42:کی بازنشسته بشیم؟

معمولا مدیرها احساس عجیبی نسبت به اینکه مدیریت رو رها کنن دارن. اکثر مدیرهای بالارده ای که دور و برمون میبینیم، انقدر به کار کردن ادامه میدن، تا همه چیز رو نابود میکنن و بعد به اجبار از سمتشون کنار میرن. خیلی خیلی کمیابه که یه مدیری رو ببینیم که خودش سر وقت مناسب رها کنه کار رو و بره سراغ یه فضای دیگه. معمولا مدیرها توسط هیئت مدیره ها اخراج میشن. دور و بر خودمون رو که نگاه کنیم، پره از این آدما.کسایی که چسبیدن به شغلی که دارن و حتی با وجود اینکه دارن کار رو خراب میکنن، رها نمیکنن و برن. توی این اپیزود میخوایم در مورد این حرف بزنیم که چه موقعی و چطور به عنوان یک مدیر بازنشسته بشیم یا از سازمان بریم بیرون.

نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود چهل ودوم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.

شاید اول کار که مقدمه رو گوش کردید یا خوندید، حس کرده باشید که خب من که مدیر نیستم، چرا باید این اپیزود رو گوش کنم؟ دوتا دلیل داره به نظرم که این اپیزود مناسب همه است.

اول اینکه ما هرچی جلوتر میریم، مرتبه های بالاتر شغلی بدست میاریم و وقتمون محدود تر میشه. این که حرفای این اپیزود رو از قبل بلد باشیم، احتمالا سر بزنگاه بدردمون میخوره. دور و بر خود من مدیرهای زیادی هستن که یه روزی به عنوان یه مدیر فوق العاده شناخته میشدن که یه سازمانی رو متحول کرد و کلی پیشرفت داد. ولی الان که بهشون نگاه میکنی، انقدر ادامه دادن توی اون موقعیت که تمام دست آوردهای خودشون و آدمهای قبل تر از خودشون رو نابود کردن. توی تاریخ هم از این آدما زیاد داریم، نادرشاه افشار همینطور بوده، مائو رهبر چین همینطوری بوده، کسای زیادی هستن که اینطوری تمام دست آورد عمرشون رو با چند سال اضافه کار کردن و کله شقی نابود کردن. پس دلیل اولی که این اپیزود برامون خوبه اینه که یه روزی اگه رسیدیم به مقام های بالا، این حرف ها رو از قبل شنیده باشیم و بدونیم.

دوم اینکه که این اپیزود برای من جذاب بود، اینه که این حرف ها فقط در مورد مدیرها نیست. بخش زیادیش رو میتونیم هرموقعی که داریم به این فکر میکنیم که شغلمون رو باید عوض کنیم یا نه، ازش استفاده کنیم. یعنی ابزارهایی که مقاله بهمون میده ، توی روزمره ی الان زندگیمون هم بدرد میخوره، علاوه بر اینکه توی آینده مون هم ارزشمنده. خلاصه که این مقاله رو من مدت زیادیه که میخواستم تعریف کنم و بالاخره فرصت شده که تعریفش کنم.

دیگه حالا بریم سراغ خود مقاله، فکر کنم شما هم براتون جذاب باشه.

کی وقت رفتنه؟!

وقتی لوید بلنکفین داشت برای بازنشسته شدن از مدیرعاملی شرکت گلدمن سکز توی سال 2018 آماده میشد، یه نامه ی تاثیرگذار برای کارمندهای گلدمن سکز نوشت. نامه ای که غمش از جدا شدن از گلدمن سکز رو نشون میداد. گفته بود: همیشه برای من خیلی سخت بود که رفتنم از اینجا رو تصور کنم" اون موقع که نامه رو مینوشت تازه 64 ساله شده بود. در ادامه گفته بود، "زمانی که اوضاع سخت میشه، وقت رفتن نیست. و وقتی که اوضاع بهتره، کسی دلش نمیخواد که از کارش جدا بشه. امروز، از اون روزاییه که من دلم نمیخواد از گلدمن سکز جدا بشم، اما، به نظر میرسه الان زمان درستیه."

