می‌تواند در بلند مدت باعث پایداری بیشتر شرکت و رقابت بهتر در بازار با رقبا شود.بنابراین تنها شبیه‌سازی نکنید و سعی کنید که برای خودتان یک ارزش استراتژیک بلند مدت بسازید. البته من عقیده دارم که مردم با نوآوری زیاد در جهت عکس دچار اشتباه می‌شوند.چگونه بین TTPMF و ارزش استراتژیک بلند مدت تعادل برقرار کنیم؟خب بین این دو مورد شما فکر می‌کنید که من چگونه تعادل برقرار می‌کنم؟ لازم است که بدانید من بیش از هرچیز به کاهش زمان تا تناسب محصول با بازار اعتقاد دارم.من در بسیاری موارد فکر می‌کنم که کارآفرینان حتی حق انتخاب نیز ندارند. زمان تا Product / Market Fit باید بین 1 تا 2 سال باشد وگرنه استارتاپ شما از بین می‌رود. اگر از هرکسی که بیش از 2 سال بر روی یک محصول کار کرده است، سوال کنید به طور حتم او انگیزه‌ای برای جواب دادن و نشان دادن نتایجش ندارد. 6 ماه اول به نظر شما هیجان‌انگیز می‌آید، زیرا احساس می‌کنید که در حال نقاشی بر روی یک بوم خالی هستید اما این شرایط به زودی تغییر می‌کند و فقط خستگی و یک بوم انگیزه‌های تغیر کرده، باقی می‌ماند. بعد از ان پلتفرم ها تغیر می‌کنند، سرمایه گذاران بیکار می‌شوند و کارمندان شما توسط شرکت‌های دیگر جذب می‌شوند. بنابراین اگر شما بوم انگیزه خود را از دست بدهید سپس انرژی یا پول و یا هر دوی آن‌ها را از دست می‌دهید.شاید به این صورت تصمیم به کاهش زمان تا تناسب محصول با بازار نادرست به نظر برسد اما باید بدانید که در واقعیت این گونه نیست. شما می‌توانید کاهش زمان تا Product / Market Fit و ارزش استراتژیک بلند مدت را باهم داشته باشید و من تنها به ایده‌ای خواهم پرداخت که هر دو مورد را در نظر بگیرد.آیا 20 درصد نوآوری منجر به رشد نمی‌شود؟مشکل و اعتراض دیگری که مطرح می‌شود ، این است که 20 درصد منجر به رشد اکثر شرکت‌ها نمی‌شود؟ اما در حقیقت این گونه نیست. شما باید بتوانید 20 درصد صحیح را پیدا کنید.شما باید به این نکته توجه کنید که در حالت ایده‌ال تمایز اساسی در هسته و قسمت اصلی محصول که مشتری می‌تواند ببیند، ایجاد می‌شود نه در گوشه‌ها یا نقاط فرعی که مشتری نمی‌تواند ببیند. به همین دلیل است که مشتری بجای محصول عمومی و ناشناس موجود در شبکه‌های اجتماعی به سمت محصول خاص و با نام حقیقی می‌رود.زمانی من با نظریه «20 درصد منجر به رشد نمی‌شود» موافقم که 80 درصد یکسان در قسمت‌های اصلی باشد و 20 درصد تمایز و نوآوری در قسمت ثانویه و فرعی ایجاد شده باشد که زیاد مورد استفاده قرار نمی‌گیرد.نمونه‌های واقعی در جریان رویداد سرمایه‌گذاری بیایید برای موفقیت آمیز بودن زمان تا تناسب محصول با بازار در راند اول سرمایه‌گذاری محدوده‌ای قرار دهیم.اگر شما یک شرکت تولید کننده کالای مصرفی با مشخصات زیر هستید:40 هزار دلار خرج ماهیانه در هر ماه1 میلیون دلار سرمایه گذاری بعد از 2 سال6 ماه مانده تا سرمایه گذاری مرحله اول شماهدف گذاری 1 میلیون نصب بعد از سرمایه‌گذاری مرحله اول3 مانده تا آماده کردن نسخه 1و انتشار آنو اگر شما به اعداد بالا اعتقاد دارید؟ به نظر شما زمان مناسب برای رسیدن به تناسب محصول با بازار چه زمانی است؟بیایید اول یک کیس خوش بینانه را با هم بررسی کنیم.زمان تا تناسب محصول با بازار: فوری. این به این معنی است که شما برای توسعه و انتشار نسخه 1، سه ماه وقت دارید و شما دارای تعامل خوبی می‌باشید. سپس شما برای رشد 15 ماه وقت دارید و باید روزانه 2000 نصب داشته باشید تا بتوانید به 1 میلیون نصب در آخر مدت برسید و خود را برای سرمایه‌گذاری مرحله اول آماده کنید. بد نیست و اگر زمان تناسب محصول با بازار پایینی داشته باشید، قابل انجام است.اما اگر یک یا دو بار در طول مسیر پیوت داشته باشید؟ و 12 ماه در مسیر رسیدن به تناسب محصول با بازار باشید؟ چه می‌کنید؟ من در ادامه به بررسی این نمونه می‌پردازم:زمان تا تناسب محصول با بازار: 12 ماه. این به این معنی است که شما فرصت دارید تا انتشار محصول را انجام دهید و بعد 12 یک چرخه تکراری را طی می‌کنید. در این نقطه شما 9 ماه تا رسیدن به جریان سرمایه‌گذاری راند اول وقت دارید و نیاز دارید با استفاده مارکتینگ در روز 11000 نصب داشته باشید تا بتوانید در پایان نه ماه به 1 میلیون نصب برسید.موارد بالا چیزهای ترسناکی به نظر می‌رسند و وقت کافی برای تمرکز شما روی چیزهای دیگر مثل بهینه‌سازی جریان ثبت نام نمی‌گذارند. اگر من را باور دارید، من می‌گویم که جلب مشارکت کاربر به اندازه کافی سختی دارد و وقتی که آن را با جریان رشد کاربر ترکیب می‌کنید 10 برابر سخت‌تر می‌شود. بنابراین زمان کافی برای کار بر روی بهینه‌سازی مسیر بازاریابی خود انجام دهید تا بتوانید بقیه مسیر محصول خود را به خوبی طی کنید.بهینه سازی <<زمان تا تناسب محصول با بازار>> را فراموش نکنیددر این مقاله به طور کامل درباره‌ی کاهش زمان تا تناسب محصول با بازار و موارد مربوط به آن صحبت کردم. شما باید همیشه در ذهن خود داشته باشید که کاهش زمان تا تناسب محصول با بازار اصلی‌ترین نکته برای یک شرکت نوپا می‌باشد.پ.ن. اندرو چن هم بنیانگذار صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر Andreessen Horowitz است که در سیلیکون ولی مستقر است و بر روی استارتاپ‌های مصرف کننده سرمایه گذاری می‌کند. او قبل از این او رهبر مجموعه رشد رانندگان در اوبر بوده است، در ده‌ها استارتاپ به عنوان سرمایه‌گذار و مشاور حضور داشته است و دهه‌ها است که در حال نوشتن مقالات مختلف است. مقاله فعلی از مقاله بلاگ اندرو چن «Minimize your Time to Product / Market Fit» الهام گرفته شده است. او درباره‌ی رشد کاربر، معیارهای آن و اثرات شبکه‌ای در andrewchen.com می‌نویسد. او به عنوان مشاور/ سرمایه گذار در استارتاپ هایی مانند دراپ باکس، بارک باکس، Boba Guys و .. حضور داشته است. مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Sun, 13 Dec 2020 16:57:19 +0330 https://virgool.io/@techmint/%D8%AA%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%A7-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%DB%8C%D8%A7-product-market-fit-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-g4p3cdgvbzvr من بنیانگذار رقم هستم، استارتاپی که با استفاده از سرورهای ابری، مدیریت طلب و بدهی را برای بازاری‌ها و مردم راحت‌ و آسان‌ می‌کند.من از بنیانگذاران استارتاپ‌های مختلف می‌خواهم که این مقاله را تا زمانی که به یک محصول مناسب بازار نرسیده‌اند، بارها بخوانند(پیشنهاد می‌دهم، هر یک هفته یک‌بار این کار را انجام دهند).پیدا کردن تناسب محصول با بازار از نظر احساسی و عقلانی، کاری سخت و طاقت‌فرسا است. امکان دارد که شما کارهای غیر متعارف زیادی را انجام دهید. ممکن است همه‌چیز مبهم و در حالت مه‌آلود باشد. حتی اگر دیوانه‌وار کار می‌کنید و بسیار خوب کارها را اجرا می‌کنید، فراموش نکنید که زمانی را برای این موضوع اختصاص دهید که در یک نقطه بایستید و به مسیر پیش‌رویتان و جایی که می‌روید، فکر کنید.چرا Product / Market fit باید اولین فکر و هدف شما باشد؟اگر استارتاپ شما به (Product / Market fit(PMF نرسد، به طور کامل از بین خواهد رفت. من این مورد را به سختی با صرف کردن وقت و هزینه مالی زیاد در طی دو سال و اندی یاد گرفتم. یاد می‌آید که این عبارت را سال پیش در یک جمع تیمی و دوستانه گفتم و می‌خواهم آن را بار دیگر برای شما بیان کنم تا بتوانید مقداری شرایط را درک کنید. عبارت این بود: « مثل اینکه ما در قایق بودیم و پارو می‌زدیم. هر زمانی که ما پارو می‌زدیم، رو به جلو حرکت می‌کردیم و اگر یک پارو زن بیشتر داشتیم، سریعتر به جلو می‌رفتیم. در حالی که ما در زمان‌های مختلف در حال حرکت در مسیر سربالایی بودیم و به این فکر می‌کردیم که بتوانیم، قایق را در مسیر سرپایینی قرار دهیم، پول ما تمام شد و ما مجبور به جمع‌آوری پول از جاهای مختلف شدیم تا بتوانیم رقم را سرپا نگه‌داریم».تمام یک سال و نیم سفر ما به خوبی در عبارت پایین پاول گراهام خلاصه می‌شود:دلیل مرگ اکثر شرکت‌ها نوپا اینجاست. آن‌ها چیزی جدید را نسبتا جذاب می‌‌سازند و رشد اولیه مناسبی دارند. آن‌ها راند ابتدایی کار خود را به خوبی جلو می‌برند، بنیانگذاران باهوش به نظر می‌رسند و ایده‌ها هم قابل قبول هستند. اما از آن جهت که محصول تا حدی متوسط جذاب است، رشد خوب است اما هنوز به مرحله عالی و ممتاز نرسیده است. بنیانگذاران خود را متقاعد می‌کنند که استخدام عده‌ای از افراد باعث رشد استارتاپ می‌شود. اما به این دلیل که محصول نسبتا(تا حدودی) جذاب است، رشد هرگز به دست نمی‌آید. آن‌ها امید دارند که سرمایه‌گذاری بیشتر می‌تواند از این شرایط نجاتشان دهد. اما به این دلیل که رشد آن‌ها کند است و هزینه‌های آن‌ها بالا است، برای سرمایه‌گذاران جذاب نیستند و نمی‌توانند سرمایه جذب کنند و می‌میرند.اکنون برای من مشخص است که باید بر روی محصولی وقت و پول صرف و هزینه کنم که با بازار تناسب داشته باشد.مارک اندریسن هم‌بنیانگذار صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر Andreessen Horowitz درباره‌ی این بحث می‌کند که عمر هر استارتاپ به دو بخش قبل از BPMF ) Product / Market fit) و بعد از ( Product / Market fit (َ APMF تقسیم می‌شود. او می‌گوید:وقتی شما قبل از رسیدن به تناسب محصول با بازار هستید، بر روی رسیدن به آن تمرکز کنید. هرکاری که برای رسیدن به آن لازم است را انجام دهید. مثل بازنویسی محصولتان، ورود به یک مارکت جدید، گفتن نه و آره به مشتری در هنگامی که نیاز است و جذب سرمایه لازم خطرپذیر. وقتی به طور کامل به آن رسیدید، می‌توانید بقیه موارد را نادیده‌ بگیرید. و Andy Rachleff نیز که مدیر اجرایی Wealthfront صحبت مشابه‌ای را انجام داده است که آن را برای شما در قسمت بعد می‌نویسم:اگر شما بازار متناسب با محصولتان را مورد هدف قرار دهید. در آن وقت شما می‌توانید اکثر کارهای شرکت را به وقت دیگری موکول کنید و بدانید که موفق می‌شوید. برعکس این موضوع نیز صادق است.چگونه محصول را با بازار متناسب کنیم؟ من مفهوم تناسب محصول با بازار یا Product / Market fit به عنوان یک مفهوم گیج کننده می‌دانم . در مواجهه با مفهوم تناسب محصول با بازار شما نمی‌توانید خارج از این دو حالت باشید: یا شما آن را دارید و یا آن را ندارید... هرچند که فرایند رسیدن به PMF به این سادگی‌ها نیست! شما باید این را بدانید که تناسب محصول با بازار بیشتر به یک هنر شبیه است تا یک علم.خوش شانس باشیدشما برای رسیدن به تناسب محصول با بازار باید خوش شانس باشید، چون که بسیاری هرگز به آن دست پیدا نمی‌کنند.شانس = حرکت سریعتر از بقیه افراد + قرار دادن خود در بسیاری از فرصت‌هابه عبارت دیگر بنیان‌گذارانی خوش شانس هستند که با سریع‌ترین سرعت ممکن حرکت می‌کنند تا بتوانند مقدار بیشتری از خوش شانسی را کسب کنند.خب سوال اصلی این است که چگونه برای خود شانس ایجاد کنیم؟ جواب این سوال این است: با مردم و مخاطبانتان صحبت کنید، ایده خود را با سریعترین حالت ممکن بهبود دهید و با بالاترین سرعت ممکن شب و روز به کد زدن مشغول شوید.اگر سریعتر حرکت کنید، همه چیز آسانتر می‌شود.یاد بگیریدهر کاری که می‌کنید و هرچه می‌خواهید به یادگیری نیاز دارد. هدف اول فروش محصول نیست بلکه یادگیری می‌باشد.شما برای یادگیری نیاز دارید تا همه چیز را بهینه کنید. به عنوان مثال اولویت بندی خود را با تهیه لیست هزینه - فایده انجام ندهید، بلکه از خودتان بپرسید که چه مورد ناشناخته‌ای در حوزه کاری من وجود دارد که من می‌توانم با استفاده از آن اولیت‌هایم را بازنویسی کنم.شما باید به دید و نظر خود مشکوک باشید و با دید شکاک به آن نگاه کنید. این نکته بسیار مهم است که به جستجوی واقعیت علاقه واقعی داشته باشید.وقتی یک غافلگیری اتفاق می‌افتد مانند یک اتفاق شگفت آور که باعث تغییر نزولی در فروش شما می‌شود، در واقع بازار در حال صحبت با شما است و می‌خواهد نکته‌ای را به شما گوشزد کند که شما آن را نمی‌دانید.فرآیند آن چیست؟بیل بارنت:اکتشاف برنامه ریزی را شکست می‌دهد، پس برای کشف کردن برنامه ریزی کنید.موفقیت به طور تقریبی، همواره پیش‌بینی نشده است. هیچ شرکت یا کمپانی تمام جنبه‌های محصول یا طرح تجاری خودش را نمی‌تواند اجرا کند. اما صحبت بالا به این معنی نیست که موفقیت به صورت شانسی یا رندوم است. بلکه باید بدانید که رمز موفقیت در فرآیند اکتشاف است.تناسب محصول با بازار از میان اکتشافات کارآفرینان ظهور و بروز کرد. تناسب محصول با بازار از میان یک فرایند تکراری ساختن - اندازه‌گیری - یادگیری بیرون آمد. تناسب محصول با بازار در میان یک فرآیند کشف و توسعه یافت نه در یک لحظه خاص.من بهترین فرآیند را با استفاده از توصیه‌های دیوید روسنکو یافتم که آن‌ها را در قسمت بعد برای شما بیان می‌کنم:فرآیند تناسب محصول با بازار1.با مشتریان صحبت کنید و ایده تجاری خود را بهبود دهید.2. به مشکلات مخاطبان گوش کنید نه راه‌حل هایشان.3. سریع نمونه اولیه ایده خود را بسازید و با استفاده از کاربران آن را تست کنید.4. راه‌حل مشکلات مشتریان خود را بسازید یا بیابید.5. راه‌حل را با استفاده از مشتریان خود تست کنید.6. از خودتان بپرسید: آیا این ایده کار می‌کند؟ اگر نه، به مورد 1 بروید.7. در زمان‌های مختلف شما به این قدم‌ها احتیاج دارید و شاید بیش از 20 بار آن‌ها را تکرار کنید.ذهن بازی داشته باشید. فرضیات خود را توسعه دهید، به صورت مداوم آن‌ها را تست کنید و پشت سرهم ایده‌ها را پیاده‌سازی نمایید تا بتوانید سریعتر و ارزانتر ایده‌های شکست خورده را شناسایی کنید.چگونه با مشتریان صحبت کنیم؟مصاحبه و صحبت با مشتریان، شاید مهمترین اولویت و وظیفه شما در روزهایی باشد که به سمت تناسب محصول با بازار حرکت می‌کنید.