38:طراحی بیزینس مدل

توی قسمت قبلی اومدیم گفتیم بیزینس مدل چیه و یه سری مثال زدیم در مورد نوآوری توی بیزینس مدل. همونجا گفتیم که دوتا بخش از داستانمون هنوز مونده. اینکه چطوری یه بیزینس مدل جدید بسازیم و به چه چیزهایی توجه کنیم و اینکه چه مشکلاتی ممکنه توی مسیر برامون پیش بیاد که بیزینس مدل جدیدمون شکست بخوره. هدفمون اینه که وقتی یه کسب و کاری رو میبینیم بتونیم ایده های خوب جدید داشته باشیم که چطوری میشه بیزینس مدل توی این کسب و کار رو تغییر داد.این اپیزود در واقع ادامه ی اپیزود قبلیه. توی اپیزود 37 رفتیم سراغ اینکه بیزینس مدل چیه و نوآوری توش یعنی چی. اگر اپیزود قبلی رو گوش نکردید توصیه میکنم همینجا این اپیزود رو متوقف کنید، برید اپیزود قبلی رو گوش کنید، بعد بیاید از همینجا اپیزود رو ادامه بدید. یادتون باشه که مثل همیشه میتونید منابع این اپیزود رو توی توضیحاتش پیدا کنید.

نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود سی و هشتم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.

خب اول از همه بذارید اپیزود قبلی رو خیلی کوتاه یادآوری کنیم. در مورد بیزینس مدل که صحبت کردیم، گفتیم 4 تا بخش داره. بخش اول ارزش پیشنهادی به مشتریه، ینی اینکه چه کاری از مشتری رو حل میکنیم براش. بخش دوم فرمول سوده. اینکه بیزینس چطوری به سود میرسه. بخش سوم منابع اساسیه، بخش چهارم پروسه های اساسی. حالا سوال اولی که احتمالا پیش میاد اینه که بیزینس مدل عالی رو چطوری میتونیم درست کنیم؟ بیاید روشش رو توی دوتا مثال ببینیم.

بیزینس مدل عالی رو چطوری میتونیم درست کنیم؟

اولین کاری که باید کرد اینه که بیاید یه ارزش پیشنهادی به مشتری یا همون Customer value proposition بسازیم. امکان نداره کسی بتونه یه بیزینس مدل جدید بسازه بدون اینکه بتونه تمیز و دقیق ارزش پیشنهادی رو شناسایی کنه. معمولا هم این ارزش پیشنهادی رو تعریف کردن با یه درک ساده اتفاق میفته. بیاید یکی از این لحظه ها رو تصور کنیم. فکر کنید توی شهر بمبئی وایسادید و هوا بارونیه. بمبئی یه شهر گرم شدیدا شرجیه. خیابونها پر از این موتورهاییه که بهش یه اتاقک وصل کردن و آدما توش سوار میشن. خودشون بهش میگن ریکشاو. کنار این ریکشاو ها هم پر از ماشینه، خیابون شلوغ شلوغه. هنده دیگه، همه جا پر آدمه. توی ریکشاو هارو که نگاه میکنی میبینی تقریبا توی همشون یه خانواده ی کامل نشسته. هردوی پدر و مادر و چنتایی بچه همشون سوار یه موتورین که یه اتاقک بهش وصله. احتمالا نگاه اولیتون اینه که بابا این چه دیوانه بازییه؟ یا ممکنه با خودتون بگید، کشور درحال توسعه همینطوریه دیگه، فقیرن.

ریکشاو:))

وقتی آقای راتان تاتا، مدیرعامل شرکت تاتا داشت به این صحنه نگاه میکرد، توی این تصویر یه کار انجام نشده ی اساسی دید. اینکه باید یه راه حل امن تر از این چارچرخه ها برای خانواده ها درست کرد. اون میفهمید که ارزون ترین ماشین توی هند 5 برابر این موتور ها قیمت داره و اکثر این خانواده هایی که سوار موتورن توانایی پول دادن برای خریدن یه ماشین رو ندارن. اینکه یه پیشنهاد با قیمت معقول، امن و مناسب همه ی شرایط آب و هوایی به این آدما بدیم، یه ارزش پیشنهادی قدرتمنده. یه ارزشی که پتانسیل حل کردن مشکل چند ده میلیون نفر آدم رو داره. کسایی که هنوز جزو بازار خریدارهای ماشین نیستن. شرکت تاتا یه شرکت زیرمجموعه به اسم تاتا موتورز هم داشت، این کمپانی ماشین های محبوبی هم توی بازار هند میفروخت ولی راتان میدونست که با شکل فعلی بیزینس مدل تاتا موتورز، نمیتونن به این آدما سرویس بدن.

