1: دیزاین تینکینگ - Design Thinking

همه ی ما داستان ساخته شدن لامپ توسط ادیسون رو شنیدیم. اما چیزی از اختراع لامپ نگذشته بود که ادیسون متوجه شد لامپ به تنهایی یه ایده ایه که فقط بدرد میز نشیمن خونه ی خودش میخوره. چونکه تا وقتی ژنراتور های برق وجود نداشته باشن، کسی نمیتونه از این اختراع استفاده کنه. چیزی که ادیسون بهش فکر میکرد یه بازار کامل از محصولات مرتبط به لامپ بود نه یه اختراع تنها! چیزی که ادیسون میفهمید این بود که مردم چطور میخوان از اختراعش استفاده کنن و برای این استفاده نیاز به چه چیزهایی دارن. توی این نوشته قراره بفهمیم این روش نوآوری چجوری کار میکنه!

مقدمه

این متن، درواقع متنیه که برای اپیزود اول پادکست، کارکست نوشته شده. کارکست، پادکستیه که توی اون من، محمدهادی شیرانی، مفاهیم و ابزار هایی از دنیای نوآوری و کارآفرینی رو به نقل از منابع معتبر علمی تعریف میکنم. منبع این قسمت دوتا مقاله از هاروارد بیزینس ریوو هستن که توی سال های 2018 و 2008 نوشته شدن. لینک این مقاله ها رو میتونید توی قسمت منابع این پست پیدا کنید. لازمه بگم که می‌تونید کارکست رو از پلتفرم های پادکست یا از وبسایتمون گوش کنید.

با کلیک روی این لینک ها هم میتونید پادکست رو توی پلتفرم های مختلف پیدا کنید(بقیه ی پلتفرم ها هم روی سایت در دسترسن): کست باکس، اپل پادکستز، گوگل پادکستز، اسپاتیفای

ریشه ی Design Thinking:

بذارید یکم اول در مورد اسم این روش و اینکه از کجا میاد صحبت کنیم. در گذشته design یا همون طراحی خودمون برای این استفاده میشد که یه پوسته ی قشنگ دور یه محصول مهندسی بکشه تا باعث بشه این زیبایی مشتری رو ترغیب کنه که محصول رو بخره و یا اینکه یه شکل طراحی خاص رو به یه برند گره بزنه تا مردم برند رو به اون نوع خاص طراحی بشناسن. مثال معروفش رو میتونیم چراغ های جلوی BMW مثال بزنیم که سال های ساله از یه الگوی خاصی تبعیت میکنه. اما با گذشت زمان شرکت ها بجای اینکه از طراح ها بخوان یه پوسته ی خوشگل طراحی بکنن ازشون خواستن که طراحی هایی انجام بدن که نیاز کاربر رو بهتر رفع کنه. این روش در واقع روشیه که طراح ها ازش استفاده میکردن و حالا شرکت IDEOبرای بسیاری از انواع نوآوری گسترشش داده و نظام مندش کرده.

خب بریم سراغ اصل داستان! همه ی ما داستان ساخته شدن لامپ توسط ادیسون رو شنیدیم. اما چیزی از اختراع لامپ نگذشته بود که ادیسون متوجه شد لامپ به تنهایی یه ایده ایه که فقط بدرد میز نشیمن خونه ی خودش میخوره. چونکه تا وقتی ژنراتور های برق وجود نداشته باشن، کسی نمیتونه از این اختراع استفاده کنه. چیزی که ادیسون بهش فکر میکرد یه بازار کامل از محصولات مرتبط به لامپ بود نه یه اختراع تنها! چیزی که ادیسون میفهمید این بود که مردم چطور میخوان از اختراعش استفاده کنن و برای این استفاده نیاز به چه چیز هایی دارن. البته ادیسون همیشه هم توی فهمیدن روش استفاده از اختراعاتش توسط دیگران موفق نبود. مثلا زمانی که گرامافون رو احتراع کرد فکر میکرد که فقط برای ضبط و پخش دستورات میشه ازش استفاده کرد. اما چیزی که برای ما روشنه اینه که ادیسون همیشه نیازها و علایق استفاده کننده ها از اختراعاتش رو در الویت قرار میداد

