28: نوآوری بدون تکنولوژی

نوشته‌ای که دارید می‌خونید از اپیزود بیست و هشتم پادکست کارکست هست که چند هفته پیش منتشر شده. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون گوش کنید.

وقتی حرف از نوآوری و استارتاپ میشه، همه به تکنولوژی های جدید فکر میکنن یا حتی به صورت خاص به نرم افزارها. ولی تا حالا به این فکر کردیدکه مثلا استارتاپ توی حوزه‌ی غذا چجوری میشه؟ تکنولوژی توی خوراکی ها خیلی معنی نمیده که. نه که اصلا نباشه ها، هست، ولی خیلی کمه. توی این قسمت میخوایم بریم سراغ یه نوع دیگه ای از نوآوری که حتی خیلی وقتا از تکنولوژی‌های از مد روز افتاده استفاده میکنه. خیلی وقتا اصلا تکنولوژی‌ای که استفاده میکنه از محصولات موجود توی بازار قدیمی تره. میخوایم ببینیم این نوع نوآوری چجوریه؟ اصلا نوآوری غیر تکنولوژیک چه شکلی میشه؟

دنیای کسب و کار

همه ی کسایی که توی دنیای کسب و کار هستن، دوست دارن کسی باشن که شرکت چندین میلیارد دلاری بعدی رو بسازن. همه هم براش به شکلی تلاش میکنن. خیلی از شرکت ها اومدن سعی کردن مدل نوآوری‌ای که توی دنیای تکنولوژی هست رو توی دنیاهای دیگه هم پیاده کنن. P&G یکی از این شرکتاس. اگه پی اند جی رو نمیشناسید بذارید چنتا از برندهای زیر مجموعش رو که میشناسید مثال بزنم. دوراسل، ژیلت، تاید، براون، پنتن، پمپرز، اورال بی، کرست، هد اند شولدرز. دیگه فک کنم الان فهمیدید دارم در مورد چه شرکت بزرگی حرف میزنم!

پی اند جی اومده همون ساختارهایی که تا الان در موردشون زیاد حرف زدیم رو پیاده کرده. یه آزمایشگاه درست کرده که کارآفرین هارو توش جذب میکنه که بتونه پروتوتایپ سریع بسازن، تکنولوژی های جدید رو استفاده میکنه برای بهبود محصول هاش، سعی میکنه از مدل های lean startup استفاده کنه که توی اپیزود 16 گفتیم. این داستانا.

خروجی این آزمایشگاه افتضاح بوده.

یعنی تقریبا این شرکت هیچ خروجی درآمدزایی نداشته! مثلا پوشک هوشمند این شرکت که موقعی که لازمه عوض بشه خودش به مادر و پدر اطلاع میده، تقریبا هیچ استقبالی توی بازار نداشته. اصلا شبیه این نیست که این خروجی ها یه روزی ممکنه میلیارد دلاری بشن. حالا پی اند جی به کنار، بریم سراغ کوکاکولا.

کوکاکولا سالهای سال میخواسته وارد بازار قهوه بشه. سالها تحقیق و تست انجام دادن تا انتخاب کنن برای ورود به بازار قهوه چطور میتونن کار کنن. 2تا نوآوری رو انتخاب کردن که به صورت جدی پیادشون کنن. یکیش نوشیدنی کوکابلک بود که ترکیبی از قهوه و کوکاکولاست و یکی دیگه کافه های زنجیره ای فارکوست بود که میخواست قهوه ای به آدمها بده که بدون آسیب زدن به محیط کشت و دم شده. هردوی این ایده ها شدیدا شکست خوردن. انقدر بد شکست خوردن که کوکاکولا مجبور شده شرکت انگلیسی کوستاکافی که کافه های زنجیره ای داشت رو به قیمت 5 میلیارد دلار بخره.

