14: سوال درست رو بپرس!

فرض کنید مدیر یه ساختمون هستید و کسایی که توی ساختمون زندگی می‌کنن بهتون شکایت می‌کنن که آسانسور خیلی کنده و اونا از این موضوع خیلی ناراضی‌ان. انقدر که مستاجرها ناراضی هستن گفتن اگه آسانسور رو درست نکنید ما قراردادمون رو فسخ می‌کنیم. احتمالا توی این لحظه شما با خودتون میگید یا باید موتور جدید بخریم که آسانسور سریعتر بشه، یا مثلا خیلی خلاق که باشیم میگیم شاید بشه برنامه ی آسانسور رو عوض کرد که یه طوری بهینه‌تر کار کنه و اوضاع بهتر بشه. حالا اگه بهتون بگم یه نفر اومد با اضافه کردن یه آینه به هرطبقه این مشکل رو کامل حل کرد چی؟

توی نگاه اول عجیب به نظر میاد، ولی این اتفاقیه که بارها افتاده و نتیجه‌اش اثبات شده‌اس. در ادامه میخوایم ببینیم 10 سال تحقیق در مورد سوال پرسیدن چی بهمون یاد میده برای اینکه راه حل‌های نوآورانه پیدا کنیم!

توی قسمت قبلی کارکست در مورد این حرف زدیم که چطوری با استفاده از طوفان مغزی سوال هایی پیدا کنیم که ارزش بیشتری برای حل کردن داشته باشن، حالا توی این قسمت میخوایم بگیم که چطوری میشه اصلا سوال های خوب پرسید؟ پیشنهاد میکنم بهتون اگه قسمت قبلی رو گوش نکردید یا متن اپیزودشو نخوندید، بعد از این مطلب برید سراغش؛ چون این دوتا قسمت کنار هم خیلی معنی دارتر هستن.

خب گفتیم که فرض کنید مدیر یه ساختمون هستید و مستاجر ها شاکی هستن از اینکه آسانسور کنده. راه‎هایی که به ذهنمون میرسه عموما اینه که چطوری آسانسور رو سریع تر کنیم. چرا؟ چون روندی که توی ذهنمون طی کردیم این بوده که آسانسور کنده پس باید یه راهی پیدا کنیم که آسانسور رو سریع کنیم. ولی آیا مشکل اساسی اینه که آسانسور کنده؟

یه جور دیگه هم میشه به مسئله نگاه کرد. اونم اینه که صبر کردن برای اینکه آسانسور بیاد اعصاب خرد کنه! حالا سوالی که می‌تونه به ذهنمون برسه اینه که چطور می‌تونیم کاری کنیم که صبر کردن برای آسانسور کمتر اعصاب خردکن باشه؟ یکی از راه ها اینه که سر آدم ها رو با یه چیزی گرم کنیم و چه چیزی بهتر از اینکه آدمها سرشون به خودشون گرم باشه؟ راه حل ساده‌اس دیگه، میان یه آینه میذارن برای آدم ها که خودشون رو ببینن و توی زمانی که دارن صبر میکنن حوصله‌شون سر نره!

آینه رو کنار آسانسور گذاشتن جواب جالبیه؛ چون سوال اولمون رو که بود "چطوری آسانسور رو سریعتر کنیم؟" جواب نمیده. به‎جاش میاد یه درک جدیدی از مسئله رو بررسی می‌کنه و یه جواب جدید می‌ده. باید حواسمون باشه که سوال اول هم غلط نبود، میشد با سریع‌تر کردن آسانسور هم مشکل رو حل کرد؛ ولی جواب دادن به سوالی که چطوری میتونیم کاری کنیم که زمان کوتاه تر به نظر بیاد کم هزینه تر و راحت‌تره. نویسنده میگه هر مشکلی چندتا دلیل داره و اینکه کدوم دلیل رو بررسی کنیم می‌تونه توی جوابمون تاثیر بذاره. برای اینکه اینو بهمون نشون بده یه داستان تعریف میکنه که خیلی جالبه!

