2: درست تصمیم‌ بگیر! - A Decision Must be Made

ما آدما هرروز باید تصمیم بگیریم. ولی واقعیت اینه که هیچوقت کسی به ما یاد نداده چطوری بهتر تصمیم بگیریم. بیشتر اون چیزی که ما در مورد تصمیم گرفتن میدونیم اون چیزاییه که بر اساس تجربمون یاد گرفتیم. توی این قسمت از پادکست میخوایم در مورد تصمیم گیری در شرایط پر از عدم قطعیت صحبت کنیم و از دو نگاه مهارت های شخصی تصمیم گیری و بررسی شرایط، تصمیم گرفتن رو بررسی کنیم.

مقدمه

این متن، درواقع متنیه که برای اپیزود دوم پادکست، کارکست نوشته شده. کارکست، پادکستیه که توی اون من، محمدهادی شیرانی، مفاهیم و ابزار هایی از دنیای نوآوری و کارآفرینی رو به نقل از منابع معتبر علمی تعریف میکنم. منبع این قسمت یه مقاله از هاروارد بیزنس ریووه که توی سال 2020 منتشر شده.این مقاله از آقای اندرو لیکرمن از لاندن بیزنس اسکوله. لینک این مقاله رو میتونید توی قسمت منابع این نوشته پیدا کنید. لازمه بگم که می‌تونید کارکست رو از پلتفرم های پادکست یا از وبسایتمون گوش کنید.

با کلیک روی این لینک ها هم میتونید پادکست رو توی پلتفرم های مختلف پیدا کنید(بقیه ی پلتفرم ها هم روی سایت در دسترسن):

کست باکس، اپل پادکستز، گوگل پادکستز، اسپاتیفای

ریشه‌ی تصمیم گیری

تا الان مقاله های زیادی در مورد تصمیم گیری درست نوشته شده. بعضی از متخصص ها تصمیم گیری رو یه انتخاب ناخودآگاه میدونن که ریشه در تجربه ی ما توی پیدا کردن الگوهای مشابه توی شرایط مختلف و توانایی ما، توی تحلیل کردن این شرایط داره. این توضیح به صورت شهودی درست به نظر میرسه. اما اینکه بتونیم بفهمیم روش قضاوت کردنمون رو چطوری بدست آوردیم کار راحتی نیست. مقاله سعی کرده با مصاحبه کردن افراد موفق متوجه بشه که چجوری این آدمها تصمیم گیری میکنن.

به نظر میرسه این افراد موفق توی گوش کردن و خوندن، خوب عمل میکنن و میتونن متوجه بشن منظور واقعی آدما از چیز هایی که میگن و مینویسن چیه و الگوهایی رو ببینن که اکثر آدم ها نمیتونن متوجهشون بشن. در واقع این آدمای موفق، از تجربیات و ارتباطاتی که دارن استفاده میکنن که بتونن شرایط مشابهی رو شناسایی کنن و از اون برای تصمیم گرفتن استفاده کنن، یا وقتی که تجربه ی کافی توی موضوعی ندارن، آدمای متخصصی رو میشناسن، که بتونن از اونها راهنمایی بگیرن و به توصیه ی اونها اعتماد کنن. علاوه بر این، این آدمها احساسات و بایاس های ذهنی خودشون رو میشناسن و میتونن اونها رو از فرایند تصمیم گیری حذف کنن. آدم های موفق میتونن انتخاب های جدیدی به عنوان راه حل پیدا کنن که دیگران به اون فکر نکردن و در نهایت اونها میتونن دنیا رو به صورت واقعی و بدون خیال پردازی ببینن. توی این قسمت از پادکست ما 6 تا عامل اصلی برای خوب قضاوت کردن در مورد شرایط رو بررسی میکنیم و راه هایی رو بررسی میکنیم که میتونن تصمیم گیری مارو توی شرایط مختلف بهتر کنن.

خب بریم سراغ 6 تا عامل اصلی یه تصمیم خوب!

عوامل اصلی یک تصمیم خوب

عامل اول: با دقت گوش بدیم و منتقدانه بخونیم!

