https://virgool.io/feed/@truthofmatthew AI Product Manager fa 2026-06-07 21:46:18 https://files.virgool.io/upload/users/6570/avatar/oO6S43.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@truthofmatthew https://virgool.io/@truthofmatthew/%D9%87%D9%88%D8%B4-%D9%85%D8%B5%D9%86%D9%88%D8%B9%DB%8C-%D9%87%D9%85%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%D9%85%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-ryx0jjmze2sz یه روز حدود سال ۹۳ یا ۹۴ بود. با مانی قاسمی صحبت می‌کردم، ازش پرسیدم به نظرش اگر یه عنوان شغلی بخواد بهم بده، اون چی می‌تونه باشه. بدون مکث گفت «مدیریت محصول.» از همون زمان مسیرم رو پیدا کردم و وارد دنیای مدیریت محصول شدم. در طی این سال‌ها، از کارهای اجرایی گرفته تا گرافیک دیزاین، برنامه‌نویسی و هوش مصنوعی رو به شکل تخصصی و عمیق دنبال کردم، نه فقط سطحی و گذرا. کارهایی که در گیت‌هاب به اشتراک گذاشتم، نمود این مسیر و تجربه‌های فنی مختلفیه که نشون می‌ده برای من این شغل، خیلی فراتر از فقط یه عنوان بوده."مهارت کدنویسی، برای من یک زبان برای بیان ایده‌ها بوده، نه فقط یک ابزار."این روزها، هوش مصنوعی داره تمام قواعد قدیمی رو به هم می‌ریزه، و نقش‌هایی که زمانی برای پرورش و شکل‌دادنشون عمر میذاشتیم، حالا دارن تغییر می‌کنن. برای من، هوش مصنوعی چیزی فراتر از یک ابزار سریع‌تر و بهتر بوده، یک فرصت برای بازاندیشی عمیق‌تر. کدنویسی همیشه بخشی از ابزارهای من برای خلق و اجرای ایده‌ها بوده. خیلی وقت‌ها، خودم به تنهایی پروژه‌ها رو پیش بردم، کد زدم، و چندین ریپازیتوری موفق و پرطرفدار دارم که هرکدوم به نوعی به کار اومده‌ان. از توسعه پلاگین‌های خاص برای فیگما گرفته تا اپلیکیشن‌های مختلف، این تجربه‌ها همیشه مسیر رو برای اجرای بهتر ایده‌هام روشن‌تر کردن."هوش مصنوعی، عضوی از تیم ما شده، چیزی فراتر از یک ابزار، بلکه همکار و همیار در تمام مسیرهای توسعه."آینده برای «سه‌گانه‌سازها»ستبه نظرم در آینده‌ی نزدیک، دیگه افراد به این راحتی نمی‌تونن تنها در یک مهارت متخصص باشن و جایگاهشون رو حفظ کنن. امروزه، از یه مدیر محصول احتمالا فقط انتظار استراتژی و برنامه‌ریزی ندارن. باید بتونه طراحی بدونه، اصول کدنویسی رو بفهمه و حتی خودش پروژه‌هایی رو کدنویسی کنه و به مرحلهٔ اجرا برسونه، و از ابزارهای جدید هوش مصنوعی نهایت بهره رو ببره. «سه‌گانه‌سازها» دارن میان، آدمایی که تخصص در سه زمینه‌ی کلیدی، یعنی مدیریت، طراحی و کدنویسی، رو با خودشون دارن. شاید این ایده اولش نگران‌کننده به نظر بیاد، اما وقتی ابزارهایی داریم که یادگیری رو سریع‌تر می‌کنن، این مسیر نه‌تنها شدنی، بلکه جذاب‌تر از همیشه است.کار تیمی بدون مرز و محدودیت نقش‌هادر شرکت‌های سنتی، همیشه چیزی به نام «مسیرها» وجود داره. طراح، فقط طراحی می‌کنه، مدیر محصول، فقط استراتژی می‌ریزه، مهندس، فقط کد می‌زنه. اما امروز در تیم‌های هوش مصنوعی‌محور، دیگه خبری از این مرزبندی‌های قدیمی نیست. شاید به دلیل تجربه‌های شخصی‌ام در کدنویسی و طراحی، برام آسون‌تر بود که این مسیرها رو کنار بذارم. در تیم‌هایی که بدون مرزبندی نقش‌ها کار می‌کنن، پروژه‌ها سریع‌تر و با کیفیت بهتر جلو می‌رن، و این رو به‌خوبی تجربه کردم."آینده از آن کسانی است که مرزها را می‌شکنند و از هر فرصتی برای یادگیری استفاده می‌کنند."تغییر برای همه لازمه، حتی مدیرانیه زمانی فکر می‌کردم که تغییرات بیشتر در سطح تیم‌ها اتفاق می‌افته، اما به مرور فهمیدم که هوش مصنوعی، حتی مدیران رو هم مجبور به بازنگری می‌کنه. به جایی رسیدم که دیگه نمی‌شد فقط از دور نظارت کرد و انتظار داشت که تیم با بهره‌وری بالا کار کنه. حالا نیاز به درکی عمیق‌تر از ابعاد مختلف کار و هماهنگی با تکنولوژی‌های نوین دارم. در نهایت، تغییرات در سطح رهبری هم لازم شد تا بتونم به تیم کمک کنم، از بودجه‌بندی گرفته تا منابع انسانی و پشتیبانی از ابزارهای هوش مصنوعی.پذیرش تغییر، سریع‌تر از همیشهباور من اینه که کدنویسی، طراحی و مدیریت محصول در کنار هم، فقط یه ترکیب حرفه‌ای نیست، بلکه یه روش برای دیدن دنیاست. هوش مصنوعی به این روش دیدن دنیا یه لایه دیگه اضافه کرده. هر روز که می‌گذره، متوجه می‌شم که باید سرعت خودمون رو با اون هماهنگ کنیم و برای چالش‌های تازه آماده باشیم. شاید رمز موفقیت در آینده نه فقط در ابزارهایی باشه که استفاده می‌کنیم، بلکه در میزان انطباق و پذیرش تغییری که به زندگیمون راه می‌دیم.برای من، این مسیر تازه یعنی آزادی در خلق و اجرا. هر کسی که این رو باور کنه و بتونه با ابزارهای تازه خودش رو مجهز کنه، می‌تونه این مسیر رو پیش ببره و به جایی برسه که همیشه آرزوش رو داشته.مدیریت محصول مرده است. متیو تروث متیو تروث Wed, 13 Nov 2024 15:08:57 +0330 https://virgool.io/@truthofmatthew/%D8%AD%D9%82%DB%8C%D9%82%D8%AA-%D8%B1%D9%88%D8%A7%DB%8C%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%B3%DB%8C%D8%AF%D9%86-%D9%82%D8%B5%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B4%D9%81-%D9%87%D9%88%DB%8C%D8%AA-gxy9myk6tcd0 همه چیز با یک جرقه شروع شد، وقتی برای اولین بار اسمم را کنار گذاشتم و حسی تازه درونم زنده شد. محمدتقی… متیو. این فقط یک اسم نبود؛ انگار لایه‌ای از وجودم را بیدار کرده باشم که مدتی بود گم شده بود. اسمم به "متیو تروث" تغییر کرد، ترکیبی از نوستالژی و معنای عمیق، انگار قصه‌ای تازه برای خودم ساختم. هر حرف از این نام برایم معنایی خاص داشت، هر کلمه‌اش مثل نشانی از راهی بود که در زندگی باید طی کنم.از همان لحظه که «متیو» را انتخاب کردم، حس کردم این اسم گمشده‌ای از وجودم را زنده کرده. متیو یعنی هدیه‌ای از طرف خدا، یعنی لطف و بخشش. این نام مرا به جایی عمیق و نرم در درونم وصل می‌کند، به بخشی از خودم که همیشه مهربان و دست‌گیر بوده. وقتی متیو را می‌شنوم، انگار بارها سبکی و سنگینی این نام را حس کرده‌ام.و بعد می‌رسیم به «تروث»، حقیقت. این کلمه برای من فقط یک اسم نیست؛ مثل پیوندی است به شفافیت و صداقت. در تمام زندگی، از پیچیدگی‌ها و بازی‌های ذهنی فرار کرده‌ام و همیشه دنبال یک شفافیت خالص بوده‌ام. تروث، یادآور همان شفافیتی است که هیچ وقت خودم را از آن دور ندیدم، حتی وقتی دنیا سعی داشت مسیرم را عوض کند.یک جور حس نوستالژی هم به ام‌تی دارم؛ همان مخفف محمدتقی که از کودکی همه با آن صدایم می‌زدند. حالا ام‌تی تبدیل به متیو تروث شده، اما این بار با انتخاب خودم، با معنایی که خودم برایش ساخته‌ام، نه دیگران. این بار نیازی ندارم که توضیح بدهم؛ انگار همه چیز به همان سادگی خودش را نشان داده. متیو، جهانی‌تر است و برای دیگران هم قابل فهم‌تر، و همین، باعث می‌شود بی‌نیاز از هر توضیح اضافه باشم.جالب است که این نام را فقط بیرون از خانواده استفاده می‌کنم. انگار یک هویت عمومی برای خودم ساختم که مرا بیرون از خانه نمایندگی می‌کند، اما در خانواده همان محمدتقی می‌مانم؛ ریشه‌ای که به فرهنگ و اصالت قدیمی پیوند خورده. هر دو نام معنای خاص خودشان را دارند و انتخاب اینکه کجا از کدام استفاده کنم، حس آزادی خاصی به من می‌دهد. مثل اینکه دوباره از نو خودم را تعریف کرده باشم.شاید اگر مصفا اینجا بود، این انتخاب را نوعی از خودشناسی می‌دانست؛ یک رهایی از زوائد ذهنی. او می‌گفت که نام‌ها و هویت‌های اعتباری، مثل قابی هستند که ذهنمان را اسیر می‌کنند. حالا من این قالب را خودم ساخته‌ام؛ چیزی فراتر از یک برچسب. هویتی است که از خودم برای خودم ساخته‌ام.این اسم تازه، یادآور مسیری است که همیشه به سمت حقیقت، عشق و خدمت به دیگران در حرکت بوده‌ام. شاید بیشتر از هر چیز، متیو تروث برای من مثل یک آینه است؛ هر روز به خودم یادآوری می‌کند که در مسیر صداقت و شفافیت باقی بمانم، که همیشه به زندگی با نگاهی بدون قضاوت نگاه کنم.در میان این لایه‌ها، از زاویه دیدهای مختلف هم به این تغییر نگاه کردم؛ شاید از نظر روانشناسی فرویدی، این تغییر نام یک جستجو باشد برای یافتن هویتی تازه. به دنبال رهایی از نقش‌های اجتماعی، مثل نمادی از تلاش برای چیزی عمیق‌تر از خودم.از دید یونگ، این می‌تواند سفری نمادین به سمت خویشتن باشد. یونگ معتقد بود که در هر کدام از ما آرکی‌تایپ‌هایی وجود دارند که ما را به سوی شناخت عمیق‌تر هدایت می‌کنند. شاید متیو بازتاب همان آرکی‌تایپ خردمند در من باشد، هدیه‌ای از طرف خدا، و تروث هم تجلی جستجوگری که در پی حقیقت است.تفکر انتقادی هم از من می‌پرسد که آیا این انتخاب واقعاً از خود من است یا صرفاً تحت تأثیر جامعه و فرهنگ؟ آیا این تغییر فقط برای متمایز شدن بوده یا برای کشف خودی تازه؟و از نگاه مصفا، این تصمیم همچنان می‌تواند یک هویت ذهنی دیگر باشد، یک قالب تازه که اگر حتی از آن هم بگذرم، شاید به حقیقت نزدیک‌تر شوم."بسیاری از آنچه ما در ذهن خود به عنوان حقیقت می‌پذیریم، تنها زوائد فکری‌اند. برای رسیدن به آرامش، باید این زوائد را کنار بگذاریم و خود واقعی‌مان را بازشناسیم." - محمدجعفر مصفادر نهایت، این تغییر نام برای من هنوز هم سفری است در جریان؛ سفری به سوی یافتن خویشتن در میان نقدها و سوال‌ها، در میان پرسش‌هایی که شاید جواب قطعی هم نداشته باشند. متیو تروث متیو تروث Sat, 02 Nov 2024 11:09:25 +0330 https://virgool.io/@truthofmatthew/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%85%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D9%86%D8%AF-%D9%85%D8%AA%D8%B1%DB%8C%DA%A9-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D8%B4%D8%A7%D8%AE%D8%B5-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D9%88-%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-%D8%AA%D8%A7-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D9%87%D8%A8%D9%88%D8%AF-%DB%8C%D8%A7%D8%A8%D8%AF-krs2pklwmsnt اهمیت استفاده از داده‌هاتصمیم‌گیری بدون استفاده از داده‌ها ممکن است کسب‌وکارها را با چالش‌های بسیاری مواجه کند. داده‌ها به ما کمک می‌کنند تا تصمیمات خود را بر اساس شواهد واقعی بگیریم و از خطاهای احتمالی جلوگیری کنیم. از تولید محصولات جدید گرفته تا بهینه‌سازی فرآیندها و حتی پیش‌بینی روندهای بازار، همه این‌ها نیازمند تحلیل داده‌ها هستند.برای مثال:شرکت تولیدی با استفاده از داده‌های تاریخی فروش می‌تواند پیش‌بینی کند که کدام محصولات در فصل‌های آینده بیشتر فروش خواهند داشت.فروشگاه آنلاین می‌تواند با بررسی داده‌های مربوط به رفتار کاربران در سایت، تجربه کاربری را بهبود بخشد و فروش خود را افزایش دهد.تیم بازاریابی می‌تواند با تحلیل داده‌های کمپین‌های گذشته، بهترین کانال‌ها و روش‌های تبلیغاتی را شناسایی و منابع خود را بهینه‌سازی کند.داده چیست؟مجموعه‌ای از حقایق، ارقام، و اطلاعات که می‌تواند در قالب‌های مختلف جمع‌آوری و تحلیل شود. داده‌ها کمک می‌کنند که پدیده‌ها را بهتر درک کنیم و از آن‌ها برای پیش‌بینی یا بهبود عملکرد استفاده کنیم. داده‌ها ممکن است به‌صورت عددی، متنی یا حتی تصویری جمع‌آوری شوند و بسته به نوع داده، روش‌های مختلفی برای تحلیل آن‌ها وجود دارد.انواع داده‌هاداده‌ها به دو دسته اصلی تقسیم می‌شوند: داده‌های کمی (Quantitative Data) و داده‌های کیفی (Qualitative Data). هرکدام از این دسته‌ها به زیرمجموعه‌های خاص خود تقسیم می‌شوند که در ادامه توضیح داده می‌شوند.داده‌های کمی (Quantitative Data)به داده‌هایی اطلاق می‌شود که قابل شمارش و اندازه‌گیری هستند و معمولاً در قالب اعداد و ارقام بیان می‌شوند. این نوع داده‌ها برای تحلیل‌های آماری و محاسبات دقیق بسیار مناسب هستند.مثال ۱: تعداد فروش روزانه یک محصول در فروشگاه.مثال ۲: میزان کالری سوزانده شده توسط افراد در طول یک هفته.مثال ۳: تعداد کاربرانی که روزانه از یک اپلیکیشن استفاده می‌کنند.۱- داده‌های گسسته (Discrete Data)داده‌هایی که فقط می‌توانند مقادیر خاصی را بگیرند و بین این مقادیر هیچ مقداری وجود ندارد. این داده‌ها معمولاً در قالب اعداد کامل و بدون اعشار بیان می‌شوند.مثال ۱: تعداد دانش‌آموزانی که در یک کلاس حضور دارند (عدد دقیق). نمیتوانیم بگوییم ۱.۵ دانش‌آموزمثال ۲: تعداد اتومبیل‌هایی که در طول یک روز از یک جاده عبور کرده‌اند.مثال ۳: تعداد محصولات فروخته شده در یک فروشگاه در طول یک روز.۲- داده‌های پیوسته (Continuous Data)داده‌های پیوسته می‌توانند هر مقداری در یک بازه مشخص را بگیرند و معمولاً در قالب اعداد با اعشار بیان می‌شوند. این نوع داده‌ها معمولاً برای اندازه‌گیری‌هایی مثل زمان، دما، یا طول استفاده می‌شوند.مثال ۱: قد افراد (می‌تواند هر مقداری بین یک بازه مشخص باشد).مثال ۲: دمای هوا در طول یک روز (مقدار دقیق با اعشار).مثال ۳: زمان دویدن یک دونده در یک مسابقه (با دقت به ثانیه و اعشار).داده‌های کیفی (Qualitative Data)معمولاً در قالب توصیفی بیان می‌شوند و به‌صورت عددی نیستند. به بررسی و تحلیل ویژگی‌ها، تجربیات یا احساسات افراد کمک می‌کنند.مثال ۱: نظر کاربران درباره طراحی جدید یک وب‌سایت (مثل "خوب" یا "بد").مثال ۲: طبقه‌بندی مشتریان بر اساس وفاداری به برند (مثل "وفادار" یا "غیروفادار").مثال ۳: نظرات مشتریان درباره کیفیت محصولات یک فروشگاه.منابع داده‌هاداده‌ها معمولاً از دو منبع اصلی جمع‌آوری می‌شوند: داده‌های اولیه (Primary Data) و داده‌های ثانویه (Secondary Data). درک تفاوت این دو نوع داده و نحوه جمع‌آوری آن‌ها به ما کمک می‌کند که تصمیمات بهتر و دقیق‌تری بگیریم.داده‌های اولیه (Primary Data)مستقیماً از طریق تحقیق و آزمایش جمع‌آوری می‌شوند. این نوع داده‌ها برای نیازهای خاصی که ممکن است داده‌های موجود نتوانند آن‌ها را پوشش دهند، جمع‌آوری می‌شوند.مثال ۱: انجام نظرسنجی از مشتریان یک فروشگاه برای بررسی میزان رضایت آن‌ها.مثال ۲: جمع‌آوری داده‌های رفتاری کاربران در یک اپلیکیشن با استفاده از ابزارهای تحلیل.مثال ۳: انجام آزمایش برای بررسی تأثیر یک تغییر خاص در طراحی محصول.داده‌های ثانویه (Secondary Data)از منابع موجود و قبلاً جمع‌آوری شده به دست می‌آیند. این داده‌ها معمولاً از تحقیقات قبلی، گزارش‌های عمومی، یا منابع خارجی به‌دست می‌آیند و می‌توانند هزینه و زمان جمع‌آوری داده‌ها را کاهش دهند.مثال ۱: استفاده از گزارش‌های آماری دولتی برای تحلیل بازار یک کشور.مثال ۲: بررسی داده‌های فروش یک شرکت در سال‌های گذشته برای پیش‌بینی روندهای آینده.مثال ۳: استفاده از تحقیقات قبلی دانشگاه‌ها برای بررسی تأثیر یک تغییر در صنعت خاص.ترکیب داده‌های اولیه و ثانویهبسیاری از کسب‌وکارها از هر دو نوع داده (اولیه و ثانویه) برای تصمیم‌گیری‌های خود استفاده می‌کنند. ترکیب این دو نوع داده به آن‌ها کمک می‌کند که تصویر جامع‌تری از وضعیت داشته باشند و تصمیمات بهتری بگیرند.مثال ۱: شرکتی که از داده‌های اولیه (مثل نظرسنجی‌های مشتریان) و داده‌های ثانویه (مثل گزارش‌های بازار) برای توسعه استراتژی‌های بازاریابی استفاده می‌کند.مثال ۲: استفاده از داده‌های فروش تاریخی (داده‌های ثانویه) و تحلیل‌های رفتاری مشتریان جدید (داده‌های اولیه) برای بهبود تجربه کاربری.مثال ۳: ترکیب داده‌های آماری دولتی و تحقیق‌های میدانی برای تصمیم‌گیری درباره ورود به یک بازار جدید.محاسبه ساده با داده‌های کمی برای مثال اگر شما بخواهید متوسط درآمد ماهانه یک فروشگاه را بر اساس داده‌های فروش روزانه محاسبه کنید، کافی است مجموع فروش روزانه را بر تعداد روزها تقسیم کنید:میانگین = مجموع اعداد / تعداد اعدادفرض کنید در یک هفته، فروش یک فروشگاه به این صورت باشد:روز اول: ۵,۰۰۰,۰۰۰ تومانروز دوم: ۶,۰۰۰,۰۰۰ تومانروز سوم: ۷,۰۰۰,۰۰۰ تومانروز چهارم: ۵,۵۰۰,۰۰۰ تومانروز پنجم: ۶,۵۰۰,۰۰۰ تومانبرای محاسبه میانگین فروش روزانه:میانگین فروش روزانه = مجموع فروش / تعداد روزها میانگین فروش روزانه = (۵,۰۰۰,۰۰۰ + ۶,۰۰۰,۰۰۰ + ۷,۰۰۰,۰۰۰ + ۵,۵۰۰,۰۰۰ + ۶,۵۰۰,۰۰۰) / ۵ میانگین فروش روزانه = ۳۰,۰۰۰,۰۰۰ / ۵ = ۶,۰۰۰,۰۰۰ توماناین فرمول ساده به شما کمک می‌کند که عملکرد فروشگاه را بهتر ارزیابی کنید و استراتژی‌های بهتری برای بهبود فروش طراحی کنید.درک تصمیم‌گیری مبتنی بر دادهبه عنوان مدیر محصول، تصمیم‌گیری بر اساس داده‌ها یکی از اصول اصلی کار ماست. هر تصمیمی که می‌گیریم، نه صرفاً بر اساس حدس و گمان، بلکه بر پایه داده‌ها و اطلاعات دقیق است. به کمک داده‌ها می‌توانیم بفهمیم که کاربران چطور با محصول ما تعامل می‌کنند و آیا تغییرات یا بهبودهایی که اعمال کرده‌ایم مؤثر بوده‌اند یا خیر.اهمیت متریک‌ها: متریک‌ها (معیارها) ابزارهای کلیدی هستند که به ما امکان می‌دهند موفقیت یا شکست هر اقدامی را اندازه‌گیری کنیم. مثلاً اگر هدف ما افزایش تعامل کاربران است، متریک‌هایی مثل تعداد کلیک‌ها، نرخ تبدیل و مدت‌زمان استفاده از محصول می‌توانند به ما نشان دهند که چقدر در این مسیر موفق بوده‌ایم. اما تنها داشتن متریک‌ها کافی نیست، باید بدانیم که چگونه این داده‌ها را به‌درستی تحلیل کنیم.روند اندازه‌گیری همه‌چیز: امروزه اندازه‌گیری همه چیز، از سلامت فردی گرفته تا عملکرد کسب‌وکار، به امری عادی تبدیل شده است. به‌عنوان مدیر محصول، باید از این روند بهره بگیریم. مثلاً، اگر اپلیکیشنی طراحی کرده‌ایم که به کاربران کمک می‌کند سبک زندگی سالم‌تری داشته باشند، می‌توانیم با اندازه‌گیری داده‌هایی مثل تعداد قدم‌ها یا میزان کالری مصرفی، به آن‌ها بازخورد بدهیم. این همان کاری است که اپلیکیشن‌های تناسب اندام انجام می‌دهند.جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها: برای اینکه تصمیمات بهتری بگیریم، ابتدا باید داده‌ها را به‌درستی جمع‌آوری کنیم. ابزارهایی مثل گوگل آنالیتیکس به ما کمک می‌کنند تا رفتار کاربران را ردیابی کنیم. پس از جمع‌آوری داده‌ها، نوبت به تحلیل آن‌ها می‌رسد. تحلیل داده‌ها به ما نشان می‌دهد که آیا تغییراتی که ایجاد کرده‌ایم نتیجه‌ای داشته‌اند یا خیر. برای مثال، اگر یک صفحه وب را به‌روزرسانی کرده‌ایم، می‌توانیم با مقایسه نرخ کلیک قبل و بعد از تغییرات بفهمیم که این تغییرات چقدر مؤثر بوده‌اند.استفاده از داده‌ها در مدیریت محصول: مدیران محصول از داده‌ها استفاده می‌کنند تا تصمیمات استراتژیک بهتری بگیرند. این داده‌ها به ما کمک می‌کنند تا رفتار کاربران را بهتر بفهمیم، نقاط ضعف محصول را شناسایی کنیم و فرصت‌های جدیدی برای بهبود محصول بیابیم. به عنوان مثال، اگر متوجه شویم که تعداد زیادی از کاربران در حین فرآیند ثبت‌نام از ادامه کار منصرف می‌شوند، این داده‌ها به ما می‌گویند که باید در این مرحله تغییری ایجاد کنیم.مشکلات داده‌های بیش از حد (استفراغ داده): یکی از چالش‌های بزرگی که با آن مواجه هستیم، حجم زیادی از داده‌هاست. وقتی با داده‌های زیادی روبه‌رو می‌شویم، ممکن است گیج شویم و نتوانیم بر مسائل کلیدی تمرکز کنیم. داشبوردهایی که پر از متریک‌های مختلف هستند، ممکن است به‌جای کمک کردن، سردرگمی ایجاد کنند.جلوگیری از استفراغ داده: برای جلوگیری از این مشکل، باید فقط متریک‌هایی را پیگیری کنیم که واقعاً مهم هستند. همچنین، داده‌ها را باید به شکلی نمایش دهیم که فهم آن‌ها آسان باشد. بصری‌سازی‌های ساده و شفاف، مثل نمودارهای خطی یا میله‌ای، کمک زیادی می‌کند.پیوند متریک‌ها به استراتژی محصولبه عنوان مدیر محصول، یکی دیگر از مهم‌ترین وظایف ما این است که متریک‌ها را به استراتژی محصول خود پیوند بزنیم. چرا؟ چون متریک‌ها به ما نشان می‌دهند که آیا استراتژی ما درست کار می‌کند یا نه. اگر هدفی مشخص و متریک‌های مناسب داشته باشیم، می‌توانیم نتایج اقدامات خود را به‌طور دقیق ارزیابی کنیم.متریک‌ها به ما این امکان را می‌دهند که بررسی کنیم آیا تصمیماتی که گرفته‌ایم به نتایج مطلوب منجر شده‌اند یا خیر. برای مثال، فرض کنید تصمیم گرفته‌ایم یک ویژگی جدید به محصول اضافه کنیم. اگر به‌درستی متریک‌هایی مثل تعداد کاربران فعال یا میزان تعامل با آن ویژگی را ردیابی کنیم، می‌توانیم بفهمیم که آیا این ویژگی به موفقیت رسیده است یا نه.مراحل کلیدی برای پیوند متریک‌ها به استراتژیتعیین اهداف واضح:اول از همه باید اهداف روشن و قابل‌اندازه‌گیری داشته باشیم. مثلاً اگر هدف ما افزایش تعداد ثبت‌نام‌های جدید است، باید هدفی مثل "افزایش ۲۰ درصدی ثبت‌نام‌ها در شش ماه" تعیین کنیم.انتخاب متریک‌های مرتبط:متریک‌هایی را انتخاب کنید که مستقیماً به اهداف شما مرتبط باشند. برای مثال، اگر هدف شما افزایش ثبت‌نام است، متریک‌هایی مثل تعداد ثبت‌نام‌های جدید و نرخ تبدیل را پیگیری کنید. باید مطمئن شوید که این متریک‌ها با اهداف کلی کسب‌وکار همسو هستند.جمع‌آوری داده‌ها:از ابزارهای تحلیل داده استفاده کنید تا اطلاعات لازم را برای هر متریک جمع‌آوری کنید. ابزارهایی مثل گوگل آنالیتیکس و ابزارهای داخلی به شما کمک می‌کنند تا داده‌های مرتبط با رفتار کاربران را ردیابی کنید.تحلیل داده‌ها:عملکرد منابع مختلف را با یکدیگر مقایسه کنید. باید به دنبال الگوهایی باشید که نشان می‌دهند کدام استراتژی‌ها موفق بوده‌اند و کدام‌یک نیاز به اصلاح دارند.بازنگری استراتژی:بر اساس نتایج به دست آمده از تحلیل داده‌ها، استراتژی خود را در صورت نیاز بهبود دهید. مثلاً اگر متوجه شوید که کاربران به ویژگی جدید علاقه نشان نمی‌دهند، شاید بهتر باشد آن را ساده‌تر کنید یا بخش‌هایی از آن را تغییر دهید.رابطه بین استراتژی و متریک‌ها: فرض کنید شما تصمیم گرفته‌اید که قیمت محصول را افزایش دهید. اگر متریک‌هایی مثل نرخ لغو اشتراک (refund) یا درخواست‌های پشتیبانی را پیگیری کنید، می‌توانید بفهمید که آیا کاربران به این تغییر قیمت واکنش منفی نشان داده‌اند یا خیر. این متریک‌ها به شما کمک می‌کنند که به‌سرعت استراتژی‌های خود را تنظیم کنید.مثال: ویرگولفرض کنید شما مدیر محصول ویرگول هستید، یک جامعه آنلاین برای اشتراک‌گذاری و بحث در مورد محتوا. در اینجا چگونگی پیوند متریک‌ها به استراتژی شما را توضیح می‌دهیم:هدف: افزایش ۱۵ درصدی تعامل کاربران در سه ماه.متریک‌ها: تعداد پست‌ها، نظرات و لایک‌ها را پیگیری کنید. مدل محتوای تولید شده توسط کاربران ویرگول به این معنی است که هر چه مشارکت بیشتر باشد، ارزش بیشتری تولید می‌شود.استراتژی برای افزایش مشارکت:فرآیند ارسال پست را ساده‌تر کنید.پاداش‌های اجتماعی ارائه دهید.از طریق ایمیل کاربران را به مشارکت بیشتر دعوت کنید.جمع‌آوری داده‌ها: از ابزارهای تحلیل داخلی ویرگول برای جمع‌آوری داده‌ها استفاده کنید.تحلیل: داده‌های تعامل کاربران را قبل و بعد از اجرای ویژگی‌های جدید مقایسه کنید.تعدیل استراتژی: اگر تعامل کاربران افزایش نیافت، شاید معرفی انواع جدید پست یا تبلیغ موضوعات محبوب بتواند کمک کند.انتخاب متریک‌هامتریک‌های پایه‌ای: نشان‌دهنده موفقیت کلی هستند (مثلاً درصد کاربرانی که به مشتریان پرداختی تبدیل می‌شوند).متریک‌های هدف: برای تاثیرگذاری بر متریک‌های پایه انتخاب می‌شوند (مثلاً تعداد ورودهای روزانه در طول دوره‌های آزمایشی یا استفاده از ویژگی خاص).همیشه باید دقت کنید که متریک‌هایی که انتخاب می‌کنید، به‌خوبی به اهداف اصلی شما مرتبط باشند. برای مثال، اگر هدف شما افزایش درآمد به‌ازای هر کاربر است، باید متریک‌هایی مثل ARPU (درآمد متوسط به ازای هر کاربر) را پیگیری کنید. این متریک‌ها به شما کمک می‌کنند که بفهمید چه اقداماتی بیشترین تأثیر را بر موفقیت محصول دارند.استفاده از متریک‌ها برای بهبود استراتژی: متریک‌ها تنها برای نظارت نیستند، بلکه باید از آن‌ها برای بهینه‌سازی استراتژی استفاده کنید. وقتی تغییراتی در فرآیندهای محصول، آنبوردینگ یا طراحی ویژگی‌ها ایجاد می‌کنید، این متریک‌ها به شما نشان می‌دهند که این تغییرات چقدر موفق بوده‌اند و آیا به اهداف شما نزدیک‌تر شده‌اید یا نه.انتخاب متریک‌های خوبدو نوع متریک کلیدی وجود دارد که در مراحل مختلف تحلیل داده مورد استفاده قرار می‌گیرند: Exploratory Metrics و Reporting Metrics. این دو نوع متریک به شیوه‌های مختلفی به مدیران محصول کمک می‌کنند تا به اهداف خود دست یابند.متریک‌های اکتشافی Exploratory Metricsبرای کاوش و بررسی داده‌ها بدون داشتن فرضیه‌های مشخص استفاده می‌شوند. این متریک‌ها به مدیران محصول کمک می‌کنند تا الگوها، مشکلات، فرصت‌های جدید یا ناهنجاری‌هایی که در داده‌ها وجود دارد را شناسایی کنند. این متریک‌ها به‌عنوان ابزاری برای کشف نکات پنهان در داده‌ها استفاده می‌شوند و معمولاً به‌صورت عمیق و غیرساختارمند بررسی می‌شوند.ویژگی‌های Exploratory Metrics:کشف الگوهای جدید: به شما کمک می‌کنند تا رفتار کاربران را بررسی کرده و الگوهایی را که قبلاً مشخص نبوده‌اند، شناسایی کنید.کشف مشکلات پنهان: این متریک‌ها برای شناسایی مشکلات یا نقاط ضعفی که هنوز به‌طور واضح تعریف نشده‌اند، استفاده می‌شوند.تعیین مسیر برای متریک‌های قطعی: بعد از کاوش و بررسی داده‌ها با استفاده از متریک‌های اکتشافی، می‌توان متریک‌های مناسب‌تری برای گزارش‌های دقیق‌تر تعیین کرد.مثال‌های Exploratory Metrics:رفتار غیرمعمول کاربران در یک ویژگی جدید: شما ممکن است به بررسی رفتار کاربران در یک ویژگی جدید بپردازید و متوجه شوید که گروهی از کاربران به‌صورت غیرمنتظره‌ای از این ویژگی استفاده نمی‌کنند. با استفاده از این متریک می‌توانید الگوی مشکل‌زا را کشف کنید.بررسی نوسانات غیرعادی در ترافیک وب‌سایت: به عنوان مثال، اگر ترافیک وب‌سایت در روزهای خاصی به‌شدت افزایش یا کاهش پیدا کند، می‌توانید از متریک‌های اکتشافی استفاده کنید تا دلایل این نوسانات را بررسی کنید (مثلاً آیا مربوط به تبلیغات، مشکلات سرور یا تغییرات فصلی است).تحلیل الگوی کلیک کاربران در بخش‌های مختلف اپلیکیشن: ممکن است با بررسی الگوی کلیک متوجه شوید که کاربران در بعضی از بخش‌ها بیشتر کلیک می‌کنند و در بخش‌های دیگر کمتر، که این می‌تواند به بهبود تجربه کاربری کمک کند.متریک‌های گزارش‌دهی Reporting Metricsبه‌صورت منظم و ساختارمند برای بررسی عملکرد و پیشرفت محصول مورد استفاده قرار می‌گیرند. این متریک‌ها به‌عنوان ابزارهایی برای نظارت مستمر بر روی محصول و روندهای کلیدی استفاده می‌شوند و به تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و اجرایی کمک می‌کنند. برخلاف متریک‌های اکتشافی که برای کشف و جستجو استفاده می‌شوند، Reporting Metrics برای ارزیابی پیشرفت‌ها و انحراف از اهداف مشخص‌شده به کار می‌روند.ویژگی‌های Reporting Metrics:اندازه‌گیری پیشرفت‌ها: این متریک‌ها برای بررسی میزان پیشرفت در جهت رسیدن به اهداف از پیش تعیین‌شده استفاده می‌شوند.نظارت مستمر: متریک‌های گزارش‌دهی به‌صورت منظم (روزانه، هفتگی، ماهانه) گزارش می‌شوند تا به‌طور مستمر عملکرد محصول یا کسب‌وکار بررسی شود.ارتباط با KPIها: معمولاً این متریک‌ها به شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) مرتبط هستند و به مدیران محصول کمک می‌کنند تا عملکرد تیم‌ها و محصول را در چارچوب اهداف کلان کسب‌وکار بسنجند.مثال‌های Reporting Metrics:نرخ نگهداشت کاربران (User Retention Rate): بررسی منظم درصد کاربرانی که پس از اولین استفاده از محصول، در بازه‌های زمانی مشخص همچنان فعال باقی می‌مانند.نرخ تبدیل (Conversion Rate): بررسی درصد کاربرانی که از مراحل مختلف فروش عبور کرده و به مشتری تبدیل شده‌اند. این متریک به‌صورت هفتگی یا ماهانه گزارش می‌شود تا روند تغییرات بررسی شود.درآمد به ازای هر کاربر (Average Revenue Per User - ARPU): یک متریک مالی که به‌صورت ماهانه یا فصلی برای ارزیابی میزان درآمد حاصل از هر کاربر فعال استفاده می‌شود.به‌عنوان یک مدیر محصول، انتخاب متریک‌های خوب یکی از مهم‌ترین مهارت‌های ماست. متریک‌های خوب به ما کمک می‌کنند تا پیشرفت‌ها را به‌درستی اندازه‌گیری کنیم و تصمیمات هوشمندانه‌تری بگیریم. اما باید بدانیم که همه متریک‌ها به یک اندازه مفید نیستند. برخی متریک‌ها ممکن است گمراه‌کننده باشند و ما را از مسیر درست خارج کنند. در اینجا به شما می‌گویم چطور متریک‌های مناسب را انتخاب کنید و چرا این انتخاب اهمیت دارد.ویژگی‌های متریک‌های خوب یک متریک خوب باید چند ویژگی مهم داشته باشد:شفاف و واضح باشد: متریک باید ساده و قابل درک باشد. اگر اعضای تیم یا ذی‌نفعان نتوانند آن را بفهمند، پس احتمالاً آن متریک به درد کار نمی‌خورد.مرتبط باشد: متریک باید به‌طور مستقیم با هدف شما همخوانی داشته باشد. مثلاً اگر هدف شما افزایش تعامل کاربران است، باید متریک‌هایی مثل تعداد لایک‌ها یا کامنت‌ها را بررسی کنید.قابل اقدام باشد: متریک باید به شما کمک کند تا تصمیمات مشخصی بگیرید. متریکی که به شما نمی‌گوید چه کاری باید انجام دهید، فقط وقت شما را هدر می‌دهد.قابل مقایسه باشد: باید بتوانید متریک‌ها را در طول زمان یا بین گروه‌های مختلف مقایسه کنید تا بتوانید الگوها را شناسایی کنید و تصمیمات هوشمندانه بگیرید.مراحل انتخاب متریک‌های خوباهداف خود را مشخص کنید:قبل از هر چیز، باید اهداف خود را به‌وضوح تعریف کنید. به‌عنوان مثال، اگر هدف شما افزایش تعامل کاربران است، این یک هدف واضح است که می‌توانید برای آن متریک‌های مناسبی تعریف کنید.طوفان فکری برای متریک‌های ممکن:فکر کنید که چطور می‌توانید هدف خود را اندازه‌گیری کنید. مثلاً برای افزایش تعامل، متریک‌هایی مثل تعداد نظرات، لایک‌ها و اشتراک‌گذاری‌ها می‌توانند مناسب باشند. این متریک‌ها دقیقاً نشان می‌دهند که کاربران چطور با محصول شما تعامل دارند.ارزیابی هر متریک:هر متریک را بررسی کنید که آیا شفاف، مرتبط، قابل اقدام و قابل مقایسه هست یا خیر. برای مثال، تعداد نظرات متریکی است که به‌خوبی تعامل کاربران را نشان می‌دهد و قابل‌فهم است. اما تعداد بازدید از صفحه بدون بررسی تعامل بیشتر، شاید متریک کاملی نباشد.انتخاب بهترین متریک‌ها:در نهایت، باید متریک‌هایی را انتخاب کنید که بیشترین همخوانی را با اهداف شما دارند. برای تعامل کاربران، ممکن است نظرات و اشتراک‌گذاری‌ها را انتخاب کنید، چون این دو متریک بهترین نمایانگر تعامل واقعی هستند.مثال عملی: فیسبوک فرض کنید شما مدیر محصول فیسبوک هستید و هدف شما این است که کاربران مدت بیشتری را در سایت بگذرانند. چند متریک ممکن را بررسی می‌کنید:میانگین طول هر جلسه: این متریک نشان می‌دهد که کاربران به‌طور متوسط چقدر زمان در فیسبوک صرف می‌کنند. متریکی شفاف و مرتبط با هدف است.تعداد بازدیدها به ازای هر کاربر: این متریک نیز مرتبط است، اما ممکن است دقیقاً زمان صرف‌شده را نشان ندهد.زمان صرف‌شده در بخش‌های خاص (مثل عکس‌ها یا خبرخوان): این متریک دقیقاً نشان می‌دهد که کاربران وقت خود را در کدام بخش‌ها می‌گذرانند و می‌تواند اطلاعات خوبی به شما بدهد.در نهایت، شما ممکن است "میانگین طول هر جلسه" و "زمان صرف‌شده در بخش‌های کلیدی" را به‌عنوان متریک‌های اصلی خود انتخاب کنید.ترکیب متریک‌ها گاهی اوقات لازم است که متریک‌های مختلف را ترکیب کنید تا به یک متریک سطح بالا برسید. به‌عنوان مثال، در فیسبوک می‌توانید متریک "مجموع زمان صرف‌شده در فیسبوک" را به‌عنوان یک متریک کلیدی داشته باشید و متریک‌های زیرمجموعه‌ای مثل "زمان صرف‌شده در خبرخوان" یا "زمان صرف‌شده در ویدیوها" را برای درک دقیق‌تر استفاده کنید.جلوگیری از متریک‌های بد متریک‌های بد می‌توانند شما را گمراه کنند و انرژی و زمان شما را هدر دهند. برخی از این مشکلات شامل:متریک‌های بی‌ارزش (Vanity Metrics): این متریک‌ها ممکن است خوب به نظر برسند اما به تصمیم‌گیری کمک نمی‌کنند. مثلاً تعداد کل کاربران ممکن است خیلی زیاد باشد، اما اگر این کاربران فعال نباشند، این عدد واقعاً بی‌فایده است.متریک‌های پیچیده: متریک‌هایی که سخت به‌نظر می‌رسند یا درک آن‌ها دشوار است، ممکن است تیم شما را گیج کنند. همیشه سعی کنید متریک‌های ساده و قابل فهم انتخاب کنید.متریک‌های نامرتبط: اگر متریکی به اهداف اصلی شما مربوط نیست، انرژی خود را روی آن تلف نکنید.متریک‌های پیشرو و پسرووقتی که داده‌ها و متریک‌ها را بررسی می‌کنیم، باید تفاوت بین متریک‌های پیشرو (Leading) و پسرو (Lagging) را درک کنیم. این دو نوع متریک به ما کمک می‌کنند تا هم نتایج اقدامات گذشته را ببینیم و هم آینده را پیش‌بینی کنیم. هر دو نوع متریک اهمیت دارند و باید بدانیم که چطور از هرکدام در زمان مناسب استفاده کنیم.متریک‌های پیشرو و پسرو چیست؟متریک‌های پیشرو:نتایج آینده را پیش‌بینی می‌کنند.به شما کمک می‌کنند قبل از نهایی شدن نتایج، تغییرات لازم را اعمال کنید.مثال: تعداد سرنخ‌های جدید برای یک تیم فروش که می‌تواند فروش آینده را پیش‌بینی کند.متریک‌های پسرو:عملکرد گذشته را اندازه‌گیری می‌کنند.نتایج اقداماتی را که قبلاً انجام شده است نشان می‌دهند.مثال: مجموع درآمد فروش که نتیجه تلاش‌های فروش گذشته را نشان می‌دهد.نکات کلیدی و مهممتریک‌های پیشرو در مقابل متریک‌های پسرو:متریک‌های پیشرو: این متریک‌ها وقتی تغییر می‌کنند، تغییرات در متریک‌های دیگر را به دنبال دارند. آن‌ها پیش‌بینی‌کننده هستند و می‌توان قبل از وقوع تغییرات در نتایج، اقدامات لازم را انجام داد.