31: نوآوری بر هم زننده

کلیتون کریستینسن کسیه که خیلی حرفش رو توی کارکست زدیم. توی اپیزود های مختلف. اپیزود میلک شیک، اپیزود کار اخلاقی، اپیزود لین استارتاپ، جاهای مختلف. کریسیتینسن توی سال 1995 وقتی هنوز داستان اصلی کامپیوتر این بود که هاردش چقدر جا داره، اومد یه تحقیقی انجام داد روی تکنولوژی های برهم زننده ی بازار. یه روندی رو پیشبینی کرد که چطور میشه با استفاده از محصول هایی که در لحظه ی شروعشون بهتر از محصول های موجود توی بازار نیستن، کل بازار رو به دست آورد. 20 سال بعد، کریستیسن اومد و دوباره پیشبینی هایی که کرده بود رو بررسی کرد تا نشون بده چقدر دقیق و درست بودن. توی این اپیزود میخوایم بفهمیم نوآوری برهم زننده که خیلی هم اسمش سر زبون ها افتاده چیه، چه مدلی رو پیشنهاد میکنه و چه استارتاپ هایی رو میتونه توصیف کنه و چه استارتاپ هایی رو نمیتونه.

نوشته‌ای که دارید می‌خونید از اپیزود سی و یکم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون گوش کنید.

توی این اپیزود همونطوری که گفتیم رفتیم سراغ دوتا مقاله از کلیتون کریستینسن که یکیشون توی سال 1995 و یکیشون توی سال 2015 منتشر شده. داستان کلی اینه که مقاله ها سعی میکنن توضیح بدن چطور یه استارتاپ با محصول ضعیفتر میتونه یه شرکت موفق و پولدار با محصول بهتر رو شکست بده. با این نگاه به کلیت مطلب بریم ببینیم از تئوری نوآوری برهم زننده چی میتونیم یاد بگیریم.

الگو های تکرار شونده

یکی از مهم ترین الگو های تکرار شونده ی دنیای کسب و کار اینه که یه شرکت بزرگ بازارش رو در مقابل یه شرکت خیلی کوچیکتر از دست میده. مثال هایی که اول کار به ذهنتون میاد مثلا ممکنه شکست خوردن نوکیا از اپل باشه. یا واضح تر از اون شکست خوردن یاهو از گوگل. ولی این شکست ها به دنیای دیجیتال مدرن محدود نمیشه. کترپیلار که بیل مکانیکی میسازه همینطوری شرکت BE رو شکست داد. یا مثلا کنون همینطوری موفق شد زیراکس رو توی بازار دستگاه های کپی شکست بده. والمارت هم از نمونه های همین شرکت هاست.

کریستینسن توی سال 1995 اومد روی بازار هارد دیسک تحقیق کرد. همین هارد کامپیوتر. این بازار یه مشخصه ی مهم داشت. توی این بازار نوآوری با یه سرعتی انجام میشد که تقریبا همه ی بازیگر های اصلی بازارش از بین میرفتن. اونم با سرعت خیلی زیاد. این سرعت انقدر زیاد بوده که هیچکدوم از کمپانی های تولید کننده ی هارد دیسک توی سال 1976 توی سال 1995 دیگه وجود نداشتن. این خاصیت باعث شده که بررسی این بازار خیلی اطلاعات خوبی بده، انگار داریم روی دور تند بررسی میکنیم همه چی رو. البته این خاصیت هایی که میخوایم در موردشون حرف بزنیم مخصوص بازار هارد دیسک نیستن. توی بازارهای دیگه هم وجود دارن.