برای اینکه بتونیم خوب تصمیم بگیریم، باید اول بتونیم چیزایی که میدونیمو تبدیل به دانش یا فهم کنیم. این جمله خیلی بدیهی به نظر میرسه اما مشکل همیشه توی جزئیات پیش میاد. به قول نویسنده The devil is in the details. خیلی از رهبرهای موفق تصمیمای اشتباه میگیرن چون که ناخودآگاه به چیزایی که میشنون بی توجهن یا اینکه موقعی که چیزی رو میخونن یا میشنون بهش نگاه انتفادی ندارن. توی واقعیت، آدم های کمی هستن که واقعا تمام اطلاعاتی که بهشون میرسه رو جذب و درک میکنن. ما عادت داریم به چیزهایی که انتظارشون رو نداریم یا دوست نداریم بشنویم بی توجه باشیم. تحقیقات نشون میدن حتی با بالارفتن سن هم این مشکل حل نمیشه. حتی تحقیقاتی هستن که نشون میدن بچه ها توی فهمیدن کامل چیزایی که میشنون از بزرگسالا بهترن! حتی به نظر میاد افراد موفق این مشکل رو بیشتر دارن چونکه اعتماد به نفس بیش از حد، خیلی وقت ها، نتیجه ی موفق بودنه. آقای لیکرمن، که نویسنده ی مقالس، میگه چیزی که در اولین ملاقاتم با جان بوچانان نظرم روجلب کرد این بود که اون به من و همه ی افراد دیگه ای که توی جلسه بودن به یه اندازه توجه میکرد. اگه بخوایم توی یه جمله جان بوچانان رو معرفی کنیم باید بگیم که حدود 40 ساله توی شرکت های بسیار بزرگی مثل BP که یه شرکت بزرگ نفت و گازه و Vodafone که یکی از شرکت های بسیار بزرگ مخابراتی دنیاست جزو تیم مدیریت ارشده. نویسنده میگه خیلی از کسایی که توی این سطح بالا کار کردن سالهاست که این توجه رو از دست دادن. بوچانان حتی فراتر از یه شنونده ی خوبه، اون توی بیرون کشیدن اطلاعات مهم از افراد خیلی ماهره و سوالایی میپرسه که جوابای جالبی دارن. مثلا وقتی بحث در مورد شرکت خودشونه میپرسه روی طیف سفید تا سیاه شرکتمون رو کجا قرار میدی. شاید این سوال خیلی کلیشه ای به نظر برسه ولی به اندازه ی کافی باز هست که افراد رو مجبور کنه جوابای جالب توجهی به سوالش بدن.

اتفاق دیگه ای که میفته اینه که روزانه به همه ی ما حجم بسیار زیادی اطلاعات نوشتاری میرسه و احتمال اینکه فقط به اون بخشایی که باهاشون موافقیم توجه کنیم خیلی زیاده. کاری که رهبرهای باهوش میکنن اینه که همیشه از تیمشون میخوان مطالب رو بسیار کوتاه و بدون طول و تفصیل اضافه بنویسن. مثلا توی آمازون نهایت گزارشی که میشه برای یک جلسه مهم آماده کرد 6 صفحس. مشکل دیگه ای که در مورد نوشتار هست اینه که ما وقتی به حرف زدن آدم ها گوش میکنیم حالات چهره و بدنشون رو میبینیم و این تاثیر خیلی زیادی توی این داره که بفهمیم حرفی که میزنن معتبره یا نه. اما موقع خوندن ما به این حالتا دسترسی نداریم و حالا که به قول نویسنده داریم در عصر اخبار دروغ زندگی میکنیم، سنجیدن کیفیت چیزی که میخونیم حتی سخت تر هم میشه. مثال خیلی سادش اینه که ما اکثرا فقط اخباری رو میخونیم که نظرمون باهاش موافقه. افرادی میتونن خوب تصمیم بگیرن که چیزهایی رو که میخونن با منطق خودشون بررسی کنن و سعی کنن درست یا غلط بودنش رو بفهمن.

مقاله بهمون توصیه میکنه که موقع گوش کردن به دیگران حواسمون به زبان بدنشون هم باشه و سعی کنیم این زبان بدن رو یاد بگیریم و بفهمیم. توصیه ی دومش اینه که سعی کنیم بفهمیم چه اطلاعاتی رو فیلتر میکنیم یا بهشون بی توجهیم. باید حواسمون باشه که چه وقتایی با طرف مقابل توی بحث تهاجمی برخورد میکنیم یا اینکه چه وقتایی بیش از حد روی نظر خودمون پافشاری میکنیم. اگه حس میکنیم که از صحبت طرف مقابل خسته یا بی حوصله شدیم بهتره که سوال هایی بپرسیم که بحثو به سمت جمع بندی صحبت میبره.

