چرا اهداف شرکت به اهداف کارمندان تبدیل نمی شود؟

اهداف در همه جای کار جاری اند و پیدا کردن شرکتهایی که سیستم تعیین اهداف سالانه یا نیمه سالانه ندارند، تقریبا غیر ممکن است. در بعضی مقاطع از سال، رهبران ارشد سازمان، اهداف خود را برای شش یا 12 ماه آینده تعیین کرده و سپس آنها را با تیم های خود به اشتراک می گذارند. هر یک از اعضای تیم به اهداف هر یک از رهبران توجه کرده و یک هدف کوچک را تعیین می کند که بخشی از هدف رهبر را منعکس می کند. این امر ه شکل زنجیره ای در کل سازمان ادامه می یابد تا زمانی که شما و تمام کارمندن دیگر، مجموعه ای از اهداف را داشته باشید که نسخه هایی کوچک از اهداف بزرگتر سازمان است.

با گذشت زمان، ممکن است از شما خواسته شود که درصدی از اهداف خود را که کامل کرده اید، ثبت کنید. این داده ها سپس در گروه های بزرگتر و بزرگتر جمع می شوند تا شرکت در هر مقطع از سال بتواند رشد و زیان خود را اندازه گیری کند.

و در پایان سال، از شما خواسته می شود که خود ارزیابی مختصری بنویسید که نشان می دهد برای هر هدف چه کارهایی انجام داده اید. پس از آن رهبر تیم شما، این ارزیابی را بررسی کرده و نظر خودش را اضافه می کند و عملی شدن یا نشدن اهداف را بررسی می کند. او تمام این اطلاعات را وارد سیستم مدیریت عملکرد شرکت می کند. پس از آن، از این اطلاعات به عنوان یک سابقه برای ارزیابی عملکرد شما در سال و تعیین هدایای پرداختی، فرصت های ارتقاء شغلی و حتی ادامه کار استفاده می کند.

نام هایی که ما به این اهداف می دهیم در طول سالها تغییر کرده است. ما با MBO ها یا مدیریت توسط اهداف شروع کردیم که نخستین بار توسط پیتر دراکر در کتاب خود در سال 1954 منتشر شد. سپس سیستم SMART ، شامل اهدافی خاص، قابل اندازه گیری، عملی، واقع بینانه و با محدودیت زمانی به وجود آمد که توسط KPI (شاخص های عملکرد اصلی) و BHAG (اهداف مبهم بزرگ، در فریم به یاد ماندنی جیم کالینز) ادامه یافتند. OKR (اهداف و نتایج کلیدی) در اینتل شروع شد و اکنون توسط بسیاری از شرکت های ساکن در "سیلیکون ولی" برای تعریف و ردیابی اهداف و اندازه گیری آنها در برابر "نتایج کلیدی" استفاده می شود..

دلیل تعیین اهداف
مطمئناً هر شرکتی متفاوت است و هرکدام سیستم ارزیابی خود را دارد اما سه دلیل اصلی بین همه اهداف مشترک است: اول این که اهداف با هماهنگی کار ، عملکرد را تحریک و هماهنگ می کنند. دوم این که ردیابی اهدافی که کامل شده اند، اطلاعات ارزشمندی را در مورد پیشرفت تیم یا شرکت در طول سال فراهم می کند و سوم این که دستیابی به هدف، به شرکتها امکان می دهد عملکرد اعضای تیم را در پایان سال ارزیابی کنند. بنابراین ، شرکتها در اهداف سرمایه گذاری می کنند، زیرا اهداف به عنوان یک محرک، یک ردیاب و یک ارزیاب دیده می شوند - و این سه کارکرد اصلی اهداف به همین دلیل است که ما وقت و انرژی و پول زیادی را برای آنها صرف می کنیم.
و این دقیقاً همان جایی است که دردسر شروع می شود.

اهداف عملکرد را تحریک نمی کنند
اهداف به عنوان یک محرک عملکرد، این ترس بزرگ را در رهبران ارشد برمی انگیزد که تلاش افرادشان در فعالیت های بی نتیجه هدر می رود. تخصیص اهداف، این ترس را مهار می کند و به رهبران این اطمینان را می دهد که همه در یک راستا قرار دارند.

