خلاصه کتاب کشتی خود را هدایت کن : نوشته: دیوید مارکی

معرفی و خلاصه کتاب کشتی خود را هدایت کن : نوشته: دیوید مارکی

یکی از دلایل شکست شرکت‌ها و مجموعه‌های کاری اینه که مدیران اونها تصور می‌کنن برای رسیدن به موفقیت باید توی اتاق‌های خودشون بشینن، تصمیمات درخشان بگیرن و بعد همه رو مجبور کنن که از اون تصمیمات پیروی کنن. اما، کتاب کشتی خود را هدایت کن نوشته دیوید مارکی که بر اساس تجربیات مارکی به عنوان کاپیتان یکی از زیردریایی‌های نظامی آمریکایی نوشته شده، میگه این شیوه مدیریت از اساس غلطه و به جاش شیوه مدیریت متفاوتی رو پیشنهاد میده.

خلاصه متنی رایگان کتاب کشتی خود را هدایت کن

اگه شما یه مدیر باشید حتما می‌دونید که چقد مهمه که دائما تواناهای خودتون رو افزایش بدید و اونا رو به روز کنید تا بتونید تیم خودتون رو متمرکز نگاه دارید و توی مسیر درست حرکت کنید

اما اگه استراتژی های شما جواب نده چی؟ اگه تیم تون نسبت به هدف ها و برنامه های شما دلسرد و بی انگیزه بشه چی؟ احتمالا زمانشه که درباره نحوه رهبری خودتون بازنگری کنین. نه؟

توی این خلاصه شما با تجربه‌ی دست اول دیوید مارکی، افسر نیروی دریایی امریکا اشنا میشید که موفق شد یکی از بدترین زیردریایی های ارتش رو به یکی از بهترین ها در نوع خودش تغییر بده.

مارکی یاد گرفت که انگیزه دادن به دیگران برای رهبری، به خودش هم کمک میکنه تا رهبر بهتری باشه و در نتیجه فرایند کاری کلی اونها بهتر و مجموعه موفق تری بشن.

توی ادامه خلاصه کتاب درباره اینکه:

• چرا شیوه رهبری‌ای که توی ساخت اهرام ثلاثه مصر استفاده شد امروز دیگه کاربرد نداره.
• چرا بهترین شیوه رهبری اینه که دور خودتون رهبری‌های بیشتری درست کنید،
• چرا خلاصه سازی به جای الهام بخشی به ادما، اونا رو خواب الود می‌کنه.

صحبت میکنیم.

راستی اگر به مبحث رهبری و مدیریت علاقه‌مند هستید، پیشنهاد می‌کنیم خلاصه رایگان کتاب «تختخواب خودت رو مرتب کن» هم بخونید.

ایالات متحده آمریکا با بحران رهبری مواجهه، بحرانی که برای کسب و کارها اصلا خبر خوبی نیست

به این سوال لطفا صادقانه جواب بدین: آیا شغل خودتون رو دوست دارید؟ اگه جوابتون منفیه، خب شما تنها نیستید!

از سال ۲۰۰۴ تا سال ۲۰۱۲ به طور میانگین کمتر از نصف کارگران آمریکایی از شغلشون رضایت داشتن. در همین حین توی سال ۲۰۰۹ یه مطالعه اماری نشون داد که کلا درصد رضایت از شغل به پایین ترین حد خودش توی تاریخ امریکا رسیده.

البته نارضایتی از شغل تنها چیزی نیست که توی سالهای اخیر مطرح شده باشه. توی همین مدت تولید هم به شکل قابل ملاحظه ای کاهش پیدا کرده. از طرف دیگه اوضاع برای افرادی که بیرون از فضای کار بودن هم سخت تر شده به طوریکه نرخ بیکاری آمریکا تا نوامبر ۲۰۱۱ برای ۳۱ ماه متوالی روی ۹ درصد بوده.

اگه از یه دکتر بپرسید به شما میگه که اینا نشانه های بیماریه و قبل از اینکه اوضاع بخواد بدتر شه باید درمان رو شروع کرد. برای اینکار لازمه که اول از همه معاینه کامل صورت بگیره تا ریشه بیماری مشخص بشه.

برای سال‌های طولانی ساختارهای مدیریتی مبتنی بر وجود یک رهبر بوده. مثلا مصری‌ها با همین ساختار اهرام ثلاثه رو ساختن یا انقلاب صنعتی زاده همین ساختار و استراتژی بود.

