https://virgool.io/feed/@xishma هم‌بنیانگذار و مدیر فنی فرمالو. علاقه‌مند به نوشتن، عکاسی، و کوه. fa 2026-06-17 04:55:32 https://files.virgool.io/upload/users/74503/avatar/D96bFG.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@xishma https://virgool.io/@xishma/%D9%87%D9%81%D8%AA-%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%DA%A9%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D8%AF%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D9%84-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%DB%8C%D8%A7%D8%AF-%DA%AF%D8%B1%D9%81%D8%AA%D9%85-xuynq7kuozhq اخیرا وقتی نوشته‌های قدیمیم رو بررسی می‌کردم، به نوشته‌هایی برای ۱۲ سال قبل برخوردم. تو اون نوشته‌ها بابت موقعیت کارآموزی‌ای که قرار بود به عنوان برنامه نویس شروع کنم هیجان‌زده بودم. یه دانشجوی جوونِ مشتاق و پرانرژی، و بدون هیچ تجربه‌ای تو زمینه کاری‌ای که پیش رو داشت. سال‌ها بعد، هم‌بنیانگذار و CTOی فرمالو هستم. یه استارتاپ موفق بین‌المللی با ارزش‌گذاری بیشتر از ۱۰ میلیون دلار، با حدود ۱۰ سال تجربه تو ساخت استارتاپ‌های خودم، تو مسیر رشدی که همیشه آرزوش رو داشتم.تو این سال‌ها شکست و موفقیت‌های زیادی پشت سر گذاشتم. از استارتاپ‌های شکست خورده و تیم‌های از هم پاشیده، تا انواع اشتباهات ریز و درشت. موفقیت‌های مختلف هم داشتم. پیدا کردن شرکای ایده‌آل برای مسیر کارآفرینی، کار روی ایده‌هایی که دوستشون دارم، و ساخت استارتاپی که برام جذاب بوده. تا همین نقطه از مسیر تونستم به خیلی از اهداف بلند مدتی که سال‌ها پیش داشتم هم برسم.هرچند هنوز خودم رو اول راه می‌بینم و درس‌های زیادی هست که باید یاد بگیرم، اما تجربیات با ارزشی هم به دست آوردم که اگر از اول داشتم، تو راهی که اومدم کمک خیلی بزرگی به من می‌کرد.۱. مهمترین چیز، داشتن تیم درست استمهمترین درسی که تو تمام سال‌ها گرفتم همین بود: داشتن تیم درست مهمترین کلید موفقیته. اگر تیم خوبی داشته باشید می‌تونید حتی تو سخت‌ترین شرایط هم نه تنها دووم بیاورید، بلکه نتایج فوق‌العاده به دست بیارید. حتی اگر یه محصول یا استارتاپتون شکست بخوره باز می‌توانید سراغ یه ایده جدید برید و پیشرفت کنید. اما با تیم نامناسب، حتی اگر تو کوتاه مدت موفق بشید، نمی‌تونید پیشرفت زیادی تو بلند مدت داشته باشید.من ناچار شدم از اولین شرکتی که شروع کرده بودم، سه سال بعد از تاسیسش بیرون بیایم. اون هم درست وقتی که شروع به گرفتن نتایج خوب کرده بود. دلیلش هم این بود که اهداف و ارزش‌های من با هم‌بنیانگذارم هماهنگ نبود. از طرف دیگه وقتی که تیم مناسبم را پیدا کردم، حس می‌کردم که تمام مهارت‌ها و توانایی‌هام به شدت تقویت شده، و حتی تو دل سخت‌ترین مراحل هم احساس خوبی داشتم.همبنیان‌گذارای شما فقط همکارتون نیستن، تا چند سال نزدیک‌ترین افراد به شما هستن که باید با هم از دل مشکلات و چالش‌های زیادی رد شید. مهمترین تصمیم شما تو آغاز مسیر همین خواهد بود: چند سال آینده‌تون رو کنار چه افرادی و با چه کیفیتی قراره بگذرونید؟ساختن تیم مناسب بیشتر از انتخاب افراد صحیحه. شما باید به ساختار و ارتباطات و هماهنگی درست هم برسید. برای ساخت و حفظ تیم مناسب به زمان و زحمت زیادی نیاز خواهید داشت، اما ارزش تمام این زحمات رو داره. چون مهمترین عامل تعیین کننده موفقیت استارتاپ شما و کیفیت کارتون همین خواهد بود.۲. کارآفرینی، بیشتر انتخاب سبک زندگی تا انتخاب شغلیوقتی مسیر کارآفرینی رو انتخاب کنید، بخش زیادی از زندگی شخصی و تصمیمات شما تحت تاثیر کارِتون خواهد بود. دست کم تو سال‌های اول بخش اعظم وقت و زندگی شما صرف کار خواهد شد. مجبور خواهید بود انتخاب‌های سخت و فداکاری‌های زیادی رو برای کارِتون انجام بدید، از بخش زیادی از سرگرمی‌ها و تفریحاتتون بگذرید، اضافه کاری کنید، به خیلی از فرصت‌ها نه بگید، و... برای همین بهتره که قبل از شروع این مسیر از خودتون دلیلش رو بپرسید. چون این سوالیه که تو شب‌های بی‌خوابی و روزهای پراسترس و در طول شکست‌ها و عقب‌گردها مدام از خودتون می‌پرسید. داشتن جواب مناسب برای این سوال تعیین کننده کیفیت تصمیمات و میزان آرامش و رضایت شما تو طول سختی‌ها و شکست‌ها و حتی روزهای موفقیتتون به عنوان کارآفرینه.۳. کمال‌گرایی یه نفرینه، اما نقصان‌گرایی هم همینطورراستش قصد ندارم زمان زیادی را برای گفتن از مضرات کمال‌گرایی برای خودتون و استارتاپتون صرف کنم. نوشته‌ها خیلی زیادی تو این زمینه وجود داره و تقریبا همه می‌دونن که کمال‌گرایی می‌تونه چه آسیب مهلکی به شما بزنه. داشتن نقص یه حقیقت اجتناب‌ناپذیر برای استارتاپ‌هاست و نمی‌توانید کاریش کنید. یا وجود نقص ر. می‌پذیرید یا تو تلاش برای رسیدن به کمالِ ناممکن، آسیبای زیادی به خودتون، محصولتون و شرکتتون می‌زنید.اما مساله‌ای که کمتر در موردش صحبت می‌شه، خطرات نقصان‌گراییه. این که بیش از اندازه با نقص‌ها راحت باشید و فراموش کنید که میشه به کیفیت بالاتر هم رسید. چه کیفیت محصول باشه، چه کیفیت تیم، یا خود شرکت، شما باید بپذیرید که رسیدن به کمال ممکن نیست، یا حتی اگر ممکن باشه به صرفه نیست، اما این به این معنا نیست که نباید به سمتش حرکت کنید. به عنوان یه مثال ساده، هر محصولی دارای باگ و ایرادات فنی خواهد بود و هرقدر هم تلاش کنید نمی‌تونید اونا رو به صفر برسونید. اما این به این معنی نیست که باید تلاش برای رسیدن به محصول بدون ایراد رو متوقف کنید و محصولی پر از باگ و مشکل ارائه کنید. همچنین رسیدن به بازدهی صد در صد برای یه تیم غیر ممکنه، اما نباید دست از تلاش برای رسیدن به بازدهی بالاتر بردارید.کمال‌گرایی بده اما این به این معنی نیست که باید دست از تلاش برای حرکت به سمت کمال بردارید. اگر بیش از اندازه با نقص‌ها و کمبودها راحت باشید فراموش می‌کنید که باید برای محصول و تیم بهتر تلاش کنید و روبه جلو حرکت کنید.۴. با خودت صادق باش یا با تبعاتش روبرو شویه صدایی درون همه ما هست که حرف‌های زیادی به ما می‌زنه. این صدا به ما می‌گه که محصول ما در حال شکست خوردنه، خیلی قبل‌تر از این که ما بخواهیم اینو بپذیریم. این صدا به ما می‌گه که تصمیم ما تو بلند‌مدت ضررده خواهد بود، حتی اگر منافع کوتاه مدت داشته باشد. این صدا به ما می‌گه که در حال قربانی کردن ارزش‌هامون برای استفاده از یه موقعیت خاص هستیم. این صدا حقایق ناراحت‌کننده زیادی به ما می‌گه. اما آیا ما به این صدا گوش می‌دیم؟هم در مورد خودم و هم در مورد خیلی از افرادی که باهاشون کار کردم، موارد زیادی رو دیدم که سعی کردیم این صدا را با دروغ گفتن به خودمون ساکت کنیم. مثلا وقتی این صدا به ما میگه که محصول ما محکوم به شکسته، ما صد تا بهونه برای ادامه کار روی اون جور می‌کنیم چون از پذیرفتن شکست و هزینه‌هاش می‌ترسیم. این صدا به ما می‌گه که تیم و موقعیت فعلیمون با ارزش‌ها و منافع بلندمدت‌مون هماهنگ نیست، اما ما اونو نادیده می‌گیریم چون از تلاش برای گشتن دنبال تیم و موقعیت بهتر خسته شدیم.در نهایت حقیقت سراغ ما میاد. هرقدر که ماهرانه خودمونو فریب بدیم، محصول محکوم به شکست شکست می‌خوره. تیم نامناسب از هم می‌پاشه، هر قدر از پذیرفتنش فرار کنیم. ارزش‌های واقعی ما، قابل افتخار باشن یا نه، راهشون رو به تصمیم‌ها و رفتار ما باز می‌کنن، فارغ از این که سعی کنیم چه ارزش‌هایی را به خودمون و دیگران نشون بدیم.بهتره که با خودمون و احساساتمون صادق باشیم و حقایق تلخ رو بپذیریم، چون پذیرش این تلخی کوتاه مدت خیلی آسون‌تر از عواقب بلند مدتشون خواهد بود. محصول محکوم به شکست رو کنار بگذاریم، تیم اشتباه رو ترک کنیم، بر اساس ارزش‌های واقعی‌مون عمل کنیم، نه ارزش‌های مصنوعی و دروغی. اگر به خودمون دروغ بگیم دیر یا زود بهای سنگینی بابتش می‌پردازیم، حتی اگر چند وقت ازش فرار کنیم.