چگونه تیم را به پذیرش تضاد و تناقض تشویق کنیم؟

میزیتو:تضاد و تناقض، همواره بین افراد وجود دارد و هنر مدیران آن است که افراد را به پذیرش و درک این تفاوت‌ها تشویق کنند.

شاید برخی اوقات دیده باشید که فرهنگ سازمانی به‌سمت ساختن فضای کاری شاد، با همکاری حداکثری پیش‌می‌رود. در نتیجه‌ی آن رویکرد، برخی اوقات مدیران از هرگونه تناقض یا درگیری بین اعضای تیم خودداری می‌کنند. نمونه‌های متعددی از آن رویکرد در کسب‌وکارها دیده می‌شود و بهترین مثال، زمانی است که در همه‌ی جلسات به‌محض رخ دادن کمی اختلاف نظر، موضوع از بررسی خارج می‌شود. همان تصمیم، جلسات پی‌در‌پی را به‌همراه خواهد داشت که خود نشانه‌ای از فرهنگ سازمانی مخالف تضاد است.

نشانه‌ای دیگر در فرهنگ تیمی و ترس از چالش و تناقض، مدیرانی هستند که از «نه» گفتن به افراد هراس دارند. آن‌ها تلاش‌های متعددی انجام می‌دهند تا به‌جای رد کردن یک نیروی کاری با بازدهی پایین، به‌ هر قیمتی توانایی او را افزایش دهند. در همان فرهنگ، کارمندان نیز ناراحتی‌های خود از یکدیگر یا اختلاف نظرها را در ذهن خود نگه می‌دارند و تلاشی برای بهبود آن انجام نمی‌دهند. با نگاهی کلی به این روند می‌توان تشخیص داد که تیم از هرگونه بحث و چالشی خودداری می‌کند. درنهایت، ما در دنیای امروز به وضعیتی رسیده‌ایم که با وجود تصمیم برای بهبود وضعیت کارمندان و کسب رضایت آن‌ها، چالش و تضاد را به‌عنوان مانعی در آن مسیر می‌بینیم.

کارشناسان باتجربه‌ی کسب‌وکار، اعتقاد دارند که چالش و تضاد بین کارمندان، لزوما مانع از همکاری بیشتر آن‌ها نمی‌شود. درعوض، حتی می‌توان ادعا کرد که در سازمان‌های فرار کننده از تضاد، بزرگ‌ترین چالش‌های همکاری ایجاد می‌شود. فرار از تضاد، به‌معنای ترس از ایجاد تعادل و اولویت‌بندی کارها و افراد خواهد بود. آن رویکرد، درنهایت به فشار سنگین کاری در بخش‌های مختلف می‌انجامد.

معنای دیگر فرار از تضاد، تحمل کردن بازدهی پایین افراد است. درنتیجه‌ی آن، کارمندان دیگر باید وظایف بخش کم‌بازده را بر عهده بگیرند. در تعریفی دیگر، فرار از تضاد یعنی افراد در ابراز عقیده و مشکل خود احساس راحتی نمی‌کنند که درنهایت به افزایش استرس کاری منجر می‌شود. درنهایت باید بدانید که توانایی در ارائه‌ی چالش‌ها و تلاش برای حل کردن آن‌ها برای رسیدن به فرهنگ سازمانی سالم، حیاتی است.

در ابتدای مسیر برای حل کردن نگرش درباره‌ی اختلاف نظر، باید از خودتان (به‌عنوان مدیر) شروع کنید و آماده‌ی تنش در فضای کاری باشید. سپس، باید تنش‌های قابل قبول و سازنده از نظر خودتان را مشخص کنید. در چنان حالتی، افراد دیگر تنش‌ها و اختلاف نظرها را مخالف کارآمدی نمی‌دانند. برای عملکرد بهتر نیز می‌توانید تنش‌ها را به گروه‌ها نشان دهید. مثلا، تیم‌های فروش و عملیات، باید با هم تنش داشته باشند. اگر آن‌ها با هم اختلاف نظر پیدا نکنند، یعنی یکی از گروه‌ها به‌ اندازه‌ی کافی تلاش نمی‌کند. تیم فروش، همواره باید به‌دنبال راه‌هایی برای ساخت محصولات جذاب و جدید باشد و در مقابل، تیم عملیات، فرایندهایی ثابت برای افازیش بازدهی تولید را دنبال می‌کند. درنتیجه، تنشی طبیعی همیشه بین آن‌ها وجود دارد.

