آیا تیم شما مشکلات را حل می‌کند یا فقط آن‌ها را شناسایی می‌کند؟

بعضی تیم ها در شناسایی مشکل واقعا خوب عمل می‌کنند. زمانی که همکاران ایده های جدید پیشنهاد می‌دهند، اعضای تیم سوالات چالش‌برانگیزی پرسیده و جنبه‌های گوناگون ایده را بررسی می‌کنند. اما نباید تنها جنبه‌های منفی ایده‌ها را در نظر گرفت. ارائه‌دهنده‌ی ایده و سایر اعضای تیم باید بازخوردهای مثبتی نیز دریافت کند.

شما چگونه می‌توانید اعضای تیم را به خلاقیت بیشتر در تفکر و حل مشکلات تشویق ‌کنید؟

یک سرمشق باشید. بگویید : “ما قرار است در مورد راه حل‌ها صحبت کنیم و می‌خواهم که همین الان شروع کنیم” از همه بخواهید که در مکالمه شرکت کنند. با آن ها راحت باشید. مطمئن شوید که آن ها می‌دانند لازم نیست ایده های آن‌ها عالی باشد. زمانی که با شک و تردید روبرو شدید، از آن ها سوالات اکتشافانه بپرسید.

چه کارهای متفاوتی می‌توانیم انجام دهیم؟ چطور می‌توانیم خطرات و ریسک‌ها را کمتر کنیم؟ چیز های ساده مانند ساخت یک کلمه هدف برای یادآوری این‌که کارمندان باید راه حل محور باشند می‌تواند تفاوت زیادی ایجاد کند. بدین صورت، حتی اگر مکالمه از بحث اصلی خارج شود، همکاران می‌توانند در بازگشت به بحث اصلی کمک کنند.

بعضی تیم ها در یافتن مشکلات احتمالی بسیار خوب عمل می‌کنند. زمانی‌که همکاران ایده یا ابتکار جدیدی را ارائه می‌دهند، اعضای تیم سوالات سخت پرسیده و می‌توانند به خطرات احتمالی اشاره کنند. اما اعضای تیم باید بازخورد مفید و سازنده نیز داشته باشند. چگونه فردی مانند شما به عنوان یک مدیر، می‌تواند در تغییر تیمی که صرفا فقط مشکلات را شناسایی می‌‎کند به تیمی که آن مشکلات را حل می‌کند کمک کند؟ چگونه می‌توانید هنجارهای جدیدی بسازید که باعث به وجود آمدن شرایط مطلوب می‌شود؟ و بهترین روش برای پاداش دادن به کارمندان بخاطر تفکر انتقادی و در عین حال بیان پیشنهادات مفید چیست؟

نظر متخصصین چیست؟

داشتن تیمی که مشکلات را سریعا شناسایی کرده و مشکلات احتمالی را بگوید همیشه لزوما چیز بدی نیست. به گفته  سخنگوی حرفه ای و نویسنده کتاب  The Good Fight، مخالفت منطقی با یک ایده جدید خوب است. اما زمانیکه تیم شما تمرکزش بیشتر روی پیدا کردن مشکلات باشد به جای آن‌که آن‌ها را حل کند ممکن است به سازندگی و روحیه افراد ضربه بزند. او می‌گوید : “اگر تیم شما فقط در مورد نباید ها صحبت کند به جای اینکه در مورد باید ها حرفی بزنند شما افراد عالی را از دست خواهید داد” همچنین هیدی گرنت (Heidi Grant)، روانشناس اجتماعی و نویسنده کتاب Reinforcements: How to Get People to Help You  می‌گوید : بهترین تیم ها تعادل را رعایت می‌کنند. به عنوان یک مدیر، وظیفه شما این است که محیطی بسازید که هم خلاقیت و هم تفکر انتقادی مجاز باشد تا اینکه بتوانید راه حل های مطابق با واقعیت پیدا کنید.

