https://virgool.io/feed/@tkhajehgiri ارتباطات و برندینگ شخصی و سازمانی fa 2026-04-15 06:45:00 https://files.virgool.io/upload/users/72895/avatar/FPxRPr.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@tkhajehgiri https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D8%B4%D8%A7%DA%A9-%D8%A7%D8%AF%D9%88%D8%B1%D8%AA%D8%A7%DB%8C%D8%B2%DB%8C%D9%86%DA%AF-%D8%A7%D9%82%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AD%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D8%B1%D8%A7%D9%87%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D8%B4%D8%AF%D9%86-mqcpqw5j0spw طی روزهای اخیر انتشار ویدیوی تبلیغاتی یک برند شوینده، سروصدای زیادی به‌پا کرده و انتقادات زیادی نسبت به محتوای آن وجود دارد. در ارتباط با محتوای آن، مباحثی مانند نژادپرستانه بودن و... مطرح است. در این مقاله به این موضوع می‌پردازیم که این سبک تبلیغات در چه دسته‌ای جا می‌گیرد و پیامدهای مثبت و منفی آن چیست؟ همچنین نمونه‌های از این تبلیغات همراه با پیامدهای مثبت و منفی آن در ارتباط با برندهایی چون nike، Benetton، Burger King و... ذکر می‌شود.شاک ادورتایزینگ (Shock Advertising) چیست؟انواعی از تبلیغات مانند آنچه در مورد برند شوینده‌ای که در موردش صحبت شد، ذیل دسته شاک ادورتایزینگ یا تبلیغات شوک‌آور قرار می‌گیرند.شاک ادورتایزینگ، استراتژی بازاریابی است که از محتوای تکان‌دهنده، بحث‌برانگیز یا غیرمنتظره برای جلب توجه مخاطبان و برانگیختن واکنش‌های احساسی قوی مانند شگفتی، خشم، ترس یا انزجار استفاده می‌کند. هدف اصلی این نوع تبلیغات، برجسته‌شدن در میان انبوه تبلیغات و ایجاد تأثیر ماندگار در ذهن مخاطب است. این روش اغلب با به چالش کشیدن هنجارهای اجتماعی، استفاده از تصاویر گرافیکی، موضوعات تابو یا پیام‌های تحریک‌آمیز همراه است.نتایج و پیامدهای شاک ادورتایزینگنتایج مثبتجلب توجه و افزایش آگاهی از برند:تبلیغات شوک‌آور به دلیل ماهیت غیرمعمول خود، به سرعت توجه مخاطبان را جلب می‌کند و می‌تواند برند را در ذهن مصرف‌کننده ماندگار کند.وایرال شدن و پوشش رسانه‌ای:این تبلیغات به دلیل بحث‌برانگیز بودن، اغلب در شبکه‌های اجتماعی به اشتراک گذاشته می‌شوند و توجه رسانه‌ها را جلب می‌کنند، که منجر به افزایش دیده شدن برند می‌شود.تأثیرگذاری بر رفتار مخاطب:در کمپین‌های اجتماعی (مثل ضدسیگار یا ایمنی جاده)، شوک می‌تواند رفتار مخاطب را تغییر دهد، مثلاً با ترساندن یا آگاه‌سازی.تمایز برند:در بازارهای رقابتی، این روش می‌تواند برند را از رقبا متمایز کند.پیامدهای منفیبازخورد منفی و تحریم:اگر تبلیغات بیش از حد توهین‌آمیز یا غیراخلاقی تلقی شود، می‌تواند منجر به خشم عمومی، تحریم برند یا آسیب به اعتبار آن شود.حساسیت‌زدایی مخاطب:استفاده مکرر از شاک ادورتایزینگ ممکن است مخاطبان را نسبت به محتوای تکان‌دهنده بی‌تفاوت کند و اثربخشی آن را کاهش دهد.ممنوعیت قانونی:برخی تبلیغات به دلیل عبور از خطوط اخلاقی یا قانونی، توسط نهادهای نظارتی ممنوع می‌شوند.گم‌شدن پیام اصلی:شوک بیش از حد ممکن است باعث شود مخاطب پیام اصلی تبلیغ (مثل معرفی محصول یا هدف اجتماعی) را نادیده بگیرد.برندهای مطرح و پیامدهای استفاده از شاک ادورتایزینگبنتون Benetton:کمپین‌ها: بنتون در دهه 1980 با کمپین‌هایی مثل «United Colors of Benetton» و «Unhate» (تصاویر بوسیدن رهبران جهانی یا مسائل اجتماعی مثل ایدز و نژادپرستی) پیشگام شاک ادورتایزینگ بود.پیامدها: این کمپین‌ها توجه جهانی را جلب کردند و آگاهی از برند را افزایش دادند. با این حال، برخی از تبلیغات (مثل تصویر بوسیدن پاپ و امام) جنجال‌برانگیز شد و انتقادات زیادی به دنبال داشت. با وجود جنجال‌ها، بنتون به موفقیت تجاری دست یافت و به عنوان برندی جسور شناخته شد.پتا PETA:کمپین‌ها: پتا از تصاویر تکان‌دهنده مثل «I’d Rather Go Naked Than Wear Fur» با حضور افراد مشهور برهنه یا تصاویر خشونت علیه حیوانات استفاده کرده است.پیامدها: این تبلیغات بحث‌های گسترده‌ای درباره حقوق حیوانات ایجاد کرد و آگاهی عمومی را افزایش داد. اما برخی کمپین‌ها به دلیل استفاده از تصاویر غیراخلاقی یا توهین‌آمیز مورد انتقاد قرار گرفتند. با این حال، پتا به هدف خود یعنی جلب توجه به مسائل حیوانات رسید.برگر کینگ:کمپین‌ها: کمپین«Moldy Whopper» در سال 2020 با نمایش برگر کپک‌زده برای تأکید بر استفاده از مواد اولیه بدون نگهدارنده، نمونه‌ای از شاک ادورتایزینگ بود.پیامدها: این تبلیغ ابتدا واکنش‌های منفی به دلیل ظاهر ناخوشایند ایجاد کرد، اما در نهایت فروش برگر کینگ افزایش یافت و کمپین به عنوان یک موفقیت بازاریابی شناخته شد.نایک Nike:کمپین‌ها: کمپین«Dream Crazy» با حضور کالین کپرنیک که به اعتراضات علیه نژادپرستی اشاره داشت، بحث‌برانگیز بود.پیامدها: این کمپین با حمایت و انتقاد گسترده مواجه شد. با وجود تهدید به تحریم، نایک شاهد افزایش فروش آنلاین و تقویت جایگاه خود به عنوان برندی حامی مسائل اجتماعی بود.کالوین کلین Calvin Klein:کمپین‌ها: تبلیغات دهه 1990 با تصاویر مدل‌های نوجوان در ژست‌های جنسی یا تبلیغات لباس زیر کودکان جنجالی شد.پیامدها: این تبلیغات به دلیل اتهامات به بهره‌کشی جنسی مورد انتقاد قرار گرفت و برخی از آن‌ها پس از اعتراضات عمومی جمع‌آوری شدند. با این حال، این جنجال‌ها به افزایش شهرت برند کمک کردند.نتیجه‌گیریشاک ادورتایزینگ یک ابزار قدرتمند اما پرریسک است. برندهایی مثل بنتون، پتا، برگر کینگ و نایک با استفاده هوشمندانه از این روش به موفقیت‌های بزرگی دست یافته‌اند، اما نمونه‌هایی مثل برخی تبلیغات کالوین کلین یا کمپین‌های ممنوع‌شده نشان می‌دهند که خطا در اجرا می‌تواند عواقب جدی داشته باشد. برای اثربخشی، برندها باید:مخاطب هدف خود را به خوبی بشناسند.پیام را با ارزش‌های برند هم‌راستا کنند.برای مدیریت بازخوردهای منفی آماده باشند.از شوک به‌عنوان ابزاری برای تقویت پیام استفاده کنند، نه صرفا جلب توجه.در نهایت، موفقیت این استراتژی به تعادل بین جسارت و مسئولیت‌پذیری بستگی دارد. اگر به درستی اجرا شود، می‌تواند تأثیرات مثبت و ماندگاری داشته باشد، اما اشتباه در اجرا ممکن است به اعتبار برند آسیب جدی وارد کند. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Sun, 27 Apr 2025 11:00:10 +0330 https://virgool.io/basalam/%D9%88%D9%82%D8%AA%DB%8C-%D8%B9%DA%A9%D8%B3-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D8%AA%D9%88%D8%B6%DB%8C%D8%AD%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%A7-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%D8%AD%D8%B1%D9%81-%D9%85%DB%8C-%D8%B2%D9%86%D9%86%D8%AF-iunizrnkxymt «امروزه ۷۰درصد از شرکت‌ها بر روی بازاریابی محتوایی سرمایه‌گذاری می‌کنند.» این گزاره از آمارهای رسمی در مورد اهمیت محتوا در حوزه فروش است. همه می‌دانند که فروش سخت است؛ اگر آنلاین باشد، سختی‌هایش چند برابر است. الان هر فروشنده یک هنرمند است که با بیان و رفتار خودش، گروهی از مشتریان را دور خودش جمع می‌کند.غرفه‌داران باسلام هر کدام هنرمندی هستند و تجربه‌های مختلفی دارند که با استفاده این تجربه‌ها مشتری‌ها را راضی نگه می‌دارند. اما این غرفه‌داران از چه ابزارهایی برای معرفی محصول و خدمات‌شان استفاده می‌کنند؟ یعنی چه توضیحی برای محصول نوشته می‌نویسند، چه عکسی با چه ویژگی‌هایی استفاده می‌کنند و... در این گزارش می‌خواهیم با چند نفر از غرفه‌داران باسلام هم‌کلام شویم و ازشان در مورد اینکه محصول‌شان را چگونه به مشتریان معرفی می‌کنند، چه توضیحاتی برای محصول می‌نویسند و اینکه چه عکسی با چه ویژگی‌هایی باید در غرفه خود قرار بدهند، صحبت کنیم.در نوشتن توضیحات نباید اغراق نکنیمابتدا به گناباد خراسان رضوی سری زدیم تا با هادی بسکابادی که غرفه «منسوجات خانگی و کالای خواب ترمه» را در باسلام راه‌اندازی کرده و دو سال از حضور در این پلتفرم می‌گذرد، در مورد اهمیت توضیحات محصول و تاثیرش بر تصمیم مشتری برای خرید و همچنین اهمیت عکس محصولات حرف بزنیم. بسکابادی می‌گوید در حوزه کاری ما که محصول‌مان از جنس منسوجات است، مشتری می‌خواهد مانند مغازه فیزیکی، کالا را لمس کند. راضی‌کردن این دست از مشتری‌ها برای خرید خیلی سخت است.راهکاری که من به‌کار می‌برم، این است که توضیحات محصول را خیلی دقیق می‌نویسم. حتی با مشتری وارد گفت‌وگوی کلامی هم می‌شوم و توضیحات بیشتری می‌دهم.توضیحات را باید خیلی دقیق و با جزئیات بنویسیم. البته نباید اغراق کنیم چون وقتی جنس به دست مشتری برسد و با توضیحات همخوانی نداشته باشد، کالا را مرجوع می‌کند که خودش کلی دردسر دارد. من حتی توضیحاتی می‌نویسم که به مشتری کمک کند که مثلا برای دوخت یک بلوز به چند متر از پارچه‌ای که در غرفه دارم، نیاز دارد.تعهد یک غرفه‌دار از دیزاین غرفه و نوع چینش محصول هم تقریبا مشخص است. غرفه منسوجات خانگی و کالای خواب ترمه هم چینش زیبایی دارد و هم اینکه مشتری می‌داند که در اینجا فروشنده‌ای حضور دارد که پاسخ کاملی به سوالاتش می‌دهد. شما هم می‌توانید این غرفه و محصولاتش را ببینید.از این غرفه‌دار می‌پرسم که مشتری در مورد محصولاتی که در غرفه‌ات داری مثل پارچه کتان ستاره زیگزاگ یا پارچه‌های گلدار که در غرفه شما موجود هستند، چه چیزهایی باید بداند و او پاسخ می‌دهد: مثلا اینکه پارچه رنگ پس می‌دهد یا خیر؟ چروک می‌شود یا نه؟ برای چه استفاده‌ای مناسب است؟ و هر توضیح دیگری که به شناخت مشتری از کالا کمک کند. با این روش، مشتریان بارها و بارها از من خرید کرده‌اند چون می‌دانند توضیحات درستی برای محصولاتم نوشته‌ام و راهنمایی دقیقی داشته‌ام. درواقع، یکی از تکنیک‌های فروش همین توضیحات محصول است. کاربر باید مطمئن شود که توضیحات محصول، حقیقت را به او می‌گوید.این فروشنده در مورد ویژگی‌های عکسی که باید از محصول در غرفه قرار بگیرد هم می‌گوید: من عکس خوب را مهم می‌دانم. البته نه صرفا عکس زیبا. بعضی‌ها اشتبا‌ه‌شان این است که فکر می‌کنند عکس فقط باید زیبا باشد. درحالی‌که عکس خوب یعنی عکسی که جزئیات محصول را به‌خوبی نشان بدهد. عکس نباید روتوش شود. عکس خوب، واقعیت محصول را نشان می‌دهد. خود من بارها دوربین‌های مختلفی را امتحان کرده‌ام که عکس واقعی از محصول بگیرم.برای معرفی محصولات‌مان محتوای ویدئویی تولید می‌کنیمدر ادامه این گزارش سری زدیم به استان یزد و شهر زیبای میبد. جایی که صاحب غرفه ریاضی بازی آریو در آنجا حضور دارد و گفت‌وگویی داشتیم با الهام صادقی که 5سال از حضورش در باسلام می‌گذرد و بیش از 45 محصول هم در این غرفه عرضه کرده است. با صادقی از اهمیت توضیحاتی که باید برای محصول نوشته شود، حرف زدیم. در این غرفه با انواع بازی‌ها یادگیری ریاضی را برای کودکان آسان کرده‌اند.از صادقی می‌پرسم که مهمترین چیزی که مشتری باید مثلا در مورد محصولاتی چون پکیج چوبی آموزشی جدول ضرب، حروف الفبای چوبی آریو یا سکه‌های آموزشی چوبی آریو بداند، چه است؟ می‌گوید: شیوه کار با آنها و کارایی‌شان و اینکه برای چه سنینی مناسب هستند. در مورد قابل‌شستشو بودن این محصولات هم باید توضیحاتی بدهیم.ما حتی محتوای ویدئویی هم تولید می‌کنیم و به خوبی کار با محصولات‌مان را برای بچه‌ها توضیح می‌دهیم. بچه‌ها باید جزئیات محصول را بشناسند و اینکه مخاطبان ما کودکان هستند، کارمان را سخت‌تر می‌کند چون توضیحات هم باید با جزئیات و دقیق باشد و هم اینکه ساده و آسان بیان شوند. بعضی اوقات نمی‌شود در مورد برخی از محصولات به توضیح اکتفا کرد. به همین دلیل ما کلیپ‌های زیادی برای محصولات‌مان می‌سازیم و برای خریداران ارسال می‌کنیم.این غرفه‌دار باسابقه در مورد اهمیت عکس و اینکه عکس محصول چقدر مهم است و چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد، می‌گوید: عکس خیلی مهم است. عکس باید زوایای محصول را نشان بدهد. رنگ و ظاهر عکس هم باید خوب و زیبا باشد. مشتری باید با خواندن توضیحات و دیدن ویدئو این حس را داشته باشد که محصول دقیقا همان چیزی که انتظارش را داشته است.هیچ چیز غیرواقعی ننویسیدسیدعلی حسینی کبریا از جویبار، صاحب غرفه «برنج جویبار» هم غرفه‌دار دیگری است که حرف‌های جالبی در مورد اهمیت توضیحات و ویژگی‌های عکس کالا و محصول دارد. شاید با خودتان فکر کنید برای برنج توضیح ویژه‌ای نیاز نیست نوشته شود؛ اما می‌توانید با کلیک روی لینک غرفه، به غرفه برنج جویبار سر بزنید. با راهنمایی‌های زیادی مواجه شوید.توصیه یک فرد باتجربه و کسی که خودش مسیری را طی کرده است، همیشه می‌تواند موثر باشد و از اشتباهات جلوگیری کند. به‌ویژه وقتی افراد جدیدی وارد حوزه‌ای می‌شوند، بهتر است که به توصیه افراد باتجربه گوش بدهند. وقتی به علی می‌گویم که چه تجربه‌ای از نوشتن توضیحات برای محصولاتش دارد و فکر می‌کند کار درست در این رابطه چیست، می‌گوید: توضیحاتی که برای محصولات نوشته می‌شود، حتما دقیق و مطابق با واقعیت باشد. هیچ نکته غیرواقعی نباید نوشت چون در فضای آنلاین خیلی سریع اطلاع‌رسانی می‌شود و اعتبار غرفه‌دار از بین می‌رود. مشتری نباید احساس کند که به دروغ گفته شده است.برخی تصویر کاملی از محصول خود ارائه نمی‌دهند و در مورد محصول‌شان ابهام ایجاد می‌کنند تا مشتری کنجکاو شود و آن را بخرد. پیشنهاد من این است که چنین کاری نکنند چون عکس خوب، محصول را دقیق‌تر معرفی می‌کند. وقتی عکس مبهم باشد، کالایی که خریداری می‌شود، مرجوعی‌اش هم زیاد می‌شود، نارضایتی زیاد مشتری را در پی دارد و مشکلات متعددی برای غرفه‌دار ایجاد خواهد شد.عکس خوب دست مشتری را می‌گیردزینب وحید، غرفه «پوشاک وحید» را از حدود یک سال پیش در باسلام راه‌‌اندازی کرده است. برای گفت‌وگو با زینب وحید، تلفنی سری زده‌ایم به همدان. وحید در مورد توضیحاتی که برای محصولاتش می‌نویسد، می‌گوید: همه توضیحات را خودم می‌نویسم چون شخص دیگری شناخت ندارد.غرفه پوشاک وحید از غرفه‌های محبوب به‌شمار می‌رود و کیفیت تنوع بالایی از محصولات را عرضه می‌کند.او شناخت محصول را مهمترین ابزاری برای نوشتن توضیحات دقیق می‌داند: من سال‌هاست که در حوزه لباس فعال هستم. به خاطر همین هم است که دوخت خوب را می‌شناسم، برش خوب را تشخیص می‌دهم و جنس انواع پارچه و کاربردهایی که دارند و... می‌شناسم. پس جنس بی‌کیفیت هم در غرفه‌ام ندارم. خودم هم تولیدکننده اغلب برخی محصولاتم هستم و شناخت خوبی از آنها دارم.وقتی از او می‌خواهم که بگوید مثلا در ارتباط با محصولاتی مثل شال نخی کریستال یا روسری کرپ حریر چه توضیحات و اطلاعاتی به مشتریان غرفه‌اش می‌دهد، پاسخ می‌دهد: اطلاعات زیادی می‌شود به مشتری دارد؛ از جنس پارچه، نخ‌کش‌شدن یا نشدن و چروکی و عدم‌چروک‌شدن گرفته تا اینکه مثلا با چه آبی باید شسته شود؟ سرد یا گرم، آیا در ماشین لباس‌شویی انداخته شود یا خیر و... این سوالات را معمولا مشتریان می‌پرسند. من هم سعی می‌کنم که توضیحات کاملی بنویسم تا به مشتری برای خرید بهتر، کمک شود. عکس هم خیلی مهم است. مشتری با خواندن توضیحات و دیدن عکس محصول، باید این احساس را پیدا کند که یک نفر دستش را گرفته و برای خرید بهتر جلو می‌برد.زینب در مورد عکس محصولات معتقد است: در حوزه مد و لباس، یک عکس زمانی خوب و تاثیرگذار است که مشتری کاربرد و کارایی آن را با استفاده یک انسان دیگر ببیند. یعنی مثلا عکس شال و روسری در حالت بسته‌بندی یا تاخورده تاثیر کمی دارد اما کافی است که روی سر یک خانم دیده شود. یا یک تی‌شرت بر تن یک جوان قرار بگیرد. در این صورت تاثیر خیلی بهتری دارد و مشتری را برای خرید‌کردن مجاب می‌کند.عکس و توضیح محصول باید با مشتری حرف بزنندعلی عزیزی ساکن تهران است و یک سال است که غرفه «دنریس دیزاین» را در باسلام راه‌اندازی کرده است. محصولات تزئینی برقی می‌فروشد و طی یک سال اخیر توانسته بیش از 1200 فروش داشته باشد و از این بابت خوشحال است. علی در مورد نوشتن توضیحات برای محصولاتش می‌گوید: من طی یک‌سالی که در باسلام غرفه دارم، متوجه شد‌ه‌ام که اولین چیز‌هایی که مشتریان به آن‌ها توجه می‌کنند: نظرات مشتریان، توضیحات محصول و عکس محصول است.توضیحات ما اینقدر کامل است که خیلی کم پیش می‌آید که مشتری سوالی در مورد کاربرد یا کارایی محصول بپرسد. چون مثلا در مورد محصولاتی چون ریسه سوزنی آفتابی برقی یا چراغ خواب چوبی کلبه و... توضیحات کاملی می‌نویسیم مانند: میزان ضربه‌پذیری، میزان برق مورد نیازشان، جنس‌شان و موارد کاربردشان.محصولات متفاوت و جذابی در غرفه دنریس دیزاین وجود دارد. ما که خوش‌مان آمد؛ شاید شما هم بخواهید به این غرفه سری بزنید.عکس باید واضح باشد و خیلی دقیق محصول را نشان بدهد. ضمن اینکه عکس باید عکس همان محصولی باشد که در غرفه قرار دارد. گاهی نیاز است که از زوایای مختلف محصولات عکس گرفته شود و چندین عکس در دسترس مشتری قرار بگیرد تا سوالی باقی نماند. یعنی عکس در کنار توضیحات باید احساس قانع‌شدن جهت خرید برای مشتری ایجاد کند. چون عکس و توضیحات قرار است حتی در غیاب غرفه‌دار، مثل یک فروشنده عمل کنند و موجب فروش کالا شوند. پس باید خیلی در مورد عکس و توضیح محصول دقیق بود. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Mon, 14 Mar 2022 18:51:47 +0330 https://virgool.io/basalam/%DB%B1%DB%B5%DB%B3-%D9%85%DB%8C%D9%84%DB%8C%D9%88%D9%86-%D8%AA%D9%88%D9%85%D8%A7%D9%86-%DA%AF%D8%B1%D8%AF%D8%B4-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D8%BA%D8%B1%D9%81%D9%87-%DB%8C%DA%A9-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%B3%D9%84%D8%A7%D9%85-oi00jdimo1wc عکس نمایشی استدانش‌آموز است و قرار است کنکور بدهد. می‌گوید هر شغلی دیگری که به دست بیاورد، باز هم غرفه‌اش را حفظ می‌کند و کسب‌وکارش اینترنتی‌اش را ترک نخواهد کرد. ۱۷ سالش بوده که غرفه‌اش را در باسلام راه‌اندازی کرده است. دانش‌آموزی اهل سنندج زیبا و دوست‌داشتنی با مردمانی مهربان و بااصالت.نامش محمد سروش است و نام خانوادگی‌اش احمدی. ۱۹ساله است و به قول خودش کنکوری. حدود دو سالی از حضورش در باسلام می‌گذرد. کارش را در باسلام با فروش کتاب آغاز کرده اما چون رشد مورد نظرش را نداشته، از حدود یک سال پیش، فروش لوازم کوهنوردی را آغاز کرده است.پدرش سال‌هاست که در سنندج مغازه لوازم کوهنوردی دارد. کوهنوردانی که از سراسر ایران برای کوهنوردی به استان کردستان و شهر سنندج می‌روند، مشتری مغازه‌شان هستند. الان حدودا ۱۸۳ محصول در غرفه «لوازم کوهنوردی سروش» وجود دارد و حدود ۱۵۰۰ فروش نیز ایجاد شده است. از این میزان فروش برای سروش بیش از ۱۵۳ میلیون تومان گردش مالی به دست آمده است. باسلام را به واسطه یکی از دوستانش شناخته است.سروش قبل از اینکه پرسش‌های دیگرم را پاسخ بدهد، با عشقی عمیق به توصیف کردستان و مردم سنندج می‌پردازد و آنها را مهربان‌ترین و مهمان‌نوازترین مردم ایران می‌داند. برای من که جنوبی هستم، کمی سخت است که کسی را مهمان‌‌نوازتر از مردم جنوب بدانم اما این اعتقاد کلی را هم دارم که ایرانی‌ها همگی رگه‌های عمیقی از مهمان‌نوازی را با خود دارند. کمی سر این موضوع با او شوخی می‌کنم و او در ادامه کردستان را دارای بکرترین مناطق برای کوهنوردی معرفی می‌کند.طعم شیرین فروش آنلایناز سروش می‌پرسم الان که قرار است کنکور بدهی و به دانشگاه بروی، کسب‌وکار اینترنتی‌ات را کنار می‌گذاری؟ و او پاسخ می‌دهد: حتی اگر شغل اداری هم داشته باشم، باز هم به این کارم ادامه می‌دهم چون الان مردم اغلب خرید آنلاین انجام می‌دهند و می‌دانم که این شغل آینده خوبی دارد.تجربه افزایش فروش آنلاین غرفه‌اش با شیوع کرونا، سروش را مصمم‌تر کرده که کسب‌وکارش را جدی‌تر بگیرد: ارسال رایگان و خرید آسان از طریق اینترنت موجب شده تا از شهرهای مختلف ایران سفارش داشته‌ باشم. الان هر کسی در شهری دور یا نزدیک که باشد، به راحتی از طریق اینترنت کالای باکیفیت مورد نظرش را خریداری می‌کند. ما هم چون مرزنشین هستیم و به بازارهای خارج از ایران دسترسی داریم، جنس درجه یک در غرفه داریم و مشتری خیالش راحت است که بابت کیفیت خوب است که هزینه می‌کند. کرونا هم که فروش ما را خیلی بیشتر کرد. وقتی کرونا شروع شد، حدود سه ماه متوالی بازار بسته بود و ما هیچ فروشی از طریق مغازه فیزیکی نداشتیم و هر چه می‌فروختیم به صورت آنلاین بود.می‌خواهم همه فروشم آنلاین باشدبه سروش می‌گویم حالا که غرفه‌ات در باسلام رونق دارد و به تو کمک شده تا فروش خوبی هم داشته باشی و به نوعی مشکل فروشت حل شده، حالا خودت فروش آنلاین را ترجیح می‌دهی یا حضوری را؟ وقتی من به هزاران مشتری از شهرها و روستاهای دور و نزدیک دسترسی دارم، قطعا فروش آنلاین را ترجیح می‌دهم اما در فروش آنلاین یک مشکل اساسی وجود دارد که به نظرم باید برایش فکری بکند. این مشکل مربوط به بسته‌بندی است: بسته‌بندی کالا خیلی مهم است. اجناس کوهنوردی هم به خاطر اینکه برخی‌ از آنها شکل و اندازه متفاوتی دارند، بسته‌بندی‌کردن‌شان برای ما خیلی سخت است و بعضی اوقات جنس آسیب‌دیده به دست مشتری می‌رسد و مشتری ناراضی می‌شود.باسلام می‌تواند با شرکت‌های حوزه بسته‌بندی وارد مذاکره شود و بسته‌بندی‌های متفاوتی را عرضه کند که ما از باسلام خریداری کنیم. لوگوی باسلام هم روی این بسته‌بندی‌ها درج می‌شود که برای برند باسلام هم مفید است. این کار کمک می‌کند که ارسال کالا از طرف غرفه‌دار با نظم و دقت بالایی انجام شود و کالا به موقع به دست مشتری برسد. البته قبلا کارتن‌هایی ارائه می‌شد ولی متوقف شد و کاش دوباره این روند راه بیفتد.خرید و فروش آنلاین؛ سختی‌ها و آسانی‌هالوازم کوهنوردی، کمپینگ، مسافرتی و... از کوچکترین وسیله تا بزرگ‌ترین وسیله مورد نیاز در غرفه لوازم کوهنوردی سروش یافت می‌شود. سروش می‌گوید: اینکه می‌توانم فضایی داشته باشم که بی‌نهایت کالا را در آن قرار بدهم، یک مزیت خیلی خوب فضای آنلاین برای خرید و فروش است. یعنی محدودیت مغازه فیزیکی را ندارد. کلا من فضای آنلاین را بیشتر دوست دارم چون در آن احساس آزادی عمل بیشتری دارم.اما این فضا خیلی حساس است. یک نوع ویژگی سخت و آسان دارد. نمی‌دانم چطور بگویم؛ منظورم این است که هم آسان به نظر می‌آید چون آدم فکر می‌کند به میلیون‌ها مشتری دسترسی دارد و هم سخت است چون در فروش آنلاین رقابت خیلی سخت و سنگین است. مشتری به فروشگاه‌های زیادی در سراسر ایران دسترسی دارد، مجبور نیست که از غرفه من خرید کند. پس فروش آنلاین خیلی ظریف است. یعنی باید حواس‌مان باشد که چه رفتاری با مشتری داریم و مخصوصا اینکه جنس خوب به مشتری بدهیم تا دچار دردسرهای مرجوع کردن کالا و نارضایتی مشتری نشویم.این جوان ۱۹ ساله که حالا برای خودش کلی تجربه کسب کرده، می‌گوید: به‌نظر من خرید و فروش آنلاین برخی کالاها نقص‌هایی دارد و در مورد برخی کمتر. مثلا برای خرید و پوشاک سختی‌های زیادی وجود دارد. چون پارچه را خیلی از مشتریان نمی‌شناسند و همین موجب می‌شود که انتظارات‌شان از کالایی که به دست‌شان می‌رسد، متفاوت باشد. مثلا ما برای پوشاک کوهنوردی به‌ویژه در زمینه رنگ‌بندی و جنس‌شان با مشکلاتی مواجه می‌شویم. گاهی هم می‌بینیم که برخی از فروشنده‌ها عکس غیرواقعی از محصولات منتشر می‌کنند و مشتری از خریدش ناراضی است.صاحب غرفه «لوازم کوهنوردی سروش» در مورد دیگر سختی‌های کار در فضای آنلاین می‌گوید: سخت‌ترین بخش فروش آنلاین برمی‌گردد به بسته‌بندی. مثلا از بین محصولات ما اگر چراغ قوه کوچک‌ترین آسیبی ببیند، دیگر کارایی ندارد. همین محصول گاه تا یک میلیون تومان قیمت دارد. یا برای وسایلی چون عصای کوهنوردی و چوب ماهیگیری اصلا بسته و کارتنی پیدا نمی‌شود. درحالی‌که سفارش‌های زیادی برای این کالاها ثبت می‌شود و ما از ترس آسیب‌دیدن کالاها، تعداد ارسال‌‌های‌مان کم شده است.اما در کل، من به فروش آنلاین وابسته شده‌ام. چون دیگر به این صورت است که انگار دو مغازه داریم؛ یکی در سنندج و یکی در باسلام. هر کدام که نباشد، ضررهای بزرگی می‌کنیم و درآمدمان نصف می‌شود. تاکنون تقریبا از همه شهرهای ایرانی سفارش داشته‌ایم اما بیشترین فروش‌مان مربوط به مشتریانی از تهران، اصفهان و مشهد و از طریق آنلاین بوده است.حوصله داشته باشید، همه چیز درست می‌شودبه سروش می‌گویم چه می‌شود که یک نفر نمی‌تواند در فضای آنلاین بفروشد؟ و او پاسخ می‌دهد: کسی که وارد این فضا می‌شود، قبل از هر چیزی باید حوصله داشته باشد تا دوام بیاورد. طی مدت زمانی که در حال فعالیت هستم، متوجه شده‌ام که بسیاری از افراد دل‌شان می‌خواهد خرید آنلاین داشته باشند اما هنوز نسبت به خرید آنلاین بی‌اعتماد هستند. چون فکر می‌کنند به میزان پولی که پرداخت می‌کنند، کالای باکیفیت دریافت نخواهند کرد. تنها راه جلب اعتماد این افراد، دادن توضیحات شفاف به آنهاست و من این کار را کرده‌ام چون می‌دانم که می‌خواهند بخرند اما اعتماد ندارند. همیشه سعی کرده‌ام که با توضیحات و با فیلم و عکس خوب، اعتمادشان را جلب کنم. خیلی پیش آمده که مشتری بارها و بارها از من فیلم و عکس خواسته در مورد یک کالا. مثلا در مورد یک نمونه چادر مسافرتی. من چندین ویدئو و عکس برایش ارسال کرده‌ام تا اعتمادش جلب شود. این مسائل در فروش آنلاین وجود دارد و باید با آن کنار بیاییم.حتی اگر مشتری در مورد کالایی اطلاعات کافی ندارد و مثلا دارد خرید اشتباهی انجام می‌دهد، فورا او را منصرف می‌کنم با اینکه پول خوبی ممکن است نصیبم شود. من سعی می‌کنم مشتری را راهنمایی کنم تا انتخاب بهتری داشته باشد. همین مشتری ده‌ها انتخاب دیگر هم از غرفه من در طول زمان خواهد داشت. فروش آنلاین یعنی اینکه مشتری بارها به غرفه من برگردد و خرید مجدد انجام دهد. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Mon, 14 Mar 2022 18:44:26 +0330 https://virgool.io/basalam/%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D9%81%D8%B1%D8%B4%D8%AA%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D9%88%D8%B2%DB%8C-%D8%B1%D8%B3%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%B3%D8%AA%D9%86%D8%AF-fndlupghrerj بیش از ۱۷۰میلیون تومان گردش مالی غرفه «محصولات آرایشی بهار» در باسلام طی دو سال گذشته بوده. این گردش مالی از فروش بیش از ۳هزار کالا به دست آمده است. صاحب این غرفه که ۷۸ نوع محصول را عرضه می‌کند، فاطمه روزی‌طلب، ۲۶ ساله و اهل شیراز است.فاطمه دارای لیسانس شیمی از دانشگاه شیراز و یک پسر دوساله‌ هم دارد. با محصولات آرایشی ارگانیک و گیاهی در سفری که به بندرعباس داشته آشنا شده است. سپس، وارد این حوزه می‌شود کم‌کم کسب‌وکارش رشد می‌کند و الان مشتریان ثابت خودش را دارد.سه سال از آغاز به‌کارش می‌گذرد. دیگر اینقدر به قول معروف گنده شده که کمتر محصولاتش را به صورت تکی می‌فروشد و فروش عمده‌ بخش مهمی از کارش است و نمایندگی انحصاری چند برند را دارد.مشتری همه چیز استبعد از اینکه آمار و ارقام مربوط به غرفه فاطمه را از او شنیدم، کنجکاو شدم که بدانم این میزان فروش را چگونه ایجاد کرده است. مثلا چگونه با مشتریانش رفتار می‌کند؟ آیا به نظرات و کامنت‌های مشتریان توجه دارد؟ چقدر براساس نظر مشتریان کالا عرضه می‌کند و کلا می‌خواستم بدانم مشتریان چه جایگاهی برای این فروشنده موفق در باسلام دارند. فاطمه می‌گوید: دروغ چرا! من همه کامنت‌ها را می‌بینم. البته زیر کامنت‌شان پیامی نمی‌گذارم. بلکه به پروفایل شخصی آنها سر می‌زنم و برای‌شان پیام خصوصی ارسال می‌کنم، ازشان تشکر می‌کنم و به آنها کد تخفیف می‌دهم. حتی اگر پیامی گذاشته باشند که نشان بدهد ناراضی هستند، از آنها دلیلش را می‌پرسم. یا آنها من را قانع می‌کنند و کالا را مرجوع می‌کنند یا من آنها را قانع می‌کنم و با توضیحاتی که به آنها می‌دهم، سعی می‌کنم نظرشان را جلب کنم. حتی به ارسال رایگان هم اهمیت زیادی می‌دهم. چون این مسئله برای خود من هم مهم است.با این حرف‌های فاطمه، دلایل زیادی وجود دارد که آدم را ترغیب کند تا به غرفه «محصولات آرایشی بهار» در باسلام سر بزند؛ ارگانیک‌بودن، تنوع بالا و کیفیت این محصولات دلایل خوبی هستند.حس خوبی که از مشتریان می‌گیرمفاطمه هوای مشتریانش را دارد: این روزها مشتری به قیمت اهمیت زیادی می‌دهد. من برای اینکه مشتریانم رضایت داشته باشند، قبل از اینکه اجناسم را قیمت‌گذاری کنم، در فروشگاه‌های آنلاین دیگر هم جستجو می‌‌کنم و مثلا اگر یک فروشگاه آن کالا را ۸۰هزار تومان قیمت‌گذاری کرده باشد و فروشگاه دیگری ۷۰هزار تومان، من قیمت ۶۴هزار تومان را که به نظرم منصفانه است، در نظر می‌گیرم. این کار را می‌کنم چون می‌دانم مشتریانم قیمت‌ها را در وب‌سایت‌های دیگر می‌بینند و اطلاعات‌شان زیاد است. پس نیازی نیست که قیمت بالایی بگذارم روی محصول.پنج‌ستاره‌های امیدبخشزدن ۵ستاره پای هر محصول و خدمتی در فضای وب، ارزش زیادی دارد. برای فاطمه هم حس خوشایندی ایجاد می‌شود وقتی این ۵ستاره را از مشتری می‌گیرد: وقتی ۵ستاره را می‌بینم، بهترین چیز برایم این است که مشتری راضی بوده است. برای یک فروشنده این مسئله اهمیت زیادی دارد. چون مشتری که راضی باشد، خودش می‌شود اسباب تبلیغ تو. یک مشتری راضی می‌تواند موجب شود که مشتریان دیگری هم از تو خرید کنند. من وقتی جنسی به مشتری می‌فروشم، خیالم راحت است که نتیجه خوبی از آن نصیبش می‌شود و توی در و همسایه هم از محصول من حرف می‌زند.