درست قضاوت کن! درست تصمیم بگیر! (قسمت اول)

خلاصه ای از مقاله

مقاله زیر برداشت من از مقاله نسبتا طولانی و البته کاملی به نام The Elements of Good Judgment از Sir Andrew Likierman از نویسندگان و مقاله نویسان ارشد Harvard Business Review هست که خب با دانش و اطلاعات خودم اندکی اون رو تغییر دادم و محتواهایی که به نظرم لازم بوده رو هم بهش اضافه کردم.

هدف

نه یک مدیر بلکه هر فردی باید بتونه هنگام قضاوت تمام شواهد و مدارک رو در نظر بگیره و البته در تصمیم گیری خودش دخیل کنه. هدف از این مقاله اینه که بتونیم با شواهد موجود قضاوت درست و خوبی داشته باشیم. ممکنه تمرکز این مقاله رو بر خطاب قرار دادن مدیران ببینید اما واقعیت اینه که هممون چه مدیر چه کارمند، چه فرزند چه پدر و مادر، در هر جایگاه و شغل و با هر جنسیتی نیاز داریم تا بتونیم درست قضاوت کنیم و تصمیم بگیریم.

چالش

ما چارچوب مشخصی به عنوان روش قضاوت درست نداریم! اکثر اوقات در قضاوت هامون به سوابق، اعتمادمون به ماجرا یا فرد و احساسمون رجوع میکنیم. افراد بسیاری درباره قضاوت درست متن نوشتن. برخی از متخصصان آن را غریزه اکتسابی یا صادق باشم یک حس شکمی تعریف می کنن! در واقع افراد از قوه و مهارت تحلیل خودشون هنگام قضاوت به درستی استفاده نمیکنن و مستدل و مستند تصمیم گیری نمیکنند.

راه حل

برای حل این چالش من با مدیران و رهبران بزرگی ملاقات و گفتگو کردم، حتی به پزشکان، دانشمندان، متخصصان، مهندسان، راهب ها و دیپلمات ها، حسابدار ها و ... و از اونها خواستم تجربیات، مشاهدات و نظرات خودشون رو بیان کنن. گذشته از اینکه اکثرا قاضی های خوب داستان افرادی بودند که خوب می شنیدن و خوانندگان خوبی بودن، احساسات و تعصبات خودشون رو هنگام تصمیم کنار میگذاشتن.

این مقاله 6 ویژگی حیاتی که در یک قضاوت خوب حائز اهمیت هستن رو بررسی میکنه و توضیح میده.

• یادگیری
• اعتماد
• تجربه
• تفکیک مسائل
• گزینه های ممکن
• اجرا و انتقال درست مفاهیم

1.یادگیری: با دقت گوش کن، انتقادی بخون!

باید یاد بگیرید از دانشی که دارید درک درستی داشته باشید. شاید واضح باشه اما اگر واقعا هدفتون فهم درست دانش و ایجاد درک درستی از مفاهیمی که میبینید و میشنوید باشه، یادگیری شکل میگیره. اکثر افراد وقتی قضاوت نادرستی میکنن که اطلاعات رو فیلتر شده دریافت میکنن و میفهمن و نقادانه به مسایل نگاه نمیکنن، متعصبانه نگاه میکنن.

متاسفانه این یک حقیقت انکار ناپذیر است، ما چیز هایی که دوست داریم رو میشنویم. با افزایش سن این ویژگی بهبود پیدا نمیکنه حتی بدتر میشه، طبق تحقیقات کودکان گاهی اوقات اونقدر مسایل رو فیلتر نشده میبینن و میشنون که به نکاتی توجه میکنن که شاید هیچوقت ما بزرگتر ها جوانبی که اونها دیدن رو درک نکنیم. نتیجه فیلتر کردن شنیده ها و دیده ها این میشه که داده های عظیمی که برای تحلیل میتونه به مغز بره محدود و کم میشه.

استثنائاتی هم وجود داره درسته. من 40 سال پیش با John Buchanan آشنا شدم، دوره ای 40 ساله از آشنایی که بوچانان ابتدا مدیر مالی BP سپس رئیس هیئت مدیره Smith & Nephew، نائب رئیس هیئت مدیره Vodafone و مدیر AstraZeneca شد. چیزی که درباره بوچانان خاصه این بود که همواره با افراد بی طرفانه برخورد میکرد. خیلی ها قطعا با سابقه چهل ساله بوچانان خیلی وقت پیش ها از گوش دادن دست برمیداشتن.