مشکلات زیر بنایی را تشخیص دهید

براساس گفته‌های گرنت مشکلات عمیق و ریشه دار در بسیاری از شرکت ها وجود دارد. او می‌گوید حین مواجهه شدن با ایده و چالش های جدید بسیاری از ما با “رفتن به جزئیات و تمرکز بر روی موانع” واکنش می‌دهیم. “ما در مورد مشکلات و بسیاری از چیز های جزئی دیگر آن نگاه می‌کنیم، به جای آن‌که در مورد روش های حلش فکر کنیم ” این تمایل زمانی‌که با دیگران کار می‌کنیم ترکیب می‌شود. این کار باعث می‌شود که تمایلات یک گروه برای تفکر منفی و بدبینی شدت یابد.

سلسه مراتب و اعتبار افراد در شرکت نیز در این بحث مهم است. گرنت می‌گوید: “مدیران و صاحب قدرت ها بیشتر درباره “چرایی” یک چیز فکر می‌کنند. هر چقدر قدرت کمتری داشته باشی، بیشتر در مورد جزئیات و نحوه‌ی اجرا فکر خواهی کرد” (شاید به‌خاطر این است که اکثر این افراد به جزئیات امور می‌پردازند). درک این موارد می‌تواند به شما در دید کلی نسبت به روند تغییر رویه تیم کمک کند.

روی هدف تامل کنید

شما باید در مورد تغییراتی که روی تیم‌تان می‌خواهید مطمئن باشید. “شما می‌خواهید که تیم شما بیشتر راه حل محور باشد. یعنی این‌که احتمالا بخواهید تیم شما خلاق‌تر و یا زرنگ تر باشد”. بسیاری از مدیران آرزوی چنین چیزی را دارند. “ولی راه رسیدن از این نقطه به آن آرزو مشخص نیست”. به این فکر کنید که تیم شما چگونه به ایده ها و طرح های جدید پاسخ می‌دهد. چه چیز یا چه کسی منبع تضادها هستند؟ چه زمانی تیم شما گیر می‌کند؟ چه چیزی بیشترین استرس را می‌سازد؟ سپس در مورد کاری که دوست دارید تیم شما آن را به صورت متفاوتی انجام دهد فکر کنید. این کار کمک می‌کند که رفتار های خاصی که به دنبالش هستید را پیدا کنید.

تامل کنید. به این‌که چرا می‌خواهید رویه تیم را تغییر دهید. “به عنوان یک رهبر، شما باید مطمئن شوید که زمان و انرژی را بر روی آرمان ها و آرزو های‌تان اختصاص می‌دهید. شما نمی‌توانید تمام زمان‌تان را به امروز اختصاص دهید. شما باید ذهن و زمانتان را برای فردا نیز نگه دارید.”

با تیم خود صحبت کنید

در قدم بعدی، گرنت  پیشنهاد می‌دهد که با تیم خود درباره مشاهدات و مواردی که دوست دارید آن ها را به روش دیگری انجام دهند صحبت کنید. به آن‌ها توضیح دهید که شما از  تیم می‌خواهید به جای آن‌که درگیر جزئیات مشکل باشند در “پیدا کردن راه های فرعی” برای حل مشکل عملکرد بهتری داشته باشند. از اعضای تیم بخواهید به شما توضیح دهند به نظرشان چه چیزی در سر راه‌شان قرار دارد و سپس با دقت به نحوه جوابگویی آن ها گوش دهید. برای مثال ممکن است بشنوید که اعضا معتقدند به خاطر زمان در فشار زیاد قرار دارند یا شاید احساس می‌کنند از ایده های جدید استقبالی نمی‌شود.

شاید اعضای تیم بر روی مشکلات اصرار می‌کنند، چون حس می‌کنند تحت فشار هستند. آن ها ممکن است از شما رنجیده شوند چون از آن ها می‌خواهید بر روی راه حل ها تمرکز کنید در حالی‌که از آن ها کار زیادی خواسته‌اید. آن ها در این فکر هستند “من دیگر نمی‌توانم با شرایط الان کنار بیایم. با این وضع فردا چه کاری خواهم کرد؟”. اگر مشکل شما این است باید به این فکر کنید که چگونه “مشکل حجم کاری” را حل کنید. در غیر این صورت خبری از حمایت آن ها نخواهد بود. از آن ها بپرسید که چگونه می‌توانید به آن ها کمک کنید. چه کار هایی را می‌توانید از روی دوش آن ها بردارید؟ شما باید مداوما سنگینی کار را کمتر کنید. روش های قدیمی برای انجام کار ها را کنار بگذارید تا بتوانید راه را برای روش های جدید باز کنید.