حالا می‌توانم بگویم که مهمترین نکته برای راه‌اندازی غرفه، داشتن محصول باکیفیت است. محصولی که همه از آن حرف بزنند. حرف مثبت البته! البته من معتقدم که خدا روزی آدم‌ها را می‌دهد به دست فرشته‌ها تا برای‌شان بیاورند. مشتریان برای ما فرشته هستند و روزی ما در دست مشتریان ماست. ما باید حواس‌مان به مشتریان باشد. برای همین هم هست که من بهای زیادی به نظر مشتریان می‌دهم.سادگی راه‌اندازی غرفه در باسلامفاطمه طی سفری به بندرعباس داشتی، با محصولات آرایشی ارگانیک آشنا شدی و الان تنها جایی که کالاهایت را می‌فروشی، همین غرفه‌ات در باسلام است. حالا به من بگو که حداقل کاری که برای راه‌اندازی غرفه در باسلام هر فردی باید انجام بدهد، چیست؟ به نظر من نخستین گام این است که هر فردی یک گوشی موبایل داشته باشد. بقیه‌اش دیگر آسان است. روی باسلام هم قرار نیست کار خیلی پیچیده‌ای انجام بدهیم. به نظر من اگر کسی قدرت بیان خوبی داشته باشد، حتی با یک گوشی موبایل خیلی ساده هم می‌تواند درآمدزایی کند. همین الان افرادی زیادی روی باسلام با غرفه خود ما کار می‌کنند. نه سرمایه‌ای دارند و نه مهارت خیلی خاصی. آنها از ما جنس را به‌صورت عمده می‌خرند و درحالی‌که در خانه خود نشسته‌اند، به صورت جزء به مشتریان خود می‌فروشند.اما غرفه‌داری فوت‌وفنی لازم دارد. فاطمه در مورد اینکه غرفه‌داران چه اشتباهاتی را نباید مرتکب شوند، می‌گوید: یکی از کارهای اشتباه هر غرفه‌داری این است که عکس خوبی از محصولاتش در غرفه قرار ندهد. چون برخی از محصولات را صرفا با عکس خوب می‌توان به مشتریان عرضه کرد. مثلا در مورد پوشاک، مشتری بعضی اوقات می‌خواهد تراکم آن را ببیند و باید به او نشان داده شود. الان خواهر من در باسلام غرفه پوشاک دارد و با ویدئو و عکس خوب، فروش بالایی در ماه ایجاد کرده است. درحالی‌که تنها چهار ماه از راه‌اندازی غرفه‌اش در باسلام می‌گذرد.برای گذران زندگی غرفه‌ام را در باسلام راه‌اندازی کردمدر ادامه تهیه این گزارش، صحبتی هم داشتم با یکی از فروشندگان موفقی که بیش از یک سال است که روی باسلام غرفه‌اش را راه‌اندازی کرده و پوشاک می‌فروشد. این بار سری زدم به دیار پور سینا. به هگمتانه باستانی با آن سفال‌های بی‌همتایش. سری زدم به همدان و با زینب وحید که متولد سال ۵۹ است، هم‌صحبت شدم.همسرش سال ۸۹ فوت می‌کند و او می‌ماند و دو بچه. باید کار می‌کرد. جنم کار داشت و مهارت‌هایی را قبلا آموخته بود: مدرک فنی‌وحرفه‌ای در رشته خیاطی داشتم. خیاطی را شروع کردم و رفته‌رفته تصمیم گرفتم که خودم تولیدی راه‌اندازی کنم. تولیدی که راه‌ افتاد، سفارش‌های مدارس را انجام می‌دادم و حسابی سرم شلوغ شد و کار گسترش پیدا کرد.داستان زینب با باسلام، یک سالی می‌شود که آغاز شده. نه اینکه خودش خیلی اهل کار در فضای مجازی باشد یا گوشی‌باز حرفه‌ای بوده باشد. پسر و عروسش تشویقش می‌کنند که غرفه‌اش را در باسلام راه‌اندازی کند. حالا غرفه‌ «پوشاک وحید» را راه‌اندازی کرده‌ است. زینب می‌گوید: از سال گذشته که کرونا به اوج خودش رسید، خرید اینترنتی بیشتر شد و الان کاروبار غرفه‌ام خوب است. چون محصولاتم باکیفیت هستند و اعتماد مشتری‌ها جلب شده است.بیش از ۲۷۰ محصول روی غرفه‌اش دارد و وقتی از او می‌پرسم که چه میزان فروش داشته است، می‌گوید: بیش از ۲هزار محصول تاکنون از غرفه من خریداری شده است. جالب است بدانید که از این میزان فروش بیش از ۱۶۰میلیون تومان برای غرفه پوشاک وحید گردش مالی ایجاد شده است. زینب در شهر خودش به‌عنوان کارآفرین برتر هم شناخته شده است؛ از سازمان فنی‌وحرفه‌ای وام گرفته و کارگاه تولیدی پوشاکش را راه‌اندازی کرده است. الان ۷ – ۸ نفر با او همکاری می‌کنند. تنوع بالایی از کالاهای باکیفیت را می‌توانید در غرفه پوشاک وحید ببینید.مشتری همه چیز استزینب در مورد اهمیت مشتری و نظر مشتری در کسب‌وکارش می‌گوید: اوایل کار اصلا بلد نبودم با گوشی کار کنم و حتی پلتفرم‌ باسلام را هم پسرم و عروسم برایم نصب کردند. اما الان خودم سروته همه چیز را می‌فهمم. به همین دلیل هر نظری که برای غرفه‌ام ثبت شود، سریع پاسخ می‌دهم. به مشتری باید خیلی سریع پاسخ داد تا اگر مشکلی دارد، زودتر حل شود. این‌جوری مشتری متوجه اهمیتی که برای شما دارد، می‌شود.حتی اگر مشتری ناراضی باشد، دلیلش را می‌پرسم و می‌گویم اگر ناراضی هستی، هزینه مرجوع‌کردن کالا را خودم می‌دهم تا تو جنس را مرجوع کنی. مهم است که بتوانیم با مشتری حرف بزنیم. گاهی یک مشتری ۱۰۰درصد ناراضی را با توضیح دادن راضی کرده‌ام. مثلا گفته که چرا لباس چروک است و من توضیح داده‌ام که به خاطر جنس پارچه است. چون پارچه از جنس نخ و باکیفیت است. وگرنه اگر پلاستیک بود، چروک نمی‌شد. وقتی این آگاهی را به مشتری می‌دهم، خیلی خوشحال می‌‌شود.زینب در ادامه روایتی را برایم نقل می‌کند: یک نفر از من برس مو خریده بود. برایم پیام گذاشته بود که چرا بوی نفتالین می‌دهد؟ درحالی‌که به خاطر ضدعفونی‌شدن باید بوی نفتالین می‌داد. وقتی به او توضیح دادم، گفت می‌روم نظرم را تغییر می‌دهم. من از او خواستم که اگر راضی نیست جنس را مرجوع کند ولی گفت‌ مجاب شده و راضی است و ماه بعد، سه چهار برس دیگر سفارش داد. ما باید اعتماد مشتری را به‌دست بیاوریم. این مهمترین نکته در ارتباط با مشتریان است.زینب معتقد است که ارتباط با مشتری آن هم در فضای آنلاین خیلی مهم است. توی فضای آنلاین خیلی زود آدم خوشنام یا بدنام می‌شود. چون همه به اینترنت دسترسی دارند و نظرات‌شان را منتشر می‌کنند. پس به جایی اینکه فضای اینترنت بر علیه ما باشد، می‌توانیم از این امکان برای فروش بیشتر استفاده کنیم. زمانی من فقط پوشاک مدارس شهر همدان را تولید می‌کردم اما الان به همه جای ایران کالا می‌فروشم و کلی تجربه دارم. درواقع، باسلام به من کمک کرده تا بازارم بزرگ‌تر بشود.از وقتی در فضای آنلاین کار می‌کنم، اعتماد به نفسم بیشتر شده. به جورایی در فضای آنلاین این حس به آدم دست می‌دهد که مشتری همیشه هست و ما فقط باید بتوانیم جنس خوب به آنها بدهیم و به حرف‌شان توجه کنیم. آنها خواسته‌های زیادی ندارند. صرفا می‌خواهند بابت پولی که می‌پردازند، جنس خوبی تحویل بگیرند.جای غرفه شما خالی استزینب در مورد راه‌اندازی غرفه در باسلام و اینکه در گام نخست چه باید باشد یا مهمترین نکته چیست، می‌گوید: اولین کار این است که نگویید غرفه زیاد است و ما نمی‌توانیم کاری از پیش ببریم. شما تلاشت را بکن. صبوری هم در این کار خیلی مهم است. من اعتقاد دارم که این کار برای آدم‌های عجول مناسب نیست.زینب این توضیح را هم می‌دهد که داشتن اطلاعات درست در مورد محصولاتی که می‌فروشیم، گام نخست راه‌اندازی غرفه در باسلام است: علاوه‌بر آن باید صبر و حوصله زیادی برای پاسخگویی به مشتریان داشته باشیم. اگر من اطلاعاتم کافی نباشد، نمی‌توانم بفروشم چون نمی‌توانم مشتریانم را قانع کنم. من خودم برای محصولاتم توضیح می‌نویسم. فرد دیگری نمی‌تواند توضیحات محصولات من را بنویسد چون شناخت ندارد. فروش دائمی وابسته به شناخت کالاست. باید فروش غرفه‌دار طوری باشد که حتی اگر کالایی را با قیمت پایین فروخت، آن مشتری برود و دو مشتری دیگر با خودش بیاورد. وقتی مشتری برمی‌گردد، یعنی غرفه‌دار توانسته اعتمادش را جلب کند. این مهمترین کاری است که هر غرفه‌دار باید انجامش بدهد. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Mon, 14 Mar 2022 18:39:49 +0330 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D9%BE%D9%84%D8%AA%D9%81%D8%B1%D9%85-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%DA%A9%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D9%88%D9%85-gqy80dwtjhrh تیم اسکای‌روماسکای‌روم Skyroom پلتفرمی بومی در ایران است که با هدف اجرای تمامی رویدادهای آنلاین و برقراری ارتباطات تصویری راه‌اندازی شده است. اسکای‌روم حالا تبدیل به یکی از بزرگ‌ترین پلتفرم‌های ارتباط تصویری در خاورمیانه شده است. برای ایجاد این ارتباط تصویری نیازی به نصب اپلیکیشن وجود ندارد و همه چیز در بستر مرورگرها پیش می‌رود. بعد از همه‌گیری ویروس کویید ۱۹، نیاز به یک بستر استاندارد برای برقراری ارتباطات تصویری، هم در حوزه آموزش و هم در حوزه‌های کسب‌وکاری به شدت احساس می‌شد. پلتفرم اسکای‌روم که در سال ۱۳۹5 شروع به کار کرده است، بعد از شیوع ویروس کرونا، استفاده از آن بیش از قبل رونق گرفت. به نحوی که تاکنون بیش از ۴۰ هزار برگزارکننده، رویدادهای خود را روی پلتفرم اسکای‌روم اجرا کرده‌اند.اسکای‌روم در تلاش برای ایجاد یک مسیر بهتر برای ایجاد دنیایی جدید و استاندارد برای کاربران خود است. شکل‌گیری این مسیر جز با توسعه ابزارهای ارتباطی، افزایش امنیت، تقویت ظرفیت‌های حوزه ارتباطات، خلاقیت و ارائه خدمات بهتر نسبت به پلتفرم‌های خارجی در این حوزه، امکان‌پذیر نبوده است. تیم فنی این مجموعه با بررسی نیازها و با توجه به کمبودهای موجود در حوزه ارتباطات در کشور، توانسته یک مجموعه کاربردی و کم‌نقص را برای کاربران فراهم کند و در مسیر رسیدن به هدف نهایی مجموعه با موفقیت گام بردارد.پیشینه و سیر توسعه برند اسکای‌رومطرح اولیه اسکای‌روم در سال ۱۳۹۳ مطرح شد. زمانی که دو برادر به نام‌های محسن و مجید خواهانی، این پلتفرم را راه‌اندازی کردند. این دو برادر که دانش‌آموخته‌ رشته‌های تکنولوژی و برنامه‌نویسی هستند، با کمک دانش اولیه و تجارب‌شان در بازار کار، توانستند این پلتفرم را راه‌اندازی کنند. اولین نسخه از اسکای‌روم در سال ۱۳۹۵ طراحی شد و امتیاز و حق عضویت این پلتفرم در دانشگاه علم و صنعت ثبت شد و اسکای‌روم در سال ۱۳۹۶ به‌عنوان یک شرکت دانش‌بنیان معرفی شد. طرح اولیه اسکای‌روم بر مبنای این سوال بود که چرا در ایران یک سرویس آنلاین بومی برای ایجاد ارتباطات در کلاس جهانی وجود ندارد؟ پاسخ به این سوال سرآغاز ساخت این پلتفرم بود. آنچه که باعث شد این پلتفرم بیشتر برای عموم مردم شناخته شود، پاندمی کرونا در جهان و ایران بود. این موضوع باعث رشد صد برابری این پلتفرم شد و به همین نسبت زیرساخت‌ها و منابع انسانی آن هم رشد چشمگیری را تجربه کردند.مدیریت ترافیک برای پایداری سیستم‌هادر یک سال اخیر، کاربران اسکای‌روم رشد چند ده برابری داشته‌اند. نکته مهم در مورد این پلتفرم این است که این اضافه شدن کاربران هیچ تاثیری در کیفیت خدمات این سامانه نداشته است. همزمان با اضافه شدن کاربران، پهنای باند مصرفی این پلتفرم بیشتر شده و ترافیک و پایداری سیستم‌ها به صورت هوشمند و نیمه‌هوشمند با شرایط کاربران تطبیق داده شده است. اسکای‌روم تا سال ۱۴۰۰ رکوردی بیش از ۴۰۰ میلیون نفر ساعت را برای ارتباطات تصویری ثبت کرده است. این سایت توانسته بیش از ۲۷ میلیون ساعت-رویداد و ۲۰ هزار رویداد زنده را در مدت حضورش در سیستم ارتباطی کشور ثبت کند. این آمار نشان‌دهنده اهمیت مدیریت ترافیک و مدیریت پایداری سیستم‌ها است. اسکای‌روم توانسته است با ایجاد یک ارتباط باکیفیت و منسجم برای میلیون‌ها کاربر خود، تجربه‌ای موفق و خوشایند را برای آن‌ها فراهم کند.حوزه‌های اثر اسکای‌رومهدف اصلی بنیان‌گذاران اسکای‌روم، ایجاد یک فضای ارتباط بومی برای کاربران ایرانی بود. فضایی که با نگاهی به آن ‌سوی مرزها، بتواند پلتفرمی استاندارد برای تبادل اطلاعات و تسهیل ارتباطات تصویری باشد. به علاوه یکی دیگر از اهداف اسکای‌روم ایجاد یک استارتاپ برای فراهم کردن بستری برای بازاریابی، ایجاد خلاقیت و نوآوری و خلق موقعیت‌های شغلی برای افراد دیگر بود. با توسعه اسکای‌روم در سال‌های اخیر، این مهم نیز در مجموعه اسکای‌روم تحقق یافته است.تیم اسکای‌روماسکای‌روم در ابتدا تنها با برادران خواهانی شروع به کار کرد. اما با توسعه این پلتفرم، کم‌کم تعداد افراد فعال در این استارتاپ افزایش پیدا کرده است. حالا نزدیک به 100 نفر در این استارتاپ مشغول به کار هستند. به همین دلیل، اسکای‌روم از افراد صاحب ایده و افراد خلاق و تمامی کسانی که به دنبال خلق موقعیت‌های مختلف در زمینه تکنولوژی هستند، دعوت به همکاری می‌کند تا تیمی منسجم و حرفه‌ای را در اختیار داشته باشد.اسکای‌روم و کاربراناسکای‌روم را حالا می‌توان به‌عنوان یک پلتفرم پیشرو در زمینه ارتباطات تصویری آنلاین در ایران معرفی کرد. ایجاد یک فضای ارتباطی امن و راحت و در عین حال با کیفیت بالا و سرعت خوب، همان چیزی است که مخاطب ایرانی به دنبال آن است. به این ترتیب نیازی به استفاده از پلتفرم‌های غیرایرانی برای ایجاد فضای ارتباطی وجود ندارد. اسکای‌روم تلاش می‌کند تا با کمک سرمایه‎های انسانی و با استفاده از نوآوری در زمینه ارتباطات، یک تعامل بسیار خوب را با جهان برقرار کند. علاوه بر این، اسکای‌روم در تلاش برای ایجاد شرایطی است که هر کاربر در هر نقطه از موقعیت جغرافیایی کشور که قرار دارد، بتواند با حضور در رویدادها، شرایط تحصیلی و شغلی خود را ارتقا دهد.در واقع اسکای‌روم می‌خواهد به‌عنوان یک حلقه اتصال میان کاربران خود، فضایی از اعتماد، صداقت و امنیت را فراهم کند تا نیاز این کاربران به بهترین شکل تامین شود. ایجاد این بستر اعتماد، کاربران را به حضور در این پلتفرم تشویق کرده و دلگرم می‌کند. تیم اسکای‌روم در کنار کاربران خود است. با آموزش‌های لازم و با ارائه تجربه‌های مختلف در حوزه ارتباطات، کاربران و مشتریان اسکای‌روم در جریان شرایط این پلتفرم قرار خواهند گرفت. به علاوه با وجود این تعامل، ارائه دوره‌های آموزشی، وبینارها، رویدادهای آنلاین و جلسات پخش زنده کنفرانس‌ها، با کیفیت بهتری خواهد بود.رکوردهای اسکای‌روماجازه دهید برخی رکوردهای اسکای روم را مرور کنیم.۲۷ میلیون: بیش از ۲۷ میلیون کاربر ایرانی تا نیمه سال ۱۴۰۰ از خدمات برقراری ارتباطات تصویری آنلاین از سرویس اسکای‌روم استفاده کرده‌اند.۴۰۰ میلیون: نزدیک به ۴۰۰ میلیون نفر ساعت ارتباط تصویری در بستر اسکای‌روم ثبت شده است که عددی حیرت‌انگیز است.۲۷ میلیون: بیش از ۲۷ میلیون ساعت رویداد در پلتفرم اسکای‌روم برگزار شده است.۱۶ میلیون: بیش از ۱۶ میلیون رویداد در بستر اسکای‌روم برگزار شده است.۴۰ هزار: بیش از ۴۰ هزار برگزارکننده در بستر اسکای‌روم، رویدادهای خود را ارائه کرده‌اند.۳۴۶ هزار: اسکای‌روم رکورد ۳۴۶ هزار کاربر در لحظه را به نام خود ثبت کرده است. این کاربران به صورت بی‌درنگ و در لحظه روی پلتفرم اسکای‌روم حضور داشته‌اند.۲۰ هزار: اسکای‌روم میزبان بیش از ۲۰ هزار واحد دانشگاهی، موسسات آموزشی و مدارس بوده است.۱۰۰ برابر: اسکای‌روم به دلیل شیوع بیماری کرونا، در سال ۱۴۰۰ هم رشد بیش از ۱۰۰ برابری را تجربه کرد. در واقع به دلیل خدمات بسیار خوبی که این پلتفرم ارائه کرده، افراد بیشتری برای استفاده از این پلتفرم ایرانی ترغیب شده‌اند.۴۵ کشور: اسکای‌روم در سال گذشته توانسته از کاربران بیش از ۴۵ کشور جهان میزبانی کنند.۳ هزار: بیشترین تعداد افراد حاضر در یک رویداد در بستر اسکای‌روم، ۳ هزار نفر بوده است.پوشش نیازهای کسب‌وکارهای ایرانیاسکای‌روم کاربری آسانی دارد که به زبان فارسی ارائه شده است. این پلتفرم کاملا با اینترنت کشور مطابقت دارد. با کمک این پلتفرم تصاویر مختلف با توجه به کیفیت اینترنت کاربران به آسانی ارسال می‌شود. به علاوه توسعه فیچرهایی مانند پنل کاربری و گزارش‌دهی برای مدیریت حساب و همچنین ارائه با استفاده از وایت‌برد برای درک خوب مطالب و تامین نیازهای کاربران از جمله مزایای اسکای‌روم است. اسکای‌روم با توجه به این خدمات توانست از پلتفرم‌های خارجی مانند ادوبی کانکت، اسکایپ، زوم، گوگل میت، مایکروسافت تیمز و بسیاری برنامه‌هایی شبیه به آنها گوی سبقت را برباید و بخش عظیمی از کاربران ایرانی را به استفاده از این پلتفرم ترغیب کند. بسیاری از کسب‌وکارها، این پلتفرم را به‌عنوان بستر اصلی برای ارائه خدمات‌شان انتخاب کرده‌اند. از میان این کسب‌وکارها می‌توان به این موارد اشاره کرد:- بیش از 8000 دانشگاه و مدرسه- استارتاپ‌ها و شتاب‌دهنده‌ها- سازمان‌های بزرگ خصوصی و دولتی- همایش‌ها و کنفرانس‌های داخلی و بین‌المللی- مدرسین، مشاورین، پزشکان و وکلا- شرکت‌های بزرگ و کسب‌وکارهای کوچک- بانک‌ها، کارگزاری‌ها و شعب مختلف کسب‌وکارهای گوناگوناین طیف وسیع مخاطبان باعث ایجاد یک بستر ارتباط بدون مرز در اسکای‌روم شده است. این بستر باعث رونق کسب‌وکارهای مختلف، ارتباط نزدیک‌تر با مشتریان و مخاطبان، درآمدزایی بیشتر، گسترش کسب‌وکارها، تسهیل ارتباطات و کم‌شدن هزینه‌ها شده است. همین موضوع باعث تشویق ارگان‌ها و شرکت‌ها و البته افراد حقیقی برای استفاده از اسکای‌روم برای تعامل با افراد دیگر شده است.خدمات اسکای‌روماسکای‌روم خدمات زیادی را برای کاربران خود فراهم کرده است:- امکان پخش زنده رویدادهای زنده- پخش آموزش‌های آنلاین- برگزاری وبینارها و کنفرانس‌های سازمانی- فضایی برای کمک به توسعه فردی و حرفه‌ای افراد- ارائه خدمات ارتباط تصویری آنلاین با حفظ حریم خصوصی افراد- ارائه راهکار به کاربران برای صرفه‌جویی در زمان و هزینه- برقراری یک ارتباط چند طرفه میان اسکای روم و کاربراناسکای‌روم؛ خانه استعدادهای ایرانیاسکای‌روم در تلاش برای ایجاد فضایی مناسب در زمینه اشتغال‌زایی برای متخصصان موفق عمل کرده است. این روند به مرور زمان موفق‌تر بوده و حالا استقبال این پلتفرم از متخصصان ایرانی بیشتر از قبل است. اسکای‌روم در ادامه توسعه پلتفرم خود از افرادی با مهارت‌های مختلف استفاده می‌کند. برای نمونه افرادی با تخصص در برنامه‌‌نویسی، اسکرام مستر، تولید محتوا، حسابداری، مدیریت فروش، مدیر فناوری اطلاعات، کارشناس شبکه، مدیر سرمایه انسانی، متخصص WebRTCو CRM و افرادی با تخصص‌های مربوط در حوزه دیجیتال و فناوری، در این استارت‌آپ مشغول به کار هستند. علاوه بر این اسکای‌روم برای تکمیل تیم خود از افراد با مهارت‌های مربوط هم دعوت به کار می‌کند تا به صورت حضوری یا آنلاین، به توسعه پلتفرم اسکای‌روم کمک کنند.دغدغه تمامی افراد حاضر در اسکای‌روم، رشد این پلتفرم به همراه توسعه فردی است. به همین دلیل در این فضا در کنار توسعه پلتفرم اسکای‌روم، استعدادهای فردی هم فضایی برای رشد و توسعه خواهند داشت.حضور در بازارهای جهانییکی از مهمترین اهداف اسکای‌روم، توسعه جهانی این استارت‌اپ است. با استقبالی که کاربران خارج از کشور از این پلتفرم داشته‌اند، رسیدن به این جایگاه حالا بسیار نزدیک است. هم اکنون بیش از ۴۵ کشور در دنیا از خدمات ارتباطات تصویری اسکای‌روم استفاده می‌کنند و اسکای‌روم آماده است تا سربلند و موفق در بازارهای جهانی حضور داشته باشد. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Sun, 26 Dec 2021 13:12:30 +0330 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D8%B7-%D8%A8%D8%A7-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D8%AF%DB%8C%D9%88%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D9%87%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-ukdsxbzizjdj «حدود ۲۰درصد از کاربران دیوار در نظرسنجی انتهای تماس‌ها شرکت می‌کنند و نزدیک به ۸۷درصد از نمراتی که در پایان نظرسنجی‌ها ثبت می‌شود، نمره ۵ است که بالاترین نمره به‌شمار می‌رود.» علیرضا تشکری، مدیر بخش ارتباط با مشتریان دیوار ضمن ارائه این اظهارات، در مورد میزان کاربران پلتفرم اضافه می‌کند که آمار دقیق برای تعداد کاربران نمی‌توان ارائه دارد اما براساس گزارش سال ۹۹، ۴۴ میلیون گوشی یکتا در سال ۹۹ اپلیکیشن دیوار را باز کرده‌اند. او حدود چهار سال در بخش ارتباط با مشتریان مشغول به‌کار بوده و حدود یک سال است که مدیر این بخش است. در این گفت‌وگو در مورد همه اقداماتی که در بخش ارتباط با مشتریان دیوار و پشتیبانی‌ها و دغدغه‌هایی که دارند، صحبت کرده است که در ادامه می‌خوانید.تعریف شما از مشتری در پلتفرم دیوار چیست؟دیوار، پلتفرمی است که بین مشتری و فروشنده قرار می‌گیرد، بنابراین مشتریان دیوار کسانی هستند که به هر نحوی یا به‌عنوان مشتری یا به‌عنوان خریدار از این پلتفرم استفاده می‌کنند. یعنی کسانی که روی پلتفرم دیوار آگهی منتشر می‌کنند و کسانی که از این آگهی‌ها بازدید می‌کنند. چه این بازدید به خرید منجر شود و چه نشود، چون از پلتفرم استفاده می‌کنند، این افراد مشتریان دیوار به‌حساب می‌آیند و ما به آنها سرویس ارائه می‌کنیم.دیوار در حال حاضر چه تعداد مشتری دارد؟آمار دقیق برای تعداد کاربران نمی‌توان ارائه دارد اما براساس گزارش سال ۹۹، ۴۴میلیون گوشی یکتا در سال ۹۹ اپلیکیشن دیوار را باز کرده‌اند.راه‌اندازی بخش پشتیبانی در پلتفرم دیوار براساس چه دغدغه‌ای انجام شده است؟به‌طور کلی، هر شرکت و هر سازمانی چهار مدل دارایی دارد که یکی از دارایی‌های آن کاربران و مشتریانش هستند که نیازهای مختلفی دارند و از طریق یک بخشی باید با شرکت ارتباط برقرار بکنند. نیازمندی‌ها می‌تواند از جنس توسعه باشد، می‌تواند از جنس پیشنهاد و انتقاد باشد و می‌تواند از جنس ارائه مشکلات و اشکالاتی که در نرم‌افزار وجود دارد، باشد. این مشکلات و نظرات و پیشنهادها باید در یک بخشی از کسب‌وکار دریافت شوند و دسته‌بندی و طبقه‌بندی شوند و به آنها پاسخ شایسته‌ای داده شود.برخی از مسائلی که از سمت کاربران ارائه می‌شود، با راهنمایی برطرف می‌شوند. بنابراین ما آنها را دریافت می‌کنیم و از این نظرات برای بهبود و توسعه وب‌سایت یا اپلیکیشن استفاده می‌بریم. همچنین نظرات ارائه شده به بخش پشتیبانی را به دست هر کدام از تیم‌های مرتبط در شرکت می‌رسانیم تا تغییرات لازم را ایجاد کنند. این امر هم موجب رضایت کاربران در استفاده از وب‌سایت یا اپلیکیشن می‌شود و هم توسعه کسب‌وکار را در پی دارد.چون کاربر و مشتری می‌بیند و به وضوح درک و لمس می‌کند که بخش سرویس و پشتیبانی در پلتفرم وجود دارد که از آنها حمایت می‌کند. اصولا بهبود و رفع مشکلات پلتفرم در طول زمان و با برقراری ارتباط با مشتریان و کاربران و شنیدن صدای آنها انجام می‌شود.برای ارزیابی عملکرد تیم پشتیبانی دیوار و اینکه بسنجید که در مسیر درستی قرار دارید یا خیر، چه شاخص‌هایی به‌کار می‌گیرید؟برای ارزیابی عملکرد بخش پشتیبانی در هر کسب‌وکاری، معیارهای مشخصی وجود دارد. یکی از مهمترین معیارهای ارزیابی پشتیبانی، میزان رضایت کاربران بعد از برقراری ارتباط با بخش پشتیبانی هر کسب‌و‌کار است. میزان رضایت مشتریان باید در طول زمان مانیتور و اندازه‌گیری شود که در یک نقطه مشخص به‌اصطلاح قفل نکند و در حداقلی که قرار دارد، ثابت نگه داشته شود و به مرور زمان بهبود داده شود.ارزیابی میزان رضایت دیوار براساس چند روش انجام می‌شود؛ یکی این است که مطابق نظرسنجی انتهایی تماس‌ها به بررسی میزان رضایت می‌پردازیم، روش دیگر اینکه بعد از تماس، برای برخی از کاربران پیامک‌ ارسال می‌کنیم و نظرشان را جویا می‌شویم و روش دیگر اینکه در ساختار سازمان بین 5 تا 10درصد از تماس‌ها را شنود کرده و با کنترل کیفیت شیوه پاسخ‌گویی به کاربران و مشتریان، نکات مثبت و منفی را استخراج کرده و برای آموزش کارشناسان بخش پشتیبانی و بهبود فرایندها و به‌طور کلی بهبود روندهای پشتیبانی از کاربران، از آنها استفاده می‌کنیم.بسیاری از کسب‌وکارها در پاسخ به پرسش‌هایی در مورد میزان رضایت کاربران‌شان معمولا از اعداد بالایی استفاده می‌کنند. مثلا می‌گویند که 90درصد کاربران از ما رضایت دارند؛ آیا ابزارهایی برای کنترل و چک‌کردن چنین ادعاهایی وجود دارد؟باید از آنها پرسیده شود که روش اندازه‌گیری‌شان به‌ چه صورت است؟ این رضایت کجا در حال ثبت‌شدن است و... خیلی از کسب‌وکارها احتمالا براساس امتیازی که آخر تماس داده می‌شود، این ارزیابی را انجام می‌دهند که ممکن است کامل نباشد چون همه کاربران در انتهای تماس در نظرسنجی شرکت نمی‌کنند. همچنین باید بررسی شود که کاربران خوشحال و راضی در نظرسنجی انتهای تماس شرکت کرده‌اند یا کاربران ناراضی و عصبی و ناراحت.در مورد دیوار چطور؟ چند درصد از کاربران در نظرسنجی انتهای تماس شرکت می‌کنند؟حدود ۲۰درصد از کاربران دیوار در نظرسنجی انتهای تماس‌ها شرکت می‌کنند و نزدیک به ۸۷درصد از نمراتی که در پایان نظرسنجی‌ها ثبت می‌شود، نمره ۵ است که بالاترین نمره به‌شمار می‌رود.چطور لحن و کیفیت با افزایش تماس در واحد پشتیبانی دیوار حفظ می‌شود؟خود لحن و کیفیت با افزایش تماس کمی با هم تناقض دارند؛ کاری که باید انجام بدهیم این است که اگر با تعداد کارشناسان ثابت، شیفت ثابت و سایر مسائل مختلف اتفاق بیفتد، افزایش تماس می‌تواند روی شیفت‌بندی و کارشناسان بخش پشتیبانی اثر سوء داشته باشد چون موجب افزایش میزان کارشان در ساعات مشخصی می‌شود.برای حل چنین مسئله‌ای یا جلوگیری از رخداد آن می‌توان ترندها را پیش‌بینی کرد. مثلا از تغییراتی که در محصول انجام می‌شود، اقدامات مارکتینگی که در حال انجام است یا فیچرهای جدیدی که به محصول اضافه می‌شود و... پیش‌بینی‌هایی داشته باشیم و نتایج هر کدام را در نظر بگیریم. چون هر کدام می‌تواند به افزایش یا شاید کاهش تماس منجر شود که در هر مورد باید مدیریت لازم در بخش پشتیبانی صورت بگیرد.باید ترند کلی را از جهت تاریخچه و هیستوریکال به لحاظ میزان رشد بررسی کنیم تا بتوانیم با مانیتورکردن‌شان، پیش‌بینی درستی از رشد تماس‌ها داشته باشیم و تعداد کارشناسان و شیف‌بندی و... را با توجه به رشدی که اتفاق می‌افتد، مدیریت کنیم. در این صورت افزایش تماس، روی کارشناسان اثر سوء ندارد چون بار تماس‌ها تقسیم می‌شود و هر کارشناس بهترین خدمات را به مشتریان و کاربران ارائه می‌کند. در این صورت لحن و کیفیت حفظ می‌شود.ضمن اینکه ما کنترل کیفیت پاسخ‌دهی را هم انجام می‌دهیم و در صورت وجود هر نوع مشکل یا مسئله‌ای، تذکرات و آموزش‌های لازم را در اختیار کارشناسان پشتیبانی دیوار قرار می‌دهیم. در این صورت لحن و کیفیت افت نمی‌کند.بزرگ‌ترین چالش در زمینه پشتیبانی سرویس‌های آنلاین را در چه می‌بینید؟این مسئله را طی دو موضوع مطرح می‌کنم؛ یکی مربوط به همه سرویس‌های آنلاین نیست بلکه بیشتر سرویس‌های آنلاینی را که در مرحله رشد سریع قرار دارند، در بر می‌گیرد. میزان رشد هر کسب‌وکار، با تعداد تماس‌ها و میزان کاری که در بخش پشتیبانی انجام می‌شود، ارتباط دارد. یکی از چالش‌ها مربوط است به همین افزایش تماس‌ها و میزان لودی که وارد بخش پشتیبانی می‌شود.یکی دیگر از چالش‌ها در فضای مجازی و کسب‌وکارهای اینترنتی، مربوط به حفظ اعتماد کاربران است. به‌همین دلیل، تیم‌های پشتیبانی، فنی، محصول، حقوقی و... درگیر مسائل مربوط به پشتیبانی از کاربران هستند، حفظ اعتماد کاربر و مراقبت از کاربران در فضای مجازی اهمیت زیادی دارد تا کمتر با مسائل مختلفی از جنس کلاهبرداری‌ها و سوءاستفاده‌ها درگیر باشند. اعتمادسازی می‌تواند از جنس آگاهی‌بخشی به کاربران باشد، از جنس اطلاع‌رسانی‌های مختلف باشد یا از جنس راهنمایی‌های حقوقی باشد که در فواصل مختلف در اختیار کاربران قرار می‌گیرد تا از اتفاقاتی که ممکن است متوجه کاربران باشد، جلوگیری شود. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Wed, 03 Nov 2021 04:46:04 +0330 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D8%B1%D8%A6%DB%8C%D8%B3-%D8%B3%D8%A7%D8%A8%D9%82-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B7%D9%84%D8%A7%D8%B9%D8%A7%D8%AA-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%DA%AF-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D9%88-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%85%D9%88%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D9%84%DB%8C-ojhgt5nyxirm .interview { display: flex; background: rgb(0 0 0 / 10%); padding: 10px; border-radius: 10px; justify-content: center; align-items: center; margin-top: 20px; } @media only screen and (max-width: 576px) { .interview { flex-direction: column; } } .interview-pictures { display:flex; } این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و امیر ناظمی صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از امیر ناظمیبررسی تمایز صنعت برنامه‌ها و بازی‌های موبایلی با سایر صنعت‌های موجود در ایران موضوع گفت‌وگوی ما با امیر ناظمی بود. وی در این‌ گفت‌وگو ضمن مقایسه آمار و ارقام صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی در سال ۹۲ با سال‌های اخیر به برشمردن دلایل رشد این صنعت پرداخته است. همچنین در مورد تحریم‌ها، فیلترینگ و... نیز حرف زده است. ناظمی معتقد است که افرادی که پویایی جهان را درک نکرده و از آزادی می‌ترسند، مانع راه رشد و توسعه صنعت برنامه و بازی‌ موبایلی خواهند بود.برای شروع صحبت‌مان بهتر است که مقایسه‌ای داشته‌ باشیم بین سال‌های شروع صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی با آماری که الان در دست است.تعداد کل اپلیکیشن‌های ایرانی که در سال ۹۲ در کشور مورد استفاده قرار می‌گرفته‌اند، ۴۸۲ اپلیکیشن‌ بوده یعنی تعداد کل اپلیکیشن‌ها کمتر از ۵۰۰ عدد بوده است. اما الان تعداد اپ‌های ایرانی به حدود ۴۰۰هزار عدد رسیده است. یعنی ۴۰۰هزار اپلیکیشن‌ ایرانی توسعه داده شده و منتشر شده‌اند. حالا یا به کارشان ادامه داده‌اند یا از بازار حذف شده‌اند.