ورود آمازون به بازار هند و چین - چالشی پیچیده (Case Study)

مدتی پیش دوره مدیریتی که در سایت کورسرا برگزار می‌شد رو گذروندم، دوره نسبتا طولانی و جذابی بود. در انتهای دوره برای ارزیابی نهایی، در قالب یک مقاله دو صفحه‌ای پاسخ و تحلیل و راه‌حل مشکلی که از سوی قائم مقام سابق آمازون مطرح شده بود رو ارسال می‌کردیم تا نمره قبولی صادر بشه. مطرح کننده مشکل Peter Faricy قائم مقام سابق آمازون بود که 2 سال پیش این شرکت بزرگ رو به مقصد مدیرعاملی Discovery inc ترک کرد. ایشون عضوی از هیئت مشاوره‌ای و تخصصی دانشکده مدیریت دانشگاه میشیگان هستند. دوره‌ای که بنده گذرونده بودم هم توسط اساتیدی به نام های Scott Derue و Maxim Sytch بودند که حقیقتا دانششون پله ها جلوتر از اساتید دیگر مدیریت هست.

چالش لجستیک آمازون در چین و هند

چالشی که در ادامه مطرح می‌کنم، چالشی هست که پیتر فاریسی یکبار در سال 2011 برای ورود به بازار چین و بار دیگر در سال 2018 برای ورود به بازار هند با آن مواجه بود. چالش رو در ادامه از زبان پیتر فاریسی که مربوط به سال 2018 است، در قالب چند پاراگراف بیان می‌کنم:

آمازون همچنان مثل گذشته با سرعت بی سابقه‌ای رشد می‌کند و خروجی فعالیت‌های آمازون استثنائی و باور نکردنی است. به احتمال زیاد در یکسال آینده حدود 400 نفر به تیم آمازون اضافه خواهند شد و ما در آمازون بیش از 2 میلیون فروشنده را در 10 کشور جهان مدیریت می‌کنیم. اگرچه شرکت در مسیر رشد است و قطعا از موفقیت‌های خود لذت می‌برد، آیا به درستی برای حفظ و پرورش فرهنگ کارآفرینی که برپایه نوآوری های بنیادین باشد تلاش کرده‌ایم؟ آیا فرهنگی که تاکنون آمازون را به موفقیت رسانده در ادامه هم می‌تواند موفق باشد؟ درست است که در عمل به خوبی پیش رفته‌ایم و خوب عمل کرده‌ایم اما باید تلاش خودمان را در ابداع و اختراعات جدید و نوآوری‌های شرکت ادامه دهیم.

نوآوری در فناوری، ارباب تکنولوژی ها موبایل!

بگذارید مثالی بزنم تا نیاز آمازون را به درستی مطرح کنم. در اکثر بازار‌های بالغمان، مشتریان از رایانه و لپ تاپ برای خرید استفاده می‌کنند. اخیرا ما وارد هند و چین شدیم، جایی که مشتریان و خریداران بیشتر از موبایل خود استفاده می‌کنند. در واقع بسیاری از نوآوری‌های انجام شده در شرکت در زمینه نوآوری‌های فناوری، مناسب تلفن‌های هوشمند و موبایل‌ها نبوده است. مثلا اگر مشتری در لپ تاپ، هنگام جست‌و‌جو در سایت، 20 نتیجه یا بیشتر را به راحتی مشاهده می‌کند، در سیستم عامل موبایل و گوشی هوشمند، این عدد به طرز قابل توجهی کم می‌باشد. بسیاری از الگوریتم های فیلتر ما در گوشی های هوشمند پاسخگوی نیاز مشتری نیستند. ما باید نیاز مشتریان را به درستی تشخیص بدهیم. اگر در این زمینه درست عمل نکنیم قطعا با توجه به گسترش روزافزون خرید موبایل و فضای رقابتی بیشتر، خریداران را از دست می‌دهیم! باید به خریداران قدرت انتخاب بیشتری بدهیم.

