10: مدیریت استعداد به سبک Netflix

نتفلیکس حدود سال 2000 یه مجموعه اسلاید منتشر کرد در مورد اینکه چطوری نیروی انسانی رو توی شرکت مدیریت کنیم. شریل سندبرگ مدیر ارشد اجرایی گوگل که خیلیا میگن حتی از موسس های گوگل آدم مهمتری بوده گفته این اسلاید ها مهمترین نوشته ایه که توی کل تاریخ سیلیکون ولی منتشر شده. در ادامه میخوایم ببینیم که این اسلایدها در مورد چی بودن و نتفلیکس چجوری به مسئله ی استعدادیابی و استخدام نگاه میکنه؟

تجربه‌های Netflix

خب بذارید حرفمون رو با دوتا داستان از نتفلیکس شروع کنیم. نتفلیکس پلتفرمیه که توش میتونید فیلم و سریال رو به صورت نامحدود ببینید. اونا توی دهه ی 90 میلادی کارشون اجاره دادن فیلم بوده و الان به مرحله‌ای رسیدن که حتی فیلم و سریال های عالی‌ای تولید میکنن که برنده ی جایزه های زیادی هم شدن. داستان اول در مورد سال 2000ه که اونا میخواستن سهامشون رو توی بورس برای اولین بار عرضه کنن. وقتی بحران مالی اتفاق افتاد و بعدش هم اتفاقات 11 سپتامبر و برج های دوقلو، شرایط اقتصادی دنیا خیلی بهم ریخته شد. همین شد که نتفلیکس جای اینکه بتونه سهامش رو عرضه کنه مجبور شد یک سوم کارمندهاشو اخراج کنه. حدود 40 نفر از 120 نفر. پتی مک کورد نویسنده ی مقاله که از اینجا به بعد پتی صداش میکنیم میگه که توی این حال و اوضاع، ملت تصمیم گرفته بودن که به هم دیگه برای سال نو دستگاه DVD Player هدیه بدن. این شد که نتفلیکس با یک سوم کارمند کمتر مجبور بود به شدت بخش اجاره دادن دی وی دی هاش رو گسترش بده و همه شدیدا زیر فشار کار بودن. خلاصه که پتی میگه به‌خاطر این زیر فشار بودن کارمندا من میرفتم باهاشون صجبت میکردم که بهتر متوجه بشم اوضاع چطوریه. یه بار شروع میکنه به حرف زدن با یکی از کارمند ها به اسم جان که حسابی هم مهندس موفق و عالی‌ای بوده. پتی میگه من فکر میکردم با این‌همه فشار و دردسر وقتی که با جان صحبت کنم امیدواره که بتونیم به زودی آدمهایی رو استخدام کنیم که کمکش کنن. برای شروع صحبت هم اصلا همین رو به جان گفتم. جان جواب داد حالا همچین عجله‌ای هم نیست، من اینطوری خوشحال ترم! پتی میگه بعد از حرف زدنمون فهمیدم که مهندس هایی که اخراج کرده بودیم همچین عالی هم نبودن، در واقع به سختی از پس کارشون بر میومدن. بعد از اخراجشون جان متوجه شده بود که داشته هر روز کلی وقت صرف میکرده که به این آدما توضیح بده چطوری کارشون رو درست انجام بدن. جان به پتی گفته که، بهترین کاری که میتونید برای کارمند ها انجام بدید اینه که فقط بهترین آدم ها رو استخدام کنید.