سگ‌های خونگی توی آمریکا خیلی محبوب هستن، یه چیزی حدود 40% خانواده های آمریکایی سگ نگه میدارن. ولی مشکلی که وجود داره اینه که سالیانه 3 میلیون سگ یا توی خیابون رها شدن و نیاز به سرپناه‌های دولتی دارن یا اینکه توسط خانواده ها به دولت داده می‌شن تا براشون صاحب جدید پیدا بشه. اکثر سازمان‌هایی که به حیوانات مربوطن کلی هزینه ی تبلیغات و این چیزا می‌کنن که این آمار رو پایین بیارن. مثلا یه پوسترهایی چاپ میکنن که عکس یه سگ غمگین روشه و نوشته که اگه سگتون رو رها کنید این‌شکلی میشه.

بعد حواسمون هست دیگه، این سگ ها سگ خونگی هستن، توی طبیعت نمیشه ولشون کرد. با تمام مشکلات موجود و کمبود های مالی این سازمان ها موفق شدن کاری کنن که مردم سالی 1.4 میلیون سگ رو از این پناهگاه ها ببرن به خونه هاشون. با این وجود بیش از 1.5 میلیون سگ هنوز بی صاحب رها میشن هرسال و این تازه فقط سگ ها هستن و گربه ها و حیوون های خونگی دیگه توی این حساب و کتاب ها نیومدن! سالهاست که تنها راه حل برای این مشکل این بوده که آدم ها بیان و این سگ ها رو ببرن خونه‌هاشون ولی حالا یه آقایی به اسم لوری وایز اومده بهمون نشون داده که سالهای سال یه راه دیگه هم وجود داشته که به ذهن ما نرسیده بوده.

کاری که وایز میکنه اینه که میگه جای اینکه تمام انرژی رو بذاریم روی اینکه برای سگ ها صاحب پیدا کنیم شاید بشه کاری کنیم که صاحب های سگ ها اصلا نیارنشون و بدشون به پناهگاه ها. 30% سگ هایی که میان توی این پناهگاه ها رو صاحبشون به صورت مستقیم میاره و تحویل پناهگاه میده. سالهای ساله این آدمها رو مردم به عنوان آدم های بی احساسی میشناسن که سگی که دوسشون داره رو همین‌طوری میارن و تحویل یه پناهگاه میدن! میگن که این آدم ها سگ رو شبیه یه محصول میدونن که هرموقع استفاده‌شون ازش تموم شد میتونن دور بندازنش! برای اینکه این اتفاق کمتر بشه این سرپناه ها میان و پیشینه ی کسی که میخواد یه سگ تحویل بگیره رو بررسی میکنن که سگ ها رو از دست این صاحب های بد نجات بدن! ولی کل این تصور در مورد این آدما غلطه! مسئله ی اصلی اینه که این آدمها اکثرا خیلی فقیرن و دیگه نمیتونن از سگشون مراقبت کنن برای همین میارن و تحویلشون میدن به این سرپناه ها. اونا در واقع عاشق سگشون هستن و حاضرن به‌خاطر اینکه نمیتونن هزینه هاش رو تامین کنن اونو بدن به یه جایی که ازش بهتر مراقبت بشه. وقتی در مورد فقر صحبت میکنیم در مورد خانواده هایی صحبت میکنیم که حتی پولشون خیلی وقت ها کفاف هزینه ی غذای خودشون تا آخر ماه رو هم نمیده و یه سری شبا گرسنه میخوابن! مثلا اگه صاحب خونه بگه من پول پیش خونه رو زیاد می‌کنم اگه بخواید سگ توی خونه نگه دارید یا مثلا وقت سگ نیاز داره واکسن بزنه و خانواده نمیتونن پولش رو بدن، تصمیم میگیرن سگ رو تحویل این خونه ها بدن. کاری که وایز کرد این بود که وقتی هرکسی میومد سگش رو پس بده ازش میپرسیدن دوست دارید هنوزم که سگتون رو نگه دارید؟ اگه میگفتن آره مسئولین پناهگاه سعی میکردن که مشکل این آدما رو حل کنن که بتونن سگشون رو نگه دارن.

هزینه ی متوسط نگهداشتن هرکدوم سگ ها توی پناهگاه 85 دلار بود ولی وقتی این برنامه شروع شد، هزینه کمک کردن به اون سگ هایی که صاحب هاشون دوست داشتن نگهشون دارن، متوسط 60 دلار بود. از اول کاملا معلوم بود که این طرح به صرفه تره و تازه باعث میشه که صاحب های سگ ها هم خیلی خوشحال تر باشن. علاوه بر این 75% خونواده هایی که می‌خواستن سگشون رو تحویل بدن در واقع دوست داشتن که سگ‌شون رو نگه دارن و خب تقریبا نصف سگ هایی که باقی میموندن توی پناهگاه با هزینه ی حتی کمتری از نگه‌داشتن‌شون توی پناهگاه، موندن پیش خانواده هایی که دوسشون داشتن! فقط و فقط با فراموش کردن این پیش‌فرض ذهنی که این خونواده ها سنگدل‌ان، کلی مشکل حل شد!