عدد دیگری که در حوزه اپلیکیشن‌ها مهم است، مربوط به تعداد نصب اپلیکیشن‌های ایرانی روی موبایل‌هاست که به حدود ۷۰۰میلیون نصب روی موبایل‌ کاربران ایرانی رسیده است. یعنی مجموع تعداد اپلیکیشن‌های ایرانی که روی موبایل‌های افراد مختلف نصب شده‌اند. به‌عنوان مثال فرضا اپ دیوار را ۳۰میلیون نفر ممکن است نصب کرده باشند و بنابراین ۳۰میلیون از ۷۰۰میلیون نصب به دیوار اختصاص دارد و... در این میان بیش از ۷۷میلیون و ۷۰۰هزار گوشی هوشمند متصل به برودبند (Broadband) توسط کاربران ایرانی استفاده می‌شود که این میزان از گوشی موبایل و عدد ۷۰۰میلیون نصب، نشان می‌دهد که هر ایرانی به‌طور متوسط ۹ اپلیکیشن ایرانی روی موبایلش نصب کرده است.تصویری از امیر ناظمیتفاوت‌های شاخص صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی را با سایر بخش‌های اطلاعات و فناوری یا صنعت آی‌تی در چه مواردی می‌دانید؟چند تفاوت اساسی در این میان وجود دارد؛ یکی اینکه در بخش‌های زیرساختی و شبکه‌ای، محرکِ توسعه، سرمایه است. مثلا برای داشتن دیتاسنتر، اصلی‌ترین دارایی صرفا سرمایه مالی است. اما در حوزه اپ و بازی، اصلی‌ترین دارایی، نیروی انسانی خلاق است. چون این نیروی انسانی است که در نهایت زمینه موفقیت یک اپ را مهیا می‌کند و سهم سرمایه اقتصادی در این حوزه نسبت به سایر حوزه‌های آی‌تی پایین‌تر است.بنابراین یکی از معانی ضمنی که از این بحث به دست می‌آید، این است که ورود به بازار برنامه و بازی‌های موبایلی آسان‌تر است چون سرمایه بسیار بالایی مورد نیاز نیست. وقتی سرمایه اقتصادی زیادی مورد نیاز باشد، هر کسی به سراغ اف‌سی‌پی‌ شدن یا دیتاسنترشدن نمی‌رود اما در صنعت اپلیکیشن‌، بچه‌های جوان زیادی حاضر می‌شوند و با سرمایه اندک اپلیکیشن می‌نویسند و آن را عرضه می‌کنند. پیامد دیگر مربوط به اهمیت سرمایه انسانی در صنعت اپلیکیشن است که هر چقدر ورودی نیروی انسانی و سرمایه انسانی یک کشور بالاتر باشد، مزیت آن برای توسعه صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی، بیشتر است.تفاوت دوم این است که صنعت برنامه و بازی، به حوزه‌های اجتماعی وابستگی دارد. در واقع این صنعت اجتماعی‌ترین بخش صنعت آی‌تی است. یعنی وقتی شما در حوزه زیرساخت و حتی در حوزه نرم‌افزارهای شرکتی کار می‌کنید، نوع سیاست‌ها و نوع تصمیم‌گیری‌ها و... از جنس فناورانه است. اما وقتی وارد حوزه اپلیکیشن می‌شوید، نوع تصمیم‌گیری صرفا فنی و فناوارانه نیست بلکه علاوه بر موضوعات فنی، از جنس موضوعات اجتماعی هم خواهد بود. مثال بارز این روزها، کلاب هاوس است که به لحاظ تکنولوژیکی، اتفاق عجیب‌ و غریبی ایجاد نکرده اما آنچه موجب شده تا این اپلیکیشن مورد توجه قرار بگیرد، جنبه‌ها و سویه‌های اجتماعی آن است که موجب شده افراد زیادی از آن استفاده کنند.تفاوت سوم ناشی از تفاوت یکم و دوم است؛ به این صورت که اهمیت رگولیشن و تنظیم‌گری و بودن زیرساخت حقوقی در صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی اهمیت زیادی دارد چون بازیگران زیادی در این عرصه حضور دارند و رفتار این بازیگران دارای فاکتورها و پیامدهای اجتماعی است، حساسیت‌های زیادی روی این صنعت وجود دارد و بنابراین به رگولیشن و قوانین ویژه خود نیاز دارند. چون تنها از راه رگولیشن مناسب و صحیح است که رشد اپ‌ها را امکان‌پذیر می‌کند. الان یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها در حوزه اپلیکیشن‌های برنامه و بازی، فقدان زیرساخت حقوقی مناسب است. زیرساخت حقوقی مناسب یعنی قوانینی مانند GDPR که در اتحادیه اروپا وجود دارد یا به رسمیت شناخته‌شدن پلتفرم‌ها باعث می‌شود که این حوزه رشد زیادی داشته باشد. پس می‌توان گفت که یکی از موانع رشد اپ‌ها در این صنعت، بیش از هر چیزی، نبود رگولیشن مناسب و فقدان زیرساخت‌های حقوقی و تنظیم‌گرانه است.در سایر حوزه‌های صنعت آی‌تی هم چنین مواردی اهمیت دارد اما به دلیل اینکه بازیگران کمی در آن حوزه‌ها فعال هستند، حساسیت خاصی هم در موردشان وجود ندارد. مثلا در حوزه اپراتوری موبایل سه بازیگر ایرانی وجود دارد که با بازیگران خارجی نهایتا تعدادشان به چهار یا پنج عدد می‌رسد. همچنین در حوزه شرکت‌های مخابراتی هم بازیگران کمی را می‌بینیم. اما در صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی با حدود 500هزار بازیگر مواجه هستیم که باید قوانینی وجود داشته باشد تا آنها براساس آن قوانین کارشان را پیش ببرند.چرا صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی در ایران نسبت سایر صنایع کشور و در مقایسه با کسب‌وکارها و صنایع جهانی، رشد بیشتری را تجربه کرده است؛ به نظر شما چه دلایلی برای این امر وجود دارد؟برای پاسخ به این سوال، اول باید واقعیت اقتصادی ایران را در نظر بگیریم؛ در طول چند سال گذشته، تقریبا رشد اقتصادی کشورمان در اغلب بخش‌های خدماتی و صنعتی یا صفر بوده یا منفی و پررشدترین حوزه در میان تمامی حوزه‌ها، بخش آی‌تی بوده است. یعنی بخشی که ۶/۴ درصد رشد مثبت داشته است. حتی بخش اپراتوری و مخابرات و... هم رشدی در حدود ۳ درصد را تجربه کرده‌اند اما صنعت آی‌تی تا ۶/۴ درصد رشد کرده است.اما چرا این رشد اتفاق افتاده است؟ از نظر من بزرگ‌ترین دلیل این رشد بر دو محور استوار است؛ محور حکمرانی و محور تقاضا. البته تقاضا کمابیش برای همه حوزه‌ها یکسان است و نمی‌توان گفت که سرمایه انسانی در این صنعت تفاوت خیلی زیادی با سرمایه انسانی در سایر صنایع دارد. ضمن اینکه صنایع دیگر از پشتیبانی دانشگاهی و علمی بزرگی برخوردار هستند. اما تفاوت اصلی مربوط به سیاست‌گذاری در این حوزه بوده است. یعنی فهم من این است که این حوزه، تنها حوزه‌ای بوده که تقریبا سیاست‌گذارانش همگی جوان و دارای تحصیلات مرتبط با این صنعت هستند؛ از معاونت علمی و معاونان درگیر با حوزه استارت‌آپی گرفته تا صدوق نوآوری و شکوفایی و حوزه فناوری اطلاعات.به‌نظر می‌رسد که این فاکتور، فاکتور مهمی است که تاثیرگذار است و نمی‌توان آن را نادیده گرفت. اما در دیگر صنایع شاهد حضور افرادی هستیم که دلیل انتخاب‌شان نه تخصص بلکه بعضا دلایل سیاسی و... است. نو و تازه‌بودن صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی چون برای بسیاری از قدیمی‌ها ناآشنا بوده، واردش نشده‌اند و جوانان این فرصت را به دست آورده‌اند که در این حوزه تاثیرگذار باشند. بنابراین تیپ‌شناسی مدیران و سیاست‌گذاران این حوزه قابل‌توجه است.موضوع دیگر مربوط به پیوندخوردن حوزه قدیمی این بخش با حوزه جدید آن است. این پیوند را در صنایع دیگر نمی‌بینیم. اما در حوزه آی‌سی‌تی این پیوند قوی بوده است. یعنی سیاست‌های حوزه ارتباطی-مخابراتی هم‌راستا بوده با سیاست‌های آی‌سی‌تی. به‌عنوان مثال در حوزه سی‌تی، توسعه دسترسی به اینترنت به قیمت اینکه اینترنت کم‌کیفیت‌تر باشد، برای عموم مردم امکان‌پذیر شده است. این مسئله به رشد حوزه اقتصاد دیجیتال و اپلیکیشن منجر شده است. چون در حوزه اپلیکیشن و صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی، تعداد کاربر اهمیت زیادی دارد و کسب‌وکارها را تعداد کاربران به نقطه سربه‌سر می‌رسانند. این هم‌راستایی سیاست‌ها بین سیاست‌های زیرساختی و سیاست‌های حوزه کاربرد و خدمات، موجب رشد خوبی در این صنعت شده است. مثلا اگر سیاست‌های حوزه نفت با حوزه برق و انرژی تجدیدپذیر یکی بود، حتما رشد بهتری در این صنایع می‌دیدیم.افرادی که در صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی هستند، باید در چه مسیری کماکان حرکت کنند که این رشد متوقف نشود؟ و چه وجه تمایزی را با سایر صنایع باید دنبال کنند؟اول باید به این نکته اشاره کنم که آیا دولت بعدی، برایش این حوزه اهمیتی دارد یا خیر. این مسئله از آن جهت اهمیت دارد که تغییر یک قانون کوچک، می‌تواند به راحتی بخش بزرگی از کسب‌وکارهای این صنعت را نابود کند. مثلا اگر افرادی در بدنه دولت جلوی هجمه به اسنپ و تپسی ایستادگی نمی‌کردند و مدافع‌شان نبودند، شاید الان این دو کسب‌وکار شکل نگرفته بودند و وجود نداشتند. این امر در مورد سایر کسب‌وکارها هم می‌تواند صدق کند.پس این امکان وجود دارد که در دولت بعدی، کلیت رشدی که الان در مورد آن صحبت می‌کنیم، به راحتی از دست برود. اما چه مکانیزمی می‌تواند از کسب‌وکارها در مقابل احتمال وجود مشکلاتی در دولت بعدی با این حوزه محافظت بکند؟ به نظر من دو امکان وجود دارد؛ یکی اینکه کسب‌وکارهای فعلی بتوانند خیلی سریع پیوندهای خود را با بازیگران جدید تعریف کنند. یعنی یاد بگیرند که به زبان حاکمیت و بازیگران جدید صحبت کنند. چون بازیگران ساختار دولت فعلی، افرادی بودند که دیدگاه و کلام مشترکی با صاحبان کسب‌وکارهای صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی داشتند. شاید در دولت بعدی، چنین اتفاقی نیفتد و بنابراین باید یاد بگیرند که چگونه با حاکمیت گفت‌وگو و تعامل داشته باشند.مورد دومی که به نظر من اهمیت دارد، مقیاس است. کسب‌وکارهای این حوزه باید اینقدر مقیاس خود را بزرگ‌تر بکنند که تعطیل‌کردن‌شان امکان‌پذیر نباشد. مثلا الان تعطیل‌کردن تاکسی‌های آنلاین برای هر دولتی هزینه زیادی دارد یا تعطیل‌کردن وی‌اودی‌ها (VOD) هم هزینه زیادی برای هر دولتی دارد. اما اگر کسب‌وکارها در حوزه‌های مختلف به مقیاس نرسیده باشند، ممکن است که به راحتی تعطیل‌شان کنند یا جلوی رشدشان را بگیرند.موضوع دیگر این است که وقتی ابعاد اقتصادی یک حوزه بزرگ می‌شود، باید بازیگران آن حوزه تصمیم بگیرند که نهاد خاص آن حوزه را هم داشته باشند. مثلا در حوزه آی‌تی، بخش گیم و اپلیکیشن در حال رشد است. بنابراین بازیگری چون بازار باید بخشی از توان خود را برای کمک‌کردن به تدوین قوانین این حوزه صرف کند. یا کمک کند به این امر که نهادهای حامی حقوق مصرف‌کننده به‌وجود بیایند. بنابراین بازیگری چون بازار نمی‌تواند بدون اینکه اکوسیستمی بسازد، به رشد خود ادامه بدهد. ساختن اکوسیستم هم به تلاش نیازمند است. مثلا در حال حاضر بخش سنتی اقتصاد، نهادی دارد به نام اتاق بازرگانی؛ اتاق بازرگانی وظیفه دارد که با بدنه دولت گفت‌وگو کرده و در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت کند.اما آیا صنعت نوپای برنامه و بازی‌های موبایلی توانسته این ابزار را برای خودش بسازد؟ پاسخ این است که هنوز نتوانسته و شاید بتوان گفت که هنوز متوجه اهمیت وجود چنین نهادهایی هم نیست. شاید یکی از دلایل این امر این بوده که مدیران فعلی در بدنه دولتی، از ابتدا در اکثر اوقات با مدیران و صاحبان کسب‌وکارهای استارت‌آپی هم‌کلام و هم‌راستا بوده‌اند. یا به تعبیری، مدیران دولتی از خود اکوسیستم کارآفرینی به بدنه دولت راه یافتند.انجمن و اتحادیه فعلی در این صنعت را دارای اثرگذاری خاصی نمی‌دانید؟اتحادیه که صرفا برای کسب‌وکارهایی است که خرید و فروش اینترنتی انجام می‌دهند. درحالی‌که بزرگ‌ترین بازیگران این حوزه از جنس خرید و فروش نیستند. تشکیل اتحادیه یک راه‌حل موقت بود و خود ما هم از آن حمایت کردیم تا ثابت شود که این‌ها یک صنف هستند. کل کسب‌وکارهایی هم که الان عضو اتحادیه هستند، تعدادشان کمتر از هزار عدد است. درحالی‌که سازمان نظام صنفی رایانه‌ای (نصر) بیش از 16هزار عضو دارد اما همین سازمان هم کماکان نهاد بازیگران قدیمی است و بازیگران جدید اگرچه طی سال‌های اخیر حتی به عضویت هیات‌رئیسه این سازمان درآمده‌اند اما هنوز بازیگر جدید در نظام صنفی رایانه‌ای نشده‌اند. خوشبختانه اخیرا تعدادی از کسب‌وکارهای استارت‌آپی به اتاق بازرگانی رفته‌اند که بسیار کمک‌کننده است و می‌توانند از منافع جمعی‌ خود مراقبت کنند.وجود تحریم‌ها و همین‌طور وجود فیلترینگ صنعت برنامه و بازی موبایلی را متمایز کرده است. فکر می‌کنید نحوه برخورد با این تمایز در داخل چطور باشد؟چالش تحریم برای همه حوزه‌ها وجود دارد و ضررهای زیادی برای‌شان داشته است؛ یکی اینکه دسترسی به وب‌سرویس‌ها و ای‌پی‌آی‌ها را محدود می‌کند و دوم اینکه در حوزه انتشار و توزیع، اپلیکیشن‌ها محدود می‌شوند. مثلا اپ‌استور، ایرانی‌ها را اخراج می‌کند. مورد سوم که خیلی هم مهم است، اینکه مانی‌کالکشن یا جمع‌آوری مالی و مایکرو‌فایننس مبتنی بر دلار ندارند. چون امکان فروش در بازارهای اروپایی و... برای‌شان امکان‌پذیر نیست.مشکل چهارم نوع تعریف همکاری‌های بین‌المللی است. یعنی خیلی از شرکت‌ها که به‌صورت بومی کار می‌کنند، در بسیاری از مواقع می‌توانند اتحاد استراتژیک ایجاد کنند. مثلا یک شرکت پخش ویدئو می‌تواند در ایران نمایندگی نتفلیکس را داشته باشد و از طرفی فیلم‌های ایرانی را که کپی‌رایتش را دارد، در نتفلیکس منتشر کند. اما چنین امکانی از کسب‌وکارها گرفته شده است. یکی از مهمترین فاکتورها هم که همیشه نادیده گرفته می‌شود، انتقال تکنولوژی است. انتقال تکنولوژی زمینه‌ساز رشد است کما اینکه بسیاری از کسب‌وکارهای داخلی که رشد کردند، به خاطر استفاده از نیروها و شرکت‌های صاحب دانش خارج از کشور بود. اما تحریم‌ها این امکان را هم از آنها گرفته است.در ارتباط با فیلترینگ، به نظر من مهمترین مسئله ازبین‌رفتن سرمایه اجتماعی برای یک جامعه است. وقتی یک اپلیکیشن فیلتر می‌شود، معنی ضمنی آن توهین به کاربران است و آنها از نسخه ایرانی‌اش استقبال نمی‌کنند و رقابتی شکل نمی‌گیرد و رشد هم اتفاق نمی‌افتد. اگر فیلترینگ نبود، پیام‌رسان‌های ایرانی شانس بیشتری برای رقابت داشتند. مثلا در حوزه مسیریابی، با وجود بازیگر خارجی، بازیگران ایرانی چون بلد و نشان هم رشد کردند و مورد استقبال کاربران واقع شدند. چون کاربر احساس می‌کرد که به انتخابش احترام گذاشته شده است.اشاره کردید که شاید در دولت بعدی، هم‌کلامی فعلی با اعضای صنعت برنامه‌ و بازی موبایلی و به‌طور کلی اکوسیستم استارت‌آپی وجود نداشته باشد؛ به‌نظر شما در نهایت چه تفکری جلوی پیشرفت داخلی این صنعت را می‌گیرد؟هر تفکری که می‌خواهد همه چیز را داخلی‌سازی کند و نمونه‌ بومی‌اش را بسازد، تفکری بازدارنده است و حتما شکست می‌خورد. چون صنعت آی‌تی‌، صنعتی نیست که بتوان همه چیزش را داخلی‌سازی کرد.تفکر انحصارگرایانه نیز تفکری بازدارنده و مانع پیشرفت این صنعت است. همچنین طرز تفکر دولتی‌زده هم تفکری مانع رشد است. یعنی تفکری که می‌خواهد از هر اپلیکیشنی نسخه دولتی‌اش را بسازد. یعنی وقتی بخش دولتی بخواهد رقیب بخش خصوصی باشد و این تفکر نتیجه‌اش ممانعت از رشد و ایجاد شکست است.مورد مهم دیگر برمی‌گردد به کسانی که پویایی‌های جهان را درک نکرده باشند؛ این افراد هم سدّ راه رشد این صنعت می‌شوند. همچنین کسانی که از آزادی می‌ترسند، مانع راه توسعه این صنعت خواهند بود. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Wed, 15 Sep 2021 11:20:28 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%A8%DB%8C%D9%85%DB%8C%D8%AA%D9%88-%D8%AA%D8%A7-%D9%84%D8%A8%D9%87-%D9%BE%D8%B1%D8%AA%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D8%B1%D9%81%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D9%88-%D8%A8%D8%B1%DA%AF%D8%B4%D8%AA%DB%8C%D9%85-bme2vcxqro1s .interview { display: flex; background: rgb(0 0 0 / 10%); padding: 10px; border-radius: 10px; justify-content: center; align-items: center; margin-top: 20px; } @media only screen and (max-width: 576px) { .interview { flex-direction: column; } } .interview-pictures { display:flex; } این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و حامد ولی‌پوری صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از حامد ولی‌پوریهنوز هم مسئولیت آن ویدئوی جنجالی را به عهده نمی‌گیرد! اما منکر پیامدهای خوب آن ویدئو برای کسب‌وکارش نیست. کمتر از 24 ساعت، 16 تا 17میلیون بار دیده شد و مگر یک استارت‌آپ در آغاز کارش چه می‌خواهد جز دیده‌شدن!حامد می‌گوید ریسک کردیم چون چیزی برای از دست دادن نداشتیم. می‌گوید در شرایط فعلی، تا 99درصد امکان ندارد که دیگر چنین ریسکی بکنند. او معتقد است که این روحیه در نهایت به کارآفرینی و خلق ارزش و زنده‌بودن اکوسیستم منجر می‌شود.علاوه‌بر اینها، در این گفت‌وگو، مدیرعامل بیمیتو به بیان تجارب‌شان از چالش‌های‌ کارکردن در فضای بازار بیمه، رقابت‌، ادغام با ازکی و... پرداخته است.در آغاز کار، حضور استارت‌آپی مثل بیمیتو در بازار بیمه، با چه واکنش‌هایی روبه‌رو بود؟ چقدر شاهد استقبال یا مقاومت بودید؟صنعت بیمه، یک صنعت چغر و بدبدن است! در آغاز کار وقتی به مراکز بیمه مراجعه می‌کردیم، به ما می‌گفتند که امکان ندارد با تکنولوژی بتوانید در بازار بیمه کاری از پیش ببرید. بدنه سنتی این صنعت در مقابل تعبیر مقاومت سرسختانه داشتند و رگولاتوری خیلی قدرتمندی هم از طرف بیمه ایران در این فضا حضور داشت. در چنین فضایی که علاقه‌مندی عجیبی به صدور مجوز دارند، ما در اردیبهشت سال ۹۵ ایده بیمیتو را به صورت جدی استارت زدیم. سرمایه اولیه مورد نیازمان را از نزدیک‌ترین افرادی که ما را می‌شناختند، جذب کردیم.ما باید برای حضور در این بازار به‌شدت ساختارشکن و ریسک‌پذیر می‌بودیم. در نهایت، با حضور بیمیتو و یکی دو استارت‌آپ دیگر در این بازار، کم‌کم حضور ما را پذیرفتند. با همه سختی‌ها ما همواره به حرکت‌مان ادامه دادیم؛ گاهی تند و گاهی کُند اما هیچگاه این حرکت متوقف نشد. در سال ۹۷ باز هم از طرف سرمایه‌گذاران خصوصی راند دوم سرمایه را جذب کردیم. همچنین اندازه بازار ما داشت معنی‌دار می‌شد و برای خود شرکت‌های بیمه‌ای هم جذاب شده بود. بنابراین آنها هم خواهان سرمایه‌گذاری روی بیمیتو شدند.حدود دو سال پیش ادغام شدید با مجموعه ازکی که خودش به‌عنوان یکی از رقبای شما در بازار حضور داشت؛ این ادغام با چه هدفی انجام شد؟در بین بنیان‌گذاران ازکی افرادی حضور داشتند که می‌توانستند پارتنر استراتژیک هر کسب‌و‌کاری باشند. آنها به خوبی ساختار کسب‌و‌کار را درک می‌کردند و در بازار سرمایه ایران ریشه‌دار بودند. به همین دلیل کارکردن با آنها خیلی جذاب به نظر می‌آمد.خود من از دانشگاه وارد این فضا شدم و حدود دو سال تجربه کار داشتم. با اینکه مجموعه ازکی یک سال و نیم بعد از بیمیتو وارد بازار بیمه شده بود اما افرادی در آن کار می‌کردند که تجربه زیادی در بازار کار داشتند اما تیم بیمیتو بیشتر از بچه‌های دانشگاهی تشکیل شده و تجربه کمتری در بازار کار داشت. بنابراین سویه‌هایی از بازار کسب‌و‌کار را بنیان‌گذاران ازکی می‌دیدند که ما نمی‌دیدیم.ضمن اینکه آنها حاضر بودند به واسطه این ادغام، سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی هم داشته باشند. ضمن اینکه ما در یک بخش از بازار در حال خلق ارزش بودیم و آنها در گوشه دیگری از بازار و این سینرژی که ایجاد شد، سینرژی جذابی بود که کمک زیادی به رشد کسب‌و‌کار می‌کرد.زمانی که این اقدام را انجام دادید، مصادف شد با شیوع کرونا در ایران و دورکاری هم متعاقب این اتفاق برای بسیاری از شرکت‌ها رخ داد؛ کلا ادغام چه چالش‌هایی دارد و شما چالش‌ها را چگونه مدیریت کردید؟آشنایی و همسوسازی بچه‌های دو تیم، یکی از سختی‌های کار ما بعد از ادغام بود. چون وقتی دو تیم با هم ادغام می‌شوند، معمولا دو فرهنگ سازمانی و فضای کاری متفاوتی دارند و آشناکردن تیم جدید با فضای کاری یک شرکت دیگر به خودی خود، کار سختی است و به‌ویژه اینکه این کار قرار باشد از راه دور و به‌صورت آنلاین صورت بگیرد. من با تک تک بچه‌های ازکی جلسه گذاشتم و همه مسائل را برای‌شان توضیح ‌دادم.در ادامه باید اضافه کنم که چالش‌های ما چند وجه داشت؛ یکی اینکه مسائلی از جنبه HR یا منابع انسانی وجود داشت؛ به این صورت که نگاه‌کردن به مسائل در هر دو مجموعه دو شیوه متفاوت دارد. در بیمیتو بیشتر استارت‌آپی به مسائل نگاه می‌شد ولی مجموعه ازکی به خاطر حضور بنیان‌گذارانش در بیزینس‌های سنتی، بیشتر از اینکه استارت‌آپ باشند، شرکت بودند. سختی کار این بود که همه آدم‌ها را دور یک ارزش جمع کرده و آنها را همفکر کنیم.حالش خیلی جدی دیگر این بود که این دو مجموعه رقیب بودند و با هم ادغام شدند حالا باید ادبیاتی رایج می‌شد که دیگر ما و آنها نگوییم و همه بدانند که ما الان یکی هستیم و یک هدف مشترک داریم. یکسان کردن ذهن آدم‌ها در اطراف یک ارزش واحد، کاری سخت و پیچیده است.شما الان به این نتیجه رسیده‌اید که کدام برند قرار است بماند و پرسونای کدام برند را حفظ بکنید؟اتفاقا یکی از چالش‌های مهم ما این است که کدام برند را حفظ کنیم و این تصمیم هنوز نهایی نشده و طی ماه‌های آینده قطعا این کار را انجام می‌دهیم و به‌صورت عمومی هم اعلام خواهد شد.ولی الان ما صدای بیمیتو را بلندتر می‌شنویم و به نظر می‌رسد که ازکی تقریبا کم‌صدا شده است.این کار براساس منطق بازار انجام شده و ما براساس سهمی که یک کسب‌و‌کار از بازار داشت، سعی کردیم که صدای آن کسب‌و‌کار بلندتر باشد.می‌خواهم کمی به عقب برگردیم یعنی به آغاز کارتان و داستان آن ویدئوی تبلیغاتی هیجان‌انگیز که سروصدای زیادی هم ایجاد کرد. برای شما خیلی شهرت به همراه آورد و البته همراه با ریسک زیادی بود. چون تهدید شدید و هجمه‌های زیادی ایجاد شد. در نهایت شما مسئولیتش را برعهده نگرفته و گفتید که بدون اجازه شما منتشر شده؛ چرا آن ویدئو را ساختید و اگر دوباره به عقب برگردید چنین ویدئویی را منتشر می‌کنید؟هر اقدامی معمولا براساس شرایط آن زمان انجام می‌شود. در آن زمان به‌عنوان یک استارتاپ با کمبود منابع مالی مواجه بودیم. از طرفی نیاز به دیده‌شدن ‌داشتیم اما سرمایه‌اش را نداشتیم. در کنار اینها، جوان بودیم و تجربه لازم را نداشتیم و مجبور بودیم اقدامی بکنیم برای بیشتر دیده‌شدن.جوان بودن را از این جهت می‌گویم که شاید همه جوانب ریز و درشت یک تصمیم را در نظر نگرفتیم یا حتی اگر متوجه‌اش بودیم، با خودمان گفتیم که این ریسک را بکن ولی سال‌ها بعد که به آن تصمیم نگاه کردیم، شگفت‌زده شدیم که چنین تصمیم گرفتیم و با خودمان می‌گوییم که عجب آدم‌هایی بودیم که آن تصمیم را گرفتیم.همچنین وقتی در ابتدای کار قرار‌ داری، چیز زیادی برای از دست دادن نداری. بنابراین به اینکه چه مقدار ریسک می‌کنی، فکر نمی‌کنی یعنی هر کاری برای دیده‌شدن می‌کنی. اینجور مواقع آدم با خودش می‌گوید من محکم‌ترین مشتم را می‌زنم یا می‌برم یا دستم می‌شکند.دلیل دیگری هم برای این کار داشتیم و آن این بود که می‌دیدیم بعضی اوقات استارت‌آپی برای تبلیغات خاصی هزینه‌های سنگین می‌کند و در نهایت همان موجب شکستش می‌شود. به خاطر دارم که استارت‌آپ ریحون کمپینی اجرا کرد که تا ۷۰درصد روی غذا تخفیف می‌داد و در نهایت چون پول زیادی هزینه کرد، آسیب جدی دید.در فضای کسب‌و‌کار ریسک بالا و دستاورد بالا در کنار هم قرار دارند و گاهی ممکن این ریسک دستاورد بزرگی ایجاد کند و گاهی هم ممکن است که شما را به زمین بزند.ریسک کردید و نتیجه‌اش را هم گرفتید چون بسیار به چشم آمدید و اسم‌تان سر زبان‌ها افتاد. حواشی زیادی هم ایجاد شد ولی با نپذیرفتن مسئلیت مستقیم آن، سعی کردید که به نوعی دربروید از زیر بار فضای سنگینی که ایجاد شده بود. چه تبعاتی برای شما داشت؟ از آن تجربه‌ها بیشتر بگو.بله بسیار به دیده‌شدن ما کمک کرد چون طی ۲۴ ساعت بیش از ۱۶ تا ۱۷ میلیون بار دیده شد و هنوز هم در بین ویدئو‌هایی که در ایران منتشر شده‌اند، رکورددار است. اما تبعات زیادی برای ما داشت؛ ما تا لب پرتگاه رفتیم و عکس‌العمل‌های خیلی شدیدی را حتی در سطح وزارت ارتباطات، پلیس فتا و... تجربه کردیم.الان حاضری چنین ویدئویی منتشر کنی؟با شرایط کنونی که بیمیتو دارد، تا ۹۹درصد چنین کاری نمی‌کنم. ولی در آن زمان که ما در آغاز کار بودیم از آن هیجان حتی لذت هم می‌بردیم. به نظر من، زنده‌بودن اکوسیستم استارت‌آپی و اینکه ارزش‌هایی در آن خلق می‌شود، از چنین روحیه‌هایی سرچشمه می‌گیرد. آدم‌هایی که ریسک می‌کنند، خطرات را به جان می‌خرند تا لبه پرتگاه می‌روند، تهدید می‌شوند ولی کارهایی می‌کنند که بعضا حیات کسب‌و‌کارشان را مدیون آن اقدامات پرریسک هستند.به نظر می‌رسد که بعد از گذشت چندین سال بالاخره قرار است مسئولیت آن ویدئو را گردن بگیرید و اینکه با اهدافی آن را ساختید و منتشر کردید.نه! من تا صد سال دیگر هم قرار نیست بگویم که آن ویدئو را با اهدافی منتشر کردیم! ما به سازنده ویدئو گفتیم آن‌طور که مخاطبان تو می‌پسندند ویدئو را بساز ولی قرار نبود قبل از اینکه آن را تایید کنیم، منتشر شود. ما گفتیم که ویدئو برداشته شود ولی آنها اصرار می‌کردند که باشد چون در حال دیدن‌شدن بود. ضمن اینکه در ۱۲ ساعت اول، برآوردی از میزان خطرناکی این ویدئو نداشتیم و چند نفر از دوستان تماس گرفتند و گفتند که چنین ویدئویی برای کسب‌و‌کارتان خطرناک است اما خود ما واقعا چنین حسی نداشتیم.برگردیم به بازار بیمه؛ سهم استارتاپ‌های بیمه‌ای از بازار بیمه در ایران، کماکان سهم بزرگی نیست. حالا سوال این است که وقتی هنوز آنلاین‌ها سهم عمده‌ای از این بازار را ندارند چرا به بین‌شان اینقدر جنگ است در حالی که جنگ باید بر سر این باشد که سهم بزرگ‌تری از کسب‌و‌کارهای سنتی بگیرند ولی به نظر می‌رسد بین خودشان یک نوع رقابت عجیب و غریبی شکل گرفته و صحنه نمایش این جنگ هم بیلبوردهای شهری است. واقعا این‌قدر بیلبوردرفتن لازم است؟ براساس چه نیازی اینقدر برای تبلیغات محیطی هزینه می‌کنید؟بگذارید به شما به این صورت پاسخ بدهم که صنعت بیمه تنها صنعتی در دنیاست که مردم به شما پول می‌دهند ولی شما چیزی به آنها نمی‌دهید؛ یعنی کالایی برای مشتری ارسال نمی‌شود. پس شیوه کارکردن در این بازار به این صورت است که شما باید بر لایه اعتماد مردم سوار شوید و برای به‌دست‌آوردن اعتماد، باید شما را بشناسند و استفاده از بیلبوردها یک ابزار سنتی اما کارآمد است برای اینکه یاد و خاطره شما در ذهن‌شان باقی بماند. مردم باید حس کنند که شما یک بازیگر جدی در بازار هستید. من هم قبول دارم که بیلبوردرفتن هزینه خیلی زیادی دارد اما در صنعت بیمه شما باید جدی‌بودن خود را مخصوصا به لحاظ ویژگی مالی به مردم ثابت کنید. بنابراین باید مردم اعتماد بکنند که این کسب‌و‌کار یک بنیه مالی قوی دارد و وقتی وارد فضای تبلیغات محیطی می‌شوید، سیگنال جدی‌بودن را به مردم منتقل می‌کنید و البته بخشی از این بیلبوردرفتن هم واکنش به رقیب بوده است.استارت‌آپ‌های این حوزه بارها به تخفیف‌های غیرقانونی، پول‌شویی و... متهم شده‌اند. اخیرا هم واکنش‌های زیادی به اقدام بیمه مرکزی در مورد مسدودشدن استارتاپ‌های فاقد مجوز وجود داشته است؛ شما چه نگاهی به این مسائل دارید؟ چرا به پول‌شویی متهم می‌شوید؟من یک سمت داستان را مثبت ارزیابی می‌کنم چون بیمه مرکزی وارد گود شده و به قانونمندشدن این حوزه کمک می‌کند و مثلا می‌توانیم به‌صورت رسمی وارد قرارداد با شرکت‌های بیمه‌ای بشویم. چون الان که به شرکت‌های بیمه مراجعه می‌کنیم، می‌توانیم به تاییدیه بیمه مرکزی استناد کنیم. درحالی‌که قبلا اگر به شرکت‌های بیمه‌ای مراجعه می‌کردیم و می‌گفتیم ما استارتاپ بیمه‌ای هستیم، 30درصد ذوق کرده و ۷۰درصد ترش می‌کردند.سویه منفی ماجرا این است که مدل کسب‌و‌کار برای درآمدزایی بسیار متفاوت است با مدل پول درآوردن در فضای کلی اقتصاد و به‌ویژه در حوزه بیمه. مدل کسب‌و‌کار ما بر رشد بنا شده است. یعنی من حاضرم درآمدی نداشته باشم ولی سرمایه‌گذاری بیشتری می‌کنم برای اینکه رشد کنم و سهم بازار بیشتری بگیرم. به همین دلیل ما را متهم می‌کردند به کم‌فروشی و تخفیف‌های غیرقانونی.ما برای جذب مشتری در درازمدت هزینه می‌کنیم. این شیوه بازاریابی ماست و ربطی به کمیسیونی که ما داریم، ندارد. اما به همین واسطه ما را به پولشویی متهم کردند. ما این نکته را قبول کردیم که استارت‌آپ قرار نیست یکی دو ساله سود بدهد و منطقی است که چندین سال در ضرر کسب‌و‌کار را اداره کنیم. جاانداختن این طرز تفکر در صنعت، کار بسیار سختی است. بنابراین باید با رگولاتور این صنعت تعامل زیادی داشته باشیم تا بتوانیم دوره خواب سرمایه و دوره بازاریابی و دوره هزینه‌کرد را پشت سر بگذاریم. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Wed, 15 Sep 2021 03:26:51 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%AF%DA%A9%D8%AA%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%DB%8C%D9%86%D8%A7-%D8%AA%D8%A7-%D9%88%D9%82%D8%AA%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B2%D8%B1%DA%AF-%D9%88%D8%AC%D9%88%D8%AF-%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%D8%AF-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AC%D8%AF%DB%8C-%D9%88-%D9%82%D8%AF%D8%B1%D8%AA-%D9%85%D9%86%D8%AF-%D9%87%D9%85-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%AD%D9%88%D8%B2%D9%87-%D9%86%D9%85%DB%8C-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF-xazyyjfoeujt .interview { display: flex; background: rgb(0 0 0 / 10%); padding: 10px; border-radius: 10px; justify-content: center; align-items: center; margin-top: 20px; } @media only screen and (max-width: 576px) { .interview { flex-direction: column; } } .interview-pictures { display:flex; } این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و مهدی خدادادی صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از مهدی خدادادی«بچه‌های حوزه سلامت باید به ایده‌های بزرگ‌تر، ریسک‌های بیشتر، کسب‌وکارهای بزرگ‌تر و به سقف‌های بلندتر فکر کنند. تاکنون تنها ۱۰درصد بازار آنلاین شده و برای آنلاین‌شدن ۹۰درصد دیگر، باید در این صنعت پول هزینه شود. تا وقتی ایده‌های بزرگ‌ وجود نداشته باشد، سرمایه‌گذاران جدی و قدرت‌مند هم به این حوزه نمی‌آیند.» مهدی خدادادی، مدیرعامل دکتر ساینا با بیان جملات فوق به تشریح دلایل عدم تعدد استارت‌آپ‌های بزرگ در حوزه سلامت ایران می‌گوید.