فرهنگ جامعه، سکوی پرتاب یا لبه پرتگاه؟

فرهنگ شرقی و فرهنگ کهن هندی، دو چیزی هستند که شرکت آمازون تاکنون در بازار‌ها و مارکت‌پلیس‌هایی که در آنها فعالیت داشته مشابهشان را ندیده است. دو فرهنگ و جامعه‌ای که هر دو کهن، پرجمعیت، خاص و نیازمند تحلیل و بررسی درست هستند. ورود آمازون به هر یک از این دو کشور، می‌تواند رشد و پیشرفتی را به ارمغان آورد که شاید تاکنون موفق به رسیدن به آن نشده باشیم اما، حضور بدون تحلیل و بررسی درست از این فرهنگ‌ها و جوامع، می‌تواند شکستی بزرگ را برای شرکت و آینده تجاری آن حاصل شود. شکستی که یادگیری از آن، برای از سرگیری برخی معاملات و فرآیند‌های کاری شاید نتواند کمکی به حال شرکت در حوزه آسیا کند.

فرهنگ سازمانی، رقابت یا همکاری

ما اقدامات بسیاری را برای تقویت فرهنگ آزمایش و نوآوری آمازون انجام داده‌ایم. برای مثال ما تمام ایده‌ها و اختراعات را در قالب سند‌هایی مفصل ثبت و ذخیره می‌کنیم. ما جلسات و همایش‌های علمی برگزار می‌کنیم که در داخل آنها نوآوری‌ها و خلاقیت‌ها در سرتاسر دپارتمان‌‌ها به نمایش گذاشته شده و تشویق می‌شوند. رقابت‌های نوآورانه نیز وجود دارد که برنده این رقابت‌ها پاداش می‌گیرد. فرهنگی سازمانی ایجاد کرده‌ایم که پاداش‌ها واضح و مشخص باشند و انتظار افراد با واقعیت سازگار باشد و همچنین جوایز و افتخارات افراد، در صفحه اختصاصیشان، نمایش داده می‌شود. این امر کمک می‌کند تا افراد تلاش کنند تا جوایز و افتخارات بیشتری را روی صفحه شخصی خود به نمایش بگذارند.

برای پیاده سازی برخی ایده‌ها که ممکن است زمان زیادی برای اجرایی شدن نیاز داشته باشند، به صاحبان اینگونه ایده‌‌ها این اختیار داده می‌شود تا ایده خود را در برنامه سه ساله شرکت بگنجانند. همچنین از مهندسان و اعضای شرکت به صورت منظم نظرسنجی به عمل می‌آید که آیا تیم آنها به اندازه کافی روی نوآوری و خلاقیت سرمایه‌‌گذاری کرده و وقت صرف کرده یا نه یا مثلا مشکلات مطرح شده در تیم به قدر کافی ابعاد قابل بررسی و ایده‌پردازی دارد یا بسیار ساده و یا حتی بسیار سخت است؟

تصمیمی سخت

به عنوان مدیر مجموعه می‌توان از بازار‌‌های چین و هند دست کشید و آنها را رها کرد و خب با توجه به بلوغ بازار و حضور پررنگ در دیگر کشور‌ها، جایگاه کنونی را حفظ و از انجام ریسک ورود به هند و چین فاصله گرفت چرا که ما هوز هم در بازار کنونی موفق و یکه تاز محسوب می‌شویم. در واقع یکی از تصمیمات سختی که یک مدیر برعهده دارد، تصمیم درباره تخصیص منابع است. قطعا وسوه کننده است که بهترین افرادتان را روی پروژه های کم خطر و بالغ و جواب داده بگذارید.

ما نیاز داریم تا فرهنگی سازمانی ایجاد کنیم تا افراد در هنگام شکست یاد بگیرند و خلاق باشند. بسیاری از نوآوری‌های شرکت با شکست مواجه شده‌اند که البته بی نهایت نکات آموزنده برای افراد داشته‌اند. برای استفاده درست و یادگیری در هنگام شکست، باید یاد بگیریم که دقیق و مثل یک انسان بالغ با شکست مواجه شویم.

راه حلی خطاب به هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه میشیگان

با توجه به محدودیتی که در ارائه پاسخ به چالش مطرح شده وجود داشت(2 صفحه) تمام تلاش خودم رو کردم تا بتونم راه حل ها و نکات مهمی که به ذهنم می‌رسید رو هنگام نوشتن مقاله راه حل به اساتید دوره، یادداشت کرده و چیزی رو از قلم نندازم. در ادامه سرتیتر و نکات مهمی که مطابق دوره مذکور به ذهنم می‌رسید رو در قالب "مقاله پاسخی کوتاه و تیتروار" خطاب به پیتر فاریسی مطالعه خواهید کرد.