۵. سرگرمی‌های مناسب داشته باش تا دووم بیاوریداشتن یه استارتاپ موفق می‌تونه حس بسیار خوب و پاداش‌دهنده‌ای داشته باشه. انقدر که فکر کنید این تنها غذاییه که روحتون لازم داره. هیجان و لذت دیدن رشد محصولتون، رسیدن به اهدافتون، واکنش‌های مثبت مردم بهش، و ساخت یه چیز ارزشمند، خیلی راضی کننده و تکرار نشدنیه. اما این کافی نیست. اجازه ندید که این حس خوب باعث شه که فراموش کنید شما یک موجود چند بعدی با نیازها و استعدادهای مختلف هستید که نمی‌تونید همه رو تو یک جا پرورش بدید. همچنین، تو دنیای استارتاپ‌ها فقط رشد و موفقیت نیست که انتظارتون رو می‌کشه. شما شکست‌ها و روزهای سخت هم پیش رو خواهید داشت. روزهایی که هیچ نتیجه ملموسی از کارِتون دریافت نمی‌کنید. با این حال من کارآفرین‌های زیادی رو دیده‌ام که تمام زندگیشون را تو شرکتشون و کارشون و هر چیز مربوط به اون خلاصه می‌کنن، و عملا تمام تخم مرغای زندگیشون رو تو یه سبد میذارن.همیشه سرگرمی‌هایی غیر مرتبط با کارتون داشته باشید که شما را هیجان زده می‌کنن. چیزهایی که می‌تونن حتی وقتی کارتون بد پیش می‌ره، به شما حس خوب بدن. چیزهایی که می‌تونن ذهن شما را برای دو سه ساعت هم که شده از کارتون دور کنن. داشتن این سرگرمی‌ها نه تنها باعث می‌شه که بیشتر از زندگی‌تون لذت ببرید و ذهن آروم‌تری داشته باشید، بلکه کمک می‌کنه تو کارتون هم عملکرد بهتری داشته باشید و از فرسودگی دور بمونید.یه سرگرمی مناسب به شخصیت هر کس بستگی داره، اما به طور کلی داشتن سرگرمی‌های فعال‌تر می‌تونه بیشتر به شما کمک کند. مثلا به جای صرف وقت روی سرگرمی‌هایی مانند تماشای فیلم و سریال، بهتره به سرگرمی‌هایی مثل ورزش، آشپزی، نوشتن و... بپردازید. سرگرمی‌هایی که می‌تونن یه حس پیشرفت ملموس براتون داشته باشند. حس پیشرفتی که احتمالا برای هر کارآفرین جذاب‌ترین میوه هر فعالیتیه.۶. مراقب خودت باش، چون وسط ماراتن هستیشما ممکنه کارتون رو با روزهای کاری ۱۲ ساعته (شاید حتی بیشتر) شروع کنید. آخر هفته‌ها رو کار کنید. حتی برای چند ماه مرخصی نداشته باشید. ممکنه اون اول بخش زیادی از زندگی شخصی و سرگرمی‌هاتون رو کنار بذارید. ممکنه همه این‌ها برای یه برهه کوتاه لازم باشه، اما نمی‌توانید راه زیادی رو به این شکل طی کنید. اگر این سبک کاری رو برای بیشتر از چند ماه دنبال کنید، تو ادامه راه یه فرسودگی (یا Burnout) وحشتناک در انتظارتون خواهد بود.وقتی استارتاپتون را شروع می‌کنید، طبیعیه که فداکاری‌ها و سخت‌کوشی‌های زیادی تو آغاز کار داشته باشید. حتی تو ادامه مسیر و وقتی که ثبات بیشتری دارید هم ممکنه گاها نیاز به این‌ها باشه. اما این سبک زندگی پایدار نیست. دوست داشته باشیم یا نه، ما ذخیره توان و انرژی محدودی داریم. شاید گاهی بتونیم به طور موقت بیشتر از حد معمول از این ذخیره برداشت کنیم، اما اگر بیش از اندازه و تو زمان طولانی این کارو کنیم، بدون این که به ذهن و بدنمون فرصت استراحت و بازیابی کافی داده باشیم، قطعا دچار فرسودگی خواهیم شد.فراموش نکنید که هرچند هر استارتاپ با یه دوی سرعت شروع می‌شه، اما در نهایت به یک ماراتن بلند مدت منتهی میشه. هیچ فایده‌ای نداره که اول مسیر رو خیلی سریع شروع کنید اما دو سال بعد دیگر توان رفتن نداشته باشید. اگر مراقب نباشید باید مدام با فرسودگی‌های پشت سر هم و سطح پایین بازدهی سر و کله بزنید، اون هم وقتی که همه چیز در حال جدی‌تر شدنه و کار داره وارد مراحل مهمترش میشه.همیشه از بدن و ذهنتون مراقبت کافی کنید تا مطمئن باشید همیشه سطح عملکرد مناسب دارید. طبیعیه که گاه به گاه نیاز باشه که بیشتر از معمول کار کنید، اما این نباید یه روال همیشگی باشه. خیلی بهتره که آهسته و پیوسته حرکت کنید، تا این که کارِتون به برهه‌های سخت‌کوشی و فرسودگی سینوسی تقسیم بشه. حتما یه تعادل سالم بین کار و زندگی داشته باشید، جز در موارد خاص اضافه‌کاری نکنید، حواستون به سلامت جسمی و روحیتون باشه، و به قدر کافی خوش بگذرونید و زندگی کنید. چون اگر این کارو نکنید، نه تنها سلامت و کیفیت زندگی‌تون (که مهمترین چیزه) رو قربانی می‌کنید، بلکه با گیر کردن همیشگی در وضعیت فرسوده و پر استرس در نهایت به استارتاپتون هم آسیب می‌زنید.۷. داشتن امید مفیده، اما داشتن تردید همجمله معروفی هست که می‌گه «ما امید بهترین‌ها را داریم اما برای بدترین‌ها آماده می‌شویم.»، و من فکر می‌کنم که این جمله باید بالای ذهن هر کارآفرینی باشه. قطعا کار رو باید با امید و انتظارات بالا آغاز کرد، چون بدون اون شروع این مسیر اصلا معنی‌ای ندارد. نمی‌تونیم بدون تکیه به امید و انتظارات بالا کارهای بزرگ انجام بدیم. چطور تبدیل به یه یونیکرون بشیم، اگر از همون اول اونو غیر ممکن میدونیم؟اما امید به تنهایی کافی نیست. شما باید خوشبین باشید،‌ اما باید یک وجهه بدبین هم داشته باشید. شما باید هر مرحله مهم از کار و هر تصمیم بزرگ رو زیر سول ببرید. به مشکلاتی که ممکنه پیش بیاید فکر کنید و به این که چطور اونو حل کنید. داشتن امید بالا به محصولتون قطعا لازمه چون به شما کمک می‌کنه ریسک‌های بزرگ رو بپذیرید و رشد کنید. اما شما باید مدام همه چیزو زیر سوال ببرید تا مطمئن باشید که ریسک درستی رو می‌پذیرید. شما باید برای تمام مشکلات اصلی‌ای که ممکنه پیش بیاید آمادگی داشته باشید تا بتونید پیش‌گیری یا مدیریتشون کنید. شما باید به قدر کافی در مورد محصولتون تردید داشته باشید تا بتونید در صورت نیاز اونو تغییر بدید یا حتی کنار بذارید.گاها داشتن یه «وکیل مدافع شیطان» تو تیم لازمه. کسی که وقتی همه مطمئن هستن، شک داره. کسی که وقتی همه امیدوارن، بدبینه. کسی که تیم رو واقع‌گرا نگه می‌داره و اجازه نمی‌دهد تیم تو دام خوش‌خیالی و تفکر گروهی بیفته.مقدار درستی از تردید کمک می‌کنه که تیم شما تو دنیای واقعی بماند و بتونه چالش‌ها را پیش‌بینی و حل کنه. چالش‌هایی که تو مسیر هر استارتاپی اجتناب‌ناپذیرن.درس‌هایی که هر کداممون می‌تونیم تو مسیر زندگی و کارمون بگیریم پایانی نداره. مسیر کارآفرینی یه مسیر خیلی طولانی و دشواره که هر مرحله‌اش درس‌های جدیدی داره. من هنوز خودم رو تو آغاز مسیر می‌بینم و می‌دونم که هنوز چالش‌ها و درس‌های زیادی پیش رو دارم، و برای اون‌ها مشتاق هم هستم. همچنین فکر می‌کنم مهترین کاری که می‌تونیم برای بهتر کردن مسیرمون انجام بدیم اینه که از تجربیات دیگران یاد بگیریم و تجربیات خودمون رو هم با اونا تقسیم کنیم. به این شکل ما مسیر رو برای خودمون و بقیه آسون‌تر و ممکن‌تر می‌کنیم. تجربیات هر کس تو مسیرش می‌تونه منحصر به فرد باشه، اما من سعی کردم تجربیاتی را منتقل کنم که شاید با افراد زیادی مشترک باشد. امیدوارم این تجربیات برای کسایی که مسیر مشابه رو پیش می‌رن و با چالش‌های مشابه روبرو می‌شن مفید باشد. حسن نوری حسن نوری Sat, 29 Apr 2023 10:52:28 +0330 https://virgool.io/@xishma/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AA%D8%B1%D8%A7%DA%98%D8%AF%DB%8C-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DA%A9-%D9%85%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%AF-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D9%86%D8%A7%D8%A8%D9%88%D8%AF-%DA%A9%D9%86%D8%AF-yrcjbdp9ovjy تصور کنید که شما توانسته‌اید اولین قدم دشوار یک کار بزرگ را انجام دهید: یک تیم عالی از هم‌بنیان‌گذارها برای استارتاپ خودتان جمع کرده‌اید، و حالا با یک ایده و هدف مشخص و قوی، و با تیمی که ساختار مناسب دارد، کارتان را شروع می‌کنید!