45: نیروی ویژه نوآوری

دارپا جاییه که انقدر تکنولوژی‌های مختلف جدید ساخته، که حتی اسم بردن از همشون کار سختیه. از GPS گرفته، تا هواپیماهای رادار گریز، تا سنسور های MEMS و اولین هواپیماهای بدون سرنشین ! فقط بیش از نصف تکنولوژی‌های استفاده شده توی اولین گوشی آیفون کار دارپا بوده. نکته‌ی جالب اینه که دارپا اصلا یه ارگان سودده نیست، یه آژانس دولتی تحقیقات نظامیه، که تکنولوژی‌هایی که ساخته بدرد آدمهای زیادی توی دنیا خورده. 2 تا از مدیرعامل‌های دارپا،متدی که باهاش دارپا نوآوری میکنه رو توی موتورولا استفاده کردن و بعد اصلا گوگل اومده این آزمایشگاه رو از موتورولا خریده. آزمایشگاه نویسنده‌های این اپیزود تبدیل شده به هسته‌ی اصلی ساختن ماشین خودران گوگل. توی این اپیزود میخوایم از زبون این دونفر بشنویم که دارپا چطوری نوآوری‌های غیرمنتظره انجام میده.

http://yun.ir/6rvj9c?utm_source=virgool

نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود چهل وپنجم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.

دارپا(آژانس تحقیقات نظامی آمریکا)

خب بریم سراغ همین اپیزود. توی اپیزود قبلی هم در مورد این حرف زده بودیم که یه سری نوآوری ها هستن به اسم نوآوری‌های غیر منتظره. این نوآوری‌ها لازم دارن که لبه‌های دانش بشر رو هل بدن جلو، تا بتونن یه کار جدید انجام بدن یا یه مسئله‌ی مهم رو حل کنن. توی اپیزود قبلی، در مورد حوزه‌ی دارو و واکسن مدرنا و اینها صحبت کردیم. چیزی که از این اپیزود برای من جالبه، اینه که دارپا اصلا یه طور متفاوتی کار میکنه. اولا که یه آژانس تحقیقات نظامیه. بعد یه جاییه، که کارمند ثابت خیلی کم داره. میاد یه ساختار مخصوص درست میکنه، که از بیرون سازمان آدم بیاره برای حل کردن مسئله‌ها و این آدم‌های خیلی خیلی متخصص رو کنار هم به سرعت تبدیل به تیم کنه. چیزی که معمولا به این راحتیا اتفاق نمیفته. من فکر نمیکنم مدل دارپا رو ما خودمون بخوایم یه روزی به صورت کامل یه جایی پیاده کنیم، ولی المان‌های اساسیی که داره، توی خیلی جاها قابل استفاده است. مثلا چطوری تیم میسازن، چطوری به مسئله نگاه میکنن، چطوری فرآیند پیشرفت رو بررسی و مدیریت میکنن. اینا چیزای جالبیه، که میشه خیلی جاهای دیگه استفاده کرد، درحالی که ما واقعا بعیده اکثرمون بخوایم لبه‌های علم رو هل بدیم جلو.

حالا خیلی قصه تعریف نکنم اول کار، بریم توی خود اپیزود، فکر میکنم خوشتون بیاد. یه چیزمهمی رو هم بگم. این اپیزود، نظرسنجی داره، وما میخوایم نظر شما رو در مورد فصل دوم پادکست بشنویم. خیلی بدردمون میخوره نظراتتون. خیلی مهمه که بدونیم چی فکر میکنید در مورد پادکست و دوست دارید چی بشنوید توی فصل بعدی، تا بتونیم هرروز پادکست رو بهتر و بهتر بکنیم.

دیگه بریم سراغ اصل کار!