در صنعت بازی و برنامه موبایلی که اطراف بازار شکل گرفته است نه گفتن به سرمایه‌گذارهای بزرگ کار سختی است که مهدی خدادادی راحت انجام داده است. خدادادی همچنین به دلایل‌شان برای نگرفتن سرمایه از اسنپ، پیوت‌کردن و دلایل آن و... پرداخته است که در ادامه می‌خوانید.دکتر ساینا در سال ۹۵ متولد شد و در سال ۹۶ یک پیوت اساسی داشتید و برخی از فرایندهای دکتر ساینا به‌طور کلی تغییر کرد؛ از دلایل انجام این پیوت بگویید.ما قبلا در حوزه مطب و دریافت آنلاین ویزیت فعالیت می‌کردیم. با پیوت به مشاوره آنلاین پزشکی سوئیچ کردیم. برای پیوت، مولفه‌های زیادی وجود دارد که می‌توانند در کنار هم قرار بگیرند و شما را مجاب کنند به اینکه چنین کاری انجام بدهید اما در نهایت آن چیزی که موجب این تصمیم مهم شد کاربران هدف ما بودند.وقتی شما در فرایند کسب‌وکارتان می‌بینید که آنچه برای کاربران هدف‌تان تعیین کرده‌اید، رقم نمی‌خورد که شاید به دلایلی چون عدم تأمین سرمایه باشد، عدم پذیرش بازار باشد یا کارآفرین نتواند این کار را انجام بدهد یا مجموعه‌ای از این دلایل، کارآفرین مجاب می‌شود که تغییر پارادایم در کسب‌وکارش داشته باشد.پیوت چه ریسک‌ها و خطراتی به همراه دارد؟ در هر استیجی که کسب‌وکار قرار داشته باشد، می‌توان پیوت کرد؟پاسخ سوال شما را با یک مثال می‌دهم؛ مثلا اگر اتومبیلی با ۵ کیلومتر سرعت در حال حرکت باشد، احتمالا می‌تواند یک دور بدون خطر داشته باشد ولی اتومبیلی با ۷۰ کیلومتر سرعت احتمالا در دورزدن با مخاطرات زیادی مواجه خواهد شد. یعنی ممکن است از مسیر پرت شود. این مسئله در ارتباط با کسب‌وکار و در یک فضای رقابتی هم دقیقا مصداق دارد.وقتی اتومبیل با ۷۰ کیلومتر سرعت در حال حرکت باشد، برای دورزدن باید سرعت خود را کم کند؛ پس ممکن است رقیب از او جلو بزند یعنی پیوت کردن فی‌نفسه مخاطرات ویژه خود را به همراه دارد ولی احتمالا بعدا نتایج بهتری در بلندمدت نصیب کسب وکار خواهد کرد اگر استراتژی همراه باشد. پس پاشنه آشیل یک پیوت، استراتژی است و پیوت چشم و ‌گوش بسته، به احتمال زیاد نتایج خوبی در بر نخواهد داشت.به نظر شما، استارت‌آپ‌های حوزه سلامت توانسته‌اند سهم عمده‌ای از این بازار کسب کنند و بازار آنلاین پزشکی را بسازند؟ و اینکه اوضاع رقابت در این بازار چگونه است؟از بازار سلامت هنوز سهم عمده‌ای در اختیار استارتاپ ها نیست و حتی می‌توان گفت بازار آنلاین پزشکی و سلامت هنوز شکل نگرفته است. طبق آماری که ما داریم، تنها حدود ۱۰ درصد بازار سلامت، آنلاین شده است. البته صحنه‌آرایی انجام شده، کسب‌وکارهای پیشرو مشخص شده‌اند و کسب‌وکارهایی که واقعا‌ دارند کار می‌کنند هم مشخص هستند. اما برای گرفتن سهم بازار باید جذب سرمایه وجود داشته باشد. درحال حاضر، وقتی استارت‌آپ‌های حوزه سلامت به سرمایه‌گذاران مراجعه می‌کنند، اغلب با چنین پاسخی مواجه می‌شوند که اجازه بدهید استارت‌آپ‌های فعلی نتیجه کارشان مشخص بشود بعد ما تصمیم می‌گیریم که سرمایه‌گذاری بکنیم یا خیر.دکتر ساینا تاکنون بیش از چهار راند جذب سرمایه‌ داشته است؛ از تجارب جذب سرمایه‌تان بیشتر بگویید.شرایط برای ما هم ساده نبوده است؛ ما چهار راند ملکوتی جذب سرمایه‌ داشتیم! (به شدت می‌خندد) در واقع الان گرفتن سرمایه مساوی است با رفتن به عالم ملکوت و برگشتن. ما برای جذب سرمایه در راند اول خیلی اذیت شدیم چون جلب اعتماد سرمایه‌گذار روی یک بازار ناشناخته و شکل‌نگرفته، کار بسیار سختی بود.اما با رشدی که دکتر ساینا به ویژه از سال ۹۷ به بعد تجربه کرد، راندهای بعدی سرمایه را در فاصله اندکی داشتیم و رکورد جذب سرمایه در ایران را هم زدیم؛ به این صورت که در اسفندماه ۹۹ جذب سرمایه داشتیم و در فروردین‌ماه هم راند دیگری از جذب سرمایه را داشتیم و بین این دو راند جذب سرمایه فقط ۵۰ روز فاصله بود.الان سرمایه‌گذاران برای سرمایه‌گذاری روی دکتر ساینا با هم رقابت می‌کنند. درحالی که سرمایه‌گذار اول ما با تردید سرمایه‌گذاری کرد و حتی انگار قید پولش را زده بود.شما پیشنهاد چند سرمایه‌گذار را هم رد کردید؛ مثل آپ و اسنپ. مثلا چرا اسنپ را رد کردید و نخواستید که روی دکتر ساینا سرمایه‌گذاری کند؟برای من اصالت کاری که انجام می‌دهم، اهمیت زیادی دارد. گاهی افراد کار می‌کنند و صرفا هدف‌شان پول‌درآوردن است که هدف دارای اصالتی نیست و اصالت در خلق ارزش است. در مسئله فاندریز هم بعضی از افراد هدف‌شان را گرفتن پول از این یا آن سرمایه‌گذار قرار می‌دهند که اصالت ندارد. پس خیلی توجه نمی‌کنند که این سرمایه‌گذار کیست، بعد از جذب سرمایه قرار است چه اتفاقی بیفتد و... درحالی‌که شما باید با آن با سرمایه‌گذار زندگی کنید. یعنی قرارگرفتن در کنار یکی دیگر حساسیت‌های زیادی دارد.خیلی ساده می‌گویم: کارآفرین باید بسنجد که آیا می‌تواند با سرمایه‌گذارش سر یک میز بنشیند و با او یک استکان چایی بخورد یا خیر؟! یا اینکه اینقدر پول لازم دارد که با خودش می‌گوید جهنم و ضرر! تحملش می‌کنم. چون باید پول بگیرم.اسنپ و آپ را به این دلیل که نمی‌توانستید سر یک میز با آنها چایی بخورید، رد کردید؟ یعنی اینقدر تفاوت دیدگاه و هدف داشتید؟خدا وکیلی نه!تجربه‌ای که ما در مذاکره با اسنپ داشتیم این بود که آنها می‌خواستند دکتر ساینا را به صورت کامل خریداری و جذب کنند و معتقد بودند که دکتر ساینا فرست لیدر و رهبر بازار است و اگر امکانات اسنپ هم پشت دکتر ساینا قرار بگیرد، دیگر تکلیف بازار سلامت مشخص می‌شود و کار تمام است.ولی من کارآفرین نگاه می‌کنم به این که قرار است چه آینده‌ای در آن مجموعه داشته باشم. اگر آنها اسنپ هستند، ما هم هویت خودمان را داریم؛ بنابراین نمی‌خواستیم هویت خودمان را ۱۰۰درصد به اسنپ بدهیم. قراردادبستن یک وجه داستان است اما مهم مسائلی است که بعد از قرارداد پیش می‌آید.پس نمی‌خواستید اسنپ دکتر بشوید.بله! نمی‌خواستیم اسنپ دکتر باشیم. پس ترجیح دادیم به یک صلح یک‌طرفه تن ندهیم چون سهراب رشیدی بودیم که می‌توانستیم بجنگیم. پس چرا باید چنین چیزی را قبول می‌کردیم و هویت‌مان را از دست می‌دادیم؟!علاوه بر بحث نام برند و هویت، چه اختیاراتی از شما گرفته می‌شد؟وقتی شما ۶۰ تا ۸۰درصد از کسب‌وکارتان را به یک سرمایه‌گذار واگذار می‌کنید، یعنی عملا همه اختیارات‌تان را به او واگذار کرده‌اید و تصمیم‌گیرنده اصلی اوست. ما می‌خواستیم همچنان کارآفرین باشیم نه کارمند یک مجموعه دیگر.شما پیشنهاد سرمایه‌گذاری یک مجموعه بزرگ را که سرمایه زیادی دارد، کاربران میلیونی دارد و از قدرت چانه‌زنی بالایی برخوردار است، رد کردید؛ نگران نبودید که این سرمایه‌گذار با سرمایه‌گذاری روی یکی از رقبای شما بازار را در دست بگیرد و شما نتوانید کاری از پیش ببرید؟همه چیز برمی‌گردد به مقوله استراتژی؛ اینکه شما با چه استراتژی‌ای «نه» می‌گویید و با چه استراتژی‌ای قرار است رقابت کنید. در اینکه اسنپ یک مجموعه قدرتمند است که یوزر میلیونی دارد، پول زیادی دارد و قرارگیری آن کنار هر کسب‌وکاری قطعا کمک‌کننده است، شکی نیست. همین الان هم اسنپ دکتر سهم بازار خوبی گرفته است. اما ما معتقد هستیم که آنها هیچ وقت نمی‌توانند به صورت تخصصی در حوزه سلامت کار کنند و موفق شوند.چرا چنین نظری دارید؟در سوپراپلیکیشنی مثل اسنپ تقریبا همه کسب‌وکارهای عناصری شبیه به هم دارند ولی یک پزشک را نمی‌توان در کنار باربری یا اسنپ‌ تاکسی و غذا قرار داد. پزشکی یک امر صددرصد تخصصی است. اسنپ در حوزه داروخانه بسیار موفق است و به احتمال زیاد در این حوزه همیشه نفر اول بازار خواهد بود. اما اینکه در حوزه سلامت به‌طور کلی بتواند سهم عمده‌ای بگیرد، دور از ذهن است. همان‌طور که در یک حوزه کاملا تخصصی دیگر مانند گردشگری هم موفق نبودند و نتوانستند سهم بازار عمده‌ای بگیرند و دستاورد خاصی نداشتند.چرا هنوز بازار آنلاین سلامت گستردگی لازم را ندارد؟برای این کار به سرمایه زیادی نیاز است. من بابت حضور اسنپ به‌عنوان کسب‌وکار بزرگی که سرمایه‌ قابل‌توجهی وارد بازار سلامت می‌کند، بسیار خوشحالم. چون این اتفاق بسیار خوبی است و راه را باز می‌کند. درواقع، هرچقدر بازیگر جدی و قدرتمند وارد این حوزه شود، هویت آنلاین بازار سریع‌تر ساخته می‌شود.در حوزه سلامت طی سال‌های اخیر به جزء چند کسب‌وکار، بقیه نتوانسته‌اند به دستاوردهای جدی برسند تا سرمایه‌گذاران جدی وارد این حوزه شوند. مثلا شما چند کسب‌وکار دیگر در حوزه سلامت ایران می‌شناسید که بیش از دو یا سه راند جذب سرمایه کرده باشند؟ واقعا نداریم. وقتی سرمایه وارد صنعت نشود، صنعت ضعیف می‌شود.اگر استارت‌آپ‌های حوزه سلامت جدی‌تر کار بکنند، سرمایه جدی بگیرند و چند استارت‌آپ در یک برهه زمانی کمپین‌های بزرگی برگزار کنند، تمام مردم ایران متوجه می‌شوند که بیزینس آنلاین سلامت وجود دارد؛ یعنی ما هنوز در مرحله‌ای هستیم که باید خودمان را به مردم بشناسانیم.الان در بازار سلامت تنها استارت‌آپ‌هایی چون دکتر ساینا، اسنپ دکتر و دکتر دکتر در حال هزینه‌کردن هستند. بقیه سرمایه‌ای ندارند که هزینه کنند. اگر سایر استارت‌آپ‌ها هم پولی در کسب‌وکارشان داشتند، آنها هم ماهانه چند صد میلیون تومان برای مارکت هزینه می‌کردند و این مارکت به سرعت رشد می‌کرد و شکل می‌گرفت. پس برای ساخت صنعت، بازیگر جدی، رقابت تنگاتنگ و پول زیاد نیاز است.اگر بازار خرده‌فروشی آنلاین، سفارش آنلاین غذا، تاکسی آنلاین و... رشد کرد، به این دلیل بود که امثال دیجی کالا، اسنپ فود، ریحون، چیلیوری، اسنپ، تپسی و... برای شکل‌گیری آن مارکت‌ها، هزینه‌های سنگینی کردند.خود بچه‌های استارت‌آپی چقدر در شکل‌نگرفتن بازار آنلاین سلامت و راه‌اندازی کسب‌وکارهای بزرگ تاثیر داشته‌اند؟به نظر من، مسئله اصلی برمی‌گردد به خود بچه‌ها. چون الان قد فکری بچه‌ها در حوزه سلامت کوتاه است. باید به ایده‌های بزرگ‌تر، کسب‌وکارهای بزرگ‌تر و به سقف‌های بلندتر فکر کنند. این صنعت به فکرهای بزرگ‌تر و ریسک‌های بیشتر نیاز دارد. الان تنها ۱۰درصد بازار آنلاین شده است و برای آنلاین شدن ۹۰درصد دیگر باید پول در این صنعت هزینه شود. تا وقتی ایده‌های بزرگ‌ وجود نداشته باشد، سرمایه‌گذاران جدی و قدرت‌مند هم به این حوزه نمی‌آیند و کسب‌وکارهای بزرگی راه‌اندازی نمی‌شوند. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Wed, 15 Sep 2021 03:19:48 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%A8%D8%A7%D8%B3%D9%84%D8%A7%D9%85-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%82%DB%8C%D8%A7%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%D8%A7%D9%86-%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%B1%D8%B3%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-wkyquroudi5l .interview { display: flex; background: rgb(0 0 0 / 10%); padding: 10px; border-radius: 10px; justify-content: center; align-items: center; margin-top: 20px; } @media only screen and (max-width: 576px) { .interview { flex-direction: column; } } .interview-pictures { display:flex; } این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و محمدرضا آقایا صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از محمدرضا آقایا«زمانی که در حال راه‌اندازی باسلام بودیم و اوضاع هم به وخامت امروز نبود، افراد زیادی به ما می‌گفتند که دیگر امکان کار وجود ندارد؛ چون استارت‌آپ‌های بزرگ راه‌ افتاده‌اند و سرمایه‌های بزرگ هم هزینه شده‌اند. اما ما کار خودمان را کردیم. الان هم باید به محال‌ترین‌ها و نشدنی‌ترین‌ها نگاه کرد؛ آن هم محالی که حداقل ۱۰میلیون نیاز پشتش خوابیده باشد.»محمدرضا آقایا، مدیرعامل باسلام علاوه بر این نکات، حرف‌های دیگری هم دارد؛ او معتقد است که برخلاف دوره رکود و سکونی که وجود دارد، زمان قیام کارآفرینان فرارسیده تا با ایده‌های متهورانه و نوآورانه خود، کشور را در مسیر درست قرار بدهند. هم‌بنیان‌گذار باسلام در ادامه به نقش غرفه‌داران در رشد این کسب‌وکار، مشکلات جذب سرمایه، نیاز مبرم به برنامه‌نویسان خفن و نوگرا و... سخنان اشارات متعددی داشته است که در ادامه می‌خوانید.باسلام رشد سریع و شهرتش را مدیون پول زیادی است که سرمایه‌گذارانش برایش هزینه کرده‌اند یا عوامل دیگری در آن دخیل بوده است؟ مثلا بار‌ها به مدت چندین ماه در حال دیدن باسلام روی بیلبوردهای شهری هستید و به نظر می‌رسد که هزینه‌های مارکتینگ بسیار زیادی در این کسب‌وکار صورت می‌گیرد و حتی این گزاره را ایجاد کرده که پول‌های خیلی بزرگی پشت این کسب‌وکار وجود دارد و بنگاه‌های اقتصادی ویژه‌ای از این استارت‌آپ حمایت مالی می‌کنند؛ نظر خودتان چیست؟ آیا باسلام پول خیلی زیادی دارد؟ما پول بیشتری نسبت به کسب‌وکارهای دیگر در استارت‌آپ‌مان سرمایه‌گذاری نکرده‌ایم؛ چون در اکوسیستم استارت‌آپی ایران کسب‌وکارهای زیادی فاندهای خیلی بزرگی کرده‌اند به ویژه از زمانی که سرمایه‌گذاری خارجی هم در ایران امکان یافته بود و طبق داده‌هایی که خود ما داریم، سرمایه‌گذاری در باسلام و هزینه‌هایی که در باسلام می‌شود نسبت به سایر کسب‌وکارها خیلی بالا نیست.من معتقدم که اگر باسلام توانسته آگاهی از برند خوبی ایجاد بکند یا بر سر زبان‌ها بیفتد، به خاطر کارهایی که در حوزه تبلیغات و آگاهی از برند انجام می‌دهیم، نیست ‌بلکه من به شخصه مهمترین دلیل رشد باسلام را مربوط به غرفه‌داران آن می‌دانم و اعتقاد دارم که ما صرفا کمی ریسک می‌کنیم و تکنولوژی توسعه می‌دهیم و کار اصلی را غرفه‌داران انجام می‌دهند.مثلا ما ۳۰هزار کسب‌وکار از ۳۰هزار نقطه ایران روی باسلام داریم که هر کدام یک نبوغی دارند. من هر هفته با یکی از غرفه‌داران، جلسه آنلاین برگزار می‌کنم و سوالم از آنها این است که اگر به جای مدیرعامل باسلام بودند، چه کار می‌کردند و معمولا از حرف‌هایی که می‌زنند، شگفت‌زده می‌شوم. خیلی از آنها برای ارسال محصول، جلب رضایت مشتری، پیگیری مشتری و... اقداماتی انجام می‌دهند که واقعا شگفت‌انگیز است.اغلب‌شان نه تحصیلات دانشگاهی دارند و نه در حوزه مارکتینگ و تبلیغات درسی خوانده‌اند و نه تجربه قبلی دارند و من در عجبم که این همه دانسته از کجا می‌آید؟! پای حرف‌های هر کدام از آنها که می‌نشینم، فقط یاد می‌گیرم و حرف‌هایی که می‌زنند، برق سه فاز از کله من می‌پراند! اینجاست که با خودم می‌گویم، چقدر در کشور ظرفیت وجود دارد و چقدر منابع انسانی نابغه دارای هوش و استعداد داریم و هیچ کاری برای‌شان نمی‌کنیم.با راه‌اندازی باسلام به سراغ ایده‌ای نو و متفاوت رفتید؛ چقدر امیدوار بودید که موفق بشوید؟ الان چقدر زمینه برای حرکت به سمت ایده‌های جدید و نوآورانه مساعد است؟الان از کل خرده‌فروشی ایران ۲ تا ۳درصد آنلاین شده و کل کانال‌های تبلیغاتی دیجیتال هم حول و حوش همین ۳درصد می‌چرخند. اما بیش از ۹۷درصد خرده‌فروشی ایران کماکان به صورت آفلاین اداره می‌شود و به نظر می‌رسد که برای رفتن به چنین سمتی، به اندیشه‌های متهورانه و شجاعانه نیاز است.به نظر من اگهر کسی به دنبال اسکیل است الان زمان بدی برای اسکی نیست و حتی استارت‌آپ‌های بزرگی مثل اوبر در زمان رکود به وجود آمدند. بنابراین، دوره رکودی هم که ما الان در ایران شاهدش هستیم، حاوی ظرفیت‌های خفته اقتصادی بی‌شماری است که می‌تواند زیرساخت راه‌اندازی کسب‌وکارهای زیادی باشد.به نظر من این تصمیم خود ماست که به مسائل جامعه از چه زاویه‌ای نگاه بکنیم؛ همه ما از این شرایط بدی که وجود دارد، متأثر می‌شویم و مثلا هر روز یک سرویس از دسترس خارج می‌شود یا محدود می‌شود و مشکلاتی از این دست. شما اشاره کردید به اینکه پول‌های بزرگی که پشت باسلام است؛ اما الان یک سال است که به دنبال راند دیگری از سرمایه هستیم ولی نمی‌توانیم سرمایه‌گذار بزرگ پیدا کنیم. یک سال است که انگار کشور فریز شده و آدم‌ها محتاط شده‌اند و کسی رغبتی به سرمایه‌گذاری ندارد.به کسانی که در شرایط فعلی، کسب‌وکار راه‌اندازی نمی‌کنند حق می‌دهم چون به نسبت زمانی که ما کسب‌وکار راه‌اندازی کردیم و شور و هیجانی از طرف دکتر ستاری و معاونت علمی راه افتاده بود یا رهنما و سرآوا و... سرمایه‌گذاری‌های بزرگی می‌کردند، رویدادهای مختلف و متنوعی برگزار می‌شد و رسانه‌های متعددی وجود داشت برای پوشش این اخبار و به طور کلی فضای زنده ای که وجود داشت، الان اوضاع سخت‌تر شده است. الان با یک فضای به‌خواب‌رفته مواجه هستیم و مشکل اصلی هم کمبود سرمایه است.وقتی ما در حال راه‌اندازی باسلام بودیم و اوضاع هم به وخامت امروز نبود، افراد زیادی به ما می‌گفتند که دیگر امکان کار وجود ندارد؛ چون استارت‌آپ‌های بزرگ راه‌اندازی شده‌اند و سرمایه‌های بزرگ هزینه شده‌اند.اما کارآفرینان بزرگ جهان هم معتقدند که نسل جدید کارآفرینان معمولا زمانی به روی کار می‌آیند که کارآفرینان بزرگ قبلی دیگر ایده‌ای ندارند؛ یعنی نوآوری، ایجاد تغییر و تحول و کارهای تحولی بزرگ معمولا در زمان رکوردهای اقتصادی_اجتماعی و سیاسی به‌وجود می‌آیند. یعنی در شرایطی که نسل قبلی کارآفرین وارد مرحله احتیاط شده است. ما الان ۸۰ میلیون نفر جمعیت داریم که سرویس‌های قبلی دیگر برای‌شان ناکارآمد است و بنابراین به سرویس‌های جدیدتر و بهینه‌تر نیاز دارند. من اعتقاد دارم که الان بهترین فرصت برای نوآوری است اما نوآوری رادیکال. یعنی دیگر نباید کپی کسب‌وکار دیگری را راه‌اندازی کرد.زمانی که ما باسلام را راه‌اندازی کردیم خیلی‌ها به ما می‌گفتند محال است که کسی بتواند از یک روستا یا از یک شهر بدون اینکه گواهی خاص یا آموزش خاصی داشته باشد، کالایی را به موقع برای مشتری ارسال کند. یعنی چنین کاری را محال می‌دانستند. اما تجربه ما نشان می‌دهد که محال‌ترین‌ها هم شدنی هستند.بنابراین باید به محال‌ترین‌ها و نشدنی‌ترین‌ها نگاه کرد؛ آن هم محالی که حداقل ۱۰میلیون نیاز پشتش خوابیده باشد. اما در هر صورت هر ایده نوآورانه و متهورانه و نشدنی نیاز به پول و سرمایه دارد. بنابراین ای ‌کاش فضایی ایجاد شود تا با بمباران‌کردن ذهن مسئولان، این آگهی به آنها منتقل شود که بخشی از سرمایه‌ها را به سمت صندوق‌هایی که قبلا راه‌اندازی شده‌اند، هدایت کنند؛ یعنی صندوق‌هایی که در شرایط فعلی، جسارت ریسک‌شان کم شده و اگر کمی پول به آنها تزریق شود، می‌توانند روی ایده‌های نوآورانه سرمایه‌گذاری بکنند.نکته مهم این است که الان دیگر دکمه برگشت به عقبی وجود ندارد. همانطور که افرادی مانند دکتر ستاری از فضای نوآوری با جسارت و هوشمندانه دفاع کردند و اگر ایشان نبودند، شهرداری‌ها امثال اسنپ را می‌خواباندند، در آینده هم باید از فضای نوآوری و کسب‌وکارهای نوآور حمایت شود.من چند سوال شخصی‌تر هم می‌خواهم از شما بپرسم و آن اینکه در مسیر کارآفرینی چه ترس‌ها و استرس‌هایی را تا الان متحمل شد‌ه‌ای؟بزرگترین استرسی که من داشته‌ و دارم، به تامین مالی برمی‌گردد و الان به کابوس و بی‌خوابی برای من تبدیل شده است.چگونه از این ترس‌ و استرس‌ عبور می‌کنی؟همیشه به این مسئله فکر می‌کنم که قطعا راهکاری وجود دارد و تجربه من در باسلام همین را نشان می‌دهد. حداقل الان به این صورت فکر می‌کنم شاید اگر یک سال دیگر با هم گفت‌وگو کنیم، از این حرفم، عقب‌نشینی کنم ولی حداقل در شرایط سخت فعلی فکر می‌کنم که قطعا راه‌حل‌های زیادی برای عبور از مسائل مالی وجود دارد.به غیر از بحث سرمایه‌، چه چالش عمده‌ای در کسب‌وکارتان دارید؟یکی از چالش‌های عمده‌ای که ما الان با آن مواجه هستیم، بحث کمبود منابع انسانی است؛ به‌ویژه در بخش فنی و توسعه‌دهندگان محصول. از آنجایی که ما در قم مستقر هستیم که این پیام را به دیگران منتقل می‌کند که احتمالا زندگی در قم و کار در باسلام جذابیت لازم را ندارد، برنامه‌نویسان و توسعه‌دهندگان قدری نتوانسته‌ایم جذب کنیم.من الان اعلام می‌کنم که اگر کسی از آب‌وهوای آلوده تهران و شلوغی‌های آنجا خسته شده و... به تیم ما در باسلام بیایند و ما از توسعه‌دهندگان و برنامه‌نویسانی که می‌خواهند کارهای نوآورانه و عجیب و غریب بکنند، استقبال می‌کنیم و میزبان خوبی برای آنها خواهیم بود. به نظرم ساختار فنی باسلام برای برنامه‌نویسانی که عاشق چالش و نوآوری هستند، جذاب است. مثلا اگر به نقشه ارسال محصول باسلام نگاه کنید، می‌بینید که روزانه از هزاران مبدا ناشناخته، هزاران محصول که حتی کسی نام‌شان را هم نشنیده به هزاران مقصد ناشناخته ارسال می‌شود و مسائل فنی این نقشه برای توسعه‌دهندگان ممکن است جذاب باشد.اگر به عقب برگردید، باز هم باسلام را راه‌اندازی می‌کنید؟قطعا بله ولی حتما زودتر سریع‌تر و با قدرت و تلاش بیشتر. درواقع، اگر به عقب برگردم، بیش از آنچه تا الان ریسک کرده‌ام، ریسک می‌کنم. حتما هم کله‌شقی بیشتری به خرج می‌دهم و از مسائلی که در ابتدای کار می‌ترسیدم اگر دوباره به عقب برگردم از آنها نمی‌ترسم.از چه چیزهایی در ابتدای کار می‌ترسیدید؟ما از سرعت و از رشد سریع می‌ترسیدیم و بارها سرعت‌مان را کم کردیم. چون سرعت وقتی از یک حدی بیشتر می‌شود، همه چیز دیوانه‌کننده می‌شود. فشار روی تیم و روی سرورها بیشتر می‌شود، معماری کسب‌وکار پیچیده‌تر می‌شود و حتی نرخ پول‌سوزی را زیاد می‌کند. با همه این اوصاف، اگر به عقب برگردیم کمتر می‌ترسیم.هدف از انجام این گفت‌وگوها انتقال تجربه و ایجاد شور و امید در اکوسیستم است نظر شما در مورد بازار و نقشی که توانسته در اکوسیستم داشته باشد، چیست؟از نگاه من، بازار هوشمندترین استارت‌آپ ایران است؛ هم به لحاظ منابع انسانی و هم معماری سازمانی. از این جهت که بدون این که بترسد بیزینس های مختلف به نوعی شرط‌بندی کرده و آنها را به وجود آورده است.راه‌اندازی کسب‌وکارهای متعددی چون دیوار، بلد و... ناشی از یک روح یاغی‌طور است که در بخش تصمیم‌گیر این کسب‌وکار حضور دارد. همچنین سیاست‌هایی که در حوزه منابع انسانی دارند به نظر من خیلی عالی است و من خودم اگر بخواهم از کسب‌وکاری الگو بگیرم، از بازار به لحاظ منابع انسانی الگو می‌گیرم.من حتی ویژنی که برای آینده باسلام در ذهن دارم، چیزی شبیه بازار می‌تواند باشد. مثلا شما تشخیص می‌دهید که در کسب‌وکارتان ظرفیت‌هایی وجود دارد که بدون اینکه هسته بیزینس شما را تهدید بکنند و بدون اینکه تمرکز شما بر هم بخورد، بیزینس های دیگری روی این ظرفیت ولو با مشارکت دیگران امکان شکل‌گیری و رشد دارند.این رویکرد، رویکردی دموکرات و ناشی از یک اندیشه گسترده است. الان از طریق بازار، هزاران بیزینس دیگر در حال ارتزاق و راه‌اندازی هستند. ضمن اینکه با وجود پلتفرمی مثل بازار در شرایط تحریم، برنامه‌نویسان ایرانی بستری به‌دست آوردند که می‌توانند کسب‌وکار خود را در بستر آن راه‌اندازی کرده و رشد بدهند و به کاربران میلیونی دسترسی داشته باشند. در واقع از طریق بازار بخشی از ظرفیت‌های خفته اقتصادی بیدار شده و اینها ارزش‌های بزرگی است که بازار خلق کرده است.بین صحبت‌های خود بارها به راه‌اندازی کسب‌وکار اشاره کردید؛ کارآفرینان انگار بی‌رمق شده‌اند؛ آیا زمان تسلیم فرارسیده یا همچنان می‌توان برای ارزش‌آفرینی جنگید؟اتفاقا الان زمان قیام کارآفرینان است نه از منظر سیاسی بلکه از این نظر که آنها باید وارد گود راه‌اندازی کسب‌وکار بشوند و به نظر من اگر امیدی وجود داشته باشد به اینکه کشور در مسیر درستی قرار بگیرد، قطعا این کار به دست کارآفرینان انجام می‌شود. برای تولید اقتصاد و تولید دانش، به یک انقلاب بنیادین کارآفرینانه نیاز داریم که همه چیز را زیر‌ و رو کند و یک بنیان ارزش‌آفرین به‌وجود بیاورد. اگر این قیام کارآفرینانه اتفاق بیفتد، ثروت‌های خفته هزاران نفر به سمت ایده‌های کارآفرینان سرازیر می‌شود و از راه‌اندازی کسب‌وکارهای ریز و درشت انقلابی به پا خواهد شد. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Wed, 15 Sep 2021 03:18:13 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D9%BE%D8%A7%D8%AF%D8%B1%D9%88-%D8%A7%DA%A9%D9%88%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D8%B1%D9%88%DB%8C-%D8%AA%D8%B1%D8%AF%D9%85%DB%8C%D9%84-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-xhse86ovubms .interview { display: flex; background: rgb(0 0 0 / 10%); padding: 10px; border-radius: 10px; justify-content: center; align-items: center; margin-top: 20px; } @media only screen and (max-width: 576px) { .interview { flex-direction: column; } } .interview-pictures { display:flex; } این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و پشوتن پور پزشک صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از پشوتن پورپزشکاکوسیستم استارتاپی ایران بیش از هر زمان دیگری در حال ضربه‌خوردن از کمبود منابع انسانی و موجب مهاجرت منابع به دلیل شرایط سیاسی، اجتماعی و اقتصادی کشور است. در گفت‌وگو با پشوتن پورپزشک، مدیرعامل پادرو به بررسی پیامدهای کمبود منابع انسانی برای کسب‌وکارها، جذب نیروهای شرکت‌های کوچک توسط شرکت‌های بزرگ با پیشنهادهای مالی عجیب و غریب، مهاجرت نیروها و... پرداخته‌ایم.پشوتن معتقد است که الان همه اکوسیستم روی تردمیل می‌دوند یعنی حرکت می‌کند ولی صرفاً درجا می‌زنند و به مقصد نزدیک نمی‌شوند. پیشنهاد پشوتن این است که کسانی که معضلاتی مثل طرح‌های محدودکننده را ایجاد می‌کنند که انرژی و منابع مالی و انسانی کارآفرینان را درگیر حواشی کرده است، هیچ کاری نکنند، کناری بیایستند و سنگ مضاعف جلوی پای کارآفرینان نگذارند تا آنها خودشان تلاش‌شان را برای حل مشکلات بکنند.این انتظار وجود دارد که بعد از پایان کرونا یا حداقل کم شدن عواقب آن، نسل جدیدی در اکوسیستم شکل بگیرد؛ اما ما شاهد روندی هستیم که هنوز اگزیت موفقی انجام نشده، کارآفرینان به ارزش مورد نظرشان نرسیده‌اند و... با این تجارب، شما چقدر امیدوارید که چنین اتفاقی بیفتد؟اصولا برای تداوم عمر یک اکوسیستم سالم لازم است که چنین اتفاقی رخ بدهد و نسل جدیدی از کارآفرینان جایگزین کارآفرینان قبلی شوند. یعنی نیاز است که تغییر و پوست‌اندازی از جنس داخل اکوسیستمی اتفاق بیفتد.اما تغییرات و پوست‌اندازی ها همیشه مربوط به فضای داخل اکوسیستم نیست بلکه فضای بیرونی اکوسیستم هم اهمیت تعیین کننده‌ای دارد. مثلاً طرح‌های محدودکننده اینترنت مانند طرح صیانت، چه اجرایی بشوند و چه نشوند، ضربه خود را به اکوسیستم وارد کرده‌اند.یکی از معضلات کنونی اکوسیستم بحث منابع انسانی است اما با وجود اخباری که در فضای بیرون از اکوسیستم وجود دارد، شاهد موج عظیم مهاجرت منابع انسانی به خارج از کشور هستیم.وقتی شرایط اقتصادی مملکت درست نیست بر ارزش‌گذاری کسب‌وکارها هم تاثیر می‌گذارد. مثلاً یک زمانی وزیر ارتباطات گفت که قرار است طی سال‌های آینده پنج یونیکورن یا شرکت‌های یک میلیارد دلاری داشته باشیم اما عملاً این اتفاق رخ نداد و دلیلش هم این بود که ارزش‌گذاری یک کسب‌وکار ایرانی به خاطر تفاوت ارزش ریال و دلار، به ارزش دلاری مد نظر نمی‌رسد. وقتی می‌گوییم که اگزیت انجام نشده به این دلیل است که سرمایه‌گذار یا بنیان­گذار به ارزش‌ مدنظرش نرسیده که بخواهد از آن کسب‌وکار خروج بکند.این همان جایی است که اقتصاد خراب بر ارزش‌گذاری یک کسب‌وکار تاثیر مستقیم می‌گذارد و کسب‌وکارها را به طرز عجیب و غریبی دچار بحران می‌کند. شرایط اقتصادی مملکت باید تغییر کند یا حداقل ثبات داشته باشد تا ما شاهد تغییر و رشد و پوست‌اندازی مثبت و سالم در اکوسیستم باشیم.در اکوسیستم اغلب مدیران معتقد هستند که بحران منابع انسانی ایجاد شده است؛ دامنه این بحران‌ چقدر متوجه شما شده و پیامدهای آن را چه می‌دانید؟هر چیزی در کسب‌وکار به ثبات گره خورده است و عدم ثبات در اقتصاد، همه مسائل ریز و درشت را تحت شعاع خود قرار می‌دهد و منابع انسانی در صف نخست ترکش‌های عدم ثبات اقتصادی قرار دارند و طبیعی است که اگر منابع انسانی نیازهایش برطرف نشود، مهاجرت می‌کند.عدم ثبات اقتصادی موجب می‌شود که شما هر آن چیزی را که می‌سازید، مثل ساختن تیم، ساختن برند، ساختن کسب‌وکار و ساختن هر چیز دیگری، پایدار نباشد. به همین دلیل است که بیشتر فعالان اقتصادی این بخش معتقد هستند که در اکوسیستم استارتاپی همه روی تردمیل می‌دوند یعنی در حال تلاش هستند ولی فقط درجا می‌زنند و به مقصد نزدیک نمی‌شوند. این وضعیت درنهایت فرسودگی جبران‌ناپذیری را برای اکوسیستم به‌همراه خواهد داشت.یکی از تبعات و پیامدهای کمبود منابع انسانی، این است که شرکت‌هایی که توان مالی و توان پرداخت بالایی دارند، نیروهای سایر شرکت‌ها را که با صرف هزینه زیاد پرورش داده‌ و موجب رشد و کسب تجربه آنها شده‌اند، با پیشنهادهای مالی عجیب و غریب جذب می‌کنند.