25: مدیریت به سبک چینی

اگر به سرانه ی تولید ناخالص داخلی یا همون GDP per Capita چین نگاه کنیم از سال 1990 تا 2020 تقریبا 30 برابر شده. از 360 دلار به حدود 10000 دلار. اتفاقات زیادی توی چین افتاده، ولی چیزی که احتمالا جالبه که بررسی کنیم، نوع مدیریت شرکتهای خصوصی چینیه که در فضای چین که با دنیای پیشرفته متفاوت بود رشد کردن. این شرکت های خصوصی به صورت متوسط سالیانه 14% سود ایجاد می‌کنن درحالی که شرکت‌های دولتی فقط سالی 4% سود ایجاد می‌کنن.

شرکت های خصوصی چینی باید با مشکلات زیادی هم دست و پنجه نرم کنن؛ چیزایی مثل اینکه یک کشور پهناور با نیازهای متعدد دارن، اونم نه نیازهای ثابت، نیازهایی که هرروز تغییر میکنه. پس باید هم با سرعت زیادی رشد کنن، هم از دست چیزهایی که در بروکراسی سرعتشون رو بسیار کم می‌کنه فرار کنن، هم باید محصولی درست کنن که به‌درد جمعیت روستایی بخوره، هم به‌درد جمعیت شهری بخوره، درنهایت رقابت با رقبای داخلی و خارجی هم وجود داره و فساد گسترده‌ای هم در دولت‌های محلی هست. چیزی که می‌خوایم توی این قسمت ببینیم اینه که چینی ها چطوری شرکت‌هاشون رو مدیریت می‌کنن که از پس همه ی این مشکلات بر میان!

نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود بیست و پنجم و آخر از فصل اول پادکست کارکست هست که هفته‌ی پیش منتشر شده. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون گوش کنید.

بعضی از محقق ها باور دارن که شرکت ها شبیه ساختار اقتصادی‌ای میشن که توش رشد کردن. اگه شرایط پیچیده ولی پایدار باشه، شرکت ها هم ساختارمند و متنوع ولی پایدار میشن. وقتی شرایط خیلی سریع تغییر میکنه، شرکت ها ساختارهای مدیریتی سست‌تری رو ترجیح میدن که توش سرعت پاسخگویی به اطلاعات جدیدی که بدست میاد خیلی بالاست و مدیرها استقلال عمل بالایی دارن. کمپانی‌های خصوصی چینی از دسته‌ی دوم هستن؛ شرکت هایی که انرژی زیادی دارن و از اکثر شرکت های غربی چابک ترن. فرهنگ مدیریت هم توی چین خیلی متفاوته. شرکتها شبیه خانواده می‌مونن و مدیرها موظف می‌دونن خودشون رو که مثل خانواده از کارمندهاشون محافظت کنن؛ ولی در برابرش از کارمندشون انتظارات خیلی زیادی توی کار دارن. اکثر مدیرعامل های چینی از کف کارخونه ها کار کردنشون رو شروع کردن و پله پله بالا رفتن تا تبدیل شدن به مدیرعامل ابرشرکت های چینی. مثلا شرکت لوازم خونگی Haier یا شرکت مخابراتی ZTE که هردو جزو شرکت های خیلی بزرگ چینی هستن، مدیرعامل هاشون همین داستان رو داشتن و بعد از اینکه بالا اومدن تلاش کردن تا شرکتشون رو از دست مدیریت کمونیستی دولتی چینی نجات بدن و مستقل کنن.

همین‌جا بگم که ما هدف‌مون این نیست که نوعی از مدیریت رو نقد کنیم. داریم روایت محققین غربی از چین رو می‌گیم، پس عجیب نیست که به سمت سرمایه داری مایل باشیم. نظر شخصی خودمون اینجا محل صحبت نیست، نتیجه ی تحقیقات محققین رو داریم بحث می‌کنیم.