اون چیزی که در مورد ادیسون و روش کارش قابل توجهه اینه که هدف از آزمایش کردن موفق شدن نبود. بلکه تلاش برای این بود که از هر آزمایشی تعدادی یادگیری جدید در مورد مسئله ایجاد بشه. در مورد این موضوع حتما قانون 99% معروف ادیسون رو شنیدین که میگفت 99% وقت ها کار درست انجام نمیشد ولی کلی روش یاد گرفتم که باهاش نمیشه لامپ ساخت.

روش ادیسون یکی از اولین نمونه های چیزیه که ما امروز بهش میگیم Design Thinking. اگه بخوایم Design Thinking رو تعریف کنیم میتونیم بگیم که متدیه که نوآوری رو مبتنی بر شناخت انسان ها میدونه. شناختی که بفهمیم انسان ها چه نیاز هایی دارن و بفهمیم چه چیزهایی رو درمورد راهکارهاشون برای این نیاز دوست دارن یا دوست ندارن.

مثال اول: شرکت کایزر

خب بذارید بریم سراغ یه مثالی که از حوزه ی طراحی خیلی دور باشه. Kaiser یه شرکتیه که خدمات درمانی ارائه میده. یه جمله هم توی پرانتز بگیم، جالبه بدونیم که این شرکت همون شرکتیه که اولین تست واکسن ویروس کورونا رو توی آمریکا انجام داد! خلاصه این شرکت تصمیم گرفته بود که کیفیت خدمات درمانی رو هم برای بیمار و هم برای بیمارستان بهبود بده. کاری که انجام دادن این بوده که به دکتر ها، پرستار ها و بقیه ی کادر درمان روش های design thinking رو آموزش دادن و تعدادی پروژه ی نوآوری شروع کردن. یکی از این پروژه ها هدفش این بوده که کیفیت تغییر شیفت رو برای پرستار و بیمار افزایش بده. اعضای تیم این پروژه یه پرستار سابق، یه متخصص رفتار سازمانی، یه نفر از اتحادیه ی پرستار ها و یه طراح از شرکت IDEO بودن. کاری که این تیم انجام دادن این بوده که اول بررسی کردن تغییر شیفت توی بیمارستان های مختلف چطوری انجام میشه. با وجود اینکه روش های متعددی وجود داشته برای این تغییر شیفت، عموما روش اینطور بوده که پرستار شیفت قبل، حدود 45 دقیقه به پرستار شیفت جدید وضعیت هر بیمار توی شیفت قبل رو توضیح میداده. روش این توضیح مختلف بوده، بعضی جاها صدا رو ضبط میکردند، بعضی جاها یه مکالمه ی رودر رو بوده و روش های مختلف دیگه. پرستار شیفت جدید هم، روش های مختلفی برای به یاد نگهداشتن این اطلاعات استفاده میکرده. مثلا نوت برداشتن. چیزی که این افراد متوجه شدن این بوده که عموما پرستار ها موفق نمیشن اطلاعاتی که برای بیمار مهمه رو توی این فرایند منتقل کنن. موضوعات مهمی، مثل اینکه حال عمومی بیمار چطور بوده یا اینکه چه کسی از خانواده ی بیمار پیشش بوده یا حتی اینکه چه تست ها و درمان هایی توی شیفت قبل انجام شده. تیم متوجه شدن که در شروع هر تعویض شیفت، کیفیت مراقبت از بیمار افت شدیدی میکنه و طول میکشه به کیفیت عادیش برگرده. بعد از فهمیدن این مشکل تیم شروع به ساخت سریع پروتوتایپ کرد. البته چون داریم در مورد سرویس صحبت میکنیم این پروتوتایپ ها فیزیکی نیستن. روش تولید این بوده که ایده رو به پرستارها با تصویر توضیح میدادن و بعد، از فرآیند تغییر شیفت فیلم میگرفتن. خروجی این فیلم ها یادگیری هایی بوده که از اون آزمایش یا پروتوتایپ، انتظار میرفته. خیلی مهمه که بدونیم هدف از این پروتوتایپ ها این نیست که محصول شبیه محصول نهایی باشه. هدف یادگیری نکات قوت و ضعف ایده از طریق آزمایشه. هرچی پروتوتایپ ما شبیه تر به یه محصول آماده ی ارائه باشه یادگیری ما کمتره. به اصطلاح به این کار Rapid Prototyping یا همون پروتوتایپ سازی سریع میگیم. خروجی این آزمایش ها یه محصول بسیار ساده بود. اولین بخش این محصول این بود که توضیح شرایط هر بیمار به پرستار بعدی بجای دفتر پرستار ها، جلوی تخت بیمار انجام میشد و یه نرم افزار ساده نوشته شد که هراتفاقی رو پرستار در هر زمانی میتونست به اون اضافه کنه پس لازم نبود که یادش بمونه و به صورت شفاهی به پرستار بعدی توضیح بده.