براساس کتاب تست مامان سه اشتباه رایج در هنگام صحبت با مشتری وجود دارد:صحبت کردن در مورد زندگی آن‌ها به جای ایده‌ خودتان.صحبت کردن بر اساس توصیفات مشخص، نه بر اساس فرضیات.گوش دادن و صحبت نکردن.و براساس همین کتاب پنج سوال اساسی برای پرسیدن وجود دارد:مشکل‌ترین بخش کاری که انجام می‌دهید، چیست؟به من بگویید، آخرین بار چه زمانی با این مشکل رو به رو شدید؟چرا آن قسمت مشکل است؟تا حالا شده است که کاری برای حل آن مشکل انجام دهید؟چه قسمتی از راه‌حلی انتخابی خودتان برای مشکل را دوست نداشتید؟چگونه بفهمیم که به تناسب بازار با محصول رسیده‌ایم؟شما زمانی می‌فهمید که به تناسب محصول با بازار رسیده‌اید که مشتریان به سمت شما هجوم بیاورند.تناسب محصول با بازار، در واقع یافتن گروهی از مشتریان است که نسبت به محصول شما ناامید هستند، اگر این گروه نباشند به این معنی است که جایگزین مناسبی برای شما وجود دارد.اندریسن در این مورد، می‌گوید: برای تناسب محصول با بازار، نیاز نیست تا محصول عالی باشد بلکه در همین حد کافی است که کار کند و این که بازار تا زمانی که محصول ارزشمند به خوبی تولید می‌شود به اعضای تیم اهمیتی نمی‌دهد. اگر به طور تقریبی همه‌ افراد به جای نشستن و رویا پردازی برای ایجاد یک ویژگی جدید، در تلاش برای ساختن یک محصول کامل از نظر مشتری باشند. به طور قطع در این جا تناسب بازار با محصول وجود دارد.شما به تناسب محصول با بازار در زمانی که بزرگترین مشکلتان رشد است، نخواهید رسید.وقتی شما آن را نداشته باشید، همه‌چیز سخت و مشکل می‌شود ولی زمانی که آن را در دست داشته باشید، همه چیز آسان و راحت است.در قسمت بعد چند معیار اندازه‌گیری را برای شما بیان می‌کنم تا بتوانید، بفهمید که آیا به رشد رسیده‌اید یا خیر:استفاده دوباره (retention: بازگشت مشتری باید 1یا 3 یا 7 یا 30 روزه باشد)امتیاز خالص تبلیغ (nps: باید از 50 بالاتر باشد)نرخ پرداخت مشتری جدید( باید پیوسته باشد)از مشتری خود بپرسید که در صورت استفاده از محصول شما چه احساسی خواهد داشت؟ و بعد میزان جواب‌هایی که با عنوان احساس یاس و ناامیدی است را اندازه‌گیری کنید.(پرسشنامه شان الیس: باید بیش از 40 درصد باشد).اگر به تناسب محصول با بازار نرسید، چه کار کنیم؟اکثر استارتاپ‌ها هرگز به تناسب محصول با بازار نمی‌رسند.اگر به تناسب محصول با بازار با ارایه بهترین حالت ایده تان نرسیده‌اید، شما می‌توانید به آسانی با تغییر ایده به آن برسید، به جای اینکه پول و وقت خود را به آسانی از دست بدهید. در قسمت بعد به شما چند توصیه می‌کنم تا هنگام تغییر ایده از آن استفاده کنید:سعی کنید، موضوعی را پیدا کنید که بنیانگذاران نسبت به آن علاقه داشته باشند تا با خوشبینی بیشتری نسبت به آن کار کنند.بلند پرواز بودن همواره در جهت عکس تصورات ظاهری است.نقاط قوت و ضعف فرضیه را صادقانه و شفاف بررسی کنید و سعی کنید، ایده‌ای را انتخاب نمایید که تناسب محصول با بازار بهتری داشته باشد.بهترین راه برای شروع و ارزیابی ایده، بازخورد بازار است.نتیجه گیریمهمترین نکته، رسیدن به تناسب بازار با محصول است. پس در هر زمان از خود بپرسید، آیا کاری که من انجام می‌دهم به رسیدن من به تناسب بازار با محصول کمک می‌کند؟وقت گذاشتن و صرف پول بر روی چیزی که مردم علاقه‌ای به خریدش ندارند، هیچ ارزشی ندارد. مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Wed, 02 Dec 2020 09:18:56 +0330 https://virgool.io/@techmint/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A8%D9%87-%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D8%B4%DB%8C%D9%88%D9%87-%D9%85%D9%85%DA%A9%D9%86-%D8%AF%D9%88%D8%B1%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D9%86%D8%AC%D8%A7%D9%85-%D8%AF%D9%87%DB%8C%D9%85-hcx0h41imbcm برای خیلی از افراد مثل کارفرها یا افراد تیم‌های مختلف یا کارمندان اداره‌ها واژه کار از راه دور تا قبل از کرونا واژه‌ای ناآشنا و یا غریب بود اما این ویروس و شرایطی که به وجود آورده، باعث شده که افراد مجبور به کار از راه دور یا دورکاری شوند.دورکاری در حالی‌که مزایای زیادی مثل راحتی در کار کردن، آزادی بیشتر و امکان دریافت پروژه‌های اضافی را به همراه دارد، مشکلات فراوانی را هم با خودش به وجود می‌آورد. به عنوان مثال کیفیت ارتباط افراد یک تیم دورکار بسیار ضعیف است، زیرا هریک از افراد در یک مکان جدا قرار دارند و ارتباط اصطلاحا از نوع سرد می‌باشد و به همین دلیل امکان انجام خیلی از فعالیت‌ها و تسک‌ها به صورت مطلوب و با کیفیت بالا در این سبک از کار وجود ندارد.اما با این شرایط و قرنطینه‌های موجود افراد گاها مجبور به کار از راه دور و دورکاری می‌شوند و سوالی که برای آن‌ها به وجود می‌آید، این است که چگونه می‌توانند به بهترین شیوه ممکن کار از راه دور را انجام دهند که هم بتوانند از مزایایش بهره‌مند شوند، هم بتوانند بر مشکلات آن غلبه کنند و کارایی و بازده کاری خود را افزایش دهند.اما نگران نباشید، زیرا من در این مقاله، می‌خواهم این مورد را برای شما به طور کامل باز کنم و راه‌کارهایی جهت افزایش بازدهی دورکاری به شما بگویم. پس این مقاله از دست ندهید و من را همراهی کنید.چگونه هنگام دورکاری تنبلی را کنار بگذاریم؟ خیلی از افراد با این مشکل دست و پنجه نرم می‌کنند که هنگام دورکاری به تنبلی دچار می‌شوند و نمی‌دانند که به چه صورتی باید این مشکل را حل کنند. این مشکل به طور مخصوص برای کارمندان ادارات و افرادی به وجود می‌آید که با سیستم‌های جدید مدیریت پروژه و مباحث جدید آشنایی ندارند و یا کار کردن با آن‌ها را به خوبی بلد نیستند. در واقع این مشکل بیشتر در سیستم مدیریت پروژه سنتی به وجود می‌آید و در سیستم‌های نوین این مشکل به راحتی حل می‌شود.از سیستم نوین مدیریت پروژه استفاده کنیدیکی از سیستم‌های نوین مدیریت پروژه، مدیریت پروژه نتیجه‌محور است. در این سیستم مدیریت پروژه برای افراد، وظایف آن کار و زمان انجام به طور شفاف و کامل شرح داده می‌شود، هنگام تحویل پروژه به جای خود کار، نتیجه آن مورد سنجش قرار می‌گیرد و براساس نتیجه پاداش به فرد تعلق می‌گیرد. این روش مزیت‌های زیادی دارد که به چند مورد از آن‌ها در این جا اشاره می‌کنم. اولین مزیت این است که فرد در هنگام انجام کار آزادی کامل دارد، می‌تواند در بهترین شرایط ذهنی ممکن خود آن کار را انجام دهد. این مورد باعث می‌شود تا دیگر موردی برای تنبلی کردن به وجود نیاید و فرد با لذت و بالاترین سطح انرژی خود کار کند. دومین مزیت این مورد است که فرد تنها در پی تمام کردن کار نیست بلکه سعی می‌کند تا آن کار را با بالاترین کیفیت ممکن انجام دهد تا بتواند نتایج بهتری را کسب کند که به وسیله آن نتایج پاداش و درآمد مالی بیشتری را بدست بیاورد. این دو نکته تنها دو مزیت سیستم مدیریت پروژه نتیجه‌محور بود، این سیستم دارای مزایای بسیاری می‌باشد.جلسات منظم و تصویری داشته باشیددومین تکنیک موثر می‌تواند استفاده از جلسات تصویری منظم و ارایه نتایج هفتگی باشد. اینگونه افراد خود را موظف به این مورد می‌دانند که باید در آخر هر هفته نتایجی از کارشان را ارائه دهند و همین مسئله می‌تواند نگرانی از بابت تنبلی کردن را از بین ببرد و فرد را به حرکت مجبور کند.برای جلوگیری از تنبلی، هیچگاه از رختخواب کار نکنید؛ چون باعث افزایش تنبلی شما می‌شود. در ادامه دو دلیل این افزایش را برای شما بیان می‌کنم. دشوارتر کردن خوابچون خوابیدن شما را دشوار‌تر می‌کند که باعث می‌شود، ارتباطات ذهنی شما را به هم می‌ریزد، باعث اختلال در خواب شما و تنبلی بیشتر شما می‌شود.عدم امکان ایجاد جدایی بین ساعت کاری و غیرکاری.جدایی کامل بین زمان کار و استراحت شما از بین می‌رود که می‌تواند به مرور شما را خسته کند و باعث افزایش تنبلی شما شود.پس به شما توصیه می‌کنم که از دو تکنیک بالا برای تیم خودتان استفاده کنید و همچنین هرگز از رختخواب کار نکنید تا بتوانید از تنبلی خود و تیمتان جلوگیری کنید و این مشکل را به طور ریشه‌ای حل کنید.چگونه نشان دهیم که در حال کار هستیم؟ این نگرانی برای خیلی از افراد تیم‌ها وجود دارد که چگونه باید به کارفرمای خود یا بقیه اعضا نشان دهند که در حال کار از راه دور هستند و سهم خود را به خوبی انجام می‌دهند. آن‌ها تصور می‌کنند که اگر همواره آنلاین باشند یا به هر هشدار یا پیامی در لحظه پاسخ دهند، می‌توانند این مورد را به تیمشان نشان دهند.اما این مسئله علاوه بر اینکه نمی‌تواند این مشکل را به صورت ریشه‌ای حل کند بلکه بیشتر باعث بروز اضطراب و نگرانی می‌شود که این مورد منجر به کاهش کیفیت کار شما می‌شود و شما نمی‌توانید به هیچ عنوان کار عمیق انجام دهید. اما سوال اصلی این است که برای رفع این مشکل به راستی چه کاری باید کرد؟اگر فرهنگ کار از راه دور یا دورکاری در شرکت عادی شود، دیگر این اضطراب و نگرانی از بین می‌رود، کارمندان و اعضای تیم می‌توانند به خوبی کار عمیق و با کیفیت انجام دهند. شما باید این نکته را در خاطر بسپارید که زمان کار عمیق افراد متفاوت است و ممکن است که افراد مختلف در زمان‌های متفاوت، بتوانند با کیفیت و عمیق کار کنند.پس این نکته را در خاطر خود داشته باشید که اولا باید فرهنگ دورکاری را در شرکت عمومی کنید و دوما باید به افراد در انجام کار آزادی عمل بیشتری بدهید تا بتوانید کارایی بیشتری را از طرف تیمتان بدست بیاورید.چگونه رفاقت و صمیمیت را در تیم افزایش دهیم؟یکی از نگرانی‌های اصلی کارفرماها هنگام دورکاری این است که افراد با یکدیگر صمیمیتی ندارند و تیم از ارتباط خوبی با یکدیگر برخوردار نیستند. اما جای هیچگونه نگرانی نیست، چون که امکان بهبود این ارتباط وجود دارد، فقط کافی است که از امکانات جدید استفاده کنید.در این دوران ابزارهای تماس یا جلسات ویدیویی زیادی وجود دارند که شما می‌توانید از آن‌ها استفاده کنید تا جلسات بین افراد را برگزار کنید و صمیمیت بین افراد را با یکدیگر بیشتر نمایید. سعی کنید در هفته تعداد جلسات منظمی داشته باشید تا ارتباط به طور کامل قطع نشود، تیم شما بتوانند یکدیگر را ببینند و با هم ارتباط داشته باشند.پس این ابزارها را دست کم نگیرید و از آن‌ها استفاده کنید. برای مثال می‌توانید از ابزارهایی مانند Zoom و SKype استفاده کنید که هم کیفیت بالایی در ارتباط دارند و هم می‌توانند شما را به هدف مطلوبتان برسانند.چگونه ساعت کار و غیر کاری خود را جدا کنیم؟خیلی از کارفرماها تصور می‌کنند که افراد دورکار همواره در دسترس هستند و در هر ساعت از روز می‌توانند به آن‌ها مراجعه کنند. اما حقیقت چیز دیگری است، زیرا این افراد مانند افرادی که به صورت حضور کار می‌کنند، دارای یک وقت مشخص برای کار هستند و تمام روز آن‌ها به کار اختصاص ندارد. اگر افراد تیم شما در تمام طول روز در حال کار باشند، به مرور خسته می‌شوند و بازده کاری آن‌ها در دورکاری به شدت کاهش می‌یابد.اما برای تنظیم این زمان و جدا کردن ساعت کار با ساعت غیر کاری چه کاری باید انجام داد؟جواب این سوال بسیار ساده و مشخص است، شما باید مانند ساعاتی که به صورت حضوری کار می‌کردید، زمان کاری محدودی را به تیم یا کارفرما اعلام کنید تا هم او بتواند برنامه‌ریزی خوبی برای انجام کارهای شرکت داشته باشد و هم شما بتوانید، ساعت‌های کاری و غیر کاری خود را جدا کنید. این تقسیم‌بندی را در سریع‌ترین زمان ممکن انجام دهید، زیرا بر روی کارایی شما به شدت موثر می‌باشد.هنگام کار از راه دور استراحت‌های پنج دقیقه‌ای برای خود در نظر بگیرید، با مادر و خانواده خود صحبت کنید و قدم بزنید، زیرا کار عمیق سخت است و نیاز به استراحت دارد.چگونه تعامل و ارتباط بین تیمی را بهبود دهیم؟ارتباط بین تیمی در هنگام دورکاری به دو چیز اساسی نیاز دارد، ملاحظات منطقی و تطابق پذیری با فضای دورکاری. شما می‌توانید با در نظر گرفتن این دو نکته و یکسری موارد دیگر کارایی و شادی تیم خود در هنگام دورکاری را تضمین کنید. در ادامه به شرح برخی از این موارد می‌پردازم.موقعیت و پیش زمینه هم تیمی یا کارفرمای خود را در نظر بگیریددر هنگام دوکاری به موقعیت و پیش زمینه هم تیمی خود توجه زیادی داشته باشید، ممکن است که آن فرد در موقعیت مناسب نباشد که باعث می‌شود تا فرد نتواند به خوبی بر روی کار یا صحبت‌های شما تمرکز کند و عملا وقت شما و او تلف می‌شود. اگر فرد پیش‌زمینه مناسبی از آن فعالیت نداشته باشد، باعث می‌شود تا صحبت‌های شما را درک نکند و شما را به زحمت زیادی بیاندازد. احتمال دیگری که ممکن است اتفاق بیفتد، درک نامشترک بین شما و هم‌تیمی یا کارفرمایتان است که بعدا باعث دردسر و یا دوباره کاری برای شما می‌شود و وقت شما را هدر می‌دهد. پس توصیه می‌کنم که به موقعیت و پیش زمینه هم تیمی خود توجه کنید.برای تماس هنگام دورکاری قوانین اساسی در نظر بگیریددر هنگام دورکاری ابزار و وسایل زیادی برای ارتباط با تیم در اختیار شما است. اما سوال اصلی این است که چه موقع و چگونه باید از آن ابزار استفاده کرد تا به تمرکز و کارایی تیم ضربه نزنید؟این کار با تنظیم یکسری قوانین پایه‌ای و اساسی به خوبی قابل مدیریت است. در ادامه به بیان سه قانون می‌پردازم که می‌توانید با رعایت آن‌ها هنگام تماس‌های ویدیویی یا صوتی، هم کارایی تیم را بالا ببرید و هم بتوانید با فرد مورد نظر به خوبی ارتباط برقرار کنید.احساسات افراد را هنگام صحبت در نظر بگیرید ابزارها مصنوعی هستند. شما باید همواره در ذهن خود داشته باشید که در آن طرف تماس انسان قرار دارد و او دارای احساسات و عواطف است و آن‌ها را هنگام ارتباط در نظر بگیرید.بازخورد مثبت و سازنده را از طریق تماس ویدیویی انتقال دهیداگر قصد انتقال بازخورد مثبت و سازنده را دارید، از تماس ویدیویی استفاده کنید تا بتوانید آن حس را بهتر منتقل نمایید. محتوای صحبت خود را شفاف توضیح دهیدتماس ویدیویی یا صوتی می‌تواند باعث ایجاد تنش یا سوتفاهم شود. پس هنگام تماس سعی کنید با توجه به فرد مورد نظر، منظورتان را کامل و دقیق شرح دهید تا از این اتفاق جلوگیری کنید.