این مثال رو اینجا نگه دارید، میخوایم بریم اون یکی سر بازار. هیلتی یه شرکت توی لیختنشتاینه که ماشین های صنعتی خیلی گرون قیمت تولید میکنه. ماشین هایی که توی راه و ساختمان استفاده میشه، از اینجور چیزها. اونا فهمیده بودن که کسایی که به صورت قراردادی پروژه تحویل میگیرن بابت تموم کردن پروژه دارن پول میگیرن دیگه، بابت خرید ماشین آلات که پول نمیگیرن. اگه ماشین آلاتی که دارن خراب بشه، یا کیفیتش خوب نباشه، کارشون درست انجام نمیشه، پروژه خوب جلو نمیره. پیمانکارها از صاحب ابزار بودن پول در نمیارن، از استفاده کردن بهینه از ابزارهاشون پول در میارن. هیلتی متوجه شد میتونه به جای اینکه ماشین آلات بفروشه، استفاده از ماشین آلات رو بفروشه. یادتونه مثالی که توی اپیزود قبلی در مورد اطلس زدیم. یه تصویر مشابهی توی ذهن هیلتی هم به وجود اومد. هیلتی فهمید اگه بتونه بهترین ابزار رو توی زمانی که مشتری لازمش داره، به مشتری بده، بعدش هم به محض خرابی بتونه به سریعترین شکل ممکن ماشین رو تعمیر کنه یا بهبود بده خیلی براش خوبه. اونم با گرفتن یه اجاره ی ماهیانه از پیمانکار. برای اینکه بتونن این ارزش پیشنهادی رو برسونن به مشتری لازم داشته یه سیستم کامل مدیریت ناوگان درست کنن که بتونن تمام این ماشین آلات کرایه ایشون رو مدیریت کنن. معنیش این میشه که فرمول سود، منابع اساسی و پروسه های اساسی هر سه تاشون دارن تغییر میکنن.

پس تا اینجا گفتیم قدم اول اینه که یه ارزش پیشنهادی به مشتری درست کنیم که ازیه درک معمولا ساده و اساسی از مسئله ناشی میشه. مهم ترین مشخصه ی ارزش پیشنهادی مشتری دقیق بودنشه. چطور به بهترین شکل ممکن فقط و فقط کار مشتری رو انجام میده، نه هیچ چیزی بیشتر و کمتر از کار مشتری. این دقت ولی معمولا یکی از سخت ترین چیزهاییه که میشه بهش رسید. توی ادبیات محصول بهش Product-market fit هم میگن. اگر خواستید بعدا جایی برید دنبالش بگردید. شرکت هایی که دارن بیزینس مدل جدید میسازن معمولا برای تمرکز کردن روی یه کار مشخص کمکاری میکنن و نتیجه اش میشه اینکه به همین خاطر انرژیشون رو به صورت دقیق روی یه کار نمیذارن و این پخش شدن انرژی باعث زیاد شدن شانس شکست میشه. تهش هیچکاری رو شرکت خیلی عالی انجام نمیده!

یکی از راه هایی که میتونیم استفاده کنیم برای اینکه روی یه کار تمرکز کنیم اینه که به چهارتا مشکل اساسی که باعث میشه آدما نتونن کارشون رو به درستی انجام بدن فکر کنیم. اون چهارتا هست، نداشتن پول کافی، نداشتن دسترسی، نداشتن مهارت انجام دادن اون کاریا نداشتن زمان کافی. یه نرم افزاری هست به اسم intuit. اینا اومدن یه نرم افزار ساده درست کردن که به جای نرم افزار های حسابداری معمولی استفاده کنن شرکت های کوچیک تا بتونن کنترل دخل و خرجشون رو داشته باشن. با ساده کردن خیلی زیاد کار، اتفاقی که افتاد این بود که اون نبودن توانایی انجام کار که از کم بودن دانش این صاحب های کسب و کار کوچیک اومده بود، حل شد. یا مثلا minuteclinic یه سیستم سادس که توی داروخونه ها پرستارهای با تجربه میذاره که آدمایی که مشکلی دارن بتونن سریع برن پیش این پرستار ها و دارو بگیرن یا اینکه اگه لازمه بهشون بگن که خطر جدیه براشون و باید برن دکتر. این شرکت اومده در واقع نداشتن زمان رو حل کرده. اینکه آدما فرصت نمیکردن از دکتر وقت بگیرن و برن دکتر برای مشکلاتی که خیلی جدی به نظر نمیان!