یه چیزی که به نظر میاد اینه که توی حوزه‌های سنتی، مشتری ها خیلی آروم و به تدریج تغییر میکنن. به نظر میاد اشتباه این شرکت ها این بوده که متوجه نشدن باید برای نوآوری تعداد زیادی ایده رو امتحان کنن. یعنی به قول نویسنده اشتباهشون اینه که سعی میکنن یه تله ی موش بهتر بسازن. حالا تله موش از کجا اومده کلمه‌ش؟ از یه جمله ای از آقای رالف والدو که میگه "یه تله موش بهتر بساز و دنیا بالاخره میاد و پیدات میکنه". این نگاه، نگاهیه که معمولا اقتصاددان ها و مهندس ها به نوآوری دارن. گشتن دنبال یه ارزشی که انقدر از چیزی که بقیه ارائه میدن بهتره که همه میان سراغ تو. وقتی میگیم بهتره، یعنی هم بهتر کار میکنه، هم ارزون تره، هم کار باهاش راحت تره هم قابل اعتماد تره، تجربه ی کاربری بهتری هم میده. ما اینجا دوتا مثال زدیم که وقتی شرکت ها رفتن دنبال یه همچین چیزی شکست خوردن، صدها مثال دیگه هم میشه زد. البته بازم تاکید کنم، حرف نویسنده این نیست که نمیشه از اون مسیر به موفقیت رسید. حرفش اینه که سخته و کمتر کسی موفق شده از اون مسیر. ولی یه تعداد قابل توجهی شرکت هستن که از نظر تکنولوژیک نیومدن کار جدیدی بکنن. از یه مسیر دیگه رفتن. برند هایی مثل بن اند جری، پاتاگونیا، استارباکز، جک دنیلز و امثال اینها. اینا بجای اینکه بیان نیاز قبلی رو خیلی بهتر بهش پاسخ بدن، سعی کردن شکل نیاز رو عوض کنن. یه حسی به مشتری بدن که انگار دارن کار جدیدی رو براش انجام میدن. اپیزود 6 رو یادتونه در مورد میلک شیک و مک دونالدز حرف زدیم؟ گفتیم کار میلک شیک این بود که سر صبح آدما رو سیر کنه و تا ظهر سیر نگاه داره. بعد گفتیم وقتی کار رو فهمیدن، بهتر انجامش دادن؟ حالا اینجا داره یه چیز دیگه میگه نویسنده، میگه برخلاف اون روش، اینجا منبع نوآوری و بهبود اینه که کاری کنیم که مشتری یه چیز جدیدی رو بخواد. البته من از خودم یه پرانتز اینجا باز کنم، این دعوای بزرگیه بین استادهای بسیار بزرگ کسب و کار. اینکه میشه نیاز رو تولید کرد برای مشتری، یا نمیشه؟

بگذریم. نویسنده به نوعی میگه میشه نیاز رو تولید کرد و این شرکت ها هم نمونه‌اش هستن. ما نمیخوایم بریم داخل بحث پایه ای این قضیه، میخوایم نظر نویسنده رو تعریف کنیم. نویسنده میگه این شرکتهایی که گفتیم موفق شدن، اومدن به جای اینکه ببینن مشتری برای چه چیزی ارزش قائله امروزه (بازار چه چیزی رو محصول خوب و چه چیزی رو محصول بد تعریف میکنه) رفتن سراغ اینکه اصل اون چیزی رو که بهش مشتری میگه "ارزشمند" عوض کنن. اصلا تعریف مشتری رو نسبت به موضوع تغییر بدن. من دوباره میخوام یه مثال از خودم بزنم که بگم حرف نویسنده از حرف بقیه خیلی دور نیست، نگاهش فرق داره به مسئله. نگاه کنید موقعی که نوکیا توی بازار موبایل خیلی خوب بود، موبایل یه دستگاه دکمه داری بود که باهاش شما عکس میگرفتی، تماس جواب میدادی و اس ام اس میفرستادی. یه چندتایی هم بازی روش بود. ارزش موبایل ها به کیفیت دوربینشون بود و عمر باطری و اینکه حالا چقدر هم شیک و با کلاسن. اپل اومد موضوع رو عوض کرد. ارزش آیفون به کیفیت دوربین و عمر باطریش نبود. توی هردوی اینها خیلی خیلی از نوکیا بدتر بود. موبایل هوشمند اومد اصلا بازار موبایل رو باز تعریف کرد، یه چیز جدیدی توی بازار درست کرد. ارزش موبایل خوب تا مدت‌ها دیگه این نبود که باطریش خوبه و دوربینش، تبدیل به این شد که چه کارهایی میشه با موبایل انجام داد که قبلا نمیشد. چک کردن ایمیل و گشتن توی اینترنت و چیزای دیگه!

حالا میخوایم دوتا داستان تعریف کنیم، که توشون یادبگیریم چطوری این نوآوری‌های غیر تکنولوژیک اتفاق میفته. تا سال 1989 ماشین های اسپورت چیزی نبود که خانواده های طبقه متوسط آمریکایی بتونن بخرن. اصلا بهش فکر هم نمیکردن. اما از سال 1989 تا 1995 ماشین های شاسی بلند تبدیل شدن به انتخاب اول این خانواده ها. حالا الان ممکنه با خودتون بگید شاسی بلند که اسپورت نیست. تعریف ما توی ایران از ماشین اسپورت فرق داره با تعریف خارجی ها. ماشین SUV که ما بهش میگیم شاسی بلند توی فارسی در واقع مخفف Sport Utility Carه. یعنی ماشین اسپورت کاربردی. خلاصه این ماشین اسپورت توی 1989 چیزی نبود که خانواده ها بتونن بخرن. ماشینی که این تغییر رو درست کرد مال شرکت فورده. اسمش بود اکسپلورر. اگه هزینه‌ی مواد اولیه ای که برای تولید این ماشین مصرف شده رو از قیمت فروش کم کنیم، این ماشین نزدیک 30 میلیارد دلار درآمد برای فورد درست کرده. نکته‌ی جالبش اینه که این ماشین اصلا قبل از اینکه تبدیل به شاسی بلند بشه، یه وانت بوده که بیشتر هم توی مزرعه های آمریکا کاربرد داشته. نوآوری فورد توی تبدیل کردن وانت به ماشین شاسی بلند باعث شد که خانواده های آمریکایی که توی حومه ی شهر زندگی میکردن انتخاب اولشون بشه این ماشین. حالا سوال اینه که فورد چیکار کرد که بقیه نکردن؟ چی شد که موفق شد؟ کاری که فورد کرد این بود که اومد از همین نوآوری های فرهنگی که حرفش رو زدیم استفاده کرد. حالا چطوری؟ میگم براتون.

