درة سیلیکون

چکیده :

در استنفورد این که یاهو و گوگل و سیسکو و قبل از آن ها اچ پی از آن سر برآورده اند، توجهت را

جلب می کند. در راهروی ورودی دانشکدة برق یک نمونه از نوسان سنج صوتی که هیولیت و پاکارد به عنوان پروژة کارشناسی ارشدشان طراحی کرده بودند و به تاسیس شرکت اچ پی انجامید، و در دانشکدة کامپیوتر اولین کامپیوتری که گوگل روی آن به عنوان پروژة دانشجویی شروع شد، آدم را به فکر می اندازند. در و دیوار پر از آگهی است برای جذب همکار برای تاسیس شرکت نوپا ! به دنبال راز و رمز درة سیلیکون راز پیشرفت استنفورد در دو چیز مشاهده شد: اول نظام آموزشی بسیار پویا، این که دانشجوی چه رشته ای باشی اصلا محدودیتی ندارد و همه می توانند هر درسی بگیرند، برنامه ها به شدت بین رشته ای است، برق باشی یا ریاضی یا پزشکی یا کامپیوتر فرقی نمی کند همه می توانند درس های متنوع بگیرند و در واقع هر دانشجویی با توجه به هدفش برنامه تحصیلی اش را خودش می چیند و وقتی با کیفیت کار کنی، به دنبال نوآوری و حل مسئله می روی که هم رضایت خاطر فراهم می کند و هم به دستاوردهای علمی و تکنولوژیکی می انجامد که ممکن است نتایج بزرگی به همراه داشته باشد. راز دیگر پیشرفت استنفورد در این است که هر پروژه ای اعم از پروژه های پژوهشی یا پروژه های دانشجویی به دنبال نتیجه هستند، ممکن است در مسیر کار تغییر جهت بدهی ولی به هر صورت حاصل کار باید مسئله ای را حل کرده باشد و نتیجه مشخصی به دست دهد. پویایی دانشگاه استنفورد بر روی درة سیلیکون هم تاثیر گذاشته است.

در این پست در ریشه های تاریخی و عوامل موفقیت درة سیلیکون جلو رفته و به بررسی اِکوسیستم آن پرداخته شده است . از استنفورد گرفته تا مراکز رشد و شرکت های پیشتاز همه بررسی شده است. در مسیر بررسی و مطالعه بارها طرح اولیه تغییر کرد که تا جایی که ممکن است حق مطلب ادا شود. طبعا، نخبگان ایرانی مان هم که در کسوت تکنولوژیست، کارآفرین و سرمایه گذار در درة سیلیکون نقش آفرین و تاثیر گذار بوده اند نیز در این پست جایگاه ویژه ای داشتند. با عده ای از آن ها در یک طیف از پیش کسوت ها تا جوان ها گفتگو شده است و ازنحوة کار و فعالیت شان و دیدگاه شان نسبت به توسعه تکنولوژی اطلاعاتی کسب شد که نمونه ای است از موفقیت های ایرانیان در درة سیلیکون، یکی از کارهایی که در ادامة این پست می توان در نظر گرفت تدوین تاریخ شفاهی از دیدگاه های ده ها نفر از ایرانیان کارآفرین و موفق در درة سیلیکون است.

برای شناخت دقیق امور حقوقی و مالی در اکوسیستم درة سیلیکون ازطریق دو تن از وکلای مبرز ایرانی اطلاعات خوبی تهیه شد، رابرت بابایی وکیل ثبت اختراعات و آرمان پهلوان وکیل امورحقوقی و ثبت شرکت ها اطلاعات ذیقیمتی دادند که با ده ها ساعت کار کتابخانه ای و مطالعاتی امکان دانستن آن ها نبود، آن ها حاصل تجربیاتشان را در میان گذاشتند که در تدوین مبحث اکوسیستم از آن ها استفادة وافری شد ولی یکی دیگر از کارهایی که در ادامة این پست می توان به آن پرداخت نیز تدوین مفصل و دقیق مدل مالی و حقوقی شرکت ها است که می توان به طور همه جانبه و با جزییات فنی به آن توجه کرد.

در راستای ایجاد نظام های کارآفرین با اقتصاد دانش بنیان با سؤال های بیشتری نیز مواجه هستیم:

1. چگونه نظام آموزشی ما می تواند از نظام قالبی و انعطاف ناپذیر به نظامی پویا و خلاقیت پرور تبدیل

شود تا نوآوری و حل مسئله در مقیاس جهانی آرمان همة جوان ها در ایران باشد؟

2. چه زیرساختهای اقتصادی، حقوقی و مالی برای ایجاد فضای کسب و کار جهت فعالیتهای نوآورانه و دانش بنیان مورد نیاز هستند؟

3. چه گونه فضاهایی به عنوان مرکز رشد در نقاط مختلف کشور درست کنیم تا در چنگال دیوان سالاری یا رانت بازی اسیر نباشند تا بتوانند به طور واقعی به خلاقیت و نوآوری جوان ها کمک کنند؟

4. چه گونه از ایرانیان موفق در عرصة کارآفرینی برای توسعة فناوری در کشور کمک بگیریم و به جوان هایی که در چرخش نخبگان به نقاط دیگر جهان می روند کمک کنیم تا با کار خلاقانه به کارآفرینی توجه داشته باشند؟

حتما سؤال های زیادتری نیز می توان مطرح کرد ولی این که حاصل یک کار مطالعاتی به سؤال های جدیدی منجر شود نشان از پویایی آن کار است! برای بررسی و یافتن پاسخ مناسب به این گونه سوالات شاید راه اندازی اندیشکدهای تخصصی در کشور جهت پژوهش در این زمینه مناسب باشد. این اندیشکده با استمرار و رصد پیوسته موضوعات مبتلا به اقتصاد دانشبنیان میتواند رهیافتهای لازم را در این زمینه ارائه نماید.

هرچند مابا نیت ایجاد نظام های کارآفرین با اقتصاد دانش بنیان در کشور ، به دنبال راز درة سیلیکون بودیم که شاید آن را در اِکو سیستم آن یافتیم ولی جوان های مشتاق و اندیشمند ما که هم آورد جهانی می طلبند، حتما به فراسوی آن نیز دست خواهند یافت.

مقدمه:

تا نیمه دهه 1950 درة سانتاکلارا در ناحیه جنوبی خلیج سانفرانسیسکو در کالیفرنیای شمالی )ایالات متحدة آمریکا) بیشتر با باغ های میوه پوشیده شده بود، جایی که اکنون پایگاه شرکت های معتبر در زمینه های مختلف فناوری های پیشرفته است و در واقع درة سانتاکلارا را به درة سیلیکون تبدیل کرده است.

اصطلاح درة سیلیکون نیز از آنجا ناشی شد که این ناحیه به مرکزیت نوآوری و تولید تراشه های سیلیکونی

تبدیل شد، ولی بعدها درة سیلیکون مصداقی شد از همه فعالیت های نوآورانه در زمینة فناوری های پیشرفته،و پایگاهی شد برای بسیاری از شرکت های بزرگ و معتبر و هزاران شرکت نوپا .

روح درة سیلیکون را باید در نوآوری وکارآفرینی جستجو کرد که در واقع جوهر اقتصاد آزاد است و در

جامعه ای شکل گرفت که کارآفرینی در آن ریشه ای فرهنگی دارد، جامعه ای که کارآفرینان و نوآوران بزرگی چون بنجامین فرانکلین، توماس ادیسون و هنری فورد در آن سر برآورده اند، جامعه ای که کلید اصلی در توسعه اقتصادی و ایجاد اشتغال را کارآفرینی می داند و مخاطره پذیری را ضرورتی برای به ثمر رسیدن نوآوری می شناسد.

راز درة سیلیکون در اکوسیستم مناسب آن نهفته است، سیستمی که به طور تاریخی شکل گرفته است و در

حال حاضر درة سیلیکون را به مترادفی با نوآوری و کارآفرینی در زمینه فناوری های پیشرفته بدل کرده

است. اِکوسیستم درة سیلیکون از ایده پردازی در دانشگاه ها و مراکز پژوهشی و یا تلاش استعدادهای خلاق

در گوشه و کنار شروع می شود و با سرمایه گذاری هستة اولیه و با ایجاد شرکت نوپا، به تولید فناوری و یا

محصول اولیه ای می انجامد که اگر محصولِ مناسبی باشد و جهت گیری مناسبی نسبت به بازار داشته باشد

مورد توجه سرمایه گذاران خطرپذیر قرار می گیرد تا با سرمایه گذاری مناسب و توسعة محصول، به توسعة بازار و رشد شرکت بیانجامد، بالاخره شرکت های موفق یا جذب شرکت های بزرگ می شوند و یا خود به اندازة کافی رشد کرده و به عنوان شرکت سهامی عام وارد بورس سهام خواهند شد. این اکوسیستم فقط در طی چند دهه شکل گرفته است و فرایند توسعه اقتصادی مبتنی بر نوآوری را رقم می زند. درة سیلیکون در یک شرایط تاریخی ویژه با هم گرایی علم، فناوری و صنعت، اقتصاد و تجارت، و فرهنگ و هنر شکل گرفته است و امروزه به مرکزی بی بدیل و الگوی اقتصاد نوآورانه و دانش بنیان در جهان تبدیل شده است.

شناخت درة سیلیکون و فرایندها و الگوهای آن، برای برنامه ریزی در جهتِ توسعه اقتصادی دانش بنیان در کشور ضروری است و در این پست به منظور ارائة مطالعات انجام شده در راستای شناخت درة سیلیکون، نخست به واکاوی ریشه های تاریخی و عوامل موفقیت در درة سیلیکون می پردازیم، سپس پای صحبت کارآفرینانی موفق می نشینیم که آشنایی با فعالیت های عینی و دیدگاه های آنان بسیار درس آموز است، بررسی نحوةفعالیت نهادهای پشتیبان کارآفرینی در درة سیلیکون و تنوع آن ها و آشنایی با شرکت های پیشتاز، شناخت عمیقی از فعالیت های درة سیلیکون حاصل می کند. دانشگاه استنفورد پیش گام توسعه کارآفرینیِ دانش بنیان در جهان است لذا آشنایی با نظام حمایت از کارآفرینی در استنفورد ضرورت دیگری است که به آن پرداخته شده است، به مقولة کارآفرینی در دیگر دانشگاه معتبر این ناحیه یعنی دانشگاه برکلی نیز توجه شده است.

نگاهی به شرکت های موفق در زمینه توسعة تکنولوژی بخش دیگر این پست است که با معرفی اجزا،

مؤلفه ها و فرایندهای اکوسیستم درة سیلیکون و زیر ساخت های حقوقی و مالی و سرمایه گذاری ادامه

می یابد. با نگاهی به جهت های پویای توسعة فناوری از زبان آمار و ارقام، پست پایان می پذیرد تا با شناخت درة سیلیکون، شناختی از اقتصاد نوآورانه و دانش بنیان فراهم آید و راهی نو در کشور گشوده شود.

واکاوی درۀ سیلیکون

در این بخش با بررسی ریشه های تاریخی و عوامل موفقیت به واکاوی درة سیلیکون می پردازیم، چراکه شناخت درةسیلیکون بدون بررسی سیر پیشرفت آن میسر نیست. در بررسی ریشه های تاریخی به چند دهة گذشته بازمی گردیم و با شروع فعالیت های نوآورانه آشنا می شویم. با بررسی توسعة نیمه هادی ها و ریز تراشه ها، توسعة کامپیوترهای شخصی و شبکه و اینترنت و بالاخره با بررسی اجمالی نظام درة سیلیکون، بررسی تاریخی را پایان می دهیم. در ادامه با بررسی عوامل موفقیت به ویژگی های درة سیلیکون و مزیت های نسبی آن نیز توجه می کنیم و به معرفی اِکوسیستم درة سیلیکون نیز خواهیم پرداخت.

ریشه های تاریخی

درة سیلیکون مرکز توسعه فناوری های نوآورانه است که دانشگاه استنفورد و استادان و فارغ التحصیلان آن

در این امر نقش ویژه ای داشته اند. در اواخر دهه 1930 فردریک ترمن

Fredrick Terman

استاد و رئیس دانشکده مهندسی دانشگاه استنفورد، استادان و فارغ التحصیلان استنفورد را به راه اندازی شرکت هایی در زمینه توسعه فناوری های پیشرفته تشویق کرد و مورد حمایت قرار داد.

(فردریک ترمن 1982-1900 از او به عنوان پدر درۀ سیلیکون یاد می شود.)

نخستین شرکتی که پیرو توصیه های ترمن شکل گرفت شرکت

hp

است. دو تن از فارغ التحصیلان مهندسی برق در استنفورد که هم کلاسی بودند به نام های ویلیام هیولیت و دیوید پاکارد

William Hewlett

David Packard

شرکت

hp

را در سال 1939 پایه گذاری کردند. سرمایة اولیه شرکت بیش از چند صد دلار نبود که ترمن در اختیار آن ها قرار داد.

شرکت در گاراژ خانه پدری دیوید پاکارد در پالوآلتو در نزدیکی دانشگاه استنفورد، شروع به کارکرد.

اولین محصول

hp

یک نوسان ساز صوتی بود که هیولیت و پاکارد به عنوان پروژه کارشناسی ارشد خود در دانشگاه استنفورد روی آن کار کرده بودند و با تولید آن به طور صنعتی آن را به بازار ارائه کردند. در ادامة فعالیت ها، شرکت

hp

با توسعة محصولات متنوع در چند دهة گذشته، به یکی از بزرگترین شرکت ها در درة سیلیکون تبدیل شده است. شرکت

hp

و چند شرکت دیگر مدل جدیدی را برای توسعه فناوری و تجاری سازی آن پایه گذاری کردند،

مدل جدیدی که با کار خلاقانه و نوآوری در آزمایشگاه های پژوهشی شروع می شود و پس از آن با

سرمایه گذاری و راه اندازی یک شرکت به صورت یک محصول تجاری به بازار ارائه می گردد.

گاراژی که شرکت

hp

در آن شروع به کار کرد به عنوان زادگاه درۀ سیلیکون شناخته می شود به عنوان یک اثر ملی ثبت شده است.

ترمن در اوایل دهه 1940 و هم زمان با جنگ جهانی دوم مسئولیت آزمایشگاه پژوهشی رادیو را در دانشگاه

هاروارد عهده دار شد و خدمات ارزنده ای در راه توسعه صنایع دفاعی مخابراتی و الکترونیکی در دورة جنگ به انجام رساند. جنگ جهانی دوم به معنایی یک جنگ الکترونیکی بود و توسعه سیستم های مخابراتی و رادارها و کنترل سیستم های مخابراتیِ کشورهای درگیر در جنگ اهمیت ویژه ای پیدا کرده بود. وزارت دفاع ایالات متحده نیز هر چند در گذشته امور پژوهش و توسعه را منحصرا در آزمایشگاه های اختصاصی جلو می برد در این دوره متوجه توانمندی دانشگاه ها شد و پروژه های متعددی را به بعضی از دانشگاه ها واگذار کرد. ترمن در آزمایشگاه تحقیقاتی رادیو در هاروارد حدود 850 محقق و دانشجو را مدیریت و راهبری می کرد و دستاوردهای ارزشمندی در زمینه مخابرات و الکترونیک برای صنایع جنگی و دفاعی حاصل کرد.

پس از پایان جنگ از یک سو دانشگاه ها هم چنان علاقه مند به دریافت اعتبارات پژوهشی از صنایع دفاعی

بودند و از طرف دیگر تجربیات موفقی که در دورة جنگ از این پروژه ها حاصل شده بود نیز توجیه مناسبی

برای ادامة این همکاری ها بود. ترمن پس از پایان جنگ به دانشگاه استنفورد برگشت و هر چند در دورة

جنگ استنفورد از بودجه های صنایع دفاع بهره ای نبرده بود و نقشی هم در انجام پروژه های دفاعی انجام

نداده بود ولی با حضور ترمن به یکی از قطب های ویژه تحقیقات در صنایع دفاع به ویژه در الکترونیک،

مخابرات و مایکروویو تبدیل شد. بودجه های زیادی که به این امر اختصاص داده شد موجب توسعه

آزمایشگاه های پژوهشی متعددی در دانشگاه استنفورد گردید. دستاوردهای فناورانه این آزمایشگاه ها از یک

سو پاسخ گوی نیازهای صنایع دفاعی بود و از سوی دیگر به تاسیس شرکت های فناورانه بیشتری در اطراف

استنفورد انجامید که هستة اولیه توسعه درة سیلیکون را شکل داد.

ترمن برای توسعه هر چه بیشتر فعالیت های صنعتی در جوار دانشگاه استنفورد در سال 1951 پارک صنعتی استنفورد (بعدا به پارک پژوهشی استنفورد تغییر نام داد) را در زمین های دانشگاه تاسیس کرد و در آن ها فضاهای مناسبی به شرکت های صنعتی معتبر اجاره داده شد و این امر باعث شد که این منطقه به یک منطقه صنعتی و فناوری بسیار فعال تبدیل شود و جنبشی برای راه اندازی شرکت های نوپا شکل گرفت و بسیاری از فناوری های پایه که در آزمایشگاه های پژوهشی استنفورد حاصل می شد به صورت محصولی تجاری، به بازار عرضه گردید و توسعه فناوری های پایه و توسعه بازار، موجبات رونق بیشتر درة سیلیکون را فراهم کرد

از مهمترین فناوری های پایه ای که در درة سیلیکون توسعه پیدا کرد باید از صنعت میکروالکترونیک و ساخت ترانزیستور و مدارهای مجتمع نام برد . ویلیام شاکلی

William Shockley

در اواخر دهه 1940 با همکاری دو دانشمند دیگر به نام های والتر برتین

Walter Brattain

و جان بردین

John Bardeen

در آزمایشگاه های بل در شرق آمریکا موفق به اختراع ترانزیستور شدند، که از سیلیکون به عنوان ماده اصلی در ساخت آن استفاده کردند. اختراع ترانزیستور موجب تحول عظیمی در صنایع الکترونیک شد و شاکلی با دو نفر دیگر در سال 1956به دریافت جایزه نوبل فیزیک نایل آمدند.

شاکلی و همکارانش در شرق آمریکا موفق نشدند برای تولید تجاری ترانزیستور اقدام مناسبی انجام دهند و

آزمایشگاه های بِل و دیگر واحدهای صنعتی رغبتی به سرمایه گذاری در این زمینه نشان ندادند ولی شاکلی

که به اهمیت تکنولوژیک و تجاری ترانزیستور توجه داشت برای تولید صنعتی و تجاری تصمیم به راه اندازی

آزمایشگاه نیمه هادی های شاکلی به عنوان یک نهاد صنعتی و تجاری گرفت.

(برتین، شاکلی، و بردین مخترعین ترانزیستور و برندگان جایزه نوبل فیزیک در سال 1956 بودند .)

شاکلی با توجه به وابستگی خانوادگی به شمال کالیفرنیا آمد و در ماونتین ویو که در حال حاضر در قلب

درة سیلیکون قرار دارد، آزمایشگاه نیمه هادی های شاکلی را در سال 1956 تاسیس کرد. شاکلی در شروع

کار، عده ای از مهندسان جوان و مستعد که در آزمایشگاه های بلِ مشغول کار بودند را دعوت به کار کرد. این گروه کار طراحی و تجاری سازی ترانزیستور بر روی کریستال های سیلیکون را شروع کردند ولی بعد از مدتی مشکلات مدیریتی در ادارة آزمایشگاه ظاهر شد و روش مدیریتی شاکلی موجب نارضایتی مهندسان و

همکاران آزمایشگاه گردید و پیرو آن هشت تن از مهندسان برجسته از آزمایشگاه شاکلی بیرون آمدند و به

گروه صنعتی فیرچایلد پیوستند، شاکلی پیش بینی کرده بود که آنان موفق نخواهند شد ولی آنها در صنایع

فیرچایلد در پالوآلتو مستقر شدند و کار طراحی و تولید تراشه ها و مدارهای های مجتمع را پیش بردند و

فیرچایلد اولین شرکتی بود که موفق شد تراشه و مدارهای مجتمع را در اوایل دهة 1960به صورت تجاری

به بازار عرضه کند.

پس از مدتی هشت تن که به فیرچایلد پیوسته بودند در گروه های چند نفره جدا شدند و شرکت های

جدیدی را در صنایع نیمه هادی ها بنیان گذاشتند، شایان توجه است که در آن هنگام هنوز مدل جدید

راه اندازی شرکت های جدید و سرمایه گذاری جسورانه و مشارکت بنیان گذاران در شرکت ها شکل نگرفته بود، و فیرچایلد به عنوان یک گروه صنعتی، مهندسان جوان و خلاق را در یک پروژه در کنار پروژه های دیگر جذب کرده بود، برای مهندسانی هم که آزمایشگاه شاکلی را محیط مناسبی برای کار و فعالیت ندیدند درواقع پیوستن به فیرچایلد یک فرصت بود ولی آنان به طور طبیعی به فکر افتادند که شرکت های خودشان را ایجاد کنند.

از میان هشت نفر، رابرت نویس

Robert Noyce

و گوردون مور

Gordon Moore

در سال 1968 از فیرچایلد جدا شدند و شرکت اینتل

Intel )Integrated Electronics)

را پایه گذاشتند، هم چنین عده ای دیگر از متخصصان نیز در سال 1969 از فیرچایلد بیرون آمدند و شرکت

AMD

AMD )Advanced Micro Devices)

را تاسیس کردند. اینتل و

AMD

در درة سیلیکون، صنایع تولید مدارهای مجتمع و تراشه های سیلیکونی را به محور توسعه فناوری های پیشرفته تبدیل کردند و اینتل به بزرگترین تولید کنندة تراشه های سیلیکونی و پیشتاز صنایع نیمه هادی ها در جهان تبدیل شده است.

رابرت نویس، گوردون مور و شش تن دیگر به صنایع فیرچایلد پیوستند. فیرچایلد اولین شرکتی بود که مدارهای مجتمع را به صورت تجاری عرضه کرد و گوردون مور از بنیانگذاران شرکت اینتل بود .

گوردون مور در سال 1965 به پدیده ای توجه کرد که بعدها به قانون مور معروف شد که می گوید تعداد ترانزیستورها در مدارهای مجتمع و تراشه ها، حدودا هر هجده ماه یک بار دو برابر می شود و به دنبال آن توان محاسبه و پردازش نیز افزایش پیدا می کند. قانون مور سال ها به عنوان یک اصل روی همة فعالیت های درة سیلیکون اعم از فناورانه و تجاری و اقتصادی تاثیر اساسی گذاشت. در چند دهة گذشته توسعة توان پردازش تراشه ها و مدارهای مجتمع بر اساس قانون مور، موتور محرکة توسعه فناوری و توسعه اقتصاد و تجارت در درة سیلیکون گردید و همة فعالیت ها و تلاش های نوآورانه و خلاقانه از این امر تاثیر پذیرفت. از مهم ترین پی آمدهای توسعة تراشه ها، توسعة توان محاسباتی و پردازش است که این امر در خور اهمیت زیادی است که نتایج متنوعی در زمینه های مختلف به بار آورده است.

فراسوی تولید تراشه ها و مدارهای مجتمع، توسعة سیستم های کامپیوتری و توان محاسباتی توجه عده

زیادی را از سالهای 1950 به خود جلب کرده بود. در این دهه دو آزمایشگاه تحقیقاتی در دانشگاه استنفورد یکی آزمایشگاه هوش مصنوعی و دیگری مرکز تحقیقات فناوری های افزوده

Augmentation Research Center

، برای توسعة توان محاسباتی کار می کردند.

شرکت زیراکس نیز مرکز تحقیقاتی موسوم به پارک

Palo Alto Research Center )PARC)

را در پالوآلتو تاسیس کرد و عده زیادی از دانشمندان علوم کامپیوتر در آن جا متمرکز شدند و به کار پژوهش و توسعه در زمینه ابزارهای اطلاعاتی مورد نیاز برای ادارات در آینده پرداختند. توسعة توان محاسباتی و دسترسی تعاملی به کامپیوتر به ایدة بسیار هیجان انگیزی در درة سیلیکون تبدیل شده بود. در این رابطه تلاش های زیادی در استنفورد نیز شروع شد ولی ماشین های اولیه ای که در آزمایشگاه های استنفورد نیز ساخته شدند نه کامپیوتر رومیزی محسوب می شدند و نه کامپیوتر شخصی، بلکه ایدة اصلی در آن ها، توسعة امکاناتِ کنترل و تعامل فردی با کامپیوتر بود.

در زمینة توسعة کامپیوترهای شخصی در دهه 1970 ، دو روایت وجود دارد. روایت اول این که دانشمندان

علوم کامپیوتر در زیراکس پارک اولین کامپیوتر شخصی که به آلتو موسوم شد را پدید آوردند، ولی شرکت

زیراکس اهمیت تجاری آن را تشخیص نداد و از سرمایه گذاری برای توسعة این محصول و ارائة آن به بازار

خود داری کرد.

روایت دوم به باشگاه کامپیوتری هوم بورو

Hombrew Computer Club

بر می گردد، باشگاه هوم بورو در درة سیلیکون به نوعی به پاتوق جوان های خورة کامپیوتر تبدیل شده بود. یکی از جوان هایی که به این باشگاه رفت و آمد داشت استیو وزنیاک

Steve Wozniac

نام داشت، او یک کامپیوتر شخصی ساخت تا به دوستانش در باشگاه ارائه دهد. همکلاسی دبیرستانی او ، استیوجابز

Steve Jobs

که او هم در باشگاه رفت و آمد داشت از این ایده مطلع شد و تشخیص داد که کامپیوترهای شخصی چه بازار بزرگی در آینده می توانند داشته باشند، این شد که استیوجابز و استیو و زنیاک شرکت کامپیوتری اپل را در سال 1976 بنیان گذاشتند!

توسعه و تولید کامپیوترهای شخصی آغاز شد و با افزایش تولید، هزینه ها پائین آمد و استفاده از کامپیوترهای شخصی هر چه بیشتر متداول گردید، و برای سه دهه قانون مور که به دو برابر شدن تعداد ترانزیستورها بر روی تراشه ها در بازه های زمانی حدود هجده ماه اشاره داشت کلیه امور در درة سیلیکون اعم از توسعه فناوری، اقتصاد و تجارت، آموزش و حتی فرهنگ و هنر را دنباله رو خود ساخت.

افزایش توان محاسباتی و کاهش قیمت ها، همة امور را تحت تاثیر خود قرار داده بود.

با فرا رسیدن عصر اینترنت در دهه 1990 ، حضور در دنیای شبکه ای و استفاده از آن به امری حیاتی تبدیل شد و بازهم درة سیلیکون به عنوان پیشتاز در عرصه راهبری و نوآوری اینترنت باقی ماند و شرکت های پیشتاز در عرصة اینترنت نیز در درة سیلیکون پا گرفتند و توسعه یافتند. در چند دهة گذشته قانون مور و توسعة توان محاسباتی به نوعی موتور محرکة نوآورری و توسعة فناوری محسوب می شد ولی توسعه توان محاسباتی به حداکثر ظرفیت خود نزدیک شده است و قانون مور، با مور دَن مور

More than Moore

جایگزین شده است که مقصود از آن قالب شدن روز افزون نوآوری های بیوتکنولوژی است. در حال حاضر نیز تکنولوژی به صورت بین رشته ای فعالانه و نوآورانه در حال توسعه است، و جریان های جدیدی اعم از بیو تِک و سلامت و اینترنت اشیا

Internet of Things )IOT)

در حال توسعه است.

دفاتر مرکزی شرکت های بزرگ در درة سیلیکون قرار دارند و هزاران شرکت نوپا نیز در درة سیلیکون جای

گرفته اند و مرتبا استعدادهای برتر با ایده های فناورانه تازه جذب درة سیلیکون می شوند تا پویایی و پیشتازی درة سیلیکون به عنوان مرکز توسعه فناوری در جهان حفظ شود

راز درة سیلیکون چیست؟ چه عواملی درة سیلیکون را به نشانة بی بدیلی از توسعه فناوری های پیشرفته

تبدیل کرده اند؟ پاسخ را می توان در وجود یک اِکوسیستم مناسب یافت.

اکوسیستمِ درة سیلیکون را می توان مشتمل بر مؤلفه های مختلفی دانست، یکی از مؤلفه های مهم، دانشگاه

استنفورد است که مشتمل بر آزمایشگاه های پژوهشی و هیات علمی و دانشجویان برجسته ای است که در

تلاش و کوشش برای نوآوری و خلاقیت هستند، اخیرا دانشگاه برکلی نیز در سمت دیگر خلیج سانفرانسیکو

بیش از پیش به توسعه و تجاری سازی فناوری و حمایت از شرکت های نوپا پرداخته است.

زیر ساخت مناسب نیز به عنوان بخشی از اکوسیستم می تواند به عنوان جوهرة درة سیلیکون محسوب شود.

زیر ساخت مورد نظر مشتمل بر دفاتر حقوقی و سیستم های پشتیبانی و از همه مهم تر سرمایه گذاران

خطرپذیر است که به طور عمده در خیابان سند هیل در جوار دانشگاه استنفورد مستقر شده اند.

سرمایه گذاران خطرپذیر پس از آن که شرکت اپل با ارزش گذاری 1.3 میلیارد دلار در سال 1980 وارد بورس شد، بیش از پیش فعال شدند. (خیابان سند هیل، مقر سرمایه گذاران خطرپذیر است .)

ولی اکو سیستم مورد نظر با برآمدن کارآفرینان در درة سیلیکون تکامل پیدا کرد. کارآفرینان، به پشتیبانی و

آموزش تیم های فناور با ایده های نو، خلاقانه، و ممتاز برخاستند تا با جلب سرمایه به ایجاد شرکت های نوپا برای تولید محصول یا ارائة خدمات اقدام کنند. شرکت های نوپا به توسعة فناوری در راستای نیازهای بازار می اندیشند و جذب در شرکت های بزرگ یا ورود به بازار بورس را هدف عمدة خود قرار داده اند. در درة سیلیکون همکاری و شفافیت و تعامل حرفه ای به یک اصل اولیه تبدیل شده است. در هر گوشه و کناری در درة سیلیکون جوان های خلاق و نوآور را می توان دید که به ارائة ایده های خود به کارآفرینان با تجربه مشغول اند تا از راهنمایی های آنان بهره گیرند.

درة سیلیکون در دهه های 1960 و 1970 به گذرگاه تلاقی علم و هنر در عصر پَسا مدرن تبدیل شد که تحت تاثیر افکار آزادی خواهی و جنبش های ضد جنگ قرار داشت و فضایی دگر فرهنگی پدید آمد که از دل آن تقاضا برای آزادی محاسبه نیز شکل گرفت و به ابداع کامپیوترهای شخصی انجامید و فضا و روابط ویژه ای که پدید آمد، در یک دورة زمانی کمتر از دو دهه، به پیدایش ایده های برجسته فناورانه منجر شد و درة سیلیکون به گاهواره توسعه فناوری های پیشرفته تبدیل گردید که در قرن بیست و یکم نیز هم چنان پویا و پیشتاز است.

عوامل موفقیت

درة سیلیکون با یک اتفاق تاریخی که منجر به هم گرایی دانش و فناوری و اقتصاد و تجارت پس از جنگ

جهانی دوم شد، شکل گرفت و به عنوان مرکزیت توسعه تراشه های سیلیکونی قوام و دوام پیدا کرد و پس از

آن با سامان گرفتن اکو سیستم مناسب به بدیلی برای توسعه فناوری و کارآفرینی در جهان تبدیل شده

است که هم چنان پویا و پر تحرک پیش می رود و به رشد دائمی و پایدار دست یافته است.

مهم ترین عامل موفقیت درة سیلیکون را باید در شکل گرفتن اکوسیستم مناسب دانست، از مؤلفه های

اساسی این اکو سیستم می توان محیط و فرهنگ کاری و ساختارهای ویژه اعم از حقوقی و سرمایه گذاری را

نام برد. در ایالات متحده بنگاه داری پیشینه زیادی داشته است و شرکت های بزرگ نظیر آی بی ام یا جنرال الکتریک که در شرق آمریکا مستقر بودند فرهنگ ویژه کاری که مبتنی بر سلسله مراتب و انجام بیشتر امور پژوهش و توسعه در داخل شرکت بود را شکل دادند ولی در درة سیلیکون فرهنگ کاری جدیدی مبتنی بر همکاری و تقسیم کار و ارتباطات شبکه ای در داخل شرکت ها به وجود آمد که از عوامل مهم تحرک و پویایی درة سیلیکون در عصر اقتصاد نوآرانه محسوب می شوند.

درة سیلیکون جاذبة زیادی برای استعدادهای جوان و برجسته دارد که از اقصی نقاط دنیا جذب درة

سیلیکون می شوند ولی عامل اصلی در این جذابیت همان محیط سامان یافته در درة سیلیکون است، در

فضای فناورانه درة سیلیکون دانشگاه ها، مراکز پژوهشی دولتی و آزمایشگاه های تحقیقاتیِ بخش خصوصی

نقش عمده ای دارند و محیط جذابی برای جذب برجسته ترین استعدادها از سرتا سر دنیا فراهم آمده است.

اجتماع مهندسان با استعداد و برجسته، وجود سرمایه گذاران خطرپذیر و محیط کارآفرینی جذاب با فرهنگ

خطرپذیری زیاد، عواملی هستند که محیط جذابی برای شرکت های نوپا پدید می آورند. ولی این عوامل در

نقاط دیگر ایالات متحده نظیر مثلث پژوهشی کارولینای شمالی یا جاده 128 در بوستن و بالاخره نیوجرسی

با وجود دانشگاه های بسیار برجسته و نزدیکی به بازار سرمایه وال استریت نیز وجود دارند ولی نتوانسته اند به درة سیلیکون جدیدی تبدیل شوند. سایر کشورهای جهان نیز به دنبال ایجاد محیطی نظیر درة سیلیکون

هستند، مثلا چین محیطی برای فعالیت های پژوهش و توسعه برای بسیاری از شرکت های طراز اول صنعتی که مرتبا رو به رشد و توسعه هستند فراهم کرده است، علاوه بر این، دولت چین سرمایه گذاری وسیعی بر روی نظام دانشگاهی نیز انجام داده است با وجود این عوامل و کوشش های زیاد هنوز بدیلی برای درة سیلیکون به وجود نیامده است مطالعاتی که در این زمینه به عمل آمده پاسخی اساسی که یافته است

این است که مهم ترین ویژگی درة سیلیکون در این نکته نهفته است که شرکت های درة سیلیکون این

توانایی مهم را دارا هستند که استراتژی نوآوری خود را با استراتژی تجاری خود ترکیب و هم راستا کنند. به

عبارت دیگر رمز موفقیت در درة سیلیکون نوآوری است ولی نوآوری به گونه ای مورد توجه و حمایت قرار

می گیرد که از اهمیت تجاری نیز برخوردار باشد و به این مهم توجه ویژه و سیستماتیکی در شناسایی نیازها

و بررسی بازار و غیره مبذول می شود.

از همان اوان رونق گرفتن درة سیلیکون مناطق دیگری در ایالات متحده به فکر ایجاد ساختارها و نهادهای

مشابه افتادند، نخستین تلاش در این راه به سالهای میانی دهه 1960 بر می گردد . کنسرسیومی از شرکت های فناوری های پیشرفته در نیوجرسی در شرق آمریکا فردریک ترمن که در استنفورد دیگر بازنشسته شده بود را به کار گرفتند تا فضا و ساختاری مشابه درة سیلیکون در شرق آمریکا و در نواحی نیوجرسی ایجاد کند. شرکت های بزرگ و معتبری در زمینه فناوری های پیشرفته در نیوجرسی فعال بودند و آزمایشگاه های بِل

Bell Labs

با بیش از 50000 نیروی متخصص به نوعی راهبری فناوری را در دست داشتند ولی آنان دریافتند که وجود یک دانشگاه معتبر با یک دانشکده مهندسی با اعتبار نیز برای توسعه منابع انسانی و هدایت پروژه های پژوهشی ضروری است ولی چون استادان دانشگاه معتبر پرینستن در نیوجرسی رغبتی به فعالیت های فناورانه در ارتباط با بخش های صنعتی نداشتند، لذا از ترمن خواسته شد که نسبت به ایجاد چنین دانشگاهی جدید، اقدام کند. ترمن طرحی برای این دانشگاه تهیه کرد ولی این طرح هیچ گاه اجرایی

نشد و دلیل عمده آن این بود که صنایع منطقه با این کار همراهی نکردند و از همکاری با یک دیگر در این

امر خودداری ورزیدند و علیرغم این که واحدهای صنعتی معتبر نیازهای مشترکی داشتند ترجیح دادند به

طور مستقل بر روی پروژه های خود متمرکز شوند. ترمن پس از مدتی دیگر مجددا خواست که در دالاس

تگزاس چنین طرحی را درافکند ولی باز هم به دلایل مشابه شکست خورد.

در سال 1990 مایکل پورتر

Michel Porter

استاد دانشکده کسب و کار دانشگاه هاروارد، مدل جدیدی برای راه اندازی مناطق نوآوری و فعالیت در زمینه فناوری های پیشرفته در جوار دانشگاه های معتبر ارائه کرد. پورتر مشاهده کرد که مجموعه های فناورانه و صنعتی که برای یک دیگر ارزش افزوده ایجاد می کنند اگر در جوار یک دانشگاه معتبر شکل بگیرند موجب افزایش بهره وری آنان شده و فضای لازم را برای خلاقیت و نوآوری ایجاد می کنند. در واقع پورتر مدلی از بالا به پایین تحت حمایت دولت ها مطرح کرده بود که صنایع پیشرفته و پررونق در جوار دانشگاه های معتبر نسبت به ایجاد پارک علم و فناوری اقدام کنند و با نوعی سیستم یارانه ای و ایجاد سیستم های سرمایه گذاری جسورانه، اکو سیستم مناسب را ایجاد نمایند. متاسفانه هیچ یک از این مدل ها در هیچ کجا به موفقیت کامل نرسیده است. صدها ناحیه مختلف در سرتاسر دنیا میلیاردها دلار در این راستا هزینه کرده اند که درة سیلیکون جدیدی راه اندازی کنند ولی به توفیق کاملی دست نیافته اند.

آن چه که ترمن و پورتر به آن توجه نکردند این نکته است که به وجود آورندگان درة سیلیکون نه دانشگاه هابودند، نه بخش های صنعتی، و نه حتی دولت آمریکا با صرف اعتبارات پژوهشی در زمینه پروژه های بزرگِ فضایی و الکترونیک و مخابرات و پروژه های پژوهشی صنایع دفاعی، بلکه آن چه که موجب پیدایش و رونق درة سیلیکون گردید انسان ها بودند و روابطی که ترمن به طور زیرکانه بین استادان دانشگاه استنفورد و مدیران بخش های صنعتی ایجاد و از آن مراقبت کرد.

در یک مطالعه صورت گرفته در مقایسه درة سیلیکون و جادة 128- جاده کمربندی دور بوستن که

مرکز توسعة فناوری در شرق آمریکا است ، عدم توفیق کپی سازی درة سیلیکون مورد بررسی قرار گرفته

است.

بنابراین مطالعه تا سال های 1970 ، جادة 128 بسیار جلوتر از درة سیلیکون در راه اندازی شرکت های نوپا وسرمایه گذاری های جسورانه سر می کرد، و از مزیت های زیادی برخوردار بود از جمله نزدیکی به بخش های صنعتی پیشرفته و معتبر در شرق آمریکا و وجود دانشگاه های معتبر. در سال های 1980 امر درة سیلیکون و جاده 128 کم و بیش وضعیت مشابهی داشتند از جمله وجود نهادها و شرکت های بزرگ و شرکت های نوپا در جوار یک دیگر، و وجود دانشگاه های بسیار معتبر. سرمایه گذاران خطرپذیر و بودجه های پروژه های صنایع دفاعی نیز از آنان حمایت می کرد، ولی پس از آن درة سیلیکون گوی سبقت را ربود و جادة 128 به طورمعنی داری عقب ماند. دلایل این امر را در بعضی از ریشه ها و فرهنگ ها باید جستجو کرد. در درة سیلیکون بود که شغل به وفور ایجاد می شد و مرتبا شرکت های جدید تاسیس می شدند، علاوه بر آن وجود یک شبکه حرفه ای از اهل فناوری که به سهولت تبادل اطلاعات می کردند. از عوامل مهم در این راستا است. با این حال جادۀ 128 در ایالت ماساچوست تا دهة1970 قطب اصلی شرکت های برجستة فناوری بود.

نهادهای درة سیلیکون به این نکته واقف شدند که هم کاری و رقابت به طور هم زمان موجب دست یافتن به

موفقیت است. اکو سیستم موجود از مخاطره ها و تجربه ها، حمایت و پشتیبانی می کند و روایت شکست ها و پیروزی ها را به مشارکت می گذارد. به عبارت دیگر، درة سیلیکون یک سیستم باز است با یک شبکه ارتباطی گسترده، علاوه بر این ها هوای خوب در درة سیلیکون، نزدیکی به کوهستان و اقیانوس و مسیرهای متنوع کوه پیمایی همه این ها موجب می شوند که فرهنگ واقع گرایی و همکاری شکل بگیرد و رشد کند. نکتة قابل توجه دیگر مهاجرپذیری در درة سیلیکون است درصد بالایی از شرکت های نوپا در بین بنیان گذارانشان فردی مهاجر وجود دارد و در شرکت های بزرگ نظیر گوگل و غیره کارکنانی از بسیاری از کشورها حضور دارند، مهاجران به راحتی جذب می شوند و جایگاه خود را پیدا می کنند. تنوع های فرهنگی در درة سیلیکون نیز از سوی دیگر به نوعی به فضای آزاد موجود یاری می رساند و مهاجران شناختی از بازارهای منطقه ای را نیز به همراه می آورند که در توسعه و نوآوری کمک موثری است. مهاجرانی که به کشورهای خود باز می گردند نیز به نوعی بازهم یاری رسان به روند فعالیت های درة سیلیکون اعم از کارهای برونسپاری و غیره هستند. به گونه ای دیگری نیز می توان عوامل موفقیت درة سیلیکون اعم از مولفه های فرهنگی، زیر ساختی و غیره را مورد بررسی قرار داد، فرض کنیم در نقطة دیگری بخواهیم درة سیلیکون جدیدی پدید آوریم توجه به نکات و مؤلفه های زیر می تواند راهگشا باشد، هر چند که باز تولید درة سیلیکون حتی در نقطة دیگری در ایالات متحده به سادگی میسر نیست و چه برسد تا در بسیاری از نقاط دیگر جهان، ولی یکی از صاحب نظران به پاره ای از ویژگی ها به قرار زیر توجه کرده است .

•مهم ترین نکته افراد مناسب هستند، اگر بتوانیم ده هزار نفر را از درة سیلیکون به نقطه دیگری کوچ

دهیم می توان انتظار داشت که درة سیلیکون جدیدی شکل بگیرد.

•در گذشته شهرها در کنار آب راه ها و رودخانه ها شکل می گرفتند زیرا راه های آبی مهم ترین

مسیرهای تبادلات اقتصادی بودند ولی امروزه شهرها هر جایی می توانند شکل بگیرند به شرط آن

که آدم های مناسبی در آن جا اجتماع کنند. پس برای شکل دادن یک درة سیلیکون جدید باید

آدم های مناسب را به آنجا منتقل کرد.

•دو دسته نیروی انسانی لازمة شکل دادن درة سیلیکون است: آدم های پولدار و آدم های خوره و

کاردرست! چون این ها اصلی ترین افراد در راه اندازی شرکت های نوپا هستند. بالاخره جمع آدم های

پولدار که آمادة سرمایه گذاری باشند و آدم های کار درست که خلاقانه و نوگرایانه بیاندیشند برای

شکل گرفتن و رونق یک درة سیلیکون دیگر ضروری است.

•آیا واقعا به آدم های پولدار برای سرمایه گذاری نیاز است؟ آیا می شود دولت ها روی آدم های خلاق وخوره و کار درست سرمایه گذاری کنند؟ دولت ها به هیچ وجه در این زمینه کارآمدی ندارند.

سرمایه گذاران روی شرکت های نوپا، آدم های بسیار خاصی هستند، آن ها باید تجربه های زیادی روی

توسعه فناوری و توسعه کسب و کار داشته باشند، این تجربه ها باعث می شود که آن ها با شَمی که

دارند شرکت های نوپا را به خوبی برگزینند و علاوه بر آن مشاوران خوبی هم برای شرکت ها خواهند

بود و می توانند ارتباطات گسترده ای هم فراهم کنند و این البته علاوه بر تامین سرمایه است.

•دیوانسالاران دقیقا در نقطه مقابل سرمایه گذاران نسبت به شرکت های نوپا قرار دارند. دیوانسالاران

ذاتا فقط در پیچ و خم ظاهر کار باقی می مانند ولی سرمایه گذاران با انگیزه و احساس رقابت بالا به

عمق و پیشرفت کار توجه دارند. حتی شرکت های بزرگی که خود بخش سرمایه گذاری نیز دارند، از

بیم افتادن به گرداب دیوانسالاری از سرمایه گذاری مستقیم روی کارهای خود اجتناب می کنند و

فقط همراهی با سایر سرمایه گذاران را در پروژه های مربوطه تایید می کنند.

•در درة سیلیکون آدم ها نقش اساسی را دارا هستند نه ساختمان ها. فضاهای کاری فرع قضیه

هستند، نقش اساسی به عهدة آدم های خوره و کاردرست است که عمدتا کار اصلی را حتی قبل از

تاسیس شرکت نوپا در هر کنج و گوشه ای انجام داده اند و نکته مهم این است که شرکت ها جایی که

شروع به کار کنند همان جا ماندگار می شوند. مهم نیست که گوگل، اپل و یا اینتل در درة سیلیکون

هستند، مهم تر این است که از آن جا شروع کردند. در باز تولید درة سیلیکون آدم های کاردرستی را

می خواهیم که در کنج خانه ها یا خوابگاه های دانشجویی دورهم جمع شوند و تصمیم به راه اندازی

یک شرکت نوپا بگیرند، در آن صورت است که می توانیم امیدوار باشیم و جلو برویم .

•فقط آدم ها نقش اساسی را دارا هستند. آدم های خوره و کاردرست و خلاق، و سرمایه گذاران

هوشمند و با فرهنگ، هر جا انبوهی از این دو گروه جمع شوند، درة سیلیکون جدیدی شکل

می گیرد ولی نکته این است که این ها باید ماندگار شوند، چه به راحتی ممکن است از محلی به

محل دیگر بروند. باید محل مناسبی برای آنان فراهم کرد. این گونه آدم ها معمولا مایلند در نقاطی

در جوار یک دیگر به سربرند و دانشگاه های معتبر جذابیتی ویژه برای آنان دارند که در جوار آن ها

باقی بمانند. دانشگاه معتبر نقش ویژه ای در جذب استعدادهای خوب و آدم های خوره و کاردرست

ایفا می کنند و آدم ها از راه های دور جذب این دانشگاه ها می شوند.

•دانشگاه معتبر جذابیت ویژه ای دارد و معمولا برای شروع در جذب آدم های کاردرست خیلی ضروری

است ولی کافی نیست باید شهری که دانشگاه در کنار آن قرار گرفته نیز مشخصات جغرافیایی و

فرهنگی مناسبی داشته باشد. باید جایی باشد که سرمایه گذاران علاقه مند به اقامت در آنجا شوند و

دانشجوها علاقه مند شوند که بعد از فارغ التحصیلی نیز آن جا بمانند. معمولا هر دو گروهِ

سرمایه گذاران و آدم های کاردرست علاقه یکسانی دارند چون سرمایه گذاران نیز خود آدم های

کاردرستی بوده اند. معمولا شهرهایی با قدمت و تنوع فرهنگی و ویژگی های اصیل جذابیت بیشتری

دارند.

•اگر بخواهیم جاذبه ای برای آدم های کاردرست ایجاد کنیم باید به چیزی علاوه بر قدمت و تنوع

فرهنگی شهر بیاندیشیم، به فضایی که روابط انسانی، به معنای دقیق کلمه در آن متجلی باشد و

حسن هم جواری با دیگر آدم های کاردرست در آن شکل بگیرد. کاردرست ها معمولا دل خوشی ها و

تنوع های ساده را می پسندند معمولا کافی شاپ ها را به کلوب ها ترجیح می دهند به کتاب فروشی ها

بیشتر از فروشگاه های لباس آخرین مد علاقه مندند و کوه پیمایی بر ایشان ارجح تر از شرکت در

مجالس شبانه است. فضاهای باز با نور طبیعی را از شهرهای خفه شده در ساختمان های بلند بیشتر

می پسندند.

•جوان های خوره و کاردرست هستند که شرکت های نوپا را ایجاد می کنند، لذا در شهرهایی فضای

لازم برای توسعه شرکت های نوپا به وجود می آید که شهر روح جوانی داشته باشد، مقصود شهرهای

جدید نیست بلکه شهرهایی است حتی قدیمی ولی با روحیه جوانی و جو فرهنگی پویا و فعال .

•نکتة مهم دیگر توجه به چرخه زمانی مناسی است که به طور ارگانیک باید طی شود تا یک درة

سیلیکون شکل بگیرد. ویلیام شاکلی پس از اختراع ترانزیستور به درة سیلیکون آمد و آزمایشگاه

نیمه هادی های شاکلی را بنیان گذاشت پس از مدتی صنایع فیرچایلد از آن بیرون آمد و از صنایع

فرچایلد هم اینتل و AMD و شرکت های دیگر زاده شدند، این امر، امری است که هم چنان در درة

سیلیکون تکرار می شود: زاده شدن شرکت های جدید از درون شرکت های دیگر، امری که توده وار به

توسعة روزافزون می انجامد . ولی برای شکل گرفتن این گونه توسعة توده وار به چرخه های زمانی

مناسبی نیاز است و باید به آن توجه داشت.

•یکی دیگر از مهم ترین عوامل موفقیت درة سیلیکون وجود سرمایه گذاران مخاطره پذیر است. در

واقع سرمایه گذاران مخاطره پذیر در زمان شاکلی حضور نداشتند و به عبارت دیگر آزمایشگاه نیمه

هادی های شاکلی و صنایع فیرچایلد به معنای امروزی شرکت نوپا تلقی نمی شدند. آزمایشگاه نیمه

هادی ها به عنوان زیر مجموعه ای از صنایع بکمن

Beckman Industries

و گروه نیمه هادی ها در فیرچایلد نیز به عنوان

زیر بخشی از صنایع فیرچایلد شکل گرفتند. ولی اکنون سرمایه گذاران خطرپذیر هستند که به درة

سیلیکون معنی بخشیده اند، آنان با شتاب و سرعت در تصمیم گیری نسبت به راه اندازی

شرکت های نوپا اقدام می کنند. و با حضور در کنار شرکت های نوپا و مراقبت از آنان به توسعه و

پیشرفت آن ها کمک می نمایند. لازمة ایجاد و توسعه یک درة سیلیکون جدید حضور سرمایه گذاران

خطرپذیر است.

در بررسی عوامل موفقیت در درة سیلیکون به فرایند توسعة تکنولوژی نیز می توان توجه کرد. درة سیلیکون

عمدتا با توسعه فناوری تولید تراشه های سیلیکونی رونق گرفت که از آزمایشگاه شاکلی شروع شد و با صنایع فیرچایلد و بالاخره اینتل ادامه پیدا کرد و به توسعه کامپیوترهای شخصی انجامید پس از آن با توسعه شبکه و اینترنت، نیازهای ویژه موجب توسعه سیستم های کاربردی و نرم افزاری گردید و شرکت هایی نظیر گوگل و فیس بوک به وجود آمدند که به طور وسیع و در گسترة جهانی تاثیر گذار شدند.

در چند دهة اخیر توسعة تکنولوژی و حتی کسب و کار به شدت تحت تاثیر قانون مور قرار داشته است.

قانون مور مبتنی بر دو برابر شدن توان محاسباتی در هر هجده ماه در این مدت همه امور اعم از توسعه

تکنولوژی و یا کسب و کار را به نوعی جلو برد، ولی این فرایند تقریبا به حد اشباع رسیده است و توجه به

پیش ران های فناوری و کسب و کار در آینده نیز به شناخت بیشتر عوامل موفقیت در درة سیلیکون کمک

می کند. شاید پس از این فقط یک عامل نظیر قانون مور پیش ران فناوری و کسب و کار نباشد و مجموعه ای از عوامل نظیر رایانش ابری و پردازش داده ها که مرتبا بر حجم آن ها به طور معناداری افزوده می شود، نقش پیشران فناوری و کسب و کار در یکی، دو دهة آینده را خواهند داشت.

توجه به بعضی پیش ران ها به قرار زیر قابل توجه است:

•در یکی، دو دهة آینده به طوری وسیع و روزافزون در جنبه های مختلف زندگی فردی واجتماعی

داده تولید می شود. توسعة فناوری لازم برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل حجم وسیع داده ها و

بیرون آوردن اطلاعات و دانش از حجم انبوه داده های اولیه توجه به مقولاتی نظیر یادگیری ماشینی،

پایگاه داده های توزیع شده، امنیت و حفظ حریم شخصی را ضروری می سازد که به توسعه

فناوری های جدید و قوام هر چه بیشتر مهندسی نرم افزار خواهد انجامید.

•در یکی، دو دهة آینده حس گرها به طور وسیعی در دنیای فیزیکی حضور خواهند داشت )در

خودروها، ساختمان ها، فضاهای شهری و غیره)، حس گرها این امکان را به وجود می آورند که

جزئیات مدل فیزیکی فضاها و فعالیت های مختلف در دسترس قرار گیرند و این مدل ها به عنوان

مؤلفه های مختلف در دنیای مجازی ظاهر خواهند شد و در نتیجه موجب پیدایشِ تعامل گسترده

انسان ها با یک دیگر و انسان ها با محیط پیرامونی خواهند شد، این امور مستلزم توسعة شبکه

حس گرها، بینایی کامپیوتری، ارتباط با کامپیوتر با زبان طبیعی، و دیگر امور جانبی نظیر گرافیک

کامپیوتری و در یک معنا تعامل گسترده انسان با کامپیوتر خواهند شد.

•در یکی، دو دهة آینده علوم کامپیوتر با دانش های دیگر بیش از پیش عجین خواهد شد و

فعالیت های آموزشی و پژوهشی بین رشته ای هر چه بیشتر فراگیر می شود و این امر موجب پیدایش

سیستم های کاربردی جدید و فناوری های جدید خواهد بود.

پیشران های فوق به تولید فناوری های جدید خواهند انجامید و زمینه هایی هم چون اینترنت اشیا و

حوزه های بیوتِک و سلامت به عنوان جریان های بزرگ و جدید در حال شکل گیری هستند و موجب غنای

هر چه بیشتر فعالیت های کارآفرینی ونوآوری در راستای نیازهای بازار در درة سیلیکون خواهند شد و درة

سیلیکون هم چنان پویا و با موفقیت در جهان پیش می رود.

آشنایی با اکوسیستم

راز درة سیلیکون در اکو سیستم آن نهفته است ولی این اکو سیستم بنابر ضرورت ها و در یک فرایند تکاملی

شکل گرفته است و موجب شده است تا توجه سرمایه گذاران به سرمایه گذاری در شرکت های نوآور در

زمینه های فناوری جلب شود و کم کم سرمایه گذاران خطر پذیر پدید آمده اند و سایر روابط و مناسبات مالی و حقوقی بین صاحبان ایده و تکنولوژیست ها و صاحبان سرمایه سامان پیدا کرده است. همة این امور و

سروسامان گرفتن زیر ساخت ها و روابط مختلف در یک سیر تکاملی و براساس نیازها شکل گرفته، توسعه

پیدا کرده و روز آمد شده است و رفته رفته اجزا و مؤلفه های مختلفی به آن اضافه شده است، مثلا

انکوباتورها و برنامه های شتاب دهنده نیز در ده، پانزده سال اخیر شکل گرفته اند و صاحبان ایده زیر چترِ

حمایتی مالی و آموزشی در انکوباتورها قرار می گیرند تا محصول مورد نظر خود را توسعه داده و در صورت

موفقیت با جلب سرمایه به توسعه بازار و کامل کردن محصول اقدام نمایند.

در حال حاضر نظامِ تقریبا جا افتاده ای در اکو سیستم درة سیلیکون شکل گرفته است که گردش کارها و

فعالیت های اقتصاد نوآورانه را سامان می دهد. برای این اکو سیستم چهار مرحله به قرار زیر می توان در نظرگرفت.

مرحلة اول: شکل گرفتن ایده

مرحلة اول در اکو سیستم، شکل گرفتن ایدة نوآورانه است. ایده های نوآورانه در نهادهای زیر شکل می گیرند:

•دانشگاه ها و موسسات پژوهشی

•گاراژهای کارآفرینی

در هر یک از نهادهای فوق گروه های نوآور با تشکیل تیمی کارآمد بر روی یک ایده کار می کنند تا محصول

اولیه ای شکل بگیرد و در مسیر اکو سیستم درة سیلیکون جلو می روند. در دانشگاه ها و موسسات پژوهشی

تیم هایی از دانشجویان خلاق و نوآور تحت نظر استادان علاقه مند بر روی پروژه های پژوهشی اصیل کار

می کنند که ممکن است به دستاوردهای نوآورانه ای منجر شود و به توسعة یک محصول بیانجامد.

پس از آن که شرکت های

hp

و اپل با امکانات محدود در گاراژِ خانه هایشان شروع به کار کردند و پیشرفت قابل توجهی داشتند، کارآفرینی گاراژی اصطلاحی شد برای نوآوران و کارآفرینانی که با امکانات اندک و

محدود کار را شروع می کنند. در مرحلة شکل گرفتن ایده ممکن است عده ای از جوان های خلاق با امکانات

محدود در خوابگاه های دانشگاهی و یا گوشه و کنار محل اقامت خود در درة سیلیکون ایدة نوآورانه ای را

سامان دهند و با تشکیل یک تیم نسبت به توسعه آن ایده اقدام کنند.

فعالیت هایی که در مرحلة شکل گرفتن ایده صورت می گیرد به طور خلاصه عبارتند از:

•تشکیل تیمی از بنیان گذاران

•توسعة ایده و محصول اولیه

فعالیت های فوق موجب رونق فرهنگ نوآوری و حتی ایجاد شغل های جدید می شود. ترکیب تیم چند نفرة

بنیان گذاران نیز اهمیت زیادی دارد باید افرادی کارآمد که به نوعی کامل کنندة توانایی های یک دیگر هستند

و با تفاهم کامل با یک دیگر همکاری دارند در کنار هم فعالیت نوآورانه را شروع کنند تا به موفقیت برسند.

ولی نکته بسیار مهم در موفق شدن یک ایده این است که ایده در راستای نیاز بازار شکل گرفته باشد و محصولی که قرار است تولید شود مورد پذیرش بازار قرار گیرد چه در غیر این صورت موفقیتی حاصل

نخواهد شد.

مرحلة دوم : شکل گرفتن کسب و کار

نهادهای زیر بستر لازم را برای شکل گرفتن و توسعة کسب و کار در مرحلة دوم فراهم می کنند.

•انکوباتورها، برنامه های شتاب دهنده

•سرمایه گذاران فرشته )سرمایه گذاری هستة اولیه، وام قابل تبدیل به سرمایه )

•سرمایه گذاران خطر پذیر )مرحلة اولیه، سری آ)

•دفاتر خدمات حقوقی و مالی

فعالیت هایی که در این مرحله صورت می گیرد عبارتند از:

•تشکیل شرکت

•تشکیل تیم مدیریتی

•توسعة محصول

•تدوین برنامه ورود به بازار

این فعالیت ها موجب توسعه فرهنگ نوآوری می گردد.

مرحلة سوم: رشد و توسعه

مرحلة سوم، مرحلة رشد و توسعه است، نهادهای زیر بستر لازم را برای رشد و توسعة کسب و کار فراهم

می کنند.

•سرمایه گذاران خطر پذیر ) سری ب، و ج)

•سرمایه گذاران خطر پذیر بین المللی

•کمپانی های چند ملیتی )بستر توزیع بین المللی، مشارکت در سرمایه گذاری)

•دفاتر خدمات حقوقی و مالی

در این مرحله فعالیت های زیر صورت می گیرد:

•تولید درآمد برای شرکت

•توسعة محصول یا افزایش تولید

•غالب شدن به بازار آمریکا

•ورود به بازار سایر کشورها

این فعالیت ها هم موجب توسعه بیشتر فرهنگ نوآوری می شود و علاوه بر آن به رشد و توسعه کمک خواهد

کرد.

مرحلة چهارم: تولید ارزش و برداشت محصول

مرحلة چهارم تولید ارزش و برداشت محصول است، نهادهای زیر توانمند ساز در این مرحله هستند:

•سرمایه گذاران خطر پذیر )مراحل پیشرفته)

•سرمایه گذاران بانکی

•شرکت های چند ملیتی

فعالیت های این مرحله عبارتند از:

•افزایش درآمد

•رسیدن به مرحله سوددهی

•توسعة بازار بین المللی

•فروش و واگذاری شرکت و یا عرضة عمومی سهام و ورود به بازار بورس

صاحبان ایده و افراد خلاق در دانشگاه ها و موسسات پژوهشی و یا به صورت مستقل با کار خلاقانه ایدة

جدیدی را شکل می دهند. قوام گرفتن ایدة اولیه ممکن است در دانشگاه ها و موسسات با اعتبارات پژوهشی

شکل بگیرد و یا ممکن است با امکانات شخصی بنیان گذاران توسعة اولیة محدودی داشته باشد در هرصورت تشکیل یک تیم مناسب برای توسعة اولیة محصول و پیش بردن آن ضروری است و یکی از عوامل مهمِ موفقیت تشکیل تیم کارآمد و خلاق از افراد علاقه مند و همراه و هم دل است ولی شرط موفقیت نهایی همسویی با نیاز بازار و پذیرش بازار از محصول یا خدمت ارائه شده است.

در مواردی ممکن است در همین مرحلة اول افراد تیم یک شرکت نوپا تشکیل دهند و یا به یک مرکز رشد

بپیوندند و یا در یک برنامة شتاب دهنده مراکز رشد وارد شوند. مراکز رشد طیف متنوعی از گردش کار از

جذب و هدایت گروه های خلاق و شرکت های نوپا و هدایت آنان برای توسعه محصول را دارا هستند.

برنامه های شتاب دهنده نیز معمولا در مراکز رشد شکل می گیرند و گروه های خلاق و نوآور و یا شرکت های نوپا را برای مدتی معمولا حدود 10 الی 12 هفته جذب می کنند و امکانات مالی و پشتیبانی اولیه و

محدودی برای آنان فراهم می آورند و آن ها را برای توسعة ایده و محصول هدایت و راهبری می کنند.

ایده ها و محصول های نو که هم سویی با نیاز بازار داشته باشند پس از قوام اولیه مورد ارزیابی سرمایه گذارانقرار می گیرند که ممکن است روی آن ها سرمایه گذاری کنند تا برای بنیان گذاران امکان توسعة هرچه بیشترمحصول و امکانات بازاریابی و توسعة بازار فراهم شود. سرمایه گذاران طیف متنوعی دارند و در مراحل مختلف ممکن است علاقه مند به سرمایه گذاری شوند. سرمایه گذاران فرشته معمولا در مراحل اولیه با تامین سرمایه اندک، امکانات شروع و پیش رفت اولیه برای گروه یا شرکت نوآور و خلاق را عهده دار میشوند و در مقابل درصدی از شرکت تاسیس شده و یا شرکت نوپای در شرف تاسیس را تصاحب می کنند و یا ممکن است سرمایة اولیه را به صورت وام قابل تبدیل به سهام در اختیار گروه یا شرکت نوپا قرار دهند و پس از قوام شرکت و ارزش گذاری آن متناسب با مبلغ وام مقداری از سهام شرکت را تصاحب خواهند کرد.

پس از توسعه و قوام اولیه یک شرکت، چنانچه محصول نو و ارزشمندی که برای بازار جذاب باشد تولید شده

باشد و برای توسعه بیشتر محصول و یا توسعه کسب و کار و بازار به سرمایه گذاری بیشتری نیاز باشد، نوبت

به سرمایه گذاران خطرپذیر می رسد که ممکن است در مراحل مختلف در شرکت سرمایه گذاری کنند این

سرمایه گذاری ها به سرمایه گذاری سری آ، ب، ج و یا پیش رفته موسوم اند.

سرمایه گذاران خطرپذیر که به نوعی یک صندوق مالی هستند روی شرکت های نوپا سرمایه گذاری می کنند، آن ها با مکانیزم های بسیار دقیق نسبت به ارزیابی شرکت ها و سرمایه گذاری روی آن ها اقدام می کنند و در مقابل درصدی از سهام شرکت را تملک می کنند.

شرکت ها ممکن است در مراحل پیش رفت و یا در مراحل نهایی توسط شرکت های بزرگ خریداری شده و درآن شرکت ها جذب شوند و فناوری و محصول خود را در اختیار آنان قرار دهند. شرکت های بزرگ در درة

سیلیکون با مکانیزم های خاص به رصد کردن شرکت های نوپا می پردازند و اگر فناوری ارزشمندی تولید شده باشد که برای پیش رفت آن ها مفید داقع گردد، آن شرکت را جذب و خریداری می کنند. این کار از این لحاظ مورد توجه شرکت های بزرگ است که از یک سو هزینه های زیاد تحقیق و توسعه و مدیریت آن را کم می کنند و از سوی دیگر تکنولوژی آماده ای را به کار می گیرند که به توسعة سریع تر آنان کمک خواهد کرد.

برای شرکت نوپا نیز این کار درآمد زیاد و زودرسی حاصل می کند که سرانجام مطلوبی برای آنان محسوب

می شود. بعضی از شرکت ها که به تولید محصول یا ارائه خدمات جدید و نوآورانه ای می پردازند ممکن است به اندازه کافی رشد کنند و سهام آن ها عرضه عمومی شده و به بازار بورس سهام وارد شوند. این سرانجام نیز برای بنیان گذاران و سرمایه گذاران شرکت های نو پا بسیار مطلوب است و به درآمدهای سرشاری می رسند.

سیستم های حقوقی و مالی پیچیده و جا افتاده نیز در کلیة مراحل شروع و توسعه و سرانجام گرفتن

شرکت ها به عنوان بخشی اساسی از اکو سیستم درة سیلیکون ضامن موفقیتِ مشارکت ها، جذب

سرمایه گذاران و توسعه شرکت ها است.

بسیاری از شرکت ها نیز در مراحل مختلف توسعه و فعالیت به دلایل گوناگونی ممکن است دچار عدم توفیق

شوند و از گردونة فعالیت خارج گردند. این امر یعنی عدم توفیق شرکت ها نیز تابع روابط مالی و حقوقی

بسیار شفاف و روشنی است که ضامن دوام و بقای فعالیت شرکت های نوپا در اکوسیستم درة سیلیکون است.

بنیان گذاران شرکت های غیر موفق نیز همواره شانس مجدد برای فعالیت را دارا هستند تا در صورت توانایی، دوباره چرخه فعالیت را شروع کنند و با درس گرفتن از شکست قبلی مسیر موفقیت را طی نمایند. سرمایه گذاران نیز این امر را به خوبی در نظر می گیرند و در بعضی موارد تجربه های ارزشمندی که از یک عدم توفیق به دست آمده است ارزش های بالایی دارد که می تواند چراغ راه آینده باشد.

در بخش های آتی اجزای اکو سیستم درة سیلیکون را مورد بررسی دقیق تر و بیشتر قرار خواهیم داد.

کارآفرینان

کافی شاپ های خیابان یونیورسیتی جنب دانشگاه استنفورد و کافی شاپ های منلو پارک، ماونتین ویو و سایرنقاط در درة سیلیکون همه روزه پاتوق و محل دیدار کارآفرینان با تجربه و تکنولوژیست های جوان است. در این دیدارها تکنولوژیست ها ایده های خلاقانه خود را با کارآفرینان با تجربه در میان می گذارند تا از راهنمایی ها و تجربیات آنان برخوردار شوند تا بتوانند ایدة خود را توسعه دهند و به کسب و کار تبدیل

نمایند.

درة سیلیکون با روح کارآفرینی در فناوری های پیش رفته شکل گرفته و رشد کرده است و در این رابطه

کارآفرینان نقش عمده ای در اکوسیستم درة سیلیکون دارا هستند. تکنولوژیست های جوان و خلاق در کنار

کارآفرینان با تجربه توانسته اند شرکت های نوپا تشکیل دهند و به موفقیت های بزرگ برسند. کارآفرینی در

درة سیلیکون بر اساس همکاری و تعامل و اعتماد متقابل شکل گرفته است، و در واقع این همکاری و تعامل

و اعتماد متقابل جوهرة اصلی درة سیلیکون و راز پویایی آن است، از این رو آشنایی با تجربیات و داستان های موفقیت و شکست کارآفرینان بسیار آموزنده است.

در بین کارآفرینان درة سیلیکون، کارآفرینان ایرانی جایگاه ویژه ای دارند و در چند دهة اخیر آن ها توانسته اند در توسعة فناوری های پیشرفته در طیف گسترده ای از نیمه هادی ها تا سیستم های نرم افزاری و فناوری های پیش رفته ژنومیک و بیوتکنولوژی نقش عمده ای ایفا کنند و به اعتبار و حیثیت بالایی برسند.

پای گفتگوی تعداد اندکی از این کارآفرینان نشسته ایم که عبارتند از:

•کامران الهیان

•فرزاد ناظم

•رسول اسکوئی

•مصطفی رونقی

•فرزاد نعیمی

•امیر زرکش

•نرگس بنی اسدی

•نیما اصغربیگی

آشنایی با فعالیت ها و تجربیات آنان هرچند مشتی است نمونة خروار ولی بسیار آموزنده و شوق آفرین است.

کامران الهیان

•آقای الهیان تشکر از این که وقتتان را به ما دادید ما دو تا سوال کلی داریم. یکی این که لطفا شرح

حال و تجربیات شخصی خودتان را برای ما بازگو کنید و یکی دیگر هم می خواهیم دیدگاه شما را

درباره درة سیلیکون و توسعه فناوری بدانیم. حالا لطفا از تجربیات شخصی خودتان شروع کنید.

الهیان: من در دهة 1340 در دبیرستان البرز با دیسیپلین دکتر مجتهدی درس می خواندم ولی راستش را

بگویم خیلی درس خوان نبودم و به درس و مشق علاقه نداشتم و بعضی وقت ها هم فکر می کردم بعضی از

شیطنت هایم موقعیتم را در مدرسه به خطر انداخته است تا یک فرصتی پیش آمد و پیش قدم یک کار خیر

شدم که از بچه های مدرسه و سایر علاقه مندان پول جمع کنم و یک مدرسه در یک منطقه محروم به اسم

دکتر مجتهدی بسازیم با موفقیت کار را جلو بردم ولی البته دکتر موافقت نکرد که به اسم او مدرسه را نام گذاری کنیم یک اسمی فکر می کنم یادگار البرز یا یک چنین چیزی گذاشتیم، این اقدام به خود من هم روحیه داد که قدری امور تحصیلی را جدی تر بگیرم از طرفی هم آبرویی در مدرسه البرز پیدا کردم که خیلی موقعیت خوبی بود. بعد از گرفتن دیپلم دبیرستان همان طور که گفتم با یک وضعیت تحصیلی متوسط برای ادامة تحصیل به آمریکا آمدم و در دانشگاه یوتا در رشتة کامپیوتر و ریاضیات مشغول به تحصیل شدم، باید بگویم که واقعا نظام آموزشی خوبی آن جا حاکم بود و من هم خیلی با علاقه تحصیلاتم را تا فوق لیسانس مهندسی کامپیوتر با موفقیت ادامه دادم و واقعا خیلی چیزها یاد گرفتم و تجربیات خوبی کسب کردم پس از پایان تحصیلات به بِی ا ریا

Bay Area

آمدم و در شرکت

hp

مشغول کار شدم فکر کنم سال 1978 بود ، در

hp

هم مراحل موفقیت را پشت سر می گذاشتم و این فرصت هم برایم فراهم شد که در استنفورد هم دورة

طراحی مدارهای مجتمع را بگذرانم که خیلی برایم مغتنم بود بعد در

hp

طراحی یک تراشه را به عهده من گذاشتند و هر چند که در ابتدا با مشکلاتی مواجه شد ولی کار جلو می رفت و موقعیت خوبی داشتم ولی تصمیم گرفتم شرکت

hp

را رها کنم و بیایم خودم یک شرکت نوپا راه بیاندازم.

•خیلی جالب است که شما در حالی که در

hp

موقعیت خوبی داشتید و حتما به طور نسبی حقوق خوبی هم می گرفتید ولی این مخاطره را پذیرفتید و این موقعیت را رها کردید و تصمیم گرفتید کسب و کار جدیدی راه بیاندازید.

الهیان: بله درست است و این نکته قطعا جوهر کارآفرینی است یعنی قدرت ریسک داشتن و به دنبال

هدف های بزرگ بودن. به هر صورت در سال 1981 با چند نفر دیگر شرکت

CAE

را تاسیس کردیم و من مدیر عامل بودم . در این شرکت روی سیستم های اتوماسیون کار کردیم که به موفقیت های زیادی رسیدیم تا این که بعد از سه سال فعالیت در سال 1984، این شرکت به مبلغ 75 میلیون دلار توسط شرکت تکترونیکس

Tektronix

خریداری شد واضح است که خیلی خوشحال بودیم و 75 میلیون دلار در دهه 1980 کم پولی نبود . بلافاصله شرکت سیروس لاجیک

Cirrus Logic

را تاسیس کردیم و من عضو هیات موسس و معاون اموراجرایی شرکت بودم، در این شرکت پنج سال به طور مداوم روی طراحی تراشه و مدارهای مجتمع کارکردیم و دستاوردهای بسیار خوبی داشتیم تا بالاخره شرکت در سال 1989 به شرکت سهامی عام تبدیل شد و ارزش گذاری آن به بیش از 150 میلیون دلار رسید. و البته باید بگویم که این شرکت در بورس به بیشترین ارزش 5.3 میلیارد دلار هم دست پیدا کرد .

•آقای الهیان دو تا نکته قابل توجه است، یکی این که در دهه 1980 درة سیلیکون واقعا درة سیلیکون بوده و کار طراحی تراشه و مدارهای مجتمع بازار خوبی داشته است و دوم این که همان طور که گفتید این روحیه کارآفرین بودن واقعا مشهود است که پس از موفقیت شرکت اول برای شما تازه اول کار بود و دوباره شروع کردید به کار و فعالیت و راه انداختن شرکت جدید.

الهیان: بله هر دو تا نکته که گفتید درست است، من همیشه می خواستم بالا و بالاتر بروم از هر شکستی

هم که حالا برایتان می گویم درس گرفتم که بالاتر بروم. به هر صورت بعد از موفقیت سیروس لاجیک و پول خوبی که به دست آورده بودیم دیگر دست و بالم باز شده بود که به پروژه های بزرگ تر فکر کنم و در سال 1989 شرکت مومنتا

Momenta

را راه انداختیم و من هم شدم مدیر عامل . ایده بزرگی را دنبال می کردیم، هنوز شبکه و اینترنت و اتصال کامپیوترها به شبکه مطرح نشده بود ولی من برای اولین بار به دنبال فناوری صفحه لمسی رفتم و کامپیوترهای جدیدی طراحی کردیم که به

Pentop

معروف شد چون نحوة ارتباط به غیر از صفحه کلید از طریق یک قلم لمسی بود، کار خیلی خوب جلو رفت و محصول خیلی خوبی تولید شد که در آن موقع بی نظیر بود من و دوستانم و به طور عمده خودم بسیار سرخوش بودیم و با هیجان محصول را روانه بازار کردیم. مومنتا روی جلد چندین نشریه معتبر ظاهر شد . البته شبکه فروش ویژه نداشتیم و از طریق فروشگاه های ارائه دهنده محصولات الکترونیک آن را عرضه

کردیم ولی کم کم با عکس العمل منفی بازار رو به رو شدیم فناوری لمسی که در آی پد غوغا کرد آن موقع

هنوز زود هنگام بود و برای همه بیگانه. به فروشندگان فروشگاه های الکترونیکی هم آموزش می دادیم که به

خریداران منتقل کنند ولی می دانید که فروشنده های این فروشگاه ها خیلی سریع جا به جا می شوند و لذا

خریداران که به طور عمده با فناوری لمسی بیگانه بودند با فروشندگانی نا آشناتر مواجه می شدند و هیچ

گونه خدمات پشتیبانی هم برایشان فراهم نکرده بودیم، محصول با شکست تجاری کامل مواجه شد و مرتبا

از طرف فروشندگان مرجوع می شد و شرکت به شکست کامل رسید، یک روز متوجه شدم که هیات مدیره

بدون حضور من تشکیل جلسه داده و من را از سمت مدیر عاملی خلع کرده اند و اخراج شده ام. طعم شکست را به معنای دقیق کلمه چشیدم، هر چند که واقعا فناوری خوبی توسعه پیدا کرده بود و حتی تعدادی از مهندس های ما به اپل رفتند که بعدها در تولید آی پد نقش ویژه ای یافتند ولی پروژه شکست خورده بود. کار را رها کردم و یک سال دور دنیا گشتم و با یک سری افکار مختلف آشنا شدم و به این جا رسیدم که شکست را هم باید یک موهبت دانست که شاید بعضی مواقع مهم تر از موفقیت برای قدم های بعدی هم باشد، چرا که با تجربه ای که حاصل می شود قدم بعدی خیلی همه جانبه تر به سوی موفقیت برداشته می شود. در همه امور در زندگی به این امر عقیده داشته ام، یک مرتبه کتف راستم دچار مشکل شد و من که به ورزش تنیس علاقه داشتم شروع کردم به بازی با دست چپ و آن قدر کوشش کردم که با دست چپ هم به خوبی بازی می کردم حالا هم که کتف راستم بهبود پیدا کرده با هر دو دست می توانم به خوبی بازی کنم که در مقابل بعضی از حریف ها، بازی با دست چپ مزیت است.

•بسیار جالب است! و این نکته مهمی است که در درة سیلیکون شکست موجب کنار گذاشتن افراد

نمی شود و اگر مشتاق باشند شانس مجدد برای آن ها وجود دارد.

الهیان : بله کاملا نکته درستی است بعدها هر وقت فرصت مشاوره دادن برایم پیدا می شد به این نکته

تاکید می کردم، یک مرتبه نخست وزیر سنگاپور از من مشاوره خواسته بود، توصیه کردم به آن هایی که یک بار شکست خوردند شانس مجدد بدهید.

•نکته در خور تعمقی است. پس از آن کارها چه طور جلو رفت؟

الهیان : سال 1993 بعد از یک سال گشت و گذار دوباره برگشتم و با علاقه و عزم راسخ با توجه به درس هایی که گرفته بودم مجموعه ای از شرکت های جدید را راه اندازی کردم که در آن ها به طور عمده عضو هیات موسس بودم و رئیس هیات مدیره هم بودم، اجمالا شرکت ها را به قرار زیر می توانم برایتان ذکر کنم.

1- نئو ماژیک:

NeoMagic

از سال 1993 تا 2000 ، در سال 1997 به مبلغ 300 میلیون دلار سهامی عام شد، بالاترین ارزش 600 میلیون دلار.

2- ارتباطات سنتیلیوم :

Centilium Communication

از 1997 تا 2008 که روی ADSL کار کردیم . در سال 2000 با ارزش 700میلیون دلار سهامی عام شد، بالاترین ارزش 4 میلیارد دلار.

3- پلانت وب:

Planet Web

از 1996 تا 2009 ، در سال 2009 توسط شرکت مونوتایپ

Monotype Imaging

خریداری شد.

4- اکتلیس:

Actelis

که در کار شبکه بود و از سال 1999 تا 2009 با آن ها همکاری کردم.

5- بیسیم :

Beceem

در آن به عنوان سرمایه گذار و عضو هیات مدیره همکاری داشتم . از سال 2003 شروع شد و در سال 2009 به مبلغ 330 میلیون دلار توسط برادکام

Broadcom

خریداری شد.

این تقریبا همه شرکت ها بود البته چند تای دیگر هم هست و یکی دو تا شکست دیگر هم داشتم که به

سنگینی مومنتا نبودند. این تجربیات را جمع کردم و یک ونچر کاپیتال راه انداختم به اسم گلوبال کاتالیست

Global Catalyst Partners

که از سال 1999 تا حالا فعال است و مجموعه شرکای قابلی داریم داریم، در سطح بین المللی و در مراحل مختلف در شرکت هایی که فناوری های نوآورانه و ارزشمندی ارائه کنند سرمایه گذاری می کنیم و از آن مهم تر آموزش و هدایت و راهبری شرکت های نوپا است که با علاقه مندی دنبال می کنیم، علاوه بر این ها در کشورهای مختلف از ژاپن و سنگاپور تا اکراین و آذربایجان نسبت به توسعه کارآفرینی وسرمایه گذاری و غیره همکاری دارم.

•خیلی خیلی هیجان انگیز است، برایتان آرزوی موفقیت های بیشتر داریم. آقای الهیان شما همان

طور که گفتید از همان دوران دبیرستان به کارهای نیکو کارانه هم علاقه داشتید و پیشتاز بودید،

سال های اخیر هم در کارهای نیکوکارانه فعال بودید و همین طور فعالیت های اجتماعی دیگری هم

داشتید در این موارد هم ممنون می شویم که توضیح دهید.

الهیان: بله درست است، من فکر می کنم این هم بخشی از زندگی است البته من همیشه به کارهای

نیکوکارانه ای علاقه مند هستم که به قول معروف ماهی گیری یاد می دهد نه این که ماهی بذل و بخشش

کند، کارهای متعددی کردیم همسرم زهره جان هم در این امور یار و همکار پروپا قرص است. با اسکول

آنلاین شروع کردیم که به مدارس کشورهای محروم برای توسعه و آموزش فناوری اطلاعات کمک می کرد

بعد ریلف اینتر نشنال

Relief International

را راه انداختیم که موقع زلزله بم هم توانستیم به خانه سازی در روستاهای زلزله زده کمک کنیم بالاخره حالا هم گلوبال کاتالیست فاندیشن

Global Catalyst Foundation

را داریم .

کامپیوتر برای مدارس فلسطین : این بنیاد بیشتر به توسعه آموزش کودکان و نوجوانان در مناطق محروم به ویژه در رام اله و مناطقی از فلسطین کمک می کنیم البته لازم است همیشه از نیکوکاران دیگری هم که در بعضی طرح ها با ما همراهی می کنند ذکری داشته باشیم در برنامه هایی هم که به توسعة اقتصادی و توسعة پایدار به ویژه با همکاری سازمان ملل متحد، کمک می کند نیز من همیشه با علاقه همکاری داشته ام.

•خیلی سپاسگزاریم آقای الهیان نکاتی که گفتید بسیار ارزشمند بود و از آنها استفاده خواهیم کرد.

اگر خسته نشده اید می خواهیم خواهش کنیم نگاهی هم به روند توسعه فناوری داشته باشید ودر

این زمینه نیز دیدگاهتان را بیان بفرمائید.

