8: تئوری ناج یا چطور تصمیم دیگران را تغییر می‌دهیم؟

فکر کنید بهتون گفتن که خوراکی‌ها رو توی بوفه ی مدرسه توی ویترین بچینید. بچه ها که میان خرید کنن، یه سری خوراکی به چشم‌شون می‌خوره و تصمیم می‌گیرن چی بخرن. شما چه‌جوری این بوفه رو مرتب می‌کنید؟ خوراکی های مفید رو می‌ذارید جلوی چشم؟ یا اونایی که سود فروششون از همه بیشتره؟ یا تصادفی؟

هرکدوم این انتخاب ها رو که انجام بدید دارید روی فروش بوفه تاثیر می‌ذارید. بعد این سوال پیش میاد که وقتی من دارم تصمیم آدما برای اینکه چی بخرن رو تحت تاثیر میذارم، دارم آزادی و حق انتخاب‌شون رو نقض می‌کنم؟ در ادامه می‌خوایم ببینیم چجوری میشه از علوم شناختی برای تغییر دادن تصمیم گیری آدمها استفاده کرد؟ بعد میخوایم بفهمیم که این‌کار اصلا اخلاقیه؟ بعدشم بررسی می‌کنیم که توی دنیای مدیریت چطور میشه از این مفهوم استفاده کرد.

گفتیم فکر کنید قراره خوراکی ها رو توی بوفه ی چندتا مدرسه بچینید. به نظر میاد که اگه چیزهای مفید رو بذاریم جلوی چشم، از همه‌ی کارها اخلاقی تر و بهتره. ولی یکی ممکنه بیاد بگه که اصلا تو کی هستی که بخوای تصمیم بگیری چی جلوی چشم باشه که بچه ها بیشتر بخرنش، تو داری آزادی این آدما رو از بین می‌بری. انتخاب دوم اینه که بیایم رندوم این خوراکی ها رو بچینیم. اونی که بهمون گفته بود آزادی رو داریم از آدما می‌گیریم، شاید بگه این روش بهترین روشه. مشکل اینه که وقتی خوراکی های مختلف رو رندوم می‌چینیم، بچه های یه سری از مدرسه ها چیزای جلوی چشمشون مفیدتره و سالم تر می‌مونن، بچه های یه‌سری از مدرسه های دیگه غذای ناسالم‌تری می‌خورن و هم به بدنشون آسیب میرسه و هم رشدشون بدتر میشه. روش سوم خب خیلی ایده آله، بیایم یه جوری بچینیم بوفه رو، که هرکسی اون چیزی که واقعا میخواد بخره به چشمش بخوره. مشکل این روش اینه که انجام دادن این کار غیر ممکنه. تحقیق ها نشون داده که بچه ها اون چیزی که بیشتر به چشمشون میخوره رو بیشتر میخرن، پس هرجور که این بوفه رو بچینیم نمی‌تونیم به این حالت خنثی برسیم.

خلاصه، هر جوری که ما بخوایم این خوراکی ها رو بچینیم داریم تصمیم آدمها رو تحت تاثیر میذاریم. به این تاثیر گذاشتن روی تصمیم آدما میگن Nudge. ترجمه ی فارسیش میشه گول زدن که البته شاید خیلی ترجمه خوبی هم نباشه. خلاصه که در اصل هیچ تصمیم خنثی‌ای وجود نداره. سوال دیگه‌ای که پیش میاد اینه که تکلیف آزادی چی میشه؟ ما بالاخره داریم یه کاری میکنیم که تصمیم آدما عوض بشه. در مورد مفهوم آزادی درواقع منظورمون آزادی انتخابه دیگه! آدما توی همه ی این حالت ها آزادن که انتخاب کنن، ولی ما داریم انگار یه جوری هل‌شون میدیم به سمت انتخاب کردن یه سری چیز خاص؛ و واقعیت اینه که راه دیگه ای وجود نداره. هر چیدمانی داره یه طوری انتخاب آدما رو تغییر میده. ما اگه خیلی آدمهای اخلاق مداری هستیم، باید سعی کنیم که این تغییر به سمت بهتر بودن باشه. برای اینکه بعدا بشه راحت تر توی متن های انگلیسی دنبالش گشت بگیم که کتاب اسم این ایده ی تاثیر گذاشتن رو میذاره Libertarian Paternalism.

