کتاب رهبران آخر از همه غذا می‌خورند: یکی برای همه، همه برای یکی!

چطور یک شرکت می‌تواند نامش را در جهان ماندگار کند و یک شرکت هر روز با کارمندانش درگیر است؟ رهبر یا مدیر شرکت است که میزان موفقیت آن را تعیین می‌کند. رهبران و مدیران فرهنگ سازمان را می‌ساند و فرهنگ به کارمندان می‌گوید که صبح با اشتیاق سرکار بیایند یا هر روز بابت کاری که دارند غر بزنند.

اما رهبری موثر چیست و چه ویژگی‌هایی دارد؟ رهبر با رییس فرق دارد؟ با مدیر چه؟ ویژگی‌های رهبری ذاتی است؟ یعنی افراد «رهبر» به دنیا می‌آیند یا نه؟ آیا ایده‌آل‌ها و شاخص‌های رهبری به فرهنگ و ویژگی‌های خاص اجتماعی وابسته است؟ مثلا آیا مفهومی مثل «مدیریت ژاپنی» واقعی است یا چیزی ساختگی و خارج از مباحث مدیریت است؟

آیا رهبری یک مولفه‌ی روانشناسانه است؟ یک رهبر خوب باید کاریزماتیک باشد؟ چقدر اهمیت دارد که رهبر یک سازمان در زندگی خانوادگی خود هم موفق باشد؟ نقش تحصیلات چه؟ آیا انبوه دوره‌های MBA و DBA یا رشته‌های کارآفرینی و مدیریت در دانشگاه افراد را به رهبر بهتری می‌سازند یا نه این گزاره درست است که: «ممکن است یک دکترا مدیریت نتواند حتی یک مهدکودک را اداره کند؟»

این سوالاتی هستند که کنجکاوی هرکسی را برمی‌انگیزند و در عین حال ما را از این مفهوم می‌ترسانند. یک عنوان و این همه سوال؟ اصلا «رهبر شدن در یک سازمان» به دردسرش می‌ارزد؟ پاسخ این است که «بستگی دارد.» هم پاسخ به سوالات بالا و هم سخت یا آسانی «رهبری» به خودِ «رهبر» بستگی دارد. رهبری اثربخش فرمول نسبیت انیشتین نیست که در عین پیچیدگی قابل تعریف باشد. ما افعالی انسانی مانند سخنوری، طنازی، مردم‌داری و از این قبیل را از مثال‌ها و نمونه‌های آن‌ها متوجه می‌شویم نه از تعاریف‌شان. مثلا می‌گوییم «چرچیل سخنور خوبی بود.»

رهبری موثر هم همینگونه است. ما نمونه‌هایی از رهبران موفق و مثال‌هایی از رهبری خاص آن‌ها ارائه می‌کنیم تا رهبری موثر آن‌ها را توضیح دهیم. بررسی تک‌تک این افراد می‌تواند سوالات بالا را تایید یا نقض کند. چون انسان‌ها با هم متفاوت هستند و به همین طریق رهبران. هر فرد راه خود را پیدا می‌کند و مانند آشپزی که ترکیب خاص ادویه‌هایش غذاهایش را متمایز می‌کند، به چاشنی‌ها و ترفندهای خاصی معروف می‌شود.

با این همه یک مولفه در مورد رهبری قابل چون‌وچرا نیست: هر رهبری که می‌خواهد اثربخش باشد باید مسئولیت‌پذیرترین فرد در مجموعه‌ی خود باشد. چه آن مجموعه کشور باشد یا شرکت یا حتی یک خانواده.