فشار برای دستیابی به اهداف تحمیلی شرکت می تواند ایجاد ترس کند. کارکنان با ترس ممکن است برای رسیدن به اهداف خود، به تاکتیک های نامناسب و گاه غیرقانونی متوسل شوند.

فروشگاهی را در نظر بگیرید که برای هرکدام از فروشندگان، یک سهمیه فروش در نظر می گیرد. رهبران سهمیه تعیین می کنند زیرا می خواهند عملکرد فروشندگان خود را تحریک کنند. اما سهمیه ها واقعاً چنین کاری نمی کند. بهترین فروشندگان، ماه ها قبل از پایان سال، سقف سهمیه خود را زده اند. از این رو، آنها معاملات خود را به تعویق می اندازند تا بتوانند از آغاز سال آینده، از کامل شدن سهم آینده خود مطمئن شوند. اهداف فروش در واقع عملکرد فروشندگان برتر را تضعیف می کند -اهداف برای زدن سقف عملکرد خوب است ولی برای بیشتر شدن فروش، خیر!

اما فروشندگانی که هنوز سقف فروش را نزده اند چطور؟؟ آیا اهداف شما برای بالا بردن آنها به سمت فروش بیشتر نیست؟ در واقعیت، اتفاقی که برای این فروشندگان می افتد این است که سهمیه تحمیلی باعث افزایش فشار بر آنها می شود و برخلاف "فشار خود تحمیلی"(که عبارت است از تلاش برای دستیابی به چیزی که احساس می کنیم مهم است)، این فشار برای دستیابی به اهداف تحمیل شده از شرکت، یک نوع اجبار است و اجبار، پسر عموی ترس است! در بدترین حالت، کارکنان تحت فشار قرار می گیرند و در کوتاه مدت، برای رسیدن به اهداف خود، به تاکتیک های نامناسب و گاه غیرقانونی متوسل می شوند.

البته ما نمی گوییم سهمیه فروش بی فایده است. در واقع، این روش می تواند یک وسیله پیش بینی عالی باشد. رهبران ارشد می توانند از آن استفاده کنند تا نیازهای شرکت را برای هر دوره مشخص در نظر بگیرند و سپس این موضوع را به هیئت مدیره و سرمایه گذاران اعلام کنند تا همه علاقه مندان بتوانند تصویری از درآمدهای مورد انتظار، در مقابل هزینه هایی که دارند، به دست آورند و به این ترتیب، می توان سرمایه گذاری ها و در نهایت گردش پول را ارزیابی کرد.

اما این اهداف، فروش را بیشتر نمی کند، فقط پیش بینی می کند که روند فروش چگونه خواهد بود. اهداف فروش برای پیش بینی عملکرد است نه ایجاد عملکرد.

اهداف، عملکرد را ردیابی نمی کند
عملکرد ردیابی چطور؟ آیا اهداف به شرکتها اجازه می دهد چنین کاری کنند؟ به ندرت. اگرچه بسیاری از شرکت ها از کارکنان می خواهند اهداف سالانه خود را بنویسند و پیشرفت خود را پیگیری کنند. و در چند سال گذشته، حتی با وجود بالاتر رفتن میزان ردیابی ها، ما شاهد بوده ایم که هیچ یک از این ردیابی ها همان کاری را که در نظر گرفته شده انجام نمی دهد. دلیل آن بسیار ساده است: پیشرفت شما در رسیدن به یک هدف، خطی نیست.

با وجود همه اهداف تعیین شده، حداقل در دنیای واقعی، کار شما یا تمام می شود یا تمام نمی شود: دستیابی به هدف حالتی باینری دارد. شما ممکن است بخواهید اهداف واسطه ای را در طول مسیر تعیین کنید و این اهداف را همانطور که انجام شده است (یا انجام نشده است) زیر نظر بگیرید اما وقتی می خواهید این اهداف کوچک را انتخاب کنید، نمی توانید "درصد کامل شدن " را به نسبت هدف بزرگتر مشخص کنید و اگر چنین کاری کنید، فقط اطلاعاتی غلط در مورد وضعیت پیشرفت خود به دست خواهید آورد.

اهداف در ارزیابی کارمندان خوب نیستند
ارزیابی کارمندان چیست؟ آیا می توانیم فردی را براساس هدف هایی که کامل کرده ارزیابی کنیم؟ مطمئناً بسیاری از شرکت ها این کار را انجام می دهند. اما این کار بی فایده است: مگر اینکه ما بتوانیم سختی اهداف هر فرد را استاندارد سازی کنیم زیرا قضاوت عینی درباره عملکرد نسبی هر یک از کارکنان، غیرممکن است.