دارپا یه طورایی نیروی ویژه‌ی ارتش آمریکا در زمینه‌ی نوآوریه. از معماری اولیه پردازنده‌های موبایلمون، تا GPS تا اینترنت، تا هواپیماهای رادارگریز و بدون سرنشین، از اختراعات همین نیروی‌های ویژه بوده. قبل از اینکه بریم توی روش کار، بذارید تعریف کنیم اصلا دارپا از کجا شروع شد. توی جنگ سرد بود، دقیقش میشه سال 1958، که اتحاد جماهیر شوروی اولین ماهواره‌ی خودش رو به فضا فرستاد و موفق شد داخل مدار قرار بده. توی آمریکا بحران امنیت ملی پیش اومد. مردم وحشت زده بودن که بالاخره تکنولوژی شوروی داره از آمریکا جلو میفته و دارن جنگ سرد رو میبازن. این شد آمریکا اومد و دارپا رو درست کرد. ماموریت دارپا ساده بود. "تولید و جلوگیری از غافلگیری استراتژیک". نویسنده‌های این مقاله هردوشون توی دارپا سالهای سال کار کردن و یه دوره‌ای مدیر کل دارپا هم بودن. میگن سال 2009 که داشتیم مدیریت دارپا رو از مدیر قبلی تحویل میگرفتیم، رئیس قبلی بهمون گفت، ببینید این دارپا یکی از ارزش‌مندترین جواهراتیه که ملت آمریکا دارن، ازش خوب مراقبت کنید. 3 سال بپریم جلو، نویسنده‌های مقاله سال 2012 از دارپا جدا میشن که برن آزمایشگاه پیشرفته حمل و نقل موتورولا رو مدیریت کنن. چند ماهی بیشتر نمیگذره که گوگل این آزمایشگاه رو میخره و دیگه کار نوآوری این نویسنده‌ها میره توی گوگل. نویسنده‌ها اول میخوان بهمون توضیح بدن که مدل دارپا چطوری کار میکنه، بعد توضیح بدن این مدل رو چطوری میشه از یه ارگان دولتی برد منتقل کرد به یه شرکت خصوصی.

3 المان اصلی

نویسنده‌ها میگن خیلی‌ها تلاش کردن مدل دارپا رو پیاده سازی کنن ولی همشون تا جایی که ما میدونیم یا شکست خوردن، یا در بهترین حالت یه ترکیبی از شکست و نتایج معمولی به دست آوردن. خیلیا میگن، این مدل دارپا یه چیز خاصیه که فقط توی دارپا میشه ازش استفاده کرد، ولی نویسنده‌ها میگن دلیلش احتمالا اینه که اونایی که مدل رو بردن جای دیگه کامل متوجهش نشده بودن و بخاطر همین موفق نشدن خوب پیادش کنن. این مدل 3 تا المان اصلی داره. اهداف جاه‌طلبانه، تیم‌های موقت و استقلال. در مورد اهداف جاه‌طلبانه، توی اپیزود قبلی هم حرف زدیم. میرن دنبال کاری که لبه‌ی علم و تکنولوژی رو لازم باشه هل بدن تا بشه کار رو انجام داد. ولی یه فرقی با مدل فلگ شیپ دارن. باید حتما یه مسئله‌ی مهمی که همون موقع بهش نیاز هست رو حل کنن. اگه یادتون باشه، توی اپیزود قبلی گفتیم که فلگ شیپ، میره توی یه حوزه‌ای که کمتر روش کار شده ،تمرکز میکنه ، بعد سعی میکنه ببینه از خروجیش میشه چه استفاده‌هایی کرد. دارپا اینطوری نیست. میره مستقیم سراغ یه چیزی که همون روز ارتش آمریکا بهش نیاز مبرم داره. اگه الان دارید به این فکر میکنید که آیا این اپیزود رو بدون اپیزود قبلی میتونید درک کنید یا نه، میخوام بهتون بگم نگران نباشید، میتونید این اپیزود رو گوش کنید، بعد برید اپیزود قبلی رو گوش کنید، حرفامون بیش از 90%ش کاملا مستقل از همن.

خب پس اولیش شد اینکه پروژه‌ها جاه‌طلبانس. دومین خاصیت اینه که تیم‌ها موقت هستن. مدیر تیم‌ها یه سری مدیر فنی هستن که کارمند دارپائن خودشون. البته همین کارمندها هم آدمای با سابقه‌ی فوق العاده ای هستن ها. یا استارتاپ خودشون رو داشتن، یا محققین برجسته‌ای هستن، خلاصه توانایی‌های علمی و رهبری قابل توجهی دارن. بعد یه زمان محدود هم برای پروژه وجود داره، معمولا 3 تا 5 سال. اینطوری نیستش که تا ابد ادامه داشته باشه پروژه. برای پروژه‌ها میرن بهترین آدم‌های فنی و علمی دنیا رو استخدام میکنن به صورت موقت که بیان و پروژه رو انجام بدن. تیم اجرا کننده‌ی پروژه هیچکدومشون کارمند دارپا نیستن. البته ممکنه روی یه پروژه‌ی دیگه قبلا کار کرده باشن ها. ولی وقتی پروژه شروع میشه تقریبا هیچکدومشون توی دارپا نیستن. فشار بالا، زمان محدود و خروجی‌های خارق العاده مد نظر پروژه‌ها باعث میشه، باهوش ترین و موفق ترین مهندس و محقق ها جذب دارپا بشن. یه کاریه که جای دیگه‌ای نمیشه پیداش کرد به این راحتیا. اصلا اینکه یه تیمی رو توش کار کنن که همه خیلی موفق و خفن باشن ارزشیه برای خود این آدما.