در مراحل اول شروع کارتان، حتما با یک مشکل طبیعی روبرو خواهید بود: کمبود منابع. چه منابع مالی باشد و چه منابعی مثل زمان و انرژی اعضای تیم. در مراحل اولیه شما ناچار خواهید بود که برای استارتاپتان کمی بیشتر از توانتان خرج کنید. چه در سطح منابع تیم و چه در سطح شخصی. شروع یک کار بزرگ، دست کم در ابتدا، نیاز به فداکاری از طرف افراد کلیدی دارد. اما خوشبختانه هم‌بنیان‌گذارها یک توافق نانوشته دارند: همه باید برای رسیدن به هدف مشترک تمام توانشان را بگذارند. یک توافق عالی!اما هر چه زمان بیشتر بگذرد، کم کم مشکلاتی ممکن است دیده شود. یکی از اعضای تیم به نظر در حال دنبال کردن بعضی پروژه‌ها یا فعالیت‌های شخصی است و به نظر بیشتر از بقیه اعضا، زمان آزاد دارد. یکی دیگر از اعضا به نظر آنقدر «خوش‌شانس» است که فعالیت‌ها و وظایف آسان‌تر با استرس و دردسر کمتر نصیبش شود. حتی ممکن است به نظر برسد که بعضی از اعضا سهم بهتری از منابع مالی مشترک و محدود تیم دارند.پول، زمان،‌ انرژی،‌ و تعهد، بخشی از مهمترین منابعی‌اند که تیم اصلی یک استارتاپ برای شروع و ادامه کار پیش می‌آورند. به طور معمول این انتظار وجود دارد که هر عضوی بیشتری توان خود (چه از نظر زمان و چه از نظر انرژی) برای تیم خرج کند. هر چیزی کمتر از این، ممکن است در دید بقیه اعضا، ناعادلانه به نظر برسد.هر چه زمان بگذرد، تیم منابع بیشتری در اختیار خواهد داشت (و به منابع بیشتری نیز نیاز خواهد داشت). پول، زمان، وجهه تیم، فرصت‌های رشد،‌ و ... همه اعضای تیم می‌دانند که باید در استفاده از این منابع محتاطانه و عادلانه عمل کنند، و همه انتظار دارند که بقیه اعضا هم چنین کنند. همه می‌خواند که سهم عادلانه‌ای در ورودی و خروجی منابع داشته باشند. اما اگر افراد تیم حس کنند که کس یا کسانی سهم ناعادلانه‌ای از منابع دارند، چه اتفاقی می‌افتد؟تراژدی منابع مشترکدر سال ۱۹۶۷، گرت هاردین (بوم شناس آمریکایی)، «تراژدی منابع مشترک» را مطرح کرد. شرایطی که در آن افراد (یا گروه‌ها) در یک سیستم با منابع اشتراکی زندگی می‌کنند. در این سیستم یک یا مجموعه‌ای از منابع مشترک وجود دارد که اگر همه به درستی از آن استفاده کنند، می‌تواند به همه سود برساند. اما رقابت افراد می‌تواند باعث شود که آن‌های به جای منافع مشترک به دنبال منافع شخصی خود تعادل موجود را به هم بزنند، که در نهایت به از بین رفتن منابع مشترک و سیستم شود. اتفاقی که در نهایت به ضرر همه تمام می‌شود.نمودار ساده‌ای از این که به هم ریختن تعادل در سیستم چطور سیستم را به هم می‌ریزد.یک مثال معروف از تراژدی منابع مشترک که توسط هاردین مطرح شده، در مورد دامدارانی است که در از یک مرتع مشترک استفاده می‌کنند. منابع مرتع محدود است و می‌تواند تعداد مشترکی از دام را تامین کند. پس، تا زمانی که دامداران تعادل را حفظ کنند و تنها سهم مشخصی از دام را برای هر کس حفظ کنند، مشکلی پیش نمی‌آید و همه می‌توانند از مرتع استفاده کنند.با توجه به شرایط مطرح شده، حالا تصور کنید که یکی از افراد، برای افزایش سود شخصی،‌ تعداد دام‌های خود را از حد مشخص بیشتر کند. این فرد حالا سود بیشتری به دست می‌آورد،‌ اما منابع بیشتری هم استفاده می‌کند. اولین ضربه کوچک به تعادل مرتع وارد شده، اما این تازه شروع است. وقتی که بقیه از این موضوع با خبر شوند، چه اتفاقی می‌افتد؟ آن‌ها هم سعی می‌کنند که با افزایش تعداد دام‌های خود، شرایط را عادلانه‌ کنند. حالا ضربه‌های بیشتر و بیشتری به تعادل منابع وارد می‌شود. شرایط می‌تواند به آسانی از کنترل خارج شود. حالا رقابتی بین دامداران شروع شده. هر کس سعی می‌کند که با افزایش تعداد دام‌هایش، سود شخصی خود را بیشتر کند. تعادل مرتع به آسانی از بین می‌رود و حالا تعداد دام‌ها خیلی بیشتر از توان مرتع است، و حالا مرتع رو به نابودی می‌رود. با به هم زدن تعادل موجود و با سواستفاده از منابع مشترک، حالا همه ضرر می‌کنند.هرچند تراژدی منابع مشترک در حوزه بوم‌شناسی مطرح شده و مورد بررسی است، اما به خوبی می‌تواند نشان دهد که در هر محیط یا سیستمی که بر اساس تعادل در استفاده از منابع مشترک، برای رسیدن به سود مشترک بنا شده، چطور خودخواهی افراد و تلاش برای رسیدن به سود شخصی، می‌تواند به نابودی سیستم و از بین رفتن منافع همه افراد منجر شود.تراژدی منابع مشترک در تیمتراژدی منابع مشترک چطور می‌تواند به یک تیم یا شرکت آسیب برساند؟ همانطور که پیش‌تر گفتیم، هر تیم تیم‌ها منابع ملموس (مثل پول و زمان) یا ناملموس (مثل فرصت رشد) دارند که باید به درستی استفاده شوند. همه اعضای تیم اینجا باید مراقب این باشند که از این منابع با دقت و به صورت موثر و بهینه استفاده کنند تا بتوانند به هدف اصلی و مشترک تیم برسند. حالا تصور کنید فردی سعی کند از این منابع برای منافع شخصی خود (و نه منافع مشترک) استفاده کند. مثلا کمتر از بقیه برای تیم زمان صرف کنند تا زمان آزاد بیشتری برای فعالیت‌ها یا پروژه‌های شخصی خود داشته باشند. یا فعالیت‌ها را براساس میزان فرصت رشد شخصی یا دیده شدن که برای خود آن‌ها فراهم می‌کند (و نه میزان سودی که به تیم می‌رساند) انتخاب کنند. آن‌ها در حال کلید زدن تراژدی منابع مشترک در تیم هستند. سایر افراد با دیدن این رفتار، حس می‌کنند که تعادل عادلانه در حال از بین رفتن است، و حالا هر کس دنبال این خواهد بود که عدالت را به تیم برگرداند. اما چطور؟وقتی افراد یک تیم احساس ناعدالتی می‌کنند، ممکن است که یکی از سه راه را انتخاب کنند:اول سعی کنند که شرایط عادلانه پیشین را به تیم برگردانند. مثلا با صحبت با سایر اعضا مشکل را شناسایی و حل کنند.دوم شرایط جدید و ناعادلانه را بپذیرند و تحمل کنند. این مورد می‌تواند باعث کاهش رضایت آن‌ها از تیم و در نهایت حتی ترک تیم شود.سوم سعی کنند سیستم را به روش خود عادلانه کنند. مثلا خود آن‌ها هم سعی کنند دنبال منافع شخصی باشند.از بین سه راه مطرح شده،‌ راه اول بهترین راه برای تیم است، اما همیشه ممکن نیست، و می‌تواند مسائل و مشکلات خود را پیش بیاورد. راه حل دوم به تیم آسیب خواهد زد، اما (دست کم در کوتاه مدت) آسیب کوچکتر خواهد بود و الزاما به فاجعه منجر نمی‌شود. اما مورد سوم (که راه بسیار محتملی است)، می‌تواند به تراژدی منابع مشترک منجر شود و حتی تیم را از بین ببرد.وقتی افراد تیم سعی کنند که عدالت را به روش خود پیاده کنند،‌ این کار را افزایش منافع خود انجام می‌دهند تا به حدی که به نظرشان عادلانه است برسد. اگر افراد حس کنند که میزانی ورودی و خروجی آن‌ها عادلانه نیست، به دو روش ممکن است که سعی کنند تعادل را برقرار کنند: کاهش ورودی: انجام دادن فعالیت‌های کمتر، که باعث خواهد شد کار تیم به خوبی پیش نرود، یا افزایش خروجی: یعنی سعی کنند برداشته‌های بیشتری از منابع تیم (مثل پول، فرصت رشد، و ....) داشته باشند. در هر دو صورت، حالا تعادل تیم شروع به لرزیدن خواهد کرد. تراژدی منابع مشترک کلید خورده است و اوضاع رفته رفته بدتر خواهد شود.وقتی تراژدی منابع مشترک در یک تیم کلید بخورد، کم کم اعضای بیشتری احساس ناعدالتی می‌کنند و اعضای سعی می‌کنند که به روش خود عدالت جدیدی در تیم برقرار کنند. حالا افراد زمان و تلاش کمتری خرج تیم می‌کنند، کمتر فداکاری به خرج می‌دهند، بیشتر سعی می‌کنند دنبال فعالیت‌هایی باشند که برایشان منافع شخصی به دنبال دارد،‌ و مشکلاتی بیشتر و بیشتری برای تیم پیش می‌آید.