برای عادی‌سازی تنش بین اعضای تیم‌ها، باید روشی کاربردی را پیاده‌سازی کنید. ابتدا باید ارزش انحصاری هر پست و موقعیت و تنش‌های الزامی موجود در آن را تعریف کنید. برای اجرای آن مرحله، می‌توان مراحل زیر را با پرسیدن سؤال‌هایی، دنبال کرد:

۱- ارزش اختصاصی هر موقعیت کاری در تیم، شامل چه مواردی می‌شود؟ این فرد باید روی چه مواردی متمرکز شود که دیگران آن را انجام نمی‌دهند؟ اگر این موقعیت کاری از بین برود، چه مواردی را از دست می‌دهیم؟

۲- این موقعیت، روی کدام بخش از افراد درگیر با کسب‌وکار ما متمرکز می‌شود؟ چه خدماتی توسط آن ارائه می‌شود و موفقیت آن، چگونه و توسط چه کسی تعریف خواهد شد؟

۳- موقعیت مورد نظر، چه تنش‌هایی را به کار تیمی وارد می‌کند؟ فرد شاغل در این موقعیت، چه مواردی را بیان می‌کند که عموما منجر به تنش یا ناراحتی دیگران خواهد شد؟

تنش بین بخش‌هایی از تیم، طبیعی و حتی الزامی است

سؤال‌های بالا را می‌توان برای هریک از اعضای تیم ارائه کرد. در ادامه، مشخص کنید که در چه موقعیت‌‌هایی، انتظار تنش با یکدیگر وجود دارد. در ادامه‌ی مسیر برنامه‌ریزی، مثال‌هایی از اختلاف نظرها و تنش‌ها را نیز برای افراد مطرح کنید. قطعا آن‌ها با درک تنش‌های الزامی، متوجه اشکالات گذشته می‌شوند که مانع از همکاری و بحث‌های سازنده شده بود. درنهایت مشخص کنید که چگونه در ادامه‌ی مسیر، از تنش‌های بالا در تصمیم‌گیری‌ها بهره خواهید برد.

با پیاده‌سازی راهکار بالا، به‌مرور متوجه می‌شوید که در بسیاری از موارد، با ارائه‌ی اطلاعات صحیح به اعضا، آن‌ها می‌توانند در راهکاری مشترک به نتیجه برسند. در مواردی که تصمیم‌گیری برای خود اعضای دشوار می‌شود، رهبر تیم می‌تواند با درنظرگرفتن همه‌ی شرایط، راهکار بهینه را انتخاب کند.

در ادامه‌ی مسیر، با آسا‌‌ن‌تر شدن اظهارنظر، بحث‌های سازنده‌ای میان اعضای تیم صورت خواهد گرفت. با همان بحث‌های سازنده، می‌توان افراد و بخش‌های نیازمند بررسی بیشتر را هم کشف کرد. افرادی که روی ایده‌ها و نظرات محدود خود پافشاری می‌کنند؛ اعضای تیم که ارزش انحصاری خود را به مجموعه اضافه نمی‌کنند؛ تیم‌هایی که افراد مشترک در یک نقش دارند و به‌نوعی عدم تعادل در آن‌ها وجود دارد؛ اهداف کاری که با علاقه‌مندی‌ها و اهداف کلی تیم هم‌خوانی ندارند.

با افزایش آگاهی اعضای تیم، آن‌ها به مرور متوجه می‌شوند که بسیاری از مواردی که به‌عنوان مشاجرات شخصی دیده می‌شد، درواقع، تنش‌های طبیعی موقعیت کاری‌شان بوده‌اند. آن‌ها متوجه می‌شوند که بحث، تناقض و تنش، مانع از کارایی تیم‌ها نمی‌شود، بلکه به کارایی بیشتر نیز کمک می‌کند. درواقع، تضاد و اختلاف نظر را می‌توان قابلیت تیم و نه اشکالی در آن دانست.

درنهایت، به‌عنوان یک مدیر وظیفه دارید که تیم را از انباشته‌شدن اختلاف‌نظرها و تبدیل شدن به مشاجرات شخصی دور کنید. به‌جای تمرکز روی مهارت‌های عبور از اختلاف نظرها، خود آن‌ها را به‌صورت تنش‌های طبیعی مطرح کرده و عضوی دائمی از کسب‌وکار کنید. درنتیجه، اختلافات شخصی واقعی در تیم کاهش پیدا می‌کند و همان بحث‌های به‌ظاهر ترسناک، منجربه تولید راهکارهای خلاقانه می‌شود.

نویسنده: مهدی زارع سریزدی