نهایتا هم دارپا این آزادی عمل رو داره که خودش تصمیم بگیره چه پروژه ای رو شروع کنه و چه پروژه‌ای رو ادامه بده. از بیرون درخواست میگیرن، ولی دستور نمیگیرن. اگه خودشون تصمیم گرفتن این درخواست مناسبه اجراش میکنن. هرجا هم که حس کنن پروژه به نتیجه نمیرسه و باید تعطیلش کرد، بدون هیچ دردسری تعطیلش میکنن.

فضای پاستور

خب تا اینجا یه کلیتی گفتیم از دارپا. یه چیزی تعریف میکنن به اسم فضای پاستور. میگن آقا ما بخوایم کارهای دنیا رو تقسیم کنیم از نظر کاربرد و علم. یه دسته کارها هستن که نه علم پیچیده‌ای دارن نه از نظر کاربردی خیلی مهمن. اینا که هیچی. یه سری کارا هستن خیلی کاربردین، ولی لبه‌ی علم رو باهاش کاری ندارن. این کارها رو اسمشون میذارن کارهای توی فضای ادیسون. ادیسون هم علم رو خیلی جابجا نکرد، ولی کلی اختراع کاربردی داشت. یه فضای دیگه هست، علوم پایه رو داره بررسی میکنه، کاربردی شاید خیلی نداشته باشه، ولی دانش بشر رو از دنیا جلو میبره. نویسنده‌ها به این کارها میگن کارهای توی فضای بور. شیمی دان دانمارکی. یه فضای دیگه ای هم هست که هم کاربردیه، هم درک بشر از دنیا رو میبره جلو. این فضا رو نویسنده ها بهش میگن فضای پاستور. میگن مثلا پاستور هم علم رو در مورد باکتری ها جلو برد، هم روشی درست کرد که غذا دیرتر فاسد بشه. هم علمیه هم کاربردی. میگن دارپا هدفش قرار گرفتن توی فضای پاستوره، هم کاربردی باشه و هم علمی. توی اپیزود قبلی به نظر میرسید فلگ شیپ میخواد توی فضای بور باشه (همون چیزای علمی که شاید کاربردی هم نباشن)، بعد دانشی که اونجا درست کرده رو بیاره توی فضای ادیسون و ازش چیزهای جدید بسازه. همزمانی وجود نداشته. البته این نظر منه، ممکنه دقیق و درست نباشه. خلاصه، نویسنده‌ها میگن کاری که توی فضای پاستوره، به این راحتیا توی Road map و برنامه ریزی‌های استراتژیک و اینا نمیاد. چون تو نمیدونی تو فضایی که علمت نرسیده بهش، به چی میرسی و بعد مسیر چطوری عوض میشه. پس نوع نگاه به نوآوری اینطوری نمیتونه باشه که برنامه ریزی کنیم و بهش برسیم. از جنس کشف میشه. مسیر رو همزمان با جلو رفتن باید کشف کنیم. دیگه حالا نویسنده‌ها تلاش میکنن صاحب شرکت‌های بزرگ رو توی مقاله قانع کنن، که چرا باید برن سراغ این نوع نوآوری، ما که نمیخوایم اینجا کسی رو قانع کنیم، میخوایم فضا رو یاد بگیریم، اگه شرکت بزرگ دارید و میخواید قانع بشید، برید تو توضیحات مقاله، هرجایی که مقاله رو گوش میکنید و بخونید مقاله رو تا قانع بشید.

تا اینجا کلیت اینکه دارپا چیه و چیکار میکنه رو گفتیم. از اینجا به بعد میخوایم توضیح بدیم که دارپا چطوری پروژه شناسایی میکنه و چطوری این پروژه‌ها رو میسازه.

ایده

نویسنده‌ها میگن ایده از دوتا جا میتونه بیاد. یا یه حوزه‌ی علمی هست که رسیده به نقطه‌ای که آماده‌ی رشد شدیده یا اینکه یه نیازی از کاربر هست که تکنولوژی فعلی نمیتونه حل کنه.