این شرکت هایی که باعث نوآوری برهم زننده میشن دوتا خصوصیت اصلی دارن. یکی اینکه از یه تکنولوژیی استفاده میکنن که با سرعت بیشتری از تکنولوژی های موجود توی بازار رشد میکنه و دوم اینکه تکنولوژیشون در لحظه ی شروع نیاز یه سری آدم رو برطرف میکنه که تعدادشون کمه و بازار کم سودی هستن. خب یه لحظه همین اول کار نگه داریم بحث رو. ببینید دلیل منطقیش چیه که شرکت های کوچیک که محصول بدتری میسازن برای مشتری کم سودی میتونن شرکت های موفق و بزرگ رو شکست بدن؟ دلیلش ساده‌س. مدیر عاقل، مدیریه که میاد اولا نیازهای مشتری هاش رو میفهمه و چیزی میسازه که مشتری هاش میخوان. دوما خب توی این چیزها میره پرسود ترین بازار رو انتخاب میکنه دیگه. تازه توی یه شرکت بزرگ کلی روند ایجاد شده برای سرویس دادن به اون مشتری پرسود. حالا چی میشه؟ وقتی که شرکتهای کوچیک میان و یه محصول ضعیفتر برای مشتری کم سود تر میسازن، مدیر شرکت بزرگ میگه خب مهم نیست، اینا اصن رقیب ما نیستن. بعد چی میشه؟ بعد از یه مدتی چون سرعت رشد این تکنولوژی جدید که روزای اول بدتر بوده بیشتر از تکنولوژی رایجه، محصول این شرکت کوچولو ها هم میشه بهتر از محصول شرکت بزرگ، هم این شرکتای کوچیک حالا همه ی ساختار ها و تکنولوژی لازم برای سرویس دادن به این بازار پرسود بزرگ رو دارن. شرکت بزرگ هیچکدوم رو نداره، 2-3 سال عقبه. معمولا خیلی کم پیش میاد که این شرکت بزرگها بتونن برگردن به بازار.

خب بذارید برگردیم به همون بازار هارد دیسک در مورد این حرفایی که زدیم مثال بزنیم. توی دهه ی 80 و 90 میلادی، مهمترین معیار در مورد هارد این بوده که مقدار ذخیره سازیش در فضای مشخص چقدره. مثلا 0.2 مگابایت بر اینچ مکعب. یه همچین چیزی. قیمت هم که همیشه مهمه. بعد خب رقابت هم شدید بوده ینی قیمت هارد دیسک از 1976 تا 1992 از 560 دلار به ازای هر مگابایت شد 5 دلار به ازای مگابایت. یه لحظه دوباره مقایسه کنم، الان یه هارد 1 ترابایت رو شما میخرید حدود 30 دلار. ینی یه چیزی در حدود صفر ممیز چهارتا صفر، یدونه 3 برابر. یک 16 هزارم شده قیمت هارد. بگذریم. فضای لازم برای ذخیره کردن یک مگابایت هم از 5400 اینچ مکعب شده بوده 8 اینچ مکعب. الان فکر کنم توی یک اینچ مکعب میشه چندین گیگابایت ذخیره کرد. پیشرفت اینطوری سریع بوده توی این بازار. خلاصه هی عدد و رقم گفتیم از موضوع اصلی دور شدیم. پس ابعاد و مقدار ذخیره سازی هارد داشته شدید تغییر میکرده. هاردای استاندارد اول قطرشون 14 اینچ بود. بعد شد 8 اینچ، بعد شد 5.25، بعد شد 3.5 اینچ. الان استاندارد بازار 2.5 اینچه. البته داریم در مورد SSD ها صحبت نمیکنیم ها. داریم در مورد HDD صحبت میکنیم. هارد های 14 اینچی موقعی که هارد 8 اینچی اومد 200 مگ میتونستن ذخیره کنن. تولید کننده هاش وقتی هارد 8 اینچی اومد، گفتن این چه چیز بیخودیه؟ این که حجمش زیادی کمه بدرد کسی نمیخوره. همین اتفاق دقیقا سر 5.25 اینچی و 3.5 اینچی هم افتاد. هارد های 8 اینچی میتونستن با پاور داخلی کامپیوتر تغذیه بشن، لازم نبود یه پاور جدید بذارن براش. هارد های 5.25 عمر بیشتری داشتن، خیلی دیرتر خراب میشدن. هارد های 3.5 اینچی هم توان مصرفی خیلی خیلی کمتری داشتن. هیچکدوم اینا به حجم و سایز خیلی ربط نداره دیگه. مدیر های شرکت های بزرگ هم داشتن با همین معیار سایز و حجم میسنجیدن کارشون رو و به نظرشون میومد همه‌ی این تکنولوژی های جدید بیخودن. بذارید مثال بزنیم. هارد های 5.25 اینچی وقتی اومدن توی سال 1980 حجمشون بود 5 مگابایت. همین، 5 مگ. بعد میدونید استاندارد بازار چه حجمی بود؟ 200 مگ! ولی سال 1986 که شد حجم این هارد ها شده بود حدود 60 مگ. یوزر عادی هم همین حجم رو لازم داشت. این شد که یهو بازار چرخید. کلا هارد های 8 اینچی شدن مخصوص کسایی که کامپیوتر های خیلی قوی لازم داشتن. کاربرای معمولی همه رفتن سراغ 5.25 اینچی ها.