شما می‌توانید با استفاده از نکات گفته شده ارتباط بین تیمی خود را بهبود و ارتقا دهید پس آن‌ها را دست کم نگیرید.چگونه از دورکاری لذت ببریم؟شما می‌توانید با استفاده از نکات گفته شده، نه تنها مشکلاتی مانند عدم ارتباط درست، کاهش صمیمیت، بروز تنبلی و بسیاری موارد دیگر را از بین ببرید، بلکه می‌توانید از مزایای کار از راه دور لذت ببرید و از منافع آن بهره و استفاده زیادی کنید.در قسمت دیدگاه‌ها به من بگویید که هنگام دورکاری با کدام یک از این مشکلات روبه رو شده‌اید؟این نوشته را با الهام و استفاده از مقاله How To Embrace Remote Work سایت ترلو نوشتم تا بتوانم با انتقال مطالب آن به پیشرفت کارایی شما کمک کنیم. مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Mon, 30 Nov 2020 12:39:57 +0330 https://virgool.io/hsp-sanctuary/%D8%A2%D8%AF%D9%85%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B1-%D8%AD%D8%B3%D8%A7%D8%B3-%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D8%AF%D9%88-%D8%AA%D9%88%D9%84%D8%AF-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1-%D9%87%D8%B3%D8%AA%D9%86%D8%AF-%D8%AF%D9%84%DB%8C%D9%84%D8%B4-%D8%A7%DB%8C%D9%86%D9%87-xb5h0z2ofmdi برای شنیدن فایل صوتی مقاله اینجا کلیک کنیدسال‌های سال، من در مقابل تصدیق اینکه یک آدم‌بسیارحساس هستم مقاومت کردم. - کسی که عمیق احساس می‌کند و حس‌ها مثل سر و صدا و بو را خیلی متفاوت تجربه می‌کندحساسیت بالا را از همه جهت، اشتباه تفسیر می‌کردم. چطور یک آدم‌بسیارحساس باشم در حالی که مستقل، زیرک، پشتیبانی‌کننده و بله، قوی هستم؟همین‌جا صبر کن. اینها صد البته برخی از بهترین ویژگی های آدم‌های بسیار حساس است. ما می‌توانیم برای آدم‌هایی که برایمان مهم است تا آخر پیش برویم، ما به طور بسیار باور نکردنی درباره آنچیزی که برای دیگران در حال رخ دادن است آگاه هستیم همانطوری که برای خودمان همینطور است. ما هنگامی که چیزی درست پیش نمی‌رود سریع متوجه می‌شویم و پاسخ می‌دهیم - تمام بخاطر اینکه مغز عجیبی برای آگاهی، فهمیدن و یکدلی داریم.وقتی به سابقه خودم در مسیر حرفه ای سازمانی‌ام نگاه می‌کنم، ۱۶ سال مدیریت و رهبری می‌کردم، حالا می‌توانم ببینم بر اساس همین ویژگی‌ها بود که انگیزه می‌دادم، الهام بخشی می‌کردم و تیم‌هایم را مدیریت می‌کردم. اگر چیزی را که اکنون می‌دانم همان وقت می‌دانستم احتمالا درباره مهارت‌های ویژه‌ام بیشتر قصدمند می‌بودم و بنابراین یک رهبر بهتر می‌شدم. و اینکه شاید از بعضی دره‌های آدم‌های بسیار حساس اجتناب می‌کردم که گرفتارم کرد و دو بار تا فرسودگی‌شغلی جدی پیش برد.زمانه رهبران حساسما اخیرا در یک شیوع بیماری مسری(کرونا) و یک خیزش حقوق‌بشر(کشته شدن سیاه پوست آمریکایی و قیام فعالان حقوق بشر بر ضد تبعیض نژادی) هستیم، اما حتی پیش از این ویروس و اعتراضات دنیای شرکت‌ها بالاخره شروع کرد به درک کردن اهمیت ویژگی‌های مسلم رهبری که آدم‌های بسیار‌ حساس به صورت طبیعی دارند.پنج مهارت کلیدی در راس جعبه ابزار اَبَر نیروهای آدم‌بسیار حساس وجود دارد و من به عنوان یک آدم بسیار حساس و یک رهبر سازمانی، احساس کردم در جایگاه منحصر به فردی قرار گرفتم تا به مشتری‌هایم کمک کنم تا بهتر درکشان کنند.هنگامی که این ویژگی‌ها را همانطور که هستند دریافتم، هم آن وجه خوبشان هم وجه تاریک‌شان، شروع کردم به مدیران مشتاق کمک کنم تا این مشخصات خودشان را آشکار کنند، چه اینکه واقعا یک آدم بسیار حساس هستند یا نه. هر کدام از این خصائص یک قسمت حیاتی از توانایی رهبری است.۵ اَبَر نیروی آدم‌های بسیار حساس برای رهبری کردن۱. هشیاریهشیاری فطری آدم‌بسیارحساس روی همه چیزهای در جریان دور و اطراف، شالوده مهارتی است که شاید از آن آگاه هم نباشید، اما رهبران سطح بالا و مدیران اجرایی برای موفقیت، یک التزام در نظر می‌گیرند: تفکر استراتژیکتوانایی دیدن و ادراک آن چیزی که در حال رخ دادن است و پس از آن برونیابی آن داده ها در قالب گزینه‌ها و عواقب محتمل، به این معنی است که آدم‌های بسیار حساس می‌توانند انتخاب ها را مرتب کنند، واکنش های آدم‌های مختلف به یک وضعیت را درک کنند و برنامه ها را ارزیابی کنند. این برای تفکر استراتژیک درازمدت مورد نیاز محیط کاری شرکتی، ضروری است و یک مهارت است که بیشتر آدم‌هایی که به جایگاه مدیریتی و رهبری می‌رسند برای بدست آوردن آن تقلا می‌کنند.البته این هشیاری می‌تواند به احتیاط بیش از حد، اضطراب و دست‌پاچگی لیز بخورد. اینطور وقت‌‌ها سعی کن از مشاهداتت کمی دور شوی. تشخیص بده که تمام آن چیزی که در جریان است بر عهده و مسئولیت تو نیست که کنترل یا مدیریت شود. برای تنفس و غیر فشرده کردن اطلاعات دریافت‌شده زمان اختصاص بده! حتی اگر چند لحظه برای قدم زدن و تنفس هوای تازه باشد.۲. یکدلیهمانطوری که معلوم کردم، یکدلی توانایی ساده فهمیدن زاویه دید دیگران است. یکدلی به معنی موافق بودن نیست بلکه به معنی این است که شما درک می‌کنی.به نظر می‌رسد مغز آدم‌بسیارحساس در مقایسه با مغز آدم‌های غیر بسیارحساس به معنی واقعی کلمه با "نورون‌های آیینه‌ای" سیم‌کشی شده است که من به آنها می‌گویم "نورون‌های همدلی"وقتی شما به عنوان رهبر، یک نفر را در عمیق‌ترین سطح ادراک دریافت می‌کنید و واقعا نقطه نظر او را می‌بینید، شما یک مجموعه اطلاعات غنی در دسترس دارید. شما می‌توانید از آن اطلاعات برای ارائه درخواست خود استفاده کنید، رفتارشان را مربی‌گری کنید و عموما برای انجام بهترین عملکرد الهام ببخشید. - از تمام راه‌هایی که احتمالا گیرنده باشند.البته تله‌ی یکدلی این است که این فهم عمیق را تا اعماق دور پیش ببرید. در خطوط قبل این نکته را گفتم که یکدلی تنها فهمیدن است. یکدلی به معنی موافقت نیست و حقیقتا نوک زدن به بارسنگین کس دیگری نیست. به خودتان اجازه ندهید که از نظر عاطفی مکیده شوید و وقتی کسی عملکرد مناسبی ندارد، خیلی "دلپذیر" باشید. گاهی اوقات رهبر باید سفت باشد و در نهایت، کارمندان به مدیری که به آدم‌ها اجازه عبور از حدود خودشان را نمی‌دهد احترام می‌گذارند و حتی قدردانی می‌کنند.۳. انصافآن شعور یکدلی به سومین ویژگی یعنی انصاف منجر می‌شود که درباره رفتار یکسان با همه نیست(رفتار یکسان با همه می‌شود تساوی، و نه انصاف)همه‌ی افراد تیم شما نیازی نیست مربی داشته باشند، اصلاح شوند و یکسان پاداش بگیرند. لذت یک نفر برای تحسین شدن همزمان دستپاچگی و شرمندگی عضو دیگری در تیم را بهمراه دارد. پذیرفته شدن انتقاد‌های سخت یک نفر می‌تواند افتادن کس دیگری در خجالت کشیدن باشد.هشیاری آدم‌بسیارحساس از آدم‌ها، آن شعور یکدلی که بطور فطری دارند، کمک می‌کند یک شعور غریزیی از آنچیزی که منصانه است تسهیل شود: راهی که هر کسی درون تیم در موقعیت های مختلف بهترین پاسخ را می‌دهد.ممکن است بنظر برسد هیچ تله ای در این مورد وجود ندارد ولی البته که اینجا هم تله ای در کار است! و آن تمایل آدم‌های بسیار حساس برای خارج کردن خودشان از معاله انصاف است. آنها به راحتی به یک آدم خیلی‌مراقب تبدیل می‌شوند که به قیمت خودش از همه مواظبت می‌کند. این یک راه کوتاه برای دست‌پاچه‌شدن، فرسودگی‌شغلی و خستگی‌مفرط است. اگر به دلیل توجه به نیازهای دیگران احساس بی‌میلی می‌کنید، چه سر کار چه در خانه، این یک علامت قطعی است که باید یک قدم عقب بروید و از خودتان بپرسید چه نیازی دارید. و بعد آن نیاز را برای خودتان برآورده کنید.از محتوایی که دارید می‌خوانید خوشتان می‌آید؟ در انتشارات پناهگاه آدم‌های بسیار حساس مشترک شوید. هفته‌ای یک مقاله هر سه شنبه. از اینجا مشترک شوید.۴. ارتباطاتتوانایی ارتباط‌برقرار کردن خوب برای رهبری کردن خوب ضروری‌است. چون آدم‌های بسیار حساس آگاهی، یکدلی و شعور انصاف دارند، ارتباطات یک اَبَرنیروی واقعی آنهاست.ظرافت‌های انتخاب کلمات، ساختار جمله و طنین صدا به صورت طبیعی در دستان آدم‌های بسیار حساس هست که از این ابزارها برای انگیزه دادن، مربی‌گری، الهام بخشی، پاداش و رهبری کردن تیم استفاده می‌کنند.آن روی ورق چیست؟ بیش از حد فکر کردن، مخصوصا در شرایطی که می‌تواند منجر به کشمکش شود. مثل بازخورد اصلاح کننده دادن، مذاکره کردن یا مدیریت کردن اختلاف نظر. بیزاری نیرومند آدم‌بسیارحساس از رویارویی و کشمکش می‌تواند به محبوس شدن در "بیش از حد فکر کردن" به گزینه‌های منجر شود به جای روبرو شدن با موقعیت و حل و فصل آن.۵. تیم‌سازیرهبران بسیار حساس اَبَرتوانایی‌های فطری خود را برای ساختن یک تیم باعملکردبالا به کار می‌گمارند. چگونه؟ آدم‌بسیارحساس با کمک اعتمادسازی رهبری می‌کند، نه کنترل‌گری. ابرتوانایی‌هایی که در این مقاله برشمردم به کسی اضافه می‌شود که وفاداری را الهام می‌بخشد و تیمش می‌خواهد تا پایان راه پیش رود.اینها به این دلیل است که آدم‌بسیارحساس می‌فهمد هر شخص برای رشد حرفه ای چه نیازهایی دارد و از این نمی‌ترسد به ایده‌های متفاوت گوش کند. در نتیجه تیم می‌داند که رهبرشان بدنبال بهترین منافع آنهاست و در عوض آنها راغب هستند مواظب رهبر و بقیه اعضای تیم باشند.توانایی یک رهبر بسیار حساس برای مدیریت اعضای تیم به عنوان اشخاصی که هستند، کمک می‌کند تیم هر شخص را همانطور که هست به خوبی ببیند که این حالت، ارتباطات تیم و همکاری را بهبود می‌بخشد و هنگامی که بینش استراتژیک رهبر با تیم در میان گذاشته می‌شود، تمرکز و مفهوم هدف را ایجاد می‌کند.فقط مطمئن باشید، در زمان هایی که به تیمتان معطوف می‌شوید، یادتان هست شما رهبر آنها هستید. تمام اعتبار را واگذار نکنید و تمام تجلیل را به تیم بدهید. شاید احساس ناخوشایندی از پذیرفتن تبریکات برای کارایی تیمتان پیدا کنید ولی زمانی که رهبران خیلی دور و در پشت صحنه بمانند فرصت رشد حرفه‌ای و شغلی خودشان را از دست ‌می‌دهند.حساس بودن یک معنی تماما جدید از ایده رهبری‌کردن به همراه آورده است. و شما می‌توانید این پنج ویژگی را برای خودتان کاوش کنید. کشف کنید این ویژگی‌های فطری چگونه به شما کمک خواهند کرد با تیمتان ارتباط برقرار کنید و به رهبر بهتری تبدیل شوید.درباره ویژگی‌‌های رهبری کنجکاو هستید؟ سلسله ویدیوهای "Leadership A to Z" من در یوتوب شامل خلاصه های ویژگی‌های رهبری بر اساس تمام حروف الفباست. هر حرف یک ویژگی! حتی X!اصل این مقاله در تاریخ ۲۶ خرداد ۱۳۹۹ در سایت highly sensitive refuge ارائه شده. ترجمه شده توسط مجتبی با اجازه مستقیم نویسندهدرباره نویسنده : GRACE JUDSONاو یک کرم رهبری کردن است . ماموریت او این است که به مدیرها و رهبران تازه وارد کمک کند مهارت‌های رهبری قرص و محکمی که برای موفقیت نیاز دارند بسازند. رویای او دنیایی است که آدم‌ها بیدار می‌شوند و برای سرکار رفتن مشتاق هستند چون کارهای آنها معنی‌دار، جذاب، چالش برانگیز و حتی سرگرم‌کننده است. سوال بزرگ او این است: "چه می‌شود اگر کار کردن باحال‌تر شود؟". نه اینکه فقط قابل زندگی کردن باشد، نه فقط تحمل پذیر باشد، بلکه خوش بگذرد. کار نباید ما را بمکد. زندگی شرکتی نباید مثل مسابقه موش‌ها باشد. او یک آدم بسیار حساس و یک شخصیت INFJ دارد. عاشق این است که وقتی درباره رهبری کردن، روانشناسی و نورولوژی و... کتاب می‌خواند بافتنی می‌بافد. وبسایت او منابع اضافه برای مدیران ارائه می‌کند. - به تازگی از دنیای درونگرایی خودش بیرون آمده تا در یوتوب محتوا منتشر کندتصاویر ایمیل اجازه نویسنده برای ترجمه شدن به فارسی مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Fri, 19 Jun 2020 13:18:31 +0430 https://virgool.io/@techmint/%D9%87%D9%85%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D8%B4%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D8%B2-b48mu63nnafp همفکر چیست؟همفکر یک اجتماع است. اجتماع جایی هست که آدم‌ها با نیاز یا علاقه مشترکی دور همدیگر جمع می‌شوند. همفکر یک اجتماع است که آدم‌هایی در آن جمع می‌شوند که به کسب و کار اهمیت می‌دهند. آنها دلشان می‌خواهد رشد کنند. پیشرفت کنند. برای همین در جلسات حضوری همفکر شرکت می‌کنند. باهمدیگر آشنا می‌شوند و روابط کاری تشکیل می‌دهند. دوستانی پیدا می‌کنند که بتوانند به کسب و کار آنها کمک کنند. کمک هایی از جنس انتقال تجربه، دانش، مهارت، معرفی آدم‌های مفید برای تیم یا مشورت و... .سابقه همفکر شیراز به پنج ساله پیش بر می‌گردد که اولین جلسات آن توسط فاطمه نصیحت کن و دوستانش تشکیل شد. همفکر هر چهارشنبه عصر ساعت پنج تشکیل می‌شود. این روزها که به کرونا رسیده‌ایم جلسه های حضوری تعطیل شده و تمام چند صد نفری که همفکری هستند و در جلساتش شرکت می‌کردند از طریق یک گروه مجازی تلگرامی با همدیگر در ارتباط هستند. ارتباط برای اینکه سوالات یکدیگر درا جواب بدهند. افرادی که بشناسند به همدیگر معرفی کنند. تا در نهایت هر همفکری بتواند در کسب و کارش رشد کند و به پیش برود.همفکر این روز های شیراز توسط محمد بیگلری و سمیه وصال برگزار می‌شود. بسیاری از جلسات برگزار شده در سال‌های اخیر به همت این دو نفر برنامه ریزی شدندنشست ۱۱۵ همفکر شیراز در بهمن ۱۳۹۸ (قبل از کرونا)همفکر چه معنایی می‌دهد؟در همفکر همه رده های سنی هستن. اول از همه می‌خواهم به شروع کنندگان همفکر شیراز اشاره کنم. آن دسته از بچه های قدیمی دهه شصتی که امروز نزدیک به سی سالشان شده است و به عنوان مشاهیر همفکر شیراز می‌توانید نام و تعریفشان را بشنوید. میثم حدیقه یک برنامه نویس خوب اندروید است که به اصطلاح ما ها یک فری لنسر باتجربه شده است. محسن شعله خیلی کتاب خوان است (همه اورا به کتاب‌خوان بودن می‌شناسند) و به صورت تخصصی از همان زمانی که بورس کار کردن مد نشده بود، در بورس ایران کار می‌کند!