متریک‌های پسرو: این متریک‌ها در نتیجه تغییرات گذشته تغییر می‌کنند. آن‌ها بازتاب‌دهنده هستند و نتایج اقدامات قبلی را نشان می‌دهند.وابستگی متریک‌ها به یکدیگر:متریک‌ها تقریباً همیشه به یکدیگر وابسته هستند. تغییرات در یک متریک معمولاً منجر به تغییرات در متریک‌های دیگر می‌شود. درک این روابط برای نظارت و تصمیم‌گیری موثر بسیار مهم است.مثال از کاهش وزن:متریک پسرو: وزن (نتیجه اقدامات گذشته).متریک‌های پیشرو: کالری مصرفی و کالری سوزانده شده. تمرکز بر روی این متریک‌ها می‌تواند به کنترل متریک پسرو (وزن) کمک کند.کاربرد عملی در مدیریت محصول:نظارت بر درخواست‌های بازپرداخت و تیکت‌های پشتیبانی مشتری به عنوان متریک‌های پسرو می‌تواند مشکلات محصول را نشان دهد.شناسایی متریک‌های پیشرو (مثل بازخورد کاربران و متریک‌های فروش) می‌تواند به پیش‌بینی و پیشگیری از مشکلات کمک کند.اهمیت شناسایی روابط:شناسایی رابطه بین متریک‌های پیشرو و پسرو به مدیریت پیشگیرانه کمک می‌کند. به عنوان مثال، درک اینکه قیمت‌های بالاتر ممکن است منجر به افزایش انتظارات و درخواست‌های بازپرداخت بیشتر شود، به تنظیم استراتژی‌ها کمک می‌کند.متریک‌ها بر اساس کوهورتاین روش به ما کمک می‌کند تا رفتار کاربران را بر اساس زمان یا شرایط خاصی که به محصول پیوسته‌اند، بهتر درک کنیم. کوهورت به زبان ساده یعنی گروهی از کاربران که یک ویژگی مشترک دارند، مثلاً همه کاربرانی که در یک ماه خاص ثبت‌نام کرده‌اند. این نوع تحلیل به ما کمک می‌کند تا بفهمیم آیا تغییرات محصول بر گروه‌های مختلف کاربران تأثیر متفاوتی داشته یا خیر.مفهوم کوهورت کوهورت‌ها به گروهی از کاربران گفته می‌شود که یک ویژگی یا نقطه مشترک دارند. این نقطه مشترک می‌تواند زمان ثبت‌نام، استفاده از یک ویژگی خاص، یا هر فاکتور دیگری باشد که به ما کمک می‌کند رفتار این گروه را در طول زمان بررسی کنیم. با استفاده از تحلیل کوهورت، می‌توانیم ببینیم که کاربران جدید چطور از محصول استفاده می‌کنند در مقایسه با کاربران قدیمی‌تر. این تحلیل به ما کمک می‌کند که ببینیم تغییرات در محصول چطور بر روی گروه‌های مختلف تأثیر می‌گذارد.اهمیت تحلیل کوهورت تحلیل کلی متریک‌ها ممکن است بعضی از جزئیات مهم را پنهان کند. اما وقتی متریک‌ها را بر اساس کوهورت دسته‌بندی می‌کنیم، می‌توانیم تفاوت‌های مهم بین گروه‌های مختلف کاربران را بهتر ببینیم. به‌عنوان مثال، ممکن است یک به‌روزرسانی در محصول باعث افزایش تعامل کاربران جدید شود اما هیچ تأثیری بر کاربران قدیمی نداشته باشد. این نوع تحلیل به شما امکان می‌دهد تا متوجه این تفاوت‌ها شوید و استراتژی‌های مناسب برای هر گروه از کاربران تنظیم کنید.مراحل انجام تحلیل کوهورتشناسایی کوهورت‌ها:ابتدا باید کوهورت‌های خود را تعریف کنید. این کوهورت‌ها می‌توانند بر اساس تاریخ ثبت‌نام کاربران، تاریخ اولین استفاده از محصول، یا هر ویژگی دیگری که به شما کمک می‌کند رفتار کاربران را در طول زمان مقایسه کنید، تعریف شوند.مثال: می‌توانید کوهورت‌های خود را بر اساس ماه ثبت‌نام کاربران تعیین کنید. مثلاً گروهی از کاربران که در ژانویه ثبت‌نام کرده‌اند و گروهی که در فوریه ثبت‌نام کرده‌اند.انتخاب متریک‌های مرتبط:برای هر کوهورت، باید متریک‌های مهمی را که می‌خواهید بررسی کنید انتخاب کنید. این متریک‌ها می‌توانند شامل نرخ نگهداشت (retention rate)، نرخ تعامل، یا نرخ تبدیل باشند.مثال: برای کاربران جدید، می‌توانید بررسی کنید که چند درصد از آن‌ها بعد از یک هفته همچنان فعال هستند.جمع‌آوری داده‌ها:داده‌های مربوط به هر کوهورت را جمع‌آوری کنید تا بتوانید رفتار آن‌ها را مقایسه کنید. ابزارهای مختلفی مثل گوگل آنالیتیکس یا ابزارهای داخلی کسب‌وکار شما می‌توانند به جمع‌آوری این داده‌ها کمک کنند.تحلیل داده‌ها:پس از جمع‌آوری داده‌ها، باید آن‌ها را تحلیل کنید تا الگوهای رفتاری کاربران را بر اساس کوهورت‌ها شناسایی کنید. این تحلیل به شما نشان می‌دهد که آیا تغییرات در محصول تأثیری بر روی گروه‌های مختلف داشته است یا خیر.مثال: فرض کنید تغییرات جدیدی در اپلیکیشن اعمال کرده‌اید و می‌خواهید ببینید آیا کاربران جدید بیشتر از کاربران قدیمی با این تغییرات تعامل دارند یا خیر.تفسیر نتایج و اعمال تغییرات:با استفاده از نتایج به دست آمده از تحلیل کوهورت، می‌توانید تصمیمات بهتری بگیرید. اگر متوجه شوید که کاربران جدید با ویژگی‌های جدید بهتر تعامل می‌کنند اما کاربران قدیمی همچنان به ویژگی‌های قدیمی پایبند هستند، می‌توانید برای کاربران قدیمی آموزش‌های بیشتری ارائه دهید یا تجربه کاربری آن‌ها را بهبود بخشید.مثال عملی: تغییرات در اپلیکیشن Yelp فرض کنید شما در تیم محصول اپلیکیشن Yelp کار می‌کنید و اخیراً تغییراتی در رابط کاربری اعمال کرده‌اید. برای اینکه متوجه شوید این تغییرات چقدر بر تعامل کاربران تأثیر داشته است، کوهورت‌های مختلفی را بر اساس زمان ثبت‌نام کاربران تعیین می‌کنید. شاید متوجه شوید که کاربران جدید که بعد از تغییرات ثبت‌نام کرده‌اند، تعامل بیشتری با اپلیکیشن دارند، درحالی‌که کاربران قدیمی ممکن است کمتر به این تغییرات توجه کرده باشند. با استفاده از این تحلیل، می‌توانید بفهمید که باید استراتژی‌های متفاوتی برای هر گروه از کاربران در نظر بگیرید.اهمیت استراتژی‌های متفاوت برای کوهورت‌های مختلف بر اساس تحلیل کوهورت، شما می‌توانید استراتژی‌های متفاوتی برای گروه‌های مختلف کاربران طراحی کنید. مثلاً اگر متوجه شدید که کاربران قدیمی کمتر از ویژگی‌های جدید استفاده می‌کنند، می‌توانید کمپین‌های آموزشی یا ایمیل‌های راهنما برای آن‌ها ارسال کنید. از سوی دیگر، اگر کاربران جدید سریع‌تر با ویژگی‌های جدید سازگار می‌شوند، می‌توانید بیشتر روی این کاربران تمرکز کنید و تجربه کاربری آن‌ها را بهبود دهید.تحلیل کوهورت ابزاری قدرتمند است که به شما کمک می‌کند تا رفتار کاربران را در طول زمان بهتر درک کنید و بر اساس آن استراتژی‌های مناسب طراحی کنید. این تحلیل به شما امکان می‌دهد که دقیق‌تر بفهمید کدام گروه از کاربران با تغییرات سازگارتر هستند و کدام گروه نیاز به توجه بیشتری دارند. با استفاده از این تحلیل می‌توانید به‌صورت هدفمندتر برای بهبود محصول و تجربه کاربری اقدام کنید.متریک‌ها با دسته‌بندی بر اساس منبع اصلیبه‌عنوان یک مدیر محصول، شناخت دقیق منابع ورودی کاربران یکی از مهم‌ترین بخش‌های کار است. کاربران از کانال‌های مختلفی وارد محصول شما می‌شوند: شبکه‌های اجتماعی، کمپین‌های ایمیلی، موتورهای جستجو و بازدیدهای مستقیم. دسته‌بندی متریک‌ها بر اساس منبع اصلی به شما کمک می‌کند که بفهمید کدام کانال‌ها مؤثرترند و کدام نیاز به بهبود دارند. این کار به شما امکان می‌دهد منابع و بودجه خود را بهتر مدیریت کنید و استراتژی‌های بازاریابی موثرتری تدوین کنید.چرا دسته‌بندی متریک‌ها بر اساس منبع اصلی اهمیت دارد؟ دسته‌بندی متریک‌ها بر اساس منبع اصلی به شما این امکان را می‌دهد که عملکرد کانال‌های مختلف جذب کاربران را به‌صورت دقیق‌تری بررسی کنید. با این رویکرد می‌توانید بفهمید که کدام کانال‌ها کاربران وفادارتر یا باارزش‌تری جذب می‌کنند. همچنین، می‌توانید ببینید که آیا تلاش‌های بازاریابی شما در کانال‌های خاص مثل شبکه‌های اجتماعی یا کمپین‌های ایمیلی به نتیجه مطلوب رسیده است یا خیر.مراحل دسته‌بندی و تحلیل متریک‌ها بر اساس منبع اصلیشناسایی منابع اصلی کاربران:ابتدا باید منابع مختلفی که کاربران از آن‌ها وارد می‌شوند، شناسایی کنید. این منابع می‌توانند شامل شبکه‌های اجتماعی مثل فیسبوک و اینستاگرام، کمپین‌های ایمیلی، تبلیغات گوگل، موتورهای جستجو یا حتی بازدیدهای مستقیم باشند.مثال: کاربران شما ممکن است از طریق گوگل ادز، فیسبوک و خبرنامه‌های ایمیلی وارد سایت شوند.انتخاب متریک‌های مرتبط برای هر منبع:برای هر منبع ورودی، باید متریک‌هایی را که می‌خواهید بررسی کنید، انتخاب کنید. این متریک‌ها می‌توانند شامل نرخ تبدیل، نرخ تعامل، و نرخ نگهداشت کاربران باشند.مثال: اگر هدف شما جذب کاربران جدید است، ممکن است متریک‌هایی مثل تعداد ثبت‌نام‌های جدید از هر منبع و نرخ تبدیل آن‌ها را پیگیری کنید.جمع‌آوری داده‌ها:با استفاده از ابزارهای تحلیل داده مثل گوگل آنالیتیکس یا ابزارهای داخلی، داده‌های مربوط به هر منبع را جمع‌آوری کنید. این ابزارها به شما کمک می‌کنند که بفهمید کاربران از کدام منابع وارد می‌شوند و چطور با محصول تعامل می‌کنند.مثال: گوگل آنالیتیکس به شما اجازه می‌دهد که میزان ترافیک ورودی به سایت را بر اساس منبع تفکیک کنید و ببینید کاربران هر کانال چطور رفتار می‌کنند.تحلیل داده‌ها و مقایسه منابع:بعد از جمع‌آوری داده‌ها، نوبت به تحلیل می‌رسد. عملکرد منابع مختلف را با یکدیگر مقایسه کنید تا ببینید کدام‌یک کاربران بیشتری جذب می‌کند، کدام‌یک نرخ تعامل بالاتری دارد، و کدام‌یک نرخ نگهداشت بهتری ارائه می‌دهد.مثال: ممکن است متوجه شوید که کاربران ورودی از فیسبوک به‌طور کلی نرخ تعامل بالاتری نسبت به کاربران ورودی از تبلیغات گوگل دارند، اما کاربران گوگل ادز بیشتر تبدیل به مشتری می‌شوند.تفسیر نتایج و تصمیم‌گیری:پس از تحلیل داده‌ها، باید نتایج را تفسیر کنید و تصمیم بگیرید که بودجه و منابع را چطور بین کانال‌های مختلف تخصیص دهید. اگر یک منبع عملکرد بهتری دارد، می‌توانید بودجه بیشتری به آن اختصاص دهید و منابع دیگر را بهبود دهید.مثال: اگر ببینید که کاربران گوگل ادز بیشترین نرخ تبدیل را دارند، می‌توانید بودجه بیشتری به این کانال اختصاص دهید. همچنین، می‌توانید کمپین‌های ایمیلی را برای افزایش نرخ تعامل بهینه‌سازی کنید.چالش‌ها در دسته‌بندی متریک‌ها بر اساس منبع اصلیپیچیدگی داده‌ها: دسته‌بندی و تحلیل داده‌ها از منابع مختلف می‌تواند پیچیده باشد، مخصوصاً وقتی که تعداد منابع ورودی زیاد است.مشکلات انتساب (Attribution): یکی از چالش‌های بزرگ این است که دقیقاً بفهمید کاربران از کدام کانال وارد شده‌اند. در برخی مواقع، کاربران ممکن است از چندین کانال وارد شده باشند و انتساب دقیق مشکل باشد.زمان‌بر بودن تحلیل‌ها: جمع‌آوری و تحلیل داده‌های مربوط به هر منبع ممکن است زمان زیادی ببرد، به‌ویژه اگر از ابزارهای متعددی استفاده می‌کنید.راهکارها برای غلبه بر چالش‌هااستفاده از ابزارهای خودکار: از ابزارهایی مثل گوگل آنالیتیکس استفاده کنید که جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها را خودکار می‌کنند و به شما کمک می‌کنند تا داده‌ها را بر اساس منبع به‌سرعت تفکیک کنید.مدل‌های انتساب شفاف: برای اینکه دقیقاً بفهمید کاربران از کدام کانال‌ها جذب شده‌اند، باید مدل‌های انتساب واضح و شفاف تعریف کنید. این مدل‌ها به شما کمک می‌کنند تا عملکرد هر کانال را دقیق‌تر بسنجید.تمرکز بر متریک‌های کلیدی: برای اینکه تحلیل‌هایتان قابل مدیریت باشد، فقط روی متریک‌های کلیدی و مهم تمرکز کنید. نیازی نیست که همه متریک‌ها را در تمام منابع پیگیری کنید.مثال عملی: کاربران از منابع مختلف مثل گوگل ادز، فیسبوک، و خبرنامه‌های ایمیلی وارد فروشگاه شما می‌شوند. شما می‌خواهید ببینید کدام منبع بهترین عملکرد را دارد. بعد از دسته‌بندی و تحلیل داده‌ها، متوجه می‌شوید که کاربران ورودی از گوگل ادز بیشترین نرخ تبدیل را دارند، درحالی‌که کاربران ورودی از فیسبوک بیشتر وقت خود را صرف گشت‌وگذار در سایت می‌کنند و نرخ تعامل بالاتری دارند. بر اساس این تحلیل، شما تصمیم می‌گیرید که بودجه بیشتری به گوگل ادز اختصاص دهید و کمپین‌های ایمیلی را بهبود دهید تا نرخ تبدیل آن‌ها افزایش یابد.دسته‌بندی متریک‌ها بر اساس منبع اصلی به شما کمک می‌کند تا به‌طور دقیق بفهمید کدام کانال‌ها عملکرد بهتری دارند و کدام‌یک نیاز به بهبود دارند. این رویکرد به شما امکان می‌دهد تا منابع خود را به‌طور بهینه تخصیص دهید و استراتژی‌های بازاریابی خود را بر اساس داده‌های واقعی تنظیم کنید. با این کار، می‌توانید نرخ تعامل و تبدیل کاربران را بهبود بخشید و بازدهی کسب‌وکار خود را افزایش دهید.مقدمه‌ای بر آزمون تی (T-test)آزمون تی یکی از مهم‌ترین ابزارهای آماری است که به ما کمک می‌کند تا تفاوت بین دو گروه را بررسی کنیم و ببینیم آیا این تفاوت معنی‌دار است یا خیر. به‌عنوان مدیر محصول، ممکن است نیاز داشته باشیم که بدانیم آیا تغییرات محصول تأثیری بر رفتار کاربران داشته یا نه. آزمون تی به ما کمک می‌کند این نوع سوالات را با داده‌های واقعی پاسخ دهیم.آزمون تی چیست؟ آزمون تی یک روش آماری است که میانگین‌های دو گروه را با هم مقایسه می‌کند تا بفهمد آیا تفاوت بین آن‌ها از نظر آماری معنی‌دار است یا نه. این روش مخصوصاً وقتی کاربرد دارد که بخواهیم تأثیر یک تغییر را بر یک گروه از کاربران بسنجیم و آن را با گروهی دیگر که این تغییر روی آن‌ها اعمال نشده مقایسه کنیم. برای مثال، فرض کنید تغییراتی در رابط کاربری ایجاد کرده‌اید و می‌خواهید بدانید آیا این تغییرات باعث افزایش رضایت کاربران شده یا خیر. با استفاده از آزمون تی، می‌توانید این موضوع را بررسی کنید.چرا آزمون تی مهم است؟ آزمون تی به شما کمک می‌کند تا:تأیید تغییرات: بفهمید آیا تغییرات محصول واقعاً تأثیر معنی‌داری بر کاربران داشته‌اند.مقایسه گروه‌ها: عملکرد دو گروه مختلف از کاربران را مقایسه کنید. این کار به شما امکان می‌دهد تا بفهمید که آیا استراتژی‌های مختلف روی گروه‌های مختلف اثرات متفاوتی داشته است.تصمیم‌گیری مبتنی بر داده: با استفاده از شواهد آماری، تصمیمات آگاهانه‌تری بگیرید و از نتایج تجربی برای بهبود استراتژی‌های خود استفاده کنید.مراحل انجام آزمون تیفرضیه‌سازی: ابتدا باید دو فرضیه تعریف کنید:فرضیه صفر (H0): تفاوت معنی‌داری بین دو گروه وجود ندارد.فرضیه جایگزین (H1): تفاوت معنی‌داری بین دو گروه وجود دارد. این فرضیه‌ها به ما کمک می‌کنند که بدانیم نتیجه نهایی آزمون تی چه چیزی را به ما نشان می‌دهد.جمع‌آوری داده‌ها:برای انجام آزمون تی، ابتدا باید داده‌های مربوط به هر دو گروه را جمع‌آوری کنید. به عنوان مثال، می‌توانید داده‌های مربوط به تعامل کاربران قبل و بعد از یک تغییر محصول را جمع‌آوری کنید.محاسبه میانگین‌ها:میانگین هر گروه را محاسبه کنید تا بتوانید تفاوت بین آن‌ها را ارزیابی کنید. این میانگین‌ها به شما کمک می‌کنند که به‌صورت عددی تفاوت بین گروه‌ها را ببینید.محاسبه آماره تی:از یک فرمول آماری برای محاسبه آماره تی استفاده می‌کنید که به شما نشان می‌دهد تفاوت بین دو گروه چقدر بزرگ است. این فرمول از میانگین‌ها، انحراف معیارها و اندازه نمونه‌های هر گروه استفاده می‌کند.محاسبه مقدار P:مقدار P به شما می‌گوید که آیا تفاوت بین گروه‌ها از نظر آماری معنی‌دار است یا نه. اگر مقدار P کمتر از 0.05 باشد، به این معنی است که احتمالاً این تفاوت تصادفی نیست و باید فرضیه صفر را رد کنید.تصمیم‌گیری:اگر مقدار P پایین بود (معمولاً کمتر از 0.05)، فرضیه صفر را رد کنید و نتیجه بگیرید که تفاوت بین دو گروه معنی‌دار است. اما اگر مقدار P بالا بود، فرضیه صفر را رد نمی‌کنیم و نتیجه می‌گیریم که تفاوت معنی‌داری وجود ندارد.مثال: پیش و پس از تغییر محصول فرض کنید شما یک تغییر در محصول خود ایجاد کرده‌اید و می‌خواهید ببینید آیا این تغییر بر رفتار کاربران تأثیر داشته است یا خیر. در اینجا چگونگی استفاده از آزمون تی را توضیح می‌دهیم:فرضیه‌ها را فرموله کنید:فرض H0: هیچ تفاوتی در رفتار کاربران قبل و بعد از تغییر وجود ندارد.فرض H1: تفاوتی در رفتار کاربران قبل و بعد از تغییر وجود دارد.جمع‌آوری داده‌ها:داده‌های مربوط به تعامل کاربران قبل و بعد از تغییرات را جمع‌آوری کنید. مثلاً داده‌های مربوط به نرخ بازدید کاربران یا میزان رضایت آن‌ها.محاسبه میانگین‌ها:میانگین تعامل کاربران قبل از تغییرات و بعد از تغییرات را محاسبه کنید.مثال: میانگین رضایت کاربران قبل از تغییرات ۴ و بعد از تغییرات ۴.۶ است.محاسبه آماره تی:با استفاده از فرمول آزمون تی، مقدار آماره تی را محاسبه کنید.محاسبه مقدار P:با استفاده از یک ماشین‌حساب آماری یا نرم‌افزار آماری مثل اکسل یا SPSS، مقدار P را بیابید.تصمیم‌گیری:اگر مقدار P کمتر از ۰.۰5 بود، نتیجه‌گیری می‌کنید که تغییرات محصول به‌طور معنی‌داری باعث بهبود رضایت کاربران شده است.مثال عملی: بررسی رضایت کاربران قبل و بعد از تغییرات فرض کنید شما مدیر محصول یک اپلیکیشن هستید و به تازگی تغییراتی در رابط کاربری اعمال کرده‌اید. برای بررسی تأثیر این تغییرات، نظرسنجی‌هایی بین کاربران قبل و بعد از به‌روزرسانی انجام داده‌اید. نتایج نظرسنجی‌ها به این شکل است:قبل از به‌روزرسانی: [۴, ۵, ۳, ۴, ۴]بعد از به‌روزرسانی: [۵, ۴, ۵, ۴, ۵]شما با استفاده از آزمون تی می‌توانید بفهمید که آیا تفاوت میان رضایت کاربران قبل و بعد از به‌روزرسانی معنی‌دار است یا خیر. بعد از محاسبه میانگین‌ها و آماره تی، اگر مقدار P کمتر از 0.05 باشد، نتیجه می‌گیرید که به‌روزرسانی تأثیر مثبتی بر رضایت کاربران داشته است.زمان استفاده از داده‌ها در مقابل شهوداغلب با این چالش مواجهیم که تصمیم‌هایمان را بر اساس داده‌ها بگیریم یا به شهود خود تکیه کنیم. هر دو روش ارزشمندند و هرکدام مزایای خاص خود را دارند. تصمیم‌گیری فقط بر اساس داده‌ها ممکن است محدودیت‌هایی داشته باشد، همان‌طور که تکیه‌ی صرف به شهود می‌تواند منجر به اشتباه شود. مهم این است که بدانیم چه زمانی باید داده‌ها را مبنا قرار دهیم و چه زمانی شهود و تجربه خود را به کار بگیریم.تصمیم‌گیری مبتنی بر داده در مقابل هدایت‌شده توسط داده در تصمیم‌گیری‌های محصول دو رویکرد وجود دارد:مبتنی بر داده (Data-Driven):تصمیم‌ها کاملاً بر اساس داده‌های موجود گرفته می‌شوند. وقتی داده‌های کافی، دقیق و قابل‌اطمینان داریم، استفاده از این رویکرد بهترین راه است.مثال: فرض کنید می‌خواهید دو نسخه از یک صفحه وب را با هم مقایسه کنید. با اجرای A/B تست و بررسی داده‌ها می‌توانید به‌صورت کاملاً علمی تصمیم بگیرید که کدام نسخه بهتر عمل می‌کند.هدایت‌شده توسط داده (Data-Informed):داده‌ها به ما کمک می‌کنند تصمیم‌های بهتری بگیریم، اما تنها عامل تصمیم‌گیری نیستند. این روش به ما اجازه می‌دهد که تجربیات و شهود خود را نیز در نظر بگیریم.مثال: فرض کنید شما می‌خواهید یک ویژگی جدید را به محصول اضافه کنید. بازخورد کاربران به شما می‌گوید که این ویژگی محبوب است، اما شهود و تجربه شما نشان می‌دهد که زمان‌بندی فعلی مناسب نیست. بنابراین، تصمیم می‌گیرید اضافه‌کردن آن را به تعویق بیندازید.زمان استفاده از داده‌هاداده‌های واضح و قابل‌اعتماد:اگر داده‌های دقیقی دارید که مستقیماً به تصمیم‌گیری شما مرتبط هستند، باید به داده‌ها تکیه کنید. در این مواقع، داده‌ها می‌توانند تصویری روشن از وضعیت ارائه دهند و به شما کمک کنند که بهترین تصمیم را بگیرید.مثال: انتخاب بهترین کمپین تبلیغاتی بر اساس نرخ کلیک یا فروش.موقعیت‌های تکراری و قابل اندازه‌گیری:در مواردی که یک موقعیت بارها و بارها تکرار می‌شود و داده‌های دقیقی از آن در دسترس است، بهترین راه استفاده از داده‌هاست.مثال: بهینه‌سازی مسیرهای تحویل بر اساس داده‌های تاریخی ترافیک.تصمیم‌های با ریسک بالا:اگر تصمیم شما تأثیرات بزرگی بر کسب‌وکار دارد، داده‌ها باید مبنای اصلی تصمیم‌گیری باشند.مثال: اگر قصد راه‌اندازی یک محصول جدید دارید، باید تحقیقات بازار و پیش‌بینی‌های فروش دقیقی داشته باشید تا مطمئن شوید که تصمیم درستی گرفته‌اید.زمان استفاده از شهودعدم وجود داده‌های کافی:در مواقعی که داده‌های کافی یا قابل‌اعتماد وجود ندارد، باید به شهود و تجربه خود تکیه کنید.مثال: ورود به یک بازار جدید که داده‌های زیادی از آن در دسترس نیست. در این حالت، می‌توانید از تجربه‌های قبلی و شناخت خود از بازار استفاده کنید.موقعیت‌های جدید و خاص:وقتی با موقعیتی جدید و غیرمعمول مواجه می‌شوید که داده‌ها نمی‌توانند پاسخگوی نیاز شما باشند، شهود می‌تواند نقش مهمی داشته باشد.مثال: مواجهه با تغییرات ناگهانی بازار که تحلیل داده‌ها نمی‌تواند به‌سرعت شما را به نتیجه برساند.تصمیم‌های خلاقانه و نوآورانه:برای تصمیم‌هایی که به خلاقیت و نوآوری نیاز دارند، داده‌ها نمی‌توانند به‌تنهایی کافی باشند. در این مواقع، تکیه به شهود و ایده‌های نوآورانه کمک بزرگی است.مثال: طراحی یک کمپین تبلیغاتی جدید برای افزایش آگاهی از برند که نیاز به خلاقیت و ایده‌های جدید دارد.تعادل بین داده و شهوداستفاده از داده‌ها برای هدایت شهود:داده‌ها می‌توانند جهت‌دهنده خوبی برای شهود باشند، اما نباید تجربه و بینش شما را از بین ببرند.مثال: اگر نتایج یک نظرسنجی به شما نشان می‌دهد که کاربران یک ویژگی جدید را دوست دارند، می‌توانید از این داده برای تأیید شهود خود استفاده کنید و تصمیم بگیرید که آیا باید آن ویژگی را اضافه کنید یا نه.اعتبارسنجی شهود با داده‌ها:هر زمان که ممکن است، شهود خود را با داده‌ها آزمایش کنید. این کار به شما کمک می‌کند که مطمئن شوید تصمیماتی که بر اساس شهود گرفته‌اید، واقعاً درست بوده‌اند.مثال: اگر احساس می‌کنید یک تغییر خاص باعث بهبود تعامل کاربران می‌شود، ابتدا با داده‌های تست A/B این موضوع را بررسی کنید.ترکیب هر دو رویکرد:بهترین تصمیم‌ها معمولاً آن‌هایی هستند که هم از داده‌ها و هم از شهود استفاده می‌کنند. این ترکیب به شما اجازه می‌دهد که تصمیم‌های هوشمندانه‌تری بگیرید.مثال: برای برنامه‌ریزی استراتژی سه‌ماهه آینده، هم داده‌های فروش قبلی را بررسی کنید و هم از تجربیات خود در بازار استفاده کنید تا استراتژی کامل‌تری تدوین کنید.مثال عملی: فرض کنید شما مدیر محصول یک اپلیکیشن هستید و می‌خواهید تصمیم بگیرید که آیا یک ویژگی جدید به اپلیکیشن اضافه کنید یا نه. ابتدا داده‌هایی از بازخورد کاربران جمع‌آوری می‌کنید که نشان می‌دهد آن‌ها به این ویژگی علاقه دارند. اما از سوی دیگر، تجربه شما می‌گوید که این ویژگی ممکن است در حال حاضر چندان با استراتژی کلان بازار همخوانی نداشته باشد. شما می‌توانید داده‌ها را بررسی کنید، ولی در نهایت تصمیم بگیرید که اضافه کردن این ویژگی را تا زمانی که شرایط مناسب‌تر شود، به تعویق بیندازید.استفاده از KPI: چرایی و اهمیت آناندازه‌گیری دقیق عملکرد و موفقیت‌ها به یکی از مهم‌ترین جنبه‌های مدیریت تبدیل شده است. یکی از اصلی‌ترین ابزارهایی که مدیران برای این منظور استفاده می‌کنند، شاخص‌های کلیدی عملکرداست. KPIها به مدیران این امکان را می‌دهند که با استفاده از داده‌های دقیق و قابل‌اندازه‌گیری، فرآیندهای خود را بهینه‌سازی کرده و عملکرد خود را با اهداف از پیش تعیین‌شده تطبیق دهند.تاریخچه و معرفی اولیه KPIاگرچه استفاده از شاخص‌های کلیدی عملکرد به شکل امروزی بیشتر در دهه‌های اخیر گسترش یافته، اما مفهوم اندازه‌گیری عملکرد به‌عنوان یک اصل مدیریتی ریشه‌های بسیار قدیمی دارد. در گذشته، مدیران با استفاده از روش‌های سنتی مثل گزارش‌های مالی و بررسی‌های میدانی تلاش می‌کردند که عملکرد سازمان یا واحد‌های خود را ارزیابی کنند. اما با پیشرفت فناوری و ابزارهای آماری، نیاز به شاخص‌های دقیق و قابل‌اندازه‌گیری برای بهبود فرآیندها و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک بیشتر احساس شد.از دهه ۱۹۹۰ میلادی به‌طور گسترده‌ای در سازمان‌ها و شرکت‌ها مورد استفاده قرار گرفتند. به‌خصوص زمانی که سیستم‌های مدیریتی مثل مدیریت عملکرد متوازن (Balanced Scorecard) به سازمان‌ها معرفی شدند. این سیستم‌ها به شرکت‌ها کمک می‌کردند تا نه تنها معیارهای مالی، بلکه دیگر جنبه‌های مهم سازمان مثل رضایت مشتریان و بهبود داخلی را نیز به دقت بررسی کنند. به مرور زمان، KPIها به بخشی جدانشدنی از مدیریت عملکرد سازمانی تبدیل شدند.چرایی استفاده از KPI‌هااستفاده از KPI به مدیران محصول و دیگر افراد در سازمان‌ها کمک می‌کند تا تصمیمات خود را بر اساس داده‌های دقیق و قابل‌اعتماد بگیرند. دلیل اصلی استفاده از KPI‌ها این است که به شما کمک می‌کنند به طور دقیق ببینید که آیا در مسیر رسیدن به اهداف خود هستید یا خیر. این شاخص‌ها بر مبنای اهداف کلان و خرد سازمانی تنظیم می‌شوند و به شما کمک می‌کنند تا پیشرفت خود را اندازه‌گیری کرده و در صورت لزوم، تغییرات لازم را در استراتژی‌های خود اعمال کنید.دلایل اصلی استفاده از KPI‌ها عبارتند از:ارزیابی عملکرد: KPIها به شما کمک می‌کنند که به‌طور دقیق عملکرد خود را ارزیابی کنید. این ارزیابی شامل تمام جنبه‌های کسب‌وکار، از فروش و بازاریابی گرفته تا مدیریت منابع انسانی و تولید می‌شود.مثال: یک شرکت تولیدی ممکن است از KPI‌هایی مانند نرخ تولید روزانه یا تعداد محصولات معیوب برای ارزیابی عملکرد خطوط تولید خود استفاده کند.پیش‌بینی روندهای آینده: KPIها به شما امکان می‌دهند که نه تنها عملکرد فعلی خود را ارزیابی کنید، بلکه روندهای آینده را نیز پیش‌بینی کنید. با پیگیری مداوم این شاخص‌ها، می‌توانید الگوهای مختلف را شناسایی کرده و استراتژی‌های خود را بر اساس آن‌ها تنظیم کنید.مثال: اگر KPI مربوط به رشد کاربران جدید نشان دهد که جذب کاربران در حال کاهش است، می‌توانید قبل از رسیدن به بحران، برنامه‌های تبلیغاتی جدیدی را تدوین کنید.هم‌راستاسازی اهداف تیمی و سازمانی: KPIها کمک می‌کنند که تمام بخش‌ها و تیم‌های یک سازمان در راستای اهداف کلی سازمان حرکت کنند. این شاخص‌ها به‌عنوان پل ارتباطی بین اهداف استراتژیک سازمان و عملکرد روزانه تیم‌ها عمل می‌کنند و از اختلافات عملکردی جلوگیری می‌کنند.مثال: اگر هدف کلی سازمان افزایش فروش است، تیم‌های مختلف از بازاریابی گرفته تا فروش باید KPIهایی داشته باشند که به این هدف کمک کنند. تیم بازاریابی ممکن است KPI مربوط به نرخ تبدیل تبلیغات داشته باشد و تیم فروش KPI مرتبط با تعداد فروش نهایی.ویژگی‌های یک KPI مناسب: رویکرد SMARTKPIها تنها زمانی مفید خواهند بود که به درستی تعریف شده باشند. برای تعریف درست KPIها، می‌توان از رویکرد SMART استفاده کرد. بر اساس این رویکرد، هر KPI باید ویژگی‌های زیر را داشته باشد:مشخص:هر KPI باید مشخص و دقیق باشد و هدف خاصی را دنبال کند. نباید کلی و مبهم باشد.مثال: "افزایش فروش" یک هدف کلی است، اما "افزایش فروش محصولات X به میزان ۲۰ درصد در سه ماه آینده" یک KPI مشخص است.قابل اندازه‌گیری:KPI باید به‌طور دقیق قابل اندازه‌گیری باشد تا بتوانید پیشرفت خود را ارزیابی کنید.مثال: "افزایش رضایت مشتریان" یک KPI قابل اندازه‌گیری نیست، اما "افزایش رضایت مشتریان به ۹۰ درصد در نظرسنجی‌های دوره‌ای" یک KPI قابل اندازه‌گیری است.قابل دستیابی:هر KPI باید واقع‌بینانه و قابل دستیابی باشد. تعیین اهداف غیرواقعی باعث ناامیدی تیم و کاهش انگیزه می‌شود.مثال: اگر قبلاً در یک ماه ۵۰۰۰ واحد محصول فروخته‌اید، افزایش فروش به ۱۰,۰۰۰ واحد در ماه شاید غیرواقعی باشد. هدف مناسب‌تری می‌تواند افزایش فروش به ۶۰۰۰ واحد باشد.مرتبط:KPI باید مستقیماً به اهداف کلی سازمان مرتبط باشد و در راستای استراتژی‌های کلی کسب‌وکار عمل کند.مثال: "افزایش تعداد کارمندان بخش مالی" شاید هدفی مفید باشد، اما اگر سازمان در حال تلاش برای بهبود رضایت مشتریان است، این KPI ممکن است به آن هدف کلی مرتبط نباشد.محدود به زمان:هر KPI باید یک بازه زمانی مشخص داشته باشد. این کار به شما کمک می‌کند تا بتوانید ارزیابی کنید که آیا به اهداف خود در زمان مناسب دست یافته‌اید یا خیر.مثال: "افزایش فروش محصولات X به میزان ۲۰ درصد تا پایان سه ماهه دوم" یک KPI زمان‌دار است."افزایش تعداد کاربران فعال ماهانه (MAU) از ۴۰,۰۰۰ نفر به ۵۰,۰۰۰ نفر تا پایان سه ماهه دوم."چالش‌ها و نکات مهم در استفاده از KPI‌هااگرچه KPIها ابزار قدرتمندی برای ارزیابی و بهبود عملکرد هستند، اما استفاده نادرست از آن‌ها می‌تواند باعث انحراف در تصمیم‌گیری شود. برخی از چالش‌های رایج عبارتند از:تعیین KPIهای اشتباه: اگر KPIها به درستی تعریف نشوند، ممکن است تیم‌ها بر روی اهداف نامناسب متمرکز شوند.پیگیری بیش از حد KPIها: داشتن تعداد زیادی KPI می‌تواند باعث شود که تمرکز از اهداف اصلی منحرف شود. بهتر است تعداد محدودی از KPIهای کلیدی انتخاب شوند.عدم انعطاف‌پذیری: KPIها باید به‌طور دوره‌ای بازبینی شوند تا مطمئن شوید که همچنان مرتبط و قابل دستیابی هستند.انواع KPI‌ها و مثال‌های مرتبطمالی این نوع KPI‌ها به ارزیابی عملکرد مالی شرکت یا محصول کمک می‌کنند و به طور خاص بر درآمد، سود و هزینه‌ها تمرکز دارند.مثال‌ها:درآمد کل (Total Revenue): میزان درآمدی که شرکت از فروش محصولات یا خدمات در یک بازه زمانی مشخص به دست می‌آورد.حاشیه سود خالص (Net Profit Margin): درصد سود خالص از کل درآمد.هزینه جذب مشتری (Customer Acquisition Cost - CAC): هزینه‌ای که برای جذب هر مشتری جدید صرف می‌شود.عملکرد محصول این KPI‌ها به شما کمک می‌کنند که بفهمید آیا محصول شما با نیازها و انتظارات کاربران همخوانی دارد یا خیر. آن‌ها میزان موفقیت محصول را در زمینه‌های مختلف اندازه‌گیری می‌کنند.مثال‌ها:نرخ نگهداشت (Retention Rate): درصد کاربرانی که پس از یک دوره زمانی همچنان به استفاده از محصول ادامه می‌دهند.نرخ ریزش (Churn Rate): درصد کاربرانی که استفاده از محصول را متوقف می‌کنند.میانگین زمان استفاده از محصول: میانگین زمانی که کاربران در یک جلسه کاری از محصول استفاده می‌کنند.بازاریابی این KPI‌ها به مدیران کمک می‌کنند تا اثرگذاری تلاش‌های بازاریابی و تبلیغاتی خود را اندازه‌گیری کنند و در مورد بهینه‌سازی این تلاش‌ها تصمیم بگیرند.مثال‌ها:نرخ تبدیل (Conversion Rate): درصد بازدیدکنندگانی که به خریدار تبدیل می‌شوند.نرخ کلیک (Click-Through Rate - CTR): درصد افرادی که بر روی لینک‌های تبلیغاتی یا ایمیل کلیک می‌کنند.نرخ بازگشت سرمایه بازاریابی (Return on Marketing Investment - ROMI): میزان بازگشت سرمایه برای هزینه‌های انجام‌شده در بازاریابی.مربوط به مشتری این KPI‌ها تمرکز بر تجربه و رضایت مشتری دارند و به شما کمک می‌کنند تا بفهمید که مشتریان چگونه با محصول یا شرکت شما تعامل دارند.مثال‌ها:نمره خالص ترویج‌کنندگان (Net Promoter Score - NPS): معیاری برای سنجش احتمال توصیه محصول توسط مشتریان به دیگران.نرخ رضایت مشتری (Customer Satisfaction - CSAT): درصد مشتریانی که از محصول یا خدمات شما راضی هستند.میانگین زمان حل مشکل (Average Resolution Time): مدت‌زمانی که طول می‌کشد تا مشکلات و شکایات مشتریان حل شوند.بهره‌وری این KPI‌ها به بررسی کارایی و اثربخشی تیم‌ها و فرآیندهای داخلی شرکت می‌پردازند.مثال‌ها:نرخ تکمیل پروژه (Project Completion Rate): درصد پروژه‌هایی که به‌موقع تکمیل شده‌اند.میانگین زمان صرف‌شده برای هر وظیفه: مدت‌زمانی که برای تکمیل یک وظیفه مشخص صرف می‌شود.هزینه به‌ازای هر واحد تولید (Cost Per Unit): هزینه تولید هر واحد محصول.هر محصول بسته به ویژگی‌ها، هدف‌ها و کاربران خود می‌تواند مجموعه‌ای از KPIهای منحصربه‌فرد داشته باشد. تعریف KPI برای هر محصول نیازمند درک دقیق از فرآیندها، کاربران و اهداف کسب‌وکار است. به عبارتی، نمی‌توان از یک فرمول ثابت برای تمام محصولات استفاده کرد، بلکه باید KPIها را با توجه به نیازهای خاص محصول و تجربیات کاربران آن تنظیم کرد.برای پیدا کردن KPI مناسب برای یک محصول، باید ابتدا فرآیند کاری محصول و مسیر کاربر را به‌طور دقیق بررسی کنید. پس از شناسایی نقاط کلیدی در این فرآیند، می‌توانید معیارهایی برای اندازه‌گیری موفقیت در هر مرحله تعریف کنید. این معیارها باید هم به اهداف کلی کسب‌وکار کمک کنند و هم تجربه کاربر را بهبود دهند.مثال: KPI‌های اسنپ برای دپارتمان گرفتن ماشیندر اپلیکیشن‌های تاکسی اینترنتی مثل اسنپ، فرآیند از لحظه درخواست مسافر تا پایان سفر شامل چندین مرحله است که در هر مرحله KPI‌های خاصی برای ارزیابی عملکرد و بهبود تجربه کاربری تعریف می‌شوند. در اینجا به چند KPI مهم اشاره می‌کنیم که می‌تواند در هر مرحله از فرآیند سفر در اسنپ مورد توجه قرار گیرد:درخواست ماشین توسط مسافر:نرخ تأیید درخواست (Request Confirmation Rate): درصد درخواست‌هایی که توسط راننده‌ها در مدت‌زمان مشخصی تأیید می‌شوند.زمان انتظار تا دریافت درخواست (Time to Match): مدت‌زمانی که طول می‌کشد تا یک راننده برای مسافر پیدا شود. این KPI بهبود تجربه کاربری و کاهش زمان انتظار را بررسی می‌کند.قبول درخواست توسط راننده:نرخ پذیرش راننده (Driver Acceptance Rate): درصد درخواست‌هایی که توسط راننده‌ها پذیرفته می‌شوند. این KPI به شما کمک می‌کند که بفهمید آیا راننده‌ها مایل به قبول سفرها هستند یا مشکلاتی در انتخاب سفر وجود دارد.زمان تصمیم‌گیری راننده (Driver Decision Time): مدت‌زمانی که راننده برای تصمیم‌گیری و پذیرش یا رد درخواست نیاز دارد.رسیدن راننده به محل مسافر:زمان رسیدن (Arrival Time): مدت‌زمانی که راننده پس از قبول درخواست نیاز دارد تا به محل مسافر برسد. این KPI به کیفیت مسیریابی و دسترسی سریع رانندگان مرتبط است.