خلاصه کتاب از خوب به عالى: چرا برخی شرکت‌ها موفق می‌شوند و برخی دیگر خیر؟

پیش از شروع

در حقیقت، آقای هارت فورد اگر چه از دنیا رفته بود، روش او تقریبا بیست سال در هیئت مدیره نیروی حاکم بود. همچنان که حقایق تلخی درباره‌ی ناهماهنگی بین طرح پیشین و تحولات کنونی دنیا وجود داشت و اینکه این تغییرات روزبه‌روز بیش‌تر می‌شد، شرکت ای.اند پی، دفاع شجاعانه‌ی را در برابر آن حقایق ترتیب داد. طی اقداماتی، شرکت یک فروشگاه جدید به نام گلدن کی باز کرد؛ برندی جدا که با آن می‌شد روش‌ها و مدل‌های جدید را آزمایش کرد و از احتیاجات و نیازهای مشتری مطلع شد. این امر موجب فروخته شدن محصولات برند شرکت ای. اند پی نشد، ولی مدیر فروشگاه آزادی بیش‌تری داشت؛ فروشگاه با غرفه‌های جدید مبتکرانه آزمایش شد و به سمت توسعه و تبدیل آن به فروشگاه بزرگ مدرن پیش رفت. مشتری‌ها واقعا آن را دوست داشتند.

اینجا، درست جلوی چشمانشان، پاسخ این سوال را دریافتند که چرا داشتند سهم خود را در بازار از دست می‌دادند و چه کاری در این باره از دستشان برمی‌آمد. آن‌ها این واقعیت‌ها را دوست نداشتند، برای همین فروشگاه را تعطیل کردند. سپس شرکت ای. اند پی، شروع به اجرای الگوی تغییر از یک استراتژی به استراتژی دیگر کرد و همیشه در حال جست‌وجوی راه‌حلی برای مشکلاتش بود....آیا این مربی‌ها بیش‌تر از تیم‌های دیگر برای ایجاد یک برنامه‌ی عالی زحمت می‌کشند؟ آیا آن‌ها سخت‌تر کار می‌کنند؟ در حقیقت، خیر. تمام دستیاران مربی‌ها شغل تمام وقت خارج از مربیگری دارند؛ مثل مهندسان، تکنسین‌های کامپیوتر، معلم‌ها و آن‌ها در اصل هیچ پولی دریافت نمی‌کنند و زمانی از وقت گران‌بهای خود را خارج از زندگی پرمشغله به آن اختصاص می‌دهند.

فصل اول: خوب دشمن عالی است

مرحله اول: تحقیق

پژوهش پنج ساله ما نتیجه‌های بسیاری را پدید آورده است. مهم ترین نتیجه آن این است که ما

معتقدیم تقریباً هر سازمانی می تواند به طوربنیادین, سطح و عملکرد خود را ارتقاً بخشد. شاید حتی به سطح عالی برسد.

مرحله دوم:معیار مقایسه

سوال بسیار مهم ما اين نبود که شرکت‌های رهسپار تعالی چه ویژگی‌هایی دارند، سوال این بود که

نقاط مشترک شرکنهای رهسپار تعالی چیست که آن ها را از شرکتهای همترازشان متمایز می‌کند؟

در این مرحله ۲ نکته اساسی وجود دارد:

• تکنولوژی می تواند تحول را تسریع بخشد ولی نمی تواند آن را بوجود بیاورد.
• ادغام دو شرکت متوسط هرگز یک شر کت عالی را ایجاد نمی کند.

جهت‌گیری شر کت‌های رهسپار عالی:

هیچ دلیلی وجود ندارد که بگوییم شرکت‌های رهسیار تعالیَ به نسبت شر کت‌های هم‌تراز، زمان بیشتری را صرف تصمیم گیری های استراتژیک و بلند مدت می‌کنند. شرکت‌های رهسپار تعالی تنها در فکر اين نبودند که برای به مرحله عالی چه اقداماتی باید انجام دهند بلکه به اين نکته نیز توجه داشتند که از انجام کدام کارها باید اجتناب ورزند و یا چه کارهایی را باید متوقف کنند.

استراتژی به خودی خود، شر کت‌های رهسپار تعالی را از شر کت‌های هم‌تراز آنها متمایز نمی‌کند. هردو گروه شرکت‌ها دارای استراتژی‌هایی بودند و هیچ دلیلی وجود ندارد که بگوییم شرکت‌های رهسپار تعالی به نسبت شرکت‌های هم تراز وقت بیشتری را به تصمیم گیری استراتژیک اختصاص می‌دادند.

کسب نتایج عالی به هیچ وجه مستلزم فعال بودن در صنعتی بزرگ و موفق نیست. حتی آن دسته از شرکت‌های رهسپار تعالی که در صنایع ناموفق بودند . به این نکته پی‌بردند که چگونه سودهای اقتصادی خود را افزايش دهند.

