37:نوآوری در بیزینس مدل

وقتی میگیم نوآوری، همه به یه محصول جدید یا تکنولوژی جدید فکر میکنن. ما توی اپیزود نوآوری بدون تکنولوژی، اومدیم گفتیم نوآوری لزوما تکنولوژی جدید نمیخواد، میشه محصول جدید ساخت بدون تکنولوژی جدید. توی اپیزود ایده‌ت چقدر می ارزه اومدیم گفتیم استارتاپ ها کسب و کارهایی هستن به دنبال پیدا کردن یه بیزینس مدل جدید. بعدشم گفتیم بیزینس مدل ینی همون روش پول درآوردن. توی این اپیزود میخوایم در مورد این حرف بزنیم که نوآوری لزوما محصول جدید هم نمیخواد.اون نوآوریی که میخوایم در موردش حرف بزنیم اسمش هست نوآوری در بیزینس مدل، هدفش هم اینه که بدون اینکه هیچ تغییری توی محصول ایجاد کنه، نوآوری کنه!

نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود سی و هفتم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.

توی این قسمت از یه مجموعه ی مفصلی مقاله استفاده کردیم تا بتونیم حرفمون رو تعریف کنیم. هیچ کدوم این مقاله ها حرف مارو به صورت کامل نمیزنن ولی وقتی بچینیمشون کنار هم میتونیم یه تصویر نهایی جالب ازشون بگیریم. این اپیزود میخواد یه بعد جدید به نگاهمون به نوآوری اضافه کنه. میخوایم ببینیم چطوری میشه با تمرکز روی نیاز مشتری و مدل پول درآوردن شرکت یه محصولی به مشتری ارائه کرد که بارها از محصول های موجود بهتره!

شرکت اطلس

خب بذارید این قسمت رو با یه داستان شروع کنم. شرکت اطلس یه شرکت سوئدیه که پمپ باد تولید میکنه. پمپ باد توی صنعت خیلی کاربرد داره، میان برق رو با یه پروسه ی شدیدا انرژی بر میکنن هوای پرفشار که توی دستگاه های مختلف استفاده اش بکنن. پمپ باد های اطلس کیفیت خیلی خوبی داشته. یعنی انرژیی که تلف میکرده برای اینکه باد پر فشار ایجاد کنه خیلی کم بوده. این ولی لزوما برای مشتری صنعتی جذاب نیست، دستگاه هایی که میساختن به نسبت رقبا همیشه گرون تر بوده. اینکه پمپ باد با کیفیت باشه خیلی مهمه. چون اولا وقتی که پمپ باد از کار میفته، خط تولید کلا میخوابه. بعد هم اینکه قطعات ریز و پیچیده ای داره معمولا و شرکتها نمیتونن به سرعت توی خط تولید تعمیر کنن ماشین رو. این میشه که شرکتها همیشه براشون خیلی مهمه که پمپ باد هارو درست و حسابی سرویس کنن که خط تولید رو تعطیل نکنه!

به صورت سنتی توی بیزینس پمپ باد، تعمیرات و نگهداری رو تکنسین هایی انجام میدن که مال خود شرکت تولید کننده ی پمپ باد نیستن. بیزینس نگهداری و تعمیرات هم در مقایسه با بیزینس تولید خیلی کم سود تره برای همین شرکت های تولید پمپ باد براشون جذاب نبوده هیچوقت که بیان وارد بحث تعمیر و نگهداری بشن. اطلس از شرکتهایی بود که تمرکز خیلی بالایی روی نوآوری داشت و همیشه سعی میکرد محصولش رو بهتر و بهتر کنه. به دلیل اینکه همیشه هم بهترین تکونولوژی بازار رو داشتن حاشیه ی سودشون هم خیلی خوب بود.

