درست قضاوت کن! درست تصمیم بگیر! (قسمت دوم)

در مقاله قبلی به سه عنوان و نکته اول اشاره کردم، تو این مقاله سه مورد آخر رو هم باهاتون به اشتراک میگذارم و تهش یه نتیجه گیری میکنم.

تفکیک سازی مسائل: تعصبات رو شناسایی کن بعد وارد چالش بشو

هنگامی که اطلاعات مختلف رو دریافت و تحلیل میکنید و به میزان دانش خود و دیگران اضافه میکنید، مسئله مهم اینه که سو گیری و جهت گیری فکریتون به چه شکلی هست. درسته که اهداف و آرمان های یک مدیر برای مثال تاثیر شگفت انگیزی روی کل تیم و کار و کسانی که مسیر رو با اون مدیر طی میکنن داره، اما میتونه نحوه تحلیل و بررسی مسائل و اطلاعات، نحوه و نوع یادگیری و نوع تجربیات رو هم تحت تاثیر قرار بده و در انتخاب افراد معتمد و مشاور هم اثر بگذاره.

توانایی تفکیک میان فکر و احساس، تحلیل درست و تعصب، به عنوان یک مولفه قضاوت خوب، مهارت دشواری هست که براحتی به دست نمیاد. مطابق تحقیقات اخیر مربوط به رفتار اقتصادی، روانشناسی و علوم تصمیم گیری، عواملی چون تایید و تکذیب های محکم، جهت دهی های فکری، ریسک و خطر پذیری، تحت تاثیر بودن (Influence) در تصمیم گیری های مردم اثر میگذاره.

شرکت آلمانی RWE یک مثال مهمی هست که شاید اشاره بهش بد نباشه. در مصاحبه ای که با رئیس ارشد مالی شرکت در سال 2017 انجام شده، مشخص شد این شرکت 10 میلیارد دلار در یک دوره 5 ساله روی ساخت تاسیسات تولید برق معمولی سرمایه گذاری کرده، تجهیزاتی که مدتی بعد از پیاده سازی خاموش و از رده خارج شدن. بعد از این اتفاق این شرکت تحقیقات گسترده ای رو شروع کرد تا بررسی کنه که چرا این مقدار سرمایه روی این نوع تکنولوژی تولید برق سرمایه گذاری شده وقتی که صنعت برق داشت به سمت منابع تجدید پذیر میرفت و تکنولوژی های جدیدتر رو آزمایش میکرد. نتیجه تحقیقات این بود که تصمیم گیرندگان این سرمایه گذاری در شرکت، کسانی بودن که تعصب خاصی در ارزیابی منابع تجدید پذیر و تکنولوژی های جدید داشتن و در یکی از تحقیقات نتیجه این شد که ساختار هرمی و سازمانی شرکت و از بالا به پایین بودن آن یکی از علل این نوع تصمیم گیری بود.

کارمندان و مشاوران و ومتخصصان غیر ارشدی هم که با این تصمیم مخالف بودن و نسبت به قضاوت و هدف گذاری روساشون راضی نبودن، سکوت اختیار کردن و مخالفتی رو ابراز نکردن

در نهایت شاید از تحقیقات بشه این جمله مدیر ارشد مالی شرکت رو استخراج کرد که: "حجم زیادی از تصمیم گیری ها و اعمال شرکت بر پایه اعتماد به نفس زیاد و ایده آل گرایی بیجای مدیران بود".

در اینجا کاملا مشخصه که تفکیک میان تعصب و احساس با تفکر درست و منطق، رخ نداده. این قدرت تفکیک است که در بحران های مالی باعث رشد و پیشرفت وکلا به جایگاه هایی مثل مدیر ارشد مالی شرکت ها و همینطور رشد مدیران ارشد مالی به جایگاه مدیرعاملی میشود و یا برون رفت شرکت ها از بحران ها میشود. این مولفه تصمیم گیری و قضاوت بعد از این واقعه پررنگ شد و مورد توجه قرار گرفت که صندوق بین المللی پول پس از خروج دراماتیک و تلخ دومینیک اشتراوس-کان با مدیر جدید خود کریستین لاگار در سال 2011 آشنا شد و قضایای رسوایی مالی این صندوق بیش از پیش مورد توجه اذهان عمومی قرار گرفت. درسته که لاگارد یک اقتصاددان نبود (بخصوص برای اینکه مدیر صندوق بین المللی پول بخواد باشه) اما تجربه مالی خودش رو هنگامی که وزیر اقتصاد فرانسه شده بود گسترش داده بود و خب اندکی هم تجربه های سیاسی کسب کرده بود. خب فردی با این ویژگی ها و اینکه عضوی از سازمان بین المللی حقوق هم بود، سبب شده بود تا بتونه بین مسائل مختلفی که در صندوق بین المللی رخ میداد تفکیک قائل بشه و این سازمان رو از بحرانی که توش بود خارج کنه.