ایده‌ی ماشین استیشن توی دنیای بعد از جنگ جهانی دوم مطرح شد که شکل خانواده ها عوض شده بود. بهش میگن خانواده ی هسته ای. ینی پدر و مادر و بچه ها توی خانواده هستن و حتی پدربزرگ و مادربزرگ ها هم جدا زندگی میکنن. توی سال 1980 برای اولین بار مینی ون ها اومدن توی بازی. مزیتشون این بود که هم جاشون بیشتر بود، هم اینکه سوار و پیاده شدنشون راحت تر بود، هم جاش بیشتر بود. دلیل محبوب شدن مینی ون هم این بود که خانواده ها میتونستن بچه هاشون رو با دوستاشون ببرن پیک نیک یا مسافرت یا حتی گروهی بچه هارو ببرن مدرسه. این مزیت کاربردی مینی ون ها یه شکل سمبولیکی به خودش گرفت. ینی چی؟ ینی ماشین چیزیه که طبقه ی اجتماعی و سبک زندگی آدما رو به دیگران نشون میده. طبقه ی اجتماعی، پیچیدگی و حس مردانگی چیزیه که ماشین های با کیفیت رو از ماشین های معمولی جدا میکنه. شما اگه ماشین ها رو همین الان هم نگاه کنید همین حس رو پیدا میکنید، انگار ماشین داره یه هویتی به آدما میده. مثلا چمیدونم 206 مال جووناس. یا مثلا پرشیای سفید با خودش یه پیش قضاوتی میاره. مشکل مینی ون ها هم این بود که تصویر یک مادری رو توی جامعه داشتن که یک زندگی خسته کننده و طاقت فرسا داره و همه چیزش رو صرف بچه هاش کرده بدون اینکه هیچ لذتی از زندگیش ببره. آدمایی که مینی ون داشتن، دنبال این بودن که این تصویر رو تغییر بدن، نمیخواستن اون آدمای خسته و افسرده باشن. شاید اصلا نبودن ها، تصور جامعه ازشون این بود. اون موقع اگه کسی میخواست ماشین دیگه ای بخره، باید میرفت سراغ وانت های بزرگ شورلت یا فورد یا شبیه اون. اون ماشین ها یه سری مشکل جدی داشتن. یکی اینکه معمولا 2 در بودن، ینی اصلا سخت بود سوار و پیاده شدنشون. بعد خب وانت بودن اصلا. ینی یذره شکل کاربردشون فرق داشت با یه مینی ون!

تقریبا 7-8 سالی طول کشید تا تولید کننده های ماشین متوجه بشن همچین نیازی توی بازار وجود داره و برن سمتش. اگه بازار خودرو سرمایه گذاری اولیه ی وحشتناکی نمیخواست برای ورود، حتما کس دیگه ای توی بازار میساخت این ماشین رو ولی وقتی سرمایه میخواد شروع کار، شما میتونی مثل این شرکت ها 7-8 سال به خواسته ی مشتریت بی توجهی کنی. آخرای دهه ی 1980 بود که هم فورد، هم جیپ و هم جنرال موتورز شروع کردن به تولید ماشین های شاسی بلند 4 در. جیپ توی این بازار یه مزیتی داشت که بقیه نداشتن. اونم این بود که جیپ معروف بود به ماشین های آفرودش. ماشینی که جیپ ساخت و خیلی زود بعد از فورد اکسپلورر اومد توی بازار، تمرکز کرده بود روی این افسانه که خانواده های حومه شهر اهل ماجراجویین. توی تمام تبلیغاتش، جیپ اومد همین مسئله رو تبلیغ کرد که ماشینی ساخته که میتونه توی آفرود عالی باشه. ولی یه کم که با خودمون فک کنیم متوجه میشیم که این تصویر بیشتر شبیه یه مرد تنهاس که توی حومه ی شهر زندگی میکنه و یه خانواده با 2 تا بچه و این صحبتا همچین زندگیی ندارن. فورد ولی اومد داستان خودش رو درست کرد. داستان فورد این بود که زندگی حومه ی شهر اصلا بی رنگ و حوصله سربر نیست. فورد نشون داد توی تبلیغ هاش که خانواده ها با این ماشین شاسی بلند میرن یه جاهایی توی طبیعت که به صورت عادی دسترسی بهشون سخته و دارن میرن که یه خاطره ای بسازن که تا ابد باهاشون میمونه. برعکس تجربه ی رانندگی، فورد داشت میگفت من بهتون اون خاطراتی رو میدم که تا ابد به یادتون میمونه. توی تبلیغ های فورد نشون میداد که علاوه بر این پدر و مادر ها هم برای خودشون زندگی دارن. نشون میداد که شب ها پا میشن بدون بچه ها میرن توی شهر با هم دیگه سینما، یا رستوران های با کلاس و زن و شوهر دوتایی غذا میخورن. تبلیغ نشون میداد شاید این خانواده ها توی حومه ی شهر زندگی میکنن ولی هنوز هم میتونن از جذابیت های زندگی شهری استفاده کنن.