در مورد نوشته هایی که میخونیم باید سعی کنیم دنبال حفره های توی استدلال یا داده ها بگردیم و سعی کنیم به این توجه کنیم که نویسده ی مطلب از چه چیزی سود میبره. بهتره تا جایی که میشه از طرف های مختلف موضوع رو بشنویم مخصوصا از طرفی که باهاش مخالفیم.

عامل دوم: دنبال تنوع بگردیم نه تایید!

بیشتر مدیرها افرادی رو دور خودشون جمع میکنن که حرفی که میزنن رو تایید میکنن. یکی از مثالای این موضوع استارتاپ Theranos ه که حدود 1.3 میلیارد دلار سرمایه جذب کرده بود و نهایتا توی سال 2018 ورشکسته شد. مدیرای این استارتاپ کسایی که بانظرشون مخالف بودن و نظر دیگه ای داشتن رو خیلی سریع اخراج میکردن یا یه مثال دیگه یه میلیاردر چینی به اسم ووی ژیاوهویه که اخیرا به 18 سال زندان محکوم شده. این آقا کسی بود که یک شرکت چندملیتی بیمه ی بسیار بزرگ داشت. اون دور خودش رو با افراد بله قربان گو پر کرده بود. یکی از کارمندای سابق این شرکت اکثر کارمندای این شرکت رو آدمای ختثایی توصیف میکنه که هرچیزی رئیسشون میگفت فقط میگفتن چشم.

بر خلاف افرادی که گفتیم آبراهام لینکلن، که یکی از محبوب ترین رئیس جمهور های تاریخ آمریکاس، کابینه ی خودش رو با افرادی تشکیل داده بود که خیلی وقت ها باهم مخالف بودن. یا مثلا آمازون همیشه از مدیراش انتظار داره که سعی کنن نظرهای مختلفی رو بشنون و همیشه تلاش کنن که اثبانت کنن که نظر خودشون غلطه.

مقاله توی این بخش بهمون توصیه میکنه که دور خودمون رو با افرادی پر کنیم که نظرهای مختلفی دارن و ترسی از مخالفت کردن باهامون ندارن. به علاوه بهتره توانایی تصمیم گیری افراد رو از روی نتیجه ی کارشون نسنجیم. دلیل این موضوع اینه که توی خیلی از شرایط، روند مهمه و تصمیم های درست ممکنه بخاطر بدشانسی نتیجه خوبی ندن.

عامل سوم: از تجربیاتمون استفاده کنیم ولی حواسمون به محدودیت های تجربمون باشه

همه ی ما از تجربیاتمون استفاده میکنیم تا تصمیمای بهتری بگیریم. اما چیزی که خیلی وقتا بهش توجه نمیکنیم اینه که تجربه ی ما توی موضوع خاصی به وجود اومده و شاید در شرایط دیگه ای خوب کار نکنه. اگه کار جدیدی که داریم انجام میدیم خیلی شبیه کارهای قبلیمون باشه میتونیم سختی ها و مشکلات توی مسیر رو حدس بزنیم ولی وقتی وارد شرایط جدیدی میشیم این تجربه شاید خیلی مربوط نباشه. ما خیلی وقت ها تصمیم هایی رو بر اساس عادت یا اعتماد به نفس بیش از حد میگیریم. مثلا طراح های کشتی معروف تایتانیک انقدر مطمئن بودن کشتیشون هیچوقت غرق نمیشه که به اندازه ی کافی قایق نجات توش نذاشتن و نتیجه غرق شدن تعداد خیلی زیادی مسافر های توی کشتی بود. یا مثلا خیلی از شرکت های بزرگ توی بحران اقتصادی 2008 ورشکسته شدن فقط بخاطر اینکه تصمیم هاشون رو توی سال 2008 بر اساس شرایط قبلی کسب و کارشون که خارج از بحران بود گرفتن. ما خیلی وقت ها متوجه نمیشیم که شرایط چقدر حساسن و باید خیلی چقدر سریع تصمیم بگیریم.