رهبران و قاضیان خوب، برای یک قضاوت درست همواره تمایل دارن تا بشنون و بخونن تا سخن بگن و بنویسن

بوچانان فراتر از یک شنونده خوب بود. حرف هایی که گاهی اوقات افراد پنهان میکنن و میترسن بیان کنن رو از زیر زبونشون بیرون میکشید. سوالاتی که مطرح میکرد دقیقا نکات مبهم و گنگ مسائل رو بیرون میکشید، حرفهایی که به صورت معمول زده نمیشد. مثلا یکبار گفت:

هنگام استخدام یک مدیر ما اینطور از او سوال میکنیم: "اگر شرکت را بخواهی در یک طیف خاکستری تا سفید تصور کنی کجا رو برمیگزینی؟" در ابتدا شاید این سوال یک سوال کلاسیک مدیریتی و پایه و بنیادین باشه ولی بی معنیه! کافیه که سوال رو درست بپرسید تا طیف پاسخ رو هم به فیلتری که به دنبالش هستید محدود نکنید. اینطوریه که پاسخ های معناداری میشنوید.

سرریز اطلاعات، به خصوص اطلاعات نوشتاری یکی دیگر از مشکلات هست. عجیب نیست که رهبران و مدیرانی که فعالیت ها و شرکت های گسترده و بزرگی دارن، اهمیت بیشتری به زمان و توجهشون میدن و نمیخوان که این دو الماس گرانبها رو الکی خرج کنن. با وجود حجم زیادی از ایمیل های سحرگاهی و شبانه و نامه ها و درخواست های بسیاری که بدستشون میرسه، گزارشات و موارد این چنینی، میلیون ها کلمه برای مطالعه در هر روز دارن که شاید به مطالعه کلش نرسن. برای همینه که اکثریت افراد و مدیران فقط مطالب و محتواهایی که مطابق نظرشون یا مشخصا تایید شده توسط فیلتر فکریشون هست رو بخاطر میسپرن (یا نقطه مقابل) تا در جلسه آتی که در پیش دارن به مشکل نخورن و کلیات رو در جریان باشن. رهبران باهوش و زیرک بجای اینکه روی گزارشات ریز و جزئی تمرکز کنن، روی کیفیت گزارشات تمرکز دارن. برای جلسه بعدی 300 صفحه مطلب وجود داره که مطالعه کنی؟ شرکت آمازون یا بانک انگلیس فقط 6 صفحه متن قبل از جلسات داره که مطالب و محتوای جلسات به دقت اما خلاصه توش ذکر شده.

سرریز اطلاعات تنها چالش نیست. یکی از بزرگترین ریسک های داده های نوشتاری عدم وجود ارتباط چهره به چهره با افراد و نویسنده هست. شما وقتی حضورا گزارش یا حرفی رو میشنوین، بخشی از مفاهیم رو از طریق نگاه کردن به حرکات و زبان بدن فرد مقابلتون میفهمید اما وقتی که دارید متنی رو در غیاب نویسندش میخونید آیا همون حس رو دارید؟ یکی از معضلات عصر جدید که عصر "اخبار دروغین" هست همینه! افراد از رده تصمیم گیرندگان تا رده عامه و کارمندان همواره باید به کیفیت و اصیل بودن اطلاعاتی که دریافت میکنن مطمئن باشن. اطلاعاتی که از همکاران یا دوستان به دستمون میرسه یا در شبکه های اجتماعی مطالعه میکنیم و از این قبیل ورودی های اطلاعاتی، آیا درباره فیلتر کردن درست این اطلاعات یا ارزیابی کیفیت و اصیل بودنشون اطمینان کافی رو داریم؟ البته که گاهی اوقات فیلتر نادرست اطلاعات ورودی سبب میشه که شما همواره به یک روزنامه مثلا اطمینان کنید و هیچوقت خطاها و نقص های اطلاعاتی اون روزنامه رو درک نکنید چون از دید شما اون روزنامه درست میگه، فارغ از اصل حقیقت و کمال اون.