الهیان: من مدلی از اقتصاد نوآورانه در ذهن دارم و فکر می کنم عصر طلایی کارآفرینی را حادث خواهد

کرد. مدلی که در این زمینه ساخته ام که بعضی از قسمت های آن را برای شما شرح می دهم . اولین مؤلفه،

ارزش افزودة نوآوری در فناوری اطلاعات است که اگر از کارهای یدی شروع کنیم و به سمت اتوماسیون

برویم ارزش های بالاتری حادث می شود. برای روشن شدن این مدل بیایید مثالی را بررسی کنیم. مثلا کار

گل دوزی روی پارچه را در نظر بگیریم، اگر کار گل دوزی فقط با سوزن و نخ و به طور دستی انجام شود شاید بیش از روزی چند دلار نتواند ارزش تولید کند ولی به دنبال اختراع چرخ خیاطی مکانیکی، توان تولید و ایجاد ارزش بالاتر رفت، همین طور چرخ خیاطی الکترومکانیکی و بعد الکترونیکی که می توانست برنامه پذیر باشد، ارزش تولید را بالاتر و بالاتر بردند بعد هم چرخ خیاطی هایی که می توانستند

DVD

در آن ها قرار دهند و طرح هایی که می خواستند را به راحتی پیاده می کردند ارزش های بیشتری تولید کردند، ولی در حال حاضر چرخ خیاطی هایی داریم که یک آی پد درون آن ها است و به اینترنت متصل هستند و دیگر کار خلاقانه در طراحی و گل دوزی بی انتها شده است و ظرفیت تولید ارزش نیز بسیار بسیار بالاتر رفته است، می توانید طراحی ارزشمندی انجام دهید و مستقیما به بازار جهانی عرضه کنید و درآمد کلانی به دست آورید، حالا فکرش را بکنید این روش نوآوری به کمک فناوری اطلاعات را در هر زمینه دیگری نیز می توانید اعمال کنید، مثلا از عکاسی و طراحی صنعتی گرفته تا موضوعات دیگر و دقت کنید در این زمینه اینترنت است که نقش ویژه ای ایفا می کند، چه در زمینة نرم افزار، چه در زمینه محتوا و چه برای ارتباط و دسترسی و شنیده اید که اینترنت به صورت برای همه، هر زمان، و هر کجا خیلی امور را دگرگون کرده است مثلا عینک گوگل را در نظر بگیرید که چه تحولاتی می تواند پدید آورد و این روزها هم که شنیده اید صحبت از اینترنت اشیا است، دیگر با فناوری

IPv6

همه چیز را می توان به اینترنت متصل کرد و دیگر دنیای جدیدی پدید آمده است که خلاقیت ونوآوری بسیار زیاد و واقعا بی کرانی را طلب می کند و ببینید در توسعه تکنولوژی از هر لایه که بالاتر بروید موج جدیدی از نوآوری پدید می آید که تحول زیادی به همراه دارد، هر چند در سطح هر لایه می توانیم افقی هم حرکت کنیم و نوآوری داشته باشیم ولی هر چه در لایه ها بالاتر برویم نوآوری ها متفاوت هستند و تحول و دگرگونی اساسی پدید می آورند. به هر صورت باید در زمان های مناسب از یک لایه به لایه دیگر رفت و لذا به نظر من مؤلفة مهم بعدی در نظر گرفتن زمان مناسب برای تولید ارزش های خلاقانه است اگر نفر اول باشید که یک نوآوری را مطرح می کنید ارزش های زیادی کسب خواهید کرد ولی اگر حرکت زود هنگامی انجام دهید ممکن است دچار مسئله شوید داستان مومنتا را که برایتان گفتم زودتر از زمان مناسبش بود و به شکست انجامید. دو تا تجربه شکست دیگر را هم بگویم یکی شرکت کاهوتز

Cahoots

و یکی هم شرکت آنتوپیا

Entopia

در اولی پنج سال قبل از اسکایپ ایده ای شبیه به آن داشتیم و در دومی چهار سال قبل از رایج شدن موتورهای جستجو به فکر راه اندازی موتور جستجو افتادیم که در هر دو شکست خوردیم. البته میزان ضرر و شکست در این شرکت ها به اندازه مومنتا نبود و چون چند تا شرکت را با هم جلو می بردیم موفقیت شرکت های دیگر این شکست ها را راحت تر جبران کرد به هر صورت این که در زمان مناسبی نوآوری انجام دهیم خیلی اهمیت دارد نکته مهم دیگر ارزش جغرافیایی در نوآوری است یک محصول ممکن است در همة نقاط کرة زمین ارزش یکسانی نداشته باشد و باید این قدرت تشخیص و بررسی بازار را داشته باشیم که ببینیم کدام محصول در کدام زمان برای کدام منطقه جغرافیایی مورد نیاز است و مورد استقبال قرار می گیرد یک نکته دیگر هم در این زمینه قابل توجه است و آن این که ارزش هایی که در یک منطقه از جهان مثلا در درة سیلیکون خلق می شود را چه گونه به دیگر نقاط سرایت دهیم؟ این امر یکی از اهداف کارهای نیکوکارانه ما هم هست که آموزشی متناسب با قرن بیست و یکم را فراگیر کنیم که به خلق ایده های خلاقانه، جلب سرمایه گذاران، اشتغال آفرینی و رفاه و توسعه می انجامد، خوشبختانه در این موارد موفقیت های زیادی در دهة گذشته در سرتاسر دنیا به وجود آمده است. به دو مولفه دیگر هم در مدل کلی اشاره کنم، می دانید الان در علم و فناوری دورة همگرایی علوم مختلف است و در این همگرایی است که خیلی نوآوری ها پدیدار می شوند لذا به نظر من دو مولفة دیگر در مدل کلی، فناوری نانو و فناوری بیوتِک هستند که با استفاده از فناوری اطلاعات و میکرو الکترونیک نوآوری هایی خواهند داشت که زندگی ما را بیش از پیش متحول می کند.

این نکاتی را گفتم به جای خود ولی باید به جنبه های تاریک موضوع هم توجه داشته باشیم و همیشه به

هشدارهای لازم توجه کنیم مثلا اسلحه های کشتار جمعی یا اسلحه های بیولوژیکی یا مثلا خطراتی که

ربات ها ممکن است ایجاد کنند و زندگی بشر را به مخاطره بکشند و یا اتفاقی که در بازارهای مالی افتاد که با استفاده از ابزارهای ویژه فناوری اطلاعات که به نوعی مثل قمار بازی عمل می کردند منجر به بحران مالی بزرگ شد. این ها همه از جمله نگرانی هاست. ولی این گونه کارهای تخریبی نیز با حمایت سرمایه گذاران و با انگیزه کسب سود بیشتر که جوهرة نظام سرمایه داری است صورت می گیرد و در واقع مدیر عامل هر شرکتی را موظف کرده ایم که فقط به راه های افزایش درآمد و سود در شرکت فکر کند من با این تفکر مخالفم واین امر محور ششم از مجموعه ای است که در شروع به آن اشاره کردم. من به عنوان مؤلفه ششم به ارزش اجتماعی انسان توجه می کنم و به نوعی سرمایه داری توسعه یافته معتقدم که به ارزش های اجتماعی و حفظ محیط زیست و ارزش های انسانی معتقد است .

این نوع تفکرِ سرمایه داری در مقابل تفکری که فقط به سود مطلق به هر قیمت می اندیشد قرار می گیرد. لذا سرمایه داری نوآورانه به مصالح همه افراد و جامعه فکر می کند و قطعا این امر موجب موفقیت های بیشتر و حتی سود آوری بیشتری خواهد شد و مشخصه های آن توجه به مصالح عموم مردم و به نوعی مدیریت جمعی و تصمیم سازی همگانی در شرکت ها است و در این صورت یک عده با افکار نوآورانه فقط به این فکر نمی کنند که شرکت جدیدی راه بیاندازند که صرفا سودآوری داشته باشد بلکه به این توجه دارند که شرکتی راه بیاندازند که محصولی که تولید می کند به بهتر کردن جهان کمک کند و به آن مفتخر شوند در عین این که سود آور هم هست.

•خیلی تشکر می کنیم آقای الهیان با آرزوی موفقیت بیشتر برای شما .

فرزاد ناظم

•از شما متشکریم که برای این گفتگو حاضر شدید، لطفا از تجربه های شخصی خودتان برای ما

بگوئید و چون شما در توسعه تکنولوژی نیز خیلی فعال بوده اید حتما دیدگاه های شما در زمینه

توسعه تکنولوژی نیز مطرح می شود.

زاد ( فرزاد ناظم در درة سیلیکون با نام زاد معروف است) : من 13 سالم بود، ، که سوم راهنمایی را در مدرسه حکیم سنایی در اصفهان تمام کردم وآمدم شمال کالیفرنیا پیش پدرم که چند سالی بود کار قضاوت را در ایران رها کرده بود و آمده بود این جا وبه کسب و کار مشغول بود، این جا که آمدم پدرم گفت مدارس این جا آسان است و من را گذاشت کلاس یازدهم! من هم در محیط جدید با مشکلات زبان و فشار دروس مواجه شدم ولی تلاش و کوشش زیادی کردم تا موفق شوم. دبیرستان را 2 ساله تمام کردم یعنی15 ساله بودم و از همان بدو ورود هم تصمیم گرفتم در عین درس خواندن کار کنم و هزینه های خودم را در بیاورم و برای رفتن به کالج و دانشگاه هم روی پای خودم بایستم و البته وقتی دبیرستان را تمام کردم هنوز پول کافی برای رفتن به کالج نداشتم لذا شروع کردم درس های عمومی را در کالج های مختلف گرفتن و در عین حال کارکردن تا بتوانم استقلال داشته باشم، اول هم نمی دانستم چه رشته ای می خواهم بخوانم و بالاخره به پزشکی و مهندسی فکر می کردم و شروع کردم به واحد گرفتن، درس شیمی را که گرفتم یک استاد مصری داشتیم که برخوردهای بدی داشت و یک جوری از شیمی زده شدم و تصمیم گرفتم به رشته ای بروم که درس شیمی نیاز نداشته باشد دیدم علوم کامپیوتر چنین رشته ای است و علوم کامپیوتر را انتخاب کردم! البته در آن سال ها هم هنوز رشته کامپیوتر خیلی جا افتاده ارائه نمی شد متوجه شدم که در پلی تکنیک کالیفرنیا که به کَل پُلی معروف است. علوم کامپیوتر را خیلی کاربردی ارائه می دهند که رفتم کَل پُلی ولی واقعا جایگاه خودم را پیدا کرده بودم و واقعا به طور خیلی طبیعی و اریژینال به رشته کامپیوتر و کارهای کامپیوتری علاقه مند شدم و خیلی خوب تحصیلاتم را جلو بردم و لیسانس گرفتم آن قدر اعتماد نفس نسبت به چیزهایی که یاد گرفته بودم پیدا کردم که اصلا فکر ادامه تحصیل نیفتادم و با علاقة زیاد دنبال کار رفتم و در شرکت رُلم که روی سوئیچ های کامپیوتری سیستم تلفن که آن موقع تکنولوژی جدیدی بود کار می کردند، مشغول به کار شدم.

رُلم

Rolm Corporation

شرکت خیلی خوبی بود مثل گوگل که این روزها خیلی ها علاقه مند به کارکردن در آن هستند همه جور امکانات داشت و همه مشتاق به اشتغال در آن بودند، در بدو ورود یک دوره شش ماهه می گذاشتند که به اصطلاح کارآموزی و آماده شدن برای کار بود. در همان ایام، یک شرکت جدید به نام سیدیس

Sydis

از رُلم بیرون آمد که نقش شرکت پیشتاز در توسعة فناوری پلتفرم تلفن کامپیوتری را بازی می کرد و من به همکاری با این شرکت جدید دعوت شدم البته بعدها فهمیدم که در واقع چون در دوره شش ماهه پیشرفت خوبی کرده بودم و با ارزیابی های به عمل آمده رتبه دوم را کسب کرده بودم به این شرکت دعوت شده ام، مدتی در این شرکت ماندم و خیلی تجربه های خوبی کسب کردم، درست همان کارهایی که علاقه داشتم از طراحی سیستم ها تا برنامه نویسی وغیره که خیلی کارهای جالبی انجام دادم. بعدها یک استارت آپ جدیدی به اسم اُراکل راه افتاده بود که رفتم به این شرکت جدید.

•همان ارُاکل معروف؟!

زاد: بله همان شرکت که بعدها به درجه رشد بالایی رسید و وارد بورس شد و به قول شما شد ارُاکل معروف!

البته اُراکل در همان موقع هم حدود 300 تا کارمند داشت ولی بیشتر در بخش فروش بودند و در بخش

فنی جای رشد و کار زیادی وجود داشت. من ده سال و نیم در اُراکل ماندم و تمام وقت روی پروژه های ویژه

لَری الیسون مدیر عامل اُراکل کار می کردم و معاون مدیر عامل در بخش وب و مدیا شدم خیلی کارهای

جالبی کردم، می دانید آن موقع هنوز خیلی از مؤلفه های تکنولوژی های جدید به طور جداگانه وجود نداشت و بسیاری از مؤلفه ها و سیستم ها را باید از پایه طراحی و پیاده می کردیم. واقعا پروژه های خوبی انجام دادیم مثلا یکی از پروژه های جالب طرح شاهراه اطلاعاتی بود که می خواستیم اینترنت پرسرعت را برای سیستم های اطلاعاتی و ارائه برنامه های ویدئویی و غیره به خانه ها بیاوریم. برای چنین سیستمی از سرورها گرفته تا شبکه فیبر نوری و باکس هایی که باید در خانه ها می گذاشتیم همه را باید خودمان طراحی می کردیم و در سال 1994 در دوهزار خانه در شرق انگلیس این پروژه را آزمایشی پیاده کردیم ، و همان طور که گفتم اوایلِ اینترنت هر طرحی که می خواستیم اجرا کنیم باید همة کارهایش را با جزئیات خودمان انجام می دادیم و لَری الیسون هم هر چند تمرکزش بر فروش دیتا بیس بود ولی خیلی ایده های متنوع روی اینترنت داشت که روی آن ها سرمایه گذاری می کرد و فکر می کرد کسب و کار اُراکل به هر صورت از آن ها سود خواهد برد. سال های 1994 و 1995 کم کم اینترنت و کسب و کارهای اینترنتی خیلی رونق گرفت و روبه رشد بود اواخر سال 1995بود که یکی از این به اصطلاح هِد هانترها از شرکت یاهو با من تماس گرفت و من هم برای مصاحبه به یاهو رفتم، دیدم محیط مناسبی برای من است و فضای جدیدی برای کار و تلاش است و تصمیم گرفتم بروم یاهو، البته به خوشی و با حفظ دوستی از اُراکل جدا شدم هنوز هم با لَری دوستان خوبی هستیم و رفت و آمد داریم ، گفتم که وقتی به اُراکل رفتم حدود 300 نفر کارمند داشت و وقتی بعد از حدود یازده سال بیرون آمدم تعداد کارمندان اُراکل به 35000 نفر رسیده بود! و شرکت کاملا رشد کرده بود. به هر صورت در ماه مارچ 1996 کارم را در یاهو شروع کردم. یاهو برای من محیط مناسبی بود، دو نفر موسس داشت که کار را از دانشگاه استنفورد شروع کرده بودند و می دانستند به همکاری افراد حرفه ای نیاز دارند ولی هنوز بخش تکنولوژی نداشتند و البته کمتر از یک سال از تاسیس یاهو می گذشت و سایت های دیگری نظیر اینفوسیک و غیره به موتورهای جستجو معروف شده بودند و یاهو بیشتر به عنوان یک دایرکتوری برای وب شناخته می شد، من در واقع به یاهو ملحق شدم تا بخش تکنولوژی و مهندسی را راه بیاندازم تا تیم تکمیل شود و بتواند کار را همه جانبه جلو ببرد. من به عنوان مدیر فنی شروع کردم و واقعا یاهو به یک غول دنیای اینترنت تبدیل شد! یاهو خیلی سریع رشد کرد و توانست مزیت ها و تمایزهای زیادی نسبت به رقبایش پیدا کند زیر ساخت مناسبی برای سرور فارم با استفاده از یک سیستم عامل اپن سورس ایجاد کردیم، پائین بودن هزینه ها و قابلیت توسعه سریع، به جلب توجه کاربران زیادی انجامید و البته شرکت هم بالاترین سودآوری را در صنعت اینترنت پیداکرده بود. در سال 1997 سرویس ایمیل یاهو را راه انداختیم که صدها میلیون کاربر به آن پیوستند و به محبوب ترین سرویس ایمیل تبدیل شد. علاوه بر این ها، یاهو به پورتال وب تبدیل گردید و به نوعی مدخلی برای ورود به اینترنت بود که منجر به راه اندازی سرویس وب شخصی تحت عنوان مای یاهو شدیم. در فرایند توسعه یاهو بیش از چهل شرکت استارت آپ را که فناوری ها یا سرویس های مناسبی داشتند خریدیم که موجب شد خدمات یاهو را سریع تر و متنوع تر گسترش دهیم و البته از مذاکره و خرید شرکت ها تا مجتمع کردن این تکنولوژی های جدید در سیستم یاهو و جذب آدم های جدید که از این شرکت ها به یاهو می پیوستند کار سنگینی بود که همه اش را من عهده دار بودم.

•یاهو به بورس سهام پیوسته بود؟

زاد: بله همان طور که گفتم یاهو را دو نفر از دانشجویان دوره دکتری مهندسی برق در استنفورد به نام های

جری یانگ

Jerry Yang

و دیوید فیلو

David Filo

در سال 1994 در استنفورد راه انداختند که هدف اولیه شان راه اندازی یک دایرکتوری برای وب بود و تقریبا یک سال بعد سکویا که از معتبرترین سرمایه گذاران خطرپذیر در درة سیلیکون است در دو مرحله حدود سه میلیون دلار سرمایه برای یاهو فراهم کرد و در 12 آوریل 1996 یاهو وارد بورس سهام شد و با ارزش گذاری هر سهم به مبلغ 13 دلار و با فروش 2.6میلیون دلار سهم مبلغ 33.8 میلیون دلار به سرمایه اش اضافه کرد. و جالب است که ارزش هر سهم یاهو تا حدود 118 دلار هم بالا رفت ولی با ترکیدن حباب دات کام ها در سال 2001 ارزش هر سهم تا حدود هشت دلار هم پائین آمد! اما یاهو همراه با ای بِی و آمازون سه شرکتی بودند که توانستند در بحران دات کام ها باقی بمانند و بحران را پشت سر بگذارند و دچار ورشکستگی و از بین رفتن نشوند.

•همه می دانند در توسعه و بقای یاهو هم شما نقش مهمی داشتید.

زاد: البته من هم نقش ویژه ای داشتم و همان طور که گفتم یاهو از این که صرفا یک دایرکتوری باشد به

پورتال تبدیل شد و در سال های اولیه اینترنت به نوعی درگاه ورودی به وب برای همة کاربران بود و روی

این پورتال انواع خدمات و سرویس های عمومی مورد نیاز ارائه شد. سرویس جستجو هم می دادیم که البته

مدتی هم از سرچ گوگل استفاده کردیم.

•هیچ وقت به فکر نوعی هم کاری با گوگل نیفتادید؟

زاد: من در آوریل 2001 ، لری و سرگی بنیان گذاران گوگل را به مدیران یاهو معرفی کردم تا ایدة خرید گوگل را که در شروع کار بود پی گیری کنیم، لری و سرگی مبلغ 2 میلیارد دلار برای فروش گوگل پیشنهاد کردند ولی یاهو روی مبلغ یک میلیارد ایستاد و مدتی هم به عنوان نماینده دو طرف من و امید کردستانی مذاکره کردیم ولی توافق حاصل نشد!

•خیلی جالب است!

زاد: بله جالب است! من کم کم در سال 2007 به فکر بازنشستگی افتادم.

•چه طور شد که به فکر بازنشستگی افتادید؟

زاد: من یک فلسفه ای دارم و معتقد هستم رهبران هر موج جدید از تکنولوژی با رهبران موج قبلی آن

متفاوت خواهند بود، به هر صورت فکر کردم باید کنار بروم. ولی در دورة ده ساله ای که در یاهو بودم بخش

مهندسی کارآمدی ایجاد کردم، وقتی من به یاهو پیوستم فقط 6 تا مهندس آن جا مشغول کار بودند و وقتی

بیرون آمدم شش هزار مهندس داشتیم . علاوه بر این یاهو اولین وب سایتی بود که صدها میلیون بازدید کننده داشت و هیچ وقت از کار نیفتاد. در سال 2007 یاهو ماهیانه حدود 700 میلیون بازدید کننده داشت!

•با بازنشستگی چه طور مواجه شدید؟

زاد: یک بیانیه ای در وبلاگ یاهو منتشر کردم و نوشتم "بعد از 26 سال حضور فعال در این دوره ای که

تکنولوژی شتاب روز افزونی داشت من فکر می کنم وقت کناره گیری است! وقتی که به استارت آپ های

جمع و جوری مثل اُراکل و یاهو می پیوستم هیچ فکر نمی کردم که چه اتفاقاتی در پیش هستند! به دوره ده، یازده ساله اخیر در یاهو هم که نگاه می کنم توسعه و پیشرفت آن برایم بسیار شگفت انگیز است، یاهو نقش عمده ای در توسعه اینترنت به جایی که امروز رسیده است ایفا کرده است، و من بسیار مفتخر هستم که عضوی از تیم خبره و کارآمد یاهو بودم."

•بعد از بازنشستگی چه کردید؟

زاد: دو سالی که به گشت و گذار دنیا و در کنار خانواده بودن با نوشین جان و دو فرزندم گذشت. ولی بعد از

آن یک نهادی برای سرمایه گذاری در هستة اولیه شرکت های نوپا راه انداختم که تا حالا روی بیش از 15

شرکت سرمایه گذاری کرده ایم ولی بیش از آن به منتورشیپ برای تکنولوژیست های با استعداد می پردازم، ازمشاوره برای طراحی و معماری فنی یک سیستم تا تدوین استراتژی بازار و یا جلب سرمایه و غیره و همین

طور به استارت آپ هایی که می خواهند در شرکت های بزرگ ادغام شوند نیز کمک می کنم.

•شما با خانم نوشین هاشمی هم در بنیاد هَند

HAND

همکاری می کنید؟

زاد: بله من هم عضو هیات امنا آن هستم و با علاقه ای که نوشین جان دارد عمدتا از جوان های مستعد

ایرانی برای ادامه تحصیل در رشتة اقتصاد در دانشگاه های طراز اول، حمایت می کنیم که موفقیت های خوبی داشته ایم. در هیات امنای

Nueva School

هم هستم که می خواهند مدرسه جدیدی برای قرن بیست و یکم بنا کنند. عضو هیات مدیره و مشاور شرکت های استارت آپ جدید که روی آن ها سرمایه گذاری می کنیم هم هستم، ولی واقعا بیش از همه منتورشیپ برای جوان های خلاق که می خواهند استارت آپ راه بیاندازند، برایم چالش جالبی است.

•با تشکر بسیار زیاد، قدری هم درباره آینده صحبت کنید، آینده تکنولوژی را در چه جهت هایی

می بینید؟

زاد: خیلی چیزها به طور موازی در حال جلو رفتن هستند، یکی از زمینه های بسیار فعال را زمینه سلامت و

پزشکی می بینم از نوسازی سیستم های بیمارستانی گرفته تا سیستم های تشخیص و پیش گیری بیماری ها و ساختن داروهای جدید بر اساس نیازهای شخصی و همه بر اساس تکنولوژی های جدید. موبایل ها قطعا در همة سیستم ها خیلی بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند، جمع آوری دیتا از موقعیت های محلی به طور زنده و دسترسی به داده ها به طور زنده و در حال به وجود آمدن، سیستم های تصمیم گیری بهینه و جدیدی نیاز دارند که به پردازش داده های بزرگ انجامیده است. یک سئوال دیگر این است که محل های کار چه تغییراتی خواهند کرد؟ آیا لزوما دیگر باید در محل کار حاضر شویم؟ و بالاخره اینترنت اشیا محیط را بیش از پیش هوشمند می سازد و با سیستم هایی مواجه خواهیم بود که به طور دینامیک عمل می کنند، بر خلاف سیستم های استاتیک فعلی. بله قطعا موج های جدید تکنولوژی در راه خواهند بود، موج هایی که می آیند و همراه خود خیلی چیزها را دگرگون می کنند!

•ممنون و سپاس گزاریم.

رسول اسکویی

•خیلی تشکر می کنیم که برای این گفتگو حاضر شدید، از تجربیات شخصی شما شروع کنیم و به

درة سیلیکون برسیم و دربارة توسعة تکنولوژی هم حرف خواهیم زد.

رسول: بسیاری از تجارب ما مشابه است ولی از بعضی جهات هم جدایی ها و تفاوت هایی داریم که تعیین

کننده هستند از قبیل محیط زندگی و محیط رشد و تاثیر والدین و غیره. من به نوعی مستقل بزرگ شدم

هر چند که از لحاظ امکانات آموزشی همواره حمایت خانواده وجود داشت و این حمایت برای آن ها به نوعی

در اولویت بود ولی من دنبال استقلال خودم بودم، شاگرد اول بودن خودش توفیقی بود که من در کنار درس

و مدرسه تدریس خصوصی می کردم و برای خودم پول در می آوردم. پدرم در بازار تهران کار می کرد و من از کودکی با فضای کسب و کار آشنا بودم. تابستان ها با پدرم به بازار می رفتم و هر چند مجانی کار می کردم ولی خیلی چیزها یاد می گرفتم. ابتدا در دبیرستان مروی درس می خواندم و گذر روزانه از خیابان ناصرخسرو و مواجه شدن با کسب و کارهای کوچک توجهم را جلب می کرد. سال های آخر دبیرستان با حمایت خانواده به یک مدرسه غیردولتی رفتم در آن جا هم به عنوان یک دانش آموز ممتاز خیلی موفق بودم و هم چنان کار تدریس خصوصی را هم ادامه می دادم و حتی شهریه ام را هم از مدرسه جایزه گرفتم. در سال 1355 برای تحصیلات دانشگاهی در پلی تکنیک (امیرکبیر فعلی) قبول شدم ولی فکر کردم اگر برای تحصیل به خارج بروم موقعیت بهتری خواهم داشت، آن موقع اعزام دانشجو به خارج در سطح دیپلم مقررات خودش را داشت در آزمون زبان شرکت کردم و چون زبانم خوب بود موفق شدم و در سال1975 توانستم به آمریکا بیایم. اول وارد یک کالج شدم و بعد از دو سال به دانشگاه ماساچوست رفتم و دوره لیسانس و فوق لیسانس را در آن جا در رشته مهندسی الکترونیک و کامپیوتر گذراندم.

•بعد به کالیفرنیا آمدید؟

رسول: نه سه سال در همان به اصطلاح سواحل شرقی آمریکا کار کردم، البته فضای کار در آن جا خیلی

محافظه کارانه و کند بود تا این که در سال 1983برای گشت و گذار آمدم کالیفرنیا ولی همین جور اتفاقی رفتم شرکت

AMD

و مصاحبه کردم بلافاصله به من پیشنهاد کار دادند و من در کالیفرنیا ماندگار شدم.

•مهندس طراح بودید؟

رسول: در شرق مهندس طراح بودم ولی در

AMD

درقسمت اپلیکیشن و طراحی سیستم کار می کردم و این امر باعث شد که در معرض مشتریان قرار بگیرم و بیشتر روی کاربرد تکنولوژی های جدید تجربه های خوبی پیدا کردم، همیشه در لبه تکنولوژی بودم و در جریان پیشرفت توسعه تکنولوژی شبکه قرار گرفتم.

اولین مجصولِ ده مگابیت اِترنت در تیم طراحی ما در

AMD

تولید شد و به دنبال آن سریع کردن آن تا 100 مگابیت هم در همین تیم انجام گرفت. تجربه حرفه ای من هم با سرعت رشد شبکه جلو می رفت به طوری که در پروژه بعدی هم در سان مایکرو سیستمز

Sun Micro Systems

در اولین تیم طراحی

ATM System

Asynchronous Transfer Mode )ATM) System

برای توسعه شبکه در سرعت های بالا نقش مؤثری داشتم. تا این که بالاخره در جونیپر

Juniper Networks

که کار طراحی اولین راوتر با سرعت بالا را تجربه کردم. تجربه ها و موفقیت های اولیه این انگیزه را در من تقویت کرد که همیشه سعی کنم در کنار بهترین ها باشم و نوآوری و کار خلاقانه را ادامه دهم.

•به فکر استارت آپ نبودید؟

رسول: چرا اتفاقا بعد از مدتی به یک استارت آپ کوچک پیوستم ولی بعد از چهار ماه ورشکست شد! بعد از آن بود که رفتم به سان مایکروسیستمز که آن موقع شرکت در حال رشد و موفقی بود . هفت سال در

سان ماندم و به عنوان یک مهندس کار کردم و خیلی تجربه های مهندسی عمیق و ارزشمندی پیدا کردم. در این مدت فقط کار مهندسی انجام دادم، مدیران شرکت اصرار زیادی داشتند که به رده های مدیریتی بپیوندم ولی من فکر کردم در آن صورت از توانایی های من به خوبی استفاده نخواهد شد و هم چنان کارهای مهندسی و تکنیکال را ادامه دادم تصمیم داشتم بعد از آن به یک استارت آپ کوچک بروم.

•پیشنهادهایی هم داشتید؟

رسول: بله پیشنهادهای زیادی در زمینه های مختلف شبکه مثل

ATM

داشتم.

•خوب بالاخره چه کار کردید؟

رسول: اواسط سال 1996 یکی از همکاران سابق در سان به من زنگ زد و پیشنهاد کرد به شرکت جدیدی که تازه راه انداخته بودند بپیوندم. شرکتِ تازه جونیپر بود که می خواستند تجهزات اینترنت و عمدتا راوتر

برای تراکنش های ظرفیت بالا تولید کنند، می گفتند اینترنت وجود دارد باید آن را به عموم مردم برسانیم و

برای انتقال اطلاعات با حجم بالا به راوترهای قوی با توانایی تراکنش زیاد نیاز است.

من شدم نفر ششم که به جونیپر پیوستم، سه نفر بنیان گذاران اولیه بسیار با هوش بودند و با دیدگاه هایی

بسیار پیشرو. در ژوئن 1996 با اشتیاق فراوان رفتم جونیپر که اگر یک ماه دیگر در سان می ماندم مزایای زیادی شامل حالم می شد ولی همه را رها کردم و رفتم چون احساس کردم به چیزی که می خواهم می رسم، چیزی که می خواستم فرصت جدیدی بود برای تلاش و خلاقیت که برایم فراهم شده بود. در ابتدا اصلا به پول فکر نمی کردم فقط به کار خلاقانه فکر می کردم. وقتی 50 نفر شدیم واقعا 50 ستاره بودند متمرکز روی یک هدف و یک دیدگاه مشترک، تجربه بی نظیری بود، البته شایان ذکر است که امروزه حدود 9000 نفر کارشناس و متخصص در جونیپر کار می کنند.

•بسیار جالب است، کار چه طور پیش رفت؟

رسول: حدود یک سال بعد از آن که آمده بودم کالیفرنیا ازدواج کردم و با همسرم و دو فرزندمان زندگی

خوبی داشتیم و من به خانواده ام عشق می ورزیدم، در اوج تلاش و کوشش و در ابتدای کار در جونیپر

همسرم به سرطان دچار شد، من مجبور بودم زیاد کار کنم و همسرم مریض بود ولی من احساس منفی را از

خودم دور کردم، در شرایط سخت می توانی منفی باشی یا این که سعی کنی بیشتر تلاش کنی و احساس

مثبت داشته باشی. من در یک مثلث بودم: کار، خانه و بیمارستان، ساعت های زیادی کار می کردم ولی خسته نبودم، مصممم بودن همسرم در شکست بیماری اش و تشویق و همراهی اش برای ادامه فعالیت ها هم به من انگیزه های بیشتری داد و به من کمک کرد که در این مثلث کاری و زندگی خستگی ناپذیر باشم.

کم کم همسرم بهبود پیدا کرد و من هم تلاشم را ادامه دادم.

•روحیه شما بسیار در خور ستایش است، در جونیپر کار چه طور بود؟

رسول: خیلی خوب و با موفقیت زیاد، من هم چون شبکه را می شناختم اعم از نرم افزار یا سخت افزار

موقعیت خوبی داشتم و در بسیاری از موارد در رهبری طراحی و اجرا بودم.

•فضای جونیپر چه طور بود؟

رسول: شما وقتی به یک کمپانی چند نفره می روید با یک کمپانی چند صد نفره فرق می کند. طبیعتا در

کمپانی بزرگ ساختارها و قواعد شکل گرفته اند. روز اول که من رفتم گفتند بروید کامپیوتر بگیرید و

سیستم عامل نصب کنید. کمپانی ها در ده نفر اول یک جور آدم باید بگیرند که ریسک را بتوانند تحمل

کنند. در کمپانی کوچک اگر چیزی خراب شود و یا مشکلی پیش بیاید، فرق تو با نفر صدم آن است که قرار

است خودت آن را حل کنی . منابع محدود است و اهداف تعریف شده وجود دارد، کسانی که می آیند باید

بتوانند مسانل را حل کنند. مدیریت افقی بود.، مدیر تکنیکال وجود داشت، ولی تا دو سال گزارش عملکرد

وجود نداشت. ولی اگر کار نمی کردی بعد از دو هفته معلوم می شد. در آن شرایط هر کسی پشت یک محور

کاری متمرکز می شود و گاهی با هم مسابقه می دهند. در کمپانی کوچک جلسات کمتر است و تمرکز وجود دارد. هر گروهی که بیاورید بهترین است. ما در هر زمینه ای عالی بودیم. از بهترین ها جذب کردیم. وقتی کمپانی خوب باشد خودش استعدادهای خوب را جذب می کند. ما قرار بود راوتر بسازیم، راوتر وجود داشت ولی ما می خواستیم راوتر برای کاربری با تراکنش بسیار زیاد بسازیم به طوری که می دانستیم حجم تبادل اطلاعات در اینترنت خیلی، خیلی زیاد خواهد شد که فکر درستی بود. باید روی یک چیز تمرکز می کردیم که آن هم راوتر برای حجم تراکنش زیاد بود.

•جونیپر بعدا عرضة عمومی شد و وارد بورس سهام شد؟

رسول: بله، در اواخر ماه جون 1999 سهام جونیپر عرضه عمومی شد و مورد استقبال بی نظیر بازار قرار گرفت. عرضه سهام با 34 دلار شروع شد و عصر روز اول به نزدیک 100 دلار رسید و این برای یک کمپانی موفقیت بزرگی است. بعد از آن هم جونیپر مسیر پیشرفت خود را طی می کرد ولی دیگر از من توقع داشتند که در رده های مدیریتی ادامه دهم که با روحیه من سازگار نبود که بیشتر به کارهای مهندسی و فنی علاقه

داشتم این بود که در سال بعد بیرون آمدم تا قدری بیشتر به خانواده ام برسم ولی دیگر بچه ها هم تین ایجر شده بودند و در دنیای خودشان مشغول بودند. به هرصورت بعد از آن باز هم مشتاق یادگیری بیشتر بودم و به کارهای منتورشیپ و سرمایه گذاری روی آوردم. یک بنیاد نیکوکاری هم با کمک همسرم تشکیل دادیم و علاقه مند بودیم در آموزش و بهداشت برای کودکان فعالیت کنیم.

•فعالیت خاصی هم انجام دادید؟

رسول: من شروع کردم در فعالیت های آموزشی مشارکت کنم تا بدون نقض قوانین بتوانم معرف تجارب و

فرصت ها از طریق منتورشیپ باشم. آشنایی با کارهای یحیی جان هم در شبکة مدرسه در این زمینه برایم

مهم بود. رییس من می گفت هر ارتباطی که قرار است رخ بدهد از طریق چیپ های تو قرار است رخ بدهد.

بخش بعدی آن است که مواد خوب از این مدارها بگذرد و این که دسترسی به همه برسد. با کمک دکتر

تابش و تیم ایشان توانستیم کارهای خوبی در زمینة آموزشی انجام دهیم. مایه خوشوقتی من بود که جزو

تیم ایشان بودم.

تابش: در شبکة مدرسه با هم فکری با رسول جان یک باشگاه رباتیک درست کردیم و با کمک و پشتیبانی

ایشان چندتا از دانشجوهای شریف یک ربات راهیاب طراحی کردند که آن را به صورت کیت در اختیار دانش آموزان در مدارسِ عضو شبکة مدرسه، فکر می کنم آن موقع حدود 100 مدرسه عضو بودند، قرار دادیم و چند دوره هم بین آن ها مسابقه برگزار کردیم این کار باعث شد که در آموزش و پرورش این فعالیت مورد

توجه قرار بگیرد و طراحی و ساخت ربات و برگزاری مسابقات رباتیک بین آن ها به طور گسترده ای توسعه

پیدا کرد که فکر می کنم هنوز هم ادامه دارد.

•آیا استارت آپ دیگری هم راه انداختید؟

رسول: در سال 2004 کامران بهار دوست جوان و پرانرژی به ایدة کلاود توجه کرده بود یعنی این که درست مثل مصرف برق که هرکس در خانه اش یک ژنراتور نگاه نمی دارد، امکانات محاسباتی و نرم افزاری هم باید همین وضعیت را پیدا کنند و لذا استوریج اهمیت زیادی خواهد داشت، کامران پیشنهاد کرد روی تکنولوژی استوریچ کار کنیم، به نظر من هم ایدة خیلی خوبی آمد و شرکت پارااسکیل را در زمینه استوریج راه انداختیم حالا اجازه دهید کامران جان خودش چند کلمه ای در این مورد صحبت کند. (کامران بهار و رسول اسکویی با هم همکاری می کردند .)

کامران: بله، در سال 2004 بود که با ایدة ساختن پلاتفرم نرم افزاریِ استوریج برای کلاود سراغ رسول جان رفتم، ایدة اصلی این بود که استوریج و منابع محاسباتی از طریق یک

API

به اشتراک گذاشته شوند و ما فکر می کردیم، که البته فکر درستی هم بود، که معماری پایه مراکز داده در آینده این گونه خواهد بود. مافکر کردیم که دیگر دوران استفاده از پلاتفرم های سخت افزاری تک منظوره به سرآمده است.

•پس شما از پیشگامان ایدة کلاود بودید؟

کامران: بله درست است ما فکر کردیم چیزی که مورد نیاز است استوریج جدیدی است که استاندارد و

خودکار و سهل الاستفاده باشد تا به عنوان پلاتفرم محاسباتی مورد استفاده قرار گیرد و به نوعی خاصیت

الاستیک داشته باشد که کاربران متناسب با نیاز و استفاده خود در هر زمان هزینه های آن را متحمل شوند.

من می خواستم مدل کاربری کلاینت و سرور را به محاسبات ابری تغییر دهم و این نکته را به عنوان تغییر

پارادایم در مبانی کارهای محاسباتی و ذخیره سازی می دیدم.

•و بر این اساس پارا اسکیل تاسیس شد؟

کامران: بله، رسول جان خیلی سریع به اصطلاح ایده را گرفت و یادآوری کرد که مشابه این تغییر پارادایم

در بازار شبکه نیز با وارد شدن پروتکل

TCP/IP

اتفاق افتاده است و تغییر مشابهی برای بازار استوریج و محاسبه نیز مورد نیاز است. در این راه من و رسول دست به دست هم دادیم تا این تغییر پارادایم را در دنیا ایجاد کنیم.

ما خیلی سریع سرمایه اولیه را جذب کردیم و شروع کردیم به آماده کردن یک ورژن آلفا از محصول و خیلی

هم سریع با سه مشتری بالقوه قرارداد منعقد کردیم. ما بعد از حدود 15 ماه کار فشرده به محصول اولیه

دست پیدا کرده بودیم و رفتیم سراغ سرمایه گذاران خطرپذیر برای جذب سرمایه سری آ، ولی از اینجا دیگر

کار آن طوری که دلمان می خولست جلو نرفت، در اوایل سال 2006 بسیاری از سرمایه گذاران خطرپذیر در سندهیل چیزی دربارة کلاود و محاسبات ابری نشنیده بودند و جالب این که یکی از آن ها به من گفت ابر پر از بخار آب است و ایدة شما هم پر از بخار وابهام است! ما هجده ماه بعدی را به سختی گذراندیم چون نتوانستیم از سرمایه گذاران عمده سرمایه ای جذب کنیم و با ایده های ما با سردی مواجه می شدند چون به هر صورت بسیاری از آنان برای اولین بار با مفاهیم کلاود مواجه می شدند هر چند که مشتریان متعددی برای این ایده به اصطلاح سر و دست می شکستند، به هر صورت علیرغم این که خیلی ها می گفتند ایده تان اشتباه است و فایده ای ندارد ولی ما به هیچ وجه تسلیم نشدیم و به ایده و تکنولوژی خود ایمان داشتیم.

•خیلی جالب است که در آن موقع بر سر ایده خود مصرانه ایستادید

کامران: بله، خوب درستی ایده برای ما کاملا روشن و روشن تر شده بود.

•بالاخره کار چه طور پیش رفت؟

کامران: در اوایل 2008 ما موفق شدیم نرم افزار خود را در یاهو و اِی او اِل نصب کنیم تا مورد بهره برداری قرار گیرد و کم کم پارااسکیل و معماری توزیع شده و قابل توسعه آن سرزبان ها افتاد. تقریبا همان ایام بود

که آمازون و گوگل هم شروع کردند دربارة معماری کلاود خودشان صحبت کردن و این که چه گونه دیگر از

مدل کلاینت، سرور استفاده نمی کنند. این اتفاقات به ما خیلی کمک کرد و باعث شد که از سرمایه گذران

معتبر متعددی پیشنهاد سرمایه گذاری دریافت کنیم. ما هم خیلی سریع تیممان را گسترش دادیم و ورژن

اول محصول را کامل کردیم و آن را به سرویس دهنده های بزرگ ارائه کردیم که مورد استقبال و استفاده

قرار گرفت و مفهوم کلاود اختصاصی مطرح شد و شکل گرفت. هر سرویس دهنده یا شرکت بزرگی میتوانست از نرم افزار ما روی کلاود اختصاصی استفاده کند و

IT

به عنوان سرویس را به مشتریانش ارائه نماید. بالاخره هیتاچی شرکت پارااسکیل را خریداری کرد وتکنولوژی و تیم را به خدمت گرفت تا پلاتفرم کلاود و داده های بزرگ خود را سامان دهد.

•کامران جان خیلی از توضیحات شما استفاده کردیم، اگر ممکن است قدری هم دربارة سوابق تحصیل و کار خودتان هم برای ما بگویید.

کامران: با کمال میل، من در سال 1978 زمانی که دوازده ساله بودم با خانواده ام به انگلستان رفتیم و من

امتحانات اِ لول و او لِول را در یک کالج وابسته به اکسفورد گذراندم و آماده ورود به دانشگاه بودم که با

خانواده به کالیفرنیا آمدیم، من خیلی زود تئوری بقای داروین را کشف کردم و فهمیدم اگر سخت کوش

باشیم هیج مانعی بر سر راه پیشرفتمان وجود نخواهد داشت! به هر صورت من تحصیلاتم را با موفقیت ادامه

دادم و برای تحصیلات تکمیلی در یو سی اِل اِ با جرالد پوپک که بنیان گذار سیستم عامل مجازی و توزیع

شده بود کار کردم و بعد هم به استارت آپ او پیوستم بعد هم تصمیم گرفتم از لحاظ مالی مستقل شوم و

اولین کمپانی خود را با یکی از دوستانم برای تولید راوترهای خاص منطوره در بیست و شش سالگی زدم، ما

راوترهایی هماهنگ با سه پروتکل ساختیم و بالاخره شرکت را به

Nupon

فروختیم بعد شرکت

Teradata

را زدم که اولین و سریع ترین دیتاورهاوس بود و در سال 1996 آن را واگذار کردیم و هنوز هم به عنوان یک شرکت پیش رو در این زمینه فعال است. در سال 1997 به اندازه کافی پول پیدا کرده بودم که خودم را بازنشسته کنم ولی فکر کردم هنوز هم می خواهم یک کار بزرگی انجام دهم ولی دیدم در جنوب کالیفرنیا دیگر ظرفیتی برای کار بیشتر وجود ندارد لذا راهی سیلیکون ولی شدم و در شرکت اچ پی شاغل شدم، بعد هم در چند تا استارت آپ دیگر کار کردم و شاهد بودم که حباب تکنولوژی شکل گرفت و ترکید !

بعد هم که به موضوع کلاود پرداختم که شرح پارا اسکیل را گفتم ولی دوباره به حرف داروین بر می گردم که در تئوری بقا با تلاش و البته استعداد هیچ مانعی نمی تواند سر راه وجود داشته باشد!

•خیلی ممنون کامران جان، خیلی هم ممنون از رسول جان که شما را هم در این گفتگو مشارکت

داد. حالا رسول جان بر گردیم به ادامه گفتکوی خودمان، با توجه به علاقه و انگیزه های شما برای

فعالیت بچه ها در ایران چه توصیه هایی دارید؟

رسول: این روزها به موضوع کارآفرینی خیلی توجه شده است و من هم فکر می کنم موضوع مهمی است.

•آیا پیشنهاد خاصی دارید؟

رسول: من می گویم با هم فکری با یک دیگر ایده هایی را پیدا کنیم که به معنای دقیق کلمه تاثیرگذار

باشند و واقعا نتیجه ای از آن ها بیرون بیاید، فقط به چندتا بچه با استعداد در چندتا دانشگاه طراز اول فکر

نکنیم آن ها کار خودشان را خواهند کرد و یا فقط به این نگاه نکنیم که چه کاری این جا موفق شده است و

برویم دنبال این که مدل بومی اش را درست کنیم که وقتی هم درها باز شود خیلی از این کارها معلوم نیست چه سرانجامی داشته باشند، بیایید به از پایین به بالا فکر کنیم چه کار کنیم که به طور وسیع جوان های با استعداد در اقصی نقاط کشور در کار خلاقانه و نوآوری سهیم شوند تا به ارائة یک محصول مورد نیازِ بازار بیانجامد، در این صورت واقعا کارآفرینی دیگر یک فکر لوکس و محدود نیست می تواند در توسعه اقتصادی و ایجاد اشتغال مؤثر واقع شود.

•بسیار فکر درستی است، خوب چه طور آن را عملی کنیم؟

رسول: من علاقه دارم که در این زمینه هم فکری کنیم و یک طرحی تهیه کنیم ولی از پایین به بالا فکر

کنیم و طرحی تهیه کنیم که در نقاط مختلف قابل اجرا باشد، البته قدری آموزش و هدایت و منتورشیپ

لازم است ولی امکانات زیادی وجود دارند که نیازهای اولیه را بر طرف می کنند، باید از یکی، دو جا شروع

کرد و اگر خیلی جمع و جور و کوچک جلو برویم تجربه هایی که به دست می آید قابل گسترش و تعمیم

خواهند بود. در مناطق مختلف، واحدهای صنعتی و کشاورزی قطعا نیازهایی دارند تا بهره وری آن ها بالا

برود، اگر نیازها مشخص شوند برای رفع نیازها و حل مسائل آن ها نوآوری های زیادی صورت خواهد گرفت و محصولاتی تولید خواهد شد که چون نیاز مشخصی را بر طرف می کنند مشتری خواهند داشت و شرکت های نوپایی که برای ارائه این محصولات تشکیل می شوند به موفقیت خواهند رسید و چه بسا محصولاتی مورد نیازِ بازار جهانی هم تولید شود، مهم امید و انگیزه است.

•از شما بسیار متشکریم.

مصطفی رونقی

•با تشکر، لطفا از شرح زندگی خودتان شروع کنید و مسیری که طی کردید تا به موقعیت فعلی

رسیدید.

رونقی: من در دبیرستان به پزشکی علاقه داشتم. دایی من در تهران رییس یک بیمارستان بود و سال سوم

دبیرستان بودم که یک روز از من پرسید میخواهم در آینده چه کار کنم؟ من گفتم به پزشکی علاقه دارم.

او گفت یک روز بیا محل کار من. آن روز دایی ام مرا پیش پزشک های مختلفی برد و من با آن ها صحبت

کردم و کارشان را دیدم و همان روز فهمیدم که من به پزشکی علاقه دارم ولی به پزشک شدن هیچ علاقهای

ندارم ! با یکی از دوستان دایی ام هم آشنا شدم که در کار مهندسی پزشکی بود و تجهیزات پزشکی وارد

می کرد و یک سری تغییرات هم در دستگاه ها میدادند و من به آن کار هم کمی علاقه مند شدم.

من تا سال چهارم دبیرستان در ایران زندگی میکردم و فوریه 1998 به سوئد رفتم چون در کنکور قبول

نمی شدم! (خنده). برادرم آنجا زندگی میکرد. رفتن به سوئد حدود 20 ماه مرا عقب انداخت چون باید

امتحان ورودی دانشگاه را به سوئدی و انگلیسی میدادم و سپتامبر 1998 درسم شروع میشد. من از این فرصت استفاده کردم و به صورت فشرده همه دروس دبیرستان را مرور کردم و این پایه مرا خیلی قوی کرد

و با سیستم آموزشی آن جا هم آشنا شدم و زبانم هم تقویت شد. بعد از امتحان ورودی دانشگاه، یک رشته ای تازه راه افتاده بود که خیلی تحقیق محور بود و استادها به صورت مستقیم میآمدند در آزمایشگاه و وقت

می گذاشتند. من این رشته را انتخاب کردم و کلا 12 نفر در کلاس ما بودند و رابطه نزدیکی با استادها

داشتیم. تنها خارجی های کلاس من و یک نفر آفریقایی بودیم که بنده خدا پایهاش خیلی ضعیف بود و در

کارهای آزمایشگاهی که کارها گروهی بود کسی نمی خواست همگروه او شود. من و او افتادیم با هم. اتفاقا

این هم برای من خیلی خوب شد چون من مجبور شدم همه آزمایش ها را خودم انجام بدهم و دو برابر بقیه

دانشجوها کار میکردم!

بعد از دبیرستان من وقت برای فکر کردن زیاد داشتم. یکی از همان روزها نشستم به این فکر کردم که

می خواهم با زندگی چه کنم؟ تصمیم گرفتم که من باید زندگی خوبی داشته باشم و از قید محدودیت های

مادی آزاد باشم. بزرگترین آزادی که من میخواستم به آن برسم آزادی مالی بود! آن روز حساب کردم دیدم

اگر من یک میلیون دلار داشته باشم میتوانم با درآمد آن زندگی خوبی داشته باشم و میخواستم تا 35 سالگی به نقطه ای برسم که این آزادی مالی را به دست بیاورم. هر جوری حساب کردم دیدم با کار کردن و استخدام شدن در شرکت دیگران به هیچ ترتیبی به این نقطه نخواهم رسید! برای همین از همان اول برایم

معلوم بود که من باید برای خودم یک شرکت بزنم.

وقتی میخواستم وارد دوره تحصیلات تکمیلی بشوم با دو استاد صحبت کردم. یکی از آن ها در زمینه تولید داروهای جدید کار میکرد که خیلی استاد معروفی بود و با شرکت معروف آسترازنیکا کار میکرد و خیلی هم از کارهای من خوشش آمد. یک هفته بعد تماس گرفت و گفت متاسفانه چون تو شهروند سوئد نیستی وکارهای تحقیقاتی ما هم محرمانه است، شرکت آسترازنیکا موافقت نکرده که تو روی پروژه های آن ها کار کنی.

من رفتم سراغ استاد بعدی، ماتیاس اوهلن که او هم روی داروهای جدید و مهندسی ژنتیک کار میکرد. او

استاد بسیار مطرح و مهمی بود و اصلا آن دانشکده را در واقع به خاطر او ساخته بودند. او اولین کسی بود

که توانسته بود انسولین را از طریق کشت باکتری به دست بیاورد. پیش از آن از انسولین خوک استفاده

می شد که کمی با انسان متفاوت است و برای من خیلی جالب بود که چه طور با کشت مصنوعی و دست کاری در باکتری ها توانسته بود انسولین را در ابعاد زیاد و هزینه کم تولید کند. و وارد این حوزه شدم.

اتفاقا این استاد هم گفت نمی توانم تو را روی این پروژه بگذارم ولی میتوانی بیایی و تکنولوژی را یاد بگیری

و در زمینه های دیگر استفاده کنی. وارد حوزه سیکوئنسینگ

DNA sequencing

خواندن

DNA

شدم چون از آن بیشتر خوشم میآمد و سعی کردم آن را بیشتر با کارهای اصلی ام قاطی کنم . در کارهای کلونینگ، یک

DNA

خارجی را وارد یک باکتری میکردیم، با یک محقق دیگر هم آشنا شدم که در همان آزمایشگاه دانشگاه به

صورت مستقل کار میکرد و با بودجه خودش تحقیق میکرد و دنبال این بود که با استفاده از پروتئینها

بعضی از باکتری ها را ردیابی و شناسایی کند. کرم شبتاب با استفاده از یک انزیم به نام لوسیفریز نور

متصاعد می کند . برای صادر کردن نور

ATP

لازم است لذا اگر نور دیده شد میتوان نتیجه گرفت که یک باکتری موجود بوده که

ATP

لازم را تامین کرده است. این روش برای آزمایش سلامت مواد غذایی استفاده میشد. من از کارهای او خوشم میآمد و برای همین هر چند هفته یکبار با او نهار میخوردم و در همین دیدارها بحث رسید به اینکه مولکولی به نام پایروفسفات را ردیابی کرده بود به این ترتیب که ابتدا آن را تبدیل به

ATP

می کرد و سپس در مجاورت لوسیفریز نور منتشر میکرد و لذا میشد ردیابی کرد.

من به ذهنم رسید که یک آنزیم دیگر را هم به آن اضافه کنیم که این پایروفسفات را تولید کند و از طریق

همین مکانیزم نور ساطع کند و بتوانیم از طریق ردیابی نور، مولکول های مورد نظر را پیدا کنیم. از او

پرسیدم آیا نمیشود به این شیوه ترتیب توالی مولکول های

DNA

را خواند؟ کمی روی کاغذ بررسی کردیم و به نظری قابل انجام رسیدیم. من رفتم به استادم که همان طور که گفتم آدم بسیار معروفی هم بود این ایده را مطرح کردم. او مشاور شاه سوئد و مشاور اتحادیه اروپا و نیز چندین شرکت سرمایه گذاری خطرپذیر و… بود و یک گروه هشتاد نفره هم در دانشگاه زیر دست او کار می کردند و اصلا دانشکده بیوتکنولوژی را برای او راه انداخته بودند. من پیش او رفتم و ایده را مطرح کردم. بلافاصله گفت"کار نمیکند!" من هم نمیتوانستم چیزی بگویم ولی منصرف نشدم! من نمیتوانستم با بودجه آزمایشگاه آن آنزیم های مورد نظرم را تهیه کنم. به چند شرکت تامین کننده آنزیم ها زنگ زدم و از آن ها خواهش کردم که چند نمونه برای من بفرستند. به هر تقدیر از این جا و آن جا این آنزیم ها را تهیه کردم و آزمایش ها را ترتیب دادم و نور منتشر کرد! دوباره پیش استادم رفتم و گفتم من خیلی در این مورد فکر کردم و این روش کار میکند! گفت: "من قبلا هم گفتم که این کار نمی کند و خیلی ها این راه ها را رفته اند و نشده است. تو تمرکز کن روی همان موضوع ردیابی باکتری ها!"

گفتم: من تصمیم گرفتم موضوع دکترا را عوض کنم و روی این موضوع کار کنم.

گفت: کار بسیار احمقانه ای است! تو اگر کار خودت را انجام دهی میشوی سریعترین دکترا در تاریخ این

دانشگاه و به راحتی میتوانی دکترایت را بگیری.

گفتم: آن کار خوب است، ولی من از این کار خوشم میآید و به نظرم این دنیا را متحول میکند.

بلند شد ، در را باز کرد و گفت: اگر این طور است، برو بیرون! من دیگر استاد راهنمای تو نیستم و از فردا

کمک هزینه تحصیلی ات هم قطع میشود! من هم گفتم باشد !

دلیل نقل این داستان آن است که میخواهم روشن کنم چطور یک سری فرایندهایی که افراد را در دامن

مشکلات می اندازد آن ها را وادار میکند که تلاش بیشتری کنند چون اگر به هدف نرسند شکست سختی

می خورند. آن ها مجبور میشوند که خودشان را اثبات کنند تا بتوانند موفق شوند. چنین فرایندهایی است

که افراد را میسازد . یکی از علت های موفقیت خارجی ها در این جا همین است. به نظر من همه خارجی هایی که به این جا می رسند قوه رهبری دارند . البته 95 درصد آن ها این را نمیدانند. البته از بین آن ها که میدانند بسیاری شکست میخورند که این بستگی به اعتماد به نفس و شناخت از خود دارد. مثلا کسی که از ایران میآید این جا، در حالی که زبان و فرهنگ و عرف این جا را به خوبی نمیشناسد ، در میان بهترین های دنیا قرار میگیرد و باید خودش را اثبات کند. باید برود تک تک آن نقاط ضعف را بشناسد و در یک مسیری آن چنان رشد کند که خود را نشان داده و اثبات کند. داری با کسانی رقابت میکنی که اهل این جا هستند ، زبان و فرهنگ را می شناسند و شبکه ای از دوستان دارند. این فرایند انسان را میسازد و قدرت رهبری

می بخشد. جامعه این جا هم چون نمونه های موفقی دیده است متوجه شده که شانس موفقیت خارجی ها

بیشتر است و لذا از خارجی ها حمایت میکند. یکی از خوبی های این ناحیه این است که اگر خارجی باشی

یک نقطه مثبت حساب میشود. در سوئد اما برعکس بود، خارجی بودن خیلی منفی تلقی میشد.

خلاصه در سال 1995 رابطه ام با استاد راهنمای مطرح و معروف به هم خورد و قرار شد با همان محققی که گفتم کار کنم ولی حمایت مالی کافی نداشتم و برای همین مجبور بودم از دانشگاه وام بگیرم و کمک هزینه های کوچک بگیرم و سختی تا پایان دکترا ادامه داشت. یک سال بعد، از ماتیاس، همان استاد راهنمای سابقم اجازه گرفتم که سر جلسات دانشجویان او بروم تا با کارهای آن ها آشنا باشم و سعی کردم رابطه علمی ام را ترمیم کنم. بعد از مدتی من دو روش برای خواندن

DNA

راه انداخته بودم. خوب یادم هست که وقتی دومین روش را انجام دادم به دفتر ماتیاس رفتم تا او را در جریان بگذارم ولی آن زمان برای یک کنفرانس در بوستون بود. من به هر ترتیبی بود شماره فاکس هتل او را پیدا کردم و نتایج اولیه را برایش فرستادم. می دانستم که سه روز بعد که به سوئد برگردد حتما اول صبح سراغ من خواهد آمد! من سه شبانه روز پشت سرهم کار کردم و انواع و اقسام آزمایش های مرتبط را طراحی و اجرا کردم و حجم زیادی از نتایج آزمایش را برای زمانی که ماتیاس برگردد آماده کردم. او هیجان زده آمد در آزمایشگاه و پرسوجو کرد و من روال را توضیح دادم. کلی سوال پرسید و من برای همه جواب داشتم. به او گفتم این روال خیلی ساده شده است و به سادگی میتوان آن را روی یک دستگاه اجرا کرد. دیدم متقاعد شده است. از او خواستم که در تاسیس یک شرکت برای تجاری سازی این روش با من شریک شود، موافقت کرد. با توجه به شناخته شده بودن وی، ظرف دو هفته دو میلیون دلار سرمایه جذب کردیم! آن شرکت سریعترین رشد را در اروپا تجربه کرد.

•کمی در مورد نحوه کار آن روش توضیح میدهید؟

رونقی: تا آن زمان فقط یک روش برای خواندن

DNA

وجود داشت که برای آن جایزه نوبل را هم در سال 1978 برده بودند ولی آن روش خیلی گران بود. آن ها

DNA

را قطعه قطعه میکردند و بر اساس اندازه ، مولکول های مختلف

DNA

را شناسایی میکردند. ما قطعات سازنده را تک تک اضافه میکردیم و مولکول

DNA

اگر با پایروفسفات مربوطه متناظر بود، با هم ترکیب میشدند و نور ساطع میشد و قابل تشخیص بود. سپس نوکلوئید بعدی را اضافه میکردیم و به همین ترتیب. روش ما قابلیت گسترش داشت و میشد با هزینه کم انجام داد. روش قبلی برای خواندن

DNA

یک نفر، سه میلیارد دلار هزینه شد و چند سال هم طول کشید.

•سرنوشت آن شرکت به کجا رسید؟

رونقی: در دور اول دو میلیون دلار سرمایه جذب کردیم، در دور بعد 13 میلیون دلار، دور سوم 70 میلیون

دلار و نهایتا در سال 200 در سوئد عرضه عمومی و وارد بورس سهام شد که طی آن توانستیم 120 میلیون دلار دیگر جذب کنیم. تحقیقات شرکت را در دانشگاه انجام میدادم و دانشگاه تا زمانی که بتوانی مقاله منتشر کنی، با این امر مشکلی ندارد ولی استنفورد دقیقا برعکس است چرا که اگر تحقیقی با امکانات و وسایل دانشگاهی صورت بگیرد، حق مالکیت آن مال استنفورد است. من از شرکت بیرون آمدم چون اصطکاک های زیادی با مدیریت شرکت داشتم و جو سالم نبود. مثلا پیش از مصاحبه های عمومی مدیریت مجموعه به من میگفتند تو در جلسه نیا، چون به علت خارجی بودن تو اعتبار شرکت کم میشود! از طرف دیگر من احساس میکردم که آن ها بینش کافی برای گسترش و رشد شرکت را ندارند. اساسا مدیر مناسب برای بزرگ کردن شرکت نداشتند و افق دید آن ها بسیار محدود و محافظه کارانه بود.

•وقتی از شرکت بیرون آمدید، پتنت اختراع شما چه شد؟

رونقی: در سوئد اگر شما به عنوان یک محقق دانشگاهی اختراعی داشته باشید، هزینه ثبت اختراع را باید

خودتان بدهید و حق اختراع برای خودتان است. در آمریکا بر عکس است: هزینه ثبت اختراع را خود دانشگاه

میدهد و مالکیت معنوی از آن دانشگاه است.

در اکتبر سال 1998 دکترا را گرفتم. در این زمان وضع شرکت به حدی خوب شده بود که اگر من سهام خودم را میفروختم حدود چهل میلیون دلار نصیبم میشد. من تصمیم گرفتم حالا که پول کافی به دستم رسیده است خودم را بازنشسته کنم! برای شروع یک مسافرت تفریحی یک ماهه در فلوریدای آمریکا برای خودم ترتیب دادم. دو هفته که گذشت حوصله ام سر رفت و برگشتم سوئد و به محض رسیدن رفتم در آزمایشگاه و شروع کردم به کار کردن! در فوریه 1999مجددا، در یک تور 45 روزه از مراکز مهم ژنتیک آمریکا بازدید کردم. از نیویورک و کانکتیکات و سیاتل و درة سیلیکون(سان فرانسیسکو) و لوس آنجلس و سن دیگو و هیوستون و واشنگتن دیدار کردم و در این 45 روز از دانشگاه ها و شرکت ها و مراکز مهم دیدار کردم و تحقیقاتم را ارائه دادم و به نوعی تبلیغ شرکت هم بود و با کارهای آن ها هم آشنا شدم. دنبال فرصت های همکاری هم بودم و تصمیم داشتم در آمریکا جای مناسبی بیابم. قبل از این سفر من با شرکت ایلومینا آشنا بودم. من برخی مجلات تخصصی در مورد فیزیک نور و فوتونیک دریافت می کردم و در آن در مورد ایلومینا خوانده بودم. آن ها شیوه بدیعی برای ردیابی نور توسعه داده بودند و میخواستند سنسورهایی برای ردیابی مواد شیمیایی و منفجره بسازند و علاقه ای هم به ژنتیک داشتند. من در آن سفر در سال 1999 با آن ها ملاقات کردم و به آن ها یک طرح تجاری ارائه کردم. آن ها یک فرایند بسیار پیچیده برای خواندن

DNA

در نظر داشتند. پیشنهاد من این بود که با

Pyrosequencing

که ما در شرکتمان در سوئد توسعه داده بودیم، بسیاری از مراحل میانی حذف میشود. و کار را می شود طوری توسعه داد که همة فرایند خواندن

DNA

را در یک فضای به اندازه یک بشقاب انجام بدهی. آن زمان فرایند خواندن

DNA

سال ها طول میکشید و 13 میلیارد دلار هزینه داشت و ده ها هزار محقق برای اولین اجرای آن همکاری کردند. تیم ایلومینا از طرح من خوششان آمد و بعدا گروهی از آن ها آمدند سوئد و ظرف دو هفته یک طرح پژوهشی نوشتیم و به موسسه ملی سلامت در آمریکا

NIH: National Institutes of Health

ارائه کردیم و آن طرح پژوهشی قبول شد. وقتی که بودجه طرح پژوهشی تصویب شده بود من موقعیت بسیار خوبی پیدا میکردم چرا که میتوانستم آن بودجه را همراه خودم هر جایی که خواستم ببرم و آزادی زیادی بین گزینه های موجود برای من ایجاد میکرد.

•چطور شد که درة سیلیکون را انتخاب کردید؟

رونقی: از انرژی این جا خیلی خوشم آمد! شرکت ها و دانشگاه های خوب نزدیک هم هستند. اصلا قدم زدن در پالوآلتو، انرژی بخش است. من پیشنهادهای زیادی داشتم. از هاروارد، سیاتل، مدیسون و استنفورد و… . اتفاقا تنها جایی که اصلا دوست و فامیل نداشتم همین ناحیه سانفرانسیسکو بود. مدیسون خیلی سرد بود و من می خواستم از سرمای سوئد فرار کنم!. در سیاتل هم شرایط مالی و تحقیقاتی عالی بود ولی در چهار روزی که من آن جا بودم پیوسته باران میآمد! به رییس آن موسسه گفتم من نمیتوانم این هوا را تحمل کنم! 14 جولای 1999 به استنفورد آمدم 15 جولای رفتم سرکار و آزمایشگاه را برقرار کردم. سهام شرکت

Pyrosequencing

ما هم در سوئد عرضه عمومی شد و من این جا بودم. یکی از دلایلی که من آمدم این بود که مدیران شرکت در سوئد اصلا آن افق دید وسیعی که برای گسترش کار لازم بود نداشتند. من به آنها می گفتم که باید DNA

انسان را بخوانیم، ولی آن ها میگفتند که بازاری ندارد! (خنده). این جا وارد فضای استنفورد شدم و این محیط برایم خیلی جالب بود. با افراد زیادی آشنا شدم. این جا تازه متوجه شدم که تحقیقات بین رشته ای چه طور انجام میشود. مثلا من با پیش زمینه شیمی و زیست شناسی مولکولی با محمودرضا کسنوی که روی مدارهای نیمه هادی تحقیق میکرد صحبت میکردم و آن جا من تازه با مفهوم

CMOS

و این که روی تراشه سیلیکون چه کارهایی میتوان کرد آشنا شدم. نتیجه این صحبت ها این بود که دیگر لازم نبود از فیبر نوری (روش ایلومینا) استفاده کنیم و کار را میشود مستقیما روی تراشه انجام داد. نهایتا این کار بعدها یک شرکت جدید شد به نام اونتوم.

Avantome

البته کمی طول کشید که این به خاطر گران بودن سنسورهای نور در آن زمان بود ولی با روند کاهش قیمت سیلیکون، قابل پیشبینی بود که این اتفاق بالاخره رخ میدهد.

من بعد از آمدن به استنفورد تا یک سال و نیم روی پروژه مشترک با ایلومینا کار میکردم تا اینکه مدیر

شرکت به من گفت که تصمیم گرفته اند پروژه مرا فعلا تعطیل کنند. او گفت من کاملا نسبت به

پتانسیل های روش تو آگاهی دارم ولی ما تصمیم داریم به زودی در بازار بورس، سهام شرکت را عرضه کنیم

و برای این که بتوانیم سهام داران بالقوه را راضی کنیم باید محصولی عرضه کنیم. روش قبلی ما پیچیده تر

است ولی کار میکند و با توجه به این که یک محصول آماده به دست ما میدهد در شرایط فعلی ما تصمیم

داریم آن را جلو ببریم. او گفت من میتوانم بودجه پژوهشی که از

NIH

گرفته بودم را به استنفورد بیاورم و کارم را ادامه بدهم.

چند وقت بعد با یکی از بچه ها از یک مسافرت برمیگشتیم که بحث تاسیس شرکت پیش آمد و من بعضی

از ایده هایی که از سوئد داشتم به او گفتم و آمدیم در آزمایشگاه چند ماه کار کردیم و دیدیم در تئوری کار

می کند. به این ترتیب شرکت پارالل بیوساینس

ParAllele BioScience

را تاسیس کردیم. یک سالی روی این پروژه کار میکردیم که شنیدم ایلومینا هم دارد روی محصول مشابهی کار میکند ولی تکنولوژی ما بهتر بود. به نوعی رقیب ایلومینا شدیم ! بعد از سه سال آن شرکت پارالل بیوساینس را فروختیم به افیمتریکس.

Affymetrics

در سال 2004 شرکت نکست بایو

NextBio

را تاسیس کردم. آن موقع احساس من این بود که حجم داده ها در حوزه ژنتیک روز به روز بیشتر خواهد شد و نیاز زیادی به قدرت تحلیل این داده ها پدید خواهد آمد. آن زمان هم برای همین حجم قابل توجهی از داده را بردم ایران و سعی کردم با همکاری برخی از اساتید دانشگاه از جمله دکتر تابش زیرساخت های تحلیل داده های ژنتیک را در ایران ایجاد کنیم.

•آیا این کار را به خاطر ارزان بودن نیروی انسانی انجام دادید؟

رونقی: نه، صرفه خاصی نداشت. فقط یک احساس درونی بود که میخواستم همراه با بقیه کارهای بنیاد

رونقی، کمک کنم به این که کارآفرینی تکنولوژیک در ایران گسترش پیدا کند. چند تا ایده داشتیم، یکی،

مثلا همین ایده داده های ژنتیک بود، یکی از دوستان هم می خواست اینترنت را روی کنتورهای برق بیاورد

که کنتورهای برق، خودشان به صورت اتوماتیک میزان مصرف خودشان را گزارش کنند و این امکان

مدیریت بهتر مصرف را با اعمال تعرفه های متغیر میداد و…. اتفاقا یک دستگاه پایروسیکوئنسینگ که من

در اونتوم ساخته بودم برده بودیم و میخواستیم آن را در ایران راه بیندازیم. ایده های خوبی داشتیم ولی

حقیقت امر آن که یافتن تیم مناسب خیلی سخت بود. بچه ها درک درستی از اهمیت این کارها نداشتند

چون در بازار این جا نبودند و دامنه اثر این فعالیت ها را حس نمیکردند. بعد هم مساله تحریم ها جدیتر شد

و روابط ضعیف میشد و بعد از سه سال، برگزاری جایزه کارآفرینی رونقی ما نتوانستیم ادامه دهیم. دکتر

تابش و دیگر اساتید زحمات بسیار زیادی کشیدند و استعدادهای خیلی خوبی هم وجود داشت ولی چون در

جهت نیاز بازار فکر نمی کردند، کار به نحو مطلوب جلو نمی رفت و همان طور که گفتم البته تحریم ها بیشتر از همه بازدارنده شد.

تابش: به هر صورت، فعالیت های بنیاد رونقی نقش مهمی در گسترش ایده های مربوط به راه اندازی

شرکت های نوپا، کارآفرینی و طرح تجاری و … در ایران داشت و تاثیر زیادی گذاشت.

رونقی: حتما تاثیرهای مثبتی داشت ولی اگر تحریم نبود حتما ما آن را گسترش میدادیم. حتی بعضی از

کارافرینان باتجربه در درة سیلیکون را هم راضی کرده بودیم که در نقش مشاور و راهنما برای شرکت های

نوپا در ایران کمک کنند. اگر ارتباط تجاری اینقدر تحت فشار تحریم نبود، میشد تحقیقات و فعالیت های

اولیه را آن جا پیش برد و نهایتا محصول را در آمریکا تولید کرد و بچه های ایرانی هم درگیر فرایند میشدند

و کمکم بازار این جا را میشناختند. خودم بعدها دو تا از همان ایدههایی را که برده بودیم ایران در آمریکا

تبدیل به شرکت کردم و هر دو را هم فروختیم! حیف شد که در ایران نشد.

حدود سال 2007 من در استنفورد بودم که یک نفر از طرف ایلومینا به من ایمیل زد که بروم برای سمت مدیر تکنولوژی آن ها مصاحبه کنم. این شرکت های بزرگ خودشان مستقیم تماس نمیگیرند بلکه با برخی شرکت های تخصصی نیروی انسانی قرارداد دارند که مسائل یافتن استعدادهای مناسب را مدیریت میکنند.

من در این زمان شرکت اونتوم را داشتم و به نوعی رقیب ایلومینا تلقی میشدیم. یک نکته در مورد ایلومینا

برای من خیلی جالب بود و آن این که آن ها در شناخت بازار، طراحی محصول و اجرای استراتژی ها خیلی

شاهکار بودند. ما هر تحولی در فعالیت هایمان را که اعلام میکردیم، آن ها روز بعد یک خبری منتشر

می کردند که خبر ما را تحت الشعاع قرار میداد و این نشان میداد آن ها مسیر ما را حدس زده بودهاند. آن ها ذهنیت و روحیه مشتریان عمده را که دانشمندان ژنتیک بودند خیلی خوب میشناختند. ما در فکر آن بودیم که محصولمان با حداقل هزینه کار کند و تجهیزات را به حداقل برسانیم ولی آن ها میدانستند که

اساتید دانشگاه و محققان برجسته دوست دارند که آزمایشگاه های پیشرفته شان با تجهیزات مدرن به نوعی

مطرح باشد. یک دستگاه ایلومینا چند میلیون دلار بود و دستگاه مد نظر ما بسیار ارزانتر بود و همه کارها

روی یک تراشه سیلیکون انجام میشد و وقتی کار تمام می شد ، آن تراشه را میانداختیم دور و با توجه به

قیمت نزولی تراشه ها، این کار به صرفه شده بود و به این ترتیب اکثر قطعات متحرکه و دوربین و فیلتر و…

را حذف میکردیم. ولی آن ها توانسته بودند محققان برجسته را متقاعد کنند! خلاصه برای من همیشه نحوه

مدیریت آن ها، قدرت گسترش بازار، شناخت مشتری و طراحی محصول این شرکت محل تعجب و سوال بود.

درسال 2007 که برای استخدام تماس گرفتند، من جواب ندادم. یکی از مدیران آن ها با من تماس گرفت و گفت خوب است با این شرکت مدیریت نیروی انسانی صحبت کنی. من گفتم من ماه پیش یک شرکت تاسیس کردم و ما به نوعی رقیب هستیم و هر اطلاعاتی که از من بگیرند ممکن است به ضرر ما شود. نهایتا به خاطر احترام آن مدیر ایلومینا من زنگ زدم به مدیرعامل و تشکر کردم از این که آمده اید سراغ من و گفتم ولی من تازه یک شرکت تاسیس کرده ام که ما حتما با هم رقابت خواهیم داشت. گفت حالا تو بیا مساله را حل میکنیم. من رفتم با چند مدیر ارشد شرکت صحبت کردم و دیدم آن ها بینش خیلی خوبی دارند و روش اجرایی آن ها بسیار عالی است. من شرط گذاشتم که آن ها با کمپانی من به صورت مشترک کار کنیم. چند جلسه که صحبت کردیم آن ها گفتند ما به این نتیجه رسیدیم که این طور نمیشود کار کرد و کل شرکت اونتوم را 60 میلیون دلار می خریم! من هم قبول کردم چون استراتژی خروج خوبی بود چون ما هنوز اصلا سرمایه ای هم از کسی جذب نکرده بودیم! یکی از دلایلی هم که قبول کردم این بود که من می دانستم چه طور باید دستگاه را ساخت ولی مساله ای که در ذهن من هنوز حل نشده بود نحوه فروش بود. در این صنعتی که ما هستیم، هر مسئول فروش باید سالی یک و نیم میلیون دلار محصول بفروشد تا شرکت پایدار باشد. در ایلومینا آن موقع شش میلیون دلار می فروختند و خیلی وضعشان خوب بود. الان هم هر فروشنده 13 میلیون دلار میفروشد. ولی برای ما که میخواستیم محصول ارزان بسازیم، هر فروشنده باید

ده ها محصول میفروخت و این معادله در ذهن من حل نشده بود. خلاصه من فقط تعهد گرفتم که محصول

ما را هم بسازند و از استنفورد استعفا کردم و به صورت تمام وقت آمدم ایلومینا. پیش خودم فکر کردم که

من 3 سال مثل یک دوره دانشگاهی از این مدیران فوت و فن مدیریت را خواهم آموخت که چه گونه به

این جا رسیدند. هنوز هم بعد از 6 سال این بار آموزشی برقرار است. در این شرکت ها پروسه های زیادی در

طول زمان برای رتق و فتق امور ایجاد میشود. یک دسته از این پروسه ها ده سال باقی مانده بودند. من به

طور خاص به این ها دقت میکردم چون احساس میکردم آن چیزی که ده سال دوام آورده حتما پروسه ای

بنیادین بوده است وگرنه از بین میرفت و قربانی تکامل می شد! من به آن ها، تاریخچه آن ها و این که تحول آن ها چه گونه بوده است خیلی توجه میکردم و میکنم.

ما پیش بینی های 5 ساله داریم و هر سال میرویم پیش بینی 5 سال پیش از امروز را بررسی میکنیم.

بسیاری از اوقات پیش بینی ها خطاهای بزرگ دارند ولی میتوان دید که آن پیش بینی های 5 سال پیش

نقش تعیین کننده ای در موقعیت فعلی شرکت داشته اند تیم مدیریت خیلی مهم است و از همه مهمتر

مدیرعامل. یکی از ویژگی های بارز درة سیلیکون همین مدیریت قوی و مهارت آن ها در رشد دادن و

گسترش شرکت ها است. همین که مدیرعامل ایلومینا احساس کرد من آدم مناسب برای توسعه تکنولوژی او

هستم حاضر شد خیلی مایه بگذارد و هر کاری لازم است بکند تا من بیایم این جا. در سوئد هرگز چنین

اتفاقی نمیافتاد! مسائل نژادی و این که خارجی هستم و … بر توانمندی افراد مقدم است. تازه من زبانم به

حدی قوی بود که پشت تلفن نمیتوانستند تشخیص بدهند من سوئدی نیستم. در واقع ایلومینا یکی از بزرگ ترین شرکت های فعال در حوزه ژنتیک است. این جا، در نقطة مقابل، از همه مسائل و حتی نقاط ضعف چشم میپوشند تا آن کسی که قابلیت انجام کاری را دارد در موقعیت مناسب قرار بگیرد. این جا زبان ما خیلی ضعیف است و واضح است که خارجی هستیم ولی آن ها فقط به این توجه میکنند که تو چه کارهایی کردی و چه کارهایی میخواهی بکنی. شرکت های اروپایی این بینش را ندارند و به نظر من در پنجاه سال آینده اروپا دچار مشکلات زیادی خواهد بود. به جز مساله ای که گفتم، مسائل مربوط به پیر شدن جمعیت اروپا باعث کاهش نیروی مولد میشود.

یکی از دلایل این که درة سیلیکون جذاب است هوای خوب است! فاکتور مهم دیگر "اثر تراکم" است . تراکم افراد مستعد در همه زمینه ها زیاد است . استعدادهای تکنولوژیک، استعداد سرمایه گذاری، استعداد حقوقی در همه زمینه ها این جا جمع هستند ، زیرساخت های قانونی. همه این ها در تراکم زیادی این جا وجود داردند .همین الان اگر من بروم در خیابان به صورت تصادفی با یک نفر صحبت کنم، طرف به احتمال زیاد یک کارهای هست! یا مدیر شرکت است، یا وکیل است یا مهندس و محقق. جرقه خیلی از پروژه های ما در جمعهای دوستانه زده میشد. مثلا من با محمودرضا کسنوی ورزش می کردم، میگفت

CMOS

به درد تو میخورد! دنبالش را که میگرفتیم میفهمیدیم که واقعا مفید است. در بین دو نیمه فوتبال با بچه هایی که فوتبال بازی میکردیم، چند تایشان استاد استنفورد بودند: بهنام تبریزی، مهرداد رضایی، محمود رضوی، ... از بین همین صحبت ها پروژه جرقه میخورد. مثلا من با محمود رضوی پروژه در حوزة ژنتیک قلب شروع کردم. این تراکم استعداد را به راحتی نمیشود ایجاد کرد. این منحصربفرد است و با پول هم نمیشود ایجاد کرد.

یک بار در زمانی که من در استنفورد بودم فرماندار ایالت مینه توبا در کانادا آمده بود و با کارافرینان صحبت

می کرد. می گفت ما پول نفت زیادی داریم که پایدار نیست برای همین میخواهیم مینه توبا را قطب تکنولوژی کنیم. من به او گفتم این کار شدنی نیست و شما بروید دنبال چیزی که در آن مزیت داشته

باشید.

وقتی به درة سیلیکون نگاه کنید میبینید که یک زنجیر است از عوامل متعدد که هر کدام در بهترین

شرایط به هم متصل شده اند. فقدان هر کدام از این حلقه ها، باعث گسستن این زنجیر میشود. الان شما

بروید در "سند هیل" میبینید دو نفر برنده نوبل در بین این سرمایه گذاران خطرپذیر هستند. این یعنی بعضی از این سرمایه گذاران به انتهای رشد علمی رسیده اند و خودشان دارند سرمایه گذاری میکنند. چنین فردی ابعاد علمی قضیه را هم به خوبی درک میکند و نهایت آن است. این طور نیست که یک نفر که صرفا پول داشته باشد بتواند چنین کاری بکند. این سرمایه گذاران میفهمند یک دانشمند چه میگوید. از آن طرف وکلای طراز اول وجود دارند. پول هم که هست. صنعت بسیار قوی است. دانشگاه های خوبی مثل استنفورد، برکلی، سان فرانسیسکو، حتی دانشگاه ایالتی سن خوزه، این ها در رده های مختلف استعداد ایجاد می کند. به خاطر هوای خوب و پول زیادی که در این جا هست، همه استعدادهای برتر دنیا به این جا سرازیر میشوند. بسیاری از این پروژه ها هم از برخورد تصادفی افراد مستعد با یک دیگر به وجود آمده است.