درون جعبه‌سیاه شرکت‌های عالی چه خبر است؟

تحت شرایط مطلوب مشکلات مربوط به امور مدیریتی، ترغیب به مشارکت و .. ازبین می‌رود.

شرکت‌های رهسپار تعالی در کسب نتایج، جهشی انقلابی کردند ولی اين جهش از طریق یک روند

انقلابی صورت نگرفته بود. برخی آنها اظهار می کردند که تا مدتی از حجم تغییرات خود بی خبر

بودند. عالی بودن، محصول شرایط و موقعیت نیست بلکه تا حدود زیادی مبتنی بر انتخاب آگاهانه است.

از بی‌نظمی تا مفهوم

این تحقیق فرایند فعل و انفعالی بود که از جابه جا کردن ایده‌ها بسط دادن و مقایسه آنها با داده‌ها، تجدید نظر کردن درباره آنها، ساختن یک چارچوب تازه و سپس تردید در درستی آنها به واسطه یافتن شواهد جدید و آنگاه بازسازی دوباره آنها صورت پذیرفت.

فصل دوم :رهبری سطح پنجم

هر شرکت رهسپار تعالی طی سالیان جهش مهم خود تحت مدیریت یک رهبر سطح پنجم بوده است .

سلسله مراتب سطح پنجم:

• سطح اول: فردی با توانمندی‌های فوق العاده (با کمک استعداد، علم، مهارت و عادات کاری شایسته، همکاری موفقیت آمیزی از خود نشان میدهد
• سطح دوم: عضو گروه مشارکت (توانمندی‌های فردی را صرف نیل به اهداف می کند و در یک کارگروهی به طور موثر با دیگران همکاری می کند)
• سطح سوم: مدیر کار آمد (افراد و نیروها را به پیگیری موثر و پر بازده اهداف از پیش تعیین شده
• سوق می دهد)
• سطح چهارم: مدیر با نفوذ (مسئولیت‌های خود را انجام می‌دهد. دیدگاه روشن و گیرایی را به شدت
• دنبال می کند ومعیار های عملی عظیم تری ایجاد می کند)
• سطح پنجم: مدیر خلاق یا رهبر (با آمیزه فروتنی فردی و جسارت حرفه‌ای به دست آوردهای عالی و
• پایدار دست می یابد)

رهبران سطح پنجم ترکیبی متناقض از تواضع انسانی و جسارت حرفه ای را در خود دارند. آنها مطمتناً

جاه‌طلب هستند.اما این جاه‌طلبی ابتدا برای سازمان است نه برای خودشان . رهبران سطح پنجم مدیران

پس از خود را به گونه ای انتخاب می کنند که در نسل بعدی موفقیت سازمان به مراتب چشمگیرتر باشد.

رهبران سطح پنجم به شدت پرتلاشند و گرفتار نیازی ناخودآگاه برای دست‌یابی به اهداف خود هستند.

رهبران سطح پنجم، انسان‌های سخت کوش و با تجربه‌ای هستند آنها بیشتر مرد عمل هستند تا مرد

حرف.

رهبران سطح پنجم به هنگام کسب موفقیت آن را به عوامل بیرونی و غیر از خود نسبت می‌دهند اما

وقتی اوضاع نامطوب است خود را سرزنش می کنند اما مدیران شرکت‌های هم تراز کاملاً برعکس عمل

مي‌کنند.

فصل سوم : اول فرد... بعد هدف

اول فرد بعد هدف، رهبران رهسپار تعالی ابتدا افراد شایسته را وارد سازمان کرده و سپس افراد شایسته

را در جایگاه های مناسب قرار می دهد. بعد هدف خود را تعیین می کنند.

نکته مهم فقط اين نیست که افراد شایسته را به گروه دعوت کنیم. نکته مهم این است که مباحث

مربوط به «افراد شایسته» قبل از تصمیمات مربوط به «هدف»، قبل از دیدگاه‌ها و خط مشی‌ها، ساختار

سازمان و راهکارها مطرح می‌شود.

شر کت‌های هم‌تراز اغلب از روش «نابغه‌ای با هزار مشاور» پیروی می‌کردند. یک مدیر نابغه که هدفی

را تعیین می‌کند و سپس گروهی از مباشران توانا را فهرست‌بندی می‌کند تا در تحقق آن به وی کمک کنند.

چنانچه نابغه از میان برود این روش با شکست مواجه می شود . رهبران موسسات رهسپار تعالی در

تصمیمات مربوط به نیروی انسانی سخت گیر بودند اما انسان های ظالمی نبودند. آنها بیکارسازی‌ها و تجدید

سازمان را به عنوان استراتژی اولیه برای امور در نظر نمی گرفتند. شرکت‌های هم تراز در حد بسیار وسیع-

تری از بیکارسازی استفاده می کردند.