پیدا کردن این زمان مناسب برای جدا شدن، عصاره ی کار یه مدیرعامل موفقه وخیلی سخت تر از چیزیه که به نظر میرسه. برای رهبرهایی که سالهای سال عمرشون رو به سختی کار کردن تا برسن به بالاترین جای ممکنه، جایی که کلی قدرت دارن، پرستیژ دارن و مزایای زیادی براشون داره، بازنشسته شدن کار سختیه، مسئله ایه که حتی از دید وجودی هم چالش برانگیزه. معمولا اینکه این مدیر ها خودشون رو چقدر ارزشمند میدونن مستقیما به شغل و موقعیتشون وصله. وقتی میخوان بازنشسته بشن، با خودشون حس میکنن که چطور مهم باقی بمونم، بدون موقعیت شغلیم؟ اگه این موقعیت رو نداشته باشم، آیا بازم آدما بهم احترام میذارن؟ حالا که دیگه وصل به شرکت نیستم، کجا زندگی کنم؟ چطوری روز هامو پر کنم؟ بدون یه ارگانی که مدیریتش کنم، چطوری باز هم توی دنیا تاثیر گذار بمونم؟ سوال ها رو که میشنویم فکر میکنم برای ما هم معنی داره، شاید خیلی از ما توی اون موقعیت نبودیم و به زودی هم قرار نگیریم، ولی میتونیم بار سنگین این سوال هارو حس کنیم.

مدیرعامل ها معمولا هفته ای 70-80 ساعت کار میکنن، با این فشار کاری، کسی وقتی برای اینکه بتونه به جواب این سوال ها فکر کنه پیدا نمیکنه. وقتی جواب سوال ها رو ندونی، فکر میکنی که داری از لبه ی یه پرتگاه میپری پایین. نتیجه ی این ندونستن جواب میشه اینکه بسیاری از مدیرهای ارشد بیش از حد توی اون موقعیت مدیریتی باقی میمونن و کار رو خراب میکنن. هم وقتی ارگان رو ترک میکنن همه ازشون خاطره ی بد دارن و هم اینکه تمام دست آورد هاشون رو نابود میکنن. نویسنده ی مقاله 25 ساله که کارش مشاوره دادن به همین مدیرهاست، اینکه چطور کمکشون کنه با این سوالها روبرو بشن. خودش توی سال 2001 ولی 58 سالش بوده از مدیرعاملی شرکت مدترونیک کنار رفته، شرکتی که توش 10 سال مدیرعامل بوده. وقتی ایشون توی هاروارد به مدیرعامل ها درس میده، مفصل در مورد اینکه طول عمر یک مدیرعامل توی یه شرکت چطوریه، زمان مناسب برای جدا شدن چه موقعیه و اینکه چطور بعد از بازنشستگی یه زندگی موافق میشه ساخت حرف میزنه. میگه من توی هیئت مدیره های زیادی کار کردم و همیشه وظیفه داشتم که با مدیرعامل ها صحبت کنم که استراتژی خروجشون رو تنظیم کنن. نویسنده میگه اگه بخوام توی یه جمله توصیه ام رو بهشون بگم اینه که وقتی از شرکت جدا بشن که توی بهترین اوضاعشه شرکت. اگه بیش از حد بعد از اوضاع خوب شرکت صبر کنن، ممکنه توی شرایطی قراربگیرن که هیئت مدیره اخراجشون کنه، اون موقعی که دیگه اوضاع کسب و کار خوب نیست. مدیرعامل هایی که قبول نمیکنن بازنشسته بشن، کار هیئت مدیره ها رو خیلی سخت میکنن، وقتی یه برنامه ی مشخصی برای بازنشسته شدن وجود نداشته باشه، دیگه نمیشه براشون جانشین تربیت کرد، نمیشه یه فرآیند جانشینی مناسب درست کرد. وقتی مدیرعامل خودش توی وقت مناسب کنار میره، به خودش هم این فرصت رو میده که بعد از جدا شدن از شرکت به انتخاب هاش و شرایط فکر کنه و بتونه بعدش تصمیم های درست بگیره.

