https://virgool.io/feed/@yazdaniikasra مدیریت استراتژی خوندم و تحلیل را دوست دارم - در زمینه مشاوره به کسب و کارها کار میکنم و عاشقانه این کار را دوست دارم میتونم بگم روزی 15 ساعت تو این زمینه کار میکنم fa 2026-07-08 18:00:33 https://files.virgool.io/upload/users/181983/avatar/ubXCJ5.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@yazdaniikasra https://virgool.io/@yazdaniikasra/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%BE%D9%84%D8%AA%D9%81%D8%B1%D9%85-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86%D9%87-gwd8klvsozgz در سال‌های اخیر، نظریه «استراتژی پلتفرم‌های باز» در مدیریت استراتژیک فناورانه توجه بسیاری را جلب کرده است. این رویکرد بیان می‌کند که مزیت رقابتی دیگر صرفاً در مالکیت فناوری نیست، بلکه در توانایی یک سازمان برای ساختن اکوسیستمی از توسعه‌دهندگان، شرکا و کاربران شکل می‌گیرد. شرکت‌ها به جای تمرکز بر محصول نهایی، بسترهایی طراحی می‌کنند که دیگران بتوانند بر روی آن نوآوری کنند. نمونه‌های موفق آن را در اندروید، آمازون وب سرویس و حتی تسلا می‌بینیم که بخشی از فناوری‌های خود را عمومی کردند تا شبکه‌ای گسترده‌تر از ارزش خلق شود. این نظریه نشان می‌دهد که در بازارهای دیجیتال، «انحصار بسته» جای خود را به «رهبری باز» می‌دهد. در چنین شرایطی، سرعت مقیاس‌پذیری، جذب نوآوران بیرونی، و ایجاد استانداردهای صنعتی به برگ برنده سازمان‌ها تبدیل می‌شود. مدیرانی که هنوز تنها بر مالکیت بسته تمرکز دارند، ریسک عقب‌ماندن از جریان نوآوری جمعی را می‌پذیرند. آینده از آنِ کسانی است که شجاعت دارند فناوری خود را به سکوی پرتاب دیگران تبدیل کنند.آیا آماده‌ای بخشی از فناوری‌ات را به یک پلتفرم باز تبدیل کنی و به جای رقابت محدود، رهبر یک اکوسیستم شوی؟Ac kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Sat, 27 Sep 2025 19:41:04 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%B0%D8%B1%D9%87-%D8%A8%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%A7%D8%AA%D9%84-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82%DB%8C%D8%AA-%DB%8C%D8%A7-%D9%86%D8%A7%D8%AC%DB%8C-%D9%86%D8%B8%D9%85-cvrvhc8fvvyr چند سال پیش در شرکتی کار می‌کردم که مدیرمان حتی روی رنگ نمودارها هم نظر می‌داد. هر تصمیم کوچکی باید با او هماهنگ می‌شد. بعد از مدتی، تیم انگیزه خلاقیت را از دست داد و فقط در حالت "انجام وظیفه" باقی ماند.🔹 تعریف مدیر ذره‌بینیمدیر ذره‌بینی یا Micromanager کسی است که به‌جای اعتماد به کارکنان، ریزترین کارها را تحت کنترل می‌گیرد. این سبک مدیریت، بیش از آنکه باعث پیشرفت شود، سرعت رشد و یادگیری تیم را متوقف می‌کند.🔹 نشانه‌های مدیر ذره‌بینینیاز وسواس‌گونه به گزارش‌های جزئیتغییر و اصلاح مداوم خروجی تیمناتوانی در واگذاری مسئولیت‌های واقعیتمرکز بر فرآیند به جای نتیجهایجاد احساس بی‌اعتمادی و فرسودگی در کارکنان🔹 راهکارهای عملی برای رهایی از مدیریت ذره‌بینیشفاف‌سازی اهداف و خروجی‌ها: به‌جای دخالت در کارهای ریز، انتظارات و شاخص‌های موفقیت را از ابتدا روشن کنید.تفویض اختیار مرحله‌ای: کارها را به‌تدریج با سطح مسئولیت بالاتر به تیم بسپارید تا اعتماد شکل بگیرد.تمرکز بر نتایج کلان: به‌جای اینکه بپرسید "چطور انجام شد؟"، بپرسید "آیا به هدف رسیدیم؟".ایجاد کانال بازخورد مشخص: زمان و روش مشخصی برای بررسی کارها تعیین کنید تا نیازی به دخالت دائمی نباشد.پرورش مهارت مربی‌گری: نقش خود را از "بازرس" به "مربی" تغییر دهید و به تیم کمک کنید مشکلات را خودشان حل کنند.🔹 سوال برای تعاملشما اگر در جایگاه مدیر باشید، چطور می‌توانید بین "پیگیری کارها" و "اعتماد به تیم" تعادل برقرار کنید؟ kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Sun, 21 Sep 2025 16:43:01 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%DA%86%D8%A7%D8%B1%DA%86%D9%88%D8%A8-%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B6%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%86%D8%B3%D8%AE%D9%87-%D9%88%D8%A7%D8%AD%D8%AF%DB%8C-%D9%88%D8%AC%D9%88%D8%AF-%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%AF-xa3yxuoa86do نسخه واحدی وجود ندارد!یکی از مهم‌ترین درس‌هایی که دنیای مدیریت به ما داده این است: هیچ نسخه‌ی واحدی برای موفقیت وجود ندارد. آنچه یک سازمان را به اوج می‌رساند، ممکن است در سازمانی دیگر شکست بخورد. این دقیقاً همان چیزی است که چارچوب اقتضایی (Contingency Framework) بر آن تأکید می‌کند.چارچوب اقتضایی می‌گوید مدیران باید تصمیم‌ها، سبک رهبری و حتی ساختار سازمان را متناسب با شرایط محیطی و داخلی انتخاب کنند. در واقع، «تناسب» یا همان Fit رمز اصلی اثربخشی است.تحقیقات جدید در حوزه مدیریت نشان داده‌اند که وقتی سازمان‌ها می‌خواهند ساختار خود را تغییر دهند یا فناوری‌های جدیدی مثل پلتفرم‌ها را وارد کار کنند، موفقیت آن‌ها بستگی مستقیم به شرایط دارد:توانایی زنجیره تأمین محلیفرهنگ و ذهنیت کارکنانابزارهای دیجیتال و سطح فناوریقوانین و مقررات حاکماندازه و نوع پروژه یا سازمانبرای مثال، مطالعه‌ای تازه در صنعت ساختمان مسکونی نشان داد که استفاده از مدل پلتفرم می‌تواند زمان ساخت را تا نصف کاهش دهد و هزینه‌ها را بیش از ۲۰٪ کم کند. اما همین روش تنها زمانی موفق است که تأمین‌کنندگان محلی، فرهنگ سازمانی و ابزارهای دیجیتال آماده باشند.بنابراین، چارچوب اقتضایی به ما می‌آموزد که به جای دنباله‌روی کورکورانه از یک «مدل مدیریتی ثابت»، باید شرایط واقعی سازمان، بازار و کارکنان را بشناسیم و بر اساس آن تصمیم بگیریم.مدیریت موفق یعنی هنر «انعطاف‌پذیری هوشمند». سازمانی که بتواند سبک و ساختار خود را متناسب با موقعیت تغییر دهد، نه‌تنها از بحران‌ها عبور می‌کند، بلکه به فرصت‌های جدید نیز دست پیدا خواهد کرد. kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Wed, 17 Sep 2025 14:06:58 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%D8%AF%D9%87-%D8%AA%D8%B3%D8%AA-%D8%A7%D8%A8%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D9%86%D8%AC%D8%B4-%D9%82%D8%AF%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%A8-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9-jmjienmkjg7n مقدمهیکی از دلایل اصلی شکست استراتژی‌ها، نداشتن معیار مشخص برای سنجش کیفیت آن‌هاست. بسیاری از شرکت‌ها برنامه‌هایی می‌نویسند که بیشتر شبیه فهرست کارها یا بودجه‌ی سالانه‌اند تا یک استراتژی واقعی. مک‌کنزی با معرفی ده تست استراتژی کمک می‌کند مدیران بتوانند استراتژی خود را از زاویه‌های مختلف ارزیابی کرده و نقاط ضعف آن را آشکار کنند.تست اول: آیا استراتژی شما از بینش (Insight) سرچشمه می‌گیرد؟استراتژی باید بر پایه‌ی شناخت عمیق از بازار، مشتری و رقبا باشد.بینش عمیق معمولاً از تحلیل داده‌های سطحی به دست نمی‌آید، بلکه از کشف روابط پنهان و الگوهای تازه ایجاد می‌شود.اگر استراتژی صرفاً تقلید از رقبا باشد، فاقد قدرت رقابتی است.تست دوم: آیا استراتژی شما با میدان بازی (Playing Field) درست آغاز می‌شود؟قبل از اینکه به "چگونه بازی کنیم" برسیم، باید "کجا بازی کنیم" را مشخص کنیم.تعریف صحیح بازار، بخش‌بندی مشتریان و انتخاب میدان رقابت، بخش بزرگی از موفقیت را تضمین می‌کند.بسیاری از شکست‌ها ناشی از ورود به میدان نادرست است، نه صرفاً اجرای بد.تست سوم: آیا استراتژی شما ارزش متمایز خلق می‌کند؟استراتژی زمانی موفق است که برای مشتری و سهامدار ارزش بیشتری نسبت به گزینه‌های جایگزین ایجاد کند.پرسش کلیدی: «چرا مشتری باید شما را انتخاب کند؟»اگر ارزش خلق‌شده قابل‌تشخیص و متمایز نباشد، رقابت صرفاً به جنگ قیمت ختم می‌شود.تست چهارم: آیا استراتژی شما بر اساس منطق روشن مزیت پایدار است؟باید مشخص باشد که مزیت رقابتی شما چگونه ایجاد و حفظ خواهد شد.مزیت می‌تواند ناشی از مقیاس، نوآوری، برند، شبکه توزیع یا فناوری باشد.اگر مزیت شما موقتی یا تقلیدی است، استراتژی شکننده خواهد بود.تست پنجم: آیا استراتژی شما اهداف روشنی برای غلبه بر رقبا دارد؟استراتژی باید مشخص کند در چه زمینه‌ای قصد دارید برتری پیدا کنید.آیا می‌خواهید رهبر بازار باشید یا بازیکن خاص در یک گوشه سودآور؟اهداف مبهم مثل "رشد پایدار" کافی نیستند.تست ششم: آیا استراتژی شما با محیط بیرونی سازگار است؟هیچ استراتژی در خلأ اجرا نمی‌شود. تغییرات اقتصادی، فناوری، سیاسی و اجتماعی باید لحاظ شود.ابزارهایی مثل PESTLE و سناریونویسی برای همین کارند.استراتژی ناسازگار با محیط بیرونی حتی اگر درون سازمان عالی باشد، شکست خواهد خورد.تست هفتم: آیا استراتژی شما توانایی‌های سازمانی شما را بازتاب می‌دهد؟منابع، فرهنگ و مهارت‌های داخلی باید با استراتژی هم‌راستا باشند.مثلاً شرکتی که فرهنگ نوآوری ندارد، نمی‌تواند به‌سادگی استراتژی مبتنی بر نوآوری پیشرو تدوین کند.این تست تأکید می‌کند استراتژی باید "قابل‌اجرا" باشد، نه صرفاً "جذاب روی کاغذ".تست هشتم: آیا استراتژی شما ریسک‌ها را به‌درستی در نظر گرفته است؟هر استراتژی هم فرصت دارد و هم ریسک.باید سناریوهای جایگزین و برنامه‌های واکنش (Contingency Plan) طراحی شود.نادیده‌گرفتن ریسک‌های ژئوپلیتیک، فناوری یا تغییرات قوانین می‌تواند استراتژی را نابود کند.تست نهم: آیا استراتژی شما چشم‌انداز مالی شفاف و قابل دفاع دارد؟استراتژی بدون عدد، فقط یک رویاست.باید نشان دهید چگونه درآمد، سود و بازگشت سرمایه محقق خواهد شد.سرمایه‌گذاران و مدیران اجرایی نیازمند پیش‌بینی مالی معتبر هستند.تست دهم: آیا همه ذینفعان کلیدی نسبت به استراتژی متعهد هستند؟بهترین استراتژی‌ها بدون تعهد رهبران و کارکنان شکست می‌خورند.تعهد یعنی هم‌راستایی در تصمیم‌گیری، تخصیص منابع و پیگیری نتایج.اگر مدیران فقط روی کاغذ استراتژی را تأیید کنند ولی در عمل مسیر دیگری بروند، موفقیت غیرممکن است.جمع‌بندیده تست مک‌کنزی یک چک‌لیست ساده اما عمیق است برای اینکه مطمئن شوید استراتژی شما:بر پایه بینش واقعی بنا شده،میدان درست را انتخاب کرده،ارزش متمایز خلق می‌کند،مزیت پایدار دارد،هدف روشن برای غلبه بر رقبا تعیین کرده،با محیط بیرونی سازگار است،توانایی‌های داخلی را منعکس می‌کند،ریسک‌ها را مدیریت کرده،مالی قابل دفاع دارد،و با تعهد رهبران و کارکنان پشتیبانی می‌شود. kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Sat, 06 Sep 2025 17:53:23 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%DA%86%D8%B4%D9%85-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%A2%D8%B1%D8%B2%D9%88%DB%8C%DB%8C-%D8%AE%D8%B7%D8%B1%D9%86%D8%A7%DA%A9-hxkekd8rkqsq در سازمان ها یک تعریف مناسب برای رسیدن به آینده ای مطلوب چشم انداز تعریف می شود که مدیران برای رسیدن به آن بسیار تلاش می کنند و تمام سازمان را برای رسیدن به آن به دردسرهای عظیمی می اندازنداما طی تجربیاتی که در طول این سال ها داشتم و در سازمان های کوچک و بزرگی درگیر بوده ام نوشتن یک چشم انداز برای فقط مدیر عامل و هیيت مدیره جذابیت بی اندازه ای دارد تا این حد که شنیده ام فقط برای نوشتن یک چشم انداز که روی دیوار نصب کنند حدود ۱۰۰میلیون پول نقد پرداخت می کنندنوشتن آرزوی اینده کار بسیار جذابی است که می تواند سازمان را هدایت کند می تواند به قهقرا بکشاند اما برای هردو یک عامل بسیار موثر استمدیرانمدیران چشم انداز را می نویسند اما بعدش چی می شه را فقط خودشون می دونند و شاید خداشونرو دیوار نصب می کنند و هر کسی چه به عنوان مهمان میاد چه به عنوان شرکای کلیدی به این آرزو مشغول می کنند تا بگند ما خیلی خوبیم و این حرفابعد از چند سال هم که می رسن به انتهای خط چشم اندازشون نگاهشم نمی کنندمی خوام تو این مقاله خودمونی کمی در خصوص چشم انداز صحبت کنمچشم انداز آرزوی غیر محالقرار بر این نیست که هر چی در ذهنمونه یا من مدیر دوست دارم یا هییت مدیره حال می کنه بشه چشم انداز ماقرار بر اینه که اون توانایی که سازمان داره در کنار منابع (ملموس و غیر ملموس) همراه با فرهنگ سازمانی اساس چشم انداز ما را تشکیل بدنمثلا سازمانی که امروز فقط ۴۰ نیروی انسانی داره و فقط داره داخل ۶ شهر ایران فروش محصول انجام میده و در کنارش سازمان فروش نداره و فقط داره با یک مدیر فروش کار می کنه و سازمان فروش نداره ادعا کنه می خواد وارد حوزه خلیج فارس بشهچشم انداز مسیر سقوطاگر چشم انداز مناسبی انتخاب نشود می تواند باعث افول یا حتی سقوط سازمان بشهچه بسابا انتخاب نا مناسب چشم انداز سازمانی سازمان منابع مالی خودش را در مسیر اشتباهی استفاده کنه و وقتی چشمش را باز می کنه متوجه می شه که دیگه رمقی برای ادامه ندارهبرای مثال شما نمی تونید در حالی که در صنعت لوازم بهداشتی حضور دارید به راحتی و فقط بر حسب دلخواه چشم اندازتون را جضور در صنعت لوازم خانگی یا حتی حضور در پخش لوازم بهداشتی بزاریدچشم انداز در گذار زماندر شرکت ها و سازمان های بسیاری دیدم چشم اندازی تعریف شده است اما وقتی صحبت از زمان رسیدن میشه یک کلمه می شنومنمیدونم انشالله می رسیمخوب مگه می شه بگیم می خواهیم بریم شمال اما ازت بپرسم کی میرسی بگی انشالله می رسیم خوب رسیدن به هر هدفی زمان می خواد تا بهش متعهد باشیم و در راستای رسیدن به اون تلاش کنیمچشم انداز تابلویی روی دیوارسازمان ها چشم انداز را می نویسند اما وقتی از کارکنان حتی مدیران میانی می پرسیم امروز که اینجاییم میخایم به کجا بریم میگن اطلاعی ندارممی پرسیم کی میخایم برسیم می گن نمیدانمخوب وقتی مدیران ندونن کارکنان ندونن و فقط دیوار اتاقمون به علاوه سایتمون بدونه دیوار و سایت خودشون باید برای اهداف حرکت کنن نه سازماننظارت چشم انداز کشکه!!!برسیم سر اینکه فرض کنیم همش را انجام دادیم و همش درسته وقتی مسیول نظارن نداشته باشه و شاخص نظارتی نداشته باشیم به نظرم قطعا بعد از چند سال می گیم اینم یه کشک بود کنار آشچشم انداز طولانی مدت در اینجا عالیهدر کشور ما که هر روزش آرومه و هیچ اتفاق بزرگی توش نمی فته و قیمت ارز سال هاست ثابته بهتره یه چشم انداز ۲۰ یا ۱۰ ساله بنویسیم اما به نظرم اگر بیایم چشم اندازمون را ۳ ساله کنیم و اون را اهداف ۱ ساله قسمت کنیم ریسکمون را کاهش دادیمو در آخر میگم چشم انداز برای هر کسب و کاری اجباریه حتی اینجا اما رعایت اصولش از داشتنش واجبتره kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Sun, 26 May 2024 11:08:32 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%A8%D8%AF-%DB%8C%DA%A9-%D8%B3%D8%B1%D8%A7%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%AC%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B9%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-r3eqoggyarv3 ریچارد روملت، نویسنده و آکادمیک توضیح می‌دهد که چگونه می‌توان استراتژی‌هایی را توسعه داد که هدفشان حل مشکلات است نه صرفاً بیان بلندپروازی‌ها.ریچارد روملت در کتاب جدید خود با عنوان The Crux: How Leaders Become Strategists (امور عمومی، مه 2022) استدلال می کند که رهبران کاربردی اغلب معنای واقعی استراتژی را اشتباه درک می کنند.در این متن به گفتگوی آتسمون و روملت می پردازم:یووال آتسمون: چه تفاوت هایی بین استراتژی خوب و استراتژی بد وجود دارد و چرا استراتژی دوم در حال افزایش است؟ریچارد روملت: مطمئناً روند طی 30 تا 40 سال گذشته در جهت استراتژی بد بوده است. این یک نوع سرایت اجتماعی است. در واقع عنوان موقت من برای کتاب شکستن عادت بد استراتژی بود. بسیاری از شرکت ها استراتژی را به عنوان راهی برای ارائه بلندپروازی های خود برای عملکرد به هیئت مدیره و عموم سرمایه گذاران می دانند و آن را با داشتن یک استراتژی اشتباه می گیرند. برای برخی از آنها پیروزی مالی به عنوان زبان تجارت است زیرا ما در مورد بازده سهامداران به عنوان معیار نهایی موفقیت صحبت می کنیم. مدیران در نهایت می گویند: «استراتژی ما دستیابی به این نتایج است»، اما این استراتژی نیست.استراتژی حل مسئله است.این نحوه غلبه بر موانعی است که بین جایی که هستید و آنچه می خواهید به دست آورید، قرار دارد.البته، شرکت‌ها و افراد با بینش درخشانی در مورد آنچه در جهان اتفاق می‌افتد و چگونگی سازگاری با آن یا استفاده از آن، هستند، اما اغلب از من خواسته می‌شود در جلسات استراتژی شرکت کنم، و بسیاری از آنها به طرز وحشتناکی پیش پا افتاده هستند. در یک جلسه معمولی، مدیرعامل اهداف عملکردی خاصی را اعلام می‌کند: «ما می‌خواهیم به این سرعت رشد کنیم و می‌خواهیم این نرخ سودآوری داشته باشیم». شاید آنها چیزهایی درباره ایمنی و محیط زیست را کنار بگذارند و این استراتژی آنهاست. اما این یک استراتژی نیست - این مجموعه ای از جاه طلبی ها است.استراتژی این است که چگونه بر موانعی که بین جایی که هستید و آنچه می خواهید به دست آورید غلبه کنید.این روزها برای اولین بار می پرسم "جاه طلبی های شما چیست؟" اگر شش یا هفت رهبر ارشد در اتاق داشته باشید، گسترش زیادی خواهید داشت.این فقط در مورد بازده سهامداران نیست؛ این در مورد موفقیت، احترام، و مسئولیت است. همه ما جاه طلبی داریم. در فیلم The Crux می نویسم که وقتی 25 ساله بودم می خواستم از کوه های بزرگ دنیا بالا بروم. من می خواستم یک استاد تجارت و یک معلم الهام بخش باشم. من می خواستم با یک زن زیبا ازدواج کنم و فرزندان موفقی داشته باشم. من می خواستم با مورگان پلاس 4 دراپ هد رانندگی کنم. این خواسته ها بود. آیا می توانم همه آنها را یکجا انجام دهم؟ البته که نه. شروع استراتژی این است که امروز یا در آینده نزدیک در کدام یک از این جاه طلبی ها می توانیم پیشرفت کنیم؟ سپس یک برنامه اقدام را تدوین کنم.این شکاف بین عمل و جاه طلبی جایی است که بیشتر استراتژی های بد از آن سرچشمه می گیرند.استراتژی بد تقریباً یک فرم ادبی است که از اسلایدهای پاورپوینت برای گفتن این جمله استفاده می‌کند: «در یک سال یا سه سال آینده ما به عنوان یک شرکت چگونه به نظر خواهیم رسید». این جالب است، اما یک استراتژی نیست.یووال آتسمون: برای مردم سخت است، چه در تجارت و چه در زندگی شخصی، متعهد به انتخاب باشند. در مک‌کینزی، ما استراتژی را به‌عنوان انتخاب‌های پیش از موعد در مواجهه با عدم قطعیت تعریف می‌کنیم. اگر بتوانید تصمیم را تغییر دهید، احتمالاً این یک تصمیم استراتژیک نیست. بسیاری از مدیران سعی می کنند گزینه ها را باز نگه دارند تا این انتخاب ها را به تاخیر بیندازند.ریچارد روملت: بله. وقتی به جای جاده سمت راست، در جنگل به جاده سمت چپ حرکت می کنید، چیزهایی را می بینید که ممکن است بوده باشند. این دردناک است در سال 1993، من در حال بالا رفتن از Dômes de Miage، یک خط الراس بسیار باریک در فرانسه بودم. من با هنری مینتزبرگ [استاد بازرگانی کانادایی] آنجا بودم، و اگر یکی از ما به یک طرف می افتاد، دیگری قرار بود برای حفظ تعادل به طرف دیگر بپرد. در یک لحظه نقطه کرامپونم را در ساق شلوارم گرفتم و قبل از اینکه آن پا را بالا بکشم و پایین بگذارم، لحظه ای همانجا ایستادم. و من این تجلی را داشتم: "من در اواخر 50 سالگی هستم. من اینجا چیکار میکنم؟ همسر من در ماساچوست است. دخترم داره از دانشگاه فارغ التحصیل میشه من دانشجویان دکتری دارم که نیاز به مشاوره دارند، کتابی دارم که می‌خواهم بنویسم.» متوجه شدم که کوهنوردی انتخاب خوبی برای من نیست.بنابراین، صعودهای تخصصی را متوقف کردم و بیشتر به یک کوهنورد تبدیل شدم. انتخاب دردناکی بود. وقتی عکس های آن کوه را می بینم هنوز احساس درد می کنم. وقتی تصمیم می گیرید انرژی خود را به جای B اختصاص دهید، راحت نیست، بنابراین مدیران در عوض لیستی از اولویت ها را تهیه می کنند. من یک مشتری با 12 اولویت در لیست داشتم که با تعریف کلمه اولویت به معنای "اول" نقض می شود. شما نمی خواهید در هواپیما باشید و از یک کنترل کننده ترافیک هوایی بشنوید که می گوید: "من در باند 3 اولویت را به لیست هواپیماهای زیر می دهم." داشتن فهرستی از اولویت ها راهی برای دقیق تر کردن این واقعیت است که ما نمی خواهیم انتخاب کنیم. همچنین نشان دهنده تمایل به تلاش برای گنجاندن همه، همه نقش ها و فعالیت ها در استراتژی است. من آن را "چهره عمومی استراتژی" می نامم.کلمه استراتژی دو ریشه دارد، یکی به یونانی‌ها و دیگری به فعالیت‌های ناپلئون بازمی‌گردد، اما منبع آن هرچه که باشد، به تمرکز قدرت در برابر ضعف مربوط می‌شود. در تجارت، تمرکز قدرت در برابر فرصت ها یا مشکلات است. این تمرکز قدرت ضروری است. اگر منابع را روی یک نقطه ضعف متمرکز کنید، حتی اگر یک فرصت عالی باشد، استراتژیک عمل نمی کنید.یووال آتسمون: شرکت ها چگونه باید به استراتژی های بلندمدت در دنیایی که به طور فزاینده ای پویا است نزدیک شوند؟ریچارد روملت: من تمایلی به تاکید بر استراتژی بلند مدت ندارم. اگر در یک موقعیت خاص مناسب باشد، آن را یک «استراتژی بزرگ» می‌نامم یا درباره مأموریت صحبت می‌کنم. من مطمئن نیستم که بتوانید در دنیای امروز یک استراتژی بلند مدت داشته باشید. با بازگشت به کوهنوردی، استراتژی را به عنوان یک سفر می بینم. شما به کوهی نگاه می کنید و می گویید: "به نظر من این یال راهی برای رفتن است." بالا می روید و یال را مسدود می بینید، پس می گویید: «در جهت مخالف خواهم رفت». سپس شما به بالا نگاه می کنید و می گویید: «حالا من از این شکاف بالا می روم. من فکر می‌کنم این به یک مسیر دیگر منجر خواهد شد.» شما راه خود را پیدا می کنید. بلندمدت در حال رسیدن به اوج است، اما این استراتژی را دوباره به جاه طلبی تبدیل می کند. استراتژی این است که چگونه به اوج برسید، و شما این کار را - به عنوان یک شرکت، به عنوان یک فرد یا به عنوان یک ملت - با حل مشکلات انجام می دهید. شرکت‌ها معمولاً از طریق پاسخ‌های خود به چالش‌ها تکامل می‌یابند، همانطور که به گفته آرنولد توینبی، تمدن‌ها از طریق چالش‌ها و پاسخ‌های متوالی تکامل می‌یابند.یووال آتسمون: اضافه می‌کنم که نوسانات بیشتر، استراتژی را حتی بیشتر به یک تمرین حل مسئله تبدیل می‌کند، زیرا باید با سرعت بیشتری و بیشتر از گذشته تصمیم‌گیری کنید. و آنچه مهم است درک روندها نیست، بلکه تشخیص ناپیوستگی در روندها است، زیرا این تغییر است که فرصت ها و چالش هایی را ارائه می دهد. این امر هم مستلزم ارتباط این تغییر با تأثیر بالقوه آن بر کسب و کار شما است و هم برای مقابله با چالش، اقدامی را انجام دهید.ریچارد روملت: بله، اما ما تغییرات بازی را دشوار می‌دانیم. برای 30 سال، روندهای اساسی افزایش جهانی شدن و افزایش تخصص بود، با تکه های زنجیره ارزش که به قطعات کوچکتر تقسیم می شوند: برای ارزیابی محصولات به یک مکان می روید و برای خرید محصول به مکان دیگری می روید و برای ارسال محصول به مکان سوم. این در یک سیستم باز مورد انتظار است، اما آیا ما وارد دورانی می‌شویم که باید درباره نحوه منبع‌یابی و توزیع تجدید نظر کنیم؟ بسیاری از روندها در حال حاضر نشان می دهد که ما در یک نقطه عطف هستیم و همه چیز در آینده متفاوت خواهد بود.یووال آتسمون: کتاب شما نشان نمی دهد که در دنیای پیچیده تر، استراتژی دشوارتر می شود. در عوض، شما به خوانندگان می‌گویید آنچه که بیشتر اهمیت دارد یا نقطه اهرمی که شرکت‌ها می‌توانند برای متمایز کردن خود از آن استفاده کنند، برگردند.ریچارد روملت: درست است. یکی از دلایل پیش پا افتاده بودن استراتژی های بسیاری از شرکت ها این است که آنها سعی می کنند کارهای زیادی را همزمان انجام دهند. یکی از اصولی که من توضیح می دهم این است که اگر می خواهید انرژی و استعداد خود را صرف حل یک مشکل کنید، بهتر است الف) یک مشکل بسیار مهم و ب) مشکلی باشد که واقعاً می توانید آن را حل کنید. مشکلاتی وجود دارد که نمی‌توانیم آنها را حل کنیم، بنابراین بیایید آن‌ها را به سال آینده موکول کنیم و در عوض روی آنچه می‌توانیم با آن‌ها مقابله کنیم، کار کنیم. من هنوز شرکتی را پیدا نکرده ام که به توصیه های من پایبند باشد و روی یک مشکل تمرکز کند. آنها همیشه دو یا سه می خواهند.نقطه اصلی یک کوهنوردی سخت ترین حرکت یا بخش است، و شما تمرین می کنید که از آن نقطه صعود کنید تا صعود را انجام دهید. توصیه‌ای که از آن می‌آید این است: «اگر نمی‌توانید از پس مشکل برآیید، صعود نکنید.» در اصطلاحات تجاری یا امنیت ملی، این به این معنی است که "اگر نمی توانید مهره سخت را در مرکز آن کنترل کنید، مشکلی را حل نکنید." استراتژیست های موفق می پرسند: «مهر این مشکلات چیست؟ آیا می توانم از آنها عبور کنم؟ و اگر چنین است، کدام یک از این مشکلات ارزش صرف منابع خود را دارد؟استراتژیست های موفق می پرسند، "دشواری این مشکلات چیست؟ آیا می توانم از آنها عبور کنم؟ و اگر چنین است، کدام یک از این مشکلات ارزش صرف منابع خود را دارد؟یووال آتسمون: بسیاری از سازمان ها این روزها بر تاب آوری تاکید دارند. نظر شما در مورد ادغام تاب آوری در یک استراتژی چیست؟ریچارد روملت: در استراتژی سنتی، ما محصولات را مطالعه کردیم، بازارها را مطالعه کردیم، و مشتریان را مطالعه کردیم، سپس سعی کردیم ببینیم در آنجا مزیت و منابع متعهد داریم. چیزی که کنار گذاشته عملکرد سازمانی است. برخی از مردم می گویند، "استراتژی مهم است، اما در واقع در مورد اجرا است." این احمقانه است این مانند این است که بگوییم: "ما یک استراتژی نظامی داریم، اما سربازان ما آنقدر چاق هستند که نمی توانند راه بروند." البته اجرا بخشی از استراتژی است. استراتژی در مورد آنچه مهم است و چالش هایی است که با آن روبرو هستید. اگر یکی از این چالش ها این باشد که سازمان ناکارآمد است، پس استراتژیک است. اگر مدیران شما به درستی مدیریت نمی کنند، اگر سازمان فاقد انعطاف پذیری لازم برای کسب و کار خود باشد، این یک موضوع استراتژیک است.حال آیا همه سازمان ها باید تاب آور باشند؟ خیر. برخی از شرکت ها در مشاغلی هستند که همه چیز تقریباً هر هفته تغییر می کند و باید انعطاف پذیر و سازگار باشند. اگر 100 سال است که آب نبات‌های با نام تجاری درست می‌کنید، مطمئن نیستم که چقدر باید انعطاف‌پذیر باشید—شما در بازاری با ثبات با تجارت بسیار پایدار هستید. بخش سخت زمانی اتفاق می‌افتد که فرصت جدیدی را می‌بینید که نمی‌توانید در برابر آن مقاومت کنید - و این فرصت در دنیایی با سرعت متفاوت است. سپس به انعطاف پذیری بیشتری برای مقابله با حملات و پاسخ ها و تغییرات نیاز دارید و در عین حال الگوی عملیاتی متفاوتی نسبت به گذشته ایجاد می کنید. این یک وضعیت سخت است.یووال آتسمون: این روزها، شرکت ها برای سناریوهای مختلفی برنامه ریزی می کنند. در حال حاضر پیش‌بینی کردن بسیار سخت است، اما زمان‌های نوسان، به نظر شما، فرصت‌هایی برای اعمال قدرت در برابر ضعف هستند. بنابراین برای برخی از شرکت ها این فرصتی است برای شرط بندی استراتژیک جسورانه.ریچارد روملت: من از تعبیر شما "شرط های استراتژیک" خوشم می آید، زیرا تجارت تا حدی به شرط بندی است. یک ضرب المثل عربی وجود دارد که می گوید: "کسی که آینده را پیش بینی می کند دروغ می گوید حتی اگر راست بگوید." پنج مورد اصلی در دستور کار در سال 2027 چه خواهند بود؟ آیا پایداری یکی خواهد بود؟ آیا سهام عدالت و شمول؟ جهانی شدن؟ بله، احتمالا. اکنون پنج سال دیگر به جلو بروید، تا سال 2032. تاریخ نشان می دهد که پنج سال برتر یکسان نخواهند بود. چیزهای بلند مدتی وجود دارد که می توانید روی آنها شرط بندی کنید. توزیع سنی جمعیت کاملاً ثابت است، و برای بسیاری از نقاط جهان، این به معنای عدم تعادل در آینده بین افراد مسن و کمبود تعداد جوانان است. ما می توانیم آن را پیش بینی کنیم زیرا از قبل اینجاست. نرخ زاد و ولد در آلمان بسیار کمتر از نرخ مرگ است. شما می دانید که کمبود کارگران جوان وجود خواهد داشت. مسائل اجتماعی و فنی، بسیار سخت تر است - هیچ کس کیفیت اعتیادآور رسانه های اجتماعی را پیش بینی نمی کند. اما استراتژی در مورد پیش بینی نیست. این در مورد برخورد با مشکلاتی است که می توانید تشخیص دهید.یووال آتسمون: در کتابتان درباره افرادی صحبت می‌کنید که ترجیح می‌دهند اخبار خوب بشنوند، چیزی که شما آن را «تئاتر موفقیت» می‌نامید. برای مقابله با آن، به آنها پیشنهاد می‌کنید که سؤالات ساده‌ای بپرسند، "چه میزان این مسئله، مشکل چیست؟" به عنوان استراتژیست، ما باید به سرعت به هسته اصلی چالشی که باید بر آن غلبه کنیم، برسیم، درست است؟ریچارد روملت: اولین قدمی که مردم با آن دست و پنجه نرم می کنند، پذیرش این ایده است که استراتژی غلبه بر چالش هاست. من با یک گروه دولتی کار کردم که شامل 12 سازمان مختلف بود و آنها یک استراتژی داشتند که دارای 22 "اولویت" بود. آنها اصرار داشتند که می توانند به آنها برسند، و من مدام می گفتم: "اما شما باید با این مشکل کنار بیایید. اگر آسان بود، قبلاً انجام شده بود.» آنها نگران بودند که اگر بگویند "ما مشکل داریم" ممکن است کنگره به آنها پول ندهد، بنابراین آنها در این مورد، یک تئاتر جاه طلبی داشتند که بر روی "ما می توانیم انجامش دهیم!"به همین ترتیب، بسیاری از تاجران معتقدند صحبت کردن در مورد مشکلات بد است. پیتر دراکر می‌گوید که نباید روی مشکلات تمرکز کنید، بلکه روی فرصت‌ها تمرکز کنید. این نوعی سنت ماچو است، و من آن را دوست دارم، اما اگر با چیزهای استراتژیک سروکار داریم، باید با واقعیتی که دشوار است کنار بیاییم. به عنوان مثال، چگونه می توانیم با فناوری خود که در حد یکسان نیست برخورد کنیم؟ شما نمی توانید بدون بررسی اینکه چرا این کار از نظر سازمانی و فکری و از نظر مهارت ها دشوار است، به فناوری بهتر انتقال پیدا کنید.یووال آتسمون: توصیه شما برای درگیر کردن کل سازمان در توسعه استراتژی و سپس اجرا چیست؟ریچارد روملت: من طرفدار بزرگ استراتژی به عنوان یک اقدام دموکراتیک غول پیکر نیستم که همه در آن مشارکت داشته باشند. اگر شما یک سازمان ناکارآمد دارید، پس حکمت سطوح مختلف سازمانی توسط رهبری هضم نمی شود.دو نوع خطا وجود دارد. یکی جایی است که شما خطوط مقدم را درگیر نمی کنید، و دیگری جایی که خطوط مقدم استراتژی را درک نمی کنند. اگر استراتژی تمرکز انرژی بر روی یک چیز حیاتی باشد، نمی‌تواند آن چیزی باشد که همه می‌خواهند و هرکسی بخشی کوچک از آنچه انجام می‌دهد دریافت می‌کند. قطع ارتباط زمانی است که ارتباط شما با آنچه در کسب و کار شما اتفاق می افتد قطع شده است و ماهیت مشکل را تا حدودی به دلیل صحنه موفقیت، جایی که مدیران کسب و کار فقط در مورد موفقیت ها و فرصت های خود صحبت می کنند، درک نمی کنید.یووال آتسمون: بهترین راه برای مشارکت هیئت مدیره در توسعه استراتژی چیست؟ریچارد روملت: جالب است که هیئت مدیره معمولاً کمیته استراتژی ندارند. "استراتژی، این وظیفه مدیرعامل است." هیئت‌ها ممکن است به کمیته‌های استراتژی نیاز نداشته باشند، اما به حس بهترین عملکرد نیاز دارند، همانطور که ما بهترین روش را در حسابداری به خوبی تثبیت کرده‌ایم: در اینجا روشی است که باید نتایج را گزارش و تجزیه و تحلیل کرد. ما فاقد آن هستیم، شاید به این دلیل که صداهای متناقض زیادی در مورد استراتژی خوب وجود دارد.ناکارآمدی بزرگی که در هیئت‌ها اتفاق می‌افتد این است که می‌گوییم، "بیایید افراد خارجی، افرادی با پیشینه‌های مختلف و نماینده منافع اجتماعی، سیاسی و اقتصادی متفاوت را وارد کنیم." این عالی است، با این تفاوت که اکنون شما یک اتاق پر از افرادی دارید که تجارت را درک نمی کنند. زبان مشترک این افراد حسابداری مالی است، بنابراین روی آن تمرکز می کنند. تا زمانی که همه چیز عالی پیش می رود، خوب است، اما وقتی شروع به مشکل می کنید، حل مسئله در سطح هیئت مدیره وجود ندارد. تنها کاری که هیئت مدیره می تواند انجام دهد این است که مدیر عامل را جایگزین کند. نقش هیئت مدیره در مقابل استراتژی نقشی است که ما هنوز به عنوان یک جامعه آن را حل نکرده ایم. kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Wed, 13 Dec 2023 01:18:14 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%D8%AA%D9%88-%DA%A9%D8%B3%D8%A8%D8%AA-%D9%85%D8%AA%D9%81%D8%A7%D9%88%D8%AA-%D8%A8%D8%A7%D8%B4-g4edp113v6em هرروز به صورت رندوم به یک کافی شاپ سر میزنم و طبق عادت یک لاته سفارش می دم اما یه سوالی که چندوقته ذهنم را درگیر کرده اینه که هیچ تفاوتی به جز کیفیت محصول تو این کافی شاپ ها نمی بینموقتی این سوال را از همه این دوستان می پرسم یک جواب کلیشه ای میدن: تفاوت ما کیفیتمونهتفاوت مگه فقط کیفیته؟توچظوری میخای مشتری را بکشونی تو کافی شاپت که این تفاوت را بفهمه؟جندتا رقیب داری که دقیقا این حرف را می زنن؟چندتا رقیب داری که محصولشون از تو بهتره و نمی تونن کسی را بکشونن داخل مغازشون؟جندتا را می شناسی که سرشون شلوغه و تو پیش خودت میگی من بهتر از اون خدمات میدم اما چرا سرم شلوغ نمیشه؟اینجاس که باید بفهمی گام اول تفاوته، تفاوتی که مشتری را جذب کنه یا بهتر بگم حداقل یک بار بیاد داخل کافی شاپت و یه قهوه یا محصولی سفارش بدهتا الان به این فکر کردی یه کافی شاپ داشته باشی بر اساس جلسات مدیران؟تا الان فکر کردی یه کافی شاپ داشته باشی براساس دورهمی های علمی؟یک بار برگردیم به چند سال پیش ....کافی شاپ ها به صورت ناگهانی دچار یک انقلاب شدند!!!!بازی را به مجموعشون اضافه کردنمثل بورد گیم ها، مافیا و غیرهاما تو این مرحله استپ شد و ادامه ندادن به تغییرات بزرگتر تغییراتی که دسته های بیشتری از مردم را جذب کنهیکم به این تغییر فکر کنیکم به جامعت و ترندهای جامعت فکر کنیکم....تو کسبت متفاوت باش kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Sat, 22 Jul 2023 12:21:52 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/3-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AA%D9%82%D8%A7%D8%B9%D8%AF-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86-%D9%85%D8%B1%D8%AF%D9%85-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%DB%8C%D9%86%DA%A9%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D9%82%D8%A7%D9%86%D9%88%D9%86%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-tmqym3didr0i کارآفرینان برای راه اندازی و رشد شرکت خود به چیزهای زیادی از افراد دیگر نیاز دارند. آن‌ها به سرمایه‌گذاری از سوی سرمایه‌گذاران، مهارت‌ها و تعهد از سوی یک تیم موسس، تأییدیه‌های تنظیم‌کننده، همکاری تأمین‌کنندگان، و توجه و تقاضا از سوی مشتریان و موارد دیگر نیاز دارند. اما برای باز کردن این موارد، کارآفرینان باید مشروعیت خود را در چشم هر یک از آن دارندگان منابع یا «مخاطبان» تثبیت کنند. آنها باید نشان دهند که قابل اعتماد هستند، محصول خوبی دارند و می توانند آن را به بازار عرضه کنند. این تلاش به ویژه چالش برانگیز است زیرا هر یک از این مخاطبان مختلف معیارهای خاص خود را برای قانونی بودن یک سرمایه گذاری دارند. در تحقیق خود در مورد استراتژی‌های مشروعیت، به بازار خودروهای الکتریکی (EV) با رشد بالا و رقابتی شدید چین (که اتفاقاً بزرگ‌ترین بازار جهان نیز هست) نگاه کردیم، جایی که گروه جدیدی از شرکت‌کنندگان خودروسازان فعلی از جمله تسلا را به چالش می‌کشند. به طور خاص، سه بازیکن خارجی - NIO، XPeng و Li Auto - به نظر می‌رسد که آماده ظهور به عنوان قهرمانان محلی هستند. هر سه استارت‌آپ معمولی بودند که با تعهدات جدید و فاقد منابع کلیدی مواجه بودند. اما این سه شرکت توانستند تنها دو تا چهار سال پس از تأسیس به تولید حجمی برسند، در مقایسه با تسلا که 9 سال طول کشید. آن‌ها نزدیک به ۷ میلیارد دلار سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر جمع‌آوری کردند و هر سه اخیراً در فهرست ایالات متحده قرار گرفتند و در حالی که هر سه با صنعت خودرو ارتباط داشتند، طراحی و ساخت خودروهای الکتریکی یک سرمایه‌گذاری کاملاً جدید برای آنها بود. چگونه این کار را انجام دادند؟ ما دریافتیم که کارآفرینان موفق - به ویژه تازه واردها - سه استراتژی را برای ایجاد مشروعیت و دسترسی به منابع مورد نیاز خود اجرا می کنند: استفاده از منابع موجود مشروعیت، همسو کردن اقدامات با انتظارات دارندگان منابع، و تعریف (یا بازتعریف) ادراکات یا مفروضات موجود توسط منبع دارندگاناستفاده از منابع موجود مشروعیت: اولین گامی که بنیانگذاران هر سه شرکت برداشتند، استفاده از منابع شخصی خود به عنوان منبع مشروعیت برای جذب منابع حیاتی، از جمله تیم موسس اصلی و بودجه کافی برای راه اندازی بود. بنیانگذار ویلیام لی NIO از شبکه‌های شخصی که در هنگام ساخت BitAuto، یک پورتال اینترنتی برای اخبار خودرو، فهرست‌ها، تراکنش‌ها و جوامع اجتماعی برای خریداران و رانندگان خودرو، تشکیل داده بود، استفاده کرد. Xiang Li، از Li Auto، روابطی را که در هنگام ساخت AutoHome، یک سایت مشابه، شکل گرفت، تقویت کرد. لی همچنین تیم مدیریت ارشد موجود AutoHome را همراهی کرد و اعتماد سرمایه گذاران را به شرکت جدید افزایش داد. در حالی که بنیانگذاران NIO و Li Auto پول و مردم را برای ایجاد مشروعیت به پای میز آوردند، بنیانگذاران اصلی XPeng تجربه را به ارمغان آوردند. هر دو به عنوان محقق اصلی در سیستم های کنترل EV و رانندگی خودران در شرکت دولتی گوانگژو اتو (GAC) کار کرده بودند. آنها برای جذب شیائوپنگ او، ابتدا به عنوان یک سرمایه گذار فرشته و سپس به عنوان یکی از بنیانگذاران و مدیرعامل، از آن استفاده کردند. او از تجربه رهبری، پول نقد و ارتباطات حرفه‌ای خود با علی‌بابا، که شرکت مرورگر اینترنتی قبلی‌اش را خریداری کرده بود، برای ایجاد منابع و دسترسی شرکت جدید استفاده کرد.همسویی با الزامات، هنجارها و انتظارات.در برخی موارد، برای طرح مشروعیت و دسترسی به منابع حیاتی، کارآفرینان باید اقدامات خود را با «قوانین بازی»، از جمله مقررات رسمی و هنجارهای غیررسمی اما قوی، هماهنگ کنند. به عنوان مثال، حتی اگر تیم رهبری دارای اعتبار قابل توجهی باشد، سرمایه گذاران معمولاً انتظار دارند که آنها «پوست در بازی» داشته باشند. رهبران این سه سرمایه گذاری خود را با این انتظار همسو کردند و هر یک شخصاً بیش از 100 میلیون دلار در سرمایه گذاری خود سرمایه گذاری کردند. همچنین هر شرکتی برای تولید خودرو به مجوز نیاز داشت. برای برآورده کردن این الزامات نظارتی و ورود زودتر به بازار، NIO و XPeng در ابتدا تولید را به یک سازنده خودروی موجود برون سپاری کردند، در حالی که Li Auto یک تولید کننده را با مجوز لازم خریداری کرد.بازتعریف ادراکات و مفروضات.