داستان دوم مال سال 2002ه چند ماه بعد از وقتی که نتفلیکس موفق میشه بالاخره سهامش رو ببره توی بازار بورس. نتفیلکس اون موقع یه حسابداری داشته که از همون اول باهاشون همکاری میکرده، این خانم حسابدار خیلی هم باهوش، خلاق و سخت کوش بوده. مشکلی که وجود داشته این بوده که وقتی که سهام شرکت توی بورس عرضه شده نیاز به مدل خیلی دقیق قانونی‌ای برای حسابداری بوده که اصلا این خانم از پسش بر نمیومده. حتی این‌کار نیاز به مدرک خاصی داشته که این خانم نداشته. پتی میگه ما دوتا انتخاب داشتیم. یا اینکه یه موقعیت الکی براش درست کنیم که توی شرکت بمونه و کارهایی که در توانشه انجام بده، یا اینکه یه پاداش خیلی عالی بابت زحمات این چند سال بهش بدیم و ازش بخوایم که از شرکت بره. پتی میگه روش اول رو بعد از سبک و سنگین کردن انتخاب نکردیم، کار درستی به نظر نمیومد. این شد که من رفتم که با این خانم حسابدار صحبت کنم و بهش پیشنهاد پاداش بدم. پتی میگه من خودم رو آماده کرده بودم برای دلخوری و دعوا ولی چیزی که اتفاق افتاد کاملا متفاوت بود. خانم حسابدار قطعا ناراحت بود ولی درک میکرد که با داشتن این پاداش میتونه چند وقتی استراحت کنه و به این فکر کنه کجا میتونه یه شغل خوب جدید پیدا کنه.

پتی میگه ما از این دوتا اتفاق دوتا درس مهم گرفتیم. درس اول این بود که همیشه باید بهترین ها رو استخدام کنیم و درس دوم این بود که وقتی یکی از بهترین هامون به هر دلیلی دیگه برای موقعیتی که داره مناسب نیست، باید ازش بخوایم که شرکت رو ترک کنه، حتی با وجود تمام زحماتی که توی شرکت کشیده.

مدیرهای نت فلیکس با داشتن این دوتا درس توی ذهنشون 5 تا اصل در مورد نگاهشون به استخدام استعدادها درست کردن.

اصل اول

فقط کسایی رو استخدام کن و توی شرکت نگهدار که کاملا از نظر ذهنی بالغ هستن.

پتی میگه تجربه ی ما نشون داده که راحت تره بجای اینکه سعی کنیم قانون درست کنیم که آدم ها رو کنترل کنیم، آدم هایی رو استخدام کنیم که از نظر ذهنی بالغ هستن و بهشون بگیم که چه خواسته‌ای ازشون داریم.

حالا بذارید یه مثال بزنیم. قانون خرج کردن از کارت شرکت توی ماموریت ها 5 کلمه بیشتر نیست. اون جمله اینه: طوری رفتار کنید که بیشترین نفع به نتفلیکس برسه. البته این تو فارسی بیشتر از 5 کلمه‌اس، جمله ی انگلیسیش میگه Act in netflix’s best interest. نتفلیکس وقتی با کارمندهاش در مورد ماموریت صحبت میکنه، میگه سعی کنید طوری خرج کنید که انگار از پول خودتون خرج میکنید. نتیجه‌ی این تصمیم خارق‌العاده بود برای نتفلیکس. نه تنها هزینه ی مسافرت ها زیاد نشد، بلکه این هزینه به صورت قابل توجهی کم شد چون خرج های مربوط به برنامه ریزی توسط شرکت و هزینه های مربوط به اون از تفاوت پولی که کارمند ها بیشتر خرج میکردن خیلی خیلی کمتر بود. البته همیشه پیش میومد که کسی توی رستوران 5 ستاره شام بخوره تنهایی یا اینکه وسیله ای بخره که بیخودی باشه ولی در نهایت با صحبت کردن باهاشون این مسئله هم حل میشده و نتیجه ی کلی مثبت بوده.