هنجارهای جدید بسازید

تغییر رویه تیم نیازمند آشنایی اعضا با روش های جدید فکر کردن و صحبت کردن است. برای رسیدن به این هدف شما باید هنجار های جدید بسازید که راه های جانبی برای انجام کار ها را در اولویت های بالاتری ببرد. هنجار ها بسیار قدرتمند هستند، چون ما شدیدا تحت تاثیر رفتار های دیگران هستیم. چیز های ساده مانند شروع یک جلسه با بازتاب مثبت یا ساخت یک کلمه هدف برای یادآوری راه حل محور بودن می‌تواند تفاوت فاحشی بسازد. بدین صورت، اگر حتی از موضوع اصلی نیز خارج شوید، همکاران می‌توانند در بازگشت به بحث اصلی کمک کنند.

گرنت  پیشنهاد می‌کند به کارمندان این اختیار  را بدهید که حواس‌شان به همکاران خود باشد و زمانی که کسی بیش از اندازه “مشکل محور” عمل کرد حرف‌شان را آزادانه بگویند. او به این مسئله اعتراف می‌کند که روحیه دادن کارمندان برای همکاری با دیگر افراد سخت است. “این کار خود به خودی انجام نمی‌شود” اما در نهایت ارزشش را دارد زیرا “این کار به تغییر نحوه کار افراد با یکدیگر کمک می‌کند و به آن سرعت می‌بخشد”

سرمشق باشید

گرنت می‌گوید برای اینکه تیم‌تان را به تفکر خلاقانه تر برای حل مشکلات الهام دهید باید آن ها شما را نیز اینگونه ببینند. شما باید ایده های خود را مطرح کنید. مستقیم و رک باشید. بگویید ” ما امروز در مورد راه حل ها صحبت خواهیم کرد. در حال حاضر نمی‌خواهم در مورد موانع چیزی بشنوم. و می‌خواهم الان شروع کنیم” با آن ها راحت باشید. مطمئن شوید اعضای تیم می‌دانند که لازم نیست ایده‌های‌شان فوق العاده باشد. “زمانی که مردم از به وجود آمدن مشکل یا ارزیابی بد بترسند، از ریسک کردن بیزار می‌شوند”. باید این پیام را برسانید که این یک مکان امن برای ارائه ایده های جدید است. از زبان بدن، تن صدا و کلمات مناسب برای دعوت به مکالمه استفاده کنید.

اطلاعات جدید بدهید

استفاده از اطلاعات و منابع خارج از شرکت برای ساخت یک مکالمه خلاقانه نیز گزینه مناسبی است. برای مثال شاید بخواهید جلسه را با این موضوع شروع کنید “من مقاله جالبی در مورد روند جدیدی در صنعت‌مان می‌خواندم به نظر شما این روند چه تاثیری بر روی ما خواهد داشت؟ چه فرصت هایی با این روند به وجود می‌آید؟ اگر این روند ادامه پیدا کند، باید به چه چیزی توجه داشته باشیم؟ چه تصمیمات سختی باید بگیریم؟ سوال پرسیدن فشار را از اعضای تیم برای داشتن جواب خاص بر می‌دارد. “لازم نیست از پیش متن سخنرانی برای ملاقات آماده باشد”.

استفاده از یک فرد خارجی نیز می‌تواند مفید باشد. از یک مشاور یا حسابدار و یا فرد قانونی برای شرکت در همفکری دعوت کنید. آن‌ها اطلاعات و اعتبار کافی برای همکاری را دارند و می‌توانند جرقه‌ای برای صحبت‌های جدید و متفاوت باشند.