الان ممکنه با خودتون بگید، خب دیگه فهمیدم، بایدپول رو بذاریم رو تکنولوژی هایی که الان بازار ندارن و روشون کار کنیم تا آینده یه چیزی بشن. این جمله گفتنش راحته ولی وقتی به بازار نگاه میکنیم، میبینیم همه‌ی شرکت های بزرگ اینکار رو نتونستن بکنن، با وجود اینکه خودشون اصلا از همین مسیر رقبا رو شکست داده بودن! مشکل اینجاس که ما عادت داریم اونکاری رو بکنیم که به بهترین شکل برامون جواب داده تا الان. همین چند لحظه پیش توضیح دادیم که چرا این اشتباهه دیگه.

از اینجا به بعد کریستینسن میاد توی مقاله ی 1995 توضیح میده که استراتژی رو چطوری باید طراحی کرد که موفق بشیم این تکنولوژی هارو بسازیم و ازشون استفاده کنیم. من میخوام از روی این تیکه ی مقاله بپرم، برم به سال 2015. چرا؟ چون مقاله ی 2015 رو نوشته که توضیح بده چطوری آدما مقاله ی 1995 رو درست نفهمیدین و هم مفاهیمش رو اشتباه استفاده کردن خیلی وقتا، هم اصلا تعریف دقیق علمی رو رعایت نکردن. همونجا توی مقاله ی 2015 میگیم که چطوری حالا میشه این تئوری رو توی یه شرکت پیاده کرد.

خب بذارید با یه سوال شروع کنم این بخش رو،اوبر، نوآوری برهم زننده هست یا نه؟ احتمالا دارید با خودتون فکر میکنید، خب نوآوری که هست، بازار تاکسی رو هم که بهم ریخته. پس منطقیه دیگه، میشه نوآوری برهم زننده. شما تنها کسی نیستید که این اشتباه رو میکنید. حتی توی دنیای آکادمیک هم آدما کم این اشتباه رو انجام ندادن. مسئله اینه که ما یه تعریف علمی رو که نمیایم از روی تعریف تحت الفظی کلمه‌ش معنی کنیم. تو بخش قبلی اپیزود اگه یادتون باشه گفتیم که نوآوری برهم زننده دوتا ویژگی داره. یکی اینکه تکنولوژیش توی روز اول از بازیگرهای اصلی بازار بدتره. یکی دیگه هم اینکه داره به بازاری سرویس میده که کم سودتر و کوچیکتره. در مورد اوبر یا حالا اسنپ خودمون فرق که نداره یه چیزن این دوتا فرض برقرار نیستن. هم اینکه تکنولوژی اسنپ از آژانس ها یا تاکسی دربست بیشتره. هم اینکه بازارش کوچیکتر نیست، داره به همونایی که تاکسی دربست میگیرن یا آژانس سرویس میده. این داستان هر گردی گردو نیسته دیگه. نوآوری برهم زننده داره داستان استارتاپ هارو تعریف میکنه ولی هر استارتاپ موفقی از نوآوری برهم زننده استفاده نکرده که. حالا ممکنه شما بگید، خب هرچی، چه اهمیتی داره. اسمش رو هرچی میخوای بذار، به چه درد من میخوره این اسم. اصلا چرا مهمه که این ویژگی ها رو داشته باشه یه استارتاپی؟ باعث میشه چه فرقی درست بشه؟

فرق اونجاییه که میخوایم بریم سراغ استراتژی. چه به عنوان موسس استارتاپ، چه به عنوان شرکت بزرگی که یه استارتاپ داره وارد بازارش میشه. اگه استارتاپ از این نوع نباشه، خوب استراتژی بازی ما هم بهم میخوره. مثلا شما فرض کنید وقتی اسنپ اومد، اومدن هم تاکسی رانی هم اتحادیه ی آژانس ها یه ابزار مشابه سعی کردن یه ابزار مشابه بسازن. من الان دیگه اسمشون رو هم یادم نمیاد. اگه میخواستن از حرف های این اپیزود استفاده کنن، بازم شکست میخوردن، چرا؟ چون اسنپ که نوآوری برهم زننده نیست. اینه اهمیتش.