اصل دوم

اصل دوم در مورد فیدبک دادنه. کاری که نتفلیکس میکنه اینه که از مدیر ها و کارمندها میخواد که هرموقع حس میکنن مشکلی توی عملکرد طرف مقابل وجود داره با همدیگه صحبت کنن و این بد بودن عملکرد رو بهم بگن. توی شرکت های بزرگ اکثرا این سنجش عملکرد چندماه یه‌بار انجام میشه و به چشم یه ابزاری برای اخراج کردن آدم ها بهش نگاه میشه. درواقع وقتی چند بار پشت هم یه کارمند یا مدیری کیفیت خوبی نداره یه فایل مکتوب از بد بودن عملکرد به وجود میاد و ابزاری میشه که میشه ازش استفاده کرد برای اخراج اون آدم.

پتی میگه این روش فایده ای نداره بخاطر اینکه انقدر دیر به دیر این فیدبک دادن ها انجام میشه که آدم ها اصلا متوجه خوب نبودن عملکرد نمیشن. خیلی از شرکت ها هم یه سری برنامه ی آموزشی دارن که اسمش رو میذارن برنامه ی بهبود عملکرد و توی اون سعی میکنن آموزشی به آدم هایی که خوب عمل نمیکنن بدن که بهتر بشه عملکردشون. پتی با این هم مخالفه. میگه اون آدم بد عمل میکنه چون یا توانایی های لازم برای کارش رو نداره یا کارش رو عوض کردیم و مناسب این کار جدید نیست. نمی‌تونیم با اینکه به آدم ها بگیم چه ایرادی دارن کاری که توش خوب نیستن رو درست کنیم. کاری که نتفلیکس انجام میده خیلی ساده‌اس. اونا از همه میخوان که به همدیگه بگن که چه کارایی رو دیگه انجام ندن، چه کارهایی رو شروع کنن و چه کارهایی رو ادامه بدن. این فرآیند، اول به صورت ناشناس انجام میشد، بعدش تبدیل به نوشته های امضا شده شد و موقعی که این مقاله نوشته شده خیلی از تیم ها تصمیم گرفته بودن که توی جلسات رو در رو اینکارو انجام بدن. پتی میگه ما باور داریم که اگه ساده و صادق در مورد کیفیت عملکرد حرف بزنیم بهترین راهیه که میشه به دیگران فیدبک داد. توی قسمت 5 ("تناقض فیدبک") خیلی مفصل در مورد یه روش دیگه‌ی فیدبک دادن و انتقاداتی که به روش نتفلیکس وجود داره صحبت کردیم و اگه این موضوع براتون جالبه برید سراغش و از این لینک ، یا سایت‌مون، گوش کنید.

اصل سوم

بریم سراغ اصل سوم که در مورد ساختن تیم هاست. نتفلیکس باور داره که شغل مدیرها اینه که یه تیم عالی بسازن. وزیر دفاع سابق آمریکا دونالد رامسفیلد یه جمله ی معروف داره. اون میگه موقع جنگیدن شما با ارتشی که دارید به جنگ میرید نه با ارتشی که آرزوش رو دارید که داشته باشید. پتی میگه توی نتفلیکس ما با این نظر کاملا مخالفیم! کاری که با میکنیم کاملا برعکسه!

پتی میگه من به مدیرها میگم فکر کنید 6 ماه دیگه یکی اومده و میخواد از کارتون یه مستند بسازه. چه نتایجی رو توی اون مستند باید ببینید؟ بعد به مدیرها میگم خب حالا چه توانایی هایی باید توی تیمتون باشه که بتونید به این نتایج برسید؟ بعد از اینکه قشنگ متوجه شدن که چه کاری رو میخوان انجام بدن و چه تیمی لازم دارن بهشون میگم خب حالا به تیم خودتون فکر کنید و ببینید همه ی چیزی که میخواید توی تیمتون هست؟ اگه نه شما نیاز دارید آدم هایی استخدام کنید که اون توانایی ها رو دارن!

