خلاصه کتاب اسرار کار : نوشته: لازلو باک

معرفی و خلاصه کتاب اسرار کار : نوشته: لازلو باک

لازلو باک معاون ارشد عملیات مردمی گوگله و توی کتاب اسرار کار، از روش‌های مدیریت نیروی انسانی توی این شرکت بزرگ حرف میزنه.  این کتاب برای مدیران و فعالان حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت استعداد، مدیران کسب و کارهای نوپا و استارتاپ‌ها، علاقه‌مندان به توسعه فردی و توسعه حرفه‌ای مناسبه!

خلاصه متنی رایگان کتاب اسرار کار

کار کردن توی شرکت گوگل یه فرصت رویاییه

علاوه بر این که امکانات رفاهی رایگان در اختیار کارکنانش قرار میده، بخشی از سهام با ارزش خودش رو هم به کارکنانش عرضه میکنه. اما اینا دلیل اصلی جذاب بودن کار تو گوگل نیست. دلیل اصلیش شفافیت داشتن و امکان حق اظهار نظر برای همه کارکنانه. میشه گفت رسالت گوگل سازمان دادن به اطلاعات مختلف و قابل دسترس و کاربردی بودن اون برای همه مردم دنیاست. گوگل به ارزش فعالیت کارمندانش در ارائه اطلاعات به کاربران توجه زیادی می‌کنه. نتیجه اینجور دیدگاهی، به ساماندهی موفق اطلاعات به کاربرانی میشه که دارن از گوگل استفاده میکنن.

از طرف دیگه، این دیدگاه و رسالت هیچ حد و حدودی نداره. یه شرکت با یه رسالت معمولی هدفش میتونه پیشگام شدن تو بازار رقابت باشه، اما وقتی به این هدف دست پیدا کنن، دیگه فعالیت کارکنانش براشون الهام بخش نیست. اما تو گوگل کارکنا همیشه تشویق میشن که راه‌های جدیدی برای ساماندهی اطلاعات پیدا کنن که این باعث میشه افراد انگیزه تازه‌ای برای کار بیشتر داشته باشن.

گفتیم که اصل کلیدی دیگه‌ای که تو فرهنگ شرکت گوگل هست، شفافیته. توی یه شرکت نرم افزار سنتی یه مهندس تازه وارد فقط برنامه پروژه‌ای که روی اون کار میکنه رو می‌بینه. اما توی گوگل یه مهندس تازه وارد میتونه به تموم اطلاعات از مراحل اولیه تولید یه محصول گرفته تا گزارش وضعیت هفتگی یه کارمند دیگه دسترسی داشته باشه.

علاوه بر این، هر هفته مدیرعامل گوگل با برگزاری جلسه همه کارمندای شرکت رو در جریان اتفاقات هفته گذشته قرار میده

و 30 دقیقه رو به پرسش و پاسخ اختصاص میده. با ارائه این گزارش هفتگی همه از فعالیت بقیه کارمندا خبر دارن که این باعث میشه دیگه دوباره کاری صورت نگیره و اینو هم مشخص میکنه که در مورد یه پروژه خاص باید به چه کسی مراجعه کنن. گوگل به همه کارمندای خودش حق اظهار نظر داده و برای همه کارمنداش ارزش قائل میشه و در مورد شیوه اداره شرکت ازشون سوال میپرسه.

در سال 2009 یه برنامه سالانه به نام بوروکراسی باسترز تو این شرکت راه اندازی شد تا همه کارکنا بتونن مشکالت خودشونو بیان کنن. بوروکراسی باسترز دقیقا مخالف فرهنگ سلسله مراتبیه. تو فرهنگ سلسله مراتبی، که کارکنا عملاً تو تصمیم گیری‌ها نقشی ندارن که خب این باعث کاهش خلاقیت میشه. مبنای بوروکراسی باسترز، نظرخواهی و دریافت انتقادات و پیشنهادات از کارکنانه.

با دیدن موفقیت‌های گوگل این سوال برامون به وجود میاد که راز این فرهنگ و این موفقیت‌ها چیه؟ رازشون چیزی نیست جز استخدام افراد برجسته. گوگل از یه فرایند خاصی برای پیدا کردن بهترین افراد استفاده میکنه.

کلاً دو روش برای داشتن یه کارمند برجسته وجود داره

یا بهترین افراد رو استخدام کنین و یا افراد متوسط رو آموزش بدین. که خب گوگل داره از مورد اول استفاده میکنه. توی مورد دوم اتفاقی که ممکنه بیوفته اینه که بعد از این که یه فرد متوسط رو استخدام کردیم و بعد از این که یه عالمه منابع آموزشی رو صرف اون کردیم، در نهایت اون فرد عملکرد حتی پایین تر از حد متوسط ارائه بده.