حالا که شنیدیم تغییر دادن نگاهی که به موضوع داریم میتونه انقدر تاثیر بزرگی بذاره بریم سراغ 7 تا روش که بهمون کمک میکنن سوال های جدیدی (یا توی پرانتز نوع نگاه جدیدی) در مورد هر موضوعی پیدا کنیم. البته روش‌هایی که ما توی این بخش میگیم خیلی سریع هستن و همشون رو میشه توی حدود نیم ساعت روی یه مسئله اعمال کرد. در واقع این 7 تا روش، مدل های رایجی هستن که نویسنده شناسایی کرده و میگه آدمها معمولا اگه با این روش ها به مسئله نگاه کنن ممکنه سوال های جدیدی بتونن بسازن. نویسنده میگه من توصیه میکنم همه ی این هفت تا روش رو روی سوالتون امتحان کنید؛ ولی میدونم که شرایطی ممکنه پیش بیاد که نشه اینکار رو کرد. اگه زمانتون محدوده یکی دوتا از این روش هارو باید خودتون انتخاب کنید و تست کنید.

خب دیگه بریم ببینیم این روش ها چی هستن!

روش اول

اولین کاری که نویسنده بهمون میگه اینه که باید با دیگرانی که دنبال راه حل میگردن یه درک متقابل ایجاد کنیم از اینکه: "چرا باید سعی کنیم سوال های درست بپرسیم؟" . اگه دیگران آماده ی سوال پرسیدن نباشن کلا کاری از پیش نمی‌بریم؛ چون وقتی در مقابل سوال پرسیدن مقاومت وجود داشته باشه و همه دنبال جواب باشن، سوال پرسیدن فقط کلافه کننده میشه. پس اولین کاری که باید انجام بدیم اینه که به کسایی که باهاشون داریم دنبال راه حل می‌گردیم توضیح بدیم که چرا لازمه این سوال ها رو بپرسیم. نویسنده میگه دوتا راه برای این‌کار پیشنهاد می‌کنم، یکی اینکه قبل از جلسه این مقاله رو بدید بخونن، یا اینکه داستان آسانسور رو براشون توی 30 ثانیه تعریف کنید. این‌طوری اونا متوجه میشن فرق بین اینکه سوال های جدید بپرسیم با اینکه دنبال ریشه ی مشکل بگردیم چیه!

روش دوم

دومین کار اینه که میگه کسایی که مستقیم توی موضوع درگیر نیستن رو هم بیارید توی بحث.

تعریف می‌کنه: توی یه شرکت کوچیک اروپایی بودم که مدیرهاش می‌گفتن شرکتشون توی نوآوری مشکل داره. رفته بودن یه کلاسی یه متد جدید نوآوری یاد گرفته بودن و با خودشون فکر میکردن دیگه این متد رو که پیاده کنیم مشکل نوآوری شرکت حل میشه. داشتن در مورد این صحبت میکردن که چطوری این متد رو توی شرکت پیاده کنیم. مدیر شرکت حس کرد که لازمه یه کسی از بیرون هم در مورد این موضوع نظر بده. همین شد که به دستیارش گفت اونم نظرش رو توضیح بده. دستیارش گفت: ببینید من 12 ساله توی این شرکتم و توی این 12 سال 3 تا متد نوآوری مختلف رو دیدم که توی این شرکت پیاده شدن و هیچ‌کدوم هیچ تاثیری نداشتن! به نظر من کارمندا از چهارتا لغت قلمبه سلمبه ی جدید خوششون نمیاد. این حرف باعث شد که کسایی که توی جلسه بودن متوجه بشن که اصن نفهمیده بودن مشکل اصلی چیه! خیلی زود متوجه شدن که اصلا نگاهشون از اول غلط بوده و کارمندهاشون بلدن چطوری نوآوری کنن، مشکلشون اینه که انگیزه ای برای نوآوری ندارن! دلیلش هم اینه که اونا خیلی حس نمی‌کردن یه بخش مهمی از شرکت هستن و ترجیح می‌دادن همون کار روزانه‌شون رو انجام بدن برن خونه! نتیجه این درک این شد که مدیرهای شرکت جای یه روش جدید نوآوری، رفتن دنبال این که به کارمندها توی شرکت آزادی بیشتری بدن و بهشون اجازه بدن خودشون تصمیم بگیرن چیکار کنن. ساعت های رفت و آمد رو آزاد کردن و موقع تصمیم گیری سعی می‌کردن نظر کارمندها رو هم دخیل کنن. توی 18 ماه هم کسایی که از کارشون استعفا می‌دادن خیلی تعدادشون کم شد، توی نظرسنجی ها هم رضایت شغلی کارمند ها کلی بالا رفت.