حوزه‌های علمی

اول از حوزه‌های علمی مثال بزنیم. اوایل دهه‌ی 90 میلادی، یعنی حدود 30 سال پیش، سنسورهای MEMS تازه داشتن به وجود میومدن. حالا سنسورهای MEMSچین؟ همون سنسورین که توی گوشی باهاشون doodle jump بازی میکردیم، یه چیزی بود میپرید میرفت بالا. یا همون سنسوری که وقتی گوشی رو افقی میکنیم تصویر رو میچرخونه. این که خب کاربرد مهمیش نیست، حالا میگیم چه کاربردهای پیچیده‌ای داره. این سنسورها تکنولوژیشون اینه که یه سنسور مکانیکی رو داخل یه آی سی الکترونیکی پیاده میکنن. سایز سنسور مکانیکی در حد سر سوزن میشه. یه همچین چیزی. اون موقع اکثر تحقیقات روی این سنسورها توی دانشگاه ها با بودجه ی موسسه‌ی National Science Foundationانجام میشده و توی هزارتا حوزه‌ی مختلف هم روش کار میشده. دارپا میاد تصمیم میگیره فقط برای سه تا کاربرد این سنسور ها رو پیشرفت بده. کاربرد اول مکان یابی از طریق اینرسی بوده. کاربردش این بوده که وقتی سرباز توی فضای بسته ای میره بتونن حرکت کردنش رو اندازه بگیرن و بفهمن کجای ساختمونه. تجهیزات نوری و نمایش رو میخواستن پیشرفت بدن که توی مونیتورهای هواپیما ها کاربرد داشته و توی ارتباط بین پایگاه زمینی و هواپیما. آخرین کاربرد هم ساختن آی سی های آزمایشگاه روی چیپ بوده که یعنی بتونیم یه آزمایشی رو با یه سنسور انجام بدیم. اونها برای این درستش کردن که بتونن استفاده از سلاح شیمیایی توی محیط رو به سرعت تشخیصش بدن. توی کاربرد امروزمون، دستگاه‌های اندازه گیری قند خون یه چیز مشابهی هستن. اینایی که توی خونه استفاده میکنیم. این پروژه‌ها توی چندتا حوزه‌ی مختلف از جمله فیزیک پلاسما و مکانیک سیالات پیشرفت علمی به وجود آورد.

مدل دوم گفتیم یه نیازیه که وجود داره ولی پیشرفت عملی میخواد. سال 2013 که مقاله نوشته شده دارپا یه پروژه‌ی مهم داشته. میخواستن یه هواپیمای مافوق صوت بسازن که بتونه توی ارتفاع نزدیک به لبه‌ی جو زمین پرواز کنه و بتونه حدود 25 هزار کیلومتر بر ساعت (20 برابر سرعت صوت) سرعت داشته باشه. هدف این بوده که توی کمتر از 1 ساعت از هرنقطه‌ای روی زمین بتونه برسه به هر نقطه‌ی دیگه ای. علاوه بر اینها بتونه توی مسیر حرکت، مقصدش رو عوض کنه و باعث شلیک موشک‌های بالستیک هم به سمت خودش نشه. یه مثال بزنیم فقط ازش، دمای بدنه‌ی هواپیما توی اون سرعت و ارتفاع، میرسه به حدود 1900 درجه‌ی سانتیگراد. دمای کوره‌ی ذوب آهن. یعنی همینطوری که داره پرواز میکنه، بدنه‌ش هم میسوزه. برای اینکه این پروژه ممکن بشه، باید علم مواد چه توی حوزه‌ی ماده‌هایی که استفاده میکنن و چه توی حوزه اتصالات پیشرفت کنه. باید کنترل و آیرودینامیک در سرعت مافوق صوت کلی پیشرفت کنه، حتی باید سیستم‌های مربوط به انتقال حرارت و لغو پرواز هم پیشرفت کنن. ما نمیدونیم سرانجام این پروژه به کجا رسیده، ولی جنس پروژه‌هایی که سراغش میرن معلومه دیگه.

نویسنده ها میگن، یه پورتفولیوی موفق از پروژه‌ها باید از هر دو نوع پروژه پیروی کنه. چه اونایی که میرن لبه‌ی علمی که وقتشه رشد شدید بکنه، چه اونایی که یه نیازی رو حل میکنن که تکنولوژی هنوز بهش نرسیده. مثلا دوباره الان یه مطالعه‌ای کرده دارپا، متوجه شدن توی سال 2013 حدود 25 درصد ظرفیت پرینت سه بعدی دنیا داره توی محصولات نهایی مصرف میشه نه توی پروتوتایپ ها. میره دست مشتری. توی سال 2003 کلا 4% ظرفیت برای محصول نهایی مصرف میشده، تازه ظرفیت هم کلی کمتر بوده. حالا سوالی که داره دارپا سعی میکنه بهش جواب بده، اینه که چطوری میشه پرینترهای سه بعدیی بسازیم که باهاش بشه قطعات الکترونیکی پرینت کرد. اینطوری دیگه مثل نرم افزار که هرکسی توی خونش میتونه توسعه‌ش بده، سخت افزار رو هم میشه هرکسی برای خودش توسعه بده. پروژه‌های اینشکلین دیگه. آدم میشنوه، کیف میکنه واقعا. من که کیف میکنیم، شما رو نمیدونم.