نتیجه ی این نوآوری ساده این بود که طبق اندازی گیری های Kaiser مدت زمانی که پرستار وارد میشه تا بتونه به بیمار ها کمک کنه حتی از نصف هم کمتر شد و کیفیت عملکرد پرستار ها هم بالا رفت. مثلا یکی از پرستار ها به تیم گفته بود که من الان بیش از 1 ساعت از برنامه ی روزانم جلو هستم و تازه 45 دقیقس که اومدم سرکار! یا یکی دیگه از پرستار ها گفته بود که این اولین باریه که واقعا وقتی زمان شیفتم تموم شد میتونم از بیمارستان برم!

این روش نه تنها روی کیفیت مراقبت از بیمار تاثیر گذاشته بود بلکه رضایت شغلی پرستار ها رو هم افزایش داده بود چرا که میتونستن کارشون رو بهتر و با آرامش بیشتری انجام بدن!

چیزی که من از این مثال یادگرفتم اینه که لزوما نوآوری بزرگ و عجیب نیست، یه تغییر کوچیکه که از شناخت آدم ها ناشی شده و میتونه کمک بزرگی به کیفیت عملکرد بکنه.

جالبه بگیم که این آزمایش انقدر موفق بود که Kaiser یه مرکز نوآوری مبتنی بر design thinkingساخت که به بیمارستان هاشون مشاوره ی نوآوری بده!

فرآیند Design Thinking:

اولین قدم اینه که افسانه ای که میگه نوآوری از ذهن خلاق یک نابغه به وجود میاد و در همون لحظه ی اول کاملا شکل گرفتس رو فراموش کنیم. این افسانه بسیار فراتر از توانایی های هر آدمیه!

اما روشی که تیم Kaiser استفاده کردن تلفیقی از کار سخت، خلاقیت بر پایه ی فهم انسان ها و ساخت دوباره و دوباره ی پروتوتایپ برای یادگیری بود. البته فهم انسان ها ترجمه ی دقیقی از کلمه human-centric که IDEO ازش استفاده میکنه نیست ولی فکر میکنم منظور رو به خوبی میرسونه! روند طراحی بیشتر شبیه چند فضای مختلفه نه قدم های مشخص که در نتیجشون به جواب میرسیم. این روش مبتنی بر خروجی های از پیش تعیین شده و مشخص نیست بلکه مبتنی بر یادگیری پیوستس. Design Thinking ممکنه برای کسایی که برای بار اول تجربش میکنن بسیار بهم ریخته باشه ولی بعد از انجام دادنش برای بار اول متوجه میشیم که فرآیند درست و قابل درکه.