حالا چیزی که مهمه بدونیم اینه که این آدم باید چه خصوصیاتی داشته باشه که بتونه بهتر بهمون کمک کنه!

چیزی که تحقیق های زیادی نشون داده اینه که بهترین ورودی برای این نگاه جدید از کسیه که در مورد موضوع اطلاع داره ولی مستقیم درگیر موضوع نبوده. توی مثال ما این خانم دستیار به اندازه ی کافی در کنار مدیر بوده که همه چیز رو بدونه ولی هیچوقت توی تصمیم گیری ها درگیر نبوده به صورت شخصی. نکته ی دوم هم اینه که باید کسی رو انتخاب کنیم که از حرف زدن ترسی نداشته باشه و حرفشو راست و مستقیم بزنه. مثلا چون این خانم دستیار، سال های زیادی با مدیرهای مجموعه کار کرده بود، نگرانی‌ای از گفتن چیزی که توی سرش می‌گذشت نداشت.

روش سوم

روش سومی که نویسنده پیشنهاد می‌کنه اینه که میگه توضیح همه افراد در مورد مشکلی که وجود داره رو روی کاغذ ازشون تحویل بگیریم. حالا چرا این مهمه؟ به‌خاطر اینکه ما معمولا وقتی در مورد یه چیزی حرف می‌زنیم فکر می‌کنیم که نظرمون یکیه و هفته ها یا ماه ها ممکنه طول بکشه تا بفهمیم که در مورد چیزهای مختلفی حرف می‌زدیم. توی مثال کمبود نوآوری توی شرکت که حرفش رو زدیم، همه موافق بودن که نوآوری توی شرکت کمه ولی یکی ممکن بود بگه کارمندهامون انگیزه ندارن، یکی دیگه بگه کارمندها متوجه حساسیت شرایط نمیشن، یکی دیگه ممکنه بگه مشتری هامون حاضر نیستن بابت نوآوری پول بدن و همین‌طور دلیل‌های مختلف دیگه.

نویسنده میگه بهتره این نظر ها رو اصلا قبل از جلسه جمع کنید. به هرکسی بگید در حد 3-4 خط بنویسه نظرش در مورد موضوع رو و بفرسته براتون. بعد توی جلسه اصلا اینطوری شروع کنید که این جواب هارو روی تخته بنویسید و سعی کنید در موردشون حرف بزنید. نویسنده میگه ما فکر میکنیم خوب میتونیم حدس بزنیم که دیگران چی فکر میکنن ولی تحقیق های جدید نشون داده مدیرها اکثرا اشتباه متوجه میشن که بقیه چی میخوان، مگر اینکه ازشون بپرسن!

روش چهارم

وقتی که یکی به ما یه مشکلی رو توضیح می‌ده با کله میریم سراغ حل کردنش؛ ولی اصلا حواسمون به این نیست که ممکنه این توضیح یه چیزایی رو اصلا از قلم انداخته باشه و جامع نباشه! باید حواسمون باشه همیشه که اولین قدمی که میشه رفت اینه که به صورت روشن و شفاف از همه بپرسید به نظرتون چه چیزی رو از قلم انداختیم؟

نویسنده دوباره از تجربه ی خودش توی یه شرکت برزیلی میگه. مدیرعامل به یه تیمی از مدیرها گفته بود که یه راهی پیشنهاد بدن که کسایی که توی بازار سهام فعال هستن حس بهتری نسبت به شرکتشون داشته باشن. این مدیرها هم همه ی پارامتر های اقتصادی رو حساب کرده بودن ولی خب اینا چیزایی نبود که مدیرعامل ندونه. بعد تغییر دادنشون هم که کار یه روز دو روز نیست. چیزایی هستن که تغییرهای خیلی اساسی توی شرکت لازمه تا تغییر کنن. ولی وقتی نویسنده ازشون میپرسه چیزی نیست که توی این دیتاهاتون نباشه و مربوط به بازار سهام باشه، یهو متوجه میشن وقتی تحلیل‌گرهای بازار میخوان مصاحبه کنن با کسی توی شرکت، شرکت از مدیرهای کم‌سابقه‌تر میخواد که باهاشون مصاحبه کنن و این مدیرها رو هیچ‌کس آموزش نداده برای اینکه چطوری با یه تحلیل‌گر بازار مصاحبه کنن.