لغو سفر توسط راننده (Driver Cancellation Rate): درصد سفرهایی که پس از قبول درخواست توسط راننده لغو می‌شوند. این KPI نشان‌دهنده مشکلاتی است که راننده‌ها ممکن است با آن مواجه شوند.سوار شدن مسافر:نرخ موفقیت سوار شدن (Boarding Success Rate): درصد مسافرانی که پس از رسیدن راننده به محل مشخص شده سوار می‌شوند. این KPI به مشکلات احتمالی مسافر یا راننده در هماهنگی برای شروع سفر اشاره می‌کند.لغو سفر توسط مسافر (Passenger Cancellation Rate): درصد سفرهایی که توسط مسافر لغو می‌شوند.در طول سفر:زمان سفر (Trip Duration): مدت‌زمانی که سفر از ابتدا تا انتها طول می‌کشد. این KPI به مسائلی مانند ترافیک، کیفیت مسیریابی و رانندگی راننده مرتبط است.نرخ رضایت مسافر (Passenger Satisfaction Rate): میزان رضایت مسافر از تجربه سفر که معمولاً پس از پایان سفر با امتیازدهی اندازه‌گیری می‌شود.پایان سفر:نرخ موفقیت‌آمیز بودن سفر (Successful Trip Completion Rate): درصد سفرهایی که بدون مشکل به پایان می‌رسند. این KPI نشان می‌دهد که سفرها تا چه حد به‌طور مؤثر و بدون لغو یا مشکلات دیگر انجام شده‌اند.زمان تسویه مالی (Payment Settlement Time): مدت‌زمانی که برای تسویه هزینه سفر پس از پایان آن نیاز است، به‌ویژه اگر پرداخت به صورت آنلاین انجام شود.پشتیبانی و خدمات پس از سفر:نرخ تماس با پشتیبانی (Support Contact Rate): درصد سفرهایی که پس از پایان آن‌ها مسافران یا رانندگان با پشتیبانی تماس می‌گیرند. این KPI به مشکلات و نارضایتی‌های پس از سفر مرتبط است.زمان حل مشکلات (Issue Resolution Time): مدت‌زمانی که طول می‌کشد تا مشکلات یا شکایات پس از سفر حل شود.چطور KPI مناسب پیدا کنیم؟برای پیدا کردن KPI مناسب، باید هر مرحله از فرآیند کاربر در محصول را بررسی کرده و نقاط کلیدی را که به اهداف کلی محصول مرتبط هستند، شناسایی کنید. سوالاتی که می‌توانید برای تعریف KPI بپرسید شامل موارد زیر هستند:کاربران در هر مرحله چه انتظاری دارند؟چه معیارهایی نشان‌دهنده موفقیت یا شکست در این مرحله است؟چگونه می‌توانیم مشکلات یا موانعی را که کاربران با آن‌ها مواجه می‌شوند، اندازه‌گیری کنیم؟چه مدت‌زمانی برای انجام هر فرآیند ایده‌آل است؟با استفاده از این روش و پیاده‌سازی KPIهای مناسب در بخش‌های مختلف، می‌توان به بهبود تجربه کاربری و افزایش کارایی سیستم کمک کرد. در مثال اسنپ، هر KPI به یکی از بخش‌های کلیدی سفر مرتبط است و ارزیابی عملکرد هر مرحله به بهبود کلی فرآیند کمک می‌کند.فیلم مانی‌بال (Moneyball) و تأثیر استفاده از داده‌ها در تصمیم‌گیریمانی‌بال یکی از فیلم‌های معروفی است که به‌طور مستقیم به اهمیت استفاده از داده‌ها در تصمیم‌گیری‌های کلان می‌پردازد. این فیلم بر اساس داستان واقعی بیلی بین، مدیر تیم بیسبال اوکلند اتلتیکز ساخته شده است. در این داستان، بیلی بین به‌جای تکیه بر روش‌های سنتی در انتخاب بازیکنان، از تحلیل داده‌ها و آمارهای پیچیده برای انتخاب تیم استفاده می‌کند. او با بهره‌گیری از رویکرد داده‌محور، موفق می‌شود تیمی با بودجه محدود را به نتایجی خیره‌کننده برساند.این فیلم به خوبی نشان می‌دهد که چگونه استفاده از داده‌ها و متریک‌ها می‌تواند حتی در حوزه‌های غیرقابل‌پیش‌بینی مانند ورزش، نتایج شگفت‌انگیزی به همراه داشته باشد و اثبات می‌کند که تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر داده می‌تواند به موفقیت‌های بزرگ منجر شود.برای مطالعه بیشتر و بررسی دقیق‌تر تأثیر این فیلم بر دنیای داده‌محور و کسب‌وکار، به مقاله جامع من درباره مانی‌بال از طریق لینک زیر مراجعه کنید.https://vrgl.ir/VeAEjداده (Data)اطلاعاتی که جمع‌آوری شده و برای تحلیل و تصمیم‌گیری استفاده می‌شود.تصمیم‌گیری مبتنی بر داده (Data-Driven Decision Making)فرآیندی که در آن تصمیمات بر اساس تحلیل داده‌ها و اطلاعات انجام می‌شود.استفراغ داده (Data Vomit)وضعیتی که در آن حجم زیادی از داده‌ها بدون ساختار و اولویت‌بندی ارائه می‌شوند و باعث سردرگمی می‌شوند.بصری‌سازی داده (Data Visualization)نمایش داده‌ها به‌صورت نمودارها و گراف‌ها برای فهم بهتر اطلاعات.متریک (Metric)معیاری که برای اندازه‌گیری موفقیت یا عملکرد یک فرآیند استفاده می‌شود.هدف‌گذاری (Goal Setting)تعیین اهداف مشخص و قابل اندازه‌گیری برای محصول یا کسب‌وکار.تحلیل داده (Data Analysis)فرآیند بررسی و تفسیر داده‌ها به‌منظور استخراج الگوها و نتیجه‌گیری‌ها.استراتژی محصول (Product Strategy)نقشه‌ای که نشان می‌دهد چگونه محصول به اهداف کسب‌وکار و نیازهای بازار پاسخ خواهد داد.متریک‌های خوب (Good Metrics)متریک‌هایی که شفاف، قابل اندازه‌گیری، مرتبط با اهداف و قابل اقدام هستند.متریک‌های بد (Bad Metrics)متریک‌هایی که گمراه‌کننده، پیچیده یا غیرمرتبط با اهداف کلان هستند.نسبت‌ها و نرخ‌ها (Ratios and Rates)شاخص‌هایی که نشان‌دهنده عملکرد نسبی یا درصدی هستند، مانند نرخ تبدیل یا نرخ رشد.نسبت‌های مفید (Actionable Ratios)نسبت‌هایی که قابلیت اقدام و تصمیم‌گیری را افزایش می‌دهند.متریک‌های پیشرو (Leading Metrics)متریک‌هایی که عملکرد آینده را پیش‌بینی می‌کنند.متریک‌های پسرو (Lagging Metrics)متریک‌هایی که نتایج اقدامات گذشته را نشان می‌دهند.وابستگی متریک‌ها (Metric Dependencies)رابطه بین متریک‌های پیشرو و پسرو که باعث تغییرات در یکدیگر می‌شوند.نرخ ریزش (Churn Rate)درصد کاربرانی که استفاده از محصول را متوقف می‌کنند.کوهورت (Cohort)گروهی از کاربران که بر اساس ویژگی‌های مشترک مانند زمان ثبت‌نام یا رفتار خاص دسته‌بندی شده‌اند.تحلیل کوهورت (Cohort Analysis)فرآیند بررسی رفتار گروه‌های کاربران در طول زمان برای درک بهتر تغییرات و الگوهای رفتاری.نرخ نگهداشت (Retention Rate)درصد کاربرانی که پس از یک دوره زمانی مشخص همچنان از محصول استفاده می‌کنند.نرخ تعامل (Engagement Rate)درصد کاربرانی که به‌طور فعال با محصول تعامل دارند.منبع ورودی (Origin Source)کانالی که از طریق آن کاربران وارد محصول می‌شوند، مثل شبکه‌های اجتماعی، تبلیغات گوگل یا بازدید مستقیم.نرخ تبدیل (Conversion Rate)درصد بازدیدکنندگانی که به کاربر یا خریدار تبدیل می‌شوند.نرخ بازگشت (Return Rate)درصد کاربرانی که دوباره به محصول بازمی‌گردند یا دوباره خرید می‌کنند.نرخ کلیک (Click-Through Rate - CTR)درصد افرادی که روی لینک‌های تبلیغاتی یا ایمیل کلیک می‌کنند.آزمون تی (T-test)یک روش آماری برای مقایسه میانگین‌های دو گروه به‌منظور بررسی معنی‌دار بودن تفاوت‌ها.فرضیه صفر (Null Hypothesis - H۰)فرضیه‌ای که بیان می‌کند هیچ تفاوت معنی‌داری بین دو گروه وجود ندارد.فرضیه جایگزین (Alternative Hypothesis - H۱)فرضیه‌ای که بیان می‌کند تفاوت معنی‌داری بین دو گروه وجود دارد.مقدار P (P-value)احتمال اینکه نتایج به‌دست آمده از داده‌ها به‌طور تصادفی به وجود آمده باشند.تصمیم‌گیری مبتنی بر داده (Data-Driven Decision Making)تصمیم‌گیری بر اساس تحلیل داده‌های موجود.تصمیم‌گیری هدایت‌شده توسط داده (Data-Informed Decision Making)استفاده از داده‌ها به‌عنوان راهنما برای تصمیم‌گیری، اما با توجه به تجربه و شهود.شهود (Intuition)تکیه بر تجربه و احساسات برای تصمیم‌گیری در شرایطی که داده‌های کافی وجود ندارد.خلاقیت و نوآوری (Creativity and Innovation)استفاده از فکر خلاق و ایده‌های نو برای تصمیم‌گیری در شرایط غیرقابل پیش‌بینی یا جدید. متیو تروث متیو تروث Mon, 21 Oct 2024 18:26:39 +0330 https://virgool.io/@truthofmatthew/%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D9%86%DA%86-%D9%85%D8%A7%D8%B1%DA%A9%DB%8C%D9%86%DA%AF-%D9%88-%D8%AA%D8%AD%D9%82%DB%8C%D9%82%D8%A7%D8%AA-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-qha9oqzrt6hd به عنوان یک مدیر محصول، تسلط بر تحلیل رقابتی، بنچ‌‌مارکینگ و تحقیقات بازار از مهارت‌های حیاتی برای تصمیم‌گیری‌های مؤثر و موفقیت محصول شما است. این سه روش به شما کمک می‌کنند تا بتوانید تصویر کاملی از بازار، رقبا و مشتریان خود به دست آورید، بهترین شیوه‌ها را شناسایی کنید و در نهایت محصولی بسازید که نیازهای مشتریان را بهتر از رقبا برآورده کند. در این راهنما، ابتدا به هر یک از این روش‌ها پرداخته و سپس یک مثال عملی از اسنپ تاکسی برای هر مرحله ارائه خواهم کرد تا این مفاهیم کاربردی‌تر شوند. مثال اسنپ و ویژگی‌های مطرح شده صرفاً به عنوان نمونه‌ای برای توضیح مفاهیم استفاده شده‌اند و ممکن است همه جزئیات واقعی را پوشش ندهند. هدف اصلی این است که مفاهیم را بهتر درک کنید و متوجه شوید چطور این فرآیندها در عمل به کار می‌روند، نه ارائه تحلیلی جامع از اسنپ.۱. تحلیل رقابتیتحلیل رقابتی به معنای بررسی و ارزیابی وضعیت رقبا است تا نقاط قوت، ضعف، استراتژی‌ها و جایگاه آن‌ها در بازار مشخص شود. این فرآیند به شما کمک می‌کند تا فرصت‌های تمایز محصول خود را شناسایی کرده و از آن‌ها استفاده کنید.گام‌های کلیدی برای تحلیل رقابتی:الف. شناسایی رقبارقبای خود را به دو دسته تقسیم کنید:رقبای مستقیم: محصولاتی که دقیقاً مشابه محصول شما هستند و به همان بازار هدف خدمات می‌دهند.رقبای غیرمستقیم: محصولاتی که نیازهای مشابهی را حل می‌کنند، اما ممکن است روش یا محصول متفاوتی داشته باشند.مثال اسنپ تاکسی: رقبای مستقیم اسنپ تاکسی، شرکت‌هایی مثل تپسی و ماکسیم هستند که سرویس حمل‌ونقل آنلاین ارائه می‌دهند. اما رقبای غیرمستقیم شامل آژانس‌های سنتی و تاکسی‌های شهری می‌شوند که به نوعی نیاز حمل‌ونقل مردم را برآورده می‌کنند.ب. جمع‌آوری داده‌هابرای تحلیل رقبا باید اطلاعات جامعی درباره هر یک از آن‌ها جمع‌آوری کنید. این اطلاعات می‌تواند شامل موارد زیر باشد:ویژگی‌های محصول: رقبا چه ویژگی‌های منحصر به فردی ارائه می‌دهند؟قیمت‌گذاری: مدل‌های قیمت‌گذاری آن‌ها چیست؟بازخورد کاربران: مشتریان درباره محصولات رقبا چه نظری دارند؟استراتژی‌های بازاریابی: رقبا چگونه خود را در بازار جایگاه‌یابی کرده‌اند؟مثال اسنپ تاکسی: شما می‌توانید ویژگی‌های تپسی و ماکسیم مانند اشتراک‌گذاری زنده مسیر یا امتیازدهی به رانندگان را با ویژگی‌های اسنپ مقایسه کنید. همچنین، نرخ کرایه‌ها و تخفیف‌ها را بررسی کرده و نظرات کاربران در اپلیکیشن‌های کافه‌بازار و گوگل‌پلی را مرور کنید تا نقاط قوت و ضعف آن‌ها را بشناسید.ج. تحلیل SWOTبعد از جمع‌آوری داده‌ها، از تحلیل SWOT استفاده کنید تا نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای رقبا را شناسایی کنید.مثال اسنپ تاکسی:نقاط قوت اسنپ: پوشش گسترده جغرافیایی و تعداد بالای رانندگان.نقاط ضعف اسنپ: زمان انتظار بیشتر نسبت به تپسی.فرصت‌ها: بهبود تجربه کاربری در اپلیکیشن و ارائه تخفیف‌های بیشتر برای جذب کاربران.تهدیدها: ورود رقبا یا تغییر در رفتار مشتریان به سمت استفاده بیشتر از حمل‌ونقل عمومی.۲. بنچمارکینگبنچمارکینگ فرآیندی است که به شما امکان می‌دهد تا عملکرد محصول یا فرآیندهای خود را با استانداردهای صنعت یا شرکت‌های برتر مقایسه کنید و از این طریق، نقاط ضعف و فرصت‌های بهبود را شناسایی کنید.گام‌های کلیدی برای بنچمارکینگ:الف. انتخاب نوع بنچمارکینگدر بنچمارکینگ می‌توانید روی مقایسه عملکرد محصول یا فرآیندهای داخلی تمرکز کنید. برای مثال، می‌توانید به دنبال بهبود سرعت پاسخ‌دهی یا افزایش رضایت مشتری باشید.انواع بنچمارکینگبنچمارکینگ رقابتی: مقایسه ویژگی‌ها، عملکرد یا قیمت محصول شما با رقبا.بنچمارکینگ فرآیندی: تمرکز بر بهبود فرآیندهای داخلی مانند سرعت توسعه، زمان پاسخگویی به مشکلات یا چرخه انتشار محصول.بنچمارکینگ عملکردی: اندازه‌گیری شاخص‌های عملکردی مانند سهم بازار، حفظ مشتری و رشد فروش در مقایسه با استانداردهای صنعت.مثال اسنپ تاکسی: شما می‌توانید از بنچمارکینگ عملکردی برای مقایسه زمان انتظار اسنپ با سایر رقبا استفاده کنید و یا از بنچمارکینگ فرآیندی برای بهبود فرآیندهای تخصیص خودرو و پاسخ‌دهی به درخواست‌های کاربران بهره بگیرید.برای نمونه بنچمارکینگ در جدول زیر، ویژگی‌های مختلف چند سرویس حمل‌ونقل آنلاین (مانند اسنپ، تپسی و ماکسیم) با هم مقایسه شده‌اند. این جدول می‌تواند به شما کمک کند تا شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) و ویژگی‌های محصولات مختلف را به‌طور مستقیم با هم مقایسه کرده و نقاط قوت و ضعف را شناسایی کنید.ب. انتخاب شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs)شاخص کلیدی عملکرد (KPI) به معنای "Key Performance Indicator" یکی از ابزارهای مهم در مدیریت و ارزیابی عملکرد است که به کسب‌وکارها و مدیران محصول کمک می‌کند تا موفقیت یا کارآمدی فعالیت‌های خود را در دستیابی به اهداف استراتژیک بسنجند. KPIها معمولاً به صورت عددی یا قابل اندازه‌گیری تعریف می‌شوند و به شما اجازه می‌دهند عملکرد محصول، تیم یا فرآیندها را به دقت پیگیری کنید.ویژگی‌های یک KPI خوب:قابل اندازه‌گیری: KPI باید به صورت کمی قابل اندازه‌گیری باشد، مانند زمان انتظار کاربران یا میزان رضایت آن‌ها.مرتبط: KPI باید با اهداف اصلی کسب‌وکار یا محصول مرتبط باشد. برای مثال، اگر هدف افزایش رضایت مشتریان است، شاخص‌هایی مانند NPS یا نرخ رضایت مشتریان مرتبط خواهند بود.قابل دستیابی: شاخص باید واقع‌بینانه باشد و امکان رسیدن به آن وجود داشته باشد.زمان‌بندی‌شده: KPI باید در یک بازه زمانی مشخص بررسی شود، مثلاً "کاهش زمان پاسخگویی پشتیبانی در سه ماه آینده".اهمیت KPI در مدیریت محصول:این KPIها به مدیران محصول این امکان را می‌دهند تا عملکرد و پیشرفت محصول را به‌طور دقیق پایش کنند و تصمیمات مبتنی بر داده‌ها بگیرند. برای مثال، در یک اپلیکیشن مانند اسنپ تاکسی، KPIهایی مانند میانگین زمان انتظار، نرخ لغو سفر و امتیاز کاربران به رانندگان می‌تواند نشان‌دهنده کیفیت تجربه کاربری و کارآمدی سرویس باشد. با پایش منظم این شاخص‌ها، مدیران محصول می‌توانند به‌سرعت مشکلات را شناسایی کرده و راه‌حل‌های بهینه‌ای را ارائه دهند.نمونه‌هایی از KPI در اسنپ:میانگین زمان انتظار: مدت زمانی که کاربر بعد از درخواست خودرو منتظر می‌ماند.نرخ لغو سفر: درصد سفرهایی که از طرف کاربر یا راننده لغو می‌شوند.نرخ رضایت مشتری: میانگین امتیازی که کاربران به تجربه سفر خود می‌دهند.نرخ پاسخگویی پشتیبانی: مدت زمانی که طول می‌کشد تا یک درخواست پشتیبانی پاسخ داده شود.هزینه سفر در هر کیلومتر: میانگین هزینه‌ای که کاربران برای هر کیلومتر پرداخت می‌کنند.ج. جمع‌آوری و تحلیل داده‌هاداده‌های مربوط به عملکرد داخلی و داده‌های مربوط به رقبا را جمع‌آوری و تحلیل کنید.مثال اسنپ تاکسی: داده‌های داخلی مانند میانگین زمان انتظار و نرخ لغو سفر را از اسنپ و داده‌های رقبا را از طریق نظرات کاربران و گزارش‌های صنعت به‌دست آورید. سپس شکاف‌های موجود را شناسایی کنید.د. تدوین برنامه بهبودبر اساس نتایج بنچمارکینگ، برنامه‌ای برای بهبود عملکرد تهیه کنید.تعیین اهداف مشخص: برای مثال، کاهش زمان بارگذاری از ۵ ثانیه به ۲ ثانیه در سه ماه.اولویت‌بندی اقدامات: ابتدا روی بهبودهایی که تأثیر بیشتری دارند تمرکز کنید.اجرای تغییرات: با تیم‌های مربوطه همکاری کنید و پیشرفت را به طور مستمر رصد کنید.مثال اسنپ تاکسی: اگر بنچمارکینگ نشان دهد که زمان انتظار کاربران در اسنپ بیشتر از تپسی است، می‌توانید روی بهینه‌سازی الگوریتم تخصیص خودرو و افزایش تعداد رانندگان تمرکز کنید.۳. تحقیقات بازارتحقیقات بازار فرآیندی است که طی آن شما اطلاعات دقیقی درباره نیازها، خواسته‌ها و رفتارهای مشتریان خود جمع‌آوری و تحلیل می‌کنید. این اطلاعات به شما کمک می‌کنند تا تصمیمات بهتری در زمینه توسعه محصول و استراتژی‌های بازاریابی بگیرید.انواع تحقیقات بازارتحقیقات اولیه: شامل جمع‌آوری مستقیم اطلاعات از مشتریان، از طریق روش‌هایی مانند مصاحبه‌ها، گروه‌های متمرکز یا تست قابلیت استفاده.تحقیقات ثانویه: استفاده از اطلاعات موجود مانند گزارش‌های صنعت، تحلیل رقبا و داده‌های عمومی.تحقیقات کمی: استفاده از نظرسنجی‌ها و تست‌های A/B برای جمع‌آوری داده‌های آماری.تحقیقات کیفی: استفاده از مصاحبه‌ها و گروه‌های متمرکز برای کشف جزئیات دقیق رفتارها و نیازهای مشتریان.گام‌های کلیدی برای تحقیقات بازار:الف. تعریف اهداف تحقیقهدف از تحقیقات بازار این است که بفهمید مشتریان شما چه نیازهایی دارند و چه عواملی بر تصمیم‌گیری آن‌ها تأثیر می‌گذارد.مثال اسنپ تاکسی: هدف شما از تحقیقات بازار ممکن است این باشد که بفهمید چرا برخی کاربران استفاده از اسنپ را کنار گذاشته‌اند یا چه ویژگی‌هایی در اپلیکیشن باعث نارضایتی آن‌ها شده است.ب. شناسایی و بخش‌بندی بازار هدفبازار هدف خود را براساس ویژگی‌های جمعیتی، روانشناختی و رفتاری تقسیم‌بندی کنید.اطلاعات جمعیتی: سن، جنسیت، موقعیت جغرافیایی، سطح درآمد.روانشناختی: ارزش‌ها، علاقه‌ها، شیوه زندگی.رفتاری: الگوهای خرید، استفاده از محصول، وفاداری به برند.مثال اسنپ تاکسی: بازار هدف اسنپ شامل جوانان شهری است که برای رفت‌وآمد روزانه از سرویس‌های حمل‌ونقل آنلاین استفاده می‌کنند.ج. انتخاب روش‌های تحقیقنظرسنجی‌ها: طراحی پرسش‌نامه‌هایی با سؤالات بسته برای جمع‌آوری داده‌های آماری.مصاحبه‌ها: انجام مصاحبه‌های عمیق با مشتریان برای به دست آوردن بینش‌های دقیق.تست قابلیت استفاده: مشاهده نحوه تعامل کاربران با محصول شما و شناسایی مشکلات.مثال اسنپ تاکسی: می‌توانید از نظرسنجی آنلاین برای جمع‌آوری اطلاعات درباره تجربه کاربری استفاده کنید و یا از مصاحبه با کاربران فعال و غیرفعال برای فهمیدن دلایل رضایت یا نارضایتی آن‌ها بهره ببرید.د. تحلیل داده‌هاداده‌های به‌دست‌آمده از تحقیقات بازار را تحلیل کنید تا الگوها و روندهای مشخصی را شناسایی کنید.تحلیل کمی: استفاده از ابزارهای آماری مانند Excel یا Google Sheets برای تحلیل داده‌های نظرسنجی.تحلیل کیفی: دسته‌بندی داده‌های به دست آمده از مصاحبه‌ها و مشاهده‌ها و شناسایی الگوها و موضوعات تکرارشونده.مثال اسنپ تاکسی: نتایج نظرسنجی‌ها را با استفاده از ابزارهای آماری مانند Google Sheets تحلیل کنید و از مصاحبه‌ها برای کشف موضوعاتی مانند امنیت و راحتی استفاده که ممکن است بر تجربه کاربران تأثیر بگذارد، استفاده کنید.ه. تبدیل یافته‌ها به اقدامات عملییافته‌های تحقیقات بازار باید به اقدامات عملی تبدیل شوند که به بهبود محصول و تجربه کاربری منجر شوند.اولویت‌بندی ویژگی‌ها: اگر تحقیقات نشان می‌دهد که کاربران به سادگی استفاده بیشتر از پیچیدگی اهمیت می‌دهند، باید روی بهبود تجربه کاربری تمرکز کنید.استراتژی قیمت‌گذاری: اگر تحقیقات بازار نشان دهد که کاربران مایل به پرداخت برای ویژگی‌های خاص هستند، می‌توانید استراتژی قیمت‌گذاری خود را تغییر دهید.مثال اسنپ تاکسی: اگر تحقیقات نشان دهد که کاربران امنیت بیشتری در سفرهای خود می‌خواهند، می‌توانید ویژگی‌هایی مانند احراز هویت چندمرحله‌ای یا اشتراک‌گذاری زنده مسیر را به اپلیکیشن اضافه کنید.یکپارچه‌سازی تحلیل رقابتی، بنچمارکینگ و تحقیقات بازار در استراتژی اسنپ تاکسیپس از انجام تحلیل رقابتی، بنچمارکینگ و تحقیقات بازار، نتایج به‌دست‌آمده باید در استراتژی محصول شما به‌کار گرفته شوند. با استفاده از این داده‌ها، شما می‌توانید نقشه راه محصول، استراتژی قیمت‌گذاری و برنامه‌های بازاریابی خود را به‌روز کنید.الف. توسعه نقشه راه محصولاز بینش‌های به‌دست‌آمده از تحقیقات بازار و تحلیل رقابتی برای تنظیم نقشه راه محصول استفاده کنید.اولویت‌بندی ویژگی‌ها: تحقیقات بازار و تحلیل رقابتی می‌توانند به شما نشان دهند که کدام ویژگی‌ها را در اولویت قرار دهید.بهبود مستمر: بنچمارکینگ به شما کمک می‌کند تا ناکارآمدی‌های عملیاتی را شناسایی و اصلاح کنید.استراتژی بلندمدت: تحقیقات بازار تضمین می‌کند که محصول شما با تغییر نیازهای مشتریان و روندهای بازار همگام می‌ماند.مثال اسنپ تاکسی: اگر تحقیقات نشان دهد که کاهش زمان انتظار برای کاربران مهم است، می‌توانید بهینه‌سازی الگوریتم تخصیص خودرو و افزایش تعداد رانندگان را در اولویت توسعه قرار دهید.ب. استراتژی قیمت‌گذاریاز نتایج بنچمارکینگ و تحقیقات بازار برای تنظیم قیمت‌گذاری رقابتی استفاده کنید.مثال اسنپ تاکسی: اگر تحقیقات نشان دهد که کاربران به تخفیف‌ها حساس هستند، می‌توانید مدل قیمت‌گذاری اسنپ را با تخفیف‌های ویژه یا بسته‌های ماهانه به‌روز کنید.ج. ارتباط با ذینفعانبه طور منظم یافته‌های تحقیقات و تحلیل‌ها را با ذینفعان کلیدی (تیم محصول، بازاریابی، مدیریت) به اشتراک بگذارید تا همه در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک هماهنگ باشند.مقایسه تحلیل رقابتی، بنچ‌مارک و تحقیقات بازاردر زیر فهرستی از کلمات کلیدی و مهم به دو زبان فارسی و انگلیسی آورده شده است که می‌توانید در انتهای متن استفاده کنید:شاخص کلیدی عملکرد (KPI) - Key Performance Indicator (KPI)میانگین زمان انتظار - Average Wait Timeنرخ لغو سفر - Cancellation Rateنرخ رضایت مشتری - Customer Satisfaction Rateتحلیل رقابتی - Competitive Analysisبنچمارکینگ - Benchmarkingتحقیقات بازار - Market Researchاستراتژی محصول - Product Strategyتجربه کاربری - User Experience (UX)مدیر محصول - Product Managerبهینه‌سازی - Optimizationامتیازدهی به رانندگان - Driver Ratingمدل قیمت‌گذاری - Pricing Modelتخفیف‌های ویژه - Special Discountsپشتیبانی مشتریان - Customer Supportامنیت و احراز هویت - Security and Identity Verificationعملکرد محصول - Product Performanceرضایت کاربران - User Satisfactionنرخ پاسخگویی پشتیبانی - Support Response Rateرقبای مستقیم - Direct Competitorsرقبای غیرمستقیم - Indirect Competitorsتحلیل SWOT - SWOT Analysisفرصت‌های بهبود - Improvement Opportunitiesنقشه راه محصول - Product Roadmapشاخص‌های عملکردی - Performance Indicators متیو تروث متیو تروث Sun, 13 Oct 2024 23:43:41 +0330 https://virgool.io/@truthofmatthew/%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D9%84-%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-ga8hv28xnubj مدت‌ها بود که می‌خواستم فیلم مانی‌بال را ببینم، اما بهانه‌ام این بود که از زمان ساخت آن گذشته و شاید ابزارها و روش‌های به‌کاررفته در آن قدیمی باشند و دیدنش برایم جذاب نباشد. با این حال، بارها به من گفته بودند که باید این فیلم را ببینم، زیرا طرز تفکرم شباهت زیادی به اتفاقات رخ‌داده در فیلم دارد. تا اینکه در یک دوره مدیریت محصول ثبت‌نام کردم، هم برای به‌روز نگه‌داشتن خودم و هم برای اطمینان بیشتر به دانسته‌هایم، حتی اگر چیز جدیدی یاد نگیرم. از آنجا که وقتی در دوره‌ای شرکت می‌کنم، به تمرینات و پیشنهادات بسیار متعهد هستم، در جلسه‌ای که مسیح حیدرزاده پیشنهاد داد این فیلم را ببینیم، با خودم گفتم: دیگر نمی‌توانم دیدن آن را به تعویق بیندازم چون جزو تعهدات شخصی من است.فیلم مانی‌بال داستان واقعی و جذاب آقای بین، مدیر کل تیم بیسبال اوکلند اتلتیکس، را روایت می‌کند که با اتخاذ رویکردی مبتنی بر داده و تحلیل، تحولی در ورزش ایجاد کرد. با محدودیت‌های شدید بودجه و از دست دادن بازیکنان ستارهٔ تیم، آقای بین تصمیم گرفت روش‌های مرسوم را به چالش بکشد و از «سابرمتریکس» برای شناسایی استعدادهای نادیده گرفته شده استفاده کند. این داستان، درس‌های ارزشمندی برای مدیران محصولی دارد که در بازارهای رقابتی با منابع محدود فعالیت می‌کنند. با بهره‌گیری از تحلیل داده، بازتعریف معیارهای موفقیت و تقویت نوآوری، می‌توان تأثیر قابل توجهی ایجاد کرد. در این تحلیل، به شباهت‌های بین استراتژی آقای بین و شیوه‌های مؤثر مدیریت محصول می‌پردازیم و نکات کلیدی قابل اعمال در توسعه محصول، استراتژی بازار و رهبری تیم را برجسته می‌کنیم.تعریف مسئلهآقای بین با بیان یک محدودیت اساسی شروع می‌کند: ناتوانی در رقابت مالی با تیم‌های ثروتمندتر. در مدیریت محصول، تعریف مسئله به معنای شناسایی واضح چالشی است که محصول قصد حل آن را دارد. این گام اساسی تضمین می‌کند که همهٔ اعضای تیم چالش پیش رو را درک کرده و تلاش‌هایشان را به سوی یک هدف مشترک هدایت می‌کنند."تیم‌های ثروتمند وجود دارند، و تیم‌های فقیر. سپس ۵۰ فوت پایین‌تر ما هستیم."این نقل‌قول نشان‌دهنده نیاز به ارزیابی واقع‌بینانه از موقعیت رقابتی است. با پذیرش محدودیت‌های منابع و چالش‌های بازار، مدیران محصول می‌توانند استراتژی‌هایی را تدوین کنند که از نقاط قوت منحصربه‌فرد بهره‌برداری کرده و مسیرهای جایگزین برای موفقیت را شناسایی کنند.مثال: زمانی که نتفلیکس کاهش اجاره دی‌وی‌دی‌ها را تشخیص داد، مسئله خود را بازتعریف کرد و بر آینده تحویل محتوای دیجیتال تمرکز کرد. این تغییر به آن‌ها اجازه داد تا با پیشگامی در خدمات استریم، صنعت سرگرمی را متحول کنند.ایجاد چارچوب تحلیلیدر مانی‌بال، آقای بین و دستیارش پیتر برند یک چارچوب تحلیلی توسعه می‌دهند که بر معیارهای کم‌تر مورد توجه قرار گرفته مانند درصد رسیدن به بیس تمرکز دارد. در مدیریت محصول، یک چارچوب تحلیلی به معنای رویکردی ساختاریافته برای تحلیل داده‌ها جهت تصمیم‌گیری آگاهانه است. این شامل انتخاب معیارهای مرتبط، تعیین روش‌های جمع‌آوری داده و تفسیر نتایج برای هدایت استراتژی می‌شود.با استفاده از تحلیل برای کشف بینش‌ها، مدیران محصول می‌توانند فرصت‌هایی را شناسایی کنند که دیگران ممکن است نادیده بگیرند. این رویکرد مبتنی بر داده امکان تصمیم‌گیری عینی، اولویت‌بندی ویژگی‌های با تأثیر بالا و اندازه‌گیری مؤثرتر موفقیت را فراهم می‌کند.مثال: موتور پیشنهادات آمازون بر اساس یک چارچوب تحلیلی ساخته شده که داده‌های خرید مشتریان را تحلیل می‌کند. با درک الگوهای خرید، آمازون تجربه خرید را با پیشنهادات شخصی‌سازی‌شده بهبود می‌بخشد و منجر به افزایش تعامل مشتری و فروش می‌شود.به چالش کشیدن روش‌های سنتیروش آقای بین با روش‌های سنتی استعدادیابی که به شدت بر قضاوت‌های ذهنی متکی بودند، متفاوت بود. به چالش کشیدن روش‌های سنتی در مدیریت محصول به معنای پرسش از هنجارهای پذیرفته‌شده و باز بودن به رویکردهای نوآورانه است که ممکن است با استانداردهای صنعت مغایرت داشته باشد. این طرز فکر خلاقیت را تقویت می‌کند و می‌تواند به محصولات نوآورانه‌ای منجر شود که بازارها را بازتعریف می‌کنند."چرا سعی می‌کنیم مسئله‌ای را به روش معمول حل کنیم وقتی نمی‌توانیم به روش معمول رقابت کنیم؟"مدیران محصول باید مایل باشند راه‌حل‌های غیرمتعارف را کاوش کنند، فناوری‌های جدید را به کار گیرند یا بازارهای هدف را بازتعریف کنند تا محصولات متمایزی ایجاد کنند که در بازار برجسته باشند.مثال: تسلا با تمرکز بر وسایل نقلیه الکتریکی و فروش مستقیم به مصرف‌کنندگان، صنعت خودرو را متحول کرد. با به چالش کشیدن مدل‌های سنتی، آن‌ها پذیرش حمل‌ونقل پایدار را تسریع کردند.مدیریت منابع و تخصیص کارآمدبا محدودیت‌های مالی، تیم اوکلند اتلتیکس بر جذب بازیکنانی تمرکز کرد که می‌توانستند به طور جمعی به موفقیت کمک کنند. در مدیریت محصول، مدیریت منابع شامل تخصیص استراتژیک منابع محدود—مانند زمان، بودجه و نیروی انسانی—برای به حداکثر رساندن تأثیر محصول است. تخصیص کارآمد تضمین می‌کند که تلاش‌ها بر ابتکارات با اولویت بالا که با اهداف کسب‌وکار همسو هستند، متمرکز شوند."بدون بازیکنان مناسب نمی‌توانی این کار را انجام دهی."این جمله بر اهمیت گردآوری تیمی با مهارت‌های لازم و تمرکز بر قابلیت‌های اصلی که به کاربران ارزش می‌دهد، تأکید می‌کند، مشابه توسعه محصول حداقلی قابل قبول (MVP). یک MVP ساده‌ترین نسخه از یک محصول است که می‌تواند برای اعتبارسنجی فرضیات و جمع‌آوری بازخورد کاربران با حداقل منابع منتشر شود.مثال: زمانی که Airbnb شروع به کار کرد، یک پلتفرم ساده برای ارتباط میزبانان و مهمانان راه‌اندازی کرد. با تمرکز بر MVP، آن‌ها مدل کسب‌وکار خود را قبل از سرمایه‌گذاری در ویژگی‌های اضافی و گسترش جهانی اعتبارسنجی کردند.چشم‌انداز روشن و همسویی ذینفعانآقای بین چشم‌انداز روشنی برای یک تیم مبتنی بر داده داشت اما با مقاومت روبرو شد. در مدیریت محصول، داشتن یک چشم‌انداز روشن به معنای بیان آینده‌ای جذاب برای محصول است که راهنمای تصمیم‌گیری باشد. همسویی ذینفعان شامل جلب توافق همه طرف‌ها—توسعه‌دهندگان، طراحان، بازاریابان، مدیران اجرایی—با چشم‌انداز و استراتژی محصول است."سازگار شو یا از بمیر."این جمله بر ضرورت چابکی سازمانی و باز بودن به تغییر تأکید می‌کند. مدیران محصول باید به طور مؤثر چشم‌انداز و منطق پشت انتخاب‌های استراتژیک را برای جلب حمایت و تسهیل تلاش‌های هماهنگ ارتباط دهند.مثال: ساتیا نادلا، به عنوان مدیر عامل مایکروسافت، چشم‌انداز شرکت را به سمت رایانش ابری و خدمات چندپلتفرمی تغییر داد. با متحد کردن ذینفعان در اطراف این چشم‌انداز، مایکروسافت محصولات خود را احیا کرد و موقعیت بازار خود را تقویت کرد.نقش داده در آزمون فرضیهآقای بین برای اعتبارسنجی فرضیه خود که بازیکنان نادیده گرفته شده می‌توانند عملکرد تیم را بهبود بخشند، به داده‌ها متکی بود. در مدیریت محصول، آزمون فرضیه فرآیندی است که در آن فرضیاتی درباره رفتار کاربران یا نیازهای بازار ایجاد شده و سپس با استفاده از داده‌ها تأیید یا رد می‌شوند. این رویکرد علمی ریسک را کاهش داده و اطمینان می‌دهد که تصمیمات بر اساس شواهد هستند نه حدس و گمان.مثال: فیسبوک از آزمایش A/B گسترده استفاده می‌کند، روشی برای مقایسه دو نسخه از یک محصول برای تعیین اینکه کدام بهتر عمل می‌کند. با آزمایش تغییرات بر روی گروهی از کاربران و تحلیل نتایج، آن‌ها تصمیمات مبتنی بر داده می‌گیرند که تعامل و رضایت کاربر را افزایش می‌دهد.نترسیدن از تغییر مسیر (Pivot)وقتی استراتژی‌های اولیه نتایج مطلوب را به همراه نداشت، آقای بین تصمیمات سختی گرفت، مانند مبادله بازیکنانی که با مدل او سازگار نبودند. در مدیریت محصول، توانایی تغییر مسیر—تغییر اساسی جهت محصول در پاسخ به بازخورد بازار یا بینش‌های جدید—بسیار مهم است. تغییر مسیر می‌تواند منابع را حفظ کرده و با تطبیق محصول با نیازهای کاربران یا فرصت‌های بازار، احتمال موفقیت را افزایش دهد.مثال: Slack به عنوان یک ابزار ارتباطی داخلی برای یک شرکت بازی‌سازی شروع شد. با تشخیص نیاز بازار گسترده‌تر، آن‌ها تغییر مسیر دادند تا Slack را به عنوان یک محصول مستقل توسعه دهند، که اکنون به یک پلتفرم همکاری تیمی پیشرو تبدیل شده است.بهبود تدریجی و حلقه ساخت-اندازه‌گیری-یادگیریرویکرد آقای بین بر بهبود مستمر با استفاده از مزایای کوچک متمرکز بود. این مفهوم با حلقه ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری در روش استارتاپ ناب هماهنگ است. این فرآیند شامل توسعه سریع نسخه‌های محصول (ساخت)، اندازه‌گیری عملکرد آن‌ها، یادگیری از نتایج و اصلاح محصول بر این اساس است. این روش تکراری، یادگیری را تسریع کرده و زمان عرضه به بازار را کاهش می‌دهد.مثال: Spotify از یک مدل چابک با تیم‌های کوچک استفاده می‌کند که به آن‌ها اجازه می‌دهد به سرعت روی ویژگی‌ها کار کنند. با انتشار مداوم به‌روزرسانی‌ها و در نظر گرفتن بازخورد کاربران، آن‌ها به طور مداوم سرویس استریم موسیقی خود را بهبود می‌بخشند.معیارهای موفقیت: تمرکز بر نتایج، نه خروجی‌هاآقای بین به جای تمرکز بر جذب بازیکنان ستاره، برنده شدن در بازی‌ها را در اولویت قرار داد. در مدیریت محصول، تمرکز بر نتایج—ارزش ارائه شده به کاربران و کسب‌وکار—بیشتر از خروجی‌ها مانند تعداد ویژگی‌های منتشر شده اهمیت دارد. معیارهای موفقیت باید با اهداف استراتژیک همسو بوده و تأثیر محصول بر رضایت، تعامل و درآمد کاربران را نشان دهند.تفاوت بین خروجی‌ها (Outputs) و نتایج (Outcomes) در این است که خروجی‌ها به محصولات یا ویژگی‌هایی که تولید می‌کنیم اشاره دارند، در حالی که نتایج به ارزش و تأثیر واقعی این خروجی‌ها بر کاربران و کسب‌وکار می‌پردازند.مثال: تأکید گوگل بر ارتباط نتایج جستجو و تجربه کاربر، بر تعداد تبلیغات نمایش داده شده اولویت دارد و به حفظ تسلط آن‌ها در موتورهای جستجو کمک کرده است. با اولویت‌بندی نتایج کاربرمحور، آن‌ها اعتماد و وفاداری بلندمدت ایجاد می‌کنند.اهمیت فرهنگ تیمیک جنبه حیاتی در مانی‌بال تأکید بر فرهنگ تیم است. فرهنگ تیم در مدیریت محصول به ارزش‌ها، باورها و شیوه‌های مشترکی اشاره دارد که نحوهٔ همکاری و عملکرد یک تیم را شکل می‌دهد. فرهنگ قوی، همسویی، پاسخگویی و انگیزه را تقویت می‌کند که برای عملکرد بالا ضروری هستند.ساختن یک فرهنگ تیمی مثبت شامل ترویج ارتباط باز، تشویق به آزمایش و همسو کردن اعضای تیم با چشم‌انداز و ارزش‌های محصول است. این هماهنگی همکاری را افزایش داده و نوآوری را تسریع می‌کند.مثال: شرکت Atlassian فرهنگ باز و همکاری را ترویج می‌کند، که در محصولاتی مانند Jira و Confluence منعکس شده است. با تجسم این ارزش‌ها در داخل، آن‌ها ابزارهایی ایجاد می‌کنند که به سایر سازمان‌ها در بهبود کار تیمی و شفافیت کمک می‌کند.