راه حل

درک کنید، بپذیرید و بفهمید که دیدگاه افراد با همیدگه متفاوته. دیگران رو تشویق کنید تا در بحث ها شرکت کنن و نظرشون رو فارغ از جایگاهشون بیان کنن. به دیگران یاد بدید و خودتون یاد بگیرید که موقع تصمیم گیری و قضاوت جا پای فرد مقابلتون بگذارید در بحث نقش آفرینی کنید. دوره های مدیریتی مختلف یا دوره های مباحثه در زمینه های مختلف مکان هایی هستن که میتونید تفکرات و عقاید و دانسته هاتون رو از طریق اونها به چالش بکشید و سخن افراد دیگر با فرهنگ و گاهی موقعیت جغرافیایی مختلف رو بشنوید.

در آخر افراد با قدرت قضاوت خوب، میفهمند که کی تعصباتشون داره جلوی تصمیم گیری درستشون رو میگیره. بعد از وقایعی که برای RWE افتاد، تصمیم بر این شد که شیوه و فرآیند تصمیم گیری تغییر کنه: برای تصمیم گیری های اصلی و بنیادین، نیاز هست تا افراد تعصبات، تفکرات محکمی که نمیخوان تغییرش بدن و از این قبیل احساسات رو ابتدا قبل از جلسه تصمیم گیری نوشته و ارائه بدن و همواره این رو در نظر بگیرن که خطا چیزی که همیشه ممکنه رخ بده و هیچکس و هیچ فرآیندی عاری از خطا نیست، پس اصل اول اینه که هر کس هرچی گفت اول باید شک کرد و تقاضایی که همه باید بکنن اینه که هر کس که عبارتی رو بیان میکنه باید تلاش کنه تا بقیه رو هم نسبت بهش قانع کنه.

گزینه های ممکن: مجموعه راه حل ها و داده های ارائه شده رو زیر سوال ببر

در تصمیم گیری ها اغلب از رهبران انتظار میره که بین دو گزینه ای که از طرف افراد مختلف به صورت جمعی ارائه شده یکی رو انتخاب کنن. رهبران باهوش هیچوقت چنین شرایطی رو قبول نمیکنن، چرا که همه انتخاب ها در اون دو انتخاب قطعا خلاصه نمیشه. در طول بحران 2008 و 2009 آمریکا، اوباما به وزیر امور خزانه داری آمریکا چندین بار فشار آورد و تصمیماتش رو زیر سوال برد که چرا ملی سازی بانک ها رو به عنوان یک انتخاب در نظر نگرفته. گیتنر وزیر امور خزانه داری درباره اون موقع میگه:

ما گفت و گو های سخت و تندی با هم داشتیم. "آیا مطمئن هستی که اینکار جواب میده؟ آیا از تصمیمت اطمینان کامل داری؟ چرا انقدر مطمئنی؟انتخاب هایی که میتونیم داشته باشیم دقیقا چیاست؟" و جواب من این بود که در این شرایط تنها انتخابی که داشتیم و تنها تصمیمی که میتونستیم بگیریم همین بوده و مجبوریم بهش عمل کنیم.

اوباما دقیقا همون کاری رو که رهبران هوشمند انجام میدن انجام داد. در این مواقع که جملاتی مثل "ما راه دیگه ای نداریم یا نداشتیم" یا "ما فقط این دو راه رو داریم و یکیش خیلی خروجی بدی میده" یا "ما سه گزینه روی میزمون هست ولی فقط یکیشون قابل قبول و منطقیه" رهبران هوشمند معمولا خلاف بقیه فکر میکنن و برخورد میکنن، مثلا ممکنه راه های دیگری هم باشه، شاید یک راه هیچکاری نکردن باشه، شاید به تعویق انداختن کاری که میخواهیم بکنیم راه حلمون باشف و اینطوری تصمیم گیری رو عقب میندازن تا اطلاعات بیشتری برای تحلیل و تصمیم گیری وجود داشته باشه یا بشه به نحوی راهی که انتخاب شده رو قبل از اجرا آزمایش کرد و از این قبیل واکنش ها. شاید مدیر سابق شرکت خدمات مالی انگلیسی، Legal & General به درستی بیان کرده باشه که:

یک رهبر خوب، خودش رو به یک جعبه، حصار یا نرده ای از انتخاب ها محدود نمیکنه و چیز ها رو اونطور که هست میبینه نه اونطور که دیگران میخوان ببینه

وقتی که لازمه سریع دست به کار بشی

در اکثر مواقع البته واکنش سریع نسبت به یک اتفاق ضروریه و نمیشه تصمیم گیری یا اجرا رو به تعویق انداخت.مکث کوتاهی هم کافیه برای واکنش نشون دادن، باید ابتدا ترس یا عصبانیتی که در اون شرایط ایجاد میشه رو کنترل کرده و به نفع تصمیم گیری ازشون استفاده کنید، اسناد و مستندات بیشتری برای تصمیم گیری قطعی بخواهید، سوال هایی که وجود داره رو جور دیگه ببپرسید. یادمه در یک مقاله که در گذشته نوشته بودم، مقاله چهارم از سری مقالات چطور یک رهبر خوب باشیم به موضوع تاثیر نپذیرفتن به دقت اشاره کردم. سعی کنید راه حل های جایگزین رو مطرح کنید، اطلاعات رو زیر سوال ببرید و به گونه ای پیش برید که در نهایت اگر هم تصمیمی گرفته میشه اولا همگی از اون تصمیم مطمئن باشن (هر چند اگر هم در انتهای اجرای تصمیم، به شکست منجر بشه) و دوم اینکه برای هیچکس نقطه تاریکی وجود نداشته باشه و بعدا افسوس انتخاب نادرست یا عدم وجود گزینه های کافی رو نخورید.

فرض کنید یک پیام تند یا خبر بسیار بد به دستتون رسیده، از صفر تا 10 یا شاید 1000 بشمرید تا از تمام احساسات لحظه ای فاصله بگیرید و از تصمیم عاطفی جلوگیری کنید.

مدیر عامل شرکت Starbucks، کوین جانسون، یکی از تجربیاتش رو در اینجا به اشتراک گذاشته. " یک روز در سال 2018 یکی از کارمندان در فیلادلفیا، به پلیس زنگ میزنه و از پلیس میخواد که دو مرد سیاه پوستی که در رستوران مدت طولانیی رو نشسته بودن اما سفارشی نداده بودن رو دستگیر کنه. بعد از این اتفاق طوفانی در جهت تحریم استارباکس در شبکه های اجتماعی به راه افتاد. "جانسون و استارباکس خیلی سنگدلانه و تند و بی پروا هستن." یا "چطور میتونن انقدر متعصبانه رفتار کنن" و از این قبیل واکنش های اجتماعی. اما جانسون به درستی عمل کرد. او ابتدا کارمندی که با پلیس تماس گرفته بود رو از کار اخراج کرد. از دو مرد سیاه پوست عذرخواهی کرد و جریمه بی احترامی که شده بود رو بهشون داد و تمام 8000 فروشگاه خودش رو مدتی تعطیل کرد و به تمام کارمندان هشدار داد تا متعصبانه با مسایل برخورد نکنن(شاید ترجه درست تر نژادپرستانه یا قضاوت کردن افراد باشه). جانسون با این واکنش سریع از یک فاجعه بزرگ و خطر وحشتناکی که ممکن بود رخ بده جلوگیری کرد.

این مورد رو با یک نمونه دیگه مقایسه کنیم. وقتی که دیوید دائو، مسافر هواپیمایی United از پرواز شیکاگو به لوئیزویل در سال 2017 جا موند. اسکار موناز، مدیر عامل United بجای واکنش نسبت به جنجال خبری که دیوید با انتشار فیلمی اعتراضی ایجاد کرده بود، و بجای اینکه خشم عمومی رو کنترل کنه و در محضر رسانه ها عذرخواهی کنه یا نظر دیوید رو جلب کنه، یک نامه حمایتی به کارمندان شرکت ارسال کرد و از خدماتشون تشکر کرد؟! همینطور نامه ای شخصی به دیوید زد و از او عذرخواهی کرد. شاید نامه ای که به کارمندان داده شد حس خوب حمایت رو بهشون بده و یا کمی از خشم دیوید با نام عذرخواهی کم کنه ولی قطعا وجهه United در این واقعه در بین مردم شکسته شد و موناز که بعد از این واقعه حتی بیشتر از قبل مورد انتقاد و گاهی تمسخر رسانه ها قرار گرفت، باز هم متوجه خطای خودش نشد.

