11: جسور شایسته - Competently Courageous

من همیشه برای خودم سوال بوده که توی فضایی که فساد وجود داره چطوری میشه فساد رو کم کرد؟ مثلا باید هر فسادی دیدیم شدیدا باهاش برخورد کنیم؟ یا اینکه باید صبر کنیم تا وقت مناسب بیاد؟ از کجا بدونیم الان وقت مناسبه؟ چطوری بتونیم از خودمون محافظت کنیم وقتی داریم با فساد می‌جنگیم؟ این سوال‌ها جواب راحت ندارن. در ادامه میخوایم بریم سراغ یه مقاله ای، که روی کسایی که تو مقابله با فساد توی سیستمشون موفق بودن تحقیق کرده و یه سری پیشنهاد داره که چطوری بتونیم موثرتر با فساد بجنگیم!

نوشته‌ای که دارید می‌خونید از اپیزود یازدهم پادکست کارکست هست که ماه پیش منتشر شده. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون گوش کنید. با کلیک روی این لینک‌ها هم می‌تونید این اپیزود رو توی پلتفرم‌های مختلف بشنوید: کست باکس، اپل پادکستز، گوگل پادکستز، اسپاتیفای

مقدمه

کسایی که برای تغییر تلاش میکنن، خیلی وقتا منزوی میشن یا اینکه حتی کارشون رو از دست میدن. تحقیقات نویسنده مقاله نشون میده در واقع تغییرات توی سیستم عموما از افشاگری ها و حرکات ناگهانی احساسی به وجود نمیان. این تغییرها از آدمهایی میان که توی سیستم هستن و تلاش میکنن که سیستم رو اصلاح کنن. این اصلاح میتونه صحبت کردن باشه یا فشار آوردن به دیگران برای تغییر چیزی یا روش های دیگه. چیزی که به این آدمای داخل سیستم کمک می‌کنه که موفق بشن اینه که داخل سیستم اعتبار و سابقه دارن. این اعتبار و سابقه باعث میشه که آدم‌های داخل سیستم بیشتر با تغییری که میخوان ایجاد کنن همراه بشن.

نویسنده، داستان یه خانمی رو تعریف میکنه که توی شرکتش توسط مدیر مردی که داشته تحت فشار بوده. این خانم احساس خیلی بدی داشته و نمی‌دونسته باید از شرکت استعفا بده یا بمونه. نگرانی مهمش این بوده که آیا این آقا با همه همین‌طوری رفتار میکنه؟ اگه من سکوت کنم برای دیگران چه اتفاقی می‌افته؟ خلاصه یه‌بار بعد از اینکه توی یه جلسه ای مدیرش باهاش شوخی می‌کنه، صبر این خانم تموم میشه. شروع می‌کنه به گفتن اینکه داره از این موضوع اذیت میشه و حس می‌کنه چون یه زنه رئیسش باهاش بدرفتاری می‌کنه. اون لحظه آمادگی این رو داشته که رئیسش بهش بگه یه‌کم محکم‌تر باش، یا اینکه اخراجش کنه.

ولی هیچکدوم از این اتفاق ها نیفتاد. رئیس ازش عذرخواهی می‌کنه و بهش میگه که هیچ قصدی نداشته و این شوخی ها رو هم به‌خاطر اینکه اون زن هست باهاش نمی‌کرده و قصد اذیت کردنش رو نداشته. این موضوع برای رئیس انقدر مهم بوده که بازم از این خانم مشورت میگیره در مورد رفتارهاش و حتی یه عذرخواهی رسمی از همه‌ی کارمندهای زن شرکت می‌کنه بابت اینکه ممکنه از رفتارش اذیت شده باشن. در نهایت این خانم میشه معاون ارشد شرکت، چیزی که به خواب هم نمی‌دید؛ چون فکر می‌کرد که رییسش اصلا یه زن رو در حد یه مرد نمی‌بینه و ارزش کمتری برای زن ها قائله!

البته همونطوری که هممون میدونیم داستان اکثرا به این خوبیا پیش نمیره!