قبل از اینکه این کتاب نوشته بشه، تصور عمومی این بود که آدما موجودات منطقی‌ای هستن و موقع بحث‌های مالی که میشه تصمیم های منطقی می‌گیرن. ولی خب ما حتی به صورت ناخودآگاه هم میدونیم که آدما همچین دقیق و منطقی هم نیستن؛ ما خیلی وقتا همین‌جوری بدون فکر کردن تصمیم میگیریم.

پس باید دوتا چیز رو بفهمیم. یکی اینکه چه چیزهایی روی این تصمیم گرفتن تاثیر میذاره، بعدش هم چجوری میشه این تصمیم گیری هارو به سمت تصمیم مثبت گرفتن هل داد.

قبل از اینکه بررسی کنیم چه عواملی روی تصمیم گرفتن تاثیر میذاره، اینو بگیم که خلاصه‌ای که دارید می‌خونید از اپیزود هشتم کارکست هست که چندماه پیش منتشر شده. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون گوش کنید. با کلیک روی این لینک‌ها هم میتونید این اپیزود رو توی پلتفرم‌های مختلف بشنوید: کست باکس، اپل پادکستز، گوگل پادکستز، اسپاتیفای

عواملی که روی تصمیم گرفتن‌مون تاثیر می‌ذارن

عامل اول

اولین چیزی که ما توی تصمیم گیری هامون داریم اینه که میخوایم همیشه راه راحت‌تر رو بریم. مثلا وقتی داریم نرم افزار نصب میکنیم، نمی‌خونیم که ازمون چه تعهدهایی می‌گیره، تایید می‌کنیم میره!

عامل دوم

دومین چیز اینه که ما همیشه برای مسائل پیچیده دنبال راه میون‌بر میگردیم. تجربه‌ هم نشونمون داده که اکثرا میون بر خوبه. ولی بعضی وقتا هست که این راه های کوتاه بدجوری به ضررمون تموم میشن. سه‌تا بایاس هست که توی انتخاب کردن این راه های میون‌بر تاثیر دارن. اولیش بایاس لنگر انداختنه، به انگلیسی Anchoring Bias. یعنی اینکه شرایط باعث میشن که ما تصمیم های مختلفی بگیریم. مثلا اومدن توی فرم کمک به خیریه یه‌بار گزینه ها رو گذاشتن از 50 تا 150 دلار. یه‌بار دیگه همون خیریه اومده گزینه ها رو گذاشته 100 تا 5000 دلار. توی حالت دوم هم میانگین پولی که به خیریه دادن بیشتر شده، هم مجموع مبلغ بیشتر شده. دلیلش هم اینه که وقتی ما می‌بینیم که عددها بزرگن حس میکنیم که باید پول بیشتری بدیم.

دومین بایاس، بایاس در دسترس بودنه. یعنی چیزهایی که جدیدتر اتفاق میفتن توی ذهن ما مهم ترن. مثلا وقتی توی یه کشوری حمله ی تروریستی میشه مردم تا یه مدتی کلا کمتر میرن اطراف اونجایی که انفجار توش بوده. ولی خب منطقی که نگاه کنیم طرف دوباره نمیاد همون‌جا رو منفجر کنه که! چون این اطلاعات توی ذهن ما تازه و بزرگن، ما اونا رو بیشتر توی تصمیم گیریمون تاثیر میدیم.

سومین بایاس هم اینه که وقتی یه چیزی چندبار پشت هم اتفاق میفته، فکر میکنیم که احتمال اتفاق افتادنش بیشتر میشه. مثلا این خیلی چیز رایجیه که ما توی والیبال میگیم که طرف دستش گرم شده، سرویس هاش خوب میگیره. ولی خب این چیز علمی و منطقی‌ای نیست. هرباری که یه کسی سرویس خوب میزنه احتمال اینکه سرویس بعدیش خوب باشه کمتر و کمتر میشه.