اونچه که ما داریم ازش حرف می‌زنیم ساختار لیدر-فالوره(leader-follower). یعنی ساختاری که در اون رهبر یا رییس تصمیم میگیره و پیروان یا کارگران تصمیم رو اجرایی میکنن.

سیستم لیدر-فالور برای انجام کارهای فیزیکی سخت بسیار مناسبه و با تقسیم کار بین تعداد زیادی نفر اون رو شدنی میکنه، اما توی دنیای امروز مشاغل زیادی ایجاد شدن که بیشتر ذهنی و مبتنی بر قدرت تصمیم گیری هستن، برای این مشاغل دیگه نمیشه از سیستم لیدر-فالور استفاده کرد.

در نتیجه میشه گفت اگرچه سیستم لیدر-فالور برای ساخت اهرام ثلاثه خیلی خوب بود اما دیگه به درد مثلا یه شرکت دانش بنیان نمی‌خوره.

پس برای اینکه ما بتونیم کارمندان خودمون رو قدرتمند کنیم اول از همه نیاز داریم که سیستم مدیریتی خودمون رو تغییر بدیم، چیزی که در ادامه درباره ش حرف میزنیم.

سیستم لیدر-لیدر ( leader-leader ) که توی اون همه افراد بتونن مشارکت داشته باشن کلید رسیدن به موفقیت سازمانیه

حالا که می دونیم با طرز فکر لیدر-فالور نمیشه مدیریت موفقی داشت، سوال اینه، خب، چه سیستمی رو باید جایگزین کرد؟ برای اینکه بتونیم کارمندانی راضی و البته قدرتمند داشته باشیم، بهترین گزینه استفاده از سیستم مدیریتِ لیدر-لیدره!

اساس این سیستم بر این اصل استواره که مدیریت یک موهبت جادویی نیست که تنها به عده ای خاص داده شده باشه، بلکه همه ما می‌تونیم توی یک قسمت یا یک کار مشخص، مدیر باشیم.

تفاوت اصلی سیستم لیدر-لیدر، در واقع توی نحوه تصمیم گیریه.

توی سیستم لیدر-فالور همه اطلاعات به بالا فرستاده میشه، اون بالا تصمیم گرفته میشه و دوباره تصمیم به پایین ابلاغ میشه اما توی سیستم لیدر-لیدر تک تک حلقه‌های اتصال توانایی تصمیم گیری دارن و می‌تونن بر اساس هر اطلاعات جدیدی که دریافت می‌کنن تصمیم گیری کنن.

مثلا وقتی دیده بان یه زیر دریایی متوجه میشه که زیردریایی داره وارد قسمت کم عمقی از اب میشه به جای اینکه به فرمانده اطلاع بده خودش سریعا اقدام میکنه و وسیله رو از خطر نجات میده. البته این مثال فرضی نیست و نویسنده کتاب خودش این رو تجربه کرده.

زیر دریایی اتمی امریکا به اسم (USS Santa Fe) به عملکرد ضعیفش و امار بالای تعدیل نیروهاش معروف بود، تا زمانیکه نویسنده کتاب یعنی مارکی به عنوان فرمانده اون مشغول به کار شد و سیستم مدیریتش رو به سیستم لیدر-لیدر تغییر داد و تونست اون رو یه یکی از بهترین اعضای نیروی دریایی تبدیل کنه؛ به شکلی که توانایی فنی این زیر دریایی از متوسط به پایین به بالای متوسط ارتقا یافت و حتی چندین جایزه نظامی دریافت کرد.

سیستم لیدر-لیدر قطعا سیستم مفید و با ارزشیه، اما چطور میشه اون رو به کار برد؟ با ادامه خلاصه همراه باشید.

برای اینکه کارمندان خودتون رو پربازده‌تر کنید، بهشون مسئولیت بیشتری بدین

خب ما الان می‌دونیم که سیستم مدیریتی لیدر-لیدر میتونه منجر به عملکرد بهتر تیم ما بشه، اما چطور میشه این سیستم رو توی یه کسب و کار پیاده کرد؟

استفاده از این سیستم توی این مرحله نیازمند بازتعریف یه سری اصول اولیه یا همون بگیم ساختار اساسی شرکت شماست.

شما باید مطمئن بشید که فرایند تصمیم گیری تون شامل همه کارکنان بشه و این رویه ادامه دار باشه. برای اینکار شما به عنوان مدیر لازمه که از یه سری قدرت‌های پیشفرضی که داشتید چشم پوشی کنید. اگرچه شاید خوشایند نباشه اما این تنها راهیه که میشه سلسله مراتب مدیریتی رو شکوند و اون رو تغییر داد.