افراد با قضاوت درست نسبت به اطلاعاتی که معقول نیست همیشه شک میکنن. شاید بد نباشه به داستانی اشاره کنم که اگر قهرمانش، افسر سابق جمهوری شوروی نبود، هیچکدوم از ما امروز زنده نبودیم. استنیسلاو پتروو در یکی از روز های سال 1983، وقتی به عنوان افسر مامور شوروی در مرکز پدافند موشکی بود، شنید که ماهواره شوروی یک موشک آمریکایی که به سمت روسیه در حال حرکت بود رو مشاهده کرده. اون تصمیم گرفت که 100 درصد بودن این اطلاعات رو نپذیره و عدم امکان وقوع اون رو بالا دید برای همین به دفتر مرکزی ارتش گزارش نکرد. به دفتر مرکزی گزارش کرد که سیستم ها دچار خطای فنی شدن.

من تمام اطلاعات ممکنی که نشون میداد یک حمله موشکی در جریانه رو در دست داشتم، اگر من این اطلاعات و گزارشات رو به دفتر فرماندهی ارسال میکردم قطعا هیچکس درباره پاسخ به این گزارش تعلل نمیکرد و جنگی که هیچوقت رخ نداد خروجی قطعی جلسه بعد گزارش بود. در نهایت مشخص شد من درست قضاوت کرده بودم، شک من درست بود و بله ماهواره شوروی انعکاس نور از ابرهای بالای مرز آلاسکا رو به عنوان موشک تشخیص داده بود. - پتروو در مصاحبه با بی بی سی در سال 2013

راه حل

همه چیز را به درستی و کامل گوش کنید، حتی چیز های گفته نشده، برداشت از زبان بدن و همه مهارت های شنیدن درست رو به خوبی یاد بگیرید. از فیلتر های ذهنی و اطلاعاتی خودتون آگاه بشید، حالت تدافعی و یا تهاجمیتون رو شناسایی کنید، حالات و فیلتر هایی که ممکنه اطلاعات رو کامل دریافت و درک نکنید. اگر در هنگام صحبت خسته یا بی حوصله شدید، سوال بپرسید و برداشت هاتون رو با مخاطب چک کنید. اگر از نوشتن خلاصه ها و گزارشات کلافه شدید، بر روی چالش ها و راه حل ها تمرکز کنید (مثل همین متن) و کمتر به خلاصه ها و گزارشات بی دلیل جزئی بپردازید. خلا های بین خلاصه ها و برداشت های نوشتاریتون از صحبت ها رو بررسی کنید، نکات آموزنده ای از فیلتر ذهنیتون بهتون نشون میده. نظرات افراد مختلف رو درباره موضوعی که دارید روش فکر میکنید جمع آوری کنید، بخصوص نظر افرادی که باهاتون شاید اصلا موافق نباشن. در آخر حتما حواستون باشه که منبع و مرجع داده ها و اطلاعاتتون موثق باشه، منابع مختلف با تفکرات مختلف میتونه نتیجه گیری بهتری بهتون ارائه بده و میتونه بهتون کمک کنه تا بهتر "یاد بگیرید".

2.اعتماد: به دنبال تنوع باش

رهبری یک تلاش فردی نیست. رهبران میتونن هنگام نزدیک شدن به یک زمان یک تصمیم گیری از مهارت ها و تجربیات دیگران استفاده کنن. مشاوران رهبران چه کسانی هستند یا رهبران چه میزان به حرف هاشون اعتماد دارن به کیفیت قضاوت و داوری رهبران بستگی داره.

متاسفانه اکثرا مدیران و کارآفرینان افرادی رو با خودشون سوار قایق میکنن که ازشون پیروی کنن. یکی از همین نمونه ها مدیران الیزابت هولمز و سانی بالوانی از استارتاپ Theranos هستن که فارغ از اینکه چه کسی مخالفشون صحبت کنه یا نظر بده، نسبت بهش بدبین میشن. به گزارش فایننشال تایمز، "کارمندانی که به نقد و اعتراض خود ادامه میداند یا به حاشیه رانده میشدند یا اخراج میشدند." حتی اخیرا وو ژاخویی، بنیان گذار شرکت چینی Anbang Insurance Group، که یک امپراطوری بین المللی تجاری برای خودش ساخته بود، مثل خرید هتل Waldorf Astoria نیویورک، محکوم به گذراندن 18 سال زندان شد. چرا؟ چون خودش رو با افرادی احاطه کرده بود که باهاش هم نظر بودن اما خلافکار و جانی بودن و بخاطر اینکه از دستوراتش پیروی میکردن در شرکت باقی مونده بودن و رشد کرده بودن.