با چالش‌ها، بهینه‌تر مواجه شوید

زمانی‌که با یک تضاد برای یک ایده مواجه شدید، بسیار مهم است که گوش کنید. اما حتما مراقب باشید که تیم شما مکالمه را تنها به پیدا کردن مشکلات اختصاص ندهد. برای مثال اگر همکار شما یک استراتژی احتمالی جدید را با این دلیل که “شرکت این روش را دهه‌ها پیش امتحان کرد و جواب نداد” رد کرد، باید ابتدا دیدگاه و احساسات‌شان را ارزیابی کنید. برای مثال پاسخ‌تان باید مشابه این باشد : “شما بابت این نگران هستید که این روش قبلا امتحان شده. از شما ممنونم و به نکته خیلی خوبی اشاره کردید و باید ببینیم چرا در آن زمان این ایده‌ جوابگو نبود” اگر شما از اعتراضات همکاران‌تان قدردانی نکنید ممکن است احساس کنند بی توجهی می‌کنید و یا آن ها را کم اهمیت جلوه داده‌اید.

در قدم دوم، باید روشی را پیدا کنید که بتوانید تضاد را در حالت بهینه ای بیان کنید. شما می‌توانید تمام نگرانی‌ها را در جایی جمع آوری کنید (برای مثال یادداشت کردن بر روی وایت برد تا اینکه جلسه بعدی به آن رجوع کنید) یا روش بهتر این است که یک مکالمه را برای پیدا کردن راه حل های احتمالی شروع کنید. سوالاتی را بپرسید که باعث شود این مکالمه ادامه پیدا کند “فرضا اگر می‌توانستیم این کار را مجددا انجام دهیم، چگونه بود؟ چطور می‌توان خطرات را کمتر کرد؟ باید چه کاری کنیم که بتوانیم از پس آن بر بیاییم؟ ” در واقع، هدف مبارزه با تنبلی است به وسیله ای که مطمئن شوید پشت هر نگرانی “سخت گیری های با دلیل” است.

به رفتارهای مثبت پاداش دهید

زمانی که شما می‌بینید اعضای تیم شما برای یافتن راه حل، سخت کنکاش می‌کنند باید نشان دهید که کار دست را انجام می‌دهند. عادت‌های جدید در صورتی که به‌خاطرشان پاداش داده نشود شکل نمی‌گیرند. از ایده های جدید و تفکرات خلاقانه قدردانی کنید. صادق و رک باشید. چیز های خوبی که به فکرتان می‌رسد را بگویید تا بتوانید احساس تغییر هنجار ها را بیشتر کنید. اعضای دیگر تیم متوجه حمایت و تایید رئیس‌شان می‌شوند. تائید کردن دیگران برای تغییر اخلاق گروه بسیار مفید است. کارمندان احساس افتخار خاصی پیدا می‌کنند وقتی که می‌شنوند مدیرشان می‌گوید : “این همان چیزی است که به دنبالش بودیم”

قواعدی که باید به یاد داشته باشید

بایدها

• تاکید و اهمیت بر ساخت محیطی که هم به خلاقیت و هم به تفکر انتقادی اجازه فعالیت دهد.
• تمرین سخنرانی و مدیریت. خوی “مشکل گشایی” را در خود نشان دهید و طوری برخورد کنید که نشان دهید می‌خواهید آن را در تیم ببینید.
• یک کلمه هدف برای یادآوری تمرکز بر روی راه حل محور بودن بسازید. در این صورت زمانی که مکالمه از بحث اصلی خارج شد، همکاران می‌توانند آن را به حالت قبل برگردانند.

نبایدها

• نادیده گرفتن و یا کم توجهی نسبت به مشکل. در عوض، با سوال پرسیدن به فکر پیدا کردن راه حل های جدید باشید.
• تنها جلو رفتن. از یک مشاور یا عضو یک دپارتمان دیگر بخواهید تا در یک جلسه کاری شرکت کند. آن‌ها ممکن است جرقه جدید در مکالمه ها ایجاد کنند.
• تعریف و قدردانی نکردن. قدردانی از تفکرات خلاقانه تیم در عموم می‌تواند به تغییر هنجار ها کمک کند.