خب تا اینجا دوتا موضوع کلی رو گفتیم. یکی اینکه اگه یه راه راحت باشه ما اونو انتخاب می‌کنیم و اینکه برای مسائل پیچیده دنبال راه میون‌بر هستیم.

عامل سوم

موضوع سوم اینه که ما همیشه نسبت به خودمون بیش از حد خوشبین هستیم و فکر میکنیم که توانایی های خیلی زیادی داریم و تصمیم های خیلی خوبی هم می‌گیریم. مثلا از راننده ها توی آمریکا پرسیدن به نظرت، تو نسبت به متوسط راننده ها چطوریه رانندگیت؟ 90% شون گفتن که ما از میانگین بهتریم. از استادای دانشگاه هم پرسیدن به نظرتون درس دادنتون چطوریه؟ 94% درصدشون گفتن که از میانگین بهتر درس میدن.

عامل چهارم

ترس از دست دادن چیزی برای آدم ها دوبرابر مهم از بدست آوردن همون چیزه. مثلا این پیام که اگه توی ساعت های پیک مصرف برق صرفه جویی نکنید سالی 350 دلار پول از دست میدین، خیلی تاثیرگذارتر از اینه که با صرفه جویی توی مصرف برق توی ساعت های پیک مصرف، سالی 350 دلار صرفه جویی می‌کنید. جفتش یه چیزه ها، پول هم یه اندازه‌اس، ولی اینکه بهمون بگن پول رو از دست میدیم، برامون خیلی مهمتره تا بگن پول رو بدست میاریم.

عامل پنجم

ما ترجیح میدیم عادت هامون رو عوض نکنیم. مثلا اومدن بررسی کردن، دیدن وقتی یه قرصی رو به کسی میگن هرروز بخور، براش خیلی راحت‌تره تا بهش بگن دو هفته یه‌بار یه دونه بخور. برا همین خیلی از شرکت‌ها اومدن دوز قرص رو کم کردن که بشه هرروزه و آدما کمتر یادشون بره.

عامل ششم

موضوع ششم اینه که شرایط احساسی ما روی تصمیم گیریمون تاثیر میذاره. مثلا وقتی با شکم گرسنه بریم توی سوپر مارکت بیشتر خوراکی می‌خریم. یا موقع آشپزی اگه گرسنه‌مون باشه غذای بیشتری می‌پزیم. مثال گرسنگی رو زدیم ولی برای همه ی احساسات این برقراره!

عامل هفتم

ما خیلی کارها رو به صورت خودکار انجام میدیم. مثلا اومدن آزمایش کردن، با بلیت سینما به آدما پف‌فیل مجانی دادن. بعد به نصف آدما ظرف کوچیک دادن، به نصف آدما ظرف بزرگ، همین‌جوری تصادفی. بعد آدمایی که ظرفشون بزرگ بوده به صورت متوسط 53% بیشتر پف فیل خوردن. چرا؟ چون موقع فیلم دیدن، خوراکی خوردن‌مون بدون فکر و ناخودآگاهه!

عامل هشتم

موضوع هشتم، تبعیت از گروهه. اومدن توی آمریکا تحقیق کردن دیدن دانشجوهایی که نمره های هم اتاقی‌شون بالاست، متوسط نمره های بالاتری می‌گیرن. یا مثلا اومدن دیدن وقتی 2 نفر باهم غذا می‌خورن 35% بیشتر از حالت عادی‌شون می‌خورن.

عامل نهم

عامل نهم خیلی عجیبه. بعضی وقت ها چیزهای نامربوط روی رفتار ما تاثیر میذارن. مثلا دیدن اگه توی اتاق یه‌ذره بوی مایع ظرفشویی بیاد، احتمال اینکه آدما بلافاصله بعد از غذا خوردن ظرفشون رو بشورن زیاد میشه. یا مثلا اینکه از آدما بپرسن توی انتخابات شرکت میکنی یا نه، احتمال اینکه آدما رای بدن رو 25% زیاد می‌کنه! این موضوع ها شاید همین‌جوری که نگاه کنیم نامربوط باشن، ولی تاثیر می‌ذارن.