کار اولی که اونا انجام میدادن این بود که فیلم و سریال به مردم اجاره میدادن. یه موقعی رسید که اونا تصمیم گرفتن جای اجاره دادن فیلم و سریال یه سایت داشته باشن که هرکسی هرموقعی که میخواد بره و این فیلمها رو ببینه. مشکلی که وجود داره برای این سرویس نیاز زیادی به دانش مهندسی سرویس های ابری و سرویس‌های اینترنتی هست. تنها کسایی که توی دنیا می‌تونستن همچین سرویس‌هایی رو بسازن آدم‌هایی بودن که توی آمازون یا گوگل یا فیس بوک کار می‌کردن. دردسر اصلی هم اینه که مگه به این راحتی میشه کارمندهای این شرکت ها رو راضی کرد که بیان توی نتفلیکس کار کنن؟

پتی میگه که ما چندین کار کردیم تا بتونیم این استعداد ها رو جذب کنیم. اولین نکته‌اش اینه که ما به پاداش سالانه اعتقادی نداریم، ما فکر میکنیم اینکه به یه آدم بالغ توانمند آخر سال یه پولی اضافه بدیم یا ندیم تاثیری روی خوب کار کردنش نداره. نکته ی دوم اینه که ما همیشه به کارمندهامون میگیم که با شرکت های دیگه مصاحبه کنن و عددی که اونا حاضرن پرداخت کنن رو بهمون بگن. با داشتن این عدد ها می‌تونیم حدود حقوق رو بدست بیاریم ولی هیچوقت براساس رقابت و قیمت بازار حقوق نمیدیم، بخاطر اینکه اگه کسی توی شرکت ماست بخاطر اینکه ما بیشتر حقوق میدیم، یه روزی هم یکی پیدا میشه که از ما بهتر حقوق میده و خب این آدم از ما جدا میشه.

به‌جاش کاری که میکنیم اینه که به کارمندهامون میگیم که معادل یه فرمول مشخصی یه ترکیبی از سهام شرکت و حقوق رو انتخاب کنن. با داشتن سهام اونا می‌دونن که هرچی بهتر کار کنن خب درآمد خودشون هم بیشتر میشه و کسایی که علاقه ای به سهام زیاد ندارن میتونن حقوق بیشتری بگیرن. تصمیم در مورد ترکیب سهام و پول به عهده ی خود همون کسیه که استخدام میشه و این کنترل داشتن باعث میشه که این آدما راحت بتونن چیزی که مناسبشونه از شرکت بگیرن.

اصل چهارم

پتی میگه داشته از یه استارتاپی توی سانفرانسیسکو بازدید میکرده که خیلی جو جالبی داشته. اونا حدود 60 نفر بودن و توی دفترشون میز فوتبال دستی و بیلیارد داشتن. پتی میگه من از مدیر این استارتاپ پرسیدم به نظر تو مهم ترین ارزشی که توی شرکتتون وجود داره چیه؟ مدیره خیلی قاطع جواب داد بازدهی. پتی بعدش یه سوال دیگه پرسیده، گفته که، فکر کن یکی داره بیلیارد بازی میکنه و جلسه‌اش 2 دقیقه دیگه شروع میشه و 5 دقیقه بیشتر نمونده که بازیش تموم بشه. باید بازی رو تا آخر بازی کنه و 3 دقیقه دیر بره سر جلسه یا اینکه آخر بازی رو ول کنه که سروقت بره سر جلسه؟ مدیر استارتاپ شروع میکنه به توضیح و استدلال آوردن که حالا عیب نداره بازیش رو تموم کنه. پتی بهش میگه یه دقه وایسا؛ تو همین الان بهم گفتی که بازدهی مهم‌ترین ارزش استارتاپ شماس، چطوری میشه که مهمترین ارزش‌تون بازدهی باشه ولی یه نفر بخاطر بازی بیلیارد بقیه رو معطل نگه داره توی اتاق جلسه؟