توی مدیرهای کشور خودمون حتما کمی که فکر کنید، نمونه های زیادی از این دست پیدا میکنید. شاید بشه به اندازه ی زمان این اپیزود فقط اسم پشت سر هم ردیف کرد. ولی خب این مشکل فقط مال کشور ما نیست. نویسنده از جنرال الکتریک مثال میزنه. توی سال 2017 بعد از 16 سال هیئت مدیره ی جنرال الکتریک مدیرعامل وقتشون آقای جف ایملت رو مجبور به استفعا کرد و به جاش جا فلنری از مدیرهای داخلی شرکت رو گذاشتن مدیرعامل. فلنری 1 سال تلاش کرد تا اوضاع نابسامان شرکت رو، سر و سامون بده. این نابسامانی ها نمونه هاش مثلا خریدن یه شرکتی بود که اصلا خریدش اشتباه بود و مدیرعامل قبلی خریده بودش یا یکی دیگش بحران حسابداری شرکت بود که معلوم شده بود توش کلاه برداری شده. در همین حین بود که تحمل هیئت مدیره تموم شد و این آقا رو اخراج کرد. به جاش لری کالپ رو قانع کردن که مدیرعامل بشه. این آقا عضو جدید هیئت مدیره بود. توی زمان مدیریت کالپ هم شرکت داره با کله به سمت پایین میره و هنوز کار زیادی از دستش بر نیومده این آقا. در زمان مدیر عاملی ایملت، همون آقایی که 16 سال مدیرعامل بود، ارزش سهام جنرال الکتریک 73% کم شده در حالی که سهم های مشابه توی بازار داوجونز، 179% رشد کردن توی همین مدت!

یه موقعی بود که بیزینس اسکول ها مدل جنرال الکتریکز رو به عنوان روش موفق مدیریتی درس میدادن، اینکه چطوری به صورت موفقیت آمیز مدیرعامل جایگزین رو آماده میکنن. الان داستان برعکس شده. بیزینس اسکول ها درس میدن که چطوری موقعی که میخوایم مدیرعامل عوض کنیم، مثل جنرال الکتریکز شرکت رو زمین نزنیم! بخش اصلی مشکل هم همین بوده که ایملت نتونست زمان درست برای بازنشسته شدن رو شناسایی کنه.

از اینجا به بعد مقاله، قراره در مورد همین صحبت کنیم که چطور به درستی از کارمون کنار بریم. البته که تمرکز متن روی میرعامل هاست، ولی اکثر چیزهایی که میگیم بدرد همه ی متخصص هایی که میخوان کار رو تحویل بدن و برن، میخوره.

چطور درست و به موقع کنار بریم؟

اولین چیزی که باید یادبگیریم اینه که زمان درست رو بتونیم پیدا کنیم. اصلا فکر کردن به بازنشستگی یه چیز جدیدیه. یکی دو نسل قبل از ما، اکثر آدما حدود 70 سالگی عمرشون تموم میشد. اون موقع مسئله ساده بود، یه خونه توی یه ساحل گرم پیدا کن، برو اونجا، هر روز هم گلف بازی کن. فاصله ی بازنشستگی با مرگ به اندازه ی کافی کم بوده که بشه اینطوری پرش کرد. الان، آدما معمولا تا حدود 90 سالگی عمر میکنن. الان دیگه بازنشستگی ممکنه 10-20 سالی طول بکشه. نمیشه مثل قبلا پرش کرد. انتخاب اینکه چیکار بکنیم توی زمانمون کار راحتی نیست. البته که کارهای هیجان انگیز بیشتری هم میشه کرد! بهتر از 5-6 سال گلف بازی کردن!

اریک اریکسون، توی تئوری رشد روانی اجتماعی میگه، وقتی آدما به اواخر میانسالی و زمان بازنشستگی میرسن، دوتا انتخاب دارن. یا باید مولد بشن، یا برن توی رکود. مولد شدن یعنی اینکه اون دانش و حکمتی که بدست آوردی توی زندگیت رو بین آدمها و شرکت ها پخش کنی. هم زمان باهاش به یادگیری هم ادامه بدی. رکود ولی وقتی اتفاق میفته که به صورت کلی یه رهبری بازنشسته میشه و هیچ راهی برای ادامه دادن مشارکتش توی کار نداره. توی این شرایط رهبرها حس میکنن از جامعه و آشناهاشون جدا افتادن.