دوریس کرنس گودوین در کتاب خودش Team of Rivals، آبراهام لینکلن هیئتی از مشاوران رو ایجاد کرده بوده که متخصصانی اون رو تشکیل میدادن که همیشه موافق اون یا همرنگ جماعت نبودن و نظرشون رو فارغ از نظر آبراهام لینکلن و دیگران ارائه میدادن. مجموعه مکنزی آمریکا در الزام مدیریتی اخیر خود (دقت کنید الزام نه پیشنهاد)، مخالفت رو عامل پیشرفت در تجارت و کسب و کار دونسته. تیم مدیریت آمازون مدیران رو موظف کرده تا در هر موضوعی نظرات و دیدگاه های مختلف رو جمع کنن و تلاش کنن تا بقیه رو متقاعد کنن.

قطعا این هنر نیست که حرفی که میخواید بزنید، قبل تر اعضای جلسه باهاش موافق باشن و بعد از مطرح شدن حرفتون رو تایید کنن، این هنر متقاعد کردن نیست، این هنر کشف افراد هم نظر برای اعلام هم نظریشون هست!

جک ما در علی بابا هم مثل آبراهام لینکلن فکر میکنه. اون بعد از اینکه درک درستی از ناآگاهی خودش از تکنولوژی پیدا کرد (33 سالش بود که اولین کامپیوتر خودش رو بدست آورد)، جان وو رو از یاهو به عنوان مدیر ارشد تکنولوژی خودش استخدام کرد، سپس گفت: "برای یک شرکت درجه یک، ما تکنولوژی درجه یک هم نیاز داریم. وقتی جان بیاد میتونم راحت سرمو روی بالش بزارم." جک ما تنها مدیری نیست که به دنبال مشاوران و افراد با تجربه و استعداد بره تا خلا های خودش یا شرکتش رو پر کنه. مارک زاکربرگ در فیس بوک، شریل سندبرگ رو به دلیلی مشابه در فیس بوک استخدام کرده بود. ناتالی مسنت، بنیان گذار خرده فروشی آنلاین لباس Net-a-Porter، فردی با چند برابر سن خودش رو استخدام کرده بود، مارک سبا. ناتالی مدیر بی تجربه ای بود که با اینگونه تصمیمات نظم رو به نظام تجاری و تجارت الکترونیک Net-a-Porter هدیه کرد، دقیقا مثل کاری رابرت دنیرو در فیلم اینترن کرد. مثال دیگری مایکل هست که بهم گفت چطور خط تولید تجهیزات لیزر و اپتیک شرکت گرند اپتیکال، به بزرگترین خط تولید لیزر و اپتیک در فرانسه تبدیل شد، بخاطر مشارکت با دنیل آبیتان، کسی که استعداد خاصی در زمینه های مدیریتی داشت اما دیدگاه ها و نقطه نظر های متضادی با مایکل داشت.

راه حل

منابع داده قابل اعتمادتون رو گسترش بدید: افرادی که به جای اونکه چیزی که میخواید بشنوید رو بگن، چیزی رو که باید بدونید میگن رو انتخاب کنید. اگر به دنبال استخدام کسانی هستید که هر چی گفتید بگن چشم، انتظار یک قضاوت درست در آینده رو نداشته باشید. کمک در ارزیابی و قضاوت رو به عنوان یک عامل برای تشویق و حمایت از دیگران در نظر بگیرید. دومینیک بارتون از شرکت مدیریتی مکنزی یکبار به من گفت که همیشه به دنبال حرف هایی هست که معمولا گفته نمیشه: آیا مردم در بیان حقیقت یک مشکل یا بیان راحت یک نقد مشکل دارن؟ آیا مردم در پذیرش خطاها و نظر های مختلف و متضاد با نظر خودشون کنار نمیان؟ از این ناراحت نباشین که یکی باهاتون مخالفه، اتفاقا باید خوشحال باشید که نقطه نشری متفاوت رو میبینید یا میشنوید و این در تصمیم گیری بهتر بر اساس داده بیشتر بهتون کمک میکنه. همیشه در چالش ها هست که افراد رشد میکنن پس جویای چالش باشید تا فراری از اون، چرا که در یکنواختی هیچوقت رشد وجود نداره! به افراد و نظراتشون اعتماد کنید و بگذارید راحت باشن و بشنوید چی میگن، تفاوت در عقیده به معنی پسرفت نیست.