مدیرهای ارشد اطلس داشتن به این فکر میکردن که شرکت رو تبدیل بکنن به یه شرکتی که به بقیه سرویس میده. اونم چه سالی، سال 2000. موقعی که اینترنت هم تازه بود، چه برسه به اینکه همه ی آدما 10 مدل اشتراک مختلف برای نرم افزار های مختلف داشته باشن. اوایل 2000 زمانی بود که رقابت بازار پمپ باد داشت شدید میشد. شرکت های شرق آسیایی داشتن وارد بازار میشدن که پمپ باد های ارزون داشتن. این پمپ باد های ارزون قیمت رو توی بازار میشکست و سود رو کم میکرد. جاهایی که پمپ باد های کوچیک استفاده میکردن، همین الان همون اوایل 2000 هم به مشکل خورده بودن. اطلس با دانش خوبی که از بازار داشت، میدونست نوآوری 10 برابری توی محصولی که اینهمه ساله وجود داره به این زودیا اتفاق نمیفته. اگه براتون سوال شد که نوآوری ده برابری چیه، اپیزود 9م کارکست با همین اسم رو گوش بدید.

اطلس دوتا کار میتونست بکنه. یا شروع کنه به ساختن همون پمپ باد های ارزون، یا اینکه یه نوآوریی انجام بده که بتونه با این پمپ باد های ارزون قیمت رقابت کنه. تحقیق های اطلس نشون میداد که فقط 5% هزینه ی استفاده از پمپ باد مربوط به قیمتشه. 25% هزینه ها سرویس کردنشه که توی سالهای سال اتفاق میفته و 70% هم هزینه ی انرژیه. مدیران اطلس داشتن به این فکر میکردن که چطوری میتونیم با تغییر توی مصرف انرژی با رقبای ارزون قیمتمون، رقابت کنیم.

قدم اول اطلس این بود که بیاد و سرویس های مربوط به پمپ باد رو هم به کاری که میکنه اضافه کنه. اومدن، نصب و راه اندازی و نگهداری و مونیتورینگ رو اضافه کردن به سیستم فروششون. حالا مشتری به جای اینکه فقط یک بار پول بهشون بده و محصول رو بخره، به صورت مداوم پول میداد و علاوه بر محصول سرویس هم میگرفت. قدم دوم از این هم جذاب تره. یادتونه توی اپیزود 6 در مورد job to be doneصحبت کردیم؟ گفتیم مشتری محصول مارو نمیخره چون که محصول میخواد، محصول مارو میخره چون میخواد یه کاری انجام بده. اطلس هم اومد به صورت رادیکال رفت سراغ همین موضوع. اومد گفت بیایم به جای اینکه پمپ باد بفروشیم، خروجی پمپ باد رو بفروشیم. ینی بجای اینکه یه تعداد زیادی محصول داشته باشیم، بیایم اونکاری که مشتری میخواد انجام بده رو بهش بفروشیم. رقبا همه میگفتن برای موفقیت توی بازار ادوات صنعتی باید محصول رو یکی تولید کنه، یکی دیگه بفروشتش. اطلس ولی برای همون سرویس دادن هم لازم داشت یه شبکه ی بین المللی درست کنه از متخصص ها و تکنسین ها توی سراسر دنیا که بتونن این روش جدید رو پیاده کنن. این سرویس دادن بهشون تجربه ای اضافه کرد که کس دیگه ای نداشت. تجربه ی اینکه توی کارخونه ی مشتری ها داره چه اتفاقی میفته. این نزدیکی باعث شده بود که اطلس نیاز مشتری هارو هم بهتر بفهمه. هرروز صدها نفر از شرکت اطلس، داشتن دست اول با مشتری ها حرف میزدن. پس اطلس میفهمید بازار رو. دیگه سرتون رو درد نیارم. قدم بعدی اطلس این بود که بیاد هوای فشرده بفروشه. مشتری پمپ باد که نمیخواست، هوای فشرده میخواست که دستگاه هاش رو باهاش راه بندازه. اطلس اومد با همون محصولاتی که داشت شروع کرد هوا رو به صورت متر مکعب فشرده فروختن به مشتری ها. حالا دیگه نه مشتری نگرانی داشت برای اینکه دستگاه خراب میشه، نه لازم بود به قیمت انرژی فکر کنه نه هیچی. میدونست یکی از بهترین شرکت های جهان، تضمین داده که این هوای فشرده توی کارخونه همیشه به اندازه ی کافی در دسترسه. خودشون هم از دستگاه ها نگهداری میکنن و تعویضشون میکنن. این سیستم یه فرصت جدید هم برای مشتری ها ایجاد میکرد. قبلا مشتری وقتی میخواست خط تولید رو گسترش بده، نیاز داشت دستگاه های جدید بخره، سرمایه گذاری اولیه ی زیاد بکنه. توی این مدل ولی هزینه از زمانی شروع میشد که خط تولید شروع میکرد به کار. پس این امکان ایجاد شده بود برای مشتری که بدون سرمایه گذاری اولیه ی وحشتناک خط تولید رو گسترش بده.