خیلی دیگه از مدیرعامل های چینی هم معلم و کارمند بودن. شرکت‌های چینی سعی میکردن که باهم متعهد بشن، به صورت دائمی محصول‌های جدید بسازن و وارد حوزه هایی بشن که به کسب و کار اصلی‌شون هیچ ربطی نداشت. همونطوری که در مورد کسب و کارهای آفریقایی هم گفتیم، مدیرعامل های چینی باور دارن که همه چیز از زیرساخت تا مدرسه برای بچه های کارمندهاشون رو باید خودشون بسازن اون هم در ابعاد خیلی وسیع! علاوه بر اون میدونن که باید طوری روی دولت‌های محلی تاثیرگذار باشن که انگار شرکت خودشونه! سال‌های سال دولت چین به هیچ‌وجه زیر بار مالکیت خصوصی نمی‌رفت و راهی که شرکت های چینی پیدا کردن برای اینکه بتونن مالکیت خصوصی داشته باشن اینه که دولت محلی رو هم بخشی از شرکت خودشون ببینن و از طریق دولت محلی بتونن نیازهای شرکت شون رو پیگیری کنن.

نویسنده میگه اگه چارلز داروین مبدع نظریه ی تکامل زنده بود، با دیدن چین بین سال های 1991 تا امروز شگفت زده می‌شد! تکامل میگه گونه های ضعیف‌تر از بین میرن و گونه های قوی‌تر تکثیر میشن و نتیجه این موضوع میشه اینکه در طول زمان موجودات سازگارتر میشن با محیط. ساختار کسب و کار هم در چین همین‌طوریه. کارآفرینهای زیادی وارد میشن و تعداد کمی‌شون باقی میمونن توی بازی. اکثر کارآفرین ها از بین میرن ولی اون تعداد کمی که باقی می‌مونن واقعا توانایی سازگاریشون با محیط باورنکردنیه!

خب حالا این حرفایی که تا اینجا زدیم در مورد این بود که بازار چین چه سر و شکلی داره. حالا وقتشه ببینیم مدیریت داره چطوری اتفاق میفته. الان یه حسی داریم که شکل ساختارهای اقتصادی-دولتی چین چیه. حالا ببینیم این شرایط رو چطوری مدیریت می‌کنن چینی ها.

نویسنده های مقاله اومدن 30 تا شرکت چینی موفق رو بررسی کردن و یه سری خصوصیت مشترک بین‌شون دیدن. مثلا اینکه ارزش اساسی توی کسب و کارهای چینی اینه که سرمایه در گردش زیادی داشته باشن و در زمان مناسبی وارد بازار بشن. ایده‌آل بودن جایی توی این شرکت ها نداره. قرار نیست مثل آلمانی ها محصول بی‌نقص بسازن؛ اصلا نمیخوان که اینکار رو بکنن و دلایل خودشون رو هم دارن. سعی میکنن ساختارهای سلسله مراتبی رو ساده کنن، ساختارهایی که همه‌ی کارمندها به مدیریت ارشد جواب پس میدن ولی مدیریت ارشد بخش های مختلف شرکت کاملا از هم مستقلن، اصلا انگار شرکت‌های مستقلی رو اداره میکنن. حالا برمی‌گردیم به این موضوع. نکته‌ی مشترک آخر بین این شرکتا اینه که همیشه آماده ی آزمایش کردن روش های جدید مدیریتی هستن که 180 درجه با روش های قبلیشون فرق داره.

حالا که این خصوصیت ها رو شنیدیم بریم ببینیم هرکدوم رو چطوری انجام میدن.

اول از همه اینکه ساختار سلسله مراتبی خیلی ساده ای دارن! مدیرهای چینی اصلا به قول نویسنده بدنامن توی مسئله ی کنترل کردن کارمندهاشون. همه از بالا دستور میدن و پایین دستی کار رو انجام میده، بدون هیچ حرف و بحثی. ولی چیزی که کمتر کسی میدونه اینه که مدیرهای هر بخش آزادی عمل تقریبا 100%ی دارن. دلیل این آزادی هم ساده‌اس، انقدر پیچیدگی های مختلفی وجود داره که یه آدم نمی‌تونه کل چین رو بفهمه. هر استانی از نظر زیرساخت سطح مخصوص به خودش رو داره، بعضی جاها بسیار پیچیده بعضی جاها بسیار عقب مونده. بعضی استان ها حکومت‌های محلیشون قدرت بیشتری دارن، بعضی استان ها کمتر. تازه مردم هرکدوم این استان ها هم تفاوت های فرهنگی دارن و چیزهای مختلفی میخوان!