توصیه‌های عملی

مورد مطالعه #۱ : برانگیختن روش‌های جدید فکر کردن با استفاده از سرمشق بودن و ساخت هنجار های راه حل محور بودن

کین گراهام (Kean Graham)، مدیر عامل MonetizeMore ، یک شرکت متوسط تبلیغاتی در کانادا، می‌گوید سال‌ها پیش اعضای تیمش بیش از اندازه بر روی مشکلات به جای حل کردن‌شان تمرکز می‌کرد.

“اعضای تیم ممکن است مشکلاتی را بدون پیشنهاد آن که چطور حل‌شان کنیم ارائه دهند. زمانی‌که از افراد خواستم در مورد راه حل ها فکر کنند، آن ها اصلا تمایلی به شرکت نداشتند یا فقط دلایلی می‌آوردند که چرا این ایده کار نخواهد کرد”

این طرز تفکر به خوبی تاثیر خودش را گذاشته بود. این کار از حل سریع مشکلات پیشگیری می‌کرد. در حقیقت بسیاری درنگ می‌کردند که باعث می‌شد مشکلات بیش از حد نیاز بیشتر شوند.

گراهام می‌دانست که باید تغییری ایجاد کند. در ابتدا او بر روی مشکل فکر کرد. او به چیز هایی که می‌خواست تیمش آن را به شکل دیگر انجام دهند و اخلاق های خاصی که می‌خواست از آنان ببیند فکر می‌کرد. او رویه شرکت را طوری تنظیم کرد که بر روی روی راه حل محور بودن تمرکز کنند.

سپس او با تیمش در این رابطه حرف زد. ” من به افرادم گفتم ما می‌خواهیم یک بار دیگر تلاش‌مان را بکنیم و به عنوان یک تیم، اندیشه جدیدی نیاز داشتیم.” او به تیمش گفت: “از این به بعد نمی‌توانیم از مشکلات شکایت کنیم بدون این‌که راه حل احتمالی برایش داشته باشیم”

گراهام می‌دانست باید نقشه این راه جدید را بچیند و برای ایده ها و راه حل های جدید آماده باشد. “بسیار مهم است که من بهترین نمونه برای رویه جدیدی که می‌خواهیم ارائه دهیم باشم. من به صورت ذاتی یک آدم راه حل محور هستم و بیشتر از بقیه بر روی تمرکز روی راه حل قابل اجرا در اسرع زمان تاکید دارم.”

او همچنین بر روی ساخت هنجار های جدید کار کرد و حتی قاعده خاص برای تشویق کارکنانش برای تفکر به شکل دیگر ساخت. برای مثال او نام ملاقات هایی که در آن مشکلی بدون راه حل باقی می‌ماند را یک Dead End  گذاشت (Dead End به معنای محدودیت زمانی برای انجام کار خاصی است). همچنین اعضای تیم را به اینکه همدیگر را مسئول بدانند تشویق می‌کرد. “به عنوان مثال اگر در حین ملاقات ها بشنویم فردی تنها مشکلی را ذکر می‌کند به او یاد آور می‌شویم که به ما Dead End ندهد. به جای آن ما از آن شخص درخواست می‌کنیم که راه حلی را پیشنهاد بدهد تا سهمی از روند حل شدن مشکل داشته باشد و مطمئن شویم مشکل حل شده است.”

گراهام در عموم از اعضای تیمش به صورت خلاقانه تشویق و قدردانی می‌کند. “مهم است که مثبت باشی علی الخصوص زمانی که می‌خواهی اخلاق گروه را تغییر دهی.” او می‌گوید که بیشتر این کار ها تنها به کمک حرف زدن شدنی است مانند گفتن این‌که “ایده خوبی است” یا “از این‌که چطور پیش می‌روی خوشم می‌آید”

سرانجام با تمرین، بیشتر کارکنان طرز تفکرشان را تغییر داده بودند. “حالا شرکت جان دیگر گرفته است. رویه جدید ما راه حل محور بودن است و کارکنان عادت دارند که کنترل زیادی داشته باشند. آن‌ها حالا در مورد پیدا کردن روش‌های حل مشکل بسیار فعال هستند و برای پیدا کردن راه حل به تنهایی و بدون کمک با انگیزه تر عمل می‌کنند.