نویسنده ی مقاله میگه من توی تحقیقاتم دنبال این میگشتم که چی میشه آدما در مقابل اشتباه ها سکوت میکنن و سعی نمیکنن که در موردش حرف بزنن؛ و فهمیدم ترس از آسیب دیدن خودشون مهم‌ترین عامل این موضوعه. این بود که رفتم دنبال کسایی بگردم که بدون آسیب زدن به خودشون تونستن مشکلات مختلفی رو حل کنن. نویسنده میگه من اسم این آدم ها رو گذاشتم شایسته های با دل و جرئت، یا Competently Courageous. حالا چرا؟ چون این آدمها اعتبار لازم رو توی سیستم دارن که حرفشون شنیده بشه، برای اینکه اوضاع بر علیه‌شون پیش بره برنامه دارن، می‌دونن که باید کدوم مشکلات رو باهاش مبارزه کنن و هرچیزی رو سراغش نمیرن و در نهایت هدف و ارزش های روشنی دارن که کمکشون میکنه توی مسیر تغییر دادن دنیای اطرافشون.

البته که بدیهیه همیشه وقتی که سعی میکنید با فساد توی مراتب بالاتر مقابله کنید ممکنه اتفاق های بدی بیفته و ریسک وجود داره. برای همین گفتیم این آدم ها جرئت دارن، جرئتی که همه ی این ریسک رو بپذیرن.

حالا چطوری عمل کنیم که شانس موفقیتمون بیشتر بشه؟

اول: باید زیرسازی انجام بدیم!

مقاله میگه کسایی که موفق شده بودن، همشون، توی کارشون، آدم های موفق و قوی‌ای بودن. اونا عمر خودشون روی توی کارشون سرمایه کرده بودن و با تمام وجودشون کار می‌کردن. این آدما اعتبار زیادی دارن که نتیجه نیت خوبشون، سابقه ی توانمندی‌شون و اخلاق مدار بودنشونه. کسایی که میخوان تغییر ایجاد کنن از این اعتبارشون به عنوان پشتوانه استفاده میکنن که به هدفشون برسن. بذارید ازشون یه مثال بزنیم.

کاترین جیل معاون ارشد یه شرکت بوده که برای کارهای خیریه پول جمع می‌کردن. کاترین متوجه میشه که توی شرکتشون به صورت سیستمی به مشکلات مرد ها بیشتر از زن ها توجه میشه و به صورت کلی تبعیض به نفع مردها توی شرکت اتفاق میفته. مشکلی که اینجور شرکت ها دارن اینه که وقتی از یه عملکردی انتقاد بشه ممکنه این انتقاد بر علیه ارزش های اخلاقی شرکت برداشت بشه و رییس‌های شرکت خیلی سریع در مقابلش موضع بگیرن. کاترین موفق شد این موضوع رو مطرح کنه و مشکل رو حل کنه. چطوری؟ کاترین سابقه‌ فوق‌العاده‌ای به عنوان یه کارمند توی سیستم داشت. توی 2 سال اولش به عنوان یکی از بهترین و موفق ترین کارمندهای شرکت شناخته شده بود و پیشرفت روز به روزش رو همه خیلی خوب می‌دونستن. کاترین باید خیلی حواسش رو جمع می‌کرد که پیشنهادش خیلی رادیکال نباشه، چون اگه پیشنهادش رادیکال میشد تمام اعتبار چندین و چند ساله‌اش به باد می‌رفت.

دوم: بدونیم وارد چه چالش‌هایی بشیم!

همه ی اتفاقات ارزش جنگیدن ندارن. قبل از اینکه بخوایم در مورد یه مشکل صحبت کنیم باید از خودمون بپرسیم حالا این واقعا مهمه؟ اگه مهمه، آیا الان وقت خوبیه که این بحث رو باز کنیم؟

این دوتا سوال به ارزش های خودتون و همکاراتون وابسته‌اس یعنی ممکنه برای شرکت شما وقتش باشه، ولی اگه از من بپرسید بگم وقتش نیست. خلاصه تصمیم شخصی‌ایه. وقتی که متوجه شدیم یه مشکلی مهمه باید حواسمون به احساساتمون باشه. منظورمون از این حرف این نیست که باید احساسات رو از تصمیم‌گیری‌هامون حذف کنیم، منظور اینه که باید آگاه باشیم که چه احساساتی داریم و این احساسات روی تصمیممون تاثیر میذارن. مرحله ی بعدی اینه که حواسمون به تبعات غیرمستقیم تصمیم باشه. مثلا اگه طرحی که من دارم اجرا بشه بودجه به طرح رئیسم که مربوط به یه موضوع دیگه‌اس نمیرسه. این موضوع ربطی به درستی یا غلطی کار شما نداره؛ ولی یه عامل نامربوط به کارتون ممکنه کل برنامه‌ریزی رو بهم بزنه.