این پیچیدگی رو فقط یه جور تونستن بهش جواب بدن؛ با آزادی عمل دادن به یه نفری که بتونه همه ی این چیزهارو برای بخشی از کسب و کار متوجه بشه.

شرکت Midea رو مثال بزنیم. از کتری برقی و جارو برقی تولید میکنه این شرکت، تا کولرگازی و مایکروویو. دومین تولید کننده ی بزرگ لوازم خونگی توی چین هم هست. هر کدوم محصولات این شرکت شبیه یه کسب و کار مجزا مدیریت میشن. یعنی مثلا لاین کولرگازی یه مدیر داره که همه چیز مربوط به کولرگازی رو تصمیمش رو فقط این آقا میگیره. لاین مایکروویو همینطور. لاین جاروبرقی همینطور. هرکدوم از این مدیرها مسئول سود و زیان محصول خودشون هستن و کاملا از همدیگه مستقل هستن. درسته که اینطوری دیگه هم‌افزایی های داخل شرکت اتفاق نمیفته، دانش منتقل نمیشه، از زیرساخت ها و امکانات همدیگه نمیتونن استفاده کنن، ولی باعث میشه که هم مسئولیت پذیری خیلی بالا بره و هم هرکسی بتونه آزادی عمل زیادی داشته باشه.

شرکت Midea سال 2013 حدود 126 هزارنفر کارمند داشته. حدود 14 میلیارد دلار لوازم خونگی فروخته. مثلا اگه Midea رو با Whirlpool یکی از بزرگترین تولید کننده های لوازم خونگی آمریکایی مقایسه کنیم متوجه میشیم ضعف این مدل کجاست. Whirlpool حدود 67 هزار نفر کارمند داشته توی سال 2013 و حدود 19 میلیارد دلار لوازم خونگی فروخته. یعنی تقریبا 2 برابر نیروی انسانی مصرف کرده Midea برای 1 دلار درآمد در مقایسه با Whirlpool. این همون کمبود هم‌افزاییه دیگه، نیروی انسانی بیشتری لازمه تا یه کار ثابت انجام بشه. البته خب همونطوری که گفتیم زیرساخت های مختلفی رو چینی ها برای کارمندهاشون ایجاد میکنن و حتی بخش خیلی بیشتری از وسایل لازمشون رو خودشون تولید میکنن. یه بخشی از موضوع بخاطر اینه؛ ولی از اون ور کارگر چینی هم خیلی ارزون‌تره از کارگر آمریکایی؛ برای همین اینکه نیروی انسانی زیادی مصرف کنن براشون سودده ه نه ضررده!

بخش دوم از این ساختار ساده این بود که همه مستقیم به مدیریت ارشد گزارش میدن. بذارید این بخش ساختار رو باز کنیم حالا. هایر بزرگترین شرکت تولید کننده ی لوازم خونگی چینه، بزرگتر از Midea. هایر تشکیل شده از چند هزار کمپانی کوچیک که مستقل از هم کار میکنن و همشون به مدیریت ارشد گزارش میدن. هزاران کمپانی که همه گزارشاشون میره زیر دست مدیرعامل! فکر کنید! حتی بخش مالی شرکت رو هم تبدیل به یه شرکت مستقل کردن که از مدیرعامل پول میگیره و به جاش سرویس حسابداری و تشکیلات مربوط به اون رو به هایر میده. یعنی اونم خودش یه شرکت مستقله که باید درآمد و هزینه ی خودش رو مدیریت کنه. غربی ها ادعای این رو دارن که ساختارهای تخت رو ترجیح میدن و سلسله مراتب رو سعی میکنن حذف کنن؛ ولی چینی ها انگار این نگاه رو به تبلور رسوندن! این ساختار برای این درست شده که این شرکتها بتونن با سرعت بسیار بالا رشد کنن. وقتی شما همه ی بخش هات کاملا از هم مستقل هستن، به راحتی میتونی یه بخش جدید بسازی چون هیچ نیازی به دیگران نداره. پس وقتی شرکت میخواد رشد کنه تنها کاری که باید بکنه اینه که یدونه از این شرکت های کوچیک جدید که قبلا هزاران تا ازش داشته رو درست کنه و بذاره کنار همون هزار تا! به همین سادگی میشه رشد کرد!