توی زیردریایی سانتافه که درباره ش حرف زدیم این فرایند به معنی این بود که قدرت کاپیتان زیردریایی بین فرماندهان بخش‌های مختلف پخش بشه. قبل از اینکار، نویسنده کتاب یعنی کاپیتان زیردریایی با هر کدوم از افراد ارشد خودش صحبت کرد تا بتونه از اونا شناخت دقیق تری بدست بیاره.

اون فهمید اول از همه، فرمانده‌ها مسئولیت بیشتری در قبال افراد بخش های خودشون می‌خواستن، مثلا دادن اجازه پایان کار. تا قبل از این اونا باید برای چنین کاری درخواستی رو تنظیم می‌کردن و برای بالا می‌فرستادن تا باهاش موافقت و امضا بشه.

با پایان دادن به این فرایند بیهوده، نویسنده نه تنها مسئولیت این کار رو به فرمانده‌های همون بخش داد بلکه باعث شد اونها خودشون نسبت به عملکرد نیروهاشون دقت و احساس بیشتری داشته باشن، اتفاقی که نتیجه ش بالارفتن راندمان کلی مجموعه بود.

اما تغییر توی مسولیت ها تنها راه قدرت بخشیدن به کارکنان نیست. کاری که زیر دریایی یو اس اس سانتافه برای درگیر کردن تمامی افراد در فرایند مدیریت زیردریایی انجام داد، استفاده از یه عبارت سه کلمه ای بود، یعنی گفتنِ: "من قصد دارم..."

مثلا جهت یاب به جای درخواست تغییر مسیر، صرفا به سادگی به کاپیتان اطلاع میده که « من قصد دارم جهت حرکت رو تغییر بدم». کاپیتان به سرعت جواب میده « خیله خب، انجامش بده». نکته اینجاست که این تصمیم توسط خود جهت یاب گرفته شده نه کاپیتان.

تا اینجا با مثال دیدیم که چطور توی ساختار لیدر-لیدر، مدیریت به حلقه‌های پایین تر توی سیستم منتقل میشه، با این وجود برای حفظ این فرایند نیاز به قدم‌های دیگری هم هست.

در ادامه درباره دو ستون رقابت و شفافیت و اهمیت اونها صحبت خواهیم کرد.

وقتی که به کارکنان خودتون مسئولیتی میدید باید مطمئن بشید که اونها از پس اون مسئولیت بر میان!

دادن مسئولیت بیشتر به کارمندان نوعی ریسک تلقی میشه. البته قطعا چنین کاری باعث میشه اونها توانمندتر بشن اما ایا شما مطمئنید که بتونن از پس کار بر بیان؟

خوشبختانه مکانیزم‌های کاربردی ای وجود دارن که می‌تونن به شما کمک کنن تا مطمئن بشید که نیروی کارتون سطح قابل قبول کار خودش رو حفظ میکنه. یکی از اونا، انجام کارهای دقیقه. منظور از کار دقیق چیه؟

یکبار توی زیر دریایی یکی از کارکنان دستگاه مهمی رو قبل از تایم مشخص دقیقش خاموش کرد. کاپیتان لازم بود مطمئن بشه که این اتفاق دوباره تکرار نمیشه، از طرفی اون فرد خودش پذیرفته بود که کارش اشتباه بود پس نیازی به اموزش بیشتر نداشت، حتی نیازی به نظارت بیشتر هم نبود چون مشکل کامل مشخص بود. مشکل کمبود توجه از طرف اون فرد بود.

اما کاپیتان به کمک ابلاغ سیاست کارهای دقیق تونست این مشکل و مشکلات مشابه رو حل کنه. کار دقیق یعنی خدمه زیر دریایی قبل از اینکه کاری رو شروع کن از قبل با دقت اون رو تمرین میکردن.

چه اون کار چرخوندن یه اهرم ساده باشه چه هر کار دیگه ای، سیاست کار دقیق منجر شد که درصد خطاها توی همه بخش ها پایین بیاد. همینطور این سیاست اجازه میداد تا افراد به کار هم نظارت داشته باشن و بروز مشکل رو از قبل جلوگیری کنن.

این تکنیک به زیر دریایی سانتافه کمک کرد تا بالاترین امتیازهای کیفی نظامی رو دریافت کنه اما تغییر مهم دیگه ای هم توی ساختار اون شکل گرفته بود، تغییری که نتیجه ش افزایش رقابت بین خدمه بود. اما اون تغییر چی بود. زمانیکه کارها برای خدمه شرح داده میشد، تاکید از روی خلاصه سازی برداشته و روی شفافیت گذاشته شد. وقتی شما خلاصه ای رو ارائه ای میدین، افرادی که به شما گوش میدن ممکن وسط گوش دادن چرت بزنن یا توجه نکن چون که اون کار براشون اشناست و فک میکنن که این حرفا رو قبلا شنیدن.