کتاب مانی‌بال نوشتهٔ مایکل لوئیس، داستان واقعی و الهام‌بخش آقای بین و تیم اوکلند اتلتیکس را روایت می‌کند. این کتاب به ما نشان می‌دهد که چگونه آقای بین با استفاده از تحلیل داده و رویکردهای نوآورانه، توانست با وجود محدودیت‌های مالی، تیمی رقابتی و موفق بسازد. مانی‌بال به خوانندگان یادآوری می‌کند که با تفکر خلاقانه و جرئت به چالش کشیدن روش‌های مرسوم، می‌توان بر موانع بزرگ غلبه کرد و به نتایج چشمگیری دست یافت."به‌عنوان یک مدیر محصول، وقتی به داده‌ها اعتماد کنیم و جسارت خروج از مسیرهای معمول را داشته باشیم، می‌توانیم با هر میزان منابع، نوآوری کرده و به موفقیت‌های بزرگ دست یابیم." متیو تروث متیو تروث متیو تروث Thu, 10 Oct 2024 21:38:49 +0330 https://virgool.io/@truthofmatthew/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%DB%B1%DB%B3%DB%B8-%D9%85%DB%8C%D9%84%DB%8C%D9%88%D9%86-%D8%AA%D9%88%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%82%D8%B1%D8%B6-%D8%A8%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D9%85-xvp6wt2km8yx گفتم وقتی خونه رو از دست دادیم، ۲ ماه اینجا میخوابیدم. محل کار باور به دوستی و اقدام در برابر بحرانسکانس اول: آغاز بحرانپس از ۱۲ سال جنگیدن با مشکلات مالی و بدهی‌ها، تمام دارایی‌های ما از دست رفت و خانه‌مان نیز توسط بانک پاسارگاد مصادره شد. روزی در کارخانه بودم که مادرم با اضطراب تماس گرفت و گفت: «از بانک با پلیس آمدند و خانه را پلمب کردند». شوکه شدم و این شوک تا ماه‌ها ادامه داشت.سکانس دوم: مواجهه با واقعیتبه سمت خانه حرکت کردم، خانه‌ای که دیگر وجود نداشت. مادرم در خانه همسایه نشسته بود و فقط اجازه داشت چند تکه لباس بردارد. مأموران او را بیرون کرده بودند. با مادرم بحثی کردم و گفتم: «مادر، بهت گفتم برو شکایت کن از نزول‌خوار، ۱۲ سال گذشت و تو کاری نکردی».سکانس سوم: کمک دوستانبه کارخانه برگشتم و با رضا کلانتری‌نژاد صحبت کردم. او شرایطی فراهم کرد که بتوانم در محل کار بخوابم و تلاش کرد تا یک وام ۵۰ میلیون تومانی جور کند، اما موفق نشد. یکی از اتاقک‌های کارخانه را برای خودم آماده کردم و شروع به زندگی در آنجا کردم. با دوستانی که به آن‌ها اعتماد داشتم صحبت کردم تا برای خواب و دوش گرفتن به خانه‌شان بروم. با کمک دوستانم خودم را از فشار روانی بیرون کشیدم و شروع به برنامه‌ریزی برای بهبود شرایط کردم.سکانس چهارم: پیدا کردن راه‌حلعلیرضا پورعابدین به دیدنم آمد و با هم صحبت کردیم. او با جملاتش به من انگیزه داد و گفت: «پسر، بیدارشو، تو باید روی خودت تمرکز کنی». آغاز داستان کجا بود ادامه داستان بدهی ما میلیاردی بود و من توانستم بخش خودم را که حدود ۵۰۰ میلیون تومان بود، در سال ۹۳ حل کنم.چگونه ۱۳۸ میلیون تومان قرض گرفتموقتی خانه‌مان را از دست دادیم، به مدت دو ماه در محل کار خوابیدم. اگر یادداشت قبلی را خوانده باشید، می‌دانید که در سکانس چهارم در مورد چگونگی بیرون آمدن از تاریکی صحبت کردم. اینجا با جزییات بیشتری در موردش صحبت می‌کنم.اگر این متن را می‌خوانید به خاطر حمایت‌های دوستان خوبم در بدترین زمان ممکن است و اگر آن‌ها نبودند، نمی‌دانم چه سناریویی برایم پیش می‌آمد و در چه شرایطی بودم.چطور پول قرض بگیریم وقتی شرایط بحرانی می‌شود؟البته من این روش را بیشتر برای جذب سرمایه در جهت توسعه کسب‌وکار پیشنهاد می‌دهم اما خودم در یک شرایط بحرانی خاص مجبور شدم برای ایجاد زیرساخت و حفظ بقا از آن استفاده کنم. می‌دانم ممکن است بگویید ۱۳۸ میلیون تومان پولی نیست ولی برای تابستان سال ۱۴۰۰ که هنوز همه چیز منفجر نشده بود عدد خوبی بود برای شروع دوباره.نکات مهم قبل از پول قرض گرفتنمسئولیت‌پذیری: اگر شما پول قرض می‌گیرید، باید مطمئن باشید که این پول به موقع برگردانده می‌شود.توانایی نه شنیدن و احترام به مرزها: همه حق دارند به شما نه بگویند و نباید از این بابت ناراحت شوید.مدیریت زمان: باید زمان دقیق بازپرداخت پول را مشخص کنید و به آن متعهد باشید.برنامه‌های جایگزین: علاوه بر قرض گرفتن پول، باید برنامه‌های دیگری برای ایجاد حداقل درآمد داشته باشید.امانت‌داری: عدم پرداخت به موقع ممکن است باعث شود دیگران به شما اعتماد نکنند.قدرشناسی: مهم نیست که چه کسی چه مقدار به شما کمک می‌کند، مهم این است که قدرشناس باشید.مهارت حل مسئله: باید روی حل یک مسئله تمرکز کنید و برنامه‌ریزی دقیقی داشته باشید.شروع مسیر قرض گرفتنبرای شروع، یک لیست دقیق از همه کسانی که در گوشی خود شماره‌شان را ذخیره کرده‌اید تهیه کنید و دانه دانه به آن‌ها زنگ بزنید. از اینکه بگویید پول را برای چه کاری لازم دارید، خجالت نکشید و شرایط خود را شفاف بیان کنید. مطمئن باشید مردم دوست دارند به هم نوع خود کمک کنند.نمونه مکالمه واقعیتماس تلفنی... سلام عادل جان، وقتت بخیر. می‌تونم حضوری بیام ببینمت؟ یه مورد خاصی پیش اومده حضوری راحت‌تر می‌تونم باهات صحبت کنم.متیو تروث: عادل جان، پدر من سال‌ها پیش یه پولی نزول کرده بود و بعد باعث شد بدهی زیادی ایجاد بشه و من هم هر چی داشتم گذاشتم برای اون بدهی و خودمم خالی شدم. بعد از بانک وام گرفت تا نزول را برگرداند و نتوانست وام را تسویه کند و در نهایت بانک خانه را گرفت. الان دنبال شم یه پولی جور کنم که یه خانه رهن کنم.عادل طالبی: می‌فهمم چه شرایط سختی هست و قبلاً هم مواجه شدم با این مورد و... باقی صحبت.متیو تروث: من الان گیر حدوداً ۱۴۰ میلیون پولم که یه جای کوچیک بگیرم که خیلی هم داغون نباشه. به نظرت چقدر می‌تونم ازت بگیرم؟ برای این لطف اگر لازم باشد چک یا سفته هم می‌تونم بدم. پرداختشم حدوداً می‌افتد آذر ماه (مکالمه تو مرداد بود).عادل طالبی: چک و این‌ها نمی‌خواهد من فلان میلیون تومان بهت می‌دم تو سال بعد برگردون بهم.این مکالمه واقعی بود و فقط خواستم بگویم چقدر صداقت و شفافیت شما مهم است.چرا خیلی از افراد قرض نمی‌گیرند؟متأسفانه یکی از خلقیات بد ما ایرانی‌ها این است که اگر به مشکل می‌خوریم، به جای اینکه بیانش کنیم و درخواست کمک کنیم، هی می‌خواهیم بریزیم تو خودمان و صداشو در نیاریم. فکر می‌کنیم که ممکن است:آدم ضعیفی به نظر بیاییم.بی‌عرضه و ناتوان باشیم.دیگر به ما اعتماد نکنند.ما را ترد کنند.اما این‌طور نیست. من آدم متعهدی بودم و اگر می‌گفتم فلان روز و تاریخ پول به حسابتان برمی‌گردد، قطعاً همین‌طور خواهد بود. یعنی شده برم کلیه خودم را بفروشم زیر قولم نمی‌زنم. به همین خاطر با خیال راحت و قدرت تمام درخواست می‌کردم.نتیجه‌گیریدر انتهای این درخواست‌ها من توانستم با کمک دوستانم مبلغ ۱۳۸ میلیون تومان جمع کنم و از یک بحران عجیب بیرون بیایم. بدون شک همراهی دوستانم باعث شد دوباره از روی زمین بلند شوم و حرکت کنم. شرایط به شدت وحشتناکی بود و مدیون همه این عزیزان هستم.برخی دوستانی که از آن‌ها پول قرض گرفتمپلن‌های جایگزینیکی از پلن‌های جایگزینی که به ذهنم رسید، طراحی دوره آموزشی «راهکارهای افزایش فروش در ایران» بود. این دوره با حضور مدرسینی که دوستان خوبم بودند و با حمایت معنوی شرکت‌های تریبون، هم‌آوا، لندین، ژاکت، زاویه، و رای‌چت برگزار شد. بدون همراهی این دوستان نمی‌توانستم این دوره را برگزار کنم و حتی یک نفر هم ممکن بود ثبت‌نام نکند.باور من این است که بدون روابط دوستانه و صادقانه، ما تنها هستیم و زندگی بسیار غم‌انگیز خواهد بود. روابط اجتماعی به جذاب‌تر شدن این دنیا کمک می‌کنند. جامعه یک محیط امن برای رشد و بلوغ است. قرار نیست همه افراد سالم باشند، اما حتی اگر یک نفر با بهداشت روانی خوب و شخصیت بالغ کنار شما باشد، همان یک نفر کافی است تا باور کنید دنیا جای زیبایی است.نکاتی که آموختنی است:جامعه می‌تواند نقش یک خانواده بزرگ را برای ما داشته باشد.دوستان خوب و امن می‌توانند شما را از مشکلات بیرون بکشند.بدون انتظار و توقع، اقدام کنید. متیو تروث متیو تروث Thu, 28 Sep 2023 13:27:45 +0330 https://virgool.io/@truthofmatthew/strategic-alliance-b9r4emb2sqey در بخش اول این مقاله، سعی داشته‌ام توصیفاتی تئوریک دربارۀ روابط و اتحادهای استراتژیک ارائه کنم و در انتهای این بخش به برخی از مثال‌های داخلی و خارجی می‌پردازیم. در بخش دوم که هنوز منتشر نشده، مثال‌هایی از تجربیات واقعی خودم و مراحل شکل‌گیری و نحوه تصمیم‌گیری در خصوص مسائل حقوقی و بیزنسی آن‌ها را توضیح خواهم داد تا بتوانید از این دو مقاله برای کسب‌وکار خودتان بهره‌مند شوید.مخاطب این مقاله:مدیران عامل و اعضای هیئت مدیرهمدیران ارشد استراتژی، بازاریابی، برندینگ، محصول، توسعه کسب‌وکاردر واقع این مقاله پیش‌زمینه‌ای است برای بخش دوم تا دلایلی منطقی و علمی برای انتقال تجربیاتم ارائه کنم. تا شاید روزی با خواندن هر دو بخش این مقاله جرقه‌ای هر چند کوچک برای رشد بیزنس شما ایجاد شود.اتحاد استراتژیک روشی عالی برای توسعه هر نوع کسب و کاری با هر وسعتی است. این اتحاد نوعی توافق بین کسب و کارها است که براساس آن هرکدام منابع خود را طبق توافقی مشخص در اختیار دیگری قرار می‎دهند تا به اهداف مشترکی برسند.طراحی یک تفاهم‌نامه و تصمیم برای اتحاد با رقیبمان بدون شک یک تصمیم سخت ولی هوشمندانه است. با اشتراک‌گذاری منابع، هزینه‌ها و خطرات، اتحاد استراتژیک میتواند به طریقی سرعت رشد کسب و کارتان را افزایش دهد و احتمالا به تنهایی موفق به این رشد نشوید.چرا از اتحاد استراتژیک استفاده کنیم؟انجام این کار فرصتی را در اختیار کسب و کارهایی با حوزه فعالیت مشابه قرار می‌دهد تا خدماتی را به مشتریانی عرضه کنند یا پیشنهاد دهند که می‌دانند از کمک کسب کار دیگر سود می‌برند. زمانی که اتحاد استراتژیک به درستی انجام شود برای هر دو کسب و کار مزیت‌هایی دارد چون باعث افزایش درآمد و گسترش پایگاه مشتریان می‌شود. اگر با این دیدگاه به آن بنگرید این نوع اتحاد یک موقعیت دو سر برد است.همکاری استراتژیک مهم است چون می‌تواند باعث افزایش طرفداران شما شوند و همچنین شهرت و محبوبیت برندتان را افزایش دهند. یک همکاری استراتژیک شما را به یک بازار جدید وارد می‌کند، فروش‌تان را در همه بازارهای هدف‌ افزایش دهد، دسترسی به تکنولوژی روز دنیا را ساده‌تر کند و منابع انسانی و مالی را نیز دستخوش تغییرات مثبت کند.چگونه باید برای اتحاد استراتژیک تصمیم بگیریم؟ به دنبال شرکایی بگردید که همسو با اصول اخلاقی شما و ذهنیتی مشابه هستند. البته منظور این نیست که دیدگاه‌های متفاوت را نادیده بگیرید.با شفافیت انتظارات و نتایج مطلوب را بررسی کنید: نوع اتحاد را مشخص کنید و این که آیا هر دو طرف می‎توانید برای انجام پروژه به یک شکل متعهد شوید؟فهرستی از اهداف تجاری خود تهیه کنید و به دنبال این باشید که بدانید قصد دارید به چه هدفی برسید و آخرین مهلت شما برای آن، چه زمانی است؟فهرستی از شرکت‌هایی که می‌توانند شما را در رسیدن به هدف‌تان یاری کنند، تهیه کنید.منافع کلیدی اتحاد استراتژیککسب مهارت‌ها و منابع جدیداغلب اوقات، زمانی که شرکت‌ها روی یک پروژه به صورت مشترک کار می‎کنند، آن‎ها مهارت‌هایی را در اختیار شرکت دیگر می‎گذارند که قابل فروش نیست. معمولا، یک طرف ماجرا تخصص‌های در حوزه‌های مختلف فناوری دارد و می‌تواند با پیشرفت‌های سریعا در حال شکل‌گیری فناوری خود را به‎روز نگه دارد. مثلا چیزی که یک شرکت از دیگران می‌خواهد سرمایه‎، سیستم‌های توزیع بزرگ، تخصص بازاریابی، شبکه‌های خدماتی و اعتبار در بازار است.بنابراین هر شرکت منابع حیاتی را در اختیار دیگری می‌گذارد و از این همکاری برای توسعه مجموعه مهارت‌ها در حوزه‌های جدید استفاده می‎کند.ایجاد صرفه‌جویی به مقیاسهمکاری می‌‎تواند باعث ایجاد صرفه‌جویی به مقیاس شود که این امکان را فراهم می‌کند تا به مجموعه وسیعی از منابع نظم دهد و به حداقل منابع لازم برای موفقیت بین‌المللی دست پیدا کند.شرکت‌ها با مهارت‌های تکمیل کننده خود می‌توانند به تخصص ثابت شده دیگری تکیه کنند به جای این که زمان و منابع خود را به صورت مستقل برای توسعه چیزی صرف کنند که در حال حاضر سایرین به آن دست پیدا کرده‌اند. مثال:همکاری سوپر اپ اسنپ و آسان پرداختهمکاری کارخانه نوآوری هم‌آوا و شرکت فرادیس گستر کیشافزایش قدرت رقابت پذیریبسیاری از پروژه‌های تجاری بین المللی به تخصص در زمینه‌های مختلف نیاز دارند. به صورت سنتی، شرکت‌ها سعی داشته‌اند تمامی مهارت‌های لازم را داخل خود شرکت توسعه ‎دهند و از آن محافظت کنند. به دنبال افزایش پیچیدگی‌های مدیریتی و فناوری، شرکت‌ها متوجه شده‌اند که آن‌ها خودشان نمی‌توانند همه کارها را انجام دهند. رقابتی‌ترین شرکت‌ها هم در حال پذیرش استراتژی حفظ تخصص‌های مهم و اصلی‌شان هستند.در نتیجه با همکاری با شرکتی که مهارت‌های مکمل را دارد، شکاف پایگاه‌های مهارتی پر می‎شود. این استراتژی مانع از نیاز به گسترش منابع و خطرپذیری‌های مرتبط با توسعه مهارت‌ها در داخل شرکت می‌شود.تقسیم خطرات جهانی کسب و کارسهیم شدن در خطرات به واسطه همکاری، بیشتر از همه در حوزه‌های تحقیق و توسعه دیده می‌شود. هزینه‌های تحقیق و توسعه همیشه رو به افزایش است و سرعت نوآوری به این معنا است که تاریخ انقضای محصولات (به واسطه نوآوری‌های جدید) خیلی زود سر می‌رسد. از این رو خطر سرمایه‌گذاری در توسعه محصولات جدید بالا است.سهیم شدن هزینه‌های توسعه، تحقیق و امکانات باعث صرفه‌جویی می‎شود و از طرفی به اشتراک‌‎گذاری تخصص می‌تواند سرعت فرآیند توسعه را افزایش دهد. از همکاری می‌توان برای به اشتراک‌گذاری ریسک در سایر حوزه‌ها استفاده کرد. مثلا، شرکت‌ها می‌توانند سیستم‌های توزیع و حمل و نقل را با یکدیگر سهیم شوند که در هزینه‌های آن‎ها صرفه‌جویی می‎کند و سرعت تحویل محصول را بالا می‌برد. مثال:همکاری اسنپ و هایپراستاربازاریابی مشترک راه دیگری برای کاهش ریسک و افزایش سود است. چنین استراتژیی بیشتر از همه امروزه در بین تولیدکنندگان فیلم، ناشران کتاب، شرکت‌های اسبا‎ب‌بازی و مدیران فست‎‌فودها دیده می‎شود که در کمپین‌های تبلیغاتی مشترک شرکت می‌کنند که باعث توزیع ریسک ناشی از حضور در بازارهای جدید می‌شود، دو شرکت از یکدیگر محافظت می‌کنند و سود برای هر کدام از مشارکت‌کنندگان در کمپین به حداکثر می‎رسد.وضع استانداردهای جدیدتوسعه فناوری‌های جدید فرصت‌های کاملا تازه‌ای برای حضور در بازار به وجود می‌آورد. اولین شرکتی که وارد یک عرصه فناوری جدید می‌شود ممکن است تنها به دلیل اولین بودن استانداردهایی را برای آن صنعت وضع کند. اما، چندین رقیب ممکن است در همان زمان فناوری‌های مشابهی توسعه دهند. سخت می‌توان پیشبینی کرد که فناوری کدام یک واضع استاندارد برای آن صنعت خواهد بود، بنابراین تلاش برای اولین بودن در بازار با یک فناوری جدید، پر ریسک است.‌‌ایجاد اتحاد یک راه هوشمندانه برای وضع استاندارد در یک صنعت است. این کار همچنین باعث افزایش فرصت‌هایی می‌شود که استانداردهایی که یک شرکت برای آن‌ها سرمایه‌گذاری خواهد کرد در تمامی بخش‌های آن صنعت پذیرفته خواهد شد. استانداردها بازارها را به وجود می‌آورند و به همین دلیل بسیاری از شرکت‌های فعال در زمینه فناوری پیشرفته نمی‌توانند وارد شکلی از اتحاد، کنسرسیوم یا هرگونه تلاش مشارکتی و همکاری‌کننده‎ شوند.ورود به بازارهای خارجی جدید‌اتحاد استراتژیک با یک کسب و کار جهانی جزو را‌ه‌‎های موثر برای ورود به بازارهای خارجی جدید است. شرکا می‌توانند سیستم توزیع و بازاریابی پابرجایی به وجود آورند و نسبت به بازارهایی که در آن فعالیت می‌کنند، دانش خود را گسترش دهند، در نتیجه این اطمینان را به دست آورند که محصولات سریع‎تر وارد بازار می‎شوند.‌شرکای خارجی می‌توانند در مورد نحوه تغییر یک محصول برای رعایت قوانین محلی و اولویت‌های بازار، توصیه‌های لازم را ارائه دهند. آن‎ها در مسائلی مانند ترجمه اسناد، تبدیل واحد‎های اندازه‌گیری، تبدیل الزامات توان و رعایت قوانین بسته‌بندی کمک کنند.اتحاد استراتژیک همچنین زمانی مفید است که شرایط بازار یا سیاست‌های دولت مانع ورود به بازار می‌شوند. همکاری با یک شرکت بومی (محلی) می‌تواند به غلبه بر این موانع کمک کند.غلبه بر رقباشرکت‌ها گاهی در توزیع یا بازاریابی با یکدیگر همکاری می‌کنند تا رقبا را شکست دهند. اتحادی که به خوبی شکل گیرد به معنای جلو افتادن در یک بازار و حتی جلوگیری از ورود سایر رقبا است.ایجاد اتحاد با یک شرکت مهم و جا افتاده می‌تواند نفوذ شرکت‌های دیگر را کم کند. گرچه، شرکت‌ها باید مراقب باشند این اتحاد یک کارتل به وجود نیاورد وگرنه از قوانین ضد رقابت در بازار هدف تخطی می‌کنند.زمانی که با فعالان حوزه خود متحد می‌شوید، نه تنها آن‌ها به عنوان رقیب مستقیم از میدان رقابت کنار خواهند رفت بلکه به نسبت کسب و کارهای دیگر یک مزیت رقابتی به دست می‌آورد و آن اشتراک‌گذاری منابع و مهارت‌های یکدیگر است.اشتراک‌گذاری منابع و اطلاعاتزمینه فعالیت دو کسب و کار می‌تواند یکسان باشد ولی احتمالا تخصص آن‌ها در حوزه‌های متفاوتی است. هر دو کسب و کار از طریق به اشتراک‌گذاری دانش و یادگیری اطلاعات جدید با قدرت بیشتری رشد پیدا خواهند کرد.بالا رفتن سطح دسترسی به نوآوری و فناوری جدیدکسب و کار دوم ممکن است ابزاری را به شما معرفی کند که کاملا نحوه عملکرد کسب و کارتان را تغییر دهد، ابزاری که هرگز بدون کمک آن‌ها نمی‌توانستید، آن را کشف کنید.نکات مهم در همکاری استراتژیکدر واقع هدف این است که شما متوجه این امر شوید که با چه کسانی شراکت کنید یا راهی پیدا کنید که با آن، محصول را با قیمت بیشتری برای مشتریان عرضه کنید. کسب کارها برای ایجاد یک اتحاد استراتژیک باید:رویا و استراتژی خود را تعریف کنند تا دریابند اتحاد چطور در راستای اهداف آن‌ها قرار می‌گیرد.براساس سطح همکاری و توانایی در کمک به یکدیگر شرکای بالقوه خود را ارزیابی و انتخاب کنند.یک رابطه با همکار بالقوه خود برای شناسایی فرصت‌ها شکل دهند.درباره یک توافق رسمی که سیستم‌های برای بررسی عملکرد را در بر می‌گیرد، مذاکره کنند.از انتخاب شریکی که ارائه و تبلیغ هر محصولی را می‌پذیرد اما اطمینانی بابت افزایش فروش آن نمی‌دهد، بپرهیزید.قرار است شریک باشید نه مشاور. بنابراین مشاوره‌های ارزشمند را به رایگان در اختیار شریک خود قرار ندهید.با کسانی که علاقه‌ای به زمینه تجارت شما ندارند، شراکت نکنید.پس از برقراری شراکت ارتباط دو طرفه خود را تا حد سالم و مناسبی افزایش دهید. اعتماد متقابل قوی نیز بسیار ضروری است و باعث می‌شود مشکلات را بسیار سریع‌تر حل کنید.با اشتراک‌گذاری منابع، اطلاعات دسته اول و جزییات بسیار حساسی را به شریک خود می‌دهید، این اطلاعات را مشخص کنید و یک معاهده جلوگیری از افشای احتمالی اطلاعات یا پارامترهای استفاده از اطلاعات تنظیم کنید.مطمئن شوید که رابطه بین محصولات، خدمات و هر آنچه که کسب و کار شریکتان ارائه می‌دهد رابطه‌ای اشتراکی است که باعث هم‌افزایی می‌شود. برخی از بهترین مثال‌ها در این زمینه:مشارکت همراه با جزئیات و دقت با کارخانه شریک توسط یک فروشگاه لاستیک اتومبیلمنسوب کردن یا ارجاع کسب و کار به همدیگر به وسیله حسابدار یا وکیل حقوقیخلق یک رابطه اشتراکی بین یک باشگاه تناسب اندام و فروشگاه لباس ورزشیمشارکت یک خانه نقاشی با متصدی‌های به کار گرفته شدهبه چه نکاتی باید توجه کنیم:پیوند ارزش‌های مشترکزمانی که استراتژی مناسب را تعیین کرده‌اید در گام بعدی ارزش‌های خوبی را که با آن شرکت داشته‌اید، تعیین کنید. اگر مشارکت راهبردی شما ارزش‌های اصلی مشترکی را که روی صداقت، یکپارچگی، خدمات مشتری و حرفه‌ای بودن در کسب و کار تمرکز دارد را به اشتراک نگذارد؛ در آن صورت هر چقدر کسب و کار شما مکمل همدیگر هم باشد اهمیتی ندارد. بنابراین ضروری است قبل از این که شروع به همکاری کنید زمانی را به مواردی از قبیل شراکت بالقوه و اشتراک اطلاعات احتمالی بیشتر برای شناخت و درک عمیق از همدیگر اختصاص دهید.برنامه‌ریزی برای موارد احتمالیزمانی که بین ارزش‌های شما و همکار مورد نظرتان همخوانی وجود داشت در گام بعدی باید در مورد انتظارات شفاف خود برای آینده مشارکت بحث کنید و آن را مکتوب کنید. ضروری است که این کار را همان ابتدا و قبل از این که اشتباهی صورت گیرد یا احساسی در آن دخالت داشته باشد، انجام دهید. انتظارات مبهم در مورد چگونگی شراکت، نحوه تقسیم پول، چگونگی تقسیم‌بندی مسائل و مشکلات، چگونگی به اشتراک گذاشتن مشتریان و … بزرگترین دلایل مشارکت برای پایان دادن به دعوای حقوقی هستند. جلسه‌هایی برگزار کنید و تمام مواردی که در رابطه با خاتمه کار به نظر می‌آید را یادداشت کنید و سپس یک تفاهم‌نامه واضح و شفاف در مورد هر کدام از شرایط و رسیدگی به آنها تنظیم کنید.اگر قبل از هر کاری این اقدامات را با همدیگر انجام دهید در آن صورت مشکلات بعدی برای شما از بین می‌رود یا کم‌ رنگ می‌شوند. ارزش‌های مشترک، شفافیت و انتظارات واضح نمادی از شراکت در کسب و کار پایدار هستند که به عنوان استراتژی‌های رشد کسب و کار موفق عمل می‌کنند.برقراری منظم ارتباطدر نهایت باید راه‌های ارتباطی بین سازمان‌های خود را با برنامه‌ریزی نشست‌های منظم برای بررسی پیشرفت، مرور مسائل و مشکلات و بررسی قرارداد مشارکت، نگه دارید. این جلسات کمک می‌کند تا مطمئن شوید که همه افراد در جریان واقعه هستند و از چگونگی پیشرفت اوضاع رضایت دارند و برای جلوگیری از مسائل و مشکلات و بزرگ شدن آنها این جلسات باید به صورت هفتگی یا حداقل ماهانه برگزار شوند.مشارکت‎های راهبردی برای رشد استراتژیاگر مشارکت‌های راهبردی در کسب و کار به طور صحیح انجام شود تاثیر فوق‌العاده مثبتی برای موفقیت شرکت شما به همراه می‌آورد و می‌توانید ارزش‌ها و سهم بازار را برای مشتریان خود افزایش دهید و همچنین میزان درآمد خود را بالا ببرید.بنابراین اگر کسب و کار و تجارت شما ضعیف باشد آن‌ها می‌توانند آن را از بین ببرند، پس مراحل فهرست شده بالا را دنبال کنید تا به شما کمک کند تا حداکثر استفاده برای ایجاد مشارکت‌های راهبردی موفق و پایدار را داشته باشید.برای اقدام به اتحاد استراتژیک باید بدانید از چه نوع اتحادی استفاده کنید.انواع اتحاد استراتژیکافقی:کسب و کارهایی با حوزه فعالیت مشابه (یعنی رقبا) برای همکاری به شیوه‎‎ای توافق می‌کنند که موقعیت آن‌ها در بازار را بهبود خواهد بخشید. مثال‌هایی از اتحاد استراتژیک افقی به شرح زیر هستند:همکاری بین شرکت سینا و یاهو در تلاش برای ارائه خدمات حراج آنلاین در چین.ائتلاف بین مایکروسافت و یاهو. هدف از این ائتلاف، استفاده از موتور جستجوی بینگ مایکروسافت به عنوان موتور جستجویی در وب‌سایت یاهو بود.یک شرکت مشاوره ارتباطات، برای ایجاد طرح ارتباطی برای شرکتی که با مسائل حساس از لحاظ سیاسی سروکار دارد، یک پیشنهاد ارائه می‌دهد. شرکت مشاوره تصمیم می‌گیرد که یک مشاور سیاسی را در پیشنهاد خود قرار دهد.به دست آوردن سهام سیتروئن توسط پژو، مشارکتی را به نام PSA ایجاد کرد، ادغام شرکت دایملر و کرایسلر که منجر به شکست شد و در حال حاضر کرایسلر متعلق به شرکت فیات است.عمودی:یک کسب و کار با شرکت‌هایی در زنجیره تامین خود (تامین‌کنندگان یا توزیع‌کنندگان) همکاری می‌کند. همکاری عمودی اغلب اوقات به کسب و کارها اجازه می‌دهد ریسک در زنجیره تامین را به حداقل برسانند و به دنبال تعهد دراز مدت قیمت‌های پایین‎تری به دست آورند. از این نوع همکاری همچنین به اسم همکاری کانالی یا همکاری زنجیره تامین یاد می‌شود.برای اتحاد استراتژیک عمودی می‎توانیم به پیوند نزدیک بین شرکت تولیدکننده اتومبیل و تامین‌کنندگان آن اشاره کنیم. سازنده خودرو با تأمین‌کنندگانی در ارتباط است که خدمات و کالاها را در هر فرآیند تجاری در امتداد زنجیره عمودی ارائه می‌دهند.متقاطع:کسب و کارهایی از حوزه‌های متفاوت توافق می‌کنند دانش تخصصی خود را برای پیشرفت تمامی شرکا به اشتراک بگذارند.سرمایه‌گذاری مشترک (Joint Venture):دو یا بیشتر از دو کسب و کار یک شرکت جدید را تشکیل می‌دهند. شرکت جدید ماهیت حقوقی خود را دارد و سود آن براساس توافق انجام شده در یک قرارداد رسمی تقسیم می‌شود.با سهام (Equity):یک شرکت حداقل سهم مالکیت یک کسب و کار دیگر را در قبال یک سرمایه‌گذاری مالی به دست می‌آورد. چنین اقدامی میتواند باعث شکل‌گیری انواع همکاری‌های مختلف دیگر شود و دو طرف در مورد دسترسی به (فرآیند) تصمیم‌گیری تا یک حد مشخصی توافق می‌کنند.همکاری استراتژیک براساس هدفهمکاری در بین کسب و کارهای مشابه در یک حوزه صنعتی یا کسب و کارهایی در صنایع کاملا متفاوت، براساس اهداف کسب و کارها می‌توان آن را دسته‎‌بندی کرد. در ادامه به چند نمونه اشاره می‌کنیم:همکاری توسعهتحقیق در مورد محصولات و خدمات جدید یا بهبود آن‌ها به سرمایه‌گذاری مالی، زمانی، ظرفیت کارگر و در بعضی از موارد تجهیزات تخصصی نیاز دارد. به صورت طبیعی، تحقیق و توسعه (R&D) عملی پر خطر و ریسکی محسوب می‌شود اما به صورت بالقوه سودمند و با نتایج غیرقابل پیش‌بینی است. بعضی از کسب و کارها برای حفظ منابع و بنابراین به حداقل رساندن خطرات مرتبط با سرمایه‌گزاری‎‌ها در زمینه R&D تصمیم می‌گیرند با کسب و کارهایی که اهداف تحقیقاتی مشترک دارند همکاری کنند. همکاری‎‌های توسعه عبارتند از:دپارتمان‎‌‌‌های تحقیقاتی و توسعه مشترکدرخواست مشترک برای امتیازهای تحقیقاتی دولتیشرکتی که از نظر مالی قدرتمند است به سازمانی که قابلیت‌های تحقیقاتی تخصصی دارد پیشنهاد کمک مالی را در قبال حقوق مالکیت فکری می‌دهد.ادغام استراتژیک و همکاری ارجاعیادغام استراتژیک و همکاری ارجاعی باعث ایجاد کانال‌های منفعل جذب مشتری می‌شود. کسب و کارها از طریق چنین همکاری‌هایی توافق می‌کنند مشتریان را به همکارانی که آن‎ها ترجیح می‌دهند ارجاع دهند. در بسیاری از موارد، به ویژه در دنیای دیجیتال امروزی، این همکاری‌ها با ادغام همراه می‌شود که به مشتریان اجازه می‌دهد اطلاعاتشان را بین کسب و کارها انتقال دهند.نمونه‌هایی از این نوع همکاری عبارتند از:کامپیوترهایی که با نرم‌افزار شخص ثالث از پیش نصب شده روانه بازار می‌شوند.ترانسفرهای فرودگاهی همراه با تخفیف که از سوی شرکت‌های هواپیمایی پیشنهاد می‌شود.یک نرم‌افزار مدیریت روابط مشتری که دسترسی یکپارچه به یک سرویس تماس کنفرانسی را ارائه می‌دهد.یک سالن سینما که نوشیدنی و ذرت بو داده شرکت همکار را که با آن ادغام شده است، عرضه می‌کند.همکاری Co-Brandingاز طریق cobranding (بازاریابی یک محصول یا سرویس تحت نام یک یا بیشتر از یک برند) دو یا بیشتر از دو شرکت یا اسپانسر یک محصول یا سرویس جدید تولید می‌کنند که به اسم تمام شرکا به بازار عرضه می‌شود. Cobranding به کسب و کارها اجازه می‌دهد فرایند شناساندن برند خود را به مشتریان جدید توسعه دهند و در همین حین شیوه جدیدی برای تجربه محصولات یا خدمات در اختیار مشتری قرار دهند، با این امید که وفاداری آن‌ها را به برند بیشتر کنند.همکاری‌های استراتژیک فروشهمکاری‌های استراتژیک فروش مشابه با همکاری‌های ارجاعی، بین کارخانه‌ها و کسب کارهایی با ظرفیت فروش مجدد (به عنوان مثال در قالب نمایندگی که شرکت خریدار قصد فروش دوباره کالا یا خدمات را دارد نه مصرف و استفاده از آن‌ها) اجناس و خدمات شکل می‌گیرد. تفاوت بین همکاری‌های استراتژیک فروش و ارجاعی این است که همکار فروش مجدد در قبال مشتریانی که معرفی می‎کند پولی به دست می‌آورد، این پول معمولا به شکل درصدی از درآمد به دست آمده یا به ازای هر کالای فروخته شده است.همکاری‌های کانالی و زنجیره تامینهمکاری‌های زنجیره تامین که به اسم همکاری‌های کانالی شناخته می‎شود در هر سطح از زنجیره تامین بین خریداران و فروشندگان شکل می‎گیرد. اعضای همکاری‌های زنجیره تامین شامل کارخانه‌ها، توزیع‌کنندگان، فروشندگان، تامین‌کنندگان مواد خام و موارد متعدد دیگر می‎شود.کسب و کارها از طریق همکاری‌های کانالی سطح روابطشان را فراتر از معاملات خرید و فروشی که یک مرتبه رخ می‌دهد، می‌برند و همکاری به شیوه‌های مختلف را شروع می‎کنند که باعث ایجاد یک زنجیره تامین کارآمدتر می‌شود و در نتیجه افزایش فروش را به همراه می‎آورد.توافق‌های همکاری کانالی اجازه به انجام کارهایی مانند اشتراک‌گذاری اطلاعات فروش، داده‌های قیمت‌گذاری و بهترین استراتژی‎های فروش می‎دهد. مثلا، تهیه فهرست موجودی کالا به صورت آنی به فروشندگان اجازه می‎دهد فورا با تامین‌کنندگان خود در ارتباط باشند تا از نظر موجودی کالاهای جذاب و پرفروش کمبودی حس نشود.در نهایت نیز باید بهترین نوع همکار را برای خود تعیین کنید:همکاران استراتژیک بازاریابیاین کار می‌تواند با وجود سرمایه‌گذاری اندک، شهرت شما را افزایش دهد. مثلا، اگر همکار، مکمل تجارت شماست، می‌توانید به مبادله مشتریان بپردازید.همکاران استراتژیک مالیاین نوع همکاران شامل حسابداران، سرمایه گذاران، مشاوران مالی و حتی بانکداران می‌شوند که وظیفه‌شان حرکت در جریان فعالیت‌های پولی و یافتن راه‌های افزایش نقدینگی است.تامین‌کنندگان استراتژیکچه به منابع خام نیاز داشته باشید و چه به منابع اداری، همکاری با یک تامین کننده استراتژیک می‌تواند هزینه‌ها را کاهش دهد. تامین کنندگان می‌توانند برای تامین محصولات جدیدی که به طور ویژه برای شما ساخته شده‌اند، کمک بسیاری در بازار کنند.همکاران استراتژیک در زمینه تکنولوژیاگر شرکت‌تان در زمینه‌ تکنولوژی است، یک همکار فعال در این زمینه، می‌تواند کمک بزرگی کند، به ویژه اگر ذهنیت شما بیشتر به مسائل تجاری نزدیک است تا تکنولوژی.اگر اوضاع بر وفق مراد پیش نرود، چه کار باید کنید:نرخ شکست اتحاد استراتژیک ۵۰ تا ۷۰ درصد است. انتخاب همکار مناسب یک عامل مهم برای موفقیت است ولی گاهی اوقات ممکن است این همکاری با موفقیت به سرانجام نرسد بنابراین:زمان عقد قرارداد اتحاد، یک بند را برای خروج از آن در نظر بگیرید. پیشاپیش در مورد یک استراتژی خروج از اتحاد تصمیم بگیرید تا در صورتی که اوضاع بر وفق مراد پیش نرود هر دو طرف با آن موافق باشند. از در نظرگیری بدترین و بهترین سناریوهای ممکن نترسید.تحقیق کنید تا مطمئن شوید شیوه خروج راه‌کاری مناسب برای کسب کارتان است و یک همکار استراتژیک و با انگیزه را برای اتحاد در نظر بگیرید.در پایان به تعدادی از اتحادهای استراتژیک بین برندهای ایرانی و خارجی اشاره می‌کنیم.اپل و IBM:اگر بخواهیم نظر مدیران IBM را در مورد همکاری با اپل نقل قول کنیم باید بگوییم «قرار گرفتن قدرت تحلیلی و محاسبه‌های در مقیاس شرکتی IBMدر کنار تجربه کاربری متمایز و زیبای آیفون و آی‎پد برای ارائه سطح جدیدی از ارزش برای کسب و کارها». این اتحاد تجربه مصرف‌کنندگان محصولات اپل را در سطحی متفاوت قرار می‌دهد و IBM این فرصت را به دست می‌آورد تا تصویر برند خود را که در طول سال‌های اخیر اندکی ضعیف شده است، تقویت کند.اپل با این همکاری می‌تواند از قدرت تحلیلی داده‌های بزرگ IBM و بیش از ۱۰۰ هزار مشاوره صنعتی فروش و توسعه‌دهندگان نرم‌افزار آن حداکثر استفاده را ببرد و به این شرکت کمک می‎کند مسیر خود را برای راه‎‌یابی به بازار محصولات شرکتی پیدا کند. مدیران اپل در این رابطه می‎گویند «این همکاری باعث طراحی دسته جدیدی از اپلیکیشن‎‌ها خواهد شد که کاربران دستگاه‌های iOS را در ارتباط با داده‌های بزرگ و نرم‌افزارهای تحلیلی قرار می‌دهد.»اسپاتیفای و اوبریک همکاری دیگر همراه با نبوغ. زمانی که یک ماشین کرایه کنید، اگر با پخش موزیک دلخواه‎تان به شما خوش‌آمد‎ گفته شود بی‌شک تاثیر خوبی روی شما میگذارد و ماشینهای اوبر در مقایسه با رقبا یک مزیت مهم و انحصاری به دست خواهند آورد. از طرفی اسپاتیفای این انگیزه را به کاربران خود می‎دهد تا از طرح‎های پرمیموم این شرکت استفاده کنند و در نتیجه این سرویس استریم موزیک در مقایسه با رقبایی مانند پاندورا، آی‎تیونز و یوتیوب متفاوت خواهد بود.سرویس اسنپ‎کش (Snapcash) اسنپ‎چت و Squareاین همکاری مانند مورد قبلی به واسطه نبوغ شکل گرفته است. اسنپ‎چت با این همکاری و ارائه قابلیت انتقال پول امن به کاربران خود موفق می‎شود اعتبار بیشتری به دست آورد و همچنین در پیش مخاطب هدف سرویس خود تصویر یک برند مکمل، جوان و محبوب را خواهد داشت. شرکت Square با این همکاری درآمد خود را به شکل بارزی افزایش می‌دهد و از طریق همکاری با اسنپ‎چت تصویر برند خود را در بین جامعه جوان برجسته‌تر می‌کند.هیولت پاکارد و والت دیزنی (Hewlett-Packard and Disney)هنگامی که آقای هیولت، آقای پاکارد و آقای دیزنی، درگیر تصمیمات اصلی شرکت‌های خود بودند. دیزنی متوجه شد که تکنولوژی برای توسعه آینده نوآوری‌های دیزنی ضروری است. گروه تصویربرداری دیزنی، به منظور نوآوری و برای پیشرفت‌های انیمیشن، هنوز از پلت فرم HP استفاده می‌کرد.فکر کردن درباره این که دو شرکت قدرتمند از دو صنعت متفاوت توانستند چنین مشارکتی داشته باشد، دشوار است. این ایده برای هنرمندان محلی و شرکت‌های فناوری اطلاعات به منظور روشی برای ایجاد روابط و نوآوری با یکدیگر در راه‌های منحصربه‌فرد مورد استفاده قرار گرفت.کفش‌های کتانی فیوژن کریستین دیور و کولت (Colette)فروشگاه کولت که در پاریس قرار دارد و به واسطه کشف محصولات لوکس، نوآورانه و مطابق مد روز شهرتی برای خود به دست آورده است باعث شکل‌گیری و مطرح شدن برندهای جدید زیادی شده است.