برای اینکه استقلال و سرعت رشد رو حتی یه پله جلوتر ببرن اومدن شرکت هاشون رو هم دو دسته کردن. یه دسته از شرکت ها وظیفه‌شون اینه که بیان و محصولی رو تولید کنن که همین امروز داره فروش میره. یه سری شرکت دیگه هستن اما که وظیفشون اینه که آینده رو تامین کنن. یعنی یه محصولی بسازن که بین 3 تا 5 سال آینده قراره فروخته بشه. حالا این دوتا شرکت باید برای منابع مالی ثابتی که وجود داره رقابت کنن. پس اون شرکتی که قراره کوتاه مدت رو تامین کنه میخواد چنان خوب کار کنه که محصولش از محصول 3 سال آینده بهتر باشه و اونی که 3 سال آینده قراره محصولش وارد بازار بشه تمام تلاشش رو میکنه که چنان فرآیند تحقیق و توسعه ی عالی‌ای بسازه که بتونه مدیر بالادستش رو قانع کنه که بهش منابع مالی بده. میبینید چه تلفیق مناسبی از سرعت، استقلال و رقابت درست کردن؟ مدیرهای چینی ترجیح‌شون اینه که بجای اینکه تعامل بین شرکتهاشون درست کنن، رقابت مستقیم درست کنن. هم مدیریتش از روی گزارش ها ساده تر میشه و هم سرعت بالا میره.

بذارید یه‌ذره از حرف های اپیزودهای دیگه‌مون اینجا بگم که فقط تعریف و تمجید نکرده باشیم. معلومه که وقتی یکی مدت طولانی توی رقابته خب فرسوده میشه. تو هرروز باید تلاش کنی که از بقیه بهتر باشی. نه اینکه خوب باشی، نه اینکه عالی باشی، هیچکدوم کافی نیست، همش قراره از بقیه بهتر باشی! مقاله میگه همین فشار و کنترل زیاده که باعث میشه مدیرهای چینی که توانایی کارآفرینی دارن خیلی کوتاه بمونن توی شرکت ها. توی شرکتهایی که مقاله بررسی کرده، سالیانه 20% مدیرها استعفا می‌دادن و از شرکت می‌رفتن! تازه نباید اون فضای خانوادگی رو فراموش کنیم دیگه. شرکت رو مثل خانواده میدونن و آدمها تعهدشون به شرکت رو مثل تعهد به خانوادشون میدونن. شرکتهای چینی خیلی توی مدیریت استعدادهای کارمندهاشون خوب نیستن. ترجیحشون اینه که جای اینکه مغز استخدام کنن بیشتر دست و پا استخدام کنن. بیشتر کارکنن تا فکر کنن.

خب بخش دوم از مدیریت چینی که تا اینجا چندباری هم بهش اشاره کردیم اینه که این شرکت ها از محصول‌شون مناسب شرایط استفاده می‌کنن. توی اپیزود 19 که در مورد کسب و کارهای آفریقا صحبت کردیم، این موضوع رو حسابی بازکردیم که چقدر مهمه اون ارزشی که داریم برای مشتری ایجاد می‌کنیم اون چیزی باشه که میخواد. توی اپیزود 1 که در مورد دیزاین تینکینگ بود هم همین‌کار رو کردیم. خلاصه، بیزینس های چینی دارن توی کشوری کار میکنن که بخش قابل توجهی‌اش هنوز در حال توسعه‌س. این یعنی اینکه کلی محصول بدون برند هنوز وجود داره که مردم میخرن، کسب و کارهای کوچیک محلی زیادی وجود داره، مشتری ها خیلی تجربه ای توی محصول جدید استفاده کردن ندارن و نهایتا شرکتها دسترسی به وام و سرمایه ی زیادی ندارن و باید از همون سرمایه کم‌شون برای رشد استفاده کنن.