ملت هجوم آوردن برای خریدن فورد. درسته که هنوز هم بیشتر وقت ها با ماشین میرفتن سوپر مارکت یا اینکه بچه ها رو میذاشتن مدرسه، ولی خریدن فورد داشت بهشون این حس رو میداد که بالاخره رها شدن از زندگی بدون ماجراجویی. بالاخره میتونن اون کسی باشن که خودشون میخوان، نه اون چیزی که جامعه بهشون تحمیل کرده.

اتفاق دومی که افتاد، این بود که از اوایل 1990 امنیت ماشین برای آدما کم کم مهم شد. قبل اون حتی خیلی سخت بود که به آدما بگی کمربندت رو ببند ولی کم کم دنیا داشت به امنیت ماشین اهمیت میداد. همون اول کار فورد متوجه شد که این ماشین های شاسی بلند چون ارتفاعشون از زمین بیشتره و بزرگتر از ماشین های عادین، حس امنیت بیشتری میدن. شرکت های دیگه رفته بودن سراغ تکنولوژی هایی مثل ایربگ و ترمز ABS و روی اونها حسابی تبلیغ میکردن ولی فورد به جاش موقعی که یه خانواد میومد برای خرید ماشین، اول به خانم خانواده پیشنهاد میدادن که یه دوری با ماشین بزنه تا ببینه چجوریه. خانم وقتی میشست توی ارتفاع بالای شاسی بلند و میدید ماشینش خیلی بزرگه حس قدرت میکرد، حس میکرد که امنه جاش. فورد بدون اینکه هیچ تکنولوژیی درست کنه موفق شده بود با حرف زدن با آدما این حس رو بهشون بده که دارن امن ترین ماشین دنیا رو میخرن. نوآوری فورد حتی اگه استاندارد های سیلیکون ولی رو در نظر بگیریم، یه نوآوری بسیار موفق بود، از دید تکنولوژی ولی، فورد هم از بقیه ی ماشین ها بیشتر بنزین میسوزوند، هم ایربگ نداشت، هم ترمز ABS نداشت، هم خیلی خیلی هزینه ی نگهداریش از مینی ون ها بیشتر بود اما با همه ی این ها مشتری ها حاضر بودن تقریبا نزدیک به یه ماشین لوکس پول بدن برای یه ماشینی که تقریبا هیچ کدوم از تکنولوژی های روز رو نداشت.

تا اینجا حسابی داستان گفتیم که بفهمیم منظورمون چیه از نوآوری فرهنگی. نوآوریی که پایه‌ش توی فرهنگه، نه توی تکنولوژی. حالا میخوایم یه مثال دیگه بزنیم و مثالمون رو به بخش های مختلف بشکنیم ، تا مدل فکر کردن توی این نوع نوآوری رو بهتر بفهمیم.

استارتاپ و غذای سگ!

میخوایم در مورد بازار غذای سگ حرف بزنیم و اینکه این‌دفعه یه استارتاپ کوچیک چطوری اومد و یه بخش بزرگی از بازار رو برای خودش کرد، اونم بدون اینکه از هیچ تکنولوژی جدیدی استفاده کنه.

بازار غذای سگ چندتا بازیگر بزرگ داره. یکیشون همون پی اند جی ه که اول اپیزود حرفش رو زدیم. یکیش شرکت مارسه، که مثلا همین شکلات های مارس و تویکس و اینا رو میزنه، دیدید حتما، آخرین شرکت مهم این بازار هم شرکت نستله اس. اونم دیگه بعید میدونم معرفی بخواد. این شرکتا هم برند معروفی دارن، هم پول زیادی خرج تحقیق و توسعه میکنن، هم بودجه های مارکتینگ خیلی وحشتناک دارن. بازار غذا، اونم بدون تکنولوژی جدید، بازاری نیست که آدم فکر کنه استارتاپ توش شکل بگیره ولی شرکت بولو بوفالو، اومد توی بازار و نهایتا شرکت جنرال میلز با 8 میلیارد دلار قیمت خریدش! این درحالیه که پی اند جی، آخرش بیخیال این بازار شد کلا و بخش غذای سگش رو کلا 3 میلیارد دلار فروخت به مارس. ینی بولو بوفالو که یه استارتاپ بود، 2.5 برابر یه شرکت جا افتاده ی با سهم بازار بالا فروخته شد. حالا بریم سراغ داستانش ببینیم چطوری بولو بوفالو بازار غذای سگ رو دگرگون کرد.

