شاخص اهداف و نتایج کلیدی برای تیم حقوقی: از افسانه تا واقعیت!

چند سال اخیر را در سیستم استارت‌آپی کار کرده‌ام، اکوسیستمی که با دیتا و شاخص‌ها عجین است! دیتای فروش، دیتای جذب کاربر، دیتای چرن (Churn) کاربران، دیتای ریفاند، دیتای آپتایم سرور و مثال‌های زیاد دیگر. دیتاهایی که در قالب شاخص اهداف و نتایج کلیدی (OKR)‌ و یا شاخص عملکرد کلیدی (KPI) نمود پیدا می‌کنند و معیاری برای سنجش عملکرد کارکنان، واحدهای مرتبط و در نهایت شرکت در فواصل معین خواهند بود. اما واحد حقوقی در این میان همواره استثنا بوده و به دلیل ماهیت کار حقوقی (اعم از قضایی و غیرقضایی)، این واحد از دید مدیران همواره دیتا گریز یا عبارت دیگر، هدف گریز بوده است.

البته این چالشی است که تمامی شرکت‌های دانش‌محور با واحد حقوقی خود دارند. خاطرم هست که در مقاله‌ای عنوان شده بود تنها ۲۹ درصد شرکت‌ها موفق شدند به شکل مطلوبی واحد حقوقی خود را تابع سازوکار شاخص‌های کسب و کار نمایند. شاید یکی از اصلی‌ترین سوالات در این زمینه این است که چرا شرکت‌ها، تجربه موفقی در این زمینه نداشته‌اند؟ یا دلیل عدم پذیرش شاخص‌های ارزیابی از سوی تیم حقوقی چیست؟

شاید بتوان این سوال را بدین شکل مطرح کرد، آیا ماهیتاً برای کار قضایی/حقوقی (فارغ از موضوع کشور ایران) میتوان شاخصی تعیین کرد؟ زمانی که تیم حقوقی درگیر پرونده قضایی نیست یا شرکت پرونده قضایی مفتوحی ندارد، آیا به معنای عملکرد خوب واحد است یا کم‌کاری واحد؟ آیا برای انعقاد یک قرارداد/موافقتنامه که تابع مذکرات و رفتار انسانی است، می توان زمان تعیین کرد؟ (مثال بازر آن برجام) آیا می‌توان مشخص کرد که فلان ارگان دولتی/قضایی نامه ارسالی از سوی شرکت را در چه زمانی پاسخ خواهد داد؟

چالش‌های این چنینی است که شاخص‌محور کردن عملکرد واحد حقوقی را دشوار می‌نماید، به عبارتی چالش در ماهیت کار است. ماهیتی که پوشاندن لباس عدد و رقم بر آن دشوار است.

سوال دیگری که می‌توان در این زمینه مطرح نمود این است که چرا برای واحد حقوقی باید شاخص عملکرد تعریف کرد؟

در پاسخ به این سوال می‌توان به چند مورد اشاره کرد:

• افزایش بهره‌وری: نیروی حقوقی شاغل در شرکت ها که در خارج از ایران از عبارت in-house lawyer برای آنها استفاده می شود (در مقاله‌ای دیگر به صورت مفصل به تفاوت کار شرکتی و قضایی می‌پردازم)، در مواجهه با امور جاری شرکت در قیاس با واحدهای دیگر که از ابزارهای متنوعی در انجام کارها استفاده می‌کنند (به طور مثال واحد مارکتینگ) از ابزارهای محدودی استفاده می‌کنند. این عدم استفاده یا از عدم آگاهی و یا از عدم تمایل به افزایش بهره وری نشات می‌گیرد. وقتی قرار بر این باشد که عملکرد واحد براساس شاخص‌ها تبیین و ارزیابی شود، شما برای انجام تعهدات روزانه خود نیازمند ابزار هستید و سیستم ناگزیر شما را به این سمت هدایت می کند. نمونه ای از این ابزارها نرم افزار/اتوماسیون مدیریت قراردادها که با خود الزاماتی همچون سطح ارائه خدمات (SLA) به همراه می‌آورد. به عبارتی این موارد لازم و ملزوم همدیگر هستند.
• ارزش‌گذاری امور انجام شده: در شرکت و محیطی که عملکرد تمامی افراد و تیمها با شاخص ارزیابی می شود، دفاع از عملکرد تیمی که هیچ گونه عدد و رقمی برای ارائه در پایان دوره ندارد، کاری تقریباً غیر ممکن است. تنظیم شاخص اهداف، نتایج کلیدی و ارزیابی عملكرد براساس آن، به دیده شدن افراد و تیم کمک شایانی می‌کند و تاثیر عملکرد آنها ملموس‌تر خواهد شد.
• تطابق با سیاست‌های شرکت: تنظیم شاخص اهداف و نتایج کلیدی به تیم حقوقی کمک می‌کند که همراه کسب و کار باشد. دید غالب در خصوص تیم حقوقی این است که تا زمانی که مشکلی پیش نیاید به آن‌ها نیازی نیست! ولی با تنظیم شاخص اهداف و پروژه‌ها می‌توان تیم حقوقی را از تیمی منفعل به تیمی پویا، چابک و همراه کسب و کار تبدیل کرد. برای تعریف پروژه ها شما نیاز دارید که اهداف شرکت و تمامی تیم‌ها را مطالعه نمایید و در جریان کارها و نیازهای حقوقی آن ها قرار بگیرید.