برای کریستین دیور، کولت مکانی ایده‌آل برای معرفی خط تولید لوکس، نوآور و مطابق مد روز آن‎ها یعنی ترکیب کتانی‌های سنتی و کفش‌های زنانه دیور بود.وجود این فروشگاه توزیع محصول شیک و منحصر به فرد، مکانی عالی در اختیار کریستین دیور گذاشت تا از آن برای ارتقاء سطح روابط عمومی برند استفاده کند. از طرفی نام کولت با این همکاری به عنوان اولین فروشگاه کفش‌های کتانی فیوژن کریستین دیور مطرح ‎شد و همچنین برای این فروشنده موفق و مبتکر زمینه‌های مناسب برای یک روابط عمومی عالی را فراهم کرد.اپل پی و مسترکارت (Apple Pay and MasterCard)گویا اپل پی و مسترکارت در حال رقابت با یکدیگر هستند. اپل برای به دست آوردن اعتبار در خدمات تجاری، با دومین و بزرگ‌ترین ارائه‌دهنده کارت اعتباری جهان همکاری می‌کند. اپل پی از شهرت و اعتبار مسترکارت استفاده می‌کند و مسترکارت به این دلیل که اولین ویزا کارتی است که توسط اپل پی استفاده شده است سود می‌برد.از طرفی اپل با این همکاری به پایگاه کاربری وسیع مسترکارت دست پیدا کرد. همکاری با یکی از شرکت‌های مهم در زمینه کارت اعتباری این فرصت را به اپل می‎دهد تا مشکلات مربوط به مسائل تراکنش‎‌های مالی را برای ارائه خدمات بهتر به کاربران خود بهتر رفع کند و از طرفی سایر شرکت‌ها و بانک‌ها برای استفاده از سرویس اپل انگیزه لازم را به دست آورند.بارنز اند نوبل و استارباکس (Barnes & Noble and Starbucks)بارنز اند نوبل یکی از بزرگ‌ترین کتاب‌فروشی‌های آمریکا است که سابقه‌ای بیش از صد سال دارد. این کتاب‌فروشی شعبه‌های مختلفی دارد و کتاب‌های جدید و پرفروش را به فروش می‌رساند و موجب ترویج فرهنگ کتاب‌خوانی در آمریکا شده است.مدتی است بارنز اند نوبل با استارباکس شروع به همکاری کرده است و بخشی از فروشگاه‌های خود را به این شرکت اختصاص داده است. با این کار، طرفداران ادبیات در عین حال که روی مبل فروشگاه نشسته‌اند و کتاب می‌خوانند، هم‌زمان می‌توانند با نوشیدن چای یا قهوه لحظات خوشی را صرف کنند. به این صورت، یک کتاب‌فروشی و کافی‌شاپ به خوبی با هم هماهنگ شده‌اند.این نوع ائتلاف در مقیاس‌های کوچک نیز کار می‌کند. به یک کافی‌شاپ محلی که در جای خوبی است فکر کنید. ائتلاف با کتاب‌فروشی همان محل می‌تواند موجب گسترش و پیشرفت هر دو بازار شود. ممکن است کتاب‌فروشی بخواهد کیوسک کوچکی برای قهوه و چای داشته باشد و کافی‌شاپ بخواهد بخش کوچکی برای کتاب‌خوانی داشته باشد.لایکا و مونکلراین همکاری را می‌توانیم اتحاد کامل زیبایی و فناوری بدانیم که بین شرکت آلمانی لایکا که دوربین‌های رده بالا می‎سازد و برند مد لوکس ایتالیا مونکلر شکل گرفت که ریشه‌های این برند و منشاء شکل‌گیری آن به کشور فرانسه بر می‌گردد، بنابراین دوربینی با برند لایکا وارد بازار شد که روی آن رنگ‌های پرچم فرانسه خودنمایی می‌کند.این دوربین متفاوت در نسخه محدود عرضه شد و دو شرکت مخاطبان هدف یکسانی داشتند تا افرادی که این خرید استثنائی را انجام می‌دهند خود را به عنوان طرفداران دنیای مد و فناوری نشان دهند.همکاری شرکت Macy و گوگل برای ارائه قابلیت جستجوی موجودی کالاهای Macy در فروشگاه‎های محلیمشتریان وب‎سایت شرکت Macy با استفاده از این قابلیت شگفت‎‎انگیز جستجوی گوگل می‌توانند بررسی کنند کالایی که قصد خرید آن را دارند در فروشگاه نزدیک آن‌ها موجود است یا خیر و می‌توانند برای تحویل فوری آن از فروشگاه، کالا را سفارش دهند.این همکاری واقعاً یک برگ برنده در اختیار Macy قرار می‌دهد که اگر مشتریانی که می‌خواهند کالا را بخرید تصمیم به خرید از جای دیگری بگیرند یا تصمیم خرید خود را به طور کامل عوض کنند.ویژگی جدیدی که گوگل در اختیار آن‌ها می‌گذارد احتمال مراجعه مصرف‌کنندگان به فروشگاه‌های خرید این برند را افزایش خواهد داد و باعث می‌شود مصرف‌کننده به دنبال دریافت کالای اولیه برای خرید اجناس دیگر ترغیب شود.از طرفی گوگل بدون شک با ارائه نرخ بالاتر تبلیغات برای این نوع جستجو درآمد بیشتری خواهد داشت، چون این نوع جستجو برای محصولات Macy در مقایسه با جستجوی سنتی هدفمندتر است.چمدان مسافرتی با طراحی ویژه لویی ویتون مخصوص ماشین BMW i8این چمدان اسپشیال ادیشن لویی ویتون به نحوی طراحی شده بود تا کاملا در صندوق عقب این ماشین جا گیرد. این مجموعه چمدان ۴ تکه است و قیمت ۲۰ هزار دلاری آن‎‌ها برای مالکین خودروی رده بالای BMW i8جذاب است.قرار دادن این مجموعه در کنار این خودروی لوکس تصویر برند BMW را تقویت می‌کند و باعث افزایش آگاهی از برند می‌شود و کیفیت و زیبایی محصولات لویی ویتون به مشتریان نشان می‌دهد.زود فود و اسنپ؛ تولد اسنپ ‎فودبا آن که این دو برند جزو زیر مجموعه‌های «گروه اینترنت ایران» هستند ولی زود فود پس از مدتی تصمیم گرفت به بهانه ارائه خدمات بهتر با اسنپ همکاری کند و حاصل این همکاری تولد «اسنپ فود» بود. در واقع زود فود پس از راه‌اندازی سیستم با این شکایت مشتریان روبه‌رو شد که «زود فود غذا را سرد به مشتری می‌رساند» و از طرفی موفقیت اسنپ، نام این برند را به عنوان شرکتی که در هر جا قادر به سرویس‌رسانی است، مطرح کرده بود. زود فود فشار زیادی از سوی شرکت‎هایی مانند ریحون، چیلیوری و دلینو احساس می‎کرد و با اتحاد با اسنپ یک اتحاد دو سر برد شکل گرفت که کم کم منجر به شکل‌گیری سوپر اپ اسنپ شد.الوپیک و پست؛ تولد الوپستقرارداد همکاری بین دو شرکت الوپیک و شرکت ملی پست ایران منعقد شد تا از خدمت جدید به اسم «الوپست» رونمایی شود. این سرویس گامی نو در عرصه خدمات پستی ایران است که توسط آن شهروندان از بردن بسته و مرسولات خود به شرکت پست برای ارسال به محل مورد نظر خود، بی نیاز خواهند شد. نتیجه این همکاری به این شکل است که مشتریان با ثبت درخواست خود در اپلیکیشن الوپیک، بسته یا مرسوله خود را به سفیر تحویل می‌دهند تا سایر ماجرا به صورت خودکار و بدون نیاز به حضور کاربر انجام شود. بدون شک این اتحاد استراتژیک مزایای زیادی به همراه دارد و برند الوپیک را بیشتر از قبل مطرح می‌کند.همکاری دیجی کالا و روکولند؛ تولد یک سوپرمارکت آنلاینتیرماه سال ۱۳۹۷ دو برند دیجی کالا روکولند یک همکاری استراتژیک را شروع کردند. روکولند یکی از پیشرویان در حوزه فروش آنلاین محصولات تند مصرف (FMCG) است و دیجی‌کالا با این همکاری توانست نام خود را به عنوان یک فروشگاه اینترنتی متناسب با نیاز هر کاربری مطرح کند. از طرفی مقیاس سفارش‌های روزانه روکولند زیاد نبود و به کمک این همکاری توانست خود را توسعه دهد. هرچند که این همکاری تغییرات زیادی داشت و امروز دیجی‌جت متولد شده است.همکاری استراتژیک شرکت صانیر با شرکت «شاندونگ» چینشرکت شاندونگ چینی در زمینه تولید ترانسفورهای موتورهای قدرت و کالبدهای فشار قوی و ساخت دکل و پست‌های برق GIS فعالیت می‌کند و شرکت صادرات تجهیزات و خدمات صنایع آب و برق ایران (صانیر)، صادر کننده نمونه در بخش تجهیزات و خدمات فنی و مهندسی صنایع برق، آب، نفت و گاز است. با امضای این قرارداد، همکاری‌های استراتژیک بین این دو شرکت بزرگ برقی ایرانی و چینی در بخش فاینانس پروژه‌ها، استفاده از تجهیزات تولیدی و نمایندگی فروش انحصاری تجهیزات این شرکت در ۱۴ بازار منطقه به صانیر واگذار شد.همکاری استراتژیک شرکت شیرین عسل و شرکت آدانی؛ خرید برند برنج محسنشیرین عسل جزو پیشگامان تولید با کیفیت در ایران با شهرتی جهانی است. این برند با تولید محصولات غذایی متنوع و توسعه کارخانه‌هایی خود جزو شرکت‌های موفق ایرانی است. قدرت برندینگ، مدیریت کیفیت، شبکه توزیع سریع و قابلیت سرمایه‌گذاری سودمند، پشتوانه‌ای عالی شیرین عسل برای هر همکاری است.در سال ۹۷ شیرین عسل با گروه هندی «آدانی» یک همکاری استراتژیک را شروع کرد. آدانی یکی از ده کسب کار بزرگ کشور هند و یکی از ۵۰ شرکت بزرگ آسیایی با زمینه فعالیت در صنایع گوناگون است و پشتوانه خوبی برای شیرین عسل برای اجرای پروژه در خارج از ایران است. حاصل این شراکت استراتژیک خرید برند محسن به عنوان یکی از معتبرترین برندهای برنج در ایران بود تا با کنترل بیشتر کیفیت و قیمت سهم بیشتری از بازار ایران و کشورهای همسایه در اختیار شیرین عسل و آدانی قرار گیرد.همکاری استراتژیک بیمه «ما» با دانشگاه شهید بهشتیدر شروع اردیبهشت ۹۸ شرکت بیمه «ما» خبر همکاری استراتژیک خود با دانشگاه شهید بهشتی را منتشر کرد. هدف از همکاری این دو نهاد با یکدیگر ارائه انواع مشاوره با هدف سیاست‌گذاری و برنامه‌ریزی در سطح کلان شرکتی، تبادل تجربیات علمی و عملی در راستای تهیه و تدوین مطالب و مستندات علمی، برگزاری سمینارها و دوره‌های تخصصی و آموزشی و تعریف و اجرای تحقیقات و پروژه‌های کاربردی بین طرفین است.همکاری استراتژیک پترو آیریک و تاپ؛ تولد پیدوشرکت‌های پترو آیریک و شرکت تجارت الکترونیک پارسیان (تاپ) طی یک همکاری استراتژیک از اپلیکیشنی به اسم پیدو رونمایی کردند که هدف آن راه‎اندازی یک طرح سوخت‌رسانی سایر بود. این خبر در سال ۹۶ منتشر شد و طرح خودروهای سوخت‌رسان سایر اجرایی شد.در پایان به یاد داشته باشید، روز‌به‌روز به تعداد برندهایی که برای تقویت تصویر خود و افزایش سطح آگاهی مخاطبان به دنبال همکاری استراتژیک هستند، افزوده می‌شود، راهکاری که به صورت مقرون به صرفه و هماهنگ با بودجه، دو برند را با هم ترکیب می‌کند تا بتوانند به خوبی از فرصت‎‌ها و جایگاه‌های بازاریابی استفاده کنند.برای پیشبرد موفق همکاری‎‌های استراتژیک موارد کلیدی باید برای هر دو طرف سودمند باشند: مانند مخاطبان هدف، درک ارزش برند و سطح اجرا به خوبی با یکدیگر منطبق باشد.پس از مطالعه این مقاله پیشنهاد میکنم حتما فایل صوتی مصاحبه من با رادیو جوان را از لینک زیر گوش کنید چون بخشی از تجربیات کاری خودمو به طور شفاف بیان کردم:https://mtkarimi.com/radio-nocostbranding/ متیو تروث متیو تروث Sun, 28 Nov 2021 16:23:27 +0330 https://virgool.io/@truthofmatthew/collect-cigarette-butts-qi6n2vullozu زیر سیگاری جیبی سیگارُسهدف از این پویش؟اولین هدف این پویش جمع‌آوری ته سیگارهایی بود که در فضای کارخونه نوآوری رها شده بودند. البته بسیاری از افراد با اطلاع‌رسانی عمومی چنین پویشی مخالفت داشتند چون روی وجهه کارخونه اثر منفی میذاره. تا حدی هم درست بود، ولی اگر بخوایم تغییراتی برای بهبود ایجاد کنیم، بهتره با واقعیت موجود روبرو بشیم تا بتونیم کم کم راه‌حل مناسبی پیدا کنیم.داستان از کجا شروع شد؟وقتی تو کارخانه نوآوری آزادی قدم می‌زدم، متوجه ته سیگارهای زیادی که تو این فضا افتاده بود شدم. به نظرم نه تنها محیط اینجا رو آلوده می‌کرد، باعث زشتی فضا هم شده بود. یه نکته جالبی بهتون بگم، فضای کارخونه پر از پرنده و گربه‌هایی هست که بچه دارن. همین مورد خیلی روی حساسیت من تاثیر داشت. ته سیگار می‌تونه جون پرنده ها و بچه گربه‌ها رو بگیره. پس باید فکری می‌کردیم. در نهایت تصمیم گرفتم که این پویش رو با همراهی سایر سوله‌ها و اعضای کارخونه برگزار کنیم.گربه‌های کارخونه نوآوری هم‌آوادر مورد اینکه چرا نباید ته سیگار خودمون رو زمین بندازیم مقالات فارسی و انگلیسی زیاده وجود داره. برای طولانی نشدن این مقاله به یکی از منابع فارسی ارجاع می‌دم اگر دوست داشتین بخونید: ته سیگارهایی که بعد از له شدن از انسان انتقام می‌گیرند.از این هدف محیط زیستی بگذریم من یک هدف دیگه هم داشتم!کارخانه نوآوری متشکل از ۱۰ سوله هست: هم آوا، هفت و هشت، دیجیکالا نکست، پلنت و علی بابا این ۱۰ سوله مثل ۱۰ ضلع این کارخونه میمونند، اما یک ۱۰ ضعلی که تا امروز هم افزایی زیادی باهم نداشتند! هدف اصلی من از این پویش، یک همراهی جمعی بین ۱۰ سوله مختلف بود تا افراد هر سوله بیشتر باهم آشنا بشند و این اتفاق شروع برنامه همکاری مشترک بزرگ‌تر بین ۱۰ سوله باشه. با توجه به استقبالی که از بچه ها دیدم فکر میکنم شروع قدرتمندی بود.اما یه آمار باحال، به نظرتون کجاهای کارخونه ته سیگار بیشتر بود؟قبل از شروع پویش دوباره تو کارخونه قدم زدم و به طور حدودی سعی کردم ته سیگارهایی که زمین افتاده بود رو بشمارم تا بتونم نقشه رنگی بالا رو طراحی کنم. اینجوری میشه فهمید کدوم قسمت‌ها نیاز به توجه بیشتری دارن تا شاید جلوتر به راه‌حل خوبی برسیم.نحوه اطلاع‌رسانی چطور بود و چند نفر اومدن؟ما از طریق صفحات اینستاگرام سوله‌هایی که اعلام آمادگی کردن پوستر این پویشو نشر دادیم و ۸۰ نفر ثبت‌نام کردن و در روز رویداد بیش از ۵۰ نفر حضور داشتن (متاسفانه یادمون رفت عکس دست جمعی بگیریم انقدر که تمرکزمون روی هدفمون بود). این نشون می‌ده که انجام دادنش برای این دوستان خیلی مهم‌تر بود. به شخصه جا داره همین جا از تک تک عزیزانی که همراهی کردن در این پویش تشکر ویژه کنم چون بدون حضورشون این پویش به نتیجه نمی‌رسید. پوستر پویش نوآوری بدون ته سیگارمعرفی حامی ویژه این پویش:سیگارُس اولین و تنها تولید کننده زیرسیگاری‌های پاکتی در ایران با ما همراه بودن و تعداد ۲۰۰ عدد از زیرسیگاری‌های جیبی با طرح اختصاصی کارخانه نوآوری آزادی برامون طراحی و تولید کردن. ما به تمام دوستانی که در این پویش همراهمون بودن به پاس یادبود و سپاسگزاری یه بسته از این زیرسیگاری‌های جیبی هدیه کردیم.من خودم روزی که به سیگارُس درخواست دادم فکر نمی‌کردم که بتونیم این هدیه‌های ارزشمند رو داشته باشیم. چون خیلی نزدیک بودیم به روز برگزاری این پویش ولی با پشتکار زیاد این زیرسیگاری‌ها رو آماده کردن.هدیه اختصاصی سیگارُس به کارخانه نوآوری آزادیجا داره از تیم کارگاه نوآوری هفت و هشت تشکر ویژه کنم چون از روز اولی که این ایده به ذهنم رسید تا آخرین لحظات اجراییش باهامون همراهی کردن و باعث شدن یه اتفاق بزرگ رقم بخوره.سوله‌هایی که حامی اجرای این پویش بودن:فضای کار مشترک زاویهکارخانه نوآوری هم‌آواکارگاه نوآوری هفت‌وهشتدیجی‌نکستوی‌کستسلامت الکترونیک کاراعلی‌باباحامیانی که برای رویداد هزینه کردنسیگارس - زیرسیگاری جیبیهم آوا - دستکش و ماسکزاویه - راه اندازی پویشعلی بابا - چاپ پوسترفکرت - طراحی پوسترو با تشکر از همراهی باشگاه کارآفرینی تیوان و تیم کشمون در همراهی و اطلاع‌رسانی خوبشون. امیدواریم که این اتفاق باعث بشه هر بار ته‌سیگارهای خیلی کمتری ببینیم. به پرنده‌ها و بچه گربه‌ها فکر کنیم. امیدواریم روزی برسه که به جای این پویش، بتونیم کارهای بهتری انجام بدیم. چندتا عکسم باهم ببینیم: متیو تروث متیو تروث Sun, 13 Jun 2021 20:47:27 +0430 https://virgool.io/@truthofmatthew/the-story-of-a-man-who-was-destroyed-by-a-habit-q0cxmkjs0wrz سلام، من محمدتقی کریمی هستم.بذارید اول با یه ماجرای خیلی جالب شروع کنم:میگن وقتی کتابخونۀ اسکندیه رو سوزوندن، بعد از خاکستر شدن همۀ کتابا فقط یه کتاب باقی موند، یه کتاب خیلی معمولی و نچسب و خسته‌کننده.به خاطر همین کتابو فروختن به یه مرد فقیر. هر کسی هم نمی‌تونست این کتاب رو راحت بخونه.البته درسته که کتاب نچسب و ملا‌ل‌آوری بود، اما احتمالا با ارزش‌ترین کتاب جهان هم بود.چرا که توی جلدش یه راز نوشته شده بود دربارۀ «سنگ محک»؛ یعنی قلوه سنگی که اگه به هر چیزی می‌زدیش اون چیز به طلا تبدیل می‌شد.تو کتاب گفته شده بود که این سنگ افتاده بین هزار سنگ دیگه‌ای که تو دریای سیاه هست. فرق اساسی سنگ محک با سنگای دیگه اما یه چیز اساسی بود:سنگ‌های دیگه وقتی لمس می‌شدن سرد بودن، اما سنگ محک گرم بود. مثل یه موجود زنده.صاحب کتاب خیلی خوشحال شد. همۀ زندگی خودشو به حراج گذاشت. و کلی هم قرض بالا آورد تا هر طور شده خودشو برسونه به دریای سیاه.بعد رفت کنار ساحل چادر زد و عملیات پیدا کردن سنگ محک رو استارت زد.روش کارش هم این بود: دونه دونه سنگ‌ها رو می‌گرفت دستش و لمس می‌کرد.اما سنگی که سرد بود رو دیگه همونجا ول نمی‌کرد تو ساحل، چون دوباره ممکن بود این سنگ بیاد زیر دستش. پس سنگ را محکم پرت می‌کرد تو دریا.خلاصه، یه هفته، یه ماه، سه ماه، یه سال همینجوری ادامه داد و به نتیجه نرسید. باز پول قرض کرد، و دوباره یک سال دیگه ادامه داد.شبانه‌روز مشغول این بود، سنگا رو از ساحل برمی‌داشت، لمس می‌کرد و اگه سرد بود پرت میکرد تو آب.تا اینکه بالاخره یه شب یه قلوه سنگی رو برداشت که گرم بود، اما صرفاً از سر عادت سنگ رو پرت کرد تو دریای سیاه.زندگی خیلی از ما هم مثل همین حکایت آنتونی دو ملوئه.ما آدما بنا به طبیعتمون دنبال کارهایی هستیم که زود و خوب جواب بدن. به خاطر همین مدام به جاهای مختلف چنگ می‌ندازیم، یه وقت فکر می‌کنیم چارۀ کار اینه که مدرک دانشگاهی بالاتری بگیریم، یه وقت دیگه گول وعده‌های نتورک مارکیتینگ رو می‌خوریم، یا یهو سرمایه‌گذاری تو بورس مد میشه و همه هجوم میاریم به بورس، بدون اینکه چم و خم کار رو بدونیم.جوگیر شدن‌های ما، ما رو روز به روز فقیرتر و شکسته‌تر می‌کنه و مردمسوارها رو پولدارتر!در نتیجه مثل مردی که حتی سنگ محک رو هم انداخت تو دریا، بعد یه مدتی فرصت‌ها رو نمی‌بینم. به هر چیزی بدبین می‎شیم و تن می‌دیم به یک زندگی معمولی و کم‌تحرک. بدون هیچ امیدی به رشد و پیشرفت‌های بزرگ.این روزا شاید بشه گفت «محتوا» اون سنگ محکیه که ما خیلی ساده و از سر عادت داریم میندازیمش کنار.یه لحظه با خودتون فکر کنید: هر روز چقدر توی اینستاگرام پرسه می‎‌زنید، یا چقدر از اینترنت برای رفع نیازهاتون استفاده می‌کنید؟حتما شما هم مثل من خیلی زیاد از اینستاگرام استفاده می‌کنید.حالا به این سوالم فکر کنید: ما توی اینترنت دقیقاً چی مصرف می‌کنیم؟محتوا.اینترنت بدون محتوا یه برهوت خالیه. اگر تولیدکننده‌های محتوا پیج‌ها وکانال‌ها و سایت‌ها رو پر نکنن، اینترنت دیگه برای ما جذابیت فعلی رو نخواهد داشت. تو چنین فضایی پول و قدرت و نفوذ دست کیه؟ دست کسی که محتوا تولید می‌کنه.ما همه‌مون می‌تونیم به جای اینکه صرفاً مصرف‌کنندۀ محتوا باشیم، به تولیدکننده هم تبدیل بشیم، و سهم خودمون رو از امکاناتی که با اینترنت ایجاد شده برداریم.برای کار کردن تو اینترنت نیاز به ترفندهای عجیب و غریب نیست. فقط باید محتوای خوب و مفید تولید کنید. اگه محتوا داشته باشیم دیگران ما رو میشناسن و به ما اعتماد می‌کنن. از دل این اعتماد سود و فروش و رابطه و سفارش کار و هزار تا پروژه و قرارداد خوب بیرون میاد.این متن رو نوشتم تا بگم ما الان تو دوران درخشان محتوا هستیم. اگه می‌خواید از این فرصت سالم و خوب استفاده کنید، باید از همین الان شروع کنید.در نهایت می‌خوام دورۀ جدید خودمون رو هم بهتون معرفی کنم.من و شاهین کلانتری با هم تصمیم گرفتیم تا یکی از کامل‌ترین دوره‌های آموزش تولید محتوا رو برگزار کنیم.تا حالا بیش از ۴۰۰ نفر تو دورۀ هزار و یک محتوا شرکت کردن. شما اگر دوست دارید توی این دوره باشید، می‌تونید روی لینک زیر کلیک کنید و اطلاعات کامل دوره رو بدونید.«می‌خواهم دربارۀ هزار و یک محتوا بیشتر بدانم»https://mtkarimi.com/1001contentضمنا باید به این نکته هم اشاره کنم: ما به خاطر بحران کرونا و مشکلات اقتصادی، شهریه این دوره رو یک دهم رقم معمول چنین دوره‌هایی در نظر گرفتیم. این کاری بود که تو این شرایط از دست ما بر میومد. ضمن اینکه ما تضمین می‌دیم که بسیاری از اعضای فعال این دوره می‌تونن بعد از این دوره به عنوان کارشناس تولید محتوا درآمد داشته باشن.اگر سوالی داشتید کامنت بذارین یا در اینستاگرام بهم دایرکت بدین تا سریعتر به پاسختون برسینhttps://www.instagram.com/mtkarimi_comبراتون بهترین‌ها رو آرزو می‌کنم.محمدتقی (ام تی) کریمی (مالکوم اکس استارتاپ‌های ایران ?) متیو تروث متیو تروث Sun, 14 Jun 2020 02:47:46 +0430 https://virgool.io/@truthofmatthew/who-is-a-startup-cofounder-nr5sai9190cd این محتوا در تاریخ چهارشنبه، ۱۲ تیر ۱۳۹۸ برای اولین بار در دیجیاتو منتشر شد.Who is a Co-Founder?«هم‌بنیان‌گذار» در اولین نگاه یکی از عناوین شغلی جذاب، شیک و باکلاسی است که اغلب در صنعت‌های تکنولوژی محور استفاده می‌شود اما معنای آن پر از ابهام است. برخی تعاریف بیشتر باعث سردرگمی می‌شوند و به یک فهم مشترک منجر نمی‌شوند. برای درک بهتر هم‌بنیان‌گذار ابتدا باید بنیان‌گذار را معنا کنیم.بنیان‌گذار فردی است که به تنهایی و با پشتیبانی اندک یا بدون هیچ حمایتی، استارت آپی را برای ارائه محصول (کالا/خدمات) ایجاد می‌کند. این فرد می‌تواند بر اساس شرایط مورد نظرش افراد دیگری را به عنوان هم‌بنیان‌گذار برای توسعه کسب و کارش در کنار خود داشته باشد. این بنیان‌گذار یا هم‌بنیان‌گذاران می‌توانند سرمایه اجرای استارت آپ را از چندین طریق مختلف فراهم کنند یا خودشان با سرمایه شخصی اقدام به راه‌اندازی استارت آپ کنند یا از روش‌های مختلف جذب سرمایه استفاده می‌کنند.چرا شناخت هم‌بنیان‌گذار مهم است؟وقتی داستان لینکداین را می‌خواندم، برایم جالب بود که ۵ نفر ‌هم‌بنیان‌گذار داشت. «رید هافمن» مدیرعامل و معروف‌ترین بنیان‌گذارش به همراه چهار نفر دیگر که از پشتوانه احساسی عنوان هم‌بنیان‌گذار بهره‌مند شده بودند و در پیشبرد اهداف شرکت باهم فعالیت می‌کردند.باتوجه به اهمیت هم‌بنیان‌گذار و اثرگذاری بالای آن، داشتن تعریفی واضح از هم‌بنیان‌گذار در تصمیم‌گیری نسبت به اینکه چه کسی یا کسانی به تیم بنیان‌گذاری بپیوندند بسیار حائز اهمیت است. اما برای درک بهتر اهمیت این موضوع باید بدانیم که هویت یک سازمان چطور شکل می‌گیرد.هویت یک سازمان، نشات گرفته از هویت روانی بنیان‌گذاران آن است. اگر بنیان‌گذاران روحیه‌ای تهاجمی داشته باشند، کسب‌وکار در ابعاد گوناگون از جذب نیروی انسانی تا کمپین‌های بازاریابی تهاجمی عمل خواهد بود. اگر روحیه بنیان‌گذاران حس حمایتگری در آن‌ها نهادینه باشد سازندگی و حمایت، در ابعاد گوناگون سازمان اثر ملموسی خواهد گذاشت. اینکه چه هویتی برای سازمان مناسب است را نمی‌توان به راحتی تشخیص داد و نیازمند استفاده از مشاوران متخصص برندسازی است. به عنوان مثال هویت اپل به طور واضح از هویت روانی «استیو جابز» ارث‌بری دارد. روحیه‌ای جنگجو و ساختارشکن که همواره در ارائه محصولاتش تفاوتی ملموس را رقم می‌زند. به عنوان مثال ساختارشکنی در اپل یعنی حذف جک 3.5 میلیمتری هدفون و ایجاد موجی جدید در توسعه محصول.هم‌بنیان‌گذار چه کسی است؟پاسخ به این سوال اغلب اینگونه است: «هم‌بنیان‌گذار به کسی گفته می‌شود که شرکت را بنیان‌گذاری می‌کند.» اما در تمام موارد این پاسخ به اندازه کافی واضح و شاید کامل نیست. دوران تاسیس شرکت دورانی پرمشغله و خسته کننده‌ای است. در واقع فردی که به عنوان هم‌بنیان‌گذار فعالیت می‌کند باید تمام این فشارها را متحمل شود.هم‌بنیان‌گذار فردی است که با حضورش می‌تواند در تمام سطوح سازمانی و یا در یک بخش خاص مسئولیت‌های اجرایی را بر عهده بگیرد. اولویت دغدغه او توسعه و حفظ منافع استارت آپ و بعد منافع شخصی است. یک کارمند که عنوان هم‌بنیان‌گذار را ندارد شاید دغدغه رشد استارت آپ شما را داشته باشد و به رشد آن کمک شایانی کند اما اغلب آن کارمند از منافع شخصی‌اش برای منافع سازمان چشم پوشی نمی‌کند.هم‌بنیان‌گذار کمک می‌کند که یک ایده به مرحله اجرایی برسد و یا با حضورش به رشد و توسعه استارت آپ سرعت بیشتری می‌بخشد. گاهی مدتی از شروع فعالیت استارت آپ گذشته است و حضور یک هم‌بنیان‌گذار با سطح توانمندی بالا می‌تواند باعث پختگی بیشتر و کاهش ریسک شود.یک هم‎بنیان‎گذار کسی است که سهم برابری در بازی کسب و کار دارد. مانند تمامی افرادی که تمام وقت در شرکت کار می‎کنند، همگی آن‎ها به یک شکل و اندازه قربانی می‎دهند. به عنوان مثال نگرفتن حقوق یا دستمزد اندک، مگر این که تمامی بنیان‎گذاران توافق کنند که یک فرد به علت داشتن هزینه‌های بیشتر در زندگی حقوق بیشتری دریافت کند.یک هم‎بنیان‎گذار مسئولیت فکری و عاطفی تبدیل ایده به یک کسب‌وکار را می‎پذیرد و متعهد می‎شود تا با چالش‎هایی که هر کارآفرینی در ماجراجویی‌های کاری خود با آن‌ها روبه‌رو می‎شود، برخورد کند.چه زمانی می‌توان به کسی عنوان هم‌بنیان‌گذار داد؟هم‎بنیان‎گذاران اغلب در راه‎اندازی اولیه یک استارت آپ سهیم هستند. هر کسی می‎تواند یک هم‎بنیان‎گذار باشد و یک هم‎بنیان‎گذار الزاما نباید از ابتدای کار وجود داشته باشد. همچنین این موضوع الزاما به این معنا نیست که تمامی افرادی که از روز اول در کسب و کار دخالت داشته‌اند، هم‎بنیان‎گذار هستند. باید بدانیم هم‎بنیان‎گذار بودن بستگی به مسائل گوناگونی دارند که تمامی افراد روی آن‌ها توافق ندارند ولی در اکثر موارد هم‎بنیان‎گذاران افرادی هستند که خطرپذیرند و تا مرحله چرخش رشد استارت آپ ناظر آن هستند.اغلب دیده‌ام زمانی که کسی چند ماه بعد از آغاز به کار یک شرکت به آن می‎‎پیوندد و به او عنوان هم‎بنیان‎گذار داده می‎شود، بسیاری از افراد برانگیخته می‎شوند چون معتقدند کسانی که از ابتدای حیات یک شرکت همراه آن نبوده‌اند، نمی‎توانند عضوی از تیم هم‌بنیان‌گذاران باشند. هر چند از نظر من این باورها، در هر مرحله‌ای نادرست است، چرا که در آینده با نگاه به گذشته یک شرکت، می‎توانید قضاوت کنید و بگویید که چه کسانی بنیان‎گذاران واقعی آن بوده‌اند.تا چه زمانی اصطلاح هم‌بنیان‌گذار به فردی تعلق می‌گیرد؟برخی از هم‎بنیان‎گذاران بعد از شروع به کار شرکت و در مراحل بعدی رشد آن به گروه ملحق می‎شوند، یعنی زمانی که بنیان‎گذار به یک فرد فنی مسئول در بخش محصولات و خدمات نیاز دارد. برخی از هم‎بنیان‎گذار از همان ابتدا و در مرحله ایده‎پردازی وجود دارند مانند دوستانی که در دوران دانشگاه کسب و کارشان را شروع می‎کنند.تقریبا می‌توان گفت هیچ راه دقیقی برای تعریف هم‎بنیان‎گذار وجود ندارد. استارت آپ‎هایی وجود دارند که هم‎بنیان‎گذار را پس از ارائه حداقل محصول پذیرفتنی (MVP) اولیه، وارد شرکت می‎کنند. بنابراین نمی‌توان با قطعیت گفت که هم‎بنیان‎گذار حتما باید از ابتدا به شرکت بپیوندد. اگر هم‌بنیان‌گذاران خیلی دیر به گروه «بنیان‎گذاری» پیوسته‎اند، می‎توان آن‎ها را فقط یک مدیر، یک شریک تجاری یا تصمیم‎گیرنده دوم در مسائل کسب و کار و غیره دانست.آن دسته از افرادی که بعدا به شرکت ملحق می‎شوند به سادگی هم‎مالک یا سهام‎داران یا هر عنوان دیگری دارند که به آن‎ها نسبت داده می‎شود. واقعیت این است زمانی که تاریخ افتتاح این شرکت‎ها ثبت می‎شود، آن تفاوت زمانی در پیوستن به شرکت هیچ معنایی ندارد. علاوه بر این، فرد می‎تواند در آغاز فعالیت شرکت باشد، کاری انجام نداده باشد و شش ماه بعد از شرکت اخراج شود ولی با وجود این بنیان‎گذار به شمار رود.هم‌بنیان‌گذار از دیدگاه قانونیهم‎بنیان‎گذار یک اصطلاح فنی در تجارت یا قانون نیست بلکه بیشتر یک عنوان افتخاری یا غیر رسمی است. هر شرکتی براساس شاخص‌هایی که انتخاب می‎کند تصمیم می‎گیرد که چه کسانی هم‎بنیان‎گذار باشند و این اصطلاح بیشتر یک عنوان افتخاری و غیر رسمی است.دوست شما می‎تواند درخواست کند تا عنوان هم‎‎بنیان‎گذار را داشته باشد ولی شما هیچ تعهدی نسبت به برآورده‎سازی درخواست او نخواهید داشت. برای مثال من در یکی از استارت آپ‌هایم به نام رونویس، یکی از دوستانم را به عنوان هم‌بنیان‌گذار معرفی کردم و او پس از مدتی از این استارت آپ جدا شد.در نهایت این که می‌توانید در حوزه کسب و کارتان هر عنوانی را به کسانی که می‌خواهید، بدهید. مانند استارت آپ پرنده‌بان که بر اساس هویت برندش برای افراد مجموعه، عناوین شغلی متمایزی را ایجاد کردیم، در این شرکت به کسانی که به نگارش مقاله می‌پرداختند پرنده‌نگار و به آن‌هایی که پرنده‌های وحشی را که غیر قانونی در قفس شده بودند را خریداری و رها می‌کردند پرنده‌یار می‌گفتیم. پس همه چیز به انتخاب شما بستگی دارد و جنبه قانونی ندارد اما از نظر برندینگ اثرگذار است. بنابراین، می‎توانید رئیس، بنیان‎گذار، بنیان‎گذار ارشد یا هر عنوان دیگری داشته باشید و مطمئن باشید که قوانین واقعی برای آن وجود ندارد.آیا تعلق سهام به ‌هم‌بنیان‌گذار الزامی است؟کسی که برای کار پاره وقت، ۱۰ درصد از سهام یک شرکت را به دست می‎آورد و دیرتر به آن پیوسته است، هم‎بنیان‎گذار نیست. از سوی دیگر، اگر واقعا قصد دارید نامزد مورد نظرتان، شریک تجاری، معتمد و هم‎رهبر شما باشد و دریافته‌اید که وی فردی قابل اعتماد است و در صورت لزوم می‌تواند از شما دفاع کند، پس این نامزد یک هم‌بنیان‌گذار است. در آینده این فرد یک بخش واقعی از کسب و کار شما خواهد شد.همانطور که پیش‌تر گفتم، اصطلاح ‌هم‌بنیان‌گذار یک عنوان افتخاری است و از نظر قانونی ارزشی ندارد، یادتان باشد شما می‌توانید در یک استارت آپ عنوان هم‌بنیان‌گذار را داشته باشید اما هیچ سهمی از آن نداشته باشید.آیا سرمایه‌گذار را می‌توان ‌هم‌بنیان‌گذار نامید؟سرمایه‌گذاری در یک استارت آپ شما را تبدیل به بنیان‌گذار یا هم‌بنیان‌گذار نمی‌کند، در این صورت سرمایه‌گذاران فرشته و خطرپذیر را باید بنیان‌گذاران بسیاری از شرکت‌ها بدانیم،. اغلب آورده بنیان‌گذاران تلاش و پشتکار، تجربه و گاهی دستمزد پایین گرفتن و از همه مهمتر مسئولیت پذیری آن‌ها است که باعث می‌شود تا یک استارت آپ شکل بگیرد.به سرمایه‌گذاری که فقط سرمایه نقدی یا اعتباری تخصیص می‌دهد اغلب سهامدار گفته می‌شود نه بنیان‌گذار و هر سرمایه‌گذاری بنیان‌گذار نیست. در حالی که بنیان‌گذاران می‌توانند سهامدار و سرمایه‌گذار هم باشند.وقتی یک کارمند از روزهای اولیه تاسیس حضور داشته، زمان زیادی صرف کرده، اثرگذاری زیادی در توسعه استارت آپ داشته و شاید حقوق پایینی هم گرفته باشد، می‌توان به او یک هم‌بنیان‌گذار گفته شود.مدل شخصیتی، باورها و ارزش‌های هم‌بنیان‌گذاربه جرات می‌توانم بگویم که مهمترین بخش این یادداشت همین موضوع است. اما تعیین مدل انتخاب درست که آیا هم‌بنیان‌گذار، باید هم‌راستا با اصول ارزشی و اخلاقی کسب‌وکار باشد یا خیر، برای من کمی دشوار است. چون خودم شخصیتی بسیار منعطف و میانجی هستم و با هر نوع دیدگاهی توانایی تعامل و سازندگی در بلند مدت را دارم. برای همین در سازمان‌هایی که تفاوت عقاید بسیار ملموسی باهم داشتیم توانسته‌ام به راحتی همکاری کنم. این تجربه از صداوسیما تا شتاب‌دهنده آواتک و مرکز نوآوری پارادایس هاب همواره باعث شده تا تجربه‌های جدیدی کسب کنم و مهارت ارتباطی‌ام تقویت شود، چراکه باور دارم عقاید و مسائل دیگر نباید در انتخاب همکار، اثر مستقیم بگذارند.برای استحکام روابط بین فردی پیشنهاد می‌کنم به جای تمرکز بر عقاید شخصی افراد، مهارت‌های خود را در حوزه‌های زیر تقویت کنید:مهارت‌ ارتباط موثرمهارت حل تعارض و اختلافمهارت همدلیمهارت تفکر انتقادیمهارت تفکر خلاقمدتی میشه دیگه کارمند نیستم و تمرکز گذاشتم روی علاقه شخصی خودم، یعنی آموزش و تولید محتوا، سال‌ها بود که تلاش می‌کردم زمان خالی پیدا کنم ولی فرصتش پیش نمیومد برام، برای همین تصمیم گرفتم شغل ثابتی نداشته باشم تا بتونم به علایق خودم متعهد باشم، اگر دوست داری بدونی مدیرعامل شرکت‌ها و استارتاپ‌های موفق ایرانی چه تجربیاتی داشتن، میتونی تو اینستاگرام با هشتگ #گفتگوی_کوتاه ویدیوهایی که باهاشون گفتگو داشتمو ببینی:در صورتی که این مهارت‌ها را تقویت کنید علاوه بر اینکه اجازه ورود دیدگاه‌های جدید به سازمان می‌دهیم، روابط بین فردی مستحکم‌تری را خواهیم ساخت. اگر با ابزاری مانند MBTI و یا کهن الگوهای روان بیشتر آشنا شویم، با تفاوت‌های شخصیتی بهتر ارتباط برقرار می‌کنیم و تعارضات درون تیمی کمتر شکل می‌گیرند. در زمان تیم‌سازی و یا پس از آن حتما از مشاورهای توسعه فردی و کوچینگ استفاده کنید.در شروع یادداشت گفتم که هویت سازمان وابستگی زیادی به هویت روانی بنیان‌گذارانش دارد، بسیاری از شرکت‌ها برای ایجاد هویت سازمانی از شرکت‌هایی که در حوزه برندینگ فعالیت می‌کنند خدمات میگیرند و یا کل این بخش را برون‌سپاری می‌کنند که کار کاملا اشتباهی است. چرا که هویت سازمان باید درون سازمان از بین تیم بنیان‌گذاری کشف و توسط تیم متخصص برندینگ یکپارچه، مکتوب و قابل استفاده شود.پس فراموش نکنید که برای خودشناسی و توسعه فردی وقت بیشتری صرف کنید. چون هرچقدر بیشتر و بهتر با هویت روانی خودتان که در تک تک لحظات و تصمیمات شما اثر گذار است آشنا شوید، استحکام روابط و موفقیت شما بیشتر خواهد شد.جمع‌بندیهرگز فردی را بدون امضای یک قرارداد عدم افشا (NDA) و واگذاری تمامی حقوق کار تولید شده به شرکت، به دایره مالکیت فکری وارد نکنید.هرگز فردی را بدون یک توافقنامه کتبی درباره مسئولیت‎ها، محدوده اختیارات و غرامت‎ها به شرکت وارد نکنید.یک قرارداد استاندارد برای مشاوران و کارمندان آینده شرکت تنظیم کنید.دقت کنید که پس از شکل گیری ساختار سازمانی، افراد باید یک عنوان شغلی مشخص و شرح وظایف مشخص داشته باشند. به عنوان مثال یک هم‌بنیان‌گذار پس از ایجاد ساختار نهایی سازمان باید مسئولیت و عنوان مدیر ارشد بازاریابی را بر عهده بگیرد.