ما در خصوص سخت گیر بودن نسبت به نیروی انسانی سه قانون کاربردی را پیدا کردیم :

۱. وقتی تردید دارید .استخدام نکنید به بررسی ادامه دهید (نتیجه رشد یک شرکت بستگی به توانایی آن در جذب نیروهای کار آمد دارد.)

۲. وقتی فکر می کنید لازم است تغییری در نیروی انسانی بدهید. اقدام کنید. (در نتیجه ابتدا اطمینان حاصل کنید که کسی را در جایگاه نادرستی قرار نداده‌اید.)

۳. بهترین افراد خود را در جایگاه بزرگترین فرصت‌ها قرار دهید . نه اين که مسوّلیت بزرگترین مشکلات را به آنها بسپارید. (در نتیجه اگر از شر مشکلات خود خلاص می شوید. طوری عمل نکنید که افراد شایسته خود را نیز از دست بدهید)

گروه‌های مدیریتی رهسپار تعالی کسانی را در بر می‌گیرد که شدیداً بحث می‌کنند تا بهترین جواب را پیدا کنند با این حال وقتی تصمیمی اتخاذ می‌شود، بدون در نظر گرفتن منافع کوته نظرانه، در راستای آن با هم یک‌صدا می‌شوند.

یافته‌های غیر منتظره

ما هیچ شیوه خاصی که نشانگر ارتباطی بین پرداخت پاداش به مدیران با تحول از مرحله خوب به عالی

باشد پیدا نکردیم. هدف از پاداش ایجاد «انگیزه» جهت عملکردهای خوب در افراد ناشایست نیست. بلکه در وهله اول آوردن افراد شایسته و حفظ آنها مهم است. این گفته قدیمی«افراد مهم ترین سرمایه شما هستند» نادرست است. افراد مهم ترین سرمایه شما نیستند. بلکه افراد شایسته مهم‌ترین سرمایه شما هستند.

شایستگی فرد بیش‌تر از آن که به علم خاص, سابقه یا مهارت‌های او بستگی داشته باشد به عادات شخصیتی و توانایی‌های ذاتی او بستگی دارد.

فصل چهارم: با واقعیات ناخوشایند مقابله کنید، با اين حال هر گز ایمان خود را از دست ندهید

رهبری یعنی ایجاد انگیزه. اما به همان نسبت با ایجاد فضایی که در آن حقایق مطرح شده و نیز رویارویی با حقایق ناخوشایند عجین است. تفاوت عظیمی بین فرصت «ابراز عقاید» و فرصت شنیده شدن وجود دارد. رهبران موسسات رهسپار تعالی این تفاوت را فهمیده و فرهنگی را به وجود آورده‌اند که در آن افراد فرصت زیادی برای ابراز عقاید خود دارند و فضایی وجود دارد که در آن حقایق شنیده می‌شود.

تمام شرکت‌های رهسپار تعالی تمایل زیادی به گفت وگوی پر شور داشتند. جملاتی مثل «گفت وگوی مفصل» «بحت های داغ» و « برخود سالم» از ادبیات رایج در این شرکت‌ها است. بحث و گفت وگوی آنها نوعی جریان ساختگی نبود که به افراد اجازه بدهد هرچه می‌خواهند بگویند و بعد به یک تصمیم از پیش تعیین شده تن دردهند. اين جریان بیشتر شبیه گفتگوی علمی هیجان انگیز با افرادی بود که در جستجوی بهترین پاسخ ها بودند.

ایجاد فضایی که در آن حقيقت شنیده می شود مستلزم چهار رکن اساسی است :

• مقدم شمردن سوالات، نه پاسخ‌ها
• استفاده از گفتگو و بحث، به جای فشار و تهدید
• نقد و ارزیابی دقیق مسائل بدون سرزنش کردن يا مقصر شمردن یک فرد
• ایجاد مکانیزم‌های پرچم قرمز که اطلاعات را به اطلاعاتی غیر قابل اغماض تبدیل می کند

روش پرچم قرمز روشی است که در آن هر یک از افراد می توانند نظرات و انتقادات خود را به طور

آزادانه بیان کنند. این روش همچون یک سیستم هشداردهنده فوری است که موجب می شود به سرعت

توجه خود را به حل مساله معطوف کنیم. خیلی زود تر از آنکه آن مشتری را از دست بدهیم.

ما هیچ مدرکی پیدا نکردیم که نشان دهد شر کت‌های رهسپار تعالی اطلاعات بیشتر يا بهتری

نسبت به شرکتهای هم تراز خود داشتند. هر دو گروه شرکت‌ها به طور یکسان به اطلاعات مناسب دسترسی

داشتند. لذا کلید این معما نه در اطلاعات بهتر بلکه در تبدیل اطلاعات به اطلاعات غیر قابل اغماض است.