ایده ها باید از سه تا فضا عبور کنن. اسم فضای اول فضای الهام گیریه که در اون شرایط موجود به ما برای جستوجوی بیشتر الهام بخشی میکنن. فضای بعدی فضای ایده پردازیه. توی این فضا ما سعی میکنیم مبتنی بر الهامی که از شرایط موجود و مشاهده ی مشکل گرفتیم ایده هایی برای پروتوتایپ سازی و یادگیری پیدا کنیم. در نهایت ایده هایی که از فضای ایده پردازی موفق بیرون اومدن وارد فضای پیاده سازی میشن. تیم ممکنه بارها و بارها از فضای ایده پردازی به فضای الهام گیری برگرده چون که نتیجه ی یادگیری میتونه این باشه که مشکلی که فکر میکردیم وجود داره اصلا وجود نداره و مشکل دیگه ای رو باید حل کنیم.

چیزی که مهمه اینه که متوجه بشیم چرا این متد در مقایسه با روش های معمول نوآوری مورد نیازه. مشکل اصلی در فرآیند نوآوری اینه که افراد متخصص بجای اینکه مشکل رو پیدا کنند از ذهنشون برای تصور کردن مشکل استفاده میکنن و همچنین پیشداوری های متعددی توی ذهنشون وجود داره که اونها رو آزمایش نمیکنن. البته طراح های حرفه ای این ایراد رو به Design Thinking وارد میدونن که این متد بیش از حد قانون مند و خطیه. اما چیزی که باید در نظر بگیریم اینه که ذهن اکثر افراد آمادگی متد بدون قانون رو نداره. درواقع این متد مثل راهنمایی میمونه که برای شروع مسیر استفاده میشه و کم کم که ذهن تیم نوآوری به متد خو میگیره میتونن متد رو بنا به تجربه ی خودشون تغییر بدن. درواقع خود متد هم یه شروعیه برای یک فعالیت تکرارشونده که تیم طراحی برای خودشون روش نوآوری رو ایجاد میکنن. مشکل اصلی اینه که اکثر آدم ها از اشتباه کردن میترسن و بجای اینکه روی استفاده از موقعیت ها تمرکز کنن روی اشتباه نکردن تمرکز میکنن. قدرت روش Design Thinking اینه که اشتباه کردن رو تبدیل به یادگرفتن میکنه و ترس از اشتباه کردن رو از بین میبره.

برای اینکه به صورت خلاصه روش Design Thinking رو متوجه بشیم 7 تا مشکل اساسی در روند نوآوری رو که در اصل همون مراحل Design Thinking هستن بررسی میکنیم و توضیح میدیم با Design Thinking چجوری از این خطا ها مصون میمونیم.

مرحله اول:

اولین خطا، خطای گیر کردن در تخصص خودمون و ندیدن فرصت های جدیده. توی روش های قدیمی اطلاعاتی که از کاربر داریم توسط یه متخصص بررسی میشه و فرد متخصص سعی میکنه اون داده ها رو درک کنه. مشکلی که اینجا وجود داره اینه که متخصص از عینک خودش دنیا رو میبینه و چارچوب ذهنی خودش رو داره ولی توی Design Thinking تیم نوآوری در فضا و شرایط قرار میگیره و میتونه به عینه مشکلات کاربر رو ببینه و چیزهایی که به ذهنش خطور نمیکنه رو از فرآیندی که اتفاق میفته متوجه بشه. درواقع این متد باعث میشه تیم نوآوری تجربه ی کاربر رو زندگی کنه!