بنابراین شرکت‌هایی که توان و قدرت پرداخت دستمزدهای عجیب و غریب را ندارند، به شرکت‌های نیروسازی تبدیل شده‌اند و نیروهایشان را شرکت‌های قدرتمند در اختیار می‌گیرند. به همین دلیل، یکی از بخش‌های اذیت کننده کسب‌وکار در حال حاضر این است که نگهداشت نیرو بسیار مشکل شده است.علاوه بر شرکت‌های پرقدرت داخلی، شرکت‌های خارجی هم به جذب منابع انسانی ایرانی می‌پردازند و ما قدرت رقابت با آنها را نداریم. اگر یک برنامه‌نویس در ایران دستمزد ۱۰میلیون تومانی دریافت می‌کند، این رقم برای یک شرکت خارجی معادل ۳۵۰دلار است رقمی که برای این شرکت‌ها تقریبا مجانی است. بنابراین در این شرایط به راحتی نیروهای ایرانی را جذب می‌کند که مثلا به صورت دورکار یا در هر شکل دیگری با آنها همکاری کنند. الان شرکت‌های واسطی راه‌اندازی شده‌اند که منابع انسانی مورد نیاز شرکت‌های خارجی را تامین می‌کنند. تا زمانی که ثبات اقتصادی نداشته باشیم، همچنان این مشکل را خواهیم داشت و حتی نیروهایی را که خودمان پرورش می‌دهیم، از دست می‌دهیم.همین الان ما در پادرو سیستم پرورش منابع انسانی را داریم ولی دائماً این نگرانی وجود دارد که آنها بعد از مدت کوتاهی جذب شرکت‌های دیگری با دریافتی بسیار بالا می‌شوند. البته منابع انسانی هم حق دارد که به دنبال دستمزد بیشتر و رفاه بیشتری باشد اما سیاست جایگزینی برای پرورش نیروی انسانی نداریم و همین امر موجب شده تا در حال حاضر نرخ خروج منابع انسانی از اکوسیستم بیش از نرخ پرورش منابع انسانی و نیروهای متخصص باشد و این مسئله آسیب بسیاری به همه کسب­وکارها می‌زند.در سال‌های نخستین شکل‌گیری اکوسیستم جنگ عجیب و غریبی وجود داشت بر سر منابع انسانی و کسب‌وکارهای رقیب برای در اختیار گرفتن نیروهای متخصص به ویژه در حوزه برنامه‌نویسی دائما با همدیگر می‌جنگیدند. حتی شایع شده بود که بعضی از کسب‌وکارها با اینکه به نیرویی نیاز ندارند، او را استخدام می‌کنند صرفاً به این دلیل که به رقیب خود ضربه بزند. این مسئله هنوز هم وجود دارد؟ طی این سال‌ها اقدامی برای پرورش نیرو یا ایجاد انگیزه برای وفاداری در شرکت‌ها انجام نشده است؟از یک جایی به بعد اکوسیستم خود را تعدیل کرد و تناسب و دیسیپلینی برای رفت و آمد نیروها در بین شرکت‌ها به وجود آمد. ضمن اینکه بحث منابع انسانی موردتوجه واقع شد و مسائلی چون نگه داشتن نیرو در صدر توجه شرکت‌ها قرار گرفت و تلاش برای حفظ و ایجاد رضایتمندی و وفاداری نیروی انسانی در استارتاپ‌ها شروع شد. دررحال حاضر همه اعضای این اکوسیستم در یک کشتی نشسته‌اند و همگی با هم این مشکل را تجربه می‌کنند.برای جذب نیروها به جز مسائل فنی، چه متر و معیار دیگری دارید؟علاوه بر توانایی فنی، تاکید بسیاری روی مهارت‌های نرم یا soft skills داریم. پایه و اساس اصلی ما در جذب نیروها برمی‌گردد به فرهنگ و نگرش فردی که جذب می‌کنیم، سعی داریم کسانی را دعوت به همکاری کنیم که با فرهنگ پادرو سازگاری داشته باشند. چون اعتقاد داریم که فرهنگ کاری و سازمانی افراد را خیلی نمی‌توان تغییر داد اما توانایی فنی افراد را می‌توان بهبود و ارتقا داد؛ بنابراین اصل اساسی برای ما فرهنگ کاری یک فرد است. قاعدتا تطبیق فرهنگ کاری بین ما و آن کسی که قرار است جذب شود، اهمیت زیادی دارد.چگونه فرهنگ سازمانی شرکت را بین افراد نهادینه می‌کنید؟فرهنگ سازمانی چیزی نیست که ما از بالا آن را به سطوح پایین‌تر سازمان و به کارمندان دیکته بکنیم بلکه مسئله مهم اشتراک فرهنگی است که در طول زمان می‌تواند ایجاد شود و تغییر و تحول داشته باشد. یعنی تیمی که در حال کار روی یک محصول است، در طول زمان به یک اشتراک فرهنگی نزدیک به هم دست پیدا می‌کنند.فرهنگی که همه نیروهای شرکت در ساخت و ایجاد و پایداری آن نقش دارند، احتمالا روند باثبات تری را تجربه می‌کند. بنابراین هسته اصلی کسب‌وکار ما برمی‌گردد به بحث اشتراک فکری که بچه‌های مجموعه با هم دارند.با توجه به مسیری که در کسب‌وکار پشت سر گذاشتی، وقتی پادرو را راه‌اندازی کردی، شگرد یا تجربه خاصی برای جذب نیروها داشتی؟بهترین تجربه‌ای که از خلال سال‌های مختلف کسب کردم و برای پادرو هم در نظر داشتم، این بوده که در ساخت شاکله اصلی یک سازمان یعنی DNA و ستون‌های یک سازمان، باید نهایت دقت صورت بگیرد و همچنین نهایت تلاش برای حفظ شاکله اصلی انجام شود. چون با حرکت ستون‌های سازمان، زلزله‌ای در سازمان رخ خواهد داد.منظورتان از این که می‌گویید چنین افرادی باید با دقت انتخاب شوند چیست؟ چه دقتی باید صورت بگیرد؟گاهی برای یک بخش کلیدی سازمان نفری را جذب می‌کنید ولی بعد از مدتی به این نتیجه می‌رسید که این شخص، فرد مناسبی برای آن جایگاه نبوده؛ وقتی فردی را برای یک نقطه حساس سازمان انتخاب می‌کنید ولی تفاوت‌های فکری و فرهنگی با سازمان دارد، خیلی زود از تیم شما جدا می‌شود و چون از شاکله اساسی است، زلزله‌ای در سازمان شما ایجاد خواهد شد که روند کسب‌وکار را کند می‌کند. احتمالا چنین فردی با هیجان‌زدگی یا براساس المان‌های سطحی و عدم شناخت و مثلا براین اساس که تجربه کار در فلان شرکت را دارد و... انتخاب شده است.تعریف شما از تیم خوب چیست؟قبل از اینکه به تعریف تیم خوب بپردازم، به نظرم مسئله مهم تیم بودن است و قبل از اینکه تیم خوبی باشیم باید تیم باشیم. به نظرم تیمی خوب است که می‌داند به کجا قرار است برود. تیم بودن هم یعنی افراد یک سازمان، اهداف مشترک مشهودی داشته باشند، آگاه به توانمندی خود باشند و نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند.در مورد کمبود منابع انسانی و موج مهاجرت و مشکلات کسب‌وکارها صحبت کردیم؛ مشکلاتی که بخش اعظم آن از جنس مشکلاتی است که عوامل دولتی و محیطی در آن تاثیرگذار هستند. حالا سوال این است که به نظر شما عوامل ایجادکننده این فضای منفی چه باید بکنند که این مشکلات کاهش پیدا کند؟پیشنهاد من به مسئولان این است که هیچ کاری نکنند یعنی اگر هیچ کاری نکنند، بهترین اقدامی است که می‌توانند داشته باشند. آنها کاری نکنند تا ما خودمان برای حل این مشکلات فکری بکنیم. حداقل به ما ثابت می‌شود این مسائل حل‌شدنی هستند یا خیر و تکلیف خودمان را می‌فهمیم.آنها فقط قول بدهند که سنگ مضاعف جلوی پای ما نگذارند، دائما با اقداماتی عجیب مثل طرح صیانت، تمام ظرفیت‌های فکری و توان اکوسیستم را به موارد بیهوده جلب نکنند و هدر ندهند. در فضای بیرون از اکوسیستم و در ساختار اقتصادی ما اتفاقاتی پشت سر هم رخ می‌دهد که تمام اعضای اکوسیستم را به آتش نشان هایی تبدیل کرده‌ است تا این آتش‌ها را که ناشی از تصمیمات غلط و ناشی از عدم آگاهی است، خاموش کنند.در همین مدت کوتاهی که از مطرح‌شدن طرح‌های محدودکننده می‌گذرد، منابع ریالی، منابع انسانی و منابع زمانی زیادی صرف چک و چانه‌زدن‌های مختلف، استرس‌ها و نگرانی‌ها شده است. درحالی که این انرژی باید برای پیشبرد کسب‌وکارها صرف شود.شما چه نقشی برای بازار در کلیت اکوسیستم قائل هستید؟حالا که حرف از منابع انسانی است، باید بگویم که بازار به لحاظ منابع انسانی جزو مجموعه‌های تاپ است. همه هم در اکوسیستم این نکته را می‌دانند. چون تجربه موفقی از ساختن یک ساختار سازمانی و منابع انسانی را در بازار شاهد هستیم. ضمن اینکه تاثیرگذاری بازار در اکوسیستم هم از سال‌ها قبل تاکنون مشهود است.بازار در زمینه نگهداشت نیرو و رضایتمندی نیرو موفق عمل کرده و این تجربه موفق می‌تواند زمینه‌ساز یادگیری برای سایر کسب‌وکارها باشد. این نشان می‌دهد که مدیران بازار صرفا نمی‌خواهند محصولی را توسعه بدهند. بلکه سازمانی ساخته‌اند که تجارب موفقی در حوزه منابع انسانی ایجاد کرده است. حرکت‌ها و حمایت‌هایی هم که اخیراً تیم بازار در اکوسیستم داشته، نشان می‌دهد که این آگاهی را دارند که اگر اکوسیستم دچار مشکل باشد، قطعا آن‌ها هم دچار مسئله می‌شوند. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Wed, 15 Sep 2021 03:16:43 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D9%88%D9%85-%D8%AD%D8%A7%D9%84%D8%A7-%D8%AC%D9%86%DA%AF-%D8%A8%D8%B1-%D8%B3%D8%B1-%D8%AA%D9%84%D9%86%D8%AA-%D9%87%D8%A7%D8%B3%D8%AA-hnfseefw1vo6 .interview { display: flex; background: rgb(0 0 0 / 10%); padding: 10px; border-radius: 10px; justify-content: center; align-items: center; margin-top: 20px; } @media only screen and (max-width: 576px) { .interview { flex-direction: column; } } .interview-pictures { display:flex; } این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و میلاد بختی صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از میلاد بختیکمبود منابع انسانی، مهاجرت نیروهای متخصص، تغییر رویکردهای کارفرمایی و کارجویی در بازار کار، پیچیده‌ترشدن فرایند جذب و استخدام و مسائلی از این دست، موجب شده که بازار هر روز بیش از گذشته به سمت استارت‌آپ‌های حوزه کاریابی کشش پیدا کند. در اینجا برای بررسی دقیق‌تر نیروی انسانی در صنعت بازی و برنامه موبایلی شکل گرفته دور کافه بازار به سراغ میلاد بختی مدیرعامل کاربوم رفتیم تا از سختی‌ها در جذب نیرو و تلنت‌ها بگوید.میلاد بختی، مدیرعامل کاربوم ضمن تشریح شرایط کنونی کسب‌وکارش، از تغییرات فرایند جذب و استخدام نیرو در بازار کار امروز نسبت به چند سال گذشته، تجربه کاربوم از رشد بدون هزینه بازاریابی، رقابت در بازار کاریابی آنلاین و... گفته است.شما تیم کوچک پنج شش نفره‌ای داشتید که جذب سرمایه کردید و الان تیمی حدود ۳۰نفره دارید. اما قبل از جذب سرمایه، صرفا با توسعه محصول توانسته بودید که برند خود را در بازار عرضه کنید. از این تجربه بگویید. اینکه چگونه بدون هزینه مارکتینگ و صرفا با توسعه فیچرها توانستید محصول خود را به کاربران بشناسانید؟در ابتدای کار چون پول مارکتینگ‌ سنگین و هزینه تبلیغات زیاد را نداشتیم و اصولا تفکر من هم همیشه به این صورت بوده که با هزینه کم جلو برویم، بیشتر سعی می‌کردیم فیچرهای معتبر و باکیفیتی طراحی بکنیم و محصول‌مان را با طراحی فیچرهای خوب جلو بیاوریم. بعد از جذب سرمایه هم این رویه ما تغییر نکرد. یعنی به این صورت فکر نکردیم حالا که پول داریم باید پول‌پاشی بکنیم و پول‌های زیادی خرج کنیم.ما کماکان تلاش می‌کنیم که محصول‌مان و کیفیت محصول به نوعی باشد که با استفاده از فیچرهایی که مشکلات کاربران یا کارفرماها و سازمان‌ها را برطرف می‌کند، بتوانیم به نیازهای آنها پاسخ بدهیم.البته برای اینکه کار سریع‌تر شود و رشد بیشتری بکند قطعا روی مارکتینگ هزینه بیشتری نسبت به ابتدای کار کردیم ولی کماکان اثرگذاری هزینه‌ای که می‌کنیم، برای من اهمیت زیادی دارد.با همین روش مثلا کاربران اینستاگرام کاربوم از ۱۴هزار نفر به ۱۴۰هزار نفر افزایش پیدا کرد. ما در ابتدای کار به صورت کامل با آپروچ محصول جلو آمدیم و پول برای مارکتینگ نداشتیم. تمام تلاش ما این بود که محصول جذابیت‌هایی داشته باشد که آدم‌ها ترغیب شوند از آن استفاده بکنند. فارغ از این که جریان ترافیکی در آن وجود داشته باشد یا نداشته باشد.حالا سوالی که پیش می‌آید این است که آیا کماکان هم می‌توان محصولی را با ایجاد فیچرهای جذاب جلو آورد یا اینکه تکیه بر محصول و فناوری جذاب، بیشتر مربوط به سال‌های گذشته است و الان قطعا باید مارکتینگ سنگین انجام شود تا یک محصول شناخته شده و کاربران از آن استفاده بکنند؟به نظر من کماکان چنین روشی جواب می‌دهد و حتی من معتقدم و تجربه هم نشان می‌دهد که اگر محصولی در ابتدای کار خود به سراغ پروموت و مارکتینگ سنگین حرکت بکند شاید نتیجه لازم را نگیرد.چون اگر در همان ابتدا به سراغ مارکتینگ و شهرت و دهان به دهان گشتن برود، احتمالا فرصت شناخت بازار را به دست نمی‌آورد و همین مسئله در ادامه کار قطعا یک سدّ بزرگی بر سر راه رشد چنین کسب‌وکاری خواهد بود.در واقع تجربه من این گزاره را ارائه می‌کند که بهتر است که هر کسب‌وکاری در ابتدا محصول خود را در یک اشل و جمع کوچک‌تر پوزیشن بکند و به یک جایگاه پایدار برسد و بعد شروع به هزینه‌کردهای بیشتر بکند. ما اول باید اجازه بدهیم بیزینس مسیر خود را پیدا کند و در مسیر پول‌سازی قرار بگیرد. یعنی حداقل در مسیری قرار بگیرد که بدانیم می‌توان از آن مسیر پول درآورد و سپس به سراغ پوزیشن‌های گسترده‌تر برویم.به نظر می‌رسد که کسب‌وکارهای مشابه شما که در بازار کاریابی فعالیت می‌کنند، هر کدام روی بخش خاصی از بازار یا به اصطلاح نیچی از بازار در حال کار هستند؛ شما مشخصا روی چه بخشی متمرکز شده‌اید؟ و اینکه می‌خواهم به این سوال پاسخ بدهی که دلیل تمرکز روی نیچ بازار چیست؟ آیا بازاری که در آن فعالیت می‌کنید کسب‌وکارها را سوق داده به اینکه بر روی بخشی از بازار تمرکز بکنند یا عالما عامدا چنین روشی را در پیش گرفته‌اند؟به نظر من، خود کسب‌وکارها انتخاب نکرده‌اند که روی بخش خاصی از بازار کار کنند بلکه احتمالا روی بخشی از بازار تعداد آگهی‌ها در برخی از پلتفرم‌ها بیشتر است و همین خاصیت بازار آنها را به سمت‌وسوی خاصی هدایت کرده است.همچنین کارفرمایان که متوجه می‌شوند برخی از آگهی‌ها در بعضی از کسب‌وکارها بیشتر از کسب‌وکار دیگری است، هر کسب‌وکار را به‌عنوان ارائه‌دهنده آگهی‌های مشخصی می‌شناسند و همین باعث شده که یک کسب‌وکار به تخصص خاصی مشهور شود.ضمن اینکه ما تقسیم‌بندی خاصی در این صنعت داریم تحت عنوان مشاغل یقه سفید و مشاغل یقه آبی که شامل شغل‌های تخصصی و کمتر تخصصی می‌شود. کسب‌وکارهای حوزه کاریابی بیشتر روی مشاغل یقه سفید تمرکز دارند.بنابراین با توجه به ترافیکی که دارند، ممکن است در بعضی از گروه‌های شغلی اقدامات موثرتری بکنند و پاسخ بهتری به کاربران‌شان بدهند و بنابراین به یک حوزه خاص مشهور می‌شوند.یعنی در واقع این بازار است که کسب‌وکارهای این حوزه را به یک سمت‌وسوی خاص هدایت می‌کند. کسب‌وکارها در همه گروه‌های شغلی پوزیشن فعال دارند ولی ممکن است در برخی از گروه‌ها پوزیشن فعال‌تری داشته باشند.بنابراین می‌توانیم بگوییم که روی نیچی از بازار کار می‌کنند. خود ما هم از این امر مستثنی نیستیم اما ممکن است که کاربران ما را با حوزه‌هایی مثل فروش و بازاریابی و مسائلی از این دست بیشتر بشناسند. یعنی تقاضای بازار هم جهت حرکت کسب‌وکارها را تحت تاثیر قرار می‌دهد.در بازاری که شما فعالیت می‌کنید، کسب‌وکارها نوع رقابت‌شان به چه صورت است و اصولا بر سر چه چیزی رقابت می‌کنید؟بخشی از رقابت به خاطر سازمان‌هایی است که با این پلتفرم‌ها همکاری می‌کنند. تعداد سازمان‌ها و تنوع آنها در صنایع مختلف هم از زمینه‌های رقابتی بین کسب‌وکارهاست. همچنین شرکت‌ها در حوزه رزومه برای اینکه دیتابیس کامل‌تری تری داشته باشند، با هم در رقابت هستند تا بتوانند به کاربران پاسخ بهتری بدهند.جذابترین اتفاقی که اخیرا تجربه کرده‌اید، چه بوده است؟اتفاق جالبی که اخیرا برای کاربوم افتاد این بود که تعداد کاربر ثبت‌نام‌شده کاربوم از مرز یک میلیون نفر گذشت.الان به خاطر شرایط اقتصادی اجتماعی که در کشور حاکم است، در اکوسیستم استارتاپی شاهد موجی از مهاجرت افراد صاحب تخصص هستیم به خارج از کشور. شما در حوزه کاریابی فعالیت می‌کنید. چقدر چنین مسئله‌ای را لمس کردید و کلا چه تجربه‌ای در این زمینه طی ماه‌های اخیر برای شما ثبت شده است؟ آیا آن ذوقی که یک میلیونی‌شدن کاربران کاربوم دارید، همچنان ادامه خواهد داشت؟ همچنین می‌خواهم بگویی که چه تفاوتی وجود دارد بین زمانی که شما کارتان را شروع کردید با الان به لحاظ جایگاه کارجو و کارفرما در بازار کار؟مسئله مهاجرت تلنت‌ها را خیلی زیاد تجربه و لمس کرده‌ایم. البته اثر این مسئله در درازمدت خیلی بیشتر خود را نشان خواهد داد. ما هر روز شاهد کاهش منابع انسانی متخصص در داخل کشور هستیم که ممکن است در نهایت به تخریب اکوسیستم استارتاپی منجر شود.در مورد بخش دوم سوال‌تان باید بگویم که تا چند سال پیش، رقابت بیشتر بر سر پوزیشن بود یعنی افراد زیادی برای یک پوزیشن یا موقعیت شغلی وجود داشت اما الان محدودتر شده و بیشتر این تلنت‌ها هستند که کارفرمایان بر سر آنها دعوا می‌کنند. درواقع، دعوا الان در بازار کار بر سر تلنت‌هاست. یعنی پوزیشن بیشتر برای تلنت‌های محدودتر وجود دارد.همچنین الان برند کارفرمایی اهمیت زیادی پیدا کرده و دیگر روش‌های سنتی معرفی کردن فردبه‌فرد کارایی ندارد. با توجه به محدودشدن تلنت‌ها و محدود‌شدن موقعیت‌ها، سازمان‌ها و کارفرماها بیشتر به سمت پلتفرم‌هایی چون کاربوم روی می‌آورند.ضمن اینکه سازمان‌ها برای فرایند استخدام خود به ابزارهایی نیاز دارند که فردی که قرار است به استخدام آنها در بیاید بهتر سنجیده شود. به‌طور کلی، در مورد تاثیری که این سیل مهاجرت بر روی پلتفرم‌هایی مثل کاربوم می‌گذارد باید با گذشت زمان بیشتری، صحبت کنیم.اگر بخواهید به چالش‌های اساسی حوزه‌ای که در آن فعال هستید اشاره کنید به چه مواردی می‌توانید اشاره داشته باشید؟یکی از مهم‌ترین چالش‌ها این است که بازار منابع انسانی در ایران هنوز شکل نگرفته است. همین عدم شکل‌گیری کامل و دقیق بازار موجب شده که سرمایه عمده‌ای هم به این بازار نیاید و اگر ما بتوانیم افراد قوی سرمایه‌گذار را به این بازار جذب کنیم، بازار می‌تواند به سمت جلو حرکت کند و توجه به این بازار بیشتر شود. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Wed, 15 Sep 2021 03:14:53 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D8%A7%DA%A9%D9%88%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A2%D9%BE%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%B4%D9%88%DA%A9-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%AF-qhfoed7wu7cl .interview { display: flex; background: rgb(0 0 0 / 10%); padding: 10px; border-radius: 10px; justify-content: center; align-items: center; margin-top: 20px; } @media only screen and (max-width: 576px) { .interview { flex-direction: column; } } .interview-pictures { display:flex; } این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و رضا زرنوخی صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از رضا زرنوخی«الان به دلیل اینکه اکوسیستم انتخاب‌های بزرگی پیش روی سرمایه‌گذاران قرار نمی‌دهد، شاهد قرارداد و سرمایه‌گذاری‌های کلان نیستیم. به نظر من الان در یک دوره خیلی ثابتی قرار داریم و برای اینکه این روند خطی ثابت بر هم بخورد، باید دو شوک به اکوسیستم وارد شود؛ یکی اینکه سرمایه‌گذارانی که در ابتدای راه‌اندازی اکوسیستم سرمایه تزریق کردند، باید آی‌پی‌او (IPO) و اگزیت موفقی را تجربه کنند. شوک دیگری که لازم است به اکوسیستم استارت‌آپی ایران وارد شود، شوک نوآوری است؛ استارت‌آپ‌هایی که در ایران موفق شده‌اند، مدل‌هایی از نمونه‌های خارجی موفق بوده‌اند. اما الان لازم است که شوک نوآوری در حوزه‌های تجربه‌نشده ایجاد شود. به‌ویژه ایده‌هایی با ترکیباتی از تکنولوژی، هوش مصنوعی و... این شوک لازم است تا از حالت سکون و رکود فعلی خارج شویم.»رضا زرنوخی، مدیرعامل صندوق توسعه تکنولوژی ایران ضمن بیان جملات فوق، به تشریح وضعیت کلی اکوسیستم و استارت‌آپ‌ها به لحاظ سرمایه‌گذاری، کمبودها، اقداماتی که باید انجام شوند، حضور بنگاه‌های اقتصادی غیرشفاف در اکوسیستم و نحوه برخورد کارآفرینان با آنها و... پرداخته است که در ادامه می‌خوانید.حدود ۱۰سال پیش شور و هیجان قابل‌توجهی بابت حضور سرمایه‌گذاران خارجی و داخلی و آغاز دوره بیداری اکوسیستم استارت‌آپی ایران وجود داشت و در آن فضا انرژی زیادی برای راه‌اندازی تیم‌ها دیده می‌شد. اما الان چنین شور و هیجانی را نمی‌بینیم. سرمایه‌گذاران هم انگار در سکون فرورفته‌اند. اصولا سرمایه‌گذاری روی کسب‌وکارهای نوآور و استارت‌آپ‌ها از ابتدا تاکنون چه روندی را طی کرده است؟طی ۱۰ سال اخیر با رشد تعداد زیادی از اپلیکیشن‌ها و استارتاپ‌ها و تیم‌های بزرگ و کوچک یک کلونی ایجاد کرد و کم‌کم سرمایه‌گذاران در اطراف این کلونی جمع شدند. این سرمایه‌گذاران چه با تجربیات داخل کشور و چه با تجربیاتی که از خارج از کشور داشتند، کم‌کم سرمایه‌گذاری روی کسب‌وکارهای نوآور و اپلیکیشن‌ها را شروع کردند و این حرکت آنها موجب شد که سرمایه‌گذاران دیگری هم به رصد اکوسیستم بپردازند.یعنی چنین سرمایه‌گذارانی از راه دور اکوسیستم را رصد می‌کردند اما در گام نخست سرمایه‌گذاری وارد نشدند و صرفا در حال بررسی وضعیت سرمایه‌گذاری روی کسب‌وکارهای نوآور بودند. اما وقتی تجارب مثبتی از رشد استارت‌آپ‌ها ثبت شد، به سرمایه‌گذاری علاقه‌مند شدند و همین امر موجب شد که سرمایه‌گذاران متنوع‌تری در اطراف اکوسیستم دیده شوند. این دوره در واقع دوره بیداری آغازین اکوسیستم بود و استارت‌آپ‌های بزرگ ظهور کردند و پول‌های بزرگی هم برای آنها صرف شد.بعد از این دوره، فاصله‌ای ایجاد شد. فاصله بین سرمایه‌گذاری به این دلایل ایجاد شد که اولا دیگر استارت‌آپ بزرگی وجود نداشت که بخش زیادی از یک مارکت را در اختیار بگیرد و دوم اینکه سرمایه‌گذاران دیگر با پول‌های درشت به سمت سرمایه‌گذاری در این حوزه نیامدند. بلکه سرمایه‌گذارانی با پول‌های کمتر در استیج‌های اولیه وارد اکوسیستم شدند و پول‌های کمتری با تنوع بیشتری روی استارت‌آپ‌های کوچک سرمایه‌گذاری شد. درواقع، یک روند خطی وجود داشت؛ به این صورت که گاهی تعداد استارت‌آپ‌ها زیاد شده و گاهی تعداد سرمایه‌گذاری‌ها افزایش یافته است. مثلا گاهی طی یک سال ده‌ها سرمایه‌گذاری خرد انجام شده ولی مثلا در سال گذشته دو سه سرمایه‌گذاری بزرگ انجام شده است. پس میزان سرمایه آورده‌شده به سمت اکوسیستم همواره روندی خطی را دنبال کرده است.چرا دیگر شاهد سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در اکوسیستم نیستیم؟ برای اینکه این روند خطی سیر افزایشی به خود بگیرد و دوباره برگردیم به سال‌هایی که شور و هیجان سرمایه‌گذاری و راه‌اندازی استارت‌آپ در اکوسیستم بیشتر بود، چه اتفاقاتی باید بیفتد و چه حرکتی باید انجام شود؟الان به دلیل اینکه اکوسیستم انتخاب‌های بزرگی پیش روی سرمایه‌گذاران قرار نمی‌دهد، شاهد قرارداد و سرمایه‌گذاری‌های کلان نیستیم. به نظر من الان در یک دوره خیلی ثابتی قرار داریم و برای اینکه این روند خطی ثابت بر هم بخورد، باید دو شوک به اکوسیستم وارد شود؛ یکی اینکه سرمایه‌گذارانی که در ابتدای راه‌اندازی اکوسیستم سرمایه تزریق کردند، باید آی‌پی‌او (IPO) و اگزیت موفقی را تجربه کنند.چون تاکنون ما شاهد رشد استارت‌آپ‌ها و درآمدزایی و سوددهی آنها بودیم اما سرمایه‌گذاران چه دستاوردی داشته‌اند؟ آنها پول خود را هفت هشت سال پیش در اکوسیستم سرمایه‌گذاری کردند ولی کماکان نتوانسته‌اند شاهد برگشت سرمایه خود باشند و هنوز شاهد نقدشوندگی سرمایه خود نیستند. پس نیاز است که این شوک وارد شده و نفس سرمایه‌گذاران تازه شود و نسل جدیدی از سرمایه‌گذارانی با انرژی بیشتر و با صبر بیشتر وارد اکوسیستم شوند.درحال‌حاضر، با سرمایه‌گذارانی مواجه هستیم که به دلیل طولانی‌شدن مدت سرمایه‌گذاری‌شان و عدم اگزیت موفق، پارتنرهای آنها دیگر سرمایه لازم را در اختیارشان قرار نمی‌دهند. چون همکاران و پارتنرهای آنها هم خواستار این هستند که سرمایه‌ای که وارد اکوسیستم کردند، نقد شود تا راند دیگری از سرمایه‌گذاری را آغاز کنند.شوک دیگری که لازم است به اکوسیستم استارت‌آپی ایران وارد شود، شوک نوآوری است؛ استارت‌آپ‌هایی که در ایران موفق شده‌اند، مدل‌هایی از نمونه‌های خارجی موفق بوده‌اند. اما الان لازم است که شوک نوآوری در حوزه‌های تجربه‌نشده ایجاد شود. به‌ویژه ایده‌هایی با ترکیباتی از تکنولوژی، هوش مصنوعی و... این شوک لازم است تا از حالت سکون و رکود فعلی خارج شویم.این دو شوک مربوط به شرایط درونی اکوسیستمی است اما شرایط محیطی جامعه هم باید مساعد باشد؛ شرایطی مثل نگرانی‌های مربوط به تغییر دولت و... ما الان نگرانی‌های‌مان بیشتر از اینکه از جنس یک حقیقت باشد، بیشتر از این جنس است که نمی‌دانیم قرار است چه اتفاقی بیفتد و در یک دوره ابهام قرار داریم و این ابهام هزینه‌های زیادی به همراه دارد.قوانین و مقررات محدودکننده و هرگونه ایجاد سدّ در مسیر رشد کسب‌وکارها جزو مسائل محیطی است که می‌تواند مانع بزرگی بر سر راه رشد و خارج‌شدن از رکود باشد. بنابراین شرایط محیطی بسیار مهم است تا باز شاهد حضور سرمایه خارجی در کشور باشیم و اینها می‌تواند زمان خروج از رکود را عقب‌و‌جلو بکند.یعنی با شرایط فعلی، امیدی برای حضور سرمایه‌گذاران خارجی در اکوسیستم وجود دارد؟ شرایط کنونی به نظر ناامیدکننده می‌آید.الان ناامیدی یک مسئله عمومی است؛ منتها نمود این ناامیدی در اکوسیستم به صورت دیگری خود را نشان می‌دهد؛ این ناامیدی در سطح مشاغل مختلف وجود دارد ولی در اکوسیستم استارت‌آپی به دلیل اینکه برنامه‌نویسان یا بازی‌سازان و... در خارج از کشور فضای کاری برای‌شان وجود دارد، به راحتی می‌توانند مهاجرت کنند. بنابراین این ناامیدی که در بین عموم مردم جامعه وجود دارد در میان بچه‌های اکوسیستم به شکل مهاجرت خود را نشان می‌دهد. قبلا دلبستگی‌های خانوادگی مانعی برای مهاجرت بود اما الان خانواده‌ها هم به بچه‌های‌شان می‌گویند که از ایران بروند چون آینده‌ای نمی‌بینند.ما در کلیت اقتصاد باید به یک نرم قابل‌قبولی برسیم تا اکوسیستم هم بتواند در مسیر رشد قرار بگیرد یعنی اکوسیستم جدا از فضای کلی اقتصاد نمی‌تواند رشد کند. در شرایط فعلی، نیروها از شرکت‌های بزرگ استارت‌آپی به خاطر پول مهاجرت نمی‌کنند بلکه کیفیت زندگی و مسائل اجتماعی برای‌شان مهم است.ضمن اینکه ما مشکلات زیرساختی عمیقی در کشورمان داریم. بنابراین بحث حضور سرمایه‌گذار خارجی بیشتر برای ایجاد زیرساخت‌ها خیلی مهم است تا مثلا مسئله حیاتی‌ای چون برق را توسعه داده و تقویت کنیم. پس اگر هم سرمایه‌گذار خارجی وارد شود برای لایه‌های زیرساختی باید وارد بشود. اگر برق قطع شود، اینترنت وجود ندارد و اپلیکیشنی هم نمی‌تواند کاری بکند. اگر شاهد توسعه برق باشیم، با یک شیب قابل‌توجهی سرمایه‌گذاری در اکوسیستم استارت‌آپ هم افزایش می‌یابد.در هر صورت، بحث سرمایه برای اکوسیستم ک بحث حیاتی است؛ طی سه چهار سال اخیر بنگاه‌های اقتصادی از نهادها و ارگان‌های خصولتی وارد اکوسیستم شده‌اند. در مورد خطرات ورود آنها هشدارهایی داده شد که پول‌شان شفاف نیست و... اما سرمایه‌گذاری‌هایی روی برخی از استارت‌آپ‌ها انجام دادند. آیا این سرمایه‌گذاران در نهایت می‌توانند به اکوسیستم کمک بکنند یا با سهم‌خواهی از اکوسیستم استارت‌آپی، کارآفرینان را از تصمیم‌گیری‌ها کنار می‌زنند و به دلیل اینکه تجربه‌ای در اداره شرکت‌های استارت‌آپی ندارند و ریسک‌پذیر نیستند، مثل یک آفت برای اکوسیستم عمل خواهند کرد؟ و اینکه این دسته از سرمایه‌گذاران چه تفاوتی با سرمایه‌گذاران اوایل اکوسیستم‌ استارت‌آپی دارند؟سرمایه‌گذاران ابتدایی اکوسیستم چه خارجی و چه داخلی، هرکدام پرتفوی بزرگی ایجاد کردند که طبق تعریف استاندارد وی سی که ما در سطح جهان هم داریم، سرمایه‌گذارانی هوشمند و دارای پول هوشمند بودند. بنابراین دو ویژگی مهم صبوربودن و داشتن نگاه بلندمدت در چارچوب ذهنی این سرمایه‌گذاران وجود داشت.منظور از هوشمندبودن یعنی مثلا داشتن روش هوشمندانه برای ایجاد یک استور و ایجاد زیرساخت جهت ایجاد کسب‌وکارهای متنوع و زیاد. همچنین صبور بودند و حداقل، دوره‌ای پنج ساله را برای رسیدن یک استارت‌آپ به حد نرمالی از رشد، در نظر می‌گرفتند.اما روند سرمایه‌گذاری سرمایه‌گذارانی که به جای ایجاد پرتفو به یک‌باره عدد بزرگی از سرمایه را روی یک پروژه هزینه می‌کنند، چون ویژگی صبوربودن، نگاه بلندمدت و هوشمندانه عمل کردن را ندارند، در اکوسیستم پایدار نخواهد بود. علاقمندی این سرمایه‌گذاران به اکوسیستم استارت‌آپی ممکن است تنها به دلیل علاقه‌مندی یک نفر از تیم سرمایه‌گذاری این بنگاه‌ها به استارت‌آپ‌ها باشد و اگر این فرد عوض شود، دیگر سرمایه‌گذاری انجام نخواهد شد و روند سرمایه‌گذاری به یک‌باره متوقف شده و همه چیز تعطیل می‌شود.بنابراین چنین سرمایه‌گذارانی با نگاه صفر و یکی، وارد می‌شوند و اطمینان خاطر بلندمدتی نمی‌توانند ایجاد بکنند. آنها شفاف نیستند چون معمولا از تریبون روابط عمومی خود عددهای بزرگی را جهت سرمایه‌گذاری اعلام می‌کنند اما در عمل چنین اقدامی ندارند.در این میان، تکلیف کارآفرینان و صاحبان ایده چه می‌شود؟ آیا باید از جذب سرمایه از این بنگاه‌ها اجتناب کنند و برخوردی همراه با احتیاط با آنها داشته باشند؟کسب‌وکارهایی که در مرحله رشد قرار دارند، به سرمایه نیاز مبرم دارند، پس مجبور هستند که با این بنگاه‌ها برای جذب سرمایه وارد مذاکره شوند. اما بچه‌ها باید به واقعیت عملکردی این بنگاه‌ها توجه کنند و براساس آن تصمیم بگیرند. من همیشه به بچه‌های استارت‌آپی توصیه می‌کنم که نخستین کیس سرمایه‌گذاری چنین بنگاه‌هایی نباشند تا همچون نمونه آزمایشگاهی مورد استفاده قرار نگیرند.بلکه به سراغ سرمایه‌گذارانی بروند که چندین تجربه سرمایه‌گذاری در حوزه اقتصاد دیجیتال دارند و عادت کرده‌اند به صبر و نگاه بلندمدت و به هوشمندانه عمل کردن. یعنی سرمایه‌گذارانی که مدام آدم‌های‌شان عوض نمی‌شوند، نگاه بلندمدت دارند و شرایط قراردادها را دائما تغییر نمی‌دهند.