وقتی حرکت خود را با اقدامی صادقانه و مستمر جهت مشخص کردن وضعیت حقیقی خود شروع

می‌کنید؛ تصمیمات شما درست و مناسب هستند و معمولاً نیازی به دلیل و مدرک ندارند. تصمیم گیری

درست بدون رویایی با واقعیات ناخوشایند غیر ممکن است.

نوعی راهکار روان شناختی مهم برای رساندن یک شرکت از مرحله خوب به عالی، تناقض استوک دیل

است. حفظ اعتقاد قطعی به اين که به رقم وجود مشکلات می توانید در پایان موفق شوید و موفق خواهید شد و در عین حال با دردناک ترین حقایق وضعیت فعلی هر آنچه که باشد مواجه می شوید.

اقتدار فردی می تواند به همان اندازه که یک قوت محسوب می شود نوعی ضعف به‌شمار آید. زیرا

نیروی شخصیت مقتدر شما می تواند مانع از اين شود که افراد حقایق ناخوشایند سازمان را برایتان بازگو کنند.

سوّال واقعی این نیست که « چگونه در افراد ایجاد انگیزه کنیم؟» زیرا اگر افراد شایسته را انتخاب

کرده باشیم, آنها خود دارای انگیزه کافی هستند. این مهم است که انگیزه آنها را از بین نبرید. یکی از

مهم‌ترین عواملی که انگیزه افراد را از بين می‌برد اين است که چشم خود را بر روی حقایق ناخوشایند ببندیم.

فصل پنجم: مفهوم خارپشتی: سادگی در چارچوب سه محور

رسیدن از سطح خوب به عالی مستلزم درک عمیق سه محور متقاطع است که به صورت یک مفهوم

ساده وشفاف (دریافت خارپشتی ) معنا شده‌اند. ( سه محور فکری مفهوم خارپشتی)

• زمینه ای که به شدت به آن علاقه دارید
• عامل حرکت موتور اقتصادی شما
• زمینه‌ای که میتوانید در آن بهترین عملکرد را داشته باشید

نکته مهم این است که دریابید سازمان شما در کدام زمینه می تواند در سطح جهانی حرف اول را بزند

و همچنین این که بدانید در کدام زمینه قادر به اين امر نخواهید بود. نه اين که می خواهید در کدام زمینه

بهترین باشید. دریافت خارپشتی یک هدف، استراتژی یا یک خواسته نیست بلکه نوعی شناخت است.

برای اینکه از رده خوب به عالی برسیم .باید عمکردی فراتر از تکیه بر مهارت و شایستگی داشته باشیم

و معتقد به این اصل باشیم که «صرف اینکه در اين زمینه خوب عمل می کنیم الزاماً به این معنا نیست که

می توانیم در اين زمینه بهترین باشیم.» شر کت‌های رهسپار تعالی دریافتند که صرفاً انجام آنچه که در

آن مهارت داریم ما را به سطح خوب می رساند. تنها راه رسپدن به سطح عالی تمر کز کامل در زمینه‌ای است که مطمئن هستید می توانید در آن بهتر از هر ژمینه دیگری فعالیت کنید.

تحقیق ما به روشنی بیان می کند که لازم نیست یک شرکت برای رسیدن به سطح عالی حتماً در رده

صنایع موفق باشد. هر یک از شرکت‌های رهسپار تعالی صرف‌نظر از صنعتی که در آن فعالیت دارند، روش اقتصادی بسیار خوبی ابداع کرده‌اند. آنها از این جهت قادر به این کار هستند که درک عمیقی از محرک اقتصادی سازمان خود بدست آورده‌اند.

برای اينکه عوامل محرک موتور اقتصادی خود را بشناسید به دنبال یک ضابطه اقتصادی باشید (سود

مبتنی بر عامل مجهول یا در بخش اجتماعی، گردش مالی مبتنی بر عامل مجهول ) که بیشترین تاثیر را

داشته باشد.

«رشد» یک مفهوم خارپشتی نیست. اما اگر مفهوم خارپشتی درستی داشته باشید و همگام با آن

تصمیمات بی‌وقفه‌ای اتخاذ کنید. آنگاه چنان نیروی فزاینده‌ای ایجاد خواهید کرد که مشکل اصلی شما

دیگر این نخواهد بود که چگونه رشد کنید بلکه می‌خواهید بدانید چگونه تا اين حد سریع رشد نکنید.

شرکت‌های رهسپار تعالی اهداف و استراتژی‌های خود را برپایه درک واقعی بنا می‌کنند شرکت‌های هم‌تراز اهداف و استراتژی‌های خود را بر مبنای اعتماد به نفس کاذب پایه ریزی می کنند.