عامل دهم

یه شرکت آمریکایی اومده یه چراغ قشنگ داده به خانواده‌ها که رنگش بستگی به این داره که چقدر دارن برق مصرف می‌کنن. اگه کم مصرف کنن، رنگش سبزه، هرچی بیشتر مصرف کنن، رنگش قرمزتر میشه. همین دونستن اینکه چقد دارن برق مصرف میکنن، باعث شده مصرف برق حدود 40% کم بشه!

دلیلش اینه که ما وقتی زیاد برق مصرف میکنیم، اصلا نمیفهمیم که داریم زیاد مصرف میکنیم. حسش نمی‌کنیم. کی می‌فهمیم؟ وقتی سر ماه قبض برق اومد! یعنی فقط سر ماه فیدبک می‌گیریم. اینکه فیدبک سریع و مناسب داشته باشیم خیلی کمک‌مون میکنه که بهتر کار کنیم.

عامل یازدهم

موضوع آخری که روی تصمیمون تاثیر می‌ذاره، مقایسه کردنه. اومدن توی سایت یه روزنامه، گفتن که اگه روزنامه ی آنلاین رو می‌خواید فقط، ماهی 35 دلاره، اگه نسخه ی چاپی رو بخواید 80 دلاره، اگه نسخه‌ی آنلاین و چاپی رو باهم بخواید هم 80 دلاره. بعد دیدن تعداد آدمایی که میان نسخه ی چاپی و آنلاین رو باهم می‌گیرن کلی زیاد شده و درآمد شرکت رفته بالا. چرا؟ چون ما حس می‌کنیم که یه قیمت خوب داریم می‌گیریم برای اینکه هم نسخه ی چاپی رو داشته باشیم هم آنلاین رو! درحالی که دوتاش باهم خیلی شاید به‌درد آدم نخوره.

چه‌جوری میشه تو محیط کار از این عوامل استفاده کرد؟

خب ما اصلا نگفتیم ریشه ی این تصمیم های غیرمنطقی چیه! مقاله ها توی این حوزه میگن آدم دو جور سیستم تصمیم گیری داره. سیستم 1 و سیستم 2!

سیستم یک، سیستم اتوماتیک مغزه، یعنی کارها رو بدون اینکه فکر کنیم انجام میده. سیستم دو، سیستمیه که از توانایی منطقی‌مون استفاده میکنه. مقاله میگه که بیشتر سیستم های مدیریتی برپایه ی این سیستم منطقی طراحی شدن. درسته که اون بخش منطقی باید مدیریت بشه، ولی نباید یادمون بره که یه بخش دیگه هم هست که باید مدیریت کنیم. نویسنده‌های مقاله اومدن از مفهوم Nudge استفاده کردن که ببینن چطوری میشه توی یه شرکت چیزهای مختلف رو بهبود بدیم و چهارتا پیشنهاد دادن.

بازدهی جلسه‌های کاری

پیشنهاد اول در مورد بهتر کردن بازدهی جلسه هاس. نویسنده ها میگن مشکل جلسه ها اینه که ما توشون بایاس اطلاعات داریم. یعنی چی؟ یعنی هی دنبال اطلاعات بیشتر هستیم در حالی که این اطلاعات بیشتر تاثیری روی تصمیم گرفتن‌مون نمیذاره. پیشنهاد نویسنده ها اینه که بیایم زمان جلسه ها رو کوتاه در نظر بگیریم تا کمتر از موضوع اصلی دور بشیم.