وقنی حرف از بازنشستگی میشه، بیشتر از اینکه به سن اون مدیر نگاه کنیم، باید به اینکه چه مدتی توی شغلش بوده نگاه کنیم. خیلی خیلی نایابه که وقتی دوره ی یه مدیری از 10-12 سال میگذره اوضاع بهتر بشه. 10-12 سال که بگذره، دیگه کار میفته توی سرازیری. قطعا استثناهایی هست. مثلا کسایی که خودشون شرکت رو تاسیس کردن یا مدیرعامل هایی که توی لیست موفق ترین مدیرعامل های دنیا اسمشون پیدا میشه، ولی برای اکثریت مدیرعامل ها تاریخ انقضا همون 10-12 ساله. مخصوصا اگر موسس شرکت نباشن. مدیرعامل بودن، یا هرمدیریت ارشدی، واقعا کار سختیه. کلی باید انرژی بذاری، مسافرت بری، بعد با همه ی اینها، باید خلاق باشی، انرژی داشته باشی، زود جا نزنی و سخت کوش باشی. حفظ کردن این خصوصیت ها برای بیش از 10 سال واقعا کار مشکلیه. معمولا هر استراتژیی که آدمها استفاده میکنن بعد از 10 سال بی خاصیت میشه و شرکت نیاز به نیروی جدید پیدا میکنه که بتونه استراتژی های جدید و پیاده کنه. خیلی از مدیرعامل ها وقتی به این حد میرسن و میخوان که نتایجشون بیش از حد بد نباشه، رو میارن به استراتژی های کوتاه مدت برای اینکه حداقل اوضاع توی این مدت پیش رو قابل قبول بشه. نتیجه ی اینکار میشه اینکه سرمایه گذاری های جسورانه توی شرکت اتفاق نمیفته. کارهای جدید انجام نمیشه، توی بلند مدت رشد شرکت از بین میره. یه سری دیگه از مدیرعامل ها راه برعکس این رو میرن. آخرای دوره شون که نزدیک میشه شروع میکنن به انجام دادن کارهای خیلی بزرگ. هدفشون بازهم زیاد کردن رشده ها، ولی میان خرید های بزرگی انجام میدن و شرکت های بزرگی میخرن. شرایط بسیار پیچیده ای درست میکنن که حالا دیگه هیئت مدیره نمیخوان کار رو به یه آدم بی تجربه بدن چون شرکت چنان ریسک بزرگی قبول کرده که اگه چیزی بد پیش بره کاملا نابود میشه.

همونطوری که اول اپیزود از آقای بلنک فین نقل کردیم، هیچ زمان ایده آلی برای بازنشسته شدن وجود نداره. یه سری سوال هست که مدیرعامل ها باید بهش جواب بدن تا بفهمن زمان به نسبت مناسبه یا نه. یه لیست بلند و بالا میگه مقاله.

اولیش اینه که آیا هنوز داریم از کاری که میکنیم لذت میبریم؟ احساس انگیزه و انرژی داریم؟ همون انگیزه و انرژیی که اول کار داشتیم. آیا حس میکنیم داریم هنوز چیزهای جدید یاد میگیریم و به چالش کشیده میشیم؟

سوال دومش اینه که آیا یه موقعیتی برامون پیش اومده که موقعیت خاصیه و اگه رهاش کنیم از دست میره؟ مثلا مدیرعامل قبلی گلدمن سکز، زمان جرج بوش پسر، بهش وزارت خزانه داری آمریکا پیشنهاد شده بود و برای همین از گلدمن سکز رفت.

سوال سوم اینه که اوضاع جانشینی چطوریه؟ آیا چندتایی گزینه ی داخلی داریم که مناسب باشن؟ فاصله ی سنیشون با شما چطوریه؟ اگه بیشتر صبر کنید، ممکنه اینا برن جای دیگه مدیرعامل بشن، چون به اون سن مناسب برای مدیرعاملی رسیدن؟ یا ممکنه سنشون به قدری بالا بره که زمان کافی برای اینکه مدیرعامل بمونن دیگه نداشته باشن؟

برعکس هم مهمه. آیا کسی که در نظر گرفتید هنوز زیادی بی تجربه اس یا سنش کمه؟ ممکنه لازم باشه بیشتر بمونید تا نفر بعدی آماده بشه.

