تنوع جنسیتی در سازمان‌ها: صرف شعار برابری کافی نیست

تنوع جنسیتی در سازمان‌ها امروزه یکی از محبوب‌ترین ابزارهای سیاست‌گذاری در هیئت‌مدیره‌های بزرگ به شمار می‌روند که قادرند مبحث برابری جنسیتی در محل کار را قوت ببخشند. این جنبش، نخستین بار از کشور نروژ آغاز شد که توانست با در نظر گرفتن سهمیه ۴۰ درصدی برای زنان در هیئت‌مدیره‌های خود، نقش مؤثری در برابری زن و مرد ایفا کند. اسپانیا، فنلاند، ایسلند، فرانسه، اسرائیل، کنیا، ایتالیا، بلژیک، پرتغال، اتریش و آلمان نیز دیگر کشورهایی هستند که سهمیه‌هایی برای خود در نظر گرفته و از آن پیروی کرده‌اند.

در سال ۲۰۲۰ میلادی بود که کمیسیون اروپا اعلام کرد قصد دارد تا پایان سال ۲۰۲۴ میلادی، تعادل جنسیتی ۵۰ درصدی را در ساختار مدیریتی سازمانی خود ایجاد کند. در سال ۲۰۱۸، کالیفرنیا نخستین ایالت در ایالات متحده آمریکا بود که توانست با در نظر گرفتن سهمیه جنسیتی برای سازمان‌های تجاری عمومی در این زمینه یکی از پیشگامان باشد. اما آیا این ابتکارات قادرند تغییرات اساسی در حوزه زنان به وجود بیاورند یا صرفاً تحرکاتی نمادین هستند؟

در پژوهشی که اخیراً به انجام رسیده، اثرات سهمیه‌بندی تنوع جنسیتی در سازمان‌های کشور هند مورد بررسی قرار گرفته است. کشوری که به نظر می‌رسد یکی از نخستین پیشگامان بازار در حال ظهور سهمیه‌های جنسیتی در جهان است و قصد دارد این روند مهم را ارتقا ببخشد. با توجه به هنجارهای دیرینه زنان، به ویژه در کشورهایی نظیر هندوستان، که همواره مانع رشد و ترقی زنان در محل کار شده‌اند، در این پژوهش سعی شده است به این سؤال پاسخ داده شود که این سهمیه‌بندی در هند، صرفاً یک جنبش نمادین در پاسخ به نیازهای روانی جامعه است یا خیر؟ و اما پاسخ این بود: مسیری که هندوستان در پیش گرفته است مسیری کاملاً درست است اما به حد کافی به آن پرداخته نشده و هنوز جای کار بسیار دارد.

اعضای مثمر ثمر یا صرفاً پرکننده‌های سهمیه؟ مسئله این است!

زمانی که پای موضوع سهمیه‌بندی کالیفرنیا در سال ۲۰۱۸ میلادی مطرح شد، شایعه‌های بسیاری به وجود آمدند مبنی بر این‌که بسیاری از این زنان، شایستگی لازم برای پذیرش مسئولیت‌های محوله در ساختار مدیریتی سازمان را ندارند و صرفاً برای پر کردن این سهمیه اجباری انتخاب شده‌اند. این نکته نظر، زمانی که پای اتهاماتی دیگر از قبیل خویشاوندی زنان منصوب‌شده در هیئت‌مدیره با اعضای ثابت و سابق ساختار مدیریتی سازمان مطرح می‌شود (که همسران یا نزدیکان خود را برای تصاحب این جایگاه‌ها در سهمیه معرفی و گمارده‌اند) باعث می‌شود به این نتیجه برسیم که تعریف سهمیه‌بندی در ساختارهای مدیریتی سازمان‌ها و اجبار برای آن، لزوماً نمی‌تواند حاکی از برابری و عدالت در مجموعه بوده و به پیشرفت هر چه بیشتر مجموعه کمک کند.

در حقیقت، اگر چه ممکن است بسیاری از این زنان حتی مجموعه‌ای از شرایط مورد نیاز برای انتصاب را هم داشته باشند، ولی این موضوع دال بر مشروعیت کامل حضور آن‌ها نخواهد بود و نمی‌تواند متضمن موفقیت آتی سیستم باشد. دستیابی به یک سهمیه‌بندی جنسیتی درست و مشروع، که در عین حمایت از جنس زن، به بهبود عملکرد و ارتقای راندمان سیستم نیز کمک کند، مستلزم انتصاب افرادی با شایستگی‌های لازم و تکیه بر ضوابط به جای روابط است.