در نهایت، هر سه بنیانگذار یک الگوی جدید برای اینکه یک خودروی برقی می‌تواند باشد، ایجاد کرده‌اند که آنها را از سایر رقبا از جمله تسلا متمایز می‌کند. آنها فراتر از چشم انداز تسلا در مورد یک خودروی برقی "هوشمند" - بر اساس سیستم عامل ها، به روز رسانی های نرم افزاری هوایی و عملکردهای کمک راننده - رفته اند تا اتصال مبتنی بر پلت فرم را در بین مشتریان و ارائه دهندگان خدمات آنلاین در بر گیرند. در حالی که برنامه گوشی‌های هوشمند تسلا با ناوبری و عملکردهای خودرو یکپارچه شده است، برنامه‌های NIO، XPeng و Li Autoنیز پلتفرمی برای کاربرانشان برای ایجاد روابط دوستانه و به اشتراک گذاشتن نظرات، عکس‌ها، تجربیات و اخبار رویدادهای آینده است. به عنوان مثال NIO روزانه بیش از 200 هزار کاربر فعال دارد و 50 درصد از مشتریان جدید توسط مشتریان فعلی معرفی می شوند. این روابط آنلاین توسط شبکه فروش مستقیم آفلاین و فروشگاه‌های تجربه هر شرکت پشتیبانی می‌شود که بسیار متفاوت از نمایندگی‌های معمولی 4S هستند.کارآفرینان معمولاً هنگام ایجاد یک شرکت جدید، ورود به صنعت جدید یا راه اندازی یک محصول جدید، اهمیت مدیریت درک مشروعیت را نادیده می گیرند. بدون مشروعیت، کارآفرینان باید با سرمایه‌گذاران سرد و غیردوستانه برای تأمین مالی یا تنظیم‌کننده‌ها برای تأیید وارد جلسات شوند، دلارها و تلاش‌های زیادی را برای به دست آوردن کاربران هدر دهند و با هم‌بنیان‌گذاران فرصت‌طلب یا تأمین‌کنندگان متوسط ​​مبارزه کنند. بعید است که چنین تلاش هایی موثر و کارآمد باشند. کارآفرینان بدون مشروعیت با مخاطبان کلیدی ممکن است سال‌ها به راه‌اندازی خود ادامه دهند و تنها تعداد کمی از خوش‌شانس‌ها می‌توانند در نهایت راه بروند. رویکرد این سه سازنده جدید چینی خودروهای برقی نه تنها ارزش مشروعیت را برای ایجاد سرمایه‌گذاری نشان می‌دهد، بلکه هر سه استراتژی مؤثر برای کسب مشروعیت را نشان می‌دهد: استفاده از منابع موجود مشروعیت، همسو کردن اقدامات با انتظارات و الزامات، و بازتعریف ادراکات از آنچه است. عادی» و مشروع است. این مثال‌ها نشان می‌دهند که کارآفرینان باید مشروعیت‌سازی را به‌عنوان بخش کلیدی فرآیند سرمایه‌گذاری ببینند که برای افزایش اثربخشی جستجوی منابع و تسریع رشد ضروری است. kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Thu, 26 May 2022 13:29:20 +0430 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B9%D8%B1%D8%B6%D9%87-%D8%AC%D9%87%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%B9%D8%AF%DB%8C-uapuvqgucarq هنگام راه‌اندازی یک محصول جدید، آیا باید در سراسر جهان عرضه کنید یا بهتر است رویکرد گام‌به‌گام‌تری را در پیش بگیرید؟اگر محصول را به کل بازار ارائه دهید، هزینه های شکست بیشتر است، اما اگر به آرامی و انتخابی راه اندازی کنید، ممکن است رقبا از شما پیشی بگیرند. نویسندگان این بحران را با تجزیه و تحلیل بیش از 300 عرضه از 12 سازنده تلفن همراه بررسی کردند که اهمیت انتخاب استراتژی مناسب برای شرکت، محصول و بازار هدف منحصر به فرد شما را نشان می‌دهد. به طور خاص، نویسندگان پیشنهاد می‌کنند که یک محرک اولیه که علاقه‌مند به آزمایش طیف وسیع‌تری از نوآوری‌ها است، باید به‌طور متوالی و با بازارهای آزمایشی چالش برانگیز شروع به کار کند تا قبل از گسترش، اطلاعات بیشتری در مورد ترجیحات مصرف‌کننده و تقاضا در بازارهای مختلف جمع‌آوری کند. در مقابل، یک متحرک متأخر که قبلاً نوع نوآوری مورد نظر بازار را با دقت تعیین کرده است، احتمالاً از عرضه همزمان در سراسر جهان بیشترین سود را خواهد برد.این را تصور کنید: پس از سرمایه گذاری منابع قابل توجه برای طراحی، آزمایش و ساخت یک محصول جدید، در نهایت تمام موانع اصلی توسعه را برطرف کرده اید و آماده راه اندازی هستید. آیا محصول جدید را به آرامی عرضه می‌کنید تا مشتریان را انتخاب کنید و ببینید قبل از توسعه بیشتر، چگونه واکنش نشان می‌دهند؟ یا آن را به یکباره به همه ارائه خواهید کرد؟ این یک تصمیم حیاتی است، به ویژه در صنایع با هزینه های توزیع بالا و رقابت سخت.اگر در یک بخش جهانی وارد شوید، در صورت عدم موفقیت محصول به اندازه ای که انتظار داشتید، ضررهای قابل توجهی را متحمل خواهید شد. تصور کنید که مذاکرات زمان‌بر با کانال‌های فروش متعدد، افزایش سطح عرضه، سفارشی‌سازی بسته‌بندی برای هر بخش مصرف‌کننده، و پرداخت پیش‌پرداخت برای خدمات بی‌شماری دیگر برای راه‌اندازی و توزیع انجام می‌شود، فقط برای اینکه بدانید این هزینه‌های کاهش‌یافته هرگز جبران نمی‌شوند.از سوی دیگر، اگر به آرامی و انتخابی راه اندازی کنید تا از هزینه های شکست محافظت کنید، ممکن است توسط رقبای صنعتی پیشی گرفته شوید. آزمایش بازارهای بالقوه مهم است، اما اگر ماه‌ها را صرف مطالعه پاسخ‌های مشتریان کنید و به آرامی در یک بازار کوچک در یک زمان فرو بروید، رقبای شما می‌توانند به سرعت سهم بازار را به دست آورند. حتی اگر تعداد انگشت شماری از مشتریان محصول شما را دوست داشته باشند، دادن این فرصت به رقبای شما برای پر کردن بازار با محصولات خود می تواند به قیمت حذف شما تمام شود.واضح است که هر رویکرد دارای مزایا و معایبی است - و اغلب واضح نیست که در یک زمینه معین بهینه باشد. به عنوان مثال، تویوتا هنگام عرضه خودروهای هیبریدی خود، ابتدا به بازار ژاپن چسبید و گزینه اصلاح یا حذف پریوس را قبل از عرضه در خارج از کشور در نظر گرفت، در حالی که هوندا مدل اینسایت را به طور همزمان در ایالات متحده و ژاپن عرضه کرد. هوندا با موفقیت تویوتا را در بازار آمریکا شکست داد، اما توزیع گسترده‌تر آن به این معنی بود که شکست گران‌تر خواهد بود. متأسفانه برای هوندا، اینسایت واقعاً در بین رانندگان آمریکایی محبوبیتی نداشت و بعداً فضا را برای پریوس باز کرد تا در نهایت بخش بسیار بیشتری از بازار جهانی هیبریدی را تصاحب کند. آیا هوندا تصمیم درستی گرفت و بدشانس بود؟ یا باید مانند تویوتا، کندتر پیش می رفت و خطر سبقت گرفتن توسط یک رقیب را داشت؟ابتدا آزمایش کنید یا به صورت جهانی کار کنید؟ تحقیقات اخیر ما به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه شرکت‌ها می‌توانند این تنش بین راه‌اندازی یک‌باره و گام به گام را کنترل کنند. ما عرضه بیش از 300 نوآوری جدید تلفن همراه را از طریق تجزیه و تحلیل جامع هزاران مدل از بیش از 12 سازنده مستندسازی کردیم. این مجموعه داده به ویژه آموزنده بود زیرا تلفن های همراه یک صنعت عظیم و جهانی هستند، و با این حال توزیع آنها باید بر اساس کشور به کشور مدیریت شود، و این رویکرد همه کاره را بسیار پرهزینه می کند. ما به طور مداوم دریافتیم که پیشگام بودن یک نوآوری خاص در یک بازار تضمین نمی کند که یک شرکت در بازارهای دیگر اولین باشد: در نمونه ما، پیشگامان در دو سوم کل بازارهای بعدی پیشی گرفتند. ما همچنین دریافتیم که شکست بسیار معمولاست: 80 درصد از نوآوری‌های مطالعه ما شکست خوردند، که نشان می‌دهد هنگام ارائه یک ویژگی محصول آزمایش‌نشده باید احتیاط کرد.بنابراین، چگونه شرکت ها باید تعیین کنند که کدام رویکرد برای راه اندازی آنها بهترین است؟ در مطالعه ما، دیدیم که پیشگامان جهانی نوآوری های تلفن همراه عموماً به طور انتخابی تر از دنبال کنندگان راه اندازی شدند. این امر منطقی است، زیرا با پیشینه محدود، می‌توان با آزمایش دقیق به دست آورد، در حالی که زمانی که یک بازار قبلاً توسط یک رقیب تأیید شده است، نیاز کمتری به آزمایش وجود دارد.به عنوان مثال، سانیو در معرفی اولین گوشی دوربین دار از Kyocera عقب ماند، و بنابراین سانیو تصمیم گرفت به طور گسترده تر (از جمله، در بازار ایالات متحده) عرضه کند. در مقابل، Kyocera به عنوان یک پیشگام در دوربین تلفن، در ابتدا کمتر نگران رقابت و بیشتر نگران خطر شکست بود، و بنابراین این شرکت با احتیاط بیشتری گوشی دوربین خود را فقط در بازار ژاپن عرضه کرد. به‌ویژه برای فناوری‌هایی که به سرعت پیشرفت می‌کنند (که در مورد بسیاری از نوآوری‌ها در فضای تلفن همراه صادق است)، متوجه شدیم که یک پنجره محدود وجود دارد که در آن می‌توان از یک نوآوری خاص پول به دست آورد. به این ترتیب، با شروع بیشتر و بیشتر شرکت‌ها به ارائه ویژگی دوربین، شرکت‌ها در نحوه نزدیک شدن به راه‌اندازی خود محتاط‌تر و تهاجمی‌تر شدند. مطمئناً، همه شرکت‌های مورد مطالعه ما با موفقیت از این منطق پیروی نکردند. مخصوصاً برای کسانی که اخیراً موفقیت یا شکست بزرگی را تجربه کرده‌اند، اجتناب از تحت تاثیر قرار گرفتن تجربه گذشته دشوار است: شرکت‌ها اگر در گذشته توسط رقیبی پیشی گرفته بودند، سریع‌تر راه‌اندازی می‌کردند و اگر به تازگی از آنها عقب مب افتادند، کندتر بودند. که بسیار همه چیز به هم میریخت . به عنوان مثال، پس از اینکه رقبا از نوآوری دوربین-تلفن کیوسرا در بازارهای بین‌المللی جلو افتادند، این شرکت برای عرضه نوآوری بعدی خود روشی تا حدودی محتاطانه اتخاذ کرد. به طور متوسط، ما دریافتیم که شرکت‌هایی که اخیراً از ارائه یک ویژگی پرطرفدار غافل شده‌اند، در نوآوری بعدی خود به طور متوسط 137 میلیون مشتری بیشتر از مشتریان قبلی خود را هدف قرار داده‌اند.. برعکس، ما متوجه شدیم که تنها یک شکست بزرگ در سال گذشته، سازندگان تلفن همراه را بر آن داشت تا عرضه اولیه خود را برای مخاطبان کوچک‌تر، با میانگین 220 میلیون مصرف‌کننده کمتر، هدف قرار دهند. انجام تنظیماتی مانند این پاسخ قابل درک به یک تجربه ناامیدکننده اخیر است، اما اغلب بهترین حرکت برای شرکت نیست. هنگام تصمیم گیری در مورد استراتژی عرضه، درس های گذشته به عنوان ویژگی های نوآوری و بازار در دست مرتبط نیستند.تست های آزمایشی می توانند ناراحت کننده باشند.البته، تعیین رویکرد عرضه شما تنها اولین قدم است. مورد بعدی پیاده سازی است. اگر مسیر جهانی را طی کنید، چالش اصلی هماهنگ کردن یک پرتاب جهانی پیچیده خواهد بود. اما اگر قصد دارید ابتدا آب را آزمایش کنید، باید تعیین کنید که از کجا شروع کنید. راه اندازی در بازاری که با آن آشنا هستید یا جایی که در حال حاضر سهم قابل توجهی از بازار دارید می تواند وسوسه انگیز باشد. این شانس شما را برای موفقیت فوری به حداکثر می‌رساند – اما برای کمک به شما در یادگیری بیشتر در مورد پتانسیل بازار وسیع‌تر محصول تان کار زیادی انجام نمی‌دهد.بازارهای امن بسترهای آزمایشی غیر اطلاعاتی هستند. پاسخ وفادارترین مشتریان شما به جدیدترین محصول شما چیزی در مورد قابلیت تجاری آن در محیط های چالش برانگیزتر به شما نمی گوید. بستر آزمایشی ایده آل جایی است که مشتریان بتوانند از میان پیشنهادات رقیب انتخاب کنند. به همین دلیل است که آزمایش‌کنندگان باهوش‌تر در مجموعه داده ما به دنبال بازارهای چالش‌برانگیز بودند، جایی که می‌توانستند سیگنال‌های آموزنده‌تری از عملکرد جهانی تولید کنند - حتی اگر این به معنای بازده کمتر در کوتاه مدت باشد. به طور خاص، دو نوع سیگنال وجود داشت که شرکت ها برای درک بهتر پتانسیل یک محصول از آنها استفاده می کردند: • شاخص‌های قوی موفقیت، که فقط از بازارهایی که موفقیت در آنها دشوار است قابل جمع‌آوری است و به شرکت‌ها کمک می‌کند تا از توسعه‌های نادرست عرضه جلوگیری کنند. • شاخص‌های قوی شکست، که فقط از بازارهایی که در آن شکست سخت است قابل جمع‌آوری است و به شرکت‌ها کمک می‌کند از پایان دادن به عرضه اشتباه جلوگیری کنند.شاخص‌های قوی موفقیت از بازارهایی می‌آیند که در آن‌ها موفقیت دشوار است: مکان‌هایی که رقبا نسخه‌ای از آخرین نوآوری شما را می‌فروشند. اگرچه راه اندازی در چنین محیط سختی، ممکن است به نظر چندان منطق مالی نداشته باشد، یادگیری هایی که چنین بسترهای آزمایشی می توانند ارائه دهند ممکن است در دراز مدت به شما کمک کند. از منابع نوآوری خود نهایت استفاده را ببرید. به عنوان مثال، اگر موتورولا بخواهد در مورد پتانسیل بازار تلفن های دوربین دار خود مطمئن باشد، بهتر است این شرکت در ژاپن یا کره عرضه کند، جایی که برای موفقیت باید از قدرت های محلی مانند Kyocera و سامسونگ پیشی بگیرد. اگر دوربین گوشی جدید موتورولا در آن بازارها فروش خوبی داشته باشد، احتمالاً در هر جایی موفق خواهد شد.برعکس، شاخص‌های قوی شکست از بازارهایی می‌آیند که در آن‌ها شکست دشوار است. برای مثال، یک شرکت مراقبت از پوست ممکن است پاریس یا توکیو را برای عرضه یک محصول جدید انتخاب کند، زیرا مشتریان در این شهرها به طور کلی مشتاق امتحان جدیدترین محصولات زیبایی هستند. هنگامی که P&Gمجموعه محصولات آرایشی SK-II خود را در توکیو آزمایش کرد، می‌توان مطمئن بود که اگر شکست بخورد، به این دلیل نیست که مصرف‌کنندگان محلی به روتین‌های مراقبت از پوست چند مرحله‌ای عادت نداشتند – اگر SK-II در آنجا شکست می‌خورد، در نهایت این اتفاق می‌افتد. در جاهای دیگر نیز شکست بخورد، و بنابراین P&G می تواند خط تولید را با اطمینان خاتمه دهد. جمع‌آوری هر دوی این نوع سیگنال‌ها به شرکت‌های موجود در مجموعه داده ما کمک می‌کند تا در مورد استراتژی‌های راه‌اندازی خود مطمئن‌تر باشند، خواه تصمیم داشته باشند در بازار خاصی شرکت کنند یا آن را کنار بگذارند.البته، هیچ راه حل یکسانی برای برنامه ریزی ورود به بازار وجود ندارد. در یک مطالعه، ما ثبت کردیم که چگونه شرکت‌کنندگان اولیه در یک بازار معین معمولاً از آزمایش نوآوری‌های مختلف سود می‌برند، در حالی که شرکت‌های بعدی بهتر است روی طیف محدودتری از محصولات یا ویژگی‌های آزمایش شده و واقعی تمرکز کنند.. هیچ کس نمی تواند از عدم اطمینان بازار فرار کند - اما انتخاب یک استراتژی عرضه که به خوبی با ویژگی های خاص شرکت، نوآوری و بازار شما سازگار باشد، می تواند شانس شما را بهبود بخشد. kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Fri, 13 May 2022 13:07:01 +0430 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%D8%AF%D8%B4%D9%88%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%82%D8%A8%D9%88%D9%84-%D8%B3%D9%87-%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%D8%A7%D8%B5%D9%84%DB%8C-%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1%D8%B4-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-g9q4rk7y3rsf سه چالش اصلی پذیرش نوآوری مدل کسب و کار را برای شرکتها دشوار می کند:1. تفکر خارج از منطق غالب صنعت. ایستمن کوداک علی رغم اینکه پیشگام اولیه صنعت فناوری بود ، پیش بینی کرد که عکاسی دیجیتال در طی ده سال ،که در اوایل دهه 1990 بود ، کمتر از 5 درصد از بازار را به خود اختصاص دهد. تا سال 2009، عکاسی دیجیتال 95 درصد از بازار عکاسی را تصرف کرده بود. پاسخ صنعت موسیقی به فناوری ام پی تری این بود که با مشکلات حقوقی دانلود کنندگان غیرقانونی درگیر شود و به جای پذیرفتن نوآوری ، از Napster شکایت کرد. اپل بعداً دانلود موسیقی قانونی را ارائه داد که نتیجه آن بستر بسیار موفق ای تونز بود. هر دو هنجارهای صنعت را در آن زمان تغییر دادند.2. دشواری تفکر به مدل های کسب و کار به جای فناوری و محصولات. ما قصد داریم روی توسعه‌های خط تولید ساده یا حتی اختراعات جدید تمرکز کنیم، که هر دو محصولی ملموس هستند در مقابل فکر کردن به خدمات. ما همچنین معتقدیم که پیشرفت های چشمگیر به منابع زیادی نیاز دارد، حتی اگر فیس بوک در یک اتاق خوابگاه دانشکده شروع به کار کند و جف بزوس هنگام سفر در سراسر کشور با اتومبیل خود ، طرح تجاری را برای آنچه آمازون تبدیل می شود نوشت.3. فقدان ابزارهای سیستماتیک. این افسانه وجود دارد که نوآوری یک روند آشفته است و یک نظم و انضباط مانند سایر حوزه های مدیریت ندارد. ما همچنین فکر می کنیم که فقط نوابغ خلاق ایده های نوآورانه ارائه می دهند kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Wed, 09 Feb 2022 13:00:33 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86%D9%85-%D8%B1%D8%A7-%DA%86%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D8%AF-h7evuiezm7hf سال هاست درمرزوبوم این کشور درگیر مسائل بزرگ اقتصادی و سیاسی هستیم.سال هایی که جوان ها به امید جستجوی خوشبختی ، کار خوب و زندگی مرفه درس خواندند و سعی در ورود به بهترین دانشگاه های ایران داشتند.این امر را می توان به صورت واضح در ورودی های دهه 60 و 70 دید و تجربه کرد.جوان هایی که یا باید در دانشگاه های معتبر درس می خواندند که در بهترین ادارات دولتی استخدام شوند و یا از ایران به سمت مرزهای دیگر فرار کنند.و کسانی که نتوانستند به رتبه های بالا دست پیدا کنند و در دانشگاه های معمولی و یا آزاد مشغول به تحصیل شدند که امید استخدام یا خروج از کشور در این نسل کمتر بود.اما تغییرات اقتصادی ،سیاسی و فناوری در کشورمان تمایل جوانان را برای ورود به دانشگاهها کمتر کرد، اکثریت به دنبال ایجاد شغل و کسب و کار در کنار تحصیل را ترجیح می دادند و تمایل به حضور در ادارات و استخدام به شدت کاهش یافت.جوانانی که آرزوهای بزرگی دارند اما شکست را باید تجربه کنند...اما برنامه ریزی و ایجاد کسب و کاربدون توجه به تغییرات آینده یعنی همان شکست و ناامیدی....توجه به تغییرات،حرکت های جهانی، حرکت های داخل کشور و ایجاد کسب کار بر اساس این تغییرات می تواند احتمال شکست را کاهش دهد.روندهایی که بروز آن ها قابل پیش بینی است و حرکت طوفانی این روندها به زودی شروع خواهد شد شاید در حال حاضر این موج بسیار کوچک باشد و کسانی که می خواهند شغل و کسب و کاری را شروع کنند شناسایی این روندها برشان واجب استروندهایی مانند:1- خانواده های تک فرزندی2- زن و شوهرهای مشغول به کار و فرزندان تنها در خانه3- گسترش حیوانات خانگی4- حمایت از حیوانات بی سرپرست5- بانوان طلاق گرفته6- زندگی های مجردی و کوچک7- زندگی های 2 یا 3 نفره جدا از هم 8- توجه زیاد به سلامتی و بهداشتاین روندها و روندهای دیگر به سرعت در کشورمان در حال شکل گرفتن است.ایجاد خدمات یا محصولاتی برای این روند ها می تواند اینده کسب و کار شما را تضمین کندشما در کدام مسیر گام برداشته اید؟ kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Wed, 29 Sep 2021 19:41:22 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%DB%8C-%D9%85%D8%AD%DB%8C%D8%B7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%DB%8C%DA%A9-%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87-kof2ntzan7q2 1. پیر شدن سن کشورپیک جمعیتی کشور ما در حال حاضر (2021) بین سال های 30 الی 34 و 35 الی 39 سال هستند که نشان از پیر شدن کشور در طول 10 سال آینده دارد.ایجاد شغل های خدماتی یا محصول محور برای این قشر می تواند نشان از دید بالا داشته باشد2. نرخ طلاق:در طول سالیان گذشته یکی از بزرگترین دغدغه کشور افزایش طلاق می باشد .اثرات این امر می تواند بانوان بدون سرپرست و بانوان سرپرست خانوار دید.این یکی از فرصت های ورود به کسب و کارهایی با محوریت بانوان می باشد.3. عدم تمایل به ازدواج یا تمایل به ازدواج های غیر متعارف:عدم تمایل به ازدواج رسمی یا ازدواج های سفید در کشور ما بسیار رونق یافته است.قطعا به دلیل شرایط خاص سیاسی کشور این امر با موانعی همراه است اما نمی توان این پدیده را به صورت کلی ندید گرفت که می تواند فرصت مناسبی برای سرمایه گذاری در آینده باشد.4.کاهش بعد خانوار و افزایش تک فرزندی:ایجاد مشاغلی برای تک فرزندان که بتواند فضاهای خالی معنوی آن هارا پر نماید5.