قدم اول اینه که سعی کنیم بفهمیم فرهنگ اون فضایی که میخوایم توش کار کنیم چیه؟ بازارها سیستم های فکری هستن که توسط شرکتها، مصرف کننده ها و رسانه درست میشن. هدف اینه که مثل یه جامعه شناس، یه قدم بردار به عقب و ببینیم چه چیزهایی هست که به صورت قطعی توی ان بازار فرض میشن؟ اون ایده ی غالب بازار چیه؟

قبل از اینکه توی سال 1920 پورینا (همون برند نستله) وارد بازار بشه، اکثر آمریکایی ها ته مونده ی سفره شون رو میدادن به سگ هاشون. پورینا اومد یه استاندارد جدید برای بازار درست کرد و غذای بسته بندی شده ی سگ رو جا انداخت. بعد از جنگ جهانی، وقتی روش های تولید و توزیع عمده ی غذا داشت رایج میشد، پورینا هم این روش ها رو پیاده سازی کرد و تونست توی بازار بزرگی غذای سگ بفروشه. توی تبلیغ های پورینا عکس سگ های خوشگل کوچولو بود با صاحب هاشون که خیلی به فکرشونن و پیامی که میخواست به صورت غیر مستقیم بده این بود که ما بزرگترین و بهترین شرکت تولید کننده ی غذای سگ هستیم، معلومه که میتونید به ما اعتماد کنید که بهترین غذا رو برای سگ هاتون درست کردیم. حتی روی بسته بندی این غذاها هم خیلی معلوم نبود توش چیه!

حوالی 1970 بود که اولین نوآوری فرهنگی اتفاق افتاد. تحقیق های پزشکی به این نتیجه رسیدن که چیزهایی مثل آنتی اکسیدان ها و فیبر باعث میشن که آدمها عمر طولانی تر و سالمتری داشته باشن. یه تعدادی از شرکت‌ها اومدن و همین موضوعات رو توی غذای سگ آوردن. اومدن غذاهای مختلف برای دوره های مختلف سنی سگ ها درست کردن و اون رو با قیمت بالا توی مطب دامپزشک ها میفروختن. نستله برداشت همین نوآوری رو برد توی سوپر مارکت ها و این غذاها رو به صورت عمده ی سوپرمارکت های زنجیره ای عرضه کرد. تبلیغ های نستله یه تعدادی محقق رو نشون میدادن توی آزمایشگاه ها که با روپوش سفید و تجهیزات پیشرفته داشتن غذای سگ رو بهبود میدادن. این تبلیغ ها کم کم باعث شدن که خریدارهای غذای سگ توجهشون جلب بشه به مواد مغذی غذایی که به سگ هاشون میدن. یعنی توی 50 سال، کسایی که سگ نگه میداشتن از آشغال سفره رسیدن به خریدن غذایی که مواد مغذی لازم برای سگ ها رو داشت.

قدم دوم توی نوآوری فرهنگی اینه که پاشنه ی آشیل شرایط فعلی رو شناسایی کنیم. اوایل دهه ی 2000 این جنبش های ضد غذای صنعتی داشت کم کم توی آمریکا شکل میگرفت. مردم شدیدا بدبین شده بودن به غذاهای صنعتی و داشتن با خودشون فکر میکردن آیا واقعا این غذاها ضرری برای آدم نداره؟ همین نگرانی به صاحبهای سگ ها هم منتقل شد. میگفتن ما اصلا نمیدونیم چه مواد صنعتیی توی غذای سگ هامون هست، کی گفته این غذا واقعا براشون خوبه؟ توی سال 2007 هزاران تا سگ و گربه به صورت ناگهانی مردن. دلیلش این بود که گلوتن گندمی که یکی از شرکت های تولید غذای حیوانات از چین خریده بود به صورت عمده مسموم بوده. این مسموم بودن جای خود، آدما با خودشون فکر کردن من تا دیروز اصن نمیدونستم که سگم داره گلوتن گندم میخوره! بعد اصن نمیدونستن که مواد اولیه ی غذای سگشون داره از چین وارد میشه!

قدم سوم توی این نوآوری اینه که بفهمیم آدمای پیشرو چجوری کار میکنن. توی دیزاین تیکنیگ هم که توی اولین اپیزود کارکست حرفش رو زدیم، همین نگاه وجود داشت. نگاه کردن به اکستریم ها. یه سری آدم پیشرو همیشه توی هر جامعه ای هستن که میرن چیزای جدید رو امتحان میکنن و وقتی خوب هاش رو پیدا کردن، بقیه میفتن دنبالشون. نویسنده میگه شرکت های بزرگ یه مقداری زمان میبره تا این آدما رو پیدا کنن، برای اینکه بتونن ایده ی خوب رو پیدا کنن اصلا خیلی وقتا مفصل مطالعه میکنن این آدما رو.