مقاله ی سال 2018 مثال بسیار زیبایی از این موضوع داره. مثال از یه خیریس که توی انگلیس روی بزرگسالانی که بیماری اوتیسم دارن کار میکنه. Katie که یکی از اعضای تیم نوآوری بوده وظیفه داشته یه بیمار رو که اوتیسم داشته و نمیتونسته صحبت کنه، مشاهده کنه. بار اول که کتی بیمار رو توی خونش مشاهده میکرده میبینه رفتار های بیمار طوریه که به محیط اطرافش آسیب میزنه. مثلا سوراخ کردن مبل پارچه ای یا درست کردن سوراخ روی دیوار. بار دوم کتی تصمیم میگیره عینکش رو کنار بذاره و تصور اینکه بیمار میخواد به محیط آسیب بزنه رو فراموش کنه. اینبار کیتی تصمیم میگیره هرکاری بیمار انجام میده رو همزمان کپی کنه. کیتی میگه من اینبار متوجه شدم به جای اینکه مبل رو یه مبل داغون سوراخ سوراخ شده ببینیم، اون رو یه توده ی پارچه ای ببینم که خیلی لذت بخشه که سوراخش کنی. یا مثلا وقتی گوشم رو مثل بیمار روی دیوار گذاشتم و شروع کردم به خراشیدن گچ دیوار متوجه شدم که صدایی که گوشم میشنوه بسیار جالبه. ایندفه به جای خراب کردن دیوار حس کردم درواقع دارم از محیط استفاده میکنم که یه صدای آرامش بخش برای گوشم تولید کنم. طراحی خونه برای بیمار های اوتیسم همیشه طوری بوده که محیط امن باشه. سوالی که کتی مطرح کرد این بود که بجای طراحی یک محیط امن تیم نوآوری چجوری میتونه محیطی طراحی کنه که باعث خوشحالی بیمار ها بشه و بر اساس نقاط قوتشون طراحی شده باشه! نتیجه ی این سوال خونه ها و باغ هایی شد برای بیمار های اوتیسم که باعث شد خوشحال تر و آروم تر زندگی کنن.

مرحله دوم:

مشکل دوم مشکل درک داده های کیفیه. معمولا آدمها وقتی با حجم زیادی از داده ی کیفی روبرو میشن سردرگم میشن و نمیتونن بفهمن که چطور این داده ها رو درک کنن. توی روش Design Thinking ابزاری طراحی شده به اسم دیوار داستان. این دیوار در واقع برگه های بزرگیه که روی هرکدومشون داستان یکی از مشاهدات پیاده شده. عموما این پوستر ها شامل تصویر کسانیه که مشاهده و مصاحبه شدن و جملاتی از اونها که به نظر تیم مصاحبه کننده جالب بوده. بعد از آماده کردن تمام مشاهده ها کل تیم در اتاق قدم میزنن و به پوستر ها نگاه میکنن و در همزمان نکاتی که باید در محصول نهایی بهش توجه بشه روی کاغذ های برچسبی مینویسن. بعد از اینکار همه ی تیم نکاتشون رو باهم به اشتراک میذارن و سعی میکنن به هر شکلی که قابل درک باشه این برگه هارو دسته بندی کنن. با نگاه کردن به این دسته بندی ها تیم نوآوری میتونن ایده های جدید استخراج کنن! این روش باعث میشه تیم نواوری بتونه دنیا رو بهتر از نگاه کاربر ببینه و از پیش فرض های ذهنی تیم هم تا حد زیادی جلوگیری میشه. چرا که وقتی هرکسی درکش از موضوع رو به دیگران توضیح میده با نگاه دیگران به موضوع مواجه میشه و میتونه مسئله رو از چندین دیدگاه جدید ببینه!

مرحله سوم:

مشکل بعدی نگاه کردن به احتمال ها به جای اتفاقات ممکنه. یعنی بجای اینکه فکر کنیم ممکنه اینکار رو انجام بدیم یا نه بررسی میکنیم چه مسائلی رو باید حل کنیم. روش انجام این مرحله اینه که توی جلسه، از خودمون میپرسیم اگه هرچیزی توی دنیا ممکن بود چه مشکلاتی باید توسط راه حل ما حل میشدن. این سوال باعث میشه بتونیم بفهمیم در حالت ایده آل، نوآوری ما باید چه مشکلاتی رو حل کنه. بعد از اینکه توسط سه مرحله ی اول مشکل رو متوجه شدیم باید بریم سراغ ایده پردازی.