تعریف پروژه

قدم دوم اینه که پروژه رو تعریف کنیم. یه فضا یا مسئله داریم، میخوایم درست تعریفش کنیم. میان یه سری آنالیز کمی انجام میدن روی مسئله که ببینن به نظر چقدر سخت میاد. یه برنامه‌ی اجرایی هم تعریف میکنن. چیزی که اینجا مهمه اینه که بدونیم وقتی اطلاعاتمون بیشتر میشه ممکنه کلا مسیر پروژه عوض بشه. به حدی که بریم یه مسئله‌ی مهمتر رو حل کنیم با دانش جدیدی که بدست آوردیم. ممکنه بعضی از پیچیدگی های فنی پروژه رو متوجه بشیم که سخت تر از انتظارمون یا ساده تر از انتظارمون بوده. مدیر فنی تیم بهتر از همه درک میکنه این مسائل رو و خودش باید تصمیم بگیره که منابع رو چطوری تخصیص بده، پیشرفت رو چطوری بسنجه و اهداف رو چطوری بازنگری کنه توی مسیر.

وقتی میخوایم پیشرفت رو اندازه بگیریم، ابزارهای رایج سنجیدن پیشرفت خیلی بدردمون نمیخورن. وقتی داریم یه محصول میسازیم، کارهای مشابهی انجام شده که با مقایسه ی کار خودمون با کار اونا، متوجه میشیم که چقدر جلو رفتیم و آیا خوب جلو رفتیم یا نه؟ میتونیم حتی اهداف کوتاه مدت تعریف کنیم که ببینیم داریم توی زمان مناسب بهشون میرسیم یا نه؟ برای پروژه‌هایی که توی فضای پاستور هستن، برنامه ریزی باید سبک و انعطاف پذیر باشه. برای اینکه پیشرفت رو بسنجیم باید ببینیم آیا تست‌های جدیدی که داریم انجام میدیم، دارن به سمت یه مسیر مشخصی همگرا میشن، یا اینکه نه، نتایج هنوز به ما نشون نمیدن که داریم به کدوم سمت میریم؟ باید بفهمیم به بن بست رسیدیم یا نه؟ بفهمیم الان یه پیشرفتهای علمی ای لازم هست که اول کار اصلا فکر نمیکردیم لازم باشه، یا نه تخمین اولیمون درست بوده؟

یه وقتایی ممکنه به نقطه ای برسیم که متوجه بشیم اصلا باید اون هدف اولیه ی پروژه رو تغییر بدیم، وقتی شکست میخوریم، اتفاق بدی نیفتاده معمولا. شکست نتیجه ی فهمیدن یه چیزیه که نتونسته بودیم پیشبینیش کنیم، باید متوجه بشیم اون چیزی که نتونسته بودیم پیشبینی کنیم چیه، و چطوری میشه از این سورپرایزی که متوجه شدیم برای پیشرفت پروژه استفاده کنیم. یه وقتایی متوجه میشیم که نیازه چندین تا معجزه ی علمی توی مسیر اتفاق بیفته که به هدفمون برسیم، توی این مواقع باید پروژه رو تعطیل کنیم و منابعمون رو ببریم یه سمت دیگه. این حرفها رو توی اپیزود قبلی هم مشابهشون رو گفتیم دیگه. داریم وارد فضای ناشناخته میشیم، برای همین باید به جای ابزارهای رایج، از یادگیریمون توی همین فضای ناشناخته استفاده کنیم.

حالا کلیت پیدا کردن ایده و رشد دادن پروژه رو در موردش حرف زدیم. دوتا پارامتر دیگه ولی مونده. یکی اینکه چطوری تیم رو درست میکنن و یکی هم اینکه محدودیت زمانی به چه دردی میخوره.