ویژکی‌های هیئت مشاوره

• هیئتی که بتواند هنگام مواجهه سازمان با موضوعات مهم به عنوان ابزاری برای شناخت موقعیت عمل می‌کند.
• اعضای هیئت مشاوره دارای طیفی از دید گاه‌ها هستند .اما هریک از آنها نسبت به بخش خاصی از سازمان یا محیطی که در آن فعالیت می کنند دانش عمیق‌تری دارند.
• هیئت مشاوره متشکل از اعضای اصلی گروه مدیریت است اما محدود به گروه مدیریت نیست. همین‌طور هر مدیری نمی‌تواند به طور اتوماتیک یکی از اعضا باشد.
• این هیئت به دنبال اتفاق نظر نیست. کما اينکه می‌داند تصمیمات توافقی اغلب با تصمیمات هوشمندانه مغایرت دارند. لذا مسئولیت تصمیم نهایی به عهده رهبر گروه مدیریت است.

برخوردار شدن از دریافت خارپشتی فرآیندی مبتنی بر تاثیر متقابل است و هیثت مشاوره می‌تواند راهکار مناسبی باشد.

یافته‌های غیر منتظره

• شرکت‌های رهسپار تعالی بیشتر شبیه به خارپشت‌ها هستند - موجوداتی ساده و بی‌آلایش که فقط «یک مطلب مهم» را می‌دانند و بر مبنای همان حرکت می کنند.
• شر کت‌های هم‌تراز بیشتر مثل روباه‌ها هستند - موجوداتی مکار و حیله‌ گر که خیلی چیزها را می‌دانند اما فاقد انسجام لازم هستند.
• به طور متوسط چهار سال طول می کشد تا شرکت‌های رهسپار تعالی به یک نوع درک خاریشتی دست پابند.

فصل ۶: فرهنگ مبتنی بر نظم

شرکت‌های رهسپار تعالی سیستمی منسجم با محدودیت‌های روشن را ایجاد می‌کنند اما در عین حال

برای کار کنان خود آزادی و مسئولیت در چارچوب آن سیستم قایل هستند. آنها کسانی را استخدام می‌کنند

که خود افرادی تابع نظم هستند و نیازی به اداره شدن ندارند. لذا فقط این سیستم است که اداره می‌شود نه

آنسان‌ها.

هر کسی مایل است بهترین باشد. اما اغلب مدیران سازمان‌ها فاقد نظم لازم هستند تا با روشن‌بینی و به

دور از منافع شخصی تشخیص دهند که در کدام زمینه می‌توانند بهترین باشند و سپس هرچه لازم است

انجام دهند تا آن نیروی نهفته را به عینیت برسانند. آنها فاقد نظم لازم برای توجه دقیق به امور خود هستند.

شرکت‌هایی رهبرانی سطح پنجم داشتند که فرهنگی ماندگار و مبتتی بر نظم بنا نهادند. حال آنکه

شر کت‌های هم‌تراز و ناپایدار با مدیران سطح چهارمی اداره می‌شدند که شخصاً و با اتکا به زور خواستار

برقراری نظم بودند.

بهترین شرکت‌های رهسپار تعالی یک سروده ساده داشتند؛ «هر آنچه که با مفهوم خارپشتی ما تطابق

نداشته باشد. انجام نخواهیم داد و به کارهای نامرتبط نخواهیم پرداخت. ما خریدهای نامربوط انجام نخواهیم

داد و به کارهای نامربوط نخواهیم پرداخت. اگر کاری برای ما مناسب نباشد انجام نخواهیم داد همین و

بس!»

در یک فرآیند رهسپاری به تعالی, بودجه‌بندی قاعده‌ای است برای تصمیم گیری در باب اینکه به کدام

زمینه باید بودجه کامل اختصاص داده شود و به کدام زمینه اساساً نباید بودجه‌ای تعلق گیرد. به عبارت

دیگر بودجه‌بندی به اين معنا نیست که ببینیم به هر رشته فعالیت چقدر بودجه تعلق میگیرد بلکه بدین معنا

است که مشخص کنیم کدام فعالیت‌ها به بهترین شکل با دریافت خارپشتی ما همسویی دارند باید به طور

کامل تقویت شوند و کدام فعالیت ها باید اساسا حذف شود.

فرهنگ مبتنی بر نظم مستلزم نوعی دوگانگی است این فرهنگ از سوپی مستلزم افرادی است که به

یک سیستم منسجم پایبند هستند. و از سویی دیگر در چارچوب این سیستم به افراد آزادی و مسئولیت داده

ميشود. فرهنگ مبتنی بر نظم به عملکردها خلاصه نميشود. بلکه عبارت از افراد منظمی است که افکار منظم

دارند و اين نظم در اعمال آنها نیز تاثیر میگذارد.