آقای تاتا میدونست که اگه بخواد خانواده های هندی رو از موتورهاشون پیاده کنه و یه ماشین بهشون بده باید هزینه رو سرسام آور کاهش بده. راتان تاتا داشت فکر میکرد که چطور میشه یه ماشینی بسازم که 2500 دلار قیمتش باشه. با قیمت امروز ارز شما فرض کنید نزدیک 70 میلیون تومن. الان مهر ماه 1400ه! این میشد تقریبا نصف قیمت ارزون ترین ماشینی که توی بازار هند میشد خرید. فرمول حاشیه سود رو از اپیزود قبلی یادتونه؟ یه بخش داشت مربوط به کل پول دریافتی، یه بخش داشت مربوط به کل هزینه های انجام شده. برای اینکه این نوآوری کار کنه، لازم بوده که هم پول دریافتی شدیدا کم بشه به ازای هر ماشین و هم اینکه هزینه هایی که انجام میشه چه از نظر نیروی انسانی و طراحی و ماشین کاری چه از نظر مواد اولیه شدیدا کاهش پیدا کنه. تاتا میدونسته که اگر تعداد زیادی بفروشه هنوزم میتونه سود درست و حسابی داشته باشه. تعداد کسایی که توی هند با این موتور ها جابجا میشدن خیلی زیاد بوده و هست. مخصوصا که رشد اقتصادی هند تعدادی از خانواده ها رو به صورت مداوم از زیر خط فقر داره میاره کمی بالای خطر فقر.

توی هیلتی، داستان یه طور دیگه ای فرق داشته. اینکه هیلتی شروع کنه به مدیریت کردن ناوگان، باعث میشده که مجبور باشن دارایی ثابت خیلی بیشتری از قبل داشته باشن. قبلا خب کارخونه و نیروی انسانی که بوده. الان باید هم نیروی انسانی رو زیاد کنن برای اینکه کار اضافه تری از قبل میخوان انجام بدن، هم اینکه باید تعداد زیادی از ماشین هایی که تولید میکنن رو خودشون صاحبش باشن. درواقع چیزی که در فرمول سود داره تغییر میکنه بخش های مربوط به منابع اساسی و پروسه های اساسیه. علاوه بر اینکه خب داره بخش هزینه و درامد کلی هم عوض میشه دیگه. با یه هزینه‌ی ماهیانه مشتری میتونه هرماشینی که لازم داره رو کرایه کنه، تازه تعمیر و نگهداری هم توی این هزینه هست. پول رو بده، ماشین رو ببر و استفاده کن. به همین راحتی. ولی برای درست کردن این راحتی داره کل فرمول ایجاد سود زیر و زبر میشه! خلاصه، فرمول سود جدید رو هم وقتی ارزش پیشنهادی جدید رو ساختیم باید حساب کنیم.