تیم در حال از دست دادن منابع حیاتی خود است، زمان و انرژی و تلاش افرادش. وظایف مهمی هستند که کسی حاضر به انجامشان نیست (چون سود شخصی زیادی به دنبال ندارند)، وجهه تیم دچار مشکل است چون هر کس به دنبال مطرح کردن و دیده شدن خود می‌خواهد از برند تیم استفاده کند،‌ حتی منابع مالی هم دچار مشکل خواهند شد، چون افراد (خصوصا تیم هم‌بنیانگذارها که غالبا باید کمتر به دنبال منابع مالی مستقیم باشند) تقضای منابع بیشتری برای انجام کارشان دارند.وقتی که تراژدی منابع مشترک کلید بخورد، آسیب‌های جدی زیادی به تیم وارد می‌شود، و حتی می‌تواند به نابودی تیم منجر شود. متاسفانه تشخیص آن دشوار است (چون افراد نیاد اقدامات خودخواهانه خود را مخفی می‌کنند) و متوقف کردن آن حتی دشوارتر (چون اعتماد افراد به یکدیگر و به تیم حالا آسیب دیده). در عمل، تیم‌های زیادی هستند که به این خاطر از بین می‌روند، حتی اگر خودشان در نهایت ریشه اصلی مشکلات را نفهمند.چطور جلوی تراژدی منابع مشترک را بگیریم؟یک مشکل جدی در مقابله با تراژدی منابع مشترک این است که برای کلید خوردن آن حتی واقعا نیاز به وجود یک فرد خودخواه در تیم نیست. کافیست که یکی از اعضای تیم فقط احساس کند که تعادل تیم عادلانه نیست. مثلا حس کند که یکی دیگر از اعضای تیم فرصت رشد بیشتری دارد. ممکن است که اگر در واقع چنین نباشد. به همین سادگی ممکن است که این عضو تیم تلاش کند که عدالت جدید را برقرار کند. حتی اگر حس اولیه غلط بوده باشد، فرقی ندارد. تراژدی منابع مشترک کلید خورده است.یک کلید بسیار مهم برای پیش‌گیری از تراژدی منابع مشترک، داشتن انتظارات مشخص از تیم و اعضا است. اگر بخواهیم از مثال اولیه مطرح شده استفاده کنیم، اگر مشخص باشد که هر یک از دامداران حق دارد که چند دام داشته باشد، تشخیص این که یکی از افراد از حد خود فراتر رفته بسیار ساده‌تر خواهد بود. به جای تکیه بر احساس شخصی در مورد این که کسی در حال بر هم زدن تعادل است، می‌توان به سادگی آن را بررسی کرد.مشکلی که در مورد انتظارات افراد و تیم از یکدیگر وجود دارد این است که اندازه‌گیری این انتظارات در بسیاری از مواقع بسیار دشوار است. مثلا شاید ساده باشد که میزان زمانی که هر فرد برای تیم خرج می‌کند یا میزان پولی که دریافت می‌کند را اندازه گرفت، اما مثلا اندازه‌گیری فرصت رشد، میزان تعهد، میزان فداکاری، و ... تقریبا نشدنی است. برای مواردی که قابل اندازه‌گیری است، انتظارات شفاف داشته باشید، و برای مورادی که قابل اندازه‌گیری نیست، یک کار می‌توانید انجام دهید: صحبت کنید!ارتباطات شفاف به دلایل بسیار مختلفی برای هر تیم بسیار حیاتی است. اگر افراد بتوانند به خوبی با هم صحبت کنند، متوانند انتظارات را متعادل کنند، مشکلات و سوتفاهم‌ها را حل کنند، و به توافق‌ها و اهداف بهتری با هم برسند. اگر ارتباطات شفافی داشته باشید، می‌توانید تشخیص دهید که آیا تراژدی قبلا کلید خورده یا در حال کلید خوردن است، و ریشه آن را بیابید. اگر ریشه تراژدی پیدا شود، شما شانس بسیار بیشتری برای حل آن و محدود کردن آسیب وارده به تیم دارید.همیشه و در همه تیم‌ها افرادی خواهند بود که به دنبال منافع شخیص بیشتر باشند، همیشه افرادی خواهند بود که احساس بی‌عدالتی کنند، و ... مساله مهم همیشه این است که همیشه برای همه افراد شفاف کنیم که هدف مشترک تیم به نفع همه است و از بین رفتن هدف تیم به ضرر همه. و البته مهمتر از صحبت، باید مطمئن شوید که واقعا چنین است و هدف تیم در کنار اهداف اعضا عادلانه است. همچنین تیم باید همیشه بتواند جلوی اقدامات خودخواهانه و سواستفاده را بگیرد، از طریق توافق‌ها، قواعد، ارتباطات صحیح، و حتی اقدام به موقع. در موارد حاد، ممکن است افرادی در تیم باشند که در هر صورت تنها به منافع شخصی خود فکر می‌کنند و نه اهداف مشترک. تیم شما باید بتواند با این افراد به موقع برخورد کند.در نهایت، برای تاکید، همیشه مطمئن شوید که اهداف و تعادل تیم عادلانه و به نفع همه اعضا است. اگر تیم شما در واقعیت بر اساس یک تعادل ناعادلانه بنا شده باشد، تیم خوبی نیست و حتما باید اصلاح شود. من حسن نوری هستم، هم‌بنیانگذار و مدیر ارشد تکنولوژی فرمالو و ایده‌ران. در سال‌های اخیر در تیم‌ها و استارتاپ‌های مختلفی در نقش داوطلب، هم‌بنیانگذار، مدیر، و ... فعالیت کرده‌ام. تلاشم را می‌کنم که در مجوعه‌ای از نوشته‌ها تجربیاتم در این تیم‌ها را از منظر پویایی‌های گروه به اشتراک بگذارم. در صورتی که بازخوردی برای این نوشته‌ها دارید می‌توانید از طریق ایمیل hasan@formaloo.com یا لینکد‌این با من در ارتباط باشید. حسن نوری حسن نوری Sat, 08 Jan 2022 09:44:07 +0330 https://virgool.io/@xishma/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%A7%D8%B2-%DB%8C%DA%A9-mvp-%D8%AA%D8%A7-%D8%B3%D8%B1%D9%88%DB%8C%D8%B3-%D8%AF%D9%87%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%DB%B1%DB%B8%DB%B0%DB%B0%DB%B0-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%A7%D9%87-%D8%B1%D8%B3%DB%8C%D8%AF%DB%8C%D9%85-uis5cz9eainb اگر تا به حال درگیر شروع یک استارتاپ بوده‌اید یا سعی کرده‌اید محصول جدیدی در یک استارتاپ بسازید، بعید است که در مورد MVP یا «حداقل محصول پذیرفتنی» (ترجمه‌ی Minimum Viable Product) نشنیده باشید و با آن سر و کله نزده باشید. به طور ساده، شما باید محصول خود را با کمترین امکانات اصلی که برای مشتریانتان ارزشمند است عرضه کنید. این روش به شما کمک می‌کند که با گرفتن بازخوردهای سریع از بازار و مشتریان بتوانید برای آینده محصول تصمیم‌گیری کنید. این به شما کمک می‌کند که با کمترین زمان و هزینه ممکن، در مورد افزودن امکانات جدید به محصول، تغیری رویکرد محصول، یا حتی کنار گذاشتن آن تصمیم بگیرید.مشکل کجاست؟ایجاد یک MVP مناسب اکثر اوقات برای بنیان‌گذاران استارتاپ‌ها و مدیران محصول هدفی سخت و پیچیده است. انتخاب امکانات درست برای قرار دادن در MVP و گذاشتن زمان و هزینه کافی (و نه بیش از حد) روی آن، نیاز به تعادل بالایی دارد. اگر امکانات مهیا شده کمتر از حد قابل قبول باشد،‌ یا امکانات درستی برای قرار دادن در MVP انتخاب نشده باشد،‌ شما نمی‌تواندی مشکل مشتریان احتمالیتان را حل کنید و عملا در جذب آن‌ها ناموفق می‌مانید. این باعث می‌شود که در غیاب حداقل تعداد کاربرهای لازم،‌ نتوانید بازخورد لازم را بگیرید تا برای آینده محصول تصمیم‌گیری صحیح کنید. از طرف دیگر، افزودن امکانات بیش از حد هم باعث می‌شود که از حالت MVP خارج شوید و محصول نسبتا بزرگ و پیچیده‌ای را عرضه کنید که بیشتر سرمایه (و مهمتر از آن) زمان با ارزش شما را گرفته،‌ و حتی ممکن است مطلوب مشتریان احتمالی هم نباشد. اگر برای ورود به بازار بیش از حد زمان صرف کنید،‌ محکوم به شکستید!جمله معروفی از رید هافمن (کارآفرین، سرمایه‌گذار، و هم‌بنیان‌گزار لینکد‌این) هست که می‌گوید: «اگر از نسخه اولیه محصول خود خجالت‌زده نیستید، بیش از حد برای انتشار آن صبر کرده‌اید!» در مدت فعالیت در استارتاپ استدیو ایده‌ران، استارتاپ‌های زیادی از این دست دیدم که با هدف انتشار یک محصول کامل و بی‌نقص، انقدر از انتشار محصول موجودشان را عقب انداخته‌اند تا در نهایت شکست خورده‌اند، گاها حتی پیش از این که کسی اسمشان را بشنود. متاسفانه این تیم‌ها منابع خود را برای افزودن امکانات اغلب نالازم به محصولشان خرج می‌کردند. در نتیجه خیلی از آن‌ها یا پیش از انتشار محصول شکست می‌خوردند و یا محصول «کامل»ی را منتشر می‌کردند که کسی نیازی به آن نداشت. بسیاری از این تیم‌ها ایده‌های خوب با پتانسیل بالا داشتند اما نتوانستند یک MVP‌ مناسب بسازند و به خاطر همین، حتی پیش از این که وارد بازار بشوند، محکوم به شکست بودند.