3.تجربه: مربوط اما نه محدود

رهبران اکثرا علاوه بر شنیدن و دریافت شواهد و داده های مختلف و همینطور اعتماد به منابع مختلف و شنیدن نظرات و عقاید مختلف، باید بتونن از تجربیات خودشون و دیگرن هم استفاده کنن. تجربیات به پیش بینی و شناسایی راه حل های ممکن و پیامد های اون کمک میکنه. اگر قبلا با مسائل مشابهی مواجه شده باشید در مسئله و چالش کنونی بهتر میتونید تمرکز کنید و وقت و انرژیتون رو درست تقسیم کنید.

محمد آلابار، رئیس هیئت مدیره شرکت Dubai’s Emaar Properties و یکی از موفق ترین کارآفرینان غرب آسیا، یک خاطره برای من تعریف کرد. اولین بحران بزرگی که باهاش مواجه شده بود، در سنگاپور سال 1991 بود، رکود شدید بازار املاک و مستغلات که آسیب بسیاری به شرکت ها زد. فهمیده بود که تنها کسانی که از تجربه اول رکود املاک جون سالم به در برده بودن و یاد گرفته بودن چطور باهاش کنار بیان، تونسته بودن در بحران های بعدی هم سربلند باشن. آلابار با تمرکز و یادگیری از تجربیات و عبرت هایی که از زندگی و وقایعش میگرفت، الان یکی از بزرگترین و مهمترین کارنامه کاری های دنیا رو داره، برج خلیفه، بلند ترین ساختمان و هتل دنیا، فروشگاه و مال دوبی، بزرگترین فروشگاه و مال دنیا.

اما فراموش نکنید، موفقیت یک معیار درست و قابل اعتماد برای قضاوت نیست!

این موضوع هم ریسک محسوب میشه که موفقیت های گذشته رو به تنهایی معیاری برای موفقیت در چالش فعلی در نظر بگیرید. درسته که در برخی مواقع این موضوع صادقه ولی همیشه نه. شاید نمونه هایی مثل موفقیت در نسل های مختلف شرکت های آلمانی نسبتا بزرگ یا قدمت و ماندگاری سرمایه گذاری ها و عملکرد شرکت Warren Buffett، برای مطالعه بیشتر بد نباشه. اما موفقیت عوامل مختلفی داره. شانس! عاملی که ناپلئون همیشه بهش در جنگ ها اشاره کرده و فرمانده هایی که شکست میخوردن رو بدشانس خطاب قرار می داده. شانس یکی از عواملی هست که در موفقیت ها فراموشش میکنیم. اونهایی که در تیم های ورزشی هستن میتونن روی عامل شانس در کنار مهارت قسم بخورن. گرنت سیمر، ناوبر و طراح 4 مسابقه پیاپی جام قایقرانی حذفی آمریکا، کمک شانس در مقابل خطای حریف رو عامل اصلی پیروزی اکثر قهرمانان این مسابقات میدونست.

بعضی اوقات چیزی که به نظر یک موفقیت قطعی و ماندگار هست ممکنه فربتون بده.قبل از اینکه رسوای شرکت Enron در سال 2001 بر همه آشکار بشه، جف اسکیلینگ، مدیر عامل شرکت به عنوان یکی از موفق ترین رهبران دنیا شناخته میشد. رئیس شناخته شده توشیبا، هیسائو تاناکا، استعفای خودش رو در سال 2015 تقدیم هیئت مدیره کرد، چرا که 1.2 میلیارد دلار سودی که برای هفت سال پیش بینی کرده بود با واقعیت زمین تا آسمون تفاوت داشت. برنی مدآف شرکت سرمایه گذاری خودش رو در سال 1960 بنیان گذاری کرد و حدود 48 سال به عنوان رهبری موفق و صادق شناخته میشد. اما پیشنهاد میکنم بیوگرافی و هم عاقبت هرکدوم رو مطالعه کنید. نتایج عجیب و جالبی رو مشاهده خواهید کرد.