توی این داستان اومدیم یه کسب و کار سنتی رو نگاه کردیم، دیدیم چطوری بدون اینکه محصولشون رو عوض بکنن، با تغییر دادن روش پول در آوردنشون یا همون بیزینس مدلشون، کلا بازی رو عوض کردن. حالا باید سعی کنیم بفهمیم بیزینس مدل چیه و چطوری میتونیم با تغییرش بازار رو بهم بزنیم!

ما تا امروز هر موقع حرف از بیزینس مدل زدیم، گفتیم ینی یه شرکت چطوری پول در میاره بعد هم رد شدیم و رفتیم. توی این اپیزود که میخوایم در مورد نوآوری توی بیزینس مدل حرف بزنیم، لازم داریم که بیزینس مدل رو درست حسابی تعریف کنیم و کی بهتر از کلیتون کریستینسن که برامون تعریف کنه بیزینس مدل رو.

کریستینسن میگه که بیزینس مدل ناشی از 4 تا چیز مختلفه که در هم قفل شدن. این چهارتا کنار هم ارزش رو ایجاد میکنن ولی اولیشون با اختلاف از بقیه ی پارامتر ها مهم تره. حالا چی هست پارامتر اول؟

ارزش پیشنهادی به مشتری. Customer Value proposition. شرکت موفق، شرکتیه که یه ارزش اساسی برای مشتری ایجاد کنه. یه دردی از مشتری رو دوا کنه. اپیزود 6 رو یادتونه دیگه. داستان میلک شیک رو. وقتی میگیم یه دردی از مشتری رو دوا کنه یعنی یه مشکل اساسی پایه ای رو در یک شرایط خاص که نیاز به راه حل داره، بهش جواب بده. وقتی که ما مشکل رو فهمیدیم و متوجه شدیم و ابعادش رو کامل درک کردیم، وقتشه که به مشتری بگیم چطوری مشکل رو حل میکنیم. در واقع ما توی این شرایط داریم پیشنهادمون رو دیزاین میکنیم. هرچی مشتری از راه حل هایی که الان داره ناراضی تر باشه و هرچی ما بهتر مشکل رو حل کنیم، (حتما توی بهتر بودن، ارزون بودن هم ملاکه دیگه) ارزش پیشنهادیمون به مشتری بیشتر و بهتره. موقعیت ها برای ساختن ارزش پیشنهادی وقتی بیشتره که کسی که محصول های دیگه ای که مشکل رو حل میکنن رو طراحی کرده، به کاری که مشتری میخواد انجام بده، فکر نکرده. اینطوری این موقعیت ایجاد میشه که راه حل رو طوری طراحی کنیم که اون کار و دقیقا اون کار رو بهش جواب بده.