اگر در چنین شرایطی قرار گرفتید سه سوال رو قبل از اینکه بخواهید واکنش نشون بدید، سریع از خودتون بپرسید:

• آیا من باید بدون فکر و تند برخورد کنم که بعد از این برخورد پشیمون بشم؟
• آیا من تجربه کافی در برخورد با این چالش رو ندارم؟
• آیا تنش زیادی وجود دارد یا با تصمیم من تنش زیادی ایجاد میشود؟

اگر جوابتون به سوال های بالا "بله" هست باید بیشتر فکر کنید و سریع دست به کار نشید و به سرعت واکنش بیجا نشون ندید.

بیشتر اوقات تصمیم گیری ها و قضاوت های غلط موقعی رخ میدن که مهمترین گزینه های ممکن و یا ریسک انجام اونها نادیده گرفته شدن. این اتفاق به دلایل متعددی ممکنه رخ بده که مهمترین اونها ارزیابی غلط یا ارزیابی نکردن ریسک انتخاب هاست. برای همین یکی از کلیدی ترین ویژگی های یک رهبر خوب اینه که بتونه بهترین راه حل ها رو شناسایی کنه، شناسایی راه حل ها از انجام اونها سخت تره. اما فراموش نکنید که این وظیفه یک مدیر یا رهبر نیست که همه راه حل ها رو خودش ارائه بده، اصلا نمیتونه اینکار رو بکنه، ولی میتونه تیمی از مدیران رو تشکیل بده و در نظر بگیره که این تیم بتونن تمام جوانب و ابعاد چالش مطرح شده رو ببینن و بررسی کنن تا تمام راه حل های ممکن ارائه شده باشه و تلاش کنه در هنگام تصمیم گیری ترس و خشم بر جریان قضاوت و تصمیم گیری اثر نگذاره.

راه حل

برای مسائلی که به صورت شفاف بیان نشدن یا به درستی داده ها منتقل نشدن پافشاری کنید، افراد رو به چالش بکشید همونطور که با آغوش باز به سراغ چالش میرید. نقاط تاریک مسئله رو با کمک افراد روشن کنید. دلیل پافشاری افراد روی راه حلی که ارائه داده اند و دلیل اینکه آن راه حل بهتر است را دقیق و مستند جویا بشید. اگر زمان عامل مهمی در تصمیم گیری هست اون رو در اولویت قرار بدید و نگذارید عجله یا احساسات بر تصمیم گیری منطقی غلبه کند. استرس یا اعتماد به نفس بیش از حد خطرناک است، تلاش کنید هم در خودتان و هم در دیگران در هنگام تصمیم گیری، این دو را کنترل کنید. از الگوسازی های مختلف استفاده کنید، حتی میتونید از هوش مصنوعی در دقیق تر کردن ورودی های تصمیم گیری استفاده کنید. از افرادی که بهشون اعتماد دارید مشورت بگیرید، اگر همچین کسی رو ندارید یا زمان کافی در اختیارتون نیست، تصور کنید که اگر کسی بخواهد به شما مشورت بدهد چه میگوید؟ در نهایت از نتیجه تصمیمتون نترسید، یا تصمیمات بدون فکر نگیرید. همیشه در نظر بگیرید و فرض کنید که تصمیمتون منجر به یک شکست یا پیروزی شد، فرقی ندارد، اگر بعد از شکست یا پیروزی کسی از شما پرسید چرا این تصمیم را گرفتید جواب قانع کننده و منطقی و مستند داشته باشید.

اجرا و انتقال درست مفاهیم: اجرای تصمیم یا اعلام قضاوت

شما میتونید بهترین قضاوت ها و تصمیمات رو داشته باشید اما این تصمیم و قضاوت درست رو اگر ندونید که چطور باید اجراش کنید و به چه کسی وظیفه انجامش رو بسپرید یا درست تصمیمتون رو منتقل نکنید قضاوتتون خوب نخواهد بود. در سال 1880، دیپلمات فرانسوی، Ferdinand de Lesseps، بدنبال سرمایه گذار میگشت تا کانال پاناما رو حفر کنه تا اقیانوس اطلس و اقیانوس آرام رو بهم وصل کنه. سرمایه گذار های پروژه با توجه به اینکه Ferdinand de Lesseps در ساخت کانال سوئز موفق عمل کرده بود روی این پروژه سرمایه گذاری کردن، بدون توجه به این موضوع که ساخت کانال و آبراه در شن و ماسه های مصر هیچ ربط و شباهتی به ساخت کانال و آبراه در جنگل نداره. رویکرد و نتیجه کار او آنقدر افتضاح و غیر قابل تصور بود که دولت آمریکا مستقیما به موضوع ورود کرد و پروژه رو با رویکردی جدید اما موفق پیش برد.