چیزی که تو خیلی از شرکت‌ها دیده میشه. به خاطر همین گوگل وقت زیادی رو به پیدا کردن فرد مناسب برای شغل مورد نیازش اختصاص میده. شرکت گوگل هر سال فقط 5000 نفر رو از بین 1 تا 3 میلیون متقاضی استخدام میکنه که یعنی نرخ پذیرش توی گوگل به طور میانگین 0.25 درصده. شاید براتون جالب باشه که این نرخ برای پذیرش دانشگاه‌ هاروارد 6.1 درصده. گوگل در شروع کارش فقط 100 نفر در سال استخدام میکرد. فرد مناسب از دیدگاه گوگل در اون زمان کسی بود که فارغ التحصیل یکی از دانشگاه‌های گروه آیوی باشه، یعنی دانشگاه کلمبیا، کرنل، هاروارد، پرینستون، ییل، پنسیلوانیا، دارتمث و براون.

اما در طول زمان گوگل متوجه شد که خیلی از بهترین کارمندانش کسایی هستن که تو برترین دانشگاه‌ها تحصیل نکردن. اینجوری شد که گوگل به جای اینکه فقط افرادی که تو دانشگاه‌های برتر تحصیل کردن رو استخدام کنه، شروع کرد به پیدا کردن کسایی که ذهن انعطاف پذیر و توانایی غلبه بر موانع کاری رو داشتن. اونا فهمیدن که بهترین کار استخدام افرادیه که باهوش تر از خودشونن. برای مثال، «کارن می» که در حال حاضر معاون بخش عملکردهای مردمیه، قبل تر مالک یه شرکت مشاوره در زمینه منابع انسانی بود. اون به مدت 4 سال پیشنهادهای گوگل رو برای کار در گوگل رو رد میکرد. اما گوگل که از ارزشش برای شرکت مطمئن بود، برای جذب کردنش صبر کرد تا این که در نهایت موافقت کرد به گوگل ملحق بشه.

اگه واقعا میخواین که کارمنداتون کار خودشونو به بهترین نحو انجام بدن، از روش گوگل پیروی کنین

و سلسله مراتب اداری رو کاهش بدین. مدیرای ارشد و کارمندای جدید گوگل به میزان یکسانی منابع و بودجه دریافت میکنن. توی شرکت گوگل فقط 4 سطح وجود داره: مدیر ارشد، مدیر بخش، مدیر اجرایی و کارمند.

همچنین به همه کارمندای گوگل آموزش داده شده که با الهام بخشیدن به بقیه تاثیرگذار باشن. اگه میخواین در آینده به عنوان مدیر اجرایی فعالیت کنین اول باید نشون بدین که در زمینه هدایت پروژه‌ها و افراد چه قدر توانایی دارین. اما خب با وجود همه اینا، بازم به یه تصمیم گیرنده نهایی که بتونه بهترین تصمیم رو برای مجموعه بگیره نیاز داریم.

اما خب چجوری میشه بهترین تصمیم رو گرفت؟ به جای اینکه مبنای تصمیم گیری رو سلسله مراتب اداری قرار بدین، اطلاعات رو مبنا قرار بدین. یعنی عنوان مدیر نباید باعث بشه که بدون اطلاعات کافی کسی رو استخدام یا اخراج کنین.

استفاده از اطلاعات باعث میشه که تو تصمیم گیری‌ها شفافیت داشته باشین و بی‌طرف تصمیم گیری کنین.برای مثال بحث ترفیع تو هر شرکتی یه بحث حساسه که همیشه باعث میشه کارکنا شایعه درست کنن. اما مدیر ارشد گوگل که وظیفه ترفیع افراد رو به عهده داشت با استفاده از اطلاعات خودش ثابت کرد که هیچ جانب داری برای ترفیع رتبه وجود نداره. حتی شایعه شده بود که کار کردن تو اداره مرکزی گوگل باعث میشه سریع‌تر ترفیع بگیرن اما اطلاعات ثابت کرد که سرعت ترفیع در اون بخش به اندازه هر بخش دیگه گوگله.

در شرکت‌ها بهترین و بدترین کارمندا از لحاظ کارایی در دو سوی منحنی عملکرد قرار دارند

هر دو گروه جزو اقلیت هستند. این در حالیه که بیشتر کارمندا عملکرد متوسطی دارن و در قسمت میانه این منحنی قرار دارن. اکثر شرکتا میان کسایی که عملکرد ضعیفی دارن رو اخراج میکنن و بعد کارمندای جدیدی رو استخدام میکنن که نیازمند آموزش بیشترن و حتی نمی تونن تعهد بدن که عملکردشون عالیه. این شرکتا حتی تمایل دارن از اونایی که بهترین عملکرد رو دارن زیاد استفاده نکنن. اما شرکت گوگل کارمندایی که عملکرد عالی دارن رو زیر ذره بین قرار میده و به کارمندایی که نیاز به بهبود دارن، کمک میکنه.