سوال چهارم در مورد اهداف خود شرکته. آیا یه کار بزرگی هست که باید تموم بشه تا بتونید برید؟ مثلا یه شرکت بزرگی رو به تازگی خریده باشید و این فرآیند تلفیق شدن زمان ببره. یا مثلا محصول جدید و مهمی رو به تازگی داده باشید توی بازار که لازم باشه به سلامت از فرایندش عبور کنید، چون که هزینه ی زیادی داشته این محصول یا ریسک زیادی توش وجود داره.

سوال پنجم برعکسشه تقریبا دوباره. آیا صنعت شما داره با سرعت تغییر میکنه و نیازه که نگاه جدیدی بیاد و شرکت رو مدیریت کنه؟ نگاهی که با این تغییرات بیشتر از شما آشنا باشه.

این سوالها هرکدوم برای خودشون مثال هم داشتن، ما دیگه نیاوردیمشون چون که اکثر شنونده های ما مدیرعامل های شرکت ها نیستن. اگر مدیرعاملی هستید که نزدیکید به زمان جدا شدن از شرکت، میتونید رجوع کنید به خود مقاله و بخونید این مثال هارو. خلاصه که اهمیت این سوال ها بسته به شرایط شرکت فرق میکنه در هر دوره ای. ولی کلیتش یه لیست از چیزهاییه که در لحظه ممکنه مهم باشن و بخواید بر اساسشون تصمیم بگیرید که بازنشسته بشید یا نشید.

قدم بعدی حالا میشه اینکه وقتی تصمیم گرفتید که باید بازنشسته بشید یا از کار فعلی برید بیرون، قدم ها رو چطوری تنظیم کنید که بهترین نتیجه رو بگیرید!

قدم هاتو برای کنار رفتن درست تنظیم کن!

قبل تر هم گفتیم که یکی از دلایلی که مدیرهای ارشد از کارشون کنار نمیرن اینه که وحشت دارن از بعدش. نمیدونن که قراره چه اتفاقی بیفته بعدا. این ترس البته که کوته نگرانست. مدیرعامل های الان موقعیت های متنوعی هست که میتونن توش مشغول به کار بشن بعد از بازنشستگی. میتونن توی هیئت مدیره ها کار رو دست بگیرن، میتونن درس بدن، کتاب بنویسن، توی شرکت های غیرانتفاعی کار کنن، توی شرکت های سرمایه گذاری کار کنن، اصلا برن توی سیستم دولت یا تبدیل بشن اصلا به مرشد مدیرهای جوون تر. مدیرهای زیادی هستن که از همین مسیر جلو رفتن و کاملا هم از زندگیشون راضین. مدیرعامل شرکت پپسی که قبلا هم در موردش حرف زدیم، بین سال های 2001 تا 2006 آقای استیو رینموند بود. توی دوره ای که توی پپسی بود یه روش رهبری جدید رو درست کرد که بهش میگن رهبری مبتنی بر ارزش ها. با همین مدل رهبری هم درآمد پپسی رو زیاد کرد، هم ارزش سهامش رو زیاد کرد، هم حتی مدیریت پپسی رو از نظر های نژادی، جنسیتی و چیز های دیگه متنوع کرد. فقط 58 سالش بود وقتی از مدیرعاملی کنار رفت. میخواست روی خانوادش تمرکز کنه. بعد از اینکه از کار کنار رفت، 6 سال رئیس یه بیزینس اسکول شد، سعی کرد اونجا هم روی اخلاقیات و ارزش ها تمرکز کنه. همزمان توی شرکت های زیادی جزو هیئت مدیره بود. جانسون اند جانسون، امریکن اکسپرس، اکسون موبیل، والمارت، ماریوت. واقعا یکی از یکی معروف تر و مهم تر. توی تمام این شرکت یکی از مدافعین قرص و محکم اخلاقیات بود. برای اینکه کار رو تموم کنیم و از کاری جدا بشیم یه سری مراحل پشت سر هم پیشنهاد میکنه نویسنده که میخوایم یادشون بگیریم.