ستار ستودگان در تپسی واحد نیروی انسانی شیراز کار می‌کند.ثنا خالصی بنیانگذار و مدیرعامل کمدا هست. بی وقفه تلاش می‌کند و همین ماه اخیر راند دوم سرمایه گذاری را از دیجی‌کالا تامین نمود و در اجتماع شیرازی ها حسابی خبر ساز شد. در تلاش است که به قول خودش آدمک وارونه (همان کمدا) تاثیرگذارترین سوشال کامرس ایران باشد. همیشه می‌گوید کمدا اینقدر در حال رشد است که خودم گاهی ازش جا می مانم!مهدی شاه امیریان یک برنامه نویس خوب است که وب اپلیکیشن می‌نویسد. و از هسته های اصلی یوایکس شیراز بوده.حمید رضا فهیمی یک دوربین حرفه ای در دست دارد. با این دوربین و ذوق خوبش برای شکار واقعی لحظه ها از رویدادها و جلسات کل شیراز عکاسی می‌کند، خاطره می‌سازد و همیشه به فاصله کوتاهی بعد از رویداد عکس ها را منتشر میکند.کسب و کارهای فعال شیراز نشست های همفکر را میزبانی می‌کنند تا دین خود به اجتماع را ادا کنندهمفکر این روز هااین روزهای همفکر هم حال خوشی دارد و هنوز به رنگ خاکستری عکس های سیاه و سفید خاطراتمان نپیوسته است.حسین دهقان محتوای متنی برای وبسایت‌ها می‌نویسد. در مقالاتش به مردم یاد می‌دهد چطور برای موتورهای جستجوگر اینترنتی بهتر دیده شوند.خسرو نظری در اداره جات دولتی روی سیستم های مانیتورینگ سرور کار می‌کند و اغلب به همفکر می‌آید. درباره سرور و تجهیزات فنی همیشه بهترین راه حل ها را به بقیه معرفی می‌کند.آقای مهندس امیرمهدی زیتون با آقای نظری دوست است. علاوه بر اینکه استاد دانشگاه است شیراز وب را از خیلی سال پیش مدیریت می‌کنند. از افتخارات شیراز وب این هست که متنوع ترین دامنه های اینترنتی در سراسر کشور توسط شیراز وب ارائه می‌شود. آقای زیتون برای دانشجوهایش در دانشگاه یک استاد نمونه است. دانشجوها صفحه اینستاگرامش را فعالانه دنبال می‌کنند چون عاشق استادشان هستند (نه عاشق نمره ها و خودکار استاد!) صفحه استاد را پر از نظرات محبت آمیز کرده اند. استاد که خودش در صنعت نرم افزار فعال است به آنها چیزهایی یاد می‌دهد که فردا بدرد کار و زندگی شان بخورد.سیاوش ملک نسب قبلا خودش یک تیم داشت و برای طرفدارهای فوتبال یک وبسایت زدند. بعد از آن تجربه و با کلی تجربه دیگر که داشت به من ملحق شد تا تجربه کاربرهای رقم رو باهم اون قدر خوب کنیم که عالی بشود. سیاوش عاشق طراحی ست. من هم عاشق طراحی هایش.مهدی امیرآبادی قبلا در یونان کار می‌کرد. نام کاربری پروفایلش شبیه سیروس امیرآبادی است و من اول ها فکر می‌کرمد واقعا اسمش سیروس است. مهدی الان در شیراز به شرکت‌ها کمک می‌کند برای اپلیکیشن‌هایشان نصب فعال جذب کنند. رحیم خورشیدی معتقد است هر کس باید قبل از کارآفرینی خودآفرینی کندامیرقصر فخری پادکست کارپلاس را تولید. امیر می‌خواهد صدای کسب و کارهای شیراز باشد. دانشجوی مهندسی عمران دانشگاه شیراز است. با همه بر و بچه های فعال شیراز مصاحبه ضبط کرده است و به قول خودش دلش میخواهد سر و صدا کنیم.اسماعیل اسماعیلی حسابی شاکی است! و حق هم دارد. به همفکری ها توصیه می‌کند در لینکدین فعال باشید تا سرمایه گذار جذب کنید! از تهرانی ها یاد بگیرید و سر صدا کنید! اسماعیل برای سایت های داخلی و خارجی محتوای با کیفیت می‌نویسد. اسماعیل گرمی بچه های جنوبی کشور را دارد.نشست های حضوری همفکر شیراز بخاطر کرونا لغو شده استهمفکر فقط برای اینترنتی‌کارها نیستوحید مهدوی در خیابان مشیر فاطمی لوازم آرایشی فروشی دارد. با همسرش دنبال این هستن که کسب و کارشان را اینترنتی کنند . وحید حتی در همفکر مشهد هم سوال می‌پرسد و مشتاق یادگرفتن فضای دیجیتال است.ابراهیم صادقی صاحب کافه ۱۱۰ در ابتدای عفیف آباد از سمت ستارخان است. بارها همفکر را میزبانی کرده است. برای کافه اش یک صفحه اینستاگرام درست کرده. به سمت برنامه نویس شدن علاقه دارد چون قبل از راه انداختن کافه ۱۱۰ خودش برنامه نویسی می‌کرده. کافه ۱۱۰ دو قسمت دارد. آموزشگاه و کافه. مردم به کافه ۱۱۰ می‌روند و از کتاب‌های قفسه کافه یک کتاب بر‌می‌دارند و چایی و قهوه می‌نوشند و از دنیای عجایب درون کتاب ها لذت می‌برند.امید حکایتی طراحی هست که از طراحی معماری شهرسازی و ساختمان تا طراحی معماری نرم افزار را پیگیری می کند. الان داره روی چند پروژه در صنایع مختلف کار می کنه. نوازنده است. همیشه با یک نگاه انتقادی و فلسفی به عمق مسائل نگاه می‌کند. نیلوفر عابدینی پور دانشجوی ترم آخر پزشکی است. می‌خواهد یک نرم افزار بسازد که مدارک بیمارستانها جمع و جور شود و سامان یابد. درس‌هایش اینقدر سخت و سنگین است که وقت سر خاراندن را از او گرفته ولی با اینحال دست نمی‌کشد.مجتبی جعفریان کشتی گیر بوده و یک صفحه اینستاگرام پربازدید به اسم آلوا درست کرده است. می‌خواهد این صفحه را به یک وبسایت تبدیل کند برای کشتی گیر های کل کشور.مسلم رستمی همیشه می‌خواهد چیزهای جدیدی یاد بگیرد. سوال می‌پرسد و خوب گوش می‌کند. به مجتبی جعفریان در آلوا کمک می‌کند تا محیط کاربری نرم‌افزار را بهتر طراحی کنند.همفکر بر اساس سخنرانی نیست اما گاهی ارائه هایی از جنس انتقال تجربه در همفکر داریمهمفکر فقط شیراز نیستمائده خوش نیت در شبکه استانی کهگیلویه و بویراحمد گویندگی می‌کند. صدای رسا و گویایی دارد. صریح صحبت می‌کند. چهارشنبه هایی که شیراز بود به همفکر می‌آید.امیر لطفی جوان تر از همه است. پدر و مادرش در فنی و حرفه ای کار می‌کنند. امیر می‌خواهد یک سیستم آموزشی بسازد که به آموزشگاه ها کمک کند خدمات آموزشی خود را ارتقا دهند.امیدرجایی وبسایت سبزدانش را ساخته است و به مردم در کارهای الکترونیک و کامپیوتر آموزش می‌دهد. خودش و برادرش به شهرتی رسیده اند که برای کارهای الکترونیکی از طریق سبزدانش سفارش می‌آید و آنها می‌سازند. امید دانشجوی دانشگاه صنعتی شیراز هست. اگر کرونا نیامده بود بعد از یک سال در شیراز بودن باز هم به شهرشان سبزوار باز نمی‌گشت! پنج سال است که همیشه هر هفته یک مقاله مفید در سبزدانش منتشر می‌کند بدون وقفه!محمد کاظمیان اولین بار از لامرد با تیم پنج نفره شان به شیراز آمدند. خودش برنامه نویس اندروید است و روی یک سیستم آموزشی برای مدارس کار می‌کردند.امیر عسکری در بورس کار حرفه ای سبدگردانی انجام می‌دهد. چند ماه پیش می‌خواست یک سایت خرید و فروش بیت کوین بزند اما نظرش تغییر کرد. حالا دارد فعالیت سبدگردانی اش را به یک سطح بالاتر می‌برد. همیشه از مرودشت به شیراز می‌آمد و در همفکر شرکت می‌کرد.مهدی نعمتی دانشجوی دانشگاه باهنر شیراز است. مهدی از اردبیل آمده و با یک تیم خوب خدماتی برای دانشجوها ارائه می‌کند که بزودی شاهد موفقیت هایش خواهیم بودهمفکر فقط بیست ساله و سی ساله نیستبهنام تجلی پنجاه و پنج ساله با دلی جوان و علاقه مند به دنیای دیجیتال ،قبلا مهندس متالوژی بوده و در صنعت فعال بوده است. دوست دارد در دوران بازنشستگی اش یک کسب و کار اینترنتی درستکند که برپایه تبلیغات آنلاین است.اقای سروش هم سنی از او گذشته است. با رسانه ها و مطبوعات کار می‌کند و برای بازرگانی های مختلف فعالیت می‌کند. مربی رزمی ست، هیکلی چهارشانه دارد. باشگاهش در آزادگان نزدیک زیمنس است.همفکر به آدم‌های خوبش استهمفکر همه آنهایی هستند که اسمشان در یادم هست اما نمی‌توانم بیشتر از این طولانی بنویسمهمفکر محمد بیگلری است در استودیوی طراحی و ایده پردازی ژیوار که خودش ساخته کار‌‌ می‌کند. هر هفته با اینکه کلی کار دارد و همیشه کلی انتقاد از همه طرف از جمله خودم می‌گیرد، بعد از زمان کاری اش ، باز هم جواب همفکری‌ها را در گروه همفکر می‌دهد و رویدادهای استارتاپی و کارآفرینی شیراز را هر سال برگزار می‌کندهمفکر سمیه وصال است مدیر مارکتینگ و در کل زبان سی می پلاس که هر هفته برای همفکر میزبان پیدا می‌کند. با شرکت های مختلف تماس می‌گیرد و از آنها دعوت می‌کند همین چهارشنبه میزبان همفکر شوند. بعضی ها قبول می‌کنند ولی یک روز مانده به جلسه لغو می‌کنند و سمیه وصال دوباره یک جای دیگر دست و پا می‌کند که جلسه تعطیل نشود. عکس پروفایل و اسم نام کاربری سمیه وصال نوشته شده seemeplus و کمتر کسی در گروه او را می‌شناسد چون نام کاربری خودش را معرفی نمی‌کند. تمام برنامه هایش و امیدش را گذاشته تا بتواند با کمک پیمان زهادت که از خارج به ایران برگشته ، سایت‌ساز و فروشگاه ساز سی‌می‌پلاس را بزرگ کنند.پیمان یک توسعه دهنده وب و بنیان گذارسی می پلاس هست آنها دوست دارند که همه مغازه دارها و کسب و کارهای کوچک‌ و متوسط بتوانند با استفاده از پلتفرم آنها برای خود فروشگاه آنلاین ایجاد کنند. .من هم همفکر هستم که رقم را درست کردم به کمک تیم خوبم که سه نفر اعضایش را از همفکر پیدا کردم. ما در رقم سعی می‌کنیم یک اپلیکیشن برای کسب و کارهای کوچک ارائه بدهیم که نیازهای مختلف آنها را بر طرف کند. مهر پارسال برای اولین بار کارمان را با ارائه سرویس ابری حساب دفتری شروع کردیم و الان سخت کار می‌کنیم تا رشد کنیم.کاش دوباره نشست های حضوری همفکر شیراز احیا شودهمفکر آینده چه کسانی هستند؟برای خودم و کسانی که دنبال کارهای بزرگ هستند... چشم‌هایم به اجتماع کوچک همفکری مان است که متحد شویم و از همدیگر بیشتر از هروقت دیگری حمایت کنیمهمفکر تیم هایی هستند که می‌آیند و محصولات جدیدی به جامعه معرفی میکنند . بعضی هایشان رشد میکنند و مثل کمدا در سطح ملی معرفی میشوند. بعضی های دیگر با همه ارزش هایی که دارند هدفشان این است که به همین استان و همین شهر خدمات بدهند و ماجراجویی کمتری کنند.همفکر کسانی هستند که درس بسیار خوانده اند و تخصص کسب کردند. رو به رشد هستند. اما کار درخوری پیدا نکرده اند. گوشه ذهنشان این است که:شاید برای استقلال مالی و موفقیت شغلی ام باید از ایران بروم... شیراز و آب و هوای خوبش ، خانواده مهربانم و همفکر را کنار بگذارم و بروم؟همفکر کسانی هستند که دست این افراد را میگیرند و پیش خودشان مشغول بکار می‌کنند تا به آنها نشان دهدند که تو بعد از این همه سال درس خواندن می‌توانی واقعا اثری ایجاد کنی. باور کن می‌شود کار کرد. من هستم . تو هم باش.همفکر کسانی هستن که آینده همه ما را می‌سازندحالا که همفکر را شناختید به گروه همفکر در شبکه های مجازی ملحق شوید تا هر وقت کرونا بر طرف شد بتوانید در جلسات حضوری همفکر شرکت کنید. برای عضویت در گروه از این لینک وارد شوید مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Fri, 15 May 2020 11:18:34 +0430 https://virgool.io/@techmint/%DB%B1%DB%B7-%D9%88%DB%8C%DA%98%DA%AF%DB%8C-%D8%B6%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-%DB%8C%DA%A9-%D8%B9%D8%B6%D9%88-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AA%DB%8C%D9%85%DB%8C-md6xnpcf3gl0 رشد طولی یا رشد عرضی در تیم رقم؟من بنیانگذار رقم هستم. رقم یک استارتاپ هست که توش تلاش می‌کنیم به کسب و کارهای خیلی کوچیک(مغازه دارها) خدمات بدیم. حسین فرخی هم بنیانگذار رقم یک شب باهام درباره رشد طولی و عرضی آدم ها و کسب و کارها صحبت می‌کرد. می‌گفت در قدیم پادشاها میرفتن کشور های جدیدی فتح می‌کردن تا به خراج بیشتر یا منابع بیشتر دسترسی پیدا کنن: این همون رویکرد رشد عرضی هست ولی توی دنیای مدرن رویکرد بهینه تر شده. کشورهای کوچیک مثل هلند در هر هکتار مزارعشون آنچنان بهینه کشت و زرع می‌کنن که از فروش لبنیات و ... به کل اروپا درآمد کل کشورشون بدست میاد در حالی که مساحت کل کشورش اندازه استان های شمالی ایران هم نمیشه: این یعنی رشد طولیتوی رقم به نیروی های جدید برای انجام کارهای جدید نیاز دارم و چند وقته فکرم درگیر کرده و دائما با کاندیداهای مختلف مصاحبه می‌کنم اما بعد از این مکالمه با حسین از خودم پرسیدم آیا همین الان داریم از حداکثر رشد طولی رقم استفاده می‌کنیم یا نه؟!مقاله ای که براتون نوشتم ترجمه خودمونی و محاوره ای خودم هست از یک کتاب معروف که قصد دارم قبل از استخدام نیروی جدید به تمام تیم رقم آموزش بدم تا به رشد طولی مون کمک کنه. بعد از این می‌خوام این رو تبدیل به یه پوستر خوشکل کنم و توی دفتر بذارمش جلو چشم همه بچه ها تا هر روز بخونیمش تا وقتی ملکه ذهنمون بشه اینجا توی ویرگول به اشتراکش گذاشتم شاید برای تو و تیمت هم مفید باشه. امیدوارم ازش لذت ببریکمربندها بسته! این پست یکم طولانی شده. من حیفم اومد دوقسمتش کنم تا بتونی یکجا دسترسی بهش پیدا کنی. یکم حوصله بخرج بده و تا آخرش بخون تا با این نکات به خودت و تیمت کمک کنیویژگی های لازم برای تبدیل شدن به فردی که هر تیمی می‌خواهد...۱. سازگار: اگر برای تیم تغییر نکنی، احتمالا تو را جایگزین می‌کندکینکی جونز(Quincy Jones) اولین آفریقایی-آمریکایی بود که توی لیبل های موسیقی مقام سطح بالایی بدست آورده بود. اطرافیانش همیشه می‌گن که اشتهای شدیدی برای یادگیری چیزهای جدید داره. از همون اولین روزهاش به عنوان یک موزیسین، اینقدر تلاش کرد که هر تعداد ساز که می‌تونه یاد بگیره. بعدش از نردبان سازمان Mercury Records بالا اومد، ازونجا سراغ فیلمسازی رفت، نمایش های تلویزیونی و مجله Vibe رو منتشر کرد. با بهترین استعداد های دنیا مثل مایکل جکسون و Ray Charles کار کرد. در همه کوشش هاش، با اشخاص و موقعیت سازگار می‌شد که یک شرایط برد-برد برای طرفین ایجاد کنه.ویژگی‌های یک عضو تیم دارای سازگاریاونا خیلی آموزش پذیر هستناز نظر احساسی در امنیت هستن. با اومدن یه عضو جدید به تیم یا تغییر در روشی که کارهای پیش میره، احساس ترس نمی‌کننخلاق هستن. افراد واقعا خلاق از انجام متفاوت کاری نمی‌ترسناونا افرادی با ذهنیت خدمت‌رسانی هستن. روی خودشون کمتر تمرکز می‌کنن و به خیر و خوبی تیم فکر می‌کننچطور بیشتر سازگار بشیم؟