کسی که خودش بتواند این ارتباط ها را برقرار کند خودش میتواند یک

VC

برجسته شود، مثل پژمان نوزاد. پژمان تحصیلات آکادمیک پیشرفته ندارد ولی حیرت آور است. کاری که دارد میکند در حال زیرورو کردن صنعت سرمایه گذاری خطرپذیر است. لازم نیست پروفسور استنفورد باشی، حتی کسی که دیپلم هم داشته باشد میتواند وارد این عرصه بشود و نظم موجود را برهم بزند. مثلا زاکربرگ که فیسبوک را تاسیس کرد یا آرش فردوسی که از موسسان دراپ باکس بود، این ها دوره لیسانس را هم رها کردند و الان دیپلم دارند! از هر زاویه ای که بخواهی میتوانی وارد شوی و در اکوسیستم رشد کنی. یک مساله دیگری که این جا ارج و احترام بالایی دارد این است که تو دانشگاه را رها کنی و بیایی بیرون‼ این امتیاز مثبت محسوب میشود. تو هر کجای دنیا که باشی اگر از دانشگاه بیایی بیرون همه به تو به دیده تردید نگاه میکنند. همه می گویند نکشید! این جا امتیاز مثبت است! اگر بگویی این کار را کرده چون راه اندازی شرکت را ترجیح می داده، پول بیشتری برایش میگذارند‼ مثلا آرش فردوسی 43 ساله بود که

MIT

را رها کرد و دراپ باکس را با هم کلاسش تاسیس کرد. من خوب یادم هست که پژمان به من میگفت دو تا از بچه های انصرافی از

MIT

هستند که میخواهند دراپ باکس را بزنند. بیا توی شرکت این ها سرمایه گذاری کنیم! اصلا انصرافی بودن

یک امتیاز بود. گفتم خب، ببینیمشان. من پیش خودم میگفتم یک جوان انصرافی چطور میخواهد شرکت بزند؟!

البته یکی از مزایای مهم ناحیه درة سیلیکون وجود فضایی است که استعدادها را در بازار می پرورد. مثلا

سکویا شرکت سرمایه گذاری خطرپذیر خوبی است و روی دراپ باکس سرمایه گذاری کرد و آن ها بودند که

کمک کردند آرش فردوسی و همکلاسی اش دراپ باکس را بسازند. وگرنه اگر آن ها ایران بودند یا هر جای

دیگر آمریکا بودند به این حد از موفقیت نمی رسیدند.

•درة سیلیکون عمدتا به صنایع الکترونیک و کامپیوتر شناخته میشود در حالی که شما در حوزه

بیوتکنولوژی هستید. تصویر شما از همکاری های بین رشته ای چیست؟

رونقی: علم از ابتدا به صورت بین رشته ای بود و به تدریج با رشد علم طبقه بندی شد و حوزه های تخصصی پدید آمد ولی الان طبقه های خاصی از علم دارند به سمت یک دیگر میروند و همگرا میشوند. در این تماس حوزه های مختلف دانش، کارهای بدیع صورت میپذیرد. آدم باسواد در شیمی خیلی زیاد است و کارهای رایج و متداول را انجام میدهند. کارهایی که خیلی بدیع و منحصر بفرد است حاصل از التقاط حوزه های مختلف دانش است و این جا انجام میشود. مثلا صنایع داروسازی سنتی این جا نیستند ولی داروهای نسل جدید که عموما شخصی سازی هم میشوند یا فرایند رهاسازی خاصی دارند این جا انجام میشود. از هر

محدوده ای که نگاه کنی، از تجهیزات پزشکی گرفته تا اینترنت، این جا وجود دارد.

گوگل از سرچ اینترنتی شروع کرد، ولی الان دارد چه میکند؟ روی لنز چشم و روباتیک و عینک گوگل و…

دارد کار می کند. مساله اصلی بازار است. اگر بازار وجود داشته باشد یا قابلیت به وجود آمدن داشته باشد،

این جا همه مواد لازم برای توسعه محصول آن وجود دارد. ممکن است یک دهه تراشه سیلیکون داغ باشد و

یک دهه اپ موبایل و یک دهه دیگر بیوتکنولوژی. این اکوسیستم توانایی رشد دادن هر نوع تکنولوژی را

دارد. من فکر میکنم قرن پیش رو قرن زیست شناسی است. بالاترین سطح همگرایی در بیوتکنولوژی اتفاق

میافتد. مثلا ما در شرکت ایلومینا که کار تعیین توالی

DNA

انجام میدهیم ولی هشتاد درصد از کارمندان من متخصصان رشته هایی غیر از زیست شناسی هستند. ما دکترای برق و کامپیوتر و مکانیک و شیمی و فیزیک و... داریم و در این لابلا، بیست درصد هم زیست شناسی خوانده اند!

به نظر من انقلاب بعدی صنعت ارتباطات از طریق سنسورهای بیولوژی خواهد بود کما اینکه سامسونگ الان

شروع کرده و چه بسا در آینده نزدیک به حدی برسیم که در یک وسیله همراه افراد، مثل ساعت مچی،

DNA

را هم بخوانیم. دنیا دنیای دیجیتال است، مستقل از اینکه مشغول چه حوزه علمی هستی. هوا و غذا و… هم دیجیتال شده است. همه جا سنسورها میتوانند داده های دیجیتال جمع کنند و این داده ها باید

پردازش شود.

گوگل به نظر مردم میرسد که بدون نظم خاصی دارد شرکت های مختلف را میخرد اما به نظر من بسیار

برنامه دقیق و مشخصی دارند. درآمد اصلی آن ها فعلا تبلیغات است ولی آن ها دنبال بازارهای بزرگ برای

متحول کردن هستند. به نظر من بازار بعدی که ممکن است گوگل به سراغش برود بحث بیمه است. از بیمه

خودرو گرفته تا درمان، مسکن،… دو ماه پیش با یکی از دانشجویانم شام میخوردم و میگفتم که این ها از

بیمه خودرو شروع میکنند و بعد به تدریج بزرگ خواهند شد.

•ولی هنوز علامتی از اینکه گوگل بخواهد وارد بازار بیمه شود پیدا نیست.

رونقی: اتفاقا هفته پیش تحلیلی در این مورد منتشر شده بود که همان دانشجویم آن را برایم فرستاد و

گفت درست حدس زدی! شرکت های بیمه الان از همه یک مقدار حق بیمه میگیرند در حالی که با دریای

اطلاعات که هر روزه تولید و جمع آوری میشود، میتوان با دقت بسیار خوبی مشتریان کم خطر را از پرخطر

تشخیص داد و به کم خطرها تخفیف زیادی داد. مثلا از روی نقشه گوگل که روی موبایل مردم باز است

می تواند بفهمد که شما چه ساعتی از روز رانندگی میکنید، سرعت مطمئنه را در هر خیابان رعایت

می کنید؟ حتی میتواند بفهمد که چه زمانی خوابیدید و کی بیدار شدید! برای همین گوگل میتواند با

قیمت های بسیار کمتری بیمه خودرو ارائه کند و این صنعت را متحول کند. از آن طرف گوگل شرکت نِست

را به 9 میلیارد دلار خریده است که به افراد اجازه میدهد که دمای منزل را با موبایل کنترل کنند. از هر

خانه ای میتواند اطلاعات جمع کند که چه زمانی آمده اید، کی رفته اید، چقدر برق مصرف میکنید؟ دمای

منزل چه قدر است؟ با همه این ها میتواند رفتار مشتری را حدس بزند و بیمه مسکن را متحول کند. گوگل

را راه انداخته که میرود از فروشگاه محل برای شما خرید میکند و » خرید فوری گوگل « به تازگی سرویس

درب منزل تحویل میدهد. هدف این هم جمع کردن داده های مشتریان و شناخت رفتارهای آن هاست. بعد

از آن هم میرود سراغ بیمه های درمانی که اتفاقا آن ها هم خطر را حس کرده اند و برای قوانینی لابی می کنند که جلوی ورود گوگل را بگیرند ولی گوگل یاد گرفته که چطور یک بازار را زیر و رو کند! مثلا در شورای شهر مانتین ویو گوگل میخواست به همه شهر با فیبرنوری اینترنت پرسرعت مجانی بدهد. مقاومت کرد و گفت معلوم نیست فیبر نوری از لحاظ محیط زیستی مضر نباشد. گوگل سریعا دنبال یک داوطلب دیگر گشت و کانزاس سیتی داوطلب شد و رفتند راه انداختند و معلوم شد مشکل محیط زیست هم ندارد. الان مانتین ویو اولویت آخر است و 91 شهر را در اولویت دارد .

بعضی افراد و شرکت ها یاد گرفته اند که چه طور نظم موجود را به هم بزنند. مثلا شرکت خودروسازی تسلا که ماشین های برقی می سازد، از الگوی قدیمی توزیع خودرو تمرد کرد! نقش واسطه ها را کلا حذف کرده است و مستقیم خودرو را به مشتری می فروشد. بعضی ایالت ها مقاومت کردند ولی نهایتا مجبور به تسلیم خواهند شد. یک مثال دیگر اوبر است که صنعت تاکسیرانی را در آمریکا به چالش جدی کشانده است چون به هر نفر که یک آیفون داشته باشد اجازه میدهد نقش یک راننده تاکسی را ایفا کند. الان سازمان های

تاکسیرانی به شدت مقاومت میکنند

airbnb

هم صنعت هتل داری را متحول کرده است چون به افراد اجازه میدهد اتاق یا خانه مازاد خود را به مسافران اجاره بدهند. من هم شخصا دنبال آن کارهایی هستم که این روابط را بر هم بزند! آمریکا واقعا مدیون نظام حقوقی و قانونی خود است ولی الان کثرت این محدودیت های قانونی مانع رشد آمریکا شده است و باعث ایجاد ناکارآمدی است. این ناکارآمدیها از طریق تکنولوژی متحول خواهد شد. فرصت های مشابهی برای برهمزدن نظم موجود در همه جای دنیا وجود خواهد داشت ولی مرکز اصلی آن همین درة سیلیکون خواهد بود.

اهمیت تکنولوژی بیشتر و بیشتر خواهد بود! الان استعدادهای قوی به جای تمایل به امور مالی به سمت

رشته های عمیق علمی متمایل شده اند. تکنولوژی هر روز بیش از گذشته بازارهای جدیدی را زیر و رو خواهد کرد. اهمیت درة سیلیکون در سیاست بیشتر و بیشتر خواهد شد به همین دلیلِ تحولاتی که از این جا سرچشمه میگیرد.

•با توجه به تجربه بنیاد رونقی و جایزه کارآفرینی رونقی، میتوانی چند کلمه هم در مورد ایران برایمان بگویی؟

رونقی: ایران از هر لحاظ قابل توجه است و از هر زاویه ای ممکن است رشدی ناگهانی را تجربه کند ولی

بزرگترین مشکل فعلی روابط تجاری با آمریکاست و اگر آن حل نشود، شانس زیادی در عرصه تکنولوژی پایه

ندارد. اگر از دنیا منقطع باشی به هیچ ترتیب نمیشود کار تکنولوژیک کرد. دیپلماسی ایران متاسفانه در

چند سال اخیر وجهه کشور را خراب کرده است و این به ضرر کشور تمام میشود چون بهانه خوبی به دست

آمریکا میدهد که قدرت و اقتدار خودش را به رخ همه بکشد. برای همین هم هست که به راحتی در

پروپاگاندا و رسانه ها منفی تلقی میشود در حالی که به شدت غلط است. ایران کشوری است که از لحاظ

اقتصادی مطرح هست.

•فرض کنیم فردا همه مسائل بین ایران و آمریکا حل شود و تحریم برطرف شود. چه اتفاقی ممکن

است رخ بدهد؟

رونقی: همه ایرانیانی که این جا هستند و بالاخره دلشان برای ایران میتپد، حاضر هستند برای ایران مایه

بگذارند. آن جا استعدادهای خوبی موجود است. اصلا بر فرض که عرق ملی هم وجود نداشته باشد، از منظر

تجاری و اقتصادی صرف هم ممکن است کار کردن در ایران به صرفه باشد. هم بازار بزرگی دارد و هم استعداد خوب زیاد است. این که درصد بزرگی از جامعه ایران زیر39 سال است فرصت بزرگی است. کجا چنین استعدادهایی میتوان یافت؟ بچه های دانشگاه های اصلی ایران در مقطع لیسانس خیلی کمتر از دانشگاه های خوب خارجی نیستند. فقط به عنوان تجارت هم میتواند مفید باشد چون ایرانیان خارج به نوعی مزیت دارند نسبت به کسانی که ایران را نمی شناسند. چه بخواهی در ایران کار کنی و چه این که بخواهی در آمریکا کار کنی، رابطه تجاری با ایران می تواند مفید باشد.

•خیلی سپاس گزاریم.

فرزاد نعیمی

•با تشکر از شما که وقتتان را در اختیار ما قرار دادید لطفا دیدگاه های خود دربارة کارآفرینی در درة سیلیکون و مختصری از فعالیت های خودتان را برای ما بگوئید.

فرزاد: درة سیلیکون جای رویا پردازی است! جایی است که خارج از محدودیت ها و قید و بندها خلاقانه فکرکنی، در این جا آدم ها بزرگ فکر می کنند و به استقبال هر خطری می روند. و در این جا شکست پایه

موفقیت است به جای شکست می گوئیم یادگیری برای این که دوباره آن خطر را نکنیم. این جا ایده های

جدید و نوآورانه مورد استقبال قرار می گیرد. محیط درة سیلیکون بر اساس اعتماد متقابل و شفافیت شکل

گرفته است. یک پهنة گسترده برای نوآوری و خلاقیت و کارآفرینی و فن آفرینی است که به نظر من هشت

پایه اصلی دارد.

•لطفا درباره این پایه های هشت گانه مورد نظرتان توضیح می دهید؟

فرزاد: البته، من هم می خواستم بیشتر این هشت پایه اصلی را توضیح دهم و بررسی کنم که بر اساس

روابط و یک سیر تکاملی ویژه در این جا شکل گرفته است.

این هشت پایه که نظام درة سیلیکون را شکل می دهند به قرار زیر قابل ذکر هستند، البته همان طور که

گفتم ناشی از عوامل گوناگونی هستند، به هر صورت به نظر من عبارتند از:

1- مهم ترین عامل، محیط درة سیلیکون است که کارآفرین را به ایده پردازی و خلاقیت می کشاند،

شجاعانه و خارج از قید و بند فکر کردن عامل مهمی در نوآوری و ابداع کردن است و در درة سیلیکون فضای کاملا مناسبی برای این امر شکل گرفته است.

2- عامل مهم دیگر، ساختار حقوقی قوی است که کارآفرین و سرمایه گذار و ایده را حمایت می کند، درواقع در ساختار حمایتی به وجود آمده، هر کس نقش خودش را بر اساس نظام حقوقی می داند و بااطمینان خاطر فکر می کند و کار می کند.

3- ساختار مالی و سرمایه گذاری نیز یکی دیگر از ارکان کارآفرینی در درة سیلیکون است که ازسرمایه گذاری در هستة اولیه یک شرکت نوپا شروع می شود، و بنیان گذاران شرکت ها در مراحل بعدی ممکن است به سراغ سرمایه گذاران خطرپذیر بروند. سرمایه گذاران هم چه در هستة اولیه و چه در مراحل بعدی حمایت کنندة بنیان گذاران هستند و تجربه های خود را به خصوص نسبت به توسعه کسب و کار در اختیار بنیان گذاران شرکت ها قرار می دهند.

4- آکادمی و دانشگاه های پیشرفته نیز با کارآفرینی عجین شده اند. در دو دانشگاه معتبر در درة سیلیکون یعنی برکلی و استنفورد و بخصوص استنفورد دانشجویان و استادها در فضای کارآفرینی قرار دارند. از پروژه ها درسی نوآوری ها بیرون می آید، پروژه ها معطوف به نتیجه هستند و این که چه مسئله ای را داریم حل می کنیم؟ و نتیجه آن چیست؟ در قلب پروژه ها قرار دارد. همة نتیجه گیری ها به بازار توجه دارند و این جور است که از بین پروژه های دانشگاهی تعداد زیادی شرکت نوپا بیرون می آید.

5- وجود شرکت های بزرگ و پیش تاز نیز یکی دیگر از مولفه های اصلی درة سیلیکون است، شرکت های بزرگ به نوعی به بازار جهت می دهند و با رصد و بررسی دائمی شرکت های نوپا، فناوری های ارزشمند آن ها را در اختیار می گیرند و این امر به پویایی فعالیت ها در درة سیلیکون می انجامد.

6- یکی دیگر از مولفه های مهم در فضای کارآفرینی درة سیلیکون شفافیت و همکاری و اعتماد متقابل است این امر، سینرژی و مومنتوم ایجاد می کند. اگر کسی خلاف این امر عمل کند یعنی از اعتماد دیگران سوء استفاده کند خیلی زود طرد می شود و نمی تواند ادامه دهد.

7- حمایت های دولتی هم نقش عمده ای در قوام و توسعه درة سیلیکون دارد به نوعی مزیت ها و تشویق های مالیاتی وجود دارد. در پایان هر سال مالی شرکت ها تا 60 روز فرصت دارند سود و درآمدهای حاصلة خود را به جای این که صرف برداشت های شخصی و پرداخت سود به سهام داران کنند که مالیات سنگینی به آن تعلق می گیرد در شرکت های دیگر سرمایه گذاری کنند. این کارِ دولت، کار بسیار هوشمندانه ای است که موجب توسعه هر چه بیشتر شرکت ها و ایجاد شرکت های جدید می شود که اشتغال زیادی هم فراهم می کند و مالیاتی که از حقوق پرداختی به شاغلین جدید هم دولت دریافت خواهدکرد جبران درآمدهایش را می کند. مثلا شهر نیویورک از این موضوع استقبال کرده و برای شرکت های استارت آپ در زمینة های تِک ده سال معافیت مالیاتی در نظرگرفته است. از آمریکا که خارج شویم در بعضی جاها مثل سنگاپور دولت نه تنها مالیات از شرکت های نوپا نمی گیرد بلکه نصف حقوق کارکنان شرکت های نوپا را هم پرداخت می کند چون این امر باعث توسعه تکنولوژیک و اقتصادی و توسعه اشتغال می شود و فناوری های ایجاد شده وقتی به مراحل بعدی بهره برداری برسند و شرکت های بزرگ ایجاد شوند و یا شرکت های بزرگ موجود از آن ها استفاده کنند، درآمدهای خیلی بیشتری ایجاد می شود که جبران درآمد دولت را هم خواهد کرد. البته نحوة حمایت های دولتی باید بسته به شرایط خیلی حساب شده باشد چون خیلی راحت می تواند نتیجه معکوس داشته باشد.

8- بالاخره هشتمین عامل مهم در درة سیلیکون به اشتراک گذاشتن دانش و تجربه و همکاری و آموزش های حرفه ای است. کارآفرینان با تجربه، با آغوش باز تجربیات خود را در اختیار جوان ها قرار می دهند و آموزش های حرفه ای لازم را به آن ها ارائه می کنند.

•نکاتی که اشاره کردید خیلی جالب هستند ولی برای کارآفرینان با تجربه چه انگیزه ای وجود دارد

که از کارآفرینان جوان حمایت کنند و به آن ها آموزش دهند و تجربیات خود را در اختیار آن ها

بگذارند؟

فرزاد: ببینید به نظر من واقعا انترپرنورشیپ فقط کارآفرینی نیست یک جوری خلاقیت و هنر حل مسئله های پیچیده در دنیا است درست مثل اینترنت که با انگیزه اقتصادی شکل نگرفت بلکه برای حل مسئله شکل گرفت. کارآفرینان با تجربه هم به نوعی به توسعه فعالیت های شرکت های نوپا عشق می ورزند و از موفقیت آن ها خوشحال می شوند و رضایت خاطر پیدا می کنند درست مثل استاد یا محققی که شبانه روز در یک آزمایشگاه بر روی حل یک مسئله کار می کند و وقتی به جواب می رسد رضایت خاطری که پیدا

می کند با هیچ چیز دیگر در دنیا قابل مقایسه نیست برای کار آفرینان با تجربه هم قضیه عینا همین است و درست مثل همان دانشمندی که وقتی مسئله ای را حل کرد ممکن است در منافع اقتصادی آن هم شریک

شود، کارآفرینان با تجربه هم در آموزش و حمایت از کارآفرینان جوان ممکن است با فرصت های همکاری و

سرمایه گذاری مواجه شوند که برایشان مغتنم است ولی اصل همان رضایت خاطر است. من خودم الان سی و پنج سال است که در درة سیلیکون فعال هستم از مساعدت و آموزش های کارآفرینان کار آزموده برخوردار

شدم که بدون هیچ چشم داشتی به من کمک کردند و من به موفقیت های زیادی رسیدم حال نوبت من است و رضایت خاطر من هم در این خواهد بود که به شرکت های نوپا کمک کنم البته گفتم ممکن است فرصت های همکاری و سرمایه گذاری هم فراهم شود که واقعا فرع قضیه است.

به هر صورت این ها به اعتقاد من هشت ستونی هستند که زیر ساخت لازم را برای توسعة پهنة کارآفرینی و

ایجاد فضا و محیط لازم به وجود می آورند و واقعا این محیط است که کارآفرین را می سازد تا بتواند رویا

پردازی کند و فراسوی هر قید و محدودیتی ایده های نو و خلاقانه به وجود آورد.

•بسیار سپاسگزاریم به نکات ارزشمندی اشاره کردید لطفا یک قدری هم از تجربیات شخصی خودتان بگوئید.

فرزاد: من پس از دیپلم دبیرستان آمدم به شمال کالیفرنیا، این جا اول لیسانس مهندسی برق و کامپیوتر

گرفتم و بعد هم

MBA

گرفتم. سال 1986 دنبال کار می گشتم اون وقت ها هم که اینترنت نبود و رفتم سراغ روزنامه و یک آگهی توجهم را جلب کرد شرکت سنتکس

Centex

که در زمینه سیستم های تلفنی و مخابراتی کار می کرد دنبال نیرو بود و من که مراجعه کردم نفر پنجم شرکت بودم حقوق کمتری یعنی در آن موقع ساعتی 6 دلار پیشنهاد کردند و مقداری سهام که البته من پذیرفتم و مشغول شدم، بعدا سنتکس تعداد کارمندانش به هفتصد نفر رسید و در سال 1988 وارد بورس سهام شد. کار سنتکس کار نوآورانه ای در راه اندازی سیستم رهیابی هوشمند و اپتیمم در ارتباطات تلفنی بود که هزینه ها را کم کند آن موقع ها

AT&T

مونوپولی داشت و برای هزینه تلفن بسته به فاصله مکالمه کنندگان هزینه های زیادی می گرفت ما این

سیستم را هوشمند کردیم که به نفع مشتریان عمل کند و وقتی وارد بورس شد حدود هفت هزار مشتری از بین شرکت های کوچک داشتیم، نکته قابل توجه این است که وقتی شرکت واقعا به یک نیاز بازار که مثلا در این مورد کم کردن هزینه های مکالمات راه دور با بهینه کردن مسیر بود، پاسخ دهد به موفقیت خواهد رسید یعنی در راه اندازی شرکت ها توجه به نیاز بازار ضرورتی برای موفقیت شرکت است، بگذریم پس از این که سنتکس وارد بورس سهام شد من هم بابت سهامی که داشتم منتفع شدم و در دهة بیست سالگی به نوعی به استقلال رسیدم و رشد شرکت را هم که دیدم اعتماد به نفس من به شدت زیاد شد از سنتکس آمدم بیرون و می خواستم یک کار بزرگ انجام دهم رفتم برای موسسه مالی معتبر ولزفارگو مشاور شدم و از آنجا با شرکت ویزا آشنا شدم با یکی از مدیران ویزا صحبت کردم گفت می خواهند پروژه بزرگی شروع کنند که زیر ساخت را قوی کند تا مزیت متمایز کننده نسبت به سایر رقبا پیدا کنند من همکاری با این پروژه را شروع کردم و رفتم از زیر ساخت های موجود در هفت کشور بازدید کردم و مراکز ویزا را بررسی می کردم از لندن و توکیو گرفته تا جاهای دیگر و متوجه شدم جایی که می شود نسبت به رقبا مزیت پیدا کرد ارائة سرویس به مشتری است . با شرکت پرستیژ اینترنشنال در ژاپن آشنا شدم که کارش ارائة سرویس به مشتریان شرکت های مختلف بود خیلی سرویس خوبی ارائه می کرد ولی هیچ گونه تکنولوژی نداشت ،

دیتابیس نداشت! یک پروپوزال نوشتم سیستم را کامپیوتری کنیم و دیتابیس ایجاد کنیم و غیره برای سیستم خدمات مشتریان، به ویزا که این پیشنهاد را ارائه کردم گفتند وقتی درست کردی ویزا مشتری خواهد بود، رفتم سراغ همان شرکت ژاپنی پرستیژ و با مشارکت آن ها و کمک گرفتن از ده ها مهندس کامپیوتر در نقاط مختلف جهان سیستم را درست کردیم. در واقع در پرستیژ من به عنوان معاون مدیر عامل

در امور اجرایی و فنی کار را جلو بردم و بالاخره پرستیژ به رشد و موفقیت زیادی رسید و در ژاپن وارد بورس

سهام شد.

•این مدت همه اش در ژاپن اقامت کردید؟

فرزاد: نه مرتبا در رفت و آمد بودم و ارتباط های خودم را در این جا هم زنده نگاه داشته بودم ولی نکته این

است که بازار را باید در همة جهان دید و هر جا که فرصت وجود دارد از آن استفاده کرد. به این جا که برگشتم اواسط سال 1990 شرکت جِنسیس

Genesys Labs

را با عده ای دیگر بنیان گذاری کردیم در این شرکت نوآوری بزرگی در توسعه سیستم های مجتمع تلفنی کامپیوتری انجام دادیم در واقع در جِنسیس این تکنولوژی جدید ابداع و متولد شد. تکنولوژی جدیدی که به مجتمع تلفن های کامپیوتری

Computer Telephony Integrated )CTI)

معروف شد. جِنسیس هم با موفقیت وارد بورس سهام شد و بالاخره در سال 2000 توسط آلکاتل به مبلغ 1.6 میلیارد دلار خریداری شد. از جِنسیس حتی قبل از این که وارد بورس سهام شود بیرون آمدم و با ویزا و چهار بانک برزیلی ویزانت دو برزیل را راه انداختیم که در حال حاضر اسمش شده است سی لو

Cielo

این شرکت برای ارائة سیستم های بانکی و اعتباری اعم از سوییچ و زیرساخت و سیستم های کاربردی در برزیل، کار می کرد و به موفقیت های زیادی رسید و بالاخره در سال 2009 با ارزش بیش از هشت میلیارد دلار وارد بورس سهام شد و شرکت بسیار سود دهی است. بعد هم همین سیستم را در ترکیه پیاده کردیم که بسیار موفق بود.

•هیچ وقت فکر کرده بودید این سیستم های بانکی و اعتباری را در ایران هم پیاده کنید؟

فرزاد: دقیقا! در ترکیه از دوستانم دکتر مشایخی و دکتر تابش دعوت کردیم که در قالب همکاری های

دانشگاهی به استانبول بیایند و از سیستم سوئیچ بانکی و سیستم اعتباری آن جا و بانک های متعدد بازدید

کنند، ولی کار در همان حد باقی ماند و نتوانستیم کار را ادامه دهیم. !!!

•امیدواریم فرصت های جدید ایجاد شود، در حال حاضر چه می کنید؟

فرزاد: پس از این کارها به فکر کارهای جدید بودم که حدود 15 سال پیش با مصطفی رونقی آشنا شدم یعنی حدود همان سال 1999 که از ویزانت آمدم بیرون، با مصطفی روابط خیلی صمیمانه ای پیدا کردیم، در سال 2004 به فکر افتادیم که خودمان یک صندوق سرمایه گذاری راه بیاندازیم و گروه سرمایه گذاری رُنا

RONA )ROnaghi NAimi)

را راه انداختیم. تا کنون هم در بیش از بیست شرکت سرمایه گذاری کرده ایم که به موفقیت های زیادی رسیده اند، بعضی توسط شرکت های دیگر خریداری شده اند و بعضی به موفقیت های خوبی رسیده اند و در حال پیش رفت هستند. ولی نکته مهم این است که ما اصلا دنبال سرمایه گذاری صرف نیستیم و به دنبال کارآفرینان جوان و خلاق و نوآور هستیم که با سرمایه گذاری در هستة اولیه و با منتورشیپ به آن ها کمک کنیم تا شرکت نوپا تاسیس کنند و مراحل موفقیت را طی کنند و البته خیلی هم زیاد به بچه های ایرانی توجه داریم که واقعا استعدادهای خوبی دارند.

•وقتی گروهی به شما مراجعه می کنند و ایده ای را مطرح می کنند و از شما برای سرمایه گذاری و

همکار ی های دیگر درخواست کمک می کنند با چه معیارهایی آن ها را بررسی می کنید و در نظر

می گیرید؟

فرزاد: مهم ترین نکته تیم شرکت است، اگر شرکت تیم منسجم، کارآمد و دلسوزی داشته باشد حتما موفق

می شود. بنیان گذاران شرکت باید به کار عقیده و ایمان داشته باشند و با تمام وجود و به قول معروف از تهِ

دل دنبال کار شرکت باشند، البته ایده شرکت هم مهم است که باید در جهت نیاز بازار باشد و آینده مشخصی از لحاظ کسب و کار برای شرکت متصور شویم، ولی البته اگر حتی ایده هم اشکال داشته باشد آن

را می شود تصحیح کرد ولی تیم باید خمیر مایه درستی داشته باشد در آن صورت حتما کار به خوبی پیش

خواهد رفت.

•خیلی سپاسگزاریم، نکته دیگری در نظر دارید؟

فرزاد: می خواهم روی ضرورت آموزش حرفه ای و به اصطلاح آن چه که به منتورشیپ معروف شده است

تاکید کنم. برای جوان های علاقه مند و کار درست یادگیری اصول حرفه ای برای رسیدن به موفقیت، نقش

مهمی دارد و این امر در آکادمی و هنگام تحصیلات دانشگاهی کم تر میسر می شود و بیشتر موقع کار و با

هدایت و راهنمایی افراد با تجربه و یک جوری در یک نظام استاد و شاگردی شکل می گیرد. من برای

بنیان گذاران شرکت هایی که در آن ها سرمایه گذاری کرده ایم و بسیاری دیگر به ویژه بچه های ایرانی نقش منتور را ایفا کرده ام، و در این رابطه هر جور بتوانم به آن ها کمک می کنم من به طور داوطلبانه هم با

موسسه برابری پارس که یک موسسه نیکوکاری است و در این جا به ایرانی ها کمک می کند همکاری می کنم، و عمدتا به عنوان منتور سعی می کنم دانسته هایم را به جوان ها منتقل کنم تا توانمند شوند و پیش بروند من فکر می کنم آموزش مهم ترین نقش را در توسعه و توانمند سازی جوان ها ایفا می کند.

•بسیار، بسیار سپاس گزاریم.

امیر زرکش

•با تشکر از شما، ما می خواهیم با زندگی حرفه ای شما و دیدگاه های شما آشنا شویم، لطفا از خودتان برای ما بگویید.

زرکش: من در سال 62 وارد رشته برق دانشکده فنی دانشگاه تهران شدم. آن زمان جو فیزیک داغ شده بود.

لذا من با چند تا از دوستان مرتب میآمدم دانشگاه شریف که درس های فیزیک را خارج از برنامه بردارم. با

دکتر منصوری زیاد صحبت میکردیم. با دکتر تابش و دکتر شهشهانی هم در مورد تغییر رشته مشورت

کردیم، توصیه دکتر تابش بخصوص این بود که رشته را عوض نکنیم ولی درس های مورد علاقه مان را به

عنوان دروس اضافی بگیریم. من در همان دوره لیسانس، 12 واحد از درس های فیزیک دکتر گلشنی و

منصوری را برداشتم. خلاصه تب فیزیک نظری من را گرفته بود و در همان برق هم به حوزه نیمه هادی و

مدارهای مجتمع که فیزیک زیادی لازم دارد متمایل شدم. برای همین برای ادامه تحصیل رفتم یوسی ال ای

دنبال فیزیک. علاوه بر اینکه در فیزیک مدارهای مجتمع دانشگاه خیلی خوبی بود، چون خواهرم هم ساکن

آن نواحی بود، رفتم یوسی ال ای. همانجا فوق لیسانس و دکترای فیزیک و فوق لیسانس برق را هم گرفتم.

در دانشگاه های آمریکا یک نمایشگاه کاریابی در دانشگاه میگذارند که شرکت ها برای مصاحبه میآیند.

همانجا و بعد از فارغ التحصیلی 13 مصاحبه کردم و همان روز پیشنهاد کار گرفتم. کار من در یک شرکت

نوپا بود که روی

EDA

یا استفاده از نرم افزار در الگوریتمهای سخت افزار کار میکردیم. رییس بسیار باهوش و مسلطی داشتم که 20 ساله بود و از

MIT

فوق لیسانس گرفته بود و من روز مصاحبه دیدم که در 4 حوزه مختلف که من تخصص داشتم او هم نظرات درست و بسیار پیش رفته ای داشت و این مرا به شدت تحت تاثیر قرار داد که فهمیدم خارج از دانشگاه هم افراد متخصص و باسواد پیدا میشوند.

زمانی که من به آن شرکت نوپا آمدم مدتی بود که توسط شرکت

View Logic

خریده شده بود. پس از چند ماه من و بنیان گذار آمدیم بیرون. یک شرکت جدید به نام

Transcender Design Tech

تاسیس کردیم. متاسفانه این شرکت شکست خورد. این خیلی جالب بود که من دیدم رییس سابق من کمپانی اول را به قیمت خوبی فروخته بود و کلی هم تجربه داشت ولی دومی شکست خورد. آن زمان اوایل دوران اینترنت بود و رییس من به شدت اضطراب و ناراحتی داشت و من فشارهایی که او را مضمحل میکرد میدیدم. این مشاهده بسیار عجیب و سخت بود. آن شرکت رو به زوال را خیلی ارزان به

Synopsis

فروختیم. چند ماهی در

Synopsis

بودم و بعد با ایمان(جعفر) ادیبی که او هم در همان شرکت بود، بیرون آمدیم. ادیبی روی دیتاماینینگ کار می کرد .من به موازات کار در شرکت ها کار علمی هم میکردم مثلا در سال 1997 یکبار ایده ای به ذهنم رسید که از روی مسیر صفحاتی که فرد بر روی اینترنت طی میکند علایق او را تشخیص بدهیم. از مفاهیم تئوری اطلاعات هم استفاده میشد. به این ترتیب که افراد علایقی دارند که به صورت مسیرهایی که طی کرده اند نمودار میشود. به عبارتی علایق افراد سیگنال بود و مسیرهای پیموده شده مخلوط سیگنال با برخی نویزها و ما سعی میکردیم از این سیگنال آمیخته به نویز، سیگنال را کشف کنیم. اتفاقا آن مقاله خیلی هم مورد استقبال واقع شد.

حدود سال 2000 با ایمان ادیبی یک شرکت جدید تاسیس کردیم که روی همین مطلبی که اشاره کردم کار کنیم، پیمان افشاری هم درگیر بود. سرمایه هستة اولیه را هم گرفتیم ولی همان زمان در سال 2001 حباب تکنولوژی ترکید و ما هم آن مفاهیم و دستاوردها را به صورت مقاله منتشر کردیم و آن هم به شدت مورد ارجاع واقع شد ولی شاید ما باید به آن کار ادامه میدادیم ولی زود رها کردیم ! اگر به آن کار ادامه می دادیم جزو پیش قراولان استفاده از داده ها برای شخصی سازی نتایج جستجو می بودیم ولی ما زود تسلیم شدیم. درس مهمی که بعدها گرفتم این بود که نباید خیلی زود تسلیم شد !

بعد از آن به شرکت

Cook Silver

رفتم که روی

Adaptive Computing

کار میکردند.. چهل میلیون دلار هم سرمایه جذب کرده بودند ولی مشکل داشتند. از منظر تئوری روش خیلی خوبی داشتند ولی اجرای آن سخت بود. به سرعت رشد کردم و بسیار یاد گرفتم ولی به نظرم رسید که به نتیجه نمیرسد لذا آمدم بیرون.

یک شرکت تاسیس کردیم به نام

Chip+1

که در آن میخواستیم تراشه الکترونیکی کم توان و پرقدرت بسازیم و وارد تجارت مالکیت معنوی بشویم. امیدوار هم بودیم که اگر بتوانیم چنین تراشه ای بسازیم مورد استقبال شرکت های بزرگ واقع شود و طراحی و مالکیت معنوی آن را از ما بخرند. برنامه های همکاری با اینتل و سامسونگ داشتیم. الان تنها نمونه موفق موجود در حوزه تجارت مالکیت معنوی شرکت

ARM

است. در حال حاضر، تراشه ها مجموعه ای از چندین طراحی است. کسی به تنهایی همه آن را طراحی نمی کند. بخش های مختلف آن را از کسانی که قبلا طراحی کرده اند می خرند. اشکالش آن است که درآمد از هر تراشه خیلی کم است. ساخت این تراشه ها خیلی کار آموزنده ای بود ولی خب باید همه اجزای آن را خودمان طراحی میکردیم وهمه مراحل را از اول انجام میدادیم. فرایند طراحی تراشه دو سه سال بیشتر از آنچه انتظار داشتیم طول کشید! البته همچنان ما با 10 % هزینه ای که

ARM

میکرد پروسسور را طراحی کردیم.

در سال 2009 بعد از بحران اقتصادی سرمایه گذاری در اینترنت کم بود و سرمایه گذاری در شرکت های ساخت تراشه کاملا متوقف شده بود. شرکت های بزرگ تراشه هم داشتند با یک دیگر ادغام میشدند. ما از

خود تراشه به تجارت مالکیت معنوی آن رسیده بودیم و در چنین شرایطی سود آن بسیار کم بود. در سال 2009 من در یک کنفرانس در مورد رایانش ابری شرکت کردم و فهمیدم که روند به آن سمت است و فرصت های بزرگی در ارائه خدمات وجود دارد. گام بعدی این بود که سیستم بسازیم مثلا مودم و امثال آن. گام بعدی خدمات است که سود ده بود. برای همین داشتیم فکر میکردیم که این طراحی را چه گونه به یک سرویس تبدیل کنیم.

•چه طور شد که از مالکیت معنوی به سرویس رسیدید؟

زرکش: یک شرکت بزرگ هندی که وسایل الکترونیکی منزل تولید میکرد از طراحی کم توان و پرقدرت

تراشه ما خوشش آمد و مذاکره کردیم. ولی این مشتری یک خواسته اضافی هم داشت. میگفت من نمی خواهم طراحی محصولات خودم را عوض کنم، لذا شما تراشه تان را طوری عوض کنید که به طراحی

فعلی من بخورد! این جا بود که برای اولین بار ما به این فکر کردیم که چطور میتوانیم مزایای تراشه خود را

به محصول مشتری منتقل کنیم بدون آن که نیازی به تغییر محصول مشتری وجود داشته باشد؟ برای انتقال اطلاعات بین وسایل الکترونیکی چه ابزارهایی وجود دارد؟ طبیعتا

USB

خیلی مطرح بود، کارت های حافظه

SD

و بعد از آن

MicroSD

هم آمده بود. ویژگیهای مهم

MicroSD

این بود که اولا با یک مبدل ساده به

USB

یا

SD

قابل تبدیل بود. از طرف دیگر روی حافظه های موبایلها قابل نصب بود . ما تصمیم گرفتیم تراشه را مستقیما روی کارت

MicroSD

کار بگذاریم و به محصول مشتری متصل کنیم! ما تنها شرکتی بودیم که میتوانستیم تراشه های مان را با آن توان کم و بدون از دست دادن کارایی راه بیندازیم. برای تولید تراشه های روی

MicroSD

نیاز به سرمایه گذاری جدید داشتیم. برای همین داشتیم برای دور جدید جذب سرمایه اقدام میکردیم که یک شرکت خصوصی شرکت ما را یکجا خرید. بعد از آن بود که ما شرکت

iCelero

را راه انداختیم که در آن هم چنان صاحب مالکیت معنوی آن طراحی تراشه ماندیم.

در این کمپانی جدید دو سه سال طول کشید تا تراشه روی

MicroSD

عملی شود. حال سوال این بود که کاربرد آن چیست؟ چند کاربرد برای آن پیدا کردیم، یکی برای مسائل امنیت مناسب بود چون میشد فرایندهایی را روی تراشه برد. به علاوه ما روی فشرده سازی محتویات کارت های حافظه کار کردیم. در نتیجه ما توانستیم سایز فیلم و عکس ها را بیش از هشتاد درصد کم کنیم بدون اینکه کیفیت آن به طور محسوسی کاهش یابد. بعد از آن یک سری از الگوریتم ها و پروسه ها را هم تبدیل به اپ موبایل کردیم. الان داریم شرکت

iCelero

را به دو بخش تقسیم میکنیم که یکی از آن ها روی امنیت تمرکز دارد و یکی دیگر روی توسعه نرم افزار.

•نکته جالب توجه این خاطرات شما این است که تحولات بیست سال اخیر حوزه تکنولوژی را و این که چه نوع فراز و نشیبهایی داشته نشان میدهد!

زرکش: بله و جالب است که امروزه در درة سیلیکون چندان ردی از محصولات مبتنی بر سیلیکون دیده نمیشود!

•تصویر شما از آینده تکنولوژی چیست؟

زرکش: تشخیص این که روند تکنولوژی چیست مهم است ولی از آن مهمتر تشخیص ابرروند یا مگاترند است. اگر شما روند را تشخیص بدهید میتوانید از آن پیشی بگیرید و برای مدتی شرکت موفقی داشته باشید. اما اگر روندهای بزرگتر یا مگاترند را تشخیص ندهید، آن ها مثل سونامی میآیند و شما را محو می کنند. مثلا این اشکال به یکی از محصولات خود ما وارد است: روند بازار این بود که به خاطر محدودیت حافظه گوشی های موبایل، تکنولوژی فشردهسازی عکس مطرح بود و محصول ما هم که فیلم و عکس را فشرده میکرد مورد استقبال واقع شد ولی واقعیت امر آن است که روند بزرگ تر در حوزة حافظه گوشی ها آن است که حافظه ها هر روز بزرگ تر و بزرگ تر میشوند و در نتیجه محصولی که جهت فشرده سازی ساخته میشود طبیعتا به زودی کارکرد خود را از دست میدهد. برای همین باید روندهای اصلی و بزرگ تر را تشخیص داد که در جهت خلاف آن حرکت نکنیم.

•در حال حاضر، روندهای اصلی تکنولوژی یا مگاترندها به نظر شما چه چیزهایی هستند؟

زرکش: یکی از آنها اینترنت همه چیز یا اینترنت اشیا یا

IoT

است. تا امروز کامپیوترها و موبایل ها به اینترنت متصل میشدند ولی با ارزان شدن قطعات الکترونیکی و مخابراتی، کم کم اشیای بیشتری به اینترنت متصل خواهند شد. مثلا خودروی شما میتواند با یک سیم کارت ساده به اینترنت وصل شود و اطلاعات ترافیک را دریافت کند یا مثلا یخچال منزل شما میتواند به اینترنت وصل باشد یا گوگل به تازگی شرکتی به نام

NEST

را خریده است که سیستم های کنترل هوای منزل را تولید میکنند که به اینترنت متصل هستند و شما می توانید از راه دور آن را کنترل کنید. موج بعدی آن این است که وسایل دم دستی و ارزان هم به اینترنت متصل میشوند. حالا این مگاترند مسائل لاینحل متعددی پیش روی ما میگذارد که جا دارد روی آن کار شود. از جمله موارد زیر قابل ذکر هستند.

• هوشمندی نامتمرکز : که این اجزای پراکنده ولی متصل به یک دیگر بتوانند با هم دیگر کار کنند وتصمیم بگیرند.

• حریم خصوصی افراد و امنیت: این که چه کسی به اطلاعات مخابره شده از این اشیای متصل به اینترنت دسترسی دارد مهم است. به خصوص که این ها معمولا توان محاسباتی زیادی برای مقابله به تهدیدهای امنیتی احتمالی ندارند. امروزه به نظر میرسد که حریم خصوصی افراد روز به روز کم تر محترم شمرده میشود چون هرجایی چندین دوربین و حس گر وجود دارد. ولی به نظر من اینگونه نخواهد بود و یک جنبش اعتراضی شکل میگیرد و مساله حریم خصوصی دوباره جدی میشود و دنبال راه حل خواهند بود.

است. با » سلامت شخصی سازی شده «

یکی دیگر از حوزه هایی که در حال تغییرات شگرف است مساله سلامت شخصی سازی شده است . با پیشرفت تکنولوژی خواندن ژن ها که به صورت رشته های

DNA

هستند، محققان بهتر میتوانند عوامل بیماری ها را بشناسند و به جای اینکه در هر بیماری برای همه افراد یک نوع دارو بدهند، میتوانند آن دارو یادرمان را برای آن بیمار خاص شخصی سازی کنند و دقیقا عوامل بیماری را هدف بگیرند. این روند به خصوص در درمان سرطان و توسعه داروهای جدید خیلی موثر است. الان این حوزه دارد با سرعت زیادی رشد میکند و حتی از قانون مور در تراشه ها سریعتر پیش میرود. نباید از این روند عمده غفلت کرد و هرگونه فعالیتی در این حوزه ممکن است به موفقیت های خیلی بزرگ منجر شود چرا که، مردم حاضرند برای سلامتی و زندگیشان خیلی خرج کنند! به هر صورت باید به مگاترندها خیلی توجه داشت.

•در مورد ایران چه نظری دارید؟

زرکش: یک نکته که به همان مساله روندهای کلی برمیگردد این است که بعضی از بیزنسها به خاطر محدودیتهای بومی رشد میکند که این پایدار نیست. مثلا ممکن است شما مبنای فعالیت خودتان را بر

این بگذارید که در کشوری با سرعت اینترنت کم یک نوع خدماتی را برای مقابله با سرعت کم اینترنت

طراحی کنید. ولی روند تکنولوژی به این سمت است که دیر یا زود سرعت اینترنت بالا خواهد رفت و شما به

حاشیه رانده خواهید شد. مثلا وبسایت آپارات فعلا وضعش خوب است ولی روزی که مساله پهنای باند و

محدودیت های دولتی از بین برود باید با یوتیوب رقابت کند و بعید است دوام بیاورد. البته از آن طرف هم

جهت هایی هستند که کاری که انجام میشود در جهت اکوسیستم جهانی است ولی سخت است.

تنها دلیل آن که ممکن است شانس داشته باشیم، یکی باهوشی بچه ها و دیگری وصل شدن به فضای جهانی است. یک واقعیتی در مورد شرکت های نوپا وجود دارد و آن این که یک شرکت نوپا به نحوی نیاز به یک مزیت غیرعادلانه دارد! مزیتی از این سنخ که راهنما یا سرمایه گذار مناسب پیدا کنی که در این فرایند ممکن است به صورت نه چندان عادلانه ای بدشانسی بیاوری و شکست بخوری. ممکن است یک نفر در یک شهردور افتاده هند یک ایده بسیار خوب داشته باشد که اگر در درة سیلیکون بود ممکن بود کشف شود و یک سرمایه گذار روی آن سرمایه گذاری کند و یک راهنما کمکش کند تا شرکت موفقی تاسیس کند. همین که در آن شهر دور افتاده به این امکانات دسترسی ندارد ممکن است عادلانه نباشد ولی در هر صورت همین عدم دسترسی باعث میشود که هیچ وقت موفق نشود. شما باید به این مزایای نه چندان عادلانه که در درة سیلیکون نسبتا زیاد است دسترسی داشته باشید تا بتوانید محصولات جهانی تولید کنید.

یک مساله خیلی مهم دیگر در ایران این است که اگر چند الگوی موفق در تاسیس شرکت نوپا ایجاد شود

برای دیگران الهام بخش خواهد بود. یک الگوی موفق بیش از حد مهم است چون به بقیه نشان میدهند که

شدنی است. متاسفانه الگوهای موفق جدید کم هستند. دقیقا به همین خاطر است که مواردی مثل وبسایت تخفیفان که یک نمونه موفق جدید است خیلی موثر است.

•خیلی متشکریم.

نرگس بنی اسدی

•خیلی سپاسگزاریم که با وجود مشغله زیاد وقتتان را به ما دادید، ما می خواهیم با تجربیات شخصی شما آشنا شویم و نظر شما را هم دربارة توسعه تکنولوژی بدانیم، لطفا با تجربیات شخصی شما شروع کنیم.

نرگس: سی و سه سال پیش در اوایل جنگ در ایران به دنیا آمدم و بزرگ شدم. زندگی من مملو از اتفاقات ریز و درشت بود. سال اول دبستان بودم که شهرها بمباران شد. پدر و مادرم هر دو خارج تحصیل کرده بودند وادامه تحصیل در خارج از کشور چندان دور از ذهن نبود. قبل از من هم برادر بزرگم آمریکا درس خوانده بود و الان در کانادا استاد شده است ولی با این حال تصمیم سختی بود. برای همین بعد از کارشناسی در ایران ماندم و یک سال در دانشکده فنی فوق لیسانس خواندم. نهایتا تصمیم گرفتم در آمریکا ادامه تحصیل بدهم چون کار کردن در ایران به اندازه کافی جذاب نبود و بسیاری از پروژه های خصوصی هم به مشکل میخورد و سخت بود. سال بعد اقدام کردم و چند جا از جمله استنفورد پذیرش گرفتم و بالاخره ده سال پیش آمدم دانشگاه استنفورد. از مهندسی سخت افزار دانشگاه تهران آمدم رشته برق. با استادهای مختلف صحبت می کردم. به حسب اتفاق، دو هفته بعد از شروع دوره تحصیلی با مصطفی رونقی که در مرکز ژنتیک استنفورد محقق بود آشنا شدم و او برایم از ارتباط مهندسی برق و ژنتیک گفت و این جرقه علاقه من به این حوزه بود. جالب است که دیگر با مصطفی تعامل خاصی نداشتم تا چند سال بعد که خواهم گفت. همان زمان استاد خوبی از هاروارد آمد استنفورد در دانشکده آمار و من شروع به کار با او کردم. این کار خیلی سختی بود چون باید بیولوژی و آمار یاد میگرفتم، باید برای استاد دیگری کار میکردم و باید امتحان جامع دکتری هم میدادم! آن استاد از دانشکده آمار و کارش بیو استتیستیکس

Biostatistics

بود. بعدها رییس دانشکده آمار شد. الان هم همراه من و یک استاد دیگر یکی از بنیان گذاران شرکت بینا است.

Gary Nolan و John Wawrzyanek

یکی از بهترین تجارب دوران دانشجویی من گروه دانشجویان ایرانی استنفورد بود که از لحاظ فرهنگی محیط خوبی بود و همه دنبال کارهای بزرگ بودند. من یکی، دو دوره در هیات اجرایی بودم و یک دوره هم

رییس شدم. ایرانی های موفق را زیاد دیدیم

PSA Business Alliance

را راه انداختیم. دانشجوها خیلی به تحقیق و زندگی دانشجویی مشغول میشوند ولی جامعه دانشجویی با جامعه ایرانی خارج از استنفورد مرتبط نبود. هدف ما آن بود که فارغ التحصیلان را پیدا کرده و به دانشجویان معرفی کنیم.

یکی از ویژگی های من این است که همه کارها را خیلی جدی میگیرم و الان از آن همه بحثی که در مورد

مسائل مختلف میکردیم خنده ام میگیرد! در عین حال آن تجربه برای من خیلی ارزشمند بود.

•کمی در مورد حوزه تحقیقاتی خودتان توضیح میدهید؟

نرگس: کار من و استادم این بود که بفهمیم شبکه ارتباطی درون سلول چه طور کار میکند و بخش های

مختلف سلول چه طور با هم در ارتباط قرار میگیرند. این شبکه ارتباطی خیلی از اتفاق های درون سلول را

مدیریت میکند. خوشبختانه در آن زمان تکنولوژیهایی در استنفورد بود که توسط آن ها میتوانستیم

فعالیت مولکول های کوچک از جمله پروتئین ها را در سلول اندازه گیری کنیم. خلاصه آن زمان دسترسی به این امکانات بسیار محدود و در حد دانشگاه های بسیار پیشرفته بود. این حوزه بسیار سخت بود چرا که باید هم مهندسی و هم زیست شناسی و هم آمار را به خوبی میدانستیم تا بتوانیم به درستی، اطلاعات به دست آمده را تفسیر کنیم. از لحاظ محاسباتی هم کار دشواری بود چون حجم اطلاعات به دست آمده بسیار زیاد بود و محاسبات آن طول میکشید. یک مساله هم این بود که چگونه باید این محاسبات را سریع کنیم. در این فرایند باید متخصصانی که زیست شناسی بدانند با مهندسین همکاری کنند تا اطلاعات دیانای سلول

اصطلاحا خوانده شود و سپس متخصصان علم آمار با متخصصان کامپیوتر همکاری کنند تا از این دادههای

عظیم، اطلاعات مفید در مورد ویژگی های سلول استخراج شود. این یک پروژه بین رشته ای بود و از چند

دانشکده استنفورد و حتی با چند تا از دانشجوهای دانشگاه برکلی هم خیلی کار کردیم و نهایتا در اثر

کارهایی که من در این پروژه انجام داده بودم و پروپوزالی که تهیه شد توانستیم هفت و نیم میلیون دلار از موسسه سرطان بودجه تحقیقاتی بگیریم. سال 2008 در شرف فارغ التحصیلی بودم که گروه ما این بودجه را توانست بگیرد تا در مورد سرطان تحقیق کند. استادها گفتند تو باید بیشتر بمانی چون پروژه به تو وابسته

است! من سرانجام از تز دکترا در 2010 دفاع کردم ولی به عنوان محقق پسادکتری یک سال دیگر در

دانشگاه استنفورد ماندم.

اعضای گروه کامپیوتر و اعضای گروه زیست شناسی و نیز افرادی که آمار میدانستند هر کدام با ادبیات

خودشان صحبت می کردند. من در واقع پلی بین همه این گروه ها شده بودم و تخصص بین رشته ای پیدا

کرده بودم و برای همین توانسته بودم این گروه ها را به هم وابسته کنم. در واقع برای همین مجبور شدم دو

سال دیگر بمانم و پروژه را مدیریت کنم. بعد از دو سال فهمیدم این مهارت که این تیم ها را به هم وصل

کنم خود سرمایه بزرگی است!

•چه شد که خودتان شرکت تاسیس کردید؟

نرگس: کار خیلی جذاب بود. شاید به خاطر جو استنفورد همه دانشجویان یک زمانی این ایده که برای

خودشان شرکت بزنند به گوششان میخورد. در این پروژه هم تیم جالبی درست شده بود. بزرگترین علت

تمایل به تاسیس شرکت این بود که هر آدمی دوست دارد رشد کند. فضای آکادمیک را دیده بودم،

می خواستم این حوزه ناشناخته ایجاد یک شرکت نوپا را هم بشناسم. جالب ترین قسمت فعالیت کارآفرینی وکسب و کار ارتباط با افراد متنوع است و این که بتوانی این ها را دور هم جمع کنی.

•از چه زمانی شروع کردید؟

نرگس: در واقع از سال های 2007 و 2008 دنبال ایده مناسب بودم و در فکر تاسیس شرکت بودم. برای

همین در کنار کارهای تحقیقاتی خودم شروع کردم به درس برداشتن از دانشکدة کسب و کار تا با مفاهیم

دنیای تجاری آشنا شوم. یکی از اتفاقات مهم این بود که من مطمئن نبودم که استادم چه عکس العملی

نشان میدهد. معمولا وقتی کسی دکترا می گیرد انتظار میرود که وارد کار آکادمیک شود و برای همین من

شک داشتم که چه طور با استادم در مورد ورود به حوزه کارآفرینی صحبت کنم. اتفاقا خیلی خوب برخورد

کرد و مرا تشویق هم کرد و حتی بعدها کمک میکرد و همین الان هم هفته ای یک روز میآید در شرکت ما

مشاوره میدهد. در سال 2009 شرکت ایلومینا مفهوم سری سازی (سکوئنسینگ) نسل بعد را در حوزه دی ان ای مطرح کرد. با این شیوه هم حجم و هم دقت دیتا خیلی زیاد میشود. تا آن زمان، داده هایی که ما در

استفنورد داشتیم فقط 5 جای دیگر داشتند. با نوآوری ایلومینا در واقع موسسات درمانی و تحقیقاتی زیادی

می توانستند داده های مشابه را از دی ان ای سلول ها به دست بیاورند. این داده ها اولا حجم بسیار زیادی

داشتند و ثانیا به دلیل پیچیدگی های زیست شناسی مربوط به این داده ها، تحلیل آن ها تکنیک های بسیار

پیشرفته ای لازم داشت. با تکنیکِ جدید ایلومینا، ما فهمیدیم که دیتای دی ان ای به زودی زیاد می شود ولی توان تحلیل این حجم دیتا وجود ندارد ولی مورد نیاز است و برای همین نیاز به ارائه تحلیل ایجاد خواهد شد. در ماه می 2009 با مصطفی رونقی قرار گذاشتم و در این مورد با او مشورت کردم و او هم تایید کرد که چنین اپلیکیشنی مورد نیاز است.

در آن زمان من در دانشگاه مشغول کار بودم و چندین شرکت بزرگ پیشنهادهای کاری جذابی با حقوق

عالی پیشنهاد کردند تا بروم همان کارها را در شرکت آن ها انجام دهم ولی من مصمم بودم که شرکت خودم را تاسیس کنم. این تصمیم با وجود در نظرگرفتن ریسک های مختلف و درآمد کمتر بود. ریسکهایی ازقبیل موفق نشدن شرکت وجود داشت. ریسک بزرگ دیگری که وجود داشت مساله ویزا بود. اگر شما در یک شرکت بزرگ استخدام شوید آن شرکت میتواند به راحتی برای ویزای کار شما اقدام کند اما طبق قوانین آمریکا شما نمیتوانید از طریق شرکتی که خودتان تاسیس کرده اید برای ویزای کار اقدام کنید. به این ترتیب من مجبور بودم از طریق دیگری

National Interest Waiver )NIW)

مساله اقامت را حل کنم که ریسک بسیار بیشتری داشت ولی خوشبختانه نهایتا بدون دردسر انجام شد.

سال 2009 شرکت رسما تاسیس شد و من شدم مدیر عامل ! یک سال و نیم دیگر در استنفورد کار داشتم و

درس گرفتم. مصطفی رونقی و فرزاد نعیمی و بابک پهلوان و بابی یزدانی آن اوایل خیلی کمک کردند. مثلا

بابی یزدانی یک سال با من حرف زد تا پول داد و سرمایه گذاری کرد. هر دو سه هفته یک بار میرفتم و

مشق می داد! هر بار تکلیفهای جدید برای من میتراشید و من با جدیت دنبال میکردم. یک بار میگفت

برنامه 5 ساله بنویس، دفعه بعد میگفت رقبا را تحلیل کن،….

بعدها زمانی که نهایتا به طور جدی وارد شد به من گفت که ما تصمیم گرفتیم سرمایه گذاری کنیم چون

دیدیم تو بسیار مصمم، با انگیزه و جدی هستی ! این که سرمایه گذاران را راضی کنی که پول بدهند خیلی

سخت است و ده ماهی طول کشید و در ماه ژوئن 2011 که راضی شدند پول بدهند من از استنفورد استعفا

دادم و رفتم شرکت بینا. خوشبختانه استادم حمایت میکرد، در شکل گیری ایده نقش داشت، الان هم هفته

ای یک روز مشاوره میدهد ولی در عین حال یک شخصیت علمی است. ما در استنفورد یک پتنت ثبت

کرده بودیم که جزو دارایی های استنفورد حساب میشود و وقتی من به شرکت بینا رفتم آن پتنت را به

صورت آپشن لایسنس کردیم یعنی یک پولی به استنفورد دادیم که ما به صورت انحصاری حق استفاده از

این پتنت را داشته باشیم ولی بعد از دو سال دیدیم به دردمان نمیخورد و آن را تمدید نکردیم. اصولا در

کار نرم افزاری پتنت چندان کاربرد ندارد، آن پتنت را در زمان دانشجویی خودم در سال 2007 از طریق

استنفورد پتنت کرده بودم چون میدانستم ممکن است بخواهم شرکت نوپا بزنم. دانشگاه یک اداره

Office of Technology Licensing )OTL)

در این زمینه دارد که مسئولیت مدیریت همه پتنت های دانشگاه را به عهده دارد و اجازه استفاده از آن ها را به متقاضیان میفروشد. یک قانونی که در استنفورد وجود دارد این است که نمی توانی اختراعی در استنفورد

انجام بدهی و بعدا بروی بیرون از استنفورد پتنت کنی چون اگر بیرون استنفورد پتنت کنی حق انحصاری

استفاده از آن تکنولوژی را به دست میآوری. در عین حال حق داری که اگر نخواستی اختراع درون استنفورد را پتنت نکنی که در این صورت وقتی از دانشگاه بیرون رفتی میتوانی از آن اختراع استفاده کنی ولی هر کس دیگری هم میتواند همین کار را بکند. در همان زمان هم بعضی ها میگفتند پتنت نکن تا بعدا خودت بتوانی استفاده کنی. قوانین مفصل و دقیقی در مورد اختراعات در استنفورد وجود دارد. مثلا اگراختراعی داشتی باید به استنفورد اعلام کنی ولی میتوانی برای پتنت اقدام نکنی. خیلی چیزها کپی رایت استنفورد است. در ابتدای ورود دانشجویان باید یک شهادتنامه امضا کنند که این قوانین را میدانند ورعایت میکنند.

•روال ثبت پتنت در استنفورد چطور است؟

نرگس: ما اختراعمان را به

OTL

اعلام کردیم و آن ها یک بررسی کردند و به این نتیجه رسیدند که این موضوع ارزش پی گیری دارد و نهایتا پول وکیل را دادند و وکیل متخصص، پتنت را ثبت کرد. ثبت پتنت فوت و فن خاص خودش را دارد. باید موارد زیادی را به دقت مراعات کنی. استنفورد تعدادی وکیل مخصوص پتنت دارد و از وکلای بیرون هم استفاده میکند.

•گفتید ولی پتنت به کارتان نیامد؟

نرگس: نه خیلی به کارمان نیامد. خیلی هم واضح نیست که باید دنبال پتنت رفت یا نه. هم هزینه دارد و

هم زمان و انرژی میگیرد. من خودم هنوز نمی دانم در چه زمانی در یک شرکت نوپا باید پتنت ثبت کرد.

خیلی وقت میبرد. از طرفی سرمایه گذارها اهمیت میدهند. بیشتر نوعی سیاست و حرکت تدافعی است. در

بعضی حوزه ها ضرورت دارد ولی در نرم افزار مفید نیست. من ترجیح میدادم در شرکت نوپا همه وقت را

روی تکنولوژی و اجرا میگذاشتم. گفتم که سرمایه گذاران دوست دارند که پتنت را داشته باشی. از

طرفی

OTL

هم دوست دارد با خود مخترع کار کند و لذا من مشکلی نداشتم که توافقات اولیه را با

OTL

به دست بیاورم که حق انحصاری استفاده از پتنت را بگیرم. این برای جلب سرمایه گذاران برای هستة اولیه

سرمایه مفید بود.

•خوب، به راه اندازی شرکت برگردیم، چه طور جلو رفتید؟

نرگس: در آوریل 2011 این هستة اولیه سرمایه جذب شد. الان که به گذشته نگاه میکنم میبینم که یکی

از مهمترین سختی های کار این بوده که دست تنها بودم. اگر به گذشته برمیگشتم از همان روز اول یک آدم

با تجربه را پیدا میکردم تا در مدیریت مجموعه به من کمک کند. در مرحله هستة اولیه سرمایه یک ملیون

دلار جذب شد ولی در طول زمان ایده خیلی عوض شد. اول یک سیستم ایده ال بهینه سازی تحلیل داده های دی ان ای در ذهن داشتیم و به شدت روی این موضوع تمرکز کردیم.

•کمی بیشتر در مورد موضوع کارتان توضیح میدهید؟

نرگس: یکی از کارهای مهم در ژنتیک تطبیق رشته های

DNA

Sequence alignment

هست یعنی دو رشته

DNA

را بتوانی با هم تطبیق بدهی و نقاط مشابه آن ها را تطبیق بدهی و به بیان ساده آنقدر دو رشته

DNA

را کنار هم جابه جا کنی که نقاط مشابه آن کنار هم واقع شوند. این خیلی کار سختی است چون یک رشته DNA

میلیاردها کد دارد و انواع و اقسام پیچیدگیها، جهشها، و مشکلات هم ممکن است سر راه باشد و برای

همین این فرایند تطبیق هیچ وقت به کمال ممکن نیست و همیشه مساله این است که تا حدامکان خطا کم

شود. این مساله یک فضای فرضیه عظیم

Huge hypothesis space

دارد و در نتیجه از لحاظ محاسباتی بسیار سنگین و پیچیده است.

ما یک دانشجوی استنفورد را آوردیم و تابستان روی الگوریتم کار میکردیم تا سیستم را بهینه کنیم و برای

بهینه کردن محاسبات حتی مدارهای مجتمع خودمان را با

FPGA

طراحی میکردیم. همه قسمت ها را بهینه کردیم و میشد از کار ما 5 مقاله درآورد. همان الگوریتم را در بهترین ژورنال به عنوان مقاله ارائه دادیم.

ما در بهینه سازی مان آرمان گرا بودیم و برای همین با مدارهای

FPGA

کار میکردیم ولی آن ها بسیار گران تر بودند، کار با آن ها خیلی سخت تر بود، نرم افزارهای مناسب را باید خودمان مینوشتیم، پشتیبانی محصول خیلی سخت تر بود، قابلیت اعتماد به آن ها هم کم تر بود. در فضای دانشگاهی شاید میشد با آن ها سر کرد ولی وقتی شما میخواهید یک محصول را به مشتری بدهید او انتظار دارد که محصول بدون دردسر و بدون صرف وقت و انرژی کار کند. گزینه دیگر مدارهای آماده اینتل بود که کمی از لحاظ سرعت ضعیفتر بودند ولی بسیاری از آن مشکلات را نداشتند . لذا نهایتا ما از توسعه سخت افزار برای محصول صرف نظرکردیم و مبنای کارمان را گذاشتیم اینتل. با این وجود هم چنان آنقدر در بخش نرم افزاری هم بهینه سازی کرده بودیم که همان زمان تا 10 ، 20 برابر از رقبا سریعتر بود و الان هم با وجود اینکه ما 3 سال است دیگر روی آن کار نکرده ایم هنوز هم 10 ، 20 برابر سریعتر است. به هر حال محصول در طول زمان متحول شد و ما بخش سختافزاری کارمان را کنار گذاشتیم و روی نرم افزار تمرکز کردیم. الان داریم به سمت کلاود می رویم . الان محصول خودمان را سیستم مدیریت ژنتیک

Genome management system

میدانیم. این خیلی شبیه سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمانی

ERP

است. سیستم هایی که اطلاعات همه سیستم را متمرکز میکند و به اعضای سازمان و مدیران اجازه میدهند که منابع سازمان را بهتر مدیریت کنند. ما مشابه آن را در ژنتیک ایجاد میکنیم. ما از زمانی که شروع کردیم صدها مرحله طی کردیم و از فضای سخت افزار الان به نرم افزار رسیدیم.

در واقع به خاطر الگوی جدید داده، تکنولوژیهای جدیدی نیاز میشود و ما آن را ایجاد میکنیم. حجم این

داده ها بسیار زیاد و در حدود چندصد گیگابایت است. کار کردن با این داده ها و حتی انتقال آن ها از یک

کامپیوتر به کامپیوتر دیگر کار سختی است. یک درخواست ساده از این دیتابیس کلی طول میکشد. در

موسسات تحقیقاتی که با این داده ها کار میکنند هر محققی داده را یک جا ذخیره کرده، هر کدام با یک

زبان برنامه نویسی برای آن ها برنامه نوشته اند، مدیر مجموعه معمولا نسبت به این که دقیقا چه داده ای وجود دارد و کجا هست و چه کارهایی روی آن انجام شده و میشود اشراف ندارد و کاربران مختلف نمیتوانند به راحتی با هم دیگر تعامل کنند. شیوه هایی که برای مواجهه با این حجم داده وجود داشت کفایت نمیکرد. ما یک سیستم یکپارچه برای مدیریت آن ایجاد میکنیم. داده های دی ان ای برای آن که قابل فهم شود از میان صدها مرحله باید رد شود. باید خوانده شود، تطبیق داده شود. یک سری الگوها شناسایی شود، باید نمایش گرافیکی مناسب پیدا کند. آنچه ما ارائه میکنیم یک اکوسیستم است که کاربران مختلف میتوانند از آن استفاده کنند و آن چیزی را که می خواهند دریافت کنند.

•در مورد کارکنان شرکت توضیح میدهید؟

نرگس: ما الان 22 نفریم. همان روز اول 5 نفر را استخدام کردم که 3 نفر از آن ها فارغ التحصیلان علوم

کامپیوتر دانشگاه برکلی بودند که بسیار قوی و پرکار هستند. 1 نفر از دانشکده پزشکی دانشگاه بی لور که

یکی از بهترین مراکز در زمینه ژنتیک است و یکی هم امیرحسین کیانی است که از گوگل آمد بینا. کم کم

تیم را بزرگ کردیم. همه کارمندان آپشن سهام گرفتند و در طول زمان هم به مناسبت های مختلف زیاد

شده اند. الان 22 نفر تمام وقت هستیم که 15 نفر روی محصول کار میکنند. چند نفر هم اداری و فروش و

بازاریابی داریم. نصف افراد توسعه محصول در بخش مهندسی و نرم افزار کار میکنند و نصف آن ها هم روی

تحقیقات علمی کار میکنند.

الان تمرکز ما روی توسعه محصولی است به نام

Bina Genomic Management System

که همه تشخیصها، الگوریتم های بهینه سازی و اجرای آن را بر عهده دارد و از دانش زمینه استفاده میکند. ما از اول روی سرعت و دقت محاسبات و تحلیل ها حساس بوده ایم و سعی کرده ایم همه آن ها را در این سیستم بگنجانیم

نمودار گردش کار بینا

مشتریان ما قبلا مراکز تحقیقاتی و دانشگاهی بودهاند ولی الان با گسترش استفاده از دستگاه ها شرکت های

دارویی و بیمارستان ها هم دارند وارد میشوند. استدلالی هم که برای مشتریان میآوریم این است که هر دستگاه شرکت ایلومینا چندین میلیون دلار هزینه دارد. سوالی که مطرح میشود این است که آیا شما به

اندازه کافی مهارت و قابلیت تحلیل و درک ناشی از این سرمایه گذاری چند میلیون دلاری را دارید یا این که دستگاه شما صرفا انبوهی از داده را تولید میکند و بلااستفاده میماند؟

واقعیت امر آن است که هنوز که هنوز است با وجود همه پیشرفت های علمی، ما انسان ها درک جامعی از

دیانای نداریم! بیش از نود درصد از الگوهای قابل تشخیص و تغییرات قابل شناسایی الان بی معنی تلقی

می شود. کاری که ما میکنیم این است که صاحبان داده دی ان ای را به ابزاری مجهز میکنیم که آن ها

بتوانند از آن داده درک بهتری پیدا کنند. یک نفر مثال جالبی میزد. در کالیفرنیا حدود سال 1848 طلا

کشف شد و مردم هجوم آوردند برای کشف طلا که به آن تب طلا میگویند. جالب این که در آن چند سال، کسانی که بیش از همه ثروتمند شدند کسانی بودند که جاده کشیدند ، بیل میفروختند و خلاصه به جویندگان طلا خدمات ارائه میکردند!

خلاصه این که الان تحقیقات زیادی با استفاده از تکنولوژیهای جدید دی ان ای در حال رخ دادن است و همه شرکت های دارویی و مراکز درمانی به این سمت آمده اند و ما میخواهیم به آن ها خدمات بدهیم. هدف ما آن است که یک پلتفرم افقی فراهم کنیم که همه تحلیل ها را تسریع کند. ما این سیستم جامع نرم افزاری را میفروشیم. محصول سه جور ارائه می شود، مشتریان میتوانند صرفا سرویس را روی کلاود بخرند، یعنی داده هایشان را روی کلاود ما قرار بدهند و نتایج تحلیل را دریافت کنند. یا این که خود نرم افزار را بخرند و روی سیستم های کامپیوتری خودشان اجرا کنند یا اینکه نرم افزار همراه سخت افزار را به صورت جعبة بینا بخرند.

مدل درآمدزایی ما هم از طریق پشتیبانی های سالیانه تکرارشونده، محقق میشود. مشتریان ما میتوانند برای

تعداد محدودی تحلیل دی ان ای، از نرم افزار استفاده کنند و بعد از آن لیسانس محصول منقضی میشود و

باید آن را تمدید کنند. محصول ما پیچیده است و نیاز به پشتیبانی و آموزش و … دارد و در طول مدتی که

خدمات را خریده اند از پشتیبانی و بهروزرسانی بهره مند میشوند.

• جعبة بینا چیست؟

نرگس: ما از شرکت دل

DELL

آخرین سخت افزارهایشان را میخریم و در یک جعبه کوچک قرار میدهیم و نرم افزارها را هم نصب میکنیم و میفروشیم. البته مشتری میتواند خودش سخت افزار بخرد و نرم افزار ما را روی آن نصب کند ولی اگر از ما بخرد یک محصول آماده به کار تحویل میگیرد. به طور کلی نرم افزار ما الگوریتم ها را که بعضا اوپن سورس است، به صورت یکپارچه کرده و یک جا قرار می دهیم. دسترسی به برخی بانک های اطلاعاتی دی ان ای هم که پولی هست فراهم میکنیم و همه این مجموعه منسجم را می فروشیم. به روزرسانی و پشتیبانی و آموزش و ... هم ارائه میکنیم

• الگوریتم ها اوپن سورس است؟!

نرگس: بعضی از آن ها. برای فهم این بازار درک این نکته مهم است که تا چند سال پیش دسترسی به داده دی ان ای بسیار محدود بوده است و چند دانشگاه و مرکز تحقیقاتی بزرگ آن را داشته اند. این مراکز

تحقیقاتی هرکدام برای خودشان سیستمهای نرم افزاری متناسب خودشان را توسعه داده اند که آن ها را

منتشر هم کرده اند. در بین مراکز تحقیقاتی هم نوعی رقابت در مورد کارآمدی و سرعت الگوریتم ها در

جریان بوده است. برای همین بعضی از الگوریتم ها اوپن سورس هستند. به تدریج با گسترش تکنولوژی

تعیین توالی دی ان ای، اولا حجم داده ها دارد شدیدا رشد میکند و از سوی دیگر شرکت های بیوتکنولوژی و دارویی هم برای شخصی سازی درمان ها، مایل به بررسی ژن ها هستند و به تدریج به بستری برای تحلیل

داده های دی ان ای نیاز خواهند داشت. پیش بینی ما این است که به زودی و در آینده نزدیک بیمارستان ها وسایر مراکز درمانی نیز میتوانند از بیماران خود نمونه دی ان ای بگیرند و در نتیجه آن ها هم به ابزار تحلیل نیاز خواهند داشت. هدف ما توانمندسازی محققانی است که به داده های دی ان ای دسترسی مییابند. اول فکر میکردیم ما بهتر از همه این الگوریتم های بهینه سازی و تحلیل را انجام میدهیم. بعدا فهمیدیم که نمیشود با ده ها هزار نفر رقابت کرد. از طرفی هم جامعه دانشگاهی دوست ندارند یک جعبه سیاه بخرند که از یک طرف داده بدهند و از آن طرف تحلیل دریافت کنند. محققان دوست دارند بفهمند که چه اتفاقی رخ می دهد. اوایل کار ما خیلی روی برنامه هایی که مینوشتیم حساس بودیم که به بیرون درز نکند و الگوریتم های ما لو نرود. ولی بعدا به این نتیجه رسیدیم که اولا از برنامه هایی که دیگران هم نوشته اند استفاده کنیم و ثانیا الگوریتم هایی که خودمان مینوشتیم را هم در اختیار همه میگذاشتیم.

•پس دیگر برای چه باید از شما بخرند؟ میتوانند خودشان الگوریتمها را استفاده کنند!

نرگس: ارزش اصلی کار ما در سیستم یک پارچه و خدمات و پشتیبانی آن است. الگوریتم ها وجود دارند ولی ما همة آن ها را در یک مجموعه کامل به مشتری میدهیم و او دیگر نیازی به درگیر شدن با لایه نرم افزار ندارد. باید اکوسیستم این حوزه را درک کنید. فضای کار از دانشگاه ها شروع شده و محققانی که هر کدام برای خودشان یک سری برنامه نوشته اند و آن را در معرض بررسی سایر دانشگاهیان گذاشته اند. این یک پلتفرم دموکراتیک است و اکثر الگوریتم ها اوپن سورس هستند و محققان الگوریتم ها را مقایسه میکنند. اتفاقا با محصول ما میتوانند الگوریتم های مشابه را مقایسه کنند چون به سرعت نتیجه را از روش های مختلف به آن ها نمایش میدهد.

ما بعد از دو سال فهمیدیم که در این صنعت باید محصولی بسازیم که اکوسیستم را تکمیل کند و جاهای

خالی را پر کند نه اینکه با اکوسیستم رقابت کنیم و بخواهیم آن را زیر و رو کنیم. برای همین ما هم الگوریتم هایمان را به صورت اوپن سورس روی وب گذاشتیم. البته برنامه های سیستم جامع را محرمانه نگه

می داریم. فلسفه مان این است که باید رقابت را کم کنیم و به دنبال توانمند سازی مشتریان خودمان باشیم واین که چه طور از کار دیگران استفاده کنیم.

ما تا همین دو ماه پیش

Bioinformatics Toolset

می فروختیم ولی در برابر آن مقاومت هست چون محققان احساس میکنند توسط این ابزار جایگزین

می شوند. بودجه زیادی هم ندارند! فهمیدیم که باید به سمت مشارکت برویم برای همین دیگر یک جعبه

سیاه نیست. برای این که هر کسی بتواند کار خودش را اضافه کند و

API

هم دادیم. الان میتوانید درک کنید که چه طور در طول چند سال ایده از بهینه سازی سطح پایین به سطح سیستم رسید.

•پس به این ترتیب شما عملا وارد حوزه نرم افزارهای تجاری شده اید. آیا شرکت های بزرگ نرم افزاری مثل گوگل و اوراکل تهدیدی برای شما نیستند؟ آن ها قدرت توسعه نرم افزاری زیادی دارند و ممکن است به سمت ژنتیک متمایل شوند.

نرگس: باید در نظر داشت که اصولا دیتای ژنتیک 3 ، 4 سال است که به صورت گسترده در دسترس قرار

گرفته. یکی از مزیت های ما این است که تیم علمی که من جمع کردم از بهترین های آکادمیک در این حوزه هستند. من بسیاری از کسانی که الگوریتم های اوپن سورس مهم و مطرح را نوشته بودند استخدام کرده ام! و ما چند سالی از آن ها جلوتر هستیم و آن ها نمیتوانند به این راحتی یک تیم موازی ما تشکیل بدهند. یک نکته مهم دیگر این که ما الان بازیگران اصلی را می شناسیم و نیازهایشان را میدانیم. این خود یک مزیت مهم است. بازار این حوزه هنوز برای آن ها جذاب نیست چون هنوز جدید است. در زمان هایی که بازار کوچک است باید محصول و برند را بسازی. در یک شرکت کوچک توجه به مشتری بیشتر است. در عین حال قبول دارم که رقابت دارد قوی می شود. کمپانی های نرم افزار و باقی شرکت های دی ان ای دارند وارد میشوند

•اگر ممکن است در مورد فرایند جذب سرمایه توضیح میدهید؟

نرگس: در سال 2011 همان اولین هستة سرمایه که جذب کردیم 11 میلیون دلار بود. در ماه مارس 2011

term sheet

امضا شد و جولای 6 میلیون جدید و دو میلیون دلار هم وام بریج بود و جمعا حدود ده میلیون دلار جذب شده و الان هم داریم برای دور جدید جذب سرمایه کار می کنیم.

•در مورد پروژه های جدیدتان کمی بگویید.

نرگس: اتفاقا همین امروز مهلت شرکت در یک مناقصه است برای فاز اولیه یک پروژه بزرگ است که دولت

آمریکا می خواهد اطلاعات دی ان ای یک میلیون کهنه سرباز آمریکایی را جمع آوری کند تا بتواند برای درمان موثرتر آن ها در آینده از آن استفاده کند. در فاز اول قرار است یک نمونه کوچک آن انجام شود و ما 12 ماه است روی قرارداد کار میکنیم. کار کردن با دولت همهجا دردسر زیادی دارد!

•شما پیش از این گفتید که بخشی از مشتریان شما مراکز درمانی معتبر مثل دانشگاه استنفورد و

هاروارد و… هستند. آیا آ ن ها از این نمیترسند که بعد از ان که محصول شما را خریدند به هر دلیل

شما ورشکست شوید و نتوانید به آنها خدمات پشتیبانی ارائه کنید؟

34

نرگس: سوال خوبی است. نکته مهم این است که آن ها پیش روان بازار هستند و حاضرند ریسک بپذیرند چراکه خودشان توانمند هستند و به خودشان اعتماد دارند. آن ها آنقدر منابع مالی و انسانی دارند که میتوانند این ریسک را مدیریت کنند. به علاوه ما به اکثر آن ها یک سال دوره آزمایشی مجانی دادیم. البته هرچه که بیشتر شناخته شدیم این دوره آزمایشی را کمتر کردیم و الان به یک ماه رسیده است! اگر بتوانیم

فعالیت های بازاریابی خودمان را قوی کنیم میتوانیم مشتریان جدید هم جذب کنیم به خصوص که مشتریان اولیه از ما راضی هستند و حاضرند ما را به دیگران معرفی کنند.

•آیا مشتریان به کلاود علاقه نشان میدهند؟

نرگس: متاسفانه نه! اکثر جعبه بینا را میخرند. داشتن داده مشتریان روی کلاود برای ما هم مفید است و از

طرفی هم سوییچ کردن به دیگران را کمی سختتر میکند چون حجم داده خیلی زیاد است. مثلا یک ژنوم

حدود 488 گیگابایت است! اتفاقا گوگل به تازگی یک گروه ژنتیک راه انداخته و در گام اول میخواهند همه

را تشویق کنند که دادههایشان را روی کلاود گوگل نگاه دارند. ایلیومینا هم طرح مشابهی را میخواست اجرا

کند که مشتریان داده را در سرورهای آن ها ذخیره کنند و مثلا ما یک اپ برای تحلیل داده ها بنویسیم و آن را روی کلاود اجرا کنیم. ایدهای مشابه اپاستور در شرکت اپل. فعلا که ما علاقه ای به این کار نداشته ایم ولی به نظرم نهایتا به این سمت خواهد رفت. همین چند روز پیش من با یکی از شرکت های بزرگ داروسازی صحبت می کردم. میگفت هر محققی برای خودش داده ها را یک جایی ذخیره کرده، به اشتراک گذاشتن آن حجم از داده و انجام کار مشترک دشوار است. هر کسی با یک زبان برنامه نویسی برای خودش برنامه می نویسد. خلاصه برای محصول ما تقاضا وجود دارد.

•اوضاع درآمدی شرکت شما چطور است؟

نرگس: ما هر محصول را بین 50 تا 150 هزار دلار میفروشیم و تا حالا حدود 20 مشتری داشته ایم. اگر

همه چیز خوب پیش برود ما در اواخر 2017 سر به سر میشویم.