به مهارت‌های توسعه فردی و خودشناسی بیشتر توجه کنید. متیو تروث متیو تروث Fri, 13 Dec 2019 00:27:05 +0330 https://virgool.io/@truthofmatthew/mohammad-taghi-karimi-aleukrfj9o5c Some time ago, Mohammad Peyambahrampour introduced a challenge called #How_to_Work_with_Me, where you need to describe your personality traits from your own perspective, how you prefer others to interact with you, and other related aspects...I decided to do this as well because I think it not only helps me understand myself better but also allows others to know me better, whether they are in direct contact with me or interact from afar (like from Mars or nearby). So, the following content is solely about myself.This post will be updated, last updated: Friday, October 18, 2019.Introduction – Introducing Myself from My Own PerspectiveDue to my highly complex mindset where I analyze everything repeatedly and see things from various angles, I can describe the world simply and talk about it in a straightforward manner, especially when it comes to teaching important topics to others.My core values are creativity, conversation, and culture. I can help you solve problems more easily, think more creatively, and ultimately execute your ideas practically.I love breaking structures, and due to this mindset, I express my creativity more freely and easily. One of my most important traits is genuinely motivating others. If someone has an idea, they will definitely make it operational after talking to me.I am a multidimensional person, and because of my persistence, I have learned many things deeply and use them in my personal and professional life. A major reason I learned so much is that I wanted to do many tasks myself and then hand over their execution to others once a specific structure was reached. Today, I no longer handle execution myself and play more of a leadership role in the team. Some of my skills include:Business DevelopmentI help you expand your business, improve processes, reduce costs, and ultimately increase revenue.BrandingThis is the main point. Whatever you do, you create an identity in the minds of your audience, whether you intend to or not, because the mind needs to form an identity for what it wants to connect with. I can help create this identity as it should be.Content CreationOne of my interests has always been content creation. Although when I did this, it wasn't as focused as it is today. I have the ability to create graphic, video, and written content.Graphic DesignI believe graphic design is a combination of engineering and art. Without an industrial perspective, we are just artists, not graphic designers.And many other things that I tried to mention briefly here.It's been a while since I stopped being an employee and focused on my personal interests, namely teaching and content creation. For years, I tried to find free time but couldn't. That's why I decided not to have a fixed job so I could commit to my interests. If you want to know the experiences of successful Iranian startup CEOs, you can watch the videos of my conversations with them on Instagram.Chapter One – What Energizes Me and What Drains My Energy?These things energize me:Reading books on personal development and business, and combining these two fields of knowledge.Helping others discover their talents and use their skills.Creating connections between organizations and individuals who don't know each other but have potential for collaboration.Talking to people about their lives and the paths they have taken because everyone has a fascinating story to tell; they just need someone to give them the opportunity to express it.Creating new and practical things.Supporting and helping animals.Buying the latest model of a phone.Complimenting others' positive traits.Buying gifts and surprising others.These things drain my energy:People who don't want to grow and invest time in themselves, or those who don't want to spend time thinking deeply.Meetings that won't lead to any result (I usually don't attend them).Others being impatient because I am very patient myself.Not having pocket money.Movies without a meaningful concept.Wasting time unnecessarily.Chapter Two – The Best Way for Others to Communicate with MeI usually have my phone with me and am always online unless the signal is lost. Even when I'm asleep, if an important message comes, I will definitely respond. I prefer video calls for important conversations, and for other talks, I definitely respond to messages on Telegram. If I don't, it means I am talking to someone else or in a meeting.You might find it interesting that I really prefer to be contacted via handwritten letters, not typed and printed ones, because I want to feel the writer's emotions while writing, which is valuable to me. So, if you have something very important to say, definitely write me a letter.The order of preferred communication methods:Video call for important conversationsVoice call for somewhat important conversationsTelegram for all conversationsEmail, which is definitely greatBut handwritten letters are the best way to communicate in my opinionChapter Three – What Bothers Me?Others' gullibility is annoying. Before believing something, do some research from a few sources; you might find a different or better perspective.Others avoiding responsibility. When you can do something but refuse or pretend it has nothing to do with you, or when you make a decision and then blame someone else for it.Living a low-quality life bothers me. When you can dress better, think better, and spend your time better but don't, it annoys me. That's why I prefer friends who care about their lives.Although caring about life is important to me, being overly perfectionistic is unacceptable. Trying to see and do everything perfectly is not for me.Saying meaningless things and making unnecessary formalities.Chapter Four – What Do Others Misunderstand About Me?Not being serious: Sometimes people think I'm not serious because I joke a lot. Even in important meetings, I find something to joke about. That's why it can be hard to tell if I'm joking or serious. So, I made a rule for communication with me: when I use the phrase "I'm serious," it means I am completely serious.Being friendly: I talk simply and friendly, whether to strangers or acquaintances. I often call people by their first names and rarely use formal titles unless I have great respect for them. This has led some to think I don't respect them enough, while others think I'm overly friendly.Being extroverted: I am actually an introvert. I can stay at home reading books for a week without getting bored. However, I have learned to live a balanced life, and my extroverted side is very visible because of this. But this extroversion is not bothersome.Being shy: No one believes that someone as disruptive as me could be shy, and I don't know the reason myself. متیو تروث متیو تروث Fri, 18 Oct 2019 16:22:58 +0330 https://virgool.io/@truthofmatthew/%D8%B3%D9%8F%D9%81%D8%B1%D9%87-%D9%BE%D9%87%D9%86%D8%AA%D8%B1-%D9%85%D9%86%D8%A7%D9%81%D8%B9-%D8%A8%DB%8C%D8%B4%D8%AA%D8%B1-t1avs8p3cevw در اغلب مدل‌های تربیتی خانواده‌ها، همیشه سعی بر این هست که داشته‌های خودتو حفظ کن، مراقب باش اگر ایده‌ای داره اگر چیزی بلدی به کسی یاد ندی، نکنه یه موقع برای خودت رقیب درست کنیا، خلاصه اینکه کلا میگن فقط تمرکزت رو خودت و رشد شخصیت باشه، شاید راحتترش اینه که نون به کسی ندهاما تو دنیای امروز یواش یواش داره این مدل ذهنی کمرنگ‌تر میشه خداروشکر، خوبه که بتونیم یاد بگیریم یک سفره بزرگتری پهن کنیم و همه سهم بیشتری داشته باشن تا اینکه بگیم یه سفره دارم مال خودمه. یادمه وقتی صداوسیما کار می‌کردم به طور تخصصی کار اجرایی موشن‌گرافیک می‌کردم و کارگردانی هنری، همیشه در حال یادگرفتن چیزای جدید بودم و کلی تکنیک‌های اجرایی خوب بلد بودم. من زمانی حالم بهتر بود که به همکارام چیزای جدیدی که بلد بودمو یاد می‌دادم.نکته مهمی وجود داره، تو صداوسیما فضای زیرآب‌زنی بسیار فعال و قدرتمنده، اغلب مراقبن که اتفاقی براشون نیافته یا حتی چون قیمت اجرای برخی پروژه‌های موشن‌گرافیک پایینه سعی می‌کنن به هر قیمتی اون پروژه رو بگیرن. خوب راستش من هیچوقت نشد پروژه‌ایو برم بگیرم همیشه پروژه‌هارو بهم واگذار می‌کردن بخاطر کیفیت کار اجراییم. وقتی به همکارام تکنیک‌های جدیدو یاد میدادم (برعکس خیلی از همکارام که اگر چیزی بلد بودن کلا انگار بهشون وحی نازل شده و یاد نمیدادن) چندین آدم اونجا بود که می‌تونست پروژه‌هارو با کیفیت خوب انجام بده، نتیجش چی بود؟قیمت پروژه‌ها افزایش پیدا کرد (چون کیفیت و مهارت اغلب بچه‌ها بالاتر رفت)اگر یه پروژه بهم واگذار میشد لزومی نداشت تنهایی انجام بدماگر پروژه‌ای میگرفتن سایر بچه‌ها به من میگفتن که بیا باهم انجام بدیممن قصدم فقط یاد دادن بود و آموزش مهارت‌ها و تکنیک‌هایی که بلد بودم به این فکر نکرده بودم که چه منافعی برام داره، قطعا اگر با ذهنیت مسموم بهش نگاه می‌کردم شاید بهتر بود چیزی به کسی یاد نمی‌دادم. خیلی زیباست که بتونی نه فقط برای خودت بلکه اثر جمعی بذاری و بعدها ببینی چقدر اتفاقات مثبتی رخ داده.نظام سرمایه‌داری میگه رقیبتو شکست و بده و سهم بیشتری برای خودت بردار اما یه چیزی اینجا مطرح نشده، وقتی رقیبتو شکست میدی به این معنی نیست که تو سهم بیشتری کسب می‌کنی، به‌جای اینکه بیاییم رقیب‌های خودمونو حذف کنیم. بیاییم به هم کمک کنیم تا سفره بسیار بزرگتری داشته باشیم. بیاییم سرمایه‌گذاری کنیم روی گسترش بازار و بزرگتر کردنش اینجوری نه تنها برای خودمون سهم "واقعی" بیشتری خلق می‌کنیم. بلکه ریز بازارها و ریز خدمات زیادی هم می‌تونن شکل بگیرن و کارآفرینی غیر مستقیمی هم ممکنه شکل بگیره.یادمه تو پارادایس‌هاب که بودم، اولین اقدامم این بود که با تمام رقبای مستقیم خودمون تفاهم‌نامه همکاری امضا کردیم. اهداف زیادی داشتم مثل:بزرگتر کردن بازارخارج شدن از فضای جنگ بر سر قیمتتمرکز بر برند بجای تمرکز بر میز و صندلی و فضا فیزیکیکاهش هزینه همه فضاهای کار اشتراکی (بجای تبلیغات و رقابت روی خدمات بهتر هزینه بشه)و خیلی منافع دیگه که در مسیر این مقاله نیست.یه مطلبم به این داستان تفاهم‌نامه‌ها اضافه کنم، حتی برای من مهم بود که اگر با یک شرکت یا سازمان جهت استفاده از خدماتشون کد تخفیفی می‌گیریم سایر فضاهای کاری هم بتونن ازش استفاده کنن، این باعث میشد بجای اینکه هر کدوم از ما جداگانه با یک سازمان قرارداد ببندیم. یک فضای کار خدماتشو با سایرین به اشتراک میگذاشت، حالا من نمیدونم بعد از خروجم چقدر این‌ها عملیاتی باقی موندن و ادامه دادنش ولی مهم اینه چیزی که دارم میگم، نه تنها عملیاتی هست، بلکه خودم انجامش دادم.می‌تونید گفتگوی مارو بخونید:ماهنامه پیوستدیجیاتودر ضمن اگر دوست داشتین در مورد روابط استراتژیک یاد بگیرین، کپشن محتوایی که در اینستاگرام نوشتمو بخونید:چرا اتحاد استراتژیکعکس‌هایی که مربوط به امضا تفاهم‌نامه‌ها میشه کپشن آموزشی در خصوص روابط استراتژیک دارن، به ترتیب از پایین ببینید. اونجا توضیح دادم و دوباره مطرح نمی‌کنم. شما اگر بتونید ذهنیت رقابت مستقیم و جایگزین ذهنیت عشق‌ورزی به سایرین و کمک به رشد خودتون و سایرینو کنید، مطمئن باشین در مدت زمان کمتری و سرعت بیشتری رشد می‌کنید.حتما شما هم شنیدین که میگن برای موفقیت در کسب‌وکارت باید نتورک خوبی داشته باشی و آدم‌های زیادی رو هم بشناسی؟ واقعیت اینه هرچی افراد بیشتری در شبکه ارتباطی شما باشه، قطعا سود بیشتری هم میتونید کسب کنید. شما یک سری مخاطب دارین و رقیبتون هم یک سری مخاطب داره که مستقیم در زنجیره ارتباطی با اون شرکت هستن. وقتی باهم شروع به همکاری کنید و منافع و ارزش‌های جدیدی خلق کنید. مخاطبینتون هم حق انتخاب‌های بیشتری دارن.در خصوص ذهنیت برنده-برنده زیاد میشنویم و میخونیم، اما این مدل فکری برای من معنی خیلی ساده‌ای داره، یک کیک بزرگتر خلق کن، نه به تنهایی بلکه با رقیب خودت تا هر دو سهم بیشتری داشته باشین. خوب مدل خاصی براش تو ذهنم نیست الان که بخوام بگم اما اگر بهش فکر کنید مطمئنن دلایل زیادی وجود داره که با رقیبتون بتونید همکاری کنید.وقتی به دیگری برای کسب موقعیت بهتر کمک کنی، خودت هم موقعیت بهتری به دست میاری، ما و رقیبانمان امکانات زیادی داریم که میتونیم باهم اشتراک بذاریم. چرا هر دو منابعمونو برای اختراع یک فرمول خاص هزینه کنیم؟!در زندگی شخصیم سعی کردم تفکر "ما بودن" رو بجای "برای من بودن" عمیقتر کنم تا هم آرامش بیشتری داشته باشم و هم فرصت‌های جدیدی خلق بشن، ساده‌ترش اینه که ما باهم هستیم یا فقط به فکر خودمانیم؟در روابط استراتژیک یک نکته مهم وجود داره و اونم صبوریه، به نظرم حتما نباید در اولین جلسه و حتی بعد از یک تفاهم‌نامه اولیه خیلی سریع به این نتیجه برسید که چه همکاری‌های مشخصی خواهید داشت. باید انقدر برید و بیایید و بحث کنید تا به نقاط مشترک برسین و ارزش‌های جدیدی خلق کنید، دوتا مثالی که خودم تجربشو داشتم براتون نوشتم (البته خیلی بیشتره مثال‌ها)برای خود من اثربخش بودن اولویت بالایی داشته تا اینکه ببینم افتخار و تشویق قراره نصیب کی بشه، برای همین اعتقاد دارم اغلب در زندگی کاریم شگفتی‌های بزرگی خلق کردم. درسته که دیده شدن و تشویق شدن جذابه اما نباید برای اثرگذاری منتظر تشویق دیگران بود، نتیجه کار خیلی جذاب‌تر از اینه که بخوایم بگیم ایده اصلی متعلق به چه کسی بودهاصلا ساده‌تر مثال بزنم، شما 2تا رقیب هستین، همکاریتون میتونه در خصوص ارائه خدمات به کارمندان شرکتتون باشه، بجای اینکه اسنپ بره برای کارمنداش از فلان رستوران تخفیف بگیره، اسنپ و تپسی باهم یک قرارداد مشترک با اون رستوران خاص ببندن قطعا به نفع همه خواهد بود. شاید تو ذهنت بگی شدنی نیست ولی من میگم شدنیه چون اینکارو کردم.نکته کلیدی چنین همکاری‌هایی تنها یک چیزه، یک متولی باشه که بتونه تمام طرفینو راضی کنه و بتونه طوری مسیرو طراحی کنه که منافع همه تامین بشه. متیو تروث متیو تروث Mon, 16 Sep 2019 00:56:58 +0430 https://virgool.io/@truthofmatthew/why-behave-good-blp83arhfxdr بخش چهارم از سلسله مقالاتم در خصوص مبارزه با بی‌نقص‌گرایی، بهبود مهارت‌های ارتباطی و عزت‌نفسرفتار خوب ما اصلا از کجا شروع میشه؟ از برخورد خوب با خودمان از لحظه‌ای که از خواب بیدار می‌شویم، حتی قبل‌تر از آن لحظه‌ای که ساعت ما زنگ می‌خورد و ما باید بیدار شویم. نحوه بیدار شدن ما و برخورد با آن لحظه اثر مستقیمی بر تمام طول روز ما خواهد داشت. اول باید یاد بگیریم با خودمان خوش رفتار باشیم، با لحظات زندگیمان خوب باشیم و از آن لذت ببریم.بجای اینکه وقتی ساعتمان زنگ می‌خورد بگویم اَه لعنتی باید پاشم یا هی بیداریمان را عقب بیاندازیم. خوشحال باشیم که پس از خوابیدن و استراحت کردن توانسته‌ایم بیدار شویم. قدر زنده بودنمان را بدانیم و برای یک روز بهتر بیدار شویم. به مادرمان، به پدرمان، به همسر و فرزندمان لبخند بزنیم و یک صبح‌بخیر گرم و پر از عشق تقدیمشان کنیم. شما اول مسئول حال خوب خودتان و سپس مسئول حال خوب اطرافینتان هستید. اگر یک لبخند خوب تقدیم همسر یا مادرتان کنید همسرتان نیز پس از بازگشت از محل کار بازهم حالش خوب خواهد بود. حال خوب داشتن و ایجاد حال خوب برای دیگران مانند یک عطر خوش به سایرین نیز منتقل می‌شود.توجه کنید که برای قلب و روح خودتان خوش رفتار باشید نه برای یک انسان بهتر دیده شدن و درخواست کاری از دیگران، در خصوص لبخند زدن می‌توانید این پست اینستاگرام مرا بخوانید: لینک به پست اینستاگرامخوش‌رفتاری مانند یک مزرعه گندم است. شما بذرهای محبت را در قلب دیگران پخش می‌کنید و هرگز نخواهید فهمید که نتیجه کدام کار و رفتار خوب شما تبدیل به یک زمین حاصلخیز شده است. شاید بتوانیم بگوییم که خوش‌رفتاری بنیان بسیاری از موقعیت‌های مناسب و بهتر در مسیر زندگی شما را شکل می‌دهد.مثال واقعی از زندگی خودم، در شعبه بانکی که در آن حساب دارم، یک متسدی بسیار خشک و جدی کار می‌کند انقدر جدی که هربار نوبت من در بانک به او می‌رسید احساس می‌کردم مانند یک ربات برنامه ریزی شده و باید تمام قوانین را یک به یک انجام دهد و هیچ تعاملی با مراجع نداشته باشد چرا که احتمالا از دید او این یک گناه بزرگ محسوب می‌شود. کافی است کارت ملی یا هر چیزی که او از شما درخواست می‌کند همراهتان نباشد. آن‌وقت صدای آژیر خطر ذهنش بلند می‌شود و کار شما را انجام نمی‌دهد.اما من هربار او را می‌دیدم و نوبتم به او می‌رسید بالعکس اغلب افرادی که به او مراجعه می‌کردند، با تمام وجود از حس وظیفه شناسیش تشکر می‌کردم و می‌گفتم ممنونم که انقدر سخت‌گیرانه عمل می‌کنید. برای همین من در ذهنش ثبت شده بودم. یکبار کار بسیار واجبی داشتم، کیف پولم را دزدیده بودند و هیچ چیزی برای احراز هویت خودم همراهم نبود. رفتم و گفتم که یک کارت عابر جدید می‌خوام و مثل همیشه پاسخ رباتیک خود را به من داد، کارت ملی و... قبل اینکه به بگویم هیچ‌کارت شناسایی ندارم، دوباره از وظیفه‌شناسیش تشکر کردم و سپس به او گفتم که کارت ملی ندارم. کمی فکر کرد، بعد با مدیر شعبه صحبت کرد و اجازه گرفت و کلی سوال و جواب از من کرد و در نهایت کارم انجام شد. او می‌توانست بگوید خیر نمی‌شود. اما رفتار خوبی که با او داشتم را پاسخ داد.نگذارید رفتار تلخ و بد دیگران و یا حتی قدرنشناسی آن‌ها باعث شود بگویید "این‌ها لیاقت محبت و توجه را ندارند" شما برای قلب خودتان خوب باشید، منش و رفتار خوب باید جزو خصوصیات اخلاقی شما باشد. با غریبه‌ها نیز محترمانه، با ادب و خوش بر خورد باشید. بارها شده که در سایر ادارات و یا حتی موقع گذر از خیابان با یک فرد برخورد خوبی کردم و بعدها در جاهایی که حتی فکرش را نمی‌کردم آن‌ها مرا به یادآورده‌اند. شاید کسی برای شما آشنا نباشد ولی قطعا برای برخی دیگر نه تنها آشنا است بلکه فرد بسیار مهمی است. با تعامل سازنده و خوش برخوردی با تمام کسانی که ملاقات می‌کنید علاوه بر ایجاد حس خوب برای خودتان، شاید در جای دیگری در مسیر زندگی آن فرد یا افراد هم مسیرتان باشند و بی‌شک شما را به خاطر خواهند آورددر هر سازمانی که کار می‌کردم یا برای انجام کاری مراجعه می‌کنم. با تمام افراد در هر سطحی که باشند از آبدارچی تا نگهبان و مدیران میانی و... محترمانه برخورد می‌کنم. قطعا اگر رفتار اشتباهی نیز از آن‌ها ببینم رفتار قاطعی از خودم نشان خواهد داد ولی حال خوب من حال آن‌ها را نیز خوب می‌کند.شاید این مثال جالب باشه، در هر سازمانی که کار می‌کردم چون به مسئولین و نیروهای خدماتی همیشه احترام میذاشتم، موقع صبحانه و ناهار همیشه بیشتر از دیگران به من توجه می‌کردند. اگر برایم مهمان میامد نه تنها به او احترامی بیشتری میگذاشتند بلکه پذیرایی بهتری نیز میکردند. بارها دیدم که همکارانم وقتی مهمان مهمی دارند نیروهای خدمات تلخ میشدند. چرا؟ چون همکارانم با محبت و احترام با آن‌ها برخورد نکرده بودند.مهم نیست چه کسی در چه جایگاه اجتماعی قرار دارد و دارای چه مقام و قدرتی است. شما با احترام و خوش‌رفتاری با سایرین، با خودتان محترمانه و خوش‌رفتار هستید.به این فکر کنید که یک فرد مهم به شرکت شما دعوت می‌شود. اگر نیروهای خدماتی با آن مهمان برخورد مناسبی نکنند در ذهن آن فرد چه چیزی ثبت خواهد شد؟ اگر من خودم به یک شرکت مراجعه کنم و برخورد نامناسبی از نیروهای خدماتی و حراست آن‌ها نگیرم برای چند معنی بیشتر نخواهد داشت:یا مدیر مجموعه آدم محترمی نیستیا مدیر مجموعه به آموزش نیروهای خود اهمیت ندادهیا مدیر مجموعه برخورد خوبی با افراد آنجا نداشتهیا همه موارد بالااینکه شاید آن نیرو در آن روز خاص حالش خوب نباشد یا... را فاکتور می‌گیریم. چون در سایر مقالات در خصوص همدلی صحبت کرده‌ام. در هر صورت اگر قرار به همکاری باشد، قطعا با آن مجموعه همکاری نخواهم کرد چون در آینده با من محترمانه برخورد نخواهند کرد یا فقط بخاطر حفظ ظاهر و کسب منافع برخوردی مثبت از خودشان نشان می‌دهند.مطمئن باشید سایرین و اطرافینتان به رفتار شما اهمیت می‌دهند. حتی اگر با آن‌ها خوب رفتار کنید ولی در ارتباط با سایرین تلخ و سرد باشید روی آن‌ها نیز اثر میگذارد. رفتار بد مانند سرما خوردگی است و دیگران سعی می‌کنند با شما در ارتباط باشند اما با فاصله و حد مشخص، در هر فضایی که هستید با سایرین خوش رفتاری کنید چون سایرین احساسات منفی را به راحتی و بیشتر از احساسات مثبت دریافت و از آن اثر میپذیرند.چرا می‌گویم در همه جا خوش برخورد باشید؟ نگویید فلانجا که کار دارم هرگز او را ملاقات نخواهم کرد و کسی اهمیتی نمی‌دهد که چگونه با او رفتار کردم. اگر شما در رفتار خوب صداقت نداشته باشید این رفتار در شما نهادینه نمی‌شود و قطعا سایرین نیز به رفتار خوب شما اعتماد نمی‌کنند. رفتار خوب و تعامل سازنده باید جزو ارزش‌های درونی شما باشد و قطعا وقتی بدون چشم داشت و بدون توقع رفتار خوبی می‌کنید، پاداش آن را نیز خواهید دید. اولین پاداش داشتن یک حال خوب برای خودتان است.بیایید کمی عملی‌تر و کاربردی‌تر صحبت کنیم، اصلا چطور خوش‌رفتارتر و تعامل سازنده‌تری داشته باشید؟ چطور توقع خود را نسبت به کاری که برای دیگران انجام می‌دهید کاهش دهید؟یک مدت زمان مشخص را برای خودتان معین کنید، مثلا ده روز، بعد در این ده روزی، روزی ده کار بدون چشم داشت و توقع برای هر کسی که می‌توانید انجام دهید. این باعث می‌شود که یاد بگیرید چطور فقط حال خوب را به دیگران بدهید بدون اینکه در انتظار دریافت هر چیزی باشید.به دیگران توجه کنید، آن‌ها را به دایره توجه خودتان بیاورید ولی خط قرمز مشخصی داشته باشید. از دیگران ستایش و قدردانی کنید. بدون هیچ دلیلی به یکی از دوستانتان تماس بگیرید و از او تشکر کنید که دوست شما است. مطمئن باشید حالتان خوب خواهد شد. شاید در ذهنتان این فکر خطور کند که ممکن است خجالت بکشید یا در ذهن او کوچک شمرده شوید و...رفتار خوب متداوم داشتن باید مثل یک ورزش برای ذهن شما باشد، همانطور که به باشگاه میرید و پس از تمرینات مداوم تغییر ملموسی در عضلاتتان ظاهر می‌شود. تعامل سازنده نیز نیاز به تمرین و مداومت دارد.شاید گاهی لازم باشد حتی اگر در محل کارتان چیزی وظیفه شما نیست، آن را بپذیرید و انجام دهید، از همکارتان بپرسید که آیا در انجام کارهایش کمک می‌خواهد؟ (حتما از او سوال کنید، شاید یکی خوشش نیاد که بهش کمک کنید)یک لیست از رفتارهایی که از نظر خودتان خوب و سازنده است تهیه کنید. به آن‌ها فکر کنید، ببینید چطور می‌توانید آن‌ها را در خودتان تقویت کنید.آیا فردی هست که به او عنوان استاد و فردی تاثیرگذار علاقه داشته باشید؟ آیا فیلم خاصی هست که در آن بازیگر مورد علاقه شما رفتار و منش خوبی دارد؟ آن رفتارهایی که برای شما جذاب است را یادداشت کنید و به آن‌ها فکر کنید. متیو تروث متیو تروث Fri, 13 Sep 2019 21:15:31 +0430 https://virgool.io/@truthofmatthew/charisma-good-communication-xs0a2pimjgyq بخش سوم از سلسله مقالاتم در خصوص مبارزه با بی‌نقص‌گرایی و بهبود مهارت‌های ارتباطی و عزت‌نفستا با حال به این فکر کردین که اگر شما باعث ایجاد لبخند روی صورت یک فرد دیگر بشین و احساس خوبی در اون ایجاد کنید، حال شما هم خوب میشه؟ شنیدین میگن که موقع سلام کردن گرم سلام کنید؟ ولی کمتر اشاره کردن که گرم سلام کردن یعنی چی، به نظرم خیلی ساده است:با صدای محکم (نه لزوما بلند) سلام کنیدبه چشمان طرف مقابلمان نگاه کنیماگر لازم بود به او دست بدهیمحتما اسم او را صدا بزنیموقتی حس خوبی در فردی دیگر ایجاد می‌کنیم، علاوه بر بازگشت این انرژی در خودمان، باعث میشیم تا فردی جذاب‌تر باشیم. به این فکر کنید که یک نفر هر روز صبح خیلی بی حال و خسته به شما سلام کند و سرش را بیاندازد پایین و به مسیر خود ادامه دهد. خوب قاعدتا بعد از مدتی این فرد جذابیتش را برای شما از دست خواهد داد و شاید سعی کنید از او فاصله بگیرید. بعد از مدتی این فرد از جامعه اطراف خود دورتر خواهد شد و دوستان کمتری خواهد داشت.مثال ساده‌ای از خودم میزنم، من در خیابان محل زندگیم وقتی از درب خانه خارج میشوم تا سر خیابون که ماشین سوار میشم. به تمام صاحب مغازه‌های محل لبخند میزنم، سلام میکنم و میگم امیدوارم روز خوبی داشته باشن، و موقع برگشتن به خونه یه خدا قوت بهشون میگم. همین امر باعث شده تو محلمون دوستان زیادی داشته باشم حتی اگر پول نقد همراهم نباشه بتونم خرید کنم و بعدتر پولشو بدم. میبینی، یک برخورد ساده علاوه بر ایجاد حس خوب هم در خودم و هم در دیگری، باعث شده تا بیشتر مورد اعتماد سایرین باشم.اما دقت کنید که این حس خوب باید از صمیم قلب شما باشه و با تمام وجود بخواین که حس خوبی در دیگری ایجاد کنید چون ما انسان‌ها بعد از مدتی قطعا میفهمیم که چه کسی واقعا حال ما را می‌پرسد و چه کسی فقط یک رفتار خودکار کتابی انجام داده، شاید اوایل برایتان سخت باشد ولی کم‌کم در شما نهادینه و قویتر خواهد شد.اگر مدیر یک شرکت هستید به این نکته توجه کنید که نیروی حراست شما و پشتیبان مشتریان شما جزو اثربخش‌ترین منابع شما محسوب میشن، فرض کنید وارد یک سازمان بسیار بزرگ میشین که ساختمانی جذاب دارد و محیط کاری بسیار دیدنی، اما پس از ورود با برخورد تلخی از نیروی حراست مواجه میشین، احتمال بسیار زیاد حس خوبی از اون سازمان نخواهید داشت چرا که اولین برخورد کاملا تجربه تلخی براتون بجا گذاشته، تجربه‌ای که اثری "احساسی" در ذهنتون ثبت کرده.من در مقاله قبلی اشاره کردم که اگر مسئولیت‌پذیرانه و همدلانه برخورد کنیم، می‌توانیم ما احساس خوبی در ذهن آن نیروی حراست ایجاد کنیم، اما آیا همه افراد به این ارتباط اینطور نگاه می‌کنند؟! پاسخ احتمالا منفی باشه چون بسیاری از افراد در خصوص مهارت‌های ارتباطی نه مطالعه کرده‌اند و نه وظیفه‌ای روی دوش آن‌ها است. به این فکر کنید که مدیر یک شرکت دیگر یا یک استاد بزرگ به شرکت شما بیاید و برخورد تندی از نیروی حراست ببیند، آن وقت چه؟ پس به این بخش توجه ویژه‌ای کنید. در خصوص پشتیبانی مشتریان نیز همین امر صادق است.برای اینکه این دو بخش ارتباط سالمی با سایرین برقرار کنند به سه نکته مهم توجه کنید:اول خودتان با آن‌ها برخورد درستی داشته باشیددوم به آن‌ها آموزش دهیدسوم رفتاری‌های خوب آن‌ها را تشویق کنیدممکن است بگویید اگر همیشه ما رفتاری خوب داشته باشیم از ما سو استفاده می‌کنند و از این قبیل مثال‌های منفی بزنید:خوب باشی فکر می‌کنن خریآدم خوب زود سرش کلاه میرهبد باشی جذاب‌تریخوبا زود فراموش میشنخوبی کنی دستتو گاز میگیرننه منظورم این نیست که شما از حق و حقوق خودتان بگذرید. منظور از رفتار خوب، برخوردی قاطع ولی صمیمانه با دیگران است. نباید ساده لوحانه و یا منفعلانه برخورد کنیم. باید با عزت‌نفس باشیم، خط قرمزهای خودمان را مشخص کنیم. ارزش‌های درونی مشخصی داشته باشیم. مثلا وقتی از شما درخواستی می‌شود که تمایلی به انجام آن ندارید و یا وظیفه شما نیست، چند برخورد مشخص می‌توانید انجام دهید مثالی گذرا میزنم و منظورم عین به عین این جملات نیست مفهوم کلی را درک کنید:عزیزم این کار وظیفه من نیست یا من تمایلی به انجام اینکار ندارمعزیزم درسته که این کار وظیفه من نیست ولی اینبار انجامش میدم، چون دوست من هستی.یا قاطعانه نه بگویید، یا قاطعانه بگویید بله انجام می‌دهم اما گوشزد کنید که وظیفه شما نیست چون ممکن است لطف شما تبدیل به وظیفه و حق مسلم دیگران شود و فکر کنند هر موقع بخواهند می‌توانند وظایف خودشان را به شما محول کنند.پس رفتار خوب نباید منجر به ایجاد حس بد در خودتان شود، شما نباید قربانی دیگران شوید، به خواسته‌های خودتان توجه کنید و رفتاری قاطع و خوب داشته باشین. رفتار خوب چندین مزیت دارد:فرصت ایجاد روابط بیشتر و عمیقتری به شما می‌دهدزندگی شاداب‌تری برای خود و اطرافیانتان خلق می‌کنیدسلامتی شما کمتر به خطر خواهد افتاد چون فشار روانی کمتری را تجربه می‌کنیدوقتی حالتان بهتر باشد کاراییتان نیز بیشتر خواهد شد و در نتیجه احتمالا فرصت ارتقا شغلی و افزایش درآمد نیز خواهید داشتبا داشتن حال خوب و ایجاد حس خوب در دیگران دنیای بهتر و شاداب‌تری خواهیم داشت. متیو تروث متیو تروث Fri, 13 Sep 2019 15:42:40 +0430 https://virgool.io/@truthofmatthew/perfectionism-feel-good-e2ascyxdnxhq بخش دوم از سلسله مقالاتم در خصوص مبارزه با بی‌نقص‌گرایی و بهبود مهارت‌های ارتباطی و عزت‌نفسدر دنیای امروز همه تلاش می‌کنیم تا احساس خوبی داشته باشیم، البته که درست هم هست، اما باتوجه به این همه امکاناتی که وجود داره، ابزارهایی که داریم ولی بازهم احساس خوبی نداریم؟من همیشه فقط با انجام کار درست احساس بهتری پیدا می‌کنم. برای اینکار اول باید مسئولیت‌پذیر بود و سهم خودمان در در وظایفمان به درستی انجام دهیم. حالا این سهم به چه معنی است؟ زندگی ما از چند بخش متفاوت تشکیل میشه، خانواده، دوستان، شغل، همکاران، تحصیلات و... در هر کدام از این بخش‌ها ما سهم و وظیفه‌ای داریم که بر عهده ما گذاشته می‌شود و یا خودمان آن را ایجاد می‌کنیم.کار درست یعنی چه؟ خوب باتوجه به اینکه تفسیر چنین مسائلی برای هر فرد متفاوت است بجای توصیف تئوری محور چیستی کار درست، به چند نکته اشاره می‌کنم تا بتوانید خودتان کار درستی که برای شما است را تشخیص دهید. مسئولیت آن وظیفه با چه کسی است؟ چه مقدار زمان برای انجام آن وظیفه باید صرف کنم؟ چه مهارتی برای انجام آن وظیفه دارم؟ آیا می‌توانم بخشی از آن را بر عهده فرد دیگری بگذارم؟برخی از ما برای انجام وظایفمان انقدر زمان صرف می‌کنیم که تمام توانمان را می‌گیرد چون می‌خواهیم بی‌نقص باشیم و بهترین، کمالگرا بودن خوب است اما به زمان خود و نه برای هر چیزی، گاهی بی‌نقص اجرا کردن نه تنها خروجی بهتری نخواهد داد. بلکه باعث بروز مشکلات بیشتری نیز خواهد شد.بی‌نقص‌گرایی باعث می‌شود گاهی اهمال‌کاری خودمان را توجیه کنیم و بگویم من دوست داشتم اینکارو به بهترین نحو ممکن انجام بدم! ولی ایا واقعا بهترین خروجی لازم بود؟ یا ما به دلایل شخصی برخی از وظایفمان یا بسیاری از وظایفمان را بی‌نقص‌گرایانه انجام می‌دهیم؟یکی از ریشه‌های مهم بی‌نقص‌گرایی، کمبود عزت‌نفس در افراد است. برخی با انجام بی‌نقص وظایفشان ابزاری برای حمله به دیگران استفاده می‌کنند. برخی از قضاوت دیگران ترس دارند برای همین تلاش می‌کنند یک کار را بی‌نقص‌ انجام دهند. میدونی وقتی یه کاریو بی‌نقص‌ انجام میدی، میتونی باهاش پز بدی و یا اینکه دیگران کمتر ازت ایراد می‌گیرن نه؟ اما خوب به چه بهایی؟ زمان و انرژی زیادی صرف کنیم تا بی‌نقص باشیم که در نهایت به چه دستاوردی برسیم؟تاکید می‌کنم که کمال‌گرایی در انجام وظایف و البته نه هر وظیفه‌ای بسیار ارزشمند است. اما بی‌نقص‌گرایی یک نوع اختلال است که نیاز به بهبود در طرز تفکر دارد. این اختلال با مطالعه و خودشناسی کمی تا قسمتی ابری می‌تواند بهبود پیدا کند اما اگر بی‌نقص‌گرایی در شخصیت نهادینه شده باشد و شدت بالایی داشته باشد لازم است که حتما به مشاور مراجعه کنیم.چرا این توضیحات را در خصوص بی‌نقص‌گرایی دادم؟ چون یکی از علت‌های اصلی حال بد ما را تشکیل می‌دهد و ما اغلب حتی پس از پایان یک وظیفه بازهم احساس خوبی نداریم. چون فکرمان درگیر جزئیاتی است که می‌توانستیم بهبود دهیم. هی به خودمون میگیم بازم میشد بهتر انجام داد؟!معیار انجام یک وظیفه در ذهن افراد متفاوت است و نمی‌توانیم به راحتی بگوییم یک کار بهترین است یا یک کار معمولی؟! پس وقتی این معیار کیفی است اندازه‌گیری دقیقی هم نمی‌توان برای آن داشت. یک چیزی که از نظر شما بهترین است از نظر من یک کار معمولی و همینطور بالعکستا اینجا در خصوص سوال دوم توضیحاتی دادم یعنی چه مقدار زمان برای انجام آن وظیفه باید صرف کنم؟ واقع بینانه برای انجام وظیفه خود زمان مشخصی را تعیین کنیم. سپس در همان بازه زمانی وظیفه را به پایان برسانیم.برای انجام وظایفمان ما نیاز به یک سری مهارت‌ها داریم، یا آن‌ها در ما وجود دارد یا باید از طریق آموزش و مشاوره آن‌ها را در خودمان نهادینه کنیم. بگذارید یک راهنمایی کوچک برای ایجاد یک خطکش ذهنی به شما کنم. مثلا برای ایجاد یک پوستر گرافیکی شما نیاز دارید به مهارت خلاقیت، دانش گرافیک و ابزاری مثل فوتوشاپ دارید. برای اینکه بدانید چقدر ممکن است دیگران شما را قضاوت کنند (هرچند که به نظرم قضاوت دیگران مهم نیست) به مدت زمانی که برای کسب و استفاده از آن مهارت دارید توجه کنید.