میخوام یه مفهومی رو اینجا اضافه کنم به حرف های کلیتون کریستینسن که اونموقع که مقاله نوشته شده، اواسط سال 2009، این بحث مطرح نبوده، ولی الان به عنوان یه پایه ی اساسی طراحی کسب و کار معروف شده. بیشتر هم استارتاپ های تکنولوژی این مفهوم رو وارد دنیای استراتژی کردن. بهش میگن unit economics. اقتصاد هر یک عدد. میگن شما بازار رو از پایین به بالا بسازید. بیاید جزئیات هزینه های اینکه به یه نفر سرویس بدید یا یه محصول رو بفروشید و هزینه های ثابت رو در نظر بگیرید که هر چقدر که برید جلوتر باید زیادش کنید. مثلا اجاره ی جای یه نفر با 4 نفر شاید یکی باشه ولی اگه بشیم 6 نفر دیگه توی اون فضای قبلی جا نمیشیم، باید بریم سراغ جای جدید. این هزینه ها رو هم با اون حدی که ثابت میمونن و اون حدی که بالا میرن در نظر میگیریم. پس هزینه های متغیر رو برای یک محصول در نظر میگیریم، هزینه های ثابت رو با حدی که تا اون حد ثابت میمونن. نیروی انسانی هم همینطوره. به ازای هر محصول یه تعدادی نیرو لازم داریم که اول کار که تعداد محصول کار کمه یه تایم بیکاری دارن، وقتی که شرکت بزرگ میشه و کار زیاد میشه، دیگه بیکاری ندارن. پس نیروی انسانی رو هم میتونی به ازای هر محصول مدل کنیم. اینطوری میتونیم در نهایت ببینیم وقتی رشد بکنیم، حاشیه سودمون چطوری میشه. چقدر بهتر میشه یا ممکنه توی بعضی بیزینس مدل ها بدتر بشه. هدف کلی اینه که بتونیم هزینه های مربوط به هر یدونه سرویس یا محصول رو جدا کنیم و بعد ضرب کنیم توی تعداد. همون تعداد مدل درآمد دیگه، منتهی هزینه های مربوط بهش رو هم جدا میکنه با جزئیات. این بخش هزینه های هر محصول رو مدل کریستینسن نداره. قطعا من نمیتونم یه مفهوم مربوط به دنیای فایننس رو توی یه پاراگراف توضیح بدم. مهدی توی اپیزود unit economics توی پادکستش، پرسه زنی در بازار، در مورد این مفهوم مفصل تر حرف زده. اگر کنجکاو شدید، میتونید برید اونجا دنبالش.

بگذریم. پس در مورد مدل حاشیه سود هم حرف زدیم.

قدم آخر ساختن یه بیزینس مدل جدید اینه که بفهمیم چه منابع اساسی و چه پروسه های اساسی رو باید طراحی کنیم. مثلا برای یه شرکتی که به دیگران سرویس میده، منابع اساسی نیروی انسانیه و پروسه ها احتمالا از جنس آموزش و نگهداشت و جذب منابع انسانی. یه شرکتی که محصول فیزیکی تولید میکنه، احتمالا منابعش کارخونه و برند و اینهاش هستن. پروسه هاش هم پروسه های پخش، تولید و کنترل کیفیت و اینها.

معمولا منابع و پروسه ها هرکدومشون به تنهایی چیز ارزشمندی نیستن. شرکت یه شبکه ای بین این منابع و پروسه ها درست کرده که مخصوص شرکته، خودشون این روابط رو ساختن. این رابطه جاییه که ارزش توش ایجاد میشه. وگرنه نیروی انسانی متخصص رو همه میتونن با پول جذب کنن. خط تولید رو همه میتونن با پول بسازن. این رابطه ی این وسطه که استراتژی رو میسازه. در ادبیات استراتژی بهش میگن imperfectly imitable. یعنی به صورت غیر ایده آل غیرقابل کپی کردن باشه. اینکه بتونیم یه چیزی بسازیم که این روابط رو به درستی برای Job to be Done مدیریت کنه، باعث میشه که در رقابت همیشه پایدار بمونیم. وقتی اول از همه روی ارزش پیشنهادی به مشتری و مدل حاشیه سود تمرکز میکنیم، برامون روشن میشه که منابع و پروسه ها چطوری باید مدیریت بشن که شرکت به بهترین نحو برای مشتری ارزش ایجاد کنه. مثلا اکثر بیمارستان ها ارزش پیشنهادیشون یه چیزی تو مایه اینه که "ما همه کار برای همه میکنیم" وقتی قراره همه کار برای همه بکنی، نیاز به یه مجموعه ی وسیعی از منابع و پروسه ها داری. تجهیزات و متخصص های مختلف، چیزای دیگه. نتیجه اش این میشه که هیچ سرویسی رو به بهترین شکل ممکن نمیدی. یه سرویس متوسطی داری به همه میدی. در مقابلش بیمارستان های تخصصی هستن که روی یه موضوع متمرکزن و اون کار رو به بهترین شکل ممکن انجام میدن. بیمارستان های معمولی هم تقریبا همشون شبیه هم هستن، باید سر اون نیروی انسانی بهتر رقابت کنن، که رقابت خیلی سختیه هم اینکه نمیتونن کیفیت عالی ارائه بدن، نه که نمیخوان، نمیتونن، انقدر نیاز ها متفاوته که نمیشه برای همه عالی کار کرد.