•سخت ترین کار در تاسیس یک شرکت نوپا چیست؟

نرگس: سخت ترین کار استارت آپ ساختن تیم مناسب است. در این سه سال تعدادی اخراج شدند و

چندین نفر هم خودشان رفتند. دو مورد به خاطر مسائل خانوادگی رفتند. یکی از مهندسان نرم افزار هم

خیلی به کاربردهای ما علاقه نداشت و رفت. بزرگ ترین چالش، تشکیل تیم مدیریت خوب است. دست تنها

بودم و طبیعتا کم تجربه. باید کسی را می آوردم که در فروش و بازاریابی کمک کند. من به تدریج یاد گرفتم که چه طور افراد مناسب را پیدا کنم. مثلا در مورد مسئول فروش شرکت نکته مهم این جاست که فرایند و مراحل فروش یک محصول نرمافزاری میتواند به شدت با فرایند و مراحل فروش یک ماده شیمیایی یا یک دستگاه آزمایشگاهی متفاوت باشد. به همین دلیل یادگیری از طریق برخی اشتباهات صورت گرفت. من هم چنین یاد گرفتم که منش، انگیزه و تطابق فرهنگی خیلی مهمتر از تجربه و مهارت های فردی است.

•آیا هیات مدیره در زمینه استخدام افراد مناسب کمک نمیکرد؟

نرگس: خیلی کمک میکردند ولی نهایتا مسئولیت خودم است. آن ها هم مثل من دقیقا نمیدانستند که

سیر محصول ما به یک بسته نرمافزاری منتهی میشود و نیز این بازار چون نوظهور بود خیلی شناخته شده

نبود. همه ما کلی چیز یاد گرفتیم و بهتر شدیم. من انتظار نداشتم ولی آن ها هم در استخدام اشتباه کردند.

ذهنیت همه مان اشکال داشت. الان دنبال کسی هستیم که تجربه فروختن نرم افزار سازمانی داشته باشد

مثل سپ .

•نقش هیات مدیره را چه طور ارزیابی میکنید؟

نرگس: در جذب سرمایه که خیلی موثر است و نهایتا مدیریت مدیر عامل! مثلا ممکن است فردا صبح که

من میخواهم بروم سر کار به من بگویند که هیات مدیره تشکیل جلسه داده و مرا که بنیان گذار ومدیرعامل هستم از کار برکنار کرده اند!

•هیات مدیره خوب چطور باید باشد؟

نرگس: سه نوع شخصیت باید در هیات مدیره حضور دارند: گروه اول نمایندة سرمایه گذاران که دو نفر

هستند بابی یزدانی و نماینده

VC

ها، گروه دوم بنیان گذاران شرکت که من و دو نفر از استادانم هستیم. گروه سوم، به نوعی صدای مشتری و مصرف کننده است، باید متخصص این صنعت باشد و صنعت را خوب بشناسد. من به تازگی موفق شدم یک نفر را برای این موقعیت پیدا کنم و امیدوارم در آینده نزدیک او را استخدام کنم.

البته از یک و نیم سال پیش میدانستم نیاز دارم و دنبال افراد مناسب بودم. با هر کدام که صحبت می کردیم از محصول ما خوشش میآمد و دقیقا به همین دلیل میترسید! چون اگر عضو هیات مدیره من باشد نمیتواند مثلا به دانشگاه خودش یا به بیمارستانی که در آنجا کار میکند فشار بیاورد که محصول ما را پیش میآید و این مساله در آمریکا خیلی جدی است. لذا اول باید محصول » تضاد منافع « بخرند چون مساله را بخرند و بعد میتوانند عضو هیات مدیره ما بشوند. در هیات مدیره همیشه امیدوارم بحث به رای گیری نرسد و با گفتگو، اقناع صورت بگیرد. البته گاهی تنش هست ولی فعلا به آن حد نرسیده است .

سرمایه گذارها تجربه شان را به اشتراک میگذارند و این خیلی مهم است. این که دینامیک بازار، جذب

سرمایه، استخدام،… چه طور است.

•با چه تواتری هیات مدیره جلسه دارد؟

نرگس: در مراحل اولیه مثل ماهی یک بار جلسه هیات مدیره برقرار است. اکثر آن ها را هم هر هفته

می بینیم. در مراحل اولیه هیات مدیره باید مشارکت زیادی داشته باشند. بعدها شاید فصلی یک بار بشود

جلسات.

•نظرتان در مورد تفاو ت های محیط کار این جا با ایران چیست؟

نرگس: من این جا احساس کردم واقعا برابر هستم! در ایران متاسفانه همیشه محدودیت را احساس میکنی.

این بخشی از فرهنگ خود مردم است. در دانشگاه پسرها راحت سوال میکنند و تا دیروقت در دانشگاه کار

میکنند. ولی دخترها مدام زیر ذره بین استاد و دانشجو هستند و هر چیزی بگویی ممکن است بد برداشت

شود. این جا واقعا مهم کار و ایده است و حواشی نیست. من دو سه سال طول کشید تا نقاط قوت درة

سیلیکون را بفهمم. بعد شیفته آن شدم و تازگی ها به نقد آن نشسته ام ! مهم ترین نکته این است که انگار

هیچ مانعی وجود ندارد که بتواند جلوی رسیدن به هدف را بگیرد. موانع هست، ولی قابل رفع کردن است.

این جا هر چیزی ممکن تلقی میشود! مساله دیگر فردگرایی است. همه چیز برای حمایت از موفقیت هر

فردی وجود دارد. سیاست و زدوبند و تبعیض نیست. این جا مدام میشنوی که باید دنبال آرزو و دغدغه

بروی و موفق شوی. این خیلی وسوسه انگیز است و من واقعا عاشقش شدم. از آن طرف، زندگی خیلی سخت

است و کار بسیار شدید و زندگی یک بعدی میشود. برادرم میگفت وقتی از ایران می آیی یک ذخیره

عاطفی میاوری و بعد از ده سال که به ته کیسه رسیدی ناگهان می فهمی که آن را در ایران پر کرده ای و به

خاطر همان فردگرایی در این سال ها چیزی به آن اضافه نکرده ای. از این لحاظ این زندگی پایدار نیست.

فشار زیادی از لحاظ کاری و انتظاری و .. ایجاد میشود. یک نفر میشود قهرمان و همه از او انتظار دارند در

حالی که واقعا یک مجموعه دارند با هم کار و تولید میکنند نه تنها بنیان گذار یا مدیرعامل. اگر کسی وقت

برای باقی ابعاد زندگی نداشته باشد تا ابد نمیتواند ادامه بدهد و این نوع زندگی پایدار نیست.

•ولی بخشی از بنیان گذاران همین شهرت را میخواهند‼

نرگس: اگر کاری را برای شهرت و پول انجام بدهی آن کار محکوم به شکست است چون به محض آن که به

آن برسی تمام میشود! این که بنیان گذاران را قهرمان نشان میدهند خودشان باورشان میشود. انگیزه نباید

موفقیت و پول و شهرت باشد چون اضطراب شدید ایجاد میکند. هر روز نگران رقابت هستی، سرمایه جذب

کنی، کارکنان بخواهند از شرکت بروند، پروژه را بگیری،…

من سال اول فکر میکردم اگر شکست بخوریم فاجعه است. الان نه ! احساس میکنم این کار باید انجام شود.

من واقعا می خواستم یک کار جدیدی بکنم. بعدها در این تله افتادم که شدم اولین کارآفرین زن در حوزه

بیوتکنولوژی. به نظرم این ها مرا از هدفم منحرف میکند. الان به نقد این فرهنگ نشسته ام که بخشی از آن

این است که بنیان گذاران شرکت های نوپا به شدت به کار کشیده میشوند به نفع سرمایه گذاران. معمولا بعد از دو سه دور جذب سرمایه بیش از 18 % شرکت مال سرمایهگذاران است و بنیان گذار نقشی ندارد.

سرمایه گذاران معمولا آن خریداری را انتخاب میکنند که پول بیشتری بدهد نه لزوما آن کسی که تکنولوژی

را بهتر پیش ببرد.

سوال دیگری که مطرح میشود این است که آینده کار چیست؟ آیا سازمان ها همین سلسله مراتب را

خواهند داشت که مثلا کارمندان هیچ سهمی در تصمیمهای کلان ندارند یا این که ساختار مسطح و افقی

بیشتر خواهد شد؟ الان بنیان گذاران ده ها برابر کارمندان سهم دارند. چقدر از این واقعا سیستم بهینه بوده

است؟ این همه فشار روی بنیان گذار و از آن سو جبران مالی آن شاید بهترین شیوه نباشد.

روندهای جدیدی هم در درة سیلیکون در حال شکل گرفتن هستند. مثلا

Crowd Funding

شاید صحنه را متحول کند. بعضی افراد هم ایدههایی برای ایجاد اکوسیستم برای اشتراک زیر ساخت ها دارند که منابع بهینه تر استفاده شود. فرایند کارآفرینی شاید میتوانست کارآمدتر باشد. در هر صورت تاسیس یک شرکت نوپا ایجاد یک چیز جدید و یافتن حس رضایت تجربه جالبی است. کسانی که شرکت نوپا میزنند شخصیت های خاصی دارند. آدم هایی نیستند که دنبال پول و شهرت باشند. آدم هایی که پول و ثروت بخواهند میروند وال استریت و هالیوود. مثل حل کردن یک مساله ریاضی است که جذاب است. برای هر کار بزرگی باید فداکاری کرد ولی این فداکاری باید پایدار باشد. این که یک عدهای فداکاری کنند و عمرشان را برای این کار بگذارند پایدار نخواهد بود.

•خیلی سپاس گزاریم خانم بنی اسدی.

پ.ن. جالب این که در فاصله چند هفته بعد از انجام این مصاحبه، شرکت بینا به مبلغ بسیار خوبی توسط

شرکت معتبر داروسازی

Roche

خریداری شد!

نیما اصغربیگی

•با تشکر از شما، ما می خواهیم با زندگی حرفه ای شما و دیدگاه های شما آشنا شویم، لطفا کمی از

خودتان برای ما بگویید.

نیما: من در سال 33 وارد رشته مهندسی برق دانشگاه شریف شدم. برای کارشناسی ارشد برق به دانشگاه

استنفورد آمدم و بیشتر روی مخابرات وتئوری اطلاعات کار کردم. در مقطع دکترا که آن هم در رشته برق

در استنفورد بود بیشتر به کار روی داده های بزرگ و یادگیری ماشین

Big data and Machine Learning

، متمایل شدم و 3 ، 4 سال کارهای تحقیقاتی من در دورة دکترا در این زمینه بود.

•چه طور به تاسیس یک شرکت نوپا رسیدید؟

نیما: در استنفورد جو کارآفرینی و این که شرکت خودمان را بزنیم خیلی وجود دارد و همه به نوعی در

معرض این بحث قرار میگیرند. من هم به این زمینه علاقه داشتم و در برخی سخنرانی ها و برنامه هایی که

در دانشگاه در این زمینه برگزار میشد شرکت میکردم. یکی از این برنامه ها یک سری سخنرانی بود به نام

رهبران متفکر کارآفرینی

Entrepreneurial Thought Leaders Series

در دانشکده مهندسی و مدیریت که هنوز هم برقرار است یکی دیگر از این برنامه ها

Business Alliance

بود که توسط گروه دانشجویان ایرانی استنفورد برگزار میشد. در یکی از این جلسات من با بابک پهلوان آشنا شدم و در مورد تاسیس شرکت با هم صحبت کردیم. او هم دانشجوی برق استنفورد بود و درس های داده کاوی برداشته بود و علایقمان مشترک بود. هر دو به تاسیس شرکت نوپا فکر میکردیم. هفته بعد از این که با بابک آشنا شدم با هم صحبت کردیم و در مورد یک سری ایده ها بحث کردیم.

اتفاقا در استنفورد یک برنامه های خاصی وجود دارد که یک گروه دانشجویی تعدادی از سرمایه گذاران خطرپذیر را به دانشگاه دعوت میکند و تعداد محدودی از تیم های دانشجویی هم ایده های کارافرینی خودشان را ارائه میکنند طبیعتا نوعی رقابت بین تیم های دانشجویی برای انتخاب شدن در این برنامه وجود

دارد. خلاصه فردای همان روزی که من و بابک با هم در مورد ایده مان صحبت کردیم مهلت ارسال اسلاید

برای یکی از این برنامه ها بود و ما 10 اسلاید درست کردیم و دادیم و انتخاب شدیم.

•ایدة شما چه بود؟

نیما: در آمریکا شما هر وقت صندوق پست منزل را باز میکنید تعداد زیادی تبلیغات و کارت های تخفیف و

… در آن هست که مثلا یک شرکت تبلیغاتی آن را برای همه آدرس های یک منطقه فرستاده است. اکثر

اوقات هم این کارت های تخفیف مستقیما راهی سطل زباله میشود به خاطر این که اکثر آن ها ربطی به

مشتری ندارد. مثلا کلی تبلیغ در مورد کلینیک لاغری برای همه میرود در حالی که اکثر مردم نیازی به

لاغر شدن ندارند! همین طور تبلیغات برای خرید ماشین یا خانه یا رفتن به رستوران چینی یا فروشگاه لوازم

باغبانی . اتفاقا به همین دلیل که معمولا این تبلیغات برای افراد بی ربط هستند حالت آزردگی و ناخوشایندی هم در مخاطب ایجاد میکند و گاهی اثر معکوس هم دارد و به ضدتبلیغ تبدیل می شود. ایده ما این بود که سعی کنیم با توجه به اطلاعاتی که از افراد قابل دسترسی هست، این تبلیغات و کارت های تخفیف را برای هر نفر شخصی سازی کنیم تا به هر نفر تبلیغات متناسب با نیاز او نشان داده شود. آن زمان آیفون تازه درآمده بود. ما میخواستیم این تبلیغات و کارت های تخفیف را بیاوریم روی موبایل هرفرد و با توجه به نیاز او تبلیغ و یا تخفیف متناسب را نشانش بدهیم.

در اثر آن برنامه آشنایی با سرمایه گذاران خطرپذیر، با افراد زیادی آشنا شدیم و با کلی از سرمایه گذاران به

صورت دفعتا ارتباط برقرار شد و علاقه مند شدند و بعضی ها گفتند به دفترشان مراجعه کنیم. اولین آن ها هم سکویاکپیتال بود که یکی از معروفترین ها و بهترین هاست! جالبی قضیه هم این بود که چیز زیادی برای ارائه نداشتیم و فقط 10 تا اسلاید بود ولی آن ها خیلی خوب برخورد میکردند و با روی باز میشنیدند و وقت می گذاشتند و نظر میدادند. فیدبک زیادی گرفتیم و ایده خیلی تغییر کرد و به این جا رسید که محدود نشود و به این رسیدیم که برنامه ما روی موبایل هر فرد در واقع یک دستیاری باشد که چیزهای مرتبط را به هر فرد نشان دهد. مثلا همین طور که شما در یک خیابان حرکت می کنید با توجه به شناختی که نرم افزار ما از شما پیدا کرده است مکان های جالب، برنامه های متنوع، رستوران و خلاصه هرچیزی که ممکن است به ذائقه شما خوش بیاید را به شما نشان بدهد. این کار اگرچه دامنه کار را بزرگ تر میکند ولی راحت تر قابل اجراست چرا که میتوان از نقاط ساده تر شروع کرد و دامنه کار را گسترش داد.

• سپس از سرمایه گذاران خطرپذیر سرمایه جذب کردید؟

نیما: نه، جذب سرمایه به این سادگی ها نیست! مشاوره های خیلی خوبی به ما دادند و کمک بزرگی بود ولی نمیتوان فقط با اسلاید پول گرفت. به این نتیجه رسیدیم که باید یک پروتوتایپ بسازیم.

در آن زمان اپل به تازگی کیت توسعه نرم افزار

SDK

آیفون را عمومی کرده بود و هر کسی می توانست

برای آیفون اپ بسازد. ما هم شروع کردیم با

SDK

کار کردن که یک پروتوتایپ ساده بسازیم که ایده مان را نمایش بدهد. این کار یک سال طول کشید. ما یک اپ ساده ساختیم که شما به آن علایقتان را میگفتید و اپ برایتان کانال های علاقه درست می کرد، نرم افزار ما داده های زیادی را زیرورو میکرد، یک موتور یادگیری هم داشت که به تدریج از رفتارهای شما میفهمید و الگوریتم خودش را بهتر میکرد و نهایتا نتایجی که

متناسب با ذائقه شماست نشانتان میداد.

•در این مدت کسی هم به شما مشاوره میداد؟

نیما: بله. بهنام تبریزی که استاد استنفورد است و فرزاد نعیمی که خودش سرمایه گذاری میکند، خیلی

برای ما وقت گذاشتند و کمک کردند. وقتی که ما پروتوتایپ را ساختیم فرزاد ما را با تعدادی از سرمایه گذاران خطرپذیر آشنا کرد و ما محصولمان را برای آن ها ارائه کردیم. چندین ماه طول کشید و ما

برای بیش از 50 گروه ارائه داشتیم !

•پس خیلی هم ساده نبود! عموما میشنویم که سرمایه گذاران این ناحیه آماده اند تا ایده خوبی را

دیدند از آن حمایت کنند، چه طور برای شما مدت زیادی طول کشید؟

نیما: اولا چک اول خیلی تعیین کننده است! این محصول خیلی جدید بود و هیچ کس نمیدانست که موفق

می شود یا نه. خیلی ها خوششان میآمد ولی این که واقعا پول بدهند شهامت زیادی میخواهد. یعنی یک نفر باید آنقدر به شما ایمان و اعتماد داشته باشد که چک اول را بنویسد، تا بقیه هم دنبالش بیایند. به علاوه

باید در نظر داشت که آن زمان بلافاصله بعد از بحران اقتصادی سال 2008 بود و هنوز اقتصاد در رکود بود و

سرمایه گذاران هم محتاط بودند. الان وضع بهتر شده ولی باز این طور نیست که بلافاصله پول را بدهند.

• یعنی با 50 تا از سرمایه گذاران خطرپذیر صحبت کردید؟

نیما : نه، ما بیشتر با افراد متمولی که مایل به سرمایه گذاری در هستة اولیه شرکت از منابع شخصی شان

بودند صحبت می کردیم. این ها افرادی هستند که کم و بیش با صنعت آشنا هستند و حاضرند مبالغ کمی در حد چند صد هزار دلار سرمایه گذاری کنند. فرایند هم نسبتا ساده تر است چون باید یک نفر راضی شود.

معمولا هم اگر یک نفر اولین چک را گذاشت، بقیه به نوعی اطمینان پیدا میکنند که بی گدار به آب نمی زنند و چک بعدی را راحت میگذارند.

در طرف مقابل اما سرمایه گذاران خطرپذیر هستند که معمولا یک روال های نسبتا مشخصی دارند و تعداد زیادی کارشناس و متخصص دارند و معمولا سرمایه گذاری هایشان در حد چند میلیون دلار است و انتظار

دارند سابقه مشخص تری داشته باشی و طبیعتا متقاعد کردن آن ها سخت تر است. ما در دور اول بیشتر با

افراد متمول سروکار داشتیم نه سرمایه گذاران خطرپذیر. یک نکته مهم دیگر این که برای تامین هستة اولیه سرمایه چندین شیوه مختلف وجود دارد. در یک روش بنیان گذار سهمی از شرکت نوپا را در ازای مبلغ

مشخصی به سرمایه گذار میدهد. ارزش گذاری شرکت، و البته توافق طرفین در مورد این ارزش گذاری، لازمه این نوع از جذب سرمایه است. مثلا ما میتوانستیم ادعا کنیم شرکت نوپای ما یک میلیون دلار می ارزد و در برابر جذب سرمایه 400 هزار دلار، چهل درصد از سهام شرکت را به سرمایه گذاران واگذار کنیم . یک شیوه دیگر برای جذب سرمایه به خصوص در شرکت های بسیار نوپا وام قابل تبدیل به سهام

Convertible debt

یا برگه وام دوران گذار است که سرمایه گذاران از این راه در تامین هستة اولیه سرمایه مشارکت میکنند ولی مبلغ پرداختی آن ها به نوعی حالت وام قابل تبدیل به سهام در آینده را دارد. مزیت این روش در آن است که ارزش گذاری شرکت به تعویق انداخته میشود تا زمانی که وضع شرکت مشخص تر باشد. از آن طرف هم سرمایه گذاران به ازای ریسکی که متحمل میشوند می توانند در دور بعدی جذب سرمایه با تخفیف قابل توجهی سهام شرکت را بخرند. ارزش شرکت نیز از روی قیمتی که سرمایه گذاران دور بعد حاضرند برای سهام شرکت بپردازند تعیین میشود. خلاصه یکی از پیچیدگی های این مرحله برای ما این بود که تصمیم بگیریم باید به سرمایه گذاران سهم شرکت را بدهیم یا وام قابل تبدیل به سهام بگیریم.

بابی یزدانی و فرزاد نعیمی دو سرمایه گذار اصلی ما بودند و بعد از آن ها 10 نفر دیگر هم بودند. اکثرا ایرانی و دو، سه نفر هم غیر ایرانی در بین آن ها بود. این کمی قبل از تابستان 2010 بود و کار جدی شد و شرکت را باید سرپا میکردیم. برای همین من عملا تحقیقات دکترا را رها کردم و تمام وقت در شرکت بودم.

•بعد از تاسیس یک شرکت نوپا چه مشکلاتی داشتید؟

نیما: اسم شرکت را گذاشتیم کِلور سنس، بابک مدیرعامل و من هم مدیر فنی بودم ولی خوب به نیروهای

دیگر هم نیاز داشتیم، استخدام افراد مناسب همیشه سخت بوده و هست. دو سه نفر را گرفتیم برای انواع و

اقسام نقش ها. مثلا ما طراح لازم داشتیم، متخصص تعامل با کاربر میخواستیم، افرادی هم باید کار مهندسی

میکردند. باید سیستم های اداری راه میانداختیم. همه کارها را که خیلی هم سخت بود در محل و به مرور

زمان یاد گرفتیم.

مشکل مهاجرت هم داشتیم چون من روی ویزای دانشجویی بودم که برای مدت محدودی میتوان با آن کار

کرد. برای همین باید برای گرین کارت اقدام میکردیم که حدود یک سال طول میکشید که در آن دوره

انتظار، من از لحاظ قانونی نمیتوانستم بنیان گذار یک شرکت باشم و برای همین در آن یک سال روی کاغذ

من جزو بنیان گذاران نبودم!

•مراحل مهم توسعه محصول شما چه بود؟

نیما: ما طبیعتا باید روی پشت صحنه خوب کار میکردیم که یک هوش مصنوعی بود. با پردازش اطلاعات

مختلف سعی میکردیم بر اساس موقعیت جغرافیایی که از

GPS

موبایل کاربر میگرفتیم در مورد جاها یا چیزهایی که ممکن است علاقه مند باشد به او اطلاعات مرتبط را نشان بدهیم. از طرف دیگر کاربر ما از طریق یک اپ موبایل با آن موتور پشت صحنه در تعامل بود و برای همین تجربه کاربر و طراحی اپ هم خیلی مهم بود. ما افراد مختلف را میآوردیم در محل شرکت و از آن ها میخواستیم تا با اپ کار کنند و به دقت هر حرکت آن ها را دنبال میکردیم تا حس کاربر را نسبت به محصول بفهمیم و در طی حدود یک سال شش پروتوتایپ درست کردیم .

•اعضای هیات مدیره چه کسانی بودند و نقش آ ن ها در رشد شرکت چه بود؟ آیا کمک میکردند یا

این که مانع راه شما میشدند؟

نیما: من و بابک پهلوان به عنوان بنیان گذاران بودیم و بابی یزدانی و فرزاد نعیمی از طرف سرمایه گذاران.

اعضای هیات مدیره ما خیلی خوب بودند و همراهی میکردند و کمک های بزرگی کردند. به ما دایره عمل

وسیعی داده بودند و واقعا مشاوره های مفید و موثری میدادند. یک وکیل هم برای کارهای حقوقی احتیاج

داشتیم و چند بار هم وکیل عوض کردیم.

•وکلای این منظقه با شرکت های نوپا چطور کار میکنند؟

نیما: وکلا میخواهند روابط خودشان را با شرکت های موفق از مراحل اولیه بسازند. برای همین معمولا یک

مقداری اعتبار، مثلا بیست هزار دلار به یک شرکت میدهند که تا آن حد برای شما بدون دریافت پول کار

می کنند ولی بعد از این که شما توانستید سرمایه جذب کنید باید پول آن ها را بدهید. خلاصه ما چند بار

وکیل عوض کردیم، چندین بار به تغییر اساسی محصول و چرخش های استراتژیک فکر کردیم. دوران پر افت و خیزی را طی کردیم ولی هیات مدیره همیشه همراه و کمک ما بودند.

نسخه آلفا را روی ویندوز خیلی زود دادیم تا فیدبک بگیریم. خیلی روی

B2B یا B2C

شک داشتیم ولی

نهایتا

B2C

را نهایی کردیم.

•شروع عرضه محصول به بازار چه طور بود؟

نیما: تابستان 2011 بود که ما اپ را نهایی کردیم و عرضه کردیم. ما با یک شرکت روابط عمومی کار می کردیم که خیلی به ما کمک کردند که داستان محصولمان را جور کنیم. ما را با وبلاگ های حوزه تکنولوژی در ارتباط قرار دادند تا توجه بقیه را جلب کنیم. آن ها یک کنفرانس در اسپن کلرادو به ما معرفی کردند آنجا فضایی بود که مدیران شرکت های بزرگ و شرکت های نوپا همه دور هم جمع میشدند و در مورد تکنولوژی بحث و هم فکری میکردند. بسیاری از مدیران شرکت های های تک هم بودند و از لحاظ روابط

عمومی خیلی خوب بود. یک مسابقه هم بین شرکت های نوپا برقرار بود. ما مسابقه را بردیم و خیلی مورد

توجه واقع شدیم. ماجرای عرضه به بازار ما هم خیلی جالب بود. محصول ما یک اپ بود که باید در اپ استور

اپل قرار میدادیم تا مردم دانلود کنند. هفته قبل از مسابقه ما تصمیم گرفتیم برای امتحان کردن محصولمان آن را با اسم مستعار آلفرد در اپ استور بگذاریم و روز مسابقه با اسم اصلی آن را عرضه کنیم.

اتفاقا در همان یک هفته که ما اصلا تبلیغی هم نکرده بودیم اپ ما به شدت مورد استقبال واقع شد و چند

ده هزار دانلود داشت. بعد از یک هفته کاربران کلی نظر مثبت نوشتند و حتی اپل آن را به عنوان اپ برگزیده در بخش خدمات مبتنی بر مکان

Location-based services:

معرفی کرد و این بهترین اتفاق ممکن است چون در کانون توجه قرار میگیرید و کاربران ناگهان چندین برابر میشود. اکثر تلفن های همراه پیشرفته امکان تشخیص مکان دقیق کاربر را دارند. خدمات مبتنی بر مکان با استفاده از این اطلاعات به کاربر خدمات ارائه می کنند. مثلا یافتن رستوران های خاص بر اساس فاصله آن ها از کاربر یا ارائه مسیر حرکت بر روی نقشه از این نوع خدمات است.

خلاصه آنقدر آلفرد مورد توجه واقع شد و مردم دانلود و نصب کرده بودند که دیگر تصمیم گرفتیم همان اسم را حفظ کنیم! درواقع اَپ آلفرد، شرکت کلورسنس برای پیشنهاد رستوران و … به کاربران طراحی شد . در پاییز 2011 داشتیم برای دور ب در جذب سرمایه خودمان را آماده میکردیم. سرمایه اولیه که در دور الف جذب کرده بودیم برای 18 ماه بود و 15 ماه گذشته بود و نیاز به جذب سرمایه جدید داشتیم. با یکسری از سرمایه گذاران جدید صحبت کردیم و تقریبا تمام شده بود که ناگهان چند تا پیشنهاد تملک

گرفتیم!

•فرایند چگونه بود؟

نیما: ابتدا ایمیل زدند که میخواهیم با شما صحبت کنیم. ما فکر کردیم از محصول ما خوششان آمده و

مثلا میخواهند از نتایج آن در برنامه هایشان استفاده کنند. وقتی رفتیم برای صحبت خیلی صریح گفتند که

ما می خواهیم کل شرکت شما را بخریم! سه شرکت گروپان و فیسبوک و توییتر ابراز علاقه کرده بودند و

مباحث پیش رفت. کمی بعدتر گوگل هم وارد شد و بعد از مذاکرات، اواخر پاییز در مورد جزییات فرایند خرید شرکت، ما با گوگل توافق کردیم. بیشتر افراد تیم به گوگل پیوستند و ما شروع کردیم به انتقال تکنولوژی.

•بین این چند گزینه چه طور گوگل را انتخاب کردید؟

نیما: ما بین گروپان و گوگل مردد بودیم به خصوص چون آن زمان گروپان خیلی سروصدا کرده بود و

محصول ما هم خیلی میتوانست به دردشان بخورد. آن زمان گروپان هنوز عرضه عمومی هم نشده بود ولی

خیلی مطرح بود. علاوه بر قیمت خرید، یک مساله این است که وضع شرکت مادر در آینده و نیز زندگی

شغلی اعضای تیم بعد از ورود به شرکت مادر چه گونه خواهد بود. خلاصه ما گوگل را انتخاب کردیم و الان

به نظر میرسد که انتخاب خوبی بوده است!

•شر کت های بزرگی مثل گوگل طبق چه مکانیزمی شرکت های نوپای موفق را شناسایی میکنند؟

نیما: شرکت های بزرگ پیوسته در حال رصد کردن فضای شرکت های نوپا هستند و دنبال فرصت های

مناسب برای خریدن شرکت های نوپا می گردند. چون سرعت تحولات تکنولوژی زیاد است و ساختن یک تیم مناسب برای توسعه یک محصول جدید زمان میبرد. اگر شرکتی مثل گوگل بتواند یک شرکت نوپا که

محصول مطلوب گوگل را ساخته بیابد، ترجیح می دهد بلافاصله آن را بخرد و آن تیم را بیاورد درون

مجموعه خودش. برای همین شرکت های بزرگ یک بخش مخصوص فرایند خرید و جذب شرکت های نوپا

دارند. اعضای این تیم به طور منظم تحولات بازار را رصد میکنند و دنبال سرنخ برای شرکت ها و تکنولوژی های جدیدی هستند که ممکن است بازار را دگرگون کنند. آن ها وبلاگ ها، وبسایت ها و رسانه ها را با جدیت دنبال میکنند. خیلی از شرکت ها هم از طریق کارکنان گوگل یا افراد امین به آ ن ها معرفی می شوند و آن ها بررسی میکنند و بعد وارد مذاکره میشوند. از لحاظ زمانی ما خوش شانس بودیم که در آن

زمان خریده شدیم چون بعد از آن به تدریج خدمات مبتنی بر مکان از رونق افتاد.

•فرایند یک پارچه شدن با گوگل چه گونه پیش رفت؟

نیما: ما بعد از آمدن به گوگل شروع کردیم به انتقال تکنولوژی یعنی ادغام کردن برنامه ها و موتور اصلی

هوش مصنوعی مان در کدهای گوگل . بخش رابط کاربر عملا بلااستفاده ماند. البته اپ ما تا دو سال بعد وجود داشت ولی پشتیبانی نمیشد. بعد از آن کلا منقرض شد.

• گفتید بخش رابط کاربر عملا بلااستفاده ماند چون کار اصلی شما در پشت صحنه به گوگل کمک میکند. به عبارتی اگر شما از ابتدا هدفتان این بوده باشد که شرکتی بسازید که بخواهید توسط گوگل یا امثال آن خریده شوید، ساختن رابط کاربر فعالیتی زائد ولی در عین حال لازم بود چون در

غیر این صورت ارزش های مغز هوش مصنوعی شما هم ناشناخته میماند . آیا این تحلیل درست

است؟

نیما: خیر! این درست است که رابط کاربر بلااستفاده شد ولی این فرض که ما شرکت را طوری بسازیم که

گوگل یا امثال آن بخواهند ما را گرانتر بخرند غلط است! این انگیزه درست نیست. بنیان گذاران یک شرکت

نوپا باید کار کنند برای این که دوست دارند یک مساله را حل کنند و با محصولشان تغییری در عالم خارج

ایجاد کنند. باید دغدغه رفع یک مشکل را داشته باشند. اگر این دغدغه و این میل درونی وجود نداشته

باشد، کارشان به نتیجه مطلوب نمیرسد. آنقدر فراز و نشیب در این مسیر ناشناخته وجود دارد و آنقدر

لحظاتی هست که ممکن است سرخورده و ناامید شوی که اگر آن میل درونی وجود نداشته باشد بعید است

بتوانی تا انتها ادامه بدهی. آن یکی دوسالی که داری یک چیز جدید را از هیچ می سازی خیلی خوب و جذاب است. فرایند یادگیری و تجربه های آن دوران بسیار خوب و مفید بود.

•برای کارکنان شما در شرکت نوپا، چه اتفاقی افتاد؟

نیما: اکثرا یعنی حدود 12 نفر از اعضای تیم به گوگل آمدند که 9 نفرشان تمام وقت گوگل بودند و به تدریج به تناسب علایقشان در گروه های مختلف جذب شدند. گوگل تیم ما را هم میخواست و برای همین از طریق مکانیزم آپشن سهام در طول 4 سال به افراد تیم ما عواید ناشی از این ادغام منتقل شد. روال کار به این ترتیب است که مثلا به شما 48000 آپشن از سهام گوگل میدهند که هر ماه هزار سهم رسیده

می شود یعنی قابلیت نقد شدن پیدا میکند. آپشن های شما به شرطی این شرایط را پیدا میکند که شما هنوز در استخدام گوگل باشید. به این ترتیب شرکت های بزرگ که شرکت های نوپا را جذب میکنند بلافاصله مبلغ خرید را به کارکنان شرکت نوپا نمیدهند چون در آن صورت این افراد ممکن است آنقدر پول گیرشان بیاید که تصمیم بگیرند دیگر کار نکنند ! ولی گوگل میخواهد که این تیم را حفظ کند برای همین این برنامه4 ساله را میچیند که به افراد تازه جذب شده انگیزه بدهد که در شرکت مادر بمانند. ما یک نفر هم در آرژانتین داشتیم که کارش خیلی خوب بود و او هم آمد گوگل. او در واقع برای ما اپ موبایل را توسعه می داد و ما از طریق

freelancer.com

یا یک شرکت تخصصی این کار، او را پیدا کردیم که برای ما یک اپ بنویسد و خیلی خوب بود. مدام اسکایپ میکردیم و خیلی خوب از کار در آمد، برای همین او را هم آوردیم گوگل.

•فرایند ادغام چه طور بود؟

نیما: فرایند ادغام شدن خیلی سخت است! تصویر اولیه خیلی گل و بلبل است ولی آن چه در عمل اتفاق

میافتد سخت تر است، به خصوص اگر پیش از ادغام طرح مشخصی مورد توافق قرار نگیرد. مثلا در ادغام

واتساپ با فیس بوک عملا توافق شد که تیم واتساپ مستقل باقی بماند و حتی محصول خودش را مستقل

از فیس بوک حفظ کند. عموما پیش از ادغام گفته میشود که شما میتوانید همان کاری را که دوست دارید

انجام دهید. ولی در عمل شما مجبورید با تیم های مختلفی که در شرکت مادر هستند همکاری کنید و به

تدریج از برنامههای قبلی فاصله میگیرید. در مورد ما به طور خاص قضیه سخت شد چون طرف مذاکره ما

در گوگل خانم مریسا مایر بود که در تابستان 2012 ، چند ماه بعد از این که ما به گوگل آمدیم پیشنهاد مدیر عاملی یاهو را گرفت و از گوگل رفت! مدتی در انتقال تکنولوژی، تلفیق و اجرای دوباره آن ها در کدهای گوگل کار کردیم و بعد از مدتی کمکم به موضوعات دیگر پرداختیم. من و بابک به بخش گوگل آنالیتیکس رفتیم.

•کمی هم به گوگل بپردازیم و این که چه طور شرکتی به این بزرگی با چند ده هزار کارمند میتواند

نوآوری و خلاقیت را در سازمان خود نهادینه کند؟ به عبارت دیگر شرکت گوگل چه طور به

کارمندان خود انگیزه کافی برای خلاقیت و نوآوری میدهد؟

نیما: بخشی از آن با شرکت های نوپا مشترک است. این که روی پروژه های جذاب و کارهایی که واقعا دوست داری انجام بدهی مشغول باشی. لذت ساختن چیزهای جدید مهم است. البته پاداش مادی خیلی زیادی ندارد ولی اگر بتوانی ایده مهمی را عملیاتی کنی ارتقا میگیری که در رشد شغلی خیلی مهم است. استقلال و آزادی کاری بیشتری میگیری و بهتر میتوانی در راستای علایقت حرکت کنی. ارتقای سازمانی خیلی به این بستگی دارد که کاری تو انجام میدهی چه قدر مهم، پیچیده و موثر بوده است. نتیجه مشخص آن هم افزایش حقوق، آزادی عمل بیشتر و منزلت اجتماعی بالاتر است. مزیت گوگل بر یک شرکت نوپا آن است که آرامش خاطر داری که ریسک شکست زیاد نیست. اگر در یک پروژه موفق نشدی میتوانی به پروژه های دیگری بپردازی نه اینکه مثل یک شرکت نوپا از کار بی کار شوی! منابع زیادی وجود دارد، فضای مجموعه آرامشبخش و مساعد است. همه چیز فراهم است. در یک شرکت نوپا شما هیچ کدام از این ها را نداری و همیشه با ریسک درگیر هستید. شاید روحیه و شخصیت افراد متفاوت باشد و یکی را بر دیگری ترجیح بدهند و یا شاید به مرحلههای متفاوتی از زندگی بستگی داشته باشد.

گوگل یک مکانیزم برای تشویق نوآوری دارد و آن اینکه هر کارمند گوگل حق دارد بیست درصد از وقت خود را به انتخاب خودش روی هرکاری که دوست دارد صرف کند. یعنی لازم نیست برای آن بیست درصد وقت به کسی پاسخ گو باشید. مثلا سرویس جی میل در همین بیست درصد ها ساخته شد یا مرورگر گوگل کروم در همین زمان ها کلید خورد. شما به عنوان کارمند گوگل در بهترین فضای کاری و همه امکانات میتوانید آن چیزی را که دوست دارید بسازید. این خیلی تصویر وسوسه انگیزی است! درست است که از همه منافع مادی ناشی از آن محصول منتفع نمیشوید ولی همین که احساس مالکیت معنوی نسبت به آن محصول دارید باعث ایجاد احساس رضایت زایدالوصفی میشود. احساس این که دارید با کارتان دنیا را عوض میکنید. مجموعه هم امکانات زیادی فراهم می کند. حقوق مناسبی میدهد، زندگی راحت و بدون ریسک هم برقرار است.

•به این ترتیب شما آینده اکوسیستم شرکت های نوپا را چه گونه میبینید؟

نیما: سوال مهمی است. شاید روزی برسد که شرکت های نوپا در درون شرکت های بزرگ پا بگیرند. استفاده

از منابع مشترک هزینه ها را کم میکند و ریسک شکست هم کاهش مییابد. البته از سوی دیگر همین محدودیتها باعث تلاش بیشتر و نتیجه بهتر هم میشود. بخش گوگل ونچرز

Google Ventures

اتفاقا ایده هایی در این زمینه دارند.

•آینده تکنولوژی را چه طور میبینید؟

نیما: اتفاقا این یکی از چیزهایی است که ما خیلی به آن فکر میکنیم. یکی از سوال های مهم این است که

اشتغال در آینده چگونه خواهد بود؟ همان طور که مطرح کردید مثلا سازوکار شرکت های نوپا چه گونه تغییر

خواهد کرد؟ آیا شکل گیری آن ها هم به درون شرکت های بزرگ منتقل میشود یا نه؟

از یک زاویه دیگر هم میشود نگاه کرد. بسیاری از شغل ها هستند که با ورود تکنولوژی های جدید از بین

می روند. مثلا زمانی بعضی افراد تایپیست بودند که این شغل با فراگیر شدن کامپیوتر عملا منقرض شده

است دیگر همه به جای این که بنویسند خودشان با کامپیوتر تایپ می کنند. یا شرکت پست آمریکا در

معرض ورشکستگی است چون اکثر مکاتبات دیگر از طریق ایمیل انجام میشود و نامه رسانی دیگر دارد

بی معنی می شود. در همین روند بعید نیست که بعضی از شغل های دیگر هم منقرض شود. بسیاری از

شغل ها را می توان به لیستی از کارهای مشخص و روال های قابل پیش بینی فروکاهید که ممکن است زمانیبرسد که به کامپیوتر قابل تفویض باشد. مثلا کار یک راننده آن است که مجموعه اطلاعاتی را که از محیط میگیرد پردازش کند و مسیر و شرایط محیطی را ارزیابی کرده و به جمع بندی برسد که چگونه حرکت کند. الان حس گرهای متنوع و قوی ساخته شده و کامپیوترها همه این کارها را میتوانند انجام دهند کما این که الان گوگل با موفقیت خودروهایی را ساخته که توسط کامپیوتر حرکت میکنند و نیازی به راننده

ندارند و همین چند ماه پیش نمونه های اولیه آن در بازار هم عرضه شد. هنوز موانع قانونی زیادی پیش روی

آن هست ولی مطمئنا ده سال دیگر سهم قابل توجهی از خودروها بدون راننده خواهند بود. به این ترتیب

دیگر نیازی به راننده نخواهد بود. هوش مصنوعی، یعنی همان مغزی که اطلاعات را پردازش کند و درشرایط پیچیده تصمیم مناسب بگیرد به شدت رشد کرده و الان ربات هایی ساخته شده اند که میتوانند احساسات بشری را تشخیص داده و عکس العمل مناسب نشان دهند. به نظر من مسیر آینده تکنولوژی از هوش مصنوعی میگذرد. کامپیوترها، بسیاری از کارها را به عهده خواهند گرفت و از بشر به خوبی خواهند آموخت. این آینده به نظر من خیلی هیجان انگیز و متفاوت خواهد بود. البته سوالات بغرنجی هم چنان پیشِ رو خواهد ماند از این سنخ که اگر ربات ها عهده دار فعالیت های بشری و زیربنای اقتصاد شوند، چه کسی صاحب ربات ها خواهد بود؟ این ها سوالات مهم و سختی هستند!

•تشکر از وقتی که گذاشتید، از گفتگو با شما خیلی لذت بردیم.

نهادهای پشتیبان شرکت های نوپا

در گذر سالیان و به فراخور نیازهای موجود، نهادهایی برای پشتیبانی و تقویت نوآوری و عرضه تجاری آن در

بازار تاسیس شده است. این نهادها به تناسب تغییر نیازها رشد کرده، به بلوغ رسیده و گه گاه مورد افول واقع

شده اند. در این بخش ابتدا مروری اجمالی بر برخی از این نهادها داشته و سپس به بررسی دقیق تر

سازوکارهای درونی آن ها می پردازیم.

پارک های علم و فناوری

پارک های علم و فناوری مراکزی هستند که عمدتا در جوار مراکز تحقیقاتی و علمی و دانشگاهی تاسیس

شده و در راستای تجاری سازی نوآوری های برآمده از دانشگاه ها عمل میکنند. یکی از اولین نمونههای این

مراکز در دهه 1950 میلادی در کنار دانشگاه استنفورد تاسیس شد و کارکرد اصلی آن فراهم آوردن فضایی

برای استقرار شرکتهای منشعب شده از دانشگاه بوده است. به اقتضای پیوند این پارک ها با دانشگاه ها و

مراکز علمی، اهتمام مدیران آن ها بر گزینش و استقرار شرکتهای دانشبنیان در فضایی متمرکز است که با

ایجاد برهم نهی و تعاملات علمی میان کارآفرینان و دانشگاهها، فضایی مناسب برای خلاقیت و نوآوری ایجاد

کنند.

پارکهای علم و فناوری از جمله اولین نمونه های ایجاد فضای اختصاصی برای رشد شرکتهای دانش بنیان است. تعریف واحدی برای ویژگیهای اصلی این پارک ها وجود ندارد ولی به استناد انجمن بین المللی پارک های علم و فناوری از جمله کارکردهای اصلی آن ها موارد زیر است :

•ایجاد بستری موثر برای همکاری در زمینه نوآوری میان دانشگاه و صنعت

•تسهیل ارتباط بین شرکتها، کارآفرینان و متخصصان

•ایجاد محیطی برای تقویت فرهنگ نوآوری و خلاقیت

•تسهیل شکلگیری شرکتها و رشد آن ها

پارکهای علم و فناوری در واقع شهرکهایی هستند که به منظور استقرار شرکت های دانش بنیان و برآمده

از دانشگاهها طراحی و ساخته شده اند و تمرکز آنها بر تسهیل نوآوری از طریق گردهم آوردن و هم افزایی افراد خلاق است. بیش از یک سوم این پارک ها در پردیس های دانشگاهی واقع شده اند. در درون 90 درصد این پارک ها مراکز رشد، مراکز دانشگاهی و تحقیق وجود دارند. یک پارک علم و فناوری عمدتا یک شهرک فناوری با گستره متنوعی از شرکتهاست که مهمترین خدمات آن در واقع ارائه فضای اداری و اجرایی مناسب و امکانات ساختمان و مستقلات است. از این رو اکثر پارک های علم و فناوری به صورت شهرک هایی بزرگ هستند به نحوی که بیش از پنجاه درصد از پارک های علم و فناوری مساحتی بیش از بیست هکتار دارند . در پارک های علم و فناوری مدیریت متمرکزی که بر فعالیت شرکتها نظارت مستقیمی داشته باشد وجود ندارد و صرفا به بررسی حداقل های شرایط لازم برای حضور در این فضای فیزیکی محدود میشود. عموما پارکهای علم و فناوری نفع مستقیمی از موفقیت یا عدم موفقیت شرکتهای زیرمجموعه خود نمیبرند و سهامدار شرکت ها نیستند.

در بسیاری از موارد مالکیت این پارک ها در اختیار دانشگاه ها و نهادهای غیرخصوصی است به نحوی که تنها شانرده درصد پارک های علم و فناوری کاملا خصوصی هستند. در عین حال که سهم پارک های خصوصی رو به رشد است ولیکن اکثر پارک ها، به خصوص در ابتدای تاسیس، از نوعی حمایت نهادهای عمومی برخوردارند.

مرکز رشد

مرکز رشد یا انکوباتور را میتوان لایه بعدی نهادهای تقویت کننده نوآوری، پس از پارکهای علم و فناوری تلقی کرد. مرکز رشد سازمانی است که تسهیلاتی برای شرکتهای نوپا فراهم میآورد که برای آن ها

دردسرهای راه اندازی یک شرکت را برطرف سازد. این سازمان میتواند خصوصی باشد (مانند پلاگ اند پلی) یا مردم نهاد باشد(مانند هکردوجو) یا دولتی باشد و یا وابسته به دانشگاه (مانند استارتکس) . این مراکز معمولا بسیار کوچکتر از یک پارک علم و فناوری و عموما تحت سیطره یک مدیریت واحد هستند.

مراکز رشد کاربردهای مختلفی دارند به طوری که تعداد قابل توجهی از مراکز رشد در واقع نوعی بسترسازی

دولت ها برای ایجاد رشد اقتصادی در مناطق محروم می باشند . انجمن ملی مراکز رشد آمریکا حدود 1250 مرکز رشد در آمریکا و بیش از 7000 مرکز رشد در جهان برشمرده است که بیش از نود درصد آن ها در

راستای توسعه اقتصادهای محلی هستند. با این وجود آن نوعی از مراکز رشد که در این گزارش مورد توجه و

حائز اهمیت می باشد آن دسته از مراکز رشد است که به گسترش فناوری های جدید و نوآوری معطوف

می باشد.

مراکز رشد علاوه بر در اختیار گذاردن فضا و امکانات اداری مشترک برای شرکت های نوپا به آنها مشاوره

تجاری و مدیریتی نیز می دهند. خدمات مرکز رشد معمولا در قالب یک برنامه میان مدت به شرکتهای

تحت حمایت ارائه میشود. ورود به مرکز رشد طی یک فرایند درخواست و گزینش صورت گرفته و مدت

منتفع شدن آنها می تواند تا 3 سال یا بیشتر باشد. تمرکز در مراکز رشد بر حمایت از شرکت های تازه تاسیس از مراحل اولیه توسعه فن آوری تا مرحله درآمد زایی است .

خدمات یک مرکز رشد می تواند شامل موارد زیر باشد :

•فراهم آوردن امکانات اولیه کسب و کار

•ایجاد شبکه ارتباطات انسانی

•کمک در امور بازاریابی

•اتصال به اینترنت پر سرعت

•کمک در زمینه مدیریت مالی و حسابداری

•تسهیل در دریافت وام های بانکی و تسهیلات مالی

•آموزش مهارت های ارائه طرح های تجاری

•تسهیل ارتباط با مراکز دانشگاهی

•کمک به یافتن شرکای تجاری

•کمک به جذب سرمایه گذاران خطرپذیر

•دوره های آموزشی تفصیلی کسب و کار

•گروه مشاورین و مربیان

•یافتن تیم مناسب مدیریت

•شکل دهی به فرهنگ کسب و کار شرکت ها

•راهنمایی در راستای تجاری سازی فناوری شرکت ها

•مدیریت امور حقوق مالکیت

مرکز رشد می تواند میزبان گسترة وسیعی از صنایع باشد، از جمله صنایع فناوری بنیان، عمرانی، نرم افزاری،

تجارت الکترونیک، زیستی، هنری، فضایی، تولیدی، گردشگری و رسانهای. بیش از نیمی از مراکز رشد

پذیرای مجموعه مختلطی از صنایع هستند و عده ای از آنها به صورت تخصصی روی یک صنعت تمرکز

می کنند .

مدت زمانی که یک شرکت مجاز است در مرکز رشد به سر ببرد بستگی به فاکتورهای متعددی دارد که

بطور عمده میتوان به ماهیت کسب و کار شرکت و سطح توانایی تجاری کارآفرین اشاره کرد. شرکت های

مرتبط با علوم زیستی، برای مثال، دوره طولانی تری را برای توسعه فناوری خود طی میکنند و به همین

جهت حضور طولانی مدت آن ها در مرکز رشد موجه جلوه می کند. طبق آمار میانگین استقرار یک شرکت در مرکز رشد 33 ماه می باشد. غالب مراکز رشد برای مرخص کردن یک شرکت بیشتر به میزان پیشرفت و

توسعه آن (مثلا سطح درآمد یا اندازه نیروی کار) توجه می کنند و به زمان اهمیت کمتری می دهند .

ساختارهای انگیزشی در مراکز رشد

همان گونه که پیش از این گفته شد تمرکز ما در این پست بر آن دسته از مراکز رشد است که بر نوآوری و

گسترش شرکت های دانش بنیان تمرکز می کنند . در مقابل این مراکز رشد آن دسته از مراکز قرار می گیرند که عموما توسط دولت ها و در نواحی محروم و برای گسترش اقتصادهای محلی ایجاد می شوند که در عین حال که اثرات مثبت اقتصادی دارند !؟ از حوزه بررسی این تحقیق خارج هستند . !!!

برای آن که یک مرکز رشد موفق باشد عوامل متعددی باید دست در دست یکدیگر داده و با نهایت همکاری پیش بروند. برای این که این تعادل و هماهنگی برقرار شود باید ساختارهای انگیزشی مناسبی برقرار باشد که هر یک از بازیگران این عرصه نفع خود را در راستای موفقیت مراکز رشد ببینند.

مدیران مراکز رشد به ازای خدماتی که در اختیار شرکت های نوپا می گذارند عموما دو نوع نفع حاصل می کنند. آن ها در وهله اول ممکن است هزینه ثابت ماهیانه به عنوان اجاره یا حق استفاده از امکانات را از شرکت های نوپا دریافت کنند. با این وجود شرکت های نوپا عموما پیوستن به یک مرکز رشد را به صرفه

می بینند زیرا این هزینه ماهیانه معمولا به نسبت هزینه های گزینه های موازی از قبیل ایجاد یک دفتر

مستقل کمتر است.

نوع دیگری از انتفاع نیز در برابر شراکت در این شرکت هاست. مدیران مراکز رشد می توانند با شناسایی شرکت های نوپایِ مناسب و با آینده درخشان، با تامین امکانات لازم از قبیل فضای کار و سایر نیازها، بخشی

از سهام آن ها را در اختیار بگیرند و در واقع در آن ها سرمایه گذاری کنند.

کارآفرینان از سوی دیگر به جای پرداختن به حواشی تاسیس یک شرکت نوپا و مراحل دست وپاگیر اداری و

اجرایی می توانند مستقیما روی ایده اصلی خود تمرکز کنند. به این ترتیب آن ها با صرف نظر کردن از بخشی از منابع مالی فعلی یا سود آتی خود، برای خود امکان تمرکز هرچه بیشتر بر روی موفقیت خود را می خرند.

از سوی دیگر به دلیل وجود هزینه های ماهیانه برای اکثر شرکت های نوپا، آنها تلاش می کنند در کمترین

زمان ممکن بتوانند توفیق خود را اثبات کرده و نظر مدیران مراکز رشد را برای سرمایه گذاری در آنها جلب کنند.

شتاب دهنده

شتاب دهنده به سازمانی گفته می شود که با برگزاری دوره های فشرده حمایتی قصد تسریع موفقیت و

پیشرفت شرکت های نوپا را دارد. بسیاری از شرکت های تازه تاسیس، در مراحل اولیة رشد، به مشاوره

مدیریتی، بازاریابی، مالی و فناورانه نیازمندند و هدف از برگزاری این دوره ها کمک همه جانبه به آنهاست.

این پشتیبانی ها معمولا با در اختیار گذاشتن فضای کسب و کار اداری همراه است. علاوه براین، شتاب دهنده با سرمایه گذاری اولیه در هریک از شرکت های تحت حمایت خود بخشی از سهام آتی آن ها را از آن خود می کند. مجموعه سهام های آتی که شتاب دهنده در قبال خدمات خود دریافت می کند منبع اصلی درآمدی آن خواهد بود .

شتاب دهنده ها آخرین حلقه از نهادهای تقویت کننده نوآوری و خلاقیت هستند. ایده اصلی یک شتاب دهنده در تسریع فرایندی است که در مرکز رشد رخ میدهد. شرکتها در زمانهای متفاوت به یک مرکزرشد وارد میشوند و پس از مدتی، مدیران مراکز رشد به تصمیمگیری در مورد آن ها میرسند. هدف یک شتاب دهنده آن است که اولا مجموعهای از شرکتهای نوپا را مشابه یک دوره دانشگاهی، به صورت همزمان وارد یک دوره شتاب دهنده کنند و ثانیا با نقش کاتالیزوری، فرایند موفقیت یا شکست آن ها را در یک دوره سریع چند ماهه ارزیابی کنند. به این ترتیب شرکتهایی که وارد مرکز رشد میشوند پس از چند ماه مورد ارزیابی قرار گرفته و اگر دارای قابلیتهای مناسب باشند به کار خود ادامه میدهند وگرنه منحل میشوند. این رهیافت به نوعی عکس العمل طبیعی بازیگران این عرصه به تحولات سریع تکنولوژی در دوران معاصر است.

دو جهت گیری اساسی وجه ممیزه یک دوره شتاب دهنده است: مشاوره و حمایت فشرده مالی و فکری از

شرکت های عضو و انتظار متقابل توسعه و ترفیع سریع از آن ها. برای رسیدن به این مطلوب، ساز و کارهایی

لحاظ می شود. از میان خیل متقاضیان برای عضویت در این دوره ها فقط تیم های برجسته کارآفرین پذیرفته می شوند. در جهت ارزیابی کارآفرینان، برای مثال، گروه های چند نفره بر متقاضیان انفرادی ترجیح داده می شوند. از این روی که پیشروی کسب و کار همواره با چندپارگی وظایف و مشغله ها در هم تنیده است.

شرکت های پذیرفته شده سرمایه محدودی (در حدود 20 الی 50 هزار دلار آمریکا) دریافت می کنند و در

یک دوره سه ماهه آموزش و تربیت می بینند. شاید بتوان نردبان ترقی شرکت کننده ها را کلاس هایی دانست که برای آن ها برگزار می شود و تعامل فکری مشترکی که اعضای یک دوره با یک دیگر برقرار می کنند. در پایان این دوره فارغ التحصیلان می بایست گزارشی از تولیدات خود را برای جمعی از سرمایه گذاران ارائه کنند. در برخی از شتاب دهنده ها حتی سرمایه گذاری های بیشتری بعد از اتمام دوره تضمین می شود .

به جهت اثرگذاری قابل توجه شتاب دهنده ها در موفقیت شرکت های نوپا، تمایل و تقاضای زیادی برای ورودبه این دوره ها وجود دارد. مالکیت خصوصی شتاب دهنده ها و مدل خاص سودآوری آنان اقتضا می کند گزینش خود را بر پایه ارزیابی دقیق از موفقیت احتمالی مالی شرکت های متقاضی قرار دهند. آمارها نشان می دهد، از میان درخواست کنندگان برای حضور در شتاب دهنده های برتر آمریکا فقط یک تا سه درصد موفق به ورود می شوند. گذر کردن از این رقابت شدید نقش موثری در جذب سرمایه در دوره های بعدی عمر یک شرکت نوپا خواهد داشت .

معیارهای موفقیت

معیارهای موفقیت یک مرکز رشد و یا یک شتاب دهنده کم و بیش مشابه هستند و مهمترین آن ها شناسایی و رشد دادن شرکتهای نوپایی است که از سوی بازار مورد اقبال واقع شوند و بتوانند سرمایه گذار مناسب پیدا کرده یا خروج موفقی را تجربه کنند.

عضویت در یک برنامه شتاب دهنده برای کارآفرینان بی هزینه نیست. بنابر پژوهشی که اساتید چند دانشگاه از جمله دانشگاه

MIT

انجام داده اند . شتاب دهنده ها در آمریکا به طور میانگین 6 درصد از سهام آتی شرکت های عضو را طلب می کنند در حالی که به طور متوسط تنها 25 هزار دلار سرمایه اولیه در اختیار هر یک قرار می دهند .

همین امر لزوم نگاهی دقیق تر به خروجی این برنامه ها را آشکار می کند. در پژوهشی که از آن یاد شد ، معیارهایی نیز برای ارزیابی این دوره های آموزشی و ایجاد شفافیت نسبت به کارآمدی آن ها پیشنهاد شده

است. کارآمدی یک شتاب دهنده را می توان با اندازه گیری موفقیت شرکت های عضو بعد از فارغ التحصیلی

(پایان دوره و خروج از برنامه شتاب دهنده) مشخص کرد. تعدادی از آمارهای موفقیت که مدیران شتاب دهنده های برتر آمریکا بر آن اتفاق دارند در ذیل آورده شده است :

• ارزش مالی شرکت ها بعد از خروج (یا نخستین دوره قیمت گذاری)

می توان محاسبه این متوسط را به مجموعه شرکت های برآمده از مراکز رشد که به مرحله سهامی

عام رسیده یا ارزش آن ها حداقل 4 میلیون دلار (در فضای کسب و کار آمریکا) بوده است محدود

کرد.

• درصد شرکت هایی که موفق به خروج می شوند .

•سهمی از اعضا که پس از پایان دوره موفق به جذب سرمایه شدند

•متوسط سرمایه جذب شده از طرف شرکت های عضو پس از فارغ التحصیلی

این که یک شرکت تا یک سال بعد از فارغ التحصیلی چه میزان سرمایه جذب کرده، مازاد بر آن چه

به طور تضمینی از شتاب دهنده دریافت می کند، نشانه ای زودهنگام از رشد بلندمدت شرکت تلقی

می شود. در فضای کسب و کار آمریکا 350 هزار دلار رقم مطلوبی به حساب می آید .

•درصدی از شرکت ها که 1 یا 2 سال بعد از فارغ التحصیل شدن هنوز مشغول به فعالیت هستند

در کنار این نشانگرهای آماری می توان به معیارهای زیر نیز اشاره کرد که کمابیش تاثیر گذاری یک دوره

شتاب دهنده را نشان می دهند :

•تعداد فارغ التحصیلان شتاب دهنده

یک شبکه قوی فارغ التحصیلی سرمایه عظیمی برای تک تک اعضا می باشد که امکان ارتباطات بلند

مدت انسانی را در جهت بهبود کسب کار فراهم می کند .

•رضایت سرمایه گذاران از فارغ التحصیلان یک شتاب دهنده

شناخته شده بودن یک شتاب دهنده در میان سرمایه گذاران مطرح و ارزیابی آن ها از قوت آموزشی

دوره و مفید بودن شبکه ارتباطی فارغ التحصیلان

•رضایت کارآفرینان از دوره ها (با در نظر گرفتن میزان سهام واگذار شده)

تفاوت مرکز رشد و شتاب دهنده

در حالی که مراکز رشد از پیش رایج بودند، شتاب دهنده ها پدیده ای نوظهور است. مربی گری و کمک های مشاوره ای در شتاب دهنده ها به صورت مدون و مداوم صورت می گیرد در حالی که خدمات یک مرکز رشد می تواند به ارائه یک فضای مشترک اداری با اجاره کم محدود باشد. زمان بندی ورود و خروج شرکت ها به شتاب دهنده بر مبنای دوره های ثابت از پیش تعیین شده است. برخلاف مرکز رشد که بطور مستمر می تواند پذیرای کارآفرینان جدید باشد. منبع درآمد مراکز رشد عموما اجاره و دستمزدی است که بابت مکان و خدمات مشاوره ای می گیرند. یک شتاب دهنده با سرمایه گذاری در شرکت های هر دوره و پرداخت حقوق به کارمندان آن ها بخشی از سهام آتی شرکت ها را در مالکیت خود می گیرد .

از مهمترین تفاوت های شتاب دهنده نوع نگاه آن ها به آینده کسب و کار یک شرکت نوپا است. در انتهای

دوره کوتاه مدت دورة شتاب دهنده، هر یک از اعضا به نقطه ای می رسند که می توان گفت در بلند مدت

موفق خواهند بود یا شکست می خورند. شتاب دهنده ها تشخیص شکست یا موفقیت نهایی یک شرکت نوپا را سرعت می بخشند در حالی که مراکز رشد درصدد کمک به شرکت هایی هستند که در فضای رقابتی و پر

تنش بازار امکان رشد و شکل گیری ندارند، شتاب دهنده ها این شرکت ها را با این واقعیت ها روبرو کرده و

کارآفرینان را به این وا می دارند که کسب و کار خود را امکان سنجی کنند .

بررسی مراکز رشد

مراکز رشد یا به عبارت دیگر انکوباتورها در مراحلِ رشد اِکو سیستمِ درة سیلیکون، در ده، پانزده سال اخیر

شکل گرفته اند، ولی امروزه در اکو سیستم درة سیلیکون جایگاه ویژه ای دارند. مراکز رشد به راه های مختلف گروه های نوآور و خلاق را می پذیرند و با آموزش و منتورشیپ، آن ها را مورد حمایت قرار می دهند تا در صورتی که به رشد مطلوب برسند بتوانند مورد توجه سرمایه گذاران خطرپذیر قرار گیرند تا با جذب سرمایه وتوسعه محصول قدم به بازار بگذارند.

در مواردی، گروه های نوآور یا شرکت های نوپا ممکن است خود به یک مرکز رشد مراجعه کنند و با دراختیار گرفتن فضای کار و با پرداخت اجاره ماهیانه در مرکز رشد مستقر شوند، در مواردی نیز مراکز رشد با راه اندازی برنامه های شتاب دهنده، گروه های نوآور را شناسایی می کنند و آن ها را برای مدتی می پذیرند و با سرمایه گذاری اندکی از آن ها حمایت می کنند تا به رشد لازم برسند. در هر صورت مهم ترین نکته این است که در مراکز رشد فضای مناسبی برای ارتباط و همکاری و پشتیبانی و آموزش شکل گرفته است که گروه های نوآور و یا شرکت های نوپا در این محیط مراحل رشد را آسان تر طی می کنند تا به پیشرفت لازم دست پیدا کنند.

هر چند اصول فعالیت های مراکز رشد کم و بیش به یک دیگر شبیه است ولی در روش های اجرایی و جزییات با هم تفاوت هایی دارند، از این رو به بررسی تعدادی از این مراکز رشد می پردازیم تا با روش های مختلف فعالیت های آنان آشنا شویم.

مراکزی را که مورد بررسی قرار می دهیم عبارتند از:

•پلاگ اند پلی

•نِست

•گاراژ

•وای کامبیناتور

•تای

•هَکر دوجو

مراکز رشد کم و بیش مشابه یک دیگر در کمک به گروه های خلاق و نوآور، در به ثمر رساندن یک محصول

توسط آنان و جذب سرمایه و وارد کردن آن ها به بازار عمل می کنند ولی در برنامه های اجرایی تفاوت هایی دارند که طیف متنوعی را در بر می گیرند. این طیف به طور عمده مراکزی را شامل می شود که به طور انتفاعی و خصوصی اداره می شوند تا مراکزی که یک سازمان مردم نهاد هستند و یا به صورت یک انجمن حرفه ای فعالیت می کنند. مراکز رشد دانشگاهی نیز برنامه های متفاوتی دارند که در بخش جداگانه ای به آن می پردازیم. ویژگی های کلی هر یک از این دسته های مختلف مراکز رشد به طور خلاصه به قرار زیر است.

مراکز خصوصی و انتفاعی: نمونه بارز این دسته مراکز که با آن بیشتر آشنا خواهیم شد وای کامبیناتور است. این مراکز گروه های خلاق و نوآور را با بررسی ها و مکانیزم های خاص می پذیرند و با کمک های مالی اندک و تامین فضای کار آن ها را زیر پوشش منتورشیپ و هدایت و راهبری قرار می دهند تا در یک برنامة شتاب دهنده که معمولا ده هفته طول می کشد بتوانند محصول مورد نظر خود را توسعه دهند و در صورت موفقیت در توسعة محصول و موفقیت در جذب سرمایه گذاران، با تشکیل یک شرکت نوپا که بخشی از سهام آنان را در اختیار می گیرند به آن ها در ادامة کار و ورودبه بازار کمک خواهند کرد.

سازمان های مردم نهاد: هَکردوجو یک نمونه از این مراکز رشد است که به صورت سازمانی مردم نهاد

تشکیل شده است، در این نوع مراکز افراد خلاق و نوآور به عضویت در می آیند و در واقع شبکه ای از کارآفرینان و نوآوران شکل می گیرد تا با برگزاری کارگاه های آموزشی به یک دیگر برای پیش رفت کمک کنند و در شبکه ای که شکل می گیرد افراد باب همکاری را با یک دیگر می گشایند تا درصورت شکل گرفتن همکاری و تولید محصول به تاسیس یک شرکت نوپا منجر شود.

جامعة کارآفرینان: تای نمونه ای از این دست انجمن های حرفه ای است که کارآفرینان با تجربه و

کارآفرینان جوان در کنار یک دیگر قرار می گیرند تا با همکاری با یک دیگر و انتقال تجربیات به توسعة یک محصول و راه اندازی شرکت های نوپا اقدام کنند.

در درة سیلیکون ایرانیان کارآفرین در راه اندازی مراکز رشد نیز فعال بوده اندکه با نمونه هایی از آن ها نیز آشنا می شویم. اصول فعالیت این مراکز نیز کم و بیش مشابه فرایند کلی مراکز رشد است ولی هر یک تاکیدهای مورد نظر خود را نیز اعمال می کنند ، بعضی تاکید بر کسب و کار تامین محل را اولویت می دهند و ابتکار جدیدی نیز شکل گرفته است که جذب دانشجویان و جوانان با تجربه در دستور کار قرار داده اند تا با آموزش های اولیه انگیزه نوآوری و خلاقیت را در آنان ایجاد کنند.

پلاگ اند پلی

پلاگ اند پلی این روزها در درة سیلیکون به نمادی از آن چه که در اِکوسیستم توسعه شرکت های نوپا

می گذرد تبدیل شده است و بسیاری از کسانی که گذارشان به درة سیلیکون می افتد اعم از سیاستمداران،

تکنولوژیست ها، سرمایه گذاران و غیره، به بازدید پلاگ اند پلی می روند تا با فرایند فعالیت های خلاقانه مبتنی بر ایده سازی و نوآوری و تشکیل شرکت های نوپا و به سرانجام رسیدن آن ها آشنا شوند.

پلاگ اند پلی یک مرکز رشد و شتابنده شرکت های نوپا در زمینه فناوری های پیشرفته است که توسط دو

بازرگان تیزهوش ایرانی، رحیم و سعید عمید حضور (معروف به عمیدی ها) در کمتر از یک دهة قبل تاسیس شده است. سعید عمیدی مدیرعامل پلاگ اند پلی میباشد . عمیدی ها به کارهای مختلف بازرگانی در نقاط مختلف جهان اشتغال دارند. و علاوه بر کسب و کارهای مختلف، در درة سیلیکون مالک ساختمان شماره 165 در خیابان یونیورسیتی در جنب دانشگاه استنفورد نیز هستند در موجِ راه افتادن و توسعه شرکت های نوپا در جوار دانشگاه استنفورد بعضی از این شرکت ها مثل گوگل ، پِی پَل

PayPal

و غیره واحدهای مختلف این ساختمان را اجاره می کردند و در شروع کار آن جا مستقر می شدند. برادران عمیدی توجه شان به کسب و کار این شرکت های نوپا جلب شد و با هوش سرشارشان مدل کسب و کار این شرکت ها را شناختند و با تشکیل یک شرکت سرمایه گذاری با هم کاری پژمان نوزاد به نام شرکت سرمایه گذاری عمیدزاد در این شرکت ها شروع به سرمایه گذاری کردند . ساختمان شماره 165 برای شرکت ها خوش یمن است!

بعد از مدتی با موفقیت روز افزون شرکت های نوپا آن ها به فکر افتادند که محل وسیع تر و مناسب تری را

برای در اختیار گذاشتن شرکت های نوپا ایجاد کنند به این منظور ساختمان بزرگی با زیر بنای مناسبی در

سانی ویل در درة سیلیکون که متعلق به شرکت فیلیپس بود و قصد فروش و واگذاری آن را داشت را

خریداری کردند و پلاگ اند پلی در سال 2006 در آن جا تشکیل شد. همان طور که از اسمی که برای این

مجموعه انتخاب کرده اند بر می آید، هدف این است که همة زیر ساخت های لازم برای استقرار یک شرکت

نوپا فراهم باشد و شرکت ها مستقر شده، و کار و فعالیت خود را شروع کنند.

موفقیتِ پلاگ اند پلی تنها در راه اندازی زیر ساخت و فضای مناسب برای شرکت های نوپا خلاصه نمی شود

بلکه به این بر می گردد که توانسته است جامعه ای از دست اندرکارانِ توسعة فناوری و کسب و کارهای

مرتبط با آن را تشکیل دهد.

گروه های تشکیل دهنده این جامعه به قرار زیر قابل ذکراند:

•کار آفرینان

•سرمایه گذاران خطرپذیر

•شرکت های بزرگ

•دانشگاه ها

•نهادهای بین المللی

درب پلاگ اند پلی به روی همه باز است . پلاگ اند پلی در حال حاضر به نقاط مختلف جهان اعم از اروپا، آسیا، آمریکای لاتین و غیره نیز گسترش پیدا کرده و یا در حال گسترش است و بیش از سیصد شرکت استارت آپ است و بیش از سرمایه گذار نیز با آن همکاری دارند. همکاری های بین المللی در پلاگ اند پلی جایگاه ویژه ای دارد .

هم چنین، بیشتر دانشگاه های معتبر جهان و بسیاری از شرکت های معتبر و بزرگ نیز با پلاگ اند پلی همکاری دارند و پلاگ اند پلی توانسته است در سطح جهان در راه توسعه فن آفرینی گام بر دارد. پلاگ اند پلی با تاسیس نوعی نمایندگی با مشارکت نهادهای محلی در سایر کشورها نیز فعالیت های خود را توسعه می دهد.

برنامه ها و ساختار

برنامه و هدف اصلی پلاگ اند پلی در شناسایی گروه ها و افراد نخبه که ایده های خلاقانه دارند و حمایت و

مساعدت با آن ها در راه اندازی یک شرکت نوپا خلاصه می شود. کمک به توسعه محصول و یا سرویس مورد

نظر در شرکت نوپا و به موفقیت رساندن آنان در درون هدف اصلی نهفته است. اما این امر چه گونه اتفاق

می افتد؟ پاسخ در واقع این است که این امر فرایند ویژه ای دارد که به بررسی آن می پردازیم.

گام اول: ورود به پلاگ اند پلی

•ورود به پلاگ اند پلی از راه های متنوع زیر صورت می گیرد:

•مراجعه گروه های کارآفرین و شرکت های نوپا و اجاره فضای کار

•شناسایی گروه های خلاق و نوآور در دانشگاه های طراز اول در آمریکا و جذب آن ها به

پلاگ اند پلی و شرکت دادن آن ها در برنامه های شتاب دهنده

•شناسایی شرکت های نوپا با ایده های خلاقانه در نقاط مختلف جهان و جذب آنان به پلاگ اند پلی

برای اجرای این برنامه ها برای ورود به پلاگ اند پلی، ساختار اجرایی مناسبی شکل گرفته است، دانشگاه های طراز اول در پلاگ اند پلی نمایندگی دارند که از طریق آنان ارتباط با گروه های خلاق و نوآور در دانشگاه ها برقرار می شود. علاوه بر آن مدیریت ویژه ای نیز مرتبا به رصد کردن فعالیت های نوآورانه در دانشگاه ها مشغول است و گروه های خلاق و نوآور را به پلاگ اند پلی دعوت می کند.

مدیریت دیگری نیز در پلاگ اند پلی کار واگذاری دفاتر کار و تامین نیازهای متقاضیان را عهده دار است،

مدیریتی نیز همکاری های بین المللی را جلو می برد و شرکت های نوآور و خلاق را از نقاط مختلف دنیا به

برنامه های شتاب دهنده پلاگ اند پلی دعوت می کند.

گام دوم: توانمند سازی و توسعه

گروه ها و شرکت های نوپا که به پلاگ اند پلی وارد می شوند بسته به شرایط و موقعیت خود به روش های

مختلف مورد حمایت و پشتیبانی قرار می گیرند ولی از همه مهم تر حضور آن ها در یک فضای کار آفرینی

است و برقراری ارتباط با گروه ها و شرکت های دیگر، منتورها، کارآفرینان موفق و سرمایه گذاران.

به طور خلاصه فعالیت هایی که برای حمایت گروه ها و شرکت ها به عمل می آید را می توان به قرار زیر

برشمرد:

•ورود به شبکة نوآوران، کارآفرینان و سرمایه گذاران

•شرکت در دوره های آموزشی و منتورشیپ

•شرکت در همایش ها و سمینارهای متنوع

•شرکت در برنامه های شتاب دهنده

شرکت ها و گروه هایی که به پلاگ اند پلی می پیوندند از امکانات و زیر ساخت آماده و پیشرفته پلاگ اند پلی استفاده می کنند و امکانات فنی و دیتاسنتر نیز برای رفع نیازهای آنان در اختیارشان قرار می گیرد، و علاوه بر این امکانات لازم برای پشتیبانی های حقوقی و ساختاری برای آن ها فراهم است.

گروه ها و شرکت های نوپا معمولا پس از یک فصل حضور اولیه در پلاگ اند پلی مورد ارزیابی قرار می گیرند و بعضی از گروه ها که امتیاز کافی داشته باشند با سرمایه گذاری هستة اولیه توسط پلاگ اند پلی و در اختیار گرفتن درصد کمی از شرکت، در پلاگ اند پلی باقی می مانند تا محصول خود را توسعه دهند و مراحل رشد را طی کنند. بعضی دیگر نیز ممکن است از سرمایه گذاران دیگر بتوانند سرمایه جذب کنند و در پلاگ اند پلی باقی بمانند بعضی دیگر نیز ممکن است توسط سرمایه گذاران به بیرون پلاگ اند پلی جذب شوند و گروه هایی نیز ممکن است عدم توفیق در این مرحله را پله اول برای تلاش بیشتر محسوب کنند و به تلاش مجدد روی آورند.

پس از طی مراحل اولیه شرکت ها قدم به گام بعدی برای توسعه محصول و توسعه بازار می گذارند. در مرحلة بعد، بعضی با جذب سرمایه در هستة اولیه و بعضی دیگر با کوشش های بنیان گذاران محصول و یا سرویس خود را توسعه می دهند تا بتوانند با گسترش بازار سرمایه گذاران را ترغیب به سرمایه گذاری کنند.

گام سوم: مراحل رشد

شرکت هایی که صرفا با اجاره جا به پلاگ اند پلی وارد می شوند و شرکت هایی که پس از دوره های شتاب

دهنده شکل می گیرند و در پلاگ اند پلی ادامه فعالیت می دهند در مراحل رشد و توسعه محصول نیز از

امکانات و پشتیبانی های پلاگ اند پلی به فراخور استفاده می کنند، شرکت در دوره های آموزشی و سمینارها، پشتیبانی و منتورشیپ از جمله این پشتیبانی ها است.

معمولا در پایان هر فصل نمایشگاه و جشنواره ای برای ارائه محصولات و توانمندی های شرکت ها برگزار

می شود. شرکت ها می توانند محصولات خود را به نمایش بگذارند و آن ها را ارائه دهند. جشنواره با حضور

سرمایه گذاران خطرپذیر برگزار می شود و شرکت هایی که از امتیاز و رشد کافی برخوردار باشند با سرمایه گذاری بیشتر مورد حمایت سرمایه گذاران خطرپذیر قرار می گیرند تا محصول یا سرویس خود را به تکامل رسانده و آماده بازاریابی و ورود به بازار شوند. بعضی از شرکت ها با جذب سرمایه بیشتر و برای توسعه بیشتر در این مرحله از پلاگ اند پلی خارج می شوند و در محل های دیگری به فعالیت های خود ادامه می دهند.

تعدادی از شرکت ها نیز در مرحله رشد و توسعه در پلاگ اند پلی باقی می مانند و با در اختیار گرفتن فضای بیشتر به فعالیت می پردازند.

گام چهارم: فارغ التحصیلی

شرکت های نوپا پس از طی مراحل رشد و توسعه و جذب سرمایه کافی به اصطلاح از پلاگ اند پلی فارغ التحصیل می شوند! معمولا شرکت ها در مراحل رشد به تعداد خیلی بیشتری نیروی انسانی نیاز دارند که

باید فضای بیشتری در اختیار بگیرند لذا ضروری است که در محل دیگری خارج از پلاگ اند پلی مستقر شوند تا امکان رشد و توسعه داشته باشند.

علیرضا مسرور، مدیر سرمایه گذاری پلاگ اندپلی،می باشد

شرکت ها ممکن است در مراحل رشد و در هر مرحله ای توسط شرکت های بزرگ که مرتبا توسعه شرکت های نوپا را رصد می کنند خریداری شوند و در شرکت های بزرگ ادغام شوند و در این صورت نیز از پلاگ اند پلی بیرون خواهند رفت. شرکت هایی که از پلاگ اند پلی خارج می شوند تا مراحل رشد خود را طی کنند هم چنان مورد حمایت و پوشش هستند به خصوص شرکت هایی که پلاگ اند پلی در آن ها سرمایه گذاری کرده است.

این شرکت ها نیز ممکن است در مرحله رشد توسط شرکت های دیگر خریداری شوند و یا به مرحله ای از

رشد برسند که به عنوان شرکت سهامی عام وارد بورس سهام شوند که این دیگر بهترین نوع فارغ التحصیلی

است!

همکاران

پلاگ اند پلی نه تنها گروه های خلاق و نوآور و شرکت های نوپا را جذب می کند و امکانات رشد آن ها را فراهممی نماید بلکه جامعه ای از ذینفعانِ فعالیت های کار آفرینانه را نیز گرد آورده است و در این رابطه فضایهمکاری و توسعه ویژه ای شکل گرفته است. همکاران فعالیت های پلاگ اند پلی به قرار زیر قابل ذکر اند.

شرکت های بزرگ

شرکت های بزرگ که مرتبا به رصد توسعه تکنولوژی توسط شرکت های نوپا مشغول اند یکی از همکاران و

مشتریان پلاگ اند پلی محسوب می شوند. پلاگ اند پلی نقش واسطه برای شناسایی و معرفی شرکت های نوپای متناسب، به شرکت های بزرگی که برای این نوع همکاری با پلاگ اند پلی قرارداد بسته اند، را ایفا می کند.

شرکت های بزرگ پس از بررسی شرکت هایِ معرفی شده آن ها را مورد ارزیابی قرار می دهند و ممکن است در مراحل اولیه در این شرکت ها سرمایه گذاری کنند و یا در مراحل بعدی با خرید شرکت ها، آن ها را در اختیار بگیرند.

در بین این گروه، شرکت های بزرگ متعددی به چشم می خورد از جمله: کرایسلر، فوجیتسو، هیتاچی،

هوآوی، هیوندای، مرسدس بنز، پاناسونیک، رنو، سامسونگ ، فولکس واگن و غیره ....

دانشگاه ها

پلاگ اند پلی با دانشگاه های طراز اول نیز همکاری دارد. نمایندگان دانشگاه ها در پلاگ اند پلی، و یا مدیران پلاگ اند پلی با حضور در دانشگاه ها، نسبت به شناسایی یا معرفی گروه های خلاق و نوآور برای حضور در برنامه های شتاب دهندة پلاگ اند پلی و یا سرمایه گذاری و جذب و حمایت از شرکت های نوپا ، اقدام می کنند.

از جمله دانشگاه های طرف همکاری پلاگ اند پلی می توان از استنفورد، ام آی تی، کرنل، کارنگی مِلون و

دانشگاه ایلی نوی ) اوربانا- شمپین) نام برد. دانشگاه های معتبری در سایر کشورها نیز به صورت مستقیم و یا از طریق نمایندگی های پلاگ اند پلی برای همکاری ابراز علاقه کرده اند.

سرمایه گذاران

پلاگ اند پلی با سرمایه گذاران خطرپذیر معتبر قرار داد همکاری دارد. سرمایه گذاران خطرپذیر در جشنواره های فصلی پلاگ اند پلی حاضر می شوند و با شرکت های نوپا برای سرمایه گذاری احتمالی در آن ها آشنا می شوند. علاوه بر این پلاگ اند پلی در موارد خاص نیز سرمایه گذاران خطرپذیر را برای سرمایه گذاری در

شرکت های نوپا دعوت می کند. در بین این گروه نام اکثر سرمایه گذاران خطرپذیر در درة سیلیکون به چشممی خورد.

پاویون همکاری های بین المللی

نهادهای بین المللی

پلاگ اند پلی روابط بین المللی گسترده ای نیز ایجاد کرده است که با بعضی از نهادهایی که به نوعی

دولت های اروپایی، آسیایی، و یا آمریکای لاتین را نمایندگی می کنند قرار داد همکاری دارد که بر اساس این قراردادها برای شرکت های نوپایی که از آن کشورهای معرفی می شوند امکانات لازم برای حضور در

پلاگ اند پلی را فراهم می کند و یا حتی ممکن است برنامه های شتاب دهنده ویژه ای برای مجموعه ای از

شرکت های یک کشور یا یک منطقه ترتیب دهد.