راهی که دارپا پیدا کرده برای اینکه آدمای خیلی با استعداد رو توی حوزه های علمی مختلف، از شرکتها و سازمانهای مختلف جمع کنه اینه که یه سری قوانین مشخص درست کنه، یه کار پرفشار تعریف کنه و به همه توضیح بده تا وقتی توی تیم حضور دارن، که حضورشون یه کمکی در راستای رسیدن تیم به هدف اصلیش بکنه. گفته بودیم که تیم های دارپا موقتی هستن. یه طوری طراحی شدن که برای هر پروژه یه تیم جدید درست میشه، بعد هم که پروژه تموم شد، تیم هم از بین میره. پروژه ها یه زمان مشخصی دارن. توی دارپا 5 سال، توی گوگل 2 سال. اینکه تیما موقتین، چندتا مزیت داره. یکی اینکه اضافه و کم کردن عضو به تیم راحت تره. کسی تعهد بلندمدت نداره و سابقه ای هم بجز همین پروژه ی در حال اجرا وجود نداره. اگه لازم شد، میشه سریع تیم جدید خلق کرد، نیروی جدید جذب کرد، و نیروهای قبلی رو حذف کرد. تیمهای موقتی این مزیت رو دارن که میشه براشون بهترین آدما رو جذب کرد. آدما لازم نیست تعهد بلند مدت بدن و پروژه ی پیچیده ی کوتاه مدت، برای آدمای با استعداد کلا جذابه. مهمتر از همه، پیشرفتهای پروژه، محدود به توانایی های داخلی تیم نمیشه. میشه برای هر پروژه مناسب ترین آدما رو پیدا کرد.

مثال میزنن، میگن توی گوگل یه پروژه داشتیم در مورد بینایی ماشین. 40 نفر متخصص جمع کردیم، از 30 تا سازمان مختلف. از دانشگاه گرفته، تا پژوهشکده و ارگان های دولتی و حتی شرکتهایی که قطعات الکترونیکی تولید میکنن. این تیم از 5 تا کشور مختلف بودن و توی 6 ماه یه مسئله ی خیلی پیچیده رو تونستن حل کنن. میگه اگه میخواستیم همه استخدام خود گوگل بشن برای بلند مدت، حتی شاید 5 نفر هم از این 40 نفر رو نمیتونستیم جذب کنیم. حتی اگه میتونستیم هم، یه سال فقط طول میکشید که فرآیند استخدامشون انجام بشه!

فواید تیم موقت

اینکه تیم ها موقتن، باعث میشه تغییر مسیر کل ساختار هم ساده تر و کم هزینه تر بشه. مثلا دارپا سال 2010 اومده اولیتش رو از فعالیتهای فضایی، تغییر داده به امنیت سایبری. توی یه شرکت شما کلی نیروی استخدام شده داری، که دونه دونه، اینها رو باید اخراج کنی، نیروی جدید بگیری. تازه فرهنگ و فضای ذهنی آدمای شرکت هم با دیدن اینهمه اخراج بهم میریزه. ولی دارپا، تنها کاری که لازمه بکنن اینه که توی پروژه های بعدی به جای اینکه روی فعالیت های فضایی تمرکز کنن، روی امنیت سایبری تمرکز کنن و تیمها رو برای ساختن پروژه توی اون فضا ایجاد کنن. تموم شد و رفت، همینقدر ساده، این کار ولی توی یه شرکت بزرگ تقریبا غیرممکنه.

فایده بعدی اینکه تیم ها موقتی هستن، اینه که وقتی زمان محدوده، پروژه هم از نظر علمی جذابه، حس عجله داشتن توی تیم ایجاد میشه که انگیزه رو حفظ میکنه. توی حالت عادی آدما زود انگیزشون رو از دست میدن، ولی توی این شرایط، هرروز تیم داره به ددلاین نزدیک تر میشه. ددلاین هم خیلی قرص و محکمه، کار اگه تموم نشه، پروژه کنسل میشه. همه، همه ی تلاششون رو میکنن که به این هدف برسن. باز شرکتایی مثل آمازون و تسلا یه همچین فشاری رو ایجاد میکنن روی کارمنداشون. منتها این فشار رو نمیشه برای مدت طولانی تحمل کرد. نتیجه اش میشه اینکه آدمایی که توی تسلا و آمازون کار میکنن، خیلی سریعتر از ادمای بقیه ی شرکت ها، شرکتشون رو عوض میکنن. اونم وقتی اتفاق میفته که شرکت انتظارش رو نداره. توی مدل دارپا ولی دیگه همه میدونن که کی قراره یه نیرویی ازشون جدا بشه.