مثلا اگر یک سال است که طراحی گرافیک می‌کنید، از خودتان به همان اندازه انتظار داشته باشید و خودتان را با کسی که دوازده سال سابقه طراحی گرافیک دارد مقایسه نکنید. این یک خطکش واقع بینانه است. سعی کنید برای خودتان حطکش‌های واقع‌نگری طراحی کنید چون خطکش‌های ذهنی با هم متفاوت است. من اگر بخواهم یک پوستر گرافیکی طراحی کنم این سوالات را از خودم می‌پرسم: چند وقت است که طراحی گرافیک می‌کنم؟چقدر زمان برای ارائه نهایی پوستر داری؟کارفرما در چه سطحی از تو انتظار دارد؟ (شاید واقعا کارفرما بهترینه شما را لازم نداشته باشه)سواد بصری مخاطبین این پوستر چقدر است؟و خیلی سوالات دیگر که کمک می‌کند معیار کیفی خودتان را به جای اینکه فقط در ذهنتان داشته باشید، روی کاغذ پیاده‌سازی کنید. گاهی برخی مسائل انقدر که در ذهن پیچیده به نظر می‌رسند روی کاغذ پیچیده نیستند.و این هم توصیفی برای چه مهارتی برای انجام آن وظیفه دارم؟خوب اگر برای طراحی این پوستر، نیاز به عکاسی داشتم چه کار کنم؟ آیا خودم عکس بگیرم؟ آیا این مهارت را دارم؟ اگر خودم انجام دهم چه خروجیی میگیرم و اگر فرد دیگری آن را انجام دهد چه خروجیی؟ یکی از مشکلات افراد بی‌نقص‌گرا این است که نمی‌توانند برخی از وظایف خود را به دیگران تفویض (واگذار) کنند. چون اعتقاد دارند که حتما خودشان هستند که می‌فهمند و کار بلد هستند و دیگران درکی که آن‌ها دارند را ندارند. بله در برخی مواقع کاملا درست است وگرنه همه می‌توانستند طراحان بسیار بزرگی باشند. طرز تفکر و خلاقیت و مسیر فکری ما کاملا یکتا است. ولی باید یاد بگیریم که بجای انجام تمام کارها توسط خودمان بخشی از آن را به دیگران واگذار کنیم و به جای نقش اجرایی به نقش راهبری بپردازیم. با اینکار هم نظرات فردی دیگر را میفهمیم هم اگر واقعا تجربه بیشتر و درک عمیق‌تری داشته باشیم منجر به رشد یک فرد دیگر شده‌ایم.در نهایت وقتی میبینیم که وظایفمان را به درستی انجام داده‌ایم و به نتایج ملموسی رسیده‌ایم. حالمان بهتر است و انگیزه بیشتری برای ادامه سایر وظایفمان نیز خواهیم داشت. حالمان که خوب باشد، حال اطرافیانمان را نیز بهتر می‌کنیم.اغلب در ایران خیلی تلاش می‌کنیم که انفرادی کار کنیم و تمام تشویق‌ها و دستاوردهای یک کار را به نام خودمان ثبت کنیم. چون فکر می‌کنیم در اینصورت فرد ارزشمندتری خواهیم شد. به سینما دقت کنید، به عناوین شغلی دقت کنید، به صحبت بسیاری از مدیران دقت کنید! اغلب تلاش می‌کنند نامشان بالاتر از سایرین باشد. فراموش می‌کنیم که کار تیمی بسیار ارزشمندتر از دستاوردهای انفرادی است.سهم ما در انجام وظایف چقدر است؟ سهم خودمان را بازی کنیم. اگر زندگی مثل رستوران خودپذیرایی (سلف سرویس) باشد و شما نمی‌توانید تمام غذاهای آن رستوران را به تنهایی بخورید، حتی اگر بتوانید قطعا بیمار خواهید شد مگر معده شما جاروبرقی باشد. دیگران را به رستوران دعوت کنید و باهم لذت غذا خوردن را تجربه کنید.برگردیم به سراغ احساس خوب داشتن و انجام کار درست، گاهی کار درست شاید یک عذرخواهی ساده باشد. مثلا وقتی در خیابان قدم میزنیم و تنمان به دیگری (بدون قصد) برخورد می‌کند، ایرادی ندارد که لبخند بزنیم و عذرخواهی کنیم، قطعا بهتر از ایجاد تنش بیشتر است و طرف مقابل نیز لبخندی می‌زند و هر دو عبور می‌کنید.شاید کار درست خریدن نان باشد زمانی که مادرتان به شما می‌گوید برو سر کوچه دو تا نون بخر بیار، قطعا این وظیفه شما است. اگر همان لحظه در حال انجام کار مهمی هستید از مادرتان بپرسید امکانش هست چند دقیقه دیرتر برم چون دارم کار مهمی انجام میدم.اگر کمی مهربان‌تر و مسئولانه‌تر رفتاری خوب داشته باشیم بسیاری از مشکلات ما رفع می‌شوند. یک مثال سخت می‌زنم، قبل از ورود به ادارات دولتی یا حتی بانک‌ها بسیاری اوقات باید چندین نفس عمیق بکشید چون کارمان یا عقب می‌افتد یا برخی از افراد مسئول تمایلی به انجام کار ما ندارند. من هم هربار در ادارات دولتی و بانک‌ها کار داشتم مشکلات و تجربیاتی از بی‌توجهی کارمندانشان را دیده‌ام. سال‌ها پیش حتی بحث‌های زیادی هم می‌کردم که شما وظیفه شناس نیستید، تو باید کار منو انجام بدی، پس حقوق میگیری واسه چی؟!اما روزی به این نتیجه رسیدم که شاید رویکرد من درست نیست؟! یا من چه تغییری در نوع تعاملم بدهم رفتار بهتری می‌بینم؟ اول تصمیم گرفتم برای اینکه حال خودم خوب باشد و احساس خوبی داشته باشم سطح انتظاراتم را معقولانه کنم. یعنی قبل از ورود به یک اداره به خودم میگفتم احتمالا امروز کمی کار سختتری داشته باشی پس ناراحت نشو، بعد سعی کردم پس از تعامل با کارمندان بجای اینکه آن‌ها را رباتی فرض کنم که حقوق میگیرند و وظیفه دارند کار مرا انجام دهند، برخوردی انسانی‌تر را پیش بگیرم. سعی کردم حال آن‌ها را نیز با یک برخورد گرم‌تر و صمیمی‌تر بهتر کنم. کمی همدلی لازم است تا تعاملات ما بهتر شود. کمی دنیا را از نگاه دیگری دیدن کار را ساده‌تر می‌کند. متیو تروث متیو تروث Fri, 13 Sep 2019 03:30:34 +0430 https://virgool.io/blue-white/perfectionism-success-obstacle-s6qbkygzpruq بخش اول از سلسله مقالاتم در خصوص مبارزه با بی‌نقص‌گرایی و بهبود مهارت‌های ارتباطی و عزت‌نفسبرای موفقیت باید بی‌نقص‌گراییو کنار گذاشت، خودتو مورد نقد قرار بدی، همینجوری این متن نوشتم، بدون هیچ ویرایشی، شاید پر از اشتباه باشه یا هرچی، مهم نیست، مهم اینه بتونی خودتو در معرض قرار بدی، حتی اگر نقد تندی بهت بشه... ? گاهی برای رسیدن به خواسته‌های خودمون زمان کافی صرف نمی‌کنیم، دلمون می‌خواد خیلی زود به نتایج بزرگی دست پیدا کنیم. غافل از اینکه اگر کمی صبورتر باشیم، علاوه بر دستاوردهای ملموس بیرونی، دستاوردهای درونی که منجر به افزایش عزت نفسمونم میشه. رسیدن به دستاورد بزرگ نیازمند صرف زمان و فکر بزرگترم هست، لذت فتح قله اورست، زمانیه که سختیه مسیرو به جون میخری، می‌تونی با هلیکوپتر به خیلی از قله‌ها سفر کنی، ولی هر چی سریع به دست بیاد، لذت کوتاهی هم داره.گاهی داشتن یک چیز نیازمند ایجاد زیرساختی برای نگهداری از اون هم هست، شما می‌تونید ازدواج کنید اما موفقیت در ازدواج یعنی تدوام رابطه و رشد در کنار شریک عاطفیبرای موفقیت باید کاری را انجام دهید که رضایت قلبی کاملی نسبت به آن دارید و توانایی نگهداری از اون رو هم داشته باشید.شما می‌تونید با دختری ستاره و بسیار زیبا تنها به دلیل جلب توجه در جامعه و اطرافیانتون ازدواج کنید تا در کنارش دیده بشید اما در بلند مدت نتونید اون زندگی و هیجان و شادی را نگهداریداز خودت بپرس برای رضایت قلبیت کاری انجام میدی؟! یا برای جلب رضایت دیگران؟!گاهی به عنوان رئیس یک شرکت رفتار اشتباهی از کارمندانمون می‌بینیم، گاهی به عنوان شریک عاطفی رفتاری تلخ از شریکمون می‌بینیم، بیاییم به این فکر کنیم به جای سرزنش فردی دیگه، اول مسئولیت بخشی از اون اتفاقو به عهده بگیریم که بر عهده ما است.اگر یک کارمند دروغ میگه یا کم کاری می‌کنه یا از منابع شرکت سو استفاده می‌کنه، اول ببینیم ما چه عواملی ایجاد کردیم یا بهشون بی توجهی کردیم که باعث اون رفتار شدهدوم الزاما ابراز خشم و ناراحتی در اون لحظه که متوجه اون مشکل میشیم باعث بهبود نمیشه، حتی ممکنه که واکنش اون فرد منفی‌تر بشه، لج بازی کنه و دیگه فرصتی برای بهبود به وجود نیاد، اگر ما باعث بشیم یک رفتار اشتباه در فرد دیگه‌ای عمیق‌تر بشه، مسئولیتش با ما است، ما روی اطرافیانمون تاثیر میذاریم.بجای تمرکز بر عوامل خارجی که نمی‌تونیم روی اون‌ها تاثیر بذاریم، سعی کنیم مسئولیت بخشی که توان ایجاد تغییرش رو داریم بپذیریم و براش اقدام کنیم.با اقدام درست و رفتار بالغانه دیگرانو تحت تاثیر قرار بدیم نه با زورگویی و اعمال فشار و اخراج و تهدید تا دیگران درک درستی از رفتار ما نداشته باشن، اقدامی هم برای ما انجام نمیدن، پس بهتره اول اطلاعات کافی در اختیارشون بذاریم و انتخاب را بر عهده خودشونچطور میشه دیگرانو ترغیب کرد؟ اول براشون کاری کن و بعد درخواست کناما نه هر کاری، اقدامی که در راستای ارزش‌ها و یا رفع نیاز اون‌ها باشه.برای موفقیت باید اقدامی کنی که سایرین انجام نمیدن، هر چقدر قله‌های موفقیت بلندتر میشن، افراد کمتری حاضر به پرداخت بهای فتح اون‌ها میشن چون فتح قله، سختیه زیادی داره، از خودت بپرس قله‌ای که باید فتح کنی کجاست؟میدونی چرا برخی موفق میشن و برخی نه؟میدونی حتی خیلی‌ها با داشتن مدرک تحصیلی بیکارن و وقتی ازشون دلیلشو میپرسی شروع می‌کنن به غر زدن و دنیارو زیر سوال بردن؟! اما دریغ از اینکه یک لحظه مسئولیت خودشونو بپذیرنبرای تغییر مسیر زندگیت باید آماده باشی، باید براش برنامه‌ریزی کنی و برنامه خودتو از ابعاد مختلف بررسی کنی و نقاط قوت و ضعف مسیرتو کشف کنی...شاید ده‌ها و صدها استعداد گوناگون داشته باشی، آفرین، این خیلی خوبه و شاید هیچ مهارتی نداشته باشی و هیچ اشکالی نداره... چون در هر صورت باید یک مسیرو انتخاب کنی و فقط در یک مسیر بهترینه بهترینه خودت باشی، بعد که سال‌ها بهترین بودی شاید بتونی سایر مهارت‌ها و علایقتم بهشون رسیدگی کنی...به غیر از برخی افراد که خیلی خیلی خاصن و در این گفتگو نمیگنجه، تو نمی‌تونی همزمان در پیانو، ویالون، گیتار، شنا و فوتبال بهترین باشی، تو می‌تونی یک ورزش انتخاب کنی و در اون ورزش یک جایگاهو انتخاب کنی، نمیشه تو فوتبال هم‌زمان بهترین دروازه‌بان، گولر و دفاع بودشاید بهتره بگم هر کسی را بهر کاری ساختن، استعداد تو چیه؟ چه چیزی هست که در اون می‌تونی بهترین باشی؟حالا از اون مهم‌تر اینه که کجا بهترین باشی؟پیشرفت و موفقیت بهای سنگینی داره و باید بهاشو بدی، پشتکار و گذشتن از غرورمی‌تونی بهترین باشی تو یه تیم معمولی؟ یا یه آدم معمولی تو یه تیم قوی؟ که بعد از مدتی توام پیشرفت کنی و قوی‌تر بشی؟ اینو یادت باشه که هر بهترینی یه روزی معمولی‌ترین بوده و هیچ بهترینی همیشه بهترین نمی‌مونه چون این دنیا چیزی برای ماندن نداره و گذر می‌کنهپس وقتی چیزی ماندگار نیست، بهتره یه تیم معمولی بسنده نکنی و بری تو تیم آدم قوی‌ها بازی کنی و تلاش کنی و مغرور نباشیغرور خوبه، ولی غرور کاذب نه، وقتی از جایگاهی که داری می‌ترسی، احتمالا غرور کاذب داری، شاید می‌ترسی از دستش بدی، چون احتمالا بخشی از هویت خودتو با اون جایگاه پیوند زدی، از این نترس که امروز بهت بگن مدیر و فردا مدیر نباشی. وقتی همه چیزو در دنیای درونی خودت ساخته باشی، هیچ چیز تورو از پا در نمیارهاز اون مهمتر، میدونی پیشرفت کردن و نشستن تو جایگاه بزرگا جسارت می‌خواد؟باید بتونی ظرفیت خودتو بالاتر ببری، از موفقیت نترس، باید جرات کنی و بپری...هربار میخوای وارد کار جدیدی بشی، فکر کن اولین روز کاریته و بهترینه خودتو بازی کن، کمال‌گرا باش اما بی‌نقص‌گرا نباش که بی‌نقص‌گرایی یک اختلاله که نمیذاره حرکت کنی و هر روز منتظری و هی میگی یکم دیگه روش کار کنم بهتر میشه...اما کمال‌گرا اقدام می‌کنه، خروجی و نتیجه کارشو می‌بینه و در مسیر اجرا اونو بهبود میده...اگرم تا الان موفقیتی کسب نکردی مهم نیست، از اینجا به بعد مهمه، تصمیم بگیر موفق بشی و براش تلاش کناز گذشته درس بگیر، در حال زندگی کن و برای آینده برنامه‌ریزی کناگر در گذشته گیر کنی افسردگی می‌گیری چون گذشته ممکنه سراسر حسرت باشه و اگر مدام در آینده زندگی کنی اضطراب می‌گیری چون آینده‌ای که مشخص نیست چی میشه هم ترسناکه و هم اضطراب ایجاد می‌کنه. ولی می‌تونی در لحظه و حال زندگی کنی، شاد باشی و برای آینده برنامه‌ریزی کنی، یعنی یه هدف برای خودت بذار، هر هدفی...برای درآمد و سرمایت برنامه‌ریزی کن، هرچقدرم شرایط مالیت سخت باشه بازم موفقیت در مسیر توعه به شرطی که بخواییادته گفتم در لحظه زندگی کن؟! حالا بهت میگم حاضری برای رسیدن به خواسته خودت بخشی از سرمایه خودتو پس‌انداز کنی؟چند بار در ماه پیتزا می‌خوری؟ حاضری پیتزا نخوری و بجاش کتاب بخونی؟!میدونی ممکنه بگی بعضی‌ها حتی پیتزا هم نمی‌تونن بخورن... باشهحاضری بری کتاب‌فروشی و بگی برای اینکه من فلان کتابو بخرم چیکار کنم که پول ندم؟ طی بکشم مغازه رو؟ شیشه‌هارو پاک کنم؟ یا اصلا اینم نه حاضری پول قرض بگیری کتاب بخری؟میدونی اگر ماهی یک پیتزا بخوری و هر پیتزا 40 هزار تومان باشه سالیانه 480هزار تومان فقط پول پیتزا دادی؟برای موفقیت باید حاضر باشی مسیر زندگیتو تغییر بدی...گذشته، حال، آیندهبرخی کشورها مثل ایران پر از منابع طبیعی هستن از طلا تا نفت و هر چیز دیگه‌ای اما چرا مردم درآمد خوبی ندارن؟ یا سطح رضایت‌مندی از زندگی پایینه؟ آیا چون در برخی از ابعاد حکومتی فساد مالی وجود داره؟ اما بزرگترین دلیل مسئله فرهنگی ما است، وقتی اغلب مردم خیلی بیشتر از درآمدشان خرج کنند؛ وقتی مصرف‌گرایی بر تولید غالب باشه شرایط بهبود مالی سخت میشهاگر فساد در بخشی از حکومت وجود داشته باشه، مردمی موفق میشن که فساد را در بین خودشون رواج ندن، من مدتی در مالزی زندگی کردم به نظرم پیشرفت کشورهایی مثل مالزی، سنگاپور، کره‌ جنوبی و... وابستگی شدیدی به آینده‌«گیری مردم اون کشورها داره...مشکل بزرگ برخی مردم اینه که فکر می‌کنن دولت‌ها و حکومت‌ها و افرادی که در اون‌ها کار می‌کنن از فضا اومدن، نه اون‌ها هم بخشی از ما هستن، نمایندگانی از ما، اگر نمی‌دونن کاریو چطور انجام بدن، سعی کنیم بهشون یاد بدیم. فقط طی کردن این مسیر سخته، اینکه چطور بگیم و به کی بگیم؟در مالزی مردم پس‌انداز مالی دارن، خریدهایی که لازم و ضروری هست انجام میدن و برای پیشرفت کشورشون تمام تلاششونو میکنن بدون اینکه به حمایت حکومتی توجه کنن، این نکته رو فراموش نکن که همه جای دنیا قوانین سخت هست، مشکلات هست، شاید به اندازه اینجا نه، ولی هر جایی مشکلات خودشو داره، مهم نحوه تفسیر ما از شرایط و میزان تلاشیه که می‌کنیم، از خودت بپرس، سهم خودتو در مسیر پیشرفت کشورت بازی کردی؟اگر در مالزی اتوبان جدیدی بخواد ساخته بشه، مراحل عملیاتیش به سرعت به پایان میرسه، چون بخش خصوصی که پیمانکار اجرایی پروژه میشه، تمرکزش روی پیشرفت کشورشه، نه پر کردن جیب خودش با یک یا دو پروژه عمرانیدرسته که به خاطر تورم نمیشه پول پس اندازه کرد ولی میشه پولمونو حتی به مبلغ کم سرمایه‌گذاری کنیم، اگر سرمایه‌گذاری بلد نیستیم، بریم یادبگیریم، مشاوره بگیریم...میشه هم کار کرد، هم درس خوند و هم پول پس‌آنداز کرد، اگر پول خرید کتاب نداریم، میشه در کتابخانه عمومی عضو شد. وقتی هدف بزگری داشته باشی باید قدم‌های کوچک ولی متداومی برای رسیدن بهش برداری...با مطالعه می‌تونی دانش خودتو ارتقا بدی، میتونی از محل کار فعلیت یک روز در هفته مرخصی بگیری و اون یک روزو بری کارآموزی و در طول 6 ماه 24 روز کارآموزی کردی و دانش خودتو تبدیل به مهارت کردی، حتی در حد یک کارآموز تو مهارت جدیدی داریحالا می‌تونی با این مهارت جدیدت، یه شغل جدید پیدا کنی که با ادامه همین مسیر می‌تونی ارتقا شغلی بگیری و درآمد بیشتری به دست بیاری، درآمد بیشتر یعنی توانایی پس‌انداز و یا سرمایه‌گذاری بیشترساده است، ولی همین مسیر ساده رو چند نفر حاضرن انجام بدن؟! حتی می‌تونی با آموزش دادن مهارت جدیدی که یادگرفتی، هم درآمد کسب کنی و هم خودت در اون مهارت قویتر بشی چون بخشی از یادگیری زمانیه که آموزش بدی و هم ارتباطات بیشتری با آدم‌های بیشتری ایجاد کنی...به نظرم مهمترین مهارت یک انسان، مهارت برقراری ارتباط با سایر انسان‌ها است. اینکه بتونی برای دیگران خلق ارزش کنی، باعث میشه دوستت داشته باشن و این یعنی یک ارتباط دو طرفه که می‌تونه علاوه بر دوستی به همکاری و یا یادگیری ختم بشه.به نظرم، دنیا جای خوبیه و همه حاضرن بهت کمک کنن که رشد کنی اما یه نکته مهم وجود داره... چرا باید بهت کمک کنن؟ تو چه کمکی به اون‌ها می‌کنی؟ یا اصلا تو برای کمک به خودت چه قدمی برداشتی؟! مطمئن باش وقتی برای رشد خودت قدم برداری، خیلی‌ها برای تسریع رشد تو بهت کمک می‌کنن...ارتباط برقرار کن، این ارتباط می‌تونه از محل زندگیت، کارت یا حتی فامیل و دوستان نزدیک شروع بشه، اما اینبار ارتباطی متفاوت و هدفمندتغییر در شرایط، افکار، رفتار و انتخاب‌هایمان سخت است. سختی تغییر را به چند بخش تقسیم می‌کنم. موانع ذهنی که در درون ما است، شرایط اجتماعی و افرادی که ما را می‌شناسند.اغلب در شروع تغییر همه سعی می‌کنند از تغییری که آغاز کردی جلوگیری کنند یا رفتار را احمقانه جلوه دهند، اما مهم نیست، مهمترین قدم غلبه بر موانع ذهنی خودت است. جملاتی مثل "نمی‌تونم"، "سخته"، "از کجا معلوم که شدنی باشه؟" و جملات مشابه این‌ها بزرگترین دشمن تو برای رشد و پیشرفتت هستن که در صورت غلبه بر اون جملات منفی، فقط یک چیز مهمه، تلاش متداوم تو در راستای رسیدن به هدفت، البته برای رسیدن به هدفت میتونی مسیرتو بارها تغییر بدی، از یه جاده دیگه حرکت کنی، ولی اگر هدف درستی انتخاب کرده باشی، نباید اونو تغییر بدیبرای تغییر و پیشرفت حتی اگر لازمه دایره دوستان خودتو تغییر بده، برخی افرادو کامل از زندگیت حذف کن و با برخی کمرنگ‌تر ارتباط داشته باش، دوستانی پیدا کن که اهدافی نزدیک به تو دارند. یک رفیق خوب، بهتر از رفیقاییه که فقط برات خرج دارن یا انرژی منفی بهت میدناگر کار با اینترنتو بلد نیستی، یادش بگیر، برای بهبود خودت و مهارت‌هات ازش استفاده کن.برای به دست آوردن سودهای بزرگ قدم‌های کوچک بردار، هزینه‌های خودتو کاهش بده، به اطرافت نگاه کن، ببین به کدامیک از داشته‌هات کمتر و یا اصلا احتیاج نداری، اون‌هارو بفروش و با پولش یا سرمایه‌گذاری کوچیک کن، یا پس انداز کن...کوچکترین سرمایه‌گذاری مالی تو، سرمایه‌گذاری برای کسب دانش و مهارت جدیده، پس حتما نباید تو بورس سرمایه‌گذاری کنیاگر لازمه برای بهبود شرایط ادامه تحصیل بدی و به دانشگاه بری، حتما اینکارو کن، اگر نمی‌تونی به تنهایی درس بخونی به موسسات آموزش کنکور برو و اونجا هر شغلی که می‌تونی به دست بیار ولی شرط کن که تو کلاس‌هاشون شرکت کنی...فراموش نکن برای رسیدن به اهدافت، باید بهای سنگینی بدی و مسیرت متعهد باشی.برای رسیدن به اهدافت امیدوار باش، نترس و تلاش کن، تو خواهی توانست و حتی اگر به هدفت نرسیدی تو رشد کرده‌ای و آدم دیروز نیستی...اهداف بزرگ داشته باش و از بزرگ خواستن نترس، خدا با تو و همراهت خواهد بود به شرطی که از بزرگ شدن نترسی.واسه خودت هدف گذاشتی؟میدونی همه جا میگن هدف باید SMART باشه یا خیلی مدل‌های دیگه...قبل اینکه هدف‌گذاری کنی چندتا مسئله رو از خودت بپرس:1- آیا این هدفی که گذاشتمو دوست دارم؟ یعنی واقعا و قلبا می‌خوام بهش برسم؟ یا اینکه چون ممکنه رسیدن به اون هدف باعث بشه بین دوستام جلب توجه کنم انتخابش کردم؟2- چقدر حاضرم برای رسیدن به این هدف از برخی خواسته‌های کوتاه مدتم بگذرم؟3- چه عواملی باعث میشن از هدفم دور بشم؟ یا چه موانعی سر راهم هست؟حالا می‌تونی از روش‌های مختلف هدف‌گذاری استفاده کنی، یادت باشه هدف خودتو به قطعات خیلی کوچیک تقسیم کنی، اینکار باعث میشه هدف اصلیت انقدر ترسناک نباشه که بیخیالش بشییه مثال میزنم، تو وقتی به یه ساختمان خوشگل چندین طبقه نگاه کنی، نتیجه یه هدفو میبینی، هدف نهایی یک معمار، اینطور نیست؟اون معمار روز اول یه نقشه خوب برای خودش طراحی می‌کنه و برای رسیدن بهش مراحل مختلفیو طراحی می‌کنه، کوچیک کوچیک و آجر روی آجر میذاره تا به نتیجه نهایی میرسه که هم خودش و هم دیگران ازش لذت میبرن.برای اینکه وسط راه خسته نشی یه جایزه‌های کوچیکی برای خودت تعیین کن، تا بهت انرژی بدن، شاید ماهی یک بار تنها برسی سینما، بری کافه قهوره بخوری یا حتی قدم زدن بدون اینکه به هدفت فکر کنی!باید اشتیاق داشته باشی و انگیزه خودتو حفظ کنی و انگیزه ت و فقط با اقدام کردن و رو به جلو حرکت کردن حفظ میشه...حس خوب یعنی در راستای هدفی که دوست داری حرکت کنی.لیست اهدافتو که تهیه کردی باید بهش پایبند باشی و برای رسیدن بهش تلاش کنی، تو روزی موفق خواهی شد، درآمد خوبی هم خواهی داشت و مسیر زندگیت تغییر می‌کنه و به این روزهای سخت لبخند می‌زنی، اما یادت باشه، قدردان تمام کسانی که بهت کمک کردن باش، به همه احترام بذار و به کسانی که نیاز به کمکت دارن کمک کن، چون تو قویتر از دیروز خودت و قویتر از امروز اون‌هایی... متیو تروث متیو تروث Tue, 10 Sep 2019 19:59:09 +0430 https://virgool.io/@truthofmatthew/arvan-cloud-story-vbfzrgt22a8o ابعاد موفقیت و خوبی این مجموعه انقدر زیاد هستش که تصمیم‌گیری برای انتخاب محوریت این داستان خیلی سخت بود. سعی کردم در چند بخش تجربه و تفسیر خودمو از آروان بنویسم و بخش اول این داستان با محوریت آشنایی من با آروان کلاود هستش و بخش‌های بعدی در تحلیل بیرونی آروان خواهد بود که در انتهای این پست اضافه میکنم به مرور زمان.اولین بار حدود ۴ سال پیش وقتی برای سرویس دهی به کاربران یکی از محصولاتم به نام رونویس نیاز به سرور اختصاصی داشتم، پس از خرید خرید سرور متوجه شدم که هنوز هم بسیاری از کاربران مشکلاتیو در هنگام دانلود تجربه می‌کنن. بعد از کلی پرسوجو رسیدم به آروان کلاد، رونویس یه استارتاپ خیلی کوچیک بود که تازه کار خودشو شروع کرده بود و حدود ۵هزار کاربر فعال (الان بیشتر از ۳۰هزار) داشت پس کمترین هزینه‌های ممکن در مسیری که طی می‌کردم تاثیر داشت، از اونجایی که رونویس یه استارتاپ محسوب میشه برام مهم بود بوتسترپینگ رونویسو جلو ببرم و پول نقد شخصی وارد سیستم نکنم. وارد سایت آروان شدم و طبق راهنمایی‌هاشون سرور خودمو به آروان متصل کردم، اون زمان آروان تمرکزش روی CDN بود و سبد بزرگ خدمات امروزشو نداشت، از همون لحظات اول تاثیر استفاده از آروان برای خودم و کاربرهای اپلیکیشنم ملموس بود. از این موضوع خیلی خوشحال بودم و دوست داشتم حس خوب خودمو به آروانی‌هایی که نمیشناختم هم انتقال بدم، برای همین در سطح توان اون روز استارتاپ خودم، افزایش موجودی دادم و براشون تو بخش پشتیبانی یه پیام گذاشتم:به عشق کیفیت خوب و عالیتونلعنتیا شما عالی هستین، کاش میشد ۱۰۰ ملیون تومان میریختم، جهانییی بشین ایشالا زودترمنبع عکس: توییت آقای نقی‌پورخوب راستش من همیشه دوست دارم موقع قدردانی، با تمام وجودم تشکر و خوشحالی خودمو ابراز کنم. خوشحالی من فقط به اینجا ختم نشد، بعد این ماجرا خیلی دوست داشتم که این تیمی که انقدر حس خوب در من ایجاد کرده بودو از نزدیک ببینم و ازشون خواستم که برم دفترشون و اون‌ها هم قبول کردن، یه چیز جالب اینکه دفتر آروان در اون زمان با خونه ما سوار بر خط یازده، فقط ۵ دقیقه فاصله داشت. اون زمان من به عنوان راهبر خلاق در تیم اصلی آواتک کار می‌کردم و قبل از دیدارم با تیم آروان، میلاد قاسم‌زاده به بهانه رویداد همفکر به آواتک اومد و اونجا اولین برخورد من با یکی از اعضای اصلی آروان بود. میدونید چی جذاب بود؟ اینکه آروان پیشنهاد کرد که به استارتاپ‌های آواتک در تمام چرخه‌ها خدمات خودشو با تخفیف بالایی ارائه بده، من به محسن ملایری گفتم و ازم خواست تا میلادو به امیر نورالدینی وصل کنم، از اونجا به بعد متاسفانه به دلایل بسیار زیادی این اتفاق خوب توسط آواتک پیگیری نشد، اما جمله میلاد و تصمیمشون در جهت حمایت از استارتاپ‌ها خاطرم موند.رفتم دفتر آروان و رسیدم به یه اتاق کوچیک که ۵ یا ۶ نفر بودن، با میلاد قاسم‌زاده و پویا پیرحسین‌لو کلی گپ زدیم، یه تیم با اخلاق و صمیمی بودن (البته هنوزم هستن) خودمونی ولی محترم برخورد کردن، خلاصه اون بازدید من منجر به دوستی بلندمدت‌تری شد. یه نکته مهم از تیم آروان این بود که با رویکرد و روحیه حمایت اما با برنامه‌ای جهانی داشتن کار می‌کردن. مطمئن بودم یه روز نزدیک در سطح جهانی موفقیت کسب می‌کنن ولی نمی‌دونستم انقدر زود...چرا گفتم رویکرد حمایتی؟ چون آروان از همون روزی که رفتم دفترشون تا همین الان که این داستانو می‌نویسم، تمام خدمات خودشو به استارتاپ من با رویکرد حمایتی (بدون هزینه) ارائه کرده و نه تنها من، بلکه بسیاری از استارتاپ‌ها و شرکت‌های دیگه رو هم تحت حمایت خودش گرفته و منجر به رشد اون‌ها هم شده.یادتونه گفتم جمله میلاد یادم موند؟ امروز که من این داستانو می‌نویسم، هم‌بنیان‌گذار و راهبر ارشد برند مرکز نوآوری پارادایس‌هاب هستم، چند روز پیش با آروان کلاد یک تفاهم‌نامه همکاری امضا کردیم در راستای حمایت از استارتاپ‌ها و شرکای استراتژیک مرکز نوآوری پارادایس هاب، اگر استارتاپی در مراکز ما فعالیت کنه و یا در شبکه همکاران ما باشه، می‌تونه از این حمایت استفاده کنه. هر چند اعتقاد دارم که برای داشتن حمایت آروان، نیاز به هیچ واسطی وجود نداره چون ذات آروانی‌ها حمایت کننده است. اما گاهی هنوزم افسوس می‌خورم که اگر آواتک اون زمان با آروان به تفاهم می‌رسید، چقدر در مسیر برخی استارتاپ‌هاش و حتی برندینگ خود آواتک تاثیر می‌تونست داشته باشه.هیچوقت فکرشو نمی‌کردم، روزی خودم تفاهم‌نامه‌ای با آروان برای تسهیل مسیر رشد استارتاپ‌های مجموعه خودمون امضا کنم اگر بخوایم یکم علمی‌تر هم نگاه کنیم، موفقیت آروان فقط به دلیل داشتن یک خدمت خوب نیست، بلکه عمق فرهنگ سازمانی و رویکردهایی که از نظر رفتاری داشتن باعث شده تا به این دستاوردهای بسیار جذاب برسن. آروان یکی از منسجم‌ترین و قوی‌ترین تیم‌هاییو داره که تا امروز دیدم. سعی کردم خیلی خلاصه بنویسم تا زیاده‌گویی نشه و حس خوبمو که هنوز همراهم هستو انتقال بدم.اولین دفتر آروان و یکی از اولین دفعاتی که رفتم اونجا (حدود ۴ سال پیش) همیشه از دیدن موفقیت‌های دیگران خوشحال میشدم و انرژی می‌گرفتم، آرزو می‌کنم بالاتر برید آروانی‌ها، در آخر از همه دوستانی که با رفتار و دستاوردهای خوبشون منجر شدن که این داستانو بنویسم تشکر می‌کنم. مرسی از میلاد قاسم‌زاده، پویا پیرحسین‌لو، مصطفی نقی‌پور و کل تیم آروان. متیو تروث متیو تروث Thu, 23 May 2019 15:55:22 +0430 https://virgool.io/@truthofmatthew/snapp-brand-clone-startup-product-eyn5cpux7mml در این مقاله سعی شده از اصطلاحات تخصصی دوری و محتوایی آموزشی و تا جایی که به مفهوم لطمه نزند ساده سازی کنیم. این مقاله به مرور تکمیلتر خواهد شد. اگر ضعفی در محتوای آن مشاهده کردید پوزش ما را پیشاپیش پذیرا باشید. در مصاحبهای که استیو جابز در سال ۱۹۹۶ میلادی (۱۳۷۵ خورشیدی) با رسانه wired داشت به مفهومی اشاره کرد که امروز برای بسیاری از استارتاپها یک مبنای فکری است. استیو جابز خلاقیت را تنها وصل کردن چیزها به یکدیگر عنوان کرد.من که عاشق خندههاشمشاید نگاه ما به خلاقیت همان ایدههای نابی باشد که از ذهن پویای شخصی تیزهوش ترواش کرده است اما حقیقت چیز دیگری است. طبق تحقیقات دانشمندان، ایدههای خلاق حاصل همکاری درازمدت و برنامهریزیشده عدهای از افراد با اهداف یکسان هستند.باور به خلاقیت ذاتی در ارائه ایدهها به عقیده بسیاری از دانشمندان باوری مردود است؛ چرا که طبیعت انسان بر تقلید است و از تقلید، ایدههای نو پدیدار میشوند. مانند ساختارهایی که با لِگو تولید میشوند، ایدهها نیز محصول دیدگاهها، دانش، عقاید، الهامات و از همه مهمتر، ایدههای قبلی هستند. هر چقدر واحدهای سازنده لِگو در شکلها و رنگهای گوناگون موجود باشند میتوانیم ساختارهایی جذابتر تولید کنیم، این قانون در خلاقیت نیز صادق است.الگو گرفتن از هر چیزی برای ارائه بهتر افکار و خواستههایمان بسیار ارزشمند و مفید است. لزومی ندارد که همیشه چرخ را دوباره اختراع کنیم. – محمد تقی کریمیایدههای خلاقانه در واقع نوع ویژهای از تقلید هستند. بنابراین تقلید را نمیتوان محکوم به معنای منفی دانست. بیایید این مفهوم را در سطح کسب و کار بسط دهیم، ایدههای خلاقانه را نوع ویژهای از تقلید دانستیم اما در مورد اجرای یک مدل کسب و کار چطور؟مثلا فرض کنید ایده خلاقانه یک شرکت در شرایطی متفاوت توسط شرکتی دیگر کلون و اجرا شود آیا میتوان این عمل را تقلید دانست؟ کلون کردن کسب و کار و تقلید از ایدههای خلاقانه استارتاپ که همان بستر شکلگیری بسیاری از آنان است به امری ناگزیر در اکوسیستم استارتاپی دنیا بدل شده است. کلون کردن یک کسب و کار از نظر صاحبان ایده امری مذموم است اما موسسات مختلف حقوقی و ثبت اختراعات زیر نظر دولتها و بخش خصوصی ادعای مالکیت ایدهها را رد میکنند. از دلایل رد کردن مالکیت ایدهها توسط موسسات ثبت اختراعات، میتوان به فلسفه وجودی ایدهها اشاره کرد که حاصل خلاقیت خالص ذهنی یک فرد نیستند بلکه چند نفر در بازههای زمانی مختلف و بر اساس ایدهها و دیگر منابع آنها را شکل دادهاند.انقدر باید ایدههاتو خط بزنی و دور بریزی تا به بهترینه خودت برسیدیگر این که تنها ایده نیست که منجر به موفقیت یک کسب و کار میشود بلکه ابزارهای دیگری مانند منابع مالی، دانش اشاعه ایدهها و منابع انسانی نیز دخیل هستند. البته موسسات ثبت اختراع برای محافظت از حقوق استارتاپ به آنان اجازه مالکیت ابزارهای اجرایی را میدهند، مثلا یک کسب و کار که فروش خود را از طریق یک کد ussd به خصوص انجام میدهد، میتواند آن را به نام خود ثبت کند یا کد نویسی یک سایت با ایده خلاقانه، قابلیت حق ثبت اختراع را دارد.با در نظر گرفتن این شرایط، هم اکنون در بسیاری از کشورها، کلون کردن استارتاپ بسیار رایج است و این نوع کسب و کارها، رشد قارچگونهای در اکو سیستم استارتاپی کشورها دارند.برای ارائه ایدهای متمایز که در بازار داخلی وجود ندارد، بهتر است یک محصول مشابه خارجی را به بهترین نحو ممکن کپی و اجرا کنیم، سپس کم کم آن را بومی سازی کنیم. – محمد تقی کریمینمونهای عجیب: اوبرشرکت اوبر در سال ۲۰۰۹ میلادی (۱۳۸۸ خورشیدی) توسط دو کار آفرین اهل سان فرانسیسکو تاسیس شد. این شرکت توانست فناوری و ترابری را با یکدیگر تلفیق کند و به بزرگترین شرکت حمل و نقل مسافر در جهان تبدیل شود.اپلیکیشن هوشمند اوبر، مسافران را به نزدیکترین راننده اوبر وصل میکند و با ارسال موقعیت مسافر، شرایط را برای شروع سفر فراهم میآورد. هزینه سفر نیز توسط خود اپلیکیشن محاسبه میشود و پرداخت هم از طریق آن انجام میشود. کرایه رانندگان نیز توسط شرکت پرداخت میشود.افرادی که به عنوان راننده در اوبر مشغول به کار هستند رانندگان حرفهای تاکسی نیستند بلکه افراد عادی محسوب میشوند که با خودروی شخصی به عنوان یک شغل نیمه وقت یا آخر هفتهای مشغول همکاری با این شرکت هستند.افزایش محبوبیت اوبر و رشد خیرهکننده سهام این شرکت، بسیاری را بر آن داشت که این مدل کسب و کار را تکرار کنند. این فرایند آنقدر رواج یافت که آن را «اوبر سازی» نامیدند. در کشور خودمان ایران نیز کار آفرینان حوزه فناوری و استارتاپ به کلون کردن این مدل کسب و کار روی آوردند و موفقیتهایی نیز کسب کردند. از جمله این استارتاپ میتوان به اسنپ و تپسی اشاره کرد.با وجود روند شدید اوبر سازی در کشورهای مختلف، اکنون اوبر در بیش از ۷۰ کشور جهان مشغول فعالیت است.فقط الگوبرداری یا تقلید کافی نیست، یک اصل مهم اجرای درست و منطبق آن است. شما باید بتوانید الگوی اولیه را به بهترین نحو ممکن انجام دهید و یک کپی خوب باشید. – محمد تقی کریمیاوبر هم کپی بود!اما اوبر که مدل کسب و کار آن مورد تقلید و کلون گسترده قرار گرفته است، نه تنها حاصل یک ایده خلاقانه و ناب نیست بلکه تقلیدی از مدل کسب و کاری صد و چند ساله است. ایده کسب و کار اوبر برداشتی فناورانه از ایدهای است که در سال ۱۹۱۴ میلادی (۱۲۹۳ خورشیدی) به ذهن یک فروشنده خودرو خطور کرد.اون زمان ما تو ایران چی داشتیم به نظرتون؟فردی به نام «ال پی درِبر» ساکن شهر لوس آنجلس با مشاهده صفهای طویل تراموا ایدهای در ذهنش پدیدار شد. «اگر در مسیری که میروم، عدهای از این افراد را فقط با یک سکه به مقصد برسانم کمک مالی بزرگی برای من خواهد بود». او این کار را عملی کرد و با نصب تابلویی روی خودرو خود اعلام کرد که در مسیری مشخص با هزینه یک سکه افراد را به مقصد میرساند. به زودی ایده او که نام «جیتنی» را بر آن گذاشته بود همه گیر شد و کاسبی شرکتهای تاکسیرانی و تراموا را کساد کرد.طی یک سال ایده جیتنی در سراسر امریکا پخش شد و افراد در شهرهای نیویورک، شیکاگو، سان فرانسیسکو و لوس آنجلس به استفاده از جیتنی روی آوردند. البته بعدها با وضع قوانین سختگیرانه و اعتراض گسترده شرکتهای حمل و نقل مسافر، جیتنی از دور خارج شد. مورد شگفتانگیز این که جیتنی در دوران اوج خود، همان تعداد سفرهایی را به ثبت رساند که امروزه اوبر پس از صد سال به آن دست یافته است.اوبر توانست با تقلید از ایده جیتنی موانعی را که باعث از بین رفتن آن شده بودند، کنار بزند و مدل کسب و کار را برای دنیای امروز مناسب سازد. واضح است که این کار به منابع مالی و انسانی بالا، نیازمند بود و اوبر توانست با موفقیت آن را اجرا کند.شرکتهای موفق در تقلید از اوبر را باید نوابغ «اجرا و پیادهسازی» در شرایط اکوسیستمی متفاوت و متغیر دانست؛ چرا که این کار لزوما فاقد خلاقیت و مذموم نیست، چه بسا که در دل همین تقلید صدها ایده خلاقانه پدید آمده و اجرا شده است.کپی آلمانی موفق از ایبی: آلاندوبیشتر فعالان حوزه استارتاپها، با شرکت راکت اینترنت آشنایی دارند. این شرکت ایدههایی را که امکان موفقیت و پیشرفت دارند و به مدل معتبر و پایداری رسیده باشند، به راحتی و بیرحمانه کلون میکند.