یه بخش کوچیکی از کسایی که سگ داشتن، شروع کردن به اینکه دنبال غذاهای طبیعی بگردن برای سگ هاشون. نگاه این آدما این بود که سگ ها باید همون چیزی رو بخورن که قبل از اهلی شدنشون میخوردن. همون غذایی که توی طبیعت خودشون پیدا میکردن. این غذاها توی بوتیک های حیوانات فروخته میشدن و قیمتشون هم سر به فلک میکشید. اصلا براشون هم مهم نبود که این غذا رو به مشتری های معمولی بفروشن و فقط مخصوص آدمای خیلی پولدار بود. برندهایی که توی اون فضا کار میکردن حرفشون این بود که مواد غذایی رو به صورت کامل استفاده میکنن، فقط مرغ و ماهی و گوشت طبیعی استفاده میکنن به عنوان پروتئین و هیچ چیز مصنوعی توی غذاهاشون نیست. حتی شروع کردن زنجیره ی تامینشون رو شفاف کنن. یعنی معلوم بود گوشت رو از کجا خریدن، گندم رو از کدوم مزرعه خریدن، همه چی. این برند ها به همه میگفتن حواستون باشه که توی غذای سگتون چی به عنوان حجم دهنده استفاده میشه. چیه که قراره با قیمت ارزون بخش اصلی غذای سگ رو تامین کنه!

قدم چهارم اینه که با استفاده از نگاه این آدمای پیشرو یه فلسفه ی جدید برای برندمون طراحی کنیم. بلو بوفالو توی سال 2002 شروع به کار کرد. یه شرکت خانوادگی بود که وقتی تاسیس شد که سگ خانواده که اسمش بلو بود بخاطر سرطان مرد. این خانواده شروع کردن به فکر کردن به این موضوع که آقا این غذای سگ معلوم نیست که چی توشه. حالا این شرکت ها میگن از نظر علمی ثابت شده ای غذا عالیه برای سگ ها ولی این غذای خشک قهوه ای رنگ کی میدونه توش چیه؟ غذای سگ هم باید غذا باشه دیگه. (عجب جمله ای گفتم) یه غذای ثابت صنعتی روهی به خورد ادمیزاد هم بدی زود میمیره!

اینا این غذای بی کیفیت رو گره زدن به مسئولیت پذیری. حرفشون این بود که آقا شما بی مسئولیتید که نمیدونید چه غذایی دارید به این حیوون بیچارتون میدید. به خودتون بیاید! (من همینجا میخوام از کسایی که سگ دارن و این اپیزود رو گوش میکنن معذرت خواهی کنم اگه ذهنشون داره درگیر میشه که کارشون درسته یا نه؟ شرکت 8 میلیارد دلاری همینطوری الکی درست نمیشه که حرفاشون قانع کنندس!) بلو بوفالو اومد گفت آدم با وجدان همون غذایی رو به سگش میده که خودش میخوره. اون چیزایی که خودتون حاضر نیستید بخورید رو نباید به سگتون هم بدید. نگاه کنید خداییش تو 80 سال از ته مونده ی سفره رسیدیم به کجا! خلاصه، بلو بوفالو اومد این عذاب وجدانی که تازه خودش به وجود آورده بود رو با محصول خودش پر کرد. گفت ببین از من که غذای سگ بخری، حواسم به همه این چیزایی که گفتم هست. غذایی که بهت میدم همون چیزیه که باید سگت بخوره. همه ی مواد اولیه اش رو هم روش با دقت نوشتم، ببین همش همون چیزاییه که خودت میخوری.

قدم پنجم و آخر، اینه که آخر سر باید حسابی روی این فرهنگ جدیدی که ساختیم مانور بدیم و مردم رو احساسی بکنیم. اصن شما بگو فیلم هندی! در اون حد. شروع میکنیم یه نماد درست میکنیم و بعد هی این نماد رو بیشتر و بیشتر تبلیغ میکنیم. بلو بوفالو اومد پیامش رو حول چنتا چیز تعریف کرد. اصلی ترین چیزی که توی این غذاست گوشت واقعیه. نه آشغال گوشت، نه دل و روده و اینا خود خود گوشت. حجم دهنده و این صحبتا هم تعطیله. شروع کردن حتی تبلیغ های شبه مستند درست کردن، آدما رو جمع میکردن، بهشون میگفتن غذایی که برای سگتون میخرید رو هم با خودتون بیارید. بعد بهشون میگفتن از روی بسته بندی غذا ببینید توش چیه؟ اکثر آدما از روی بسته بندی غذا میخوندن که فرآورده های جانبی مرغ توی غذای سگشونه. همون دل و روده و اینا که آدما نمیخورن. بهشون میگفتن ببین، تو الان داری چیزی که خودت هیچوقت نمیخوری رو میدی به سگت بخوره. ولی وقتی روی بلو بوفالو رو میخوندن، نوشته بود مرغ بدون استخوان شده. ینی انگار مثلا جوجه کباب دارن میدن به سگشون!