علاوه بر این پلاگ اند پلی با ایجاد روابط متقابل با همکاری با گروه های کارآمد در بعضی از کشورها نیز شعبه و ساختار مشابهی ایجاد کرده است که از جمله پلاگ اند پلی سنگاپور و پلاگ اند پلی آلمان قابل ذکراند و در بعضی از کشورهای دیگر نیز شعب پلاگ اند پلی در حال تاسیس است. شعب پلاگ اند پلی در سایر کشورها هر چند به طور نسبی استقلال دارند و از مقررات و قوانین آن کشورها تبعیت می کنند ولی از اصول اساسی پلاگ اند پلی در جذب و رشد دادن شرکت های دانش بنیان پیروی می کنند.

درۀ سیلیکون در یک جعبه!

شعار پلاگ اند پلی ، درة سیلیکون در یک جعبه است به عبارت دیگر همة اکو سیستم درة سیلیکون را میتوان در پلاگ اند پلی مشاهده کرد که مدل کسب و کار قابل توجهی در آن نهفته است، مدلی که نشانگر گذار از کسب وکار سنتی به کسب و کار پست مدرن است چرا که فن آفرینی، کسب و کار پست مدرن را طلب می کند!

پلاگ اند پلی فعال و پویا در حال پیشرفت است و به یکی از جاذبه های درة سیلسکون تبدیل شده است.

نِست جی اس وی

Nest Global Silicon Valley

نست یک مرکز رشد نسبتا تازه تاسیس در درة سیلیکون است که برنامه های متنوعی را در جهت تقویت

نوآوری در سطوح مختلف و به خصوص در حمایت از شرکت های نوپای تحت مجموعه خود ارائه می دهد.

این مرکز رشد در فضایی حدود هشت هزار متر مربع حدود صد شرکت نوپا، تعدادی از سرمایه گذاران،

نماینده هایی از شرکت های بزرگ تکنولوژی و نمایندگانِ برخی دولت ها و دانشگاه ها را در یک مجموعه گرد هم آورده است تا در راستای ایجاد یک اکوسیستم مناسب برای رشد شرکت ها در زیر یک سقف حرکت کند.

این مجموعه که در فضایی مشابه یک دانشگاه و با امکانات رفاهی متنوع به راه افتاده است در پی ایجاد

فضایی پرنشاط و زنده برای کار و فعالیت کارآفرینان جوان است. هدف این مرکز بازتولید اکوسیستم درۀ

سیلیکون زیر یک سقف است هر چند که به نظر می رسد اکنون که دو سال از تاسیس این مجموعه

می گذرد بنیان گذاران در حال بررسی عمل کرد آن و تجدید نظر در برنامه های مختلف آن هستند تا پویا و استوار به پیش برود ولی به هر صورت آشنایی با ایده های اولیه در شکل گرفتن این مجموعه بسیار قابل

توجه است. برای شناخت بیشتر برنامه های نست گفتگویی با کیوان برومند که از بنیان گذاران این مجموعه

بوده و در دورة اول نیز مدیریت مجموعه را به عهده داشته است، انجام داده ایم که در زیر ارائه می شود.

•تشکر آقای برومند که وقتتان را به ما دادید، لطفا مختصری از شرح سوابق و فعالیت های خود

می گویید؟

کیوان: پدر من ایرانی و مادرم ایتالیایی هستند. من تا نوجوانی خود را در ایران گذراندم و سپس همراه

خانواده به شهری نزدیک شرق سانفرانسیسکو آمدیم و دوره دبیرستان را آنجا گذراندم. در دانشگاه ایرواین

(در جنوب کالیفرنیا) کارشناسی مدیریت و اقتصاد خواندم ولی در مورد ادامه مسیر خودم مطمئن نبودم. از

طرفی مایل بودم در شرکت های بزرگ کار کنم و از سویی احساس می کردم فضای شرکت های بزرگ ممکن است از تحرک و شادابی زیادی برخوردار نباشد. دوره کارآموزی را در شرکت زیراکس گذرانده بودم و

احساس کردم فضای کار مورد نظر مرا دارد. چرا که شرکت زیراکس در عین حال که صدوپنجاه هزار کارمند

داشت فضایی شبیه شرکت های نوپا داشت. این ناشی از فلسفه مدیریتی جدیدی بود به نام مدیریت کیفیت جامع

Total Quality Management

که در واقع شیوه ای بود که آمریکایی ها از ژاپنی ها در دهه هشتاد یاد گرفته بودند. ورود من به زیراکس هم زمان شد با شروع این فلسفه مدیریتی در زیراکس و در این فلسفه تمرکز بر روی رضایت مشتری و رضایت کارکنان گاهی بالاتر از سودآوری و رقابت قرار می گیرد. در هفت سالی که در زیراکس کار کردم با زیر و بم این شیوه مدیریتی آشنا شدم و تجربه های خیلی خوبی پیدا کردم چرا که زیراکس برنامه های آموزشی بسیار خوبی در راستای ارتقای کارکنان اجرا می کرد و این دوران خیلی پربار بود.

مدیرعامل وقت، دیوید کرنز، سال ها روی این شیوه مدیریتی مطالعه کرده بود و با جدیت آن را پیش می برد.

•چرا از زیراکس بیرون آمدید؟

کیوان: در سال 1991 مدیرعامل وقت، به وزارت آموزش آمریکا منصوب شد و مدیرعامل بعدی بیش از

رضایت کارکنان، بر سودآوری تمرکز داشت و فضای شرکت به تدریج عوض شد. کمتر از یک سال بعد من

تصمیم گرفتم با پدرم که حسابداری می دانست و خواهرم که وکیل بود یک شرکت مشاورة مدیریت کوچک

در همین ناحیه درة سیلیکون تاسیس کنیم. چند سالی در زمینه مشاوره مدیریت به خصوص در زمینه

شرکت های نوپا فعالیت می کردیم و من از تجارب خود در زیراکس استفاده می کردم.

در سال 1998 اتفاق جالبی افتاد. ما در شرکت خودمان یک هدف ترسیم کرده بودیم که اگر به آن رسیدیم

به نوعی به خودمان جایزه بدهیم و جایزه من به خودم رفتن به جام جهانی فوتبال فرانسه بود که اتفاقا آنجا

ایران و آمریکا هم روبه روی هم قرار گرفتند و من حتی پیراهن کریم باقری را بعد از آن بازی از او به یادگار

گرفتم! سفر خوبی بود. یکی از اتفاقات جانبی جالب در این سفر این بود که من دو هم سفر ایرانی دیگر هم

داشتم که چون تور خود را از یک آژانس خریده بودیم، در طول سفر همواره با هم بودیم. آن ها سعید

عمیدی و پژمان نوزاد بودند. سعید و رحیم، برادران عمیدی که از خانواده متمولی بودند که در همین ناحیه

یک سری فعالیت های اقتصادی می کردند و پژمان نوزاد هم که چند سالی بود به آمریکا آمده بود در مجموعه عمیدی کار می کرد. آن ها یک شرکت آب معدنی در فرانسه خریده بودند که در مدیریت آن دچار

مشکل بودند. در مدت تور جام جهانی ما مدام بین شهرها در یک اتوبوس در حرکت بودیم و در مورد مسائل

مختلف از جمله مشکلات مدیریتی شرکت آب معدنی آن ها با هم صحبت می کردیم و من به آن ها یک سری توصیه می کردم. در انتهای سفر سعید عمیدی به من پیشنهاد داد که به فرانسه بروم و مدیریت شرکت را به عهده بگیرم. من مشتاق نبودم ولی او اگر تصمیمی داشته باشد بر آن پافشاری می کند! بعد از بازگشت به آمریکا هم در موقعیت های مختلف این بحث مطرح شد. پدرم گفت چیزی برای از دست دادن وجود ندارد!

اگر موفق شدی که خوب است و اگر هم نتوانستی این شرکت را متحول کنی، می توانی دوباره به پایگاه

خانوادگی خودت برگردی و کار کنی. برای همین نهایتا پذیرفتم و به فرانسه رفتم.

•چه زمانی به فرانسه رفتید؟

کیوان: کمی بعد از جام جهان 1998 . فرانسه در اروپا معروف است که قوانین دست و پاگیری دارد و وضع

آن شرکت هم خیلی خوب نبود. تعداد زیادی از مشتریان هر روز قراردادشان را با آن شرکت لغو می کردند و

کارمندان دلسرد بودند. عمیدی به من گفت تو برو شرایط را بررسی کن و تصمیم بگیر که شرکت را باید

تعطیل کرد یا این که می شود آن را متحول کنی. وقتی من رسیدم پنج نفر از کارمندان نامه استعفایشان را به من دادند و گفتند ما نمی دانستیم باید این نامه را به کی بدهیم! من کارمندان را جمع کردم و برایشان

صحبت کردم و گفتم ما حتما این شرکت را متحول می کنیم و به یکی از شرکت های موفق فرانسه تبدیل

می شویم. کار سختی بود. مشکل اصلی ذهنیت کارکنان بود. من خیلی تلاش کردم تا ذهنیت مثبت را قوی

کنم و موانع ذهنی را مرتفع کنم. تکنیک های مدیریت جامع کیفیت خیلی به کار من آمد. سه سال بعد این

شرکت بالاترین نرخ رشد را در فرانسه داشت و شرکت بزرگ دانون فرانسه این شرکت آب معدنی را به رقم

بسیار بالایی خرید. آن ها به من پیشنهاد کردند که بمانم ولی من می خواستم به آمریکا برگردم و آمدم در

شرکت سرمایه گذاری عمیدزاد که توسط عمیدی ها و نوزاد تاسیس شده بود کار می کردم. به دلیل رکود

اقتصادی بعد از حباب تکنولوژی در 2001 ، خیلی فعالیت زیادی صورت نمی گرفت و ماندن در این شرکت

برایم جذاب نبود و برای همین من به شرکت خانوادگی مشاوره مدیریت برگشتم. مدتی آن جا مشغول مشاوره بودم تا بحث پلاگ اند پلی جدی شد.

•بحث پلاگ اند پلی چه سالی مطرح شد؟

کیوان: در واقع این ایده مدت ها مطرح بود و حتی در همان عمیدزاد مشابه کوچک آن اجرا شده بود ولی در سال 2005 برادران عمیدی ساختمان بزرگی که حدود پانزده هزار متر مربع زیر بنا داشت خریدند و من به طور جدی وارد آن شدم و مدل جدیدی از مراکز رشد به راه افتاد. من آن روزها در پلاگ اند پلی یک شرکت ارائه خدمات تکنولوژی به سازمان های تجاری تاسیس کردم که از همان ابتدا بسیار هم موفق بود. در پلاگ اند پلی روی گسترش رابطه با سرمایه گذاران، کشورهای خارجی و … کار می کردم و بسیاری از ساختارها در واقع داشت از صفر توسعه می یافت. تجربه بسیار خوب و مفیدی بود.

•چرا از پلاگ اند پلی بیرون آمدید؟

کیوان: تجربه پلاگ اند پلی موفق بود و سازمان به سرعت در حال رشد بود. منتها چشم اندازی که من برای

سازمان در ذهن داشتم با آنچه سعید عمیدی می خواست هم جهت نبود و برای همین به این نتیجه رسیدم

که ماندن آنجا برایم رضایت بخش نیست. برای همین سال 2010 آمدم بیرون.

•داستان

NestGSV

از همین جا شروع می شود؟

کیوان: در واقع خیر! در بعضی ایالت های آمریکا قوانینی وجود دارد که طبق آن وقتی یک کارمند از

مجموعه ای خارج می شود قراردادی امضا می کند که تا مدت معینی از رقابت مستقیم با کارفرمای قبلی خود اجتناب کند

Non-compete agreement

در کالیفرنیا این قانون وجود ندارد ولی من با عمیدی به صورت غیر رسمی قرار گذاشتم که تا یک سال با او رقابت نکنم. بعد از یک سال من به دنبال یک سرمایه گذار می گشتم که با کمک او بتوانم ایده خودم در مورد مراکز رشد را عملی کنم .

GSV Capital

یک شرکت سرمایه گذاری است که در بازار بورس نزدک

Nasdaq

معامله می کند و روی شرکت های نسبتا بالغ سرمایه گذاری انجام می دهد. آن ها علاقه مند بودند چنین مرکز رشدی راه بیندازند چرا که علاوه بر درآمدزایی آن، می خواستند بهتر و سریع تر بتوانند شرکت های نوپای با آینده روشن را شناسایی کنند. مدتی را دنبال ساختمان مناسب می گشتم و شاید صد ساختمان مختلف را دیدم تا این که وقتی این ساختمان را دیدم به این نتیجه رسیدم که تصویری که در ذهن داشتم این جا محقق می شود. این جا فضایی شبیه دانشگاه دارد، در میانه راه سان فرانسیسکو و سن خوزه قرار دارد و با اکثر نقاط مهم درة سیلیکون چند دقیقه بیشتر فاصله ندارد. اگر یک دایره 1 مایلی دور این نقطه بزنید هم دانشگاه استنفورد در آن هست هم فیس بوک هم فرودگاه سان فرانسیسکو و هم اوراکل. فضای سبز و امکانات جانبی و اندازه آن هم مناسب بود.

•نست چه زمانی شروع به کار کرد؟

کیوان: در سپتامبر 2012 ما در این ساختمان مستقر شدیم یعنی حدود پنج سال پیش . الان حدود صد

شرکت و یا پانصد نفر این جا کار می کنند. برنامه های مختلف و متنوعی داریم و فضای سرزنده و شادابی برقرار است. یک نکته جالب این که فقط سی و پنج درصد از فضای این ساختمان فضای کار است. شصت و پنج درصد بقیه فضای روابط اجتماعی و همکاری است. مثلا انواع کلاس ها، سالن های اجتماعات، سالنهای غذاخوری و کار گروهی، استودیوی فیلم برداری برای شبکه تلویزیونی کارآفرینی، محل بازی های تفریحی مثل بیلیارد و پینگ پنگ، سالن ورزش، محل پیک نیک،… این جا موجودند. به نظر من باید فضای کارآفرینی فضایی شاداب، محل تبادل نظر، هم فکری و دوستی و در یک کلام محل زندگی باشد.

•لطفا مختصری از فلسفه وجودی نست و سازوکار آن بگویید.

کیوان: هدف ما در نست ایجاد یک شبکه جهانی به هم پیوسته از مراکز نوآوری است. ما دوست

داریم همة این مراکز به یک دیگر کمک کنند تا کسانی که به درة سیلیکون دسترسی ندارند بتوانند از طریق این شبکه به منابعی که در درة سیلیکون وجود دارد دست بیابند. به این ترتیب هدف من این است که اهمیت حضور در درة سیلیکون را کم کنم ! من می خواهم به نوعی درة سیلیکون را به مراکز دیگر نست

صادر کنم. دقیقا به همین دلیل است که ما یک استودیوی ضبط ویدیو و یک شبکه تلویزیونی اینترنتی هم

داریم تا بتوانیم مطالب آموزشی در مورد کارافرینی را به همه برسانیم. در واقع می خواهیم ارتباط بسیار روان و پیوسته ای بین مراکز خارج از درة سیلیکون و مرکز اصلی که این جاست برقرار کنیم. در هر یک از این مرکزها هدف به نوعی بازتولید اکوسیستم درۀ سیلیکون زیر یک سقف است. برای این که بر اکوسیستم تاکید کنیم ما اصطلاحا به جای

incubator

به این مرکز

ecobator

می گوییم! ما در زیر این چتر،خدمات مخصوصی را به هر دسته از مشتریان خودمان که شرکت های نوپا، شرکت های بزرگ، دولت ها و سرمایه گذاران هستند ارائه می کنیم. ما این جا انواع برنامه ها را داریم. دوره های فشرده چند ماهه برگزار می کنیم، سمینارهای آموزشی، برنامه های جذب سرمایه گذار، معرفی شرکت های نوپا به شرکت های بزرگ، مسابقات چند روزه ...

•بگذارید هر یک از این مشتریان را مرور کنیم. شرکت های نوپا، شرکت های بزرگ، سرمایه گذاران

خطرپذیر، دولت ها و دانشگاه ها.

کیوان: ما به شرکت های نوپا فضایی بانشاط و کارآمد برای فعالیت ارائه می کنیم. اکثر شرکت های نوپا باید در تامین هزینه های این مجموعه مشارکت کنند. مبلغ نسبتا کمی که می پردازند به مجموعه کمک می کند که رشدی متعادل و پایدار داشته باشد ولی سود زیادی ایجاد نمی کند و مجموعه صرفا سر به سر می شود.

سود اصلی ما از شریک شدن در تعداد اندکی از شرکت های نوپای برگزیده است، که تعدادشان زیر ده درصد از کل شرکت هاست. اکثر شرکت ها برای پرداختن مبلغ ماهیانه خود از حمایت بیرونی برخوردارند. مثلا شرکت های بزرگی مثل سامسونگ یا تاتا(هند) یا مایکروسافت ممکن است تامین هزینه های برخی از این شرکت های نوپا را قبول کنند چرا که فکر می کنند این شرکت های نوپا ممکن است محصولات و تکنولوژی هایی را توسعه بدهند که به درد آن ها بخورد. شرکت های بزرگ می خواهند اولین کسانی باشند که از این تحولات و اختراعات مطلع می شوند. یا برخی دولت های طرف قرارداد با ما هزینه فرستادن تعدادی شرکت نوپا به این جا را تقبل می کنند تا از این طریق به انتقال تجربه و تکنولوژی به کشور خودشان کمک کنند و نیز به بازار و فضای نوآوری آمریکا دسترسی داشته باشند. بعضی از شرکت های نوپا هم از سوی سرمایه گذاران به ما معرفی می شوند. این شرکت ها توانسته اند نظر مساعد برخی سرمایه گذاران خطرپذیر را جلب کنند و حمایت مالی اولیه دریافت کرده اند و مبلغ ماهیانه را از طریق آن حمایت مالی تامین می کنند.

شرکت های نوپا معمولا دو سه سال که در این جا باشند دیگر به حدی رشد می کنند که باید از این جا بروند. آن ها معمولا سرمایه گذاران جدید پیدا می کنند، افراد جدید استخدام می کنند و ابعادشان از ظرفیت مجموعه ما بیشتر می شود. البته خیلی از شرکت ها اصلا به این نقطه نمی رسند و در مراحل مختلف شکست می خورند و شرکت مضمحل می شود. به هر صورت عموما ما تمایل نداریم که شرکت ها بیش از سه سال این جا بمانند چرا که اگر در سه سال شرکت نتواند خودش را به سرمایه گذاران اثبات کند احتمالا خیلی شرکت موفقی نخواهد بود. در بیزنس مدل ما شرکت های بزرگ نقش مهمی دارند چرا که این شرکت ها به اهمیت ارتباط با فضای پر جنب و جوش شرکت های نوپا واقف شده اند. آن ها به خوبی می دانند که برای آن که از تحولات تکنولوژی جا نمانند باید سریع و چابک باشند. آن ها می دانند که اختراعات و اکتشافاتی که منجر به تحولات شگرف بازار می شود از سوی شرکت های نوپایی مثل فیس بوک، اوبر یا واتس اپ رخ می دهد. اکثر شرکت های بزرگ خودشان گروه های تحقیق و توسعه دارند ولی با نگاهی باز تحولات شرکت های نوپا را دنبال می کنند تا بتوانند شرکت های نوپایی که با نوآوری خود قواعد بازارها را بر هم خواهند زد شناسایی کنند.

امروزه نوآوری به شدت و بیشتر از قبل فراگیرتر شده است چرا که هزینة اولیه آن خیلی کاهش یافته. ده

سال پیش از این اگر شما می خواستید یک شرکت فروش اینترنتی راه بیندازید باید ده ها هزار دلار برای

زیرساخت های آن از قبیل سرور و مدیر شبکه و متخصص آی تی و سیستم های مالی و ... هزینه می کردید تا بتوانید اولین محصول را بفروشید. امروز وجود کلاود

Cloud

باعث شده که همة این هزینه ها به شدت کاهش یابد.

حتی شرکت هایی مثل آمازون و گوگل نه تنها سرور مجانی در اختیار شرکت های نوپا می گذارند بلکه یک

مقدار اعتبار اولیه هم ارائه می کنند تا بتوانند مشتری جذب کنند. به این ترتیب عرصه برای نوآوری بشدت

باز شده است. نرم افزارهای اوپن سورس زیاد شده اند. شرکت های بزرگ نرم افزاری

API

ها را در اختیار بقیه گذاشته اند که تکنولوژی ها به صورت نیمه آماده در خدمت شرکت های نوپا هستند.

البته در گذشته هم شرکت های بزرگ همیشه به شرکت های نوپا توجه می کردند ولی آن ها برای این که به طور جدی درگیر مواجهه با شرکت های نوپا بشوند می خواستند مطمئن شوند که محصولات آن ها قابل اتکا، سودده و موثر هستند. امروزه سرعت نوآوری آن قدر زیاد شده است که آن ها مدام نگران شرکت های نوپا هستند. برای همین آن ها دوست دارند هر چه زودتر بتوانند تحولات بازار شرکت های نوپا را درک کنند و بعلاوه بتوانند شرکت های مناسبی را که ممکن است بخواهند بخرند زود شناسایی کنند تا هزینه کمتری

برای به دست آوردن آن ها بپردازند. برای همین ما در نست برنامه مفصلی مناسب شرکت های بزرگ طراحی کرده ایم که از بدو جرقه ایده تا توسعه محصول و جذب سرمایه گذار را درون نست برگزار می کنیم وشرکت های بزرگ می توانند با ورود به مجموعه ما میان بری بزنند به دنیای پر جنب و جوش شرکت های نوپا. بعضی از این شرکت های بزرگ مثل تاتا (هند) یا پاناسونیک یک نماینده دائم در این جا دارند.

فرایند همکاری با شرکت های بزرگ یک دوره اولیه شش ماهه دارد. ابتدا مذاکرات اولیه و ارزیابی های متقابل صورت می گیرد که این خود چند ماه طول می کشد. پس از آن شرکت های بزرگ علایق و نیازهای خود را به ما اعلام می کنند. از سوی دیگر ما تقاضاهای متعددی از شرکت های نوپا دریافت می کنیم و بررسی می کنیم.

ما از بین درخواست های رسیده تعدادی را گلچین کرده و در یک برنامه یک روزه به یکی از شرکت های

بزرگ ارائه می کنیم. آن شرکت، مثلا سامسونگ، تعدادی از شرکت های نوپا را که روی ایده ای کار میکنند

که ممکن است به درد شرکت سامسونگ بخورد انتخاب می کند و حامی مالی آن ها می شود. همین فرایند را برای سایر شرکت های بزرگ هم اجرا می کنیم. مثلا

GE Ventures

می آید و ده شرکت را بررسی میکند.

Microsoft Ventures

همین طور. یعنی از زمانی که یک شرکت نوپا درخواست می دهد ظرف یکی، دوماه بررسی کرده و نتیجه را اعلام می کنیم و آن ها می توانند شروع به کار کنند.

دولت ها مشتری بعدی ما هستند. ما برنامه های همکاری مشترک داریم که به دولت ها اجازه می دهیم

شرکت هایی را که می خواهند انتخاب کنند و به این جا بفرستند. گاهی هم آن ها از ما کمک می خواهند که ما به آن ها کمک می کنیم که شرکت های نوپا را انتخاب کنند. آن ها این کار را برای انتقال تجربه و دانش انجام می دهند. بعضی اوقات هم دولت ها برای حل مشکلاتشان از ما کمک می گیرند تا تکنولوژی های مناسب را توسعه بدهیم. مثلا چند وقت پیش دولت کانادا از ما خواسته بود که در زمینه حمل و نقل هوشمند به آن ها کمک کنیم. در زمینه حمل و نقل هوشمند چند نوع ارتباط مهم است: ارتباط خودرو با خودرو، زیرساخت های شهری با خودرو، و خودرو با راننده. هر کدام از این حوزه ها نیازمند تکنولوژی های جدید است.

همین همکاری ها خود به مثابه منبعی از ایده ها صورت می گیرد.

سرمایه گذاران هم از خدمات ما استفاده می کنند. ما هر چند ماه یک بار برنامه های فشرده ای می گذاریم که در آن ها شرکت های نوپا محصولات و پیشرفت های خود را ارائه می کنند و برخی از سرمایه گذاران بالقوه به این جا می آیند تا فرصت های مناسب سرمایه گذاری را شناسایی کنند. به این ترتیب ما فاصله بین شرکت های نوپا و سرمایه گذاران را پر می کنیم. حتی چند صندوق سرمایه گذاری خطرپذیر در طبقه دوم همین ساختمان دفتر دارند و هر از چندگاهی به شرکت هایی که توجهشان را جلب کرده اند سر می زنند.

ما با دانشگاه ها هم برنامه های مشترک برگزار می کنیم. برای بعضی از دانشگاه ها دوره های کارآموزی برگزار می کنیم. در بعضی دانشگاه ها مسابقات برنامه نویسی برگزار می کنیم و از این قبیل.

•روابط با هر کدام از این مشتریان بر چه مبنایی شکل می گیرد؟

کیوان: هر نوع از مشتری را با ملاک های خودش ارزیابی می کنیم. مثلا برای این که با یک شرکت نوپا وارد

رابطه بشویم معمولا از طریق معرفی شرکت های بزرگ، دولت ها، سرمایه گذاران یا سایر شرکت های نوپا است.

ما با شرکت های معرفی شده ملاقات می کنیم و آن ها را می سنجیم تا ببینیم مناسب هم دیگر هستیم یا نه. ما معمولا برای شرکت هایی که هنوز در مرحلة ایدة اولیه هستند مناسب نیستیم ولی به جز آن، هم

شرکت های تازه تاسیس را جذب می کنیم و هم شرکت های کمی پیشرفته تر. ما دنبال شرکت هایی هستیم که ثبت شده اند، یک تیم جدی و متعهد پشت آن هستند و واقعا می خواهند یک محصول جدید را تولید کنند. ما آن ها را ملاقات می کنیم و با ملاک هایی در چند زمینه نمره دهی می کنیم و به مجموع آن نگاه می کنیم. ما برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت پیشنهاد می کنیم. حتی اگر آن شرکت نوپا رامناسب پیوستن به مجموعه خودمان ندانیم، هم چنان آن مشاوره را به آن ها ارائه می کنیم چرا که فکر

می کنیم باید به این جامعه کارآفرینان کمک کنیم. شاید چند وقت دیگر دوباره گذرمان به هم دیگر افتاد!

شرکت های بزرگ به دو دلیل سراغ ما می آیند: یکی این که می خواهند تکنولوژی های جدیدی را که برایشان هم افزایی ایجاد می کند زودتر از بقیه بیابند و به خدمت بگیرند و دیگر این که شرکت های بزرگ به نسبت کندتر هستند و بوروکراسی دست و پاگیری دارند. برای همین اگر یک شرکت نوپا یک تکنولوژی را توسعه داده باشد برای آن ها به صرفه تر است که کل شرکت نوپا را خریده و در خود جذب کنند و تکنولوژی آماده را وارد شرکت خودشان کنند نه این که از صفر بسازند. از همکاری های این چنینی بعضی نتایج جانبی هم به دست می آید. مثلا ما مسابقات برنامه نویسی، برنامه های سخنرانی و آشنایی مختلف برگزار می کنیم و این ها بستری برای تعامل بخش های تحقیق و توسعه شرکت های بزرگ با شرکت های نوپا می شود. این خود به روابط عمومی و وجهه شرکت های بزرگ که در چنین برنامه هایی مشارکت می کنند کمک می کند. حتی بعضی از شرکت های بزرگ خودشان یک صندوق خطرپذیر تاسیس می کنند که فارغ از محدودیت های اداری مشغول سرمایه گذاری های پر ریسک و در عین حال انقلابی شود.

رابطه ما با دولت ها دو مبنا دارد. اولا دولت ها می خواهند تجربه و بهره ای از نوآوری در درة سیلیکون را به

کشور خودشان منتقل کنند. از طرف دیگر باید در جریان تحولات تکنولوژی قرار بگیرند که بتوانند به نیازهای امروز پاسخ بدهند و لذا سعی می کنند با ارتباط با مراکز نوآوری مثل نست جایگاه خودشان را در

دنیای عصر جدید حفظ کنند.

•در مورد شرکت های نوپا که توسط دولت ها به این جا می ایند توضیح می دهید؟

کیوان: دولت های طرف قرارداد ما تعدادی شرکت نوپا را انتخاب می کنند یا ما برایشان انتخاب می کنیم

خرج زندگی و نیز هزینه امکانات مجموعه ما را آن دولت متقبل می شود. شرکت های نوپا سه ماه تابستان را در این جا می گذرانند. در این دوره می توانند از کلاس ها و دوره های آموزشی، فضای کاری و مشاوره مدیریت برای توسعه کسب و کار خود استفاده کنند. بعد از آن هم معمولا به کشور خودشان برمی گردند و تجاربشان را منتقل می کنند. ما به ندرت روی این شرکت ها سرمایه گذاری می کنیم مگر این که احساس کنیم محصول خیلی خوبی دارند و جدی هم هستند. این هم بر مبنای یک ارزیابی است برای این که مطمئن باشیم این شرکت ها آماده رقابت جدی و ساختن یک محصول جدید هستند. این ارزیابی در هفت حوزه است که در هر حوزه امتیازی بین یک و چهار به هر زمینه تخصیص داده می شود و نهایتا مجموع آن را نگاه می کنیم.

دانشگاه ها منبع استعدادها هستند. ما برای آن ها دوره های کارآموزی راه می اندازیم. حتی با استفاده از

امکانات اینترنتی که راه انداخته ایم دوره فشرده آنلاین برای رشد شرکت های نوپا برگزار می کنیم که به

صورت مجازی به امکانات و مشاوره های ما دسترسی دارند. ما با گروه های کارآفرینی در دانشگاه های مختلف هم در ارتباط هستیم. در آمریکا با پانزده دانشگاه قرارداد داریم. با برخی دانشگاه ها در کره جنوبی و چین و روسیه هم قرارداد همکاری داریم.

•کمی در مورد فضای کاری خاص نست توضیح بدهید.

کیوان: صد سال پیش ادارات متشکل از یک سری اتاق کنار هم بود که این فرهنگ در پنجاه سال اخیر در

درة سیلیکون از بین رفته است و اتاقک های با دیوار کوتاه رواج یافته چرا که احساس سلسله مراتب را از بین می برد و فضای همکاری و صمیمیت بهتری برقرار می کند. ما در نست از این هم فراتر رفته و همان

دیوارهای کوتاه را هم برداشته ایم. در واقع اعضای هر کمپانی دور یک میز نسبتا بزرگ می نشینند ولی چند

متر آن طرف تر اعضای کمپانی دیگری نشسته اند. به این ترتیب فضای کاری ما حداکثر ارتباط و همکاری

را تشویق می کند. من فکر می کنم از دل این همکاری ها و صحبت ها خیلی از ایده ها در می آید.

•ولی بعضی ها ممکن است تمرکزشان را از دست بدهند؟

کیوان: درست است. اتفاقا من هم به بعضی ها گفته ام که اگر حریم خصوصی می خواهید، نست شاید گزینه مناسبی برای شما نباشد.

•شرکت های نوپا تا چه مرحله ای می توانند در نست بمانند؟

شرکت های نوپا دوره زندگی خاص خودشان را دارند و اگر بعد از مدتی موفق نشوند، احتمال موفقیتشان

کمتر و کمتر می شود. البته ما محدودیت زیادی روی آن ها نمی گذاریم و سعی می کنیم تا زمانی که امید به موفقیت دارند آن ها را نگه داریم. اگر شکست بخورند، این جا را ترک می کنند. از طرفی هم اگر بعد از مدتی شرکت ها بزرگ تر شوند و مثلا پانزده کارمند داشته باشند و دور یک میز جا نشوند، طبقه بالا فضاهایی که کمی اختصاصی تر است به آن ها می دهیم. شرکت های طبقه بالا عموما بین دوتاپنج میلیون دلار سرمایه جذب کرده اند. معمولا وقتی سرمایه زیادتری جذب می کنند و نیروهایشان زیاد می شود خودشان می روند سراغ یک ساختمان مستقل. البته ما این جا شرکتی داریم که سی میلیون دلار سرمایه جذب کرده است ولی هنوز این جا مانده است چون فضای این جا و امکانات این جا را دوست دارند.

•شما در شرکت هایی که این جا هستند سهم دارید؟

کیوان: در تعداد اندکی. همه شرکت ها یک هزینه ثابت و مشخص، حدود ششصدوپنجاه دلار برای هر نفر، به عنوان هزینه استفاده از امکانات مجموعه می دهند که این معمولا از طرف حامیان آن ها تامین می شود. به علاوه ما به شرکت هایی که از نظر ما شانس بیشتری دارند مشاوره می دهیم و وقت و انرژی بیشتری روی آن ها صرف می کنیم و در ازای همین فعالیت ها سهم کمی در حد یکی دو درصد می گیریم. ما به آن ها برای استخدام ، روابط تجاری، مسائل حقوقی و مالی و بازاریابی مشاوره می دهیم. درصدی که ما میگیریم ناچیز است ولی باید دقت کرد که اگر بنیان گذار شرکت سهم کمی داشته باشد، انگیزه کافی برای تلاش و موفقیت ندارد. در سایر نقاط جهان روابط و مناسبات به نفع صاحب سرمایه است. در درة سیلیکون بیشتر مناسبات به نفع بنیان گذار شرکت ها است.

•شرکت های نوپا مشخصا چه نفعی از همکاری با شما می برند؟

کیوان: شرکت های نوپا بسیار پرمخاطره هستند. برای همین شاید یک شرکت نوپا روی پای خودش صرفا

یک درصد شانس موفقیت داشته باشد. کاری که ما می کنیم این است که با مجموعه فعالیت های خود این شانس را پنج برابر می کنیم و مثلا به پنج درصد می رسانیم. ما آن ها را جلوی سرمایه گذاران می آوریم، در بازاریابی و … کمک می کنیم.

•در مورد مسابقات فشرده برنامه نویسی

Hackaton

توضیح می دهید؟

کیوان: این ها مسابقات فشرده ای است که ده ها نفر در یک مکان جمع می شوند و ظرف یک یا دو شبانه روز به صورت فشرده مشغول حل یک مساله خواهند بود و اصطلاحا

hack

می کنند و چون مثل ماراتن است به آن هَِکتون می گویند. مثلا چند وقت پیش تویوتا در مرکز ما یک هکتون برگزار کرد. در این مسابقات گاهی جرقه های اولیه ای به وجود می آید که بعدا به یک شرکت نوپا تبدیل می شود.

•با تشکر از شما، به عنوان آخرین سؤال، حوزه های رشد آتی تکنولوژی را در چه زمینه هایی

می دانید؟

کیوان: مساله آموزش همگانی از طریق اینترنت هست. مساله خودروهای بدون سرنشین و متصل به اینترنت

هست. دیتاهای عظیم مسائل جالب و مهمی دارند. تجارت الکترونیک هم چنان مهم تر خواهد شد. صنعت

تبلیغات متحول خواهد شد. همه این ها نرم افزاری بود. یک تحول سخت افزاری مهم به نظر من رخ خواهد

داد و آن هم در زمینه تجهیزات شبکه است.

•خیلی سپاس گزاریم.

گاراژ

پژمان نوزاد یکی از سرمایه گذاران خطرپذیر موفق در درة سیلیکون است . او این روزها بیشتر وقت خود را در خانه ای قدیمی در مرکز پالو آلتو همراه با چند تیم کوچک از دانشجویان مستعد از دانشگاه استنفورد و چند دانشگاه دیگر میگذراند. به صورت تاریخی جرقه بسیاری از شرکت های موفق در گاراژِ خانه های درة

سیلیکون زده شده است و برای همین گاراژ احساسی نوستالوژیک را برمیانگیزاند. لذا او یک مرکز رشد جمع و جور را به راه انداخته که اصطلاحا از آن به اسم گاراژ یاد می کند و تاکید دارد با انکوباتور متفاوت است . همین تفاوت ما را مشتاقتر میکند که با او در مورد درة سیلیکون و گاراژ صحبتی داشته باشیم

.

•برای شروع به بحث خوب است قدری در مورد فضای کارآفرینی در درة سیلیکون صحبت کنیم. چه چیزی درة سیلیکون را به قطب نوآوری و فناوری تبدیل کرده است و در گام بعد، ایرانیان چه گونه می توانند از آن استفاده کنند؟

پژمان: خوشبختانه ایرانیان موفق زیادی به این جا آمده و میآیند و استنفورد و برکلی فارغ التحصیلان

خوبی از آنان، داشته اند. البته ایکاش بعد از فارغ التحصیلی هم بیشتر با یک دیگر تعامل داشتند و شبکه های قویتری تشکیل میدادند. مثلا خوب است هرازچندگاهی برنامه هایی برای گردهمآیی فارغ التحصیلان ایندانشگاه ها و افراد شاغل در شرکت ها فراهم باشد که این افراد با یک دیگر بیشتر آشنا بشوند. حتی اگر برنامه خیلی سفت و سختی هم برای این جلسات وجود نداشته باشد شاید بد نباشد. همین که تعداد زیادی افراد پرانرژی و خوشفکر دور هم جمع شوند حتما باعث تبادل ایده و یادگیری متقابل و شروع همکاری های پربار خواهد بود. مردم در ایران هم میتوانند از درة سیلیکون یاد بگیرند. در مورد درة سیلیکون باید گفت که

بسیاری افراد اصل مطلب را نفهمیدهاند. بعضی ها خیال میکنند عامل اصلی در وجود درة سیلیکون سرمایه

یا استعداد یا… است. در حالی که به نظر من مهمترین نکته در مورد درة سیلیکون یک فرهنگ و یک شیوة

زندگی است. بر فرض هم که بشود عوامل اصلی را شناسایی کرد باز هم بازتولید آن سخت است. یعنی این

طور نیست که با کنار هم گذاشتن عوامل آن بشود آن را کپی کرد چرا که این فرهنگ باید به وجود بیاید.

مثل یک ساختمان که از آجر و آهن و لوله و رنگ تشکیل شده است ولی روی هم ریختن همه این ها برای

ساختن یک ساختمان کافی نیست. آن مادة چسبنده ای که این عناصر را در موقعیت های مناسب کنار هم

قرار میدهد همان فرهنگ درة سیلیکون است.

بگذارید یک مثال بزنم. در همه دنیا دوربین فیلمبرداری وجود دارد و مردم فیلم هم میسازند. ولی هم چنان

هالیوود فیلمهای پرمخاطب و موثر میسازد. این فراتر از دسترسی به امکانات ساختن فیلم است. مجموعه افرادی که آن جا هستند یک فرهنگ را میسازند که به نحوی موثر میتواند فیلم بسازد. درة سیلیکون هم تقریبا همین است. یک فرهنگ است، صرفا یک مکان نیست. این فرهنگ در طول سالیان دراز، از امثال

Hp

شروع شده است.

خیلی ها هم سعی کردند آن را کپی کنند ولی موفق نشدند. همه فکر میکنند مساله پول و ساختمان است.

ولی با پول ریختن صِرف درست نمیشود و باید این فرهنگ ایجاد شود. البته این فرهنگ اقتضائاتی هم دارد، مثلا نیروی انسانی مستعد ضروری است. این فرهنگ باید به تدریج ایجاد شود.

• مهم ترین عوامل را در این فرهنگ چه می بینید؟

پژمان: مهمترین فاکتور این فرهنگ تمایل به اختراع و نوآوری و ایجاد یک چیز جدید است. و برای رسیدن

به آن باید ریسک پذیری زیاد باشد. این ریسک پذیری در این ناحیه خیلی زیاد است، البته به خاطر این که

ثمره آن ریسکپذیری ملموس و موجود است. همین الان اگر در کافیشاپ های این منطقه بروید تعداد زیادی افراد باتجربه را میبینید که با افراد تازه کار دور میز نشسته اند و هم فکری و همکاری میکنند و بدون

هیچ چشم داشتی وقت میگذارند. ممکن است بعد از آن جلسه حتی ارتباط دیگری هم نداشته باشند. البته

ممکن است بعضی از این دیدارها به نوعی همکاری هم منجر شود ولی اکثرا بدون نتیجه کوتاهمدت است

ولی مواردی هم که به نتیجه می رسد بسیار ارزشمند هستند.

یک شفافیت بالا و روحیه کاری وجود دارد که همه سعی میکنند سخت کار کنند، به بقیه کمک کنند و یاد

بگیرند و یاد بدهند. در خلال این فعالیت ها هم موفقیت های بزرگ به دست میآید. همه این اتفاقات معطوف به یک نتایج بزرگ است. یعنی اگر در انتهای افق این تصویر، موفقیت های خیره کننده وجود نداشته باشد، این اتفاقات هم ممکن نمیشود. وقتی چند تا جوان میتوانند در چند سال با هم یک کمپانی بسازند که میلیاردها دلار فروخته می شود و خودشان هم میلیونر می شوند، این برای همه جذاب است. باید یک خط پایانی وجود داشته باشد که بدانند آخرش چه می شود؟ عموما شرکت های نوپای موفق را یا شرکت های بزرگ می خرند و یا

IPO

می شوند که در هر صورت در این فرایند عده زیادی ثروت مند می شوند.

در این میان زیرساخت های حقوقی هم خیلی مهم هستند. این که در این فرایندها روابط مشخص و تعریف

شده است. سهامی که صادر می شود، نحوه تخصیص سود، مدیریت های شرکت ها، نقش و سهم اعضای هیات مدیره، ... انواع سهام عادی و ممتاز به خوبی معین شده است. قواعد بازی روشن است و در عین حال که تغییرات بزرگی رخ میدهد، اختلافات بسیار کم است. مردم نگران این نیستند که حقشان خورده شود و

برای همین با خیال راحت انرژیشان را صرف آن کارهایی میکنند که مفید است.

فرایند تشکیل یک شرکت نوپا بسیار سرراست است، پیشنویس های انواع قراردادها بسیار ساده شده و روان

هستند. این که بنیان گذاران و سرمایهگذاران هریک چقدر سهم میگیرند کم و بیش مشخص است. روال های حقوقی مناسبی برای افرادی که به تازگی به عنوان کارمند به شرکت میپیوندند وجود دارد. آپشن سهام و زمانبندی ثمردهی

Vesting schedule

برای این آپشنها تقریبا جاافتاده است. این ها البته در طول سالیان دراز و به تدریج رشد کرده و به کمال رسیده ولی در عین حال در کشورهای دیگر هم میشود از این تجربه ها استفاده کرد و بعضی از این ساختارهای حقوقی را کپی کرد.

•معمولا از کجا باید شروع کرد؟

پژمان: به نظر من یک نکته خیلی مهم این است که آرزوهای خیلی بزرگ داشته باشیم ولی شروع باید

بسیار کوچک باشد. مثلا یلپ الان یک شرکت بسیار بزرگ و مهم شده است که در بسیاری از کشورها

فعالیت میکند و در بسیاری از فعالیت های محلی مثل رستوران و دکتر و تعمیرگاه و … مرجع مردم برای

بررسی کسب و کارها است. ولی آن ها نیامدند از بزرگ شروع کنند. شروع بسیار فروتنانه ای داشتند: گفتند

مشتریان جوان رستوران های یک محله خاص سانفرانسیسکو، آن ها را امتیازدهی کنند. بعد کم کم به همه

گروه های سنی و بعد به همه شهر سانفرانسیسکو تعمیم دادند و الان به جایی رسیدهاند که همه جای دنیا را دارند. مثال دیگر فیسبوک است. زاکربرگ از همان اول ادعا میکرد که می خواهد همه دنیا را به هم وصل

کند ولی بسیار محدود شروع کرد، اول فقط در دانشگاه هاروارد بود، بعد چند دانشگاه دیگر، بعد همه دانشگاه های آمریکا، بعد دبیرستان ها و به تدریج آن را به روی همه باز کرد. این خیلی مهم است چون وقتی شما به یک حوزه ناشناخته و جدید وارد میشوید به تدریج تجربه کسب میکنید و یاد میگیرید و میتوانید گام های بزرگ تر بردارید. اگر از اول یک گام بزرگ بردارید ممکن است شکست سختی بخورید. در مورد راه انداختن مراکز نوآوری در نقاط دیگر دنیا، مثلا ایران هم همین طور است. به نظر من باید بسیار گزیده و کوچک شروع کرد، روابط انسانی را تقویت کرد و تیم های واقعا خوب ساخت. در آن صورت تیم های خوب دیگر هم جذب میشوند.

•عوامل مهم دیگر در این راستا چیست؟

پژمان: یکی دیگر از فاکتورهای مهم در درة سیلیکون، نیروی انسانی طراز اول است. استنفورد و برکلی مثل

یک چاه جوشان نیروی انسانی باهوش به بیرون تزریق میکنند. از باقی جاهای دنیا هم آدم های باهوش و

مستعد به این جا جذب میشوند.

بخش مالی درة سیلیکون هم جالب توجه است. مفهوم صندوق سرمایه گذاری خطرپذیر یا وی سی مفهوم

مهمی است. ساختار جاافتاده و مشخصی دارد. روال راه اندازی یک وی سی به این ترتیب است که در گام

ابتدایی باید یک سرمایه اولیه از سرمایه گذاران جذب شود که خودش یک عمر مشخصی دارد، معمولا ده

ساله. یعنی اساسا بنا بر این است که سرمایه ای که افراد میگذارند بعد از ده سال با سود آن به آن ها برگردانده شود. مدیر صندوق معمولا دو درصد حق مدیریت برمیدارد و معمولا در نهایت هشتاد درصد از سود حاصله از فعالیت به سرمایه گذار و باقی آن به مدیر صندوق تعلق میگیرد. به این ترتیب هم مدیر مجموعه تکلیفش مشخص است که چگونه سنجیده میشود و هم سرمایه گذار مطمئن است که منافع مدیر صندوق با سرمایه گذار همراستا است. مدیر مجموعه به نیابت از کسانی که پولشان را در صندوق سرمایه گذاری خطرپذیر گذاشته اند، از طرف آن ها در شرکت های نوپا سرمایه گذاری میکند. این که سرمایه نسبتا زیادی یک جا متمرکز میشود در این که این صندوق بتواند در شرکت های نوپای زیادی که ریسک دارند سرمایه گذاری کند ، موثر است چرا که وقتی تعداد زیاد شد، ریسک کلی کمتر میشود، یک شرکت موفق میتواند ضرر یک شرکت شکستخورده را جبران کند و به این ترتیب کل فعالیت صندوق خطرپذیر توجیه پیدا میکند.

در درة سیلیکون فرهنگ ریسک پذیری ونیز کمک به یک دیگر وجود دارد و این بدون وجود امید به ثمردهی در آینده محقق نمیشود. یکی از دلایلش هم این است که نوآوری رشد سرسام آوری داشته است و دارد دنیا را عوض میکند. به نظر من تکنولوژی دنیا را فتح خواهد کرد. پنجاه سال پیش افراد ثروتمند و قدرتمند میخواستند به لندن و نیویورک بروند ولی در آینده بهسان فرانسیسکو خواهند آمد و این جا میشود مرکز دنیا چون تکنولوژی غلبه می کند. شما به این دقت کنید که در سه سال اخیر سه کمپانی با ارزش بالای دویست و پنجاه میلیارد دلار وارد بازار بورس شدند: فیس بوک، لینکدین و توییتر. به تازگی هم که شرکت علی بابا از چین با ارزش بیش از دویست میلیارد دلار وارد بورس نیویورک شد. این نشان میدهد که چقدر سهم تکنولوژی در اقتصاد دنیا دارد زیاد میشود. تکنولوژی امروز ابزارهایی به دست ما داده است که میتواند صنایع زیادی را زیرورو و متحول کند. مثلا صنعت هتل داری را نگاه کنید. تا پیش از این افرادی که در خانه شان اتاق خالی داشتند نمیتوانستند آن را به مسافران اجاره دهند چون اولا نمیتوانستند به راحتی

مسافران را پیدا کنند و ثانیا نمیتوانستند به افراد ناشناس اطمینان کنند. امروز اما به مدد تکنولوژی بسیاری از این مسائل حل شده است و مثلا سرویس هایی مثل

airbnb

راه افتاده اند که اولا از طریق اینترنت صاحبخانه ها را به مسافران متصل میکند و ثانیا می تواند با بررسیهای

سوءپیشینه و سیستم امتیازدهی، اعتماد دو طرف به یک دیگر را بالاببرد. الان تعداد اتاق هایی که در نیویورک از طریق

airbnb

اجاره داده شده اند از تعداد اتاق های هتلی که اشغال شده اند سبقت گرفته و الان ارزش این شرکت به بیش از ده میلیارد دلار رسیده است. این شرکت صنعت هتل داری را با چالش های جدی مواجه کرده است. همین طور

Uber

الان دارد صنعت تاکسی رانی را زیرورو میکند چون روشی فراهم کرده که هرکسی بتواند با خودروی شخصی خود مسافر جابجا کند . خلاصه امروز بسیاری از صنایع واقعا مستعد این هستند که به هم بریزند! صنایع حمل و نقل، صنایع انرژی، بانکداری، بهداشت و درمان در عصر تاریکی به سر میبرند! مثلا شما اگر امروز بروید بیمارستان باید کلی فرم پرکنید. اگر فردا هم مجبور شوید بروید، دوباره باید همان فرم ها را پرکنید. احمقانه است! در حالی که ابزارهای تکنولوژیک لازم برای تحول وجود دارد.

•آیا این به خاطر مقررات زائد نیست؟

پژمان: درست است ولی به هرحال این خلا وجود دارد و این صنعت تشنه تحول است! من گاهی پیش خودم فکر میکنم ایکاش بیمارستان ها را هم میدادند اپل طراحی میکرد! وقتی داخل میشدی، از روی تلفن همراه اطلاعات لازم را با اجازه خودت دریافت میکرد ،از روی شماره تلفن، پرونده ات را پیدا میکردوعکس ات روی یک مونیتور زیبا ظاهر میشد، یک پیغام به دکتر مربوطه میرفت و روی موبایل میدیدی که کجا باید بروی و دکتر اطلاعات تو را میدید‼ همه این ها از لحاظ فنی ممکن است و دیریازود محقق می شود. این ها همه فرصت هایی است برای افراد توانمند که بتوانند فرصت های جدیدی خلق کنند.

یکی دیگر از ویژگی های درة سیلیکون این است که استعدادها را از همه جا جذب میکند. بهترین استعدادها

از همه جای دنیا سرازیر میشوند این جا. یکی از دلایلش هم همین است که قوانین روشن است و تبعیض

خیلی کم است. مثلا در فرانسه شما به عنوان یک خارجی نمیتوانید عضو هیات مدیره شوید. در آمریکا چنین محدودیت هایی وجود ندارد و یک خارجی میتواند در هر سطحی سهام دار یا مدیر باشد. گفته میشود

در سکویاکپیتال که یکی از مشهورترین صندوق های سرمایهگذاری خطرپذیر است این که بنیان گذار یک

شرکت خارجی باشد امتیاز مثبت به حساب میآید. قوانین و مقررات هم برای این که یک بنیان گذار خارجی

در آمریکا فعالیت کند خیلی راحت است و دردسر ندارد.

•شما در دراپباکس

Dropbox.com

و زوسک

Zoosk.com

سرمایه گذاری کردید که بنیانگذاران ایرانی الاصل دارند؟

پژمان: بله. من آرش فردوسی را در یک ارائه در

Y Combinator

دیدم و خیلی از کارش خوشم آمد. برای همین او را به سکویا معرفی کردم و آنها هم سرمایه گذاری کردند و من و چند نفر دیگر هم مقداری سرمایه گذاری کردیم که سوددهی بسیاربالایی داشت. دراپباکس در چند دور سرمایه اولیه خوبی جذب کرد و نکته مهمی که وجود دارد این است که در طول این چند سال افراد کلیدی بسیار مهمی آمدند و رفتند و بعضی ها اخراج شدند و بعضی ها خودشان استعفا دادند ولی همه این ها خیلی بدون دردسر و بی کشمکش انجام شد و چیزی به هم نریخت و دلخوری خاصی مطرح نبود. این جا بعضی وقت ها ممکن است که بنیان گذار یک شرکت مدیرعامل باشد و هیات مدیره شرکت او را از مدیرعاملی عزل کنند و شرکت هم چنان به کار خودش ادامه بدهد، مثال معروفش هم اپل است که استیوجابز را در دهه هشتاد از مدیرعاملی عزل کردند! این که این تغییرات با کمترین تنش صورت می گیرد به خاطر زیرساخت های حقوقی است که حق و حقوق هر کسی را مشخص کرده است و جایی برای اختلاف باقی نمی ماند.

•کمی در مورد صندوق سرمایه گذاری خطرپذیر خودتان توضیح میدهید؟

من و همکارم،

Mar Hershenson

، یک سال پیش

PejmanMar

را راه انداختیم. مار، آدم بسیار باهوشی است، دکترای برق استنفورد دارد و خودش کارآفرین بوده و بسیار با بخش فنی آشناست. با هم از پیشتر آشنا بودیم و تصمیم گرفتیم نوع خاصی از وی سی را تاسیس کنیم. اکثر

VC

ها ترجیح میدهند در مراحل بسیار اولیه سرمایه گذاری نکنند ولی ما دوست داریم تیم های قوی و دارای ایده را خیلی زود شناسایی کنیم.

ما پارسال یک صندوق سرمایه گذاری خطرپذیر شروع کردیم و چهل میلیون دلار هم سرمایه جلب کردیم که هم از طرف اشخاص هست و هم از طرف صندوق های سرمایه گذاری دانشگاهی و … که معمولا در مراحل رشد شرکت ها سرمایه گذاری نمیکنند ولی خوشبختانه ما توانستیم نظر آن ها را جلب کنیم. ما معمولا در مرحله هستة اولیه یا سری آ سرمایه گذاری میکنیم. تمرکز خاصی روی حوزه مشخصی نداریم و تقریبا همه پیشنهادها را بررسی می کنیم. مثلا یکی از بچه ها هست که یک ایدهای در مورد تشخیص زودهنگام سرطان دارد که میخواهد با یک نمونه خون سرطان را تشخیص بدهد. نتایج اولیه هم گرفته اند.

ما در عین حال خیلی هم سختگیر هستیم. ما واقعا دنبال تیمهایی میگردیم که ایده هایی برای عوض کردن دنیا داشته باشند. اگر کسی بخواهد یک ایده موجود را کمی تغییر بدهد ما علاقه ای به آن نداریم.

مثلا بعضیها میگویند ما میخواهیم چیزی مشابه فیسبوک ولی برای افراد مسن بسازیم یا میخواهیم یوتیوب را برای چین بسازیم. این ها برای ما جذاب نیست. یا مثلا نشانه خوبی نیست اگر کسی بگوید ما ده تا ایده داشتیم ، هشت تا را خط زدیم تا به این دو تا رسیدیم. ما دنبال کسی میگردیم که بگوید من چند سال با

این مساله درگیر بوده ام و واقعا میخواهم این را حل کنم. یعنی کسی که یک دغدغه و یک نیروی محرک

درونی برای انجام کار داشته باشد.

ما خیلی به تیم ها و ترکیب آن ها اهمیت میدهیم. مثلا خیلی مهم است که افراد تیم هم دیگر را بشناسند و تجربه کار مشترک داشته باشند. اگر تیمی بیاید که هم دیگر را چند ماه پیش در کنفرانس پیدا کردهاند، این برای ما نشانه خطر است. تیم مهمترین فاکتور است. مساله بی پولی، مدیریت، بازاریابی،… را میشود حل کرد. تنها مسالهای که در دنیای شرکت های نوپا نمیتوان حل کرد این است که دو بنیان گذار با هم اختلاف پیدا کنند. این را هیچ کاری نمیتوان کرد. ما داشتیم تیمی را که از یک ایده شروع کرده اند و موفق نشده اند و با یک چرخش یک کار دیگر را شروع کرده اند یعنی حتی محصول را میشود عوض کرد، ولی تیم ناسازگار پایان یک شرکت نوپاست. ما خیلی بزرگ نیستیم و چند ده کمپانی داریم و سعی میکنیم با همة

بنیان گذاران رابطه رفاقت داشته باشیم و به آن ها کمک کنیم. یک ویژگی مهم صندوق ما این است که من و خانم مار برای خودمان حقوق برنمیداریم. ما فقط در صورتی منتفع میشویم که شرکت هایی که در آن ها

سرمایه گذاری کردهایم موفق شوند. شما چنین مدلی را در باقی صندوق ها نمیبینید. معمولا دو درصدحق

مدیریت میگیرند و بیست درصد هم از سود سرمایه گذاری برمیدارند ولی کاری که ما میکنیم این است که فقط آن بیست درصد را میگیریم و از حضور در این جا و کمک به شرکتها درآمد نداریم وحقوق نمیگیریم. ما این کار را کردیم که انگیزه های ما صد درصد همراستا با بنیان گذاران باشد و اتفاقا بنیان گذاران شرکت های ما خیلی این را می پسندند. ما همه تلاشمان را میکنیم که آن ها موفق شوند و اگر موفق نشوند، ما هم هیچ درآمدی نخواهیم داشت.

ما معمولا 200 تا 500 هزار دلار به شرکت ها میدهیم که ارقام نسبتا کوچکی به حساب میآید. ما سعی

می کنیم با بنیان گذاران صمیمی و نزدیک باشیم، به آن ها در همه زمینه های ساختن شرکت ها مشاوره

می دهیم. ما سرمایهگذاری صِرف نمیکنیم که مثلا یک چک بنویسیم و برویم. ما یک اجتماع کوچک برای

بنیان گذاران ایجاد کردیم و وقت زیادی را با آن ها میگذرانیم. هیات مشاوره ما، هم مدیر دارد، هم طراح، هم متخصص نیروی انسانی، … تا در مورد همه نیازها مشاوره بدهند. من خودم تمام وقتم را صرف مشاوره به شرکت ها میکنم.

به علاوه بنیان گذارها هم با یک دیگر صحبت میکنند و یاد میگیرند، برنامه های سخنرانی برگزار میکنیم و

مثلا بنیانگذار یاهو و کورا و امثال آن ها را میآوریم در یک جمع کوچک بیست تا بیست و پنج نفره، خیلی تعامل خوبی برقرار میشود. یا هفته قبل از آن مدیر برندینگ تویوتا را آورده بودیم. یا یک بار مدیر یک شرکت ساختمانی بزرگ را آورده بودیم که در مورد مسائلی که آن ها دارند و تکنولوژی میتواند برای آن ها حل کند صحبت کردیم. بعضی وقت ها هم مسابقات برنامه نویسی هدف مند برگزار میکنیم. چند هفته پیش یک مسابقه مخصوص خانم های استنفورد برگزار کردیم. هفته دیگر یک مسابقه با محوریت تیم فوتبال سانفرانسیسکو برگزار میکنیم که درباره مسائل آن ها کار کنیم. هم بچهها یاد میگیرند، هم مدیران شرکت های خودمان افراد مناسب را پیدا میکنند. یا مثلا دو هفته دیگر دویست تا از بنیانگذاران را دعوت کرده ایم در همین حیاط پشتی کباب درست میکنیم و همه با هم معاشرت میکنند.!!!

•در مورد برنامه تابستانیتان توضیح میدهید؟

پژمان: این برنامه خودش داستان جالبی دارد. ما به شدت سخت انتخاب میکنیم و بهترین ها را پیدا می کنیم. سپتامبر پارسال آگهی زدیم و فقط از استنفورد درخواست میگرفتیم و 55 تیم درخواست دادند و

با بیست تیم مصاحبه کردیم و نهایتا شش هفت تیم از استنفورد را انتخاب کردیم و به آن ها گفتیم ما این فضا را داریم، بیایید در برنامه های ما شرکت کنید و از امکانات استفاده کنید. پولی ندادیم ولی هیچ انتظار خاصی هم نداشتیم. ایده ما این بود که اگر بهترین ها را یک جا جمع کنیم، اتفاقات خوب میافتد. این ها شب ها می آمدند این جا کار میکردند و با اعضای تیم های ما هم مشورت و مصاحبت میکردند و بعضی از آن ها در ژانویه محصولات خوبی هم ساخته بودند. نزدیک تابستان امسال که شد بعضی ها گفتند ما در تابستان می توانیم برویم شهر خودمان، یا برویم کارآموزی و درآمد داشته باشیم. ما تصمیم گرفتیم این برنامه را راه بیندازیم که بچه ها به جای اینکه بروند در شرکت های بزرگ و مشغول کارهای متفرقه شوند همینجا روی مساله های خودشان کار کنند. 0 تیم مشغول کار شدند و ما به هر تیم تقریبا بیست و پنج هزار دلار دادیم و این پول را هم به صورت بدهی قابل تبدیل بدون سقف مشخص است. حتی به آن ها گفتیم اگر موفق هم نشدند اصلا نگران پول نباشند. اواخر آگوست از آن هشت تیم چهارتایشان به نتیجه نرسیدند . چهارتای دیگر نتیجه کارهایشان را ارایه کردند و دو تا از تیمها توانستند نظر سرمایه گذاران را جلب کنند.

•در مورد شریکتان، خانم مار کمی توضیح میدهید؟

پژمان: من و مار ترکیب خیلی خوبی هستیم و خیلی خوب همدیگر را تکمیل میکنیم. مار دکترای برق از

استنفورد گرفته و ده سال هم این جا درس میداده است و خیلی با بخش فنی مسائل و نیز توسعه محصول

آشناست. من از سوی دیگر بیشتر در فرایند ساختن شرکت ها و کار با بنیان گذاران فعال هستم. شبکه قوی ، ای از سرمایه گذاران و … هم میشناسم و شانزده سال هم سابقه دارم و زیروبم کار را خوب میدانم و درة

سیلیکون را خوب میشناسم.

یکی از خوبی های همکاری من و مار در این است که طرز فکر ما مشابه است. این جا کسی در مورد پول صحبت نمیکند! ما فکر میکنیم اگر افراد توانمند را دور هم جمع کنیم و با علاقه روی مسائل مهم کارکنند، نتایجی حاصل میشود که پول هم بعد از آن خواهد آمد. برای همین این جا کسی به فکر پول دارشدن به آن معنی نیست.

•فرایند شناسایی شرکت های نوپا و… چه گونه است؟

پژمان: همان طور که گفتم ما دنبال ایده های بدیع و اصیل هستیم. البته خیلی هم ریسک میکنیم. ایده هایی را انتخاب میکنیم که بخواهند یک تغییر اساسی ایجاد کنند. ما دنبال کسانی هستیم که انگیزه زیادی داشته باشند. اگر کسی با ایدهاش و مسالهای که میخواهد حل کند زندگی نکرده باشد، نمیشود. باید علاقه و دغدغه حل مساله وجود داشته باشد. مثلا ما یکی از شرکت هایی که داریم بچه های دانشگاه کارنگی ملون هستند که دارند روی مساله جستجوی غیرساختاریافته 33 که بسیار مساله سختی هم هست

کار میکنند. این طور نیست که دیروز به ذهنشان رسیده باشد. بنیان گذار این شرکت که اتفاقا ایرانی هم

هست 1 سال با هم تیمیاش در تز دکتری روی این مساله کار کردهاند. آنقدر برایشان مهم بوده که الان از

شهری که تحصیل می کردند، آمدهاند این منطقه، در حالی که بینان گذار دوم 1 تا هم بچه دارد. مسالهشان

هم آن قدر بدیع هست که هنوز اصلا بازار خاصی ندارد ولی اگر موفق شوند حتما بازار پیدا میکند. یک

فاکتور مهم دیگر این است که بنیان گذاران با هم آشنایی قبلی داشته باشند مثلا هم کلاسی یا دوست باشند.

بیشتر شرکت های ما برای خودشان دفتر جداگانه دارند و تعداد کمیشان این جا هستند. البته زیاد رفت و

آمد میکنند و تبادل نظر و معاشرت می کنیم و مشاوره میگیرند. ما سعی میکنیم رابطه خیلی صمیمی با

آن ها داشته باشیم.

•آیا روش سیستماتیکی برای بررسی تقاضاها دارید؟

پژمان: روی کاغذ بله ولی نهایتا مساله به این نقطه میرسد که آیا تیم قابلیت انجام کار را دارد یا نه و

این که اعضای اصلی تیم با هم جور هستند؟ مثلا ما ترجیح میدهیم که حتما یک نفر فنی جزء اعضای

اصلی باشد وگرنه بعد از شروع کار تازه باید دنبال آدم فنی بگردند برای اجرا. ما خیلی هم وقت میگذاریم که بنیان گذارها را بشناسیم و بفهمیم که اعضای تیم با هم چه طور کار میکنند. در شرکت های نوپای تازه کار، تنها چیزی که نمیشود بعدا درست کرد همین جور بودن اعضای تیم است. محصول را میشود عوض کرد، بی پولی را میشود حل کرد ولی اگر تیم با هم نسازند، تمام است. مثلا یک تیم داشتیم که دو تا از دانشکده مدیریت و دو نفر مهندسی بودند و سپتامبر سال گذشته شروع به کار کردند ولی بعد از چند ماه به این نتیجه رسیدند که محصولشان کار نمیکند. از بس تیم خوبی بودند توانستند دور هم بنشینند و تصمیم بگیرند که بروند روی یک موضوع دیگر کار کنند. ولی اگر تیم ناسازگار بود یا اگر خیلی بزرگ بود تا بخواهد

این اتفاق بیفتد میلیون ها دلار هدر شده بود.

•چقدر طول میکشد تا بعد از بررسی اولیه یک شرکت جواب مثبت یا منفی بدهید؟

پژمان: خیلی سریع، شاید چند روز. این خیلی برای اعتبار ما هم خوب است. مثلا سکویاکپیتال هم که یکی

از معتبرترین ها در سرمایه گذاری خطرپذیر است در اکثر موارد ظرف یکی دو روز جواب میدهند. خیلی های دیگر دیر جواب میدهند چون خودشان هم نمیدانند! میخواهند این در را باز نگه دارند که اگر زمانی خواستند بتوانند بروند سراغ آن بنیان گذارها. ولی ما سریع جواب میدهیم و اگر هم شک داشته باشیم باز

سریع به آن افراد اطلاع میدهیم و آنها را معلق نگه نمیداریم چون برای آن ها خیلی سخت است.

•تفاوت شما با یک انکوباتور چیست؟

پژمان: انکوباتورها قوانین خیلی مشخصی دارند و به ازای خدماتی که میدهند سهم مشخصی هم می گیرند. مثلا

YCombinator

در هر دوره سه ماهه هشتاد تا شرکت میگیرد، به هر کدام مثلا بیست و پنج هزار دلارمیدهد و هفت درصد سهام میگیرد. ما خیلی ساختار شناوری داریم، فرایند گزینش ما خیلی سختتر است و نود درصد شرکت ها هم اصلا در فضای ما نیستند. این جا بیشتر به عنوان پاتوق برای کارافرینان مطرح است و محل مشاوره و همفکری.

•آینده این جا را چطور میبینید؟ آیا در فکر توسعه هستید؟

پژمان: نه زیاد! ما الان به راحتی میتوانیم چند برابر سرمایه از افراد علاقه مند جذب کنیم ولی وقتی که

صندوق بزرگ شود، ابعاد کار لاجرم بالا میرود و در نتیجه این رابطه صمیمانه و نزدیکی که من و مار

می توانیم با بچه ها داشته باشیم ضعیف میشود. الان من تک تک این بچه ها را میشناسم و با آن ها زندگی

کرده ام. فعلا ترجیح می دهیم بخش بسیار خاصی از بازار که بهترینهای استنفورد و

MIT

است را هدف بگیریم. درة سیلیکون همیشه در حال تغییر است. مثلا الان یک وب سایت هایی مثل انجل لیست

Angel list

یا کیک استارتر

Kickstarter

در حال به هم ریختن فضای تامین مالی شرکت های نوپا هستند چرا که به شرکت هایی که در معرض دیده شدن نبوده اند هم امکان دیده شدن داده اند. خلاصه درة سیلیکون در حال متحول کردن همه چیز از جمله خود درة سیلیکون است!

•با تشکر از وقتی که در اختیار ما گذاشتید!

وای کامبیناتور

YCombinator

وای کامبیناتور یک مرکز رشدِ شتاب دهنده است که در سال 2005 تاسیس شد. وای کامبیناتور مدل

جدیدی از سرمایه گذاری در هستة اولیه در شرکت های نوپا را ارائه کرده است، در این مدل علاوه بر

سرمایه گذاری، با پشتیبانی و هدایت کارآفرینان جوان، آن ها را در راه رسیدن به موفقیت یاری می کند.

وای کامبیناتور هزینه های اولیه برای راه اندازی و شروع یک شرکت نوپا را تامین می کند و تا رسیدن به

موفقیت همراه آن ها است.

بعضی شرکت ها ممکن است بیش از سرمایه گذاری برای هستة اولیه نیازی به سرمایه گذاری بیشتر نداشته

باشند ولی بعضی دیگر ممکن است تا چند مرحله بعدی نیز ضرورتا به دنبال جلب سرمایه گذار بروند. در بدو شروع و راه اندازی یک شرکت ممکن است حجم سرمایه گذاری مورد نیاز کاملا روشن نباشد، البته حجم سرمایه گذاری بستگی به نوع شرکت نوپا نیز دارد ولی ممکن است میزان سرمایه گذاری لازم در مراحل تکوین شرکت مشخص شود.

وای کامبیناتور شرکت های در مرحله تشکیل و راه اندازی را در مراحل اولیة شکل گرفتن و سازمان یافتن با

تامین سرمایه، حمایت می کند و جلو می برد. مرحلة اول در یک شرکت نوپا یعنی این که شرکت مورد حمایت قرار گیرد و محصولی در خورِ ارائه درست کند تا سپس بتواند برای توسعه محصول و توسعة بازار سرمایه های بیشتری را جذب کند. وای کامبیناتور برای مرحله بعد، شرکت نوپا را به سرمایه گذاران مخاطره پذیر و یا در بعضی موارد به شرکت های بزرگ برای ادغام در آن ها معرفی می کند.

وای کامبیناتور سرمایه گذاری هایی در حدود بیست هزار دلار در شرکت های نوپا که در مراحل اولیة شکل گیری هستند انجام می دهد و در مقابل دو الی ده درصد از سهام شرکت ها را در اختیار می گیرد. معمولا

سرمایه گذاران علاوه بر سرمایه گذاری در شرکت ها به آن ها کمک های اجرایی و مدیریتی نیز ارائه می دهند، در مورد وای کامبیناتور پول و سرمایه گذاری در مقابل سایر کمک ها قسمت خیلی ناچیزی محسوب می شود پولی که پرداخت می کنند را بیشتر شبیه کمک هزینه تحصیلی برای دانشجویان منظور می کنند حتی بعضی از شرکت های نوپا ممکن است اصلا به هیچ گونه کمک مالی هم نیاز نداشته باشند ولی مهم ترین کاری که وای کامبیناتور برای شرکت های نوپا انجام می دهد این است که به آن ها برای کار بر روی ایده شان و توسعه آن کمک می کند. مجموعة افراد دست اندر کار در وای کامبیناتور از تجربیات بسیار زیادی برخوردارند آن ها خودشان هم از خوره های کار درست بوده اند لذا به خوبی می توانند تشخیص دهند که یک ایده را چه گونه توسعه دهند و آن را به چه جهتی هدایت کنند تا به سرانجام مطلوب و موفقیت برسد. شرکت های نوپا درمراحل اولیه با ابهامات زیادی نسبت به ایده شان مواجه هستند که آیا این ایده می تواند فراگیر شود و بازار بزرگی پیدا کند؟ و یا در یک مجموعه جمع و جور باقی می ماند، وای کامبیناتور ایده ها را مورد بررسی قرار می دهد و در این موارد به شرکت ها کمک و راهنمایی می کند تا نسبت به ظرفیت ایده کار را جلو ببرند. وای کامبیناتور هر چند هر نوع شرکت نوپایی را برای سرمایه گذاری مورد توجه قرار می دهد ولی در حال حاضر بیشتر به سیستم های تحتِ وب و کاربردهای موبایل توجه دارد، کارشناسان وای کامبیناتور در این زمینه ها تجربیات زیادی کسب کرده اند و به خیلی نکات ریز نیز اشراف دارند تا بتوانند به شرکت های نوپا به نحوی مطلوب یاری رسانند. در واقع وای کامبیناتور برای شرکت ها فضای کاری تامین می کند .

کار مهم دیگری که وای کامبیناتور انجام می دهد کمک به شرکت ها در مراحل بعدی است، شرکت هایی که مراحل اولیه را گذرانده اند و برای رشد و توسعه قدم به مراحل بعدی برای جذب سرمایه بیشتر می گذارند، در برخورد با سرمایه گذاران در مراحل بعدی و شرکت های بزرگی که ممکن است بخواهند آن ها را جذب کنند وای کامبیناتور همراه شرکت ها است. وای کامبیناتور معرفی اولیه را به سرمایه گذاران خطرپذیر و یا شرکت های بزرگ انجام می دهد ولی مهم تر از آن این که به شرکت های نوپا نحوه ارائه خود را آموزش

می دهد و علاوه بر آن اگر علاقه ای در طرف مقابل شکل گرفت در قطعی کردن معامله و سرانجام رساندن آن به شرکت ها کمک می کند. وای کامبیناتور شرکت های نوپایی را که با آن ها همکاری می کند به نوعی اعتبار بخشی نیز می کند که با این اعتبار بهتر مورد توجه سرمایه گذاران و شرکت های بزرگ قرار می گیرند. کارها فشرده و تنگاتنگ جلو می رود . وای کامبیناتور کلیه شرکت های نوپایی را که زیر پوشش قرار می دهد نسبت به انجام کارهای اداری و حقوقی مورد حمایت کامل قرار می دهد و برای جلب و استخدام نیروی انسانی مورد نیاز نیز به آن ها کمک می کند.

هم چنین به شرکت ها یادآور می شود که کدام یک از دستاورد نوآورانه ای را لازم است به عنوان اختراع ثبت کنند و چه موقعی این کار را انجام دهند. وای کامبیناتور علاوه بر این ها کار حکمیت بین شرکا را در صورت بروز اختلاف های احتمالی انجام می دهد و موجب می شود که اختلاف احتمالی به ضررهای بزرگی برای شرکت منجر نشود.

راهنمایی هایی که وای کامبیناتور نسبت به شرکت های تحت پوشش انجام می دهد واقعا به هیچ طریق

دیگری قابل دسترسی نیست زیرا که کسانی که به تجربیات ارزشمندی دست یافته اند کمتر ممکن است

بتوانند تجربیات خود را در اختیار دیگران بگذارند. در وای کامبیناتور آموزش و راهنمایی نقش مهمی دارد.

وای کامبیناتور روش جالب توجهی برای سرمایه گذاری در هستة اولیه را دارا است. شرکت های نوپا بصورت مجموعه ای دو نوبت در سال بررسی می شوند و تحت پوشش قرار می گیرند. نوبت اول هر سال از ژانویه تا

مارس و نوبت دوم از ژوئن تا اوت را شامل می شود، در هر دوره ای چند شرکت نوپا پذیرفته می شوند و تحت حمایت قرار می گیرند.

ارسال تقاضا به وای کامبیناتور نیز روش ویژه ای دارد به جای دریافت برنامه تجاری کسب و کار، متقاضیان

باید یک پرسشنامه را تکمیل کنند. پس از بررسی اولیه پرسشنامه ها، متقاضیانی که از شرایط لازم برخوردار

باشند به جلسه حضوری دعوت می شوند و پس از آن تصمیم گیری برای سرمایه گذاری خیلی سریع صورت

می گیرد.

بیشتر شرکت هایی که مورد پذیرش قرار می گیرند باید برای دوره سه ماهه به درة سیلیکون بیایند و مقیم

شوند در این دوره شرکت ها راهنمایی می شوند تا با تمرکز بر روی توسعه محصول کار کنند. برگزاری همایش ها و کارگاه های آموزشی در زمینه های مختلف از فعالیت های دائمی در وای کامبیناتور است و فرصت های ارزشمندی برای توانمندسازی کارآفرینان جوان فراهم می کند.

کار گروهی و مشاوره و گفتگو بین شرکت های مختلف یکی از سنت های وای کامبیناتور است که به ارتقای

حرفه ای شرکت ها و افزایش بهره وری آن ها کمک می کند. دوره های آموزشی و امکانات سخت افزاری هم به کمک می آیند .

در این دوره ده هفته ای، هر هفته، یک شب برنامه شام دسته جمعی برگزار می شود که در این برنامه یک

سخنران مدعو در زمینه ها و جنبه های مختلف راه اندازی یک شرکت نوپا سخنرانی می کند. معمولا سخنران ها از بین موسسین شرکت ها، سرمایه گذاران خطرپذیر، حقوق دانان، حسابداران، روزنامه نگاران، و

مدیران اجرایی شرکت های بزرگ دعوت می شوند. سخنران ها معمولا با یک مجموعه ای از راهنمایی ها به

شرکت های نوپا سخنرانی خود را ختم می کنند و در مواردی نیز ممکن است به یک شرکت نوپا علاقه مند

شوند و در آن سرمایه گذاری کنند.

در سخنرانی های بعد از شام سخنرانان برجسته ای نیز حاضر می شوند و شرح زندگانی و کار و تلاش آنان و

بیان تجربیاتشان برای کارآفرینان جوان بسیار آموزنده است. بعد از سخنرانی معمولا پرسش و پاسخ برگزار

می شود گاهی اوقات بحث های آموزنده و جالبی در می گیرد. حاشیه های برنامه شام هفتگی اعم از توسعه

ارتباط کارآفرینان با یک دیگر در یک محیط دوستانه و ارتباط با سخنرانان هم جالب است.

بعد از حدود ده هفته یک روزِ ویژة سرمایه گذاران برگزار می شود که همه شرکت های نوپا می توانند

محصولات و کارهای خود را به گروهی از سرمایه گذاران ارائه کنند. ده هفته معمولا دوره زمانی مناسبی است که شرکت های نوپا محصول اولیه خود را آماده کرده باشند و حتی بعضی از آن ها ممکن است سریع تر هم به نتیجه برسند.

سرمایه گذاری و تحت پوشش قراردادن شرکت ها به صورت مجموعه ای و در دوره های زمانی ده هفته ای و به صورت گروهی فواید زیادی دارد، برای گرداندگان وای کامبیناتور بهره وری بیشتری حاصل می کند، و

شرکت های نوپا هم در کنار یک دیگر بهتر رشد می کنند و با کمک و همکاری با یک دیگر به نتایج مطلوب تری می رسند. از آنجا که وای کامبیناتور شرکت های زیادی را حمایت کرده است، تعداد خیلی زیادی هم شرکت هایی هستند که از وای کامبیناتور بیرون آمده اند و شبکه ارزشمندی را ایجاد می کنند که با همدیگر ارتباط و همکاری های ارزشمندی دارند و در موارد گوناگون به یک دیگر یاری می رسانند.

فلسفة وای کامبیناتور

وای کامبیناتور فکر می کند خوره های کار درست وقتی در شرایط مناسبی قرار گیرند بهره وری خیلی بهتری خواهند داشت لذا فلسفه اصلی وای کامبیناتور ایجاد محیطی است که شرکت های نوپا بتوانند با بهره وری هر چه بیشتر کارشان را جلو ببرند. در بسیاری از شرکت ها، فعالیت های یکی، دو ماه اول، با بیشترین بهره وری همراه است و در ماه های اولیه شرکت شکل می گیرد و سامان می یابد. لذا هر امری که بتواند به این امور کمک کند برای شرکت ها مغتنم است . وای کامبیناتور فکر می کند در این کار موفق بوده است زیرا بسیاری از موسسین شرکت ها اذعان دارند که ده هفته اول برایشان با بیشترین بهره وری همراه بوده است.

وای کامبیناتور سعی می کند هر چه ممکن است کمتر به کار شرکت های نوپایی که در آن ها سرمایه گذاری می کند دخالت کند. وای کامبیناتور عضویت در هیات مدیره شرکت ها را طلب نمی کند، نمی خواهد لزوما در سرمایه گذاری های بعدی حضور داشته باشد، تصمیمات راهبردی شرکت ها را رد نمی کند و به چنین موقعیت های مشابهی که معمولا سرمایه گذاران دنبال آن هستند، توجهی ندارد. در مقابل وای کامبیناتور مقدار زیادی راه کار و توصیه برای شرکت ها به صورت پیشنهادی ارائه می دهد ولی نسبت به پذیرش آن ها هیچ فشاری وجود ندارد و تصمیم گیری نهایی با خود شرکت ها است . وای کامبیناتور دقیقا فهمیده است که مستقل بودن اولین انگیزه ای است که گروهی را به راه اندازی شرکت های نوپا کشانده است و در واقع بدون تردید این امر خود یکی از نکاتی است که شرکت های نوپا را به موفقیت می رساند. سرمایه گذارانی که به کنترل شدید شرکت ها می پردازند، با دست خودشان شرکت ها را به مسیر نابودی می کشند.

یک نکته مهم دیگر این است که وای کامبیناتور به شرکت های نوپا اجازه می دهد که شرکت را پس از قوام

اولیه در صورت تمایل موسسین به شرکت های بزرگ بفروشند. این کار بعضی وقت ها توجیه پذیر است که تا وقتی شرکت هنوز کوچک است در مقابل چند میلیون آن را به فروش برسانند به جای آن که دنبال سرمایه گذاری بیشتر بروند و حرکت را از نو شروع کنند. گوگل، معمولا شرکت ها را در مراحل اولیه خریداری می کند و به نظر می رسد این امر بین شرکت های بزرگ دیگر نیز معمول خواهد شد و لذا این نکته می تواند در آینده اهمیت بیشتری پیدا کند.

معمولا شرکت های نوپا اگر پیشنهاد سرمایه گذاری سنگینی از جانب سرمایه گذاران دریافت کنند به آن نه

نمی گویند ولی به کرات دیده ایم که پیشنهاد فروش شرکت در مراحل اولیه برای خوره های جوان هم کم

جذاب نیست و وای کامبیناتور با این که اگر شرکتی به شرکت سهامی عام تبدیل شود خیلی بیشتر سود

خواهد برد ولی تابع نظر و علاقه موسسین شرکت است.

چرا وای کامبیناتور این گونه انعطاف پذیر است؟ قطعا به این خاطر نیست که صرفا چون مردمان خوبی هستند لذا با انعطاف برخورد می کنند بلکه از نقطه نظر کسب و کار نیز این کار به مصلحت است و چون با

سرمایه گذاری اندک به شرکت وارد می شود، قدرت از سرمایه گذار به موسسین منتقل می شود و در واقع

بهترین کار، ارائه بهترین پیشنهادهای ممکن به خوره های کاردرست به عنوان موسسین شرکت ها است.

هدف اصلی وای کامبیناتور این است که اولین انتخاب همه شرکت های نوپا برای سرمایه گذاری در هستة

اولیه باشد، و برای موفقیت در این راستا باید با همه به طور درست و منعطف برخورد کند، چون در غیر این

صورت اگر موسسین شرکت های نوپا از همکاری با وای کامبیناتور احساس رضایت خاطر نکنند دیگر شرکت ها نیز رغبتی به همکاری با وای کامبیناتور در آینده نخواهند داشت. و همین طور سرمایه گذاران مخاطره آمیز نیز که با یک دیگر در ارتباط هستند، آنان نیز اگر عملکرد بدی از وای کامبیناتور ببینند رغبتشان برای همکاری در آینده کم خواهد شد.