چیزی که اینجا وجود داره اختلافیه که توی ارزش ها و رفتارهای رهبر ها وجود داره. اونا توی ذهنشون یه چیزی رو به عنوان ارزش می‌بینن ولی توی رفتارشون چیز دیگه ای رو نشون میدن و این باعث میشه که فرهنگ درست توی سازمان ایجاد نشه. پتی سه تا نکته ی مهم در مورد رهبرها میگه. نکته ی اول اینه که خیلی وقتها رهبرها جوی رو میسازن که با واقعیتی که توی ذهنشونه خیلی متفاوته، مثل شرکتی که در موردش صحبت کردیم. مشکل اونجایی بدتر میشه که خیلی از رهبر ها خودشون هم به تعهداتی که دادن عمل نمیکنن. مثلا میان توی یه جلسه، با اسلاید هایی که معلومه کلا 1 ساعت قبل از جلسه آماده شدن. این رفتارها باعث میشه که کارمندها هم شبیه همین فرهنگ غلط بشن و کار اونطوری که باید توی استارتاپ جلو نره.

مشکل دوم اینه که رهبرها خیلی وقت ها نمیتونن به اکثر کارمندها توضیح بدن که چی باعث میشه که شرکت پول دربیاره. این یعنی چی؟

مثلا شما توی شرکتتون چندتا مهندس دارید که دارن محصول رو میسازن. این مهندس ها باید متوجه بشن که چه چیزهایی باعث پول درآوردن شرکت میشه و هرکاری چقد خرج داره. اگه همه ی آدم ها توی شرکت نتونن متوجه دخل و خرج شرکت بشن نمیتونن کارها طوری انجام بدن که سود رو بهینه کنه. خیلی مهمه که یه رهبر بتونه دخل و خرج شرکت رو خوب مدیریت و بهینه کنه و این بدون اینکه کارمند ها بدونن کسب و کار چطوری کار میکنه، غیرممکنه.

مشکل آخر رهبر ها هم اینه که بعضی وقتا وقتی شرکت بزرگ میشه ارتباطشون رو با همه ی کارمند ها از دست میدن و مشکلات بخش های مختلف رو دیگه درک نمیکنن. روی این موضوع دیگه خیلی عمیق نمیشیم چون خیلی ربطی به موضوع ما نداره. اگه دوست داشتید توی بخش منابع میتونید از توی خود مقاله این بخش رو با دقت بیشتر بخونید.

اصل پنجم

آخرین اصل در مورد کساییه که توی بخش منابع انسانی شرکت ها کار میکنن. پتی میگه به‌جای اینکه شبیه کسایی که توی منابع انسانی کار می‌کنن و روش های سنتی‌شون فکر کنید باید شما هم شبیه یه مدیر نوآوری، دنبال نوآوری توی روش های منابع انسانی باشید. حالا این یعنی چی؟

خیلی از استارت آپ ها سعی میکنن که از روش های جذاب به نظر رسیدن استفاده کنن. فوتبال دستی داشته باشن و این داستانا. یا اینکه بیان مثلا شام دسته جمعی برنامه ریزی کنن و به همه تی شرت با لوگوی شرکت بدن. این کارها بد نیستن ولی پتی میگه اگه اوضاع اقتصادی شرکت خرابه توی اون برنامه ی شام همه در مورد بد بودن شرکت صحبت میکنن و اون تی شرت هم تبدیل میشه به یه تیکه پارچه برای شستن ماشین. پتی میگه به جای اینکه اینکار ها رو بکنیم باید سعی کنیم نگاه نوآورانه و درستی داشته باشیم به مسئله ی انگیزه دادن. مثلا اگه بر اساس کیفیت کار تیم بهشون پاداش میدیم باید انقدر خوب همه چیز رو همه بدونن که وقتی از کسی می‌پرسی: "میدونی که الان باید چیکار کنی که بیشتر حقوق بگیری؟" ، خیلی راحت بتونه بهت توضیح بده. کارهایی که روحیه درست میکنن خیلی خوبن ولی شاید کافی نباشن و به نظر پتی حتی شاید لازم هم نباشن!

منبع

https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr

بقیه قسمت‌های پادکست کارکست را می‌تونید از طریق CastBox هم گوش بدید.