خب، حالا، ممکنه بگید اصلا نوآوری نوآوری برهم زننده در مقابل چی قرار میگیره؟ نقطه ی مقابل نوآوری پایدار نگه دارندس. از خودم دارم میگم ترجمه اش رو، نمیدونم توی کتاب های فارسی قبل از من چی ترجمه کردن. به انگلیسی sustaining innovation. حالا ینی چی؟ ینی اینکه شرکت داره همون محصولی که داره رو، دور همون مشتریی که داره بهبود میده روز به روز. مشتری عوض نمیشه، داره نیازش هی هرروز بهتر برطرف میشه. تا کی؟ تا یه روزی که یهو نیاز مشتری انگار عوض میشه. عوض که نمیشه، یه جنبه هاییش معلوم میشه که تا قبل از اون برای خود مشتری هم معلوم نبوده.

حالا بریم سراغ اصول این نوآوری برهم زننده، ببینیم داستانش چیه؟

اصل اول اینه که برهم زننده بودن، زمان میبره. معمولا چند دهه طول میکشه. چون اون بازیگر بزرگ توی بازار به این راحتی کوتاه نمیاد که. دست و پا میزنه تا بمونه توی بازار. خریدار هم بالاخره باید یه چیزی که بهش عادت داره رو بذاره کنار. به این راحتی آدما از عادتشون دست نمیکشن که. مثلا شما شرکت سی گیت رو ببینید. هارد تولید میکنه. هارد های اکسترنالش رو احتمالا دیدید. اینا اون موقعی که تکنولوژی از 5.25 اینچ شد 3.5 اینچی قبول نکردن نوآوری رو. گفتن بدرد نمیخوره. بعد خب اون نوآوری پایه ی تولید لپتاپ شد. کامپیوتری که بشه حملش کرد. امروز هنوز سی گیت هست. درسته که توی اون بازار شکست خورد ولی هنوز هست شرکتش. بعدش دوباره اومد به سامسونگ سن دیسک توی بازار SSD ها باخت ولی هنوز از بین نرفته کمپانی. تلاشش رو کرده که بمونه تا جایی که میشه. پس فرآیندش یه شبه نیست. شاید چند ده سال طول بکشه. شما مثلا ببینید سوپرمارکت هایی که جنس رو با تخفیف میفروشن خیلی ساله به وجود اومدن. ولی هنوزم مردم میرن از سوپری سر کوچه خرید میکنن. مثالش توی ایران افق کوروشه به نظرم. دارم مثال رو از خودم میگم شاید 100% دقیق نباشه. این فروشگاه ها وقتی باز شدن، خب داشتن جنس ارزون میفروختن، بعد حتی جنس با کیفیت کمتر میفروختن، و خب هر مشتریی ازشون خرید نمیکرد. بعدش یه کم که گذشت برند های درجه یک رو هم آوردن. کم کم مردم معمولی که بیشتر بازار رو تشکیل میدادن هم شروع کردن به خرید کردن ازش. ولی هنوز که هنوزه خیلی وقتا دیوار به دیوارش سوپر مارکت معمولی هست که آدما ازش خرید میکنن. پس این نوع نوآوری هم طول میکشه به نتیجه برسه هم اینکه ممکنه هیچوقت همه ی بازار رو به دست نیاره.