روی آوردن به حیوانات خانگی:می توان گفت تمایل خانواده ها به داشتن حیوانات خانگی در سالیان اخیر به شدت رو به افزایش است.مشاغلی مانند پت شاپ ها و پانسیون ها به تعداد زیاد ایجاد شده اند.اما با کمی خلاقیت می توان مشاغل جدیدتری نیز ایجاد نمود6.رونق لوازم زندگی تک نفره:به دلیل عدم تمایل جوان ها به ازدواج و کاهش میزان آن ،تمایل به زندگی های مجردی و تک نفره بسیار زیاد خواهد شد7.افزایش زندگی چند نفره در یک مکان:بالا رفتن قیمت مسکن،تمایل به زندگی مجردی،امکان افزایش زندگی چند نفره را افزایش خواهد داد kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Thu, 20 May 2021 03:15:33 +0430 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%D8%B3%D9%84%D8%B3%D9%87-%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-3-i0wzridujx25 محدودیت های نوآوری افزایشی و نکات منفی نوآوری مخربتغییر پارادایم و نوآوری مخرب نتیجه اجتناب ناپذیر فناوری است. کلمه پارادایم از ریشه یونانی پارادایما گرفته شده است و به معنای مدل یا الگو یا منحنی است. پارادایم مجموعه ای از قواعد و هنجارهاست که مرزها را تعیین یا تعریف می کند و نحوه عملکرد در مرزها را برای دستیابی به موفقیت توصیف می کند. هر پارادایم دارای چرخه زندگی است که با تغییرات بیرونی که پیرامون آن احاطه شده محدود و هماهنگ است. پارادایم های جدید به عنوان پاسخ به موقعیتهای جدید سرچشمه می گیرند. در سال های گذشته ما فقط نیاز به سازگاری با تغییرات فصول داشتیم. فناوری، همانطور که وجود داشت، مورد استفاده قرار گرفت تا ما را از محیط سخت بیرونی محافظت کند. از آن زمان ، تاریخ مدرن نوآوری مملو از شرکت هایی است که پیشگام و تسلط بر بازارها بودند اما سرانجام نتوانستند از موقعیت های رهبری خود استفاده کنند ، زیرا آنها محیط خارجی را نادیده می گیرند. هر عصری و تقریباً هر نوآوری مجبور شده است به نسخه خود از آنچه در آن زمان مختل کننده فناوری بوده واکنش نشان دهد.نوآوری مخرب نظریه ای است که با گذشت زمان سودمندی خود را اثبات کرده است. رشد بسیاری از مشاغل ارزش آفرین در ایجاد اختلال به وجود آمدند و بسیاری از آنها پس از آن دچار افول شدند.بیشتر مدیران شرکتهایی که امروز از موفقیت گذرا برخوردار هستند تصور می کنند که فردا کم و بیش مانند امروز بدون تغییری بزرگ خواهد بود یا اگر تغییر ایجاد شود، قابل پیش بینی و آهسته است. در کتاب تجارت کلاسیک ، معمای نوآوران ، استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد، کلیتون کریستنسن خاطرنشان می کند که تصمیمات منطقی و شایسته مدیریت که برای یک شرکت موفق بسیار مهم است نیز دلایلی هستند که باعث می شوند موقعیت های رهبری خود را از دست دهند. در واقع، همانطور که دیدیم، تصمیماتی که منجر به ناکامی شده اند، هنگامی اتخاذ شده اند که طرف ما رهبرانی از کلاس جهانی بوده اند. اکثر فنآوری های جدید باعث بهبود عملکرد محصول می شوند بنابراین، فن آوری های پایداری هستند. با تمرکز بر کارآیی یا پایداری، نوآوری های افزایشی نیاز به سرمایه گذاری کمتری دارد و توسط مدیران درک می شود که ریسک کمتری دارند و بازپرداخت پایدار تری را ارائه می دهند. سرمایه گذاری در نوآوری مخرب یا جدید نیاز به یک سرمایه گذاری قابل توجه تری با بازپرداخت طولانی تر در مقابل تلاش های کم خطرتر دارد، که این موضوع مشکلاتی را برای مدیران ایجاد می کند. این فناوریهای پایدار تازه معرفی شده می توانند سریعتر از تقاضای بازار پیشرفت کنند. تمام نوآوری ها در زمینه ایجاد معاملات تجاری است. نوآوری های پایدار باعث می شوند مرز خاصی تعیین شود. مدیران غالباً بازار خود را تحت الشعاع قرار می دهند و به مشتریان بیش از آنچه نیاز دارند یا مایل به پرداخت هزینه هستند، ارائه می دهند. در این پارادوکس، خصوصیات تعیین کننده دستاوردهای بالا مؤلفه هایی هستند که شروع به نابودی بسیاری از سازمان ها می کنند.نوآوریهای مختل کننده با فشار دادن منحنی تنوع به سمت خارج، به روش هایی که سرانجام از مرز اشغال شده توسط بازیکنان فعلی پیشی می گیرند ، یک معامله ایجاد می کنند. محصولات مبتنی بر فناوریهای مخرب معمولاً ارزان تر، ساده تر و راحت تر استفاده می شوند. شرکت های موجود به دلیل این خصوصیات معمولاً در فن آوری های مخرب سرمایه گذاری نمی کنند.منبع:دوراهی نوآوری، کریستنسنموفقیت و شکست در هم تنیده هستند. گرچه تمرکز روی شکست می تواند به موفقیت منجر شود، اما اعتماد به نفس بیش از حد به موارد موفقیت آمیز نیز می تواند به شکست منجر شود. تقلید موفقیت ممکن است در کوتاه مدت ارزشمند باشد، اما چنین رفتاری بی وقفه و غافلگیرانه خود منجر به شکست می شود. عدم موفقیت یک فناوری موجود، نه تنها انگیزه اولیه برای دستیابی به پیشرفت در چیزی یا برخی فرایندها را فراهم می کند بلکه وسیله ای برای رشد تدریجی ایده ها و نمونه های اولیه به اختراعات قابل ثبت است.شکست نقطه مقابل موفقیت است. به طور متناقض، چیزهایی که موفق می شوند ، چیزی فراتر از اینکه موفق بوده اند ، به ما می آموزند. چیزهایی که شکست می خورند ، شواهد غیرقابل انکاری مبنی بر عبور از حدود طراحی ارائه می دهند. تقلید از موفقیت ، خطرات شکست را به همراه دارد و مطالعه موفقیت ، شانس موفقیت ما را افزایش می دهد. آشفتگی صنعت غالباً خواستار آن است که رهبر فعالیت اصلی شرکت را در زمانی که به نظر می رسد قوی ترین باشد، تعریف کند.مچریان شکست می خورند زیرا قربانی لعن مقامات می شوندو سه صفت، نوآوری را خنثی می کنند: 1) ترس از جایگزینی محصولات فعلی، 2) ریسک پذیری فعلی ، و 3) تمرکز نزدیک بینی بر زمان حال.ایجاد اختلال درصورتی وجود دارد که یک فناوری یا فرآیند امکان پذیر وجود داشته باشد که به یک مدل تجاری با مرز مشخص اجازه دهد،تجارت هایی را که حاشیه مدل کسب و کار متفاوتی را تعریف می کند و به بخشهای مختلف و جذاب تری از بازار ارائه می دهد ، از بین ببرد. می توان انتظار داشت که از مشاغل دارای مرزهای بهره وری که به سرعت در حال تغییر فناوری ها هستند ، پتانسیل مختل کننده خود را خیلی سریعتر از مشاغل با تکیه بر فناوریهای با سرعت کمتر تحقق بخشند. با توجه به اینکه مسیر اختلال تا زمانی که یکی از نیازهای عملکرد بازار را تحت الشعاع قرار ندهد ادامه خواهد یافت. این امر با قیمت گذاری شدید نزولی و محدودیت های ساختاری به سطح عملکردی که یک مدل تجاری می تواند ارائه دهد نشان داده شده است.ری کورزویل می گوید تشخیص مراحل اولیه منحنی های رشد نمایی در وهله اول دشوار است، زیرا بیشتر فرآیندهای زندگی ما به صورت خطی تحول می یابد. در ابتدا این موضوع توسط دکتر جورج لند به عنوان تئوری تحول توصیف شده است، توصیف ساختار تغییر در سیستم ها طبیعی است. تحقیقات لند، در کتاب خود ،رشد یا مرگ، به تفصیل شرح داده شده است، تغییر را به عنوان مجموعه ای از منحنی های S به هم پیوسته نشان می دهد که هر یک از آنها دارای دو نقطه شکست است - لحظه هایی در زمان تغییر قوانین بقا. منحنی های S همیشه به صورت جفت ظاهر می شوند و در انتهای یکی و ابتدای دیگری یک ناپیوستگی وجود دارد. ناپیوستگی های تکنولوژی از زمان آغاز بشریت همیشه وجود داشته و در آینده با افزایش روبرو می شویم. عجیب نیست که یک سازمان قبل از برقراری اتصال به منحنی بعدی بمیرد. با فرض اینکه سیستم یا سازمان با موفقیت ارتباط برقرار کند، تا زمانی که آن منابع را مصرف نکند، رشد خواهد کرد.ناپیوستگی های فنآوری اغلب با رسیدن به محدودیت های فنآوری موجود یا مدل های تجاری اتفاق می افتد. یك خطای رایج این است كه باور كنیم رویكرد تكاملی به فن آوری برای غلبه بر برهم زدن شرایط حال مناسب خواهد بود. خطای دوم این است که هشدارهای فراوانی در مورد ناپیوستگی آینده خواهید داشت. خطای سوم هنگامی است که یک شرکت متقاعد شده است که آنچه مشتری را می خواهد فهمیده است. خطای چهارم تعریف نادرست بازار است. با افزایش تعداد محصولات در یک گروه ، اختلافات بین آنها به طور فزاینده ای بی اهمیت می شود ، تقریباً تا جایی که تشخیص آن غیرممکن است.پس راه دیگری باید یافت ؛ در این شرایط کار به جایی رسیده است که ناهمگنی محصول توسط مصرف کنندگان به عنوان همگن بودن محصول تجربه می شود. در بعضی مقاطع، اختلافات بین محصولات حتی برای وفاداران گروه نیز ممکن است بیش از حد بی اهمیت جلوه کنند. وابستگی بیش از حد به بازخورد مشتری با خطر همراه است زیرا آنچه مشتریان فکر می کنند می خواهند، منوط به آنچه قبلاً در بازار وجود داشته، شده است. در نتیجه، شرکتها آنچه را که فکر می کنند مشتریان می خواهند به آنها می دهند. ما روی نقاط ضعف تمرکز می کنیم و سعی می کنیم به جای برجسته کردن نقاط قوت در مقابل رقبا، آنها را از بین ببریم. مزیت رقابتی به ندرت به دلیل گیرافتادن در توده ای از ایده های خوب است. هرچه این مقوله سختگیرانه تر باشد ، شرکت های هوشیار ، بیشتر به تحرکات اطرافیان خود توجه دارند و بیشتر آماده پاسخگویی هستند. از دیدگاه مصرف کننده، این منجر به آن چیزی می شود که روانشناس اجتماعی فقید دانشگاه میشیگان ، فیلیپ برکمن، تردمیل هادونیک[1]نامید، که توصیف گرایش انسان برای داشتن حق امروز نسبت به آنچه که روز گذشته احساس شکر می کردیم ، می شود. ما به همه این تقویت ها عادت می کنیم و سپس رقبای جدید از آن تقلید می کنند و پس از مدتی هیچکس بهتر از دیگری نخواهد بود. پس از سالها گسترش برند، بسیاری از محصولات تازه تولید شده در حال عرضه دربازارهای کوچک گوشه ای هستند و برای قرارگرفتن درقفسه های شلوغ و یا بازارهای الکترونیکی می جنگند. بنابراین ، خطوط تولید اکثر شرکت ها با هر سرمایه گذاری افزایشی بازده رشد کمتری دارند.در یک روش مشابه که برای اکثریت قریب به اتفاق مشاغل اتفاق می افتد، چیزی به عنوان \"بهترین\" وجود ندارد. رقابت برای داشتن بهترین راه منجر به عملکرد متوسط ​​می شود. سازمانی که خود را به عنوان بهترین معرفی کند ، برای خود هدفی غیرممکن تعیین می کند. تکمیل یک استراتژی بلند مدت قابل اجرا نیست. هر کسی که بخواهد بهترین باشد در نهایت باعث بالا رفتن سطح دیگران نیز می شود. با گذشت زمان ، این منجر به همگرایی رقابتی می شود ، جایی که رقبا شروع به شبیه شدن می کنند و تفاوت آنها یکی پس از دیگری از بین می رود. استیو گلدبلاک، مدیر دلویت و یکی از نویسندگان کتاب انفجار کسب و کار :چرا و چگونه سازمان ها باید بهترین روش ها را برای بقا منفجر کنند معتقد است که بهترین روش ها هرگز چیزی نبوده است جز راهی برای متوسط ​​شدن. طبق گفته جف توف یکی از مدیران اصلی دلویت ، \" بعید به نظر می رسد فرایندها و سیستم هایی که امروز یا دیروز یا چند سال پیش ساخته ایم ، فرایندها و سیستم هایی باشند که فردا به آنها نیاز خواهیم داشت. بنابراین، ما باید به طور فزاینده مایل باشیم هزینه های انجام شده را فراموش کنیم و وقتی چیزهای قدیمی دیگر مناسب استفاده نیستند، چیز جدیدی را اختراع کنیم. \"زمانی فرا می رسد که خطوط تولید تاسیس شده ، کاملاً بالغ می شوند، فرآیند نوآوری به مرزهای بالاتری از کارآیی می رسد و توسعه جدید کند می شود. سپس شرکت ها با کمبود رو به رو می شوند، شکاف فزاینده ای بین مسیر رشد مطلوب و رشدی که تجارت موجود و مجاورت نزدیک آن می تواند داشته باشدایجاد می شود. کالایی سازی، تهدیدات مختل کننده، تغییر انتظارات جامعه و رقابت شدید می تواند شکاف رشد را افزایش دهد. اگر سازمان شما با اختلال در مقیاسی که کداک انجام داده روبرو است ، فقط چند گزینه دارید: یا صنعت خود را از طریق ادغام تغییر دهید تا چشم انداز عملکرد اساسی خود را تغییر دهید و به مدل های تجاری جایگزین توجه کنید ، یا تصمیم بگیرید که در یک فضای کم تهدید ، جای جدیدی را بنا کنید.پیش بینی آینده ممکن است غیرممکن باشد و ما هرگز نمی توانیم با دقت، سازمانهای خود را راهنمایی کنیم ، اما می توان برای آینده آماده شد و از میزان شوک هایی که ایجاد می شود ، کاست. با این حال، تنها پیش بینی ای که وجود دارد این است که هیچ پیش بینی ای درست و دقیق نیست. پیش بینی یک فعالیت اساسی در برنامه ریزی های سنتی است، با وجود اینکه پیش بینی دقیق تقریبا غیرممکن است. نویسنده ،نسیم نیکلاس طالب، بین پیشگویی و پیش بینی فرق می گذارد. او نسبت به اولی بسیار انتقاد دارد. با این حال، او معتقد است پیش بینی کاملاً منطقی است به شرط آنکه سناریوهای احتمالی صحیح را در برگیرد. هنر دیدبلند مدت توسط پیتر شوارتز، آینده نگر، توصیف استفاده از سناریوها برای بررسی و آزمایش تصمیمات درباره آینده است. سناریوها برای اولین بار پس از جنگ جهانی دوم به عنوان روشی برای برنامه ریزی نظامی ظاهر شدند. اکثر کارشناسان برنامه ریزی سناریو را به هرمان کان و موسسه راند و هادسون نسبت می دهند. یک سناریو راهی برای نگاه به آینده است ، توصیفی از چگونگی شکل گیری جهان در آینده در صورت وقوع برخی حوادث. شوارتز معتقد است که سناریوها یک سازمان را قادر می سازد تا مسیرهایی را از طریق زمین های نامشخص ترسیم کند. این روشی برای تصور آینده های احتمالی برای مقابله با عدم قطعیت ها در محیط تجارت آینده است. که برای کار در مقابله با تغییرات غیرخطی مناسب است. آنها پیش گویی و یا حتی پیش بینی نیستند - پیش بینی دقیق غیرممکن است. یک ضرب المثل قدیمی عربی می گوید: \"کسی که آینده را پیشگویی می کند، حتی اگر حقیقت را بگوید دروغ می گوید\" اینها برون گرایی روندها نیستند. سناریوها رویکردی برای تصمیم گیری بهتر در مورد آینده هستند.ما همیشه روندها را می بینیم و راحت در مورد آنها صحبت می کنیم - آنچه در صنعت ما اتفاق می افتد،نوآوری های جدید فناوری ، ظهور سبک های جدید و اتفاقاتی است که در صنعت رخ می دهد. اما از خود بپرسید، چند بار ما اهمیت روندها را که زمینه اجرای آن را عملی می کنیم، دست کم می گیریم، زیرا ما عادت کرده ایم که کنترل کنیم؟ چند بار ما روندها را می بینیم اما به اندازه کافی سریع روی آنها عمل نمی کنیم؟ برای درک محیط خارجی و پتانسیل فن آوری های مخرب ، ما نیازبه:· کارهای میدانی انجام دهیم (به عنوان مثال، از دفتر خارج شویم و با مشتریان صحبت کنیم)؛· فراتر از جریان اصلی نگاه کنیم و بازارهای موازی را بررسی کنیم، زیرا معمولاً اتفاق مشابهی رخ می دهد؛ و· پیش فرض های خود را روشن کنیم و تحلیل را اعمال کنیدهمانطور که نسیم طالب در قوی سیاه توضیح داده است، در زمانی که خطر در بالاترین حد باشد احساس امنیت به حداکثر می رسد. چیزی معمولاً برای یک سازمان در گذشته کار می کند تا اینکه به طور غیرمنتظره دیگر کارنکند و آنچه از گذشته آموخته ایم دیگر کارساز نیست. متعاقباً ما فقط براساس داده های گذشته و با تکیه بر خصوصیات یک الگوی شناخته شده همراه با پیش بینی های هفته ها ، ماه ها یا سال های آینده تصمیم گیری می کنیم. سپس در روز اول سال هشتم رونق پیدا می کنید ! یک تغییر مهم رخ می دهد، یک رویداد قوی سیاه) یک رویداد قو سیاه، عبارتی که معمولاً در دنیای امور مالی مورد استفاده قرار می گیرد، یک رویداد یا اتفاق بسیار منفی است که پیش بینی آن غیرممکن است. به عبارت دیگر، حوادث قو سیاه حوادثی غیر منتظره و ناآگاهانه است (، که کاملاً از گذشته بی اطلاع است. قوی سیاه یک واقعه عجیب و غریب است و تأثیرات گسترده ای را در بر دارد و می تواند علت وقایع بعدی را موقتاً توضیح دهد. به عنوان نمونه: \" در تمام زندگی ، من هرگز در یک تصادف نبوده ام ... یا موارد خیلی کوچکی بو ده اند. در سالهایی که در دریا بوده ام فقط کشتی دیده ام. هرگز کشتی آسیب دیده ندیده ام و هرگز به کشتی آسیب نرساندم یا در هیچ وضعیت نامساعدی که منجر به هرگونه فاجعه ای بشود، نبودم.- اسمیت، 1907-، کاپیتان کشتی تایتانیک -کشتی وی در سال 1912 در مشهورترین اتفاق تاریخ کشتی، غرق شد.همانطور که دیدیم پیش بینی دقیق غیرممکن است زیرا سوابق بی معنی هستند، صحت پیش بینی ها نامشخص است و حوادث نیز تصادفی هستند. گمانه زنی ها درباره نوآوری مختل کننده، نیاز به آگاهی از فن آوری هایی دارد که در آینده کشف خواهند شد. اما این دانش تقریباً به طور خودکار به ما امکان می دهد بلافاصله شروع به توسعه آن فناوری ها کنیم. به عبارت دیگر، ما آنچه را که نمی دانیم، نمی دانیم.چرا تمایل به محصول خواری (از بین بردن محصول) مهم است؟ محصولات فعلی رشد محدودی دارند، میزان نوآوری در حال افزایش است، مالکیت در دامنه و کارآیی آنها محدود است، و چالش تغییر مداوم و شتاب دهنده فن آوری بی پایان نیست. این امر خصوصاً در مورد شرکتهای فناوری مانند اینتل اتفاق می افتد، جایی که 90 درصد از محصولات (ریز پردازنده) که در ابتدای سال وجود دارند، تا پایان همان سال ارائه نمی شوند.اگر نمی توانید محصولات خود را کانیبالیز(به پدیده ای اطلاق می شود که کاهش تقاضا برای کالای اصلی یک شرکت به نفع محصول جدید خود رخ دهد) کنید، پس شخص دیگری مایل به حمله به موقعیت بازار شما خواهد بود. کانیبالیز ، مانند تخریب ، باعث ترس و پیشگویی می شود.تعداد معدودی از سازمانها توانسته اند هر دو را انجام دهند و حتی شرکت های کمتری نیز مایل به انجام این کار هستند.در اعمال از بین بردن محصول، افراد موجود در بازار بیشتر از متقاضیان جدید می توانند فن آوری های بالقوه مختل کننده را معرفی کنند. در حالی که فکر غالب این است که اغلب نوآوری های بنیادی توسط شرکت های کوچک معرفی می شود و بنگاه های بزرگتر قدیمی نابود می شوند، مطالعات نشان می دهد که تعداد نوآوری های بنیادی شرکت های بزرگ فقط اندکی کمتر از شرکت های کوچک و متوسط ​​بوده است. با این حال ، قبل از اینکه خودتان تجارت را انجام دهید، هشدار زیر را از گری پیسانو از دانشکده بازرگانی هاروارد در نظر بگیرید.\" ایده های جدید علت اصلی استراتژی نوآور هستند ، "سهم بازار را به روش تهاجمی به دست آورید ".[1] - تردمیل هدونیک تمایل فرد به وجود آمدن در یک سطح نسبتاً پایدار از خوشبختی علی رغم تغییر ثروت یا دستیابی به اهداف اصلی است. kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Sun, 21 Feb 2021 15:28:13 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%D8%A7%D9%87%D9%85%DB%8C%D8%AA-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-margxria7b2v سلسه مقالات نوآوری برای رشد قسمت 2رشد و نوآوری بدون در نظر گرفتن جاه طلبی، خون حیات هر سازمان و هدف هر تجارت است. رشد، رفاه شرکت و سهامداران آن را فراهم می کند و نوآوری محصول یا خدمات را هدایت می کند. علاوه بر این، رشد، اگر تا کنون وجود داشته است، دیگر یک امرانتخابی نیست و امروزه برای اکثر شرکت ها امری ضروری است. رشد همان چیزی است که هر مدیر عاملی می خواهد اما بسیار سخت به نظر می رسد، دقیقاً مثل کاوشگرهای بی پروا که در جستجوی ال دورادو، شهر گمشده افسانه ای طلا هستند. بسیاری از مدیران دریافتند که رشد مانند تلاش برای گرفتن اشعه های لیزری است. تصور آن آسان است، اما درک آن دشوار است، و گاهی اوقات از شدت آن می سوزند. قرن ها انگیزه رشد، عامل زنده ماندن مشاغل اساسی بوده است. نیاز اولیه مشاغل ، رشد سودآور است. فضای کسب و کار امروز اساساً متفاوت است. ما در حال تغییرات اساسی هستیم که سرعت و بزرگی آن به نوبه خود باعث افزایش نیاز به نوآوری می شود. در چنین زمانی، مشاغل باید به سخنان فیلسوف گوته توجه کنند، \"کسی که به جلو نمی رود، به عقب می رود.