آنچه جالب توجه است، برجسته بودن چشم‌انداز تنوع جنسیتی در سازمان‌ها در بازارهای نوظهوری است که اتفاقاً از شفافیت سازمانی پایین‌تر، نهادهای ضعیف‌تر و نگرش‌های اجتماعی ترقی‌خواهانه نسبت به برابری جنسیتی برخوردارند. هند نیز یکی از این بازارهای نوظهور است، که برای پذیرش این سهمیه‌های جنسیتی بسیار مشتاق نشان می‌دهد تا جایی که قوانین حاکمیت شرکتی این کشور در سال ۲۰۱۳ تحت تأثیر قانون انتصاب دست‌کم یک زن در ساختار هیئت‌مدیره شرکت‌های عمومی دستخوش تحولی بزرگ شد.

اگر سری به اعداد و ارقام منتشره در خصوص این شرکت‌های هندی بزنیم مشاهده خواهیم کرد که در سال ۲۰۱۳ میلادی تعدادی بالغ بر ۵۰۰ شرکت در حوزه معرفی‌شده برای سهمیه‌بندی حضور داشته‌اند که ۳۰۳ شرکت از این میان، تا سال ۲۰۱۳ هیچ زنی در ساختار هیئت‌مدیره خود نداشته‌اند. شرکت‌هایی که طبق قانون، موظف شدند تا پایان سال ۲۰۱۵ میلادی، دست‌کم یک زن را در ساختار هیئت‌مدیره خود منصوب کنند.

هیئت‌مدیره این ۳۰۳ شرکت بین سال‌های ۲۰۱۳ لغایت ۲۰۱۷ متشکل از چیزی در حدود ۳۳۲۰ مدیر بود که به کمک خود سازمان‌ها، منابع آنلاین و اطلاعیه‌های مطبوعاتی مشخصات کلیه آن‌ها به دست آمده و طبقه‌بندی شده است.

نتیجه‌ای که به دست آمده این بوده است: از میان شرکت‌های مذکور، ۸۲.۸ درصد از شرکت‌ها (شرکت‌هایی که تا سال ۲۰۱۳ هیچ‌گونه حق و سهمیه‌ای برای زنان قائل نبوده‌اند) یک مدیر زن برای سازمان خود منصوب کرده‌اند. این در حالی است که ۱۳.۶ درصد از این شرکت‌ها، دو یا چند زن را در سهمیه جنسیتی ساختار هیئت‌مدیره سازمان خود گنجانده‌اند و حتی فراتر از قانون عمل کرده‌اند.

در نهایت نتیجه‌ای که به دست آمد بسیار جالب بود. کاشف به عمل آمد که بر خلاف نروژ که در آن، اجرای سهمیه‌بندی جنسیتی منجر به حضور زنانی به اصطلاح «دامن طلایی» در مجموعه‌ها شده بود که چندان کاری از پیش نمی‌بردند و صرفاً همان پرکننده سهمیه قلمداد می‌شدند، در هند مجموعه‌ای متمایز و قدرتمند از زنان در نتیجه قانون ۲۰۱۳ روی کار آمدند که اتفاقاً خیلی هم موفق ظاهر شدند.

بر خلاف آنچه انتظار می‌رفت، بسیاری از این سازمان‌ها، برای برآورده کردن سهمیه‌بندی جنسیتی به جای بسنده کردن به انتصاب چند تن زن از داخل خود، زنانی مستقل و در اصل از روی ضابطه را به کار گماشته‌اند تا جایی که طبق آمار، ۷۰.۴ درصد از زنانی که در شرکت‌هایی استخدام شده‌اند که سابق بر این صرفاً مدیران مرد داشته‌اند، کاملاً مستقل بوده و به دلیل شایستگی به این مقام دست یافته‌اند. البته، اگر چه بسیاری از این زنان حتی بیشتر از همتایان مرد خود در ساختارهای مدیریتی سازمان‌ها تحصیل‌کرده بوده یا دارای تجارب سیاسی و حرفه‌ای بوده‌اند، اما کمتر در کمیته‌های اصلی هیئت‌مدیره نظیر جبران خسارت یا معرفی به کار گمارده شده‌اند.

حقیقت این است که زنان مستقل – که بدون هیچ‌گونه استفاده از رانت و رابطه و صرفاً با تکیه بر توانمندی‌های خود از خارج از شرکت – منصوب می‌شوند خودشان نیز تمایل کمتری برای مشارکت در کمیته‌های اصلی هیئت‌مدیره نشان می‌دهند و شاید ترجیح می‌دهند خود را درگیر چنین کمیته‌های برجسته‌ای نکنند. این در حالی است که مدیران مرد مستقلی که دقیقاً به همین منوال، به دلیل شایستگی صاحب سمتی در هیئت‌مدیره می‌شوند، معمولاً عطش زیادی برای پیشرفت دارند و سریع خود را در چنین کمیته‌هایی جا می‌کنند.