بخش دوم بیزینس مدل فرمول کسب سوده که در واقع یه نقشه ی کلی از اینه که شرکت چطوری برای خودش سود ایجاد میکنه وقتی که داره به مشتری سود میرسونه. این فرمول شامل 4 تا بخشه خودش. اولین بخشش مدل درآمدیه که در واقع میشه قیمت محصول یا سرویس ضربدر حجم فروش. چیز ساده ایه که دیگه، اینکه کلا چقدر پول داریم از دست مشتری میگیریم. بخش دومش ساختار هزینه هاست. هزینه های مستقیم، غیرمستقیم، هزینه هایی که وقتی تعداد زیاد میشه کاهش یا افزایش پیدا میکنن، بخش اصلی این هزینه میشه هزینه ی منابع اساسی که داریم صرف میکنیم برای انجام دادن کار مشتری. بخش سومش هست مدل حاشیه سود. در واقع یعنی اگر هزینه های ساختار هزینه رو در تعداد مشخصی که فروش انجام میشه ضرب کنیم و از کل درآمد کم کنیم چقدر پول برامون میمونه. در نهایت بخش آخر هم مربوط به سرعت منابعه. اینکه چقدر طول میکشه منابع اولیه رو تبدیل به محصول کنیم، چقدر باید محصول رو نگه داریم تا فروش بره، چقد دارایی ثابت داریم برای اینکه این ارزش رو تولید کنیم.

اکثر آدما فکر میکنن که مدل حاشیه سود و بیزینس مدل یه چیزن و میشه جای هم ازشون استفاده کرد ولی اینکه شما چطوری سود میکنید فقط یه بخشی از کل بیزینس مدله. کریستینسن پیشنهاد میکنه که اول حساب کنید چه هزینه ای لازمه انجام بشه که ارزش پیشنهادی رو به مشتری بدیم، بعد از اونجا بریم جلو و ببینیم هزینه های متغیر و حاشیه سود ناخالصمون چقدر باید باشه. در نهایت با این عددی که حساب کردیم میتونیم بفهمیم که چه تعدادی رو باید با چه سرعتی بفروشیم که کسب و کارمون به سود مورد نظرمون برسه.

مورد سوم، منابع اساسی مورد نیازه. مثلا نیروی انسانی متخصص، یا تکنولوژی یا محصولات، کارخونه و زیرساخت، تجهیزات، کانال های فروش، برند. همه ی منابعی که لازم داریم که بتونیم ارزش پیشنهادی رو به دست مشتری برسونیم. تمرکز اینجا روی اون منابع اساسیه که برای مشتری و شرکت، ارزش ایجاد میکنن. اکثر شرکت ها یه سری منابعی دارن که خیلی هم اساسی نیست، همه دارنشون، اون منابع بخشی از بیزینس مدل نیست.

آخرین بخش هم پروسه های اساسیه. شرکت های موفق پروسه های مدیریتی و اجرایی دارن که بهشون کمک میکنه ارزشی رو که ارائه میدن به صورت موفق تکرار کنن و حجم فروششون رو زیاد کنن. این پروسه ها میتونن حتی توی آموزش دادن به کارمندها، پیشرفت محصولات، تولید محصولات، بودجه، برنامه ریزی، فروش و سرویس دادن باشه. حتی قوانین، فرهنگ سازمانی و معیار های اندازه گیری موفقیت هم بخشی از این پروسه ها هستن.

این چهارتا پارامتر سنگ بنای هر کسب و کاری هستن. ارزش پیشنهادی به مشتری و فرمول سود بخش هایی هستن که هم به مشتری و هم به شرکت سود میرسونن و منابع و پروسه های اساسی اون سیستمی هستن که از رسوندن سود حمایت میکنن تا کار به صورت موفقیت آمیز انجام بشه. درسته که بیزینس مدل ممکنه چیز ساده ای به نظر بیاد ولی درواقع روابط پیچیده ی بین این 4 تا بخشی که گفتیم اون چیزیه که هرکدومشون رو و کل شرکت رو تحت تاثیر قرار میدن. شرکت های موفق درواقع شرکت هایی هستن که تونستن این 4 تا پارامتر رو به شکلی پایدار کنن که این پارامترها به هم وصل بشن و یک تصویر کامل رو بسازن.