تقریبا به پایان گفت‌وگو نزدیک شده‌ایم؛ اگر یک عمر ده ساله برای اکوسیستم استارت‌آپی ایران در نظر بگیریم، یکی از کسب‌وکارهایی که به نوعی با پرتفوسازی سرمایه‌گذاران حرفه‌ای ایجاد شد و الان خود بستری برای شکل‌گیری بسیاری از کسب‌وکارها و جلب نظر سرمایه‌گذاران برای سرمایه‌گذاری روی آنهاست، بازار است؛ شما چه نقشی برای بازار قائل هستید و فکر می‌کنید که چقدر در رشد و دیده‌شدن و جذب سرمایه برای کسب‌وکارها نقش ایفا کرده است؟از دید من، بازار یک پلتفرم استثنایی بود که در ایران راه افتاد چون به جای اینکه یک پروداکت یا یک پروژه را با موفقیت پیش ببرد، پلتفرمی ایجاد کرد که کسب‌وکارهای بسیاری روی آن قرار بگیرند و هزاران نفر توسعه‌دهنده و میلیون‌ها کاربر را روی یک پلتفرم در کنار هم جمع کرد. به عنوان مثال، دیجی کالا یا اسنپ برند خود را رشد داده‌اند اما زیر چتر بازار، هزاران کسب‌وکار در حال رشد و درآمدزایی هستند. بنابراین بازار در ترویج رشد اپلیکیشن‌های مختلف و برنامه‌های متنوع نقش ویژه‌ای بر عهده داشته است. مهم‌تر اینکه این کسب‌وکارها حقوق‌بگیر بازار نیستند بلکه روی پلتفرم آن حضور داشته و هویت مستقل دارند. پس بازار نقش پلتفرمی ایفا کرده و بنابراین تاثیر و نقش آن از بسیاری از تیم‌های دیگر اکوسیستم پررنگ‌تر بوده است. ضمن اینکه خود بازار هم یک تیم چالاک داشته که از تیمی کوچک شروع کرده و به جایگاه امروز رسیده است.به بیان دیگر، نقش هلدینگ هزاردستان و بازار به این صورت بوده که در لایه تخصصی و عمق دادن به کسب‌وکارهای حوزه استارت‌آپی بستر بسیار خوبی فراهم کردند. چنین پلتفرمی جایگاهی برای توسعه‌دهنده‌ها و تیم‌های کوچک استارت‌آپی بوده و درواقع در جلب نظر سرمایه‌گذاران به این حوزه تاثیر بسیار عمیقی داشته است. همچنین در این هلدینگ یک ساختار سازمانی خیلی خوب کنار هم چیده شده است. الان هم که وارد حوزه سرمایه‌گذاری روی تیم‌های مختلف شده‌اند، به نوعی زنجیره ارزش خود را کامل‌تر می‌کنند.پس بازار نقش ویژه‌ای در پلتفرمی کردن اقتصاد دیجیتال داشته است و روی رشد حوزه‌های مختلف اکوسیستم از جمله فینتک، سلامت یا هر حوزه دیگری نقش مستقیم ایفا کرده است. ضمن اینکه بستر بازار، جایگاهی برای تعیین شاخص‌های عملکردی و مقایسه‌کردن و رسیدن به استانداردهای لازم هم است و تیم‌های استارت‌آپی می‌توانند عملکرد خودشان را با یکدیگر در بازار مقایسه بکنند.همچنین این امید برای هر فرد و صاحب ایده و اپلیکیشن وجود دارد که به محض اینکه اپ خود را به حدی از استاندارد برساند، می‌تواند آن را در بازار عرضه بکند. پس بازار هزینه و زمان لانچ شدن تیم‌ها و اپ‌های کوچک را بهینه کرده است. اگر بازار نبود و اپ‌های ایرانی مثلا قرار بود در اپ استور منتشر بشوند، با مشکلات متعددی به لحاظ درگاه پرداخت، محتوای انگلیسی، مشکلات تحریم و هزار و یک مسئله دیگر مواجه بودند. بنابراین وجود پلتفرمی مثل بازار مسیر رشد کسب‌وکارها را راحت کرده است. چون هزاران صاحب برنامه با استفاده از بازار به میلیون‌ها یوزر وصل می‌شوند و به درآمدزایی می‌رسند.به عنوان سخن پایانی، اگر نکته‌ای دارید، بفرمایید.تشکر می‌کنم بابت این گفتگو. به نظر من این صحبت‌ها و گفت‌وگوها و به نوعی آپدیت‌کردن اطلاعات در مورد چالش‌ها و مشکلاتی که الان کسب‌وکارهای با آنها دست و پنجه نرم می‌کنند، کمک زیادی می‌کند که کماکان به زنده‌نگه‌داشتن اکوسیستم امید وجود داشته باشد.در ایران جدا از همه مشکلاتی که وجود دارد، محکوم به امیدواری هستیم و این روند زنده‌نگه‌داشتن اکوسیستم به این امیدواری کمک می‌کند تا جوانان پرانرژی دیگری بیایند و در امتداد مسیر جوانان قبلی که شاید الان از اوضاع خسته شده‌اند، قرار بگیرند و روند زنده‌بودن کسب‌وکارها حفظ شود.عرضه دوباره موفقیت‌هایی که طی این ۱۰ سال به دست آمده‌اند، مثل روایت موفقیت بازار، این امید را زنده می‌کند که هنوز هم می‌توان کاری کرد. ما به لحاظ تاریخی هم همواره محکوم به امیدواری بوده‌ایم حتی با تکیه بر دستاوردهای کوچک. چون موفقیت‌های کوچک هم اگر زنده نگه داشته شوند، می‌توانند زیرساختی باشند برای موفقیت‌های بزرگ در آینده. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Wed, 15 Sep 2021 03:13:15 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%DA%A9%D8%B1%D9%81%D8%B3-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%A7-%DA%A9%D8%B1%D9%81%D8%B3-%DB%B1%DB%B2%D9%85%DB%8C%D9%84%DB%8C%D9%88%D9%86-%DA%A9%DB%8C%D9%84%D9%88-%D9%88%D8%B2%D9%86-%DA%A9%D9%85-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF-n5uu6krphbcv .interview { display: flex; background: rgb(0 0 0 / 10%); padding: 10px; border-radius: 10px; justify-content: center; align-items: center; margin-top: 20px; } @media only screen and (max-width: 576px) { .interview { flex-direction: column; } } .interview-pictures { display:flex; } این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و حمید رفیعیان صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از حمید رفیعیان«به صفحه اول بازار رفتیم و طی سه روز بیش از ۳۰هزار نصب گرفتیم و فکر کردیم که دیگر تمام شد و موفق شدیم. با خودمان می‌گفتیم که یکی دو جامپ دیگر هم که بکنیم، دیگر بارمان را بسته‌ایم. اما این اوج چند روزه، به فرودی یک‌باره تبدیل شد.» این جملات برخی از تجربیات حمید رفیعیان، هم‌بنیان‌گذار استارت‌آپ کرفس در آغاز کار است. حمید همچنین اشاره کرده که چون هیچ‌وقت در کرفس ساعت کاری نداشته‌اند، با شیوع کرونا به راحتی دورکار شده‌اند و تا الان هم دورکار هستند. دورکاری موجب شده تا از سراسر ایران و حتی خارج از کشور امکان جذب نیرو داشته باشند. در این گفت‌وگو همچنین به اشتباهاتی که داشته‌اند، عدم جذب سرمایه در ابتدای کار و... اشاره کرده است.با شیوع کرونا دورکار شدید؛ اینکه کسب‌وکاری بتواند این همه مدت نیروهای خود را دورکار بکند، باید ویژگی‌های خاصی داشته باشد. ساختار کرفس چه ویژگی خاصی دارد؟اصولا کسب‌وکارهای های‌تک باید از ویژگی انعطاف‌پذیری برخوردار باشند. آورده خوب انعطاف‌پذیری برای ما این بوده که از سراسر ایران توانسته‌ایم نیرو جذب کنیم یعنی دیگر ویژگی در تهران بودند یا حضور در دفتر در درجه دوم اهمیت قرار دارد. دسترسی به منابع انسانی که خارج از تهران زندگی می‌کنند، این ویژگی خوب را هم برای کسب‌وکار دارد که درخواست‌های مالی خیلی عجیب و غریبی ندارند البته ما همیشه یک بالانس را در کسب‌وکارمان رعایت می‌کنیم اما می‌خواهم بگویم که نیروهای تلنت خیلی خوبی وجود دارند که در شهرستان‌ها هستند اما چون دسترسی به دفاتر تهران ندارند، بیکار مانده‌اند. پس به لحاظ منابع انسانی ما با یک پهنه سرزمینی گسترده برای جذب نیرو مواجه هستیم و حتی می‌توانیم از خارج از ایران هم نیرو بگیریم.یک ماه قبل از عید سال ۹۹، عملکرد کرفس تا ۸۰درصد افت کرد و ما باید تصمیم‌گیری می‌کردیم که همکاران‌مان را به دفتر بیاوریم و کار را ادامه بدهیم یا همچنان دورکار باشیم. آوردن بچه‌ها به دفتر برخلاف ارزش‌های سازمانی کرفس بود و از طرفی پلتفرم‌هایی که برای جلسات آنلاین و کلا گفتگوهای آنلاین در آن زمان وجود داشت، هنوز بسیار کند بودند یا قابلیت‌های الان را نداشتند اما ما کماکان دورکاری را در پیش گرفتیم.یکی از ویژگی‌های انعطاف‌پذیری کرفس این بود که ما از قبل ساعت کاری نداشتیم و عملکرد بچه‌ها براساس تسک و وظایفی که برای آنها تعیین می‌کردیم، سنجیده می‌شد. همین نکته به ما کمک کرد تا در کنار تجربیاتی که از دوستانی که خارج از کشور حضور داشتند، دریافت کردیم، مثل شیوه‌های اداره جلسه به صورت آنلاین، تعریف وظایف و... بتوانیم کار را پیش ببریم. چهار ماه طول کشید تا به عملکرد قبل از کرونا برسیم و الان عملکردمان از قبل از کرونا خیلی بهتر است چون مردم به خاطر کرونا، به سلامت‌شان اهمیت می‌دهند.برگردیم به ابتدای فعالیت شما یعنی سال ۹۳ و زمانی که اپ کرفس را راه‌اندازی کردید. از تجارب آن روزها و بیم و امیدها بگویید.حالا که صحبت از انتقال تجربه است من لازم است به این نکته اشاره کنم که تجربه شرکت‌ها در استیج‌های اولیه معمولا از این جنس است که دیگران آنها را انجام ندهند.ما چند ایده را بررسی کردیم و حتی یک بازی هم ساختیم اما در نهایت روی ایده کرفس کار کردیم. وقتی آپ کرفس را که دیزاین خیلی ساده‌ای داشت، که الان وقتی به آن فکر می‌کنیم خنده‌مان می‌گیرد، در بازار منتشر کردیم، بعد از سه روز با ما تماس گرفتند که می‌خواهند آن را در صفحه اول بازار منتشر کنند یعنی از آن استقبال شده بود. وقتی کرفس در صفحه اول بازار قرار گرفت، دو سه روزه بیش از ۳۰هزار نصب گرفتیم. آن زمان فکر کردیم که کار تمام است و ما برد کردیم و خیلی ذوق‌زده بودیم اما درواقع، این چنین نبود و ما خیلی زود احساس کردیم که موفق شدیم و وقتی که از صفحه اول بازار کنار رفتیم، دیگر موفقیتی وجود نداشت.پس بازار نقطه شروعی برای دیده شدن کرفس بود؟شروع کار ما با چند ایده بود که این ایده‌ها را از کافه ‌بازار گرفته بودیم. یعنی ما با بررسی بازار به این نتیجه رسیدیم که مسیرهای کسب‌وکار و ایده‌هایی که روی آنها می‌توان کار کرد، کدام‌ است.وقتی کرفس در صفحه اول بازار قرار گرفت، اینقدر استقبال زیاد بود که مثلا در یک روز، حدود یک میلیون و ۶۰۰هزار تومان فروش داشتیم. این عدد خیلی هیجان‌انگیز بود از این نظر که یک سال بعد توانستیم به چنین عدد فروشی برسیم.ما با این موفقیت چندروزه فکر کردیم که به اصطلاح بارمان را بسته‌ایم و در ادامه کار هم یکی دو جامپ دیگر خواهیم داشت و دیگر کار تمام است. اما این تجربه به ما نشان داد که اصولا چنین چیزی امکان‌پذیر نیست که چند نفر دور هم بنشینند و سه چهار ماهه اپی را طراحی بکنند و در نهایت همه چیز را به دست بیاورند. مگر در یک شرایط استثنایی مانند کلاب هاوس که در شرایط خاصی راه‌اندازی شد و به درآمد بالایی رسید.واقعیت کسب‌وکار، گذشت زمان و طولانی‌مدت شدن عدم درآمدزایی، ناامیدی‌ها و کار زیاد برای رسیدن به موفقیت است. این ذهنیت که سریع به درآمدزایی می‌رسید، باعث می‌شود که وقتی در شرایط واقعی کار قرار گرفتید و متوجه شدید که هیچ چیز به آسانی به دست نمی‌آید، خیلی سریع ناامید شوید.اصول افرادی که موفق می‌شوند، در حال‌وهوای ناامیدی افرادی که عجله می‌کنند، موفق می‌شوند. چون وقتی دیگران ناامید هستند، آنها با دو سه سال مداومت به موفقیت می‌رسند. تجربه کرفس نشان می‌دهد که از سال ۹۳ تاکنون هفت سال گذشته اما همچنان داریم کار می‌کنیم و موفقیت یک‌شبه‌ای در کار نبوده است.وقتی کرفس را شروع کردید بازیگران اندکی در بازار حضور داشتند و الان کسب‌وکارهایی به بازار آمده‌اند که مشابه کرفس هستند و حتی مشتریان کرفس را تارگت می‌کنند؛ نمونه آن بشقاب است. در این مورد چه نظری داری و اصولا در کرفس، نگاه‌تان به رقیب چگونه است؟پاسخ من شاید کمی کلیشه‌ای و تکراری به نظر برسد ولی این حقیقتی است که من به آن اشاره می‌کنم و آن اینکه ما دو سه سال اول که وارد بازار شده بودیم و برای جذب سرمایه با سرمایه‌گذاران صحبت می‌کردیم، اغلب می‌پرسیدند که اگر این بازار خوب است و پتانسیل دارد چرا بازیگران زیادی در آن حضور ندارند یعنی نبود رقیب به ما آسیب می‌زند و الان وجود رقیب به نفع ماست.من شبیه بودن یا کپی کردن در ابتدای کار را چیز بدی نمی‌دانم. کرفس هم کپی یک نمونه خوب خارجی است که آن را لوکال کرده و مطابق با نیاز کاربران ایرانی مدیریت می‌کنیم.البته کپی باید همراه با خلق ارزش باشد مثلا در کرفس اگر غذاهای خارجی وجود دارد، کاربران غذای سنتی ایرانی مانند قیمه و قرمه هم در آن می‌بینند. همچنین زبان فارسی این اپ برای کاربر ایرانی یک ارزش است.البته در حوزه رژیم و ورزش جای ایده‌های بسیار زیادی خالی است و ما در گسترش کسب‌وکارمان چند بخش جذاب را رونمایی خواهیم کرد.بچه‌هایی که می‌خواهند کسب‌وکار راه‌اندازی کنند، نباید به حاشیه امن فکر کنند چون اصولا حاشیه امنی وجود ندارد و فکر نکنند که اگر شبیه کسب‌وکاری کار بکنند که موفق شده آنها هم موفق می‌شوند.الان در حوزه رژیم غذا شاهد هستیم که استارت‌آپی راه‌اندازی می‌شود و امکاناتی را معرفی می‌کند که ما سه سال پیش آن‌ها را به کاربران ارائه داده‌ایم. اما در حوزه ورزش استارت‌آپ‌های جدید و دارای ارزشی به وجود آمده‌اند که اهمیت زیادی دارند.اگر از تو بپرسند که چه چیزی به تو استرس می‌دهد، پاسخت چیست؟وقتی اپ استور، اپ‌های ایرانی را حذف کرد، بین ۵۰ تا ۷۰هزار کاربر کرفس اکانت خود را از دست دادند. یعنی با یک حرکت، ما این تعداد کاربر را از دست دادیم. ما همیشه مهم‌ترین مشکلی که داریم استرس است. به نظر من هیچ جای دنیا استرسی را که ما در کسب‌وکار تحمل می‌کنیم، تجربه نمی‌کنند. استرس محدودیت‌ها و بگیروببندها و... مهمترین استرس‌های ما در کسب‌وکار است.اگر به عقب برگردید باز هم کرفس را راه‌اندازی می‌کنید؟ گفتی که ایده‌های دیگری هم داشتید.بله قطعا کرفس را راه‌اندازی می‌کنیم.چرا؟من و هم‌بنیانگذارانم درآمد کنونی خود را در مسیرهای دیگر هم می‌توانستیم داشته باشیم اما به لحاظ ماهیتی که کار ما دارد، فکر می‌کنیم که تاثیر گذاشته‌ایم روی زندگی آدم‌ها و طبق آماری که از کسب‌وکارمان داریم، کاربران با استفاده از اپلیکیشن کرفس بین ۱۰ تا ۱۲میلیون کیلو وزن کم کرده‌اند و به سمت سلامتی رفته‌اند و این برای ما خیلی ارزشمند است. یعنی ما زندگی تعداد زیادی از آدم‌ها را عوض کرده‌ایم و چه چیزی از این قشنگ‌تر!همچنین پنج تا شش هزار نفر داستان خود را برای ما فرستاده‌اند که می‌بینیم اغلب آنها از حالت افسردگی و اضافه وزن به یک زندگی شاداب سوق داده شده‌اند. پس می‌توانیم این ادعا را داشته باشیم که جامعه با کرفس سالم‌تر است. به همین دلیل انتخاب همیشگی ما کرفس است.در مسیر کسب‌وکار تاکنون اشتباهی داشتی که الان با خودت بگویی اگر به عقب برگردم آن اشتباه را تکرار نمی‌کنم؟اشتباه زیاد داشتیم و به نظرم کسی نیست که در مسیر کارش اشتباه نداشته باشد. یکی از اشتباهات ما در کرفس این بود که طی یکی دو سال اول اصلا تمایلی به جذب سرمایه نداشتیم و الان که به آن سال‌ها فکر می‌کنم به نظرم اشتباه بود. هرچند الان خوشحالیم که ۷۰درصد سهام کسب‌وکارمان را در اختیار داریم اما شاید با گرفتن سرمایه، می‌توانستیم با قدرت بیشتری رشد کنیم.چرا سرمایه نمی‌گرفتید؟می‌خواستیم بوت استرپ و با سرمایه شخصی رشد کنیم و جلو بیاییم. اما این کار الان غیرممکن است چون در دنیای رقابت کسی که از تو پول بیشتری داشته باشد، احتمالا می‌تواند با سرعت بیشتری هم رشد کند. ما شانس آوردیم که با نگرفتن پول شکست نخوردیم و از بازار کنار نرفتیم. اشتباه دیگری که داشتیم این بود که تمرکزمان کم بود. درحالی‌که بچه‌هایی که تیم را راهبری می‌کنند، نباید روی چند محصول مختلف تمرکزشان پخش شود و این اشتباه است Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Wed, 15 Sep 2021 03:10:37 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D8%B9%D8%B6%D9%88-%D9%87%DB%8C%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D9%87-%D8%A7%D8%AA%D8%AD%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D9%87-%DA%A9%D8%B4%D9%88%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AC%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%85%D8%B4%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D8%B5%D9%86%D9%81%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%DB%8C%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-n3m8exxw1n40 عضویت در هیات مدیره اتحادیه کشوری کسب‌وکارهای مجازی و همچنین ‏از بنیان‌گذاران انجمن صنفی کسب‌وکارهای اینترنتی بودن، بهانه‌ای شد برای گفت‌وگو با رضا الفت ‌نسب. وی طی ۱۰سال اخیر تلاش زیادی کرده تا با راه‌اندازی انجمن صنفی و تشکیل اتحادیه کشور، گام‌هایی برای بهبود شرایط صنعت و اکوسیستم کارآفرینی بردارد تا در چهارچوب صنفی بتوانند برای احقاق حقوق خود گام بردارند. در این گفت‌وگو نیز در مورد اهمیت داشتن صنف، وظایف اعضای صنف، اقداماتی که شده و اقداماتی که باید در این حوزه به لحاظ صنفی بشود، صحبت کرده است.نقل قولی از رضا الفت نسب ارزیابی کلی شما از فعالیت‌های صنفی طی سالی که از عمر صنعت برنامه‌ها و بازی‌های موبایلی و به‌طور کلی اکوسیستم کارآفرینی کشور می‌گذرد چیست؟سن و سابقه فعالیت صنفی در اکوسیستم کسب‌وکارهای آنلاین حدود ۱۰ یا ۱۱سال است و به نظر من شروع جدی این حوزه و این اکوسیستم هم با شروع به کار انجمن صنفی کسب‌وکارهای اینترنتی در این حوزه اتفاق افتاده است. قبل از آن، نهاد خاصی وجود نداشت که پیگیر مسائل و مطالبات صنفی این حوزه باشد. تجربه ۱۰ساله من نشان می‌دهد که متاسفانه یکی از ایرادات بزرگ اکوسیستم، عدم آشنایی و عدم تمایل افراد به فعالیت‌های صنفی است.درحالی‌که تجارب سایر صنوف نشان می‌دهد که آنها با همین فعالیت‌های صنفی توانسته‌اند حق و حقوق خود را بگیرند. اما با گذشت بیش از ۱۰سال از شروع فعالیت‌های جدی کسب‌وکارهای آنلاین، همچنان فعالان این حوزه میل زیادی به فعالیت‌های صنفی نشان نمی‌دهند و این یک ایراد بزرگ است.تصویری از رضا الفت‌نسببه نظر شما چرا بعد از گذشت بیش از ۱۰سال، هنوز تمایلی به انجام فعالیت صنفی در بین اعضای اکوسیستم دیده نمی‌شود؟برای خود من شفاف نیست که چرا تمایلی به این کار وجود ندارد. اما فکر می‌کنم که جوان‌بودن و نداشتن تجربه یکی از دلایل این عدم تمایل باشد. من سال‌هاست که در بازار تهران یعنی در حوزه کسب‌وکارهای سنتی فعال بوده‌ام و می‌دانم که وقتی افراد وارد بازار می‌شوند، از شاگردی شروع می‌کنند، با کار عجین می‌شوند و بعد از سال‌ها چم‌وخم کار دستشان می‌آید.سپس برای هر کاری، از طریق تشکل مربوط به خودشان اقدام می‌کنند. به همین دلیل در بازار‌های سنتی، فعالیت‌های صنفی کاملا محسوس است. اما جوان‌بودن صنف کسب‌وکارهای اینترنتی موجب شده تا اهمیت فعالیت صنفی کماکان برای‌شان روشن نباشد.دلیل دیگر هم می‌تواند این نکته باشد که دولت و حاکمیت بیش از اندازه به این حوزه ورود پیدا کرده‌اند و موجب اختلالات زیادی شده‌اند تا افراد نتوانند به اجماعی برای فعالیت صنفی برسند. در حقیقت ورود سازمان‌های مختلف به این حوزه موجب شده تا هماهنگی و همگرایی ویژه‌ای بین اعضای صنف به‌وجود نیاید.به‌عنوان مثال، وزارت کشور یا وزارت نفت خودشان برنامه‌هایی را تدارک می‌بینند و کسب‌وکارها را به‌صورت جداگانه دعوت می‌کنند و... این اقدامات موجب می‌شود که اجماعی برای انجام فعالیت‌های یکپارچه صنفی وجود نداشته باشد. درحالی‌که انجمن کسب‌وکارهای اینترنتی یا اتحادیه کسب‌وکارهای مجازی باید برای مطالبات اکوسیستم کارآفرینی اقدام کنند نه اینکه هر کسب‌وکاری از طریق حوزه مربوط به خودش کارهایش را جلو ببرد.مسئله دیگری هم وجود دارد و آن این که کسب‌وکارهای کوچک در اکوسیستم کارآفرینی فکر می‌کنند که اقدامات صنفی بیشتر در جهت منافع کسب‌وکارهای بزرگ این حوزه است و تنها آنها در کانون توجه قرار دارند. بنابراین تمایل‌شان را برای فعالیت صنفی از دست داده‌اند. این مسئله هم ناشی از ورود مستقیم حاکمیت است که معمولا برنامه‌ها و جلساتش را با کسب‌وکارهای بزرگ این حوزه برگزار می‌کند.ارزیابی کلی من از فعالیت‌های صنفی طی سال‌های اخیر این است که وضعیت فعالیت‌های صنفی نسبت به ۱۰سال گذشته، وضعیت بهتری است اما با شرایط مطلوب فاصله زیادی دارد و باید مشارکت و اقدامات بیشتری در این زمینه صورت بگیرد.چرا برای توسعه‌ي این صنعت به صنف نیاز است؟اگر این صنعت می‌خواهد زنده بماند و حرفی برای گفتن داشته باشد، باید تشکیلات صنفی داشته باشد تا صدایش شنیده شود. الان وضعیت صنفی در این حوزه تا ۳۰درصد وضعیت مطلوب است و باید به چند برابر افزایش پیدا کند. این صنف باید به راحتی و بدون لکنت زبان با سازمان‌ها و دستگاه‌های حکومتی و دولتی صحبت و گفت‌وگو کند.اصولا انجمن‌ها یا اتحادیه‌ها می‌توانند موجب آسیبی برای صنف بشوند؟من برای هر نوع صنف و صنعتی، وجود تشکل و انجمن و اتحادیه را لازم می‌دانم. اما همواره باید آسیب‌شناسی کرد. چون اگر مراقبتی صورت نگیرد، همین انجمن یا اتحادیه هم می‌تواند مشکل‌ساز باشد. مثلا الان هستند افرادی که می‌گویند که عده‌ای در انجمن و اتحادیه نشسته‌اند و برای ما تصمیم می‌گیرند. پس راه‌حل چیست؟راه‌حل نخست این است که خود افرادی که چنین ادعایی دارند، مشارکت صنفی‌شان را افزایش بدهند، مطالبه کنند و حرف‌شان را بزنند تا مشخص شود که به حرف‌شان توجه می‌شود یا نمی‌شود. اما وقتی مشارکت صنفی اندک باشد، اتفاقی که می‌افتد این است که افرادی از دستگاه‌ها یا نهادهای دیگر سردمدار این صنف می‌شوند. یعنی بهترین‌ها کنار می‌کشند و مشارکت نمی‌کنند و بنابراین صنف نمی‌تواند حرفش را در مجامع دولتی و حکومتی به کرسی بنشاند.از طرفی افرادی که بخش صنفی را رهبری می‌کنند، برنامه‌ریزی‌شان باید به گونه‌ای باشد که موجب افزایش مشارکت اعضای صنف بشوند. یعنی نباید به این صورت باشد که اعضای صنف از آنچه درون انجمن یا اتحادیه می‌گذرد، بی‌خبر باشند. با شفافیت و ایجاد راهکارهایی با استفاده از فناوری، می‌توان توجه سایر اعضای صنفی را برای فعالیت بیشتر جلب کرد.کسب‌وکارها از صنف چه توقعاتی باید داشته باشند؟با توجه به اینکه حتی در سطوح بالای مدیریتی کسب‌وکارهای بزرگ این صنعت هم اطلاعات صنفی‌شان به شدت پایین است و قوانین را نمی‌دانند و آیین‌نامه‌ها را نمی‌خوانند، معمولا توقعات عجیب و غریبی دارند. مثلا می‌گویند که چرا اتحادیه کاری نمی‌کند که مالیات پرداخت نکنیم. این درخواست‌ها نشان می‌دهد که آنها اصلا قوانین مربوط به پرداخت مالیات را هم مطالعه نمی‌کنند. از طرفی هیچ‌کس پیشنهاد و طرحی برای رفع مشکلات ارائه نمی‌دهد. ضمن اینکه ساختار راه‌اندازی اتحادیه‌ها در کشور دچار مشکلات اساسی است و همین موضوع موجب شده تا بسیاری از انجمن‌ها و اتحادیه‌ها صرفا در حد یک اسم باشند و عملا کاری نتوانند بکنند. چون سیستم دولتی و حاکمیتی از انجمن‌ها و اتحادیه‌ها نظرخواهی نمی‌کند.اینکه نهادهای بالادستی بدون نظرخواهی از انجمن یا اتحادیه تصمیمی می‌گیرند و اقدامی می‌کنند، موجب دلسردی اعضای انجمن‌ و اتحادیه شده چون فکر می‌کنند که خود این تشکل‌ها هم به اصطلاح در میدان بازی نیستند. اما راهکار این مسئله، کنارکشیدن از فعالیت صنفی نیست.ضمن اینکه توقعات نباید دم‌دستی باشد. بلکه باید طرح و پیشنهاد داشته باشیم. از طرفی این صنف جوان است و هنوز باید برای اثبات خودش تلاش کند. تلاش‌ها باید تا جایی باشد که نهادهای تصمیم‌گیر کشور بدون نظرخواهی از تشکل‌ها، برای آن اکوسیستم تصمیم‌گیری نکنند.علاوه بر نکاتی که به آنها اشاره کردید، اصولا صنف چه خدماتی می‌تواند به کسب‌و‌کارها ارائه بدهد؟وجود اتحادیه کمک بسیار بزرگی برای کسب‌وکارهای حوزه آنلاین محسوب می‌شود. قبل از تشکیل چنین اتحادیه‌ای، قرار شده بود که اتحادیه‌های سنتی به این حوزه ورود پیدا کنند و به کسب‌وکارهای آنلاین مجوز بدهند. یعنی افرادی سنتی که دیدگاه روشنی نسبت به کسب‌وکارهای آنلاین نداشتند، می‌خواستند برای آنها تصمیم‌گیری کنند. اما با راه‌اندازی اتحادیه کسب‌وکارهای مجازی، فضای جدیدی ایجاد شد و گام بسیار مهمی بود که البته هنوز هم اهمیتش برای بسیاری از فعالان این صنعت روشن نشده است.وجود رویدادهایی که طی این سال‌ها برگزار شده و شبکه‌سازی که ایجاد شده موجب شده تا این اکوسیستم بهتر از قبل شکل بگیرد و جلو برود. مثلا طی دو سال اخیر که کرونا شیوع پیدا کرده و رویدادهای حضوری یا برگذار نشده‌اند یا کمرنگ بوده‌اند، کنش‌های صنفی هم کاهش چشمگیری یافته‌اند. مجامع صنفی حوزه آنلاین همواره از رویدادهای این حوزه حمایت کرده‌اند و همیشه در کنار برگزارکنندگان این رویدادها قرار دارند.نکته مهم دیگر این است که قبلا حاکمیت هرگونه فعالیت اینترنتی را اصلا برنمی‌تابید، اما الان به روشنی می‌داند و فهمیده است که این کسب‌وکارها خدمات متنوعی به مردم ارائه می‌کنند و اینقدر این حوزه برای حاکمیت جذاب شده که خودشان هم به آن ورود کرده‌اند و خواهان سرمایه‌گذاری و گرفتن سهم از این حوزه هستند. انجام فعالیت‌های صنفی و دفاع از حقوق اعضای صنف در دستگاه‌های دولتی و برگزاری جلسات متعدد با مقامات حاکمیتی در به‌ رسمیت شناختن این حوزه و کسب‌وکارهای آنلاین بسیار موثر بوده است. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Tue, 22 Jun 2021 10:22:44 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D9%86-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D8%B4%DB%8C%D9%BE%D9%88%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%B4%DA%A9%D9%86-%D9%88-%D8%B1%DB%8C%D8%B3%DA%A9-%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1-%D8%A8%D9%88%D8%AF%D9%87-%D8%A7%DB%8C%D9%85-rjlasfdlvpfo این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و نیما اشرف‌زاده صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از نیما اشرف‌زاده شیپور را با تبلیغات متفاوتش می‌شناسیم؛ از ادبیات ویژه‌ای که روی بیلبوردهای سطح شهر به کار می‌برد تا تبلیغات تلویزیونی وسیعی که انجام داد و جزو نخستین کسب‌وکارهای آنلاینی بود که از چنین تبلیغاتی استفاده می‌کرد. حواشی این تبلیغات، ترندشدن در توییتر، رایج‌شدن اصطلاح کمپین‌های ۳۶۰درجه، ساختارشکنی و دیزاین و طراحی ویژه‌ بیلبوردها و تیزرهای تلویزیونی شیپور، زمینه گفت‌وگوی ما با نیما اشرف‌زاده مدیر اجرایی شیپور بوده است. آیا شیپور دوباره به آن تبلیغات برمی‌گردد و اینکه چه ایده‌هایی پشت آن سبک و سیاق تبلیغات بود و... که در ادامه می‌خوانید.می‌خواهم حرف آخر را اول بزنیم و از همین ابتدا بگویید که هدف‌تان از ایجاد این همه تمایز در طراحی بیلبوردهای تبلیغاتی و آورده‌های شما از تبلیغات تلویزیونی چه بوده است؟شیپور یک کسب‌وکار آنلاین است و سال ۹۳ که نخستین بار تصمیم گرفتیم که تبلیغات آفلاین یعنی بیلبورد و تلویزیون را آغاز کنیم، ریسک زیادی داشت چون تا آن زمان کسب‌وکارهای آنلاین زیادی سراغ این جنس از تبلیغات نرفته بودند. منابع مالی محدودی داشتیم و باید بین تبلیغات آفلاین و آنلاین انتخاب می‌کردیم. در نهایت تصمیم گرفتیم که کمپین ۳۶۰درجه کوچکی داشته باشیم. یعنی موضوع روی یک هدف خاص باشد.ما و دیجی کالا از نخستین مجموعه‌های آنلاینی بودیم که تبلیغات تلویزیونی و بیلبوردی داشتیم. حدودا سال ۹۳-۹۴ بود. در تبلیغات تلویزیونی خلاقیت زیادی نمی‌شد به‌کار گرفت چون محدودیت‌ها و چهارچوب‌های ویژه خودشان را دارند. ولی خود من تبلیغ اسکیمویی که از قطب برگشته بود و نمی‌دانست که با پالتوپوستش را چه‌ بکند و یک نفر به او می‌گفت که می‌توانی آن را در شیپور بفروشی و همان‌ لحظه که در شیپور قرارش می‌داد، یک نفر آن را می‌خرید، خیلی دوست داشتم یا مثلا تبلیغ فروش وسایل موجود در انباری و...خلاقیت بیشتر را روی بیلبوردها داشتیم. آن زمان اگر هزینه بیلبورد در اتوبان همت در طول یک ماه تا ۱۸۰میلیون تومان بود، ما یک کالای ۲۰هزار تومانی را روی این بیلبوردها تبلیغ می‌کردیم که موجب تعجب همه شده بود و مثلا فرغون زردرنگی روی یکی از بیلبوردها خیلی مشهور شده بود. یعنی تضاد این‌چنینی را روی بیلبوردها بردیم که ماهیت‌شان با بیلبورد همخوانی نداشت. اما همین تضاد به‌چشم می‌آمد و دیده می‌شد و این تناقض به نوعی جذابیت ایجاد می‌کرد. ضمن اینکه برای نخستین بار کالای دست دوم روی بیلبوردها قرار می‌گرفت و قبلا چنین کاری انجام نشده بود. ما می‌خواستیم به مردم بگوییم که هر چیزی را می‌توانند در شیپور بفروشند یا بخرند.چند نکته در این مسیر به ما کمک کرد؛ ما در مجموعه‌مان فرهنگ داده‌محوری داشتیم و معتقد بودیم که داده بر هر چیزی ارجح است و می‌گفتیم که برای هر کاری باید داده داشته باشیم. به همین دلیل بعدها می‌دانستیم که کدام برنامه‌های تلویزیونی از کدام شبکه صداوسیما دارای بیشتری بازخورد مثبت است. ما همه شبکه‌ها را هم امتحان کردیم و داده‌های زیادی به دست آوردیم.الان می‌دانیم که در کدام بخش یک برنامه بیشترین بازخورد وجود دارد یا چند هزار نفر تبلیغ ما را دیده‌اند و چه رفتاری در ارتباط با تبلیغ ما داشته‌اند و... امروزه کمتر کسب‌وکاری وجود دارد که چنین داده‌هایی را در اختیار داشته باشد.این داده‌ها به یک بانک جامع اطلاعاتی تبدیل شد که با توجه به این بانک اطلاعاتی و این فرایندی که در آن کمپین طی کردیم، این امید را برای ما ایجاد شد که در حوزه آفلاین می‌توانیم کار کنیم و سعی کردیم که در این حوزه بهینه‌تر حرکت کنیم. به لحاظ مالی هم حساب‌وکتاب‌های ویژه‌ای می‌توانستیم داشته باشیم و هزینه‌ها را دقیقا محاسبه می‌کردیم و جذابیت زیادی برای‌مان داشت. به همین دلیل باز هم کمپین‌های آفلاین برگزار ‌کردیم. ما هر دوره‌ای که کمپین آفلاین برگزار می‌کردیم، هزینه‌اش از دوره قبل کمتر می‌شد چون هر بار با داده‌هایی که به‌دست می‌آوردیم، کمپین را بهینه‌تر و خلاقانه‌تر می‌کردیم. پیام‌ها را بررسی می‌کردیم و بیشتر یاد می‌گرفتیم. طی این کمپین‌ها یاد گرفتیم که کمپین‌های آفلاین را هم مانند کمپین‌های آنلاین می‌توان بررسی و پایش کرد و براساس داده‌هایی که به‌دست می‌آید، کیفیت‌شان را افزایش داد. قبلا اگر ما به تلویزیون می‌گفتیم که داده‌های برنامه‌ها را به ما بدهید تا براساس آنها تصمیم بگیریم، عملا دیتایی نداشتند اما الان خود ما در شیپور، مرجعی برای داده‌های برنامه‌های تلویزیونی هستیم. ما دقیقا می‌دانیم که چه برنامه‌ای در کدام شبکه و چه تبلیغی از چه حوزه‌ای بازخورد و بازدید بیشتری دارد و ما دیتای کاملی در این زمینه داریم.