غذای سگ بلو بوفالو دونه هاش ریزتر بود چون میگفتن حجم دهنده نداره. رنگش هم بجای قهوه ای بنفش تیره بود. چون میگفتن بلوبری خوبه برای سگ ها برای همین ما توی غذای سگ از بلوبری استفاده میکنیم. یا کرن بری، یا چیزایی مثل دونه ی کتان یا جبلک خوراکی دریایی. (آقا خدایی من اینطوری غذا نخوردم هیچوقت توی زندگیم که این صاحبها میخواستن سگ هاشون بخورن!) هدف همه ی این تبلیغ ها این بود که به آدما بگه همونطوری که خودت رو محافظت میکنی در مقابل بیماری های خطرناک، باید سگت رو هم محافظت کنی. این نگاه به قدری موفقیت آمیز بود که میلیون ها صاحب حیوانات خانگی اومدن دنبال این غذا و این شرکت تبدیل شد به شرکت چند میلیارد دلاری! از کجا شروع کرده بود؟ از اینکه یه خانواده سگشون رو توی سال 2002 از دست میدن!

چرا شرکت های دیگه موفق نشدن با بلو بوفالو رقابت کنن؟

از P&G شروع کنیم. اونا فکر کردن کاری که بلو بوفالو داره میکنه اینه که میگه من یه غذایی بهتراز چیزایی که الان به سگتون میدید ساختم. اونا اول اومدن یه سری بخش به خط تولیدشون اضافه کردن، یه برند جدید ساختن که حجم دهنده و مواد افزودنی نداشت. شکست خورد، بعد رفتن یه کار گرونتر کردن. یه زیر برند دیگه ساختن با یه کارخونه ی جدید که توش مواد اصلی غذا گوشت خالص بود نه دور ریز گوشت. میدونید چرا مردم نخریدنش؟ چون برند پی اند جی وصل شده بود به غذای صنعتی با نگاه علمی، نه غذای طبیعی. هرچی میومدن این توی این برند، زیر برند های جدید میساختن، مردم باور نمیکردن اینا دارن حرف جدیدی میزنن. بسته رو که میدیدن یاد همون غذا صنعتی ها میفتادن. این میشد که نمیخریدن!

نستله، هم اشتباه پی اند جی رو توی درست کردن برند ها کرد و هم یه اشتباه دیگه. اومد گفت خب بولو بوفالو یه عالمه چیز داره ولی از نظر گرمایش زمین و این صحبتا سبز نیست. بیایم یه محصول بسازیم که همه ی کارهای بلو بوفالو رو بکنه، سبز هم باشه. اینجا میخوام یه رفرنس بدم به اپیزود 3 مدرسه کارکست که توش در مورد ایده صحبت کردیم. نستله اومده همون اشتباهی رو کرده که اکثر استارتاپ ها میکنن. اومده یه چیزی ساخته که آدما براشون مهم نیست. دردش رو ندارن. چی شد در نهایت؟ هیچی، کلا مردم هیچ اهمیتی به این محصول نستله ندادن!

مارس رفت شرکت رقیب بلو بوفالو رو خرید بعد دید ای بابا من بخوام این رو تبلیغ کنم، یکی از برند های خودم رو هم نابود میکنه. تضاد منافع پیدا کرد، بعد رفت استراتژی تبلیغ رو عوض کرد، با این استراتژی جدید مردم دیدن ای بابا این برند هم که شد مثل بقیه ی برند ها که معلوم نیست توش چه خبره. این برند به این خوبی رو هم مارس نابود کرد. از ترس اینکه بیزینس خودشون رو تغییر بدن این سه تا، همشون باعث شکست خودشون شدن و بلو بوفالو بازار رو کامل گرفت.

سه تا ایراد هست که اکثر شرکت های بزرگ براشون پیش میاد. اولین ایراد اینه که شرکت ها فراموش میکنن که بزرگترین بازیگر بازی در حال حاضر هستن، لزومی نداره این مسئله در آینده هم ادامه پیدا کنه. یه سری متر و معیار دارن که با اون خوب بودن خودشون رو میسنجن، انقدر این متر و معیار ها سابقه دارن توی شرکت که همه به عنوان قانون جهان شمول در نظرش میگیرن نه به عنوان چیزی که ممکنه چند روز دیگه عوض بشه. وقتی که شما گیر کنید توی زمان حال و نتونید آینده رو پیشبینی کنید، نمیتونید ریسک شرکت های جدید توی بازار رو ببینید. همین شد که صدها متخصص کسب و کار با تجربه ی زیاد توی این شرکتهای بزرگ غذای سگ، نتونستن بفهمن که توی این بازار چیز جدیدی لازمه.