نوآوری توی بیزینس مدل مخصوصا توی وقت های عدم قطعیت و رقابت شدید خیلی تاثیرگذاره

بی سی جی یکی از معروفترین شرکت های مشاوره ی دنیاست. اونا سال 2009 یه مقاله منتشر کردن در مورد همین بحث نوآوری توی بیزینس مدل. مقاله میگه نوآوری توی بیزینس مدل مخصوصا توی وقت های عدم قطعیت و رقابت شدید خیلی تاثیرگذاره. توی مثال اطلس هم همین مسئله رو دیدیم دیگه. اطلس داشت فرار میکرد از رقابت شدیدی که چینی ها داشتن با ارزون کردن قیمت دستگاه وارد بازی میکردن. نوآوری توی بیزینس مدل یه راهکاریه که شرکتا میتونن به جای اینکه برن توی لاک دفاعی ازش استفاده کنن. سعی کنن یه کار جدید بکنن به جای اینکه با رقبا بجنگن. کریستینسن یه روشی برای ساختن بیزینس مدل جدید ارائه داده که فراتر از بحث این اپیزود از پادکسته. توی این اپیزود هدفمون اینه که نوآوری توی بیزینس مدل رو بهتر بفهمیم. بعدا شاید یه روزی برگردیم به اینکه چطوری میتونیم خودمون نوآوری کنیم توی بیزینس مدل. از اینجا به بعد اپیزود میخوایم چنتا مثال ببینیم از اینکه توی شرایط مختلف چطوری شرکتا توی بیزینس مدلشون نوآوری کردن.

مثال اول از بازار حمل و نقل هوایی توی استرالیا اومده. شبیه همون مثال اطلس هم هست. شرکت ویرجین ایرلاینز یه شرکت آمریکاییه که توی همین حمل و نقل هواییه. سال 2001 اینا میرن توی استرالیا یه خط هواپیمایی شروع میکنن به اسم ویرجین blue. این شرکت هدفش این بوده که بیاد صندلی های راحت داشته باشه توی قیمت پایین. کوانتس شرکت استرالیایی بوده که اصل بازار دستش بوده. این ویرجین چیزی نمیگذره از ورودش که 30% بازار رو میگیره! کوانتس متوجه میشه که با این ساختار بیزینسیش و هزینه های سرباری که داره اصلا نمیتونه وارد رقابت توی اون رنج قیمت بشه. حالا اینجا دوتا کار میشه کرد. یه سری ممکنه بیان رقیب رو کپی کنن. عین همون سرویس رو پیاده کنن. ولی داستان کوانتس اینطوری نیست. کوانتس میاد نوآوری میکنه توی بیزینس مدلش. یه خط جدید درست میکنه به اسم جت استار. هدفش این بوده که قیمتی ارائه کنه که از ویرجین بلو هم ارزون تر بشه. ایده شون این بوده که هرچیزی که جزوی از تجربه ی پروازه رو میشه به صورت فروشگاهی درآورد و هزینه رو آورد پایین. البته این یه بخشی از کارشون بوده. یه بخش قابل توجهی هم توی ساختار سازمانی نوآوری کردن که تونستن کلا هزینه رو بیارن پایین. کاری که میخواستن بکنن این بوده که بیان مثلا غذا، بار یا چیزای دیگه رو از هزینه ی پرواز حذف کنن و مشتریا به صورت جدا جدا هرکدوم رو که میخوان سفارش بدن. شاید این کار اولش که بهش نگاه میکنیم خیلی نوآوری نباشه. ولی مثلا همون یه قلم بار، باعث میشه که میزان نامشخصی از بار هواپیما پر باشه. ظرفیت اضافه ای که میمونه مشخص نباشه، بعد لازم باشه شرکت هواپیمایی تخمین هایی بزنه که بتونه بار اضافه داخل هواپیما بذاره. کار پیچیده ایه واقعا. این جت استار اومد حتی یه بخشی از بازار خود کوانتس رو گرفت ولی به هدف اصلیش که جلوگیری از پیشرفت ویرجین بلو بود هم رسید. انقدر موفق شد که ویرجین سال 2007 ینی فقط 6 سال بعد از ورودش کلا بازارش رو عوض کرد و رفت سراغ پرواز هایی که هدف اصلیشون بیزینس بود.