رهبر یک مجموعه باید متعهد‌ترین، دلسوز‌ترین و پرکارترین فرد در مجموعه‌اش باشد، او باید شخصیت حقوقی خود را به شخصیت حقیقی‌اش ترجیح دهد. یعنی یک رهبر نباید در رهبری خود به دنبال منفعت شخصی باشد، بلکه باید به فکر سود و منفعت مجموعه‌اش و تقویتِ اجزای آن به خصوص نیروی انسانی باشد. یک شرکت تجاری مانند فرزند خونی خانواده است. در ابتدا فرزند کوچک و ضعیف و خانواده فقیر است. برای رشد این فرزند کوچک و آسیب‌پذیر والدین (رهبران) باید از غذای محدود خود بزنند تا فرزند غذای بیشتری برای رشد و نمو داشته باشد. هنگامی که این فرزند کوچک (شرکت) رشید و برومند شد، زحمت والدین (رهبران) را جبران (ایجاد سود و ثروت) خواهد کرد تا زحمات آن‌ها به بار نشینند.

با چنین نگاهی عنوان «یکی برای همه، همه برای یکی» به یک تغییر جزئی ولی اساسی احتیاج دارد: «شرکت برای همه، همه برای شرکت» پس رهبر موثر کسی است که هوشمندانه شرکت و منافع آن را به جای خود بر تخت سلطنت بنشاند. هنگامی که او چنین کند، دیگران هم (کارکنان عادی شرکت) این سلطنت را خواهند پذیرفت و مانند سربازی جان‌برکف عمل خواهند کرد.

کتاب «رهبران آخر غذا می‌خورند» نوشته‌ی سایمون سینک چنین نگرشی را القا می‌کند و برای کوبیدن میخِ این نگرش مثال‌هایی را ارائه می‌کند.

هیج سازمانی در خلال بحران، خود به خود مدیریت نمی‌شود. همیشه بحران موجود را رهبر برطرف کرده است. موفقیت یا شکست سازمان به کمالات و فضیلت‌های رهبری بستگی دارد. نه به فراست و تیزهوشی. جهانی را تصور کنید که در آن تقریباً همه با انگیزۀ سر کار رفتن از خواب بیدار می‌شوند، زمانی‌که در محل کار حضور دارند احساس امنیت و ارزشمندی می‌کنند و بعد با احساس کامیابی به خانه بازمی‌گردند. کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند برای آن دسته از رهبران و سازمان‌ها نوشته شده است که خود را به ایجاد محیط‌هایی متعهد می‌کنند که در آنها مردم به‌طور طبیعی با هم برای انجام کارهای چشمگیر همکاری می‌کنند.

کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند اثر هورمون‌ها و پیام‌رسان‌های عصبی روی احساسات و در نتیجه اقدام‌های افراد بررسی می‌کند. این کتاب تفاوت‌های به‌وجود آمده در کارکردهای بدن ما در سیر تکامل را بررسی می‌کند و نشان می‌دهد که در نهایت به رهبرانی واقعی نیاز داریم که ما را به سمت مسیر درست هدایت کنند.

سایمون سینک برای روشن کردن تکلیف ما با خودش و کتابش کتاب را با یک مثال جنگی شروع می‌کند. جنگی بین نیروهای زمینی ویژه‌ی آمریکایی و پشتیبانان هوایی آن‌ها با گروه طالبان در کوه‌های افغانستان!

او میدان نبرد را از زاویه‌ی دید یک خلبان آمریکایی (تمثیلی از نقش رهبر) روایت می‌کند. خلبان باید در دفعات متناوب ارتفاع کم کند و یک وضعیت جوی نامطلوب به زمینِ نبرد نزدیک شود تا پشتیبانی از نیروها را انجام داده و مواضع طالبان را بمباران کند. هر بار ارتفاع کم کردن خلبان را یک گام بیشتر به مرگ نزدیک می‌کند، اما گفته می‌شود: «بدتر از مرگ خودم آن است که از این جمع فقط من زنده برگردم!» این همان مسئولیت‌پذیری توضیح داده شده است که اگر در وجود رهبر و تمام اعضای گروه وجود داشته باشد شانس موفقیت را حتمی می‌کند، چه در میدان نبرد باشد و چه در میدان کار و تجارت.