عادت کن یاد بگیری. هر روز سعی کن چیز جدیدی یادبگیرینقشت توی تیم رو بازارزیابی کن. شاید بتونی یک نقش دیگه رو بهتر از فعلی انجام بدیخارج از محدوده فکر کن. دنبال راه حل های غیر مرسوم بگرد. وقتی با چالش جدید روبرو می‌شی خلاق باش و دستت پر باشه۲. همکاری‌کننده: با همدیگر کار کردن مقدم است بر پیروز شدن با همدیگروقتی به عنوان تیم به چالشی برخورد میشه، همکاری کلمه کلیدی است. همدستی(cooperation) صرفا یعنی با هم کار کردن در یک سطح قابل قبول، ولی همکاری(collaborating) یعنی بیشتر ازین حرفا شش دانگ کار کردن با همدیگه. هر عضو تیم باید چیز بیشتری از همیشه سر میزکار بیاره و فقط حداقل کار لازم رو انجام نده!یک بازیکن همکاری‌کننده تیم نیاز داره در چهار زمینه کلیدی تغییر کنه:درکیک بازیکن تیمی باید هم‌تیمی هاشو به عنوان همکار‌ی‌کننده ببینه نه رقیب. مهارت ها و استعدادهای اونا باید تکمیل کننده همدیگه باشه، نه اینکه بهانه رقابت علیه همدیگه. رقابت درون تیمی فقط به تیم آسیب می‌زنهنگرشنسبت به هم‌تیمی هات پشتیبانی‌کننده باش نه بدگمان. همیشه فرض کن انگیزه های یک نفر دیگه خوبه مگر اینکه خلافش ثابت بشه. اگه به آدما اعتماد داری، طبیعتا بهتر رفتار می‌کنی و روح همکاری درون تیمت رشد می‌کنهتمرکزروی تیم تمرکز کن نه روی خودتبه پیشرفت به چشم یک مسابقه گروهی نگاه کن. باید ادامه دور بعد رو به هم‌تیمی بعدی‌ت بسپاری. از خودت نپرس برای من چی توش هست؟ بلکه بپرس واسه تیم چه فایده ای داره؟نتیجهاز طریق تکثیر پیروزی خلق کننتایج درخشان وقتی بدست میاد که از مهارتها و استعدادهای تمام افراد عضو تیمت بهره برداری کنی. کله های متعدد بهتر از منفرد بودنهبرای یک بازیکن همکاری‌کننده بودن...به برد(تیم)-برد(هم‌تیمی)-برد(خودت) فکر کنتکمیل کننده دیگران و استعدادهای منحصربه‌فردشون باشخودت رو ببر بیرون از کادر تصویر. بپرس تیم چطور می‌تونه موفق بشه اگر تو نباشی؟ ایده هایی بده که بدون دخالت تو اعضای دیگه تیم رو بیاره توی کادر تصویر۳. متعهد: قهرمان دودل و مردد وجود نداردمخترع واکسن پولیو Jonas Salk خیلی به تحقیقاتش متعهد بود. اینقدری که نه تنها واکسن رو روی داوطلب ها آزمایش کرد بلکه به خودش، همسرش و سه تا پسرش هم تزریق کرد. اینقدر خودش رو وقف مبارزه بشر با ویروس پولیو کرد که حتی واکسنش رو ثبت اختراع نکرد تا کل دنیا بتونن ازش استفاده کننتعهد معمولا در میان مشقت ها پیدا میشه. افراد متعهد به راحتی تسلیم نمی‌شنتعهد به استعداد و توانایی ها بستگی ندارهتعهد نتیجه انتخاب هست نه موقعیت و شرایطتعهد وقتی بر اساس ارزش‌هاست باقی می‌مونه. اگر این چیزیه که باور داری، نگهداری‌ش آسون‌ترهیک بازیکن تیم چطور می‌تونه سطح تعهدش رو بهبود بده؟تعهدهاتو به ارزش هات گره بزن. لیستی از تعهدهای شخصی و کاری-حرفه‌ای تهیه کن. ارزش های اصلی‌ت رو بیان کن و با لیستت مقایسه کن. خودت رو متعهد کن که ارزش‌هاتو زندگی کنیریسک کن. هر تعهدی ریسک داره، حداقل بعدش، هیچ اما و اگر یا افسوسی نخواهی داشتتعهد هم‌تیمی‌هاتو بسنج. تو نمی‌تونی از افراد غیر‌متعهد انتظار تعهد داشته باشی۴. ارتباط‌برقرارکننده: یک تیم صداهای بسیار با یک قلب واحد استتایتان‌ها یادت باشه یک فیلمه که از اهمیت ارتباط(communication) و همراه تیم بودن تجلیل می‌کنه. این یک داستان واقعی از اولین تیم‌های فوتبال جنوب هس که هم بازیکن سیاه پوست و سفید پوست توی تیم دبیرستان بازی دادن. داستانش اینه که بازیکن ها یاد می‌میگیرن چطوری بر پیش‌داوری های عمیق نژادی غلبه کنن تا تیم بهتر بشه. هنوز که هنوزه مردم شهر Alexandria از ایالت Virginia با افتخار از تیم فوتبال ۱۹۷۱ صحبت می‌کننبازیکن ارتباط‌برقرارکننده تیم...خودش رو از بقیه مجزا نمی‌کنهارتباط‌برقرارکردن(به معنی حرف زدن و تبادل افکار..) رو برای اعضای تیم‌ش آسون می‌کنهقانون-۲۴-ساعت رو دنبال کن. یعنی اجازه نده هیچ کش‌مکشی ۲۴ ساعت حل نشده باقی بمونه. همون‌طوری که بسیاری از زوج ها قبل از درباره مشکلشون با هم حرف نزنن خوابشون نمی‌برهبه رابطه هایی که پتانسیل سخت پیش رفتن داره توجه داشته باشارتباط های مهم رو با نوشتن انجام بده. برای همینه که قسم‌نامه ازدواج و قراردادهای تجاری وجود دارن. دو طرف باید ایده شفافی از انتظارات متقابل داشته باشنچطور می‌تونیم ارتباطمون بهبود بدیم؟صاف و صادق باش. باز بودن، اعتماد رو پرورش می‌ده. راست‌گویی کن ولی با هم‌تیمی هات مهربون باش و احترامشون نگه دارسریع باش. مسائل رو کش نده. مسئله های احتمالی رو در اولین فرصت ممکن تبیین کنجامع باش. اطلاعات رو از بقیه نگه ندار، همیشه هم‌تیمی هاتو آگاه نگه دار(ارتباط منظورم communication هست نه relationship - اگر کلمه خوبی براش داشتی کامنت کن یاد بگیرم)۵. شایسته: اگر نمی‌تونی، تیمت نمی‌تونهشایستگی فقط این نیست که مهارت های کافی برای انجام شغلی را داشته باشی. بلکه یعنی فرد باید برای انجام دادن کار بسیار مهار باشه.افراد شایسته...به ممتاز بودن متعهد هستنبرای متوسط بودن تدارک نمی‌بینن. همیشه بهترین خودشون رو انجام می‌دنبه جزئیات توجه می‌کننبا مداومت نقش ایفا می‌کننچطور سطح شایستگی مون بهبود بدیم؟از نظر حرفه ای تمرکز کن. یک زمینه تخصصی انتخاب کن، زمینه ای که طبیعتا توش خوب هستی و باید چیزی باشه که ازش لذت می‌بریبرای چیزای کوچیک عرق بریز. به هر سختی می‌تونی خودتو هل بدهتوجه بیشتری رو به پیاده سازی بده. نوشتن ایده ها روی کاغذ یک چیزه، پیاده سازی کردنش طبق برنامه زمانبندی کاملا یه چیز دیگه اس۶. قابل‌اطمینان: تیم سراغ یک بازیکن می‌ره که بشه سراغش بریآقای Christopher Reeve همه چیزایی که ممکنه کسی بخواد رو توی سال ۱۹۹۵ داشت. یک ورزشکار عالی بود: اسب‌سواری، قایق‌رانی، خلبانی، اسکی و غواصی. ازدواج موفقی کرد و سه تا بچه دوست‌داشتنی و فوق العاده داشت. یک خونه خیلی زیبا توی Westchester County نیویورک داشت. خوش تیپ بود. و بازیگری بهترین فیلم ها رو به عنوان نقش های اول انجام داد و در سینما رزومه خیلی خوبی داشت. فیلم سوپرمن هم یکی ازون‌هاست.توی تاریخ ۲۷ می ۱۹۹۵ توی یک مسابقه از اسبش افتاد و از ناحیه گردن تا پایین معلول شد. این حادثه فقط ازدواج مستحکم تر کرد. اون اهمیت داشتن افراد قابل اتکا توی تیم زندگی‌ش رو بهتر در کرد: همسرش، پسرش و یک لشکر از متخصصان پزشکی که به نیازهاش رسیدگی می‌کردن. این سطح از قابلیت اتکا برای هر بازیکن تیم لازمه. هم‌تیمی ها لازمه بدونن که می‌تونن روی همدیگه حساب باز کنن وقتی اوضاع سخت می‌شهماهیت قابلیت‌اطمینانانگیزه های خالص. اگر اولویت های مخفی در کار نباشه حتما تیم پیشرفت می‌کنهتوانایی قبول مسئولیت. بازیکن تیم باید دنبال گرفتن توپ و گل زدن باشهبلند فکر کردن و قضاوت های درست وقتی به حساب میادمشارکت مداوم، چه خستگی باشه، کلافگی باشه، یا بی تمرکزی تو باید بتونی کارتون تحویل بدیچطور می‌تونیم قابلیت‌اطمینان خودمون بهبود بدیم؟انگیزه هاتو وارسی کناهدافت روی کاغذ بنویس. آیا هدف هایی که داری برای تیمی که توش کار می‌کنی فایده ای داره؟ انگیزه هات روی خانواده‌ت،هم‌کارات و دیگران چه اثری داره؟ اولویت های شخصی تو با اولویت های تیمت هم‌راستا کنکشفش کن که حرف و وعده تو چقدر می‌ارزهاز پنج تا هم‌تیمی ت سوال کن وقتی من می‌خوام کاری انجام بدم چقدر حرفم معتبر می‌دونید؟ از ۱ تا ۱۰ بهم امتیاز بدید. اگر امتیازت کمتر از ۹ بود شروع کن تعهداتت بنویس و پیگیری هاتو دنبال کنیکی رو پیدا کن که تو رو جوابگو نگه دارهداشتن کسی که براش احترام قائل هستی می‌تونه کمک کنه به وعده هات وفادار بمونی۷. باانضباط: وقتی اراده ای در کار هست، پیروزی در کار هستانضباط یعنی انجام کاری که واقعا نمی‌خوای انجامش بدی پس می‌ری کاری که می‌خوای انجام می‌دی. یعنی دادن هزینه برای اینکه پاداشش بعدا بگیری. برای تبدیل شدن به بازیکنی که تیم ها می‌خوان، افراد باید در سه زمینه انضباطشون توسعه بدن.انضباط در فکر کردن. فکرت فعال نگه دار، و همیشه درباره چیزهای درست فکر کنانضباط در عواطف. یا تو ارباب عواطفت می‌شی یا اونا در تو حاکم می‌شنانضباط در عمل. عمل کردن برنده ها رو از بازنده ها جدا می‌کنه. وقتی مردم به کاری باید انجام بدن عمل می‌کنن این واسه منافع تیمشونهچطور به بازیکن تیمی با انضباط تری تبدیل بشیم؟با تقویت عادت های کاریمدرسه به ما یاد می‌ده مشقامون انجام بدیم وقتی که باید انجام بشه، چه خوشمون بیاد چه نیاد. یک کار ناخوشایند و لازم رو هر روز انجام بده که بخودت یاد بدی با انضباط تر باشیبا پذیرفتن چالش هاوظایف بزرگتری بردار وقتی به اوضاع فعلی عادت کردی. وقتی وظایف بزرگ و بزرگ تری ور می‌داری می‌بینی که بیشتر از تصور خودت ازت بر میادبا رام کردن زبانمونزبونت رو نگه دار وقتی احساس می‌کنی داری از نظر عاطفی بیش از حد واکنش نشون می‌دی. به خودت زمان بده که آروم بشی و عاقلانه فکر کنیپیام‌بازرگانیتازه به نصف رسیدیمتا اینجای مقاله تقریبا نصف ویژگی ها رو شناختی. حالا می‌خوام یادت بندازم که فرق هوشمندانه کار کردن و بیل زدن زیاده! یاد گرفتن این ویژگی ها و اجراشون به صورت قابل توجهی کاراتو بهتر می‌کنیحالا چند لحظه به چشمت استراحت بده و به تمام ویژگی هایی که تا اینجا خوندی فکر کن! در نظرت بیار که وقتی همه اعضای تیمت به این خوبی کار کنن چی مییییی‌شه!خیلی خوشحالم که داری این مقاله رو می‌خونی و ازت خواهش می‌کنم یکم دیگه تحمل کنی و تا آخرش بخونی. مطمئنم برای تو هم ارزشش رو داره مثل برای خودم که داشت. موفق باشی و ادامه بده۸. بزرگ‌کننده: اضافه کردن ارزش به هم تیمی فوق العاده گرانبهاستاعضای تیم عاشق اینن که یک بازیکن تیم بتونه به اونا الهام بده که موفق تر بشن. بازیکن های تیم بزرگ کننده ویژگی های مشترکی دارن:بزرگ‌کننده ها برای هم‌تیمی شون ارزش قائل هستنمردم می‌تونن بگن وقتی بهشون ایمان داری کی هست. کارایی اونا بازتاب انتظارات کسایی هست که بهشون احترام می‌ذارن.بزرگ‌کننده ها به هم‌تیمی شون ارزش اضافه می‌کننبزرگ‌کننده دنبال استعدادهای خاص و توانایی های دیگران می‌گرده و کمک می‌کنه برای سود هم‌تیمی شون از پتانسیل به اجرا در بیادبزرگ‌کننده ها خودشون رو با ارزش تر می‌کننتو نمی‌تونی چیزی که نداری به بقیه بدی. اگر می‌خوای توانایی هم‌تیمی تو بالا ببری روی بهتر شدن خودت کار کنچطور بزرگ‌کننده بشیم؟به دیگران باور داشته باش قبل از اینکه به تو باور پیدا کننبه دیگران خدمت کن قبل از اینکه به تو خدمت کننبه دیگران ارزش اضافه کن قبل از اینکه به تو ارزش اضافه کنن. به نقاط قوت هم‌تیمی ت اشاره داشته باش، بهش انگیزه بده و تشویقش کن تا از دایره امن راحتی ش بیاد بیرون و روی استعدادش کار کنه۹. مشتاق: قلب تو منبع انرژی تیمهکمپانی Harley-Davidson یک چیزی داره که توی تک تک کارمنداش می‌تونی پیدا کنی: اشتیاق. وقتی شرکت سال ۱۹۸۱ توی دردسر افتاده بود، ۱۳ تا مدیران ارشدش اونو از AMF خریدن و سخت کار کردن که ورق برگردونن تا به حال درخشش قبل از زمان جنگ بر گرده. کارمندایی که باهاش موندن متعهد و مشتاق بودن و رابطه پرسودی با مدیریت داشتن. امروز فروش سالیانه شرکت رسیده به ۵.۷ میلیارد دلاراین اشتیاق صاحباش، کارمنداش و مشتری هاش بود که شرکت رو نگه داشت. افرادی که یک نگرش مشتاق به تیم میارن اغلب...مسئولیت اشتیاق خودشون به عهده می‌گیرن. مردم موفق می‌دونن که اشتیاق داشتن یا نداشتن یک انتخابه. انتخاب کن که فرد مثبتی باشیکار خودتو روی احساست انجام بده. تنها راه شروع کردن ، شروع کردنه..به همین راحتیبه کاری که دارند انجام می‌دن باور داشته باشزمانت رو با آدم های مشتاق بگذرون. اشتیاق مسریهچطور اشتیاقت رو بهبود بدی؟یک حس اضطرار داشته باش. برای خودت زمان های مهلت تعیین کن و یخورده بیشتر همت کنبخواه که بیشتر انجام بدی. اضافه راه رو با هم‌تیمی هات پیش بروبرای تعالی کوشش کن. هیچ چیز مثل کاری که خوب انجام بشه اشتیاق رو پرورش نمی‌ده۱۰. قصدمند: یک کار کن هر عملی به حساب بیادقصدمند بودن(intentional) یعنی با یک حس قوی از هدف بودن. افراد موفق هیچ وقت پراکنده و بی نظم نمی‌شن. اونا دلیل شفافی از این دارن که چرا دارن کاری رو انجام می‌دن. برای موفق شدن تیم لازمه مردم قصدمند تمرکز کنند و پربار(productive) باشن، آدم هایی که یک کار می‌کنن هر عملی به حساب بیادبرای زندگی کردن با قصدمندی...هدفی داشته باش که ارزش زندگی رو داشته باشه. تو فقط به یک دلیل خوب و قوی نیاز دارینقاط قوت و ضعفت رو بشناس. اگر روی خودت آگاهی داری و می‌دونی چه کاری خوب انجام می‌دی، زمان و انرژی تو با قصدمند هدایت می‌کنیمسئولیت ها رو اولویت بندی کن. وقتی فهمیدی چرا اینجایی کی و چی رو آسون تر می‌فهمینه گفتن رو یاد بگیر. نمی‌تونی دستاورد های زیادی داشته باشی اگر تمرکز نکنیخودتو به دستاوردهای درازمدت متعهد کنهمه ما زمان محدودی روی این سیاره داریم پس بهترین استفاده از زمانمون اینه که با هدف زندگی کنیم یا حس شفافی از مسیری داشته باشیم که زندگی رو پر و خوش می‌کنهکسی که یک چرا برای زندگی داشته باشه تقریبا همه چطور ها رو تاب می‌آره - نیچه۱۱. آگاه‌به‌ماموریت: تصویر بزرگ، رسا و شفاف در حال رسیدنهخانم Mary Hays که اسم معروفش Molly آب-چاه-کش هست یک ابرقهرمان مثل بقیه بود در زمان انقلاب آمریکا علیه بریتانیا سال ۱۷۷۸. اون مثل خیلی دیگه از همسران ارتشی ها مسئولیت در زمان جنگ داشت مثل آبکشی از چاه ها برای ارتش، آشپزی و مداوای مجروحان جنگی. حس ماموریت اون اینقدر قوی بود که حتی همسرش رو توی میدان جنگ در حال مردن دید هیچ زمانی برای گریه و غصه اختصاص نداد و فورا به پشت توپخانه برگشت. برای بزرگداشت کارهای اون، ژنرال جورج واشنگتن یک نشان به عنوان افسر غیر رسمی صادر کردچهار ویژگی بازیکن آگاه به ماموریت تیماونا می‌دونن تیم داره کجا می‌رهخانم Mary Hays می‌دونست که جنگ برای آزادی نمی‌تونست متوقف بشه بنابراین حتی توقف نکرد چون پای آینده ملت آمریکا در میان بوداونا می‌ذارن رهبر تیم، رهبری کنههرگاه یک عضو تیم مانع کارهای رهبر میشه، از رسیدن کل تیم به هدفش ممانعت می‌شهاونا دستاوردهای تیمی رو مقدم دستاوردهای خودشون قرار می‌دنلازمه کار تیمی، فداکاری هست. خانم Mary Hays به خودش اجازه نداد برای همسرش عزاداری کنهاونا هر کاری لازمه می‌کنن که ماموریت موفق بشهاینکه همیشه ماموریت تیم در نظر باشه کارو آسون می‌کنه که در باتلاق جزئیات مسئولیت ها نیوفتیم. خانم Mary Hays می‌دونست اگرچه کارش سطح پایین و کلفتی هست ولی آبکشی از چاه ها برای خط مقدم در هر صورت برای الگوی کلی پیش رفتن کارها مهمهچطور آگاهی روی ماموریت رو بهبود بدیم؟