یه چیزی هست اینجا که میخوام خارج از مقاله بگم تاکید روی حرف کریستینسنه. ببینید گفته بود اساسی ترین چیزی که توی بیزینس مدل وجود داره اینه که چه ارزشی رو داریم پیشنهاد میدیم به مشتری. توی این موضوع هواپیمایی ها میخوام نظر شما به این موضوع جلب کنم که شاید اگه از بیرون بهمون بگن ایرلاین فلان، ما تصویری که داریم اینه که همشون ایرلاینن دیگه. چه فرقی داره؟ ولی فرق داره. حالا چرا مهمه این فرق. چون معمولا وقتی به صاحب های کسب و کار میگی میخواید به کی سرویس بدید؟ میگن به همه! مثلا یارو ماشین میسازه، بهش میگن آقا این ماشین رو برای کی ساختی؟ میگه هرکی ماشین بخواد. این نگاهه خیلی ضربه میزنه به کسب و کار. اینکه نفهمیم مشتریمون دقیقا کیه. مشتری این ایرلاین ها کسایی بودن که میخواستن با حداقل هزینه جابجا بشن. هرچی کمتر بهتر. پس راه حل براشون این نبوده که بهشون سرویس بهتر بدیم. راه حل این بوده که سرویس ندیم و پول هم نگیریم! بگذریم این حرفی که دارم میزنم دوره از اپیزود یه مقداری. پس اولین مثال وقتی بود که یکی میومد توی بازار ما و سعی میکرد بازار رو به نفع خودش بهم بزنه.

مثال دوم مال وقتیه که شرکت یه راهی پیدا میکنه که به همین مشتری های امروز سرویس بیشتری بده. یعنی یه قدم جلوتر بره توی اون ارزشی که برای مشتری ایجاد میکنه. ژ س دکو بزرگترین تولید کننده ی مبلمان خیابونی توی دنیاست. همین نیمکت های پارک و این چیزا. بخش بزرگ درآمد شرکت اینطوریه که تبلیغات روی این مبلمان رو برای خودش نگه میداره و به ازاش مبلمان رو با هزینه ی خیلی ناچیز یا خیلی وقتا حتی مجانی به شهرداری ها میده. حتی یه وقتایی قراردادشون اینطوریه که یه درصدی از پول تبلیغات رو هم به شهرداری ها میدن. بستگی داره به جا و شرایط دیگه. سال 2006 این شرکت قراردادش داشته با شهرداری پاریس تموم میشده. برای قرارداد جدید ژ س دکو میاد پیشنهاد میده که یه سیستم دوچرخه ی رایگان یا نزدیک به رایگان برای مردم عادی و توریستا توی پاریس راه بندازه. ایستگاه ها قرار بوده باهم 300 متر فاصله داشته باشن و تبلیغات به صورت بلند مدت در اختیار شرکت بوده. قرار بوده بیش از 20 هزارتا دوچرخه توی پاریس کار کنه. سال 2006 بیش از 80هزار نفر از سیستم استفاده میکردن. یه سری آمار جدید هم بگم. همون 20 هزارتا دوچرخه هنوز داره سیستم. 400هزار نفر اشتراکش رو دارن. رکوردشون 215 هزار تا سفر توی یک روز و 5.5 میلیون سفر توی یه ماهه! البته مدل تبلیغات جواب نداده و دوچرخه هارو با اشتراک ماهیانه و هزینه ی ساعتی به مردم میدن. یه چیزی شبیه بیدود خودمون ولی حتی از اون هم ارزون تر. فرقش اینکه یه 14 سال زودتر از بی دود راه افتاده، توی پاریس که همه با حمل و نقل عمومی جابجا میشن و شهری که خیلی شیب هم نداره، همه جاش برای دوچرخه سواری خوبه! بگذریم. نوآوری توی بیزینس مدل صبر میخواد. سال اول ملت میزدن دوچرخه هارو داغون میکردن و شرکت داشت سر این قضیه ضرر میداد. زمان برد تا بتونن خوب جزئیات رو چکش کاری کنن که بتونن از بیزینس مدلشون پول در بیارن.