اما اگه به جای دادن خلاصه اطلاعات از تکنیک شفافیت استفاده بشه، کارکنان مجبور میشن به سوال هایی درباره کاری که به اونها سپرده شده جواب بدن و اگه جواب درست باشه کار رو شروع کنن. این فرایند باعث میشه افراد یا تیم های کم توجه مشخص بشن.

بنابراین و به کمک تکنیک هایی که گفته شد، استفاده از ساختار لیدر-لیدر به خدمه زیر دریایی سانتافه کمک کرده تا همزمان عملکرد بهتر و رضایت بیشتری داشته باشن. اما علاوه بر همه اینها، معیار دیگه ای هم وجود داشت که به این تغییر و پیشرفت کمک کرد؛ در ادامه دربارش حرف میزنیم.

شرکت ها باید اهداف خودشون رو به طور واضح مشخص کنن تا سیستم لیدر-لیدر بتونه به بهترین شکل عمل کنه

در یک سازمان با ساختار مدیریتی لیدر-لیدر ، همه افراد قدرت تصمیم گیری دارن. به خاطر همین مهمه که همه کارمندان یک هدف واحد داشته باشن و به طور هماهنگ حرکت کنن.

خب، حالا چطور میشه به این نقطه رسید؟

برای اینکه بتونید سازمان خودتون رو هماهنگ و پربازده نگه دارید، لازمه که ارزش های اصلی رو مشخص کنید. برای این منظور، یکی از راهکارها اینه که به کارمندان خودتون به کمک تاریخچه و سابقه شرکت، انگیزه بدید.

خدمه زیردریایی سانتافه این کار رو با شیوه های مختلفی انجام می دادن، مثلا وقتی از کنار یک زیر دریایی امریکایی غرق شده عبور میکردن، اهمیت تاریخی کار خودشون رو یاداوری میکردن و از این طریق هدفی که داشتن توی ذهنشون تقویت میشد.

شرکت ها و سازمان ها هم می تونن از همین تکنیک استفاده کنن. مثلا شرکت اپل کنفرانس های زیادی رو درباره اهمیت متفاوت فکر کردن برگزار میکنه که توی اون تاریخچه نواوری اپل مرور میشه. به کمک این کار روح نواوری و پایبند بودن به اون توی همه کارمندا تشدید میشه.

ارزش های اصلی از طریق تشویق کارکنان هم می‌تونن تقویت بشن. البته به شرط اینکه این کار انقد طول نکشه که حتی خود کاری که انجام شده، فراموش بشه.

نویسنده زمانی که کاپیتان زیر دریایی سانتافه بود متوجه شد تاثیر تشویقِ فوری، بعد از عملکردِ خوبِ کارکنان، چه تاثیر بزرگی روی اونها داره.

مثلا اگه یکی از ملوان ها با تصمیم سریع زیر دریایی رو از یک تصادف نجات میداد، بلافاصله به صورت جمعی مورد تشویق قرار میگرفت، کاری که ارزش های اصلی کار و هدف اونها رو بهشون یاداوری میکرد.

نکته مهم اینه که نحوه تشویق کردن کارکنان هم خیلی مهمه. اگه قرار باشه این تشویق بر اساس مقایسه بین افراد صورت بگیره نه تنها سازنده نیست بلکه مضر هم هست. اما اگه این رقابت با یک رقیب خارجی صورت بگیره، اون موقع می‌تونه حتی حس گروهی بین افراد رو هم تقویت کنه

در پایان به طور خلاصه میشه گفت، زیر دریایی یو اس اس سانتافه، تونست موفقیتِ شیوه‌ی لیدر-لیدر در مدیریت یک مجموعه رو با افزایش بازده و توانمندتر شدن کارکنان به خوبی نشون بده.

آماری که توی ابتدای خلاصه بهشون اشاره کردیم رو یادتون هست؟ این آمار به خوبی نشون میدن که سیستم مدیریت امریکا هم نیازمند یه تغییر ساختار اساسیه، حالا تصور کنید اگه سیستم مدیریت لیدر-لیدر توی این ساختار مورد استفاده قرار بگیره، چه نتایج شگفتی ممکنه بدست بیاد!

در آخر، يک جمله طلایی از ايلان ماسک :