شر کت‌های رهسپار تعالی از نگاه یک ناظر بیرونی سازمان‌هایی ملال انگیز و بی روح به نظر میرسند اما

در یک بررسی دقیق‌تر می بینیم که اين شر کت‌ها مجموعه‌ای از انسان‌های سخت کوش هستند که شدت

عمل حیرت آوری دارند.

فرهنگ مبتنی بر نظم را با فردی مستبد که همه چیز را تحت نظم و ترتیب قرار می دهد اشتباه نگیرید.

این مفاهیم تفاوت خیلی زیادی با هم دارند. یکی از آنان بسیار کارا و دیگری بسیار ناکار آمد است. مدیران

بسیار مقتدری که شخصاً به واسطه نیروی شخصیتی سعی در برقراری نظم دارند. معمولاً از خلق

دستاوردهای پایدار ناتوانند.

تنها شکل بسیار مهم نظم برای رسیدن به دستاوردهای پایدار. پایبندی افراطی به مفهوم خارپشتی و

اجتناب از موقعیت‌هایی است که خارج از چارچوب این سه محور فکری قرار دارند.

یافته های غیر منتظره

هرقدر یک سازمان نظم بیشتری برای باقی ماندن در اين سه محور فکری داشته باشد و در

این زمینه از انسجام نسبتاً محکمی برخوردار باشد. فرصت‌های بیشتری برای رشد پیش رو

خواهد داشت.

شما باید فردی نظم‌گرا باشید تا بتوانید به شانس‌های بزرگ بگویید: «نه متشکرم». اين که

بگوییم فلان موضوع «شانس است که فقط یک‌بار در زندگی رخ می‌دهد » واقعیتی است.

لیکن اگر شانس مزبور در چارچوب این سه محور نباشد به توفیق سازمان کمکی نخواهد

کرد.

فهرست «کارهایی که نباید انجام دهیم »مهم‌تر از فهرست « کارهایی است که باید انجام دهیم.

فصل هفتم : شتاب دهنده‌های تکنولوژی

شرکت‌های رهسپار تعالی نسبت به شر کت‌های متوسط و هم تراز نگرش متفاوتی در خصوص تکنولوژی

دارند.

سازمان‌های رهسپار تعالی از روش‌های زود گذر و هیاهوهای تکنولوژیکی احتراز می کنند اما در زمینه

به کار گیری تکنولوژی‌هایی که به دقت انتخاب کرده‌اند پیشرو هستند.

سوّال اصلی در مورد هر تکنولوژی این است: آیا اين تکنولوژی با مفهوم خارپشتی شما هماهنگی مستقیم

دارد؟ اگر این طور است پس شما باید در استفاده از آن پیشگام باشید . اما اگر این طور نیست. باید در حد

لزوم از آن بهره برداری کنید یا اینکه به طور کلی از آن چشم پوشی کنید.

شرکت‌های رهسپار تعالی تکنولوژی را عامل سرعت دهنده حرکت خود تلقی می کنند، نه عامل ایجاد

کننده آن. هیچ یک از شر کت‌های رهسپار تعالی جهش‌های خود را با تکنولوژی پیشرو آغاز نکردند. اما همه

آنها به محض این که متوجه شدند نوعی از تکنولوژی با چارچوب فکری آنها هماهنگی دارد. در به کارگیری آن پیشگام شدند و بعد به پیشرفت رسیدند.

شما می‌توانید دقیقاً همان تکنولوژی‌های مورد استفاده شر کت‌های رهسپار تعالی را به هم‌ترازان آنها

بدهید و بعد ببینید که با اين حال آنها نمی‌توانند به نتایجی حتی نزدیک به نتایج شر کت‌های رهسپار دست یابند.

نوع واکنش یک سازمان به تحول تکنولوژیکی، حرکت این شرکت به سمت عالی بودن یا متوسط بودن

را به خوبی نشان می‌دهد. شرکت‌های رهسپار تعالی بنا به احساس نیاز به عینیت بخشیدن به استعدادهای

نهفته واکنشی متفکرانه و خلاقانه بروز می‌دهند. اما واکنش شر کت‌های متوسط بنا به ترس از عقب مانده بودن است و لذا با قدم‌هایی لرزان و هراسان حرکت می کنند.

یافته های غیر منتظره

شواهد به دست آمده این نظریه که تغیبر تکنولوژی علت اصلی سقوط شر کت‌هایی است که زمانی در سطح عالی بودند، متوسط بودن دایمی دیگران را اثبات نمی کند.

برایمان بسیار تعجب آور بود که دريافتيم ۸۰ درصد از مدیران شرکت‌های رهسپار تعالی که با

آنان مصاحبه کردیم. به هیچ وجه به تکنولوژی به عنوان پنج عامل مهمی که در جهش آنان

تاثیر گذار بودند اشاره نکردند. مضاف بر اينکه در مواردی که به تکنولوژی اشاره می کردند، از

میان ۸۴ مدیر که همگی تکنولوژی را به طور متوسط در رده چهارم قرار می دادند فقط دو نفر آن را عامل شماره یک می دانستند.