توصیه ی مقاله اینه که اول باید ببینیم درگذشته چقدر تصمیم هایی که گرفتیم موفق بودن. باید سعی کنیم موقعیت هایی که تصمیم های مهم گرفتیم رو یادمون بیاد و ببنیم شرایط چطوری بود، چه تصمیمی گرفتیم ، چه بخش هایی از این تصمیم درست بود و چه بخش هاییش غلط. بهتره بعد از اون این تجربه ها رو با یکی از دوستامون که قبولش داریم مطرح کنیم و بذاریم اون به صورت بی طرف بهمون بگه که چه بخش هایی از تصمیمون درست و چه بخش هایی غلط بوده. علاوه بر این بهتره که سعی کنیم تجربه هامون رو گسترش بدیم و بیشتر کنیم. خیلی خوبه که خودمون رو توی شرایطی قرار بدیم که قبلا نبودیم و سعی کنیم همه چیز رو توی اون شرایط تجربه کنیم تا به فهم بهتری برسیم. این باعث میشه که بعدا که میخوایم تصمیم بگیریم تجربه های متنوعی داشته باشیم و تصمیم بهتری بگیریم.

خب بذارید یه جمع بندی کوتاه بکنیم بعد بریم سراغ بقیه ی عوامل. تا اینجا در مورد 3 تا عامل حرف زدیم. عامل اول این بود که با دقت گوش کنیم و منتقدانه بخونیم. در مورد شنیدن گفتیم که ذهن ما عادت داره که چیزهایی رو که دوست نداره نشنوه یا بهشون توجه نکنه و گفتیم در مورد خوندن چون زبان بدن رو نمیبینیم خیلی سخته که بفهمیم چی دروغه و چی نیست. عامل دوم این بود که دنبال تنوع بگردیم و نه تایید. مساله این بود که وقتی اطرافیان باهامون مخالفت میکنن میتونیم ابعاد مختلف موضوع رو ببینیم و بهتر به مسئله نگاه کنیم. مورد سوم هم این بود که روی تجربه هامون حساب کنیم ولی نه بیش از حد. چونکه تجربه های ما توی شرایط خاصی به وجود اومدن و همیشه استفاده ازشون نتیجه ی مشابه نمیده. راه حل این بود که سعی کنیم تجربیاتمون رو با دوست قابل اطمینانی درمیون بذاریم تا اون بهمون کمک کنه نقاط قوت و ضعفمون رو بهتر بفهمیم.

عامل چهارم: بایاس های ذهنیمون رو بشناسیم و به چالش بکشیم.

قبل از اینکه بریم توی توضیحات این بخش بذارید بایاس ذهنی رو تعریف کنیم. بایاس ذهنی به مفهومی گفته میشه که بجای اینکه شرایط واقعی رو ببینیم بخشی از واقعیت رو میبینم. مثلا اکثر آدما فکر میکنن چیزی که یه مدتیه اتفاق نیفتاده احتمال اتفاق افتادنش کمتر میشه. درحالی که هرچی مدت طولانی تری یه اتفاق نیفته، احتمال اینکه اون اتفاق دوباره بیفته بیشتر و بیشتر میشه. این بایاس ها نتیجه ی قوانینه که ما خودمون توی ذهنمون بر اساس دیدن اتفاقات و تجربیاتمون میسازیم که درست نیستن. یکی از بایاس های معروف، بایاس تاییده. وقتی چند نفر از افراد دور و برمون باهامون موافق باشن ما فکر میکنیم که اکثر آدما باهامون موافقن ولی این میتونه خیلی غلط باشه. بایاس ها انواع مختلفی دارن که توی این اپیزود نمیتونیم عمیق بررسیشون کنیم. شاید یه روزی توی اپیزود های بعدی در موردشون صحبت کردیم.

خب حالا که متوجه شدیم بایاس چیه ببینیم مقاله نظرش چیه.