\"در یک بررسی جهانی که در سال 2012 توسط مک کینزی صورت گرفت، نشان داد که 86 درصد از مدیران ارشد مالی و 72 درصد دیگر مدیران سطح c رشد را بزرگترین چالش خود ذکر کردند. در همان مطالعه، تنها 27 درصد از مدیران سطح c و 13 درصد از مدیران ارشد مالی معتقد بودند که شرکت های آنها در نوآوری بسیار مؤثر هستند.در بررسی دیگری نشان داد که دو سوم مدیران، نوآوری را برای موفقیت شرکتهای خود مهم یا بسیار مهم می دانند. این مطالعه تأیید کرد که رهبران کسب و کار به طور مشابه از نتایج کلی محصولات جدید خود ناامید شده اند، و 79 درصد نشان داد که تلاش های جدید محصولات تجاری آنها به اهداف سود سالانه آنها نرسیده است.بدون رشد، شرکت ها نمی توانند افزایش درآمدها و بازده هایی را که سهامداران می خواهند تحویل دهند. سرمایه گذاران ، صلاحیت، برتری عملیاتی و تحویل مؤثر را پیشفرض می دانند و به آن توجه نمی کنند. آنچه آنها می خواهند ببینند عملکرد بالاتر از سطح تولید ناخالص داخلی است رهبران بازار باید بارها و بارها نوآوری کنند، شبکه های مشتری را درگیر خود کنند، جریان مناسب محصولات جدید را ایجاد کنند و مسئولیت رشد را در کل شرکت به عهده بگیرند. شرکتهایی که از دوره کاهش هزینه و برتری عملیاتی برخاسته اند، اکنون روی رشد ارگانیک پایدار متمرکز هستند. اما این رشد از کجا به وجود خواهد آمد؟ آیا عدم نوآوری در گذشته مقدمه ای برای آینده خواهد بود؟در مطالعه ای منشأ رشد و تحول درشصت وشش بازار در طول 150 سال ، دلیل اصلی عدم موفقیت شرکت ها عدم توانایی در نوآوری بی وقفه است. در نتیجه، تعداد معدود بنگاههای مسلط یا رهبران دائمی بازار وجود دارند. گرچه اصطلاح نوآوری معمولاً برای ابتکاری اختصاص داده می شود که می تواند مفهوم قابل قبول جدیدی از تجارت را تولید کند ، اما به عنوان یک واژه سازمانی تازه به راه افتاده که در بسیاری از موارد برای جلب رضایت سرمایه گذاران استفاده می شود ، مورد استفاده روزمره قرار گرفته است. کلمه ای که می تواند به معنای هر چیزی باشد تأثیر خود را از دست داده است.امروزه رشته نوآوری در حال ظهور است زیرا تعالی عملیاتی دیگر برای یک سازمان سالم کافی نیست. بسیاری از شرکتهایی که رشد می کنند سرانجام متوجه می شوند که دارای نقاط ضعف و لغزندگی هستند طول عمر طبیعی یک شرکت از نظر تئوری می تواند دو یا سه قرن باشد، اما واقعیت این است که شرکت ها معمولاً در جوانی می میرند. وجود هر شرکتی همیشگی نیست و باید به طور مداوم کسب پول نمایند. در سال 1928، متوسط ​​عمر یک شرکت در اس اند پی 500 هفتاد و پنج سال بود. در سال 1958، متوسط ​​مدت زمانی که یک شرکت در فورچون500 باقی مانده بود پنجاه و هفت سال بود. تا سال 1983، سی سال کاهش یافته بود، در سال 2008 فقط هجده سال بود، و در سال 2019 به 12 سال کاهش یافت.در سال 2018 طبق اعلام شرکت استخدامی اجرایی چلنجر،گری و کریسمس، 1452 مدیرعامل در شرکت های دولتی و خصوصی و گروه های غیر انتفاعی سمت خود را ترک کردند، 25 درصد بیشتر از کسانی که در سال 2017 و تقریباً در سطح ثبت شده در بحران مالی سال 2008 ترک کردند. این امر فشار بیشتری به مدیران عامل جدید و سایر کارکنان سطح مدیریت وارد می کند. به گفته کن فریمن، معاون سابق دانشکده تجارت کوئستروم دانشگاه بوستون و مدیرعامل سابق شرکت کوئست دیاگنوستیک ، \"مدیران ارشد باید از روز اول شروع در مسیر راه خود باشندو فرصت کمی برای خطا خواهند داشت". رشد سود و درآمد مداوم و قابل اعتماد شاخصی است که رهبری ارشد در آن ارزیابی می شود. دلیل آن ساده است؛ رشد پایدار و سودآوری باعث افزایش قیمت سهام یک شرکت می شود.به طور متناقضی ، فشار سرمایه گذاران فعال باعث می شود مدیران سرمایه گذاری در نوآوری را کاهش دهند تا درآمد فعلی و قیمت سهام را به قیمت رشد آینده افزایش دهند. در یک نظرسنجی از 400 مدیر اجرایی دانشگاه دوک ، 78 درصد گفتند که شرکت آنها برای برآورده کردن انتظارات وال استریت ، ازنظر ارزش اقتصادی ، از نوآوری در صورت لزوم صرف نظر می کند ، که منجر به کاهش سرعت و در نتیجه مارپیچ مرگ اجتناب ناپذیر می شود.این دانش عمومی است که درصد بسیار بالایی از عرضه محصولات جدید با شکست روبرو می شود ، اگرچه توافق گسترده ای در مورد درصد دقیق وجود ندارد:· فراست و سالیوان گزارش می دهند که تنها 1 از 300 محصول جدید بر رشد شرکت تأثیر می گذارد و فقط 1 درصد از محصولات جدید هزینه های توسعه خود را جبران می کنند.· تجزیه و تحلیل شرکت مشاوره دابلین (که اکنون بخشی از شرکت دیلایت است) نشان می دهد که تلاش های نوآوری دارای "نرخ موفقیت " رقت انگیز است - 4 درصد متوسط نوآوری جهانی در تمام جغرافیاها و صنایع است.· مطالعه دیگر بین و کمپانی نشان می دهد که 90 درصد شرکت ها در سراسر جهان نتوانسته اند رشد پایدار و سودآوری را در طی دهه 1990 بدست آورند· در طی چهل سال گذشته، از 172 شرکت که بخشی از فورچون 500 بودند، تنها 5 درصد نرخ رشد بالاتر از نرخ رشد تولید ناخالص داخلی را حفظ کردند· رابرت کوپر ، استاد راهنمای نوآوری ، گزارش می دهد که محصولات جدید در 25 درصد از زمان موفق می شوند· یک مطالعه معیار پی دی ام ای در سال 2010 نشان داد که 65 درصد از محصولات جدیدی که توسط شرکتهای تأسیس شده راه اندازی شده اند در سال 2010 شکست خورده اند· براساس یک گزارش خصوصی و تجاری بین و کمپانی ، رشد نوآوری واقعی گزارش شده پیش بینی ها تا حدود 50 درصد به تاخیر افتاده است· علاوه بر این، تقریبا 96 درصد از نوآوری ها نتوانسته اند هزینه سرمایه خود را بازگردانند· در مقاله ای که اخیراً در دانشگاه هاروارد انجام شده، یادآوری می شود که 75 درصد از کالاهای جدید عرضه شده در کالاهای سریع مصرفی قادر به بازده قابل قبولی در سال اول خود نیستند. و تنها 3 درصد به هدف 50 میلیون دلار رسید، که \"استاندارد طلایی\" برای راه اندازی محصول جدید مصرف کننده محسوب می شود· یک مطالعه تحقیقاتی اخیر توسط شرکت قیمت گذاری سیمون کاچرو و همکاران نشان می دهد که 72 درصد کل نوآوری های جدید محصولات و خدمات نتوانسته اند مطابق انتظارات باشندشرکتهای معتبر و قابل اعتماد از این سرنوشت مصون نیستند. هرچه مدت زمان فعالیت شما بیشتر باشد و شرکت بزرگتر باشد، احتمال بلوغ تجارت شما بیشتر است. موفقیت توانمندسازی می کند، اما موفقیت نیز فریب دهنده است و تخم شکست را در خود جای می دهد. بنگاههای بزرگ می توانند با موفقیت از خود محافظت کنند. شرکت ها و رهبران شرکت ها غالباً در معرض همین نقص هستند. جک ولش، مدیرعامل سابق جنرال موتورز، در ماه دسامبر 1997 ، تنها یک ماه پس از صدرنشینی جنرال موتورز در لیست 100 شرکت برتر ارزش بازار، در هفته تجارت، اظهار داشت \"من. احساس آسایش کامل در جایی که امروز هستیم نمی کنم. \"تصمیماتی که منجر به ناکامی شوند، در حالی صورت می گیرند که تصور می شود مدیران و سازمانهای مورد نظر بهترین ها در جهان هستند.اعتبار یک سازمان مستقر می تواند اینرسی ایجاد کند و باعث شود تا ارتباط با نیازهای در حال رشد مصرف کننده، رقبای جدید و مدل های جدید تجاری از بین برود. سازمان های بزرگ شبیه به ابر فضانوردان و فیل ها هستند.ابرخودروها می توانند تا یک مایل بدون توقف ادامه دهند. به همین ترتیب، سازمان های بزرگ، دقیقاً مانند فیل ها و ابرخودروها، برای تغییر جهت بسیار کند هستند. سازمان های بزرگ قربانی آنتروپی و بی تحرکی می شوند. آنتروپی میزان یک سیستم بدنی از اختلال را اندازه گیری می کند و سازمان های با مدیریت ضعیف تمایل دارند با گذشت زمان کمتر سازمان یافته و متمرکز شوند.اخیراً، کوکا کولا گزارش داد که آنها در سال 2018 700 زامبی را کشته اند. کوکا کولا زامبی ها را به عنوان محصولاتی با راه اندازی ناکام محصول تعریف می کند. این محصولات علیرغم تلاشهای بهترین بازاریاب های جهان، از منابع تولیدی و سرمایه بیشتری نسبت به تولید خود استفاده می کردند و از مجموعه محصولات کوکا کولا حذف شدند اندازه تولید هیچ دلیل قانع کننده ای برای ترجیح مشتری یک شرکت نسبت به شرکت دیگر ندارد. در نبرد بین دیوید و گلیات، اندازه بزرگی بی ربط بود و شاید حتی با ضعف در برابر توانایی و ابزارهای دیوید همخوانی داشت. در حقیقت ، تحرکات کوچک نوآوری وقتی اندازه مبالغ کوچک است در مقابل میلیاردها دلار ، دشوار است. هرچه سازمان بزرگتر باشد، هدایت به مرحله بعدی رشد سخت تر است..تاریخچه نوآوری مملو از شرکتهایی است که در بازارها پیشگام و سلطه بودند اما نتوانستند از رهبری خود استفاده کنند.. برای دهه ها ، مشاغل نتوانسته اند از فرصت های منحصر به فرد رشد استفاده کنند یا به نظر نمی رسید با آنچه قبلاً انجام داده اند ، متناسب باشد.مطالعات اخیرصنعت در مورد برند های یزرگ آمریکایی، تأیید می کند که برای دسته بندی های قابل توجه محصول و خدمات، برند ها به هم شبیه می شوند و این باعث می شود مصرف کنندگان بطور فزاینده ای پیشنهادات خود را بر اساس قیمت انتخاب کنند. تقریباً امروزه همه بازارها توسط رقبای متعدد با قابلیت ها، استعدادها و محصولات مشابه مشخص می شوند. مدیران می دانند که در همان دسته های تمایز نیافته رقابت می کنند. همه با همان توانایی ها و پیشنهادهای مشابه بازی می کنند. وقتی دامنه پیشنهادات در یک گروه افزایش می یابد، اختلافات بین آنها شروع می شود. بدون نوآوری معنی دار مداوم، بازار وارد رکود می شود، محصولات به کالایی تبدیل می شوند و حاشیه های سود کوچک می شوند.رشد یک نگرانی مداوم در مدیریت بوده است و امروزه به اندازه گذشته مهم است. نوآوری کلید رشد و موفقیت است. سرزندگی سالانه یک سازمان به توانایی آن در نوآوری بستگی دارد. پیام صریح این است: یا در نوآوری موفق می شوید، یا به عنوان یک تجارت شکست می خورید و به یک آمار تبدیل خواهید شد. به عبارت ساده، یا نوآوری یا مردن.تهیه شده توسطکسرا یزدانیمشاور استراتژی و نوآوری در کسب و کارها kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Wed, 17 Feb 2021 11:21:31 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%D8%A7%D9%87%D9%85%DB%8C%D8%AA-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-zuxmocdffejk رشد و نوآوری بدون در نظر گرفتن جاه طلبی، خون حیات هر سازمان و هدف هر تجارت است. رشد، رفاه شرکت و سهامداران آن را فراهم می کند و نوآوری محصول یا خدمات را هدایت می کند. علاوه بر این، رشد، اگر تا کنون وجود داشته است، دیگر یک امرانتخابی نیست و امروزه برای اکثر شرکت ها امری ضروری است. رشد همان چیزی است که هر مدیر عاملی می خواهد اما بسیار سخت به نظر می رسد، دقیقاً مثل کاوشگرهای بی پروا که در جستجوی ال دورادو، شهر گمشده افسانه ای طلا هستند. بسیاری از مدیران دریافتند که رشد مانند تلاش برای گرفتن اشعه های لیزری است. تصور آن آسان است، اما درک آن دشوار است، و گاهی اوقات از شدت آن می سوزند. قرن ها انگیزه رشد، عامل زنده ماندن مشاغل اساسی بوده است. نیاز اولیه مشاغل ، رشد سودآور است. فضای کسب و کار امروز اساساً متفاوت است. ما در حال تغییرات اساسی هستیم که سرعت و بزرگی آن به نوبه خود باعث افزایش نیاز به نوآوری می شود. در چنین زمانی، مشاغل باید به سخنان فیلسوف گوته توجه کنند، \"کسی که به جلو نمی رود، به عقب می رود.\"در یک بررسی جهانی که در سال 2012 توسط مک کینزی صورت گرفت، نشان داد که 86 درصد از مدیران ارشد مالی و 72 درصد دیگر مدیران سطح c رشد را بزرگترین چالش خود ذکر کردند. در همان مطالعه، تنها 27 درصد از مدیران سطح c و 13 درصد از مدیران ارشد مالی معتقد بودند که شرکت های آنها در نوآوری بسیار مؤثر هستند.در بررسی دیگری نشان داد که دو سوم مدیران، نوآوری را برای موفقیت شرکتهای خود مهم یا بسیار مهم می دانند. این مطالعه تأیید کرد که رهبران کسب و کار به طور مشابه از نتایج کلی محصولات جدید خود ناامید شده اند، و 79 درصد نشان داد که تلاش های جدید محصولات تجاری آنها به اهداف سود سالانه آنها نرسیده است.بدون رشد، شرکت ها نمی توانند افزایش درآمدها و بازده هایی را که سهامداران می خواهند تحویل دهند. سرمایه گذاران ، صلاحیت، برتری عملیاتی و تحویل مؤثر را پیشفرض می دانند و به آن توجه نمی کنند. آنچه آنها می خواهند ببینند عملکرد بالاتر از سطح تولید ناخالص داخلی است رهبران بازار باید بارها و بارها نوآوری کنند، شبکه های مشتری را درگیر خود کنند، جریان مناسب محصولات جدید را ایجاد کنند و مسئولیت رشد را در کل شرکت به عهده بگیرند. شرکتهایی که از دوره کاهش هزینه و برتری عملیاتی برخاسته اند، اکنون روی رشد ارگانیک پایدار متمرکز هستند. اما این رشد از کجا به وجود خواهد آمد؟ آیا عدم نوآوری در گذشته مقدمه ای برای آینده خواهد بود؟در مطالعه ای منشأ رشد و تحول درشصت وشش بازار در طول 150 سال ، دلیل اصلی عدم موفقیت شرکت ها عدم توانایی در نوآوری بی وقفه است. در نتیجه، تعداد معدود بنگاههای مسلط یا رهبران دائمی بازار وجود دارند. گرچه اصطلاح نوآوری معمولاً برای ابتکاری اختصاص داده می شود که می تواند مفهوم قابل قبول جدیدی از تجارت را تولید کند ، اما به عنوان یک واژه سازمانی تازه به راه افتاده که در بسیاری از موارد برای جلب رضایت سرمایه گذاران استفاده می شود ، مورد استفاده روزمره قرار گرفته است. کلمه ای که می تواند به معنای هر چیزی باشد تأثیر خود را از دست داده است.امروزه رشته نوآوری در حال ظهور است زیرا تعالی عملیاتی دیگر برای یک سازمان سالم کافی نیست. بسیاری از شرکتهایی که رشد می کنند سرانجام متوجه می شوند که دارای نقاط ضعف و لغزندگی هستند طول عمر طبیعی یک شرکت از نظر تئوری می تواند دو یا سه قرن باشد، اما واقعیت این است که شرکت ها معمولاً در جوانی می میرند. وجود هر شرکتی همیشگی نیست و باید به طور مداوم کسب پول نمایند. در سال 1928، متوسط ​​عمر یک شرکت در اس اند پی 500 هفتاد و پنج سال بود. در سال 1958، متوسط ​​مدت زمانی که یک شرکت در فورچون500 باقی مانده بود پنجاه و هفت سال بود. تا سال 1983، سی سال کاهش یافته بود، در سال 2008 فقط هجده سال بود، و در سال 2019 به 12 سال کاهش یافت.در سال 2018 طبق اعلام شرکت استخدامی اجرایی چلنجر،گری و کریسمس، 1452 مدیرعامل در شرکت های دولتی و خصوصی و گروه های غیر انتفاعی سمت خود را ترک کردند، 25 درصد بیشتر از کسانی که در سال 2017 و تقریباً در سطح ثبت شده در بحران مالی سال 2008 ترک کردند. این امر فشار بیشتری به مدیران عامل جدید و سایر کارکنان سطح مدیریت وارد می کند. به گفته کن فریمن، معاون سابق دانشکده تجارت کوئستروم دانشگاه بوستون و مدیرعامل سابق شرکت کوئست دیاگنوستیک ، \"مدیران ارشد باید از روز اول شروع در مسیر راه خود باشندو فرصت کمی برای خطا خواهند داشت". رشد سود و درآمد مداوم و قابل اعتماد شاخصی است که رهبری ارشد در آن ارزیابی می شود. دلیل آن ساده است؛ رشد پایدار و سودآوری باعث افزایش قیمت سهام یک شرکت می شود.به طور متناقضی ، فشار سرمایه گذاران فعال باعث می شود مدیران سرمایه گذاری در نوآوری را کاهش دهند تا درآمد فعلی و قیمت سهام را به قیمت رشد آینده افزایش دهند. در یک نظرسنجی از 400 مدیر اجرایی دانشگاه دوک ، 78 درصد گفتند که شرکت آنها برای برآورده کردن انتظارات وال استریت ، ازنظر ارزش اقتصادی ، از نوآوری در صورت لزوم صرف نظر می کند ، که منجر به کاهش سرعت و در نتیجه مارپیچ مرگ اجتناب ناپذیر می شود.این دانش عمومی است که درصد بسیار بالایی از عرضه محصولات جدید با شکست روبرو می شود ، اگرچه توافق گسترده ای در مورد درصد دقیق وجود ندارد:· فراست و سالیوان گزارش می دهند که تنها 1 از 300 محصول جدید بر رشد شرکت تأثیر می گذارد و فقط 1 درصد از محصولات جدید هزینه های توسعه خود را جبران می کنند.· تجزیه و تحلیل شرکت مشاوره دابلین (که اکنون بخشی از شرکت دیلایت است) نشان می دهد که تلاش های نوآوری دارای "نرخ موفقیت " رقت انگیز است - 4 درصد متوسط نوآوری جهانی در تمام جغرافیاها و صنایع است.· مطالعه دیگر بین و کمپانی نشان می دهد که 90 درصد شرکت ها در سراسر جهان نتوانسته اند رشد پایدار و سودآوری را در طی دهه 1990 بدست آورند· در طی چهل سال گذشته، از 172 شرکت که بخشی از فورچون 500 بودند، تنها 5 درصد نرخ رشد بالاتر از نرخ رشد تولید ناخالص داخلی را حفظ کردند· رابرت کوپر ، استاد راهنمای نوآوری ، گزارش می دهد که محصولات جدید در 25 درصد از زمان موفق می شوند· یک مطالعه معیار پی دی ام ای در سال 2010 نشان داد که 65 درصد از محصولات جدیدی که توسط شرکتهای تأسیس شده راه اندازی شده اند در سال 2010 شکست خورده اند· براساس یک گزارش خصوصی و تجاری بین و کمپانی ، رشد نوآوری واقعی گزارش شده پیش بینی ها تا حدود 50 درصد به تاخیر افتاده است· علاوه بر این، تقریبا 96 درصد از نوآوری ها نتوانسته اند هزینه سرمایه خود را بازگردانند· در مقاله ای که اخیراً در دانشگاه هاروارد انجام شده، یادآوری می شود که 75 درصد از کالاهای جدید عرضه شده در کالاهای سریع مصرفی قادر به بازده قابل قبولی در سال اول خود نیستند. و تنها 3 درصد به هدف 50 میلیون دلار رسید، که \"استاندارد طلایی\" برای راه اندازی محصول جدید مصرف کننده محسوب می شود· یک مطالعه تحقیقاتی اخیر توسط شرکت قیمت گذاری سیمون کاچرو و همکاران نشان می دهد که 72 درصد کل نوآوری های جدید محصولات و خدمات نتوانسته اند مطابق انتظارات باشندشرکتهای معتبر و قابل اعتماد از این سرنوشت مصون نیستند. هرچه مدت زمان فعالیت شما بیشتر باشد و شرکت بزرگتر باشد، احتمال بلوغ تجارت شما بیشتر است. موفقیت توانمندسازی می کند، اما موفقیت نیز فریب دهنده است و تخم شکست را در خود جای می دهد. بنگاههای بزرگ می توانند با موفقیت از خود محافظت کنند. شرکت ها و رهبران شرکت ها غالباً در معرض همین نقص هستند. جک ولش، مدیرعامل سابق جنرال موتورز، در ماه دسامبر 1997 ، تنها یک ماه پس از صدرنشینی جنرال موتورز در لیست 100 شرکت برتر ارزش بازار، در هفته تجارت، اظهار داشت \"من. احساس آسایش کامل در جایی که امروز هستیم نمی کنم. \"تصمیماتی که منجر به ناکامی شوند، در حالی صورت می گیرند که تصور می شود مدیران و سازمانهای مورد نظر بهترین ها در جهان هستند.اعتبار یک سازمان مستقر می تواند اینرسی ایجاد کند و باعث شود تا ارتباط با نیازهای در حال رشد مصرف کننده، رقبای جدید و مدل های جدید تجاری از بین برود. سازمان های بزرگ شبیه به ابر فضانوردان و فیل ها هستند.ابرخودروها می توانند تا یک مایل بدون توقف ادامه دهند. به همین ترتیب، سازمان های بزرگ، دقیقاً مانند فیل ها و ابرخودروها، برای تغییر جهت بسیار کند هستند. سازمان های بزرگ قربانی آنتروپی و بی تحرکی می شوند. آنتروپی میزان یک سیستم بدنی از اختلال را اندازه گیری می کند و سازمان های با مدیریت ضعیف تمایل دارند با گذشت زمان کمتر سازمان یافته و متمرکز شوند.اخیراً، کوکا کولا گزارش داد که آنها در سال 2018 700 زامبی را کشته اند. کوکا کولا زامبی ها را به عنوان محصولاتی با راه اندازی ناکام محصول تعریف می کند. این محصولات علیرغم تلاشهای بهترین بازاریاب های جهان، از منابع تولیدی و سرمایه بیشتری نسبت به تولید خود استفاده می کردند و از مجموعه محصولات کوکا کولا حذف شدند اندازه تولید هیچ دلیل قانع کننده ای برای ترجیح مشتری یک شرکت نسبت به شرکت دیگر ندارد. در نبرد بین دیوید و گلیات، اندازه بزرگی بی ربط بود و شاید حتی با ضعف در برابر توانایی و ابزارهای دیوید همخوانی داشت. در حقیقت ، تحرکات کوچک نوآوری وقتی اندازه مبالغ کوچک است در مقابل میلیاردها دلار ، دشوار است. هرچه سازمان بزرگتر باشد، هدایت به مرحله بعدی رشد سخت تر است..