بذارید داستان نت فلیکس رو تعریف کنیم. داستانیه که من خیلی دوسش دارم. یه کمیش رو توی اپیزود 11 گفتیم. اونجا در مورد منابع انسانی حرف زدیم و اینکه چطوری مدیریتش میکنه نت فلیکس. اینجا میخوایم داستان موفقیتش رو خیلی کوتاه بگیم. نت فلیکس اولش که شروع کرد، اسم رقیبش بلاک باستر بود. بلاک باستر یه کلوپ زنجیره ای بود که همه میرفتن ازش فیلم کرایه میکردن. به تعداد روزهایی که فیلم رو نگه میداشتی باید پول میدادی. فیلم های جدید که میومد، مردم میریختن توی بلاک باستر اجاره میکردن. نت فلیکس داستانش کلا فرق میکرد. اصلا بدرد آدمایی که میخواستن تا فیلم اومد ببیننش نمیخورد. نت فلیکس یه سایت داشت با یه آرشیو خیلی خیلی گسترده، که شما میتونستی فیلم رو سفارش بدی با پست برات بفرستن. وقتی میدیدیش پس میفرستادیش یه فیلم جدید میگرفتی. جالبیش برای مشتری ها این بود که هم خیلی فیلم داشت، همه ی مغازه های بلاک باستر همه ی این فیلما رو نداشتن. بعدش جای اینکه روزانه پول بدی، برای فیلم. ماهیانه یه پول اشتراک ثابت میدادی، فیلم رو هرچقدر که میخواستی دست خودت نگه میداشتی. بعدش هم ماهی دوبار میتونستی با پست فیلم هات رو عوض کنی. اینا رو پس بفرستی یه چیزای دیگه جاش بگیری. همیشه هم میشده 2 تا فیلم نگه داری. ینی هرموقع که میخواستی میتونستی 2 تا فیلم جدید داشته باشی برای انتخاب کردن از بینشون. این سرویس بدرد اونایی که یه فیلمی تا میومد میخواستن ببیننش نمیخورد دیگه. اصلا این مشتری های اصلی بازار که تا فیلم جدید میومد میریختن تو بلاک باستر خوششون نمیومد از نت فلیکس تا اینجا منطقیه که بلاک باستر به نت فلیکس بی توجه باشه. ولی ما میدونیم که الان بلاک باستر ورشکست شده و نتفلیکس نشده دیگه. چی شد که داستان عوض شد؟ حوالی سال 2005-6 کم کم داشت نمایش فیلم آنلاین به وجود میومد. مردم میتونستن از روی یوتیوب یا نمونه های مشابه فیلم رو به صورت آنلاین ببینن. نتفلیکس خب متخصص بازار آنلاین بود. سالها بود سایت و زیرساخت داشت برای مدیریت این آرشیو بزرگش. همه ی سرویسش هم به مشتری تحت وب بود دیگه. فیلم پیشنهاد میداد و خیلی کارای دیگه. نت فلیکس سریع اومد دیدن فیلم ها رو به صورت آنلاین پیاده کرد. ینی حالا دیگه مشتری میتونست درجا فیلم جدید هم که میاد ببینه. لازم نبود وایسه پست فیلم رو بیاره. مشتری های عادی حالا براشون نت فلیکس جذاب شده بود. اینکه یه فیلم رو هرموقع خواستن بزنن و ببینن. دیگه ادامه‌ش همون داستانیه که تا الان باید براتون تکراری شده باشه دیگه. نت فلیکس کوچولو اومد و با این پیشرفت تکنولوژی بلاک باستر رو نابود کرد. تا بلاک باستر بفهمه داستان چیه و بسازه تکنولوژی رو مشتری ها دیگه همه رفته بودن سراغ نت فلیکس. اگه نتفلیکس از روز اول همین محصول رو ساخته بود، مثل اوبر دیگه برهم زننده نمیشد توی تعریف آقای کریستینسن. ولی این داستان اولیه ی قبل‌ش باعث میشه نتفلیکس با اوبر فرق کنه.

اصل دوم که باید بدونیم اینه که معمولا بیزینس مدل شرکت هایی که نوآوری برهم زننده انجام میدن با شرکت های موجود توی بازار متفاوته. بیزینس مدل چیه حالا؟ اینکه چطوری پول در میارن توی یه شرکت. توی اپیزود 16 یه کم بیشتر درموردش حرف زدیم. پس یه طور جدید دارن پول در میارن. مثلا شما آیفون رو نگاه کنید. گوشی های قبل آیفون، موبایل رو میفروختن پول در میاوردن. آیفون اومد یه جا درست کرد که مردم نرم افزارهاشون رو بفروشون به کاربر اپل درصد بگیره. درواقع گوشی هوشمند داشته با بازار لپتاپ رقابت میکرده. داشته تبدیل به دستگاهی میشده که آدما باهاش بیان توی اینترنت. اگه نگاه کنید عجیب نیست دیگه، زمانی که من نوجوون بودم، بچه ها میخواستن کامپیوتر داشته باشن. الان بچه ها گوشی و تبلت میخوان. پس اصل دوم اینه که بیزینس مدل رو هم عوض میکنن.