مقاله دوتا مثال جالب میزنه تا موضوع رو درک کنیم. مثال اول شرکت انرژی RWE آلمانه. این شرکت توی سال 2017 اعلام میکنه که 10 میلیارد دلار روی ساخت نیروگاهای مرسوم برق سرمایه گذاری کرده بوده که همش رو باید ضرر به حساب بیاره. این سرمایه گذاری 5 سال قبلش انجام شده بوده و در زمانی که اکثر شرکت های بزرگ حوزه ی انرژی داشتن سعی میکردن به سمت انرژی های تجدید پذیر برن. وقتی شرکت تحقیق میکنه که چرا همچین تصمیم شدیدا غلطی گرفته شده متوجه میشه که بایاس تایید کردن توی شرکت وجود داشته و همه عادت کرده بودن حرف مدیر اون بخش رو تایید کنن. علاوه بر این توی بعضی از بخش ها متوجه شده بودن که این طرح ضررده میشه ولی بخاطر اینکه عادت کرده بودن به حرف رئیسشون فقط چشم بگن نظرشون رو نگفته بودن. رئیس این بخش هم مشکل بایاس خوش بینی بیش از حد و اعتماد به نفس بیش از حد داشته که این تصمیم رو گرفته. مثال دوم مثال خانم کریستین لاگارد هستش که بعد از رسوایی اخلاقی نفر قبل از خودش توی سال 2011 و توی بحران اقتصادی مدیر مالی یکی از بنگاه های سرمایه گذاری به نام International Monetary Fund شد. نکته ی جالب اینه که این خانم هیچ تحصیلات اقتصادیی نداشته و حقوق خونده. این دانش حقوق بهش کمک میکنه که توی شرایط ناشناخته ای که هیچکدوم از اقتصاددان ها دانش زیادی در موردش ندارن بایاس های ذهنیش رو حذف کنه و بتونه تصمیم های درست بگیره. این خانم انقدر خوب عمل میکنه که بعد از این کار وزیر اقتصاد فرانسه میشه!

خب حالا برای حل این مشکل چیکار باید بکنیم؟

مقاله بازم تاکید میکنه که از همه بخوایم که توی بحث ها مشارکت کنن و نظرشون رو بگن. مثلا از یکی بخوایم به عنوان رقیب یا مخالف صحبت کنه و هرچیزی که به نظرش یه مخالف میتونه برای رد کردن تصمیمون استفاده کنه رو توضیح بده. مخصوصا به عنوان رئیس یک سیستم. کاری که RWE کرد اینه که به همه دستور داد که باید هر کسی لیست بایاس های خودش رو توی جلسه ها بصورت نوشته شده بیاره و یه نفر توی تصمیمگیری نقش مخالف رو بازی میکنه و سعی میکنه همه ی بایاس های همه رو به چالش بکشه.

عامل پنجم: تلاش کنیم راه حل های جدید پیدا کنیم

موقعی که میخوایم تصمیم بگیریم چنتا انتخاب برای تصمیم توی ذهنمون داریم و هرکسی از یکی از روش ها دفاع میکنه. افراد باهوش هیچوقت باور نمیکنن همه ی انتخاب هایی که وجود داره رو میدونن. مثلا وزیر خزانه داری کابینه ی باراک اوباما در مورد بحران اقتصادی 2008 میگه که اوباما ازش خواسته که بهش توضیح بده چرا بانک های آمریکا رو ملی نمیکنن. اوباما ازش پرسیده، مطمئنی که ملی نکردن بانک ها جواب میده؟ میتونی من رو مطمئن کنی که این تصمیم درستیه؟ چرا مطمئنی؟ انتخاب های دیگمون چیه؟ وزیرخزانه داری میگه که به نظر من توی این شرایط تنها انتخابمون ملی نکردن بانک هاس. اینجاس که اوباما کاری رو انجام میده که اکثر مدیرهای خوب انجام میدن وقتی که میشنون این تنها راهمونه یا اینکه 3 تا راه داریم ولی فقط این قابل انجامه. همیشه راه های دیگه وجود دارن مثل هیچکاری نکردن، صبر کردن برای اینکه اطلاعات بیشتری داشته باشیم یا اینکه یه طرحیو توی ابعاد کوچیکتر انجام بدیم تا ببینیم نتیجش چی میشه. خیلی از تصمیم های غلط، اجتناب ناپذیر به نظر میان، چونکه راه حل های دیگه یا نتایج بد این تصمیم به درستی سنجیده نشدن. یکی از دلیل های ساده ای که این اتفاق میفته اینه که آدم هایی که دارن پیشنهاد رو میدن ترجیح میدن ریسک کمتری بکنن یا دلیل های دیگه. وظیفه ی رهبر یه تیم اینه که به همه فشار بیاره تا مطمئن بشه تمام حالت های ممکن بررسی شدن و همه ی انتخاب هارو در نظر گرفتیم.