هیلتی برای اینکه بتونه مدل جدیدش رو پیاده کنه به یه فرآیند فروش جدید نیاز داشت. نیاز داشت متخصص های فروشش رو آموزش بده. حالا ینی چی این؟ ینی اینکه قبلا توی نیم ساعت میشد یه لودر رو فروخت. مشتری میشناخت جنس رو، و تصمیم میگرفت. فروختن یه سرویس برای یه سایت ساختمونی به جای محصول کار راحتی نیست. به جای اینکه نیم ساعت طول بکشه، هفته ها یا ماه ها طول میکشه. مسئول های فروش سر از کانکس های سر سایت ساختمونی در میاوردن، فرداش توی جلسه با مدیرعامل یه شرکتی بودن. پیچیده بود فرآیند، براشون کلی چیز ناشناخته داشت. کلی سیستم نرم افزاری جدید هم میخواستن، یه چیزی که پرداخت هارو مدیریت کنه، به مدیر سایت ساختمونی بگه چه ماشین آلاتی الان در اختیارشه، بتونه حساب و کتاب ماشین ها رو داشته باشه که کمبود پیدا نکنن. حواسمون هست دیگه، این شرکت داشت ماشین آلات صنعتی میساخت نه سایت و نرم افزار. تواناییشون جای دیگه ای بود ولی الان نیاز داشتن توانایی های جدید در شرکتشون ایجاد کنن.

تاتا برای اینکه بتونه به مشتری هاش بهترین سرویس رو بده لازم بود همه چیز رو از اول طراحی کنه. اسم ماشین رو گذاشت نانو. نانو توی همه چیز با بقیه ی ماشین ها فرق داشت. توی طراحی، توی تولید، توی پخش. تاتا یه تیم از مهندس های جوون و به نسبت کم تجربه درست کرد. دلیلش هم این بود که این مهندس های جوون مثل مهندس های با تجربه ی شرکت گیر نکردن توی تجربه شون و تصویر ذهنی که از ماشین دارن. میتونن خارج از چارچوب رایج فکر کنن. این تیم تونست تعداد قطعاتی که توی ماشین استفاده میشه رو به صورت معنی داری کم کنه که باعث میشه هزینه به شدت پایین بیاد. تاتا 85% قطعات نانو رو سپرد به شرکت های دیگه که تولید کنن، این 85% عدد خیلی بزرگیه و اولین بار بود که همچین کاری میکردن. تعداد تولید کننده های قطعه رو هم 60% کم کردن که بتونن هزینه های جابجایی ، حسابداری و مذاکره سر قیمت رو کم کنن. بجاش تعداد خرید رو بالا بردن که بتونن توافق خوبی با تولید کننده های قطعات بکنن.

توی بخش تولید هم تاتا تغییرات اساسی داشت. اومدن کلا خط تولیدشون رو متحول کردن. هدف اینه که قطعات آماده سرهم کردن رو ببرن توی کارگاه هایی که سرتاسر کشور پخشن و به صورت مستقل توسط کارآفرین های محلی اداره میشن. این قطعات توی کارگاه ها سر هم بشن و همونجا توی همون منطقه فروخته بشن. توی این فرآیند امنیت خانواده هم مهم بوده و حل شده.

ریکشاو رو به ماشین ترجیح دادن!

حالا بذارید خروجی رو بگیم. تاتا نانو یه ماشین 4 نفره است که یه موتور 624 سی سی داره. کمترین مصرف سوخت رو توی خودرو های تولید شده توی هند داره. با این وجود از سال 2008 که این ماشین اومده تا سال 2018 مجموعا حدود 250 هزار تا ماشین فروخته و توی سال 2018 هم تولیدش متوقف شد. این ماشین هیچوقت نتونست بازار رو قانع کنه که بخرنش. همه فکر میکردن که این ماشین موفق میشه، سال 2010 کلی جایزه برده بود ماشین توی دنیا. ولی نهایتا مشتری نپسندیدش. ینی چی؟ ینی توی دوتا بخش ارزش پیشنهادیش و پروسه های اساسیش مشکل داشت. توی ارزش پیشنهادی به پارکنیگ فکر نشده بود. میشد موتور ها رو هرجایی تقریبا ول کرد و رفت ولی برای این ماشین کوچولو این امکان وجود نداشت. مشکلاتی که برای پارک کردن و بدتر از اون رانندگیش توی ترافیک دیوانه وار هند بود، اصلا به مزایاش برای مشتری نمیچربید. مشکل دوم این بود که یه کالای ارزون هندی بود دیگه، درسته؟ جنس ارزون هندی برای مصرف کننده ی هندی یه معنی بیشتر نداره. بی کیفیت. موتورها سالهای سال جوابشون رو زیر دست مردم پس داده بودن. ولی این ماشین کوچولو رو کسی که با بدبختی پولاش رو جمع کرده بود بهش اطمینان نمیکرد. همش میترسیدن که اگه خوب نبود چی؟ کل سرمایه ی زندگیم نابود میشه! پس ریسک پذیری مشتری هم مسئله بود. در نهایت توی پروسه ها، این روش تولید غیر متمرکز هیچوقت به نتیجه نرسید، مشکلش هم این بود که سرعت کافی نداشت و نمیتونستن تعداد تولید رو به قدری برسونن که صف فروششون کوتاه باشه. صف انقدر طولانی میشد که مردم بیخیال میشدن.