این فشار کوتاه مدت، باعث میشه که آدما مدل کار کردن خودشون رو به چالش بکشن تا بتونن بهینه تر از خود عادیشون کار کنن. پروژه ی هواپیما که مثال زدیم، صرفا یه پروژه ای نبود که میخواست پرواز با سرعت 20 برابر صوت رو بررسی کنه. میخواست توی 5 سال و فقط 5 سال، تمام تکنولوژی های لازم برای اینکه یه هواپیما بتونه از نقطه ی A بره به نقطه ی B با سرعت 20 برابر صوت، در حالی که در حین پرواز هم میشه مسیر و هدف رو به طور کلی عوض کرد رو تولید کنه. همه ی تکنولوژی رو تولید کنه. توی آزمایش اول، روی حرکت هواپیما هیچ کنترلی وجود نداشت، ولی تیم تونست 9 دقیقه اطلاعات پرواز با سرعت 17 تا 20 برابر صوت رو جمع کنه. این اطلاعات از مجموع اطلاعاتی که در مورد آیرودینامیک توی این سرعت توی 30 سال قبل از شروع پروژه جمع شده بود، بیشتر بوده. حواسمون هست داریم چی میگیم دیگه؟ یه آزمایش، از مجموع 30 سال قبلش بیشتر داده جمع آوری کرده! 18 ماه بعدش، تیم تونستن هواپیما رو برای 3 دقیقه توی سرعت بین 17 تا 20 برابر صوت کنترل کنن. این اتفاق اولین بار بود توی تاریخ که اتفاق می افتاد!

دارپا حتی از خودش آزمایشگاه هم نداره. پول میده به کسایی که خودشون دسترسی به آزمایشگاه دارن، که توی فضای آزمایشگاهی خودشون تحقیق رو جلو ببرن و حداقل 2 بار در سال دور هم جمع بشن تا اطلاعاتشون رو باهم به اشتراک بذارن. مثلا همون پروژه ی سنسور های MEMS که مثال زدیم، توی حوزه های علم مواد، طراحی، شبیه سازی و تولید قطعات نیمه هادی متخصص داشته. این آدما از دانشگاه های میشیگان، استنفورد، و چندتا دانشگاه دیگه، شرکت های هانی ول، آلکاتل و آنالوگ دیوایسز و آزمایشگاه های دولتی مثل ساندیا و بروکهاون استخدام شده بودن. یعنی در واقع دارپا به تجهیزات چندین و چند دانشگاه، چندین و چند شرکت و بخش وسیعی از دولت دسترسی داشته. معلومه که اگه میخواستن تمام این تجهیزات رو برای خودشون تهیه کنن، کلی بیشتر پول خرج میکردن تا همین پروژه رو به نتیجه برسونن. یه چیز مهم دیگه، اینه که معمولا آدمای قوی علمی، کلی انتخاب دارن برای اینکه تحقیقاتشون رو چطوری ادامه بدن. دارپا با جمع کردن آدمایی که از نظر تخصص خیلی باهم فرق دارن، و ارتباط برقرار کردن باهاشون، کمکشون میکنه که از علوم مختلف استفاده کنن که مسیر پروژه های خودشون رو تعریف کنن. خود دارپا هم که برای نیازش یه تعریف اولیه کرده بوده. اینا باهم جهت میدن به تحقیق های علمی و باعث میشن، سریعتر از حالت عادی کار به نتیجه برسه. یه تکنسین توی پروژه ممکنه بگه، من توی این مرحله فوتون به اندازه ی کافی ندارم، کاریش میتونی بکنی؟ بعد یه متخصص جواب بده، میتونم آره، یا بگه فوتون رو نمیتونم زیاد کنم، ولی یه کار دیگه میتونم بکنم، این بدرد میخوره؟ اینطوری فرآیند طراحی و فیدبک خیلی سریعتر میشه. معمولا یه تکنسین الکترونیک با یه محقق علم مواد در ارتباط قرار نمیگیرن که همچین مکالمه ای شکل بگیره، چه برسه به اینکه باهم روی یه مسئله کار کنن.