بازدهی برنامه‌ریزی

پیشنهاد دوم مقاله در مورد بهبود بازدهی توی برنامه ریزیه. مشکل اصلی شرکت های بزرگ اینه که نمی‌تونن برنامه ریزی بلند مدت بکنن و دنبال هدف های کوتاه مدت میرن. مشکل در اصل اینه که شرکت ها مشکل بایاس خوشبینی رو دارن و فکر میکنن کارهارو خیلی سریع‌تر از چیزی که واقعا طول می‌کشه تموم می‌کنن. ولی این مشکل اینجا هم تموم نمی‌شه. شرکت ها چون این خوشبینی رو دارن میان هی برنامه ی استراتژیک جدید هم میسازن. این خوش بینی بیش از حد و داشتن کلی برنامه ی استراتژیک درنهایت یه هیولای بی شاخ و دمی میشه که شرکت ها رو زمین میزنه.

بازدهی انجام کارها

مشکل بزرگی که ما در حال حاضر داریم، حواس پرتی های محیط کاره. تا نشستیم روی یه کاری تمرکز کردیم، یکی میاد یه سوال میپرسه؛ یا اون‌یکی میاد میگه پنج دقیقه وقت داری باهات مشورت کنم؟ خلاصه که تمرکز کردن خیلی سخت شده و بازده کار رو هم شدیدا کم می‌کنه. کاری که مقاله پیشنهاد داده اینه که هرکسی بتونه یه سری روز به عنوان روزی که با هیچ‌کسی ملاقات نمی‌کنه تعریف کنه. این‌جوری می‌تونه از این از دست دادن تمرکز نجات پیدا کنه و روزهای که کار سنگین داره با تمرکز کار کنه.

به اشتراک گذاری دانش

پیشنهاد آخر هم در مورد بهتر کردن انتقال دانش بین آدمها توی شرکته. توی شرکت هایی که می‌خوان نوآوری داشته باشن، خیلی مهمه که چیزهای جدیدی که آدم ها یاد می‌گیرن رو باهم به اشتراک بذارن. تو گوگل جاهایی درست کردن که بهش میگن آشپزخونه ی کوچیک یا micro kitchen. معمولا همه‌ی شرکت ها از این جاها برای قهوه و اینا دارن، ولی تفاوتی که مال گوگل داره اینه که چیدمان میز و صندلی رو طوری درست کردن که آدما بیشتر کنار کسایی که نمی‌شناسن بشینن و شروع کنن باهاشون حرف زدن. یعنی فقط با تغییر دادن جای میز و صندلی ها توی این آشپزخونه ها کلی به انتقال دانش کمک کردن.

جمع بندی

اول با یه مثال از تصمیم گیری روزمره شروع کردیم. اینکه بخوایم خوراکی ها رو توی یه فروشگاه بچینیم. دیدیم که این‌کار رو اصلا نمی‌تونیم به صورت خنثی انجام بدیم. متوجه شدیم که این خنثی انجام ندادن کارها در واقع آزادی آدم ها رو نقض نمی‌کنه؛ در کمال آزادی به سمت تصمیم بهتر هدایتشون می‌کنه. بعدش اومدیم یازده تا پارامتر رو بررسی کردیم که روی تصمیم آدمها تاثیر می‌ذارن. در نهایت اومدیم چهارتا پیشنهاد رو براساس همین پارامترها بررسی کردیم. اولین پیشنهاد این بود که زمان جلسه ها رو کوتاه کنیم که توی جلسه ها دنبال اطلاعات بی دلیل نریم. دومی این بود که بیایم توی شرکت جلسات سه ماهه داشته باشیم که اهداف رو روشن توضیح بدیم و بررسی کنیم نسبت به سه ماه پیش به چه بخشی از اهداف‌مون رسیدیم. پیشنهاد سوم این بود که برای بهبود بازدهی، بیایم یه سری روز های هفته رو به هرکسی اجازه بدیم که کلا جلسه نداشته باشه. پیشنهاد آخر هم در مورد چیدمان آشپزخونه ها توی محیط کار بود، چیدمان رو باید یه طوری درست کنیم که آدم ها باهم دیگه تعامل کنن و اطلاعات رو به اشتراک بذارن.

منابع

https://www.penguin.co.uk/books/567/56784/nudge/9780141040011.html

https://link.springer.com/article/10.1186/s41469-017-0014-1

بقیه قسمت‌های پادکست کارکست را می‌تونید از طریق CastBox هم گوش بدید.