وقتی که دارید گزارشات یا پروژه های مختلف رو بررسی میکنید، بدونید که رهبران باهوش، درباره خطرات و ریسک انجام پروژه ها به دقت تفکر میکنن و برای شفاف سازی ابعاد اون توضیح میخوان، این هم برای پروژه های بزرگ مهمه و هم پروژه های کوچک. خطایی که سرمایه گذاران در پروژه پاناما کرده بودن این بود که از Ferdinand de Lesseps طرح و توضیح کاملی درباره نحوه اجرا پروژه نخواسته بودن و چشم بسته با توجه به گذشته او، روی پروژه سرمایه گذاری کرده بودن.

یک رهبر با قضاوت خوب و تصمیم گیری درست، ریسک ها و خطرات رو قبل از انجام کار به درستی تحلیل و بررسی میکنه و میدونه که چه کسی میتونه اون خطر یا ریسک رو مدیریت کنه. ممکنه فردی که میتونه ریسک رو مدیریت کنه ارائه دهنده اصل ایده یا کار نباشه، بخصوص اگر ارائه دهنده اون ایده دید محدودی داشته باشه، مثل Ferdinand de Lesseps که شناخت خوبی از مناطق بیابانی داشت اما جنگل، نه! به طور کلی استعداد و خلاقیت داشتن و تخیل خوب دلیلی بر توانایی انتقال مفاهیم و انجام درست اونها نیست. برای همین هست که استارتاپ های کوچ بر ایده ها و تخیلات خودشون ایمان دارن و روی اون سرمایه گذاری و تمرکز میکنن ولی در نهایت توسط شرکت های بزرگتر که اتفاقا خلاق هم نیستن ولی "بزرگ" و "سازمان یافته" هستند خریداری میشوند.

راه حل

در ارائه یک پروپوزال یا راه حل برای یک تصمیم گیری یا قضاوت، حتما به این موضوع توجه کنید که چه ارائه دهنده های ایده ای که در حال ارزیابی هست چه انجام دهنده های اون ایده باید به اصل موضوع ایده و تصمیمی که گرفته شده هماهنگ باشن. از افراد دخیل در یک تصمیم و یا اجرای یک تصمیم سوال کنید، چطور کاری که اونها انجام میدن و یا بهشون سپرده شده میتونه به این تصمیم یا هدف کلی کمک کنه، بگذارید تصمیمتان حتی در حین اجرا هم زیر سوال برود، بخواهید که زیر سوال ببرند، چرا که باعث رشد شما، اجرا کنندگان و تصمیم گیرندگان و همینطور کسانی که سوال پرسیدن میشه. اینطوری حتی در حین اجرای یک پروژه، اون پروژه هر روز پخته تر از دیروز میشه. RWE هم اکنون در فرآیند های ارزیابی پروژه، در داخل سازمان، از این روش ها استفاده میکنه.

نتیجه گیری

رهبران خوب ویژگی های بسیاری باید داشته باشن ولی اصلی ترین یا شاید زیرپوستی ترین ویژگی یک مدیر خوب قدرت قضاوت درسته. کسانی که بلندپرواز هستن ولی قدرت قضاوت و تصمیم گیری درستی ندارن، جیبشون همیشه خالیه. کسانی که کاریزما و جذبه دارن ولی قدرت قضاوت و تصمیم گیری درستی ندارن، پیروانشون رو به مسیر غلطی که میرن هدایت میکنن. کسانی که شور و اشتیاق دارن ولی قدرت قضاوت و تصمیم گیری درستی ندارن، خودشون با دست خودشون به قولی میرن ته چاه. کسانی که جهت دهی می کنن و راهنمای بقیه هستن ولی قدرت قضاوت و تصمیم گیری درستی ندارن، بزودی اطرافیانشون رو از دست میدن و خطاهاشون آشکار میشه. درسته که شانس و معیار هایی که ممکنه خارج از کنترل شما باشه براتون موفقیت به ارمغان بیاره ولی قضاوت و تصمیم گیری درست قطعا همون کارتیه که امتیاز نهایی رو برای شما میکنه.