تا کنون به نظر می رسد وای کامبیناتور مسیر موفقی را پشت سر گذاشته است. از سال 2005 که شروع به

کار کرده است تا سال 2014 بیش از هفتصد شرکت نوپا تاسیس کرده است و به جامعه ای با بیش از هزاروپانصد موسس شرکت تبدیل شده است و مجموع ارزش شرکت های تاسیس شده بیش از سی میلیارد دلار است.

نگاه به آینده

وای کامبیناتور به عنوان یکی از انکوباتورهای برتر با نگاه به آینده زمینه های مورد علاقه خود برای سرمایه گذاری و راه اندازی شرکت های جدید را منتشر کرده است، نگاهی به این فهرست بسیار آموزنده است، ولی باید توجه داشت که مخاطب آن ها عمدتا بازار آمریکا است و در شرایط دیگر باید به بعضی تفاوت ها توجه شود.

1- انرژی

هزینة انرژی ارتباط قابل توجهی با کیفیت زندگی دارد. در طول زمان، هر گاه که هزینة انرژی، میزان قابل توجهی کاهش یافته (به عنوان مثال با اختراع موتور بخار) کیفیت زندگی نیز به شدت بهبود یافته است. انرژی ارزان قیمت سهم زیادی در کاهش فقر ایفا می کند. همچنین منابع جدید انرژی، به محیط زیست، اقتصاد، کاهش جنگ، تضمین آیندة پایدار، تولید آب و

غذای فراوان تر و بسیاری موارد دیگر کمک شایانی می کند. بعد اقتصادی مساله مسلط بر جنبه های دیگر است، منابع جدید

باید ارزان تر از منابع قدیمی باشند و به نیاز جهانی پاسخ دهند. علاوه بر تولید، انتقال و ذخیره سازی انرژی نیز بسیار مهم

است. باتری های تا ده برابر بهتر، می توانند برای انرژی های جدید، عالی باشند و همچنین انتقال انرژی را راحت تر کنند. توسعة توانایی ذخیره سازی باطری ها یکی از موارد بسیار مورد توجه است.

2- هوش مصنوعی

هوش مصنوعی به نسبت تاثیر بالقوهای که دارد، ولی به نظر می رسد که تعداد کافی انسان های باهوش روی این مساله کار

نمی کنند! انسان های باهوش بسیاری در مورد هوش مصنوعی با ترس و حیرت صحبت می کنند، و دلایل خوبی برای هر دوی این حس ها دارند. اما به نظر می رسد که این مساله می تواند تکنولوژی را در طول تاریخ به دو بخش کاملا متفاوتِ قبل از هوش مصنوعی و بعد از آن تقسیم کند.

3- رباتیک

رباتها، وسیله اصلی ما برای انجام کارها در جهان فیزیکی خواهند بود. تعریف ما از ربات، بسیار گسترده است. به عنوان مثال،

ما یک اتومبیل تمام اتوماتیک را یک ربات می دانیم. ربات ها هستند که به ما کمک میکنند که فضا را کشف کنیم و حتی بدن خود انسان را.

4- بیوتکنولوژی

به نظر می رسد که ما در نهایت به پیشرفت های واقعی و زیادی در زیست شناسی دست خواهیم یافت. دستورالعمل های زیادیوجود دارد برای این که ما بتوانیم به مبارزه با بیماری ها برویم؛ کند کردن پیری، ادغام انسان و کامپیوتر، دانلود خاطرات، برنامه نویسی ژنتیکی و ... . مشخص است که این مساله به شگفت انگیزترین، قدرتمندترین و بحث برانگیزترین مساله در چند دهة آینده تبدیل خواهد شد. چیزی شبیه به بحث ریزرایانه ها در دهه 1970 . خواندن

DNA

فوق العاده سریع و ارزان شده است.

کاربردهای جالب بسیاری وجود دارد. حتی شاید کاربردهایی بسیار جالب تر از نوشتن

DNA

ما به ویژه به کاربردهای بیوتکنولوژی در جلوگیری از بیماری ها علاقه مندیم. برای مثال اگر میکروبها می توانند به سرعت باعث ایجاد بیماری های عفونی شوند، می توان با استفاده از همان میکروبها، درمان و واکسن های سریع و خوب تهیه کرد.

5- بهداشت و درمان

سیستم بهداشت و درمان در ایالت متحده به شدت مشکل دارد. نزدیک به بیست درصد از تولید ناخالص داخلی ما صرف

هزینه های بهداشت و درمان می شود. این مساله غیرقابل تحمل است. ما علاقه مندیم به راه هایی برای ایجاد خدمات بهداشتی و درمانی با هزینه کم، نه در شرکت هایی که سیستم را با هزینههای گزافِ غیرواقعی اداره می کنند. ما به ویژه به مراقبت های پیش گیرانه علاقه مند هستیم، شاید این راه بهترین و بهینه ترین راه برای بهبود سلامت باشد. حسگرها و داده ها از جهات بسیاری قابل توجه هستند، و به ویژه در مبحث مراقبت های بهداشتی. کار روی تجهیزات پزشکی نیز زمین حاصلخیزی برای کسب و کارهای جدید محسوب می شود.

6- دارو

تولید دارو، کندتر و گران تر شده است. ما به دنبال شرکت هایی هستیم که از راه های جدید، دارو را تولید میکنند. ما در این

زمینه نگاه گسترده ای داشته ایم. توجه به داروهای جدید و روش های جدید تولید دارو مورد توجه ما است.

7- آب و غذا

در آینده ای نزدیک، از نظر در دسترس بودن آب و غذا با مشکل مواجه خواهیم شد. به طور قطع، تکنولوژی می تواند این

مساله را بهبود بخشد. نوآوری های بزرگ امکان پذیر است، ولی ما به پیشرفت دیگری نیاز داریم، چیزی در مقیاس آنچه نورمن بورلاگ انجام داد. او با شکل دادن به انقلاب سبز توانست تولیدات کشاورزی را در جهان به شدت افزایش دهد و گه گاه از او به نام مردی که یک میلیارد نفر را نجات داد یاد می شود .

8- آموزش

اگر ما بتوانیم آموزش را اصلاح کنیم، هر کار دیگری در این فهرست را نیز میتوانیم انجام دهیم. اولین تلاش برای اصلاح آموزش از طریق استفاده از تکنولوژی، استفاده از اینترنت برای انتقال محتوا به مخاطبان گسترده بود. این خوب است، ولی اینترنت یک رسانه کاملا متفاوت و با قابلیت های بسیار بیشتر است. به خصوص راه هایی که توده ای از تکنولوژی با تک تک

افراد در تعامل است، بسیار مورد توجه ماست.

ممکن است که این روش، نیازی به پیشرفت تکنولوژی به معنای کلاسیک نداشته باشد، اما حداقل به راه های جدیدی برای

انجام کارها نیاز دارد.

9- زیرساختهای اینترنت

ما نمیتوانیم زندگی بدون اینترنت را تصور کنیم. ما می خواهیم مطمئن باشیم که این امکان همیشه در اختیار ما باشد اعم از

حفظ امنیت تا روابط آزاد و زیرساختی. اینترنت یک قدرت تحول آفرین است. ما به کاربردهایی که باعث تغییرات بنیادی در

جامعه می شود، علاقه مندیم)بیت کوین یک مثال قابل توجه است). اینترنت به مردم سراسر جهان اجازه می دهد که به صورت هماهنگ، کارهای شان در مورد بیزینس های مهم را انجام بدهند.

یک موضوع مهم

API- ification

است. هر چه بیزینس ها از طریق

API

در دسترس تر می شوند، اینترنت قوی تر می شود.

10- دولت

تعداد بسیار کمی از کسب و کارهای جدید، برای دولت نرم افزار تولید می کنند. اما دولت یک مشتری بزرگ برای نرم افزارهای بد است! علاوه بر این که می خواهیم برای نرم افزارهای قدیمی نسخه های بهتری تهیه نماییم، به کاربرد اینترنت در مقوله های جدید نیز مانند کمک های مالی برای خدمات اجتماعی علاقه مندیم.

11- تکامل انسان

ما به شرکت هایی علاقه مندیم که در جهت تکامل انسان گام برمی دارند. این یک مقوله بسیار کلی است، چون راه های بسیاری برای انجام این امر وجود دارد. بیوتکنولوژی به ما کمک می کند که طولانی تر و هوشمندتر زندگی کنیم. ربات ها به ما کمک می کند که کارهای فیزیکی که نمی توانیم انجام دهیم را پیش ببریم. نرم افزارها به ما کمک می کنند که روی کارهای ساده ای که ما را خوشحال تر می کنند تمرکز کنیم و به گروه های بزرگ ما کمک می کند که خودمان رو بهتر سازماندهی کنیم. و غیره

12- واقعیت مجازی و واقعیت تکمیلی

واقعیت مجازی و واقعیت تکمیلی، وعده های محقق نشده ای بودند. اما احساس می شود که موجش در حال آمدن است و الان وقت مناسب برای محقق کردن آن هاست.

13- دانش

به نظر می رسد که دانش از اعتبار ساقط شده است. مدل های منابع مالی سابق، امروزه کاربردی ندارند و مهارت های سیاسی

جایگزین نبوغ علمی شده است.

ما به بیزینس های جدید برای تحقیقات پایه نیاز داریم. حوزه های گسترده ای وجود دارد که در آن ها توسعه علمی می تواند

کاربردهای تبلیغاتی زیادی داشته باشد؛ مواد، مهندسی بوم شناسی، علوم اعصاب، راه های ارز ان تر و بهتر برای رفتن به فضا.

14- حمل و نقل و مسکن

تقریبا نیمی از انرژی برای حمل و نقل صرف می شود و مردم حجم زیادی از وقت را با نارضایتی صرف حمل و نقل می کنند.

تعامل رو در رو هم چنان از اهمیت زیادی برخوردار است. مردم هنوز نیاز به جا به جایی دارند و مسکن به صورت پیوسته در

حال گران شدن است که تا حدی ناشی از مشکلات حمل و نقل است. ما دنبال راهی هستیم برای این که مردم راحت تر، در

مکان های بهتر و باتعاملات بهتر در کنار یک دیگر زندگی کنند. به ویژه علاقه مندیم که جابه جایی ها کوتاه تر بشوند و حمل و نقل ها سبک تر.

15- یک میلیون شغل در سال !

باید شرکت هایی را پیدا کنیم که پتانسیل تولید یک میلیون شغل را داشته باشند. حوزه های مختلفی وجود دارد که

می توانند نیروی کار را بین مردم و کامپیوتر تقسیم کنند. انسان در بسیاری از موارد بهتر از کامپیوتر عمل می کند و برعکس وبرخی از آن ها به حجم زیادی از نیروی انسانی نیاز دارند و از آن جایی که شرکت های زیادی وجود دارند که نیاز به نیروی کار ماهر و توانا دارند، این یک استراتژی خوب برای کسب و کار است.

16- ابزارهای برنامه نویسی

توسعه دهندگان نرم افزار، بیش از پیش زندگی امروز ما را شکل می دهند؛ محصولاتی که آن ها از آن بهره می برند هم چون

اهرمی قدرتمند، تاثیرات به سزایی برنوع و کیفیت نرم افزارهایی دارد که توسط آن ها ارائه می شود. ما قصد داریم که به آن ها در ساخت نر م افزارهایی بهتر و سریع تر کمک کنیم. البته این مهم ارتباط مستقیمی با مقوله برنامه نویسی و ویرایش کد دارد. ما معتقدیم که این امر می تواند بسیار مهم باشد که بتوانیم از طریق ساخت محصولاتی نرم افزارهایی را توسعه دهیم که بتوان برای بخش وسیعی از جامعه ما مورد قبول باشدفریم ورک ها به دلیل تمایزی که درهوشمندی زبان برنامه نویسی نسبت به بقیه محصولات دارد، محصول بهتری است و فعالیت ما اغلب حول همین واسط ها می گردد. و حال سوالی که برای ما مطرح می شود این است که پس از زبان برنامه نویسی باید سراغ چه چیزهای دیگری برویم؟

17- هالیوود(نسخه 2)

مشاهیر جدید توسط استعدادیاب ها کشف نمی شوند، بلکه توسط هوادارنشان در یوتیوب کشف و معرفی می شوند. در سال

2017 فیلم ها بدترین آمار تابستانی خود را از سال 1997 داشتند. درست مثل مشاهیر آینده که هیچ شباهتی به مشاهیری

نداشتند که در گذشته فعالیت حرفه ای خود را توسط استعدادیابان شروع می کردند؛ مسئله اصلی این است که دیگر آیندگان

به جای حضور در یاترها، رسانه های آنلاین و فضای مجازی را برای رفع نیاز اهداف حرفه ای خود انتخاب می کنند. دیگرمشاهیر امروزه می توانند به طور مستقیم با تمام هوادارانشان ارتباط برقرار کنند. به طور قطع می بینیم کسب و کارهای جدیدی بر این اساس شکل گرفته اند که سهم بسزایی در این تغییرات بزرگ دارند.

18- تنوع

نیروی کار متنوع هم برای کسب و کار مفید است هم برای جهان ما. جدای از دیدگاه های مختلف، هدف از ارائه محصولات و

خدمات ما فراهم کردن فرصت های بزرگ برای بخش زیادی از مردم است؛ ما می خواهیم مرکزی غیر انتفاعی برای ارائه

تکنولوژی های نوین تاسیس کنیم که برای اکثر مردم با هر سلیقه، سن، نژاد، جنسیت و فرهنگی جذاب باشد.

19- کشورهای توسعه یافته

صدها میلیون نفر از مردم در سراسر جهان، تجربه کار با محصولات هوشمند را دارند. افزایش و توسعه شرکت های میلیون

دلاری تکنولوژی محور در آینده بر اساس خدمت به مصرف کنندگان جدیدمخصوصا در کشورهای چین، هندو جموب شرق

آسیا تمرکز خواهد کرد. ساخت شرکت ها، در بسیاری از این بازارها به همان اندازه دشوار است چون زیر ساخت حمل و نقل و

پرداخت هنوز فراهم نشده است.

20- نرم افزارهای شرکتی

نرم افزارهایی که در کمپانی های عظیم مورد استفاده قرار می گیرد، با وجود ترسناکی و هیبتشان، بسیار سودمندند. این گونه

نرم افزارها برای حل مشکلاتی برای هر گونه کسب و کار و تجارت ساخته و ارائه شده اند.

دراین جا سه مشخصه اصلی را که برای ما در طراحی و ارائه نرم افزارها بسیار پراهمیت است معرفی می کنیم:

ساخت و ارائه نرم افزارهای ارزان با کارایی نرم افزارهای پرهزینه

به دلیل هززینه بسیار بالای نرم افزارهای شرکتی، ما نرم افزارهایی را برای شرکت های تجارتی متوسط و خرد ارائه کردیم که درعین هزینه بسیار کم، کارایی بسیار بالایی را دارد

میلیاردها کارگر بعدی

کارمندانی که آشنا به این گونه نرم افزارها هستند، کاربران نرم افزارهای شرکتی هستند. موبایل ها و تبلت ها هم به نوبه خود هر نوع کارمند و کارگری را از دیپلم گرفته تا خرده فروش های فروشگاه ها را به یک کاربر آشنا با نرم افزارها بدل می کنند.

هر کارخانه ای دیجیتالی می شود

هر کارخانه ای به سمت فرمی از تجارت نوین پیش می رود که اطلاعاتشان ، خدماتشان و ... از شیوة سنتی به شیوه های مدرن بدل می شود. این کارخانه ها کسب و کارشان را بر اساس شیوه های مدرن یعنی اعمال نفوذ داده های جدید، افزایش سرعت فرآیندهای کلیدی، و ارائه تجارب دیجیتالی تنظیم کرده اند.

21- خدمات مالی

ذخیرة پول کار سختی است و معمولا آمریکایی ها در این کار خوب عمل نمی کنند. چونکه نرخ پس انداز شخصی تا حد زیادی از اوایل دهة هشتاد در حال سقوط است و ما نمی توانیم با این شوک های اقتصادی در ادوار مختلف زندگی هم چون بازنشستگی یا دوران بیکاری مقابله کنیم. پیدا کردن راه های مناسب برای ذخیره پول یا سرمایه گذاری بسیار ساده است. حساب های پس انداز تنها بخشی از آنچه برای مقابله با تورم لازم است را نگه می دارد. سهام ها و اوراق قرضف هم که در معرض نوسانات بزرگ مالی قرار دارند و در این مورد هیچ تضمینی برای بازگشت سرمایه وجود ندارد. این در حالی است که که سرمایه گذاران می توانند این نوع نوسانات را از طریق مبادلات مختلف یا سرمایه های محدود، تعدیل نمایند. واقعیت این است که عده کمی تخصص کافی را برای سرمایه گذاری، تعدیل و بهینه سازی آن دارند که بتوانند در نهایت بهترین مقدار سرمایه را بازگردانند.

حتی اگر سرمایه گذاران قادر به انتخاب استراتژی سرمایه گذاری بهینه بودند، بازهم این سرمایه گذاری مرتبط با نوع عملکردشان می باشد. این برای ما کاملا روشن است که نرم افزارها قادر به حل این مشکل هستند و می توانند تمام مسائل

پیچیده را در مقولات سرمایه گذاری یا صرفه جویی در سرمایه برطرف کنند.

22- ارتباطات دوربرد

اسکایپ چهان را تغییر داده است ولی با گذشت هرسال بدتر می شود! با وجود پهنای بند وسیعی که در اختیار ماست، ما هنوز

از ابزارهای ساده برای ابتدایی ترین ارتباطات مخابراتی خود استفاده می کنیم. ما سزاوار داشتن یک راه حل ساده تر و با ارزش

تر هستیم.

شرکت تای

جامعة کارآفرینان هندی تبار

تای، جامعة کارآفرینان هندی تبار است که توسط عده ای از کارآفرینان و فناوران هندی تبار در سال 1992 در درة سیلیکون به عنوان یک مجموعة غیرانتفاعی تاسیس شد و هدف آن کمک به توسعه کارآفرینی در زمینه فناوری های پیشرفته به طور عمده با مشارکت افراد هندی تبار است و در حال حاضر در 43 کشور دنیا با ایجاد 68 شعبه فعال است.

تای به طور عمده تربیت نسل جدیدی از کارآفرینان هندی که خلاقانه به نوآوری و تولید ثروت در زمینه

فناوری های پیشرفته بپردازند، را در دستور کار دارد.

تای به ترویج ارزش های کارآفرینانی در درة سیلیکون می پردازد که معتقدند کارآفرینی و تولید ثروت سعی

بلیغ و ارزشمند و بی نظیر انسان ها است و هم چنین، حمایت از تلاش و شکوفایی کارآفرینان نوپا را گام

تکمیلی در انجام رسالت خود می دانند.

راهبردها، و اهداف تای به قرار زیر است:

چشم انداز: ایفای نقش سازمانی جهانی برای پروراندن و توسعه کارآفرینی

ماموریت: ترویج وتوسعه کارآفرینی با هدایت و راهبری، آموزش، و شبکه سازی

هدف ها: تشویق و تریت نسل آینده کارآفرینان، حمایت از تولید ثروت، هدایت و راهبری علاقه مندان برای فعالیت های کارآفرینانه، حمایت از توسعه اقتصادی.

سازمان

تای به طور عمده توسط اعضا اداره و گردانده می شود. کارآفرینان برجسته به عنوان عضو پیوسته به عضویت

تای در می آیند و سایر علاقه مندان به عنوان عضو به تای می پیوندند.

اعضای پیوسته از کارآفرینان برجسته، مدیران شرکت ها و کارشناسان ارشد که به مراحل بالای حرفه ای دست یافته اند و مایلند به صورت داوطلبانه با سایر اعضا همکاری و مشارکت کنند، تشکیل می شود. اعضای پیوسته فقط با دعوت برای عضویت که بر اساس بررسی ها و تاییدهای لازم صورت می گیرد، پذیرفته می شوند. اعضای پیوسته حق عضویتی معادل هزارو پانصد دلار در سال پرداخت می کنند و علاوه بر رضایت خاطری که با همکاری با کارآفرینان جوان از طریق تای برای آنان فراهم می شود از موقعیت حضور در تای در توسعه شبکه ارتباطی با سایر اعضای پیوسته و داشتن موقعیت همکاری و سرمایه گذارای در شرکت های نوپا سود می برند .

علاقه مندان به عضویت در تای کارآفرینانی هستند که مایلند به کمک تای توانایی حرفه ای خود را ارتقا

دهند و با سایر کارآفرینان و اعضای پیوسته ارتباط برقرار کنند. در حال حاضر بیش از سیزده هزار نفر در شصت و یک شعبه در سرتاسر دنیا عضو تای هستند و از ارتباط با یک دیگر و شرکت در سمینارها و کارگاه های آموزشی بهره می برند. دانشجویان نیز با امتیازات ویژه ای می توانند به عضویت تای در آیند. برای عضویت در تای ارسال درخواست عضویت ضروری است که پس از بررسی لازم و احراز شرایط، متقاضی به عضویت پذیرفته می شود، هر یک از اعضا حق عضویتی که همه ساله تعیین می شود را باید پرداخت کنند.

عالی ترین مرجع سیاست گذاری و کنترل و نظارت بر فعالیت های تای، هیات امنا است که از بین اعضای

پیوسته و با رای آنان انتخاب می شوند.

هیات امنا کمیته های اجرایی ویژه ای برای برنامه ریزی و قبول عضویت و غیره تشکیل می دهد و مدیران

اجرایی را انتخاب می کند ولی فعالیت های عمده تای در قالب زیر مجموعه هایی هم چون انستیتو تای، تای

انجلز و غیره به قرار زیر صورت می گیرد.

انستیتو تای

در تای به طور دائمی موضوع آموزش و انگیزه دادن و آماده کردن کارآفرینان در دستور کار قرار دارد و این

مهم در انستیتو تای به اجرا گذاشته می شود. انستیتو تای برای اعضای تای و سایر علاقه مندان مرتبا

دوره های آموزشی برگزار می کند تا مهارت های آن ها را افزایش دهد. برگزار کنندگان این دوره ها عمدتا

اعضای پیوستة تای و شبکه همکاران حرفه ای آنان هستند. دوره های آموزشی و کارگاه های تای به راستی

برای کارآفرینان مفید و مغتنم است. کسانی که در مرحله راه اندازی یک کسب وکار هستند و یا ایده های

اولیه راه اندازی یک کسب وکار را دنبال می کنند و یا حتی در مراحل بدوی تر هستند می توانند به خوبی از دوره های انستیتو تای بهره مند شوند.

بعضی از فعالیت های مورد توجه انستیتو تای به قرار زیر است:

•مباحث حقوقی در راه اندازی شرکت های نوپا

•نحوه تامین بودجه اولیه برای یک طرح

•نحوه تامین سرمایه برای یک شرکت نوپا

•بررسی مدل های فروش

•راه اندازی تیم فروش

•توسعه کسب و کار و توسعه بازار

هر دوره آموزشی و یا کارگاه به صورت تعاملی توسط خبرگان هر زمینه برگزار می شود. شرکت کنندگان در

گروه های کوچک به بحث و گفتگو می نشینند و فرصت کافی برای آن ها برای سوال و جواب و برقراری

ارتباط با برگزار کنندگان کارگاه و شبکه های وابسته آنان، فراهم می شود. یکی از برنامه های انستیتو تای

است در این نشست ها، کارآفرینان به بیان سرگذشت » داستان من « برگزاری نشست هایی تحت عنوان

شرکت نوپای خود می پردازند که چه گونه شکل گرفت و چه گونه مراحل پیشرفت را طی کرد و سرانجام آن چه شد؟ شرکت هایی که در هر مرحله به عنوان شرکت سهامی عام به بورس می پیوندند و یا توسط

شرکت های دیگر در اختیار قرار می گیرند و خریداری می شوند به طور ویژه شرح موفقیت های خود را بازگو می کنند تا به نسل جدید کارآفرینان انگیزه دهند. بیان چالش ها و لحظات سخت تصمیم گیری در راه موفقیت از نکات مورد توجه دیگر در این نشست ها است. سخنرانان و آموزش دهندگان افراد خبره هستند

شبکه راهبری تای

شبکه راهبری تای جامعه ای چالاک و متنوع از مربیان ومدیران برجسته است که با کارهای گوناگون در تای فعال هستند. فعالیت های این گروه شامل ارتباط و تبادل توانمندی ها دریک شبکه ارتباطی، همکاری در برگزاری دوره های آموزشی حرفه ای، و برگزاری کارگاه های تخصصی برای تبادل تجربیات حرفه ای در زمینه کارآفرینی است.

تایکان

تایکان جشن بیست سالگی اش را درسال 2013 برگزار کرد، تایکان در واقع یک جشنواره سالیانه برای

کارآفرینان است که بزرگترین نمونه در سطح جهان محسوب می شود. همه ساله در اواسط بهار، بیش از

سه هزار کار آفرین گرد هم می آیند که در نشست های دو روزه مباحثی در زمینه کارآفرینی و گرایش های

جدید و متنوع در فناوری را به اشتراک و بحث و گفتگو بگذارند.

در جلسات و سخنرانی ها و نشست ها سخنرانان مدعو از بین کارآفرینان وفن آفرینان برجسته و سرمایه گذاران موفق به ارائه دیدگاه های خود و چالش های پیش رو می پردازند. حمایت کنندگان برگزاری اجلاس سالیانه تایکان موقعیت گردهم آمدن کارآفرینان علاقه مند از سرتاسر جهان را فرصت مغتنمی برای مطرح کردن فعالیت های خود و جلب همکاری می دانند.

تایکان مورد توجه رسانه ها اعم از مطبوعات و یا شبکه های خبری قرار می گیرد و اخبار آن را به نحو بارزی

پوشش می دهند.

تای اِنجلز

موفقیت شرکت های نوپا در مراحل اولیه مرهون دسترسی به منابع مالی لازم و راهنمایی و هدایت عملیات

شرکت است، این امور اهم فعالیت های اعضای پیوسته و حمایت کنندگان تای محسوب می شد و پیرو این

فعالیت ها، اعضای پیوسته تای در درة سیلیکون سازمان ویژه ای برای سرمایه گذاری در مراحل اولیه در یک

شرکت نوپا و هدایت راهنمایی آنان تحت عنوان تای انجلز تشکیل دادند. تای انجلز از زمان تاسیس یعنی

سال 2010 تا کنون بیش از بیست شرکت نوپا را مورد حمایت و پشتیبانی قرار داده است.

هدف اصلی تای انجلز تامین منافع سرمایه گذاران و کارآفرینان است که نقش خود را در سرمایه گذاری هستة اولیه برای یک شرکت نوپا و چالاک فراهم می کند. تای انجلز علاوه بر تامین سرمایه اولیه برای شرکتهای نوپا، ایده های آن ها را مورد بررسی قرار داده و اعتبار بخشی می کند و ساختاری برای تولید ارزش در این ایده ها و رساندن آن ها به مراحل بعدی سرمایه گذاری است.

تای انجلز توسط یک شورای راهبری اداره می شود که دستورالعمل های لازم را برای امور اجرایی تدوین

می کند، امور اجرایی شامل ارزیابی های لازم برای بررسی شرکت های نوپا، ارزش گذاری و هدایت و راهبری شرکت ها است. تای انجلز با اعضای تای نیز جلسات مشترکی برگزار می کند تا به تبادل آرا و همکاری های احتمالی دست پیدا کنند.

تای لانچ پد

تای لانچ پد یک برنامه شتاب دهنده برای شرکت های نوپا است که در هر دوره هشت شرکت برای یک دوره پنج هفته ای پذیرفته می شوند تا فعالیت های شرکت مسیر پیشرفت خود را تحت نظارت و حمایت ویژه طی کند.

این برنامه توسط اعضای پیوسته و دیگر حامیان تای برگزار می شود و هدف اصلی آن کمک به کارآفرینان

برای رسیدن به حداقل رشد اولیه است که بتوانند پشتیبانی و حمایت سرمایه گذاران را جلب کنند. این

برنامه تشکیل مجموعه یکتایی از مغز افزار، پول، و دسترسی به بازار است.

گروه های کاری

گروه های کاری ساختار ویژه دیگری در تای است که مبنای رده بندی آن ها زمینه های خاصی از فعالیت های فناورانه است و در واقع به نوعی با سرمایه گذاران تخصصی مرتبط هستند. هر گروه کاری سه الی چهار گردهمایی در سال برگزار می کند و در هر گردهمایی زمینه های تخصصی و فناورانه رو به رشد مورد بررسی قرار می گیرند. در حال حاضر گروه های تخصصی در زمینه های زیر مشغول فعالیت هستند.

•انرژی

•نرم افزار

•رایانش ابری

•موبایل

•اینترنت

•علوم زیستی

•داده های بزرگ

هَکر دوجو

هَکر دوجو جامعة علاقه مندانِ کارهای خلاقانه در زمینه فناوری های پیشرفته است. خوره های فناوری، کاردرست های کارآفرین در هَکر دوجو جایگاه خود را به سادگی پیدا می کنند تا تیم های کاری تشکیل

دهند، جلسات سخنرانی و سمینار و کلاس های آموزشی برای یک دیگر برگزار کنند و زندگی اجتماعی

فناورانه را با مشارکت در التذاذِ فعالیت های خلاقانه سامان دهند.

هدف و ماموریت

هَکر دوجو یک سازمان غیر انتفاعی است که در سال 2009 به منظور گردهم آوردن کارآفرینان،

برنامه نویسان، و علاقه مندان به کارهای نوآورانه و خلاقانه در درة سیلیکون تشکیل شد، از هَکر نیز جنبه

مثبت و خوره های کاردرستی که علاقه مند به کارهای خلاقانه هستند مورد نظر است. هَکر دوجو فضای کار

برای علاقه مندان فراهم می کند و امکان گردهم آیی برای توسعه توانمندی ها را ایجاد می نماید. هَکردوجو با کمک های داوطلبانه و دریافت حق عضویت از اعضا اداره می شود.

ماموریت هکر دوجو گردهم آوردن علاقه مندان و فراهم کردن زیر ساخت لازم برای کمک به توسعه فعالیت های خلاقانه و نوآورانه، تعریف شده است.

برنامه

هَکر دوجو مرکزی برای نوآوری است. هَکر دوجو از یک طرف فضای کاری فراهم می کند، از طرف دیگر

فضای آموزشی و برگزاری سمینارها را در اختیار اعضا قرار می دهد و از همه مهم تر بستری برای آشنایی،

مراوده و همکاری یک جامعه علاقه مند به کارهای خلاقانه و نوآورانه در زمینه فناوری های نرم افزاری و

سخت افزاری به وجود می آورد.

َهکر دوجو تفاوت اساسی با مراکز تجاری مشابه دارا است . دوجو خود فراهم کننده کلاس ها و کارگاه های آموزشی نیست، خدمات کاریابی ارائه نمی کند، به سرمایه گذاری و هدایت و راهنمایی کارآفرینان نیز نمی پردازد، در واقع به جای این امور به عنوان یک بستر ساز برای توسعه توانمندی اعضا عمل می کند تا خود اعضا این امور را برای یک دیگر به عنوان اعضای هَکر دوجو فراهم کنند.

هدف دراز مدت هَکر دوجو ، تعمیق ریشه های فعالیت های خلاقانه و نوآورانه در درة سیلیکون و فراسوی آن در سطح جهان است.

در برنامه های هکر دوجو ارزش ها به قرار زیر در نظر گرفته شده است:

•خلاقیت: در زمینة توسعة الگوریتم ها، کاربردها، وب سایت ها، ربات ها، ماهواره ها، پرینتر سه بعدی و خیلی چیزهای دیگر.

•جُستار: یادگیری، هدایت و راهنمایی، تبادل اطلاعات با سایرین، تجربه هَکری در درگیر شدن با کار

•ارتباطات: سمینارها و گردهم آیی ها، مسابقات، ارتباط با سایرین، ارتباطات آنلاین و مجازی .

•منابع: کلاس های آموزشی، سخنرانی ها، گنجینه مطالب ضبط شده، نمایشگاه ها و جشنواره ها

•تنوع: گردهمایی برنامه نویس ها، هکرها، شعبده بازها، سازنده ها، هنرمندان، و آدم های متنوع دیگر.

فضای فیزیکی

هَکردوجو در یک فضای حدود هزاروپانصد متر مربع ایجاد شده است و به عنوان یک فضای کار عمدتا برای تولید پروژه های نرم افزاری فعالیت می کند. در هَکر دوجو مجموعه ای از فعالیت های جانبی نظیر برگزاری کلاس های آموزشی سمینارها و جشنواره ها نیز برگزار می شود و مهم تر از همه در حاشیه این برنامه ارتباطات و همکاری ها شکل می گیرد. فضا برای فعالیت های ورزشی، کتابخانه؛ و غذاخوری نیز فراهم شده است.

عضویت

استفاده از امکانات هَکردوجو با عضویت در هَکردوجو فراهم می شود. ولی عضویت در هَکر دوجو به معنای

عضویت در یک سازمان یا باشگاه به عنوان مصرف کننده نیست بلکه به معنای ملحق شدن و اضافه شدن به مجموعه ای است که اعضا خود، گردانندگان هَکردوجو هستند. هَکردوجو توسط عده ای که در سال 2009

دور هم جمع شدند شکل گرفت تا فضایی برای کار و فعالیت و هم کاری برای خوره های کار درست فراهم

کنند، با عضویت در هَکردوجو، عضو جدید نیز خود به مجموعه گردانندگان مجموعه اضافه می شود.

حق عضویت در سال 2017 ماهیانه 125 دلار است، مزایای عضویت عبارتند از: حق رای در جلسات ماهیانه

برای تدوین سیاست های هَکردوجو، دسترسی به فضا به صورت بیست و چهار ساعته و هفت روز هفته،

شرکت در جلسات شام ماهیانه، استفاده از اینترنت پر سرعت، حق استفاده از تجهیزات سخت افزاری برای

طراحی سیستم های مورد نظر، حق استفاده رایگان از مشاوره حقوقی، حق راه اندازی سمینار و سخنرانی و

کلاس های آموزشی، حق استفاده از هر یک از کلاس ها و یا سخنرانی هایی که در هَکردوجو برگزار میشود.

پس از تکمیل عضویت، عضو می تواند یک کلید درب ورودی مجموعه را از محل مخصوص در لابی ورودی در اختیار بگیرد. اعضا موظف به رعایت ضوابط و مقرراتی هستند که توسط مجموعه اعلام می شود و با اکانت اختصاصی سایر ارتباطات، و هماهنگی های لازم شکل می گیرد.فضای کارهای سخت افزاری و فضای کار نرم افزاری هکردوجو بسیار مناسب است .

هیات عامل

هَکردوجو توسط یک هیات عامل پنج نفره از بین موسسان مجموعه که مسئولیت های مختلف مالی برای راه

اندازی مجموعه را پذیرفته اند اداره می شود. طبق اساسنامه در صورت کناره گیری هر یک از اعضای هیات

عامل، اعضای باقی مانده نسبت به انتخاب فرد جای گزین اقدام می کنند ولی عملا تاکنون برای جایگزینی

هر فرد جدید، اعضای باقی مانده با مراجعه به آرای کلیه اعضای مجموعه، عضو جدید را انتخاب کرده اند.

فضای کار ابزارهای زیادی را برای خلاقیت میدهد . هیات عامل مسئول هدایت و اداره هَکردوجو در راستای اهداف و ماموریتش است و مسئولیت های حقوقی لازم نیز به عهده آن ها است. مسئولیت مستقیم مجموعه برای دستیابی به اهداف و رسیدن به موفقیت به عهدة هیات عامل است.

هیات عامل مسئولیت هایی را به سایر اعضا واگذار می کند ولی انجام کلیه امور لازم در سیاست گذاری مجموعه را خود نیز عهده دار می شود. اعضای هیات عامل در هر ماه دو بار جلسه برگزار می کنند که یک

جلسه حضوری و یک جلسه به صورت آنلاین برگزار می شود. اعضای هیات عامل با شرکت در جلسات عمومی نسبت به تدوین سیاست های راهبردی و اجرایی با تبادل نظر با سایر اعضا اقدام می کنند.

تاکید این نکته نیز ضروری است که هیات عامل، هیات مدیره نیست و وظایف مدیریتی را عهده دار نمی باشد ، فعالیت های اجرایی روزانه برای گردش امور نیز به عهده هیات عامل نیست. در واقع هیات عامل گردش امور را تنظیم می کند و نسبت به پیش برد مجموعه در راستای اهداف، سیاست گذاری لازم را انجام

می دهد. مسئولیت های اجرایی عمدتا به عهده اعضا است که امور مربوط به خود و برنامه های مورد نظر خود را انجام دهند. هیات عامل در صورت نیاز کارکنانی را برای انجام امور اجرایی به خدمت می گیرد.

تنظیم مقررات و آئین نامه ها در زمینه عضویت، فعالیت ها و غیره به عهده هیات عامل است و نسبت به موارد پیش بینی نشده نیز هیات عامل اتخاذ تصمیم می کند. در صورت عدم رعایت مقررات از جانب اعضا، هیات عامل می تواند نسبت به لغو عضویت اقدام کند. هیات عامل با حضور در جلسات عمومی با سایر اعضا تبادل نظر می کند و با تعامل با اعضا سیاست های راهبردی و اجرایی را تدوین می کند.

فضای ورزشی و کتابخانه مرتبط و مناسب در داخل اکوسیستم هکردوجو تعبیه شده است .

تا کنون از هَکردوجو چندین شرکت نوپا بیرون آمده است که مسیر پیشرفت و توسعه را طی می کنند. این

شرکت ها به طور عمده در زمینه سیستم های نرم افزاری فعالیت می کنند و مصداق هایی برای نشان دادن

ثمربخشی هدف ها و ماموریت هکر دوجو هستند.

هدف و ماموریت های هَکر دوجو با اجرای برنامه های زیر اجرایی شدند:

•ارائه فضاهای کار اشتراکی

•ایجاد امکان برگزاری کلاس ها و کارگاه های آموزشی، نمایشگاه ها و جشنواره ها

•ایجاد بستر لازم برای ایجاد روابط فناورانه بین اعضا، برای همکاری با یک دیگر.

موفقیتِ شرکت های نوپای مستقر در هکر دوجو راه را برای کمک به توسعه شرکت های جدید با ایده های

خلاقانه و نوآورانه، هر چه بیشتر خواهد گشود. (فضای عمومی شرکت های نوپا موجب برقراری ارتباط بین افراد داخل و خارج از محیط هکردوجو در حوزه های کاری مختلف و همکاری متقابل و آنلاین میشود چیزی که ما داخل کشور نداریم و شدیدا به آن نیازمندیم!)

کارآفرینی در دانشگاه ها

دانشگاه ها در درة سیلیکون، و به ویژه دانشگاه استنفورد، از دیر باز کانون توسعة ایده های خلاقانه در آزمایشگاه های پژوهشی و تبدیل آن ها به محصولات تجاری بوده اند. ولی دانشگاه معتبر کالیفرنیا در برکلی

نیز در طرف دیگر خلیج سانفرانسیسکو به این مهم توجه داشته است هر چند که در برکلی بیشتر روحیة

آکادمیک و فرهنگی قالب بود و به تجاری سازی محصولات دانش بنیان کم تر توجه می شد ولی اخیرا در

برکلی نیز به این مهم بهای کافی داده شده است و اکو سیستم درة سیلیکون نیز در شتاب بخشیدن به آن

به نحو مطلوبی کمک کرده است.

دانشگاهیان اعم از استادان، پژوهشگران، و دانشجویان در بدو ورود و آغاز فعالیت در هر یک از دانشگاه های

استنفورد و برکلی با پذیرش و امضای منشور اخلاقی دانشگاه، موظف به رعایت آن هستند از جمله موارد

ذکر شده در منشور اخلاقی رعایت حقوق معنوی و مادی دانشگاه در دستاوردهای دانش بنیانِ دانشگاهیان

است. دستاوردهایی که با استفاده از امکانات دانشگاه حاصل شده است و ممکن است به صورت ثبت اختراع

و یا کپی رایت مطرح شوند. در دانشگاه ها دفاتر ویژه ای مسؤل کمک به دانشگاهیان برای ثبت اختراع و یا

ثبت کپی رایت هستند که البته حقوق دانشگاه در آن ها محفوظ می ماند، در عین حال این دفاتر نسبت به

واگذاری حق استفاده از این دستاوردها به متقاضیان اعم از صاحبان ایدة اولیه و یا سایرین اقدام می کنند و

حقوق دانشگاه را با دریافت مبالغی از متقاضیان محفوظ نگاه می دارند. دانشگاه ها از این راه درآمدهای سرشاری دارند که صرف توسعة فعالیت های پژوهشی و سایر امور دانشگاه می شود. عده ای از وکلای مبرز که در استخدام دانشگاه هستند و بعضی دفاتر حقوقی در این امر با دانشگاه ها همکاری می کنند.

دانشگاه ها با راه اندازی مراکز رشد و برنامه های شتاب دهنده نیز به کارآفرینی توسط استادان و فارغ التحصیلان کمک می کنند، هر چند راه اندازی مراکز رشد در دانشگاه ها به سال های اخیر بر می گردد

ولی راه اندازی شرکت های نوپا در جوار دانشگاه ها سابقه ای طولانی دارد و به مدل جا افتاده ای از تجاری

سازی دستاوردهای دانش بنیان دانشگاهیان تبدیل شده است.

در این بخش با فعالیت های کارآفرینی در دانشگاه های استنفورد و برکلی آشنا می شویم.

کارآفرینی در استنفورد

امروزه دانشگاه ها علاوه بر وظایف آموزشی و پژوهشی به موضوع تولید فناوری از دلِ پژوهش های انجام شده و در نتیجه ارائه فناوری ها به بازار به صورت شرکت های نوپا و توسعه کارآفرینی، توجه جدی دارند ولی این مقوله در دانشگاه استنفورد واقع در درة سیلیکون ریشه ای قدیمی دارد و استنفورد اولین دانشگاهی است که از اواخر دهة 1940 به موضوع کارآفرینی توجه جدی کرد. مایکل ترمن استاد مهندسی برق در استنفورد، دوتن از فارغ التحصیلان کارشناسی ارشد مهندسی برق به نام های ویلیام هیولیت و دیوید پاکارد را تشویق کرد که با تاسیس یک شرکت، دستاورد رساله کارشناسی ارشد خود را که یک نوسان سنج صوتی بود تجاری سازی کنند و به بازار عرضه نمایند، آنان شرکت

hp

را در گاراژ خانه پدری پاکارد در پالوآلتو در نزدیکی دانشگاه استنفورد پایه گذاری کردند و با تولید و فروش دستگاه نوسان سنج صوتی به طور عمده به شرکت والت دیسنی، اولین شرکتی شدند که از استنفورد بیرون آمد و درة سیلیکون را شکل دادند،

hp

مراحل رشد خود را تا تبدیل به شرکتی بزرگ طی کرد و الگو و مدلی برای کارآفرینی از دل فعالیت های

پژوهشی دانشگاهی را اعتبار بخشید.

پس از آن شرکت های متعدد دیگری دستاوردهای پژوهشی در دانشگاه استنفورد را تجاری سازی کردند و به بازار عرضه نمودند که یک نمونه بسیار معتبر آن شرکت گوگل است که ایدة اولیة آن پروژه پژوهشی دو

دانشجوی دکتری علوم کامپیوتر در استنفورد بود که به دستاوردی فناورانه و تاسیس و موفقیت شرکت گوگل انجامید.

با توجه به پیشینه دانشگاه استنفورد در چند دهه گذشته در فن آفرینی و راه اندازی شرکت های نوپا که به

مدلی برای سایر دانشگاه ها در اقصی نقاط دنیا تبدیل شده است، استنفورد برای حمایت از توسعه فناوری و

کارآفرینی نوآورانه نهادهای ویژه ای را تاسیس کرده است. قدیمی ترین نهاد در این رابطه ادارة واگذاری مجوز فناوری

Office of Technology Licensing )OTL)

است که به استادان، دانشجویان و فارغ التحصیلان برای ثبت اختراعات و حمایت از مالکیت معنوی دستاوردهای فناورانه آنان کمک می کند. البته طبق قوانین و مقررات، دانشگاه استنفورد در حقوق مادی این

گونه دستاوردها چنانچه با استفاده از امکانات و در داخل استنفورد توسعه پیدا کرده باشند سهیم است و

همه ساله درآمد زیادی از این راه کسب می کند که منبع درآمدی مهمی برای توسعه فعالیت های دانشگاه

محسوب می گردد. در سال های اخیر نیز در گروه ها و دانشکده های مختلف برنامه های متنوعی برای حمایت از کارآفرینی شکل گرفته است این برنامه ها در قالب شبکه کارآفرینی در استنفورد

Stanford Entrepreneurship Network )SEN)

بیش از پیش نهادینه شده است.

شبکه کارآفرینی استنفورد فدراسیونی از سی نهاد متنوع در استنفورد است که به توسعه و ترویج و آموزش

کارآفرینی و حمایت از کارآفرینان استنفورد می پردازند. شبکه کارآفرینی استنفورد به عنوان پورتال کارآفرینی، ارتباط و هماهنگی لازم را بین نهادهای مختلف برقرار می کند. فعالیت های کارآفرینانه در همه

گروه ها و دانشکده های استنفورد اعم از مهندسی، کسب و کار، حقوق، و پزشکی از سازماندهی مناسبی

برخوردار است و علاوه بر آن ادارة واگذاری مجوز فناوری و اداره هماهنگی شرکت های وابسته نیز وظایف

مخصوص خود را عهده دار هستند.

اعضای شبکه کارآفرینی استنفورد و فعالیت ها و وظایف اجمالی هر یک به قرار زیر هستند.

•مرکز مدیریت تکنولوژی آسیا- آمریکا :

US-Asia Technology Management Center

این مرکز وابسته به دانشکده مهندسی است و یک مرکز آموزشی و پژوهشی با تمرکز بر توسعه و کارآفرینی در صنایع پیشرفته در آسیا و بررسی تاثیرآن ها بر علوم و فناوری در آمریکا است.

•زنان استنفورد در کسب و کار:

Stanford Women in Business

این مرکز در دانشگاه استنفورد با برگزاری دوره های آموزشی به حمایت و پشتیبانی از زنان در راه اندازی کسب و کار و توسعه کارآفرینی می پردازد.

•مرکز نوآوری اجتماعی :

Center for Social Innovation

این مرکز در دانشکده کسب و کار استنفورد رهبرانی را تربیت می کند که به حل پیچیده ترین مسائل اجتماعی در سطح جهان می پردازند.

•استنفورد زیست طرح :

Stanford Biodesign

این مرکز در دانشکده پزشکی به دانشجویان و استادان روش سیستماتیک مواجه با مسائل گوناگون زیست پزشکی و ابداع فناوری های جدید مورد نیاز در این زمینه را آموزش می دهد.

•اِپی سنتر:

epicenter )Engineering Pathway to Innovation)

این مرکز در دانشکده مهندسی به توانمند سازی دانشجویان دوره کارشناسی مبادرت می ورزد تا ایده های خود را در راستای توسعه دستاوردهای اقتصادی واجتماعی به کار گیرند.

•مرکز میان رشته ای چیپس :

CHIPS

این مرکز دانشجویان کلیه رشته های استنفورد که به مبحث سلامت علاقه مند هستند را با یک دیگر مرتبط می سازد.

•مرکز مطالعات کارآفرینی :

Center for Entrepreneurial Studies

این مرکز در دانشکده کسب وکار به دانشجویان تحصیلات تکمیلی استنفورد که ایده های خلاقانه دارند در راستای فعالیت های کارآفرینانه کمک می کند.

•باشگاه کارآفرینی دانشکده حقوق استنفورد

Stanford Law School Entrepreneurship Club

دانشجویان دانشکده حقوق را با جامعه فناوری و کارآفرینی درة سیلیکون مرتبط می کند تا با شبکه سازی و آموزش های تجربی لازم توانمند شوند.

•بررسی نوآوری های اجتماعی :

Stanford Social Innovation Review

یک نشریه و وب سایت است که برنده جوایز متعددی شده است و به پوشش مسائل جهانی می پردازد و به کارآفرینی توجه دارد.

•مدیاکس

MEDYAX

کسب و کارها را با هیات علمی پیشتاز استنفورد مرتبط می کند تا راه های تازه برای برخورد بین فناوری و مردم را مورد بررسی قرار دهند.

•پروژه درۀ سیلیکون:

Silicon Valley Project

این پروژه تمرکز بر مطالعه پویایی و پایداری درة سیلیکون و دیگر خوشه های نوآوری های تِک دارد.

•برنامه فناوری های مخاطره آمیز:

Stanford Technology Ventures Program

آزمایشگاهی است برای ارائه دروس و کارهای پژوهشی و توسعه ابزارها و برنامه هایی برای شتاب دادن به آموزش کارآفرینی.

•اسپارک :

SPARK

یک برنامه کارآفرینی در دانشکده پزشکی است که به پژوهشگران آکادمیکی و کلینیکی برای تشخیص بهتر بیماری ها کمک می کند تا بر روی سلامت و بهبودی بیماران کار کنند.

•مرکز فعالیت های فضایی دانشجویی :

Stanford Student Space Initiative

مرکزی است برای توسعه فعالیت های دانشجویی برای کارآفرینی در زمینه علوم فضا.

•مرکز تام کت

Tom Kat Center

تمرکز بر روی مطالعات انرژی های پایدار، حمل و نقل و رابطه آب و انرژی .

•استارتکس

StartX

یک مرکز شتاب دهنده غیر انتفاعی برای فعالیت های کارآفرینی است. مراکز فوق به طور مستقیم یا غیر مستقیم مهارت هایی را برای نوآوری و کارآفرینی در زمینه های مختلف آموزش می دهند و با برقراری ارتباط و شبکه سازی بین دانشجویان، استادان و فارغ التحصیلان و کارآفرینان برای توسعه و شتاب بخشیدن به کار آفرینی در استنفورد فعالیت می کنند. از بین مراکز و برنامه های فوق به بررسی بیشتر مرکز مطالعات کارآفرینی در دانشکدة کسب وکار و برنامه استارتکس می پردازیم.! (بعلت حجم بالای مطالب ، مجالی به پرداختن بقیه مراکز در لینکداین نمی باشد!)

مرکز مطالعات کارآفرینی

مرکز مطالعات کارآفرینی در دانشکدة کسب و کار به دانشجویان خلاق و نوآور استنفورد برای کارآفرینی مساعدت می کند. دانشجویان با منابع لازم، جامعه کارآفرینان و استادانی که مهارت کافی در این زمینه دارند، آشنا می شوند تا بتوانند ایده های خلاقانه خود را به کسب وکار تبدیل کنند.

هدفِ مرکز ، ایجاد جامعه ای پویا از کار آفرینان استنفورد است که با افکار پیشتاز کارآفرینی خود می خواهند دنیا را تغییر دهند. دانشجویان استنفورد در هر مرحله ای از مسیر کارآفرینی باشند می توانند از مرکز کمک بگیرند. مرکز در زمینه ارائه دروس کارآفرینی و برنامه های آموزشی فعال است و در زمینه کارآفرینی فعالیت های پژوهشی نیز انجام می دهد. علاوه بر آن ها، در استودیو فعالیت های مخاطره آمیز استنفورد

Stanford Venture Studio

نیز یک فضای آزمایشگاهی و تجربی برای فعالیت های کارآفرینانه ایجاد شده است.

مرکز برنامه آموزشی جامعی برای ارائه مجموعة دروس کارآفرینی تنظیم کرده است که از ایجاد یک شرکت

نوپا، تا مدیریت و راهبری و فروش و بازاریابی و غیره را شامل می شود. علاوه بر این ها، دروسی نیز در زمینه

کارآفرینی در حوزه های خاص اعم از سلامت، بیوتِک، انرژی، و غیره ارائه می کند. مرکز هم چنین ازدروسی

در زمینه کارآفرینی که در سایر گروه ها و دانشکده ها نیز ارائه می شوند حمایت و پشتیبانی می نماید.

یکی از بخش های مرکز، استودیو فعالیت های مخاطره آمیزاست. استودیو، به عنوان فضای مناسبی برای

تجربه کردن در کارآفرینی عمل می کند. در استودیو همکاری به صورت میان رشته ای شکل می گیرد و

برنامه های آموزشی و آموزش های حرفه ای نیز جایگاه ویژه خود را دارا هستند. در استودیو با نکات وظرایف

کارآفرینی آشنایی حاصل می شود و ایده های خلاقانه شتاب می گیرند تا به نتیجه برسند. دانشجویانی که

درس های کارآفرینی در استنفورد می گذرانند و یا فعالیت های کارآفرینی در استنفورد انجام می دهند می توانند از فضای تجربی استودیو بهره مند شوند و باید فقط روی یک موضوع و یک ایده مشخص متمرکز باشند و کار کنند. کار تیمی در استودیو اهمیت زیادی دارد.

مرکز برنامه کارآفرینی تابستانه نیز برگزار می کند که در آن در یک دوره زمانی مشخص دانشجویانی که

ایده های خلاقانه دارند از آموزش های حرفه ای و مساعدت و هم کاری با دیگران بهره می گیرند تا در این

دوره فعالیت های خود را به نتیجه برسانند.

استارتِکس

استارتکس یک مرکز رشد در دانشگاه استنفورد است که در سال 2011 تاسیس شده است و در حالی که

مدت کوتاهی از تاسیس آن می گذرد به یکی از موفق ترین انکوباتورهای درة سیلیکون تبدیل شده است.

مهم ترین دلیل موفقیت استارتکس را می توان وابستگی مستقیم آن به دانشگاه استنفورد و حمایت مالی این دانشگاه از آن دانست. به ادعای رسانه های گوناگون، اثر استارتکس بر گسترش بیش از پیش فضای

کارآفرینی در دانشگاه استنفورد، و تبدیل این دانشگاه به بزرگترین تولیدکننده بنگاه های تجاری با فناوری

پیشرفته، بسیار بیشتر از پدیده هایی مانند رقابت های طرح تجاری یا ایده های مشابهی است که پیش از آن

در این دانشگاه و دانشگاه های دیگر اجرا شده است.

در سال 2011 ، جمعی از فارغ التحصیلان کارشناسی دانشگاه استنفورد استارتکس را برای آموزش و توسعة

ایده های فن افرینی بین دانشجویان و استادان دانشگاه، تاسیس کردند و تا امروز بیش از یکصد شرکت نوپا از این انکوباتور استفاده کرده اند. اشتیاق دانشجویان و محققان دانشگاه استنفورد برای ساخت محصولات

نوآورانه برای حل مسایل پیچیده و دشوار به حدی است که سال گذشته حدود نه درصد از دانشجویان

استنفورد، به بیان دیگر، بیش از هزار نفر، با ایدة شرکت خود برای عضویت در برنامه های استارتکس

درخواست ارسال کردند. هم اکنون مجموع سرمایه گذاریِ سرمایه گذاران خطرپذیر به روی شرکت های

وابسته به استارتکس به بیش از دویست و هشتاد میلیون دلار رسیده است.

با توجه به استقبال وسیعی که از استارتکس به عمل آمده است، توسعه فضای فیزیکی و برنامه های آن در

دستور کار قرار دارد. مهم ترین برنامة استارتکس برنامه های شتاب دهندة آن است که چند نوبت در سال

برگزار می شود. متقاضیان شرکت در برنامه های شتاب دهنده که باید در هر تیم دانشجو، فارغ التحصیل و یا استاد و محقق استنفورد وجود داشته باشد با ارسال تقاضاهای خود درخواست شرکت در برنامه ها را میکنند . ویژگی اصلی استارتکس غیرانتفاعی بودن آن است. استارتکس در ازای سرویسی که برای شرکت های نوپا و کارآفرینان فراهم می کند هیچ درصدی از سهم شرکت را دریافت نمی کند. وجه تمایز اصلی استارتکس با دیگر انکوباتورهای درة سیلیکون همین غیرانتفاعی بودن و هم چنین رابطة مستقیم آن با

دانشگاه استنفورد است. علاوه بر آن، شبکة بسیار قوی بنگاه های شریک، سرمایه گذاران خطرپذیر، منابع

آموزشی دانشگاه استنفورد و همکاری کارآفرینانی باتجربه و معتبر با این انکوباتور آن را به یکی از جذاب ترین انکوباتورهای منطقه تبدیل کرده است تا جایی که تعداد درخواست ها برای پیوستن به برنامه های

آن تقریبا بیش از بیست برابر ظرفیت آن است. ! بطور همزمان آموزش و همکاری استنفورد و استارتکس باعث رشد چشمگیر آن شده است .

شتاب دهندۀ استارتکس

استارتکس خود را یک شتاب دهنده ایده ها و شرکت های نوپای دانشجویان دانشگاه استنفورد از طریق

آموزش تجربی و شبکة ارتباطی وسیع خود، می داند. برای ارسال درخواست به منظور پیوستن به برنامه های شتاب دهندة استارتکس حداقل یکی از بنیان گذاران شرکت باید دانشجو یا محقق دانشگاه استنفورد باشد.

درخواست ها در زمان های معین به استارتکس ارسال می شوند، پس از بررسی، تعدادی از این درخواست ها

برای مصاحبة دور اول انتخاب می شوند. این مصاحبه در حضور داوران استارتکس که شامل مربیان این مرکز، سرمایه گذاران خطرپذیر و کارآفرینان موفق منطقه هستند صورت می گیرد. تعداد ایده هایی که از این مرحله عبور می کنند حدود دوبرابر ظرفیت برنامة هر دوره است. برگزیدگان در مصاحبه دیگری شرکت می کنند و در نهایت از بین آن ها شرکت های با بیشترین امتیاز از نظر داوران، به برنامه وارد می شوند. به دلیل رقابت شدیدی که برای ورود به این شتاب دهنده وجود دارد، برندگان نهایی معمولا از بین شرکت هایی انتخاب می شوند که یک محصول اولیه (هرچند ناقص) آماده کرده باشند و افرادی که تنها با ایده ایی بدون محصول اولیه و بدون هیچ سخت افزار یا نرم افزار وابسته ای درخواست داده باشند شانس چندانی برای ورود به این مجموعه ندارند.

اجزای اصلی برنامة شتاب دهندۀ استارتکس

برنامة شتاب دهندة انکوباتور استارتکس، شرایط لازم برای رشد ایده های نوپای نوآوران دانشگاه استنفورد را

فراهم می کند. مهیا کردن این شرایط نیازمند دست به دست دادن عوامل گوناگونی است که در سیستمی

هماهنگ، ایده های نوپا را تبدیل به شرکت هایی می کنند که پس از چند ماه امکان رشد خارج از محیط

استارتکس را پیدا می نمایند.

در استارتکس، فن افرینان جوان پیش از پیوستن به بازار، در محیطی امن قرار می گیرند و این محیط امن

منابع آموزشی و حقوقی را در اختیار آنان قرار می دهد و آن ها را به شبکة بنگاه های بزرگ منطقه وسرمایه گذاران احتمالی آینده متصل می کند. این محیط های امن از اصلی ترین نهادهای ارتباطی دانشگاه و صنعت در درة سیلیکون هستند.

مربی ها و آموزش

یکی از مهم ترین اهداف برنامة شتاب دهندة استارتکس آموزش عوامل موفقیت یک شرکت نوپا به کارآفرینان جوان است. این مهم به طور عمده از طریق مربی های مجموعه صورت می گیرد. مربیان استارتکس از کارآفرینان سابقه دار منطقه، سرمایه گذاران خطرپذیر، مهندسین رده بالای شرکت های گوناگون و استادهای دانشگاه استنفورد انتخاب می شوند. این مجموعه در حال حاضر بیش از یکصد مربی دارد. هرکدام از شرکت ها، به یک مربی وصل می شوند و این مربی هر هفته یا هر دوهفته یک بار با بنیانگذاران شرکت دیدار دارد و به آ ن ها آموزش های لازم برای تصمیمات کلیدی شرکت را منتقل میکند.

سرمایه گذاران خطرپذیر

سه شرکت سرمایه گذار خطرپذیر مشهور دره سیلیکون شامل گری لاک پارتنرز، سکویا کاپیتال و دی جی اف به شکل مستقیم با استارتکس در ارتباط اند. شرکت های نوپایی که برای گسترش ایدة خود نیاز به سرمایة مالی داشته باشند به این شرکت های سرمایه گذاری معرفی می شوند و به دلیل عبور از مراحل گوناگون انتخاب برای برنامة شتاب دهندة استارتکس معمولا این شرکت ها به راحتی موفق به دریافت سرمایه از این سرمایه گذاران خطرپذیر می شوند.

بنگاه های شریک

تعداد زیادی از بزرگترین شرکت های آی تی مانند فیس بوک، آمازون، سیسکو و اینتوییت و بانک های معتبر نظیر ولز فارگو از شرکای استارتکس هستند. این شرکا منابع گوناگون مورد نیاز فنافرینان استارتکس را مهیا می کنند.

شرکای حقوقی

شرکت های حقوقی گوناگونی به عنوان همکاران حقوقی استارتکس به کارآفرینان در زمینه های گوناگون

حقوقی شامل ثبت شرکت و قراردادهای استخدام اعضای جدید شرکت و ثبت پتنت و غیره کمک می کنند.

این همکاری نگرانی کارآفرینان از مسایل حقوقی را رفع کرده و به آنها اجازه می دهد با تمرکز زیاد به

پرورش و گسترش محصول یا سرویس خود ادامه دهند.

روز نمایش

برنامه های شتاب دهندة استارتکس با یک روز نمایش پایان می پذیرد. در روز نمایش تمام شرکت هایی که در برنامه شرکت داشته اند حضور دارند و ایده و آرمان، پیشرفت ها و برنامة آیندة خود را در حضور داوران

استارتکس ارایه می کنند. در این برنامه بیش از دویست سرمایه گذار و خبرگزاری های تکنولوژی گوناگون (مانندتک کرانچ) و نمایندگان شرکت های بزرگ و شرکای استارتکس حضور دارند و این فرصت بسیار خوبی برای جذب سرمایه گذاری و کسب شهرت را برای شرکت های نوپا فراهم می کند.

یک انکوباتور غیرانتفاعی

استارتکس برخلاف انکوباتورهای دیگر در ازای تمام سرویس هایی که برای کارآفرینان مهیا می کنند درصدی از سهم این شرکت را مالک می شوند، هیچ درصدی از سهم این شرکت ها را دریافت نمی کند. بنابراین سوال این است که انگیزه این انکوباتور از فعالیت هایش چیست؟ پاسخ این سوال در وابستگی این انکوباتور به دانشگاه استنفورد نهفته است. از یک طرف، گردانندگان این انکوباتور در مدت زمانی بسیار کوتاه به شبکه ای بسیار قدرتمند از مهم ترین افراد درة سیلیکون متصل می شوند که این خود یک انگیزه بسیار مثبت برای آن ها است. البته بدون شک توانایی اثرگذاری مثبت در جهان تکنولوژی انگیزة دیگری است که گردانندگان این انکوباتور را به پیشرفت و فعالیت تشویق می کند. از سوی دیگر انگیزة دانشگاه استنفورد گسترش فضای فنافرینی در دانشگاه و البته سرمایه گذاری در این شرکت ها پس از خروج از این انکوباتور است. دانشگاه استنفورد مبلغی را برای سرمایه گذاری روی شرکت های موفق خارج شده از استارتکس قرار داده است. شرط سرمایه گذاری دانشگاه استنفورد به روی این شرکت ها این است که آنها خود از طریقی دیگر بیش از پانصد هزار دلار سرمایه جذب کرده باشند. در این صورت، دانشگاه استنفورد به جمع سرمایه گذاران می پیوندد. این دانشگاه تا کنون بیش از هجده میلیون دلار به روی شرکت های استارتکس سرمایه گذاری کرده است.

کار آفرینی در برکلی

دانشگاه کالیفرنیا در برکلی در ناحیه شمال خلیج سانفرانسیسکو قراردارد و یکی از معتبرترین مراکز آکادمیک در سطح جهان محسوب می شود. دانشگاه برکلی در زمینه کارآفرینی نیز در درة سیلیکون و بِی اِریا فعال و تاثیر گذار است. فعالیت های کارآفرینی در برکلی از آغاز دهه 1990 مورد توجه جدی قرارگرفت و به طور عمده در دانشکده کسب وکار برکلی و با تمرکز بر برنامه های آموزشی شروع شد ولی اخیرا فعالیت های کار آفرینی در برکلی مورد توجه بیشتری قرار گرفته و یک برنامه شتاب دهنده تحت عنوان اسکای دِک

.SkyDeck

فعالیت گسترده ای را در این زمینه سامان داده است، فعالیت های متنوع دیگری نیز در برکلی به صورت اهدای جوایز متنوع به کارآفرینان و یا برنامه های ویژة دیگر نیز در جریان است. در ادامه به بررسی هر یک از این فعالیت ها می پردازیم.

مرکز کارآفرینی لستر

.Lester Center for Entrepreneurship

کارآفرینی در دانشگاه برکلی در دانشکده کسب وکار به طور عمده حول امور آموزشی شکل گرفت و برای

توسعه این امر مرکز کارآفرینی لستر در سال 1991 در دانشکده کسب وکار تاسیس شد تا با تمرکز بیشتر و

با ایده های نو به مقوله کارآفرینی در برکلی توجه شود. ماموریت مرکز به قرار زیر در نظر گرفته شد:

" تربیت رهبران کسب وکار که با راه اندازی شرکت های بزرگ و متحول کننده موجب پیش رفت و تحول سازندة جامعه شوند"

اهداف برنامه های اجرایی مرکز نیز به قرار زیر در نظر گرفته شد.

•آموزش مباحث پیش رفته در راهبری و تدوین استراتژی کارآفرینی، سرمایه گذاری خطرپذیر و

توسعة مهارت های لازم برای راه اندازی شرکت های نوپا

•تمرکز بر روی آموزش های تجربی و کاربردی

•توجه به توسعه روحیة همکاری در شرکت های نوپا و به ویژه تمرکز بر توسعة فناوری های پیش رفته

و توانمند ساز و توجه به مسئولیت های اجتماعی شرکت ها

•برقراری ارتباط بین دانشجویان و اکوسیستم کارآفرینی در دانشگاه برکلی ، بِی اِریا، و شبکه های

جهانی کارآفرینان

•تشویق کارآفرینان با توجه به چشم اندازهای پیش رفته و تاثیر گذار و متحول کننده

برای تحقق این هدف ها فعالیت های گوناگونی در مرکز صورت می گیرد که از جمله فعالیت های زیر قابل ذکر هستند:

•برگزاری بیش از 28 دورة آموزشی توسط کارآفرینان، سرمایه گذاران خطرپذیر، و مدیران اجرایی شرکت های بزرگ

•برگزاری برنامه های آموزشی ویژه به صورت حضوری و مجازی برای شرکت های نوپا در زمینه فناوری های پیش رفته

•برگزاری سمینارها، و جلسات بحث و گفتگو در زمینة کارآفرینی به ویژه با حضور دانشجویان علاقه مند

•کمک و حمایت از انجمن دانشجویی کارآفرینی

•راهنمایی و منتورشیپ فعالانه شرکت های نوپای بیرون آمده از برکلی

•برگزاری دوره های آموزشی پیش رفته در زمینه های سرمایه گذاری خطرپذیر، کارآفرینی در سطح

جهان و غیره

•انجام تحقیقات آکادمیک پیش رفته در زمینة کارآفرینی

برنامة شتاب دهندۀ اسکای دِک

اسکای دک یک برنامه شتاب دهنده برای شرکت های نوپای بیرون آمده از دانشگاه برکلی است. هدف

اسکای دک فراهم کردن پشتیبانی لازم برای این شرکت های نوپا است که سریع تر و چابک تر حرکت کرده و به پایداری برسند.

اسکای دک دو برنامه اصلی به قرار زیر در راستای هدف های تعیین شده برگزار می کند.

گروه یاران

عده ای از فارغ التحصیلان

MBA

از دانشگاه برکلی با تشکیل گروه یاران تحت لوای اسکای دک برای گروه های نوپا پشتیبانی لازم را فراهم می کنند. پشتیبانی از گروه های نوپا شامل تدارک بهترین منابع ممکن برای طراحی مدل های مالی، بازاریابی ، استراتژی، تحلیلِ تاثیر بر بازار، روابط مشتریان، مدیریت پروژه، توسعه پایدار کسب وکار، رقابت پذیری، و توسعة تکنولوژی است.

برنامة هدایت خطرپذیری

اسکای دک بین جامعه شرکت های نوپای برکلی و مدیران و راهبران صنایع، کارآفرینان موفق، و استادان

دانشگاه برکلی ارتباط برقرار می کند. و شرکت ها و گروه های نوپا از راهنمایی های مؤثر و ویژه برخوردار

می شوند. این ارتباط ها نکته کلیدی در شتاب دادن به توسعة کسب وکارِ گروه های نوپا است که به تقویت

همه جانبة اکو سیستم کارآفرینی در برکلی نیز می انجامد.

این برنامه برای مدیران و کارآفرینان موفق نیز فرصت مناسبی برای درگیر شدن با جامعة بالقوه کارآفرین در

برکلی ایجاد می کند که موجب منفعت متقابل نیز می گردد، و در این ارتباط به توسعه و برنامه ریزی

استراتژیک شرکت های نوپا به طور مؤثری کمک می شود.

علاوه بر موارد فوق اسکای دک پشتیبانی های حقوقی لازم را نیز از طریق بخش حقوقی دانشگاه برکلی برای گروه ها و شرکت های استارت آپ نیز فراهم می کند.

برنامه های متفرقه

در دانشگاه برکلی علاوه بر فعالیت های دانشکده کسب وکار و برنامه شتاب دهندة اسکای دک فعالیت های

متنوع دیگری نیز در راستای حمایت از کارآفرینی برگزار می شود که بعضا با همکاری مشترک دانشکدة

کسب وکار و اسکای دک صورت می گیرد. بعضی از برنامه های متفرقه اجمالا به قرار زیر هستند:

•کارگاه های آموزشی: این کارگاه ها برای آشنایی کارآفرینان با جنبه های مختلف فعالیت های کارآفرینی اعم از نحوة ارائه یک سخنرانی برای معرفی کسب وکار، جذب همکار، و یا نحوة جذب سرمایه برگزار می شود.

•انجمن کارآفرینان علوم کامپیوتر: این انجمن نیز تحت حمایت اسکای دک است و برقراری ارتباط بین دانشجویان و فارغ التحصیلان علوم کامپیوتر در راستای کارآفرینی را دنبال می کند و راهنمایی های لازم را به آن ها ارائه می دهد.

مسابقه و جایزه

•برنامة پسادکتری کارآفرینی برکلی : هدف اصلی این برنامه آشنا ساختن و ترغیب دانشجویان تحصیلات تکمیلی و پژوهشگران پسادکتری به فعالیت های کارآفرینی است. این کار با برگزاری سمینارها و کارگاه های آموزشی و انجام منتورشیپ برای علاقه مندان صورت می گیرد.

•برنامة کارآفرینان مقیم: در این برنامه کارآفرینانی از اقصی نقاط جهان برای مدتی در دانشگاه برکلی مقیم می شوند و برای آنان برنامه های آموزشی ویژه و بازدیدها و سمینارهای متنوع به منظور آشنایی با فرهنگ کارآفرینی برگزار می شود.

•مسابقات و جوایز: مسابقات متعددی نیز در زمینة کارآفرینی برای ترغیب دانشجویان و فارغ التحصیلان به نوآوری و کارآفرینی برگزار می شود و به برگزیدگان جوایزی اهدا می گردد.

برندگان جوایز علاوه بر دریافت پاداش نقدی مورد حمایت برای فعالیت های بیشتر نیز قرار می گیرند.

فعالیت های پراکنده دیگری نیز در دانشگاه برکلی برای حمایت از کارآفرینی صورت می گیرد که عمدتا شامل دوره های آموزشی، برگزاری سمینارها، و برقراری ارتباط و شبکه سازی بین دانشجویان نوآور و خلاق و کارآفرینان و مدیران با تجربه است، بعضی از این برنامه ها نیز به قرار زیر قابل ذکر هستند.

برنامة نوآوری

این برنامه با حمایت بنیاد ملی علوم به طور مشترک بین دانشگاه های برکلی، سانفرانسیسکو، و استنفورد

برگزار می شود و هدف آن حمایت از نوآوری ها و کمک به تجاری سازی فعالیت های علمی و تکنولوژیک در این دانشگاه ها است که به طور عمده شامل حمایت های آموزشی و مالی است.

جامعة کارآفرینان برکلی

انجمنی حرفه ای است که دانشجویان دانشکدة کسب وکار اعضای آن هستند و هدف آن توسعة فرهنگ

کارآفرینی و برقراری ارتباط بین دانشجویان و فارغ التحصیلانی است که در کارآفرینی به موفقیت رسیده اند.

لانچ

یک مسابقه و برنامة شتاب دهنده برای دانشجویان برکلی است که با اعتبار بخشی به ایده های نوآورانه در

توسعه و به ثمر رساندن این ایده ها کمک می کند.

مسابقة خطرپذیری اجتماعی

مسابقه ای برای راهبران و سرمایه گذاران خطرپذیر در سطح جهان است تا توجه آنان را به مسؤلیت های

اجتماعی نیز جلب نماید.

مسابقة سرمایه گذاری خطرپذیر

این مسابقه ویژة دانشجویان برکلی است که در نقش یک سرمایه گذار خطرپذیر ظاهر می شوند و با انگیزة

شرکت در مسابقه با ریزه کاری های سرمایه گذاری خطرپذیر آشنا خواهند شد.

در دانشگاه برکلی برنامة ویژه ای نیز برای توسعة کارآفرینی در کشورهای خاورمیانه و شمال آفریقا ایجاد

شده است که با برگزاری همایش های ویژه، بین کارآفرینان کشورهای مختلف و کارآفرینان موفق در درة

سیلیکون ارتباط برقرار می کند تا تجربه های موفق و سازنده به تعامل گذاشته شود و همکاری های

گسترده ای شکل بگیرد.

شرکت ها

آشنایی با شرکت های پیشتاز در درة سیلیکون و بررسی عوامل موفقیت و فراز و فرود آن ها نیز در واکاوی

درة سیلیکون ضروری است. اهمیت شرکت های بزرگ نه تنها در تاثیرگذاری بنیادین آن ها در توسعه تکنولوژی است و نه این که مراکز اصلی آنها در درة سیلیکون قرار دارد، بلکه بیشتر از آن نظر قابل توجه و

بررسی هستند که هستة اولیة آن ها در درة سیلیکون شکل گرفته است و مراحل تکاملی را طی کرده اند به

طوری که در بعضی موارد خود در شکل گیری اکو سیستم درة سیلیکون و توسعه آن نقش داشته اند.

آشنایی با شرکت هایی از قبیل اینتل، اپل، گوگل، و فیس بوک در شناخت درة سیلیکون کمک موثری

هستند که در این قسمت به بررسی آن ها می پردازیم.

در بررسی شرکت های پیشتاز در درة سیلیکون نکات قابل توجهی نیز وجود دارد که از همه مهم تر فرهنگ

کسب وکار نوآورانه است که با جلب رضایت کارکنان همراه است، علاوه بر پشتیبانی مادی که با واگذاری سهام و واگذاری حق تقدم خرید سهام صورت می گیرد. فرهنگ کاری مناسب در ایجاد روحیه هم بستگی و

وابستگی به شرکت و اهمیت دادن به افکار نوآورانه کارکنان از اهمیت زیادی در موفقیت شرکت برخوردار

است.

شرکت های پیش تاز برای توسعة فناوری های خود و حرکت به سمت بازارهای تازه معمولا بخش پژوهش

وتوسعه فعالی دارا هستند ولی علاوه بر آن دائما به رصد شرکت های نوپا می پردازند و اگر فناوری توسعه داده شده توسط یک شرکت نوپا بتواند به توسعه کسب و کار آن ها و توسعه فناوری های مورد نظر آن ها کمک کند نسبت به خرید این شرکت ها و در اختیار گرفتن فناوری های آن ها و جذب نیروهای برجسته آن ها اقدام می کنند.

در بررسی شرکت های پیشتاز توجه به فراز و فرود آن ها نیز قابل توجه است، شرکت هایی که به وجود

می آیند رشد می کنند و ممکن است مسیر نزول و فرود را طی کنند. همه چیز با اصول کسب و کار و اقتصاد بازار سنجیده می شود و جلو می رود ولی اقتصاد دانش بنیان مبتنی بر نوآوری، هم چنان به پیش می تازد.

دره سیلیکون محملی برای شکل گیری شرکت های نوپا و رشد دادن آن هاست ولی نباید این تصور ایجاد شود که لزوما همه شرکت های نوپا در این ناحیه موفق می شوند. تصویر واقعی در نقطه مقابل این تصور قرار دارد.

وای کامبیناتور که یکی از موفق ترین برنامه های شتاب دهنده را برگزار می کند کمتر از ده درصد از سرمایه گذاری های خود را موفقیت قابل توجه ارزیابی می کند. تخمین ها حاکی از آن است که بیش از نود درصد شرکت های نوپای شکل گرفته در این ناحیه و بیش از هفتادوپنج درصد از شرکت های نوپایی که موفق به جذب سرمایه از صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیر می شوند بعد از سه سال شکست میخورند. ! تنها درصد اندکی از آن ها موفق می شوند به سودآوری رسیده و یا به صورت ادغام و تملک توسط عرضه عمومی سهام و یا شرکت های بزرگ تر، خروج موفقی را تجربه کنند.

همان گونه که در پست های بعدی در بخش روندهای سرمایه گذاری در درة سیلیکون به تفصیل بحث خواهد شد، در سال 2017 حدود پانصد شرکت نوپا توسط شرکت های بزرگتری نظیر اینتل و اپل و فیس بوک خریداری شده اند و حدود یکصد شرکت هم به عرضه عمومی سهام در بازار بورس رسیده اند. ارقام دقیقی از تعداد شرکت های نوپای تاسیس شده در درة سیلیکون در دست نیست ولی منابع مختلف آنها را بین پانزده هزار تا بیست وپنج هزار تخمین می زنند. به جز معدودی که موفق می شوند، هزاران شرکت نوپای دیگر در مراحل مختلف فعالیت خود با شکست مواجه شده و از این بازار خارج شده اند. افراد شاغل در این شرکت ها به سایر شرکت ها می پیوندند و یا دوباره یک شرکت نوپا را به به راه می اندازند. نیروی پیشران در دره سیلیکون همین پذیرش عمومی برای شکست شرکت ها و دادن فرصت مجدد به نوآوران است که از دل آن ها فرهنگ ایجاد شرکت نوپا و شرکت های بزرگ این ناحیه سر برآورده اند.

در ادامه پست قبلی به بررسی چند شرکت بزرگ دره سیلیکون می پردازیم. .......

اینتل

پس از اختراع ترانزیستور در اواخر دهه 1940 توسط ویلیام شاکلی و دو نفر از همکارانش که در آن زمان در

آزمایشگاه های بِل در شرق آمریکا کار می کردند، تولید ترانزیستور به طور تجاری مورد توجه شاکلی قرار

گرفت ولی آزمایشگاه های بِل به این موضوع توجه و علاقه ای نشان ندادند و سرانجام شاکلی با توجه به

وابستگی های خانوادگی به پالوآلتو در شمال کالیفرنیا آمد و در سال 1956 آزمایشگاه نیمه هادی های شاکلی را در ماونتن ویو تاسیس کرد که به نوعی درة سیلیکون شکل گرفت. در ادامه کار هشت تن از مهندسان نخبه و جوان که در آزمایشگاه های بِل برای او کار می کردند را برای همکاری دعوت کرد که به آزمایشگاه نیمه هادی ها بپیوندند ولی به علت روش مدیریتی شاکلی این همکاری دوام پیدا نکرد و این هشت تن مهندس جوان، خبره و با انگیزه در سال 957 از آزمایشگاه شاکلی جدا شدند و به فکر ایجاد تشکیلات جدیدی برای تولید تجاری ترانزیستور افتادند ولی هنوز درة سیلیکون اکو سیستم مناسب به ویژه

سرمایه گذاران مخاطره پذیر را به خود ندیده بود، لذا این هشت نفر به صنایع فرچایلد که در ساخت دوربین

و لوازم جانبی فعالیت می کرد پیوستند و با سرمایه صنایع فرچایلد بخش نیمه هادی ها را در آن شرکت

توسعه دادند و موفق شدند که ترانزیستور را به طور تجاری به بازار عرضه کنند. توسعه بازار الکترونیک و

توجه به فناوری نیمه هادی ها آینده درخشانی را برای این صنعت نوید می داد و این امر انگیزه هشت نفر

بنیان گذار بخش نیمه هادی ها در صنایع فرچایلد شد که از آن شرکت نیز جدا شوند و شرکت های جدیدی با سهام داری خودشان تشکیل دهند.

از پیشتازان این گروه گوردون مور

Gordon Moore

و رابرت نویس

Robert Noyce

شرکت اینتل

Integrated Electronics )Intel)

را در سال 1968 در سانتاکلارا در درة سیلیکون بنیان گذاشتند که به بزرگ ترین شرکت در صنایع نیمه هادی ها در جهان تبدیل شده است و توانسته است به عنوان رهبر در این شاخه صنعتی در جهان شناخته شود.

اینتل شرکت پیش گام در طراحی و ساخت تراشه ها و مدارهای مجتمع است . رابرت نویس مخترع مدارهای مجتمع شناخته می شود و گوردون مور، قانون معروف مور را مطرح کرد که پیش بینی کرد در هر هجده ماه تعداد ترانزیستورها روی یک تراشه دوبرابر می شود و در نتیجه ظرفیت و توان محاسباتی افزایش پیدا می کند. نویس و مور بنیان گذاران اینتل هستند .

اولین محصول اینتل در سال 1969 محصول

SRAM3101

Static Random Access Memory

بود که در زمان خود نسبت به محصولات قبلی سرعتی دو برابر داشت ، تولید تراشه ها و مدارهای مجتمع جدید هم چنان ادامه پیدا کرد و در دهة 1980 با رونق بازار کامپیوترهای شخصی، اینتل نیز به تولید ریز پردازنده ها روی آورد و در پایان این دهه، اینتل بازار ریز پردازنده ها را به خوبی در دست گرفته بود. دهه 1990 با رونق هر چه بیشتر کامپیوترهای شخصی دوره پیشرفت و موفقیت روز افزون برای اینتل بود و ریز پردازنده های اینتل به نشانه ای برای اعتبار بخشی به کامپیوترهای شخصی تبدیل شد و هر یک از ریزپردازنده ها نظیر پنتیوم خود به نشانه ای فراتر از یک محصول بلکه نشانگر توان محاسباتی بالا شدند.