بنیانگذاران این شرکت سه برادر معروف (و البته به عقیده بعضیها منفور) به نام برادران «سامور» هستند. برادران سامور رزومه تحصیلی درخشانی دارند و سالها نیز در سیلیکون وَلی فعالیت داشتهاند. اما بزرگترین موفقیت آنها که باعث شهرتشان شده است، فروش سایت حراجی «آلاندو» به شرکت ایبی در سال ۱۹۹۹ میلادی (۱۳۷۸ خورشیدی) به قیمت ۳۵ میلیون دلار بود.برادران سامور هنگامی که در امریکا بودند میدیدند که همکارانشان استفاده فراوانی از سایت ایبی میکنند به همین دلیل تصمیم گرفتند چنین سایتی را در کشور خودشان به زبان آلمانی راه اندازی کنند. ارسال ایمیلهای متعدد و درخواست از ایبی برای ایجاد سایتی مشابه ایبی در آلمان به نتیجه مشخصی منجر نشد و این برادران تصمیم گرفتند، خود چنین سایتی را ایجاد کنند. پس از یک ماه تلاش سایت آلاندو تاسیس شد و به شدت در آلمان مورد استقبال قرار گرفت.سایت آلاندو یک کلون از سایت ایبی اما به زبان آلمانی بود. در میان اولین حراجیهای سایت اسباببازیهای زمان کودکی این برادران قرار داشت. اولیور سامور در این باره میگوید: «ما منتظر بازار نشدیم تا تقاضا ایجاد شود و پیدا شویم بلکه خودمان دست به کار شدیم».طی صد روز پس از راهاندازی آلاندو، شرکت ایبی آن را با قیمت هنگفتی خریداری کرد. این یک موفقیت بزرگ برای برادران سامور و اکوسیستم استارتاپی که به کلون کردن کسب و کار اعتقاد داشتند بود.پس از این اتفاق، گروههای زیادی به ویژه در کشورهای اروپایی غیرانگلیسیزبان تلاش کردند، چنین فرایندی را تکرار کنند و به موفقیتهایی هم دست یافتند. اما موفقیت برادران سامور بسیار بزرگتر از دیگر شرکتها در اروپا بود و واکنشهای منفی و مثبت فراوانی را بر انگیخت.برخی، برادران سامور را انسانهایی تهی از خلاقیت میدانستند که تنها پول برایشان اهمیت دارد و بعضی دیگر آنان را کارآفرینهایی میدانستند که با نبوغ خود باعث ایجاد شغل و پیشرفت در زمانی کوتاه شدهاند.در این مطلب بنا نداریم تا در این باره قضاوت کنیم اما اشاره به نکتهای خالی از لطف نیست. بعضی از فعالان استارتاپی در اروپا فهرستی را منتشر کردند که طبق آن، هنگام راهاندازی آلاندو و حتی قبل از آن، بیش از ۱۵ سایت مشابه ایبی در آلمان مشغول فعالیت بودهاند و موفقیت چندانی کسب نکردهاند. آنها در ادامه برادران سامور را نوابغ اجرا و راهاندازی کسب و کار دانستهاند که خلاقیت را در دل تقلیدهای دیوانهوار خود بروز میدهند.برادران سامور (اگر یکی دیگه هم اضافه میشد، شبیه دالتونا میشدن)یکی از این برادران میگوید: «زمانی که تبلیغات تلوزیونی استارتاپ مرسوم نبود ما بیش از ۱ میلیون دلار برای تبلیغات و افزایش فروش خود هزینه کردیم». شاید این جمله دیدگاهی از نحوه اجرا و راهاندازی کسب و کار توسط برادران سامور به ما بدهد.یکی از دلایل شکست استارتاپها در ایران عدم تسلط به حوزه برندینگ، مارکتینگ و تبلیغات است. ما میتوانیم بهترین محصولات را بسازیم ولی در رساندن محصول به مخاطب آن محصول، ناتوانی بسیار زیادی داریم. بارها با مدیران بزرگی بحثهای طولانی داشتهام و نتیجه از دیدگاه آنها فقط تمرکز بر محصول بوده است. امیدوارم روزی شاهد تعادل بین تولید محصول و ایجاد ارتباط با مخاطبین در اکوسیستم استارتاپی باشیم. – محمد تقی کریمیتا به امروز هر ایدهای که در امریکا موفق بوده توسط برادران سامور کپی کاری شده است و بیشتر در کشورهای غیرانگلیسیزبان راهاندازی شدهاند. بسیاری از آنان به شکست انجامیدهاند و بعضی نیز موفقیت و سود فراوان به همراه داشتهاند.بررسی وضعیت کپیکاری و تقلید در اکوسیستم استارتاپی ایرانامیدوارم تا اینجا نسبت به کپی موضع منفی نداشته باشید، چرا که کپی کردن و کپی بودن در افکار عمومی اتفاقی منفی تفسیر میشود. هر چند که باور من این است که کپی کردن به هیچ عنوان کار سادهای نیست. پر بیراه نیست اگر بگوییم ۹۰ درصد از استارتاپهای موفق در ایران، تقلید هنرمندانهای از نمونههای مشابه خارجی هستند. در شرایط فعلی کشور، تقلید و کلون استارتاپهای موفق خارجی، به هیچ وجه امری منفی و ناپسند نیست زیرا فضای استارتاپی در ایران به گونهای است که یافتن منابع مالی مطمئن و منابع انسانی متخصص برای فعالیت در یک استارتاپ خود موفقیت محسوب میشود.نمونههای فراوانی در ایران را میتوان مثال زد که در اجرا موفق بودهاند:دیجیکالا، بامیلو (آمازون)اسنپ، تپسی، تاچسی، ماکسیم (اوبر)آپارات، تماشا (یوتیوب)بازار، مایکت (گوگل پلی)کلوب، فیس نما (فیس بوک)فیلیمو، نماوا (نت فلیکس)اسنپ فود، ریحون (گرابهاب)زرین پال، پی دات آی آر (پی پال)نت برگ، تخفیفان ( گروپان)پونیشا، انجام میدم ( آپ ورک)برندسازی یکی از مهمترین اجزای اجرای موفق استارتاپ است. کپی ۱۰۰% یک محصول را میتوان انجام داد، اما ایجاد برند برای آن محصول به هیچ عنوان کار سادهای نیست. – محمد تقی کریمیاستارتاپ حمل و نقل مسافر با موتور محرکه خارجیاسنپ را میتوان معروفترین استارتاپ حمل و نقل مسافر در ایران دانست. اسنپ به قول افراد فعال در این حوزه، اولین سرویس آنلاین همسفری در ایران است. این استارتاپ از سال ۱۳۹۳ شروع به فعالیت کرد و رشد سریعی داشت.طبق آمار اعلامی در ویکیپدیا، اسنپ در دو سال ابتدایی فعالیتش، به طور متوسط ماهانه صددرصد رشد داشته است. در چند سال اخیر اسنپ همواره در سر خط اصلی خبرهای بخش استارتاپ و فناوری قرار داشته است، از حواشی فراوان درباره امنیت مسافران و کارمزد رانندگان تا سرمایهگذاریهایی که شرکتهای مهم خارجی روی آن انجام دادند، به این استارتآپ کمک کرد که برای مخاطبان هدف شناخته شود.طرز کار اسنپ مانند اوبر است، یعنی یک اپلیکیشن در اختیار کاربران قرار میگیرد که به کمک آن میتوانند نزدیکترین راننده به محل خود را پیدا کنند، مقصد خود را مشخص و درخواست همسفری کنند. سپس موقعیت مکانی مسافر به راننده اعلام میشود و وی در صورت تمایل درخواست را تایید و مسافر را به مقصد میرساند. اسنپ فقط در طرز کار شبیه به اوبر نیست بلکه در عملکرد تجاری، مدل کسب و کار و تقریبا در همه چیز شبیه اوبر است، بنابراین میتوان اسنپ را کلون کامل و موفقی از اوبر دانست.موفقیت اسنپ از کجا آمده است؟هنگامی که صحبت از کلون موفق میشود باید رد پایی از شرکت راکت اینترنت را جستوجو کرد. اگر در مورد اسنپ هم جستوجو کنیم به سرمایهگذاری مشترک امتیان و راکت اینترنت به مبلغ ۲۰ میلیون یورو خواهیم رسید. این دو شرکت سهامداران اصلی مجموعهای هستند که اسنپ را در اختیار دارد. این مجموعه، مالک استارتاپهای اسنپ کیو، اسنپ فود، اسنپ تریپ، اسنپ هیت، اسنپ مارکت، اسکانو و بامیلو نیز هست.مجموعه IIG یکی از شرکتهایی است که با قدرت در حال پیاده سازی دانش برندینگ در تمام ابعاد کسب و کارهایش میباشد، دانشی که در سایر استارتاپها نه تنها مورد استفاده قرار نمیگیرد، بلکه بسیاری با آن مخالفت میکنند و آن را فقط هزینه اضافی میدانند. در صورتی که اگر به دانش برندینگ تسلط داشته باشیم متوجه میشویم که برندینگ باعث کاهش هزینه و افزایش اثربخشی در تمام ابعاد میشود. – محمد تقی کریمیپس از جذب سرمایه توسط اسنپ، رویکرد برندسازی و توسعه زیرساختهای پذیرش این سرویس در شهرهای مختلف، در دستور کار مدیران این شرکت قرار گرفت. تبلیغات و رپورتاژهای تبلیغاتی با جدیت بیشتری دنبال شد و قوانینی برای افزایش کیفیت خدمات شرکت و سفرها وضع شد. به طور کلی دلایل موفقیت اسنپ را میتوان در چند عامل زیر خلاصه کرد:حفظ تعادل در رضایت مشتریان و رانندگان: از آنجایی که اسنپ تنها یک واسطه میان مسافران و رانندگان است، به گفته مدیر عامل سابق اسنپ، سعی در کسب رضایت مشتریان و رانندگانی که برای اسنپ کار میکنند از مهمترین دلایل رشد این شرکت است.توجه ویژه به کاربران اولیه: هنگامی که اسنپ راهاندازی شد، مالکان آن به درستی پیشبینی کرده بودند که با قشر ریسکپذیر و بسیار باهوش استفادهکننده از خدمات اینترنتی روبهرو میشوند. آنها میدانستند که این افراد توانایی تاثیرگذاری و انتقال تجربه را به اطرافیان خود دارند. به همین دلیل جای ضعف سیستم حمل و نقل در شهرهای بزرگ را با ارائه خدمات باکیفیت که در آن به نظرات مشتریان احترام گذاشته میشود، پر کردند.تبلیغات کاربران: مشاهده کیفیت و قیمت مناسب اسنپ توسط کاربران آن یک تجربه بینظیر بود. به همین دلیل کاربران در فضای دیجیتال و واقعی شروع به صحبت کردن درباره آن کردند تا به شناخته شدن هر چه بیشتر این سرویس کمک کنند.تغییر سبک قدیمی تاکسیرانی به چهرهای فناورانه و پویا: سالها بود که تغییری در سبک صنعت تاکسیرانی در کشور دیده نمیشد و مشکلاتی که مسافران از آن حرف میزدند، نه تنها گوش شنوایی پیدا نمیکردند بلکه با محدودیتهایی مانند ترافیک به وسعت آنها افزوده شده بود. اسنپ در بهترین زمان پا به بازار گذاشت و توانست در ماههای ابتدایی رشد صددرصدی داشته باشد.شهرام شاهکار "کارآفرین باید جنگنده باشه"دیدگاه شهرام شاهکار در رشد سریع و موفقیت اسنپ بسیار تاثیرگذار بوده و سایر محصولات هوشمندانه به خانواده اسنپ پیوستند. – محمد تقی کریمیبررسی جدیدترین محصول با پیشوند اسنپ: اسنپ کیواسنپ کیو اپلیکیشنی تازه از گروه اسنپ و یک کپی بسیار خوب از محصول مشابهی به نام اچکیو تریویا است. این نرمافزار در واقع تلاشی دیگر برای تقویت هویت برند اسنپ است که مدیران این شرکت در نظر دارند. معرفی این اپلیکیشن در رپورتاژهای تبلیغاتی معمولا با جملهای شبیه به این آغاز میشود: «اسنپ کیو علاوه بر آنکه اطلاعات عمومی شما را محک میزند و به آن اضافه میکند، میتواند جیب شما را هم از جایزههای نقدی پر کند».اسنپ کیو یک الگو برداری بسیار موفقکاربران اسنپ کیو، راس ساعت خاصی میتوانند بر بستر این نرمافزار سوالاتی را پاسخ دهند و جوایز نقدی دریافت کنند. کاربران باید این نرمافزار را نصب کنند و با ورود مشخصات خود در آن عضو شوند. سپس راس ساعت ۲۱ آنلاین باشند تا به ۱۲ سوال اطلاعات عمومی پاسخ دهند و برنده جایزه نقدی خاصی که ممکن است هر شب تغییر کند شوند. در صورتی که چند نفر موفق به پاسخ دادن به همه ۱۲ سوال شوند جایزه بین نفرات برنده تقسیم میشود.یکی از استراتژیهای بازاریابی برای برندینگ، بازارسازی و افزایش فروش خانوادهای از محصولات است. درست همان کاری که اسنپ در حال انجام آن است. این راهبرد علاوه بر کم هزینه بودن باعث معرفی محصولات جدید و تبلیغ محصولات قبلی میشود. اسنپ کیو، به دلایل ذیل برای برندسازی اسنپ بسیار ارزشمند و اثرگذار است:نزدیک کردن افراد خانواده به همایجاد هیجان در مخاطبافزایش آگاهی نسبت به برند اسنپحفظ جایگاه اسنپ در ذهن مخاطب در بالاترین نقطه کاهش هزینههای تبلیغاتی اسنپیکی از استراتژیهای برندسازی اسنپ که بطور واضح میتوان به آن اشاره کرد، تلاش برای تسلط اسنپ به ذهن مخاطب است. brand dominance در واقع یعنی زمانی که شما میخواهید یک محصول را انتخاب کنید، فقط از آن خانواده مشخص خرید میکنید. مانند کسی که تحت سلطه محصولات اپل باشد. یا برای خرید لوازم خانه فقط از محصولات یک شرکت خاص استفاده میکنید.نت برگ و دستانی که صدا دارنداجازه دهید در مورد ضرب المثل یک دست صدا ندارد یک جمله بگویم: نت برگ استارتاپی است که خلاف این ضرب المثل را ثابت کرد. چه چیزی بهتر از اینکه تنهایی خرید کنیم و به ما امتیاز و تخفیفهای خرید گروهی را بدهند؟ به نظر میرسد با سایت نت برگ یک دست واقعا صدا دارد!سایت نت برگ یک سایت تخفیف خرید گروهی است. سایت نت برگ کسب و کارهای معتبر را در سایت خود معرفی میکند و در عوص آنان باید برای خرید گروهی کاربران نت برگ تخفیفهای ویژه در نظر بگیرند. همین الان نیز شما میتوانید به نت برگ مراجعه کنید و کسب و کارهای مانند رستورانها و فروشگاههای بزرگ را مشاهده کنید که در مورد خود توضیحاتی دادهاند و تخفیفهای خوبی نیز برای کاربران ارائه کردهاند.استارتاپ نت برگ از سال ۹۰ توانست به یکی از معتبرترین و خلاقترین سایتهای خرید گروهی در ایران تبدیل شود اما آیا این سایت تماما به خلاقیت مدیران خود وابسته است؟ در حالی که برای خلاقیت مدیران نت برگ احترام قائل هستیم اما الگو برداری دقیق آنها از سایت گروپان را بیشتر تحسین میکنیم.گروپان ایدهای بود که مدیران سایت پوینت (the point) از عمق ویرانههای سایت شکست خورده خود بیرون کشیدند و در مدت کوتاهی به موفقیت خیره کنندهای رساندند. پوینت در واقع سایتی برای همگرایی گروهی در راستای رسیدن به هدفی مشترک بود، اگرچه در ابتدا این سایت ایدهای بینظیر به نظر میرسید اما رویکردهای عمومی دیگر در فضای وب امریکا مخصوصا رونق شبکههای اجتماعی مانع از موفقیت این سایت شد و یک سال بعد در سال ۲۰۰۷ (۱۳۸۶ شمسی) پس از ماهها ایده پردازی، هم فکری و تلاش سایت گروپان شکل گرفت.گروپان به سرعت رشد کرد و طی دو سال علاوه بر ۲۸ شهر بزرگ امریکا در کشورهای آلمان، ایتالیا، فرانسه، اسپانیا، انگلیس، سوئد و بلژیک شعبی از شرکت را تاسیس کرد. در این میان دانشجوی جوانی به اسم علیرضا صادقیان که مشغول تحصیل در دانشگاه کلمبیا امریکا بود از طریق دوستان خارجی خود از موفقیتهای سایت گروپان اطلاع پیدا کرد و قرار بر این شد که استارتاپی مانند آن را در ایران راه اندازی کند.صادقیان به ایران آمد و تصمیمش را با پسر عمویش در میان گذاشت، شراکت آنها موفق بود و به تاسیس نت برگ انجامید. تزریق پول از طرف خانواده متمول صادقیان در چند نوبت و نبوغ علیرضا در الگو برداری از گروپان و بومی سازی نت برگ باعث شد سایت به سرعت رشد کند. سایت نت برگ امروز سایتی معتبر برای خرید گروهی است، این استارتاپ تنها سایت اینترنتی ایرانی است که در اتحادیه جهانی سایتهای خرید گروهی عضویت دارد. از نظر علیرضا صادقیان مدیر عامل نت برگ موفقیت این استارتاپ و تداوم موفقیتهای آن مدیون تیم اجرایی و فنی قوی و انسجام و هماهنگی آنان با یکدیگر است. به هر روی باید اذعان کرد که نت برگ چالشهای لاینحلی مانند اعتماد به تجارت الکترونیک را برای خود حل کرد. درکنار چنین چالشهایی توان تیم فنی و بازاریابی و توجه تیم نت برگ به ابعاد مختلف کسب و کار در ایران را باید ستود.در سالهای اخیر رقابت بین دو استارتاپ نت برگ و تخفیفان که مدل کسب و کار مشابهی دارند، بالا گرفت تا جایی که خرید کلمه کلیدی «نت برگ» توسط تخفیفان حاشیههای فراوانی را به همراه داشته است. زرین پال واسطهای ارزندهافرادی که به عنوان دانشجو از ایران خارج شدند و در هيات استاد یا متخصص به ایران بازگشتهاند به خوبی پیشرفت تجارت الکترونیک را در ایران احساس میکنند. شاید سالهای قبل تجارت الکترونیک فقط برای عدهای خاص شناخته شده بود که درصد کمی از آنان به این شیوه تجارت اطمینان داشتند و آینده روشنی برای آن متصور بودند.امروز اما به لطف استارتاپهای قدرتمند و با سابقهای مانند زرین پال امکان پیشرفت و افزایش بهرهوری در تجارت بیش از پیش وجود دارد. زرین پال هنگامی تاسیس شد که کسب و کار مجازی در ایران پدیدهای نوپا محسوب میشد. هنگامی که روند طولانی و طاقت فرسای اخذ درگاه پرداخت اینترنتی نشان از بیتوجهی و بیتمایلی بانکها به ارائه این خدمت را داشت.سال ۱۳۸۹ در گرماگرم توسعه زیر ساختهای اینترنت و ورود ابزارهای جدید برای دسترسی به آن، گروهی کوچک که چند سال قبل شرکت سامان سیستمز را راهاندازی کرده بودند، تصمیم گرفتند برای راحتی کار مشتریان خود راه حلی ارائه دهند که هم مشکل پرداخت اینترنتی را رفع کند و هم اعتماد را بین خریدار و فروشنده در تجارت الکترونیک برقرار سازد.به این تریتب با الگوبرداری از استارتاپ پیپال که در آن زمان ۱۰ سالی از عمر آن میگذشت، اولین بستر عمومی انتقال پول به صورت اینترنتی توسط زرین پال در ایران معرفی شد. در ابتدا مفهوم انتقال پول به صورت اینترنتی توسط زرین پال همان ارائه درگاه پرداخت اینترنتی بود اما بعدها خدمات خود را گسترش داد. لازم به ذکر است که واسطهگری برای جلب اعتماد طرفین و معامله با یکدیگر از مهمترین ویژگیهای زرین پال است. به طور خلاصه موفقیت این استارتاپ را میتوان در چند عامل زیر بیان کرد:نبود رقابت در زمینه پرداخت اینترنتی (در اوایل شروع کار)وجود مشتریان اولیه و بخشبندی مناسب مشتریان و بازارانعطافپذیری بالای استارتاپ زرین پال نسبت به بانکهای خواهان ارائه خدمات یکسانپشتکار و آمادگی بالا در مذاکره با بانکها و نهادهای مالیتسهیل ارتباط مشتریان و درصد تراکنشهای موفق زیادطی روند علمی برندسازی و رویکرد سختگیرانه نسبت به حفظ وجهه مثبت آنبرادران امیری، بنیانگذاران زرین پال حتی فیلترینگ سایت را در مقطعی خاص به نفع این استارتاپ دانستهاند زیرا باعث شده است که با فراغ بال بیشتر به توسعه خدمات خود بپردازند و رقبا نیز فعالیتهای خارج از قانون خود را به واسطه خطر فیلترینگ متوقف کنند.نکتهای که مشخص است، نحوه کپیبرداری این استارتاپ از پی پال است. به نظر میرسد برادران امیری با رجوع به تجربیات گذشته با بررسی همه جانبه اقدام به الگوبرداری از محصولات و خدمات پی پال میکنند، به طوری که پس از معرفی محصول یا خدمت جدید توسط پیپال مدت زمان یک سال و حتی بیشتر زمان میبرد تا زرین پال مشابه آن خدمات و محصولات را در ایران معرفی و عرضه کند.یکی از برادران امیری در این باره اعلام کرده است که محصولاتی مانند درگاه پرداخت اشتراکی، زرین کارت، زرین گیت و درگاه مستقیم اختصاصی با هدف جذب مشتریان بیشتر به استفاده از درگاه پرداخت زرین پال عرضه میشود و زمانی نسبتا طولانی نیاز است تا شرایط برای معرفی و عرضه محصول جدید ایجاد شود.شاید یکی از مهمترین خبرهایی که درباره زرین پال شنیده شد خبر هک و دسترسی به پایگاهداده آن توسط هکرها بود. البته دسترسی به اطلاعات مشتریان زرین پال توسط مدیران این شرکت و اکانتهای رسمی زرینپال در شبکههای اجتماعی تکذیب شد و بسیاری از کارشناسان امنیت شبکه نیز بر آن صحه گذاشتند.با وجود رقابت شدید در حوزه فعالیت زرین پال و ظهور رقبای توانمند، این استارتاپ همچنان راه خود را با قدرت ادامه میدهد و اخیرا نیز از سوی بانک مرکزی موفق به دریافت مجوز پرداخت یار رسمی شده است.امروز زرینپال با شناخت کامل از فرآیندهای برندسازی و ایجاد یکپارچگی در تمام ابعاد، نه تنها خود را از سایر فعالین این حوزه متمایز کرده بلکه موفقیت خود را نیز تضمین کرده است. – محمد تقی کریمیو در نهایت اگر محصولات و برندهایی که در این مقاله به آنها اشاره کردهایم، موفق هستند، آنها فقط کپی ۱۰۰% و بسیار خوب نیستند، بلکه علاوه بر الگوبرداری از ایده و مدل کسب و کاری دیگر، آنها را بومی سازی و ویژگیهای بسیار دیگری نیز ایجاد کردهاند.همیشه به پلنهای بعدی هم فکر کنیدنکته پایانی:الگو برداری و کپی بودن بد نیست، اما چطور اجرا کردن آن الگو بسیار مهم است.بومی سازی الگوها و کپیهای اصلی پس از کسب موفقیتهای اولیه الزامی است.هر ایراد و انتقادی به این مقاله داشته باشید، لطفا به صورت کامنت به ما اطلاع دهید و در صورت درستی آن در اولین فرصت آن بخش را بهبود و یا تغییر میدهیم.به جای تمرکز بر ایجاد محصول، بر ایجاد برندها تمرکز کنید. محصولات کپی میشوند اما برندها ساخته میشوند. – متیو تروثترجمه، گردآوری و تالیف: گروه برندینگ رِیمنابع محتوا بصورت هایپرلینک قابل مشاهده است. متیو تروث متیو تروث Wed, 02 Jan 2019 14:33:15 +0330 https://virgool.io/@truthofmatthew/event-branding-in-marketing-kzsrjszswqhx برقراری ارتباط با مخاطب در محیط آنلاین از طریق تولید محتوا، رسانه اجتماعی و داستان‎سرایی دیجیتال یک روش ثابت شده و بنیاد تشکیل یک برند یک‌پارچه و بادوام به شمار می‎رود و استفاده از استراتژی‎های پیشرفته بازاریابی با محتوا می‎تواند تاثیری را به همراه آورد. در دنیای امروز اغلب بازاریابان و مدیران دپارتمان بازاریابی تلاش خود را معطوف به ایجاد روابط در محیط آنلاین می‌کنند و شدیدا به این قضیه اعتقاد دارند.اما قدرت برقراری ارتباط چهره به چهره در تقویت روابط با مخاطبان یک برند در هیاهوی آماری که در خصوص رشد رسانه‌های اجتماعی و مقالاتی که در رابطه با ایجاد روابط آنلاین ارائه می‎شود، کم رنگ شده است. میزبانی یک کنفرانس و یا حامی رویدادی دیگر شدن همراه با تلاش‎های بازاریابی برونگرا و سایر استراتژی‌ها در زمینه بازاریابی، مزایای زیر را به همراه دارد:ایجاد نقاط ارتباطی با کیفیت: مردم خواهان برقراری ارتباط نزدیک با کسب و کارها هستند و هرچه نقاط ارتباطی با کیفیت‎تری در اختیار مشتریان بالقوه خود قرار دهید، احتمال تبدیل آن‎ها به مشتریان واقعی بیشتر می‎شود. برگزاری رویدادهای مختلف به سازمان شما در ایجاد یک ارتباط شخصی و بی‎همتا کمک می‎کند که شکل‎گیری آن‎ها از طریق فضای آنلاین و دیجیتالی کمی غیرممکن است. ایجاد برندی دوستانه: زمانی که در رویدادها حضور پیدا می‎کنید، به برند خود جان می‎بخشید و هویت آن را ملموس‌تر می‌کنید. مشتریان بالقوه شما شروع به برقراری ارتباطی عمیق‎تر با افراد سازمان شما می‎کنند، آن‎ها می‌توانند مدیران ارشد، فروشندگان یا کارکنان پشت صحنه برند شما باشند. البته ایجاد احساسات و ارتباط با مخاطبین باید بر اساس هویت برند شما باشد.ایجاد تجربه‌ای بی‎همتا برای مشتری: رویدادها فضایی برای ایجاد تعاملی بی‌همتا با مشتریان فعلی و مشتریان بالقوه شما فراهم می‌کنند. فراهم‎‌سازی تجربه‎ای به یادماندنی و تعاملی، دیدگاه مثبتی از برند شما در بین مخاطبان رویداد به وجود می‌آورد.ایجاد ارزش بیشتر در نگاه مشتری: شما به عنوان یک فروشنده مسئول فراهم‎سازی تجهیزات لازم برای مشتریان برای پیش رفتن در تمامی جبهه‎ها، فراتر از خدماتی که بابت آن‎ها به شما پول می‎دهند، هستید. با انتخاب سخنرانان خبره، فراهم‎سازی فرصت‎های برقراری ارتباط‎های اجتماعی و معرفی‎ شفاف و جامع خدمات یا محصولات، شما به چیزی بیشتر از یک فروشنده یعنی یک رابط انسانی و منبعی با ارزش تبدیل می‎شوید. تبلیغات شفاهی مشتری یا تبلیغات دهان به دهانمردم بیشتر دوست دارند آشنایان خود را به افرادی که می‎شناسند و به آن‎ها اعتماد دارند، معرفی کنند. زمانی که شما شخصا و به شکل صحیحی با مخاطبان خود ارتباط برقرار کنید، اعتماد و احترام آن‎ها را به دست می‎آورید. از این قضیه به نفع خود استفاده کنید تا از ارتباطات فردی به دنبال تبلیغات شفاهی مشتریان، برگشت سرمایه بیشتری به دست آورید. البته که این اتفاق باید هوشمندانه و بدون سوء نیت باشد.منفعت ترکیب استراتژی‎های بازاریابی درونگرا و برونگرایتان واضح است: زمانی که مشتریان بالقوه بتوانند با شما ارتباط فردی برقرار کنند، روابط قوی‎تری را شکل خواهید داد.گفتن برگزاری یک رویداد فراموش نشدنی از انجام دادن آن ساده‎تر است. بهترین شیوه‎ها، ترندها و انتظارات از دنیای بازاریابی روز به روز در حال تغییر هستند و همین قضیه باعث می‎شود شرکت در انجمن‎های مخصوص بازاریابان بسیار با ارزش شود. در این انجمن‎ها مدیران صنایع مختلف در کنار هم قرار می‎گیرند تا به صورت دوستانه در مورد موضوعات مختلف کسب و کار خود صحبت کنند. ما با شرکت در یکی از این رویدادها به نکاتی برخوردیم که می‎توانند به شما در ایجاد یک رویداد قابل‎ توجه و چشم‎گیر کمک کنند از جمله:با مخاطبان خود مانند یک جامعه نه یک دیتابیس رفتار کنید. بدترین کاری که می‎توانید به عنوان یک بازاریاب انجام دهید فروختن، فروختن و فروختن است. این مورد در رابطه با رویدادها نیز صدق می‎کند. شما باید تجربه‎ای برای مخاطبان خود به وجود آورید که مشتاق آن باشند و به هیجان بیایند، نه چیزی که احساسی در آن‎ها به وجود نیاورد.روابط فردی خود با مشتریان را به دنیای مجازی بکشید. برگزاری رویداد تنها بخشی از یک تجربه کلی‎ است که در اختیار مشتری قرار می‎دهید. برقراری ارتباط در دنیای واقعی و به انجام رساندن آن نقش مهمی در برقراری ارتباط سالم با مشتریان بالقوه ایفا می‎کند. همیشه به یاد داشته باشید حضور شما در فضای آنلاین منعکس‎کننده تجربه ارتباط فردی شما با مشتریان‎تان است. افراد شرکت کننده در رویداد شما از راه‎های دور برای حضور در آن سفر می‎کنند و شرکت در آن را در جدول زمانی شلوغ خود جا می‎دهند. اگر خود را وقف نوآوری نکنید و رویدادی قابل توجه و ارزش‎مند به وجود نیاورید، فرصت ایجاد یک تجربه بی‎نظیر از دست خواهد رفت. "اگر فقط به فکر برگزاری رویدادی هستید که درآمد یا موفقیتی سریع کسب کنید، طول عمر موفقیت شما به میزان ساعت‌های برگزاری رویدادتان کوتاه خواهد بود." - محمد تقی کریمیشما به مانند تمامی بازاریابان با تجربه و ماهر به دنبال ایجاد یک تجربه بی‎نقص برای مخاطب خود هستید. و شروع این کار با ترکیب تلاش‎های بازاریابی برونگرا و درونگرایتان به شکلی صورت می‎گیرد که باعث ایجاد نقاط ارتباطی می‌شود که به ایجاد روابط صادقانه و درست با مخاطبان‎تان کمک کنند.خیلی خوشحالم که در ایران جوامع تخصصی روز به روز بیشتر شکل می‌گیرند، مسئله‌ای که علاوه بر انتقال دانش بین فعالین حوزه‌های تخصصی، قدرت آن جوامع را از نظر اتحاد استراتژیک افزایش خواهد داد. متیو تروث متیو تروث Mon, 31 Dec 2018 07:21:29 +0330 https://virgool.io/@truthofmatthew/event-branding-kpxcmfs0el6z عکس من زمانی که در جشنواره وب ۹۳ به عنوان کارگردان هنری عضو تیم اجرایی بودماین مقاله، مقدمه‌ای است بر موضوع برندسازی و برندینگ برای رویدادها، از زمان نگارش نسخه اول این مقاله چند سالی گذشته، یعنی زمانی که جشنواره وب ۹۳ به پایان رسیده بود و من مشتاقانه در مورد برندینگ رویداد تحقیق می‌کردم. پس از نگارش مقاله، متوجه شدم زمان مناسبی برای انتشار چنین مقاله‌ای نیست، زیرا اکثر افراد فقط به برگزاری یک رویداد فکر می‌کردند نه چگونگی برگزاری و کیفیت آن رویداد. امروز خوشحالم که می‌توانم با افتخار برای چنین مسئله‌ای تولید محتوا کنم. به چند دلیل، یکی تجربیات این سال‌ها دیدگاهم را نسبت به این مسئله عمیق‌تر کرده و دوم سطح انتظارات نسبت به رویدادها بالا رفته است.این سری از مقالات بر اساس تجربیات فردی و مطالعاتی است که از منابع متفاوت داشتم، هیچ مطلب منسجمی نه به صورت کتاب و نه حتی مقالاتی که به صورت متمرکز به بحث برندینگ رویداد بپردازد، وجود ندارد.اسکرین‌شات از گوگل داک، از زمان نگارش هیچ ویرایشی روی مقاله اولیه انجام ندادم.برندسازی رویداد محور به شرکت‌ها، سازمان‌ها فرصتی برای تقویت آگاهی برند خود را خواهد داد. برندسازی رویداد محور با استفاده از طراحی تجربی و بهترین شیوه‌های خدماتی، تجربه‌ای موثر و فراموش نشدنی برای مخاطبین ایجاد خواهد کرد. این شیوه برندسازی قدرتمند، متمایز و پویاست اما نیازمند اجرایی هوشمند و منسجم است. در این مقاله قصد داریم ابتدا به این نکته بپردازیم که آیا رویداد می‌تواند برند داشته باشد؟ یا خیر؟ و در آینده به نحوه استفاده از رویداد به عنوان ابزاری برای برندینگ خواهیم پرداخت.یک لحظه همه رویداد‌هایی را که تا به حال برنامه‌ریزی یا اجرا کرده‌اید یادآوری کنید؛ از کنفرانس بزرگی در حوزه کاری خود تا دورهمی با مشتریان و حتی یک مهمانی جشن تولد کودک. اگر همه این رویدادها را از نظر برندینگ رویداد مقایسه کنیم، در مهمانی‌های جشن تولد برندینگ را به شکلی درست به کار می‌گیریم. قالب جشن تولدهای کودکانه را یک شخصیت یا ژانر مورد علاقه کودکان می‌سازد. برای مثال، کارت‌های دعوت، کلاه‌‌ها، تزئین خانه، بادکنک و کیک تولد همگی با یک قالب اصلی مثل کارتون شرک، باب اسفنجی و... انتخاب و ساخته‌ می‌شوند. وقتی از برندینگ رویداد صحبت می‌کنیم اصل اول همین یکپارچگی است.جشن تولد کودکان، با دیدگاه برندینگ"برندینگ زمانی موفق خواهد بود که در همه ابعاد یکپارچه باشد." - محمد تقی کریمیدر رویداد‌های بزرگ و رسمی چگونه می‌توان این یکپارچگی را بین برند و رویداد به وجود آورد؟ بخشی از این کار با استفاده از نمادهای هویت بصری مانند رنگ، لوگو، الگو، نام شرکت، محصولات و... در رویداد حاصل می‌شود. شناخته شدن برند، محوری جدایی ناپذیر از آمیخته بازاریابی است. هدفی بلند مدت که برای دستیابی به آن باید اقداماتی کوتاه مدت اما مستمر و منسجم انجام داد.تاکید برندینگ رویداد روی تصویر برند است. تقریبا همه چیز در یک رویداد باید مبتنی بر برند باشد، این راهکار باید در مراحل قبل از اجرا، در حین برگزاری و بعد از رویداد رعایت شود. عناصر برند باید در همه جوانب یک رویداد که مخاطب و شرکت‌کننده با آن در تماس خواهد بود، حضور داشته باشد.رویداد‌هایی را که قبلا در آن‌ها شرکت کرده‌اید به یاد آورید؛ شاید مشاهده کرده‌اید که هزینه‌هایی کلان برای برگزاری آن شده است و صدها یا هزاران نفر هم در آن شرکت کرده‌اند اما وقتی به اطراف نگاه کرده‌اید معلوم نیست حامیان این رویداد چه افراد یا شرکت‌هایی هستند، پیام اصلی رویداد چیست و حتی ارائه‌ای موفق از سوی کسب و کار برگزارکننده هم نمی‌بینید."اگر یک رویداد را به عنوان یک برند در نظر بگیریم، تصمیماتی بلند مدت و عمیقتر برای آن میگیریم، رویدادها نیز مانند کالاها و خدمات می‌توانند تبدیل به برند شوند." - محمد تقی کریمیالبته قرار نیست به شکلی افراطی از عناصر برند در همه جوانب رویداد استفاده کنید، حد مطلوب استفاده از عناصر برند به اندازه‌ای است که با توجه به بودجه در نظر گرفته شده، در نقاط تماس مشتریان بالقوه با رویداد شما قابل مشاهده و تاثیرگذار باشد.در موارد متعددی می‌توانید از نام، لوگو و تصاویر گرافیکی مرتبط استفاده کنید. بروشورها، کارت‌های ورودی، هدایا، استندهای تبلیغاتی و ... از موارد متداول هستند. البته باید در نظر بگیرید که چه تصویری را می‌خواهید در ذهن مخاطب از خود بسازید؟ بسیاری افراد برندینگ را تک بعدی می‌بینند، یعنی «فقط نام را همه جا درج کنید» اگرچه این هم به نوعی تصویر برند را تقویت می‌کند، اما نباید فراموش کنید می‌شود همین تصویر برند را با محیط و کاربردهای مختلف انطباق داد یا از نمادهایی غیر از نام و لوگو هم استفاده کرد.حدس می‌زنید این چه رویدادی است؟ لطفا پاسخ خود را کامنت بگذارید."برند هرگز از بین نمی‌رود و برندینگ سازمان/کالا/خدمت/شخص تا زمان حیات آن ادامه خواهد داشت." - محمد تقی کریمیتاثیر محل برگزاری در برندینگ رویدادبرای مثال، یک شرکت فعال در تولید محصولات فناوری، برای رونمایی از محصولات جدید خود یک رویداد را برنامه‌ریزی می‌کند. در این رویداد قرار است نمایندگانی از رسانه‌های جمعی و تحلیل‌گران حوزه فناوری حضور داشته باشند. چنین رویدادی به اینترنت پر سرعت نیاز دارد تا همه حاضران بتوانند از اینترنت نه تنها برای استفاده شخصی، بلکه برای انتشار اخبار و تحلیل‌های خود استفاده کنند. اگر محل برگزاری انتخاب شده یک ساختمان قدیمی با اینترنت کم سرعت باشدُ به طور حتم این یک رویداد شکست خواهد خورد و تاثیر منفی بالایی خواهد داشت و باید منتظر گلایه‌های حاضران بود.در مقابل، اگر همین رویداد در یک سالن مناسب با امکانات کافی و اینترنت پرسرعت قابل استفاده برای همه و با حضور افراد با نفوذ و مشهور در این حوزه برگزار شود تاثیری مثبت می‌گذارد. در زمان‌های استراحت هم میهمانان از فضای بیرونی که به خوبی پیام برند و رویداد را منتقل می‌کند لذت می‌بردند. "شما یک آدم را در نگاه اول از روی ظاهرش قضاوت می‌کنید و ظاهر افراد تاثیر بسیار بالایی بر نحوه تعامل ما با آنها دارد. اما همه چیز ظاهر نیست، یک فرد بر اساس اخلاق، باورها و بسیاری عوامل دیگر پوشش خود را انتخاب می‌کند. برند نیز چنین است، ما در نگاه اول برند را از روی ظاهرش قضاوت می‌کنیم، اما برای داشتن ظاهری متناسب، باید هویت درونی آن برند را خلق کرده باشیم." - محمد تقی کریمیاگر چنین رویدادی با موفقیت برگزار شود مسلم است که تحلیل‌های مثبتی منتشر می‌شوند، قراردادهای فروش بسته می‌شود و در نهایت به سود شرکت تمام می‌شود.یک بار اجرای درست برندینگ رویداد به تنهایی می‌تواند تاثیر شگفتی روی دیگر انواع برندینگ داشته باشد. برندینگ موفق رویداد یعنی این که شرکت‌ کنندگان شما آن روز را فراموش نمی‌کنند، در رویداد بعدی با اشتیاق شرکت خواهند کرد و هر جایی که نیاز به انتخاب کالا یا خدمات بین شما و رقبا باشد اولویت‌شان محصول شما خواهد بود.فرهنگ واژگانبه دلیل گستردگی و تخصصی بودن دانش برندینگ و مارکتینگ همچنین لغات تخصصی، برای درک بهتر تفسیر ما از برخی لغات آنها را در این بخش ارائه می‌کنیم.برند Brandمعادل برند را نام تجاری در نظر گرفته‌اند که از دیدگاه ما کاملا اشتباه است. برندسازی Brand Buildingفرآیندهای طراحی برند شامل استراتژی‌ها، هویت و...فرآیند برندسازی باتوجه به شرایط بین ۱ تا ۵ ماه طول می‌کشد. برندینگ Brandingپس از برندسازی به کمک ابزارهای مارکتینگ، هویتی که ایجاد شده را به مخاطبان هدف انتقال می‌دهیم. پس از ارزیابی کمپین‌های برندینگ، برندسازی بازطراحی خواهد شد.شناخت Recognitionزمانی که در معرض برند قرار می‌گیریم و یا عناصری از آن را می‌بینیم می‌توانیم آن را شناسایی کنیم، مانند رنگ قرمز و سفید که بیانگر کوکا کولا است.تصویر ذهنی برند Brand Imageتصویر ذهنی، برداشت کلی و مجموعه‌ی منحصر به فرد تداعی‌های شرکت یا برند در نظر عموم مردم است. این تصویر از طریق تبلیغات، وب سایت‌ها کتابچه‌های راهنما، گزارش‌های سالیانه، لوگو، نمادها و... به دست می‌آید. هرچند همیشه بر حقایق مبتنی نیست، ولی بسیار قوی است. این اصطلاح، زمانی رواج پیدا کرد که تحقیقات روشن ساخت که تصویر ذهنی، خریدهای مصرف کننده را تحت تأثیر قرار میدهد. متیو تروث متیو تروث Sun, 23 Dec 2018 03:14:48 +0330