راه حل این مشکل اینه که هرموقع حس میکنیم اطلاعات به درستی جمع نشدن یا اینکه به خوبی ارائه نشدن به آدم ها بگیم که بهتر و کامل تر این موضوعات رو بررسی کنن و دوباره ارائه بدن. همیشه باید ریسک راه حلای جدیدی که امتحان نشدن رو در نظر بگیریم و حواسمون باشه که از یه طرف بیش از حد استرس نداشته باشیم و از طرف دیگه اعتماد به نفسمون کاذب نباشه. خوبه که همیشه حواسمون باشه که هزینه و سود شخصی تصمیم برای کسی که اون رو پیشنهاد میده چیه و از این دریچه هم به موضوع نگاه کنیم. بعد از این خوبه که به اصول اخلاقیمون رجوع کنیم و انتخاب های که باهاش تناقض دارن رو کنار بذاریم. در نهایت باید حواسمون باشه که به راه حلای رادیکال هم توجه کنیم. شاید اگه در موردشون صحبت کنیم بتونیم یه راه حل کمتر رادیکال پیدا کنیم که از همه ی راه حل ها بهتره.

عامل ششم: توانایی آدمها توی هرکاری رو در نظر بگیریم.

ئر نهایت باید حواسمون باشه که وقتی میخوایم کاری انجام بشه توانایی های اون آدمی رو که میخواد کار رو انجام بده در نظر بگیریم. حالا میخواد اون آدم خودمون باشیم یا کس دیگه ای. افراد زیادی هستن که ایده های درخشانی دارن ولی به دلیل اینکه توانایی کافی برای پیاده کردنشون ندارن این ایده عالی به نتیجه نمیرسه.

مقاله بهمون پیشنهاد میده وقتی میخوایم کاری رو به کسی بسپریم به تجربه های قبلی اون آدم توجه کنیم و ازشون بخوایم بهمون توضیح بدن چجوری بر اساس تجربشون میتونن توی انجام این کار موفق باشن؟ باید سعی کنیم پیشفرض های ذهنی این آدم ها رو متوجه بشیم و درستیش رو بفهمیم تا بتونیم در نهایت تصمیم خوبی که گرفته شده رو به نتیجه برسونیم!

جمع بندی

گفتیم که 6 تا عامل هستن که اگه بهشون توجه کنیم میتونیم تصمیم های بهتری بگیریم. عامل اول این بود که موقع خوندن و شنیدن حرف ها نگاه انتقادی داشته باشیم و سعی کنیم ضعف های استدلال و حفره های توی اطلاعات رو متوجه بشیم. عامل دوم این بود که سعی کنیم توی تیممون تنوع داشته باشیم نه آدمایی که مارو تایید میکنن. گفتیم که نیاز داریم که هر موضوعی رو از نگاه های مختلف ببینیم و اگه افراد دور و برمون همشون مثل ما فکر کنن دچار اشتباه میشیم. عامل سوم این بود که از تجربیاتمون استفاده کنیم ولی بدونیم که محدودیت تجربیاتمون کجاست. گفتیم این احتمال وجود داره که از تجربیاتی که خیلی مربوط نیستن برای شرایط جدید استفاده کنیم و به اشتباه بیفتیم. مقاله بهمون پیشنهاد کرده بود که تصمیم هامون و نتایجشون رو با یه دوست قابل اطمینان مطرح کنیم تا اون بتونه بهمون کمک کنه از اشتباه هامون بهتر درس بگیریم. عامل بعدی این بود که بایاس های ذهنیمون رو بشناسیم و سعی کنیم اونا رو به چالش بکشیم. گفتیم بایاس های ذهنی الگو های غلطی هستن که ما بر اساس تجربمون توی ذهنمون ایجادشون کردیم و روی تصمیممون تاثیر جدی میذارن. گفتیم خوبه که این بایاس ها رو بشناسیم و ازشون جلوگیری کنیم. عامل پنجم این بود که ذهنمون رو به گزینه هایی که داریم محدود نکنیم و سعی کنیم که گزینه های جدید پیدا کنیم تا مطمئن بشیم همه ی ابعاد موضوع رو دیدیم. در نهایت، عامل آخر این بود که ببینیم کسی که میخواد کار رو انجام بده مناسب اون کار هست یا نه که تصمیم خوبی که گرفتیم به خوبی هم اجرا بشه.

منبع:

https://hbr.org/2020/01/the-elements-of-good-judgment

بقیه قسمت‌های پادکست کارکست را می‌تونید از طریق CastBox هم گوش بدید.