از سال 2000 به بعد قدری بازار تقاضا برای ریز پردازنده ها افول کرد و رقبای دیگری نظیر

AMD

نیز وارد بازار شدند از این رو از اوایل سالهای 2000 اینتل به تولید بعضی محصولات دیگر نیز توجه کرد ولی کمتر موفقیتی به دست می آورد. مهم ترین دوران رونق گرفتن اینتل به سال های 1980 و ارائه پردازنده های x86 بر می گردد که با رونق گرفتن بازار کامپیوترهای شخصی به ویژه کامپیوترهای

IBM

پردازنده های

80286

و پس از آن

80386

بازار بزرگی پیدا کردند ولی با تغییر و تحول بازار، اینتل نیز با تولید محصولات جدید و متنوع توانست سهم خود را در بازار محفوظ نگاه دارد.

از سال 2008 به بعد اینتل محصولات

SSD

را روانه بازار کرد که با تولید محصولات پیشرفته تر در این زمینه حضور قوی در بازار دارد ولی هم چنان تنوع بخشیدن به محصولات برای حضور در بازارهای جدید و همکاری با سایرین، از سیاست های اصلی اینتل محسوب می شوند. بعضی از این فعالیت ها که از سال های 2005 به بعد شروع شده اند اجمالا به قرار زیر قابل ذکر هستند.

همکاری با اپل، تولید کامپیوتر " هم کلاسی " برای دانش آموزان، تولید پردازنده های موبایل و هم کاری با

گوگل، تولید تراشه برای سرورها، مونیتور کنترل مصرف انرژی، مدیر

IT

، سیستم امنیت خودرو، و بالاخره پوشیدنی های الکترونیکی.

به هر صورت اینتل هم چنان پیش تاز صنعت نیمه هادی ها و تولید تراشه ها و ریزپردازنده ها است و با تنوع بخشی به محصولات و خدمات جای گاه خود را در بازار محفوظ ساخته است. مهم ترین محصولات اینتل در حال حاضر عبارت اند از: تراشه بلوتوث، فلش مموری، ریز پردازنده، مادربرد، کارت شبکه، و ریز پردازنده موبایل.

کارکنان اینتل از حق تقدم خرید سهام و دیگر مزایای شغلی برخوردارند و رضایت کارکنان و هم بستگی آنانبا شرکت یک اصل مهم محسوب می شود. دفتر مرکزی اینتل در سانتاکلارا قرار دارد .

اینتل برای توسعه محصولات و توسعه تکنولوژی علاوه بر فعالیت های پژوهش و توسعه، مرتبا شرکت های

نوپایی که محصول و تکنولوژی مناسبی تولید می کنند را بررسی می کند و شرکت هایی که می توانند ارزش افزوده برای محصولات اینتل ایجاد کنند را خریداری می کند و در این رابطه خریداری بیش از ده شرکت نوپا در پنج سال اخیر قابل توجه است. علاوه بر این شایان ذکر است که کارخانه های تولید محصولات اینتل در اقصی نقاط دنیا اعم از تایوان، چین، کاستاریکا، و... فعال هستند و به توسعه اقتصادی در این کشورها کمک کرده اند.

قانون مور مبنی بر دو برابر شدن تعداد ترانزیستورها روی تراشه ها در هر هجده ماه، مدتی است که به

حداکثر خود نزدیک شده است و این امر موجب تحولات بازار و ظهور جهت گیری های جدید در صنایع

های تِک خواهد شد و اینتل نیز با تنوع بخشی و تولید محصولات جدید و تغییر ساختار هم گام با بازار جلو

خواهد رفت.

شرکت اینتل که در سال 1968 با سرمایه گذاری حدود دو میلیون دلار فعالیت خود را آغاز کرد در حال

حاضر ارزشی بیش از 160 میلیارد دلار دارا است و تولید ناخالص سالانه آن به بیش از پنجاه میلیارد دلار بالغ می شود. اینتل با بیش از صدهزار کارمند پیشتاز صنعت نیمه هادی ها در جهان است.

اپل

یکی از فناوری های نوآورانه که در درة سیلیکون شکل گرفت، توسعه کامپیوترهای شخصی بود. در دهة 1960 آزمایشگاه های پژوهشی استنفورد و مرکز تحقیقات شرکت زیراکس در پالوآلتو بر روی ایده کامپیوترهای شخصی کار می کردند، بعضی از تکنولوژیست های علاقه مند نیز به این موضوع توجه داشتند.

یکی از مراکزی که تکنولوژیست ها در آن جا به تبادل نظر می پرداختند باشگاه هوم بورو

Homebrew

در بِی اِریا

Bay Area

بود. استیو جابز

Steve Jobs

و استیو وزنیاک

Steve Wozniac

که در دبیرستان هم کلاسی بودند در باشگاه یک دیگر را می دیدند و با هم تبادل نظر می کردند، تا این که استیو وزنیاک در بهار 1957 یک کامپیوتر شخصی ساخت تا در باشگاه به دوستانش ارائه کند. استیو جابز با یک شم اقتصادی قوی دریافت که بازار بزرگی پیش روی چنین کامپیوترهایی وجود دارد و آنان در سال 4336 شرکت کامپیوتری اَپل را تاسیس کردند.

وزنیاک یک مهندس الکترونیک خود آموخته بود که کامپیوتر

Apple I

ا طراحی کرد و جابز مدل کسب و کار را برای این محصول جدید مدیریت کرد. جابز تدارک قطعات و طراحی مدل بازاریابی را به عهده گرفت . در حالی که وزنیاک کارهای فنی را دنبال می کرد. جابز برای بازاریابی سراغ فروشگاه کامپیوتری بایت شاپ رفت و با اظهار علاقه مدیر فروشگاه برای سفارش پنجاه دستگاه کامپیوتر رو به رو شد و برای هر دستگاه بر روی مبلغ پانصددلار توافق کردند، جابز برگه سفارش رسمی را گرفت و به فروشگاه قطعات الکترونیک کرام مراجعه کرد و با ارائه برگه سفارش توانست قطعات لازم را به صورت نسیه دریافت کند و استیوها در گاراژ خانه پدری جابز شبانه، روز به ساختن کامپیوترها و آزمایش آن ها اقدام کردند و به موقع توانستند آن ها را به خریدار تحویل دهند و هزینه قطعات را پرداخت کنند و سود مناسبی نیز کسب نمایند و راهی برای تامین اعتبار سفارش های بعدی هموار کنند.

گاراژ خانه پدری استیو جابز در لوس آلتوس، محل تولید اولین کامپیوترهای شخصی بود (همانند شرکت اچ پی)

کامپیوتر ساخته شده توسط وزنیاک ویژگی های منحصر به فردی داشت برای اولین بار از تلویزیون به عنوان

صفحه نمایش استفاده می کرد و ویژگی های منحصر به فرد دیگر نظیر ذخیره برنامه ها روی نوار کاست و

غیره به آن کارایی ویژه ای بخشیده بود. یکی دیگر از دوستانشان به نام رنالد وین

Ronald Wayne

نیز به آن ها پیوست و با همت و روش های بازاریابی جابز آن ها توانستند کار را توسعه دهند و جابز و وزنیاک توانستند دویست دستگاه از کامپیوتر

Apple I

را به فروش برسانند.

کار ادامه پیدا کرد وزنیاک به طراحی کامپیوتر

Apple II

مستقل از محدودیت هایی که کمبود امکانات و قطعات در

Apple I

پیش رویش گذاشته بود پرداخت. کامپیوتر

Apple II

ویژگی های پیشرفته تری داشت و همراه با صفحه کلید و صفحه نمایش یک مجموعه کامل را تشکیل میداد . ولی هنوز هم کمبود سرمایه مانع پیشرفت و توسعه بود، هنوز سرمایه گذاری خطرپذیر راه نیفتاده بود و بانک ها نیز در ارائه اعتبارات تردید داشتند چون در آن موقع هنوز بازار کامپیوترهای شخصی شناخته شده نبود. رنالد وین که در دریافت اعتبارات بانکی در شرکت های قبلی دچار زیان شده بود با نگرانی گروه راترک کرد ولی بالاخره جابز توانست با ضمانت مایک مارکولا

Mike Markkula

یکی از کارآفرینان در درة سیلسکون، مبلغ دویست و پنجاه هزار دلار وام بگیرد و جابز، وزنیاک و مارکولا در آوریل 1976 شرکت را ثبت دادند.

اَپل 2 اولین محصولی بود که پیشرفت چشمگیری را در آینده شرکت اپل ایجاد کرد .

کامپیوتر

Apple II

در 1997 به بازار ارائه شد و دیگر یک کامپیوتر با امکانات کامل بود که بازار کامپیوترهای خانگی را به شدت تسخیر کرد و تا سال 1980 با توسعه شرکت اپل، میلیون ها دستگاه از آن در سراسر جهان فروش رفت و اپل به یک شرکت قدرتمند تبدیل شد. پس از آن کامپیوتر

Apple III

به عنوان کامپیوتری برای محیط های اداری و کسب و کار در سال 1980 به بازار ارائه گردید و هر چند که از لحاظ طراحی دچار مشکلاتی شد ولی کم کم با رفع مشکلات ، بازار مناسبی کسب کرد و دیگر اپل به یک شرکت پیشتاز تبدیل شده بود. اپل روز 12 دسامبر سال 1980 وارد بورس سهام شد و سهام آن برای خرید به عموم عرضه گردید، اپل با ارزش ترین شرکتی شد که بعد از سال 1956 که شرکت خودروسازی فورد وارد بورس سهام شده بود، به بورس سهام وارد شد و سهام آن به عموم عرضه گردید. با ورود اپل به بورس سهام، بیش از سیصد نفر از کارکنان اپل که سهام تشویقی دریافت کرده بودند، میلیونر شدند و این تعداد بی سابقه بود . !!!

ارزش شرکت اپل پس از ورود به بورس به 1.7 میلیارد دلار رسید ولی امروزه ارزش سهام آن از ششصد میلیارددلار نیز فراتر رفته است! پس از ورود به بورس سهام، توسعه محصولات و توسعه ساختار و نظام مدیریتی شرکت مورد توجه استیو جابز و سایر مدیران قرار گرفت. کامپیوترهای سری مکینتاش

Mac

با صفحه نمایش گرافیکی پیشرفته و نرم افزارهای مناسب نظیر

Mac Writer و Mac Paint

مورد توجه بیش از پیش کاربران قرار گرفت. از لحاظ نظام مدیریتی نیز، مدیران اپل که بیشتر روحیه فنی و تکنیکی داشتند تصمیم گرفتند یک مدیر با سابقه را به مدیرعاملی برگزینند تا شرکت به صورت حرفه ای تر اداره شود. مکینتاش 1924 اولین محصول از این سری بود .

لذا جان اسکولی

Jahn Sculley

مدیر عامل شرکت پپسی کولا را به عنوان مدیر عامل برگزیدند. اسکولی با استقبال استیوجابز عهده دار مسئولیت شرکت شد و در جلسه معارفه استیوجابز خطاب به او گفت : آیا می خواهی همه عمر آب و شکر بفروشی یا می خواهی بیایی تا با هم دنیا را عوض کنیم؟ اسکولی سیستم های بازاریابی و مدیریتی جدیدی را که بعضا موفق هم نبود در شرکت حاکم کرد ولی فضای کاری جدید که بر اساس دیسیپلین های مدیریتی شکل می گرفت به مصداق استیو جابز که همیشه متفاوت عمل می کرد خوش نیامد و در برخورد بین این دو، مدیران ارشد با این فکر که با نظام مدیریتی پیشرفته سود آوری شرکت تضمین می شود، طرف اسکولی را گرفتند و جابز با فروش همه شش و نیم میلیون سهامش به جز یک سهم به مبلغ هفتاد میلیون دلار در سال 1985 از شرکت اپل بیرون رفت!

جابز پس از خروج از اپل شرکت پیکسار

Pixar

را خریداری کرد و با افزایش سرمایه آن را به موفق ترین شرکت در تولید فیلم های انیمیشن به کمک کامپیوتر، تبدیل کرد و پس از موفقیت زیادِ فیلم داستان اسباب بازی این شرکت را هم به مبلغ خوبی به شرکت دیسنی فروخت. هم زمان، شرکت کامپیوتری جدید

Next

را نیز راه اندازی کرد که با همکاری عده ای از مهندسانی که از اپل به او پیوسته بودند ابتدا روی ایجاد سخت افزارهای جدید و پیشرفته متمرکز شد ولی پس از مدتی صرفا به فعالیت های نرم افزاری به ویژه توسعه سیستم عامل پیشرفته

NEXT STEP

روی آوردند.

شرکت اپل با خروج جابز دوران فراز و نشیب را آغاز کرد ولی کم کم در اوایل دهه 1990 از رقبا عقب ماند و

شرکت در وضعیت ورشکستگی قرار گرفت ولی مدیران و سهام داران برای خروج شرکت از بحران به دنبال

توسعه و یا خریداری سیستم عامل جدیدی افتادند که محصولات اپل را ارتقا دهد بعد از مدتی بهترین

انتخاب برای آن ها سیستم عامل

NEXT STEP

شناخته شد که در شرکت

NEXT

توسعه یافته بود. اپل شرکت

NEXT

را به مبلغ چهارصد میلیون دلار و اهدای یک و نیم میلیون سهم از سهام اپل به استیو جابز خریداری کرد و استیو جابز مجددا در سال 1996 به اپل بازگشت و کم کم دوباره زمام امور اپل را در دست گرفت.

جابز در سال 1997 کار را مجددا در اپل شروع کرد و به بازسازی خط تولید شرکت پرداخت و فعالیت های

متعددی را در توسعه محصولات سخت افزاری و نرم افزاری و مدل تجاری معمول داشت. کامپیوترهای

Mac

را با سیستم عامل مکینتاش

Mac OS

که بر اساس

NEXT STEP

توسعه یافته بود و بالاخره هم به

iOS

تبدیل شد ارتقا داد و بهره وری آن ها را روز آمد کرد و بالا برد.

محصولاتی نظیر

Mac Book

و کامپیوترهای جدیدتر و

iPod

به عنوان سیستم صوتی دیجیتالی جدید، محیط تازه ای از کار و تلاش و پیشرفت و موفقیت در اپل پدید آوردند. در سال 2001 اپل استور

Apple Store

راه اندازی شد که به فروش موسیقی و آهنگ های جدید از روی شبکه می پرداخت که بالاخره به

iTunes

تبدیل شد که انواع سیستم های کاربردی را بر روی شبکه اینترنت برای فروش عرضه می کند. راه اندازی

فروشگاه های زنجیره ای اپل در ایالات متحده و بعضی کشورهای دیگر ارتباط تنگاتنگی با مشتریان محصولات سخت افزاری ایجاد کرد.

استیو جابز بالاخره با ارائه

iPhone

در سال 2007 تحول جدیدی در سیستم های موبایل و ارائه موبایل های هوشمند ارائه کرد و در سال 2010 نیز با ارائه

iPad

تحول جدیدی در دنیای کامپیوتر و ارتباطات به وجود آورد. پس از آن با فرخوان برنامه نویسان برای توسعه سیستم های کاربردی و ارائه آن ها برای فروش روی اَپ استور

App Store

و مشارکت به میزان هفتاد درصد در فروش حاصله، تحولی بزرگ در تولید سیستم های کاربردی در جهان

پدید آورد که موجب شده است صدها هزار سیستم توسط برنامه نویسان در اقصی نقاط دنیا تولید و برای

فروش ارائه شود.

استیو جابز با خلاقیت و نوآوری از 2007 تا 2011 به عنوان مدیر عامل اپل تحولاتی زیادی در دنیای فناوری و کسب و کار پدید آورد تا این که بیماری امانش نداد و اپل را به یاران جوانتر سپرد. پس از آن نیز

اپل هم چنان در ارائه محصولات جدید که سیستم های توسعه یافته محصولات قبلی هستند و ارائه محصولاتی از قبیل ساعت های هوشمند یا سیستم های مالی برای پرداخت و دریافت به کمک تلفن هوشمند و غیره هم چنان به عنوان یک شرکت فعال و پویا مشغول فعالیت است. شرکتی که ارزش آن از

ششصد میلیارد دلار فراتر رفته است و درآمد آن در سال 2017 بالغ بر 200 میلیارد دلار بوده است.

گوگل

یکی از خیابان های پردیس گوگل را مدتی بر روی رفت و آمد ماشین ها بسته بودند چون روی چنارهای این خیابان تعدادی لک لک لانه داشتند و جوجه هایشان تازه سر از تخم در آورده بودند. برای حفاظت از جوجه لک لک ها تا جان بگیرند خیابان بسته شده بود!

گوگل شرکت متفاوتی است نه تنها به عنوان یک شرکت دانش بنیان و پیش تاز در عصر اینترنت و نه تنها به عنوان شرکتی که مسیر کارآفرینی را از ایده پردازی تا راه اندازی شرکت نوپا و بالاخره تبدیل شدن به شرکت سهامی عام با موفقیت پیموده است، بلکه از این نظر که یک فرهنگ متفاوتی در فضای کار و توسعه تکنولوژی ایجاد کرده است. فرهنگی که از اقتصاد نوآوری ناشی شده است، فرهنگی که به محیط کاری،

رضایت و هم بستگی کارکنان، و رضایت مشتریان به عنوان اولویت های شرکت اهمیت می دهد.

پردیس اصلی گوگل در شهر ماونتن ویو به گوگل پلکس معروف است .

برای درة سیلیکون نیز اهمیت گوگل بیش از آن که به خاطر وجود سازمان مرکزی اش در مانتن ویو یعنی در قلب درة سیلیکون با بیش از سی هزار مهندس و دانشمند باشد در این نکته نهفته است که گوگل در درة

سیلیکون شکل گرفت و شروع به فعالیت کرد و رشد کرد و به یکی از بزرگ ترین شرکت ها در دنیا تبدیل

شده است. شرکتی که عمدتا بر اساس ایده های دانش بنیان و نرم افزاری و مبتنی بر نوآوری شکل گرفته و

رشد کرده است. کارکنان و مهندسان و دانشمندانی که در گوگل کار می کنند بیست درصد از زمان کار موظفشان در شرکت را می توانند به پژوهش و توسعه در هر زمینه ای که علاقه دارند بپردازند و این امر یکی از مهم ترین اجزای فرهنگ گوگل است، هر چند نوآوریِ کارآمد که به توسعه محصول منجر شود موجب ارتقای شغلی و احیانا پاداش هایی برای کارکنان می شود ولی مهم تر از آن فرهنگی است که در گوگل حاکم شده است که همه تلاش ها و چالش ها برای نوآوری و ابداعات جدید برای رضایت خاطر شخصی و احساس غرور و افتخار انجام می شود و این امر فرهنگ کاری بسیار ارزشمندی است. علاوه بر آن تیمی از مهندسان و کارشناسان مجرب در گوگل مرتبا شرکت های نوپا را در درة سیلیکون و حتی نقاط دیگر جهان رصد می کنند و شرکت هایی که دستاوردهای نوآورانه مطلوبی داشته باشند که برای توسعه و تکمیل فعالیت های گوناگون گوگل مفید واقع شوند را خریداری می کنند و تکنولوژی آنان را در اختیار می گیرند و این امر نیز به توسعه فعالیت های گوگل شتاب بیشتری می دهد. گوگل به نوآوری اهمیت می دهد و توسعه آن بر مبنای توسعه نوآوری شکل گرفته است اعم از نوآوری در بخش های پژوهش و توسعه، یا نوآوری های کارکنان، و یا نوآوری هایی که شرکت های نوپا به گوگل اضافه می کنند.

ارزش شرکت گوگل به حدود چهارصد میلیارد دلار رسیده است و درآمد سالیانه آن حدود شصت میلیارد دلار است، برای شرکتی که اندکی بیش از پانزده سال از تاسیس آن نمی گذرد و کمتر از یک دهه است که به شرکت سهامی عام تبدیل شده است دستاورد بزرگی است که در مقایسه با شرکت های بزرگ خودروسازی ، نفتی و غیره این شرکتِ دانش بنیان گوی رقابت را برده است. اما ببینیم داستان گوگل از کجا آغاز شد؟

گوگل به عنوان یک پروژة پژوهشی در ژانویه 1996 در دانشگاه استنفورد توسط لری پیج

Larry Page

و سِرگی برین

Sergey Brin

که دو دانشجوی دکتری علوم کامپیوتر در استنفورد بودند، شروع شد. در آن زمان موتورهای جستجو، نتیجه هر جستجو را با الگوریتم های ساده و شمارش تعداد ظاهر شدن یک عبارت در صفحه، رتبه بندی می کردند ولی لری و سرگی مدلی طراحی کردند که روش بهتری در تحلیل رابطه بین صفحات وب ارائه می کرد، آن ها این روش جدید را پیج رنک

Page Rank

نامیدند، در این روش مربوط بودن یک وب سایت و اولویت آن، با شاخص مرتبط با تعداد صفحات و اهمیت صفحاتی که به سایت مورد نظر اشاره می کنند، تعیین می شود و بر اساس این الگوریتم موتور جستجوی جدیدی شکل گرفت.

الگوریتم ابداعی در بدو امر

BackRub

نامیده می شد چون از بررسی لینک های قبلی در تعیین اهمیت یک سایت استفاده می شد ولی سرانجام آن را

Google

نامیدند که تحریف کلمه

googol

است که عدد یک است با هزار تا صفر، به نشانه آن که هر جستجو تعداد زیادی اطلاعات را مورد بررسی قرار می دهد. در بدو امر

Google

تحت نام دامنه دانشگاه استنفورد عملیاتی شد :

google.stanford.edu

ولی نام دامنه

Google

در 15 سپتامبر 1997 ثبت شد و شرکت گوگل در چهارم سپتامبر 1998 به ثبت رسید که محل آن،

گاراژ یک خانه در منلو پارک در درة سیلیکون بود. بنیان گذاران گوگل، سِرگی برین و لَری پیج بودند .

کریگ سیلورستاین

Craig Silverstein

یک دانشجوی دیگر دکتری در استنفورد به عنوان اولین نفر به استخدام گوگل درآمد! و شرکتی شکل گرفت که در واقع خدمات روزمره برای عموم مردم در اقصی نقاط دنیا فراهم می کند، به طوری که در ماه مه سال 2011 تعداد مراجعه کنندگان به موتور جستجوی گوگل در آن ماه از مرز یک میلیارد نفر گذشت!

اولین صفحة گوگل با یک طراحی خیلی ساده شروع شد!

اولین سرمایه گذار در گوگل اندی بکتولشیم

Andy Bechtolsheim

از بنیان گذاران شرکت سان بود که در اوت 1998 حتی قبل از ثبت گوگل صدهزار دلار در آن سرمایه گذاری کرد، ولی پس از ثبت شرکت، سرمایه گذاران خطر پذیرمعتبری در گوگل سرمایه گذاری کردند و در هدایت آن برای پیش رفت و توسعه نقش جدی ایفا کردند. وقتی که شرکت کم کم پا گرفته بود لری و سرگی چون اداره و توسعه شرکت را مانع از ادامه تحصیل در دوره دکتری می دیدند تصمیم گرفتند شرکت را بفروشند و مشغول ادامه تحصیل شوند، آن ها به یکی از شرکت های سرمایه گذاری مراجعه کردند و مبلغ یک میلیون دلار برای فروش شرکت پیشنهاد کردند، خریدار رغبتی نشان نداد و آن ها در مذاکره حتی تا هفتصدوپنجاه هزار دلار هم پائین آمدند! ولی پس از مدتی در واقع ادامه تحصیل را رها کردند و فقط به کارِ شرکت پرداختند و در ژوئن 1999 در دور جدید جلب سرمایه گذاری توانستند مبلغ بیست و پنج میلیون دلار از سرمایه گذاران خطرپذیر سرمایه جذب کنند و فعالیت های گوگل با شتاب روز افزون ادامه پیدا کرد.

در کنار توسعه سیستم های تکنولوژیک برای توسعه سیستم های تجاری، امید کردستانی را در ماه مه 1999 جذب گوگل شد. کردستانی الکترونیک خوانده بود و از استنفورد

MBA

گرفته بود و در شرکت های مختلفی فعالیت های موفقی اعم از کارهای فناورانه و یا توسعه سیستم های تجاری در سابقه خود داشت. امید نقش عمده ای در توسعه سیستم های تجاری در گوگل ایفا کرد و با مدل جذب آگهی و دیگر مدل های تجاری توانست درآمد سرشاری برای گوگل تامین کند.

با توسعه فعالیت های مختلف، گوگل روز به روز بزرگ تر می شد و اداره شرکت نیاز به سازماندهی مناسبی

داشت، لری و سرگی تصمیم گرفتند بنابر پیشنهاد سرمایه گذاران یک فرد مناسبی را برای مدیر عاملی پیدا

کنند که سازمان دهی و ادارة شرکت را عهده دار شود و آن ها بیشتر به توسعه تکنولوژیک بپردازند، بالاخره

آن ها در مارچ 2001 اریک اشمیت

Eric Schmidth

را به عنوان رئیس هیات مدیره جذب کردند. اشمیت دکتری الکترونیک از دانشگاه برکلی داشت و سال ها در محیط های آکادمیک و شرکت های مختلف تجربیات ارزنده ای در زمینه توسعه تکنولوژی و یا اداره شرکت ها اندوخته بود. اشمیت بعد از مدتی جای گزین لری شد که تاکنون مدیر عامل شرکت بود. اشمیت به مدت ده سال در این سمت باقی ماند و در ساختاردهی و توسعه گوگل نقش عمده ای ایفا کرد.

در سال 2011 لری مجددا عهده دار مدیر عاملی شد و اشمیت در راس هیات مدیره همکاری خود را با گوگل ادامه می دهد.

لری پیج، سرگی برین دو بنیان گذار گوگل به همراه اریک اشمیت )مدیرعامل گوگل در دوران رشد سریع آن از

سال 2001 تا 2017 بودند .

گوگل پنج سال پس از تاسیس در 19 اوت 2004 سهام خود را در بورس عرضه کرد و تبدیل به شرکت سهامی عام شد با استقبالی که از عرضه سهام گوگل به عمل آمد ارزش شرکت به 1.67 میلیارد دلار رسید، ارزشی که اکنون در مرز چهارصد میلیارد دلار قرار گرفته است!

پس از آن که گوگل وارد بورس سهام شد نیز هم چنان مسیر رشد و پیشرفت را پیموده است و برای مراقبت

از شرکت در حالی که تعداد صاحبان سهام افزایش پیدا کرد و بنیان گذاران در اقلیت قرار گرفتند، حق رای

ویژه برای بنیان گذاران در نظر گرفته شد و لذا در فعالیت های مختلف برای حمایت از نوآوری ها و غیره

مشکلی پیش روی بنیان گذاران قرار ندارد.

در واقع خدمات و محصولات گوگل را می توان یکی سیستم پخش آگهی، ارائه موتور جستجو و ابزارهایی

نظیر جی میل و غیره دانست که در کنار سایر فعالیت ها قرار می گیرند.

گوگل هر چند ادامه فعالیت هایش مبتنی بر درآمدهای سرشاری است که عمدتا از محل آگهی ها کسب می کند ولی در سرمایه گذاری در فعالیت های پژوهش و توسعه و نوآورانه بسیار پیشتاز است چون به نظر میرسد مجموع این فعالیت ها شرکت را سرزنده نگاه می دارد و هم چنان درآمدهایش را اضافه تر می کند.

گوگل سرمایه گذاری ویژه ای بر روی نوآوری هایی که توسط کارکنان در داخل گوگل صورت می گیرد انجام می دهد و علاوه بر آن در شناسایی شرکت های نوپا با ایده های خلاقانه و خریداری و انضمام آن ها به گوگل بسیار فعالانه عمل می کند. پروژه های متنوعی برای ارائه انواع خدمات در گوگل از قبیل جی میل و غیره در همین فعالیت های آزاد و نوآورانه شکل گرفته اند. خریداری و در اختیار گرفتن یوتیوب و ارائه سرویس های صوتی و تصویری، و در اختیار گرفتن آندروید و وارد شدن به بازار موبایل از نمونه های فعالیت هایی است که با خرید شرکت های دیگر شکل گرفت. بخش آندروید و بازار اپ های آندروید از بخش های فعال گوگل است.

بعضی پروژه ها نیز مانند ماشین های خود راننده گوگل و سیستم های رباتیک و هوش مصنوعی از بخشهای فعال برای توسعه بازار در آینده هستند. گوگل در زمینه های متنوع دیگری نیز با فعالیت های پژوهشی و رصد فعالیت های نوآورانه به طور فعال به رشد و توسعه در آینده می اندیشد. از جمله فعالیت های نوآورانه با نگاه به آینده می توان به عینک گوگل و سایر پوشیدنی ها نظیر ساعت و غیره توجه کرد و یا مبحث اینترنت همه چیز و حتی ورود گوگل به تجارت الکترونیک برای توسعه بیشتر دنبال می شود، در هر موضوع نیز سیاست ها و استراتژی های ویژه ای در نظر گرفته می شود.

گوگل که از یک گاراژ کوچک در منلوپارک شروع کرده بود اکنون پردیس بزرگی در ماونتین ویو در قلب درة سیلیکون، جایگاه دفتر مرکزی و فعالیت های عمده فناورانه آن است ولی در بسیاری از کشورهای دیگر نیز دفاتر و نمایندگی های آن فعالانه مشغول ارائه خدمات و فعالیت های تکنولوژیک هستند.

در پردیس گوگل در ماونتین ویو حدود سی هزار نفر از کارکنان گوگل مشغول کار هستند و همه گونه وسایل رفاهی اعم از غذا و خوراکی های انرژی بخش و امکانات رفاهی و ورزشی در اختیار آن ها است به

طوری که هر یک از آنان خود را عضو این خانواده بزرگ می داند که در سایه سار درخت های تنومند که

آغوش برای پرندگان گشوده اند به تلاش و نوآوری معنا می دهند.

فضاهای کار گوگل دارای نوع آوری خاصی است که به کارکنانش شادابی خاص می بخشد و امکانات رفاهی جالبی را جهت نوآوری ارائه میدهد که شرح درمورد آن در این مبحث نمی گنجد ......

فیس بوک

فیس بوک در دانشگاه هاروارد در شرق آمریکا به عنوان یک پروژة دانشجویی شروع شد ولی در مراحل

آغازین رشد و توسعه بنیان گذاران دریافتند که محیط آمادة درة سیلیکون می تواند به آن ها برای پیش رفت کمک کند و لذا راهی درة سیلیکون شدند. می گویند به درة سیلیکون که آمدند می خواستند در یکی از ساختمان های نزدیک دانشگاه استنفورد مستقر شوند ولی به صاحب ملک به جای پرداخت اجاره بها،

مقداری از سهام شرکت نوپا را پیشنهاد کردند ولی می گویند صاحبان ساختمان به این شرکت نوپا چندان

امیدی نبستند و پیشنهاد را قبول نکردند! فیس بوک در محل دیگری در همان اطراف پالوآلتو مستقر شد و

باز هم گفته میشود به نقاشی که آوردند که آن محل را برایشان رنگ آمیزی کند هم به جای دستمزد،

سهام فیس بوک نوپا را پیشنهاد کردند که نقاش خوش شانس آن را پذیرفت و پس از آن که فیس بوک به

یک شرکت سهامی عام تبدیل شد به میلیون ها دلار رسید!

فیس بوک از یک اتاقِ خوابگاه در دانشگاه هاروارد در شرق آمریکا شروع شد سپس به درة سیلیکون آمد و

مراحل رشد خود را طی کرد و اکنون نیز در پردیس بزرگی در منلوپارک در در درة سیلیکون مستقر است.

فیس بوک در حال حاضر هشت هزار کارمند دارد و ارزش آن حدود دویست میلیارد دلار برآورد می شود با درآمد سالیانه ای که به 48 میلیارد دلار نزدیک شده است.

مارک زوکربرگ

Mark Zuckerberg

در سال 2003 وقتی که دانشجوی سال دوم کارشناسی در دانشگاه هاروارد بود شاید به قصد شیطنت های نوجوانی یک برنامه کامپیوتری نوشت و عکس های دانشجویان ساکن خوابگاه های دانشجویی دانشگاه هاروارد را با هَک کردن پایگاه داده های خوابگاه ها بر روی یک سایت قرار داد تا بازدید کنندگان به مقایسه چهره ها بپردازند، سایت، مورد استقبال دانشجویان هاروارد قرار گرفت ولی خیلی زود دانشگاه هاروارد سایت را تعطیل کرد و زوکربرگ به کمیته انظباطی فراخوانده شد و با اتهام نقض کپی رایت و نقض حریم شخصی افراد مواجه شد. مارک از این اتهام تبرئه شد ولی از همین ایده برای انجام پروژه درس تاریخ هنر که درهمان نیمسال ثبت نام کرده بود استفاده کرد و پانصد تصویر از رم باستان را همراه با توضیحی برای هر یک روی سایت قرار داد که بازدید کنندگان نیز می توانستند نظر خود را کنار هر تصویر منعکس کنند.

با استفاده از این ایده، زوکربرگ در نیم سال بعد سایت جدیدی راه انداخت که در ژانویه 2004 فعال شد و

کم کم ایدة ایجاد یک شبکه اجتماعی شکل گرفته بود. شش روز بعد از آن که این سایت جدید راه افتاد سه

تن از دانشجویان دوره کارشناسی هاروارد ادعا کردند که ایدة راه اندازی شبکه اجتماعی را آن ها به زوکربرگ داده اند، این ادعا به یک دعوای حقوقی کشیده شد و بالاخره در سال 2008 با واگذاری 1.2 میلیون سهم از سهام فیس بوک به آن ها، موقعی که فیس بوک به شرکت سهامی عام تبدیل شد و این سهام بیش از سیصد میلیون دلار می ارزید، دعوا خاتمه پیدا کرد!

در شروع کار، کم کم زوکربرگ متوجه شد که برای موفقیت به یک تیم احتیاج دارد و چند تن دیگر از

هم کلاسی های خود را به نامهای

Eduardo Saverin

کسب و کار

Dustin Moskovitz

برنامه نویس

Andrew McCollum

گرافیست

Chris Hughs

امور مختلف! به همکاری دعوت کرد و کار از لحاظ تکنولوژیک و گرافیکی و از لحاظ مدل کسب وکار توسعه پید کرد. این عده بعدا به عنوان هیات موسس، شرکت فیس بوک را ایجاد کردند. عضویت در سایت ابتدا محدود به دانشجویان هاروارد بود ولی بعد از مدتی عضویت در سایت به روی دانشجویان دانشگاه های کلمبیا، استنفورد، ییل، و بعدا نیویورک، و بوستن و بالاخره ام آی تی نیز گشوده شد و سپس دانشجویان سایر دانشگاه ها نیز امکان عضویت پیدا کردند. در اواسط سال 2004 شان پارکر

Sean Parker

که قبلا نَپستر

Napster

را برای به اشتراک گذاشتن موسیقی راه انداخته بود به طور اتفاقی با سایت فیس بوک که تازه راه افتاده بود آشنا شد و به سراغ مارک رفت و او را نسبت به ارزش تجاری کاری که شروع شده است مطمئن ساخت و به عنوان یکی از بنیان گذاران به شرکت تازه تاسیس ملحق شد و مسئولیت رئیس هیات مدیره شرکت را بعهده گرفت. تیم کامل شده بود و کار با شتاب پیش می رفت ولی جذب سرمایه برای توسعه وادامه کار ضروری بود. در ژوئن 2004 بنیان گذاران، فیس بوک را به درة سیلیکون منتقل کردند تا در اکوسیستم درة سیلیکون سرمایه جذب کرده و رشد کنند. بدین ترتیب فیس بوک به عنوان یک شبکه اجتماعی شکل گرفت.

در بدو ورود پیتر تیل

Peter Thiel

که از بنیان گذاران پی پل بود نخستین سرمایه گذاری را در فیس بوک انجام داد. کارفیس بوک مرتبا رونق بیشتری می گرفت و سرمایه گذاران خطرپذیر در درة سیلیکون با علاقه در آن سرمایه گذاری می کردند و فیس بوک مراحل رشد را پشت سر می گذاشت.

فیس بوک که نام واقعی اش را پیدا کرده بود(ابتدا از نام دامنه

The facebook.com

استفاده می شد ولی در اوایل سال 2005 نام دامنه

Facebook.com

را به مبلغ دویست هزار دلار خریداری کردند و کار را سامان دادند) در سپتامبر 2006 عضویت را به روی همه ) با شرط حداقل سن سیزده سال تمام و داشتن یک نشانی ایمیل معتبر) گشود و بعد از مدتی شرکت ها و کسب و کارها نیز توانستند صفحات ویژه خود را در فیس بوک داشته باشند که به راه اندازی صفحات گروهی انجامید.

فیس بوک مورد اسقبال قرار گرفت و صدها میلیون ها نفر در نقاط مختلف جهان به عضویت فیس بوک درآمدند که در یک شبکه اجتماعی با دوستان خود در ارتباط قرار می گیرند تا پیام های مکتوب و تصویری را با یک دیگر به اشتراک گذارند و در واقع هر کس صاحب یک رسانه شخصی شد و شکل جدیدی از روابط

اجتماعی در دنیای مجازی به وجود آمد. صفحات گروهی نیز در فیس بوک نوع جدیدی از ارتباط گروهی را

حتی در کارهای فرهنگی و تجاری سامان داد.

فیس بوک مراحل رشد خود را طی کرد و در کنار شرکت های بزرگی چون گوگل و آمازون قرار گرفت و از

اوایل سال 2011 در پردیس نهایی خود در منلوپارک در درة سیلیکون جای گرفت. این پردیس قبل از آن به شرکت

SUN Microsystems

تعلق داشت که در شرکت اُراکل ادغام شد.

فیس بوک بالاخره در اواخر سال 2012 وارد بورس سهام شد و ارزش آن در آن موقع بیش از یکصدمیلیارد

دلار برآورد شد که بالاترین ارزشی بود که یک شرکت در بدو ورود به بورس پیدا می کرد.

فیس بوک که به عنوان یک شبکه اجتماعی شکل گرفت و برقراری ارتباط بین اشخاص و گروه ها را هدف

خود قرار داد با ارائه تبلیغات در فضای مجازی، نظیر یک رسانه گروهی به درآمدهای زیادی دست پیدا کرده

است. فیس بوک عمدتا از تکنولوژی های متن باز برای توسعه زیر ساخت تکنولوژیک خود استفاده می کند و مرتبا با توسعه خدمات مختلف سعی می کند پویا، زنده، و فعال باقی بماند. فیس بوک نیز نظیر شرکت هایبزرگ دیگر مرتبا شرکت های نوپا و حتی شرکت هایی که به مراحل رشد رسیده اند را رصد می کند و هر کدام که مکمل تکنولوژی یا کسب و کار او باشند را خریداری می کند. مهم ترین خریدهای فیس بوک یکی خرید شرکت اینستاگرام است که به نوعی شبکه اجتماعی اشتراک عکس است و در اوت 2012 بمبلغ یک میلیارد دلار خریداری شد و به فیس بوک پیوست، خرید مهم دیگر، خرید شرکت واتس آپ قابل ذکر است که در کار پیامک رسانی است و در فوریه 2014 به مبلغ نوزده میلیارد دلار توسط فیس بوک خریداری شد.همه این فعالیت ها برای توسعه و پیشرفت در یک رقابت دائمی در یک فضای نوآوری و خلاقیت صورت

می گیرد .

فرهنگ سازمانی فیس بوک نیز بر اساس رضایت کارکنان صورت گرفته است امکانات رفاهی موجب می شود

که کارکنان هم بستگی بیشتری داشته باشند و به صورت عضو خانواده عمل کنند. امکان واگذاری و دریافت

سهام نیز از یک طرف ارتباط کارکنان را سازمان یافته و به صورت دراز مدت شکل می دهد و از طرف دیگر

پشتیبانی مادی نیز برای آنان فراهم می کند. فیس بوک نیز مثل سایر شرکت ها بر اساس کار تیمی شکل گرفت و پیش رفت کرد و با جذب مدیران با تجربه به توسعه ساختار و نظام شرکت اقدام کرد، در این رابطه

در سال 2012 شریل سند برگ

Sheryl Sandberg

که از مدیران با تجربه در گوگل بود به فیس بوک جذب شد و علاوه برعضویت در هیات مدیره، مدیریت اجرایی شرکت را نیز عهده دار است و زوکربرگ هم چنان مدیرعامل است ولی بیشتر به کارهای فنی توجه دارد.

در ژانویه 2014 مقارن با دهمین سال تاسیس فیس بوک شریل سند برگ ابراز داشت : "مارک همیشه می گوید فیس بوک فقط به عنوان یک شرکت شروع به کار نکرد، بلکه برای برآورده کردن این چشم انداز شکل گرفت که دنیا را به هم متصل کند " .....

درپست بعدی به معرفی با جزئیات بیشتر اِکوسیستم درة سیلیکون خواهیم پرداخت........

اکوسیستم درۀ سیلیکون

درة سیلیکون ناحیه ای کوچکتر ازتهران در جنوب شهر سان فرانسیسکو است که به عنوان مرکز ثقل نوآوری و اختراع در فناوری های نوین تلقی می شود. این ناحیه محل تولد و رشد بسیاری از شرکت های بزرگ دانش بنیان است تا جایی که اکثر طلایه داران فناوری های مدرن در صنایع الکترونیک و فناوری اطلاعات یا در گوشه و کنار این ناحیه متولد شده اند یا در دوران بلوغ خود در این ناحیه حضور فعالی داشته اند و هریک از آن ها در تغییر موثر جهانی که ما امروز در آن زندگی می کنیم نقش داشته اند.

ویژگی ها و عوامل موثر بر شکل گیری درۀ سیلیکون

مجموعه ای از عوامل به شکل گیری، بقا و رشد این مرکز اقتصاد دانش بنیان کمک کرده است. برخی از این

عوامل به صورت کاملاً تصادفی در برهه ای از زمان در کنار هم قرار گرفته اند و بسیاری از آن ها توسط بازی گران تاثیرگذاری از قبیل دولت، دانشگاه ها و سرمایه گذاران در گذر زمان ایجاد شده وگسترش یافته اند.

درة سیلیکون درحال حاضر نقطه کانونی اقتصاد دانش بنیان در جهان است. مجموعه عوامل دخیل در کارآمد بودن این اقتصاد از نخبگان مستعد گرفته تا سرمایه گذاران خطرپذیر، و از قوانین مشوق نوآوری تا نهادهای مقوم آن، یک کل منسجم را تشکیل می دهند که در تعامل تنگاتنگ با یک دیگر نمونه کم نظیری از فضای نوآوری و اقتصاد دانش بنیان را ایجاد کرده است. درة سیلکون به مثابه یک امر بیرونی شایسته بررسی است؛ چرا که مطالعه و شناخت آن می تواند نکات آموزنده زیادی برای آن دسته از سیاستگزاران که در پی تقویت و ترویج نوآوری و اقتصاد دانش بنیان هستند در بر داشته باشد. در این جا دو رویکرد متفاوت، و در عین حال مکمل را برای شناخت بیشتر دنبال می کنیم :

رویکرد اول بررسی وضع موجود این اقتصاد دانش بنیان در نگاهی جامع به اجزای آن است. در رویکرد دوم

به بررسی سیر تاریخی پرداخته و آن چه درة سیلیکون امروز را شکل داده است مرور می کنیم. این سیر تاریخی که در پست های قبلی آمده است لاجرم به درک کارکرد اجزای این موجود کمک می کند ولی نگاهی به آنچه در حال حاضر قابل برداشت است می تواند نقطه عزیمت مناسبی باشد برای آن که سیر تاریخی برای خواننده ملموس تر شود.

درۀ سیلیکون به مثابة یک اکوسیستم

درة سیلیکون یک مجموعه در هم تنیده از اجزاست که مشابه یک موجود زنده در حال رشد است وبخشهای مختلف آن با هم در حال تعامل و همکاری هستند و می توان چند مجموعه مختلف از اجزای متفاوت شکل دهندة اکوسیستم اقتصادی درة سیلیکون را تشخیص داد که با یک دیگر در سیستم های هماهنگی مشغول تعامل هستند. برای آن که فهم نقش و کارکرد اجزای موثر در این مجموعه راحت تر باشد و نحوه تعامل اجزا به راحتی تشخیص داده داده شود بهتر است که در ابتدا هر دسته از آن ها را در چارچوب یک سیستم مجزا از قبیل سیستم جذب استعداد، سیستم حقوقی، سیستم تامین سرمایه، … بررسی کنیم.

نهایتاً همکاری و تعامل بین همه سیستم ها را تشریح کرده تا تصویر جامعی از کلیت این اکوسیستم بدست

داده شود.

سیستم جذب استعداد

نیروی انسانی نخبه در این ناحیه به وفور یافت می شود. بیش ازبیست و پنج درصد از افرادی که در درة سیلیکون زندگی می کنند دارای مدارک پیشرفته دانشگاهی هستند. تنها شرکت گوگل بیش از پنج هزار نیروی کار با مدرک دکتری در استخدام خود دارد که اکثر آن ها از بهترین دانشگاه های جهان فارغ التحصیل شده اند. تراکم بالای نیروی کار مستعد به خصوص در حوزه های پیشرفته مهندسی به نوبه خود باعث جذب شرکت های دانش بنیان و پیش رو می شود. شرکت های بزرگی مثل سامسونگ، زیمنس، هواوی،… نیز مراکزی در این ناحیه دایر کرده اند. این شرکت ها در کشورهای دیگر ایجاد شده و توسعه یافته اند ولی به دلایل متعدد که یکی از آن ها دسترسی به استعدادهای برتر حوزه های فناوری است سعی می کنند در این ناحیه حضور موثر داشته باشند. از سوی دیگر بسیاری از شرکت های نوآور و نوپا نیز دیر یا زود گذرشان به این ناحیه می افتد.

شرکت فیس بوک که الان یکی از چند غول عصر اینترنت است حدود چهارده سال پیش در دانشگاه هاروارد

تاسیس شد ولی بنیان گذاران آن پس از مدتی کوتاه تصمیم گرفتند فیس بوک را به این ناحیه بیاورند.

دسترسی به استعدادهای برتر یکی از انگیزه های این جا به جایی بوده است.

برای درک فرایند پرورش، جذب و نگاهداشت نیروی کار ورزیده و متخصص در این ناحیه بخش های مختف

این سیستم را بررسی می کنیم.

دانشگاه، چشمه استعداد

دانشگاه های استنفورد و برکلی با جذب بهترین استعدادها از سراسر جهان و آموزش دانش روز و آماده سازی دانشجویان برای بازار کار، به عنوان چشمه ای از استعدادهای برتر برای شرکت های دانش بنیان این منطقه عمل می کنند. علاوه بر این دو غول آموزش و پژوهش که هر دو در بین برترین دانشگاه های جهانی قرار دارند، دانشگاه های دیگری مثل دانشگاه ایالتی سن خوزه نیز با تمرکز بر نیازهای صنعت، متخصصان

کارآمدی را به بازار کار رقابتی این ناحیه عرضه می کند. همه این دانشگاه ها از طریق همکاری های متنوع و

متعدد در جریان آخرین تحولات صنعت قرار دارند و به سرعت این تحولات را در دروس دانشگاهی وپژوهش های آکادمیک خود وارد کرده و دنبال می کنند. از سوی دیگر این دانشگاه ها برای شرکت های نوپا منبعی بسیار غنی برای دسترسی به آخرین تحولات آکادمیک و پیشرفته ترین تکنیک ها و متدهای علمی است. یافتن بهترین ها در هر زمینه علمی عموما مستلزم جستجویی در شعاع چند کیلومتری است که می تواند در عرض چند ساعت به دیداری پربار و چه بسا مشارکتی چندین ساله و شرکتی موفق منجر شود.

صنعت، آهن ربای جذب استعداد

شرکت های دانش بنیانی که در درة سیلیکون فعال هستند صرفا به دانشگاه های برتر این ناحیه اکتفا نکرده وهمواره در سرتاسر جهان به دنبال برترین استعدادها می گردند. آینده درخشانی در انتظار شرکت های موفق دانش بنیان است چرا که همواره با برهم زدن نظم موجود، بازاری جدید به راه می اندازند و پتانسیل های بسیاری را جذب می کنند. شرکت های معظم و پیشرو تحقیقاتی به نوبه خود در نقش آهن ربای استعدادهای برتر از سایر دانشگاه ها و کشورها به این ناحیه عمل می کنند. لازمه موفقیت یک شرکت دانش بنیان حرکت بر لبة تحولات تکنولوژیک و آگاهی از آخرین دستاوردهای علمی است. همین امر باعث میشود که هزینه فرصت نادیده گرفتن آخرین دستاوردهای علمی بسیار زیاد باشد چرا که چه بسا همان تعلل اندک منجر به ابتر ماندن تحقیقات یا واگذار کردن رقابت به سایر رقبا شود. در این فضا است که جذب بهترین استعدادها از اولویت های شرکت های دانش بنیان است و این ناحیه را به محل جذب استعدادهای فراوانی تبدیل کرده است.

هم افزایی

تراکم افراد مستعد و باهوش باعث هم افزایی، تسهیل یادگیری و رواج خلاقیت می شود. افراد با استعداد و

مشتاق در گوشه و کنار با افراد مستعد دیگر روبرو می شوند و گفتگوهای روزمره گاهی از دوره های دانشگاهی پربارتر می شود. افراد مستعد در معرض ایده های افراد مستعد دیگر قرار گرفته و در محافل دوستانه و غیرکاری ناخودآگاه در جریان آخرین تحولات تکنولوژی قرار می گیرند. انتقال دانش ضمنی در مورد فضای کسب و کار، نحوه تبدیل ایده به محصول، سازوکارهای شرکت های نوپا و ظرایف دیگر در محافل غیر رسمی نیز صورت می گیرد. در کنار هم قرارگرفتن ایده ها گاهی موجب جرقه زدن ایده های جدید می شود و دور از ذهن نیست که مجموعه افرادی با تخصص های نزدیک و در عین حال مکمل یک دیگر، در یک جمع دوستانه به فکر تاسیس یک شرکت جدید بیافتند.

بازیافت استعدادها

شرکت های دانش بنیان همواره در حال خلق محصولات نو و ایجاد بازارهای جدید هستند. این امر فی نفسه

بسیار پرمخاطره (به خاطر احتمال بالای شکست و در عین حال دارای قابلیت برهم زدن نظم موجود در

صورت موفقیت) است. برای درک این مطلب کافی است به این مساله توجه کنیم که شرکت گوگل حدود

نوزده سال پیش به وجود آمده است، بسیاری از رقبای اولیه آن در زمینه جستجوی اینترنتی منقرض شده اند و اینک توسط مدعیان جدیدی تهدید می شود. شرکت فیس بوک که امروزه بزرگترین شبکه اجتماعی

مجازی را دارد حدود چهارده سال پیش تاسیس شده است و اکثر رقبای پیشین خود را از عرصه رقابت خارج کرده است. سوال مهمی که به ذهن می رسد این است که چه بر سر نیروهای متخصص شرکت هایی که حذف می شوند می آید؟ با توجه به وفور شرکت های دانش بنیان در درة سیلیکون، بخش زیادی از کسانی که از شرکت های رو به افول خارج می شوند در شرکت های جدید مشغول به کار می شوند. بخشی از آن ها هم این فراغت را مغتنم شمرده و به یادگیری مهارت های جدید یا تحصیلات می پردازند. در هر حالت اکثر این افراد پس از مدتی مجدداً در یکی از شرکت هایی که فعالیت نسبتا مشابهی با تجربیات و تخصص آن ها دارد مشغول به فعالیت می شوند. البته افراد ضعیف تر ممکن است نتوانند شغل مطلوب خودشان را بازیابند و ممکن است از این فضا خارج می شوند.

امنیت شغلی ضمنی، در اوج نااطمینانی

اشتغال در شرکت های پویا و در حوزه های پر تلاطمی مانند تکنولوژی های پیش رو می تواند پرمخاطره باشد. طبق قوانین و روال های رایج امریکا هر کارفرمایی می تواند بدون نیاز به ارائه دلیل خاصی نیروی کار خود را اخراج کند. این مساله تا آن جا پیش می رود که ممکن است کارفرمایی در انتهای یک روز کاری به کارمند خود اطلاع دهد که فردا نباید به سر میز خود برگردد! این می تواند به نااطمینانی زیاد از آینده شغلی تعبیر شود. اتفاق جالبی که در درة سیلیکون رخ می دهد این است که در عین حال که امنیت شغلی عینی وجود ندارد ولی نوعی امنیت شغلی ضمنی در این ناحیه به وجود آمده است. کثرت و تراکم شرکتهای

دانش بنیان در این ناحیه باعث می شود در صورتی که به هر دلیلی فردی از اشتغال در یک شرکت خارج

شود می تواند برای شغل های مشابه در شرکت های مشابه که در این ناحیه فراوان هم هستند، درخواست کار بدهد. چنین فردی به احتمال زیادی پس از مدت کوتاهی شغلی متناسب با تخصص و تجربه اش می یابد. این یعنی بدون اینکه نیاز باشد خانه خود را عوض کند می تواند شغل مناسبی بیابد و این نوعی امنیت شغلی ضمنی برای نیروهای کار مستعد ایجاد می کند.

سیستم تامین سرمایه

تامین سرمایه برای شرکت های دانش بنیان، به خصوص شرکت های نوپا، اقتضائات خاص خود را دارد. ویژگی اصلی شرکت های دانش بنیان خلق محصولاتی جدید و به تبع آن بازارهای جدید است. حتی تصور این که بازار گوشی های هوشمند نظیر آیفون امروزه از مرز صدها میلیارد دلار بگذرد 48 سال پیش به سختی ممکن بود. در چنین شرایطی است که ارزیابی و ارزش گذاری شرکت های نوپا در حوزه های تکنولوژی بسیار دشوار است. از سوی دیگر اکثریت قریب به اتفاق شرکت های نوپای تکنولوژی پس از مدتی کوتاه شکست خورده و به کلی از عرصه رقابت خارج می شوند چرا که فرایند نوآوری در ذات خود همراه با عدم قطعیت فراوان است.

بسیاری از شرکت های نوپا در خلق محصول مطلوب خود و یا در متقاعد کردن مشتریان توفیقی نمی یابند و منقرض می شوند. همین امر نفس سرمایه گذاری روی آن ها را به شدت پرمخاطره می سازد. به علاوه سرمایه اصلی یک شرکت دانش بنیان نه در تجهیزات و املاک که در دارایی های معنوی و سازماندهی استعدادهاست.

متاسفانه سنجش میزان ارزش این سرمایه ها و به کارگیری آن ها به عنوان تضمین بازپرداخت وام به سادگی ممکن نیست. بازار نامطمئن، محصول نامشخص، مخاطرات متعدد در فرایند توسعه محصول و بازاریابی، و عدم وجود وثیقه بانکی همگی فرایندهای متعارف تامین سرمایه از طریق بانک ها را دشوار و حتی غیرممکن می سازند. در چنین شرایطی است که نوع متفاوتی از سرمایه گذاران برای تامین مالی شرکت های دانش بنیان مورد نیاز است.

سرمایه گذاری هایی متفاوت

سرمایه گذاری بر روی یک شرکت نوپای دانش بنیان اقتضائاتی متفاوت از بنگاه های متعارف و سنتی دارد. به طورمشخص، به خلاف اکثر بنگاه های سنتی، یک شرکت دانش بنیان نوپا:

•اموال منقولی برای وثیقه گذاشتن نزد بانک ندارد.

•سابقة فعالیت و حساب سود و زیان برای ارزیابی درآمد زایی ندارد.

•امکان مقایسه با شرکت های مشابه آن وجود ندارد )چون عموما بازار جدیدی را هدف

می گیرند).

•توفیق در تبدیل ایده به محصول کاملا غیرقابل پیش بینی است.

•میزان اقبال مشتریان به محصول نیز به اقتضای جدید بودن محصول نامشخص است.

از این رو ریسک از بین رفتن سرمایة افراد سرمایه گذار بسیار بالاست. با این وجود در موارد اندکی که

شرکت های دانش بنیان موفق می شوند گاه در عرض چند سال ارزش آن ها به ده ها میلیارد دلار می رسد ویک سرمایه گذاری اولیه جزیی ممکن است صدها برابر شود! چنین شرایطی که ریسک بسیار بالا همراه با امکان بازدهی سرسام آور توامان وجود دارند نیاز به نوع خاصی از سرمایه گذاری به نام سرمایه گذاری جسورانه یا به عبارت دیگر سرمایه گذاری خطر پذیر را پدید می آورد .

مهم ترین مشخصه سرمایه گذاری خطرپذیر در حوزة شرکت های دانش بنیان آن است که سرمایه گذاران و

افراد نوآور درک مشترکی از ریسک بالای سرمایه گذاری دارند. آن ها در طی فرایندهای ارائه و بررسی ایده ها به جمع بندی در مورد سرمایه گذاری در تحقق بخشیدن به یک محصول دانش بنیان می رسند و هر دو درسود آینده شرکت در برابر آورده خود سهیم می شوند: آوردة سرمایه گذار همان سرمایة اولیه اوست در حالیکه آورده افراد نوآور همان دانش و خلاقیت و تلاش آن هاست. در صورت موفقیت شرکت هر دو در منافع آن شریک هستند و در صورت شکست آن، هر دو ضرر می کنند: سرمایه گذار بخشی از اموال خود را از دست می دهد و کارآفرین، بخشی از عمر خود را که صرف پروژه کرده است دیگر به دست نخواهد آورد. نکته قابل توجه آن که در بین سرمایه گذاران خطرپذیر این مفهوم به خوبی جاافتاده و مقبول است که کارآفرینان به واسطه خلاقیت و تلاش خود سهم بزرگ تری از منافع شرکت را خواهند داشت، هر چند که سرمایة اولیه ای برای شرکت فراهم نکرده باشند.

چرخة سرمایه گذاری

مروری اجمالی بر فرایند جذب سرمایه می تواند به فهم ادامه مطالب این پست کمک کند. تاسیس یک شرکت دانش بنیان معمولا از یک ایده آغاز می شود. ایده ای که عموما به ذهن افراد خلاق و باهوش رسیده است ، فردی که پشتکار کافی برای تبدیل آن ایده به یک محصول را داشته باشد. این فرد یا افراد خلاق معمولا تحقیقات مقدماتی در مورد امکان تحقق ایده خود را انجام داده و چه بسا یک نمونه اولیه هم ساخته شود. معمولا در این مرحله است که این افراد خلاق سراغ افراد یا شرکت هایی که در حوزه سرمایه گذاری

خطرپذیر فعال هستند رفته و طرح اولیه خود و آینده ای که پیش بینی می کنند را ارائه کرده و به بحث

می گذارند. در صورتی که بتوانند سرمایه گذار خطرپذیر را متقاعد به سرمایه گذاری نمایند، آن گاه در مورد

نحوه تقسیم سهام شرکت نوپا به ازای آورده هر یک از طرفین توافق می کنند و سرمایه گذار خطرپذیر وارد

شراکت می شود. فرایند توسعه محصول یک شرکت دانش بنیان ممکن است سال ها طول بکشد و در این

حین ممکن است پس از چندی دوباره نیاز به تزریق سرمایه جدید به شرکت باشد. در این صورت دور

جدیدی از فرایند جذب سرمایه گذاران خطرپذیر صورت می گیرد و افراد یا شرکت های سرمایه گذاری جدیدی به جرگة سهام داران شرکت می پیوندند.

سرمایه گذاران خطرپذیر عموما مایل نیستند که سرمایه خود را برای همیشه در یک شرکت دانش بنیان نگاه دارند. اکثرا بعد از به بلوغ رسیدن شرکت های نوپا، عموما بین سه تاپنج سال، دنبال بیرون کشیدن سرمایه خود از شرکت نوپا هستند. این امر معمولا به واسطه پیوستن به بازار بورس و ورود سرمایه گذاران عمومی محقق می شود یا از طریق خریداری شدن شرکت نوپا توسط شرکت های دیگر. در هر دو این حالت ها امکان نقد کردن سهام شرکت نوپا برای سرمایه گذار محقق می شود.

ممکن است از هر ده شرکت نوپا که سرمایه گذار خطرپذیر در آن سرمایه گذاری می کند نه تای آن ها با

شکست مواجه شود ولی همان یک شرکتی که موفق می شود معمولا بازدهی سرمایه بالایی برای سرمایه گذار خطرپذیر فراهم می کند. سرمایه گذار خطرپذیر پس از خارج کردن سرمایه خود از شرکت هایی که به بلوغ رسیده اند دوباره سرمایه خود را روی شرکت های دانش بنیان جدید و در واقع روی استعدادهای خلاقی که به تازگی وارد این عرصه شده اند سرمایه گذاری می کند و به این ترتیب این چرخه سرمایه گذاری ادامه می یابد.

سرمایه گذارانی از جنس کارآفرینان

پیش از این در پست های قبلی چرخه سرمایه گذاری در شرکت های دانش بنیان نوپا تشریح شد. این چرخه اثرات جانبی دیگری نیز دارد. افراد خلاقی که جزو بنیان گذاران یک شرکت دانش بنیان هستند پس از به بلوغ رسیدن شرکت و عرضه عمومی در بازار سهام و یا فروختن شرکت خود به شرکت های بزرگ تر، خود به جرگه افراد ثروتمند می پیوندند. بعضی از آن ها مجددا به دنبال نوآوری جدید و خلق محصولی متفاوت می روند و بسیاری از آن ها هم مجددا به این عرصه بازمی گردند ولی این بار در کسوت سرمایه گذار خطرپذیر. این افراد که خود از طریق خلاقیت و نوآوری در حوزه فناوری ثروتمند شده اند در بطن وقایع و تحولات اقتصاد دانش بنیان قرار داشته اند و روندهای موجود و تحولات اخیرا را رصد کرده و سعی می کنند بهترین سرمایه گذاری ها را بر اساس تجربه و شهود خود انتخاب کنند. از سوی دیگر نیز این افراد نه تنها سرمایه مالی به شرکت های نوپا تزریق می کنند بلکه در نقش مشاور نیز داشته های فراوانی برای عرضه به بنیانگذاران خلاق شرکت های دانش بنیان دارند.

به عنوان مثال شرکت پی پَل در سال 1998 تاسیس شد و در سال 2002 توسط ای بِی به مبلغ یک و نیم

میلیارد دلار خریداری شد. ایلان ماسک که یکی از بنیان گذاران این شرکت بود فعالیت خود را بر روی

شرکت دانش بنیان اسپیس اکس متمرکز کرد. سهم پیتر شیل که یکی دیگر از بنیان گذاران پی پل بود از این معامله پنجاه میلیون دلار بود. شیل دو سال بعد یعنی سال 2004 حدود نیم میلیون دلار در شرکت نوپای فیسبوک سرمایه گذاری کرد و مالک بیش از ده درصد از سهام فیسبوک شد. فیسبوک در سال 2012 در بازار سهام عرضه شد و اینک ارزشی حدود صدونود میلیارد دلار دارد. به این ترتیب ارزش سرمایه گذاری نیم میلیون دلاری شیل بر روی فیس بوک در سال 2004 اینک در سال 2017 به حدود 70 میلیارد دلار رسیده است !

این امر خود، روی دیگر این چرخه سرمایه گذاری را ترسیم می کند. بنیان گذاران و کارمندانی که ظرف چند سال به سرعت ثروتمند می شوند و خود یا به کارافرینی ادامه می دهند و یا در نقش سرمایه گذار خطرپذیر به رشد شرکت های نوپا کمک می کنند. اگرچه همه بنیان گذاران و کارمندان لزوماً چنین مسیر موفقیت آمیزی را طی نمی کنند ولی بااین وجود تعداد چنین افرادی در درة سیلیکون قابل توجه است.

سیستم حقوقی

یکی از مهم ترین عوامل منجر به توفیق درة سیلیکون، که اتفاقا عموما مورد غفلت نیز واقع می شود سیستم

حقوقی مستقر چه در غالب قوانین و مقررات منعطف و چه در غالب نظام قضایی مقتدر و کارآمد است.

سیستم حقوقی مناسب را می توان به عنوان عنصری زیربنایی و ضروری برای تحقق یک اقتصاد دانش بنیان

به شمار آورد. این سیستم یک شرط لازم ولی ناکافی است چرا که نظام حقوقی در این ناحیه با سایر ایالت های آمریکا تفاوت چشمگیری ندارد. سیستم حقوقی کارآمد، زمینِ بازی را تعیین کرده و حدود اختیارات و وظایف بازی گران را تعیین می کند و در موارد بروز اختلاف به صورتی موثر و با کم ترین هزینه در بین طرفین دعوا داوری می کند. به این ترتیب سیستم حقوقی کارآمد نوعی آرامش ذهنی برای کارآفرینان و

سرمایه گذاران فراهم می کند که می توانند بخش عمده زمان و انرژی خود را صرف تمرکز بر نوآوری و ارتقای محصول خود نمایند. در غیاب سیستم حقوقی که بتواند احقاق حقوق طرفین را تضمین کند بخش زیادی از منابع بازیگران عرصه خلاقیت و فناوری باید صرف اصطکاک ها و اختلاف ها گردد و همین امر از سویی باعث کاهش بهره وری افراد شده و از سوی دیگر موجب دلسردی افراد مبتکر می گردد و چه بسا عطای چنین فعالیتی را به لقایش ببخشند . (مثل داخل کشور!)

در این بخش به بررسی مهم ترین عوامل موثر در سیستم حقوقی درة سیلیکون پرداخته و در یک تقسیم بندی ابتدایی، قوانین سیستم حقوقی را تسامحا به روابط بین شرکت ها( تحت مالکیت معنوی)، روابط

بین کارآفرین و سرمایه گذار (تحت تامین سرمایه) و روابط بین کارمند و کارفرما (تحت مکانیزم های

انگیزشی) تقسیم می کنیم. سپس اشاراتی به نظام قضایی خواهیم داشت.

قوانین مالکیت معنوی

بخش مهمی از قوانین مقوم نوآوری در درة سیلیکون برخاسته از حمایت جدی قانون در آمریکا از مالکیت

معنوی است. در حمایت از مالکیت معنوی، قانون گذار برای صاحب یک ایده، اثر، اختراع و حتی یک روال

اداری حق مالکیت بر منافع ناشی از آن را تضمین می کند. این امر بسته به نوع ایده یا اختراع ممکن است

ناچیز یا بسیار قابل توجه باشد که جزییات آن در بخش حقوقی این گزارش به تفصیل آمده است.

متداول ترین روال حمایت از مالکیت معنوی در قوانین حق اختراع قابل مشاهده است. طبق این قوانین هر

فرد صاحب یک اختراع که شرایط قانونی مربوطه را از طریق اداره اختراعات آمریکا احراز کند می تواند طبق

شرایطی تا نزدیک به بیست سال به صورت انحصاری از منافع این اختراع بهره مند شود. در مقابل فرد مخترع باید جزییات اختراع خود را با تفصیلات کامل در اختیار اداره اختراعات بگذارد تا منتشر شده و به انتشار دانش کمک کند. اگر کسی در دوران اعتبار این حق اختراع از این اختراع کپی برداری کند، مخترع می تواند با شکایت به دادگاه درخواست احقاق حق خود را کرده و ادعای غرامت کند.

در نتیجه وجود این قانون، اولا افراد خلاق انگیزه می یابند که به هدف کسب منافع بلندمدت در راستای

اختراعات جدید تلاش کنند و از سوی دیگر نتیجه کشفیات و اختراعات آن ها منتشر می شودو به سایر افراد و شرکت ها کمک می کند از آخرین تحولات مطلع شوند. اکثر این اختراعات لزوما به محصول تجاری منجر نمی شود ولی آن بخشی از آن ها که به محصول منجر می شود درآمد هنگفتی را برای مخترعان و شرکت های متبوعشان به بار می آورد.

وجود قوانین حق اختراع باعث نوع ویژه ای از همکاری در عین رقابت بین شرکت های مختلف درة سیلیکون

شده است. به خاطر ماهیت خاص صنایع الکترونیک که متشکل از قطعات منفصله بسیار می باشد، هر یک از

اجزای بی شمار یک وسیله تحت قوانین اختراع حمایت می شود. شرکت های متعددی که هر یک بخشی از

این مجموعه از حق اختراع را دارند تحت قراردادهایی در ازای دریافت مبلغی، به دیگر شرکت ها اجازه

استفاده از اختراع خود را می دهند. به این ترتیب شبکه ای از قراردادهای ضربدری بین مجموعه شرکت های نزدیک به یک حوزه پدید می آید که در عین حال که در حال رقابت هستند، اجازه استفاده از اختراعات خود را به سایر شرکت ها نیز می دهند چرا که مایل به کسب درآمد ناشی از به اشتراک گذاشتن اختراع خود نیز هستند. به این ترتیب این قوانین حق اختراع بستری را برای همکاری و رقابت متقابل بین شرکت ها و بهره مندی از منافع آن در عین تضمین حقوق مخترع فراهم می کند.

ساختارهای حقوقی متناسب برای تامین سرمایه

تامین سرمایه شرکت های نوپای دانش بنیان دارای پیچیدگی های فراوانی است که در نبود برخی ساختارهای حقوقی اگر نه ناممکن، دشوار است. سرمایه اولیه یک سرمایه گذار ممکن است با به ثمرنرسیدن شرکت نوپا به کلی از بین برود و یا ممکن است با توفیق آن صدها برابر شود. از این رو پدید آمدن اختلاف در مورد نحوه تقسیم سود و زیان امری روشن است. نقش مهم ساختارهای حقوقی مناسب و حمایت دستگاه قضایی از آن ها به حداقل رساندن این اختلافات و افزایش احتمال تحقق تامین سرمایه کمک می کند.

قوانین شراکت

معمولا افراد خلاق به اختراعی اولیه دست می یابند و برای توسعه آن و نیل به محصول و تجاری سازی با

محدودیت سرمایه مواجه می شوند. در چنین شرایطی است که سرمایه گذاران خطرپذیر که با فضای کلی

نوآوری آشنا هستند در ازای بخشی از سهام این شرکت نوپا، در آن سرمایه گذاری می کنند. ساختارهای حقوقی جاافتاده و مورد قبولی در مورد سازوکار این شرکت ها، نحوه انتخاب و وظایف هیات مدیره و

مدیرعامل و… وجود دارد که فرایند تامین سرمایه را به شدت تسهیل می کند. کارآفرینان معمولا سرمایه

اولیه ای ندارند ولی با این وجود این عرف کاملا مقبول است که فرد کارافرین اکثر سهام شرکت نوپا و منافع

ناشی از آن را در اختیار دارد. سرمایه گذار معمولا در روال های روزمره و تصمیمات جزیی حق دخالت ندارد

ولی در عین حال هیات مدیره انتخاب شده با نقشی حداقلی و در عین حال قدرتمند، بر روندهای کلی

نظارت می کند. طرفه آنکه در این میان اتفاقات دور از ذهنی رخ می دهد که با توجه به ساختارهای حقوقی

موجود، تحولات با کمترین تنش به انجام می رسد. به عنوان مثال ممکن است بنیان گذار یک شرکت که

نقش مدیرعامل را نیز دارد چهل درصد از سهام شرکت را داشته باشد و هیات مدیره به این نتیجه برسد که باید مدیرعامل جدیدی منصوب کند. لذا ممکن است بنیان گذار شرکت از نقش مدیرعامل عزل شود و در عین حال هم چنان چهل درصد سهام را داشته باشد و شرکت به کار خود ادامه دهد.

اقتصاد دوگانه: تولید محصول و تولید شرکت

در بخش های پیشین دیدیم که اکوسیستم درة سیلیکون، همانند یک موجود زنده، دارای زیرسیستم های

گوناگونی است که در تعامل با یک دیگر موجب رشد اکوسیستم می شوند و سلامتی اکوسیستم وابسته به

سلامتی تک، تکِ این زیرسیستم هاست. در این بخش از زاویه ای دیگر به این اکوسیستم نگاه می کنیم.

دست به دست دادن تمامی زیرسیستم های بحث شده در بخش های قبل موجب آن شده است که درة

سیلیکون را بتوان به دو اقتصاد متفاوت و در عین حال در تعامل با یک دیگر تقسیم کرد. اقتصاد نخست

اقتصاد شرکت های گوناگونی است که در این منطقه مشغول به فعالیت اند و به تولید نرم افزار، سخت افزار،

محصولات پزشکی، کامپیوترهای شخصی و ... می پردازند. این اقتصاد همان اقتصادی است که در بسیاری از

نقاط دیگر جهان وجود دارد: شرکت های فناوری پیشرفته و نهادهای مرتبط با آن ها همانند دانشگاه ها و

بانک ها. محصول اقتصاد اول کالا و خدمات آماده برای فروش است. اقتصاد دوم در درة سیلیکون، اقتصادی

است که محصولش نه یک کالا یا خدمت، که یک شرکت است . این اقتصاد شبکه ای است از سرمایه گذاران مخاطره پذیر، حقوق دانان متخصص شرکت های نوپا و فناوری پیشرفته، حسابداران، انکوباتورهای پرورش ایده ها و غیره که هدف نهایی آن ها تولید یک شرکت به عنوان محصول و در نهایت فروختن آن است.

تقسیم بندی درة سیلیکون به این دو اقتصاد مجزا از این نظر ضروری است که توانایی یک اکوسیستم اقتصادی برای پرورش شرکت های جدید و به کارگیری فرصت های پدید آمده توسط تکنولوژی های جدید،

در مقابل توانایی یک محیط اقتصادی برای فعالیت شرکت های مشغول به تولید، نیازمند نهادهای اقتصادی وحقوقی بسیار متفاوتی است. نقش اصلی نهادهایی مانند سرمایه گذاران مخاطره پذیر، نهادهای آموزشی مانند انکوباتورها و قوانین پتنت نه در بهبود عملیات شرکت های در حال تولید، که درفراهم کردن محیطی امن برای پرورش شرکت های نوپا است. این دو اقتصاد اما از یک دیگر جدا نیستند و هرکدام وابستگی های

گوناگونی به دیگری دارد. به طور خاص اقتصاد دوم برای فروش محصول خود (شرکت های نوپا) نیازمند

اقتصاد اول است. شرکت های بزرگی مانند گوگل، سامسونگ، مایکروسافت، فیس بوک و ... همواره در حال

جستجو در اقتصاد دوم و خرید شرکت های نوپای آن هستند. علاوه بر آن منبع اصلی تولید کارآفرینان برای

اقتصاد دوم نیز شرکت های اقتصاد اول اند. نیازهایی که این شرکت ها در درون خود یا در بازار مشاهده

می کنند بخشی از ایده های نوآورانة اقتصاد دوم را شکل می دهند. از سوی دیگر، بخش بزرگی از شرکت های غول پیکر اقتصاد نخست همان محصولات به بلوغ رسیده ی اقتصاد دوم اند.

هرگونه تلاش برای تکرار درة سیلیکون در دیگر نقاط جهان بدون توجه به هردو اقتصاد فوق چندان ممکن

نیست. !! (هرچند ما آرزو میکنیم در داخل کشور محقق شود!!!) فراهم کردن نهادهای مناسب برای فعالیت شرکت های نوپا بدون مهیا بودن یک اقتصاد فعال و پویا در کنار آن ممکن نیست چراکه اقتصاد تولید شرکت های نوپا بدون درک نیازهای واقعی اقتصاد دیگر و بدون داشتن خریدار برای محصولش یعنی شرکتِ نوپا، شانسی برای بقا ندارد. به همین ترتیب، فعال بودن شرکت های غول پیکر به خودی خود یک اکوسیستم را تبدیل به اکوسیستمی نوآور نمی کند چرا که نهادهای مورد نیاز برای نوآوری از جنسی متفاوت از نهادهای اقتصاد تولید کالا و خدمات اند. برای تکرار تجربه درة سیلیکون، توجه به نهادهای مورد نیاز هردو اقتصاد ضروری است.

تامین سرمایة شرکت های نوپا

در این بخش می خواهیم دربارة تأمین منابع مالی بیرونی

funding

برای راه اندازی یک کسب و کار صحبت کنیم. روشی که در مقابل روش خوداتکایی

bootstrapping

قرار می گیرد. در روش خوداتکایی هزینه های راه اندازی یک کسب و کار، تا زمان پیدا کردن یک سرمایه گذار، از پس اندازها و منابع شخصی تأمین می شود. در این بخش می خواهیم با زبانی ساده روند تأمین بودجه و منابع مالی بیرونی را تبیین کنیم. به این منظور از مقدمات و مبانی بحث شروع می کنیم :

برای این که درک فرایند به سادگی بیان شود، یک مثال از تامین مالی را در مورد یک شرکت فرضی مرور

میکنیم. البته حالت های دیگری نیز متصور هستند ولی درک این مثال پایهای میتواند به درک حالت های

محتمل و مشابه نیز کمک کند. نمودار زیر نیز به صورت شماتیک مراحل تامین سرمایه را به تصویر میکشد.

هر بار که شما از یک بودجه و منبع مالی بیرونی بهره مند می شوید، بخشی از شرکت خود را واگذار میکنید و شرکایی پیدا می کنید. هر قدر بودجه و منابع مالی بیرونی بیش تری به دست بیاورید، بخش بیش تری از

شرکت خود را واگذار می کنید و سهم بیش تری از شرکت در اختیار شرکا قرار می گیرد.

ایدۀ کلیدی

ایده ای اساسی در پس تأمین بودجه بیرونی این است که وقتی شما اقدام به راه اندازی یک کسب و کار

می کنید، شرکت شما بسیار کوچک است اما شما مالک تمام آن هستید. وقتی سرمایه گذارهای بیرونی پیدا

می کنید و از منابع مالی بیرونی بهره مند می شوید، شرکت شما رشد می کند و بزرگ تر می شود. درصد

مالکیت شما از کل شرکت کاهش پیدا می کند اما ارزش دارایی شما افزایش می یابد. وقتی گوگل سهامی عام شد، هر کدام از لری پیج و سرگی برین تنها پانزده درصد سهم کل شرکت را داشتند؛ اما این سهم پانزده درصد مالکیت یک شرکت بسیار بزرگ بود، شرکتی که با شرکت اولیه قابل مقایسه نبود.

مراحل تأمین بودجه و منابع مالی بیرونی

مرحلة ایده پردازی: در این مرحله شما باید از میان ایده های مختلفی که برای راه اندازی یک کسب و کار

در سر دارید، یکی را انتخاب کنید و تصمیم بگیرید که بر اساس آن ایده کار را شروع کنید. در این گام باید

با در نظر گرفتن جوانب مختلف کار، ایدة خود را پرورش دهید. در این مرحله شما تنها مالک شرکت هنوز

ثبت نشده ی خود هستید و صد درصد سهام آن را در اختیار دارید. با این همه کاری که شما در این مرحله

انجام خواهید داد، کم کم دارایی و مایملک

Equity

شما خواهد شد.

مرحلة پیدا کردن عضو و همکار مؤسس: به محض این که شروع به عملی کردن ایده های خود میکنید ، متوجه می شوید که این کار بیش از آن چه تصور می کردید زمان بر است و انرژی بسیاری از شما می گیرد.

شاید به این فکر بیفتید که کسی دیگر می تواند شما را کمک کند تا به ایده هایتان جامه ی عمل بپوشانید.

بنابراین باید سعی کنید تا از میان دوستان و آشنایانی که می شناسید کسی را پیدا کنید تا بتوانید ایدة خود

را با او در میان بگذارید. !!! اگر بتوانید فرد مناسبی را انتخاب کنید، این امکان را دارید تا مدتی را صرف بحث و گفت وگو دربارة ایده هایتان بکنید و از ایده ها، توانایی ها و تجربیات او برای جرح و تعدیل ایدة اولیه و تبدیل آن به یک طرح پخته استفاده کنید. اگر دیدید که حضور او واقعاً مثمر ثمر است و می تواند در راستای عملی کردن ایده ها به شما کمک کند، می توانید به او پیش نهاد دهید که شرکت و کسب و کار موردنظرتان را با همکاری با یک دیگر تأسیس کنید؛ یعنی او نیز مثل شما عضو مؤسس باشد. در این صورت او نیز باید مثل شما منتظر درآمدهای شرکت باشد و انتظار گرفتن مزد از شما در ازای کاری که انجام میدهد نداشته باشد..

مسئله ای که در این جا با آن مواجه خواهید شد این است که هر یک از شما چه سهمی در شرکتی که

تأسیس خواهید کرد داشته باشید. ممکن است شما تصور کنید که چون ایدة اصلی از شما بوده است، شما

باید دست بالا را داشته باشید و سهم بیش تری در اختیار شما باشد. اما در این صورت فرد مقابل شما انگیرة

کافی برای مشارکت نخواهد داشت و حتی اگر قبول کند که با سهم کم تری (نسبت به شما) در تأسیس

شرکت مشارکت کند، به احتمال زیاد همکاری او دیری نمی پاید. بنابراین معقول ترین کار این است که سهم هر کدام از شما پنجاه درصد باشد.

اگر نهایتاً همکاری را آغاز کنید، خیلی زود متوجه می شوید که نیاز به تأمین منابع مالی دارید. شاید شما

ترجیح بدهید که مستقیماً سراغ یک صندوق سرمایه گذاری خطرپذیر بروید؛ اما چون محصول آماده ای برای عرضه ندارید، باید به فکر گزینه های دیگر باشید.

مرحله ی توسل به دوستان و آشنایان: ممکن است در این مرحله خیلی سخت بتوانید اعتماد یک سرمایه گذار معتبر و شناخته شده را جلب کنید. احتمالاً سرمایه گذاری که یا درآمد بسیار بالای سالانه دارد

و یا پس انداز قابل توجه به سختی به ایده های عملی نشدة شما اعتماد می کند. بنابراین بهتر است به جای

اندیشیدن به سرمایه گذارهای معتبر و شناخته شده به اطرافیان و آشنایان و نزدیکان خود و همکارانتان فکر

کنید. هزینه های خود را برای یک مدت مثلاً شش ماهه برآورد کنید و به دنبال تأمین منابع به همان میزان

و از میان دوستان و بستگان باشید. بخشی از سهام شرکت را به کسی یا کسانی که حاضر شدند این منابع

مالی را برای شما تأمین کنند واگذار کنید؛ مثلاً پنج درصد از سهام شرکت را در ازای گرفتن پانزده هزار دلار بدهید. البته اول باید شرکت خود را ثبت کنید. ( لازم بذکر است که این مرحله در ایران قابل پیاده سازی نیست و بطور کلی تمرکز متن برروی خارج از کشور است!)

مرحلة ثبت شرکت

در این مرحله باید شرکت خود را ثبت کنید و پنج درصد از آن را به کسی که هرینه های مورد نیاز اولیه را

ذخیره « تأمین کرده است واگذار کنید . بیست درصد از سهام را هم برای کارمندان آتی خود بگذارید؛

این ذخیره اختیار خرید

Option pool

شما است. هم سرمایه گذاران بعدی این به این ذخیره اهمیت میدهند و هم کنار گذاشتن این سهم باعث می شود که این سهام از دسترس شما و دوست مؤسستان خارج باشد. !!