تاریخچه نوآوری مملو از شرکتهایی است که در بازارها پیشگام و سلطه بودند اما نتوانستند از رهبری خود استفاده کنند.. برای دهه ها ، مشاغل نتوانسته اند از فرصت های منحصر به فرد رشد استفاده کنند یا به نظر نمی رسید با آنچه قبلاً انجام داده اند ، متناسب باشد.مطالعات اخیرصنعت در مورد برند های یزرگ آمریکایی، تأیید می کند که برای دسته بندی های قابل توجه محصول و خدمات، برند ها به هم شبیه می شوند و این باعث می شود مصرف کنندگان بطور فزاینده ای پیشنهادات خود را بر اساس قیمت انتخاب کنند. تقریباً امروزه همه بازارها توسط رقبای متعدد با قابلیت ها، استعدادها و محصولات مشابه مشخص می شوند. مدیران می دانند که در همان دسته های تمایز نیافته رقابت می کنند. همه با همان توانایی ها و پیشنهادهای مشابه بازی می کنند. وقتی دامنه پیشنهادات در یک گروه افزایش می یابد، اختلافات بین آنها شروع می شود. بدون نوآوری معنی دار مداوم، بازار وارد رکود می شود، محصولات به کالایی تبدیل می شوند و حاشیه های سود کوچک می شوند.رشد یک نگرانی مداوم در مدیریت بوده است و امروزه به اندازه گذشته مهم است. نوآوری کلید رشد و موفقیت است. سرزندگی سالانه یک سازمان به توانایی آن در نوآوری بستگی دارد. پیام صریح این است: یا در نوآوری موفق می شوید، یا به عنوان یک تجارت شکست می خورید و به یک آمار تبدیل خواهید شد. به عبارت ساده، یا نوآوری یا مردن. kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Sun, 07 Feb 2021 11:56:45 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%DB%B5-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%85%D8%B0%D8%A7%DA%A9%D8%B1%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D8%AF-%D8%A8%D8%B1%D8%AF-wnb5hwpynndm مذاکره‌کنندگان کسب‌وکارها از اهمیت رسیدن به یک مذاکره برد-برد آگاه هستند: زمانی‌که هر دو طرف مذاکره از توافقی که کرده‌اند راضی هستند، احتمال مشارکت کسب‌وکار موفق و طولانی‌مدت بسیار بالاتر است. اما استراتژی‌های مشخص برای ایجاد یک قرارداد مذاکره برد-برد اغلب سخت است. پنج موردی که در اینجا و مطرح می‌شود، کمک می‌کند که به معامله‌ای دست پیدا کنید که برای هر دو طرف برد داشته باشد.۱. استراتژی مذاکره برد-برد شماره ۱: به‌طور همزمان چندین پیشنهاد ارائه دهید.زمانی‌که تنها یک پیشنهاد ارائه می‌دهید، اگر طرف مقابل این پیشنهاد را رد کند شما چیز زیادی به‌دست نمی‌آورید. استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، دکتر ماکس بازرمن می‌گوید که درعوض، به این فکر کنید که اگر به‌طور همزمان چندین پیشنهاد دهید که همه آنها ارزش یکسانی برای شما دارند، چه اتفاقی می‌افتد. اگر طرف مقابله همه‌ی پیشنهادات شما را رد کند، از او بپرسید که بهترین پیشنهاد از نظر او چه بوده است. ترجیح او برای یک پیشنهاد خاص می‌تواند به شما سرنخی قوی راجع به این بدهد که باید در کجا ایجاد ارزش کنید و معامله برد-برد ایجاد کنید. علاوه‌براین برای شناسایی حرکات بالقوه برد-برد، زمانی‌که چندین پیشنهاد همزمان ارائه می‌دهید، درواقع انعطاف‌پذیری و انطباق‌پذیری خود و همچنین خواست خود برای درک ترجیحات و نیازهای طرف مقابل را نشان می‌دهید. بنابراین، دفعه بعد که خواستید پیشنهادی ارائه دهید، به توصیه دکتر بازرمن سه پیشنهاد ارائه دهید که ارزش یکسانی برای شما دارند.۲. استراتژی مذاکره برد-برد شماره ۲: یک حق مطابق اضافه کنید.با توجه به صحبت‌های دکتر گوهان سوبرامانیان استاد مدرسه کسب‌وکار و حقوق هاروارد، در مذاکره اضافه کردن یک حق تطابق –یک تضمین برای اینکه یک طرف می‌تواند هر پیشنهادی که طرف مقابل دریافت می‌کند را تطابق دهد— به قرارداد می‌تواند یک حرکت کلاسیک برد-برد باشد. فرض کنید که شما صاحب‌خانه‌ای هستید که با یک مستأجر مذاکره می‌کند. می‌خواهید توانایی فروش آپارتمان به شخص دیگر را در آینده داشته باشید، در حالی‌که مستأجر می‌خواهد این تعهد را بگیرد که می‌تواند تا زمانی‌که بخواهد خانه را اجاره کند. پیشنهاد یک حق تطابق می‌تواند به شما اجازه دهد که انعطاف‌پذیری خود را داشته باشید در حالی‌که به مستأجر این فرصت را داده‌اید که از زحمت‌های اسباب‌کشی خلاص شود. در این حالت، حقوق مطابق می‌تواند احتمال مذاکره برد-برد را افزایش دهد.۳. استراتژی مذاکره برد-برد شماره ۳: توافق‌نامه مشروط را امتحان کنید.در مذاکره، دو طرف اغلب به این دلیل به بن‌بست می‌رسند که عقاید متفاوتی نسبت به احتمال رویدادهای آینده دارند. برای مثال ممکن است قانع شده باشید که شرکت شما یک پروژه را به موقع و با هزینه کمتر تحویل می‌دهد اما مشتری ممکن است پیشنهاد شما را غیرواقعی بداند. لاورنس ساسکیند استاد دانشگاه MIT در کتاب خود با نام «خوب برای شما، عالی برای من: پیدا کردن منطقه تجارت و برد در مذاکره برد-برد» می‌گوید، در چنین موقعیت‌هایی، پیشنهاد یک توافق‌نامه مشروط می‌تواند روشی برای توافق دو طرف بر عدم‌توافق آنها و در عین حال پیش‌روی به سمت هدف باشد. ساسکیند توضیح می‌دهد که تعهدات مشروط اغلب انگیزه‌هایی برای موفقیت و یا مجازات‌هایی برای عدم‌موفقیت دارند. برای مثال شما می‌توانید پیشنهاد دهید که برای تحویل دیرتر از موعد پروژه مبلغی را به‌عنوان جریمه پرداخت کنید یا اگر هزینه انجام پروژه بیشتر از بودجه پیشنهادی شد درصد خود را بسیار کم کنید. برای اضافه کردن توافق مشروط به قراردادتان با این موضوع شروع کنید که هر دو طرف سناریوهای مورد انتظار خود راجع به آینده را بنویسید. سپس روی انتظارات و الزاماتی که برای هر دو سناریو مناسب است مذاکرده کنید. در نهایت، هم سناریو و هم پیامدها و پاداش‌های مذاکره‌شده را در قرارداد خود وارد کنید. یک توافق مشروط می‌تواند احتمال رضایت را بسیار بالا ببرد و به ایجاد یک معامله برد-برد کمک کند.۴. استراتژی مذاکره برد-برد شماره ۴: راجع به خسارت‌های پیش‌رو مذاکره کنید.به دلیل اینکه همه‌ی رویدادهای آینده را نمی‌توان با توافق‌های مشروط پیش‌بینی کرد، راه دیگری برای رسیدن به توافق برد-برد، اضافه کردن بندهای خسارت‌های منحل شدن در قرارداد است که بیان می‌کند در صورت نقض قرارداد چقدر خسارت پرداخت می‌شود. این حالت را درنظر بگیرید که یک طرف قرارداد از طرف دیگر به دلیل نقض قرارداد شکایت می‌کند. اگر شاکی برنده شود، تنها خسارات مالی باید جبران شود و خدمات و دیگر خسارات از بین می‌روند و جبران نمی‌شوند. بنابراین، مذاکره کردن راجع به اینکه برای مثال در صورت تأخیر یا عدم تحویل چه مقدار خسارت به طرف مقابل پرداخت می‌شود، می‌تواند هرگونه پرونده‌های حل اختلافی که ایجاد می‌شود را ساده‌تر کند. علاوه‌براین، مذاکره راجع به خسارات یک مسئله جدید را به مذاکرات اضافه می‌کند و بنابراین پتانسیلی برای ایجاد ارزش تولید می‌کند. در این حالت، اضافه کردن یک مسئله جدید به مسئله موجود باعث افزایش فرصت برای مذاکرات برد-برد می‌شود.۵. استراتژی مذاکره برد-برد شماره ۵: به دنبال توافقات بعد از توافق باشید.فرض کنید که به یک توافق رسیده‌اید. شما از این معامله خوشحال هستید اما گمان می‌برید که ارزش بیشتری نصیب شما شده است. برطبق خرد جمعی شما باید دیگر راجع به توافق با طرف دیگر صحبت نکنید و ادامه کار را سر بگیرید تا معامله را خراب نکنید. اما دکتر بازرمن توصیه‌ای خلاف این مورد را دارد، او می‌گوید از طرف دیگر بپرسید که آیا می‌خواهد نگاه دوباره‌ای به توافق بیاندازد تا ببیند که می‌تواند آن را بهتر کند یا نه. به طرف مذاکره خود توضیح دهید که اگر نتایج حاصل از معامله‌ی اصلاح‌شده برای هر دوی شما بهبود نداشته باشند، هریک از طرفین می‌تواند با آن مخالفت کند. چنین توافقات بعد از توافق می‌تواند به یک منبع ارزش جدید برای تقسیم کردن بین هر دوی شما منجر شود. همچنین می‌تواند یک قراداد برد-برد ایجاد کند. موفقیت شما در اصلاح توافق اولیه ممکن است اعتمادی که لازم است را ایجاد کند تا به قراردادی حتی قوی‌تر از قبل دست پیدا کنید. kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Wed, 16 Dec 2020 03:21:03 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%DB%8C%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%AA%D8%AF%D9%88%DB%8C%D9%86-%DA%A9%D8%B1%D8%AF-cejrjncszhec این عبارت را بارها و بارها در دنیای تجارت شنیده اید: اگر در حال رشد نیستید، از پا در خواهید آمد. در حالی که در کسب و کارتان همه چیز خوب و عالی است، چگونه می‌توانید رشد اقتصادی کسب ‌کنید؟در حالی که بسیاری از شرکت‌ها قادر به دستیابی به دوره رشد سریع در سال‌های اولیه خود هستند، اکثریت قریب به اتفاق پس از بالغ شدن، متوقف می‌شوند. هنگامی‌که کسب و کاری به نقطه‌ی توقف رسید، به طور کلی دو نتیجه می‌تواند داشته باشد: یا قربانی موفقیت خود شده و خیلی زود از پا درمی‌آیند، یا تا محدوده‌ی خاصی رشد کرده در آن محدوده می‌مانند و بعد دیگر به رشد قابل توجهی نمی‌رسند.اما اگر می‌خواهید به رشد و پیشرفت ادامه دهید، به یک استراتژی رشد نیاز دارید.استراتژی رشد موفقیت آمیز همان عاملی است که شرکت‌هایی مانند نایک، فیس بوک و استارباکس را نه تنها بر بازارهایشان مسلط می‌کند و مارک‌های جهانی می‌شوند، بلکه باعث می‌شود که به رشد خود ادامه دهند.در مقاله امروز، استراتژی‌های رشد خوابیده در پشت بزرگترین موفقیت‌ها و شکست‌های کسب و کار در جهان را تجزیه و تحلیل خواهم کرد. آنچه می‌توانیم از آنها بیاموزیم و مهمتر از همه بیاندیشیم و ببینیم که چگونه می‌توانیم آن درسها را در کسب و کارهای خودمان بکار گیریم، بحث خواهم کرد.استراتژی رشد چیست؟استراتژی رشد برنامه‌ای عملی است که به کسب و کار کمک می‌کند تا بتواند سهم بیشتری از بازار را به خود جلب کند، حتی اگر به قیمت سود کوتاه مدت باشد. نوع استراتژی رشدی که یک شرکت پیاده سازی می‌کند به عواملی مانند دارایی، بازار هدف و صنعت مورد نظر بستگی دارد.اهرم رشد کسب و کاروقتی صحبت از رشد اقتصادی می‌شود، صدها و حتی هزاران تاکتیک و استراتژی مختلف در دنیای کسب و کار وجود دارد که می‌توانید برای افزایش فروش و درآمد خود استفاده کنید. اما باید به یاد داشته باشید که اینها همه فقط تاکتیک هستند، یعنی ابزاری که ما برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود از آنها استفاده می‌کنیم.از طرف دیگر وقتی می‌خواهیم استراتژی رشدی ایجاد کنیم، باید یک قدم به عقب برداریم تا تصویر بزرگتر را بررسی کنیم و قبل از شروع به کار بردن تاکتیکهای خود، منابع بزرگ استراتژیک رشد را شناسایی کنیم.برای انجام این کار، ما به اصول "پدر مدیریت استراتژیک" ایگور آنسوف (Igor Ansoff) خواهیم پرداخت. آنسوف مشخص كرد كه چهار استراتژی اصلی وجود دارد كه یك کسب و کار می‌تواند برای دستیابی به رشد پایدار تجارت اعمال كند:نفوذ در بازار: نفوذ در بازار ساده ترین استراتژی رشد است که اغلب بنیانگذاران کسب و کارها با آن آشنا هستند. هدف از نفوذ در بازار فروش بیشتر محصولات به مشتریان هدف خود است. به طور گسترده، اکثر "هک"‌های رشد و بازاریابی که با آنها مواجه می‌شوید در این دسته قرار می‌گیرند.توسعه بازار: متقابلاً توسعه بازار همه چیز را برای پیدا کردن بازارهای جدید و بخش‌های مشتری دارد که شما می‌توانید با محصولات خود به آنها خدمت کنید. این خدمت می‌تواند مواردی مانند باز کردن مکان‌های خرده فروشی جدید، ایجاد پیام‌های بازاریابی جدید برای هدف قرار دادن گروه جمعیتی مختلف یا حتی اتخاذ یک ساختار قیمت گذاری متفاوت باشد.توسعه محصول: همانطور که از نام آن پیداست، هدف از توسعه محصول افزایش سهم بازار با توسعه محصولات بیشتر برای بازار هدف شما است. این توسعه می‌تواند به سادگی اضافه کردن ویژگی‌های جدید به یک محصول موجود یا تولید محصولات کاملاً جدید باشد.متنوع سازی: آخرین و پر مخاطره ترین استراتژی رشد، متنوع سازی است که قصد دارد محصولات کاملاً جدیدی را برای بازارهای کاملاً جدید توسعه دهد. کسب و کارها به طور معمول با مشارکت با شرکتهای از قبل موجود برای دستیابی به طیف وسیعی از خدمات، به این هدف دست می‌یابند.استراتژی رشد مناسب برای کسب و کار شمابرای کمک به شما در تشخیص اینکه چه نوع استراتژی رشدی مناسب تجارت شماست، Ansoff همچنین نموداری مفید برای کمک به مشاغل برای ارزیابی فرصت‌های بالقوه رشد تعریف کرد. این نمودار ابتدا در Harvard Business Reviewمنتشر شد، "Ansoff Matrix"، که گاه با عنوان "ماتریس بازار- محصول" شناخته می‌شود، یکی از پرکاربردترین مدلهای بازاریابی در جهان است.همانطور که در نمودار مشاهده می‌کنید، نفوذ در بازار به عنوان استراتژی رشد با کمترین خطر شناخته شده است. این موضوع قابل درک است، چراکه نفوذ در بازار شامل فروش محصولی موجود به یک مخاطب هدف کاملاً تعریف شده است. این استراتژی به طور معمول استراتژی اصلی رشد برای اکثر کسب و کارهاست و گزینه‌ای است که بیشتر منابع خود را در آن سرمایه گذاری می‌کنند.اما همانطور که شاید از هر کارآفرین باتجربه شنیده باشید، زمانی فرا خواهد رسید که تکیه کامل بر نفوذ در بازار برای رشد کسب و کار دیگر جواب نخواهد داد. سرانجام به نقطه‌ای خواهید رسید که بازار اشباع شده و مشتری کافی برای فروش ندارید.در این مرحله، بنیانگذاران برای ادامه فعالیت خود می‌توانند شروع به اتخاذ استراتژی‌های دیگر رشد مانند توسعه محصول یا توسعه بازار کنند. اما همانطور که از نمودار بالا مشاهده می‌کنید، هر زمان که وارد یک ربع جدید می‌شوید، میزان خطر به طور طبیعی افزایش می‌یابد.پس خطر کِی شما را ترک می‌کند؟خوب همانطور که به زودی یاد خواهید گرفت، روش‌ها و تاکتیک‌های مختلفی وجود دارد که می‌توانید برای دستیابی به اهداف رشد استراتژیک خود استفاده کنید. با استفاده از ماتریس Ansoff می‌توانید مشخص کنید که کدام مناطق دارای بالاترین پتانسیل برای رشد و بهترین روش‌های استفاده از فرصت‌ها هستند.چگونه می‌توان در رشد کسب و کار سرمایه گذاری کرد؟همانطور که به احتمال زیاد به این نکته در مقاله پی برده‌اید، دستیابی به رشد به معنای تکیه بر یک استراتژی واحد رشد نیست، بلکه ترکیبی از چندین مورد است. در حالی که سرمایه گذاری تمام منابع خود به استراتژی نفوذ در بازار فقط شما را به جلو خواهد برد، تمرکز تلاش‌های شما صرفاً بر استراتژی متنوع سازی بسیار خطرناک خواهد بود.در این مرحله سؤال اصلی این است:از کجا باید بدانید در کدام استراتژی‌های رشدی سرمایه گذاری کنید؟شما اصولاً باید ماتریس آرزوی نوآوری (Innovation Ambition Matrix) در Harvard Business Review را بررسی کرده باشید. این ماتریس برای کمک به کسب و کارها در درک اینکه چقدر باید در ابتکارات مختلف رشد خود سرمایه گذاری کنند، چهارچوبی طراحی کرده است.در سمت چپ پایین ماتریس ابتکارات اصلی خود را دارید، اینها تاکتیک‌هایی است که در درجه اول بر بهبود و بهینه سازی محصول و مشتریان فعلی شما متمرکز است.در انتهای دیگر طیف، شما ابتکارات تحول گرای خود را دارید، نوع واقعی اقیانوس‌های آبی که در حوالی ورود به بازارهای جدید یا تولید محصولات کاملاً جدید سیر می‌کنند.در وسط، ابتکارات جانبی را پیدا خواهید کرد. استراتژی‌ها و تاکتیک‌هایی که قصد دارند مدل تجاری فعلی شما را گسترش دهند و شکاف بین ابتکارات اصلی و تحول را ایجاد کنند.در حالی که هیچ قانون سخت و سریعی در مورد میزان سرمایه گذاری در هر حوزه وجود ندارد، به طور کلی می‌توانید به قانون 70/20/10 پایبند باشید:· 70٪ از استراتژی رشد شما باید بر ابتکارات اصلی متمرکز شود.· 20٪ در آزمایش و اجرای آزمایشات با ابتکارات جانبی متمرکز شود.· و سرانجام 10٪ از تلاشهای شما باید به تحقیق و آزمایش در مورد چیزهای کاملاً جدید اختصاص یابد.حالا بدون وقت تلف کردن، بیایید نگاهی به استراتژی‌های رشدی بیاندازیم که بزرگترین موفقیت‌های جهانی استارت آپ و بزرگترین شکست‌های آنها را رقم زده‌اند.ایر بی اند بی پیشنهادات تخفیف دار خود را با تجربه گسترش می‌دهداز زمان تأسیس در سال 2008، برند AirBnB به یکی از مشهورترین برندهای جهان تبدیل شد و به خودی خود یک کلاس آموزشی درجه یک محسوب می‌شود. در مورد استراتژی رشد سالهای اولیه آنها و اینکه چگونه موفق به گوشه گیری تهاجمی ‌در بازار ضیافت و گردشگری شدند، بسیار گفته شده است.اما آنها روزهای اولیه بودند. 11 سال پس از آن، AirBnB همه مشکلات را پشت سر گذاشته و به عنوان یک کسب و کار موفق با رشد سرسام آور 100٪ در سال به رشد خود ادامه می‌دهد!ایر بی اند بی مانند اکثر استارت آپ‌ها با رشد سریع، برای رشد مداوم با چالشی جدی روبرو شد. در واقع رقبایی مانند TravelFreak و FlipKey شروع به اشباع بازار کردند. به علاوه، ادامه مشکلات مربوط به مقررات دولت‌های محلی و بین المللی هم مانع رشد این شرکت می‌شدند. یعنی AirBnB نمی‌توانست به عنوان محرک اصلی رشد خود به محصول اصلی خود تکیه کند.اگر وارد وب سایت AirBnB Experience شوید خواهید دید که این شرکت به کاربران خدماتی ارائه می‌دهد تا بتوانند در تجربیات محلی مانند تورها و کلاسهای هنری که توسط افراد محلی برگزار می‌شود، شرکت کنند.از زمان آغاز اولین کار در سال 2016، AirBnB Experience برای این شرکت تا حد زیادی موفقیت آمیز بوده است. طبق گزارش‌ها، در سال 2018 بیش از 1 میلیون رزرو میهمان داشته و این خدمات به حداقل 58 شهر اصلی در سراسر جهان گسترش یافته است.اگرچه این سرمایه گذاری به اندازه ابتکار عمل سرویس اولیه آنها نیست، اما درک روشنی از مخاطبان هدف و روند صنعت آنها را نشان می‌دهد. طبق گفته وب سایت Eventbrite، 72% متولدین دهه‌های هفتادی و هشتادی ترجیح می‌دهند پول خود را صرف تجربیات مربوط به کالاهای مادی کنند. AirBnB قبلاً می‌دانست که تورهای دارای راهنما محبوب هستند، بنابراین توانستند خدماتی را ارائه دهند که نیاز آنها را برآورده کرده و به طور طبیعی پیشرفت کنند.مثال بالا نمونه‌ای کامل از توسعه محصول و متنوع سازی به عنوان یک استراتژی رشد در عمل است. AirBnB با درک این مطلب که مخاطبانشان در درجه اول متشکل از افرادی بودند که مشتاقانه به تجربه فرهنگ‌های جدید می‌پردازند، توانست با موفقیت فرصتی برای رفع این نیازها را شناسایی کند. آنها با این کار توانستند محدوده محصولات خود را گسترش داده و وارد بازاری کاملاً جدید شوند، در حالی که همچنان به ارزشهای اصلی و برند خود صادق بودند.برایان چسکی (Brian Chesky)، مدیرعامل شرکت AirBnB می‌گوید:دفتر کار همانند یک آزمایشگاه است و ملاقات با کاربران شما مانند ورود به آزمایشگاه است. شما نمی‌توانید فقط در آزمایشگاه بمانید و هر دقیقه از کاربران نمی‌پرسید که چه می‌خواهند، بلکه باید ببینند چه می‌کنند و به چه چیزهایی نیاز دارند.شرکت Evernote بیش از حد متنوع می‌شودوقتی تاریخچه‌ی شرکت Evernote را بررسی می‌کنید، داستانی طولانی و تا حدودی متشنج از یک برند را می‌بینید که به نوعی توانسته علی رغم تمام روش‌های درست و نادرست به طور همزمان رشد کند.برنامه‌ی رشد Evernote در سالهای بین 2011 تا 2015 اینگونه بود: تا حد امکان متنوع بودناور نوت با فراتر رفتن از محصولات اصلی خود برای داشتن یک اپلیکیشن یادداشت برداری، شروع به کار در مورد همه چیز با اپلیکیشنی کرد که به افراد امکان می‌داد تا از وعده‌های غذایی و دستور العمل‌ها تا محصولات فیزیکی مانند نوت بوک، کوله پشتی و موارد دیگر را از این طریق دنبال کنند.