با این اوصاف رهبرِ موثر ‌شبیه به شاهِ شطرنج است؟ نه! شاهِ شطرنج «شرکت» است، رهبرِ موثرِ خودِ شطرنج باز است و برای کیش‌ومات نشدن شاه (شرکت) باید از تمام ظرفیت‌های خود و سایر افراد شرکت استفاده کند. رهبر موثر کسی است که به همان اندازه‌ای روی تک‌تکِ سربازان حساب باز می‌کند که روی رخ و وزیر. رهبری که سربازانش را به امیدِ درخش فیل و اسب و رخ و وزیر از دست بدهد، رهبری موثر نیست که قماربازی ناشیست.

در شطرنج هرچه از قابلیت منحصربه‌فرد هر مهره بیشتر و بهتر استفاده کنید، شانس پیروزی شما بیشتر است. رهبران موثر موفقیت شرکت را نتیجه به موفقیت رساندن کارکنان می‌دانند و این مسئله‌ای است که بسیاری از مدیران از درک آن عاجزند، با زورگویی به کارکنان نمی‌شود آن‌ها را هدایت کرد، این تجاوز است نه رهبری موثر. رهبران موثر اهل «علاج واقعه قبل از وقوع» هستند، آن‌ها فرصت‌ها و تهدید‌ها را پیشاپیش رصد می‌کنند و ذست به عمل مناسب می‌زنند، قبل از آنکه دیر شود.

باز هم سایمون سینک مثالی می‌زند: باب چیپمن رهبری یک شرکت نه چندان سرحال را بر عهده گرفت، اما ظرف چند سال همه‌چیز در آنجا به شکل شگفت‌انگیزی روبه‌راه شده بود. چیپمن از کلاه شعبده بازی‌اش سودی سرشار در آورد، اما این شعبده‌باز از چه تردستی و ترفندی استفاده می‌کرد؟

رویه‌ی او در ظاهر ساده بود: او مدت زیادی در شرکت نشست و از کارکنان بخش‌های مختلف خواست بدون هیچ‌ترسی هر چه دل تنکشان می‌خواهد بگویند!

یکی از کارکنان باسابقه‌ی بخش عملیاتی شرکت (غیر دفتری) که در ابتدا می‌ترسید اگر راحت حرفش را بزند شغلش را از دست بدهد، پس دریافت اطمینان‌خاطر از چیپمن گفت: «وقتی خارج از شرکت در ماموریت هستم از کارم بیشتر لذت می‌برم! وقتی وارد شرکت می‌شوم، انگار تحت‌کنترل قرار می‌گیرم. باید زمان ورود به شرکت، زمان ترک محل برای ناهار و زمان خروجم را روی دستگاه کارت‌خوان ثبت کنم. از طرفی من از همان دری وارد می‌شوم که مهندسان و حسابداران وارد می‌شوند. آن‌ها برای رفتن به قسمت اداری به سمت چپ می‌پیچند و من مستقیم به کارخانه می‌روم، اما برخوردی که با ما می‌شود، کاملا متفاوت است. آن‌ها برای نوشیدن سودا یا قهوه یا انتخاب زمان استراحت‌شان آزادند، اما من باید منتظر شنیدن صدای زنگ باشم.»

افراد دیگری هم این وضعیت را داشتند. مثلا کارگران نمی‌توانستند از تلفن‌های شرکت استفاده کنند و باید بعد از کسب اجازه برای تماس از تلفن سکه‌ای استفاده می‌کردند. این احساس در آن‌ها وجود داشت که شرکت به آن‌ها اعتماد ندارد. قطعات یدکی ماشین‌الات کارخانه همیشه در محل نرده‌کشی و با قفل نگهداری می‌شد.