اولین قدم که قبلتر هم توی این اپیزود حرفش رو زدیم اینه که وقتی که اوضاع شرکت خوبه باید شرکت رو ترک کنیم. وقتی قدرتمندیم. خیلی مدیرها فکر میکنن که وقتی معلوم بشه که دارن میرن دیگه کسی حرفشون رو نمیخونه. نویسنده میگه من با این نگاه مخالفم. تا موقعی که شما مدیرعاملی، قدرت دستته و باید کارت رو با قدرت تمام انجام بدی. شرکت رو توی بهترین شرایط تحویل بدی. مدیرعامل سابق شرکت اکولاین میگه که، با دویدن از خط پایان باید رد بشید. وقتی با تمام توان درگیر باشیم، این فرصت رو به جانشین خودمون میدیم که بدون فشار برنامه ریزی کنه و آماده بشه برای دست گرفتن سکان شرکت. مدیرعامل مایوکلینیک هم همین کار رو کرد. 9 ماه قبل از جدا شدنش به هیئت مدیره اطلاع داد تا برای این اتفاق آماده بشن. هم زمان داشت روی بحث های مالی شرکت کار میکرد تا بتونه شرکت رو در قوی ترین حالت ممکن از نظر مالی تحویل بده. توی همین زمان، جانشینش داشت تیم جدید رو آماده کرد و برای مسیر برنامه ریزی میکرد.

قدم دوم اینه که 1 سال قبل از جدا شدن یا بریم سراغ یه راهنمای شغلی که قبولش داریم یا یه تراپیست. گفتیم دیگه، همه موقعی که دارن از جایی که یه مدت زیادی توش بودن خارج میشن، وحشت میکنن که اگه دیگه مثل قبل ارزشمند نبودم چی. خود نویسنده میگه وقتی داشتم از مدیرعاملی میومدم بیرون، منم وحشت زده بودم. میگه شروع کردم دوباره رفتن پیش یه روانشناسی که سالهای سال قبلا پیشش میرفتم. در مورد همین مشکل باهاش حرف میزدم، هم ترس هام رو باز میکردیم، هم باعث میشد من بتونم ببینم زندگیم چه شکل دیگه ای میتونه باشه وقتی که از کارم جدا بشم. انتخاب هام رو کم کم میدیدم. میگه همون موقع بود که فهمیدم من نمیخوام وقتی بازنشسته شدم، یه کار تمام وقت رو بلافاصله قبول کنم. میخوام به خودم زمان بدم که بتونم درک کنم انتخاب هایی که دارم رو. میخوام ببینم زندگی دیگه چطوری میتونه باشه؟ میگه هنوزم نمیدونستم وقتی جدا شدم چیکار میکنم ها، ولی بیشتر آماده بودم که با شرایط ناشناخته مواجه بشم. میگه وقتی از شغلم اومدم بیرون، 2 سالی رو صرف این کردم که تصمیم بگیرم چیکار کنم. هم زمان به صورت پاره وقت توی دوتا از دانشگاه های سوئیس هم درس میدادم.

قدم سوم اینه که اگه متاهلیم در مورد شرایط با همسرمون حرف بزنیم. این قدم رو من اینجا دیگه باز نمیکنم. دلیلش اینه که نویسنده اینجا از روش گذرا رد شده ولی ما توی اپیزود 32 کارکست که اسمش هست کار و خانواده، در موردش مفصل حرف زدیم. خیلی چیزهای بیشتری رو هم با جزئیات بهتری گفتیم. دیگه تکرار بخشی از اون حرف ها اینجا، بی فایده است به نظرم.

قدم چهارم اینه که با همه خداحافظی کنیم و خیلی تمیز کار رو تموم کنیم. هی کشش ندیم. چند ماه قبل از رفتن، باید شروع کنیم به اینکه آدمها رو حضوری ببینیم و باهاشون خداحافظی کنیم. هدف این کار اینه که ارتباطاتمون رو با آدمای مهم برای آینده محکم کنیم که وقتی میریم، روابط و اطلاعاتمون رو از دست ندیم. وقتی زمان تموم شد، دیگه نباید بریم داخل شرکت هی توی بخش مربوط به مدیرهای ارشد باشیم و این صحبتا. وقتی وقتمون تموم شد، باید سعی کنیم کلا از اون فضا فاصله بگیریم. اگه از اون ساختمونم بیرون نمیریم، حداقل، بریم یه جای خیلی خیلی دور از دفتر مدیرهای ارشد. یه طوری که حس نشه قدرت مدیر جدید رو داریم به چالش میکشیم. پیشنهاد نویسنده اینه که اصلا فقط وقتی که دعوتمون میکنن بریم توی ساختمون شرکت.