قوانین، نرم ها و ابزارهای اندازه گیری آخرین چیزهایی هستن که توی فرآیند ساختن بیزینس مدل درست میشن. باید سعی کنیم بیزینس مدل جدید رو تا حد ممکن انعطاف پذیر بسازیم که بشه تغییرش داد وقتی نیاز به تغییر داره. از بحث که بگذریم وقتشه که بریم سراغ آخرین حرف هامون. چی میشه که بیزینس مدل ها شکست میخورن!

چی باعث میشه بیزینس مدل موفق نشه؟خیلی چیزا!

الان اگه از من بپرسید، چی ممکنه درست کار نکنه که بیزینس مدل موفق نشه، من میگم خیلی چیزا. دلیلش باید دیگه واضح باشه. ما داریم به صورت اساسی زیر و زبر میکنیم روش کار کردن شرکت رو، پول درآوردنش رو، منابع و ارتباطاتش رو، همه چی. در مورد نوآوری ساده توی محصول حرف نمیزنیم که بگیم یه حدس های راحتی میشه زد که چرا یه محصول ممکنه کار نکنه. حالا اینجا به نقل از BCGمیایم و چندتایی از دلایل رو میگیم.

دلیل اولش اینه که یه پرتفولیوی بیش از حد گسترده از نوآوری داشته باشیم. من این رو زیاد دیدم توی شرکت های مختلف که هزارتا پروژه وجود داره، هیچکدوم از این پروژه ها هم اون توجه و انرژی لازم رو نمیگیره، در نهایت همشون هم شکست میخورن. ما یه انرژی و توانایی بسیار محدودی داریم، همیشه دنیا داره پیشرفت میکنه. همه ی مشتری های ما هزارتا چیز جدید و اضافه از ما میخوان. مسئله ی اساسی همیشه اینه که کی میتونه بهینه تر کار کنه تا موفق بشه. هرکسی که بهینه کار نکنه به نتیجه نمیرسه آخرش. مهم ترین چیز همون بهینه کردن فرآیند انتخاب پروژه و تمرکز کردنه.

مشکل دوم اینه که موفق نشن پروژه رو رشد بدن. ینی پروژه وقتی جواب نمیده که توجه لازم رو برای رشد کردن بهش نمیکنن و به دلیل همین نبودن توجه پروژه از بین میره. خیلی وقتا هم اصلا دلیل عدم موفقیت اینه که متر و معیار درستی برای موفقیت پروژه از اول کار تعریف نشده. حالا اصلا آدمهای مختلف باهم موافق نیستن که این پروژه موفق شده یا نشده! این بحث ها باعث میشه انرژی تلف بشه و پروژه شکست بخوره. مشکل سوم اون ایده هایین که نه موفق میشن، نه ملت رهاشون میکنن. مثلا پرونده ی دیجیتال بیمار، یه چیزیه که از زمان پیدایش اینترنت هی جاهای مختلف ظهور میکنه و شکست میخوره. بارها و بارها این طرح مطرح شده و هنوز کسی به درستی نتونسته هیچ جایی پیاده اش کنه که ملت ازش درست استفاده کنن. ولی رها هم نمیشه این طرح. هی مدیرهای مختلف، شرکت های مختلف، همون ایده و استفاده ی خیلی کم ازش.