مرحلة سرمایه گذار فرشته :

Angel investors

اگر چه شما تا به این جا مقداری پول برای شش ماه آتی کار خود فراهم کرده اید اما از هم اکنون باید به فکر تأمین منابع مالی مورد نیاز در مراحل بعد باشید. چون اگر پولی که در اختیار شما است تمام شود، شرکت نوپای شما می میرد. بنابراین می توانید به این گزینه ها فکر کنید:

مراکز رشد و شتاب دهنده ها می توانند در جهت تأمین پول نقد، فضا و محل کار و معرفی مشاوران خوب به

شما کمک کنند. پول نقدی که نصیبتان میشود زیاد نیست، مثلا چیزی حدود بیست و پنج هزار دلار؛ که در ازای آن مجبور هستید پنج تا ده درصد سهام شرکت را واگذار کنید. این را هم در نظر داشته باشید که منافع این مراکز محدود به تامین مالی نیست و بهره مندی از مشاوران خوب در این مراکز رشد از دریافت پول نقد منفعت بیش تری خواهد داشت.

بر اساس گزارش

HALO

متوسط سرمایه گذاری سرمایه گذران فرشته در سال 2017 برابر با هشتاد هزار دلار بوده است. این رقمی امیدبخش است؛ اما متأسفانه آن ها تنها به شرکت هایی پول می دهند که حداقل دو میلیون دلار بیارزند. اما اگر شرکت نوپای شما کمتر از این بیارزد باز هم می توانید به دریافت مبالغ کمتر امید داشته باشید. مثلاً اگر یک سرمایه گذار پیدا کنید که قیمت شرکت شما را یک میلیون دلار ارزیابی کند، احتمالاً می توانید از او بیست هزار دلار بگیرید ولی شاید باید تلاش کنید تا شرکت خود را به نحوی معرفی کنید که قیمت آن بالاتر ارزیابی شود !

برگة قابل تبدیل به سهام.

Convertible note

ارزشگذاری

Valuation

شرکت نقش کلیدی در فرایند تامین سرمایه دارد چرا که شما به عنوان بنیان گذار مبلغی را از سرمایه گذار دریافت میکنید و باید به ازای آن بخشی از سهم خود از شرکت را واگذار کنید . همان طور که پیش از این گفته شد این که چند درصد از سهام شرکت را در برابر مبلغ مشخصی واگذار می کنید مستقیما وابسته به این است که ارزش گذاری طرفین بر روی شرکت فعلی چقدر است؟

تاریخچة درة سیلیکون مملو از مثال هایی است که دشواری ارزشگذاری بر روی شرکت های نوپای دانش بنیان را نمایان میکند. برای غلبه بر این معضل، به خصوص در مراحل اولیة سرمایهگذاری، روش هایی برای تامین مالی شرکت های نوپا با به تعویق انداختن ارزش گذاری آن ها، توسعه یافته است. یکی از این شیوه ها استفاده از نوعی ابزار مالی به نام برگة قابل تبدیل به سهام است .

به عنوان مثال فرض کنید یک دانشجوی نابغه و پرکار به یک سرمایه گذار بالقوه مراجعه کرده و اعلام

می کند ایده ای برای تولید محصولی جدید و پیشرفته دارد و برای توسعه نمونه اولیه آن نیاز به ده هزار دلار مواد اولیه و تجهیزات دارد. سوال کلیدی آن است که در ازای این ده هزار دلار چه سهمی از شرکت نوپا

نصیب سرمایه گذار خواهد شد؟ از طرفی ظرفیتهای بالای ایده و محصول مشهود است و از سوی دیگر

توانایی های اجرایی این فرد نابغه، قابلیتهای اختراع او و بازار آن همه ناشناخته است و به سادگی نمیتوان

برای شرکتی که او تاسیس کرده است ارزش گذاری کرد. البته اگر او نمونه قابل قبولی از محصول داشت و

آن را بر روی تعدادی از مشتریان احتمالی امتحان کرده بود راهی برای ارزیابی هر چند اجمالی از ارزش

بازاری آن شرکت به دست میآمد. در غیاب این ها و در مراحل اولیه توسعه ایده، راه منسجمی برای ارزیابی

ارزش شرکت نوپا وجود ندارد و در چنین شرایطی است که در شیوه های سنتی تامین مالی، اگر دانشجوی

فرضی روایت ما شخصا توانایی مالی ساخت اولین نمونه را نداشته باشد، این شرکت اصلا پا نمیگیرد.

ایدة اصلی برگة قابل تبدیل به سهام آن است که شرکت نوپای فرضی فوق، طبق فرایندی معین سرمایه مورد نیاز خود را از سرمایه گذار جذب کند ولی تعیین اینکه این سرمایه دقیقا متناسب با چه درصدی از

سهام شرکت است به آینده موکول میشود. به این ترتیب مخترع داستان ما میتواند محصول اولیه خود را

بسازد و اطلاعات دقیقتری از بازار کسب کند و پس از آن در یک دور جدید جذب سرمایه، به سراغ صندوق سرمایه گذاری خطرپذیر برود. در این مرحله با توجه به این که اطلاعات بهتری از وضعیت این شرکت نوپا وجود دارد و نیز با در نظر گرفتن قدرت تحلیلی و ارزیابی این نوع صندوقها، امکان ارزش گذاری اولیه بهتری روی شرکت نوپا فراهم میشود. پس از تزریق سرمایه جدید به شرکت نوپا، ارزش فعلی وامی که دارندگان برگة قابل تبدیل به سهام پیش از این پرداختهاند با نرخ بهره معینی که از قبل تعیین شده است مشخص میشود.

در این مرحله آن ها چند گزینه دارند و میتوانند انتخاب کنند که پولی که قبلا پرداخته اند به چه صورتی درآید:

•وام: در این حالت به سرمایه گذاری اولیه آن ها به مثابه یک وام با نرخ بهره تعیین شده نگاه می شود

و آن ها میتوانند طلب خود را که مشتمل بر اصل و سود آن وام است از آن شرکت نوپا دریافت کرده و تسویه حساب کنند.

•تبدیل به سهام: گزینه دیگر آن ها آن است که طلب فعلی خود را به سهام شرکت مذکور تبدیل

کنند. با در نظر گرفتن ارزش فعلی طلب آن ها و مقایسه آن با ارزش گذاری که سایر سرمایه گذاران

در دور جدید بر شرکت نوپا کرده اند، نسبت سهام ناشی از این تبدیل محاسبه میگردد. عموما این

تبدیل با تخفیف معینی که آن هم از ابتدا در قرارداد مشخص شده است انجام میشود. وجود این

تخفیف برای آن است که برای کسانی که در مراحل اولیة یک شرکت نوپا در آن سرمایه گذاری

کرده اند نوعی مزیت برای سرمایه گذاریهای بعدی در آن شرکت ایجاد شود.

مزیت اصلی برگة قابل تبدیل به سهام آن است که در شرایط نااطمینانی اولیه که ارزش گذاری بر یک

کمپانی نوپا دشوار است راهی برای تامین مالی با انگیزش مناسب برای سرمایه گذاران ایجاد میکند و در

عین حال ارزشگذاری را تا زمانی که اطلاعات و شناخت بهتری نسبت به آن وجود داشته باشد به تعویق

می اندازد.

برگة قابل تبدیل به سهام انواع مختلفی دارد و ساختارهای کم و بیش پیچیده ای دارند که در ابعاد مختلف آن از قبیل نرخ سود، مقدار تخفیف، ضریب فروش زودهنگام، سقف ارزش شرکت نوپا، … با هم متفاوت هستند و تفصیل آن فراتر از حوصله این پست است ولی اجمالا در انتهای پست به برخی جوانب آن اشاره میکنیم.

روند تأمین مالی و نحوه تقسیم منابع

در روند تامین مالی لاجرم درصد سهام شما، همکار مؤسس شما و کسی که اولین منابع مالی شما را تأمین

کرده است (مثلاً یکی از دوستان یا آشنایانِ یکی از دو عضو مؤسس) کم می شود؛ اما این از یک جهت چیز

بدی نیست. از این جهت که اگرچه درصد سهام کم شده است، ارزش مجموع سهام افراد، به دلیل افزایش

ارزش شرکت، بیش تر شده است. البته این روند یک رویه دیگر هم دارد که از جهتی بد است، از این جهت

که میزان تأثیر و کنترل شما بر روی شرکتی که زمانی همة آن برای خودتان بوده است، کم شده است.

بنابراین خوب است تنها وقتی سراغ سرمایه گذار بروید که واقعاً به آن احتیاج داشته باشید؛ و تا حد ممکن

هم سراغ افرادی بروید که مورد اعتماد و احترام شما هستند.

مرحلة سرمایه گذار خطرپذیر

بعد از این که شرکت شما سروشکلی گرفت و با مشتری هایش رابطه برقرار کرد، می توانید سراغ صندوق

سرمایه گذاری خطرپذیر بروید. صندوق سرمایه گذاری خطرپذیر براساس ارزیابی از قیمت شرکت شما در آن سرمایه گذاری می کنند. میزان سهامی که باید به صندوق سرمایه گذاری خطرپذیر بدهید درست مشابه میزان سهامی که باید به سرمایه گذاران فرشته داده می شد، محاسبه می شود.

استراتژی خروج

شما می توانید این روند تامین مالی را در چند مرحله تکرار کنید. یعنی چند بار به سراغ صندوق سرمایه گذاری خطرپذیر بروید. بالاخره بعد از چند بار انجام این کار یکی از سه حالت زیر اتفاق می افتد:

یا بودجه ی شما ته می کشد و هیچ کس حاضر به سرمایه گذاری جدید نیست؛ که در این صورت شرکت شما از بین میرود.

یا شرکت شما تبدیل به چیزی می شود که یک شرکت بزرگ تر بخواهد آن را بخرد.

یا این که شما تصمیم می گیرید سهامی عام بشوید.

استراتژی خروج از مهمترین عوامل انگیزشی بازیگران مختلف در اقتصاد شرکت های نوپاست. بنیان گذاران وسرمایه گذاران خطرپذیر که بخش بزرگی از سهم شرکت را در اختیار دارند برنامه ریزی خود را بر اساس استراتژی خروج شرکت صورت می دهند . برای درک بهتر اهمیت استراتژی خروج به تر است به مثال

خریده شدن یک شرکت نوپا مانند شرکت واتس اپ

Whats app

یا نِست

Nest

توسط یک شرکت بزرگ تر (مانند فیس بوک و گوگل) توجه کنیم. این خریده شدن توسط یک شرکت دیگر اصلی ترین استراتژی خروج شرکت های نوپا در درة سیلیکون است. این خروج ناگهان هرکدام از بنیان گذاران و کارکنان و سرمایه گذاران خطرپذیر این شرکت ها را دارای ده ها و صدها میلیون دلار سرمایه میکند. وجود چنین خروج های رشک برانگیزی به شرکت های نوپای دیگر و سرمایه گذاران خطرپذیر دیگر انگیزة کافی برای فعالیت و نوآوری را می دهد. بنابراین، خروج موفق بخش کلیدی ای از اکوسیستم شرکت های نوپا در درة سیلیکون است.

چرا شرکت ها سهامی عام می شوند؟

یکی دیگر از استراتژی های خروج برای سرمایه گذاران شرکتهای نوپا، عرضه عمومی سهام شرکت در بازار

بورس است. پیش از عرضه عمومی افراد خاص و محدودی میتوانند سهام شرکت را بخرند ولی پس از عرضه

عمومی، هر فردی میتواند از طریق بورس صاحب سهام شرکت شود.

دو دلیل برای عرضه عمومی اولیه

IPO )Initial Public Offering)

یا

IPO

وجود دارد. یکی این که یک

IPO

یک راه دیگر به دست آوردن پول و منابع مالی است؛ با یک

IPO

یک شرکت می تواند سهامش را به میلیون ها نفر از مردم عادی بفروشد(به جای این که آن را به سرمایه گذاران خاص بدهد) و از این طریق منابع مالی مورد نیازش را تأمین کند. این راه شاید راهی ساده تر برای تأمین منابع مالی مورد نیاز، در قیاس با تأمین منابع از طریق جذب سرمایه گذار کلان، باشد.

مساله ی دیگر این است که تا قبل از انجام

IPO

سهام همه ی کسانی که در شرکت شما سرمایه گذاری کرده اند، ازجمله سهام مؤسسین، سهام محدود

restricted stock

است. یعنی نمی توان آن را به سادگی فروخت و به پول نقد تبدیل کرد چرا که دولت هیچ شرکتی را قبل از انجام روند

IPO

تأیید نمی کند و به مردم عادی هم اجازة سرمایه گذاری قانونی در چنین شرکت هایی را نمی دهد. اما کسانی که به هر نحو در چنین شرکتی سرمایه گذاری کرده اند، می خواهند که سرمایة خود را در نهایت به پول نقد یا سهام غیرمحدود

unrestricted

، که آنهم قابل تبدیل به پول نقد است، تبدیل کنند. پس این هم انگیزه ای دیگر برای سهامی عام شدن شرکت ها است.

البته کسان دیگری هم هستند که مشتاق سهامی عام شدن شرکت شما هستند. مثلاً بانک های سرمایه گذاری مثل گولدمن ساکس

Goldman Sachs

یا مریل لینچ

Merrill Lynch

برخی از آن ها با شما تماس می گیرند و به شما پیشنهاد می دهند که برگزارکننده

underwriter

عرضة اولیه شرکت شما باشند. یعنی کارهای اداری سهامی عام شدن شرکت شما را انجام دهند و خودشان از مشتری های ثروتمندشان دعوت کنند تا سهام شرکت شما را بخرند. یعنی به نوعی برای فروش سهام شما تبلیغ کنند. آن ها عموما در ازای انجام این کار هفت درصد از پول جابه جا شده را می گیرند.

اولین کارمندهای یک کسب و کار نوپا

در بسیاری مواقع برخی سرمایه گذاران شرکت شما از میان اولین کارمندان شما هستند؛ کسانی که حاضر

می شوند با حقوق کم و ریسک ورشکستگی شرکت شما زندگی کنند اما در عوض مقداری از سهام شرکت به آن ها تعلق بگیرد. وقتی شرکت سهامی عام شود، سهم آن ها می تواند تبدیل به پول شود و آن ها را متمول کند.

مباحث پیشرفته در تامین مالی شرکت ها

در این بخش اجمالا به مباحثی میپردازیم که کمتر مبتلابه عموم شرکت های نوپا بوده ولیکن از جمله

مسائل مهم در تامین مالی شرکت های نوپای حوزه دانش بنیان در درة سیلیکون میباشد. در واقع این

شیوه ها و ابزارها به فراخور نیاز و در گذر زمان توسعه یافته اند تا به اقتضائات خاص شرکتهای دانش بنیان

پاسخ بدهند. یکی از مهمترین ویژگی های شرکتهای دانشبنیان آن است که برهم زننده نظم موجودهستند و به دنبال در انداختن طرحی نو میروند. ! لازمه این امر تلاش مضاعف و غیرمتعارف است. لذا برای ایجاد انگیزه در کارمندان شرکت های دانشبنیان نوپا ایدة اختیار خرید سهام ایجاد شده است که از سویی باکمبود منابع شرکت های نوپا مبارزه میکند و در عین حال به کارمندان حداکثر انگیزه را برای حداکثر کردن

تلاششان، به خصوص در سال های اولیه یک شرکت، میدهد.

یکی دیگر از ویژگی های مهم شرکتهای درة سیلیکون آن است که ارزیابی صحیح از ارزش آن ها به شدت

دشوار است. معروف است که بنیان گذاران گوگل که از درس های خود در دانشگاه استنفورد عقب مانده بودند در همان سال های اول فعالیت خود در گوگل به فروختن این شرکت با چند میلیون دلار راضی شده بودند ولی فرایند چانه زنی با خریدار به نتیجه نرسید. چند سال بعد این شرکت ارزشی بیش از یک میلیارد دلار داشت و اینک بعد از حدود پانزده سال ارزشی بالغ بر چهارصد میلیارد دلار دارد. تاریخچه درة سیلیکون مملو از مثال هایی است که دشواری ارزش گذاری بر روی شرکت های نوپای دانش بنیان را نمایان میکند. برای غلبه بر این معضل، به خصوص در مراحل اولیه سرمایه گذاری، روش هایی برای تامین مالی شرکت های نوپا، با به تعویق انداختن ارزش گذاری آن ها، توسعه یافته است که آن را در بخش برگههای قابل تبدیل به سهام بیشتر بررسی خواهیم کرد.

اختیار خرید سهام

شرکت های نوپا معمولا توانایی پرداخت حقوق هایی مشابه شرکت های جاافتاده را ندارند و حتی اگر چنین

توانایی ای داشته باشند، شرکت های بزرگی مانند گوگل و فیس بوک جذابیت زیادی برای متخصصین دارند. اکنون سوال این است که عاملی که کارمندهای توانمند را به سمت کار در شرکت های نوپا سوق میدهد چیست؟ اصلی ترین پاسخ این سوال "آپشن سهام" است .

شرکت های نوپا به کارمندان خود آپشن سهام یا اختیار خرید سهام میدهند. این اختیار خرید سهام به کارمندان این حق و نه الزام را میدهد که در صورت تمایل سهام شرکت را به قیمت مشخصی بخرند. به این ترتیب کارمندان اولیة یک شرکت نوپا به وضوح ثمره فعالیت های خود را خواهند دید چرا که در صورت تلاش بیشتر و موفقیت شرکت، ارزش سهام شرکت بالا میرود در حالی که آن ها همچنان این اختیار را دارند که سهام شرکت را به قیمت نازل و معینی بخرند.

این شیوه نه تنها افراد توانمند را از کار در شرکت های غول پیکر به شرکت های نوپا متمایل می کند که علاوه بر آن انگیزة کار و فعالیت مفید این افراد در شرکت را افزایش می دهد چراکه آن ها خود را مالک بخشی از شرکت می دانند. به عنوان مثال، مهندسی را در نظر بگیرید که مالک یک درصد شرکتی است که در آن کار می کند و در صورت خروج شرکت (چه به صورت آی پی او و چه به صورت خریده شدن توسط یک شرکت دیگر) یک درصد سود ناشی از فروش شرکت به او خواهد رسید. در این صورت این کارمند انگیزه دارد روند پیشرفت شرکت را تا جایی ممکن سرعت ببخشد تا زمان بلوغ و فروش شرکت را کاهش بدهد. واضح است که این انگیزه در صورتی که وی صرفا دریافت کنندة حقوق ماهانه بود وجود نداشت.

برگة قابل تبدیل به سهام

درپست های قبلی اجمالا در مورد مفهوم برگة قابل تبدیل به سهام بحث کردیم . برگة قابل تبدیل به سهام انواع مختلفی دارد و ساختارهای کم و بیش پیچیدهای دارند که در ابعاد مختلف آن از قبیل نرخ سود، مقدار تخفیف، ضریب فروش زودهنگام، سقف ارزش شرکت نوپا، … با هم متفاوت هستندکه تفصیل آن فراتر از حوصله این پست است ولی توجه به چند نکته ضروری است که اجمالا آن را بررسی میکنیم.

نحوۀ عملکرد برگة قابل تبدیل به سهام

بعد از بحران حباب تکنولوژی در اوایل قرن بیست و یکم مساله ارزش گذاری بر شرکتهای نوپا توجه زیادی

به خود جلب کرد و برگة قابل تبدیل به سهام یکی از پاسخهای بازار به این مشکل بود. در این سازوکار،

سرمایه گذاران اولیه ارزش گذاری را به تعویق انداخته و در تامین مالی شرکت های نوپا به نوعی به آن ها وام می دهند. در دورهای بعد تامین سرمایه که شرکت سابقه فعالیت بیشتری دارد و سرمایه گذاران مجرب تری نیز در تامین سرمایه مشارکت میکنند، ارزشی که این سرمایه گذاران متاخر بر روی شرکت میگذارند ملاک ارزش شرکت قرار میگیرد و سرمایه گذاران اولیه میتوانند وامی که پیش از این پرداخته اند طبق شرایط از پیش تعیین شده به سهام شرکت تبدیل کنند. این که این وام به چه تعدادی از سهام تبدیل میشود توسط موارد مهمی که در یک قرارداد برگة قابل تبدیل به سهام معین شده است تعیین میگردد. این موارد به شرح زیر است:

•نرخ بهره: مانند هر وام دیگری، ارزش بدهی شرکت نوپا با نرخ بهره معینی که به سرمایه گذار اولیه

مالک برگة قابل تبدیل به سهام وعده داده شده است افزایش می یابد. با توجه به ریسک بالای شرکت های نوپا، این نرخ بهره معمولا ده تا بیست درصد بالاتر از نرخ بهره های معمولی وام بانکی است. ارزش بدهی شرکت نوپا در طول زمان با این نرخ بهره افزوده میشود.

•موعد بازپرداخت: در تامین مالی با برگة قابل تبدیل به سهام، موعد بازپرداخت بدهی شرکت نوپا درواقع تاریخ معینی نیست بلکه با توجه به یک اتفاق بیرونی تعیین میشود: دور جدیدی از تامین مالی. یعنی به محض آن که شرکت نوپا بتواند دور جدیدی از تامین مالی را صورت داده و سرمایه گذاران جدیدی را جذب کند، موعد بازپرداخت به دارندگان برگة قابل تبدیل به سهام فرا میرسد. ممکن است این اتفاق سه ماه پس از ورود سرمایه گذاران اولیه یا چند سال بعد باشد. در هر صورت در آن لحظه از زمان شرکت نوپا باید با دارندگان برگة قابل تبدیل به سهام تسویه حساب کند . اگر دارندگان این برگه ها بخواهند با سرمایه گذاری آن ها به صورت وام برخورد شود، ارزش مبلغ پرداختی این افراد متناسب با زمان سپری شده و با نرخ بهره از قبل تعیین شده محاسبه شده و با آن ها تسویه میشود.

•نرخ تخفیف: پس از اینکه شرکت نوپا دور جدیدی از سرمایه گذاران را جذب کرد، افراد دارای برگة قابل تبدیل به سهام میتوانند به جای دریافت مبلغ طلب خود از شرکت نوپا، این مبلغ را به سهام شرکت نوپا تبدیل کنند. با توجه به این که این سرمایه گذاران در مراحل بسیار اولیه در شرکت نوپا سرمایه گذاری کرده اند به آن ها این مزیت داده میشود که بتوانند سهام شرکت را با تخفیف مثلا ده درصد کمتر از سرمایه گذاران دور جدید، دریافت کنند. این نرخ تخفیف از قبل در قرارداد گنجانده شده است.

• سقف ارزش: ممکن است شرکت نوپایی که از طریق برگة قابل تبدیل به سهام تامین مالی کرده است به شدت موفق باشد و مثلا ظرف یک سال ارزش آن هزار برابر شود. در این صورت ارزش سرمایه گذاری دارندگان برگه های قابل تبدیل به سهام به نسبت ارزش شرکت ناچیز بوده و سهم بسیار اندکی به آنها خواهد رسید. در برخی از این قراردادها بندی تعبیه شده است که مطابق آن حداکثر ارزش شرکت برای تبدیل به سهام مقدار مشخصی به نام سقف ارزش است. در اینصورت اگر ارزش شرکت کمتر از این سقف ارزش باشد تبدیل به صورت فوق الذکر انجام می شود ولی اگر ارزش شرکت، در دور بعدی تامین سرمایه، بالاتر از این سقف تعیین شده باشد، دارنده برگة قابل تبدیل به سهام در واقع درصد ثابتی از شرکت را، مستقل از ارزش شرکت، دریافت میکند. به بیان دیگر حداقل درصدی از سهام شرکت که به دارنده یک برگه میرسد در قرارداد معین میشود. در این صورت اگر ارزش شرکت بالاتر از سقف ارزش تعیین شده باشد، درصد سهام برای این سرمایه گذار ثابت خواهد بود .....

زیرساخت های حقوقی و قضائی

تاریخچة شرکت های دانش بنیان سرشار از اتفاقات غیر منتظره است. این تاریخ مملو از موفقیت های بزرگ وشکست های کمرشکن است. بسیاری از شرکت های نوپا پس از مدتی کوتاه به موفقیت های بزرگی رسیده اند و از سوی دیگر شرکت های بزرگ بسیاری، طی دوره ای کوتاه از اوج به حضیض افتاده اند. در خلال این فراز و فرودهای شرکت ها، افراد بسیاری ناگهان ثروتمند می شوند یا ثروت های افسانه ای خود را از دست می دهند. در این خلال ممکن است اختلافات زیادی بین افراد رخ داده و دعاوی حقوقی بسیاری بین طرف های ذینفع واقع شود. به راستی چه بخشی از ارزش میلیاردی گوگل ناشی از خلاقیت بنیان گذاران آن است و چه سهمی باید عاید سرمایه گذاران اولیه شود؟ در قبال ورشکست شدن یک شرکت عظیم چه کسی باید قبول مسئولیت نماید؟ در چنین شرایطی است که وجود یک نظام حقوقی کارامد و موثر در حل و فصل اختلافات احتمالی و از آن مهم تر در جلوگیری از وقوع آن ها نقش اساسی و حیاتی دارد. اگر سازوکار مشخص و قابل پیش بینی برای رفع و رجوع موارد اختلافی وجود نداشته باشد آنگاه بنیان گذاران، سرمایه گذاران و کارمندان شرکت های نوپا اصولا در بدو امر انگیزه ای برای ورود به این فعالیت و تلاش فزاینده برای توفیق آن ندارند. در این صورت اساسا نطفه این شرکت های بالقوه سودآور منعقد نمی شود. در نتیجه هم طرف های ذینفع و هم کل جامعه از نتایج وجود این شرکت ها محروم خواهند شد.

نظام حقوقی شفاف و کارآمد در واقع نهادی است که قواعد بازی را به روشنی مشخص کرده و آن ها را با

قدرت اعمال می کند. در صورتی که همه افراد ذینفع در یک فعالیت اقتصادی در مورد نحوه تقسیم مواهب

حاصل از آن فعالیت با یک دیگر توافق داشته باشند (شفافیت قواعد) و نیز سیستم قضایی بتواند جلوی زیاده

خواهی احتمالی برخی از افراد را بگیرد (کارآمدی اجرا) ، همه تلاش ها می تواند بر افزایش بهره وری و خلاقیت متمرکز شود و نگرانی در مورد اختلافات احتمالی کاهش یافته و مانع فعالیت سازنده نخواهد بود.

فعالیت های اقتصادی را می توان به یک بازی ورزشی تشبیه کرد که نظام حقوقی در نقش نهاد متولی خط کشی زمین بازی و داوری در بین افرادی است که در یک مسابقه شرکت می کنند. در صورت وجود قوانین مبهم یا داوری ضعیف، انتظار بازی زیبا عبث است.

یکی از زیرساخت های حیاتی برای تولد و رشد درة سیلیکون یک نظام حقوقی شفاف و کارآمد به عنوان یک

نهاد مقوم خلاقیت بوده است. فعالیت های نوآورانه به اقتضای ریسک بالای همراه آن که از سویی ممکن است با شکست سنگین همراه شود و از سوی دیگر ممکن است موفقیت سرسام آوری به بار آورد بیش از هر

حوزة اقتصادی دیگری مستعد مجادلات حقوقی در مورد نحوه تقسیم برد و باخت بین کارآفرین، سرمایه گذار و کارمندان و سایر ذینفعان احتمالی است. از همین رو، نظام حقوقی حاکم بر فضای شرکت های دانش بنیان باید به مراتب پیشرفته تر و قوی تر عمل نماید تا بتواند از فعالیت های نوآورانه پشتیبانی کافی بعمل آورد .

در این قسمت از پست اجمالا به بررسی مولفه های مهمِ قوانین و زیرساخت های حقوقی در درة سیلیکون میپردازیم. با توجه به این که اکثر این مباحث معطوف به شرکتهای نوپا و رشد آن ها میباشد ضروری است ابتدا پست قبل، مربوط به تامین مالی شرکت های نوپا و مراحل رشد آن ها مورد بررسی قرار گیرد تا با اصطلاحات معطوف به این فرایند آشنایی حاصل شود.

ناگفته پیداست که اکثر این قوانین و ساختارهای حقوقی محدود به درة سیلیکون نبوده و در سطح کشور

آمریکا و همچنین کل جهان برقرار است (اما در ایران با توجه به عقب ماندگی از صنعت و تکنولوژی روز دنیا و اتخاذ سیاستهای انزوای از دنیا ، هیچ موضوعیتی ندارند!) با این وجود هر یک از این ساختارها و قوانین در طول زمان و به فراخور نیاز توسعه یافته اند و بعضا نقطه آغازین آن ها از درة سیلیکون و به واسطه نیاز به قوانینی پیش رو و متناسب با تحولات سریع فناوری بوده است. ذکر این نکته نیز ضروری است که بسیاری از قوانین آمریکا در سطوح ایالتی تعیین میشوند و از این رو مشاهده برخی اختلافات قوانین بین ایالت های مختلف، هرچند جزیی ، چندان دور از ذهن نیست. از این رو است که اکثر شرکت ها به دلیل ملاحظات حقوقی فرایند ثبت شرکت را در ایالت دِلاوِر

Delaware

انجام میدهند و یا شکایات مربوط به مالکیت معنوی را در کالیفرنیا دنبال میکنند. شرکت ها همواره در پی استفاده از این تفاوت های حقوقی و استفاده از آن ها جهت یافتن استراتژی بهینه حقوقی برای فعالیت خود هستند که جزییات آن فراتر از این مجال است.

تقسیم منافع بین بنیان گذاران و سرمایه گذاران

بنیان گذاران یک شرکت در ابتدای تاسیس شرکت صددرصد مسئولیت و نیز صددرصد منافع شرکت را دارند. بنیان گذاران جهت جذب سرمایه، طبق روالی که به تفصیل در بخش مربوطه مورد بحث واقع شد، بخشی از منافع خود را به سرمایه گذاران واگذار کرده و در مقابل، سرمایه جذب میکنند. معمولا سرمایه گذاران در مقابل ترزیق سرمایه به شرکت نوپا بخش هایی از سهام شرکت را به دست میآورند که به صورت سهام ممتاز

Preferred shares

بوده و منافع و مزایای متفاوتی نسبت به سهام بنیان گذاران که سهام عادی

Common shares

شرکت را دارند می باشد. مهمترین ویژگی سهام داران ممتاز آن است که در صورت پرداخت سود سهام

Dividend

به سهام داران و یا ورشکستگی شرکت و فروش سرمایههای آن، در اولویت دریافت منافع هستند. به این ترتیب سهام داران ممتاز در ساختار سرمایه

Capital structure

شرکت نسبت به سهام داران عادی اولویت دارند ولی نسبت به دارندگان بدهی شرکت اولویت کمتری دارند.

حضور در هیئت مدیره از دیگر مسئولیت ها و منافع سرمایه گذاران است. توجه به این نکته ضروری است که پس از جذب سرمایهگذاران جدید، نقش و سهم بنیان گذاران در هیات مدیره کمتر و کمتر میشود. از این رو کاملا محتمل و مترقبه است که بنیان گذاران یک شرکت نوپا، که خود به مدیریت شرکت نیز می پردازند، توسط هیات مدیره از سمت خود خلع شوند! این اتفاق در مورد شرکت های بزرگ فناوری از قبیل اپل، سیسکو 412 ،… نیز به دفعات رخ داده است . (به عنوان مثال در سال 1990 و چند سال پس ازتاسیس شرکت نوپای سیسکو، سندرا لرنر ، از بنیان گذاران این شرکت مخابراتی، از سمت خود به عنوان مدیر فناوری ، اخراج شد.) آن چه جالب توجه است این که این شرکت ها پس از عزل بنیان گذاران خود همچنان به مسیر خود ادامه داده اند و در عین حال، بنیان گذاران نیز پس از عزل از مسئولیت خود، همچنان به عنوان سهامدارانی قدرتمند و ثروتمند به ایفای نقش خود ادامه میدهند و در هیئت مدیره هم حضور دارند . مهمترین کارکرد ساختار حقوقی قدرتمند آن است که بزرگ ترین تغییرات با حداقل تنش و اصطکاک صورت پذیرفته و طرفین مناقشه میتوانند با اطمینان از امکان استیفای حقوق خود، با تغییرات پیش آمده کنار بیایند . (بطورمثال پس از آنکه سندرا لرنر که از بینان گذاران شرکت سیسکو بود از این شرکت اخراج شد، او سپس همه سهام خود در این شرکت نوپا را فروخت و با صدو هفتاد میلیون دلار حاصل از آن به فعالیت های اقتصادی دیگری پرداخت و شرکتی را که خود و همسرش تاسیس کرده بودند رها کرد.)

انواع سرمایه گذاران اولیه

یک شرکت نوپا بنگاهی خصوصی به حساب آمده و نمیتواند از عموم مردم جذب سرمایه نماید مگر اینکه در بورس عرضه شود . قوانین ناظر بر سرمایه گذاری در شرکت های نوپا توسط کمیسیون بورس و اوراق بهادار

Securities and exchange commission

تعیین میشود. طبق این قوانین یک شرکت خصوصی صرفا میتواند از موارد زیر سرمایه جذب کند:

شرکت های سرمایهگذاری تخصصی و ثبت شده: این شرکت ها اطلاعات دقیق فعالیت های خود را به دولت عرضه میکنند . یک دسته مهم از آن ها عموما با نام صندوق سرمایه گذاری خطرپذیر

Venture capital fund

شناخته شده و بطور تخصصی به تامین سرمایه شرکتهای نوپا میپردازند. آن ها ساختارهای متناسب برای بررسی شرکت های نوپا داشته و از نظام های منطقی برای ارزیابی ریسک و منافع سرمایهگذاری ها بهرهمند هستند.

این شرکت ها عموما کمتر ازپنجاه درصد از سهام شرکت های نوپا را دارند و در نتیجه عموما کنترل شرکت را به دست نمیگیرند. با این وجود تعدادی از اعضای هیات مدیره راخواهند داشت.

سرمایه گذاران فرشته :

Angel investors

این سرمایه گذاران افراد عادی هستند که بر اساس فرم های مالیاتی که در سال های اخیر به دولت ارائه کرده اند متمول به حساب میآیند و در نتیجه در جرگة سرمایه داران متبحر

Sophisticated investor

محسوب میشوند. برای این که یک نفر صلاحیت لازم برای این زمینه را به دست بیاورد در حال حاضر مثلا باید طبق فرم های مالیاتی اموالی بیش از یک میلیون دلار و یا طی دو سال گذشته درآمدی بیش از دویست هزار دلار در سال داشته باشد. تعبیه این بخش از قانون جهت ساماندهی به فعالیت های سرمایه گذاری در شرکت های نوپا است به نحوی که امکان سوء استفاده از افراد عادی وجود نداشته باشد و صرفا

افرادی وارد این گونه سرمایه گذاریها شوند که قابلیت و ظرفیت جذب ضررهای احتمالی را داشته باشند.

دوستان و خانواده: تنها استثنا بر قاعده فوق، جذب سرمایه از دوستان و آشنایان است. اگر افراد فامیل یک بنیان گذار بخواهند مقداری در یک شرکت نوپا سرمایه گذاری کنند، مجاز تلقی میشود ولی این سرمایه گذاری مقدار محدودی دارد و نمیتواند از پانزده تا بیست هزار دلار تجاوز کند.

تحولات هیئت مدیره

بعد از جذب سرمایه گذاران برای سرمایه گذاری در یک شرکت نوپا، آن ها از منافع موفقیت شرکت منتفع

خواهند شد. در عین حال آن ها برای نظارت بر شرکت عموما تعدادی از صندلی های هیات مدیره را متناسب با تعداد سهام خود تصاحب میکنند. اگرچه هیات مدیره بر مدیرعامل و سایر مدیران نظارت دارد و مشاوره میدهد ولی مهم ترین کارکرد و ابزار آن، تصمیم در مورد استخدام و اخراج مدیرعامل است.

هیات مدیره ها عموما متشکل از سه نوع عضو هستند:

بنیان گذاران: طبیعتا بنیانگذاران شرکت سهم مهمی در تصمیمگیری های شرکت دارند و در بدو امر

تمامی کنترل شرکت را در دست دارند. معمولا پس از چند مرحله از جذب سرمایه بنیان گذاران با کم شدن

سهامشان به اقلیت اعضا تبدیل می شوند . (البته در مواردی استثنایی ممکن است بنیانگذاران بتوانند همچنان کنترل خود را بر شرکت حفظ کنند. یک استثنای معروف آن بنیانگذار فیس بوک است که طبق توافقاتی با اعضای هیات مدیره، توانسته بیش از پنجاه درصد از حق رای را برای خویش نگاه دارد و به این ترتیب کنترل کاملی برتصمیمات این شرکت دارد) .

معمولا بسیاری از بنیان گذاران پس از مدتی از کلیه سمت های اجرایی کنارهگیری کرده و صرفا در هیات مدیره باقی میمانند.

سرمایه گذاران: با تزریق سرمایه از سوی سرمایه گذاران، آن ها سهام شرکت را به دست میآورند و معمولا

متناسب با آن سهام، در هیات مدیره عضو پیدا میکنند. معمولا سرمایه گذاران نیز اکثریت اعضای هیات مدیره را در دست ندارند.

افراد خبره: یک هیات مدیره معقول باید از تعدادی افراد خبره در صنعت مربوطه نیز منتفع شود. این افراد

باید تجربه کافی و بینش خوبی نسبت به آن صنعت و تحولات بازار داشته باشند. معمولا بنیانگذاران شرکت

از همه جزییات صنعت مطلع نیستند و سرمایه گذاران نیز به فراخور نوع نگاهشان با ریزهکاری های یک حوزه درگیر نیستند. حضور افراد مجرب و خبره در این میان هم باعث ورود اطلاعات دست اول از صنعت میشود و هم به نوعی به برقراری تعادل بین بنیان گذاران و سرمایهداران کمک میکند.

استراتژی خروج

درک این نکته از مهمترین لازمه های درک صحیح از اکوسیستم درة سیلیکون است که اکثر سرمایه گذارانی که در شرکت های نوپا سرمایه گذاری میکنند از ابتدا به استراتژی خروج فکر میکنند. استراتژی خروج درواقع به این مساله میپردازد که سرمایه گذار چگونه میتواند بعد از مدت محدودی به سرمایه خود و سود (یا زیان) آن دست بیابد. به این ترتیب، اکثر سرمایه گذاران به دنبال بازه زمانی مشخصی، عموما بین سه تا پنج سال، برای به ثمر رسیدن سرمایه گذاری خود هستند. استراتژی خروج معمولا یکی از دسته های زیر را در برمی گیرد :

خرید شرکت توسط یک شرکت دیگر: یکی از مهمترین استراتژیهای خروج آن است که یک شرکت

دیگر، معمولا بزرگ تر، یک شرکت نوپا را میخرد. در چنین حالتی سرمایه گذاران میتوانند سهم خود را از

مبلغ مبادله شده دریافت کنند و به سرمایه خود و سود آن نایل شوند. مثال های این اتفاق فراوان است که از جمله بزرگ ترینهای آن، میتوان به خریدن شرکت نوپای واتس اپ، تنها چند سال پس از تاسیس، توسط

شرکت بزرگ فیسبوک اشاره کرد که مبلغ سرسام آور نوزده میلیارد دلار برای این مبادله جابه جا شد.

بخش قابل توجهی از شرکتهای نوپا در درة سیلیکون دچار این سرنوشت میشوند تا جایی که از نگاه برخی

محققان یکی از ویژگی های اصلی درة سیلیکون فراهم آوردن بستری برای تولید شرکتهای دانش بنیان جهت عرضه به شرکتهای معظم این ناحیه است. به عبارتی، اقتصادی دوگانه در این ناحیه جریان دارد . یک اقتصاد در پی تولید محصولات برای عرضه به مشتریان است و اقتصاد دیگر در پی تولید شرکتهای نوپای دانش بنیان برای عرضه به شرکتهای بزرگ است. سالانه هزاران مورد از این معاملات صورت می پذیرد که در اکثر اوقات نتیجه این مبادله سود سرشاری برای سرمایه گذاران خطرپذیر است. لذا خبر خریداری شدن یک شرکت نوپا عموما برای سرمایه گذاران نوید بخش بازگشت سرمایه آن ها همراه با سود بالاست.

یکی از نکات مهم در خرید یک شرکت نوپا توسط شرکت های بزرگ مساله نگه داشتن افراد کلیدی شرکت

نوپا در شرکت بزرگ است چرا که ممکن است پس از چندی بخواهند شرکت بزرگ را ترک کنند. برای حل

این مشکل شرکت هدف معمولا منافع ناشی از معامله را به صورت اختیار خرید سهام ولی به صورت تدریجی و چندساله به افراد شرکت خریداری شده ارائه میکند که برای آن ها انگیزه کافی برای باقی ماندن درشرکت هدف را فراهم کند.

عرضه عمومی سهام: پیش از عرضه سهام شرکت در بازار بورس، سهام شرکت به صورت محدود بوده و سهام داران نمیتوانند آن را به هر کسی که خواستند بفروشند. عرضه سهام مستلزم طی روال های نظارتی

لازم و کسب موافقت کمیسیون بورس و اوراق بهادار است. پس از عرضه در بورس همه افراد مستقل از میزان ثروت و یا تخصص میتوانند سهام شرکت های سهامی عام را خریداری کنند. چنین اتفاقی به سرمایه گذاران اولیه این گزینه را میدهد که سهام خود را فروخته و از سرمایه گذاری اولیه خود خارج شوند و یا با فروش بخشی از سهام خود به منابع مالی خوبی دسترسی پیدا کنند.

فروش سهام به سایر سرمایه گذاران: در مواردی ممکن است یک سرمایه گذار در یک شرکت نوپا مایل

باشد سهام خود را پیش از عرضه عمومی بفروشد. در صورتی که یک سرمایه گذار متبحر دیگر که ملاکهای قانونی را دارد مایل به این مبادله باشد این امر ممکن است. این فرایند چندان رایج نبوده و بعید است سود

چندانی نیز نصیب سرمایهگذار اولیه گردد.

انحلال شرکت و فروش دارایی ها: در بدترین حالت ممکن برای یک سرمایه گذار، ممکن است یک شرکت تعطیل شده و دارایی های آن به فروش برسد. مثلا در صورتی که یک حادثه طبیعی رخ داده و یا یک بازار ناگهان متحول شود چنین امری دور از ذهن نیست. در این حالت سرمایه گذاران احتمالا فقط میتوانند بخشی از سرمایه اولیه خود را باز بیابند و در واقع با ضرر مواجه میشوند. با این وجود یک خروج دیرهنگام میتواند منجر به ورشکستگی شرکت شده و هیچ چیزی نصیب سرمایه گذاران نشود لذا تشخیص موقع مناسب برای تعطیلی یک شرکت نیز خود تصمیمی تعیین کننده و مهم است.

قوانین ناظر بر کارمندان

شرکت های نوپا معمولا توانایی پرداخت حقوق هایی مشابه شرکت های جاافتاده را ندارند. شرکت های نوپا به کارمندان خود آپشن سهام یا اختیار خرید سهام می دهند. این اختیار خرید سهام به کارمندان این حق و نه الزام را می دهد که در صورت تمایل سهام شرکت را به قیمت مشخصی بخرند. به این ترتیب کارمندان اولیه ی یک شرکت نوپا به وضوح ثمره فعالیت های خود را خواهند دید چرا که در صورت تلاش بیشتر و موفقیت شرکت، ارزش سهام شرکت بالا می رود در حالی که آن ها هم چنان این اختیار را دارند که سهام شرکت را به قیمت نازل و معینی بخرند.

"رسیده شدن"اختیار خرید سهام

Vesting

این اختیار خرید سهام کارکردهای پیچیده تری نیز دارد که ناشی از ساختار حقوقی ویژه آمریکاست. طبق

قوانین آمریکا، الزام افراد به کار کردن برای یک کارفرمای خاص تحت هیچ شرایطی مجاز نیست. از این رو

هر کارمندی مجاز است در هر زمان از کار خود استعفا بدهد و هیچ نوعی از تعهد به خدمت مجاز نیست :

http://en.wikipedia.org/wiki/Involuntary_servitude

از این رو شرکت های مختلف به جای اخذ تعهد از کارمندان برای استخدام در شرکت، تلاش میکنند به شیوه های مختلف به آن ها انگیزه برای ادامه حضور در شرکت بدهند.

راه حل رایج در درة سلیکون آن است که به کارمندان اختیار خرید سهام به قیمت از پیش تعیین شده داده میشود ولی این اختیارها بلافاصله قابل معامله نیستند و صرفا به شرط ادامه همکاری آن کارمند، طی یک دوره زمانی مشخص، مثلا چهار سال و به تدریج، مثلا هر ماه به اندازه یک چهل و هشتم آن، رسیده میشود و مثل میوهای که رسیده می شود، قابل بهره برداری میگردد. به این ترتیب در هر لحظه ای از زمان که کارمندی اراده کند از شرکت برود در واقع همه آن اختیار های خرید سهام که هنوز موعد آن ها فرانرسیده را از دست میدهد. به این ترتیب شرکتها سعی میکنند انگیزه کافی را برای حفظ کارکنان خود ایجاد کنند.

در بسیاری از شرکت ها در پایان هر ماه نیز تعدادی اختیار جدید به کارمندان داده میشود. این خو د ابزاری در دست مدیران است که به تناسب نیاز شرکت به کارکنان مختلف، نحوه تقسیم این اختیار خرید را کنترل نماید.

بدهی و مالکیت

نکات زیر در درک تامین مالی فعالیتهای یک بنگاه نقش کلیدی دارد:

بدهی: یک بنگاه اقتصادی مقدار مشخصی را به صورت وام دریافت کرده و در موعد معین باید اصل بدهی و

میزان بهره متعلق به آن را به طلب کار برگرداند. حتی اگر بنگاه بدهکار با آن وام سودآوری هنگفتی داشته

باشد، طلب کار همچنان صرفا اصل مال و سود آن را دریافت میکند و نه بیشتر. متناظرا اگر به هر دلیلی

اوضاع شرکت نابسامان شود، طلبکار هم چنان طلب خود را مطالبه میکند و در صورتی که بدهکار از پرداخت بدهی خود عاجز باشد ،

Default on debt

طلبکار با مراجعه به دادگاه ورشکستگی

Bankruptcy court

درخواست مصادره اموال بدهکار را مینماید. در این صورت ممکن است چیزی عاید سرمایه گذاران نشود و همه اموال شرکت توسط دارندگان بدهی (طلب کاران) شرکت تصاحب شود.

مالکیت :

Equity

نحوه دیگر تامین مالی یک بنگاه آن است که مالکیت آن بنگاه در ازای مقداری سرمایه، به سرمایه گذار واگذار شود. در این صورت سرمایه گذار در سود و زیان شریک است و عواید وی متناسب با سودآوری شرکت خواهد بود.

تقدم بدهی بر مالکیت :

Priority of debt over equity

دارندگان بدهی (طلب کاران) یک بنگاه نسبت به صاحبان سهام (مالکان) آن تقدم دارند. این تقدم بدان معناست که در صورتی که وضع شرکت خوب نبود، طلب کاران شرکت ابتدا تمام طلب خود را دریافت میکنند و سپس در صورتی که چیزی باقی مانده بود، به تناسب میزان سهام بین سهام داران تقسیم میشود. انواع مختلف بدهی نیز دارای حق تقدم های متفاوتی هستند.

ساختار سرمایه :

Capital structure

به این ترتیب یکی از عوامل مهم در ارزیابی ارزش یک شرکت برای سهام داران آن علاوه بر میزان بدهی آن ، ساختار بدهی ها و حق تقدم و تاخر آن ها نیز هست. به عنوان مثال برگه های قابل تبدیل به سهام ساختاری تلفیقی داشته و بعضی خواص بدهی و برخی خواص سهام شرکت را دارا هستند که ظرایفی را در ارزیابی ارزش شرکت وارد میکنند.

قوانین ورشکستگی

بسیاری از متفکران اقتصادی قوانین ورشکستگی را سنگ بنای اقتصاد مدرن می دانند. در آمریکا این قوانین

و در عرصه افراد حقیقی تحت قوانین شرکت های مسئولیت محدود و در عرصه افراد حقوقی تحت قوانین ورشکستگی فردی مطرح می شود . بر اساس قوانین ورشکستگی، فرد بدهکاری که از بازپرداخت بدهی خود ناتوان است و در عین حال سهل انگاری و جرمی مرتکب نشده است، از سوی دادگاه ورشکستگی از بازپرداخت همه یا بخشی از بدهی خود معاف می شود و می تواند آزادانه به زندگی خود ادامه دهد. در آمریکا این قوانین بسیار مترقی و گسترده بوده و دستگاه قضایی با بدهکار به مانند مجرم برخورد نمی کند و به فرد شکست خورده فرصت دوباره داده می شود. در چنین فضایی است که افراد خلاق ولی بدون پشتوانه مالی کافی از ریسک پذیری، جاه طلبی و بلندپروازی دریغ نکرده و به دنبال آرزوهای بزرگ می روند. البته

سرمایه گذاران هم به اقتضائات این امر واقف هستند و با دقت و احتیاط برخورد می کنند ولی نفس وجود این قوانین روحیه ریسک پذیری در اقتصاد را افزایش می دهد که گه گاه منجر به تحولات بنیان برافکن میشود.

مالکیت معنوی

مالکیت معنوی نحوه مالکیت افراد و حق استفاده آن ها از ایده ها و اختراعاتی که توسعه داده اند مشخص

می کند. چند نوع مشخص از مالکیت معنوی قابل تفکیک است:

حق اختراع:

patent

به دارنده یک اختراع مشخص که مورد ارزیابی و قبول اداره ثبت اختراعات واقع شده باشد به مدت محدودی اجازه استفاده انحصاری از آن محصول را میدهد. هر فرد دیگری که پس از تاریخ ثبت این اختراع، از آن و یا حتی اختراع مشابهی که خودش مستقلا به آن دست یافته است استفاده کند میتواند مورد شکایت واقع شود. به این ترتیب کسانی که میخواهند از یک اختراع در ساخت محصولات خود استفاده کنند باید یا آن اختراع را بخرند یا آنکه حق استفاده از آن را به صورت لایسنس

License

دریافت کنند. وجود حق اختراع به مخترعین اجازه میدهد از منافع اختراع خود بهره مند شده و نگران کپی برداری دیگران از نتایج زحمات و تحقیقات خود نباشند. همین امر میتواند انگیزه ای برای تلاش بیشتر محققین و مخترعین برای دستیابی به اختراعات جدید و مبتکرانه باشد.

استفاده از ثبت اختراع و لایسنس دادن آن ها به خصوص در صنایع الکترونیکی و نرم افزاری اهمیت زیادی

دارد چرا که هر محصول قطعات بسیار زیادی دارد که همگی باید با یکدیگر کار کنند. در چنین فضایی دارندگان بخش های مختلف آن میتوانند در یک گروه همکاری کنند و همگی به یکدیگر لایسنس بدهند.

حق تکثیر یا کپی رایت :

copyright

به خالق یک اثر، بدون آنکه نیاز به ثبت و دریافت تاییدیه باشد، حق انحصاری تکثیر آن اثر را اعطا میکند. از این رو اگر یک برنامه نویس از کد برنامه نویس دیگری کپی کند، میتواند به دادگاه کشیده شود. ولی اگر دو برنامه نویس مستقلا برنامه ای بنویسند که یک کار را انجام بدهند، هیچ یک مشکل قانونی نخواهند داشت.

علامت تجاری :

trademark

علائم تجاری از قبیل لوگوی شرکت ها یا نشان محصولات آن ها تحت قانون مالکیت معنوی حمایت میشوند و سایر شرکت ها مجاز به استفاده از علائم تجاری ثبت شده نیستند. این علائم تجاری نشانه ای بین مشتریان و بنگاه اقتصادی هستند و عموما نشانه اعتبار، اطمینان و پرستیژ هستند وجعل آن ها ممکن است برای دارنده اصلی آن ها لطماتی به بار آورد که این امر در دادگاه قابل تعقیب است.

موسسات خبرۀ حقوقی در درۀ سیلیکون

درة سیلیکون در چند دهة اخیر به کانون رشد شرکت های عظیم فناوری تبدیل شده است. تحولات شرکت های نوپای این ناحیه سرعت زیادی دارد. از سویی تنظیم روابط درون سازمانی بین بنیانگذاران، سرمایه گذاران و کارمندان و از سوی دیگر روابط بین شرکت های فعال بین این حوزه نیازمند طراحیها ونظارتهای دقیق حقوقی است. از این رو به مرور زمان مجموعه متنوع و متبحری از شرکت های حقوقی متخصص در حوزه شرکت های دانش بنیان در این ناحیه شکل گرفته است.

وکلای این ناحیه اکثرا با حوزه فناوری آشنایی خوبی حاصل کرده و از مناسبات شرکت های دانش بنیان

آگاهی مناسبی دارند. این دانش و تخصص ضمنی فعالان حوزه حقوقی و قضائی در این ناحیه از جمله

ویژگی های منحصربفرد و غالبا مغفول این ناحیه محسوب میشود.

شرکت های حقوقی درة سیلیکون اقتضائات شرکتهای دانشبنیان را درک میکنند. آنها میدانند که

بنیان گذاران در مراحل اولیه در مضیقه مالی قرار دارند ولیکن چه بسا هر یک از این شرکت های نوپا در

آینده نزدیک به امثال اینتل و مایکروسافت و گوگل تبدیل شوند که گردش سالانه آن ها به صدها میلیارد

دلار می رسد. برای همین بسیاری از شرکت های حقوقی برای جذب شرکت های نوپا که پتانسیل بالایی دارند برنامه های ویژه ای می ریزند. به عنوان مثال ممکن است به اندازه بیست هزار دلار از خدمات حقوقی را به صورت نسیه به یک شرکت نوپا ارائه کنند به امید آن که اگر این شرکت سریعا رشد کرد همچنان مشتری آن شرکت حقوقی باقی بماند.

روندهای سرمایه گذاری در درۀ سیلیکون

بررسی تحولات سرمایه گذاری در حوزه های دانش بنیان در درة سیلیکون نشان می دهد که در طول زمان

بعضی از حوزه ها بیشتر مورد توجه سرمایه گذاران قرارگرفته و رشد بیشتری می کنند و بعضی حوزه های

دیگر به تدریج از رونق می افتند. پس از مدتی این روندها تغییر کرده و حتی گاهی معکوس هم می شود.

اگرچه گاهی اتفاقات تصادفی در این اقبال و یا عدم اقبال موثر است ولی سهم اصلی را بازار و تکنولوژی بازی می کنند . روی گرداندن سرمایه گذاران از یک حوزه گاهی ناشی از پدید آمدن یک تکنولوژی رقیب و گاهی ناشی از توقف رشد تکنولوژی در یک حوزه است به نحوی که تکنولوژی در یک زمینه به بلوغ نسبی و اشباع می رسد و تلاش های بیشتر برای پیشرفت به درِ بسته می خورد. در نتیجه لاجرم سرمایه گذاری در آن زمینه نیز کم کم از رونق می افتد. با این وجود ممکن است پس از چندی، با یک نوآوری جدید ناگهان فرصت های توسعه عظیمی پیشِ روی سرمایه گذاران باز شود و دوباره بعضی از حوزه های پیشین مورد اقبال واقع شوند و سیر تحولات و روندهای تکنولوژی ادامه یابد.

تقاضای بازار هم در این افت و خیزها موثر است. تقاضا برای محصولات مختلف به فراخور تحولات اقتصادی،

اجتماعی و حتی سیاسی... ممکن است تغییر کند و همین امر نیز بر رونق گرفتن یک حوزه اثرگذار است. به

عنوان مثال افزایش جمعیت شدید آمریکا پس از جنگ جهانی دوم موج جدیدی از افراد مسن را درسالهای اخیر پدید آورده که این خود موجب افزایش تقاضا برای محصولات پزشکی شده و این امر موجب گسترش سرمایه گذاری در زمینه بیوتکنولوژی گردیده است. یا از سوی دیگر اقبال به سرمایه گذاری و توسعه فناوری انرژی های نوین عموما ارتباط وثیقی با افزایش قیمت نفت دارد چرا که در صورت بالابودن هزینه سوختهای فسیلی، مصرف کنندگان تمایل بیشتری به خرید پانل های برق خورشیدی یا خودروهای الکتریکی دارند و موج سرمایه گذاری در این زمینه ها را تشدید می کند.

بایدها و نبایدها در بررسی روندهای درۀ سیلیکون

توجه به این امر ضروری است که حوزه هایی که در هر مقطع زمانی مورد اقبال سرمایه گذاران قرار داشته و

روندی رو به رشد دارند برآیند مجموعة قابلیت های تکنولوژیک، امکانات تولید، زیرساخت های موجود، قوانین کشور و نیازهای بازار است. ناگفته پیداست که بسیاری از این شرایط در قسمت های مختلف جهان کم وبیش یکسان است(به غیر از ایران که در انزوا قراردارد و در عقب ماندگی و قرنهای گذشته سیر میکند) و کشف یک مادة جدید یا وسیله الکترونیکی یا یک اَپ موبایل ممکن است در همه جا اقتضائات یکسانی داشته و نهایتا هم به سایر نقاط جهان نیز نفوذ کند

مسیر آینده: رصد کردن مداوم این تحولات می تواند به ما نیز کمک کند که مسیر آینده تکنولوژی را تشخیص دهیم . این امر اهمیت حیاتی دارد چرا که اگر مسیر تحولات به سمتی باشد که بعضی از صنایع از

رده خارج شوند یا بعضی از حوزه ها از رونق بیفتند، تشخیص هر چه زودتر این مسئله به اتخاذ استراتژی های صحیح کمک میکند. به عنوان مثال در حال حاضر در آمریکا استفاده از گوشیهای هوشمند(و تبلت) از

کامپیوترهای خانگی و لپ تاپ پیشی گرفته است و این روندی است که در پنج سال اخیر قابل شناسایی بوده است و اکثر شرکت های بزرگ اینترنتی از قبیل فیس بوک و آمازون و گوگل رقابت بسیار شدیدی در کسب بازار در حوزة موبایل داشته اند. رصد کردن این تحول در پنج سال پیش می توانست این نوید را به شرکت های نوپای داخلی بدهد که تکنولوژی های مربوط به گوشی های هوشمند و زیرساخت های آن لاجرم گسترش خواهد یافت و بازار اپ موبایل داغ خواهد بود. کاستی در شناسایی این روندها ممکن است منجر به عدم تحقق همه ظرفیت های موجود گردد.

ایده گرفتن: از سوی دیگر رصد کردن تحولات در نواحی پیش رو در شرکت های دانش بنیان از قبیل درة

سیلیکون می تواند بسیار آموزنده و الهام بخش باشد چرا که بسیاری از ایده هایی که در دة سیلیکون به منصة ظهور رسیده و به بلوغ می رسند بعلل مختلف مستقیما قابل انتقال به کشور ما نیستند. در چنین شرایطی است که کپی برداری از اصل ایده و اجرای موارد مشابه آن در کشور می تواند فرصت های خوبی را فراهم آورد. ناگفته نماند که این مسئله مسبوق به سابقه بوده و در سایر نقاط جهان نیز مطرح است . به عنوان مثال شرکت اینترنتی آمازون به عنوان یک فروشگاه اینترنتی کتاب در آمریکا شروع به کار کرد و اینک به بزرگ ترین فروشگاه اینترنتی تبدیل شده است ولی فعالیت موفق آن وابسته به زیرساخت های حمل و نقل، سرویس های پستی کارآمد و نفوذ گسترده اینترنت در آمریکا بود. اکثر این موارد در کشور چین وجود نداشت ولی شرکت علی بابا با الهام گرفتن از آمازون فروشگاه اینترنتی عظیمی را در چین به راه انداخت که در سال 2014 بزرگترین عرضه اولیه عمومی را در بازار بورس نیویورک برگزار کرد و اینک با ارزش بازار بیش از سیصد میلیارد دلاری خود از شرکت آمازون نیز بزرگتر شده است. رمز موفقیت علی بابا

الهام گرفتن از آمازون ولی بازسازی همه زنجیره ارزش به فراخور نیازهای چین بود. کما اینکه به دلیل فقدان سرویس های پستی مناسب ، خودش وارد حوزه لجستیک نیز شده است.

نبایدها: با این وجود توجه به تفاوت های ساختاری و اقتضائات متنوع هر کشور، دسترسی به بازارهای

جهانی، ورود رقبای احتمالی خارجی، زیرساخت های موجود و تفاوت های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی

بسیار حیاتی است. عدم توجه دقیق و موشکافانه به این موارد ممکن است منجر به اتخاذ استراتژی هایی

پرهزینه و در عین حال کم فایده گردد. بعنوان مثال توجه به این نکته جالب است که مزیت اصلی برنامه هایی از قبیل وایبر و واتس اپ عمدتا در کاربران زیاد در کشورهای در حال توسعه است. یکی از علل محبوبیت فراوان این نوع از ابزارهای ارتباطی در کشورهای در حال توسعه نیاز به پهنای باند اندک است که

با زیرساخت های ضعیف دسترسی به اینترنت این کشورها سازگار است. در مقابل ابزارهای ارتباطی از قبیل

فیس بوک که پهنای باند بیشتری می طلبند و امکانات بیشتری را در اختیار کاربر می گذارند در کشورهایی با دسترسی به اینترنت پرسرعت محبوب تر هستند .

توجه به اَبَر روند

Megatrend

تشخیص روندها در تکنولوژی مهم است ولی از آن مهم تر تشخیص ابرروند یا مگاترند است. اگر شما روند را تشخیص بدهید می توانید از آن پیشی بگیرید و برای مدتی شرکت موفقی داشته باشید. اما اگر روندهای بزرگتر یا مگاترند را تشخیص ندهید، روزی خواهد رسید که آن ها مثل سونامی می آیند و شما را محو می کنند. به عنوان مثال یکی از این ابرروندها گسترش فزاینده دسترسی به اینترنت در آینده است و نباید با فرض این که سرعت اینترنت برای همیشه پایین خواهد ماند عمل کرد. یکی از ابرروندها گسترش داده های بزرگ است که در حال حاضر در حال ایجاد تحولات اساسی در بازار آمریکا است و این امر لاجرم به سایر نقاط جهان نیز سرریز خواهد کرد.

مثال های متعددی در تاریخ شرکت های حوزه تکنولوژی می توان سراغ گرفت که عدم توجه به ابرروندها

منجر به شکست های بزرگ شده است. یکی از این مثال ها شرکت پولاروید است که سال ها پیش از ظهور

دوربین های دیجیتال تکنولوژی چاپ فوری عکس را توسعه داده بود و یکی از مثال های موفقیت یک شرکت خلاق بود. این شرکت دوربین هایی به بازار عرضه کرده بود که در عرض کمتر از یک دقیقه عکس گرفته شده را ظاهر کرده و روی کاغذهای مخصوصی پرینت می کرد اتفاقا همین شرکت از اولین شرکت هایی بود که در سال 1996 دوربین دیجیتال ساخته و به بازار عرضه کرد ولی توسعه بازار دوربین های دیجیتال را در اولویت قرار نداد . این شرکت علیرغم اینکه خود از پیشتازان ساخت دوربین دیجیتال بود ولی در شناخت بازار آینده آن و درک ابرروند آن زمان که حرکت به سوی دیجیتال شدن بود، ضعیف عمل کرد و به همین دلیل در پی رقابت شدید با چند شرکت دیگر از جمله کداک از گردونه رقابت خارج شد و درسال 2001 درخواست ورشکستگی کرد.

بی رحمی بازار رقابت در حوزه دانش بنیان به صورت طنزی گزنده بر همه شرکت ها اثر می گذارد. بعنوان

مثال دیگر شرکت کداک قابل ذکر است، این شرکت از قدیم الایام از پیشتازان صنعت فیلم و دوربین عکاسی بود . صنعت فیلمبرداری و عکاسی بازار بزرگی داشت که کداک بخش بزرگی از آن را تحت سیطره خود داشت. این شرکت که تغییر به سوی دیجیتالی شدن صنایع را تا حدودی به درستی تشخیص داده بود

توانسته بود با موقعیت شناسی مناسب، بازار خود را تضمین کرده و در حوزه عکاسی دیجیتال نیز هم چنان

حضور داشته باشد هر چند با موقعیت قبلی خود که سهم عمدة بازار دوربین، فیلم و چاپ را در اختیار داشت ، فاصلة زیادی گرفته بود. این حضور نیز دیری نپایید و تغییرات ابرروندها کداک را نیز از گردونه رقابت خارج کرد. این شرکت که از عظیم ترین تولیدکنندگان دوربین های دیجیتال جیبی بود تا سال ها پس از ورشکستگی پولاروید وضع خوبی داشت چرا که بازار دوربین های دیجیتال داغ بود. ولی کداک نیز از یک ابرروند دیگر عقب افتاد و آن گسترش و فراگیری گوشی های هوشمند آیفون و اندروید بود که مشتریان را از حمل یک دوربین دیجیتال جیبی بی نیاز می کرد. پس از رشد فزاینده این گوشی ها بتدریج بازار دوربین های دیجیتال جیبی به سردی گرایید و در سال 2012 شرکت کداک نیز مجبور به اعلام ورشکستگی شد.

به طور خلاصه توجه و رصد روندهای درة سیلیکون به مثابه پیشروترین ناحیه اقتصاد دانش بنیان امری

آموزنده، اجتناب ناپذیر و مهم است. در این میان غفلت از اختلافات ساختاری و اقتصادی بین درة سیلیکون و ایران و نیز و غافل شدن از ابرروندها ممکن است منجر به تحمیل هزینه های سنگینی گردد.

بررسی روندهای سرمایه گذاری در درۀ سیلیکون

منابع متنوع و مفیدی برای ارزیابی روندهای سرمایه گذاری در درة سیلیکون وجود دارد. با این همه باید در

نظر داشت که جمع آوری اطلاعات مستند و ارقام قابل اتکا در مورد روندهای سرمایه گذاری در درة سیلیکون چندان آسان نیست چرا که از سویی همه سرمایه گذاران ملزم به ارائه عمومی اطلاعات سرمایه گذاری های خود نیستند و از سوی دیگر تشخیص دقیق حدود و ثغور درة سیلیکون یا آستانة سرمایه گذاری مورد اعتنا برای این بررسی، محل اختلاف است. یکی دیگر از مواردی که منجر به اختلافات جزیی میان گزارش های معتبر مختلف می شود تفاوت در نحوه طبقه بندی شرکت های دانش بنیان است.

همین امر منجر به بروز پاره ای اختلاف آمار میان برخی از گزارش های مورد وثوق در این زمینه می شود ولی این امر را نباید به منزلة خدشه در اعتبار این گزارش ها تلقی کرد بلکه باید با در نظر گرفتن نکات فوق الذکر ، به کلیت روندها دقت نمود و از تحلیل های روندها درس آموخت.

در این گزارش با استفاده از سه مرجع زیر روندهای سرمایه گذاری در درة سیلیکون مورد بررسی قرار گرفته

است :

•MoneyTree

تهیه شده با همکاری انجمن ملی }آمریکا{ صندوق های خطرپذیر و شرکت حسابرسی

PricewaterhouseCoopers

که با تفصیل بیشتری آن را مورد بررسی قرار میدهیم.

•VentureSource :

تهیه شده از سوی شرکت انتشاراتی و داده های مالی

.Dow Jones

•CB Insights

که به صورت تخصصی بر روی داده های صندوق های خطرپذیر متمرکز است و ابزارهای تعاملی کارآمدی برای نمایش اطلاعات در اختیار کاربران می گذارد.

در تهیه این بخش از هر سه مرجع فوق استفاده شده است اگرچه عمدتا متکی بر گزارش های MoneyTree

است که توسط شرکت

PricewaterhouseCoopers

فراهم شده است. این شرکت یکی از چهار غول حسابرسی و از معتبرترین شرکت های مالی و حسابرسی است، بررسی صحت اکثر حساب های مالی عمده در دنیا توسط این چهار شرکت عظیم و بین المللی صورت می پذیرد. شرکت

PriceWaterhouseCoopers

با همکاری انجمن ملی صندوق های خطرپذیر در آمریکا اقدام به تهیه گزارش های دوره ای تحت عنوان MoneyTree

برای بررسی بازار سرمایه گذاری خطرپذیر در آمریکا می کند. با توجه به اینکه این گزارش تحت نظارت یکی از معظم ترین شرکت های حسابرسی دنیا صورت می پذیرد طبیعتا مورد دقت و بررسی ویژه قرار دارد و قابلیت اتکای بالایی دارد.

درپست بعدی به ارائه این گزارش و مروری بر روندهای سرمایه گذاری در درۀ سیلیکون خواهیم پرداخت ....

مروری بر روندهای سرمایه گذاری در درۀ سیلیکون

ما در این بخش مروری اجمالی بر روندهای قابل مشاهده در سرمایه گذاری های درة سیلیکون خواهیم داشت. تذکر مجدد این نکته ضروری است که این روند مختص این مقطع از زمان (با توجه به تاریخ و آینده قابل پیش بینی در شرایط حال) و این نقطه از مکان (متاثر از شرایط خاص زیرساخت ها، بازارها و قوانین در درة سیلیکون) می باشد از این رو در بهره برداری از آن باید با نهایت دقت عمل کرد.

نمودار زیر حجم سالیانه سرمایه گذاری در شرکت های تحت حمایت صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیر در کل آمریکا را در طول بیست سال اخیر و به صورت فصلی نشان می دهد. همان گونه که از نمودار پیداست بیشترین حجم این سرمایه گذاری ها پیش از ترکیدن حباب دات کام در سال 2001 بوده است که طی حدود یک سال قریب به یکصد میلیارد دلار در بیش از هشت هزار سرمایه گذاری صرف شده است ولی به دلیل ناپایدار بودنِ این اقبال و حبابی بودن بازار، بلافاصله پس از آن حجم این سرمایه گذاری ها حدود هشتاد درصد افت کرده است. پس از آن و در طول 6 سال اخیر (بعد از بحران مالی جهانی در سال 2007 -2008) حجم سرمایه گذاری ها به طور نسبتا پایدار و سالمی بین سالانه سی تا چهل میلیارد دلار در نوسان بوده است و طی یک سال اخیر روند صعودِ ملایمی را طی کرده است به نحوی که در سه ماهه منتهی به دسامبر 2014 حجم سرمایه گذاری صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیر به حدود پانزده میلیارد دلار در بیش از هزار فرصت سرمایه گذاری بوده است که به طور متوسط ارزش هر سرمایه گذاری حدود پانزده میلیون دلار بوده است.

شایان ذکر است که در سال های اخیر شرکت های نوپا به طور متوسط بیش از گذشته به صورت خصوصی و مستقل باقی می مانند و به رشد خود ادامه می دهند، این امر به نوبه خود موجب نیاز به جذب سرمایه جدید شده و بخشی از روند رو به رشد حجم سرمایه گذاری های اخیر از این طریق قابل توضیح می باشد. شایان توجه است که در سال 2017 بیش از 50 مورد از جذب سرمایه های بالای صد میلیون دلار از این دست بوده است. بر اساس آمار موجود، حدود پنجاه و دو دردصد از سرمایه گذاری ها در واقع مربوط به دور سوم یا بالاتر جذب سرمایه بوده است (19 درصد سری

C

یا سوم،ده درصد برای سری

D

یا چهارم و چهل و دو درصد برای سری

E

یا بالاتر و در مجموع پنجاه و دو درصد دور سوم یا بالاتر)

سهم درۀ سیلیکون

تفکیک بسیاری از داده های موجود برای درة سیلیکون به تنهایی میسر نیست از این رو نمودارهای پیش از

این همة آمریکا را در بر می گرفتند. با این وجود برخی داده های تفکیکی برای درة سیلیکون در دسترس

است که با مقایسه آن ها می توان به سهم قابل توجه این ناحیه در گسترش شرکت های دانش بنیان در آمریکا پی برد. مثلا چهل و چهار درصد سرمایه گذاری ها از سوی صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیر در این ناحیه بوده است.

مسئلة خروج

هدف اصلی صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیر کسب حداکثر بازگشت سرمایه در یک دوره زمانی مشخص و نه چندان بلند معمولا سه تا پنج ساله است. از این رو آن ها صرفا در مراحل اولیه سرمایه گذاری حضور دارند و بعد از چند سال دنبال استراتژی خروج یعنی به دنبال خروج از آن سرمایه گذاری و نقد کردن اصل سرمایه و سود آن هستند. دو شیوة اصلی برای خروج از یک سرمایه گذاری خطرپذیر وجود دارد:

1- عرضه عمومی سهام یا IPO که در آن سهام شرکت در بازار بورس عرضه عمومی شده و همگان

می توانند سهام شرکت را بخرند مثلا عرضه سهام گوگل و اپل در بازار بورس از این سنخ است.

2- ادغام و تملک که در آن یک شرکت معمولا بزرگتر اقدام به خریدن شرکت کوچک تر می کند و از خلال آن سرمایه گذاران خطرپذیر می توانند سهم خود را نقد کنند و از خیل سرمایه گذاران خارج

شوند. خریداری اسکایپ توسط مایکروسافت یا خریداری نست

nest.com

توسط گوگل از این سنخ است.

روندهای عرضة عمومی سهام

عرضة عمومی سهام در حوزه شرکت های دانش بنیان پس از شکستن حباب تکنولوژی در سال 2000 افت

شدیدی کرد و با روندی آرام از حدود بیست مورد در سال 2000 به حدود هشتاد مورد در سال 2007 رسید. در سال 2008 و با فرارسیدن بحران مالی جهانی دوباره افت شدیدی در همة بازار سهام و از جمله عرضه عمومی این سهام مشاهده می شود. پس از رونق نسبی در طول سال های اخیر عرضه عمومی سهام

شرکت های مورد حمایت صندوق های خطرپذیر روند رو به رشدی را طی کرده است و در سال 2017 به

بیشترین مقدار خود یعنی صدوبیست مورد پس از حباب سال 2000 رسیده است.

قابل توجه است که شرکت های حوزه بیوتکنولوژی اخیرا رشد خوبی داشته اند و شصت و نه مورد از IPO ها در سال 2017 یعنی بیش از نصف آن ها در حوزه بیوتکنولوژی بوده است.

روندهای ادغام و تملک

Merger and Acquisition

یکی دیگر از شیوه های اصلی خروج صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیر از سرمایه گذاری های خود ادغام و تملک توسط شرکت های بزرگ تر است. اکثر شرکت های نوپای موفق توسط شرکت های بزرگ تر خریداری شده و در آن شرکت ها جذب می شوند. در ده سال اخیر در آمریکا به طور متوسط سالانه پانصد شرکت تحت حمایت صندوق های خطرپذیر توسط شرکت های بزرگ تر ادغام و تملک شده اند. اگرچه تعداد این تملک ها تغییرات کمی داشته است ولی توجه به این نکته ضروری است که اندازه دلاری معاملات در سال های اخیر رشد زیادی داشته است و در سال 2017 به یکصد میلیارد دلار رسیده است که عمدتا به دلیل رشد ارقام این معاملات از قبیل معامله سرسام آوری مثل خرید واتس اپ از سوی فیس بوک بوده است.

مطرح ترین حوزه ها در درۀ سیلیکون

حوزه های مختلفی در درة سیلیکون مورد توجه هستند هرچند صنایع های تک به نوعی ترکیبی بوده و از

مجموعه ای از فناوری های گوناگون اعم از نرم افزاری و سخت افزاری در زمینه های مختلف استفاده می شود ولی با این وجود می توان گفت که حوزة نرم افزار به طور اعم در طول دو دهة اخیر مورد توجه بیشتری قرار گرفته است تا جایی که بیش از پنجاه درصد سرمایه گذاری ها در این زمینه صورت می پذیرد به طوری که در فصل آخر سال 2014 بیش از سه میلیارد دلار در این زمینه سرمایه گذاری شده است. این رقم معادل سالانه بیش از دوازده میلیارد دلار می باشد. در سال 2014 حوزة بیوتکنولوژی با اختلافی زیاد در رده بعدی قرار داشته است به نحوی که در فصل آخر سال 2014 حدود ششصد میلیون دلار جذب سرمایه داشته است.

روندهای حوزه های مطرح در درۀ سیلیکون

در این بخش به بررسی سیر تاریخی و روندهای سرمایه گذاری در حوزه های دانش بنیان در درة سیلیکون

می پردازیم . مرور این روندها به خصوص از آن جهت جالب توجه خواهد بود که می توان اثرات متقابل

تحولات کلان در اقتصاد و حوزه سرمایه گذاری خطرپذیر را مشاهده کرد. همان گونه که پیش از این مورد تاکید واقع شد، اگرچه بررسی این روندها آموزنده است ولی در درس گرفتن از آن باید به بستر اجتماعی،

تاریخی و اقتصادی آنها توجه کافی داشت وگرنه ممکن است موجب بدفهمی و اشتباه گردد.

روند سرمایه گذاری در صنعت نرم افزار

صنعت نرم افزار در درة سیلیکون پیشتاز جذب سرمایه از صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیر است.

همان گونه که از نمودار زیر پیداست روند سرمایه گذاری ها در این حوزه طی سال های اخیر رشد نسبتا زیادی را تجربه کرده و حتی از رقم های تاریخی حباب تکنولوژی در سال 2000 بیشتر شده است. اتفاقا همین امر برخی از صاحب نظران را نگران کرده که مبادا دور اخیر اقبال به این سرمایه گذاری ها نیز دربرگیرنده نوعی حباب باشد. با این وجود بررسی روند چند ساله نشان می دهد که دور اخیر رشد سرمایه گذاری ها که به بیش از دوازده میلیارد دلار در سال 2014 رسیده است روندی منطقی و تدریجی داشته و بنیادهایی قوی دارد.

تعداد معاملات این حوزه نیز به طور متوسط در هر فصل حدود صدوپنجاه مورد بوده است که به بیش از ششصد معامله در سال 2014 منجر شده است.

روند سرمایه گذاری در صنعت بیوتکنولوژی

صنعت بیوتکنولوژی در دره سیلیکون پس از نرم افزار مورد اقبال صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیر قرار

گرفته است. همان گونه که از نمودار زیر پیداست روند سرمایه گذاری ها در این حوزه طی سال های اخیر رشد تدریجی و پایداری را تجربه کرده است. این صنعت در زمان حباب تکنولوژی در سال 2000 چندان مورد اقبال نبوده است و در طول ده سال اخیر روند بطئی و ملایمی داشته است. شرکت های نوپای درة سیلیکون در حوزة بیوتکنولوژی در سال 2014 حدود سه میلیارد دلار در طی 120 معامله سرمایه جذب کرده اند.

روند سرمایه گذاری در صنعت رسانه و سرگرمی

حوزة جالب دیگری که اخیرا مورد اقبال زیادی قرار گرفته است حوزة رسانه ها و سرگرمی است که

شبکه های اجتماعی و بازی های کامپیوتری را نیز در بر می گیرد. سرمایه گذاری در این حوزه پس از بحران سال 2000 افت شدیدی کرده و به نزدیک صفر رسید ولی طی سال های اخیر با روندی نسبتا پایدار رشدی آهسته ولی پیوسته را دنبال کرده است. البته اواخر سال 2014 افزایش شدیدی را تجربه کرده است که به نظر می رسد ناشی از خرید سرسام اور واتس اپ توسط فیس بوک به قیمت نوزده میلیارد دلار باعث جلب توجه زیاد و علاقه به این حوزه شده باشد.

روند سرمایه گذاری در صنعت نیمه هادی

دره سیلیکون به واسطه شرکت های زیادی که در دهه های 1960 و 1970 در صنعت نیمه هادی ایجاد شدند به درة سیلیکون معروف شد. با این وجود مدت زیادی است که سرمایه گذاری روی حوزه های سخت افزاری و به خصوص نیمه هادی رو به افول بوده است. همان گونه که از نمودار زیر پیداست روند کلی سرمایه گذاری در این زمینه نزولی است به نحوی که سرمایه گذاری در این حوزه در سال 2014 حدود سیصد ملیون دلار در حدود 40 معامله بوده است که کمتر از نصف این میزان در سال 2011 است.

حوزه های پیشتاز: نگاه به آینده

تهیه فهرستی از موضوعات مورد توجه و پیشتاز در درة سیلیکون به عنوان آینده نگری بسیار دشوار است!

زیرا سیر تحولات تکنولوژی بسیار سریع است و در طول هر سال موارد زیادی حذف و یا اضافه می شوند.

ثانیا، باید دقت داشت که فهرست های ارائه شده توسط بعضی صاحب نظران نیز اگرچه ممکن است در سطح جهانی نیز تاثیر گذار باشند ولی عموما در وهلة اول معطوف به نیازهای یک بازار خاص، عمدتا آمریکا،

هستند. از این رو است که بسیاری از موارد ذکر شده در این فهرست ها را باید به مثابة منبعی برای الهام و

یادگیری نحوه تعیین اولویت ها دید.

در این گزارش موارد متعددی از دیدگاه های متنوع نسبت به روند سرمایه گذاری و توسعة تکنولوژی در آینده مطرح شده است. این دیدگاه ها شامل روندهای آکادمیک و نقطه نظرهای بعضی از نهادها نظیر

وای کامبیناتور و تای است، صاحب نظران نیز در گفتگو با آنان دیدگاه های آینده نگرانه خود را مطرح کرده اند. همة این موارد می توانند نسبت به نگرش به آینده با دقت نظر نسبت به شرایط ویژة محلی و منطقه ای مورد توجه قرار گیرند.

درۀ سیلیکون از دریچه آمار

در این فصل با نگاهی گذرا برخی از آمارهای مفید برای آشنایی با درة سیلیکون به صورت پوستر ارائه شده

است و موارد زیر را در بر می گیرد:

•سرمایه گذاری خطرپذیر

•سرمایه انسانی جهانی و تنوع فرهنگی

•درآمدزایی و ایجاد شغل

سرمایه گذاری خطرپذیر

سرمایه انسانی جهانی و تنوع فرهنگی

درآمدزایی و ایجاد شغل

مراجع

منابع مکتوب

1. Kenny M., Understanding Silicon Valley, Stanford University Press 2000

2. Saxenian A., Regional Advantage, Harvard University Press 1996

3. Markoff J., What the Dormouse Said, Penguin Books 2005

4. Jaruzelski B., Le Merle M., Randolph S., The Culture of Innovation: What Makes San Francisco Bay Area Companies Different? Bay Area Council of Economic Institute and Booz &Co. 2012

5. Strategic Plan, Stanford CS Department 2005

6. Wadhwa V., Silicon Valley Can’t Be Copied, Business Report 2013

7. Jaruzelski B., Why Silicon Valley’s Success Is So Hard to Replicate, Scientific American March 2014

8. Graham P., How to Be Silicon Valley, http://www.paulgraham.com/ 2006

9. Graham P., Can You Buy a Silicon Valley? Maybe, http://www.paulgraham.com/ 2009

10. Eesley C., Miller W., Impact: Stanford’s University Economic Impact via Innovation and Entrepreneurship, Stanford University 2012

11. Morabito V., Trends and Challenges in Digital Business Innovation, Springer 2014

12. Deborah Perry Piscione, Secrets of Silicon Valley: What Everyone Else Can Learn from the Innovation Capital of the World, 2014

13. Victor W. Hwang, The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley, 2012

14. http://www.iasp.ws/statistics, http://www.nbia.org/resource_library

15. http://fundersandfounders.com/how-funding-works-splitting-equity/

16. http://www.seedrankings.com/

منابع صوتی تصویری

1. PBS, Silicon Valley, from American Experience Series, 2013

2. Paul Holland, Molly Davis, Daniel Geller, Dayna Goldfine, Celeste Schaefer Snyder, Something Ventured, 2011__