کیفیت توی همچین بازاری متفاوت از بازار کشورهای پیشرفته تعریف میشه. کیفیت فقط این نیست که این دستگاه چقدر عالی کار میکنه یا چقدر عمر میکنه. کیفیت یعنی اینکه چقدر نیاز من رو برطرف میکنه این دستگاه. مثلا توی صنعت ساختمون سازی، کسی پول خرج نمیکنه بابت اینکه یه سیمانی بخره که 50 سال عمر میکنه به جای 30 سال! ولی حاضرن پول اضافه بدن برای سیمانی که سریع‌تر خشک میشه، یا سیمانی که وقتی دما زیر صفره هم یخ نمی‌زنه و میشه باهاش کار کرد؛ چون مشکلی که اون سیمان قراره حل کنه اینه که ما میخوایم 7 روز هفته با نهایت سرعت کار کنیم. حالا یه‌ذره عمر ساختمون کمتر بود که بود.

یا مثلا وقتی توی فروشگاه های زنجیره ای میخوان قفسه بزنن، دنبال قفسه ی عمری نمی‌گردن. وقتی یه فروشگاهی 6 ماه یه‌بار چیدمانش رو عوض میکنه، دلیلی نداره یه چیزی بخره که 20 سال عمر میکنه. 6 ماه دیگه هرچی که باشه توی سطل آشغاله؛ پس اگه محصولی باشه که 8-10 ماه عمر کنه کاملا برای فروشگاه کافیه، اصلا یعنی این محصول کیفیت مناسب رو داره چون قیمتش با نیاز فروشگاه می‌خونه.

حالا که درک بهتری از کیفیت پیدا کردیم، وقتشه مثال شرکت سانیی رو بزنیم که ماشین آلات ساختمون سازی تولید میکنه. این شرکت دوتا محصول پرطرفدار داره. یکی بیل مکانیکی که باهاش پی ساختمون رو میکنن. یکی هم کامیون‌های مخلوط کن سیمان. حالا شما شاید بگید، اینا که دیگه قراره دستگاه های عمری باشن، الان میخوای بگی اینا هم لابد اگه زود خراب بشه برای چینی ها بهتره! واقعیت اینه که بله بهتره. حالا چرا؟ چون توی کشورهای پیشرفته، پیمانکار میاد به عنوان سرمایه ی کارش این ماشین هارو می‌خره و انتظار داره 60-70 سال راحت براش کار کنن. از اونور توی چین این دستگاه هارو شرکت های محلی میخرن، بعد اجاره میدن به پیمانکارها. این شرکت های محلی یکی اینکه اونقدری پول ندارن که دستگاه گرون بخرن. یکی هم اینکه ترجیح میدن جای اینکه یه دستگاه داشتن باشن کلی عمر کنه، چندتا دستگاه داشته باشن که کم عمر میکنن و بتونن به تعداد بیشتری شرکت دستگاهشون رو اجاره بدن. سانیی میاد دستگاه هاش رو قسطی میفروشه با تقریبا هیچ پول اولیه‌ای. بعد سرویس تعمیرات خوبی هم ارائه میده. ولی از همه جالب‌تر برای من سیستم فروششه. شاید ما به فروش که فکر میکنیم، اینطورییم که تبلیغ باید بکنیم، بعد آفرهای عجیب غریب بدیم. ولی سانیی میره توی هر شهری یه سری مدیر استخدام میکنه که توی بازار ساختمون سازی اون شهر خیلیا میشناسنش. بعد به اینا درصد میده که براش بفروشن از طریق اون ارتباطی که با آدما دارن. یعنی یه سیستم فروش که 100% به فروشنده وابسته‌س. هرچی فروشنده بهتر، فروش بهتر. این رو به Caterpiller یا Komatsu بگید شاخ در میارن (این شرکتهایی که ماشینهاشون قرار 100 سال کار کنن.) مگه میشه ماشینی که 100 سال قراره کار کنه رو با ارتباط و آشنا بازی فروخت؟! ولی همه ی اینها به کنار، سانیی انقدر توی چین موفق شده که یه برند آلمانی رو خریده و برنامه‌ش اینه وارد بازار کشورهای پیشرفته تر هم بشه!