شناخت فرهنگ، سنت و طرز رفتار جامعه چین و هند

با توجه به آمار‌های موجود در تحقیقات اخیر دانشگاه میشیگان و البته با همکاری دانشگاه هاروارد، مردم آسیای شرقی و جنوب شرقی و همینطور مردم هند و آسیای جنوبی، در اکثر مواقع با شغل و کارشان ارتباط برقرار نمی‌کنند(6 درصد فعالیت مفید کاری و 74 درصد رضایت شغلی) و تقریبا رفتار سازمانی و کاری آنها نقطه مقابل فرهنگ آمریکایی و اروپای غربی است.(29 درصد فعالیت مفید کاری و 83 درصد رضایت شغلی) موارد زیر باید به دقت مورد مطالعه و بررسی قرار بگیرند:

• حضور ادیانی چون هندو و بودایی در این مناطق، همچنین گسترش اسلام در هند که عقایدی متفاوت غرب و وابستگی بسیاری را میان اعتقادات و زندگی آنها به وجود آورده است.
• یکی از نکات مورد توجه مردم این دو سرزمین، توجه به ارزش های ذاتی و برتری های ذاتی افراد نسبت به برتری های خارجی افراد می‌باشد. بالعکس مردم خاورمیانه و بخصوص مردم عرب، که قدرت و ثروت و از این قبیل ارزش‌های بیرونی را ارزشمند می‌دانند، مردم چین و هند به ارزش‌‌های والای بشری و ذات افراد اهمیت می‌دهند.

قطعا این خطا را نباید کرد که مردم چین و هند به خاطر عظمت و شهرت آمازون، به آن روی خوش نشان می‌دهند و البته هماهنگی آمازون و موفق بودن آن در جامعه و فرهنگ نوین اروپایی و آمریکایی، دلیل قابل قبولی بر موفق بودن آن در این دو منطقه نیست.

سیاست استخدامی

با توجه به سیاست استخدامی شرکت آمازون مبنی بر استخدام 400 نیروی جدید در این شرکت، بهترین راهکار این است که افرادی مورد توجه قرار گیرند که ریشه فرهنگی با مادری آنها چین یا هند باشد و یا از فرهنگ و جامعه چین و هند مدت زمان طولانی فاصله نگرفته باشند. دلیل این پیشنهاد این است که بتوان درک درستی از عقاید و فرهنگ این جوامع پیدا کرد. فارغ از بحث فرهنگ و جامعه این دو منطقه، قطعا وظایف و استعداد‌ها و مهارت‌های این افراد متناسب جایگاه‌های شغلی خالی شرکت، ارزیابی شوند.

این کارمندان وظیفه‌ای مضاف بر دیگر اعضای شرکت دارند که باید هم برای آنها و هم دیگر اعضای شرکت از روز اول واضح و روشن باشد، "این اعضا می‌توانند در بهینه و هماهنگ کردن ایده‌ها با این دو منطقه کمک شایانی کنند و به کمک این افراد ایده‌های نامناسب فرهنگ این دو جامعه را بتوان پیدا کرد و روی ایده‌های مناسب سرمایه‌گذاری کرد." در جلسات از این افراد بیشتر استفاده شود و همواره نظرشان درباره این مسائل پرسیده شود. شایسته است که از همان ابتدای ورود به شرکت، در جلسات و ایده‌پردازی ها شرکت کنند تا هم کل شرکت با فرهنگ آنها و جوامعشان بیشتر آشنا شوند و هم افراد تازه وارد، با سیستم و فرهنگ سازمانی آمازون از همان ابتدا آشنا شوند و وفق پیدا کنند. "یک رابطه سازمانی دو طرفه"

تحقیقات میدانی و بررسی های روانشناسی این جوامع حائز اهمیت است اما ابتدا باید درک درستی از فرهنگ این جوامع در میان فرهنگ سازمانی آمازون ایجاد شود والا اعضای شرکت به درستی ویژگی‌های مشتریان این مناطق را درک نمی‌کنند.

شناسایی درست مشتریان

فکر کنم نیاز به تاکید نباشد که بخشی از شعار آمازون این است که:

... Amazon is the earth's most customer-centric company...

پس نباید فراموش کرد که آمازون، "باید" با فرهنگ خریداران و هم فروشندگان این مناطق و با سنت و رسوم خرید و فروش بومی این مناطق آشنا باشد.