اگر کارگری قطعه‌ای می خواست باید در صفی جداگانه برای این کار بایستد و آن را از مسئول مربوطه درخواست کند. کارگران اجازه‌ی ورود به محوطه نرده‌کشی‌ شده را نداشتند. این سیاست شرکت برای مقابله با دزدیده شدن قطعات بود، ولی متوجه نبودند که قرار دادن تمام کارگران در مظان اتهامِ دزدی، انگیزه و بازدهی آن‌ها را بسیار کم می‌کند. چیپمن این مشکلات را با حوصله دید و شنید. آن‌ها را اصلاح کرد و یک شرکت بی‌رونق را به شرکتی فوق‌العاده سودمند و ثروتمند بدل کرد. این کاری است که رهبران موثر می‌کنند.

سایمون سینک در این کتاب نشان می‌دهد مهم‌ترین کاری که یک رهبر باید انجام دهد این است که از افرادش که خطر کرده‌اند و وارد مسیرهای دشوار شده‌اند، حمایت کند. او باید شرایط مناسب را فراهم کند تا افرادش شجاعت و اعتماد‌به‌نفس داشته و شرکت را شکوفا کنند. محافظت کردن از افراد شرکت یا هر مجموعه‌ای مهم‌ترین کاری است که یه رهبر موثر باید انجام دهد. صرف‌نظر کردن از منافع‌شخصی هزینه‌ای است که برای رهبری موثر باید پرداخته شود.

یک رهبر باید زیرمجموعه‌ی خود را به افرادی وفادار تبدیل کند. ولی این وفاداری ۲‌طرفه است و برخلاف تصور اولین قدم را کادرهای ارشد شرکت باید بردارند. آن‌ها باید شرکت را یک خانواده ببینند و کارمندان را اعضای این خانواده. آن‌ها باید به نیروی‌هایشان اثبات کنند که برای تک‌تک‌شان صرف‌نظر از جایگاه سازمانی، ارزش واقعی قائل‌ هستند.

نویسنده مثالی جالب می‌زند: سال ۲۰۰۸ در نتیجه‌ی سقوط بازار سهام فروش شرکت بری-ومیلر ۳۰ درصد کاهش پیدا کرد. رهبری این شرکت با باب چیپمن بود. اولین گزینه این بود که در نتیجه‌ی چنین نزولی تعدادی از کارکنان اخراج شوند. اما مدیر این شرکت این کار را نکرد. در عوض تصمیم گرفت یک برنامه‌ی مرخصی اجباری برای همه کارمندان از مدیرعامل تا کارمندان جدید ترتیب دهد و از همه‌ی آن‌ها خواست برای مدت ۴ هفته به مرخصی اجباری بدون حقوق بروند.

باب چیپمن می‌گوید: «بهتر است که همه‌ی افراد کمی سختی بکشند تا اینکه برخی از کارمندان رنج بسیار زیادی را متحمل شوند.»

در نتیجه اتفاق جالب رخ داد: کارمندان به جای آنکه به فکر محافظت از خودشان باشند، به هم کمک کردند. افرادی که نیاز مالی کمتری داشتند و می‌توانستند مدت بیشتری به مرخصی بدون حقوق بروند، جای خود را به افرادی که نیاز مالی بیشتری داشتند، دادند. به محض اینکه اقتصاد جان دوباره گرفت، مرخصی اجباری به پایان رسید و نتیجه‌ی آن افزایش وفاداری و راندمان کارکنان شد.

هدف هر رهبری در هر سازمانی برقراری تعادل است. هنگامی که سیستم در تعادل باشد، به نظر می‌رسد که به یک قدرت فوق‌طبیعی دست پیدا کرده است. (بالفعل شده توانایی‌ها و حداکثر راندمان) شجاعت، اشتیاق، دوراندیشی، خلاقیت و همدلی تنها تعداد کمی از توانایی‌هایی هستند که در چنین سازمانی ایجاد می‌شوند. هنگامی که همه‌ی این ویژگی‌ها در یک جا جمع شوند، نتیجه‌ای فوق‌العاده حاصل شده که قطعا دست‌پخت یک رهبر موثر بوده است.