قدم پنجم اینه 6 تا 12 ماه به خودمون زمان بدیم قبل از اینکه بخوایم به کسی تعهدی بدیم برای کاری. این فرصتی که به خودمون میدیم باعث میشه بتونیم در مورد تجربیاتی که داشتیم فکر کنیم، اتفاقاتی که افتاده رو تحلیل کنیم توی ذهنمون و به یه شناخت بهتری از اینکه میخوایم دنبال چی بریم برسیم. نویسنده میگه وقتی من بازنشسته شدم، با همسرم رفتیم توی یه شهری نزدیک خانواده هامون، که بتونیم یه مدتی باهاشون وقت بگذرونیم. چیزی که قبلا هیچوقت فرصتش رو نداشتیم چون کارمون خیلی زیاد بود. توی این زمانی که داریم به خودمون میدیم، نباید به کسی تعهدی بدیم. قول و قراری بذاریم. میخوایم ذهنمون خالی باشه که بتونیم بدون دغدغه به یه درک بهتری برسیم. اولین موقعیت هایی که برامون پیش میاد ممکنه خیلی مناسب نباشن، ولی بعضی از رهبر ها از روی همون ترسی که داشتن که کلا جدا بیفتن از کار و کاسبی، قبولشون میکنن. میترسن دیگه نتونن وقتشون رو پر کنن. انگار میخوان که اسمشون هنوز روی یه کارت ویزیتی باشه و یه سمتی هم داشته باشن که همکار های سابق فکر کنن هنوز سرشون شلوغه. نه تنها نباید تعهد بزرگی بدیم، تعهد کوچیک رو هم باید بهشون دقت کنیم. ممکنه برنامه ی کاریمون رو همین تعهد های کوچیک یه طوری بکنن که نتونیم دیگه مسافرت بریم، یا نتونیم یه سری کارایی که دوست داریم رو انجام بدیم. این رو هم باید ازش دوری کنیم. اگر هنوز برناممون رو نمیدونیم، بهتره که به موقعیت هایی که پیش میاد بگیم فعلا نه!

در نهایت قدم ششم اینه که تصمیم بگیریم و دیگه با اون تصمیم بریم جلو. وقتی آماده هستیم که یه کار یا نقش جدید رو قبول کنیم، باید توی برنامه ریزی های زمانیمون انعطاف پذیر باشیم. بدونیم این که این تعهد ها تا ابد نمیمونن. وقتی ولی تصمیم رو گرفتتیم باید با سر شیرجه بزنیم توی تصمیم و باهاش بریم جلو.

از اینجا به بعد مقاله، میاد آپشن های مختلف برای کارهایی که مدیرعامل ها میتونن بکنن رو تعریف میکنه. من فکر نمیکنم برای اکثر شنونده های این پادکست اینکه هرکدوم این انتخاب ها چین و چطور باید ازشون استفاده کرد جذاب بشه. صرفا میخوام الان که رسیدیم به آخر پادکست، بهتون بگم که توی مقاله ی اصلی میتونید این موضوع رو بخونید

جمع بندی:

خب، مثل همیشه وقت جمع بندی این اپیزود از کارکسته. توی این اپیزود اول از همه توضیح دادیم که چرا اگه بیش از حد توی یه موقعیت مدیریت ارشد بمونیم، داریم شرکت رو نابود میکنیم. بعد گفتیم زمان مناسب اون وقتیه که در قدرت قرار داره شرکت و یه سری سوال گفتیم برای اینکه بدونیم وقت مناسبی هست یا نه. در نهایت هم اومدیم حرف از قدم هایی زدیم که موقعی که میخوایم از شرکت بریم بیرون باید طی کنیم.