حالا یه مثال بزنیم. وقتی مندی توی یه شرکت لوازم الکترونیکی به عنوان مدیر محصول استخدام شد، خیلی زود فهمید که یکی از تامین کننده هاشون کلی مشکل ایجاد می‌کنه. هم کارمندهاشون بی ادبن و دنبال سواستفاده هستن، هم اینکه کیفیت محصولشون خیلی کمه. مشکل اینجا بود که این شرکت سالهای سال با شرکت مندی کار کرده بود و دوتا از مدیرهای این شرکت ها باهم دوست صمیمی بودن. مندی تصمیم گرفت 6 ماه صبر کنه تا بتونه نشون بده که هم به ارزش های شرکت پایبنده و هم اینکه آدم ارزشمندیه برای شرکت. علاوه بر این مندی از این زمان استفاده کرد تا ببینه این دوستی بین دوتا مدیر چقدر عمیقه. تو همین مدتی که صبر می‌کرد، داشت شواهد و مدارک هم جمع می‌کرد که این مشکلات رو نشون بده. علاوه بر این داشت دنبال یه تامین‌کننده جایگزین هم می‌گشت که وقتی تونست اثبات کنه این تامین کننده مشکل داره، بتونه اونا رو سریع جایگزین کنه. کار آخری که مندی کرد این بود که با عدد و رقم نشون داد که اگه تامین کننده رو عوض کنن چه سودی به شرکت میرسه. با داشتن همه‌ی اینا وقتی رفت سراغ مدیر بالا دستش تا پروپوزالش برای تغییر رو توضیح بده نتیجه مثبت بود.

سوم: چطور عمل کنیم؟

وقتی زمان اجرا می‌رسه سه تا کار هست که باید روی اونا تمرکز کرد. اولین کار اینه که موقعی که داریم مشکل رو توضیح میدیم بتونیم مشکل رو یه‌جوری یه همه توضیح بدیم که همه درک و لمسش کنن. باید بتونیم با عدد و رقم نشون بدیم که حرفمون درسته و در نهایت هم باید باید بتونیم فضای احساسی آدمایی که داریم براشون مشکل رو توضیح میدیم کنترل کنیم و به سمتی که میخوایم هدایتش کنیم. برای کنترل احساسات کاری که باید بکنیم اینه که نشون بدیم پیشنهاد ما با ارزش ها و هدف های سازمان در یه راستاس؛ بعدش هم باید طوری صحبت کنیم که مسئولینی که باید تصمیم بگیرن خودشون رو داخل طرح ببینن و حس نکنن که بهشون حمله شده.

حالا بذارید ببینیم توی دنیای واقعی این توصیه ها چطوری کار می‌کنن. خانم مل اکسن یکی از مدیران اجرایی یه شرکت تبلیغاتی بوده به اسم BBH. اون با همکارهاش دنبال این بودن که یه مرکز نوآوری راه بندازن توی شرکتشون. مشکلی که وجود داشته این بوده که BBH خودش رو یه شرکت خیلی پیشرو می‌دونسته و خیلی از مدیرها فکر میکردن اینکه یه‌دونه واحد نوآوری جدید بسازن، به مشتری هاشون نشون میده که بقیه ی شرکت از دنیای نوآوری عقب هستن. مل برای اینکه این مشکل رو حل کنه، سعی کرد از هدف شرکت استفاده کنه. اون به مدیرها گفت که خیلی از مشتری ها اصلا برای این میان سراغ BBH که از نوآوری درجه یک اونها استفاده کنن و این مرکز نوآوری جدید درواقع جاییه که نیاز این مشتری هارو بهتر از همیشه برطرف میکنه. به علاوه، این بخش شرکت میتونه ایده های جدید رو رصد بکنه و به بقیه ی شرکت بگه که به کدوم سمت باید حرکت بکنن. مل موفق شد که شرکت رو برای تغییری که میخواد بده قانع کنه!

چهارم: خشم و کلافگی‌مون رو کنترل کنیم.