• مردم چین و در کل شرق آسیا معمولا به محصولات داخلی خود میبالند و از آن حمایت می‌کنند، هر چند معیوب باشد. پس همواره باید راه حلی برای رقابت با نسخه داخلی آمازون در چین پیش بینی شود.
• مردم هند سینمای خود را بهتر از سینمای هالیوود می‌دانند و این بر کسی پوشیده نیست. این نشان دهنده ارجحیت محصول داخلی آنها بر محصول خارجی است. قطعا برای سرویس مثل Amazon Music & Video این نکته حیاتی است.
• چینی ها معمولا تحت تاثیر دیگران و آرام هستند و بالعکس هندی ها پرانرژی و اثرگذار هستند.
• چینی ها برابری و حس اینکه همگی قدرتی یکسان دارند را بیشتر می‌پسندند ولی در میان هندی ها ساختار hierarchy Structure یا هرمی مورد پذیرش اکثریت مردم می‌باشد.

*تمام موارد ذکر شده فقط بر روی عامه مردم این جوامع صادق است و گسترش و بسط دادن جملات بالا به تمامی مشتریان این دو مناطق غلط می‌باشد.

باید جلوه دیگری از آمازون را که متناسب فرهنگ و جامعه چین و هند است به مردم این دو کشور نشان داد، چه برخورد با فروشندگان، چه برخورد با خریداران و چه نیروها و دپارتمان‌ها و دفاتر متمرکز بر این دو منطقه، همگی باید "نسخه چینی یا هندی" آمازون را به تصویر بکشند.

در آخر این بخش شاید نیاز به ذکر کردن نباشد اما در جامعه‌ای مثل هند، کمک گرفتن در اکثر زمینه‌‌ها از سلبریتی‌ها، که مردم شدیدا تحت تاثیر آنها هستند، در تغییر سیاست‌های شرکت و بهبود آن و یا تبلیغات شرکت در این مناطق مفید هستند.(این کمک گرفتن محدود به تبلیغات نشود!)

ایده پردازی

برای هر عضو از شرکت، بیشتر از آنکه در قبال ایده یا خلاقیت یا رقابتی که سر ایده‌اش شکل گرفته، پاداش و جایزه مهم باشد، کنترل داشتن بر ایده و نیز حضور در هنگام اجرای ایده و همینطور آزاد بودن نسبی در اختصاص دادن زمان‌هایش به ایده‌پردازی برایش شیرین تر و مهمتر است. اهمیت داده شدن به ایده، اجرا شدن آن، یا دیدن اثرات اجرای آن در تغییر و بهبود روند کاری شرکت برای اعضا جذاب تر است.

خوب است که همه اعضا، بدون استثنا، در بیان ایده‌ها چه به صورت جمعی چه به صورت انفرادی سهیم باشند. بهتر هم خواهد بود اگر اعضا با کمک هم ایده پردازی کرده و ایده‌های کامل تر و ترکیبی ارائه دهند. (همیشه می‌گویند، ذهن چند نفر بهتر از یک نفر کار می‌کند). اختصاص دادن بخشی از ساعت کار اداری، بخشی از زمان فعالیت در آمازون، به تفرک درباره ایده‌ها و پرورش آنها اختصاص داده شود. (مثل گوگل، هرچند ممکن است این زمان کوتاه به نظر بیاید و یا موفقیت ایده‌های خروجی از آن به درستی قابل ارزیابی نباشد. متاسفانه اینکار در آمازون بیشتر نمادین بوده و اکثر ایده‌ها و نوآوری‌های اجرا شده حاصل تفکر نیروهای خارجی شرکت بوده است.) اگر تمام زمان ایده پردازی صرف رقابت و یا همایش و نمایش شود، قطعا فرصت بهبود، همفکری و پرورش ایده‌‌ها و یا کامل کردن آنها با کمک هم تیمی‌ها وجود نخواهد داشت. استفاده از استراتژی CCOR (نماد co-create opportunities or build positive relationship) را در این زمینه پیشنهاد می‌کنم.