یکی از دلایل دیگه اینه که شرکت ها توی لایه های بالا یه سیستم مدیریت برای اینکه تلاش های نوآوری رو مدیریت کنن ندارن. هرکسی برای خودش داره یه کاری میکنه. دوباره همون داستان منابع و تمرکز پیش میاد دیگه. این دقیقا برعکس مورد اولیه که گفتم، اونجا تعداد زیاد بود تمرکز نبود. اینجا کمه ولی مدیریت بهشون توجه نمیکنه برای همین منابع و انرژی درست رو نمیگیرین. شکست میخورن. بعضی شرکتای دیگه اینطورین که گیر میکنن روی مرحله ی ایده پردازی، ازش جلو نمیرن. هی ایده تولید میکنن، کسی این ایده هارو اصلا تست نمیکنه ببینه چی میشه. بعد دوباره ایده تولید میکنن. ینی اینا اصلا شروع نمیکنن که بخوان موفق بشن. یه دلیل دیگه این میتونه باشه که آدمای شرکت دید وسیع ندارن. فقط جلوی پاشون میبینن. نتیجه میشه اینکه اصلا نمیتونن اون ایده هایی رو تولید کنن که بازی رو بهم میزنه. مشکلشون میشه اینکه شاید میترسن اصلا که با بهم ریختن بازار با یه ایده ی جدید، بازار خودشون رو هم بهم بریزن. مثلا توی مثال کوانتس توی اپیزود قبلی دیدیم که خط جدید هواپیماییش یه بخشی از فروش شرکت خودش رو هم از بین برد. ینی در واقع بردشون توی بخشی که سود کمتری به شرکت میرسوندن.

آخرین چیزی هم که BCG گفته اینه که آدما معمولا مدل قدیمی شرکت رو به هر مدل جدیدی ارجحیت میدن. عادت دارن بهش دیگه، میدونن چی به چیه، مشکلش کجاس، خوبیاش کجاس. برای همین که آشناست، در مقابل تغییر مقاومت میکنن آدما و بی ارزش میدونن بیزینس مدل جدید رو.

جمع بندی:

خب رسیدیم به آخر اپیزود و مثل همیشه وقت جمع بندیه. (اینجا میشه گفت قبل جمع بندی میخوام بهتون بگم توی اپیزود بعدی چه خبره) توی این اپیزود رفتیم دوباره سراغ بیزینس مدل و سعی کردیم مراحل طراحی یه بیزینس مدل جدید رو درک کنیم. توی اپیزود قبلی گفته بودیم که بیزینس مدل 4 تا بخش داره. بخش اول ارزش پیشنهادی به مشتریه که ینی چه دردی از مشتری رو حل میکنیم. بخش دوم مدل حاشیه درآمده که در واقع میگه چطوری سود میکنیم. بخش سوم منابع اساسیه و بخش چهارم هم پروسه های اساسی. اومدیم گفتیم که اصل داستان روابط بین این 4 تا چیزه، هرکدومشون به خودی خود کاری نمیکنن برامون. گفتیم مهمترین چیز اینه که از یه درد مشتری شروع کنیم، درک کنیم درد رو. بعد بریم سراغ اینکه با استفاده از unit economicsحاشیه ی سود رو حساب کنیم و ببینیم چطور میتونه این ایده ی جدید ما پول ساز بشه و در نهایت پروسه ها و منابع رو چطوری باید بازطراحی کنیم که نیاز های جدیدمون رو بهشون جواب بده.

میخواستم از همه ی کسایی که ویرگول مارو میخونن یا گوشمون میکنن تشکر کنم. یه وقتایی ما میبینیم که یهو یه تعداد زیادی سابسکرایبر اضافه شده به پادکست، میفهمیم یکی رفته مارو یه جایی معرفی کرده و آدما اومدن دنبالمون. این خیلی بهمون قوت قلب میده، نمیدونیم که کی این کار رو کرده، کجا اینکار رو کرده ولی میفهمیم یه کسی بوده که انقدر دوست داشته پادکست رو که بره چنان معرفی مهمی بکنه مارو که ما فقط با نگاه کردن به داده ی سابسکرایبر هامون بفهمیم یکی بهمون لطف داشته. خلاصه که میخواستم از همه ی کسایی که مارو به دیگران معرفی میکنن یه تشکر مخصوص بکنم ایندفه. خیلی احساس خوبیه که میبینیم ما تمرکزمون رو فقط گذاشتیم روی محتوای خوب درست کردن و شنونده هامون هم خودشون مارکتینگ دست گرفتن و مارو به دیگران معرفی میکنن. ممنونیم ازتون.