یکی از استارتاپ‌هایی که با آن‌ها کار کردیم، در حال تولید محصولی برای مدیریت رزرو زمان مدرسان توسط دانش‌آموزانشان بود. آن‌ها راهکار مناسبی برای حل مشکل داشتند و تیم مناسبی را نیز تشکیل داده بودند. اما هر قدر از آن‌ها خواستیم که محصول خود را منتشر کردند، آن‌ها این کار را به تعویق می‌انداختند، زیرا محصولشان هنوز بعضی سناریو‌های خیلی خاص و نادر را پشتیبانی نمی‌کرد، یا یک دکمه خاص در یکی از صفحات، کد رنگ درستی نداشت (این مثال اصلا اغراق شده نیست!). نتیجه؟ پیش از این که حتی موفق شوند محصول خود را به بازار عرضه کنند، بودجه مالی آن‌ها تمام شد و تیمشان از هم پاشید.مورد دیگر،‌ استارتاپی بود که برای دو ماه از انتشار محصولش سر باز می‌زد،‌ چون صفحه معرفی محصول در وبسایتشان طراحی ایده‌آل را نداشت. البته در نهایت مشتریان زیادی هم موفق به دیدن این صفحه و طراحی آن نشدند، چون این استارتاپ هم پیش از این که بتواند مشتریانش را جذب کند شکست خورد.از سوی دیگر، یکی از مشتریان ما که یک موسسه آموزش موفق و بزرگ است، تصمیم گرفت محصول جدیدشان در زمینه آموزش آنلاین را در حالی که تنها مراحل خیلی ابتدایی آن آماده بود منتشر کند. در این مرحله کاربران تنها می‌توانستند در سیستم ثبت‌نام کنند، لیستی از رویدادها ببینند، و رویداد مورد نظرشان را بخرند. این تنها ۵٪ از برنامه‌ای بود که برای ساخت محصول پیش‌بینی شده بود. با این وجود، با این که محصول مشخصا ناقص بود و حتی مشکلات زیادی از نظر رابط کاربری و... داشت، موفق شد تنها در همان ماه اول چند هزار کاربر جذب کند. آن‌ها موفق شدند با استفاده از بازخوردهای همین کاربرها برنامه‌های خود برای توسعه محصول را بهبود دهند و در نهایت وقتی محصول به مراحل اصلی رسید، نتایج حتی از تخمین‌های اولیه خودشان نیز بسیار موفقیت‌آمیزتر بود.با این صحبت‌ها، چطور می‌توانیم یک MVP مناسب طراحی کنیم که به ما برای ساخت یک محصول موفق کمک کند؟ مثل خیلی جاهای دیگر، اینجا هم راه سخت برای یادگیری، تجربه است و راه راحت‌تر‌، استفاده از تجربیات دیگران. برای همین من سعی می‌کنم که از تجربیات خودمان در فرمالو و این که چطور توانستیم شرکت خود را بر پایه یک MVP مناسب بسازیم برای شما بگویم.فرمالو یک پلتفرم جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات مشتریان است که تا به حال اطلاعات (در زمان نوشتن این مطلب) ۳ میلیون کاربر یکتا را تحلیل کرده و ماهانه ۱۸۰۰۰ کسب و کار از امکانات مختلف آن برای جمع‌آوری، تحلیل، و ارایه اطلاعات مشتریانشان استفاده می‌کنند. فرمالو امکانات زیادی از جمله فرم‌ساز و پلتفرم اطلاعات مشتریان، لیست بلندی از امکانات (که مدام در حال بیشتر شدن هستند)، و افزونه‌های مختلفی را برای مشتریانش فراهم می‌کند. اما کار بسیار کوچکتر از این حرف‌ها شروع کرد.فرمالو ۰.۱اولین نسخه فرمالو در واقع به عنوان یک پروژه جانبی و کوچک کار خود را شروع کرد. ما یک نیاز در بازار و بین گروهی از مشتریان احتمالی حس کردیم، و تصمیم گرفتیم که با استفاده از یک فرم‌ساز ساده آن را بررسی کنیم. بعد یک تحقیق بازار ساده، ما ساده‌ترین راهکار برای حل مشکل را طراحی کردیم. حتی برای انتخاب راهکار فنی محصول نیز زمان زیادی صرف نکردیم و سعی کردیم با امکانات در دستمان و فناوری‌هایی که فعلا به آن مسلط بودیم محصول را بسازیم. تشخیص ما این بود که اگر نسخه اولیه محصول موفق بود و توانست کاربرهای کافی جذب کند، می‌توانیم پروژه رو کامل بازنویسی کنیم.بعد از طراحی اولیه محصول و تعریف امکانات مورد نظر برای MVP،‌ ما تنها در سه هفته نسخه اولیه محصول را ساختیم. به همین سادگی، ما MVPمان را آماده کردیم. با ساده‌ترین امکانات و بدون سخت‌گیری در زیرساخت فنی اولیه.نسخه اولیه فرمالو ساده‌ترین فرم‌سازی بود که می‌توانست به کاربران کمک کندفرمالو ۰.۱ یک فرم‌ساز بسیار ساده بود که تنها از فیلدها و عملکردهای خیلی پایه‌ای پشتیبانی می‌کرد و لیست امکاناتی که به کاربر می‌داد بسیار کوتاه بود. اما ما یک امکان اصلی مورد نیاز مشتریان را در آن قرار دادیم: مشتریان ما می‌توانستند به آسانی و بدون دردسر فرم ساخته شده را در وبسایت خود قرار دهند و ظاهر آن را شخصی سازی. این امکان اصلی بود که مشتریان اولیه ما به آن نیاز داشتند. البته امکانات خیلی بیشتری بود که ما می‌توانستیم در اختیار مشتریان قرار دهیم (کاری که بعدا گام به گام انجام دادیم)، می‌توانستیم محصول کامل‌تری بسازیم، و طراحی ظاهری زیباتری برای آن داشته باشیم. اما هر انجام هر کدام از این‌ها، پیش از این که بدانیم نیازهای اصلی درست تشخیص داده شده‌اند یا نه، صرفا اتلاف وقت و هزینه بود.حتی از بعد فنی محصول، برای ما روشن بود که راهکار و کد فعلی ما، بعد از جذب چند هزار کسب و کار، عملا کارایی خود را از دست خواهند داد و باید جایگزین شود. اما این مساله برای ما خیلی مهم نبود. چطور می‌توانستیم نگران چند هزار کسب و کار باشیم، قبل از این که بتوانیم حتی چند ده کسب و کار را جذب کنیم؟ما کارمان را با یک MVP شروع کردیم تا ببینیم که کاربرانمان چه نیازهایی دارند تا بتوانیم محصول را با استفاده از بازخوردهای آن‌ها کامل‌تر کنیم. این راهکار در عمل بسیار کارا و بهینه بود. زمان زیادی طول نکشید که چندین کسب و کار شروع به استفاده از فرمالو کردند تا فرم‌بسازند و آن را در وبسایتشان قرار دهند. این به ما نشان داد که مشکل اولیه‌ای که تشخیص داده‌ایم درست است، و ما می‌توانیم کارمان را با تمرکز به آن ادامه دهیم. ما یک چرخه بازخورد برای ادامه کار ساختیم. مشتریانمان در مورد امکانات مورد نیازشان به ما بازخورد می‌دادند و ما لیستی از امکانات و تغییرات را تهیه کردیم که در آینده بر اساس اولویتشان به آن‌ها بپردازیم: چه تعدادی از مشتریان به آن نیاز داشتند،‌ ارزشی که برای مشتریان تولید می‌کردند، و نقشی که در چشم‌انداز مورد نظر ما برای محصول داشتند.بعد از گذشت چند وقت و با افزودن تعداد زیادی امکانات به محصول اولیه، ما توانسته بودیم که چند هزار کاربر و چندصد کسب و کار جذب کنیم. حالا ما محصولی کامل‌تر داشتیم. اما مهمتر از آن این بود که ما درک بهتری از بازار هدفمان، مشتریان احتمالی، و نیازهای آن‌ها داشتیم. حالا وقت آن بود با فرمالو ۱.۰ یک جهش رو به جلو داشته باشیم.کارهایی که ما در مرحله اول انجام دادیمتشخیص یک مساله صحیح برای حل کردن.انجام تحقیق بازار کافی.ساختن ساده‌ترین راهکار ممکن برای مساله.ورود به بازار با سرعت بالا.دریافت بازخورد از مشتریان اولیه و ساخت محصول بر اساس آن‌ها.ایجاد یک برنامه هدف با استفاده از بازخوردهای دریافت شده و تحقیقات بازار بیشتر.کارهایی که در مرحله اول انجام ندادیمساخت یک محصول بیش از حد پیچیده.صرف زمان برای ساخت نیازمندی‌هایی که کمتر لازم بود.ادامه کار بدون بازخورد و تحقیق کافی.نگرانی بیش از حد برای مسائل فنی که ممکن بود در آینده دور به آن‌ها بربخوریم.فرمالو ۱.۰حالا که MVP ما با موفقیت عمل کرده بود، ما مشتریان اولیه خود را داشتیم، و به شناخت مناسبی از محصول و بازار رسیده بودیم، وقت آن بود که یه گام بزرگ رو به جلو برداریم. در کسب و کار نمی‌شود همیشه در دایره امن ماند و وقت آن بود که ما یک ریسک حساب شده کنیم. MVP ما کارش را کرده بود (هر چند با امکاناتی که به آن اضافه کرده بودیم دیگر دقیقا MVP حساب نمی‌شد) ولی حالا وقتش بود که با یک به روز رسانی، محصولی کامل‌تر و کاراتر منتشر کنیم تا بتوانیم رشد خوبی داشته باشیم. حالا که ما مشتریان اولیه را داشتیم، و شناخت خوبی از مشتریان احتمالی و بازار هدفمان به دست آورده بودیم، دیگر نوبت نسخه ۱.۰ محصول شده بود.بسیاری از تیم‌ها سعی می‌کنند که کارشان رو از این نقطه شروع کنند. با نسخه ۱.