چالش‌ها و ایده‌ها نباید بیش از حد آرمانی، بلند مدت یا پیچیده تعریف شوند. البته که تفکر روی چنین چالش‌ها و ایده‌هایی مفید و البته ثبت آنها برای آینده مفیدتر است اما سرمایه‌گذاری بیش از حد فکری روی آنها خطرناک است. هیچوقت نباید فراموش کرد، تاثیرگذاری یک فرد در سازمان در آینده قابل پیش بینی نیست و تناسب ایده هر فرد با شرایط و اوضاع کنونی ممکن است با آینده یکسان نباشد. شرایط هیچگاه ثابت نمی‌ماند و علم همواره در حال پیشرفت است و ناممکن‌ها ممکن می‌شوند. (نیاز به ثبت و ایجاد اسناد از ایده‌ها)

اگر اعضا حس کنند ایده آنها هر چند ساده و کوچک، تغییری اندک در سیاست‌های آمازون ایجاد کرده، قطعا حس خوبی پیدا کرده و برای بهبود شرکتی که خود را قادر به اصلاحش می‌دانند نهایت تلاششان را می‌کنند.

اگر رقابت در ایده پردازی به سمتی برود که تنها تعداد ایده‌‌ها افزایش پیدا کند(تصور شخصی من این است که همواره رقابت در ایده پردازی از کیفیت کاسته و به کمیت می افزاید)، کیفیت و معقول بودن ایده‌ها کم رنگ می‌شود و ایده‌های ترکیبی و کار تیمی جای خود را به تفکرات انفرادی و رقابت‌های بی مورد می‌دهد. در نظر گرفتن قواعد Foster healthy competition در زمینه رقابت درون سازمانی حتما رعایت شود.

تشکیل دو بال شرکت در منطقه

در نهایت به عنوان بخش آخر، پیشنهاد من تشکیل دو دپارتمان مخصوص این دو کشور است. البته که این سیاست می‌تواند در کشور‌های دیگر هم متناسب شرایط پیاده شود.

دپارتمان کارشناسان مردم شناسی

شناسایی و مطالعه مردم این مناطق، رسم و رسومات و فرهنگ آنها و البته طریقه استفاده آنها از گوشی موبایل، شرایط و علل استفاده از آن، همچنین نوع رفتار آنها با برند‌ها، الگوی خرید و فروش آنلاین، خرید و فروش اجناس غیر ملی و غیر بومی، توجه به بازار داخلی این کشور و موارد بسیاری که قطعا در قالب این مقاله قابل بحث نیست، همگی باید مورد تحقیق، پژوهش و بررسی قرار بگیرند و اسناد مستدل و محکمی مبنی بر هر تصمیم سازمان متناسب موارد بالا در این مناطق شکل بگیرد.

دپارتمان تحقیق و توسعه مارکتینگ گوشی‌های هوشمند

درست است که گوشی‌های هوشمند در حال پیشرفت و رشد در میان مردم هستند اما قطعا استفاده هر جامعه از این تکنولوژی متناسب همان جامعه و فرهنگ همان جامعه است. در جامعه‌ای مثل ایران، استفاده از نرم افزار‌ها و سایت‌های خارجی مرسوم نیست اما شبکه های اجتماعی بسیار مقبول است. در کره جنوبی محصولات تکنولوژیک غیر کره‌ای توان رسوخ به تجارت و صنعت آنها را نداشته و قطعا یکی از اهرم‌ها و مراکز ایده و مطالعه شرکت‌هایی چون سامسونگ هستند. در هند و چین نیز باید برند‌های گوشی موبایل(مثل هواوی)، اندازه صفحه نمایش‌های آنها، سیستم عامل آنها به دقت مورد مطالعه و برای برنامه ریزی های کوتاه مدت و بلند مدت در نظر گرفته شوند، محدودیت‌ها یا گاهی آزادی های خاصی که در این کشور‌ها برای فعالیت شرکتی مثل آمازون وجود دارد، همگی باید در قالب یک دپارتمان تخصصی و حتی جدا از دپارتمان مادر خود یعنی مارکتینگ، مورد مطالعه و توسعه قرار بگیرند.

در نهایت همیشه باید در نظر داشت، اگر بار اول ورود به چین یا هند با مشکل یا شکست مواجه شد، اگر احتمال موفقیت دوباره با تغییر سیاست ممکن بود، دوباره تلاش کنید. گاهی هم هدف گذاری های جدید راه حلی در قبال شکست و یافتن راهی جدید برای پیشرفت است.

پی نوشت: مقاله بالا نتیجه مطالعه 3 ماهه بنده روی این چالش بود. البته که نقص ها و ایراداتی در اون وجود داره که خوشحال میشم حتما با بنده به اشتراک بگذارید تا در مطالعه جدیدی که جزئی تر چالش جدیدی رو در حال بررسی هستم، نکات شما رو حتما در نظر بگیرم.