مثال سوم در مورد یه چیز کاملا عجیب و متفاوته. داستان IKEA رو توی اپیزودهای مختلف کارکست تعریف کردیم. وقتی آیکیا وارد روسیه شد متوجه یه اتفاق عجیب شد. هرجا مغازه ی آیکیا باز میشد، قیمت زمین های دور و بر خیلی زیاد میرفت بالا. آیکیا متوجه شد برندهای دیگه دوست دارن بیان نزدیک اونجا که مردم که میرن آیکیا از اونا هم خرید کنن. این شد که آیکیا اصلا یه بخش جدید شروع کرد، که میومد مال های تجاری بزرگ درست میکرد، توش یه مغازه ی آیکیا هم میذاشت. درسته که بیزینس اصلی آیکیا هنوز هم همون فروش لوازم خونه بود ولی توی روسیه این بخش ساختن مال از خود بیزینس لوازم خونه براشون پرسود تره! یه شرکت میتونه دارایی های همین امروزش (مثلا توی کیس آیکیا برند) رو ازشون استفاده کنه که یه بیزینس مدل جدید بسازه.

توی این اپیزود اومدیم بیزینس مدل رو تعریف کردیم، یه مقداری از نوآوری توی بیزینس مدل حرف زدیم و روش های مختلف رایج در مورد نوآوری توی بیزینس رو مدل رو گفتیم ولی حرفمون هنوز تموم نشده. اپیزود بعدی هم در مورد نوآوری توی بیزینس مدله. توش میخوایم به این سوال جواب بدیم که چطوری یه بیزینس مدل جدید بسازیم و چی ممکنه درست کار نکنه که نوآوری بیزینس مدلمون شکست بخوره.

قبل از اینکه اپیزود رو ببندیم جمع بندی کنیم. اول از همه داستان اطلس رو تعریف کردیم و گفتیم چطوری اومدن توی یه صنعت کهنه ای مثل صنعت پمپ باد، هوای فشرده تبدیل محصولشون کردن، به جای اینکه بیان و قیمت پمپ باد هاشون رو کم کنن. بعد اومدیم بیزینس مدل رو تعریف کردیم. گفتیم شامل 4 تا بخشه. گفتیم اولین و مهم ترین بخشش customer value propositionه. ارزش پیشنهادی به مشتری. بخش دومش فرمول سوده. بخش سومش منابع اساسیه و بخش آخر پروسه های اساسی.

آخر سر هم اومدیم 3 تا حالتی که BCG به عنوان شرایطی که برای انجام نوآوری بیزینس مدل مناسبه صحبت کردیم. اولیش رقابت شدید بود، دومیش ایجاد ارزش بیشتر برای مشتری ها بود و آخریش هم استفاده از دارایی هامون برای خلق یه ارزش جدید.

خب رسیدیم به آخر این اپیزود. مدت زیادی بود که اپیزود چند بخشی نساخته بودیم ولی حس میکنم لازمه که حق مطالب نوآوری بیزینس مدل رو ادا کنیم. چیز مهمیه. حرف های مهمی میشه در موردش زد و خیلی از محصولاتی که ما ازشون استفاده میکنیم مثل پرینتر های HP، تیغ ژیلت و آیپاد نتیجه ی همین نوع از نوآوریه. توی اپیزود بعدی بر میگردیم به این داستان ها.