ما دو کارمند داریم که می خواهیم ارزیابیشان کنیم. هرکدام برای رسیدن به پنج هدف، برنامه مشخصی دارند و در پایان سال، کارمند اول به سه هدف و کارمند دوم به پنج هدف رسیده است. آیا این بدان معناست که کارمند دوم یک اجرا کننده بهتر است؟ شاید یکی از پنج هدف کارمند اول بسیار سخت تر از تمام هدف های کارمند دوم باشد. برای اینکه ما بتوانیم از اهداف خود برای ارزیابی این دو استفاده کنیم، باید بتوانیم را از لحاظ سختی، آن ها را تفکیک کنیم. و این کار تقریبا غیر ممکن سات.

• در دنیای واقعی، کارهایی وجود دارد که شما باید انجام دهید؛ در دنیای نظری، اهداف وجود دارد.
• کار پیش روی شماست؛ اهداف در پشت شما هستند - آنها آینه نمایش پشت سر شما هستند.
• کار خاص و مفصل است؛ اهداف انتزاعی هستند.
• کار سریع تغییر می کند؛ اهداف به آرامی تغییر می کنند، یا اصلاً تغییر نمی کنند.
• کار باعث می شود احساس کنید که کسی شما را یاری می کند. اهداف باعث می شوند احساس کنید در بند هستید.
• کار باعث ایجاد حس اعتماد می شود. اهداف باعث بی اعتمادی شود.
• کار، کار است؛ اهداف، هدف نیستند!!!

اهداف می توانند نیرویی مفید باشند
تنها ملاک برای رسیدن به هدف خوب این است که شخصی که به سمت آن می رود، باید آن را داوطلبانه برای خود تعیین کند. در واقع هدفی کهع از طرف شما بیان شود، نشانه ارزش هایی است که به آن اعتقاد دارید. نیازی به MBO، SMART، KPI و... نیست. اگر می خواهید یک هدف مفید باشد و به شما کمک کند، بیشتر مشارکت کنید. تنها ملاک این است که باید آن را خودتان تعیین کنید،داوطلبانه. هر هدفی که از بالا به شما تحمیل شود، یک هدف غیر هدف است.
این به معنی عدم تخصیص وظایف در سازمان نیست. از آنجایی که اهدافی که به درستی انجام می شود، بیان کننده آن چیزی است که برای شخص از همه چیز مهم تر است، بنابراین برای ایجاد هم ترازی در شرکت، ما باید تمام تلاش خود را انجام دهیم تا اطمینان حاصل کنیم که همه افراد در شرکت درک می کنند که بیشترین اهمیت را دارند و حقیقت این است که:

بهترین شرکت ها، اهداف را تقسیم نمی کنند بلکه مفهوم هدف را تقسیم می کنند.

حرف آخر:

بهترین رهبران می دانند که مردم آنها خردمند هستند و نیازی به مجبور شدن از طریق هدف گذاری سالانه ندارند. این رهبران به جای آن تلاش می کنند تا معنی و هدف کار خود، مأموریت ها و کمکها و روش هایی را که برایشان مهم است، برای مردم خود زنده کنند. این رهبران می دانند که در تیمی که چنین معنائی تزریق شده باشد، هر فرد به اندازه کافی باهوش خواهد بود و به اندازه کافی هدایت می شود تا اهداف خود را داوطلبانه انجام دهد. این معنای مشترک است که هم ترازی را ایجاد می کند نه اجبار. در حالی که تخصیص اهداف، یک مکانیسم کنترل است، تخصیص معنا، یک مکانیسم رهاسازی است و زمینه ای را فراهم می کند که همه در آن کار می کنند.

فرض غالب ما این است که ما به اهداف احتیاج داریم زیرا مشکل ما در کار، نقص در عملکرد هماهنگ است. مشکلی که با آن روبرو هستیم: کمبود معنا، درک واضح و دقیق از هدف و ارزش هایی است که باید به آن احترام بگذاریم. نیازی نیست به مردم گفته شود که چه کاری انجام دهند، آنها می خواهند به آنها بگویند که چرا!