وقتی میخواهید که ببینید کسی قضاوت درستی داره و قاضی خوبی هست، به موفقیت ها و دست آورد هاش نگاه نکنید، به 6 عامل و نکته ای که در این مقاله هست نگاه کنید. آیا موقع قضاوت از شما سوال درستی میپرسه و دنبال شنیدن جوابه یا فقط میخواد توبیخ کنه و سخنرانی کنه؟ چطور به اینجایی که هست رسیده و به چه کسانی گوش میده؟ چه تمارین و چالش هایی رو برای تمرین خودش در پیش گرفته؟ آیا دوست داره که نظرات و عقاید و حرفهاش به چالش کشیده بشن؟

ولی (یک ولی بزرگ!) اگر تجربیات محدود باشه، این خطر وجود داره که در تصمیم گیری ها و قضاوت عدم آشنایی با شرایط و عدم سازگاری رخ بده. قطعا وقتی من میخوام به بازار هند و چین وارد بشم نباید بر تجربیات یک فرد یا شرکت که محصولاتش تنها در آمریکا فروخته میشه استناد کنم. مثلا باید از تجربیات فرد یا شرکتی که محصولات مشابه یا به صورت کلی فروش در مناطق مشابه داره رو در نظر بگیریم. مثلا شرکتی که در اندونزی و فیلیپین یا پاکستان فعال هست. این نوع تجربیات مشابه و نسبتا نزدیک به چالش فعلیتون میتونه به در نظر گرفتن سیگنال هایی که شاید قبل تر نمی دیدید کمک کنه.

در مقابل مدیرانی که تجربه زیادی دارن هم ممکنه دچار اعتماد به نفس بیش از حد، روزمرگی یا احساس غرور بشن. غرق شدن کشتی تایتانیک، کشتی غول پیکری که توسط شرکت موفق انگلیسی ساخته شده بود، شاهدی محکم بر این مبحث هست. یا سقوط اقتصادی آمریکا در سال 2008 و شکست سنگین وال استریت در بازار مالی و بورسی جهان. در عصر کنونی هم مدیرانی که سرعت رشد بشریت و تکنولوژی رو دست کم میگیرن و به درستی و به موقع به تغییرات واکنش نشون نمیدن، نمونه ای از اعتماد بیش از اندازه به تجربیات هست.

رهبرانی که تجربیات بسیاری دارن و در برخی مسائل خیلی عمیق شدن، بیشتر از همه ممکنه که دچار روزمرگی، اعتماد به نفس بیش از حد یا غرور بشن.

راه حل

ابتدا برای خودتون مشخص کنید که چه مقدار و تا چه اندازه میخواید بر تجربیاتتون تکیه کنید. با بررسی قضاوت ها و تصمیمات گذشتتون شروع کنین و ارزیابی کنید که کدوم نتیجه خوبی داشته و کدوم نتیجه منفی داشته، برای خودتون مشخص کنید که هر تصمیم یا قضاوتتون تا چه اندازه بر پایه کدوم تجربتون بوده یا نبوده. هم تصمیمات غلط و هم قضاوت ها و تصمیمات درست رو یادداشت کنید. سخته درسته، شاید اذیت کننده یا خوشایند باشه که خاطرات و تصمیمات غلط گذشته رو به یاد بیارید، برای همین شاید مفید باشه که با یک مربی کسب و کار یا منتور یا فرد با تجربه تر از خودتون این موارد رو در میون بگذارید تا دیدگاه های مختلف و نظرات مختلف رو بشنوید. از دوستان باهوش و دلسوزتون کمک بگیرید.

در مرحله بعد به خصوص اگر مدیر جوانی هستید، تلاش کنید تا تجربیاتتون رو گسترش بدید. تلاش کنید تا مطالب و مقالات در زمینه های روانشناسی، مالی و فروش، صنعت و تولید، خودسازی و ... تا جایی که براتون ممکنه از منابع مختلف دریافت کنید و مطالعه کنید. سعی کنید در تیم های مختلف وارد بشید و همکاری کنید. با افراد جدید وارد رابطه کاری یا دوستی بشید. در برنامه ریزی ها و جلسات مختلف تصمیم گیری ها حاضر بشید و در مباحثه ها و جلسات شرکت کنید. این هم به شما و هم شرکت و مجموعه و اطرافیانتون کمک میکنه چرا که دایره تجربیاتتون رو بالا میبره و خب شما هم در این نوع برخورد ها میتونید به دیگران کمک کنید و تجربیاتتون رو به اشتراک بگذارید.

در مقاله بعدی به سه عنوان و نکته دوم اشاره میکنم، تو اون مقاله سه مورد آخر رو باهاتون به اشتراک میگذارم و تهش یه نتیجه گیری میکنم.