۰. به جای بازخورد مشتریان اولیه، آنها به تحقیقات و نظرسنجی‌ها و فرضیات شخصی خود درباره خواسته‌های مشتریان تکیه می‌کنند. به جای این که ایده‌های خود را با کمترین هزینه ممکنه تست کنند تا ببینند که ارزش سرمایه (زمانی و هزینه‌ای) بیشتر را دارد یا نه، سعی می‌کنند که ایده را با «قدت» وارد بازار کنند. اما واقعیت این است که بازار همیشه برای نادیده گرفتن ایده‌های نامناسب قوی‌تر است.فرمالو ۱.۰ با بازنویسی MVPمان شروع شد. حالا که ما مشتریان اولیه را داشتیم و به شناخت مناسبی از محصول رسیده بودیم، وقتش شده بود که کار را اصولی‌تر انجام دهیم. مشتریان می‌توانند جذب «حداقل»ها بشوند، اما این برای نگه‌ داشتنشان در بلند مدت اصلا کافی نیست. محصول ما طراحی رابط کاربری جدید می‌خواست، امکانات تایید شده‌ی زیادی بودند که باید به آن اضافه می‌شدند، بهبودهای مختلفی در نظر داشتیم، و حتی از نظر فنی هم، حالا که برای رشد بالا برنامه می‌ریختیم، نیاز به بازنگری داشتیم. در نهایت، ما معماری محصول را تغییر دادیم، زبان و فریمورک‌های جدید برای آن انتخاب کردیم، و همه چیز را بازنویسی کردیم.ساخت نسخه ۱.۰ زمان و انرژی خیلی بیشتری از MVPمان لازم داشت، اما حالا این ریسک معقول‌تری بود که می‌توانستیم بپذیریم، چون محصولمان را قبلا آزمایش کرده بودیم. کاربران ما تغییرات جدید را بسیار دوست داشتند، چون چیزهایی که از MVP می‌خواستند را حفظ کرده بودیم و امکانات جدیدی که به آن نیاز داشتند به آن افزوده بودیم. با انتشار محصول جدید، کم کم تعداد کاربران جدید زیادی جذب کردیم و رشد خوبی هم داشتیم.یکی از بزرگترین محاسن جذب تعداد کاربران زیاد به سیستم، قوی‌تر شدن حلقه بازخورد است. کاربرهای جدید بازخوردهای بیشتری به سیستم می‌آورند و ایده‌های جذاب جدیدی هم به شما می‌دهند. چه از طریق درخواست‌هایی که برای امکانات جدید می‌دهند،‌ چه از طریق رفتارشان در سیستم و استفاده‌هایی که از آن می‌کنند. گاها، استفاده خلاقانه کاربران از سیستم ما، حتی خود ما را هم شگفت‌زده می‌کند و ایده‌های جدیدی به ما می‌دهد که قبلا فکرش را هم نمی‌کردیم. این مسائل به ما کمک کرد تا هر روز بیشتر از قبل مشتریان خود را بشناسیم و بتوانیم محصول را در راستای نیازهای آن‌ها گسترش بدهیم.فرمالو ۲.۰ و بعد از آنبعد از انتشار نسخه ۱.۰ ما هیچگاه دست از به روزرسانی سیستم نکشیدیم، و تلاش کردیم هر روز، با شناخت بیشتر مشتریان و نیازهای آن‌ها امکانات جدید را به سیستم اضافه کنیم. این یک چرخه همیشگی است که به ما کمک می‌کند بتوانیم محصول خود را راستای نیازهای مشتری پیش ببریم. ما همیشه لیستی از امکاناتی داریم که بر اساس تحلیل رفتار مشتریان و نیازها و درخواست‌های آن‌ها تهیه شده، مدام بررسی می‌شود (چه از طریق تست کوتاه محصول و چه از طریق تحقیق بازار)، به روز می‌شود، و در نهایت از طریق محصولات و امکانات جدید در اختیار مشتری‌ها قرار می‌گیرد.نگرش MVP اما چیزی نبوده که تنها در مرحله شروع کار از آن استفاده کرده باشیم. حتی امروز، تقریبا تمام امکانات بزرگ سیستم ما از این طریق اضافه می‌شوند. برای تمام امکاناتی که قرار است به سیستم اضافه شود، ما سقف مشخصی از زمان لازم تعیین کرده‌ایم (دو اسپرینت دو هفته‌ای)، و هر ویژگی که قرار است تولید شود باید در این محدوده زمانی به دست مشتری برسد. اگر امکانات یا سیستمی داشته باشیم که در این بازه نتواند پروسه تولید تا رسیدن به مشتری را طی کند، باید ساده سازی شود تا تنها امکانات حیاتی آن باقی بماند. اگر پس از رسیدن به دست مشتری، با استفبال روبرو شد، می‌فهمیم که می‌توانیم زمان بیشتری برای تکمیل این امکانات بگذاریم.مسیر ما تازه شروع شده و راه زیادی داریم که تا بتوانیم به رشد مورد نظر (هم از نظر محصول و هم از نظر اندازه بازار) برسیم، و همیشه تلاشمان را می‌کنیم که بتوانیم به موثرترین و بهینه‌ترین روش در این راه پیش برویم. برای درست رفتن این مسیر هم باید همیشه به چیزی که با آن شروع کردیم وفادار بمانیم: ساده شروع کنیم، بعدا تکمیل کنیم.در نهایت، چه چیزهایی آموخته‌ایم؟همیش به مشتری‌ها گوش کنید: جدا از بازخوردهای مستقیم مشتریان، رفتار آن‌ها هم می‌تواند کمک بزرگی برای درک آن‌ها باشد. چطور از سیستم استفاده می‌کنند؟ از بخش‌های مختلف محصول چقدر استقبال می‌شود؟ چه استفاده‌ای از محصول می‌کنند؟ چه مشکلاتی را با محصول شما حل می‌کنند؟ و ... این مشاهده‌ها و تحلیلی آن‌ها، در کنار تحقیقات بازار صحیح، کمک می‌کند که نیازهای امروز و آینده محصول را بهتر درک کنید. همیشه ساده شروع کنید: چه برای شروع خود محصول و چه برای سرویس‌های جانبی و یا امکانات بزرگتان همیشه ساده شروع کنیم و بعد کامل‌تر کنید. هیچوقت تغییر بزرگی را یک شبه به مشتری تحمیل نکنید، مگر در موارد نادری که به خوبی تاثیرات آن را از قبل بدانید.چابک باشید: در توسعه محصول باید سریع و بهینه عمل کنید. باید بتوانید فاصله بین تشخیص یک نیاز یا مشکل و ارایه راهکار به مشتری را به حداقل برسانید. از طرف دیگر باید بتوانید از وسوسه افزودن امکانات نالازم اجتناب کنید تا محصولتان از کنترل خارج نشود.بیشتر روی مسائل امروز بمانیم و بیش از اندازه فکر آینده را نکنیم: دام تفکر کوتاه مدت مرگبار است، اما این که از تشخیص نیازهای حال حاضر ناتوان باشیم، چون بیش از حد درگیر مشکلات و مسائل احتمالی آینده هستیم، از آن هم مرگبارتر است.تیم فنی می‌تواند پاشنه آشیل استارتاپ شما شود: چه با ناتوانی در توسعه نیازمندی‌های امروز، چه با ناتوانی در پیش‌بینی پیچیدگی‌های لازم سیستم (که برای رشد در امکانات محصول و تعداد مشتریان لازم است)، و چه با پرداختن بیش از حد به مسائلی که ممکن است در آینده پیش بیاید. تیم فنی باید به خوبی بتواند یک تعادل بین نیازهای امروز و آینده برقرار کند، و اگر در این زمینه ناتوان باشد، مشکلات جدی پیش رو خواهید داشت. (در این نوشته بیشتر به این مورد پرداخته‌ام: لطفا از لبه تکنولوژی فاصله بگیرید!)هر محصولی داستان خودش را دارد، چه موفق باشد و چه شکست بخورد. دانستن داستان دیگران می تواند به هر کدام از ما کمک کند که تصمیم‌های بهتری بگیریم و اشتباهات دیگران را تکرار نکنیم و آموخته‌های آن‌ها را به ساده‌ترین شکل به دست بیاوریم. امیدوارم که داستان رشد فرمالو بتواند به شما کمک کند که بهتر بتوانید از یک ایده اولیه شروع کنید و به سمتی که نیاز دارید حرکت کنید. حسن نوری حسن نوری Thu, 30 Dec 2021 14:07:28 +0330 https://virgool.io/@xishma/hiking-01-pupwcvudtnah اگر اهل کوه باشید، و اگر تلاش کرده باشید که دوستانتون رو هم با خودتون همراه کنید، قطعا این سوال شوخی‌وار رو تا حالا دست کم از یکیشون شنیدید «چرا این قدر بریم بالا که رسیدیم اونجا دوباره برگردیم پایین؟!». و راستش این دقیقا کاریه که من هر بار انجام میدم. مقصد معمولی (و مورد علاقه) من همیشه ایستگاه ۵ توچاله. جایی که البته معمولا توقفی توش ندارم، و تقریبا بلافاصله بعد از رسیدن بهش برمی‌گردم پایین. ولی چرا میرم که بلافاصله برگردم پایین، وقتی عملا علاقه خاصی به بالا موندن هم ندارم؟اگر اهل رفتن به کوهای اطراف تهران باشید، احتمالا مسیر پلنگچال به توچال رو می‌شناسید. مسیری که برعکس بیشتر مسیر درکه تا اونجا (که تقریبا مدام از مسیرهای صاف میگذره و سختی خاصی نداره) شوخی رو کنار می‌ذاره و پر از سربالایی‌های سخت میشه. اگر مثل من صرفا یه کوهنورد آماتور باشید، و ورزش کردنتون تقریبا به همین هفته‌ای یک بار اومدن این مسیر خلاصه شده باشه، می‌فهمید که اومدن این مسیر هم سختی خاص خودش رو داره. دقیقا از قبل از استراحتگاه پلنگچال، صعود واقعی شروع میشه و باید مسیر سربالایی تند و مداوم رو بالا برید. و بعد از اون، چند دقیقه مسیر صاف بهتون فرصت نفس گرفتن می‌ده و دوباره سربالایی و مسیرهای نسبتا سخت، و در نهایت آخرین یالی که حسابی از نفس می‌ندازدتون تا ازش بالا برید، و در نهایت ایستگاه ۵ رو می‌بینید، و پایان!