در مورد همه چی حرف زدیم، بجز رهبر تیم. توانایی این آدم باید یه طوری باشه که انگار داره یه استارتاپ موفق علوم پایه یا تکنولوژی رو مدیریت میکنه. نویسنده میگه اصلا خیلیاشون قبلا کارشون همین بوده که این استارتاپ هارو مدیریت کنن. این آدما هم باید تکنولوژی رو عمیقا بفهمن، هم باید بتونن ریسک پذیر باشن، و مهمتر از همه، باید طوری باشن که بتونن تیم رو با انگیزه نگه دارن. درنهایت همین مدیرای پروژه هستن که تصمیمات در مورد بودجه رو میگیرن، قراردادها رو میبندن، مشکلات اجرایی رو حل میکنن و از همه مهمتر، اعضای تیم رو پیدا میکنن. اکثر این مدیرای پروژه (البته همشون نه) دکترا دارن. معمولا اواخر سنشون هول و حوش 40 ساله، 5 تا 10 سالی از وقتی که آخرین مدرکشون رو گرفتن، گذشته و قبل از این پروژه یه پروژه ی خیلی موفق قبلی هم داشتن. اعتماد به نفس داشتن این آدما خیلی مهمه، باید بتونن آدمایی که از خودشون از نظر سنی بزرگترن یا حتی تجربه ی کاری و علمی بیشتری رو دارن مدیریت کنن. من به تجربه میگم که اصلا چیز راحتی نیست این کار. بعیده MBAداشته باشن این آدما. چیزی که آدما توی بیزینس اسکول یاد میگیرن، اینه که مشتری درک کنن، اینجا مشتری درک شده، خود به خود. هدف ایجاد محصول علمیه. نویسنده ها میگن، همیشه این آدما رو از شبکه ی آدمای خودمون و دارپا پیدا میکنیم. پیدا کردنشون اتفاقا سخت هم نبوده براشون. ولی هیج راهی جز اینکه توی فضای این آدما بوده باشن و شخصا بشناسنشون پیشنهاد نکردن خلاصه. دارپا کلا جای جذابیه برای آدما، حس میکنن به کشورشون خدمت میکنن، اصلا اینکه یکی بیاد سراغتون که توی دارپا کار کنید، برای خودش افتخاریه، و کلا ساخت یه چیز فوق العاده برای آدما جذابه!

جمع بندی:

خب، جمع بندی! توی اکثر جاهای دنیا یه خط مشخصی بین ساختن محصول و پیشرفت دادن علم وجود داره. مدل دارپا جزو معدود مدلهاییه که این خطر رو برمیداره و میاد پیشرفت علم و محصول رو به هم گره میزنه. یه راهی پیدا کرده که با استعداد ترین آدمها رو جذب کنه، و از تواناییهاشون استفاده کنه تا محصولات خارق العاده بسازه.

گفتیم مدل دارپا سه تا بخش اصلی داره. یکی پروژه هایی که انتخاب میکنن. یکی نوع تشکیل تیمشون و یکی هم آزادی عمل. در مورد نوع پروژه ها ،گفتیم میرن سراغ یه مشکل مهمی از بشر که علم امروز نمیتونه حلش کنه، یا میرن سراغ جایی از علم که به نظر میاد آماده ی یه جهش ناگهانی شده. از هردو حالت هم مثال زدیم. در مورد تیم ها گفتیم، که تیم ها موقتی هستن، برای پروژه شکل میگیرن، توی آزمایشگاه خودشون کار میکنن، و یه مدیر پروژه ی بسیار توانمند دارن، که این تیم ها رو مدیریت میکنه. در مورد عامل استقلال زیاد حرف نزدیم، دلیلش این بود که قبلا توی پادکست در موردش زیاد حرف زدیم. اگر براتون جالب بود توی خود مقاله میتونید برید دنبالش.

رسیدیم به آخر آخرین اپیزود از فصل دوم کارکست. اولا خیلی خوشحالم که 45 اپیزود پادکست تولید کردیم، هربار که شماره ی اپیزود رو میگم، خودم شگفت زده میشم که چی شد به اینجا رسیدیم. کارکست حاصل زحمت یه تیمه، که کنار هم کار میکنن تا چیزایی که فکر میکنیم جالبه و ارزش شنیده شدن داره، به گوش شما برسه. نظر شما برامون خیلی مهمه، برای همین حتما و حتما توی نظرسنجی شرکت کنید.

yun.ir/iv6qhc

اینجا دوباره میخوام یادآوری کنم که از 25 بهمن 1400 فصل دوم مدرسه ی کارکست رو شروع میکنیم، همین الان برید سابسکرایبش کنید که یادتون نره بهش گوش کنید. ما خودمون مدرسه رو خیلی خیلی دوستش داریم. دیگه خیلی طول و تفصیل ندم به حرفم، خیلی ممنونم ازتون که کارکست رو گوش میکنید. مثل همیشه میخوام ازتون خواهش کنم که کارکست رو به دوستاتون معرفی کنید، فکر میکنیم حرفایی که میزنیم خیلیاش بدرد خیلی از آدما میخوره.