شیپور یکی از برنامه‌هایی است که بزرگ‌ترین کمپین صداوسیمایی را اجرا کرده است. حالا چند سالی از آن تبلیغات می‌گذرد، فکر می‌کنید تبلیغات صداوسیمایی برای کسب‌و‌کارهای موبایلی با چه هدفی باید دنبال شود؟کسب‌وکارها بعد از حضور در صداوسیما باید از مردم بازخورد بگیرند که آیا به اورنس آنها کمک کرده است یا خیر. من الان خیلی تبلیغات تلویزیونی را پیشنهاد نمی‌کنم مگر به کسب‌وکارهای بزرگ و آنهایی که می‌خواهند در گستره کشوری تاثیرگذار باشند. چون رسانه‌ای جز تلویزیون و رادیو برای دیده‌شدن در سطح کشور وجود ندارد. ضمن اینکه بسته به اهداف هر کسب‌وکاری، باید رسانه مورد نظر برای تبلیغات را انتخاب کنند. گاهی هم یک استان خاص ممکن است بازخورد خوبی به برندها و کسب‌وکارها بدهد و بنابراین با دو سه ماه رفتن روی بیلبوردهای یک استان، می‌توانند مشتریان زیادی کسب کنند. همه چیز بسته به اهداف کسب‌وکارها دارد.امروزه صداوسیما هوشمندانه‌تر قیمت‌گذاری می‌کند. وقتی ما تبلیغات‌مان را شروع کردیم، فکر می‌کردند که شبکه دیجیتال، بدترین شبکه‌شان است اما الان با توجه به دیتایی که به‌دست آمده است، فهمیده‌اند که اتفاقا شبکه دییجیتال بهترین شبکه آنهاست. مثلا در آن زمان شیپور ۸۰۰هزار تومان هزینه می‌کرد که در شبکه دیجیتال حضور داشته باشد اما چندین برابر نسبت به برنامه‌ای مانند نود که هزینه‌ زیادی هم داشت، بازخورد مثبت می‌گرفت.نصویری از نیما اشرف‌زادهبرندها هنگام تبلیغات صداوسیمایی باید مراقب چه چیزهایی باشد؟به لحاظ محتوا، اینقدر قوانین صداوسیما سفت‌وسخت است که خیلی نیازی به مراقبت نیست. اما به لحاظ فنی، نکته مهم این است که صداوسیما و تبلیغات تلویزیونی تعداد بسیار زیادی کاربر را در آن واحد وارد برنامه‌ها می‌کنند و اگر کسب‌وکارها زیرساخت‌های لازم را ایجاد نکرده باشند، کاربر تجربه مفید و مثبتی به‌دست نمی‌آورد و هزینه برگرداندن کاربر ناراضی چند برابر جذب کاربر جدید است. این تجربه را خود ما در شیپور داشتیم و آمادگی آمدن حجم زیادی از کاربران را نداشتیم و باورمان نمی‌شد که این‌همه آدم بیاید و سایت‌مان دان شود. مثلا حدود 20هزار نفر در هر ثانیه به شیپور مراجعه می‌کردند و سایت دان شد چون پلتفرم‌مان این کشش را نداشت. تبلیغات تلویزیونی این خاصیت را دارند که جامپ لحظه‌ای ایجاد می‌کنند و کاربر همان لحظه‌ای که اسم شیپور یا هر کسب‌وکاری را بشنود، آن را جست‌وجو می‌کند و وارد سایتش می‌شود. بنابراین اول باید زیرساخت‌های فنی و اجرایی را آماده کرد. شاید مشتری ثبت سفارش کند و باید بتوان به نیازهایش پاسخ داد.بیلبوردهای ساختارشکنانه شما در اذهان عموم باقی مانده است. کمی از حال‌وهوای دیزاین آن کمپین‌ها بگویید؟ مثلا ایده اینکه اشیا حرف بزنند از کجا آمد؟بحث ساختارشکنی تا حدودی به ماهیت خود تبلیغ برمی‌گردد. روی بیلبورد، ما سه ثانیه وقت داریم که آی‌کش انجام شود یا چشم کاربر تبلیغ را ببیند و محتوا هم باید محدود باشد و سریع خوانده و دیده شود. این مسئله یکی از ضعف‌های مدیران ارشد در ایران است که فکر می‌کنند بیلبورد باید پر از محتوا باشد. همین مشکل را ما در شیپور با مردم داریم که فکر می‌کنند بنرشان باید پر از محتوا باشد. درحالی‌که کاربر این میزان از محتوا را نمی‌بیند و جذبش نمی‌شود. ما به دنبال این بودیم که کاربر با کمترین محتوا جذب شود. ایده اول ما همان فرغون بود. مردم به فکر فرومی‌رفتند که چرا یک برند باید فرغون دست دوم و عروسک را روی بیلبوردها ببرد. پس ذهن مخاطب درگیر می‌شد که برای شناخت این برند اقدام کند. کمپین بعدی ما حرف‌زدن اشیا بود. مثلا فرش می‌گفت «می‌خوام بیفتم زیر پات» و... که این محتوا هم برای مردم جذاب بود.همچنین شیپور از بزرگ‌نمایی لوگوی خود در بیلبوردها اجتناب می‌کرد چون پیام بیلبورد اینقدر هیجان داشت که بیننده به دنبال نام برند بگردد. آن زمان ما با شرکت کرگدن کار می‌کردیم و آنها ما را کنترل می‌کردند که کمترین محتوا را به‌کار بگیریم. به مرور زمان یاد گرفتیم که بیلبورد باید کوتاه و مختصر باشد. همچنین آن زمان ما تبلیغات تیزینگ روی بیلبوردها رفتیم که عبارت «معامله شیرین» را به‌کار برده بودیم. سال 95 هم کمپین‌های «از...تا» را لانچ کردیم. مثلا از «ژیان تا رنو» و... که بعد از ما کسب‌وکارهایی چون تپسی از ایده این کمپین‌ها استفاده کردند. ما ساختارشکن بودیم و ریسک‌پذیری بالایی داشتیم و البته مجموعه خوبی به نام کرگدن را در کنارمان داشتیم و موجب موفقیت‌مان شدند. به‌طور کلی هر جا که کمپین خلاق داشتیم، موفق بودیم.فیدبک‌های بعد از بیلبورد را چطور ارزیابی می‌کنید؟به خاطر محتوای کمپین‌ها، بعد از چند کمپین، وزارت ارشاد حساس شده بود و اذیت‌ها هم شروع شد. مثلا ماشینی را قیمت‌گذاری کرده بودیم، ۸۵میلیون و آنها می‌گفتند منظورتان عدد ۸۵ است و باید قیمتش را بگذارید مثلا ۹۲ میلیون چون ما می‌گوییم! در واقع بیش از اندازه در همه بخش‌های مختلف کمپین‌ها دخالت می‌کردند. در حقیقت ما روی لبه تیغ حرکت می‌کردیم. البته ما تبلیغات ویدئویی بدتر از اینها را هم با سروش رضایی انجام داده بودیم که یکی‌ از آنها در سال ۹۲ انجام شده بود. ما اهل ساختارشکنی هستیم و اعضای هیات مدیره همیشه نگران بودند. به همین دلیل برای یکی از آن ویدئوها جریمه شدیم اما الان همان ویدئو در شبکه‌های اجتماعی شیپور منتشر شده و مردم هم آن را می‌بینند و وایرال می‌کنند.تبلیغات تلویزیونی ما تاکنون به ممیزی ویژه‌ و زیادی برخورد نداشته اما با بیلبوردها برخورد شده است. از یک جایی به بعد هم خلاقیت‌مان را به فضای آنلاین بردیم و مردم واکنش خوبی داشتن چون از دیدن تبلیغات تکراری خسته بودند و محتوای جدید جذب‌شان می‌کرد.آن بیلبوردها را باز هم تکرار می‌کنید؟ ادبیات آن بیلبوردها تا مدت‌ها در فضای توییتر برجسته بود.اگر امروز در جایگاه قبلی‌ام بودم، آن تبلیغات را تکرار می‌کردم. اتفاقا الان محتوای جذاب‌تری برای آن نوع از تبلیغات دارم چون طی این سال‌ها تجربیات زیادی به‌دست آورده‌ام و اعتقاد دارم که خلاقیت بیشتری هم باید به‌کار برد.با سابقه و تجربه‌ای که دارید به کسب‌و‌کارها در برگزاری کمپین‌های ۳۶۰درجه چه توصیه‌ای دارید؟ اگر چه مواردی را رعایت کنند، موفق می‌شوند؟ و اینکه چه کارهایی را نباید انجام بدهند؟کسب‌وکارها قبل از هر اقدامی، باید هدف شفاف و مشخصی را تعیین کنند. سپس باید مخاطب و جامعه هدف شناسایی شود و در موردش مطالعه کنند و بدانند که این مخاطب در کجا حضور دارد و چه سلیقه‌ای دارد. کمپین 360 درجه به این معنی نیست که همه جا را با تبلیغات‌مان پر بکنیم. بلکه باید با شناخت کافی و در جای مناسب تبلیغات را انجام داد.در برگزاری کمپین باید بدانیم که از کدام نقطه قرار است به کدام نقطه برسیم و با توجه به شناخت‌مان از مخاطب، مدیا و رسانه را انتخاب کنیم. همچنین باید بعد از انتخاب رسانه، با متخصصان این امر مشورت کنند. متاسفانه در ایران این رویه وجود دارد که همه افراد فکر می‌کنند که همه چیز را خودشان می‌دانند. درحالی‌که هر حوزه به تخصص ویژه‌ای نیاز دارد و باید از متخصصان هر حوزه‌ کمک و مشورت بگیریم. بودن یک تیم حرفه‌ای در کنار هر مجموعه‌ای اهمیت زیادی دارد تا در چینش استراتژی محتوا ‌و ایجاد خلاقیت به آنها کمک کند.نکته مهم دیگر این است که وقتی کمپین شروع می‌شود، نباید رهایش کرد بلکه باید پایش شود و با توجه به نتایجی که به‌دست می‌آید، آن را بهینه کرد. حتی کمپین بیلبورد هم قابل‌اندازه‌گیری است. مثلا با پرسش از آدم‌ها و روش‌های دیگر. بنابراین تبلیغات نباید رها شوند. با داشتن اطلاعات و داده‌ها، می‌فهمیم که مثلا باید اندازه آگهی و بیلبورد را کوچک‌تر یا بزرگ‌تر کنیم یا فونت نوشته‌ها را تغییر بدهیم. میزان رسیدن به اهداف نیز باید اندازه‌گیری شود و چابک‌بودن برای پیگیری نتایج کمپین اهمیت زیادی دارد.همچنین برای موفقیت باید از تیم حرفه‌ای که قدرت ریسک‌پذیری به ما بدهند و در عین حال ما را کنترل هم بکنند که به اصطلاح از آن ور بوم نیفتیم، استفاده کرد. چنین تیمی در نهایت می‌تواند موجب موفقیت کمپین‌های تبلیغاتی شود. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Thu, 03 Jun 2021 19:45:17 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D9%86-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D9%88%D9%86%D8%AF-%D8%B1%D9%88%DB%8C%D8%AF%D8%A7%D8%AF%D9%87%D8%A7-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA-%D9%88-%D8%A7%DA%A9%D9%88%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D9%87%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D9%85%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%86%D8%AF-mkprl3shbvcd این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و حمیدرضا احمدی صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از حمیدرضا ‌احمدیزمانی یک صنعت یا اکوسیستم ساخته می‌شود که شبکه‌سازی، برقراری ارتباط و آشنایی بین افراد و اعضا و اجزای مختلف آن صنعت یا اکوسیستم ایجاد شود و اجزای آن در تعامل با یکدیگر قرار بگیرند. برگزاری رویدادها یکی از مهمترین راهکارها برای رسیدن به این هدف است. در این گزارش و در گفت‌وگو با حمیدرضا احمدی، از بنیان‌گذاران همفکر و برگزارکننده‌های رویداد استارت‌آپ‌ویکند در ایران، به بررسی اهمیت رویدادها در صنعت برنامه‌ها و بازی‌ها و اکوسیستم استارت‌آپی ایران پرداخته‌ایم.برگزاری رویدادهای بزرگ در صنعت برنامه و بازی موبایلی چه تاثیری در پیشرفت این صنعت در سال‌های اخیر داشته و بزرگ‌ترین اثرات چنین رویدادهایی چه بوده است؟رویدادها دو ویژگی خاص برای ساختن هر جامعه‌ای (کامیونیتی) دارند؛ یکی اینکه هیجانی دارند و این هیجان به این دلیل است که اتفاقی رخ می‌دهد که ارزش خبری و پی‌آری دارد، عکس تهیه می‌شود و گزارش نوشته می‌شود و... و مهم‌تر اینکه افرادی را دور هم جمع می‌کند.خود دور هم جمع‌شدن افراد هم مزیت‌هایی دارد. مثلا این افراد با همدیگر آشنا شده، صحبت می‌کنند و با هم مرتبط می‌شوند که این نکته اکوسیستم یک حوزه را چند قدم جلوتر می‌برد و دیگر اینکه ناخودآگاه آن رویداد اعلام می‌کند که افراد متخصص آن حوزه، چه کسانی هستند. یعنی تعدادی لیدر برای آن حوزه معرفی می‌شوند.آن زمان مربیانی که برای رویداد استارت‌آپ‌ویکند دعوت می‌کردیم، خیلی با هم بحث یا به اصطلاح کل‌کل داشتند که چه کسی به‌عنوان مربی این رویداد اسمش درج می‌شود یا چه کسی رئیس مربیان است. یا اگر فردی را برای استارت‌آپ‌ویکند دعوت نمی‌کردیم، قهر می‌کرد که چرا اسمش نیست و حضور ندارد. یعنی چنین رویدادهایی تا این اندازه در معرفی افراد به‌عنوان یک متخصص یا لیدر موثر بودند و به شکل‌گیری یک صنعت منجر می‌شدند. هر اعتباری که به یک مربی می‌رسید، چندین برابر امروز ارزش داشت چون سال‌های آغازین این صنعت بود. آن رویدادها در آن حالتی که افراد هنوز حوزه را نمی‌شناختند، از اهمیت زیادی برخوردار بودند.تصویری از حمیدرضا احمدیبزرگ‌ترین رویدادهایی که در صنعت برنامه‌ها و بازی‌های موبایلی در این سال‌ها شاهدش بوده‌اید، کدام است؟تا وقتی که کانون کارآفرینی بود یعنی تا حدود سال ۹۴، جدا از رویدادهایی که ما برگزار می‌کردیم، رویداد استارت‌آپ گرایند برگزار می‌شود. به‌طور کلی همفکر، استارت‌آپ‌ویکند و جشنواره وب از بزرگ‌ترین رویدادهای این حوزه بودند. بعد از اینکه کانون کارآفرینی تعطیل شد، جای خاص و متمرکزی برای برگزاری رویداد نبود و به همین دلیل از آن زمان به بعد، همه آستین بالا زدند و تلاش کردند که رویداد برگزار کنند. یعنی به نوعی مرکزیت‌زدایی شد و به نظر من اینکه برگزاری رویداد از حالت مرکزیت کانون کارآفرینی بیرون آمد و بین همه پخش شد، اتفاق خوب و مثبتی بود. چون تا آن زمان نیاز بود که کانون رویداد برگزار کند تا ادبیات این حوزه به اصطلاح جا بیفتد اما بعد از آن، دیگر نیازی نبود که رویدادها از طرف یک مرکز خاص برگزار شوند. بنابراین با مرکزیت‌زدایی، رویدادهای زیادی برگزار شد؛ برخی ساخته ایده‌پردازی خود ما ایرانی‌ها بودند و ایده برخی هم از رویدادهای جهانی گرفته می‌شد.مسئله دیگری که در آن سال‌ها وجود داشت این بود که به دلیل اینکه به استارت‌آپ ویکند به دلیل خارجی بودن یا هر چیز دیگری ایراد می‌گرفتند، دیگر کسی برای گرفتن مجوز از رویدادهای خارجی و برگزاری آن در ایران، اقدامی نکرد و به همین دلیل بیشتر رویدادهای دانشگاهی و دورهمی‌های کوچک با اسم‌های مختلف برگزار شدند و هیچ‌کدام برندینگ ویژه‌ای کسب نکردند.بنابراین می‌توانم بگویم که از حدود سال ۹۱، رویدادهای بزرگ با مرکزیت کانون کارآفرینی برگزار می‌شد و از سال ۹۵ به بعد، رویدادهای کوچک و پخش‌شده برگزار می‌شد.مزایا و مضرات این رویدادها برای این صنعت نوپا در ایران چه بوده است؟مهمترین مزیت‌های این رویدادها این بود که به شکل‌گیری صنعت و آشناکردن افراد با مفاهیم و ادبیات کارآفرینی کمک زیادی کردند. ایجاد شبکه‌های ارتباطی بین افراد خبره و افراد ناآشنا با این حوزه و لیدرها و مربیان از دیگر مزایاهای برگزاری این رویدادها بود. دورشدن از استانداردهای جهانی و رسوخ سلیقه‌ها در روند برگزاری رویدادها را می‌توان از مضرات آن برشمرد.این رویدادها تفاوت‌شان با رویدادهای دولتی به چه صورت است؟به نظر من بحث رویدادهای دولتی و غیردولتی مطرح نیست. بلکه باید از رویدادهای بین‌المللی و رویدادهای محلی یا بومی حرف بزنیم. رویدادهای بین‌المللی مثل استارت‌آپ‌ویکند شور و انرژی ویژه‌ای داشتند و ما به سطح بین‌المللی وصل بودیم. مثلا کسی که در رویداد استارت‌آپ‌ویکند شرکت می‌کرد، کد تخفیف‌هایی از استارت‌آپ‌ویکند جهانی برایش ارسال می‌شد که بتواند از سرویس‌های امثال گوگل و... با تخفیف استفاده کند. همچنین در آن زمان یک بار در سال، هفته کارآفرینی جهانی داشتیم که در این هفته مثلا ۱۲۰ شهر جهان هم‌زمان رویداد استارت‌آپ‌ویکند را برگزار می‌کردند و در ایران هم این رویداد در چندین شهر برگزار می‌شد. از جمله نتایج این رویداد بین‌المللی این بود که برندگان ایرانی با برندگان قاره آسیا در رقابت قرار می‌گرفتند و برندگان قاره آسیا با برندگان جهانی و... بنابراین هیجان‌برانگیز بود چون افرادی هم که جذب حوزه تکنولوژی می‌شوند، افراد گلوبالیستی بوده که همیشه آپ‌دیت هستند و برای‌شان مهم بود که در رویدادی شرکت می‌کردند که هم‌زمان افرادی در کشورهای دیگر هم در آن حضور دارند.ما در کانون کارآفرینی یکی از سدهایی بودیم که جلوی تقلیل استارت‌آپ‌ویکند قرار داشتیم. یکی از چالش‌های که در آن زمان هنگام برگزاری استارت‌آپ‌ویکند داشتیم این بود که در دانشگاه‌ها یا هر جای دیگری که برگزار می‌شد، اساتید دانشگاه و داوران و مربیان پیشنهاد می‌دادند که مثلا این رویداد باید جور دیگری قضاوت شود، استارت‌آپ‌های دیگری باید در آن حضور داشته باشند، موضوع باید چیز دیگری باشد و... این افراد مثلا رئیس یا استاد دانشگاه بودند. ما باید جلوی این نظرات می‌ایستادیم. اما انتظار داشتند که ما به آنها چشم بگوییم. اما ما می‌دانستیم که نباید چنین تغییراتی ایجاد کرد چون آنها با اهداف استارت‌آپ‌ویکند آشنا نبودند. بعد از اینکه از نهادهای مختلف گفتند که دیگر نباید از عنوان استارت‌آپ‌ویکند استفاده کنید و نامش را تغییر دادند و مثلا شد بوت‌کمپ کارآفرینی و... انجام چنین تغییراتی هم برای آنها آسان شد و چون به خارج از ایران وصل نیست، دخل و تصرف زیادی در این رویدادها ایجاد شد و استانداردهای جهانی رعایت نشد.رویدادهایی که به‌ دنبال اجازه و مجوزهای دولتی هستند، بعضا ماهیت اصلی‌شان مخدوش می‌شود. مثلا رویدادهایی چون راه ابریشم که بنیان‌گذارانش خواستند مجوزهای دولتی بگیرند که مثلا مهمان خارجی داشته باشند و با دنیا وصل شوند، مجبور بودند که با معاونت علمی هماهنگ باشند که مشکلی برای‌شان به‌وجود نیاید. بنابراین از استانداردهای جهانی فاصله گرفتند.تمایز همفکر با این رویدادها چه بود که همیشه مورد استقبال قرار قرار گرفته است؟ خروجی رویداد همفکر را چه می‌دانید؟ما همفکر را برعکس استارت‌آپ‌ویکند ستاپ کردیم؛ استارت‌آپ‌ویکند، رویدادی است که اجرای سختی دارد، تبلیغات و اسپانسر می‌خواهد و آدم‌هایی را به‌عنوان مربی و... معرفی می‌کند. همفکر دقیقا برعکس است و دلیل مهم پایداری همفکر، شبکه‌سازی و ارتباط‌سازی آن بین افراد است.همفکر خیلی راحت و به جایی اینکه یکی دو بار در سال باشد، هر هفته برگزار می‌شود. فرد خاصی در آن معرفی نمی‌شود و خودمان را هم معرفی نمی‌کنیم، سخنران ندارد البته شاید در برخی شهرستان‌ها به فراخور حال‌وهوای آنجا، بعضا در ابتدای همفکر سخنرانی هم داشته باشند. مهم این است که آدم‌ها با هم وصل شوند. آسانی مدل اجرای آن موجب شده تا در شهرهای دیگر هم از آن استقبال شود و هر هفته برگزار شود.یکی از مسائل مهم این است که رویدادهایی که در حوزه‌های دانشگاهی یا با کمک نهادهای دولتی برگزار می‌شوند، معمولا از آنها انتظار خروجی مستقیم می‌رود. درحالی‌که ما در همفکر چنین انتظاری نداریم و همفکر صرفا محلی برای شبکه‌سازی است. بنابراین مهمترین خروجی همفکر ایجاد ارتباط، همفکری و شبکه‌سازی است.کرونا چه درس‌هایی به برگزارکنندگان رویدادها در این صنعت داده است و بعد از کرونا شاهد چه نوع رویدادهایی خواهیم بود؟درس‌های کرونا هنوز ادامه دارد و مدت‌زمان زیادی باقی مانده که ما متوجه شویم که دقیقا چه باید بکنیم. در پس ذهن همه هم این نکته هست که اگر به یک فرمول خوب برای برگزاری رویدادها برسیم، آیا بعد از کرونا به رویدادهای آفلاین برمی‌گردیم یا نه.اما کرونا موجب شده تا هزینه برگزاری رویدادها کاهش یابد، قیمت بلیط‌ها کمتر شود و با کاهش قیمت بلیط‌ها، انگیجمنت‌ آدم‌ها افزایش یافته است. براساس تجربه خود ما، طی یک سال اخیر، میزان رویدادها نسبت به سال قبل، کاهش یافته و حتی به یک سوم رسیده اما تعداد افرادی که در رویدادها شرکت می‌کنند، افزایش یافته است.نکته‌ای که در این زمینه باید مدّ نظر قرار بگیرد، بحث نتورکینگ و شبکه‌سازی است. ما در این زمینه اقداماتی داشته‌ایم که مثلا افراد شرکت‌کننده پروفایل بسازند و با هم در ارتباط باشند اما هیچ چیزی جای ارتباط رودررو را نمی‌گیرد و برقراری ارتباط اینترنتی سخت است هر چند غیرممکن نیست. الان ابزارهایی ایجاد شده که شبکه‌سازی و ارتباط را کمی هیجان‌انگیزتر از آنچه ما الان داریم، می‌کند. اما به‌هرحال اینکه افراد بخواهند به‌صورت مجازی ارتباط برقرار کنند، بیشتر نوعی مکمل برای ارتباط رودررو است و من فکر می‌کنم که ارتباط آنلاین نمی‌تواند جای ارتباط رودررو و فیزیکی را بگیرد.مدل فعلی بیشتر برای زمانی مناسب است که مثلا رویدادی در سال گذشته برگزار شده و شما امسال، هم لیستی از شرکت‌کننده‌های اینترنتی سال قبل دارید که می‌توانید با آنها ارتباط مجدد بگیرید و هم لیستی از شرکت‌کننده‌های حضوری که آنها را ملاقات کنید.بنابراین هر چقدر هم که حوزه آنلاین به افراد ابزار بدهد، باز هم کاربران خواهان رویدادهای حضوری هستند.فکر می‌کنید رویدادهای این صنعت در آینده چطور می‌توانند از کیفیت بالاتری برخوردار بشوند و روی چه نکاتی باید تاکید داشته باشند؟رعایت استانداردهای جهانی، از مهمترین دلایل افزایش کیفیت هر رویداد است. مزیتی که رویدادهای بین‌المللی داشتند این بود که ما میانبر می‌زدیم و به لحاظ برندینگ، روی برندی که آنها قبلا طی چندین سال ساخته بودند، سوار می‌شدیم. یعنی هنگامی که در استارت‌آپ‌ویکند حاضر می‌شدیم، به تعداد زیادی از شرکت‌ها و افراد و کسب‌وکارهای بزرگ و کوچک وصل می‌شدیم.نکته دیگر اینکه برای برگزاری رویداد بومی یا محلی باید صبور باشید. اول باید به این نکته توجه داشته باشید که آیا می‌خواهید رویداد را ۱۰ سال یا ۱۵ سال ادامه بدهید یا خیر. چون ساختن و جمع‌کردن و اعتبار ایجادکردن، با یکی دو بار برگزاری رویداد به‌دست نمی‌آید. بنابراین ساختن رویدادی که استمرار داشته باشد و اعتبار بسازد، به صبر و تحمل و تلاش زیادی نیاز دارد تا هر سال بهتر از سال قبل برگزار شود.ما کارهایی را که در کانون کارآفرینی انجام دادیم، بیشتر مدیون پروژه اولدر کلرادو و برتفلد و کتابی که به نام استارت‌آپ کامیونیتیز دارد، هستیم. بنابراین برگزارکنندگان رویدادها باید به این نکات مهم توجه داشته باشند؛ براساس این کتاب، برای ساختن کامیونیتی چهار اصل اساسی نیاز است؛ نخست اینکه باید بدانیم که رهبر اکوسیستم کارآفرینان هستند و نه شرکت‌ها و نه امثال کانون کارآفرینی. دوم اینکه یک برنامه 20ساله باید داشته باشیم که هر سال یک پله جلوتر بیاید و رشد بیشتری بکند. اصل سوم این است که هر کسی که علاقه و انگیزه دارد، امکان ورود به اکوسیستم را داشته باشد.اصل چهارم مربوط به برگزاری رویدادهای متنوع برای آشناکردن طیف‌های مختلفی از آدم‌هاست. یعنی در چنین رویدادهایی هم مربیان حضور دارند، هم سرمایه‌گذاران، هم آدم‌هایی که در آغاز راه هستند و هم با تجربه‌ها و... Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Wed, 02 Jun 2021 09:49:27 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%DA%A9%D8%A7%D9%85%D9%88%D8%A7-%D8%B1%D9%88%DB%8C%D8%AF%D8%A7%D8%AF%D9%87%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C%D8%B2%D9%88%D8%B1-%D8%A7%DA%A9%D9%88%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D9%87%D8%A7-%D9%87%D8%B3%D8%AA%D9%86%D8%AF-v0fogrpx6fpl .interview { display: flex; background: rgb(0 0 0 / 10%); padding: 10px; border-radius: 10px; justify-content: center; align-items: center; margin-top: 20px; } @media only screen and (max-width: 576px) { .interview { flex-direction: column; } } .interview-pictures { display:flex; } این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و هادی فرنود صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از هادی فرنود «رویدادها همچون چسب‌هایی هستند که بدنه اکوسیستم‌ها را به هم نزدیک کرده و به هم می‌چسبانند.» هادی فرنود، مدیرعامل کاموا که از بنیان‌گذاران رویداد همفکر است، معتقد است که یک اکوسیستم بدون رویدادها شکل نمی‌گیرد چون شبکه‌سازی مورد نیاز انجام نمی‌شود. او رویدادها را چسب‌هایی می‌داند که اعضای اکوسیستم را به هم نزدیک می‌کنند. فرنود در این گفت‌وگو از ماهیت رویداد همفکر، دلیل استقبال از آن و قدرتی که دارد و چرایی عدم مشارکت بازیگران مهم اکوسیستم در ساختن کامیونیتی‌ها و برگزاری رویدادها گفته است.سوال نخست از شما این است که تاثیر برگزاری رویدادها در شکل‌گیری اکوسیستم کارآفرینی و صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی را چگونه ارزیابی می‌کنید؟طی ۱۰سال اخیر دو رویداد در شکل‌گیری صنعت برنامه‌ها و بازی‌ها و به‌طور کلی اکوسیستم استارت‌آپی ایران موثر بوده‌اند و به نوعی نقش شکل‌دهنده داشته‌اند؛ یکی استارت‌آپ‌ویکند و دیگری همفکر. استارت‌آپ‌ویکند نقطه شروع و جنبش‌های اولیه را ایجاد کرد و انرژی این فضا را وارد ایران کرد و رویدادی چون همفکر هم برای ادامه‌دادن کار و ادامه آن فضا و آن حال‌وهوا موثر بوده است.متاسفانه در آن سال‌ها روی استارت‌آپ‌ویکند حساسیت‌های بی‌موردی ایجاد شد و این رویداد به‌طور کلی از ایران خارج شد و دیگر برگزار نشد و رویدادهای بومی جای آن را گرفتند. بنابراین انرژی و تکاپویی که استارت‌آپ‌ویکند ایجاد می‌کرد، از بین رفت یا کاهش پیدا کرد. رویدادهای بومی هم براساس چهارچوب‌های استاندارد و آن‌طور که باید برگزار نشدند. تحریم‌ها و بسته‌شدن درها به روی حضور افراد با تجربه از سایر کشورها، در کیفیت این رویدادها تاثیرگذار بوده است. همچنان‌که جرقه‌های اولیه‌ای که روشن شده بود، به بهترین حالت ادامه نیافت. به همین دلیل طبیعتا همفکر هم به دلیل نبود رویدادهایی با استاندارد جهانی، کارایی‌اش پایین آمد. جایگاه همفکر به این صورت است که به نوعی ورودی عرصه کارآفرینی محسوب می‌شود.شما یکی از بنیان‌گذاران همفکر بودید و اثر همفکر در رشد صنعت برنامه و بازی موبایلی مشهود است؛ همفکر از کجا شروع شد؟همفکر از سال ۹۵ شروع شد و به نوعی رویدادی بوده که به‌عنوان ورودی دنیای کارآفرینی شمرده می‌شود.تصویری از هادی فرنودتفکری که در برگزاری همفکر دنبال می‌کردید، چه بود؟هدف اصلی از برگزاری همفکر، شبکه‌سازی بوده است. هیچ رویدادی روی این موضوع تمرکز نکرده و یکی از اساسی‌ترین کارهایی که در اکوسیستم کارآفرینی مورد نیاز است، همین شبکه‌سازی و برقراری ارتباط است. هدف اول ما هم همین بوده و به سبب ماهیتش دارای یک ماموریت اساسی است که بتواند به ساختن پایه‌های اکوسیستم کمک کند. چون داشتن ارتباطات و شناخت افراد دارای تخصص از مهمترین نیازهای کسب‌وکارها و افرادی است که می‌خواهند وارد این حوزه شوند. در واقع شبکه‌سازی و از طرفی رویدادهایی چون همفکر، مثل چسب هستند که اکوسیستم را دور هم نگه داشته‌اند.قدرت همفکر از کجا آمده است؟قدرت همفکر از آدم‌هایی که در آن حضور می‌یابند، می‌آید. مدل برگزاری همفکر از ابتدا بر سادگی بوده تا هر هفته امکان برگزاری داشته باشد و هر فرد علاقه‌مندی می‌تواند در آن شرکت کند. به همین دلیل همچنان هر هفته در بسیاری از شهرهای ایرانی برگزار می‌شود. همچنین رشد همفکر کاملا ارگانیک بوده است. چون هیچ درآمد مالی ندارد و آدم‌ها صرفا برای ساختن ارتباطات دور هم جمع می‌شوند و شبکه‌ای از آدم‌ها با انرژی‌های خود این رویداد را برگزار کرده و سر پا نگه داشته‌اند. ما به آینده، گسترش و پایداری همفکر فکر کرده‌ایم.همفکر می‌خواهد به ساخت اکوسیستم کارآفرینی کمک کند. به همین دلیل وارد هر شهری که می‌شود، اگر آن شهر اکوسیستم کارآفرینی نداشته باشد، این اکوسیستم را می‌سازد و اگر اکوسیستم کارآفرینی داشته باشد، آن را گسترده‌تر می‌کند. ضمن اینکه همفکر قرار نبوده و نیست که جای استارت‌آپ‌ویکند را بگیرد چون استارت‌آپ‌ویکند کارایی دیگری داشت. در واقع استارت‌آپ‌ویکند به افراد نشان می‌دهد که استارت‌آپ چیست و رویدادی آموزشی است. اما همفکر، رویدادی آموزشی نیست و صرفا برای شبکه‌سازی و ایجاد ارتباطات است. در همه صنایع، افراد نیاز دارند که ارتباط‌ها و شبکه‌هایی از ارتباطات را داشته باشند.فکر می‌کنید تا چه زمانی باید همفکر رو ادامه داد؟ و اینکه از چه زمانی به بعد، شرکت در رویداد همفکر دیگر بی‌فایده است؟وجود همفکر در اکوسیستم کارآفرینی ایران همیشه یک نیاز است. ضمن اینکه به رویدادهای بیشتری نیاز داریم تا کارایی بیشتری در این زمینه ایجاد شود. در چرخه کارآفرینی همیشه باید افراد جدیدی وارد شوند، رشد کنند و خارج شوند و باز باید بازگردند به این چرخه برای کارآفرینی مجدد یا به‌عنوان سرمایه‌گذار. چنین رویدادهایی باید وجود داشته باشند تا این چرخه ایجاد شود و ادامه یابد. اگر رویدادهایی همچون همفکر وجود نداشته باشند، این چرخه کند می‌شود و روند کارآفرینی شاید متوقف شود یا با کیفیت کمتری ادامه یابد. بنابراین همیشه به رویدادی چون همفکر نیاز است.یعنی هیچ زمانی وجود ندارد که شرکت در رویدادی چون همفکر، برای‌ افراد بی‌فایده باشد؟نه! هیچگاه چنین زمانی وجود ندارد. ضمن اینکه من فکر می‌کنم که هیچ استیجی هم برای افراد وجود ندارد که نخواهند وارد چنین رویدادی شوند. چنین رویدادی در هر استیجی، کمک ویژه‌ای به افراد می‌کند. از آشنایی با اکوسیستم کارآفرینی گرفته تا اداره کسب‌وکار یا استخدام‌شدن در یک شرکت. اما متاسفانه در ایران با این پدیده مواجه هستیم که افراد از یک لول یا سطحی به بعد دیگر به این رویداد نمی‌آیند. یعنی فرهنگ کمک‌کردن به رونق کامیونیتی در ایران وجود ندارد. این مسئله را در همفکر هم به وضوح شاهدش هستیم.من در اکوسیستم انگلیس حضور داشته‌ام و شاهد این مسئله بودم که افرادی که در سطوح بالای کسب‌وکارها قرار دارند، برای انتقال تجربه، کمک به دیگران و آشنایی با افراد دیگر و شبکه‌سازی، همچنان به رویدادهایی چون همفکر می‌آمدند. اما در ایران برخی از افراد کسر شأن خود می‌دانند که از یک سطحی به بعد، دوباره در رویدادی چون همفکر شرکت کنند. در‌حالی‌که شرکت‌کردن این افراد، موجب می‌شود که کارایی چنین رویدادی حداقل دو برابر شود.چه نقطه‌ضعف‌ها یا ایرادهایی به رویدادی چون همفکر وارد است؟من فکر می‌کنم که تنها ضعف همفکر همین است که لول افرادی که در آن شرکت می‌کنند، تنوع ندارد؛ رویدادی چون همفکر به تجربه افرادی که در دوره‌های قبلی آن حاضر بوده‌اند، کسب‌وکار راه‌اندازی کرده‌اند و دانشی اندوخته‌اند، نیاز دارد. متاسفانه این یک مشکل فرهنگی است و یک واقعیت است که باید تغییر کند.شیوع ویروس کرونا بسیاری از مسائل را در زمینه رویداد عوض کرده است؛ البته کلاب هاوس نیز در همین زمان شکل گرفت. فکر می‌کنید چطور همفکر می‌تواند ادامه پیدا کند و اینکه مدل برگزاری همفکر را بعد از کرونا به چه صورت پیش‌بینی می‌کنید؟