یکی از دلایلی که این مسیر مورد علاقه من بین مسیرهای مختلف به ایستگاه ۵ توچاله اینه: این مسیر انگار طراحی خاص خودش رو داره. یه نگاه به مسیرهای دیگه بندازید. مسیر بام تهران به توچال (هر چند از مسیرهاییه که گاها ازش صعود می‌کنم)، نسبتا یکنواخته. نه نقطه اوجی داره و نه جایی که سختی به وضوح بیشتر باشه. آهسته و پیوسته میری تا از دور ایستگاه ۵ رو ببینی و بالاخره بهش برسی. مسیرهای دربند به ایستگاه ۵ اون بخش سخت رو دارن، اما نه تو نقطه پایان. برای این مسیرها، سختی اصلی مسیر جایی خیلی قبلتر از پایانشه، و قبل از رسیدن به ایستگاه ۵، خستگی اصلی مسیر تموم شده و چیزی که مونده، رفتن مسیر ساده‌تر (و کمی طولانی و ملال‌آوره).رفتن مسیر درکه به ایستگاه ۵ اما برای من مثل دنبال کردن یک داستانه. با شروع آروم، بالا و پایین شدن‌های اولیه (که شاید میخوان گرمت کنن)، اوج‌ گرفتن، و بعد پایان تو همون نقطه اوج. پایان مسیر جاییه که آخرین شیب سخت مسیر رو با نفس نفس زدن پیش میری. در حالی که می‌دونی جایی برای نشستن و استراحت نیست، برگشتن جزو گزینه‌ها نیست، و فقط می‌تونی بالا بری. تا لحظه‌ای که بالاخره به اون بالا برسی و منظره ایستگاه ۵ رو ببینی، و درست همینجا، در حالی که سخت‌ترین بخش مسیر رو رفتی و دیگه نفسی برات نمونده، پایان شیرین مسیر رو می‌بینی. اینجا،‌ تو مقصدت رو فقط وقتی می‌بینی که بهش رسیده باشی، و همین رسیدن بهش رو هیجان‌انگیزتر می‌کنه.گاهی وقتا سر می‌چرخونی و تو کوه، منظره‌ای رو می‌بینی که انگار از تو دل یه افسانه بیرون اومدن.داستانی که گفتم ولی داستانی نیست که هر بار به یه شکل همیشگی تکرار بشه. هر صعود، هر بار خوندن این داستان، ویژگی‌های خاص و تکرار نشدنی خودش رو داره. از چیزهای قابل پیش‌بینی‌تر مثل هم‌نوردها و شرایط فصلی و آب و هوایی (که تجربه هر صعود رو منحصر به فرد می‌کن)، تا تجربیات غیرمنتظره‌تر مثل همراه شدن با آدم‌هایی که شاید توی مسیر با هم آشنا شده باشید، یا منظره‌هایی که گاها غیرمنتظره و انگار از دل یه داستان افسانه‌ای بیرون میان، تا حتی کشف جزییات جدید توی مسیر، مثل دره‌ی دنجی که تو یکی از صعودها اتفاقی گذرت بهش میفته و میشه محل استراحت همیشگیت، جایگزینی برای استراحتگاه شلوغ پلنگچال تو روزای کرونایی.مهمتر از همه جزییات اما، برای منی که اغلب تنها صعود می‌کنم، همیشه حال درونی خودم بوده. از زمانی که صعود رو شروع کردم، برهه‌های مختلفی از زندگیم رو گذروندم که هر کدوم دغدغه‌های ذهنی خاصی برام داشتن، دغدغه‌هایی که خلوت خاص صعود توی تنهایی، همیشه فرصت مناسبی بهم داده که بهشون فکر کنم و حلاجیشون کنم. وقتی که بخوای این همه سختی مسیر رو تنها طی کنی، ذهنت فرصت پیدا می‌کنه که به همه جا سر بزنه، و دونه دونه شاخه‌های فکریت رو منظم کنه.صعود برای من، جدا از یه تمرین فیزیکی، یه تمرین روحی هم هست. چیزی که بهم نشون بده باید پیش رفت، حتی وقتی از نفس افتادی، و مقصدت رو نمی‌بینی، باید به راهت اعتماد کنی و جلو بری. انقدر بری، تا بالاخره یه جا سرت رو بلند کنی و ببینی که دیگه رسیدی. شاید تو زندگی واقعی همه چیز اینقدر سر راست و راحت نباشه، اما اینجا برات مثل یه تمرین می‌مونه که برای سختی‌های جدی زندگی، و برای رد شدن ازشون، آماده بشی. حالا اگر به اون سوال اول برگردیم، خیلی راحت‌تر می‌تونم جوابم رو بگم. کوهنوردی برای من مثل خوندن یه داستانه، و ما هیچوقت از کسی نمی‌پرسیم که «چرا می‌خونی، وقتی قراره بعد تموم شدنش کتاب رو زمین بذاری؟». حسن نوری حسن نوری Sat, 12 Dec 2020 19:52:44 +0330 https://virgool.io/formaloo-team/%D9%84%D8%B7%D9%81%D8%A7-%D8%A7%D8%B2-%D9%84%D8%A8%D9%87-%D8%AA%DA%A9%D9%86%D9%88%D9%84%D9%88%DA%98%DB%8C-%D9%81%D8%A7%D8%B5%D9%84%D9%87-%D8%A8%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AF-w2dvefjim8yn با توجه سرعت بالای رشد و تغییر فناوری‌ها در دنیای امروز، یکی از مسائلی که هر سازمانی باید همواره در حال بررسی و تصمیم‌گیری در مورد آن باشد، این است که در چه زمانی و به چه شکلی از فناوری‌های جدید استفاده کند. در خیلی از موارد، عدم انتقال به فناوری‌های جدید می‌تواند هزینه‌های جدی برای سازمان‌ ایجاد کند و باعث شود که سازمان فرصت‌های زیادی را از دست بدهد، یا در معرض ریسک‌های مختلفی قرار بگیرد.اهمیت استفاده از فناوری‌های جدید عنوان یک مساله حیاتی در اکثر سازمان‌ها پذیرفته شده است. بخش‌هایی از سازمان مانند واحد تحقیق و توسعه باید همواره در حال شناسایی یا ایجاد فناوری‌های جدید و بررسی نقاط قوت و ضعف آن‌ها، و فرصت‌ها و چالش‌های احتمالی استفاده از آن‌ها در سازمان باشند. همچنین یک سازمان سالم باید همواره برنامه‌ای برای جایگزینی فناوری‌های قدیمی و یا منسوخ با فناوری‌های جدید داشته باشد.اما چرا این جایگزینی در استارتاپ‌ها با سایر شرکت‌ها و سازمان‌ها متفاوت است؟یکی از مهمترین مسائل در جایگزینی فناوری‌های یک سازمان، بررسی هزینه‌ و فایده ادامه استفاده از فناوری‌های قدیمی (از جمله هزینه‌های نگهداری، توسعه، هزینه فرصت و مسائل امنیتی و ...) و هزینه و فایده استفاده از فناوری‌های جدید (از جمله هزینه انتقال سیستم‌ها و زیرساخت‌ها، آموزش یا جذب نیروی انسانی آشنا با فناوری جدید، فرصت‌های جدید و ...)، و ایجاد برنامه‌ای برای انتقال است.بررسی صحیح موارد فوق نیازمند شناخت از شرایط سازمان و کسب و کار آن، دارایی‌های سازمان (از جمله دارایی‌های فنی، نیروی انسانی، و...)، برنامه رشد سازمان، و... است. در اینجاست که باید تفاوتی بین سازمان‌های جا افتاده‌تر و پایدارتر، و استارتاپ‌ها قائل شد. سازمان‌هایی که دارای پایداری بیشتری هستند، معمولا شناخت دقیق‌تری از شرایط کسب و کار، بازار هدف، تیم و ساختار سازمانی خود دارند. داشتن شناخت دقیق‌تر از خود سازمان و وضعیت فعلی و اهداف آینده آن باعث می‌شود که سازمان به شکل بهتری بتواند فناوری‌های قدیمی موجود در سازمان و فناوری‌های جدید را بررسی و مقایسه کند، و برنامه‌ای برای تغییر داشته باشد.شرایط استارتاپ‌ها برای استفاده از فناوری‌های جدید و به روز اما کمی تفاوت دارد از آن‌جا که هویت این شرکت‌ها با نوآوری و پویایی پیوند خورده، همواره این انتظار وجود دارد که این شرکت‌ها از به روزترین فناوری‌ها استفاده کنند و هرگز از روند‌های جدید در زمینه فناوری عقب نیفتند. اما آیا این انتظار به سود استارتاپ‌ها است؟برای بررسی مساله باید یک نکته مهم را روشن کرد. رسالت اصلی استارتاپ‌ها، ارائه خدمات جدید (یا ارائه خدمات موجود به روشی جدید) است. بنابراین، جز در مواردی که ارائه خدمات جدید نیاز به استفاده از امکانات فراهم شده توسط فناوری‌های جدید دارد، استفاده از جدیدترین فناوری‌ها لزوما به رسالت اصلی این شرکت‌ها گره نخورده است. همچنین پویایی و انعطاف‌پذیری این شرکت‌ها، باید در بخش کسب و کار و انطباق با نیازهای مشتری و بازار باشد، و در تنها در مواردی که پاسخ‌گویی به کسب و کار نیازهایی دارد که با فناوری مورد استفاده همگام نیست، انتقال به فناوری‌های جدید اهمیت حیاتی دارند.