مورد مطالعه #۲ : سوالات اکتشافی بپرسید و اعضای تیم را برای به دست گرفتن مالکیت راه حل ها تشویق کنید.

Declan Edwardsموسس و مدیر BU Coaching، یک شرکت مشاوره استارت آپ استرالیایی، که بر روی خوب بودن روحیه کارکنان تمرکز داشت می‌گوید که زمانی گروهش مانند افرادی بود که به دنبال خود آتش بودند ولی وسیله‌ای برای خاموش کردن آن نداشتند.

“آن ها در یافتن مشکلات عالی بودند ولی هیچوقت برای حل آن ها به خود دلگرمی نمی‌دادند. در نهایت آن‌ها تمام مشکلات را نزد من و شریکم می‌آوردند. قبل از این‌که متوجه چیزی شویم، ما زمان زیادی را صرف جنگ با اختلافات به جای ساخت شرکت تلف می‌کردیم”

Declan احساس نا‌امیدی و بی میلی می‌کرد. “من به یاد دارم که زمانی در ملاقات تیم انواع گوناگون مشکلات ارائه می‌شد، ولی هیچکس مسئولیت آن ها را به گردن نمی‌گرفت”

او متوجه شد که باید رویه را تغییر دهد. از تیمش خواست که خلاقانه تر فکر کنند و در حل مشکلات یاری کنند. ” زمانی‌که که کسی در پیدا کردن راه حل کمکی کند، بیشتر بر روی این‌که چطور آن را عملی کند زمان و توانش را می‌گذارد.”

برای تشویق روش های جدید تفکر، Declan انتظاراتش را واضح گفت ” برای هر مشکلی که بر روی میز می‌آورید، باید یک راه حل نیز ارائه کنید”

او می‌گوید که در مورد تحت فشار گذاشتن تیمش بسیار محتاط بوده است. “به خاطر همین تاکید کردم که لازم نیست راه حل شما بهترین باشد ولی حداقل، چیزی باشد که کار را راه بیندازد”

در ابتدا کارمندان نیاز به راهنمایی داشتند. اما به مرور زمان آن ها با یک روش جدید تفکر و عمل وفق یافتند. امروز زمانی که کارمندی مشکلی را گزارش می‌دهد،Declan  اعضای تیم را تشویق می‌کند که مکالمه کوتاهی در موردش داشته باشند. ولی حواسش به این است که این مکالمه به یک بحث و جدل تبدیل نشود. “از روی تایید یک مشکل می‌توان دیدگاه افراد را اعتبارسنجی کرد” .

سپس Declan یک سری سوال اکتشافی می‌پرسد. چه چیزی باید انجام شود؟ گزینه های ما چیست؟ چه فرصت ها و تهدید هایی در انتظار ماست؟ پیشنهاد شما چیست؟ چه منابعی را نیاز دارید؟ قدم های بعدی برای اجرای راه حل چیست؟

برای جرقه زنی ایده های جدید،Declan بیشتر بر روی منابع و نیرو های بیرونی تکیه می‌کند. او می‌گوید آن ها دیدگاه ها و اطلاعات جدید ارائه می‌دهند. “ما تیمی از مشاوران و تجارت‌دانان داریم که از ما حمایت می‌کنند. و ما مرتبا از منابعی همچون پادکست ها، مقالات و برنامه های آموزش رسمی استفاده می‌کنیم تا مطمئن شویم تیم ما همیشه در بهترین حالت موجود در صحنه بازی است.

الان، کارمندان در ملاقات ها با روش ها و ایده هایی برای حل مشکلات می‌آیند که آن ها را به اشتراک بگذارند. او می‌گوید ” تغییر رویه زمان می‌برد. بنابراین حتما آتش هایی است که باید خاموش شوند. اگرچه دیگر حس می‌کنم که تمامی بار ها دیگر بر روی دوش من نیست.”

“الان از ته وجودم حس می‌کنم تیم متحدی داریم که خلاق و همیار است و در مشکلات همدیگر را یاری می‌کنند”