طبق گفته‌های وب سایت Business Insider، Evernote در پی پیگیری‌های گسترده بازارهای جدید، از انجام هرگونه تحقیقات مهم در بازار و یا آزمایش محصول قبل از انتشار هر محصول جدید غفلت کرد.به طور خلاصه نتیجه نهایی فاجعه بار بود. چون بسیاری از محصولات جدید Evernote به شدت مورد انتقاد قرار گرفتند و مدت کوتاهی پس از انتشار آنها حذف شد. دلیل بدتر شدن امور، اولویت بندی آنها بر تنوع بخشیدن به هر چیز دیگری باعث شد تا این شرکت از کسب و کار اصلی خود غافل شود و سرانجام نسخه‌ای از محصولات خود را منتشر کرد که موجب انتقاد گسترده شد.در واقع Evernote مرتکب اشتباه این اعتقاد کلاسیک شد که تنها راه برای ادامه رشد فقط تمرکز بر روی توسعه محصولات یا خدمات جدید است. در حالی که متنوع سازی به عنوان موتور رشد یک سرمایه گذاری مخاطره آمیز است، تبدیل آن به استراتژی اصلی شما برای رشد تقریباً به طور قطعی منجر به فاجعه می‌شود.وقتی قدمی ‌به عقب بر‌دارید و به داده‌ها نگاهی بیاندازید، متوجه می‌شوید که تنها یک چهارم از شرکتهای با رشد بالا ایجاد محصولات جدید را جزء اصلی استراتژی رشد خود می‌دانند.اکثر شرکت‌های دارای رشد بالا ترجیح می‌دهند تلاش خود را بر روی سرمایه گذاری در ابتکاراتی که اثبات شده برای رشد اقتصادی است متمرکز کنند یا کارکردهای اصلی تجارتشان مانند فروش، بازاریابی و تجربه مشتری را بهینه سازی کنند.برخلاف اکثر شرکت‌ها، Evernote به قدری بزرگ و خوش شانس بود تا بتواند هزینه‌های خطرات تنوع محصول را جبران کند. آنها از آن زمان به عنوان اپلیکیشنی سازمانی و بهره‌ور برای تیم‌ها کار می‌کنند و Evernote هنوز پایگاهی قوی و وفادار برای کاربران است.مطالعه موردی این شرکت یک کتاب درسی کامل در زمینه احتیاط است و هشدار در مورد خطرات ناشی از متنوع سازی به عنوان موتور رشد اولیه.شرکت GrowthHackers و سرعت تست بالاهنگام نوشتن مقاله در مورد استراتژی‌های رشد، خالی از لطف نیست که در مورد شرکت GrowthHackers صحبت نکنیم.گروث هکر(GrowthHackers ) با ورود به سال 2015، سه ماه از رکود رشد را تجربه کرده بود. استراتژی اولیه آنها برای به دست آوردن کاربران از طریق توییتر، دیگر نتایج قابل توجهی تولید نمی‌کرد و زمان آن بود که به دنبال درایوری متفاوت برای رشد باشند.این امر منجر به ایجاد فرآیند به نام "تست سرعت بالا" (High Tempo Testing) شد. نحوه کار این فرآیند پالایش مداوم از طریق تست و آزمایش پیوسته است. تیم GrowthHackers با هدف "راه اندازی حداقل سه آزمایش جدید در هفته"، به آزمایش همه چیز از ویژگی‌های محصول گرفته تا تست A / B ساده شروع کرد.با وجود سادگی ظاهری این روند، اتخاذ این طرز فکر مستقیم آزمایش مداوم به GrowthHackers اجازه داد تا از 50000 کاربر فعال ماهانه به 152،000 در تنها 11 هفته و بدون صرف حتی یک دلار رشد کند.شان الیس (Sean Ellis) مدیر عامل شرکت GrowthHackers می‌گوید:با اتخاذ تست سرعت بالا، ما تنگناها را در مراحل ایده پردازی و آزمایش برای قفل گشایی رشد بیشتر حذف می‌‎کنیم.بیش از هر چیز، آنچه تست سرعت بالا به ما می‌گوید این است که راز دستیابی به رشد نه تنها در سرمایه گذاری در فناوری‌ها و بازارهای جدید، بلکه همچنین در اتخاذ طرحی آزمایش مداوم نهفته است.برای کمک به شما در دستیابی به این هدف، اجازه دهید نگاهی به چارچوب Focus-Expand-Redefine توسط Bain & Company بیندازیم.این مدل نشان می‌دهد که چگونه کسب و کارها می‌توانند با آزمایش مداوم و پالایش مدل اصلی تجارت خود، رشد پایدار و سودآوری را تضمین کنند.در مرحله تمرکز، مشاغل باید اطمینان حاصل کنند که کسب و کار اصلی آنها به پتانسیل کامل خود رسیده است. این مهمترین بخش روند است. زیرا طبق گفته Bain & Company، اکثر استراتژی‌های رشد به دلیل تنوع بیش از حد و منحرف شدن از کسب و کار اصلی خود، شکست می‌خورند.در مرحله توسعه و در طول سالهای نوجوانی شرکت‌ها می‌توانند موهای خود را فشن کرده و رفتن به پارتی را تجربه کنند. شروع به جستجو در بازارهای مختلف کنید، برخی از محصولات جدید را دیوانه وار توسعه دهید، محرک‌های مختلف رشد را کشف کنید و ببینید شما چه چیزی در اختیار دارید.هرچند که این رشد، ناگزیر شروع به رشد راکد می‌کند، زمان آن فرا رسیده است که وارد مرحله تعریف مجدد شوید. این مرحله در شرایطی اتفاق می‌افتد که کسب و کارها باید یک قدم به عقب برداشته تأمل کرده و به طور بالقوه در استراتژی اصلی خود تجدیدنظر کنند.با رعایت این چارچوب ساده و ذهنیت آزمایش مداوم، کسب و کارها با هر اندازه قادر به رشد مداوم در تجارت خود خواهند بود.شرکت Hotjar توسعه محصولات را کاملاً به دام می‌اندازدتجربه رشد انفجاری Hotjar مانند GrowthHackers اتفاق غیرمنتظره‌ای نبود.هات جر (Hotjar ) در مدت 6 ماه اول راه اندازی، از 0 تا 80،000 مشتری و یک میلیون دلار درآمد سالانه به دست آورد. یک سال بعد، Hotjar هنوز هم با زحمت خط خود را حفظ می‌کرد و ARR خود را تا اواسط سال 2016 به 3 میلیون دلار افزایش داد.چهار سال پس از راه اندازی، گزارش شده است كه شرکت SaaS به یک نقطه عطف جدید تولید بیش از 16 میلیون دلار ARR رسیده است!تجربه رشد سریع در یک یا دو سال اول یک طرف قضیه است و اما حفظ این حرکت برای بیش از چهار سال کاملاً بحث دیگری است. این سؤال میلیون دلاری این است: چگونه این کار را کردند؟هات جر (Hotjar )موضوعی را کاملاً روشن کرده است که یکی از راههای اصلی رشد اقتصادی آنها همواره توسعه محصول بوده است. اما این شركت خوش شانس بیش از فقط ساختن محصولات جدید به منظور ساختن محصولات جدید، بخش عمده ای از فرآیند توسعه محصول خود را تبدیل به بازخورد کاربر و مشتری کرده است.یکی از معیارهای مهمی‌که Hotjar آن را دنبال می‌کند، امتیاز خالص تبلیغاتی آنها (NPS) است که به آنها بینش ارزشمندی از نوع تجربه مشتریان خود می‌دهد.Hotjar برای جمع آوری این داده‌ها، یک فرآیند سه مرحله ای ساده ایجاد کرده است که 30 روز پس از ثبت نام در نسخه آزمایشی رایگان، نظرسنجی NPS را به طور خودکار برای کاربران ارسال می‌کند. یک نظرسنجی دیگر 15 روز پس از تبدیل شدن به مشتری پولی ارسال شده و سپس ارسال نظرسنجی به یک بار در سال کاهش می‌یابد.این فرایند فوق العاده ساده به Hotjar این امکان را داد که انگشت خود را روی نبض بازار نگه دارد و اطمینان داد که آنها همیشه به میزان مناسب منابع خود را برای بهبود و پالایش محصول خود اختصاص می‌دهند. این تمرکز بر روی بازخورد کاربر سرانجام باعث شد آنها شروع به جمع آوری معیارهای تجربه مشتری دیگر مانند امتیازات تجربه مشتری (CES) و بررسی رضایت مشتری (CSAT) کنند. آنها به طور مؤثر از اطلاعات جمع آوری شده برای اطلاع رسانی استفاده کردند و درنهایت رویکرد خود را برای ساختن محصولات و ویژگی‌های جدید تعریف کردند.دیوید دامانین (David Damanin)، مدیرعامل Hotjar می‌گوید:از بین سه نقطه لمسی فعال: تبدیل نقطه، امتیاز تلاش مشتری و NPS، اگر بتوانید فقط یکی را انجام دهید می‌توانید NPS را انتخاب کنید. این گزینه با افرادی که در اطراف کسب و کار شما هستند در ارتباط است و به شما کمک می‌کند تا درک کنید که برای افزایش مراجعه آنها به شما چه باید بکنید. NPS در واقع جالب ترین مورد است.هات جر (Hotjar )رسالت خود را تا آنجا که ممکن است مشتری محور بودن تعیین کرده و توانسته است با معرفی مداوم ویژگیهای جدید در پاسخ به نیاز مشتری، به رشد پایدار تجارت دست یابد. اما بیش از آن، آنها همچنین جامعه ای از طرفداران به شدت وفادار و طرفداران برند ایجاد کرده اند که دائما در حال ترویج و معرفی موارد جدید در قیف فروش Hotjar هستند.اف ای بی (Fab ) در توسعه بازار هم موفق شد و هم شکست خوردهنگامی‌که به عنوان "استارتاپ دارای سریعترین رشد اقتصادی جهان" مورد توجه قرار گرفت، برند تجارت الکترونیکی که قبلاً با نام Fab شناخته می‌شد و قبل از این که همه این تشکیلات در 3 سال سقوط کنند، یکی از درخشان ترین ستاره‌های جهان استارتاپ بود.در پشت پرده، Fab در ابتدا یک سایت شبکه‌های اجتماعی همجنسگرا بود که در بهترین حالت موفقیتی متوسط ​​داشت. این نام تجاری که در آن زمان با نام Fabulis شناخته می‌شد، به نقطه‌ای رسیده بود که رشد همه متوقف شده بود، اما بنیانگذاران مطمئن نبودند که چه کاری انجام دهند تا در آینده مجبور به تعطیل کردن کسب و کار به طور کامل نشوند.با این حال به حالت شانسی متوجه شدند که حداقل یکی از ویژگیهای تجارت آنها بسیار خوب عمل می‌کند. این جنبه خرده فروشی سایت آنها موسوم به "گِی روز" بود که با الگوی فروش روزانه فلش کار می‌کرد و هر روز کالای جدید و متفاوتی را ارائه می‌داد.بنابراین آنها تصمیم گرفتند که ریسکی جسورانه را بپذیرند و کل مدل کسب و کار خود را به آن معطوف کنند و وارد بازار خرده فروشی شوند و دوباره با نام Fab شروع به کار کنند. آنها یک سایت فروش روزانه فلش برای کالاهای طراح شخص ثالث مانند لوازم خانگی، پوشاک و جواهرات راه اندازی کردند.همانطور که بدیهی است ریسکی که کردند برای آنها سود بسیار خوبی داد. سایت فروش Fab موفقیت واقعی فوری بود و فقط در مدت 18 روز 1 میلیون دلار فروش داشت و فقط 5 ماه پس از راه اندازی به 1 میلیون کاربر رسید. تا پایان سال 2013، Fab با افتخار 10 میلیون عضو و 100 میلیون دلار فروش داشت و چند ماه بعد به ارزش یک میلیارد دلاری می‌رسید.اف ای بی (Fab )با تعیین اینکه عامل اصلی رشد سودآوری آنها چیست، موفق شد وارد بازار جدید شود و به سختی دو برابر تن داد. راه اندازی این شرکت یکی از موفق ترین داستان‌های محور شروع به کار درست بوده و هنوز هم هست.افسوس که این به خوشبختی ظاهر زیاد دوام نیاورد. چون Fab که از موفقیت وحشی خود جسارت پیدا کرده بود، مرتکب اشتباه کلاسیک تلاش برای توسعه‌ی محصول قبل از پالایش تجارت اصلی خود شد.در این زمان نوشته‌هایی که قبلاً در دیوارها با مدل فروش فلش بود، ثابت شد که برای نگهداری بسیار پرهزینه و بی کفایت هستند چه برسد به حفظ مقیاس.با این حال Fab فشار آورد و با دستیابی به یک شرکت مبلمان آلمانی با طرح‌هایی برای معرفی محصولات خود، به اروپا گسترش یافت. هنگامی‌که الگوی فروش فلش برای حفظ مقیاس غیرممکن شد، آنها تصمیم گرفتند که آخرین کارت خود را برای دوباره در محور فعالیت قرار گرفتن، بازی کنند. با اعتماد به نفس از موفقیت خود، شروع به جمع كردن طرحی كردند تا بتوانند جایگزین طراح آمازون و ایكا شوند. همانطور که انتظار می‌رفت، در این طرح شکست دیدنی داشتند.اف ای بی (Fab )سه اشتباه بزرگ توسعه بازار را مرتكب شد: (الف) نتوانست تجارت اصلی خود را تثبیت كند ب) به تداركات و تأثیرات ورود به بازارهای مختلف توجه نکرد و (ج) خیلی سریع رشد کرد.در زمانی که Fab به خیلی کمتر از ارزش یک میلیارد دلار ارزیابی خود فروخته شد، این شرکت از طریق 250 میلیون دلار پول از سرمایه گذاری ضرر کرده بود، 500 نفر را بیکار کرده و 875 میلیون دلار ارزش از دست داده بود.نتیجه‌ی اخلاقی داستان: مثل Fab نباشید.کانورت کیت (ConvertKit )بازار را با شرکت‌های وابسته توسعه می‌دهدهمانطور که مسخره به نظر می‌رسد، ConvertKit با جرآت ایجاد شد وقتی بنیانگذار این شرکت ناتان باری (Nathan Barry) برای نوشتن یک برنامه وب، که 5000 دلار درآمد ماهانه او را طی 6 ماه می‌داد، خود را با چالش عمومی‌روبرو کرد.در حالی که باری نتوانست به این هدف 5000 دلار برسد، اما موفق شد چیزی بیش از 2،000 دلار در MRR بدست آورد، بنابراین کامل ضرر نکرد. روی هم رفته، شروع نسبتاً خوبی بود: او محصولی داشت، بازار مشخصی برای آن وجود داشت و نشانه‌های روشنی از رشد بیشتر وجود داشت.مطمئناً تا زمان مشخصی رشد نه تنها متوقف می‌شد، بلکه فروش نیز در واقع شروع به کاهش می‌کرد. اگر ConvertKit می‌خواست به کار خود ادامه دهد، باید تغییر می‌کرد.اولین و مهمترین تغییر، تغییر ذهنی بود. در آن زمان باری به طور پاره وقت روی ConvertKit کار می‌کرد و بعد از مکالمه‌ای روشنگر با هیتن شاه (Hiten Shah) که از KissMetrics بود، وی به طور جدی از خود پرسید که آیا بهترین شانس ممکن برای موفقیت را به ConvertKit داده است یا خیر.با درک این موضوع که او این شانس را نداده بود، تمام توجه خود را دوباره به ConvertKit برگرداند، 50،000 دلار از پول خود را سرمایه گذاری کرد و دوباره به طور تمام وقت در شرکت کار کرد.با برگشت به یک قدم عقب، مشخص بود که بازار هدف کنونی ConvertKit بسیار گسترده است. آنها سعی داشتند برای همه به یکباره همه چیز باشند و این برای آنها هزینه بر بود. استراتژی رشد ConvertKit به پالایش و هرس نیاز داشت و طی بررسی‌ها معلوم شد که بزرگترین فرصت برای رشد در توسعه بازار نهفته است.کانورت کیت (ConvertKit )با فهمیدن این موضوع که بهترین مشتریانش وبلاگ نویسان هستند، پیام بازاریابی خود را به "بازاریابی ایمیل برای وبلاگ نویسان حرفه ای" تغییر داد و با هدف حمله به این نیچ (بازار گوشه‌ای) شروع به هدفگذاری کرد. باری، با تمرکز بر فروش مستقیم شخصاً به وبلاگ نویسان دسترسی پیدا کرد و حتی یک سرویس دربان را نیز برای کمک به آنها انتقال بدون دردسر لیست ایمیل‌شان به ConvertKit ایجاد کرد.اما تاکنون بهترین تاکتیک عملکرد در استراتژی رشد آنها، کار با شرکت‌های وابسته برای افزایش آگاهی از برند آنها بوده است. در حالی که کار با شرکت‌های وابسته کار جدیدی نبود، آنچه ConvertKit (و واقعاً رشد کلی آنها را رقم زد) ارائه میزبانی وبینار رایگان برای همه وابستگان آنها، صرف نظر از اندازه مخاطبان آنها بود.این تاکتیک اولین کانال رشد واقعی مقیاس پذیر برای ConvertKit را ارائه کرد و با دیدن این که این استراتژی کار می‌کند، حتی آن را بیشتر تصفیه کردند. آنها وبینارهای خود را تا حد امکان با ارزش بالا انجام دادند و حتی دوره‌های آنلاین، کتابهای الکترونیکی و تی شرت رایگان را به حضارشان ارائه دادند.ناتان باری (Nathan Barry)، مدیر عامل و بنیانگذار ConvertKit می‌گوید:ما صدها وبینار با تعداد باورنکردنی شرکای وابسته برگزار کرده‌ایم. این کار سخت، وقت گیر و خسته کننده بودند. اما جواب می‌داد.گفتن اینكه این استراتژی رشد كار کرد یعنی ظرف 15 ماه، ConvertKit درآمدی ماهانه 125000 دلار ایجاد می‌كرد. با پیشرفت سریع تا به امروز ConvertKit این مقدار را به درآمد ناخالص ماهانه 1.4 میلیون دلار افزایش داده است و وبینارها همچنان یکی از تاکتیک‌های اصلی رشد آنها هستند.دروسی برای استراتژی رشد شمارشد یک کسب و کار کار سختی است، اما مطمئناً وقتی استراتژی خوب تعریف شده برای رشد دارید، بسیار آسان تر خواهد بود. ما بارها و بارها دیدیم که چگونه بین برندهایی که پس از داشتن رشد جهشی متوقف شده‌اند و برندهایی که به موفقیت پایدار دست می‌یابند، روایت‌ها متفاوت است.و تفاوت اصلی بین این دو چیست؟توانایی شناخت و سرمایه گذاری در فرصت‌های مناسب برای رشد است.برای کمک به شما در شناسایی بهترین استراتژی رشد برای کسب و کارتان، در ادامه 6 قانون ساده وجود دارد که باید به خاطر داشته باشید:· توسعه محصول همیشه باید یک فرمت منطقی از محصول اصلی شما باشد.· همیشه قبل از متنوع سازی، تجارت اصلی خود را اصلاح و بهینه کنید.· هر چه بیشتر تست کنید، سریعتر رشد خواهید کرد.· اجازه دهید مشتریان منجر به توسعه محصول شما شوند.· رشد خیلی سریع می‌تواند تجارت شما را از بین ببرد و متوقف کند.· محرک‌های رشد کسب و کار خود را بررسی کنید و آنچه را که جواب می‌دهد، دو برابر انجام دهید.: kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Thu, 10 Dec 2020 22:13:46 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/7-%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%AF%D8%A7%D8%AF%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D9%87%D8%AF%D9%81-ofq5929qnnqn راه اندازی یک شرکت در محیط اقتصادی شلوغ و پرقدرت کار ساده ای نیست، به ویژه وقتی که شرکت شما در صنعتی رقابت کند که از قبل توسط یک یا دو مهره و رقیب بزرگ تحت سلطه باشد.به عنوان مثال شرکت تبلیغاتی adMarketplace در مارس 2000، در اوج حباب، دات کام راه اندازی شد. چند ماه بعد حباب ترکید، بازار خراب شد و مؤسسان مجبور شدند برای زنده ماندن بجنگند. اما با بهره‌گیری از کمی‌شانس و تلاش زیاد، موفق به ایجاد تجارتی قوی در تبلیغات جستجو شدند و پیشرفت کردند.در این مطلب به برخی از نکات کلیدی که به شرکت شما کمک خواهند کرد تا رونق گرفته و پله‌های موفقیت را به سرعت طی کند، خواهیم پرداخت.1. بدانید که چه کسی هستید و سادگی خود را حفظ کنید.فرقی نمی‌کند مدیر عامل یک شرکت تازه تأسیس یا بنیانگذار یک استارت آپ جدید باشید، همیشه باید ارزش اصلی خود را بدانید. ممکن است مدت زمان طولانی طول بکشد تا متوجه شوید که شما در اکوسیستم صنعت، کجا جای دارید. اگر در مورد ارزش واقعی خودتان صادق باشید، همه‌ی مهره‌ها به مرور زمان در جای خود قرار می‌گیرند.می‌توانید با تمرکز روی نقاط قوت خود تصویری که از خودتان در ذهنتان دارید را اصلاح کنید و کارتان را واقعاً خوب انجام دهید. به عنوان مثال در شرکت تبلیغاتی adMarketplace، بر روی داده‌ها تمرکز می‌شود تا عملکرد تبلیغ کنندگان هدایت شود و مدیران این شرکت هرگز از این مأموریت گمراه نمی‌شوند. بسیاری از شرکت‌های تبلیغاتی اینترنتی سعی می‌کنند کارهای زیادی انجام دهند. آنها در زمینه‌های جلوه‌ی خوب، اجتماعی بودن، بومی‌سازی و جستجو کم کاری می‌کنند. این کار واقعاً غیرحرفه‌ای است.از نظر تئوری، بسیار خوب است که بتوانید یک مغازه همه کاره را برای کارهای دیجیتال داشته باشید، اما متخصص همه‌ی تجارتها در واقع استاد هیچ چیزی نیست.توصیه‌ی مشاوره‌ای مهم: در مورد یک زمینه‌ای که مهم و کاربردی است تخصص داشته باشید (همه کاره ولی هیچ کاره نباشید).2. تکنولوژی برند خود را بسازید.تکنولوژی اختصاصی برای موفقیت در بسیاری از صنایع، عنصری ضروری است. خودتان آنرا بسازید، متعلق به شما باشد و مالک آن باشید. همیشه بهترین حالت این است که خودتان سرمایه گذاری کنید و محصولات خود را در اختیار داشته باشید تا اینکه آنها را از جای دیگری اجاره کنید.3. برای موفقیت لازم نیست غول‌ها را بُکُشید.شرکت‌های جستجوی اینترنتی متفرقه، قاتل رقیب خود گوگل نیستند و وانمود نمی‌کنند که می‌خواهند باشند. در مقابل، خودشان را به عنوان جایگزینی موفق و مطمئن برای گوگل قرار می‌دهند.کالاهای انحصاری بزرگ همیشه ضعف دارند، بنابراین شرکت‌های هوشمند ارزش خود را برای رفع نیازهای بازار بنا می‌کنند، تا اگر روزی آن کالای انحصاری دچار مشکل شد، بتوانند جایگزین خوبی برای آن در بازار باشند.4. همیشه بیش از یک مشتری داشته باشید.منحصر به فرد از نظر تئوری عالی و بدون نقص به نظر می‌رسد، خصوصاً اگر با یک غول مشهور اینترنتی همراه و شریک باشد. با این حال، فناوری و رسانه صنایع پویایی هستند. غول‌ها سقوط می‌کنند، امپراتوری‌ها فرو می‌روند و در این جهان همه‌ی تئوری‌های غیرممکن می‌توانند روزی ممکن شوند. اگر به یک شرکت یا شخص کاملاً وابسته باشید، با هر شکست او، باید خود را برای شکست آماده کنید.5. نیروی کاری شرکت خود را هوشمندانه استخدام کنید.