استارتاپ‌ها، در مقایسه با سایر شرکت‌ها و سازمان‌ها، با ابهام بیشتری در وضعیت کسب و کار، نیرو، ساختار، و حتی اهداف خود روبرو هستند. این شرکت‌ها در مراحل اول باید آمادگی تغییرات سریع در خدمات خود، افراد تیم، ساختار سازمانی، و روش کار خود داشته باشند. این شرایط باعث می‌شود که برای بررسی و مقایسه فناوری‌های موجود با فناوری‌های جدید، حجم ابهام موجود بسیار بالا باشد. حتی در شرایط شروع کار که بحث انتخاب فناوری‌های اولیه برای شروع کار است (و مشکلات مربوط به انتخاب فناوری‌های موجود اصلا مطرح نیست)، باز هم ابهامات و مسائل موجود در رابطه با فناوری‌های جدید خود مساله بزرگی است.بسیاری از فناوری‌های جدید، به ویژه فناوری‌های مربوط به تولید نرم‌افزار (مانند زبان‌ها و معماری‌های جدید، فریمورک‌های به روزتر و ...)، هنوز در بسیاری از شرایط آزمایش نشده‌اند و نقاط قوت و ضعف و محدودیت‌های آن‌ها شناخته شده نیست. تعداد کمتر شرکت‌ها و افراد استفاده کننده از این فناوری‌ها، باعث می‌شود که دریافت راهنمایی برای توسعه یا حل مشکلات مربوط به آن‌ها دشوارتر و زمان‌برتر باشد. همچنین در زمینه نیروی انسانی، استفاده از این فناوری‌ها می‌تواند هزینه مورد نیاز برای جذب و آموزش نیرو را افزایش دهد. به صورت کلی، این موارد باعث افزایش هزینه‌ها، کاهش سرعت، و کاهش چابکی شرکت می‌شود، که برای یک استارتاپ‌ می‌تواند به یک مساله مرگ و زندگی تبدیل شود.به عنوان مثالی برای استفاده و به روزرسانی فناوری‌ها، می‌توان از اینستاگرام نام برد. این شرکت از زمان شروع، با فریمورک جنگو کارش را شروع کرد. تا سال 2016 که اینستاگرام 500 میلیون کاربر داشت، این شرکت هنوز از نسخه 1.3 جنگو (که در سال 2011 منتشر شده بود) استفاده می‌کرد. تازه در این سال بود که بروزرسانی به نسخه 1.8 (در حالی که حتی نسخه 1.9 جنگو هم در آن زمان منتشر شده بود) آغاز شد. همچنین، تازه در همین سال بود که اینستاگرام تصمیم گرفت انتقال به پایتون 3 را نیز بررسی کند. در حالی که جنگو از سال 2013 از پایتون 3 پشتیبانی می‌کرد، و سال 2017 آخرین نسخه جنگو که از پایتون 2 پشتیبانی می‌کرد منتشر شد. یعنی اینستاگرام تنها زمانی بررسی انتقال به پایتون 3 را شروع کرد، که پایتون 2 در حال کنار گذاشته شدن بود.در موارد بالا، ما تنها به نسخه‌های جدید فناوری‌های مورد استفاده در اینستاگرام اشاره کردیم، و نه حتی فناوری‌های جدید. مثال‌های مشابه برای شرکت‌دیگری مانند وردپرس و فیسبوک نیز وجود دارد که نشان می‌دهد چطور حتی شرکت‌های بزرگتر در استفده از فناوری‌ها احتیاط به خرج می‌دهند.ما هم در ایده‌ران ناچار بودیم تصمیم‌های مشابه بگیریم. برای مثال ما از زمان شروع کار با نسخه 1.11 جنگو کار می‌کردیم، و تنها در همین اواخر (بعد از انتشار نسخه 3) انتقال خود به نسخه جدیدتر را شروع کردیم. حتی در این وضعیت هم تصمیم گرفتیم که از نسخه 2.2 جنگو استفاده کنیم تا مطمئن باشیم که اکثر کتابخانه‌های مورد استفاده‌مان همچنان از آن پشتیبانی می‌کنند، و نیاز به صرف زمان اضافی برای جایگزینی آن‌ها نخواهیم داشت.تصمیم‌گیری‌های مربوط به فناوری‌های مورد استفاده، باید بر عهده CTO یا مدیر فنی باشد. از این رو کسی که این نقش را در یک استارتاپ‌ دارد، باید در انتخاب فناوری‌های مورد استفاده به نکات زیر توجه کند:· رسالت اصلی تیم فنی شرکت در مراحل اول این است که با بالاترین سرعت بتواند به نیازها و تغییرات بخش کسب و کار جواب دهد. همچنین باید زیرساخت فنی لازم را فراهم کند که از تمام فعالیت‌های شرکت به شکلی کارا و بهینه پشتیبانی کند. برای این منظور بهتر است از فناوری‌های مطمئن‌تر استفاده کنند. البته باید در نظر داشت که این به معنی استفاده از فناوری‌های قدیمی و رو به زوال نیست. بلکه ترجیح با فناوری‌های جدید و رو به رشدی است که مدتی از معرفی آن‌ها گذشته و شناخته شده‌ترند. به عنوان مثال، استفاده از MongoDB برای برخی از پروژه‌ها، برای ما جذابیت زیادی داشت، اما بعد از بررسی، فهمیدیم که هزینه استفاده از این فناوری جدید، برای ما بیش از آورده آن است و استفاده از روش‌های ساده‌تری مانند JsonField پاسخ بهتری برای مساله ما است.· اگر کسب و کار و محصول یا خدمات ارائه شده توسط شرکت به یک فناوری روز وابسته است، تیم فنی باید شرایط استفاده از آن فناوری را فراهم کند. باید توجه داشت که استفاده از فناوری روز در اینجا به این خاطر توصیه شده است که در اینجا بخش کسب و کار شرکت وابستگی به آن دارد.· اغلب افراد حاضر استارتاپ‌ها تیم‌ها دارای روحیه بسیار پویا و خلاقی هستند که باعث می‌شود تمایل زیادی به یافتن و آزمایش جدیدترین فناوری‌های مربوط به کار خود را داشته باشند. این روحیه از طرفی می‌تواند فرصت‌های خوبی برای بهبود کار توسعه شرکت فراهم کند، و از طرفی تغییر مدام فناوری، هزینه‌های جدیدی (چه زمانی و چه مالی) تولید می‌کند که ممکن است برای شرکت در این مرحله مقدور نباشد. بنابراین ایجاد تعادل بین استفاده از فناوری‌های جدید یا حفظ فناوری‌های موجود، اهمیت بالایی برای ایجاد شرایط مناسب رشد افراد تیم و پیشرفت شرکت دارد.با توجه به روحیه افراد تیم، مدیر فنی باید مراقب این باشد که تیم یک حالت خشک و غیر قابل تغییر پیدا نکند. چنین شرایطی، جدا از کاهش انعطاف و رشد تیم و اعضا، باعث دلسردی و کاهش رضایت کاری اعضا نیز می‌شود که در نهایت به ضرر شرکت و کارکنان است.· استفاده از پروژه‌های کوچک جانبی که اغلب از ایده‌های افراد تیم شروع می‌شوند، می‌تواند فرصت خوبی برای بررسی و آزمایش فناوری‌های جدیدی باشد که در آینده می‌تواند مورد استفاده شرکت قرار گیرد. تخصیص زمانی برای انجام این پروژه‌ها، جدا از کمک به رشد اعضای تیم، در تصمیم‌گیری تغییر فناوری‌ها نیز بسیار موثر است. به عنوان مثال، در تجربه ما در ایده‌ران، زمانی که برخی از افراد تیم به استفاده از Graphql برای پروژه‌ها اصرار داشتند، ما با تعریف یک پروژه جانبی کوچک (یک سیستم پشتیبانی ساده)، استفاده از این فناوری را در جریان یک پروژه بررسی کردیم، و در نهایت به این نتیجه رسیدیم که هنوز زمان لازم برای استفاده از آن فرا نرسیده است.· به طور کلی، گاها طول عمر فناوری‌ها نسبت به عمر یک کسب و کار دست کم گرفته می‌شود. باید در نظر داشت که اغلب فناوری‌های پرطرفدار و قدرتمند می‌توانند چندین سال عمر کنند، در حالی که مراحل اولیه یک استارتاپ‌ (که بخش پر ابهام حیات آن است) نباید بیش از دو یا سه سال طول بکشد. مثال جنگو در اینستاگرام را در نظر داشته باشید. این شرکت تا زمانی که 500 میلیون کاربر داشت، از نسخه‌ای از جنگو استفاده می‌کرد که پنج سال قبل منتشر شده بود.سوالات زیر نیز می‌توانند معیار خوبی برای تصمیم‌گیری در مورد استفاده یا عدم استفاده از فناوری‌های جدید باشند:· فناوری مورد نظر چه ارزشی به کسب و کار شرکت در حال حاضر و آینده نزدیک اضافه می‌کند؟· هزینه انتقال به این فناوری جدید چقدر است؟· در صورت استفاده از این فناوری، هزینه توسعه سیستم و تیم در آینده چقدر خواهد بود؟· ریسک‌های استفاده یا عدم استفاده از این فناوری چیست؟· فناوری مورد نظر تا کنون در چه پروژه‌ها و شرکت‌هایی استفاده شده؟ شباهت زمینه کاری آن‌ها با زمینه کاری شرکت ما چیست؟· جامعه استفاده کنندگان از فناوری مورد نظر چقدر گسترده است؟ آیا در صورت بر خوردن به سوال یا مشکل، می‌توان از به راحتی از تجربیات افراد دیگر برای یافتن راه حل کمک گرفت؟به طور کلی تیم فنی در هر شرکتی باید بتواند یک تعادل بین رشد بعد کسب و کار و بعد فنی ایجاد کند. اما باید توجه داشت که در مراحل اولیه حیات یک شرکت، رسالت اصلی شرکت در بخش کسب و کار آن نهفته است و در تعادل فوق، بعد کسب و کار دارای سهم بیشتری خواهد بود. هرچه شرایط شرکت پایدارتر شود، می‌توان سهم بعد فنی را نیز افزایش داد. حسن نوری حسن نوری Fri, 06 Mar 2020 15:56:50 +0330