مرحله چهارم:

ایراد چهارم اینه که عموما وقتی در مورد راهکار یه مشکل صحبت میکنیم سعی میکنیم همدیگه رو قانع کنیم که کدوم راهکار بهتره. اما توی روش Design Thinking هدف اینه که روی ایده های همدیگه باز هم نوآوری انجام بدیم و کیفیت ایده ها رو بهتر کنیم. برای اینکار هرکسی به تنهایی در مورد اینکه چجوری مشکل کاربر رو حل کنیم برین استورمینگ انجام میده، بعد از اون هر کدوم از اعضای تیم ایده هاشون رو بهم دیگه توضیح میدن و سعی میکنن ایده هارو تلفیق کنن یا بهبود بدن تا به ایده های بهتری برسن. توی این مرحله مهمه که دوباره ایده ها رو به شکلی که قابل درک باشه دسته بندی کنن. این دسته بندی به ذهن کمک میکنه که ایده های جدیدتر درست کنه. مشکل دیگه ای که توسط این روش حل میشه اینه که ایده ی خروجی نتیجه ی همکاری کل تیمه و همه ی تیم ایده رو ایده ی خودشون میدونن و برای اجرا شدنش تمام تلاششون رو انجام میدن.

مرحله پنجم:

مرحله ی بعدی به چالش کشیدن پیشفرض های ذهنیمونه. عموما تعدادی راه حل پیشنهادی توی مرحله ی قبلی پیدا میشه که کم و بیش از لحاظ امکان اجرا و کیفیت شبیه به هم هستن. توی این مرحله سعی میکنیم پیشفرض های ذهنیی که داریم رو حذف کنیم. برای اینکار از خودمون میپرسیم چرا هرکدوم از راه حل ها باید جواب بدن؟ با اینکار و تلاش برای توجیه اینکه چرا این راهکار خوبه میتونیم بفهمیم چه پیشفرضی توی ذهنمون داشتیم و بفهمیم این پیشفرض درسته یا نه؟

دو مرحله ی آخر مراحل تست کردن ایده هامون هستن که همونطوری که گفتم بهشون پروتوتایپینگ سریع میگیم!

مرحله ششم:

خوبه که یادآوری کنیم که گفتیم هرچی که پروتوتایپ ما از محصول واقعی دورتر باشه یادگیری بیشتری اتفاق میفته. تحقیق های نوروساینس نشون داده وقتی که قبل از وجود چیزی در موردش به صورت کلی توضیح میدیم، به کاربری که داره محصول رو تست میکنه بیشتر این امکان رو میدیم که ارزش مندی نوآوری رو بسنجه. علاوه بر این وقتی که پروتوتایپ خیلی ساده و اولیه باشه امکان تغییر خیلی سریع توی اون بیشتره. برای کسایی که با لین استارتاپ آشنا هستن بگم که منظور از پروتوتایپ اینجا چیزی خیلی ساده تر از MVPه. این پروتوتایپ ها میتونن نقاشی ساده از یک نرم افزار روی کاغذ باشن یا حتی مثلا ملافه های سفیدی که آویزون شدن و نقش دیوار های جدید توی یه بیمارستان رو بازی میکنن.