بررسی کن ببینی تیمت روی ماموریتش متمرکز باشه آیا گزاره ماموریت دارید؟ اگر نه بذار یکی درست کنین. معاینه کنه ببینی اهداف تیم با ماموریتش همخوانی داشته باشهراه هایی پیدا کن که ماموریت رو در ذهن نگه داریگزاره ماموریت رو چاپ کن و بذار جلوی چشم همه که هر روز ببینبهترین خودتو مشارکت بده به عنوان یک عضو تیماین ممکنه حتی به این معنی باشه که پشت صحنه هم نقش هایی رو به عهده بگیری۱۲. آماده: آمادگی می‌تونه تفاوت بردن و باختن باشهبرای آماده تر شدن تیم به اینها فکر کن:ارزیابیمعاینه کن که تیمت کله ش به چه سمتی گرفته و تو الان کجایی. برای باریک کردن شکاف و ساختن پیشرفت، تیم با آماده سازی دقیق باید هزینه ش بپردازهجهت‌گیریتو باید در جهت درست کار کنی. کیلوکلیو(tons) آمادگی در جهت اشتباه صرفا یک اتلاف زمان و انرژی تیمهنگرشمردم زحمت کش آماده میشن و مشقاشون انجام می‌دن. یک نگرش مثبت درباره خودت، هم‌تیمی هات و وضعیت باعث موفق شدن می‌شهعملشجاعت هیچ متحدی بزرگ تر از آمادگی نداره و ترس هم هیچ دشمنی بزرگ تر از آمادگی ندارهبرای بهبود آمادگی...به یک متفکر فرآیند تبدیل شویک سیستم یا لیست درست کن که قدم به قدم باهاش پیش بری و وظیفه رو پیش تر از زمان بشکنیتحقیقات بیشتری انجام بدهبا ابزار و وسایل تجارتت بیشتر آشنا شو و توی استفاده ازونا متخصص شواز اشتباهاتت یادبگیربهترین آمادگی تجربه خود شخصه. اشتباهاتت از آخرین پروژه بزرگت رو مطالعه و بررسی کن و تعیین کن دفعه بعد که با شرایط مشابهی روبرو شدی می‌تونی چی رو متفاوت انجام بدیتو می‌تونی ادعا کنی دفعه اولت شگفت زده شدی، دفعه های بعد تو آماده نیستی۱۳. مراوده‌کننده: اگر تو همراهی کنی، بقیه همراهی می‌کنندتیم ها مردمی می‌خوان که مراوده کننده باشه(relational). توی ارتباطات تیمت دنبال اینها باش:احترامتوی باید انتظار داشته باشی که بدستش بیاری و به بقیه بدی، فقط چون اونها انسان هستن. این قانون طلائیه. احترام توی زمین های مشکل(جاهای سخت) بهتر از همیشه بدست میادتجربه مشترکیک تیم وقتی بیشتر انسجام پیدا می‌کنه که پیوند داشته باشه و تجربه های مشترکی با همدیگه در طول زمان پیدا کنه. زمان می‌بره که تیم توپر و سفتی ساختاعتماداعتماد رابطه ها رو پایدار و تغذیه می‌کنه. این برای هر رابطه خوبی ضروریه.عمل متقابلدادن و گرفتن اساس هر رابطه خوب تیمیه. اگر یک نفر همیشه دهنده و دیگری همیشه گیرنده باشه، رابطه نهایتا از هم می‌پاشهلذت متقابلهمین لذت با هم بودن به عنوان یک تیم می‌تونه یک وظیفه ناخوشایند به یک تجربه مثبت تبدیل کنه. یک شوهر با اشتیاق زنش رو همراهی می‌کنی توی بسیاری کاراش چون می‌خواد وقتشون با اون بگذرونه. زن کارهاش به انجام می‌رسه و شوهر از زمانی که با زنش بوده کلی فایده می‌برهبرای مراوده و ارتباط بهتر با هم‌تیمی هات...روی دیگران تمرکز کن در عوض خودتسوال‌های درست بپرس. از هم‌تیمی هات درباره اهداف و خواسته هاشون سوال کن. با دقت گوش کنتجربه های مشترک داشته باشین. زمان رو نه تنها با هم کار کنین بلکه بیرون از فضای کار دور هم باشینبه دیگران حس خاص بودن بده. توجه کاملت بهشون بده، ازشون واقع بینانه و معتبر قدردانی کن و اونا پیشاپیش همکاراشون و اعضای خانواده شون به رسمیت بشناس. نشون بده که به مردم اهمیت می‌دی و طبیعتا اونا باهات ارتباط برقرار می‌کنن۱۴. خودبهبود دهنده: برای بهبود تیم، خودت رو بهبود بدهاهداف سازمانی نوکیا(راه نوکیا) اینهاست: خوشنودی مشتری، احترام افراد، دستاورد و یادگیری مداوم. این ها ارزش های اصلی Jorma Ollila مدیرعامل نوکیای شناخته و سرمشق قرارداده. اون می‌دونه ارزش واقعی شرکت توی منابع انسانی‌ش هست.خودش یک مثال برای تمام کارمنداست چون همیشه داره خودشه بهبود می‌ده. Ollila سه مدرک فوق لیسانس داره: علوم سیاسی، اقتصاد و مهندسی. هر کسی توی نوکیا تشویق شده به این که خودشو توسعه بده تا پتانسیل کاملش بدست بیاره و عملکردش بهبود بدهمردمی که دائما خودشون بهبود می‌دن سه فرآیند روی توی چرخه زندگی شون ایجاد می‌کنن:آماده سازیبازیکن های تیمی خودبهبود‌دهنده هر روز از خودشون می‌پرسن امروز چی یاد بگیرم. اونا بهتر آماده شدن تا با چالش ها ملاقات کنن و از پسش بر بیانتعمقاگر زندگی افراد واقعا عالی رو مطالعه کنی که دنیا رو تحت تاثیر قرار دادن، خواهی دید که در هر موردی، اونا زمان قابل توجهی در تنهایی سپری می‌کنن-در حال تعمق، مدیتیشن و گوش کردن. خود زمان برای بهبودی ضروریه. تو به زمان تنهایی نیاز داری تا چشم اندازی شخصی تو تیزتر کنی و برای بهبود های آینده برنامه ریزی کنیاستعمالزمانی خواهد رسید که چیزهایی که یاد گرفتی رو پیاده کنی و به چشم اندازت برسی. تو نیاز داری به بهتر تبدیل بشی و منتظر زمان درستش نگردیبرای خود بهبود دهنده شدن...حسابی آموزش پذیر شو. سوال بپرس و نگرش یک دانش آموز پیدا کن نه یک متخصصپیشرفتت رو برنامه ریزی کن. برنامه بریز چه کتابی بخونی، با چه کسی مصاحبه کنی و لحظه های یادگیری هر جا می‌تونی پیدا کن ..هر روز.برای خودبهبودی ارزشی بالاتر از نمایش خودت قائل شو. قدم بعدی حرفه ای تو بر اساس این وردار که چطور بهبودت می‌ده نه اینکه چی برات پول بیشتری توش هست۱۵. فارغ‌از خود: توی تیم، من وجود ندارهبه عنوان یک عضو تیم چطور یک نگرش فارغ از خود ترویج می‌کنی؟سخاوتمند باشاز سیاست بازی درون تیمی پرهیز کنوفاداری به نمایش بذاربرای وابستگی متقابل نسب به عدم وابستگی ارزش قائل باشبرای بیشتر فارغ از خود شدن...کسی غیر از خودت رو به دیگران تبلیغ کن. چیزای مثبتی از بقیه پیدا کن که درباره شون بگی مخصوصا به بالادستی هاشون، خانواده، و دوستان نزدیکنقش مرئوس به عهده بگیرمخفیانه دهنده باش بدون اینکه کسی بفهمه. لذتی در این هست که به کسی بدی که نمی‌تونه بهت پس بده۱۶. راه‌حل‌محور: شفافیت بساز تا راه حل رو پیدا کنیتیپ شخصیتی تو، تربیتت و تاریخت روی اینکه طبیعت تو چقدر راه حل محور باشه تاثیر داره. هر کسی می‌تونه راه حل محور باشه. افراد راه حل محور این حقیقت ها رو بدست میارن:مشکلات قضیه دورنما هستن(perspective)تمام مشکلات قابل حل هستنمشکلات یا ما رو متوقف می‌کنن یا ما رو به کشش در میارن. انتخاب با تو هست که بذاری مشکلات پتانسیلتو به کشش در بیارن یا پیشرفتت متوقف کننبرای اینکه خودتو یک بازیکن تیمی راه حل محور کنی...از توقف امتناع کنفکرتون بازتمرکز کناستراتژی تو بازاندیشی کن. ایده های مضحک رو به هم‌اندیشی بیار. قواعد رو بشکن. هر کار لازمه انجام بده که ایده ها و رویکرد های تازه برای یک مسئله ساخته بشهفرآیند رو تکرار کن۱۷. سرسخت: هیچ وقت، هیچ وقت، هیچ وقت ول نکنسرسخت بودن یعنی:هر چی در چنته داری بده، ۱۰۰٪ نه بیشتر از اونچه که داریبا عزم کار کن، نه در انتظار سرنوشت. مردم سرسخت روی شانس، سرنوشت، یا تقدیر تکیه نمی‌کنن. اونا وقتی شرایط سخت می‌شه بازم کار می‌کننوقتی ول کن که کار تموم بشه نه وقتی خسته شدی. خودتو به بیشتر ازونچه فکر می‌کنی توانایی داری هل بدهبری بهبود سرسختی‌ت...سخت تر یا هوشمندانه تر کار کن. ساعت های بیشتری اختصاص بده. زمانت رو طوری برنامه بریز که کارآمد تر باشهپای چیزی وایسا. بنویس که کار های روزمره ت چطور به هدف کلی ت ارتباط پیدا می‌کنهکارت رو به یک بازی تبدیل کن. یک رقابت دوستانه ایجاد کن که بازیکن های تیم رو تهییج کنهپ.نممنونم که تا اینجای پست خوندی. من قصد دارم این ها رو به کل بچه های تیم رقم تعلیم کنم و بعدش یک خلاصه به صورت پوستر اینفوگرافی تهیه کنم و بچسبونم جایی که جلوی چشم باشه. یه ایده دیگه که بنظرم رسیده اینه که برای هر کسی یه جور شناسنامه تیمی تهیه کنم که این ۱۷ مورد رو از نظر بقیه اعضای تیم برای همدیگه ارزیابی کنیم از ۱ تا ۱۰. مثلا یک نفر دیگه درباره من نمره بده که من این ۱۷ ویژگی رو در چه سطحی دارمهر وقت پوستر رو درست کردم این پست رو هم ویرایش می‌کنم و برای دانلود قرارش می‌دم که بقیه هم استفاده کننتوی نظرات بهم بگو چه ایده ای بنظرت می‌رسه که این ویژگی ها رو بهتر بتونم توی تیمم ترویج بدم مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Fri, 29 Nov 2019 17:01:42 +0330 https://virgool.io/@techmint/%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%B4%D9%87%D9%88%D8%B1-%D9%81%D9%86%D8%AC%D8%A7%D9%86%D8%AA-%D8%B1%D8%A7-%D8%AE%D8%A7%D9%84%DB%8C-%DA%A9%D9%86-%D8%AA%D8%A7-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%DA%A9%D9%86%DB%8C-xf3v1kiuff1l این #داستان جالب رو بخون و بیا فنجونت خالی کن تا #رشد کنیتا فنجان وجودت خالی نکنی رشد نمی‌کنیداستان خالی کردن فنجانداستان خالی کردن فنجان این است که سالها پیش در ژاپن استاد سوزوکی استاد زِن  از هر گوشه جهان شاگردانی در مدرسه خودش داشت.  جوانانی که فقیر و بی سواد بودند در نزد ایشان تعلیم روش نوین زندگی کردن میدیدند . در یکی از سالها  23 نفر را براي تعلیم پذیرفته بود و معمولا 4 سال طول میکشید تا یک شاگرد استاد شود.  تعداد 22 نفر از شاگردان از روستاهاي دورافتاده ژاپن آمده بودند و 1 نفر نیز به اصرار پدرش وارد این مدرسه شده بود .این شاگرد اهل توکیو بود و فقیر نیز نبود و صاحب مدارج بود . در این مدرسه اولین سال آموزش چیزي تعلیم داده نمیشد و شاگردان فقط در سال اول زمین را تمیز میکردند و توالت ها را می شستند و براي شاگردان ارشدتر غذا درست میکردند.  ظرف ها را تمیز می کردند و  ...در پایان سال اول استاد سوزوکی 23 شاگرد را در محوطه مدرسه دور هم جمع کرد و از بین آنها کسانی را که شایسته ارتقاء به سال دوم بودند را انتخاب کرد و تمامی 22 نفري که از روستاها آمده بودند ارتقاء یافتند . استاد به شاگردي که از توکیو آمده بود و در آمریکا تحصیل کرده بود گفت : تو هنوز آماده نیستی!  باید یک سال دیگرنیز در این پایه بمانی !آن شاگرد جا خورد و استدلالی که آن شاگرد از این حرکت استاد داشت این بود که حتما استاد خواسته تا او در همین پایه بماند و به شاگردان جدیدالورود کمک نماید ، آنها را راهنمایی کند و دو سال دیگر نیز در همان پایه ماند...  در آخر سال دوباره استاد سوزوکی او را تجدید کرد!!  به او گفت که هنوز آماده نیستی و یک سال دیگر نیز باید در پایه اول بمانی !این بار شاگرد عصبانی شد . فریاد زد و سر استاد داد کشید .. . استاد در حال نوشیدن یک فنجان چایی بود.  استاد گفت : آرام باش و بنشین . استاد از او خواست تا برایش یک فنجان چایی بریزد . شاگرد چایی را در فنجان ریخت و فنجان پر شد و استاد گفت چرا بیشتر نمیریزي؟ ادامه بدهشاگرد باز هم ریخت و چایی از فنجان سر رفت وروي میز ریخته شد . استاد گفت : دلیل اینکه هیچوقت ترفیع نگرفتی این بود که تو مثل این فنجان تو پُر هستی . هر مطلب و دانشی که میخواستم به تو یاد بدهم نمی توانست وارد ذهنت شود و سر می رفت .فنجان خودم چی؟من فنجون خودم در مقابل افرادی که نویسنده های کتاب های بزرگ هستند،افرادی که تجربه کاری موثر دارند،افرادی که خیرخواه من و آینده م باشند،افرادی که تلاش میکنند و در حال رشد هستندخالی کردم ☕️وقتی با افکار و اندیشه ها و تجربیات این جور افراد برخورد میکنم سراپا گوش میشم تا ازشون یاد بگیرم و به مشورت هاشون مو به مو عمل میکنموقتی از تجربه های آدم های مهم نتیجه نمیگیرم قبل از اینکه به طرز فکر اون شک کنم به نحوه اجرای خودم شک میکنم. و حتما بازم بررسی میکنم که چطور میشه بهتر پیاده کرد و آیا دقیقا چیزی که گفتن اجرا کردم یا نه!؟ساده انگاری: اینجا ایرااااان است!من از بعضی افراد کوته‌بین دوری میکنم که فوری میگن مثلا فلان تکنیک مال خارجی هاست مال ایران نیست اینجا همه چیز فرق میکنه تا کلا فاتحه علم و دانش رو بخونن و هر کار دل خودشون میخواد بکنن و تهشم موفق نمیشن. (بنظر من اون افراد فنجونش خیلی وقته که پر شده و اهتمامی هم به خالی کردنش ندارند یا اینکه واقعا از تنبلی خودشون هست که این حرفا رو میزنند)تا وقتی انسان روی کره زمین هست:بازار، فروش، محصول، مارکتینگ، رهبری، کار تیمی، مدیریت، روانشناسی و... کلی زمینه دیگه با انسان هر روز همراهه. داخل ایران یا خارج ایران فرقی نمیکنهتفاوت های سیاسی و فرهنگی و اقتصادی ایرانی بودن اونقدر زیاد نیست که بخاطرش فنجونمون هیچ وقت خالی نکنیم و همه رو بندازیم گردن ایران. بخاطر این که در ایران متولد شدیم قرار نیست خودمون زندانی افکار پوسیده و کهنه توی مغزمون کنیم و هیچ وقت درهای ذهنمون به روی چیزهای خوب مردم سراسر دنیا باز نباشه?پ.نگاهی واقعا حس این رو دارم که مثلا نویسنده یک کتاب داره با من زندگی میکنه(البته هر کتابی رو نمی خونم و اینطوری مرید نویسنده ش هم نمیشم! فقط کتاب های پرفروشی که اسم و رسم دارند توی حوزه کاری خودشون)©اولین بار پیام رضایی عزیز(کارشناس سیستم های فروش) این استعاره فنجون رو به من یاد دادtelegram: @payamrezaeiازت ممنونم که وقت گذاشتی و تا آخر خوندی. تو هم می‌خوای فنجونت رو خالی کنی؟ اولین زمینه ش کجای زندگی‌ت هست؟ توی نظرات برام بنویس مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Fri, 29 Nov 2019 10:34:54 +0330 https://virgool.io/@techmint/%D9%82%D8%B7%D8%B9%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D9%86%D8%AA%D8%B1%D9%86%D8%AA-%D8%AA%D9%87%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA-%D9%87%D8%A7-tnqyp7nnmqqc توی همه پست های ویرگول یه اشاره ای به قطع شدن اینترنت هست‌. یک نفر از وطن تعریف میکنه و عشقی که با این چیزا خراب نمیشه یک نفر از همه چیز شاکی هست و اینجا رو جای موندن نمیدونه و...توی این پست میخوام از یک نظر متفاوت که کمتر درباره ش صحبت میکنیم بگم. با یک دورنمای نسبتا آشنا که درون همه مون هست اما کسی نمیگه ... چراشو هم نمیدونم!نکنه بازم این اتفاق بیوفته!بنظرم می رسه که این اولین باره اینترنت اینقدر طولانی از دسترس خارج می شه. تمام چیزی که این چند روز نگرانم کرده بود این بود نکنه همچین اتفاقی دائمی بشه! ینی کلا درش تخته کنند بگن برید خونه هاتون اینترنت بی اینترنت(شاید این که گفتم خنده دار بنظرت برسه ولی اگر پست های قبلی مو بخونی متوجه میشی آدمای بسیار حساس روی اینجور مسائل چه شکلی فکر می کنن..)صبح امروز به یکی از دوستام زنگ زدم گفتم چه کار کنیم!؟ گفت خبرای خوب برات دارم! روی یک سرور داخلی که اجاره داری ssh tunneling بزن (روشش پایین می نویسم خیلی آسونه) اینطوری از اینترنت دیتاسنتر های داخلی که در دسترس سرورها هست میتونه به نت دسترسی پیدا کنی. تستش کردم جواب می داد(? برای آقای وزیر?)به این صورتیسر به اینستاگرام زدم و اخبار و هشتگ ها رو دیدم... بعدش رفتم توی این فکر تیتر بعدییکم به خودم اومدم*بروزرسانی ۲۹ آبان: هنوزم اینترنت به حالت عادی برنگشته. این قسمت دیگه حسش پرید. می تونی skip کنیفارغ از همه مشکلاتی که بخاطر نبود اینترنت داشتم(شرکت دو سه روزه تعطیله...آدم توی خونه احساس بطالت میکنه...) امروز عصر برای اولین بار کلی از همسایه هامون می دیدم که سر شب توی راهرو داشتن حرف میزدن. کسایی که هیچ وقت توی این چند سال ندیده بودم. نمی دونم اشکال از من بود که همیشه سر کار و پای لپ تاپ بودم یا اونا که هیچ وقت از خونه بیرون نمی اومدن یا همچین چیزیاین چند روز بجای سرم یسره گوش بزنگ نوتیفیکیشن های مسخره تلگرام و اینستاگرام باشه بیشتر با خانواده بودم. با بقیه بیشتر حرف زدم. بیشتر به بقیه گوش کردم. بیشتر به بقیه نگاه کردم چشم توی چشم. قلب رو بروی قلبوقتی از پنجره بیرون رو نگاه میکنم آدمای بیشتری(واقعا بیشتری!) می بینم که علیرغم سردی هوا خونوادگی اومدن پیاده روی کنندزمان بیشتری به خودم، کارهام، زندگی م، آینده م، حتی کشور... فکر کردم. وقتی اینترنت هست و یسره سر گرم یوتوب و... سرچ و کارهای فنی هستم مقدار زمان فکر کردن عمومی م به نسبت قابل توجهی کمتره و این رو هیچ وقت تا قبل از این اوضاع پیشامده اینقدر واضح حس نکرده بودمحسن ختامامیدوارم فردا یا هرچه زودتر(اصن همین امشب) اینترنت به حالت عادی برگرده ولی من به حالت عادی بر نگردم و مثل سابق غرق این دنیای جدای از خودم نشم. ممنون که تا اینجای پست همراهی کردی. حالا حداقل چند ساعت (شایدم چند روز) تا وصل شدن اینترنت مونده(احتمالا). همین حالا به این فکر کن که نبود اینترنت توی این مدت هیچ فایده مثبتی هم برات داشته؟ برام توی نظرات بنویس. خوشحال میشم ازت یاد بگیرمپ.نراستی برای اون کار که بالا گفتم با کمک سرور ایرانی:مواد لازم: یه سرور ایرانی و یه خط فرمان دارای ssh$ ssh user@serverIP -D 7282 -N7282 یه پرت دلخواه هستبعدش که به سرور وصل شد از توی تنظیمات مرورگر به SOCKS PROXY تنظیم کن روی localhost:7282از اینترنت نسبتا عادی لذت ببر البته توییتر و اینا نداره ولی حداقل گوگل دارهپ.ن پ.نسلب مسئولیت: هر گونه سواستفاده احتمالی ازین تکنیک کاملا برعهده شخص انجام دهنده است مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Tue, 19 Nov 2019 00:31:30 +0330 https://virgool.io/hsp-sanctuary/%DB%B1%DB%B9-%D8%B9%D8%A7%D8%AF%D8%AA-%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B1-%D8%AD%D8%B3%D8%A7%D8%B3-vkcuqnfuyobj برای شنیدن مقاله ۱۹ عادت افراد بسیار حساس اینجا کلیک کنیدقصهچند ماه بعد از اینکه با مفهوم افراد بسیار حساس آشنا شدم تصمیم گرفتم یک جلسه دورهمی هفتگی تشکیل بدم که افراد بسیار حساس بیان و درباره خودشون بیشتر آگاهی پیدا کنن. توی جلسه چهارم این مقاله رو ترجمه کردم و ارائه دادم. خیلی از شرکت کنندگان خوششون اومد و احساس میکردن چیز با ارزشی به شناختشون از خودشون اضافه شده برای همین تصمیم گرفتم توی ویرگول بنویسمش تا بقیه هم استفاده کننداگر بسیار حساس هستی احتمالا نوعی که فکر میکنی، احساس میکنی، کار میکنی و حتی لباس میپوشی را تحت تاثیر قرار میدهد. افراد بسیار حساس یک سیستم نورونی خوب کوک شده(مثل سازهای موسیقی) دارند که همه چیزو از اطرافشون جمع میکنهاین باعث میشه که احساس انزوا پیدا کنن. ولی بسیار حساس بودن چیز کمیابی نیست. پس اگر بسیار حساس هستی و حس میکنی یک جورایی متفاوت یا عجیب هست یادت باشه این احتمالا کاملا برای افراد مثل خودت طبیعی باشهتو آدم بسیار حساسی هستی یا حدس میزنی کسی از اطرافیانت بسیار حساس هست ؟ اگرچه هر آدم حساس با دیگری متفاوت هست این ۱۹ عادت است که میتونه بهت کمک کنه متوجه بشی چه کسانی روح حساسیت رو در زندگی ت دارن۱. ما متوجه چیز های کوچک میشویم و برای ما بزرگ هستندتق تق راه رفتن یک آدم نگران؟ نویز تلفن یا دستگاه های الکتریکی وقتی اطرافمون باشه؟بوی عطر دیگران...اون جوری که یه آدم اخمو وانمود میکنه همه چیز درسته؟قسمتی از بسیار حساس بودن اینه که چیزا رو ورداریم و پردازش کنیم حتی کوچک ترین چیزهای در محیط.این چیز های کوچک قسمت زیادی از فضای ذهن افراد بسیار حساس را میگیرن و معمولا بقیه درک نمیکنن چرا افراد بسیار حساس چیزهای کوچک را نادیده نمیگیرن!واقعیت اینه که نمیتونن...همونطور که افراد معمولی نمیتونن بوق زدن یک کامیون گنده که به سمتشان می آد رو نادیده بگیرند۲. ما عواطف را عمیقا حس میکنیمهر زمانی که فرد بسیار حساس یک عاطفه مثل غصه، رنجش، شور و هیجان، یا ترس را حس میکنه خیلی شدیدهدیگران ممکنه فکر کنن آنها بیش از حد واکنش نشان میدن اما آنها حقیقتا بیشتر احساس میکنن و این خداروشکر برای چیزهای مثبت هم همانقدر موثر است که برای چیزهای منفی۳. ما معمولا از از محتوای خونین یا وحشیانه و خشن پرهیز میکنیمبسیاری از افراد بسیار حساس شیفتگی دیگران برای فیلم های خشن را نمیفهمن. آنها معمولا یا ازین جور محتوا پرهیز میکنن یا به زمانی نیاز دارن که بعد از آن بازیابی شوندخشونت شدید حتی اگر واقعی هم نباشد برای افراد بسیار حساس پردازش سختی دارد. شنیدن اخبارهای این مدلی یا دیدن همچین صحنه هایی در تلوزیون یا خواندنش حتی ممکن است باعث شود احساس مریضی پیدا کنن انگار وقتی که واقعا برای خودشان اتفاق بیوفته۴. خیلی از ما راحت گریه میکنیم یا اغلب بیشتر از دیگرانافراد بسیار حساس چون عواطف را عمیقا احساس میکنن این باعث میشه گاهی در موقع ناراحتی ، ناامیدی ، استرس یا حتی خوشحالی اشک بریزن. این میتونه باعث بشه از احساسات قوی با صرف زمان بیشتری بازیابی بشن. برای همین به زمان کافی نیاز دارن تا احساسات را پردازش کنن قبل از اشکشان متوقف بشهممکن است مورد قضاوت قرار بگیرن به خاطر حساس بودن اما گریه کردن کاملا یک تجلی طبیعی بسیار حساس بودن است۵. ما مشغول نشخوار فکری(باز اندیشی) نظرات منفی یا نکوهش ها می شویمانتقاد برای اکثر مردم سخت است اما برای افراد بسیار حسای حتما متمایل یه واکنش های قوی میشود حتی اگر نخواهند. این به همدلی بالای افراد بسیار حساس بستگی پیدا کرده است. آنها تلاش میکنند تا دیگران اطرافیانشان را شاد کنند و وقتی انتقادات به سمتشان می آید بدجوری سرشکسته شان میکند. در نتیجه افراد بسیار حساس میتوانند روزها و حتی هفته ها بار ها و بارها در سرشان دنبال معنی پشت این نظر بگردند. متاسفانه این بدین معنی است که آنها با خودشان خیلی سخت هستند برای همین خود شفقت ورزی برای افراد بسیار حساس یک امر حیاتی است۶. ما از فضاهای پرهیاهو و کلافه کننده دوری می کنیمشلوغی های بزرگ، کنسرت ها، جشن ها میتواند برای افراد بسیار حساس عامل اضظراب شود. و حتی برانگیختگی. در همچین جاهایی دوست بسیار حساس تان اولین کسی است که جلسه را زود ترک میکند یا یجای ساکت تر پیدا میکند که بتواند یه یک دو نفر خلوت کند. این هیچ ربطی به درونگرا و برونگرا بودن ندارد. این مربط است به کلافگی پردازش خیلی چیزها که همزمان اتفاق می افتد.۷. ما به زمان بیشتری برای بازیابی نیاز داریماگر فرد بسیار حساس فضای شلوغ را ترک نکند چه میشود؟ خب تحریک های زیاد محیطی او را از پا در میاورد و خسته میکند. وقتی خیلی سرو صدا و ارتباط با دیگران وجود داشته باشد آنها به یک زمان طولانی تر بازیابی نیاز دارند قبل از اینکه به دنیا بازگردند. فرد بسیار حساس علاقه خواهد داشت زمان بیشتری خونه باشد که بتواند آرامش داشته باشد و با افکارش خلوت کند۸. ما به سمت زیبایی و هنر کشیده می شویمافراد بسیار حساس به راحتی با موسیقی زیبا، رمان ، اثر های هنری یا انواع دیگر خلاقیت تخت تاثیر قرار میگیرند. بسیار کارهای هنری از دل احساس شدید و عمیق متولد میشوند. آنان زیبایی و معنی را در جاهایی می یابند که دیگرند نمی یابند. و سرگرمی هایی دارند که به انها اجازه دهد احساساتشان را بروز دهند. تحقیقات نشان میدهد خلاقیت کاملا به حساسیت بالا بستگی دارد.۹. ما زمان زیادی را خود اندیشی می کنیمافراد بسیار حساس عمیق میشوند مخصوصا وقتی به بررسی خودشان میپردازند. آنها زمان زیادی را درون گردی میکنند و به این فکر میکنند که مهم ترین چیز برای آنها چیست. این واقعا معنی دار است. چون فعالیت های پرزرق و رق، پر سر و صدا یا مفرط برای آنها اغلب سنگین است. آناها بیشتر توان بر این هستند که معنی و لذت را در سکوت بیشتری پیدا کنند مثل فکر کردن یا تخیل۱۰. ما ممکن است ترجیح دهیم شب را خانه بمانیم تا بیرون برویمخانه ماندن برای خوش گذارانی در مقابل بیرون رفتن احساس امنیت بیشتر و راحتی قابل توجهی برای hsp دارد. در همچین محیطی آنها تحریک های اطرافشان را کنترل میکنند و نگران این نخواهند بود که چه چیزی کلافه شان میکند.۱۱. آری.. ما بیشتر طول میکشد تا تصمیم گیری ها را انجام بدهیمچون آنها درباره همه چیز عمیق فکر میکنند میتوانند زمان بیشتری را روی نقاط مثبت و منفی بگذارند و سپس تصمیم گیری کنند. حتی تصمیمات ساده مثل انتخاب اینکه برای شام چی بخوریم هم گاهی مشکل میشود.یک شخص بسیار حساس تمام نتایج احتمالات موجود را نسبت به انتخاب های دیگر در نظر میگیرد. و حتی وقتی میفهمد اشتباهی مرتکب شده است به راحتی ناراحت میشود چون انرژی زیادی در آن صرف کرده بود. اگرچه این ممکن است انتخاب های روزانه را کمی سخت کند اما به این معنی است که افراد بسیار حساس بسیار خوب هستند در دیدن تمام جوانب یک تصمیم مهم زندگی یا در کمک به کسی از دوستانشان که با یک بحران مواجه است۱۲. با همه چیز اذیت می شویم.. این همه سر و صداصداهای خیلی بلند ، مزاحم یا تکرار شونده به راحتی می تواند روی اعصاب شخص بسیار حساس برود. البته این نوع سر و صدا برای افرادغیربسیار حساس هم ناراحت کننده است ولی افراد بسیار حساس تحمل کمتری دارند و سریع تر تحریک و ناراحت میشوندبعضی افراد بسیار حساس ممکن است صدابیزاری پیدا کنند به این معنی که که از صدا ها زده میشوند. کسی که صدابیزاری پیدا میکند توسط صداهایی غیر آزاردهنده هم اذیت میشوند و واکنش شدید احساسی نشان میدهند۱۳. ما نسبت به لباس هایی که می پوشیم حساس هستیملباس های خارش آور، تنگ، یا تگ لباس ها می تواند برای افراد بسیار حساس حواس پرت کن و تحریک کننده باشد. آنها بافت های نرم و آزاد تر را ترجیح میدهند که باعث اذیت نباشد. لباس ناراحت میتواند تمرکز کردن روی کارها را برای انها سخت کند۱۴. ما بافت غذا را متوجه می شویم، نه فقط مزه رااگرچه هر کسی غذا هایی را میخورد که انتخاب میکند ، بعضی افراد بسیار حساس اختصاصا زمان سختی در مواحهه با مزه ها، بافت های غذا، و مواد تشکیل دهنده بعضی غدا ها دارند . غذای سالم یا پیچیده؟ اگر یک غذا بافت یا طعم خیلی قوی داشته باشد ممکن است حتی باعث تهوع شود۱۵. ما ها درونگرا هستیم(گاهی)بسیار حساس بودن غیر از درونگرا بودن است . درون گرا بودن یک موضعوع درونی است درباره اینکه انرژی خود را از کجا می آورید. ولی حساسیت درباره این است که شما توسط دنیای بیرون چگونه تاثیر میگیرید.. با این حال ۷۰٪ افراد بسیار حساس درونگرا هستند . به این معنی که آنها زمان های زیادی را به تنهایی ترجیح میدهند مخصوصا وقتی خسته، پراسترس یا کلافه هستند.یک سوم بقیه که برونگرا هستند زمان های بدور اجتماع بودن و تنهایی را به تعادل میرسانند.۱۶. ما از چشمان روح خود نگاه می کنیمبسیار حساس بودن به این معنی است که لطافت های دیگران را مثل خودمان متوجه میشویم. افراد بسیار حساس حس ششم قوی در تشخصی انگیزه دیگران دارند - مثل دروغ سنج. معمولا آنها درباره شخصیت دیگران چیزهای زیاد یاد میگیرند اگر مدتی با او باشند۱۷. ما عواطف دیگران را حس می کنیمافراد بسیار حساس به صورت طبیعی همدل هستند و اولین نفری هستند که وقتی چیزی در جای مناسبی نباشد به دوستشان میگویند اگر چه آن دوست چیزی نگفته باشد. تفاوت های جزیی در صحبتها، حرکت و سکنات ، و انرژی کلی او میتواند روی رادار فرد بسیار حساس قرار بگیرد که او روز بدی داشته یا از نظر عاطفی چه وضعی دارد، در یک نگاه مشابه افراد بسیار حساس عواطف دیگران را به عنوان مال خودشان میگیرند. آنها خودشان را ناراحت یا عصبانی می یابند وقتی مدتی دور و بر همچین آدمی ببینند - حتی اگر دلیلی برای ناراحتی یا عصبانی بودن نداشته باشند۱۸. ما راحت وحشت زده می شویم. ولی ازین سو استفاده نکنید !