اصل سوم اینه که نوآوری برهم زننده لزومی نداره تهش موفقیت آمیز بشه. مثلا توی همون مطالعاتی که روی بازار هارد دیسک انجام داده کریستینسن به این نتیجه رسیده که فقط 6% کسایی که نوآوری برهم زننده انجام دادن توی اون بازار موفق شدن بخش قابل توجهی از بازار رو بدست بیارن. اکثرا شکست خوردن. اینکه هر نوآوری برهم زننده ای موفقه ایده ی کلا غلطیه.

اصل آخر هم اینه که هر نوآوری برهم زننده ای رو نباید یه شرکت بهش واکنش شدید نشون بده. ینی شما یه کسب و کار پرسود داری. خروجی درک نوآوری برهم زننده نباید این باشه که اگه یکی یه تکنولوژی جدید آورد، حالا هر تکنولوژیی. تو محصول خودت رو ول کنی، بیفتی دنبال این که این تکنولوژی رو بیاری پیاده کنی. نه، باید یه بالانسی بین سرمایه گذاری توی تکنولوژی برهم زننده و تکنولوژی رایج بازار به وجود بیاریم.

حالا تا اینجا اومدیم نوآوری برهم زننده رو فهمیدیم. الان با خودتون احتمالا فک میکنید. حالا همه ی اینا رو گفتی، اینا به چه درد من میخوره. تهش من چطوری میتونم از این تئوری استفاده کنم؟

نگاه کنید ما اینجا داریم از چیز عجیب و پیچیده ای صحبت نمیکنیم. داریم میگیم یه روندی وجود داره که اکثر شرکتهای کوچیکی که موفق شدن بیان و بازار بزرگی رو بدست بیارن، اول از یه گوشه ای شروع کردن که درآمد کمی توش بوده، تعداد آدمای کمتری هم بودن، بعد اومدن تکنولوژیشون رو پیشرفت دادن، تا رسیدن به اون نقطه ای که بازار اصلی رو به دست آوردن. ینی اگر شما هم میخواید یه استارتاپ شروع کنید، یکی از نقطه هایی که میشه ازش شروع کرد برای ساختن استراتژی استارتاپ همینه، کسایی که امروز مشتری عمده ی بازار نیستن، ولی میشه بهشون سرویس داد. توی اپیزود 19 که در مورد کسب و کارهای آفریقا به نقل از کریستینسن حرف زدیم هم، یه چیز مشابهی گفتیم. البته فرق های جدیی هم وجود داشت ها. در مورد شرکتهای بزرگ هم کریستینسن داره توضیح میده که آقا شما عادت میکنید به اینکه فقط کاری رو بکنید که مشتری امروزتون میخواد. این چنان میره توی فرهنگ شرکت، که وقتی شرکت به خودش میاد میبینه که ای داد بیداد، موج برهم زننده اومد و رفت، مشتری هارو هم باخودش برد. همه جا ما شنیدیم که تمرکز کنید روی مشتریتون، بفهمید مشتری چی میخواد، این صحبتا. ولی چیزی که یاد نگرفتیم اینه که یه سریا هستن، که امروز مشتری شما نیستن، ولی یه محصولی میخوان که وقتی اون محصوله پیشرفت کنه مشتری های امروز شما هم میخوانش. ینی اون چیزی که الان میشه ساخت، مستقیما نمیاد به مشتری شما سرویس بده، یه مدتی گذشت از بازار های کم سود تر از شما تکنولوژی رو میاره و برای بازار شما جذاب میشه محصولش. شرکتهای بزرگ معمولا حتی به سیگنال های اولیه ی برهم زننده بودن یه تکنولوژی توجه نمیکنن. مثلا بلاک باستر تا مدت زیادی مسخره میکردن مدیراش نتفلیکس رو. وقتی به خودشون اومدن که دیگه راه نجاتی نمونده بود براشون.