با این مسیری که شاهدش هستیم و با توجه به وضعیت فعلی کرونا، به نظر نمی‌رسد که کرونا به زودی از ایران جمع شود و دیگر خطر مبتلاشدن وجود نداشته باشد. اما اگر فرض را بر این بگذاریم که کرونا نباشد، حتما به مدل فیزیکی برمی‌گردیم و همفکر را به‌صورت حضوری برگزار می‌کنیم. واقعیت این است که روابط انسانی باید رودررو شکل بگیرد و حداقل من اعتقادی ندارم که همفکر باید تا همیشه به‌صورت آنلاین برگزار شود.رویدادها یک کاتالیزور هستند و از اساسی‌ترین بخش‌های هر اکوسیستمی رویدادها هستند چون آدم‌های اکوسیستم را دور هم جمع می‌کند. به نظر من افرادی که سال‌های سال در این حوزه حضور دارند و در این بستر رشد کرده‌اند، باید به این نکته فکر کنند که باید به چنین رویدادهایی کمک کنند. اگر اکوسیستم‌های سایر کشورهای دیگر را با ایران مقایسه کنیم، یکی از تفاوت‌ها همین است که آنها به شکل‌گیری و رشد کامیونیتی‌ها کمک می‌کنند. چون در نهایت رشد این کامیونیتی به رشد کسب‌وکار خودشان منجر می‌شود. یعنی با نگاهی کاملا حرفه‌ای به کامیونیتی‌ها کمک می‌کنند و در رویدادها حاضر می‌شوند. اما عدم مشارکت و عدم کمک به کامیونیتی‌ها به‌عنوان یک ضعف فرهنگی بزرگ در ایران وجود دارد و باید برطرف شود.الان وقتی از عدم رشد کسب‌وکارها در ایران حرف می‌زنیم، اغلب از تحریم‌ها و محدودیت‌ها به‌عنوان عوامل عدم رشد حرف می‌زنند اما واقعیت این است که همه چیز مربوط به تحریم و محدودیت‌ها نیست بلکه این خود افراد هستند که باید با افزایش همگرایی و مشارکت در برگزاری رویدادها به رونق اکوسیستمی که در آن حضور دارند، کمک کنند. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Fri, 21 May 2021 15:25:56 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%A7%D8%B3%D9%86%D9%BE-%D9%81%D9%88%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%D9%86%D8%A8%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D9%82%D8%A8%D8%A7-%D8%AE%D9%88%D8%B4%D8%AD%D8%A7%D9%84%D9%85-axgc3xpitswq .interview { display: flex; background: rgb(0 0 0 / 10%); padding: 10px; border-radius: 10px; justify-content: center; align-items: center; margin-top: 20px; } @media only screen and (max-width: 576px) { .interview { flex-direction: column; } } .interview-pictures { display:flex; } این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و سعید لطفی صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از سعید لطفی آیا هر بازاری قابلیت آنلاین‌شدن دارد؟ در یک بازار آفلاین چه مؤلفه‌هایی را باید برای رشد رعایت کرد؟ نقش منابع انسانی در رشد یک کسب‌وکار، نقش یک استور ایران مانند کافه بازار در شکل‌گیری صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی، اهمیت بودن یا نبودن رقیب در بازار، چرا اسنپ‌فود سرویس‌های نان و شیرینی و پروتئین را هم به سرویس‌هایش اضافه کرده است و چندین سوال دیگر زمینه گفت‌وگوی ما سعید لطفی، مدیرعامل اسنپ‌فود بوده است. لطفی در این گفت‌وگو همچنین گفته است که اگر بگوید که از نبودن رقیب خوشحال نیست، راست نگفته است اما از طرفی نبود رقیب موجب شده تا آنها با خیال راحت و با آرامش بیشتر کار کنند که این نکته شاید نکته‌ای منفی برای کسب‌وکارها باشد.در حال حاضر بدون رقیب پیش می‌روید؛ ریحون و چیلیوری که اتفاقا اصطحکاک زیادی هم بین شما و آنها وجود داشت، دیگر در بازار حضور ندارند. الان خوشحال هستید که رقیب ندارید؟پیش از هر چیز لازم است به این نکته توجه کنیم که با توجه به اندازه کیک بازار سفارش و دلیوری آنلاین غذا، ما در وهله‌ی اول نه در مقابل این دوستان، بلکه شانه به شانه و در کنار هم هدف مشترکی را دنبال می‌کردیم و آن ارائه تصویری قابل اتکا و اطمینان از رفتاری جدید به کاربران هدف بود. حال در این میان به تناسب روش‌ها و کانال‌های بازاریابی، کیفیت محصول و سرویس و همینطور کاتالوگ تامین‌کنندگان هر یک در مقطع زمانی خاص یا در جغرافیای ویژه‌ای از دیگران پیشی می‌گرفت. شرایط بازار ایران و نوسانات عجیب‌و‌غریبی که در آن وجود دارد، موانع زیادی برای کارآفرینی ایجاد می‌کند و این محدود به صنف ما نیست. متاسفانه این مساله در مورد بعضی رقبای ما نیز شدت گرفت و امروز بازار سفارش غذا از نوآوری‌ها و خدمات این دوستان بی‌بهره است.در اسنپ فود همواره افقی بسیار دورتر از آنجا که هستیم در مقابل خود ترسیم میکنیم، همگام با استانداردهای جهانی و همیشه وضعیت امروز خود را چه از بابت مقیاس و چه از بابت کیفیت سرویس‌دهی به چالش می‌کشیم. بنابراین رقابت و روحیه‌ی پیشی گرفتن در اسنپ فود نهادینه است و همواره می‌جنگیم تا تغییری مثبت در زندگی روزمره شهروندان سراسر کشور ایجاد کنیم و زنجیره‌های ارزش جدیدی را معرفی نماییم.حالا از این به بعد، اگر رقیبی وارد این بازار شد، هوایش را داشته باشید!اسنپ فود به کمک سرمایه‌گذاران خود و همراهی تامین‌کنندگان و همکاران شبکه ارسال و تیمی کم‌نظیر از متخصصان و نخبگان داخلی توانسته است رفتار سفارش آنلاین غذا و بسیاری دیگری از خدمات پرگردش را در میان مخاطبان ترویج دهد. همین موضوع بهترین هدیه به بازیگران آتی این بازار خواهد بود. بنابراین پیش از ورود ایشان به بازار ما بسیار زیاد هوایشان را داشته‌ایم.تصویری از سعید لطفیچه برآیندی از ۱۰سال اخیر صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی ایران در ذهن دارید؟به رغم همه مشکلات و سختی‌هایی که تحمل کردیم، به نظر من برآیند آن اتفاق خیلی خوبی است چون در این حوزه شانه‌به‌شانه دنیا در حال حرکت هستیم یا حداقل از دنیا خیلی عقب نیستیم و این یک دستاورد است. من آدم مثبت‌اندیشی هستیم و به‌نظرم در این حوزه قدم‌های بزرگی برداشته‌ایم و خدماتی که در ایران به لحاظ آنلاین داریم، در بسیاری از کشورهای پیشرفته دنیا هم هنوز در دسترس نیست. این مسئله حداقل برای ما که درون این صنعت حضور داریم، احساس غرور ایجاد می‌کند.برای یک استور ایرانی مانند بازار نقشی در شکل‌گیری و رشد این اکوسیستم و دستاوردی که به آن اشاره کردید، قائل هستید؟برای اهمیت وجود یک استور ایرانی در صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی، باید بودنش را با حالت نبودنش مقایسه کنیم. به این صورت که اگر بازار نبود، ما چگونه برنامه و اپ خود را به میلیون‌ها کاربر بومی معرفی می‌کردیم؟ وجود بازار موجب شد که یک آدرس سرراست وجود داشته باشد که کاربر با حضور در آن، اپ مورد نظرش را دانلود کند. وجود چنین استوری در حوزه اندروید موجب شد تا مشکلات حوزه اپ‌استور اپل را نداشته باشیم.شما در یک بازار کاملا آفلاین شروع به‌کار کردید؛ در چنین بازاری چه ساختاری برای رشد باید دید؟به‌طور کلی فکر می‌کنم که اگر قرار است وارد بازاری شویم و خدمات آنلاین ارائه کنیم، در ابتدا باید خود آن بازار را به خوبی بشناسیم؛ به این صورت که نیازمندی‌هایش را بشناسیم و خدماتی و کالایی که نیاز دارد، ارائه کنیم. برای آنلاین‌کردن هر بازاری، باید توجه داشته باشیم که قرار است چه ارزش افزوده‌ای به آن بازار یعنی برای کاربران و برای فروشندگان اضافه کنیم. اگر ارزش افزوده‌ای به آن بازار اضافه نکنیم، نتیجه شکست خواهد بود. مثال بارز در این زمینه اسنپ است که وقتی راه‌اندازی شد، صرفا تماس تلفنی برای گرفتن تاکسی را کنار نگذاشت بلکه همیشه در دسترس بودن، قرار نگرفتن در صف تاکسی و آژانس، هزینه کمتر سفر، اعتماد و اطمینان برای مسافر و درآمدزایی و آزادی عمل بیشتر، عدم انتظار برای مسافر و... برای رانندگان را هم به‌عنوان ارزش‌های افزوده خود به این بازار اضافه کرد.توجه به این نکات از آن جهت اهمیت دارد که برخی از بازارها اصلا ظرفیت آنلاین‌شدن ندارند یا اینکه هنوز برای آنلاین‌شدن‌شان زود است و باید زمان بیشتری بگذرد. ضمن اینکه برای رشد در یک بازار آفلاین، باید به فرهنگ آن بازار، لوجستیک مورد نیاز، شدنی‌ یا ناشدنی‌بودن آن بازار و... هم توجه ویژه داشت. همه این مسائل در کنار یکدیگر، دیدگاه درست در مورد ورود به یک بازار یا عدم ورود را مشخص می‌کنند. بعد از این مرحله، تشکیل تیم، جذب سرمایه یا اکتفا به سرمایه شخصی و... قرار دارند.نحوه گسترش فعالیت‌های اسنپ‌فود به سایر حوزه‌ها چون تنقلات، آجیل، پروتئینی‌ها و… بسیار سریع رخ می‌دهد. این سرعت رشد با چه هدفی دنبال می‌شود؟ و اینکه پشتوانه این سرعت رشد را خودتان چه می‌بیند؟به‌صورت کلی در اسنپ‌فود بعد از اینکه به نوعی این کار را یاد گرفته بودیم و در حال انجامش بودیم، همواره نگاه‌مان به بازارهای دیگر هم بود. یکی از مشکلاتی که در اسنپ‌فود داشتیم این بود که فرهنگی را باید تغییر می‌دادیم که مردم به جای سفارش تلفنی، سفارش‌شان را به‌صورت آنلاین ثبت کنند. ضمن اینکه ارزش افزوده‌ای برای سفارش آنلاین داشتیم که مثلا امن‌تر است، تصویر غذا را می‌توانند ببینند، توصیف غذا را بخوانند، به انتخاب‌های زیاد و آپدیتی دسترسی داشته باشند و... در نهایت بسیاری از افراد می‌گفتند که سفارش تلفنی برای‌شان راحت‌تر است. با همه ارزشی که ایجاد کردیم، چه سفارش تلفنی می‌بود یا آنلاین، 20دقیقه یا نیم ساعت دیگر غذا به دست مشتری می‌رسید.ما در این مسیر کم‌کم به این فکر افتادیم که چیزهایی وجود دارد که مشتری به آن دسترسی تلفنی ندارد. مثلا نان که هر نانوایی چنین خدمتی ندارد. ما در واقع به دنبال چیزی بودیم که ارزشی که ارائه می‌دادیم، برای کاربران مشخص‌تر شود. ضمن اینکه در زمینه ارسال هم سرویس قوی راه‌اندازی کرده بودیم که می‌توانست ارزش زیادی برای مردم ایجاد کند.به‌لحاظ تجاری هم با مسائلی روبه‌رو بودیم که رفتن به حوزه‌های دیگر را توجیه می‌کرد؛ مثلا ما در بحث غذا با دوره‌های پیک و غیرپیک مواجهه هستیم. یعنی مردم غذا را در ساعات ناهار و شام مصرف می‌کنند و بنابراین ۸۰درصد از سفارش‌های ما طی سه ساعت از طول شبانه‌روز اتفاق می‌افتد. این نکته موجب می‌شد که به لحاظ عملیاتی، فشار زیادی روی بخش‌های از تیم‌مان به‌وجود بیاید؛ چه روی سرویس پیک برای ارسال، چه در کال‌سنتر و چه در بخش فنی و پشتیبانی از مشتریان. بنابراین متعادل نگه‌داشتن این بخش‌ها امکان‌پذیر نبود و افزایش نیرو برای دو تا سه ساعت در طول روز هم به لحاظ مالی سوددهی لازم را به‌همراه نداشت.بنابراین به این فکر افتادیم که با افزایش سرویس‌های جدید به کسب‌وکارمان که امکانش را هم داشتیم، هم از سرویس‌هایی که داشتیم بهتر استفاده کنیم و هم ارزش افزوده بیشتری به کاربران‌مان بدهیم. با آوردن سرویس‌های جدید، فاصله موجود بین زمان‌های پیک و غیرپیک را هم پر کردیم. این اتفاق افتاد و سرویس‌های سوپرمارکت، نان، شیرینی و شکلات، پروتئین و... به کسب‌وکارمان اضافه شد.این سرویس‌‌ها محدود به ساعات ناهار و شام نبودند، در طول روز و ساعاتی از شب هم امکان سفارش و دریافت‌شان وجود دارد. بنابراین ارائه سرویس‌های دیگر موجب شد که اگر برای ساعات پیک نیرو جذب می‌کنیم، این نیرو در زمان غیرپیک بیکار نباشد و بتواند در ساعات غیرپیک هم درآمدزایی داشته باشد.مسئله دیگری هم که به لحاظ تجاری داشتیم این بود که سفارش غذا در دوره‌های خاص، ماه‌هایی چون رمضان یا در اوضاعی چون کرونا که بسیاری از شرکت‌ها تعطیل بودند و مردم سر کار نمی‌رفتند که سفارش غذایی داشته باشند، تقریبا به صفر می‌رسد. وجود سرویس‌های دیگر موجب شد که این فاصله و جای خالی هم پر شود.البته این سرویس‌ برای ما با اصطلاح سرویس‌های دیگر (other services) مطرح هستند. مثلا در بحث نان، سودی عاید ما نمی‌شود اما نکته مثبتش این است که افرادی که شاید تاکنون از اسنپ‌فود غذا سفارش نداده بودند، چون ارزش زیادی برای‌شان ایجاد می‌کند، نان را آنلاین سفارش می‌دهند و بنابراین مشتریان زیادی را به کسب‌وکار ما اضافه می‌کند.ما این سرویس‌ها را از دو سه سال پیش در اسنپ‌فود راه‌اندازی کرده بودیم اما تمرکز ما روی آنها نبود چون خود حوزه غذا هنوز جای زیادی برای کار دارد. اما از سال گذشته و با شیوع ویروس کرونا، متوجه شدیم که حوزه غذا با ریسک زیادی همراه است و تا ۸۰درصد سفارش‌ها در این وضعیت به صفر رسید و این زنگ خطری بود که برای ما به صدا درآمد و متوجه شدیم که نباید کسب‌وکار مان به یک سرویس وابسته باشد.توانایی لازم در سیستم کاری ما وجود دارد که بتوانیم سرویس‌های دیگر را هم با قدرت جلو ببریم. بنابراین با وجود اینکه بسامد خرید در این سرویس‌ها و درآمدزایی‌شان اندک باشد اما به کلیت بیزینس ما کمک زیادی می‌کنند. هرچند که لوجستیک خیلی سختی داشته باشند اما برای اینکه کسب‌وکارمان به یک سرویس وابسته نباشد، از سال گذشته روی سرویس‌های دیگر هم متمرکز شدیم و فکر می‌کنم این کار اتفاق خیلی خوبی بوده است.رشد اسنپ‌فود نسبت به سایر زیر برندهای اسنپ چه تفاوت‌هایی دارد؟به غیر از خود اسنپ که میزان رشدش حتی در مقیاس‌های جهانی هم یک رشد منحصربه‌فرد محسوب می‌شود، اسنپ‌فود هم رشد خیلی خوبی را تجربه کرده است. میزان رشد در حوزه غذا بستگی به نوع بیزینس هم دارد. مثلا در حوزه گردشگری به دلیل وجود رقبای بیشتر، کار خیلی سخت‌تر است.ویژن‌هایی را هم برای خودمان ترسیم کرده‌ایم که مثلا ۱۰۰درصد بازار، سفارش آنلاین غذای خود را در اسنپ‌فود ثبت کنند. اما الان چنین چیزی هنوز اتفاق نیفتاده است. در هر صورت ما همیشه رشد را برای خودمان ترسیم می‌کنیم چون الان دیگر به مرحله‌ای رسیده‌ایم که شناخت خوبی از بازارمان داریم.هدف‌گذاری برای رشد را چطور انجام می‌دهید؟در این بازار بزرگ هنوز سفارش‌های زیادی وجود دارد که به‌صورت آفلاین ثبت و انجام می‌شوند و میزان اندکی از این بازار آنلاین شده است. ما با توجه به این مسائل، هدف‌گذاری‌های‌مان را انجام می‌دهیم. هدف‌گذاری‌مان واقع‌بینانه است. هرچند که بازار غذا، بازار بزرگی است اما این مسئله دلیل نمی‌شود که من با بلندپروازی‌های خالی از منطق بخواهم طی مدت زمان اندکی، میزان زیادی از سفارش‌ها را به حوزه آنلاین بیاورم. بالاخره ما هم ظرفیت‌های مشخصی در حوزه‌های فنی، منابع انسانی، مباحث مالی، لوجستیک و... داریم. الان ما در این بازار با مسئله مهمی به نام کمبود منابع انسانی ماهر مواجهه هستیم که اذیت‌کننده است چون بدون منابع انسانی ماهر، هیچ کسب‌وکارهای نمی‌تواند برای آینده‌اش هدف‌گذاری کند. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Fri, 21 May 2021 15:12:00 +0430 https://virgool.io/@tkhajehgiri/%D8%B1%D8%A6%DB%8C%D8%B3-%D9%BE%D8%A7%D8%B1%DA%A9-%D8%B9%D9%84%D9%85-%D9%88-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D8%B4%D8%B1%DB%8C%D9%81-%D8%A7%DA%A9%D9%88%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A2%D9%BE%DB%8C-%DA%A9%D8%B4%D9%88%D8%B1-%D9%85%D8%B1%D8%A8%D9%88%D8%B7-%D8%A8%D9%87-%DA%86%D8%B4%DB%8C%D8%AF%D9%86-%D9%85%D8%B2%D9%87-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B7-%D9%85%D8%B1%D8%AF%D9%85-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-o9sjn11n6rsd .interview { display: flex; background: rgb(0 0 0 / 10%); padding: 10px; border-radius: 10px; justify-content: center; align-items: center; margin-top: 20px; } @media only screen and (max-width: 576px) { .interview { flex-direction: column; } } .interview-pictures { display:flex; } این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و مجید دهبیدی پور صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است. نقل قولی از مجید دهبیدی‌پورتجربه سال‌ها کار با بچه‌های استارت‌آپی موجب شده تا مجید دهبیدی‌پور از چم‌وخم و نیازهای صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی اطلاعات خوبی داشته باشد. او جریان نوآوری در کشور را یک جریان پویا می‌داند اما معتقد است که این موفقیت‌ها و جریان‌سازی‌ها تا ۹۰درصد از پتانسیل خود کارآفرینان است نه اینکه فضا برای‌شان فراهم شده باشد.در گفت‌وگویی که با رئیس پارک علم‌وفناوری دانشگاه صنعتی شریف داشته‌ایم، ضمن اشاره به تاریخچه نوآوری و فناوری در ایران، به چهار عامل رشد این صنعت در قیاس با سایر صنایع کشور اشاره کرده است. همچنین به نیازهای این حوزه پرداخته و وظایف متعددی را هم متوجه بخش دولتی و هم بخش خصوصی می‌داند. دهبیدی‌پور در نهایت به خاطراتی از تیم بنیان‌گذار کافه بازار در دانشگاه شریف اشاره کرده است که در ادامه می‌خوانید.نقطه شروع جریان نوآوری و فناوری در کشور را از کجا می‌دانید و الان در چه وضعیتی قرار دارد؟در حال حاضر، زیست بوم نوآوری و فناوری کشور وضعیت نسبتا خوبی دارد. مشخصه این وضعیت نسبتا خوب هم این است که واقعا امیدآفرین است و نسبت به سایر صنایع، پویایی بهتر و بیشتری دارد. فکر می‌کنم که شروع جریانات نوآوری در کشور به حدود سال ۱۳۸۰ می‌رسد که نخستین پارک‌های علم و فناوری و مراکز رشد به‌عنوان نهادهای حامی توسعه فناوری در کشور شکل گرفتند. این اتفاق مهمی بود چون قبل از آن دانشگاه‌ها و مراکز علمی را داشتیم اما راه‌اندازی نهادهایی که به‌صورت اختصاصی به حمایت از نوآوری می‌پرداختند، اتفاق خیلی مهمی به‌شمار می‌رفت. هرچند قبل از آن شهرک‌های صنعتی را داشتیم که از توسعه صنعتی حمایت می‌کردند اما اینکه مراکز نوآوری و واحدهای کارآفرینی کوچک باید از طرف چه نهادی حمایت می‌شدند، موجب شد تا پارک‌های علم و فناوری و مراکز رشد در سال ۱۳۸۰ شکل بگیرند.بنابراین نقطه شروع و شکل‌گیری زیست‌بوم نوآوری را از آنجا می‌دانم. اما اینکه سابقه اکوسیستم را ۱۰ساله در نظر می‌گیریم به این دلیل است که هویت زیست‌بوم نوآوری عملا از حدود سال‌های ۹۰-۹۱ شکل گرفت و این سال‌ها شد نقطه هویت‌یابی این زیست‌بوم.از آن زمان به بعد، اجزای جامعه استارت‌آپی کامل‌تر شد. یعنی اگر برگردیم به سال ۹۰ و جامعه استارت‌آپی را ترسیم کرده و آن را با سال ۱۴۰۰ مقایسه کنیم، می‌بینیم که هم از نظر تنوع وضعیت فرق کرده و هم از نظر حجم و کمیت. یعنی هم از نظر نوع نهادهایی چون وی‌سی‌ها، شتاب‌دهنده‌ها، رسانه‌ها، دانشگاه‌ها وضعیت خیلی متفاوت شده و هم اینکه کارآفرینان هویت پیدا کرده‌اند و الان به‌عنوان مهمترین رکن جامعه استارت‌آپی و صنعت نوآوری به کارشان ادامه دادند.هما‌نطور که اشاره کردید، این زیست بوم و صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی طی ۱۰سال اخیر هویت خود را ساخته و در بین مردم شناخته شده است. ضمن اینکه در حال حاضر اثر کسب‌وکارهای مبتنی بر موبایل بر مردم بسیار مشهود است و مردم از آنها عموما راضی هستند و اگر گلایه‌ای هست، بیشتر به خاطر توقع بالایی است که خود این کسب‌وکارها در مردم ایجاد کرده‌اند. این کسب‌وکارها از نظر نوآوری فاصله چندانی با نمونه‌های مشابه خارجی ندارند. در نقطه مقابل، دیگر صنایع کشور را داریم که عقب‌ماندگی‌های آنها بسیار مشهود است. دلیل رشد در این صنعت و عقب‌ماندگی در صنایع دیگر را چه می‌دانید؟نکته نخست مربوط به الهام‌بخشی کارآفرینان است. یعنی در سال‌های ۹۰ به بعد، جامعه با کارآفرینان جوانی مواجه می‌شود که در سنین کم توانسته‌اند کسب‌وکاری راه‌اندازی کنند و مردم هم کمابیش برنامه‌ها و کسب‌وکارهای‌شان را می‌شناسند و موفق هستند. روایت داستان موفقیت این افراد، الهام‌بخش دیگران شد تا آنها ضمن هم‌ذات‌پنداری با این کارآفرینان جوان، بتوانند تصویری از آینده خود ترسیم کنند و همین مسئله عاملی برای رشد این صنعت شد. چون تا پیش از آن کارآفرین یعنی فردی ۵۰-۶۰ساله که با سرمایه بزرگی کسب‌وکاری راه‌اندازی کرده بود. اما جوانان کارآفرین این پارادایم ذهنی را تغییر دادند تا دیگر جوانان هم بتوانند خود را به‌عنوان کارآفرینان آینده تصور بکنند.دیگر عامل تاثیرگذار در رشد صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی مربوط به توسعه زیرساخت‌های فناوری اطلاعات، ضریب نفوذ اینترنت در جامعه و افزایش پهنای باند است.عامل سوم نهادسازی و بسترسازی بوده است. در این زمینه، هم اثر بخش خصوصی مانند راه‌اندازی وی‌سی، مراکز شتابدهی و نوآوری و... را می‌بینیم و هم اثر حاکمیتی را. مثلا معاونت علمی و صندوق نوآوری و شکوفایی با شکل‌گیری‌شان وظیفه حمایت‌کردن و حل‌وفصل کردن مشکلات کسب‌وکارها را بر عهده گرفتند. بنابراین با همه نقدهایی که وجود دارد، تاثیرگذاری این نهادها قابل‌کتمان نیست. به‌طور کلی فعالیت‌هایی که حاکمیت طی این 10سال اخیر انجام داد، بخشی از جنس فرهنگ‌سازی است که دستگاه‌ها و نهادی دولتی و حاکمیتی متوجه شوند که نسل جدیدی از کارآفرینان در اقتصاد ظهور کرده‌اند و سازوکار ویژه خود را نیاز دارند. بخشی دیگر هم مربوط به پشتیبانی‌هاست که شامل مانع‌زدایی و ایجاد شرایط امن‌تر برای رشد چنین کسب‌وکارهای است.عامل چهارم در توسعه صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی و به‌طور کلی اکوسیستم استارت‌آپی کشور، مربوط به چشیدن مزه نوآوری توسط مردم است. الان دیگر ذائقه مردم تغییر کرده و کسب‌وکارهایی که چنین خدماتی به آنها ارائه می‌کنند، از جایگاه ویژه‌ای بین مردم برخوردار هستند چون مردم به این شرکت‌ها اعتماد کرده‌اند. مسئله مهم این است که در نهایت این مردم هستند که ماندگاری یا عدم ماندگاری یک کسب‌وکار را در بازار تعیین می‌کنند.تصویری از مجید دهبیدی‌پوراشاره کردید که الان دیگر مردم طعم استفاده از نوآوری را چشیده‌اند؛ اما در همین وضعیت هم همواره استرس‌هایی به مردم وارد می‌شود. از جمله فیلترکردن کسب‌وکارها، تحمیل‌کردن برخی اپ‌ها به مردم، مسدودکردن پیام‌رسان‌ها و... یعنی می‌بینیم که همواره موانعی بر سر راه استفاده مردم از نوآوری ایجاد می‌شود. همین استرس‌ها متوجه کارآفرینان هم است. به نظر شما چه موانع یا سدّهایی در حال حاضر جلوی نوآوری ایستاده یا خواهد ایستاد؟من جریان فعلی نوآوری در کشور را، یک جریان پویا می‌بینم و جریان نوآوری آنجایی که اصالت و پشتکار دارد و زندگی مردم را راحت‌تر می‌کند، در نهایت پیروز می‌شود. مثلا در بحث‌ها و اختلافات مربوط به تاکسی‌های آنلاین یا فروشگاه‌های آنلاین یا اپلیکیشن‌های پرداخت با بدنه دولتی یا حوزه‌های سنتی اقتصاد، در نهایت جریان نوآوری پیروز شد. این جریان مانند جریان آب است که در حرکت است و مسیر خود را هموار می‌کند.البته قبول هم دارم که در این مسیر مشکلات و محدودیت‌هایی وجود دارد ولی باید همراهی‌ها را هم بپذیریم. مثلا اگر نسبت به فیلترینگ اعتراض داریم، باید فراهم‌شدن فضا برای رشد جریان نوآوری و آسان‌ترشدن زندگی مردم با استفاده از خدمات این جریان را هم ببینیم. البته اینکه شعار امسال شده، تولید؛ پشتیبانی‌ها، مانع‌زدایی‌ها، یعنی موانع وجود دارد و باید برداشته شوند.شما در راس مدیریت پارک‌ علم و فناوری یکی از مهمترین دانشگاه‌های کشور یعنی صنعتی شریف حضور دارید؛ می‌خواهم دقیقا بفرمایید که شما چه موانعی در مسیر جریان نوآوری می‌بینید؟در این زمینه به دو مورد می‌توانم اشاره کنم؛ یکی اینکه اساس کارآفرینی بر اطمینان خاطر است. کارآفرین برای ارزش‌آفرینی، مهمترین دغدغه‌اش باید بهینه‌سازی سرویس و محصولش باشد. پس نباید برای گرفتن مجوز، ثبت شرکت و... انرژی صرف کند. بنابراین باید زمینه تسهیل شرایط ایجاد کسب‌وکار و صلاحیت‌دهی به کسب‌وکارها فراهم شود. چون امن‌کردن خاطر کارآفرینان یک اصل مهم است. نکته بعدی مربوط به قوانین و قواعد است. یعنی نباید مسائلی مانند بیمه، مالیات، قانون کار و... بر روند کارآفرینی سایه بیندازد. نه اینکه استارت‌آپی که رشد کرده و بزرگ شده، مالیات ندهد بلکه منظور این است که این فرایند آسان باشد.برای جامعه فعال در صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی آیا وظیفه‌ای متصور هستید؟من اعتقاد دارم که راهبری جامعه استارت‌آپی و صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی باید توسط کارآفرینان صورت بگیرد. هر چه کارآفرینان بزرگ‌تر باشند، مسئولیت خطیرتری دارند. البته کاملا واضح است که همین الان هم اداره هر کدام از کسب‌وکارهای بزرگ اکوسیستم در این صنعت، به نوعی کاری جهادی است. اما در هر صورت کارآفرینان در زمینه راهبری جامعه اکوسیستم هم باید وظایفی را بر عهده بگیرند و حتی تحت عنوان مسئولیت اجتماعی‌شان در این زمینه دغدغه داشته باشند. این صنعت هنوز به نقطه اوج خود نرسیده اما قرار است رشد بکند و سهم مناسب و درخوری از اقتصاد کشور را در اختیار بگیرد. بنابراین اثرگذاری کارآفرینان این صنعت و جامعه فعال در صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی باید خیلی پررنگ‌تر شود. پس راهبری جامعه استارت‌آپی در حال حاضر، مهم‌ترین مسئولیت کارآفرینان این صنعت است.در ادامه به این نکته هم می‌خواهم اشاره کنم که الان نهادهای مختلفی وظیفه دارند که به کسب‌وکارها کمک بکنند. ما همیشه معترض هستیم که کمک‌ها به اندازه کافی نیست و شرایط تسهیل نمی‌شود. اما در مورد خودمان باید بگویم که مثلا من که در پارک علم و فناوری دانشگاه شریف حضور دارم، آیا به میزان شایستگی استارت‌آپ‌هایی که میزبان‌شان هستم، خدمات به آنها ارائه می‌کنم؟ پاسخ من منفی است و به خودم نمره قبولی نمی‌دهم. چون اگر فارغ‌التحصیلان این دانشگاه در اکوسیستم موفق شده‌اند، این موفقیت تا 90درصد مربوط به پتانسیل و زحمات خودشان بوده است و نقش من و پارک علم‌ و فناوری حداقلی بوده است.چه ایراداتی به شما وارد است؟نخست اینکه زیرساخت فیزیکی خوب و کافی برای بچه‌ها فراهم نکرده‌ایم و تنها به میزان اندکی از تقاضاها پاسخ داده‌ایم. درحالی‌که خود من ۱۰سال پیش باید نظامی را طراحی می‌کردم که بخش خصوصی سال ۱۰ وارد عرصه سرمایه‌گذاری در این حوزه می‌شد نه سال ۹۸. اگر ۱۰سال پیش این اتفاق افتاده بود، زیرساخت‌های لازم هم الان فراهم بود. بنابراین هم سرمایه‌گذار بهره‌مند می‌شد و هم بچه‌های استارت‌آپی. من اعتقاد ندارم که فضاهای مورد نیاز اکوسیستم نوآوری را حتما بخش دولتی باید فراهم کند و در اینجا نقش بخش خصوصی هم بسیار مهم است.دوم اینکه من در زمینه تامین و ارائه خدمات به‌روز و منتورشیپ و شیوه‌های تجاری‌سازی خیلی بهتر می‌توانستم عمل کنم. چون به شبکه بسیار بزرگی از کارآفرینان و فارغ‌التحصیل دسترسی دارم و می‌توانستم مدل‌هایی طراحی کنم که از آنها سرویس بگیرم برای رشد بچه‌هایی که در نقطه شروع کار هستند. چنین مدلی در دانشگاه‌های بزرگ دنیا وجود دارد و البته ما هم تا حدودی در این زمینه کار کرده‌ایم ولی بسیار بیش از این باید کار کنیم.ایراد سومی که می‌توانم به آن اشاره کنم، مربوط به نقطه‌ضعف‌هایی در زمینه طراحی مکانیزم‌ها و مدل‌های تامین مالی برای استارت‌آپ‌هاست. این مسئله یک چالش است که باید خیلی زودتر برای آنها چاره‌اندیشی می‌کردیم.اگر بخواهید چیزی را جابه‌جا کنید که فرایندها را برای دانشگاهیان تغییر بدهد و سبب جهش در این صنعت شود، آن چیز چه خواهد بود؟براساس تجربه‌ام، به نظرم ما در نظام آموزشی دانشگاه‌ها، بیشتر روی مهارت‌های سخت کار کردیم و جواب هم گرفتیم اما متاسفانه در زمینه مهارت‌های نرم، کمبود داریم و کم‌کاری کرده‌ایم. بنابراین باید سهم مهارت‌های نرم را در دانش‌اندوزی بچه‌ها افزایش بدهیم. اگر این کار را نکنیم، عملا از پتانسیلی که قابلیت ارزش‌آفرینی دارد، خود را محروم می‌کنیم.بسیاری از بچه‌های دانشگاه صنعتی شریف در کافه بازار مشغول به کار هستند و بنیان‌گذاران این برنامه در دانشگاه صنعتی شریف تحصیل‌ کرده‌اند؛ برنامه آنها اکنون ده ساله شده است. خاطره یا نکته‌ای از این بچه‌ها در ذهن‌تان مانده است که به ما بگویید؟خاطرات زیادی از بچه‌هایی که الان کسب‌وکارهای موفقی دارند، در ذهنم مانده است. در مورد کافه بازار، اول باید به این نکته اشاره کنم که بنیان‌گذاران آنها در نهادهای حمایتی مانند شتاب‌دهنده‌، مراکز رشد و... حضور نداشته‌اند چون در آن زمان اصلا این نهاد وجود نداشتند. بنابراین آنها در ساختمان‌های دانشگاه کارشان را پیش می‌بردند. به خاطر دارم که حدود سال ۸۹-۹۰ بود. در یکی از ساختمان‌های دانشگاه‌، فضایی در اختیارشان قرار گرفته بود. آن ساختمان ۲۰واحد داشت در پنج طبقه چهار واحدی. واحدی که در اختیار بنیان‌گذاران کافه بازار یعنی تیم حسام آرمندهی بود، در طبقه همکف و در ضعیف‌ترین فضای ممکن از آن ساختمان قرار داشت و در کوچک‌ترین واحد این طبقه مستقر بودند. یعنی اگر ۲۰ واحد آن ساختمان را به لحاظ کیفیت درجه‌بندی می‌کردیم، واحد بچه‌های کافه‌ بازار، رتبه بیستم را کسب می‌کرد. اما به رغم همه این مسائل، فعال‌ترین تیم آن ساختمان همین بچه‌ها بودند و من بارها شاهد بودم که به‌صورت شبانه‌روزی کار می‌کردند.ما در تجربیات کارآفرینان بزرگ خارجی می‌خوانیم که از گاراژ خانه خود شروع کرده‌اند و امکانات و پولی نداشته‌اند و... این نکته را در ارتباط با تیم کافه بازار هم می‌بینیم. آن‌ها صرفا به ایده‌شان توجه می‌کردند و نه محیط پیرامون‌شان و از همین واحد کوچک بی‌کیفیت، استفاده زیادی می‌کردند و کار باکیفیتی را پیش می‌بردند. از این خاطره می‌توان دو نتیجه به‌دست آورد؛ یکی اینکه در شروع کسب‌وکار نباید به ظواهر توجه داشت و و دیگر اینکه ضامن موفقیت، پشتکار، پشتکار و پشتکار است. Tahereh khajehgiri Tahereh khajehgiri Fri, 21 May 2021 15:07:15 +0430