با علم بر تمام این موارد، چالش‌ها و مزایا، در دیوار در فصل گذشته تصمیم بر آن شد که رویه عوض شود و واحد حقوقی نیز مانند واحدهای دیگر اقدام به نوشتن شاخص اهداف و نتایج کلیدی نماید. کاری بس چالشی! در واقع تدوین شاخص اهداف و نتایج کلیدی برای تیم، خود یک هدف اصلی بود!

برای تدوین شاخص اهداف و نتایج کلیدی، موضوع ظرفیت واحد و نفرات در تعریف اهداف نقش بسیار مهمی دارد. از یک سو، هر آنچه که قابل اندازه گیری است، لزوماً نباید اندازه گیری شود، بلکه باید معیارهایی اندازه گیری شوند که در تصمیم گیری تاثیرگذار هستند.

برای تدوین و تنظیم این سند، چند اقدام باید صورت می گرفت:

1. اهدافی برای تیم حقوقی به همراه نتایج کلیدی آن تعریف شد. تلاش شد این اهداف هم‌سو با ماموریت و چشم انداز شرکت تنظیم شود که این مسئله نکته‌ای واضح است؛ ولی بعضاً نیاز به تکرار دارد. برای مثال، اگر در شرکت دیوار، کاهش معاملات مشکوک مدنظر است، اهداف و نتایج نیز باید در همین راستا باشند.
2. کارهای روزمره اعضای تیم به همراه زمان مورد نیاز مشخص شدند. در این مرحله بعضاً مشاهده شد کارهایی که به نظر جزیی و پیش پا افتاده اند، چقدر در هفته و ماه زمان بر می‌توانند باشند. این موضوع شما و تیم را به سمت فرآیندسازی سوق می دهد.
3. سازوکار مشخصی برای اندازه گیری انجام کارها و پیشرفت پروژه ها مشخص شد. نکته مهم در این رابطه آن است که تمامی موارد حتی الامکان باید در اتوماسیون داخلی شرکت ثبت شود (به قول همکارهای واحد فنی، «لاگ کار بیوفته!») تا بتوان به صورت دقیق حجم کاری را مشخص نمود.
4. برای اموری مدت زمان و نتیجه آن در خارج از شرکت رقم می‌خورد، با توجه به تجربه موجود از روش میانگین‌گیری استفاده شد تا تخمین زمانی در این موارد داشته باشیم.

همچنین در پایان دوره نیز، باید جمع‌بندی صورت گیرد. این جمع‌بندی شامل بررسی کمی و کیفی اهداف و نتایج حاصله است. اگر هدفی محقق نشده، دلیل آن چه بوده؟ افراد و تیم چه برنامه‌ای برای محقق شدن آن دارند؟

در پایان می‌توانم این گونه جمع‌بندی کنم که اگر موضوع شاخص اهداف و نتایج کلیدی به شکل درستی در واحد حقوقی پیاده‌سازی شود، می‌تواند عملکرد اعضای تیم را تغییر دهد، نیازها را به شکل مطلوب در راستای ماموریت سازمان شناسایی کند و فرآیندها را به طور بهینه اصلاح کند که همه این موارد در دراز مدت اثر بخشی بیشتر را برای عملکرد اعضای واحد حقوقی شرکت دیوار به همراه خواهد داشت.