مورد سومی که گفتیم این بود که چینی ها محصولات جدیدی رو با سرعت زیادی تولید میکنن. مثلا یه فقره‌اش رو بخوایم بگیم، یه شرکتی که کالسکه ی بچه میسازه توی چین، سالی 100 مدل جدید معرفی میکنه یا اینکه KFC توی چین بیشتراز KFC توی آمریکا خوراکی های جدید معرفی میکنه. دلیل این موضوع همون تنوع هاییه که گفتیم؛ ولی یه‌کم میخوایم در مورد منشا این محصولات جدید، دقیق‌تر بشیم.

وقتی توی دنیای پیشرفته از محصولات جدید صحبت می‌کنیم، معمولا یه تکنولوژی یا ایده بسیار متفاوتی درش دخیله. یعنی وقتی داریم حرف استارتاپ های اروپایی و آمریکایی رو میزنیم معمولا یه کاری انجام میشه که توی اصطلاح مدیریتی بهش میگن Radical Innovation. این نوآوری های رادیکال در واقع دارن شکل دنیا رو تغییر میدن. مثل تاکسی‌های اینترنتی یا خرید اینترنتی، یا آیفون. اینا کلا دنیای بعد از خودشون رو تغییر دادن. در مورد چین که حرف میزنیم، حرف‌مون Radical Innovation نیست. نوآوری در پروسه های اجراست. قدم بعدی از اینکه Radical Innovation اتفاق میفته اینه که شرکت ها دیگه از نظر تکنولوژی با هم فرق زیادی ندارن، اون چیزی که میتونه باعث سوددهی بشه اینه که کدوم شرکت بهینه‌تر کار می‌کنه. مثال‌های زیادی ازش میشه دید. همین موبایل‌های چینی مثلا، برندهای چینی فرق خیلی زیادی ندارن با نمونه‌های کره‌ای یا آمریکایی ولی قیمت پایین تری دارن. یا مثلا توی بازار پنل‌های خورشیدی هم همین اتفاق افتاده. چینی‌ها چنان قیمت رو پایین آوردن که ژاپنی‌ها و آمریکایی‌ها مجبور شدن برن سراغ تکنولوژی‌های خاص و بازارهای خاص. توی بازار معمولی حرفی توی رقابت با چینی ها ندارن.

خب حالا که فهمیدیم نوع نوآوری چینی ها توی تولید فرق میکنه، حالا ببینیم چطوری اتفاق میفته.

3 تا پارامتر داره این نوآوری ها. چینی ها تولید و تحقیق و توسعه رو از نظر ساختاری و فیزیکی نزدیک هم نگه می‌دارن. مهندس های تحقیق و توسعه‌شون رو می‌برن توی کارخونه ها کار کنن که بتونن نظارت و یادگیری خوبی از پروسه ها داشته باشن.

چینی ها اخیرا شروع کردن به ساختن تکنولوژی های جدید؛ اصل کاری که چینی ها بهش همه جا معروفن اینه که محصول های خارجی رو مهندسی معکوس میکنن و از این دانشی که در مسیر مهندسی معکوس کردن بدست میارن استفاده میکنن که بتونن محصول های جدید بسازن. مثلا یه شرکتی که دوچرخه تولید می‌کرده، الان داره برای خودروساز های آمریکایی قطعات ماشین رو باکیفیت لازم و قیمت پایین تولید میکنه. چطوری؟ هم تجربه ساختن از روی قطعه ی دیگران رو دارن، هم اینکه به دلیل محدودیت‌های مربوط به قیمت مواد موجود، یاد گرفتن مواد اولیه جایگزین پیدا کنن، نتیجه‌اش میشه اینکه میتونن با دانشی که از مهندسی معکوس به دست آوردن، وارد حوزه های دیگه بشن!

در نهایت، چینی ها معمولا مهندس هایی با تجربه ی متوسط استخدام میکنن. چرا؟ چون قیمت مهندس با تجربه ی متوسط توی چین کمه، در نتیجه این مزیت رقابتی رو به چینی ها میده که با تعداد مهندس و زمان بیشتری روی یک محصول کنن و بیشتر و بیشتر چکش‌کاریش کنن. این در نهایت باعث میشه که بتونن مسائل پیچیده بیشتری رو حل کنن. مثلا یکی از معروف ترین اتفاقاتی که افتاده مربوط به چند روز قبل از معرفی آیفونه که اپل متوجه میشه مجبوره LCDای که توی آیفون میذاره رو کیفیتش رو بالا ببره. شرکت چینی که برای اپل LCD تولید میکرده همون نصفه شب که اپل بهشون زنگ میزنه، مهندس هاش رو از تخت خواب میکشه بیرون و 4 روز بعد، تکنولوژی جدید LCD روی خط تولید بوده! 4 روز از سفارش تا تولید تکنولوژی بالاتر! مغز آدم سوت میکشه واقعا!