خیلی از افراد بسیار حساس سوپرایز را دوست ندارند. مخصوصا اگر آنها را بترسنانند یا وحشت زده کنند. سیستم عصبی آنها شدید پاسخ میدهد . اگر در زندگی تان شخص بسیار حساسی را میشناسید فکر نکنید که با ترساندنش به شما خوش میگذرد چون آن لحظه ی شوکه شدن میتواند یک ساعت آنها را عمیقا بلرزاند۱۹. ما عمیقا به دیگران اهمیت می دهیمافراد بسیار حساس دوستان و شریک های بسیار خوبی هستند. چون آنها تمام جوانب قصه یک نفر را میبینند خودشون را جای او میگذارندنتیجه گیرییادمه وقتی این ارائه رو توی چهارمین جلسه دورهمی افراد بسیار حساس داشتم خیلی از بچه ها دهنشون وا مونده بود که چشم بسته داری درباره من غیب میگی ? ممنون که تا اینجای مقاله رو خوندی. حالا چند لحظه طبق این ها که گفتم به خودت و عادت هات فکر کن و هر چند تا مورد ازین ۱۹ تا که درون خودت داری توی قسمت نظرات بنویسدرباره آدم‌های بسیار حساس کنجکاو شدی؟حتما احساس می‌کنی باید اطلاعات بیشتری درباره آدم‌های بسیار حساس بدست بیاری. ما یه اجتماع هستیم که برات درباره آدم‌های بسیار حساس کلی مقاله خوب توی انتشارات ویرگول می‌نویسیم. همین الان روی اینجا فشار بده تا به کلی اطلاعات ارزشمند درباره آدم‌های بسیار حساس دسترسی پیدا کنی مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Mon, 18 Nov 2019 23:52:37 +0330 https://virgool.io/@techmint/%D9%86%D8%A8%D9%88%D8%BA-%D9%85%D8%AD%DB%8C%D8%B7-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D8%B4%D8%AE%D8%B5-%D8%A8%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B1-%D8%AD%D8%B3%D8%A7%D8%B3-l1cu2ma9g0zf محیطگفته شد که آدم های بسیار حساس در محیط‌های بد، احتمالاً در مقایسه با دیگران بدتر عمل می‌کنند و در موقعیت‌های خوب، بهتر از دیگران عمل می‌کنند.سؤال خوبی ست چون، پاسخ ساده‌ای برای آن ندارم. سال‌ها پیش از آزمون سنجش هوش IQ استفاده کردیم و تفاوت معناداری ندیدیم. هرچند که آزمون‌های هوشی مقیاس‌های خوبی برای سنجش هوش نیستند، مخصوصاً برای HSP ها، چون این افراد، در شرایط در فشار و باوجود محرکات زیاد، خوب عمل نمی‌کنند. اینجا هم مشکلی وجود دارد و آن اینکه، استعدادهای مختلفی وجود دارد. بهتر است بگوییم که HSP ها بسته به اینکه در چه محیطی، پرتنش و غیر حمایتی بار بیایند یا در محیطی بسیار مناسب، ازنظر توانمندی‌ها و اعتماد به توانایی‌هایی که دارند، فرق می‌کنند. پس اگر میانگین آزمون‌های HSP ها را در نظر بگیرید (کسانی که نمرات بسیار بالایی دارند و کسانی که نمرات بسیار کمی را به دست آوردند) بالاتر از میانگین غیر HSP ها نیست. اما مسئله اینجاست که غیر HSP ها دارای دو حد متفاوت نیستند. ضمناً اگر بخواهید ازنظر استعداد موردبررسی قرار دهید، برخی HSP ها معجون پیچیده‌ای هستند _ شاید از هوشمندی ایشان حمایت خوبی شده باشد، اما ازنظر عاطفی محیط ضعیفی داشته‌اند.بااین‌حال آزمون‌ها ازنظر آنچه می‌سنجد بسیار متفاوت‌اند، اما معمولاً هوش عمومی را می‌سنجند. بسیاری از افراد این ایده را ترجیح می‌دهند که هوش انواع مختلفی دارد. یقیناً یک HSP به‌طور بالقوه می‌تواند فرم خاصی از هوش را نشان دهد که مبتنی بر دیدن جزئیات، پردازش آن‌ها و شاید یافتن راه‌حلی خلاقانه و شهودی ست. اما شاید در حذف مطالب حواشی و یا تصمیم‌گیری سریع، خوب عمل نکنند. یقین مستدل دارم که به‌طور میانگین HSP ها و غیر HSP ها ازنظر هوش‌بهر فرقی ندارند. شاید مثال آوردن کار مناسبی نباشد، اما می‌دانم که من و همسر غیر HSP من هردو باهوشیم، اما به شیوه‌های متفاوت.پاسخ کوتاه به این موضوع: باید پژوهش‌های بیشتری انجام شود، و تا آن زمان باید گفت، نمی‌دانیم.خلاقیتسؤال درباره خلاقیت حتی از سؤال درباره‌ی هوشمندی نیز پیچیده‌تر است، چون مقیاس خوبی برای اندازه‌گیری خلاقیت نداریم. آزمون‌های مداد_کاغذی ربط چندانی به «زندگی واقعی خلاقانه» ندارد. برای فهم خلاقیت باید بدانیم که در حیطه خلاقیت، موضوع یافتن پاسخ درست نیست، بلکه متنوع بودن پاسخ‌هاست که مطرح است. یکی از کسانی که کارش تدارک دیدن آزمون‌هاست، سعی کرد با در نظر گرفتن تکه موزاییک‌های رنگی که می‌توان به کمک آن‌ها تصویری کلی ساخت، خلاقیت را اندازه‌گیری کند، به این نتیجه رسید که خلاق‌ها از رنگ‌های بیشتری استفاده می‌کنند. اما کسی که از همه خلاق‌تر بود، متوجه شد که موزاییک‌های سفیدرنگ، اندک تفاوتی دارند، با استفاده از همین تنوع، طرح جالب‌تری ساخت، که البته در آزمون خلاقیت یادشده نمره صفر گرفت.از اینکه کسی سعی کرده باشد خلاقیت را در HSP ها یا دیگر ویژگی‌های مرتبط را اندازه‌گیری کرده باشد، اطلاعی ندارم. یقیناً به نظر می‌رسد که ایشان خلاق‌ترند، چون پردازش عمقی‌تری دارند. اما فعلاً نمی‌دانیم. نمی‌دانم که آیا عقده‌های بیشتر و رؤیاهای جالب‌تری دارند یا نه، هرچند که در پرسشنامه موردی را به آن اختصاص دادم. تجارب حاکی از آن است که HSP بودن با خلاقیت بیشتر همراه است، اما فقط در آن دسته از HSP هایی که از اعتمادبه‌نفس بیشتری برای ابراز آن در زندگی واقعی برخوردارند. ازآنجایی‌که بسیاری از HSP ها اعتمادبه‌نفس اندکی دارند، بدیهی ست که نتوانند خلاقیت و همین‌طور هوش خود را به‌خوبی ابراز کنند.نبوغنبوغ با بسیار حساس بودن همراه است. وقتی به مقالاتی که در باب حساسیت در قرن نوزدهم بود نگاه می‌کردم، پژوهش‌ها حاکی از آن بود که حساس بودن یکی از زیرشاخه‌های نبوغ است. چنین گفته‌شده که ۳ درصد از جمعیت را نابغه‌ها تشکیل می‌دهند، پس حتی اگر اکثر نابغه‌ها بسیار حساس (hsp) باشند، اما همه بسیار حساس‌ها، نابغه نیستند، چون ۲۰٪ از جامعه را تشکیل می‌دهند. ضمناً به نظر می‌رسد نبوغ حیطه‌های مختلفی را شامل می‌شود و من از تقسیم‌بندی آدم‌ها به نابغه و غیر نابغه اکراه دارم. قطعاً بسیاری از غیر hsp ها هم نابغه‌اند، اما شاید شیوه نبوغشان با نبوغ HSP ها به‌طورکلی فرق داشته باشد.متفاوت اما برابراین ایده که hsp ها با غیر HSP ها متفاوت اما یکسان‌اند را ترجیح می‌دهم. انسان‌ها برای اینکه دو تفاوت را برابر ببینند، دوران سختی را پشت سر گذاشته‌اند. به شمال و جنوب، چپ و راست، نمک و فلفل، سگ و گربه، بالا و پائین، لندن و پاریس، یا شرق و غرب فکر کنید. احتمالاً نه ذهنتان برای یکی ارجحیت قائلید. پس توصیه‌ام به شما این است که این متفاوت‌ها را یکسان ببینید. به شیوه‌های متفاوت ادامه حیات می‌دهند و از انرژی خود به گونه‌های متفاوت استفاده می‌کنند، ولی فکر کنم که ما به هم نیاز داریم، و از یکدیگر حمایت می‌کنیم و از وجود یکدیگر منتفع می‌شویم. البته اگر یکدیگر را متفاوت اما برابر ببینیم.(منبع از سایت HSPs.ir) مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Wed, 27 Feb 2019 21:58:24 +0330 https://virgool.io/@techmint/%D8%B4%D8%AE%D8%B5-%D8%A8%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B1-%D8%AD%D8%B3%D8%A7%D8%B3-%DA%A9%DB%8C%D8%B3%D8%AA-wbhtjg4i0ygu آیا شما ازجمله افرادی هستید که به سروصدای زیاد، نور شدید، بوی زیاد، یا پارچه‌های زبر و خشن، حساس هستید و در مواجهه با آن‌ها، از پای درمی‌آیید؟آیا زمانی که مقدار زیادی کار را باید در زمان کوتاهی انجام دهید، دچار ترس و استرس می‌شوید؟آیا به اجتناب از مشاهده صحنه‌های خشونت‌آمیز در فیلم‌ها و سریال‌های تلویزیونی اعتقاددارید و متذکر می‌شوید؟آیا شما در روزهای شلوغ و پرمشغله نیاز به کناره‌گیری از جمع و شلوغی دارید، و ترجیح می‌دهید در رختخواب یا اتاقی تاریک یا جایی دیگر که در آن می‌توانید حریم خصوصی خود را داشته باشید، بمانید و از وضعیت شلوغی و آشفتگی رهایی یابید؟آیا برای شما برنامه‌ریزی و سازماندهی زندگی از اولویت بالایی برخوردار است تا اینچنین، مانع از قرار گرفتن در موقعیت‌های سخت و یا ناراحت‌کننده شوید؟آیا متوجه عطر، طعم و مزه، صداها یا آثار هنری زیبا می‌شوید و از آن‌ها لذت می‌برید؟آیا زندگی درونی غنی و پیچیده‌ای دارید؟آیا در دوران کودکی‌تان، والدین یا معلمان، شمارا به‌عنوان یک فرد حساس یا خجالتی قلمداد می‌کردند؟آشنا به نظر می‌رسد؟ آیا خودتان را حتی اندکی در سؤالات پیدا می کنید؟از کجا بفهمید فردی بسیار حساس Highly Sensitive هست یا نه؟دریکی از سخنرانی‌هایم، در دانشگاه بامبرگ، دپارتمان بیزینس، از من پرسیده شد چگونه یک کارفرما یا مدیر می‌تواند متوجه بسیار حساس یا همان HSP بودن طرف مقابل بشود، بی‌آنکه آزمون مداد کاغذی HSP اجرا شود؟ نمی‌توان از دیگران پرسید که آیا شما HSP هستید و آنان نیز بگویند بله یا خیر، چون بسیاری از آدم‌ها از اینکه فردی HSP شناخته شوند، خوششان نمی‌آید، می‌ترسند علیه ایشان گزارشی داده شود، یا کسی آنان را ضعیف به شمار آورد، حتی اگر کسانی که هم رشته من هستند، و صرفاً قصدشان کسب شناخت و بعد استفاده بهینه باشد.فکر می‌کنم شخصاً با چند دقیقه صرف وقت با آن فرد متوجه این موضوع بشوم. گاهی فکر می‌کنم که حتی اگر به‌صف هم بشوند، می‌توانم تشخیص دهم. اما موضوع این است که من خیلی تحقیق کرده‌ام. مشکل اینجاست که واقعاً نمی‌دانم چگونه می‌توانم این کار را بکنم و یا حتی دقت نظرم چقدر است. از نوع نگاه چشم‌ها، گاهی طرز نشستن، و تفاوت‌های خاصی که در ابراز خوددارند. آن‌هم در مدت کوتاه چند دقیقه. اما همان‌طور که یکی از دانشجویان گفت، «از کجا این تفاوت‌های ظریف را بفهمیم، اگر که HSP نباشیم.»ما hsp ها متوجه HSP بودن یکدیگر می‌شویم، خیلی بیشتر از چنین همکلاسی‌های غیر HSP. گاهی حتی هرچقدر هم که لازم باشد، نمی‌توانم متوجه شوم. خانمی دریکی از سمینارها از راه‌حلی که یافته بود گفت، کارت ویزیتی را نشانم داد که یک‌طرفش نوشته بود، «آیا شما HSP هستید؟ من هستم.» آن‌طرف کارت هم چند سؤال از آزمون خودارزیابی نوشته‌شده بود (اگر قصدتان فروش آنلاین سؤالات نباشد، اشکالی ندارد).راه جالبی در یافتن همکاران HSP ست.می‌توانید از توصیف خلاصه استفاده کنید.اکثر HSP ها در خلاصه توصیفی از این قسم، خود را بازشناسی می‌کنند، پس به‌عنوان ساده‌ترین راه می‌توانید از یک خلاصه توصیف استفاده کنید.مدیران و کارفرمایان می‌توانند در سمینارها و مجامعی که دارند، توصیفی خلاصه از این ویژگی را ارائه دهند، تا شرکت‌کنندگان دریابند که آیا بسیار حساس هستند یا نه. اما می‌توانید ایشان را به این امر تشویق کنید، با تکیه‌بر اینکه دیگران از شناخت HSP ها خوشحال شده و غیر HSP ها نیز امکان بهتری در شناخت صحیح از ایشان می‌یابند.مثلاً می‌توان گفت، «آیا تابه‌حال درباره‌ی ویژگی بسیار حساس بودن چیزی شنیده‌اید؟ حدوداً ۲۰ درصد از آدم‌ها با این خصیصه به دنیا می‌آیند. امری کاملاً بهنجار است. اساساً به‌منزله آن است که چنین اشخاصی ترجیح می‌دهند تجارب خود را عمقی‌تر پردازش کنند. یعنی اینکه فرد بیشتر از دیگران فکر می‌کند.»می‌توانید همین‌جا دست نگه‌دارید و ببینید آیا کسی سؤالی می‌پرسد یا ادامه دهید.«ضمناً، این‌گونه افراد (واژه «ما» مناسب‌تر است) متوجه نکاتی می‌شوند که دیگران نادیده می‌گیرند، و واکنش‌های عاطفی، چه مثبت و چه منفی قوی‌تری دارند. خیلی زیاد متوجه می‌شوند، خیلی زیاد عاطفی هستند، و درباره‌ی هر چیزی آن‌قدر فکر می‌کنند که بدیهی ست بیش برانگیخته شوند. درنتیجه به اوقات استراحت بیشتری نیاز دارند. از مسائلی چون سروصدا یا ریخت‌وپاش و یا به‌یک‌باره یک عالمه کار ریخته شدن بر سرشان ناراحت می‌شوند.بر اساس D.O.E.Sاگر آمادگی ارائه خلاصه توصیف را ندارید، می‌توانید از روش DOES استفاده کنید. در حقیقت DOES برای محیط کار و کارفرمایان سرنخ‌های خوبی به دست می‌دهد، اما نکته اینجاست که پرسیدن درباره‌ی حساس بودن یا نبودن یک فرد، حتی همکار بسیار دشوار است:دلیل۱: عمقی بودن پردازش Depth of Processingآیا این شخص اغلب با ایده‌های غیرمعمول و خلاقانه سراغتان می‌آید؟ آیا این شخص غالباً بسیار هشیار است؟ (از عواقب انجام یک کار و شکست در آن آگاه بوده و درنتیجه خوب عمل می‌کند)؟ آیا این شخص ترجیح می‌دهد تا کار را به آهستگی انجام دهد؟ طوری که از موعد آن می‌گذرد؟ آیا معمولاً تصمیمات درستی می‌گیرد؟ شاید بد نباشد از وی بپرسید درباره‌ی اهداف سازمان چه می‌داند؟ یا چرا کاری کارآمد است و کاری بی‌فایده است. اگر شخص در پاسخ دادن صادقانه احساس امنیت کند و اکثر HSP ها این‌چنینی هستند، احتمالاً پاسخ با جزئیات و طولانی خواهید شنید.دلیل۲: بیش برانگیختگی سریع Easily Overstimulatedآیا متوجه شده‌اید که فرد موردنظر در مقابل سروصدا، اوضاع درهم و باهم، سر رسیدن موعد یا کار کردن با گروه (بیشتر در مورد درون‌گراها صدق می‌کند) دچار ترس می‌شود؟ دنبال نقطه‌ای دنج می‌گردد؟ ترجیح می‌دهد در منزل یا به‌تنهایی و در آرامش کار کند؟ آیا این شخص از دعوت شدن به خارج از محیط کار خوشش نمی‌آید؟ شاید فقط به این دلیل که به استراحت بیشتری نیاز دارد.دلیل۳: واکنش عاطفیEmotionally reactiveآیا این شخص نسبت به بازخوردها چه مثبت و چه منفی واکنش شدیدتری نشان می‌دهد؟ _ مثلاً وقتی‌که خلاصه گزارشی خواسته این، یک گزارش مفصل می‌دهد؟ آیا چه مرد و چه زن، هرگز در جمع گریسته است؟ آیا نسبت به دیگران ‌همدلی بیشتری نشان می‌دهد، یا از مشکلات دیگران باخبرتر است؟ آیا در مقایسه با دیگران بیشتر نگران این است که واکنش دیگران نسبت به یک اتفاق منفی چیست؟ به بازخورد مثبت شدیدتر واکنش نشان می‌دهد؟ آیا زودتر از دیگران عصبانی.، کنجکاو، ناراحت، مضطرب، یا خوشحال می‌شود؟ضمناً می‌توانید احساسی که نسبت به یک موضوع دارند را مستقیماً جویا شوید.دلیل۴: بسیار حساس بودن نسبت به محرکات ظریف Sensitive to subtle stimuliآیا در مقایسه با دیگران این شخص بیشتر متوجه نکات می‌شود؟ آیا از محیط کار بیشتر مراقبت می‌کند و فضای خاص‌تری می‌سازد؟ مثلاً مراقب نور در فضا هست؟ درباره لباسی که پوشیده‌اند نظر مثبت می‌دهد؟ یا متوجه هوا و فضا هست؟ (منبع از سایت HSPs.ir) مجتبی خیرآبادی مجتبی خیرآبادی Wed, 27 Feb 2019 21:31:26 +0330