ایراد دوم، اینه که عاشق مشخصات محصولمون بشیم. ایده ی اولیه اینه که محصول ما یه سری مشخصات پایه ای داره، بعد ما میایم هی مشخصات جدید به محصولمون اضافه میکنیم و محصول ما قراره چیزای بیشتری رو داشته باشه. چیزی که فراموشش میکنیم اینه که شاید یه چیزایی از محصولمون هست که با گذشت زمان لازمه کلا عوض بشن. لازمه دیگه اصلا توی محصولمون نباشن! این مشخصات محصول بعضی وقتا یه چیز فرهنگی و سمبولیکه. وقتی فرهنگ آروم آروم تغییر کنه، این خصوصیاتی که لازمه داشته باشیم هم تغییر میکنه. این میشه که اوضاع بهم میریزه. بلو بوفالو همون غذای سگ قبلی نبود که یه چیزایی رو بیشتر داره. نه، اومد اساس فرهنگ رو عوض کرد، گفت به جای غذای صنعتی که محققین میسازن، من غذای طبیعی میدم همونجوری که اگه سگتون توی طبیعت باشه غذا میخوره. اصلا یه نگاه دیگه به مسئله داره، یه چیزای دیگه رو به عنوان ارزش تعریف میکنه.

در نهایت، ما باید حواسمون باشه که هر محصولی که مشتری میخره، یه ربطی به هویتش داره. ربط به این داره که میخواد چطور آدمی باشه. خودش رو چی میبینه. همیشه مسئله این نیست که محصول چقدر خوب کار میکنه، یه وقتایی مسئله اینه که محصول چه احساسی به مشتری میده موقع کار کردن.

آقای کلیتون کریستنسن رو حرفش رو زیاد زدیم توی کارکست. خدا رحمتش کنه. حرفای خیلی خوبی میزد. تئوری نوآوری برهم زننده‌ش یا همون disruptive innovation رو هم حرفش رو چندباری زدیم هی گفتیم ازش یه اپیزود میسازیم یه روزی بالاخره. هنوزم قراره یه اپیزود ازش بسازیم. کریستینسن توی سال 1995 که این تئوری را داد هنوز اینترنت هم چیز تازه ای بود. بعد همه دیدیم که اتفاقا تعداد زیادی از کسب و کارها میان از همین تئوری پیروی میکنن. ینی میان یه محصولی میسازن که به صورت کلی از چیزی که در حال حاضر توی بازاره بدتره، ولی نیاز یه تعداد محدودی آدم رو بهتر از همه ی محصولات توی بازار حل میکنه. بعد پیشرفت میکنه تا از همه ی محصولات توی بازار بهتر بشه. حالا بالاخره یه روزی یه اپیزود میسازیم در موردش. ولی، چیزی که اینجا میخوام بگم، اینه که تنها راه نوآوری حرف آقای کریستینسن نیست. یه راه دیگه اش که توی این اپیزود حرفش رو زدیم اینه که بریم سراغ پایه های یه موضوعی و بعد ببینیم کدومشون هست که به اندازه کافی بهش توجه نشده. کدومشونه که یه بخشیش فراموش شده و لازمه که عوض بشه.

جمع بندی:

گفتیم یه نوعی از نوآوری که نویسنده بهش میگه نوآوری فرهنگی، چیزیه که از تغییر فرهنگ آدما ناشی میشه. نیازی به تکنولوژی برتر نداره. چیزی که لازم داره اینه که ببینیم آدما چطوری عوض شدن که بازار این عوض شدن رو هنوز بهش پاسخ نداده.

گفتیم این نوآوری 5 تا مرحله داره. اول میایم سعی میکنیم بفهمیم فرهنگ غالب چیه، بعد سعی میکنیم حدس بزنیم که پاشنه ی آشیلش که ممکنه یهو زمینش بزنه کجاس، بعد میریم سراغ آدمای پیشرو میبینیم در مورد اون پاشنه ی آشیلی که شناسایی کردیم دارن چیکار میکنن، بعد یه فرهنگ و نگاه درست میکنیم دور همون پاشنه ی آشیل و سعی میکنیم نشون بدیم که اون مشکل رو حل کردیم، بعد هم میایم به صورت خیلی اغراق شده تبلیغ میکنیم و نشون میدیم که چطوری اون مشکل رو دیدیم و حل‌ش کردیم. یه طورایی دراماتیک میشیم.

در نهایت گفتیم 3 تا دلیل داره که شرکت های بزرگ نمیتونن این موقعیت ها رو ببینن. یکی اینکه شرکتای بزرگ، یه سری متر و معیار برای الان دارن که انقدر ازش مطمئنن که فکر میکنن یه قانونیه که تا ابد میمونه. بعد فکر میکنن هر چیزی که محصولشون امروز داره، در محصولی که آینده باید ساخته بشه الزامیه و فراموش میکنن که یه وقتایی باید یه سری از بخش های محصول رو دور ریخت، چون مشتری دیگه نمیخوادش. در نهایت، فراموش میکنن که هر محصولی داره یه حس و هویتی هم به مشتری میده، باید حواسمون به این باشه که مشتری چه هویت جدیدی رو میخواد و چه هویتی رو میخواد ازش فرار کنه.