خلاصه که همین که از همه بپرسیم مطمئنید هیچی رو از قلم ننداختیم ممکنه بهمون کمک کنه که یه راهی رو پیدا کنیم که کلا فراموشش کرده بودیم!

روش پنجم

باید سعی کنیم دسته بندی های جدیدی پیدا کنیم که ممکنه مشکل از اون دسته مشکل ها باشه. یه‌ذره جمله‌بندیش پیچیده شد، این ینی چی؟

یعنی ببینیم مثلا مشکلمون شناخته؟ یا مثلا انتظار آدمها باعث مشکل شده؟ یا اینکه ما مسیر درستی رو نمیریم؟ بعد که متوجه شدیم مشکل از چه نوع مشکل هاییه، باید سعی کنیم نوع های دیگه هم پیدا کنیم. توی مثال پناهگاه سگ‌ها مردم فکر می‌کردن مشکل از جنس بی مسئولیتی باشه ولی مشکل از جنس فقر بود. کمبود مالی. این چیزی بود که باعث می‌شد سگ ها بیان توی پناهگاه!

توی متن های علمی به فکر کردن در مورد فکر کردن میگن ابردرک. Metacognition به انگلیسی. همین که به آدمها بگیم که در مورد روند فکر کردنشون فکر کنن کمکشون میکنه که بتونن روش های نگاه کردن جدید به مسئله پیدا کنن، حتی اگه ما هیچ پیشنهادی برای کمک بهشون نداشته باشیم!

روش ششم

راه ششمی که نویسنده میگه چیز جالب و راحتیه. باید بگردیم دنبال شرایطی که توش مشکلی که داریم پیش نمیاد. از خودمون بپرسیم چی میشه که این مشکل پیش نمیاد؟ چه چیزی متفاوته؟ دیگه زیاد نریم توی بحر این موضوع چون تا حدی در موردش توی اپیزود پنجم که در مورد فیدبک دادن بود صحبت کردیم. گفتیم که میشه کلی چیز یاد گرفت از شرایطی که اوضاع توش خوب پیش میره.

روش هفتم

پیشنهاد آخر هم اینه که از خودمون بپرسیم هدفمون چیه از حل کردن مشکل؟ دوباره تو مثال پناهگاه سگ‌ها، هدف رو از اینکه بتونیم خانواده های بیشتری رو قانع کنیم که بیان سگ از پناهگاه ببرن، تغییر میده به اینکه بیایم خانواده‌هایی که سگ هاشون رو می‌خوان به پناهگاه بدن، راضی کنیم که این‌کار رو نکنن. یا توی مثال نوآوری تو اون شرکتی که دنبال پیاده کردن یه متد جدید نوآوری بود، تغییر کردن هدف این بود که به‌جای اینکه چجوری به کارمندا نوآوری یاد بدیم، رفتن دنبال اینکه چطوری کارمندها رو مشتاق‌تر کنن به کار کردن توی شرکت.

یه مثال آخر هم بزنیم.

نویسنده میگه توی ارتش آمریکا وقتی که می‌رفتن تو جنگ، هدف این بوده که توی جنگ پیروز بشن؛ ولی یه روزی یکی میاد میگه توی جنگ‌های پیچیده که چندین طرف درگیر هستن، باید حواسمون باشه که دشمن جدید درست نکنیم؛ علاوه بر این که میخوایم جنگ رو ببریم. مفهوم جنگیدن برای هزاران سال پیروز شدن بوده؛ ولی این مفهوم هم حتی نیاز به تغییر کردن داشته توی دنیای مدرن امروز!

منبع

https://hbr.org/2017/01/are-you-solving-the-right-problems

بقیه قسمت‌های پادکست کارکست رو می‌تونید از طریق CastBox هم گوش بدید.