بحث آخر اون چیزهایی که ربط به دولت داره. بذارید با یه جمله شروعش کنیم. دولت چین موفق شده رابطه ی کارآفرین و دولت رو از فضای فساد خارج کنه و ببره توی فضایی که هردوطرف بتونن بهم سود برسونن.

دلیل این اتفاق اینه که دولت چین میدونه که اگه کسب و کارها چرخ‌شون خوب بچرخه، درآمد دولت از طریق مالیات زیاد میشه و نهایتا خود دولت هم تقویت میشه. کاری که مدیرهای چینی خوب یادگرفتن بکنن اینه که میدونن هر سازمانی چه مشکلاتی داره و چه منافعی می‌بره و برای هرکدوم از چالش هاشون با دقت انتخاب میکنن که سراغ کدوم یکی از مقامات برن و پیشنهادی بهشون بدن که هم به نفع دولت باشه و هم به نفع کسب و کار. مثلا توی سال 2009 که بحران اقتصادی اتفاق افتاد، برای دولت چین خیلی مهم بود که هیچکدوم از کارگرها و کارمند ها بیکار نشن. در نتیجه شرکت های بزرگی بودن که با دولت سر یه سری معافیت مالیاتی توافق کردن و تعهد دادن یک نفر رو هم تا یه مدت قابل توجهی اخراج نکنن. این اونجاییه که اول گفتیم تکامل اتفاق افتاده. شرایط سخت بوده و دوطرف تونستن به یه نقطه ی مشترک مناسبی برسن.

حتی اون هایی که نمیخواستن وارد این سازوکار های دولتی بشن هم تونستن بازار خودشون رو پیدا کنن. یکی از فساد های معروف توی چین که ما خودمون توی ایران هم بومیش رو داریم، تغییر وضعیت زمین های کشاورزی به مسکونیه. یه سری شرکت بودن که میرفتن یه زمین کشاورزی میخریدن، بعد با دولت زد و بند میکردن، این زمین رو به قیمت خیلی بالا می‌فروختن به بقیه. یه شرکتی توی شنژن ولی نمیخواسته وارد این بازی بشه. کاری که میکنه اینه که زمین هایی که خود دولت توی جاهایی که خیلی هم مطلوب نبودن آزاد میکنه از کشاورزی رو، از کشاورز ها به قیمت معقولی میخریده، بعد خونه های باکیفیت می‌ساخته. اونهایی که زد و بند میکردن، خونه هایی که می‌ساختن، کیفیتش پایین بوده چون رقیبی نداشت، همشون وصل بودن به آخور دولت. ولی این شرکت میاد جاهای دورتری رو می‌گیره و خونه های باکیفیت، خیابون های عالی و حتی پاساژ و مال براشون میسازه. مشتری طبقه ی متوسط هم میومده این خونه ها رو میخریده. با گذشتن زمان این شرکت انقدر محبوب میشه که دولت میرفته دنبالش که بیا این زمین رو ما داریم، شریکی بسازش. یعنی کسایی که میخواستن وارد این زد و بند ها نشن هم جای خودشون رو پیدا کرده بودن.

در نهایت، مدیریت چینی، یعنی سازگار شدن و با محیط. یه چیزی شبیه زمان هنری فورد که صنعت آمریکا داشته قدم های اول رو برمیداشته. هم چینی ها چیزهای زیادی دارن که میتونن به مدیرهای غربی یاد بدن، هم غربی ها تجربیاتی دارن که به‌درد چینی ها می‌خوره.

ما تا امروز توی قسمت‌های مختلف کارکست در مورد دوسر این طیف حرف زدیم، ولی به نظر میاد آینده یه جایی وسط این چیزهاییه که ما گفتیم.