به‌عنوان‌مثال، پژوهش‌ها حاکی از آن است که احتمال حضور یک مدیر زن مستقل در کمیته حسابرسی یک سازمان، ۴۰ درصد کمتر از احتمال حضور مرد مستقل هم‌ردیف با وی در این کمیته است. بنگاه‌هایی هم که حتی با انتصاب زنان شایسته و مستقل سعی می‌کنند این سهمیه‌های جنسیتی را پر کنند نیز اغلب زنان را با وجود شایستگی به سمت کمیته‌های پایین‌دستی‌تر سوق می‌دهند و هنوز مردان را برای کمیته‌های اصلی ارجح می‌دانند.

متأسفانه، این روند و این تعصب جنسیتی، هنوز هم با وجود رعایت بسیاری از اصول برابری جنسیتی در سازمان‌ها وجود دارد. نکته جالب توجه اینجا است که این فرایند، به ویژه در مورد مدیران زن مستقل قدرتمندتر بیشتر نیز اعمال می‌شود و به‌نوعی، مدیران مرد داخلی، با کنار زدن مدیران زنی که حتی شاید اصلح‌تر از آن‌ها هم باشند، با راندن مدیران زن به کمیته‌های کم‌اهمیت‌تر، جای پای مردانه خود را در سازمان محکم‌تر کرده و به نابرابری دامن می‌زنند. فرایندی که جلوی بسیاری از اصلاحات، که قرار بود مدیران زن محرک آن باشند را می‌گیرد.

پیامدهایی که برای هیئت‌مدیره‌ها به بار می‌آید

نمایان بودن این انطباق موضوع بسیار مهمی است که سیاست‌گذاران سازمان باید روی آن کار کنند. بدون شک، برای نتیجه‌بخش بودن این سهمیه‌بندی، نخستین کار این است که محدودیت‌های شفاف هر سازمان را شناسایی کرده و روی آن کار کنیم. وقتی سازمانی بدون در نظر گرفتن این محدودیت‌های شفاف، دست به یک سری ساختارشکنی زده و اقدام به انتصاب افرادی فراتر از درک و ظرفیت سازمان می‌کند، نتیجه این می‌شود که نه‌تنها این افراد – مدیران زنی که می‌توانستند در حوزه خود بهترین باشند – بهره‌وری لازم را تولید نمی‌کنند، بلکه به یک سری کلافگی و حتی محدودیت‌های دیگر نیز دامن می‌زنند.

ضمن این‌که باید بررسی کنیم در سازمان مورد نظرمان، افراد و به ویژه مدیران داخلی مرد، چقدر برای استفاده از مدیران زن هم‌ردیف با خود در کمیته‌های اصلی و حیطه‌های مدیریتی تأثیرگذارتر راغب هستند. همان چیزی که باید در مورد زنان مستقل ورودی به ساختارهای مدیریتی سازمان نیز مورد بررسی قرار گرفته و به مرحله انطباق و اعتقاد برسد. صرف شعار برابری جنسیتی در جهان کافی نیست.

اگر چه امروزه بسیاری از کشورهای پیشرفته و حتی در حال ظهور جهان اقدام به وضع مقررات سهمیه‌بندی جنسیتی در ساختارهای مدیریتی سازمان‌ها کرده‌اند، اما نباید از این مهم غافل شد که این زنان، حتی درصورتی‌که مستقل و قدرتمند باشند، باز هم نیاز به بستر و فرصت دارند تا بتوانند خودی نشان داده و در هیئت‌مدیره سازمان‌ها مثمر ثمر واقع شوند. در حقیقت، نیاز به زنانی قدرتمند و نه تنها مستقل داریم که می‌توانند در هر حیطه‌ای مسئولیت داشته و موفق ظاهر شوند. آنچه حیاتی است، مسئولیت‌پذیری هر چه بیشتر شرکت‌ها در قبال این جنبش و زنان قدرتمند امروز است و ارتقای شفافیتی که بتواند حضور این زنان در عرصه قدرت و مدیریت را بازتابیده و به آن رسمیت ببخشد.

ضمن این‌که هر سازمانی، ملزم به طراحی و پیاده‌سازی یک سری استانداردهای اجرایی و گزارش‌دهی در این زمینه است تا بتواند ایرادات مجموعه یا حتی پرکننده‌های سهمیه را شناسایی کرده، موانع انسانی و غیرانسانی مسیر توسعه این روند را هموارتر کند و در نهایت، تنوع جنسیتی در سازمان را بالفعل سازد.

با استفاده از این دانش، سیاست‌گذاران، سرمایه‌گذاران فعال، شرکت‌های جست‌وجوگر و هیئت‌های مدیره می‌توانند اصلاحات مبتنی بر کاهش نابرابری جنسیتی در سازمان‌ها و اتاق هیئت‌مدیره آن‌ها را به پیش برده و پاسخی نمادین برای وضع مقررات در سال‌های آتی ارائه دهند.