مرحله هفتم:

در نهایت مرحله ی آخر تست کردن ایده ها به صورت واقعیه. بجای اینکه بحث کنیم که کیفیت کار در صورت پیاده سازی واقعی پروتایپ سریعمون چقدر خوبه اون رو به صورت واقعی آزمایش میکنیم و بعد از اون پروتوتایپ تکمیل شده تر رو توی ابعاد کوچیک با افراد تست میکنیم. درواقع هدف این مرحله طراحی آزمایش بزرگتریه که یادگیری هامون توسط بهترین پروتوتایپمون رو تایید یا رد میکنه. به عنوان مثال باور همیشه بر این بوده که افراد غیرپزشک رو درگیر فرایند درمان افراد نکنیم. اما پروژه هایی توی دنیا وجود دارن که افراد رو فقط برای نوع خاصی از درمان به صورت کامل آموزش میدن و کار رو به اونها میسپرن. مثلا آراویند که طی حدود 15 سال به بزرگترین مرکز درمانی چشم در دنیا تبدیل شد تونست تست های اولیه ی بیماری های چشم رو توسط افراد بومی هر منطقه در هند انجام بده تا بتونه روند درمان بیماری های چشم رو بسیار ارزون تر کنه و مردم بخش های فقیر هند مجبور نباشن برای انجام تست های چشم به شهر های بزرگ برن. یا حتی بخشی از روند آماده سازی بیمار قبل از عمل رو به افراد غیر متخصص بسپره که فقط آماده سازی اون مرحله ی خاص از عمل رو میدونستن. نتیجه خارق العاده بود. چرا که به دلیل انجام مداوم این بخش ها توسط افراد آموزش دیده کیفیت کار اونها حتی از پزشک های چشم هم بالاتر رفت. افزایش کیفیت به حدی رسیده که آراویند که با هدف ارائه ی خدمات چشم با کیفیت بالا و قیمت بسیار ارزون برای افراد فقیر روستاهای هند طراحی شده بود داره یک بیمارستان برای آمریکایی ها در یک جزیره نزدیک آمریکا میسازه تا به اونها خدمات بده.

جمع بندی:

دیگه به آخرای این مقاله رسیدیم، ولی بذارید قبل از تموم کردن این قسمت یبار دیگه مراحل رو به صورت خلاصه مرور کنیم.

اولین مشکل گیر کردن در تخصص و فهممون از کاربر بود، Design Thinking این امکان رو بهمون میده که با قراردادن خودمون در محیط و شرایط کاربر واقعیت رو درک کنیم. مشکل دوم این بود که فهمیدن داده های کیفی بسیار سخته، با استفاده از Design Thinking فهمیدیم چطور داده ها رو بر اساس داستان ها دسته بندی کنیم و بفهمیممشون. مشکل سوم نگاه متفاوت اعضای گروه به مسئله بود. Design Thinking بهمون کمک میکنه با توضیح دادن فهممون از مسئله به دیگران همه ی دیدگاه هارو بشنویم و درک کنیم. مشکل چهارم انتخاب از بین ایده های مختلف بود. متوجه شدیم که در Design Thinking ایده های همه رو دسته بندی میکنیم و سعی میکنیم با تلفیق و تکمیل ایده ها به ایده های بهتری برسیم. مشکل پنچم این بود که بتونیم پیش زمینه ی ذهنیمون رو از ایده ها حذف کنیم. با Design Thinking سعی میکنیم توضیح بدیم چرا یک ایده میتونه موفق بشه و چه نیازمندی هایی برای موفقیت هرکدوم از ایده ها وجود داره. مشکل شیشم اینه که بتونیم ایده هامون رو با کمک کاربر های واقعی بهبود بدیم و ازشون یاد بگیریم. در Design Thinking پروتوتایپ های سریع میسازیم و فهمیدیم اینکه به کاربر اجازه میدیم بخش زیادی از محصول رو تصور کنه باعث میشه ارزشمند بودن ایده براش رو بهتر بفهمیم و مشکلات رو بهبود بدیم. مشکل آخر این بود که مطمئن بشیم که پروتوتایپ نهاییمون در واقعیت خوب کار میکنه. گفتیم که برای این روش Design Thinking بهمون میگه که گروه تست کوچیکی داشته باشیم و محصول نزدیک به ایده ی نهایی رو با چندین نفر تست کنیم تا بفهمیم ایده واقعا کار میکنه یا نه.