یه جای دیگه هم هست که دیگه قشنگ وصل میشه به اپیزود 18، همون داستان های آفریقا. همه ی نوآوری های برهم زننده از بازار هم کم سود نمیاد. یه سریشون اصلا شروع میکنن به فروختن به مصرف نکننده ها. مثال که بزنم قشنگ معلوم میشه. نگاه کنید مثلا کامپیوتر شخصی همین PC. داشتن کامپیوتری میساختن که بفروشن به مهندسا، آدمای عادی، برای مصرف شخصیشون. بازار چی میخواست؟ مینی کامپیوتر، برای شرکت های یا صنایع که برای کار شرکت ازشون استفاده بشه. اصلا بازار PC برای تولید کننده های مینی کامپیوتر خنده دار بود، میگفتن اصن کسی همچین چیزی نمیخواد، کیو میخواید پیدا کنید اینو بخره؟ حالا ولی الان دیگه اصلا مینی کامپیوتر ها تقریبا جمع شدن. یا مثلا بازار رادیوی جیبی. شرکتهایی که رادیوی رومیزی میساختن میگفتن آخه کی رادیو رو میخواد بذاره تو جیبش؟ زمان که گذشت دیدن ای بابا، انگار مردم بدشون نمیاد راه برن رادیو گوش کنن توی خیابون، دیر بود ولی دیگه.

حالا دیگه رسیدیم آخر این اپیزود میخوام یه مثال دیگه بزنم بعدشم جمع بندی کنیم. آقا تسلا، همین که ماشین های برقی تولید میکنه، آقای ایلان ماسک معروف هم مدیر عاملشه. این نوآوری برهم زننده بوده یا نبوده؟ یه کم فکر کنید با خودتون.

تسلا هم نوآوری برهم زننده نیست. چرا؟ چون از مصرف نکننده ها و کسایی که بازار کم سودی هستن شروع نکرده. اولین ماشین تسلا برای کسایی بود که ماشین های لوکس میخریدن. ماشین های بالای 70000 دلار. این بازار برای تولید کننده های اصلی خودرو اصلا جذاب بود همیشه. ماشین لوکس کی بدش میاد بفروشه، کلی سود توشه. تسلا اومد وارد بازار این ماشین فروش ها شد و توی بازاری که وجود داشت نوآوری کرد. بازاری که برای همه ی بازیگر های اصلی جذاب بود خودش از همون اول. از قضا دیدیم دیگه شرکت های خودروساز هم بیکار نشستن. نیسان ماشین برقی تولید کرد، رنو کرد، حتی بی ام و و بنز هم رفتن سراغش. ینی چی شد؟ این شرکت روند بقیه رو طی نکرده. روند اپل و ماکروسافت و گوگل و کنون و دیگران. نه این شرکت یه مسیر دیگه ای رو رفته.

آخر سر با تنها توصیه ای که تئوری نوآوری برهم زننده میکنه، بحث رو تموم کنیم. تئوری میگه، اگه میخواید نوآوری برهم زننده بکنید، نرید سراغ رقابت با دیگران. نرید سراغ جنگ قیمت. همین.

جمع بندی!

این اپیزود بر خلاف بقیه ی اپیزود ها خیلی جمع بندی پذیر نیست. کل‌ش یه حرف مرکزیه. اینکه تئوری نوآوری برهم زننده میگه شرکت هایی که میخوان این نوآوری رو انجام بدن 2تا ویژگی دارن. یکی اینکه از کسایی شروع میکنن که یا اصلا از این محصول تا امروز استفاده نمیکردن، یا بازار کم سود تری هستن و شرکت های بزرگ ترجیح میدن توی بازار پرسود تری باشن. این شرکتا یه تکنولوژیی دارن که از تکنولوژی هایی که اون مشتری های امروزی دارن استفاده میکنن ازش سریع تر رشد میکنه، این میشه که بعد از یه مدتی این شرکت ها که کیفیت محصولشون از بقیه کمتر بوده، کیفیتشون از بازیگرهای اصلی بازار بهتر میشه و میان بازار اصلی رو بدست میارن. اکثر شرکت های بزرگ از همین نوع شرکت های کوچیک و با همین داستان شکست خوردن.

منابع این قسمت:

https://hbr.org/1995/01/disruptive-technologies-catching-the-wave
https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation

بقیه قسمت‌های پادکست کارکست رو می‌تونید از طریق CastBox هم گوش بدید.