حالا چطوری میتونین بهترین کارمندا رو مورد بررسی قرار بدین؟ تحقیقات بوریس گرویسبرگ استاد دانشگاه ‌هاروارد نشون میدن که عملکرد بالا به پیش زمینه‌های فراهم درون شرکت بستگی داره. یعنی به جای اینکه بهترین شیوه‌های شرکتای دیگه رو بررسی کنین بیاین بهترین روش شرکت خودتون رو بررسی کنین.

گوگل داره همین کار رو میکنه. گوگل با استفاده از یه تیم تحقیقاتی داخلی به نام پی لب PiLab میاد بهترین کارمنداشو بررسی میکنه.این تیم داده‌ها رو تجزیه و تحلیل میکنه تا روابط بین داده‌ها رو پیدا کنه. علاوه بر این، پروژه‌ای به اسم اکسیژن رو به وجود آوردن که نشون میده چرا یه مدیر عالی برای عملکرد بالا ضروریه. اونا توجه شدن که کارمندایی که برای مدیرای عالی کار میکردن عملکردشون 5 تا 18 درصد بهتر از کارمندایی بود که مدیرای ضعیفی داشتن.

این تیم اومدن بهترین روش‌های مدیریتی رو تعیین کردن تا شرکت بتونه اونا رو به مدیرایی که عملکرد ضعیفی داشتن آموزش بده. شرکت گوگل متوجه شده که در بیشتر مواقع عملکرد پایین تر از متوسط به خاطر کمبود مهارت یا نبودن انگیزه است که به خاطر مشکالت شخصی یا تیمیه.

گوگل به طور مرتب برای کارمندایی که تو 5 درصد انتهایی منحنی عملکرد هستن دوره‌های آموزشی میذاره یا سعی میکنه وظیفه مناسب‌تری به اونا بده.

توی سال 2011 شرکتای آمریکایی تقریبا 156 میلیارد دلار صرف برنامه‌های آموزشی کردن، اما متاسفانه اکثر مخارج شرکت‌ها برای آموزش به هدر میره. میپرسین چرا ؟ 4 تا دلیل داره:

1. یک اینکه افراد نامناسبی برای تدریس استفاده شدن.
2. دو اینکه برای طراحی اون آموزش وقت زیادی گذاشته نشده.
3. سه آموزشا کلی هستن و به جزئیات اصلا پرداخته نمیشه.
4. چهار اینکه مفید بودن اون آموزشا اصلاً مورد بررسی قرار نمی‌گیره.

یه باوری که وجود داره اینه که برای خبره شدن تو هر مهارتی به 1000 ساعت زمان نیازه. اما تحقیقی که توسط اندرس اریکسون انجام شده، نشون میده که بهترین روش برای خبره شدن تو هر مهارتی اینه که کار رو به تکلیف‌های کوچیکتر تقسیم کنین و با تکرار، بازخورد و اصلاح این تکلیف‌های کوچیک، به دنبال پیشرفت مشخصی باشین. یه شرکت مشاوره بین‌المللی به نام مک کینزی دقیقا از همین روش استفاده میکنه. این شرکت همه مشاورای سال دوم خودش رو به یه کارگاه رهبری اشتغال میفرسته تا نحوه برخورد با مشتریای عصبانی رو یاد بگیرن.

توی این کارگاه، اول اصول اساسی آموزش داده میشه، بعد مشاورا سناریو رو شبیه سازی میکنن و ویدیو آموزش خودشونو می‌بینن و در موردش بحث میکنن. این کار تا وقتی که اون رفتار خاص در اون مشاور ایجاد بشه تکرار میشه. این آموزش فشرده و پرهزینه است، اما تضمین میکنه که همه مشاورا میتونن با استفاده از معیارهای عالی به بهترین روش ممکن با مشتریای عصبانی برخورد کنن. این شرکت متوجه شده که بهترین روش برای سنجش آموزش بررسی کردن زمان یا پول مصرف شده نیست، بلکه باید پیشرفت در رفتار مورد بررسی قرار بگیره.

گوگل وقتی به یه آموزش دهنده برای نماینده‌های فروشش نیاز داره بهترین مدیر فروشی که بیشترین تعداد فروش رو داره رو انتخاب میکنه

و ازش میخواد تا به به نماینده‌های ضعیف‌تر آموزش بده. این کار نه تنها باعث کاهش هزینه‌ها میشه، بلکه یه گروه صمیمی رو ایجاد میکنه که رابطه نزدیکی با هم دارن.