کارمندان شما پایه و اساس شرکت شما هستند. بدون پایه و اساس محکمی‌از کارمندان برجسته، خیلی راحت همه چیز می‌تواند از هم گسیخته شود. به دنبال افرادی باشید که فقط به دنبال پول نیستند. بلکه مسائل عمیقتری مانندگاریر شغلی و پیشرفت و ارتقا برایشان مهم است و به اصطلاح حرفه‌ای هستند. همچنین افرادی را پیدا کنید که می‌خواهند خود و مهارتهایشان را هم برای شما و هم برای خودشان ثابت کنند.6. خوب، هدفمند و جدی کار کنید.این نکته غیر قابل مذاکره است و مهمترین درس از همه‎‌ی نکات بالاست. حتی اگر شما بهترین ایده را در جهان داشته باشید، قرار نیست خود به خود اجرا شود. شما همیشه باید بیشتر از رقیبانتان کار کنید. مزیتی که شرکت‌های کوچکتر دارند، این است که اخلاق کاری سالم و رقابتی دارند و این موضوع می‌تواند فرهنگ اداری را بهتر و آسان تر کند. شما باید به کار خود ادامه دهید. حتی بعد از اینکه در تخصص مورد نظر خود اسمی‌از خود دَر کردید و خود را به عنوان یک رقیب زنده برای رقیبان دیگر یادآوری کردید، باید مایل باشید که از گذشته شخصی خود پیشی بگیرید. ساده بگوییم شما باید هر روز پیشرفت کنید و تنبلی و تن پروری را کنار بگذارید و برای هیچ کاری نه نیاورید.هر سازمان و شرکتی مشکلات منحصر به فرد خود را دارد. حتی بهترین ایده‌ها به طور استثنایی در بدو شروع آنها نقص دارند. برای بهبود، زنده ماندن و شکوفایی، باید واقعاً سخت کار کنید تا بتوانید بهره ببرید و به دوران رونق برسید.7. از کار کردن لذت ببرید و همیشه به یاد داشته باشید که زکات آموخته‌های خود را پرداخت کنید.مانند سایر مشاغل زندگی، سعی کنید از کارتان لذت ببرید. راه اندازی یک تجارت همیشه چالش برانگیز بوده و خواهد بود، اما در عین حال برای همه افراد درگیر باید سرگرم کننده باشد. موفقیت هنگامی‌حاصل می‌شود که تیم شما به آنچه می‌سازد و توسط چه کسانی ساخته می‌شود، اعتقاد داشته باشد.هیچ یک از آنچه ما به عنوان یک شرکت تکنولوژی، بدون تیمی‌هوشمند، کنجکاو و هدایت شده قادر به دستیابی به موفقیت نخواهیم بود. از آنجا که ما به عنوان یک سازمان رشد کرده ایم، حمایت از ابتکاراتی را که به ساخت نسل بعدی حلال‌های مشکلات و مبتکران هوشمند کمک خواهد کرد، در اولویت قرار داده ایم. به نظر می‌رسد با جلو رفتن و پیشرفت، سود سرمایه‌‌گذاری ما بازپرداخت خواهد شد. این هدف عنصری اساسی برای تقویت فرهنگ و رشد ماست.7 روش برای رشد دادن استارتاپ در بازار هدفراه اندازی یک شرکت در محیط اقتصادی شلوغ و پرقدرت کار ساده ای نیست، به ویژه وقتی که شرکت شما در صنعتی رقابت کند که از قبل توسط یک یا دو مهره و رقیب بزرگ تحت سلطه باشد.به عنوان مثال شرکت تبلیغاتی adMarketplace در مارس 2000، در اوج حباب، دات کام راه اندازی شد. چند ماه بعد حباب ترکید، بازار خراب شد و مؤسسان مجبور شدند برای زنده ماندن بجنگند. اما با بهره‌گیری از کمی‌شانس و تلاش زیاد، موفق به ایجاد تجارتی قوی در تبلیغات جستجو شدند و پیشرفت کردند.در این مطلب به برخی از نکات کلیدی که به شرکت شما کمک خواهند کرد تا رونق گرفته و پله‌های موفقیت را به سرعت طی کند، خواهیم پرداخت.1. بدانید که چه کسی هستید و سادگی خود را حفظ کنید.فرقی نمی‌کند مدیر عامل یک شرکت تازه تأسیس یا بنیانگذار یک استارت آپ جدید باشید، همیشه باید ارزش اصلی خود را بدانید. ممکن است مدت زمان طولانی طول بکشد تا متوجه شوید که شما در اکوسیستم صنعت، کجا جای دارید. اگر در مورد ارزش واقعی خودتان صادق باشید، همه‌ی مهره‌ها به مرور زمان در جای خود قرار می‌گیرند.می‌توانید با تمرکز روی نقاط قوت خود تصویری که از خودتان در ذهنتان دارید را اصلاح کنید و کارتان را واقعاً خوب انجام دهید. به عنوان مثال در شرکت تبلیغاتی adMarketplace، بر روی داده‌ها تمرکز می‌شود تا عملکرد تبلیغ کنندگان هدایت شود و مدیران این شرکت هرگز از این مأموریت گمراه نمی‌شوند. بسیاری از شرکت‌های تبلیغاتی اینترنتی سعی می‌کنند کارهای زیادی انجام دهند. آنها در زمینه‌های جلوه‌ی خوب، اجتماعی بودن، بومی‌سازی و جستجو کم کاری می‌کنند. این کار واقعاً غیرحرفه‌ای است.از نظر تئوری، بسیار خوب است که بتوانید یک مغازه همه کاره را برای کارهای دیجیتال داشته باشید، اما متخصص همه‌ی تجارتها در واقع استاد هیچ چیزی نیست.توصیه‌ی مشاوره‌ای مهم: در مورد یک زمینه‌ای که مهم و کاربردی است تخصص داشته باشید (همه کاره ولی هیچ کاره نباشید).2. تکنولوژی برند خود را بسازید.تکنولوژی اختصاصی برای موفقیت در بسیاری از صنایع، عنصری ضروری است. خودتان آنرا بسازید، متعلق به شما باشد و مالک آن باشید. همیشه بهترین حالت این است که خودتان سرمایه گذاری کنید و محصولات خود را در اختیار داشته باشید تا اینکه آنها را از جای دیگری اجاره کنید.3. برای موفقیت لازم نیست غول‌ها را بُکُشید.شرکت‌های جستجوی اینترنتی متفرقه، قاتل رقیب خود گوگل نیستند و وانمود نمی‌کنند که می‌خواهند باشند. در مقابل، خودشان را به عنوان جایگزینی موفق و مطمئن برای گوگل قرار می‌دهند.کالاهای انحصاری بزرگ همیشه ضعف دارند، بنابراین شرکت‌های هوشمند ارزش خود را برای رفع نیازهای بازار بنا می‌کنند، تا اگر روزی آن کالای انحصاری دچار مشکل شد، بتوانند جایگزین خوبی برای آن در بازار باشند.4. همیشه بیش از یک مشتری داشته باشید.منحصر به فرد از نظر تئوری عالی و بدون نقص به نظر می‌رسد، خصوصاً اگر با یک غول مشهور اینترنتی همراه و شریک باشد. با این حال، فناوری و رسانه صنایع پویایی هستند. غول‌ها سقوط می‌کنند، امپراتوری‌ها فرو می‌روند و در این جهان همه‌ی تئوری‌های غیرممکن می‌توانند روزی ممکن شوند. اگر به یک شرکت یا شخص کاملاً وابسته باشید، با هر شکست او، باید خود را برای شکست آماده کنید.5. نیروی کاری شرکت خود را هوشمندانه استخدام کنید.کارمندان شما پایه و اساس شرکت شما هستند. بدون پایه و اساس محکمی‌از کارمندان برجسته، خیلی راحت همه چیز می‌تواند از هم گسیخته شود. به دنبال افرادی باشید که فقط به دنبال پول نیستند. بلکه مسائل عمیقتری مانندگاریر شغلی و پیشرفت و ارتقا برایشان مهم است و به اصطلاح حرفه‌ای هستند. همچنین افرادی را پیدا کنید که می‌خواهند خود و مهارتهایشان را هم برای شما و هم برای خودشان ثابت کنند.6. خوب، هدفمند و جدی کار کنید.این نکته غیر قابل مذاکره است و مهمترین درس از همه‎‌ی نکات بالاست. حتی اگر شما بهترین ایده را در جهان داشته باشید، قرار نیست خود به خود اجرا شود. شما همیشه باید بیشتر از رقیبانتان کار کنید. مزیتی که شرکت‌های کوچکتر دارند، این است که اخلاق کاری سالم و رقابتی دارند و این موضوع می‌تواند فرهنگ اداری را بهتر و آسان تر کند. شما باید به کار خود ادامه دهید. حتی بعد از اینکه در تخصص مورد نظر خود اسمی‌از خود دَر کردید و خود را به عنوان یک رقیب زنده برای رقیبان دیگر یادآوری کردید، باید مایل باشید که از گذشته شخصی خود پیشی بگیرید. ساده بگوییم شما باید هر روز پیشرفت کنید و تنبلی و تن پروری را کنار بگذارید و برای هیچ کاری نه نیاورید.هر سازمان و شرکتی مشکلات منحصر به فرد خود را دارد. حتی بهترین ایده‌ها به طور استثنایی در بدو شروع آنها نقص دارند. برای بهبود، زنده ماندن و شکوفایی، باید واقعاً سخت کار کنید تا بتوانید بهره ببرید و به دوران رونق برسید.7. از کار کردن لذت ببرید و همیشه به یاد داشته باشید که زکات آموخته‌های خود را پرداخت کنید.مانند سایر مشاغل زندگی، سعی کنید از کارتان لذت ببرید. راه اندازی یک تجارت همیشه چالش برانگیز بوده و خواهد بود، اما در عین حال برای همه افراد درگیر باید سرگرم کننده باشد. موفقیت هنگامی‌حاصل می‌شود که تیم شما به آنچه می‌سازد و توسط چه کسانی ساخته می‌شود، اعتقاد داشته باشد.هیچ یک از آنچه ما به عنوان یک شرکت تکنولوژی، بدون تیمی‌هوشمند، کنجکاو و هدایت شده قادر به دستیابی به موفقیت نخواهیم بود. از آنجا که ما به عنوان یک سازمان رشد کرده ایم، حمایت از ابتکاراتی را که به ساخت نسل بعدی حلال‌های مشکلات و مبتکران هوشمند کمک خواهد کرد، در اولویت قرار داده ایم. به نظر می‌رسد با جلو رفتن و پیشرفت، سود سرمایه‌‌گذاری ما بازپرداخت خواهد شد. این هدف عنصری اساسی برای تقویت فرهنگ و رشد ماست. kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Tue, 08 Dec 2020 17:54:26 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/7-%D9%85%D8%B1%D8%AD%D9%84%D9%87-%D8%A7%D8%B5%D9%84%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%B1%D8%B4%D8%AF%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D8%A8%D9%84%D8%A7%D9%81%D8%A7%D8%B5%D9%84%D9%87-%D8%AC%D9%88%D8%A7%D8%A8-%D9%85%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%AF-xpy0arixtjkk اگر فقط نیمی ‌از استارت آپ‌ها بیش از پنج سال سرپا بمانند و تنها یک سوم آنها به 10 سال برسند، تنها کاری که می‌توانیم برای اطمینان از پایدار بودن شرکت خود انجام دهیم چیست؟ پاسخ این است که حتماً یک استراتژی رشد برای کسب و کار خود ایجاد کنیم.یک استراتژی رشد مفهومی ‌بیش از پیش بینی احتمال موفقیت دراز مدت دارد. اگر برنامه‌ریزی ملموسی نداشته باشیم و بخواهیم واقع بین باشیم، کسب و کار خود را از دست می‌دهیم یا شانس از دست دادن کسب و کارتان در برابر رقبا را افزایش می یابد.نکته مهم و کلیدی در هر استراتژی رشد، آگاه بودن است. باید موانع سرعت رشد کسب و کار خودمان را تشخیص دهیم و تا جایی که ممکن است سوخت را روی آتش بریزیم. اما برای این که این کار مفید واقع شود، باید مراحل زیر را انجام دهیم:1. گزاره‌ی ارزشی ایجاد کنید.برای اینکه کسب و کار تان بتواند رشد طولانی مدت داشته باشد، باید درک کنید که چه چیزی آن را از رقابت جدا می‌کند و عقب می‌اندازد. مشخص کنید که چرا مشتریا نتان برای یک محصول یا خدمات به شما مراجعه می‌کنند. چه چیزی شما را مناسب، متفاوت و معتبر می‌کند؟ از پاسخ خود استفاده کنید تا به سایر مصرف کنندگان توضیح دهید که چرا آنها باید با شما تجارت کنند.به عنوان مثال، برخی از شرکت‌ها در "اقتدار" با هم رقابت می‌کنند. به عنوان مثال بازار کل مواد غذایی مکانی معین برای خرید غذاهای سالم و ارگانیک است. شرکت‌هایی مانند Walmart با قیمت رقابت می‌کنند. کشف کنید که چه ویژگی خاصی می‌توانید ارائه کنید و سایر موارد را فراموش کنید. اگر از این گزاره گمراه شوید، خطر کاهش ارزش کسب و کارتان را به خطر می‌اندازید.2. مشتری ایده آل خود را شناسایی کنید.شما برای حل مشکلی برای مخاطبان خاص وارد کار شوید. آن مخاطبان چه کسانی هستند؟ آیا آن مخاطبان مشتری ایده آل شما هستند؟ اگر اینطور نیست، پس به چه کسانی باید خدمت کنید؟ مشتریان ایده آل خود را به دام انداخته و هنگام تنظیم تحریک رشد کسب و کار ، به این مخاطبان برگردید.3. شاخص‌های اصلی کسب و کار خود را تعریف کنید.در هر کسب و کاری تغییرات باید قابل اندازه گیری باشند. اگر نمی‌توانید تغییری را اندازه گیری کنید، هیچ راهی ندارید که بدانید آیا تغییرات مؤثر هستند یا خیر. مشخص کنید که کدام یک از شاخص‌های اصلی بر رشد شغلی شما تأثیر می‌گذارد، سپس وقت و هزینه خود را به آن مناطق اختصاص دهید.4. جریان درآمد خود را تأیید کنید.جریان فعلی درآمد شما چگونه است؟ برای سودآوری کسب و کارتان، کدام درآمدهای دیگری را می‌توانید اضافه کنید؟ پس از شناسایی پتانسیل جریان‌های جدید درآمد، از خود بپرسید که آیا آنها در طولانی مدت پایدار هستند یا نه. برخی از ایده‌های عالی یا محصولات جالب لزوماً جریان درآمد ندارند. مراقب باشید که تفاوت را تشخیص داده و درک کنید.5. به رقابت خود نظارت کنید و آگاه باشید.در صنعت کسب و کار شما، مهم نیست که رقابت شما از موضوعی که شرکت شما با آن دست و پنجه نرم می‌کند، حتماً عالی و سرآمد باشد. برای آگاهی از استراتژی رشدتان به دنبال مشاغل مشابهی باشید که به روشهای جدید و منحصر به فردی در حال رشد هستند. از درخواست مشاوره نترسید. از خود بپرسید که چرا رقیبانتان گزینه‌های متفاوتی را انتخاب کرده اند. آیا آنها اشتباه می‌کنند؟ یا آیا موضع کسب و کار شما متفاوت است؟ به ندرت درست است که شما باهوش تر باشید!6. بر نقاط قوت خود تمرکز کنید.گاهی اوقات، تمرکز روی نقاط قوت شما (به جای تلاش برای بهبود نقاط ضعف شما) می‌تواند به شما در ایجاد راهکارهای رشد کمک کند. برای بازیابی نقاط قوت خود، زمین بازی را مجدداً تغییر دهید و بر روی آنها کار کنید تا کسب و کارتان را رشد دهید.7. بر روی استعدادها سرمایه گذاری کنید.کارمندان شما ارتباط مستقیمی‌با مشتریان شما دارند. بنابراین شما باید افرادی را که از گزاره ارزش شرکت شما انگیزه و الهام می‌گیرند، استخدام کنید. برای مبلمان اداری و مهمانی‌های روزهای تعطیل کمتر خرج کنید. در عوض تعداد کمی ‌کارمند استخدام کنید، اما حقوق خوبی به آنها پرداخت کنید. در صورت نیاز به کاهش پاداش و دستمزد آنها در طی یک دوره‌ی کم رونق، معمولاً بهترین‌ها با شما می‌مانند.توسعه استراتژی رشد یک فرآیندی ثابت نیست. در واقع به دلیل تغییر شرایط بازار، تصمیم گیری استراتژیک بر اساس موفقیت‌های افراد دیگر ، کاری احمقانه است. این به معنای این نیست که شما نمی‌توانید از تجارت شرکت‌های دیگر نکات مفیدی بیاموزید. اما اجرای کورکورانه یک برنامه، باعث رشد پایدار نمی‌شود.شما باید برنامه خود را برای هموار ساختن ناکارآمدی‌های کسب و کارتان، اصلاح نقاط قوت آن و متناسب سازی بهتر با مشتریانتان در اندازه‌ای متناسب با همه، تطبیق دهید.اطلاعات شرکت شما باید با تمام تصمیمات استراتژیک شما سازگار باشد. به طور خاص، می‌توانید از داده‌های شاخص‌های کلیدی و جریان‌های درآمد خود برای طراحی یک برنامه رشد شخصی استفاده کنید. از این طریق، شما بهتر می‌توانید نکات ظریف کسب و کار و مشتریان خود را درک کنید، که طبیعتاً منجر به رشد خواهد شد.همه‌ی استراتژی‌های متناسب، شاخص‌های مبهم را نشان می‌دهند. اما یک برنامه خاص، برنامه‌ای است که موفق باشد. وقتی استراتژی رشد خود را متناسب با کسب و کار و مشتریانتان تنظیم می‌کنید، مشتریان خود را راضی نگه می‌دارید و خواسته‌ها و نیازهای آنها را برآورده می‌کنید و این امر باعث می‌شود که آنها دوباره به کسب و کار شما برگردند. kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Mon, 30 Nov 2020 22:25:20 +0330 https://virgool.io/@yazdaniikasra/3-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%B6%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AA%D9%85%D8%A7%DB%8C%D8%B2-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D9%86-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D8%B9%D8%B1%D8%B5%D9%87%DB%8C-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA-ndzayg0vaing هر کسب و کاری در طول تکامل خود با یک بحران هویت روبرو می‌شود. مدیران شرکتهای جوان دائماً در حال سؤال در مورد چگونگی ساختن هویتی متفاوت در صنعتی اشباع شده هستند. حتی پیشگامان در قلمروی ناشناخته، قبل از هر چیزی باید صدای خود را پیدا کنند.رقابت شدید به این معنی است که به سمت نتایج خوبی سوق پیدا کنید. همچنین بدان معناست که اگر در مورد معرفی خودتان و یرندتان سختگیر نیستید، صنعت به برندتان شکل خواهد داد.در این مطلب سه استراتژی اساسی وجود دارد که در تمایز یک شرکت از همتایان خود مؤثر است. در ادامه به این سه استراتژی خواهیم پرداخت:1. محیط کاری را مهیا کنید که بتوانید افراد استثنایی را استخدام کنید.چشم انداز دستیابی به مشاغل ارزش محور بر تواناییتان در جذب بهترین استعدادها در صنعت کسب و کارتان منوط است. بازیکنان سطح "A" همیشه دوست دارند در کنار بازیکنان سطح "A" کار کنند، بنابراین هیچ چیز مهمتر از ایجاد یک هسته قوی از لحاظ استعداد نیست. استخدام عجولانه دقیقاً در نقطه رشد ، می‌تواندباعث بوسه مرگ در ایجاد فرهنگ منحصر به فرد شود.چالش برعهده گرفتن مسئولیت باعث هیجان زده شدن کارمندان رده بالا می‌شود،اما اکثر محیط‌های کاری همچنان به طرز فکر پردرآمد بودن، دندان شکن بودن و رکورد پرداخت حقوق پایبند هستند که رشد را متوقف می‌کند.یکی از راه هایی که ما در جذب استعدادهای استثنایی توانسته ایم موفق باشیم این است که نشان دهیم که می خواهیم شایسته سالاری کامل باشیم، بدون نیازهای پیرامون سن یا تجربه.2. از همه چیز سؤال کنید، اما به صورت انتخابی به چالش بکشید.پیروی از استانداردهای صنعت و بهترین روشها راهی مطمئن برای پوشش و استتار شرکتی در بازار است. کسب و کارهایی که برای موفقیت در درازمدت موضع گرفته اند، معتقدند که هنوز بهترین شیوه‌های صنعتشان کشف نشده است. یک تفاوت مهم بین زیر سؤال بردن هر فرض صنعت و فرض اینکه هر عمل صنعت ناقص است، وجود داردکه عبارتست از مرزی نازک بین کنجکاوی و غرور. در تلاش برای نوآوری، از چرخاندن هیچ سنگی اغماض نکنید.به عنوان مثال، هنگامی‌که شرکت Compass تصمیم به راه اندازی و تأسیس شرکت املاک و مستغلات Urban Compass گرفت، قصد داشت در سه جبهه نوآوری کند:قلمرو: در حالی که بسیاری از شرکت‌های املاک و مستغلات با تجربه‌ای بسیار واقعی در مورد املاک و مستغلات مقابله می‌کردند، Compass می‌خواست محصولی برای تجربه جامع تهیه کند، تجربه‌ی جستجو، برنامه ریزی، بازدید، خرید، جابجایی و پیوستن به همسایگی جدید مشتریان.فناوری: Compassمی‌خواست داده‌ها و فناوری را به فضایی بیاورد که در آن هیچ کس راهی برای مهار این عناصر به روشی ارزشمند پیدا نکرده است.جبران خسارت: Compass این فرض را به چالش کشید که باید به مأمورین (ایجنت‌ها) کمیسیون پرداخت شوند و یک مدل نماینده املاک و مستغلات را که در آن مأمورین پاداش‌هایی را برای ارائه خدمات خوب به مشتری دریافت می‌کردند، به چالش کشید.در حالی که Compass به دلیل نوآوری در قلمرو و فناوری، کشش فوق العاده ای به دست آورد ، اما متوجه شد که ابتکار اولیه آنها در مورد جبران خسارت، ارزش را از بین می‌برد: این امر از استخدام کارگزاران برتر که می‌خواستند از افزایش صعودی کمیسیون بهره مند شوند مانع می‎‌شد و به پایگاه عامل فعلی که به آنها پول خوبی پرداخت می‌شد، برای کمک به مشتریان در بستن معاملات انگیزه‌های نادرستی را ایجاد می‌کرد. بدین ترتیب این ایده را اصلاح کردند و اکنون در حال پرداخت هزینه‌های کمیسیون مطابق با استاندارد صنعت هستند.پس درسی مهم در این سناریو برای ما وجود داشت: در سؤال از مفروضات صنعت، جامع باشید، در به چالش کشیدن آنها انتخابی (گزینشی) عمل کنید.3. بی وقفه بر بالابردن ارزش محصول خود متمرکز شوید.ممکن است ادعای نیاز به تمرکز بر ارزش، موضوعی بدیهی به نظر برسد، اما به قدری مهم است که می‌تواند شما را از مسیر اصلی منحرف کند.تاجر و نویسنده بن هوروویتس (Ben Horowitz) در این باره گفت: برای اینکه مشتری به محصول شما روی آورد، باید 10 برابر بهتر از محصولی باشید که آنها در حال حاضر از آن استفاده می‌کنند. تنها راه برای اطمینان از این کار با استفاده از تمرکز جدی روی ارزش و از بین بردن همه حواس پرتی‌ها است. این امر نه تنها به قدرت تمایز بین ارزش و حواس پرتی را طلب می‌کند، بلکه به نظم و انضباط نیاز دارد که حواس پرتی را دنبال نکند.به عنوان شرکتی جوان و نوپا، هر روز با این چالش روبرو خواهید شد و گاهی اوقات انتخاب بین کارهایی با جذابیت کمتر برای ایجاد ارزش یا کارهای جالب اما ویرانگر ارزش می‌باشد. انتخاب گزینه‌ای برای ایجاد سر و صدا در ساخت یک محصول عمیق و بی نظیر، بسیار مهم است. kasra yazdani کسرا یزدانی kasra yazdani کسرا یزدانی Thu, 26 Nov 2020 17:40:14 +0330