روش «خزیدن، راه رفتن و سپس دویدن» می تواند حتی در دوران تحول تکنولوژیکی سریع و بنيادین، بسیار موّثر و کار آمد باشد.

فصل هشتم: چرخه رشد و چرخه نابودی

تحولات رهسپاری به تعالی از دید گاه ناظران بیرونی وقایع چشمگیر و تحول آمیزی هستند. اما از

دیدگاه افراد درون سازمان مجموعه‌ای از فرآیندهای موّثرند که به تدریج پدید آمده‌اند. عدم توانایی در

تشخیص تفاوت بین دستاوردهای نهایی و مراحل تدریجی ما را از درک یک روند تدریجی و مژثر باز می‌دارد.

هر قدر هم که دستاوردهای پایانی عالی و موفقیت آمیز باشند. باید به خاطر بسپاریم که تحولات

رهسپار به تعالی هر گز در یک حرکت ناگهانی پدید نیامده‌اند. هرگز عملکردی مجزا، برنامه‌ای بزرگ،

ابتکاری عالی یا یک اقدام اتفاقی یا لحظه‌ای معجزه آسا در کار نبوده است.

تحولات پایدار تابع یک الگوی قابل پیش بینی مبتنی بر آماده سازی و پیشرفت است. درست مثل فشار

دادن یک چرخ بزرگ و سنگین. که مستلزم تلاش زیادی است که فقط از جای خود تکان بخورد ونیز

فشاری مداوم در یک مسیر ثابت و در مدت زمان طولانی که موجب می شود اين چرخ شتاب بگیرد و در

نهایت به نقطه پیشرفت برسد.

شرکت‌های هم تراز الگوی متفاوتی به شکل یک چرخ نابودی را دنبال کردند. آنها به جای حرکت تدریجی و سپس رسیدن به شتاب. در هر دور از این چرخ سعی کردند تا بدون مقدمه از مرحله آماده‌سازی بگذرند و بلافاصله به نقطه پیشرفت برسند. بعد با دستاوردهای ناموفق و تغییر مسیرهای فراوان از حفظ یک مسیر روشن و ثابت بازماندند.

شرکت‌های هم‌تراز اغلب سعی کردند با خریدهای نادرست و عمده به پیشرفت برسند. در مقابل

شرکت‌های رهسپار تعالی اساسا پس از رسیدن به نقطه پیشرفت با استفاده از خریدهای کلان شتاب چرخی

را که از قبل گردشی سریع داشت افزایش می‌دهند.

یافته های غیر منتظره

عوامل درونی شرکت‌های رهسپار تعالی اغلب از میزان اهمیت تحول خود در زمان آن آگاه

نبودند. فقط پس از تحول بود که با بررسی گذشته متوجه آن شدند. آنها برای مشخص کردن آن‌چه که در آن زمان انجام می‌دادند هیچ اسم، نقطه عطف، نقطه شروع پا برنامه‌ای نداشتند.

مدیران شرکت‌های رهسپار تعالی اساساً هیچ نیرویی صرف تلاش برای «جلب مشار کت مردم»

«برانگیختن آنها» یا «ایجاد تغییر» نکردند. بسیاری از مشکلات مربوط به تعهد، جلب مشارکت،

ایجاد انگیزه و تغییر، تحت شرایط مطلوب خود به خود برطرف می شوند. همکاری اصولاً در پی

نتایج و شتاب حاصل می‌شود نه از راه دیگر.

فشارهای کوتاه‌مدت وال استریتی مغایرتی با پیروی از این سبک ندارد. پدیده چرخ رشد در تضاد با این فشارها نیست. درواقع راز احاطه بر آنها است.

فصل نهم: از رهسپاری به تعالی تا پایداری

با بررسی بحث پایداری، درمی‌يابيم که شر کت‌های بزرگ و پایدار در حقیقت فرآیند حرکت تدریجی

تا پیشرفت را در پیش گرفتند و در سال‌هایی که شکل می‌گرفتند در چارچوب رهسپاری به تعالی حرکت‌ می کردند.

مدیران شر کت‌های رهسپار تعالی نمونه‌ای از مدیرانی هستند که از ابعاد مهم دیگری برخوردارند.

ویژگی‌هایی که به آنها کمک کرد تا شرکت خود را به وضعیت ممتاز یک شرکت عالی و پایدار برسانند.

معیاری اساسی برای رساندن شرکت از وضعیت خوب به عالی تا پایداری. این جنبه ویژه یک فلسفه الهام‌بخش يا «طرز تفکر نهادی» است که ارزش ها و اهداف نهادی را در برمی گیرد.