شاید تا الان براتون سوال شده باشه که گوگل چه رویکردی برای پرداخت حقوق داره؟ راستش شاید یکم رویکرد گوگل غیرمنصفانه به نظر برسه. برای مثال ممکنه یه کارمند به عنوان پاداش سهام شرکت گوگل به ارزش 1000 هزار دلار رو دریافت کنه، اما کارمند دیگه ای تو همون پست فقط یه میلیون دلار بگیره.

یا ممکنه یه کارمند با عملکرد عالی تو یه سمت پایین خیلی بیشتر از یه کارمند متوسط تو سمت‌های بالاتر دستمزد بگیره. اما گوگل اعتقاد داره که پیشنهاد فرصت‌های ویژه به جای پول راه بهتری برای حفظ کارمنداست.

تو سال 2004 گوگل برای پاداش به عملکرد کارمندای خودش اومد پاداشی به نام جایزه بنیان گذاران در نظر گرفت. گوگل در اون سال به دو تیم 12 میلیون دلار جایزه داد و سال بعدش 45 میلیون دلار بین 11 تیم تقسیم شد.

اما نظرسنجی‌هایی که انجام شد مشخص کرد که این کار هیج تاثیری روی خوش حالی کارمندا نداشت. این کار فقط باعث شده بود که افراد دنبال شغالی دیگه ای تو شرکت باشن که احتمال برنده شدنشون رو افزایش بده. اشتباه گوگل دقیقا انتخاب پاداش نقدی به جای تجربه‌هایی مثل یه شام دو نفره تو یه رستوران مجلل یا یه سفر بود.

مشخص شد که این فرصتا میتونن خاطرات بیشتری رو خلق کنن و رابطه تیم‌ها رو صمیمی تر کنن. برای مثال تو سال 2009 گوگل ابزار همکاری خودشو به نام گوگل ویو عرضه کرد.یه تیم دو سال روی این نرم افزار کار کردن و قبول کردن که اگه این پروژه موفقیت آمیز بود از پاداششون چشم پوشی کنن و در عوض دستمزد بیشتری در قالب سهام دریافت کنن.

بعضی وقتا همین فرهنگ و عقاید گوگل که بهشون اشاره کردم باعث میشد که مشکالتی هم به وجود بیاد

برای مثال هر سال بخشی از اطلاعات گوگل لو میره. وقتی این اتفاق میوفته کسی که این اطلاعات رو لو داده شناسایی و اخراج میشه. بعدش شرکت به همه اطلاع میده که چی لو رفته بود و چه اتفاقی برای کسی که این کار رو کرده بود افتاده. گوگل میدونه که هزینه لو رفتن برخی اطلاعات در مقایسه با شفافیتی که برای شرکت ارزش افزوده محسوب میشه، ناچیزه.

اینم متوجه شدیم که گوگل دنبال نوآوریه. اما خب مشکلی که به وجود میاد اینه که تعداد زیادی ایده شکل میگیره که نیازمند اینه که گلچین بشن. از سال 2006 تا 2009 بیشتر از 250 محصول عرضه شد و بعدش تولیدشون متوقف شد.

لری پیج مدیرعامل گوگل پایه گذار پاکسازی سالانه در فصل بهاره که تو این مدت تولید محصولاتی که رونقشون کمه و چشم انداز ضعیفی دارن رو متوقف میکنن و محصولات دیگه‌ای رو جایگزین میکنن. در مورد پاداش‌هایی که گوگل به کارمنداش میده هم صحبت کردیم. اول همه از گرفتن این پاداشا خوشحال میشن، اما یکم که میگذره ممکنه کارمندا این پاداش‌ها رو حق مسلم خودشون بدونن.

برای مثال، یه کارمند وقتی کافه تریای شرکت از بشقابای کوچیک‌تر برای صرف غذا استفاده کرد، در اعتراض به این کار چنگالشو تو سطل زباله انداخت و یه عده دیگه از کارمندا بشقابای کوچیک‌تر رو به سمت کارکنای کافه تریا پرتاب کردن.

یا بعد از یه ماه که تو گوگل دوشنبه‌های بدون گوشت برای حفظ سلامتی کارمندا ایجاد شده بود، یکی از کارمندا تو نظرسنجی ناشناس تهدید کرده بود که به فیسبوک توییتر یا مایکروسافت میره. گوگل هم نتایج این نظرسنجی رو با کارکنانش به اشتراک گذاشت که در نتیجه اون خیلی از کارمندا از کار اون نفر خجالت زده شدن و باعث شد میزان حس مستحق بودن در برابر مزایای شرکت پایین بیاد.

در آخر، يک جمله طلایی از ايلان ماسک :