توی شرایطی که میخوایم تغییر ایجاد کنیم آدمها ممکنه خیلی وقتا به صورت غیرمنطقی باهامون مخالف باشن. این میتونه به ترسشون از تغییر و ناشناخته ها برگرده یا هرچیز دیگه ای. کاری که ما باید بکنیم اینه که حواسمون باشه که داریم از کوره در میریم و آرامش خودمون رو حفظ کنیم. برای دفاع از حرف هامون باید دلیل و منطق بیاریم. باید حواسمون باشه که اینکه طرف مقابل داره غیرمنطقی دفاع میکنه، یه چیز احساسیه و باید آروم آروم حلش کنیم. عصبانی شدن توی این شرایط هیچ کمکی بهمون نمی‌کنه.

حالا که کار رو انجام دادیم ممکنه که فکر کنیم کارمون تموم شده ولی اصلا اینطور نیست. وقتی تلاش می‌کنیم تغییری ایجاد کنیم یا موفق میشیم یا نمیشیم. در هر دو حالت نیاز داریم که نتیجه ی کارمون رو پیگیری کنیم.

اگه شکست خوردیم باید سعی کنیم ارتباطاتی که از بین رفتن یا کمی خراب شدن رو دوباره ترمیم کنیم و خودمون رو آماده کنیم برای تغییرهای بعدی.

اگه موفق شدیم باید اعتباری که بدست میاد رو با همه ی آدمهایی که تلاش کردن برای این تغییر به اشتراک بذاریم و سعی کنیم همه ی آدمهایی که تلاش کردن دیده بشن. حتی اگه همه چی خوب پیش بره هم باید پیگیر کارها باشیم چون این تازه اول داستانه. باید حواسمون باشه که همه، کارهایی که بهشون داده شده رو درست انجام بدن. هرجای مسیر ممکنه که باز هم مشکل پیش بیاد و ما باید حواسمون جمع باشه که اون مشکلات رو ببینیم، برای حل کردنشون تلاش کنیم و ازشون برای دفعه های بعدی درس بگیریم. گاهی ممکنه آدمها آماده اینکه تغییرات اتفاق بیفته نباشن. ما باید حواسمون به همه‌ی این چیزها باشه!

حالا که 4 تا نتیجه ی تحقیقات مقاله رو گفتیم وقتشه ببینیم نویسنده در مورد شروع کردن مسیر تغییرات چه توصیه هایی بهمون می‌کنه. همیشه سخت ترین بخش کارها شروع کردنشونه و وقتی بحث تغییر میاد وسط این شروع کردن سخت‌تر هم میشه.

همونطوری که چندبار گفتیم توی این قسمت، وقتی میخوایم یه تغییر ایجاد کنیم که خیلی وقتا درمقابل فساد قرارگرفتنه، هم ترس از شرایط مالی و اخراج شدن به جونمون میفته، هم ترس از شکست خوردن. راه حل این مشکل تمرین کردنه. برای این تغییرات ما نیاز به آدمهای قهرمان نداریم، ما نیاز به آدم های معمولی داریم که این چهار مرحله‌ای که گفتیم رو با دقت انجام بدن و کار رو شروع کنن.

نویسنده میگه توصیه ای که من همیشه می‌کنم اینه که لازم نیست از روز اول تغییرهای بزرگ ایجاد کنید. از چیزای کوچیک شروع کنید و کم کم تاثیرتون رو زیاد کنید. مثلا قبل از اینکه در مورد یه تغییر بزرگ با رئیستون صحبت کنید شاید تمرین خوبی باشه که در مورد یه تغییر شخصیت همکارتون باهاش صحبت کنید. یا اینکه اگه میخواید که مدل برخورد کردن با مشتری رو توی محل کارتون تغییر بدید شاید بهتر باشه که اول از خودتون شروع کنید و اون تغییر رو توی خودتون ایجاد کنید.

بعد از هر تلاشی که برای تغییر می‌کنید هم، جای اینکه به نتیجه فکر کنید سعی کنید یادگیری های جدیدی که داشتید رو متوجه بشید و از اون تغییر درس بگیرید. در آخر هم ارزش‌های اخلاقیتون رو یادتون نره. اگه براساس ارزش هامون عمل کنیم، مهم نیست نتیجه چی میشه، تهش از کاری که کردیم راضی هستیم!

منبع

https://hbr.org/2018/11/cultivating-everyday-courage

بقیه قسمت‌های پادکست کارکست را می‌تونید از طریق CastBox هم گوش بدید.