هدف شرکت‌های عالی و پایدار صرفاً در آمدزایی برای سهام‌داران نیست. در حقیقت در یک شرکت

واقعاً عالی سودها و گردش‌های مالی نقش خون و آب برای یک جسم سالم را دارند. درست است که این‌عوامل برای حیات بشر دارای نقش مهم و اساسی هستند اما مهم‌ترین بخش زندگی به شمار نمی‌روند.

شر کت‌های بزرگ و پایدار در عین حال که استراتژی‌های کاری و نحوه عملکردهای خود را به طور

پیوسته با دنیای در حال تغییر وفق می‌دهند؛ ارزش‌های نهادی و هدف خود را حفظ می‌کنند. این همان

آمیزه جادویی حفظ دید گاه‌های اصلی و پیشرفت تدریجی است.

هریک از یافته‌های رهسپار تعالی، عامل توانمند کننده تمام چهار ایده اصلی بر گرفته از مرحله پایداری

است. این چهار ایده اصلی به طور خلاصه عبارتند از :

۱. سیستم منسجم به جای ساختار متزلزل: ساختن سازمانی که بتواند در طول تصدی مدیران

مختلف و دوره های مختلف تولید پایدار مانده و خود را با آنها وفق دهد. درست نقطه مقابل

ساختار مبتنی بر یک مدیر بسیار توانا و یا یک ایده بسیار عالی.

۲. نبوغ دوگانگی: حرکت با حداکثر توان به سمت دو هدف به طور هم‌زمان. به جای اين که فقط

یک موضوع را انتخاب کنید. ببینید چگونه می توانید هر دو را داشته باشید. به عنوان مثال، هدف و سود. مداومت و تغییر. آزادی و مسئولیت و ...

۳. طرز فکر نهادی: القا کردن ارزش‌های نهادی (پایه فکری مهم و پایدار) و هدفی اصلی (دلیل

اساسی برای فراتر بودن از پول‌سازی صرف) به عنوان اصولی برای تصمیم گیری و تاثیر گذاری بر

افراد سازمان طی یک مدت زمان طولانی.

۴. حفظ تفکر اصلی در عین حرکت به سمت پیشرفت: حفظ طرز فکر پایه همچون یک نقطه ثابت

و در عین حال ایجاد تغییر، اصلاح، ابداع و تجدید سازمان در هر بخش دیگر. تغییر عملکردها و

خط‌مشی‌ها در عین حفظ ارزش‌ها، اهداف اصلی و تعیین اهداف بزرگ، مخاطره آمیز و جسورانه همگام با تفکر پایه و عینیت بخشیدن به آنها.

سخن پایانی

اهداف بزرگ و مخاطره‌آمیز منفی نتیجه اعتماد به نفس کاذب است و اهداف بزرگ و مخاطره آمیز

مثبت نتیجه ادراک عمیق. در واقع وقتی درک عمیق و بی‌صدای این سه محور فکری را با جسارت یک

هدف بزرگ و مخاطره آمیز مخلوط می‌کنید. آمیزه‌ای نیرومند و تقریباً جادویی به دست می‌آورید.

باقی ماندن در سطح عالی و به مدت طولانی از سویی مستلزم اینست که به دقت در محدوده سه محور

فکری حرکت کنیم و از سویی دیگر پیوسته خواستار تغییر وجوه مشخص خود این سه حلقه باشیم.

درواقع سوال حقیقی اين نیست که «چرا بزرگی؟» بلکه اینست «کدام کار شما را ترغیب می‌کند که

برای عالی شدن در آن تلاش کنید؟» اگر لازم است به اين سوال پاسخ دهید که «چرا باید برای عالی شدن

تلاش کنیم؟» یا این که «آبا موفقیت کافی نیست؟» پس احتمالاً در زمینه نامناسبی مشغول فعالیت هستید.

آیا ممکن است مفهوم خارپشتی یک شرکت با دیدگاه کاری آن فاصله زیادی داشته باشد؟

موسسات و مجتمع‌هایی که فعالیت‌های بسیار گوناگونی دارند. به ندرت خواهند توانست به دستاوردهای

عالی و پایدار نایل شوند.

نقش هیئت مدیره در فرآیند تحول رهسپاری به تعالی چیست؟

در وهله اول هیثت مدیره نقش بسزایی در انتخاب رهبران سطح پنجم دارد. هیثت های مدیره باید با ویژگی

رهبری سطح پنجم آشنا شوند و مسئولیت امور شر کت را به چنین رهبرانی واگذار نمایند.

چگونه می‌توانیم اصل «ابتدا فرد» را به کار ببریم آن هم وقتی که از نظر افراد شایسته و برجسته در مضیقه هستیم؟

نخست در خصوص سطوح بالای سازمان خود قطعاً باید از اين اصل پیروی کنید و تا وقتی که افراد شایسته را پیدا نکرده‌اید کسی را استخدام نکنید.

مطالعه مطالبی از این دست در سایت بکوش