نگاهی به «تله بنیانگذار» در سازمان های بزرگ و تاثیر آن بر فعالیت ها

برای تاسیس سازمانی موفق چیزهایی بسیار بیشتر از ایده نو، منابع مالی، پافشاری و منابع مالی و بازار فروش نیاز است. آنچه سازمان های کارآفرین به آن نیاز دارد، پیشاهنگ و قهرمان صحنه تولید است. هر اندازه حجم کار بزرگتر باشد، مسئولیت انجام آن نیز سنگین تر است و باید با سختی ایجاد سازمان در بلندمدت متناسب باشد. اگر میزان مسئولیت با مشکلات پیش رو متناسب نباشد سازمان در طول عمر حیات خود روی کاغذها و پیشبینی ها، زودتر و به طرز سریعی خواهد مرد و یا راکد خواهد شد.

سازمان های بزرگ این موضوع را راحتتر درک می کنند. آن ها تقریبا با همه امکانات و آرزوهای خود پیر شده اند و تولد مجدد آن ها در بلوغ شکل نگرفته و امروز میان آینده و دیروز خود به چالش کشیده شده اند.

پیر بودن سازمان موضوعی جا مانده در سخنرانی ها و گردهمایی افرادی ست که تلاش می کنند سازمان ها را به سمت مسیرهای جدید نوآوری، توسعه و کنترل هزینه و افزایش بهره وری سوق دهند. بودن در این دوره و تمایل ناخوادگاه سازمان برای حفظ وضعیت فعلی (که خود از آن راضی نیست)، در چند وجه نیاز به مطالعاتی خاص دارد، راس سازمان، تعهد کارکنان و شایستگی مدیران و در نهایت نرمال کننده های فکری سازمان به عنوان کلیتی هوشمند و دارای ماهیتی واحد همگی در وضعیت موجود و حفظ آن نقش موثری دارند و بین آن ها رابطه معناداری وجود دارد.

اما پیر شدن و نگاه داشتن چیزی نیست که فرد و یا سازمانی تلاش کند آن را بوجود بیاورد و الزاما هم بد نیست. به هرحال این چرخه ای طبیعی است. اما آنچه محور صحبت من است، اصرار ناخواسته سازمان به مرگ خود است. البته این موضوعی ست که باید ریشه های آن را در قسمت های مختلفی از سازمان، جامعه و هنجارها جستجو کرد و دلیل موقعیت فعلی آن را متناسب با شرایطی خود ساخته بررسی نمود.

باید بگویم سال هایی که من در سازمان های مختلف با ابعاد بزرگ فعالیت کردم به من ثابت کرده همیشه نقطه ای که در پایه، جوانی سازمان را به چالش می کشد و آن را در آینده استمرار می دهد، «تله بنیانگذار» است که اغلب در سازمان هایی که شخص بنیانگذار در راس آن قرار دارد رخ می دهد و نقظه شروع آن در مرحله آغازین بلوغ سازمان است. بگذارید این دوران و تاثیری که از آن صحبت می کنم را کمی بیشتر تشریح کنم.

با شروع دوره بلوغ، بنیانگذار نیاز به تفویض اختیار دارد. اداره امور باید تخصصی شود زیرا بنیانگذار به تنهایی نمی تواند این کار را انجام دهد. این مسئله به همین سادگی ختم نمی شود. دیر شدن تفویض اختیارات میزان فراگیری کارکنان در مورد نحوه اتخاذ تصمیم و اجرا را به تاخیر می اندازد. بنیانگذار با آغاز هر بحران، تفویض اختیار را تجربه می کند، اما تکرار و تداوم آن، بدون توجه به میزان شایستگی کارکنان در بعد فردی و قابل پذیرش در سیستم به سازمان آسیب می زند.(بروز تله بنیانگذار) بنیانگذار برای حل این مشکل نیاز به مدیراجرایی دارد تا توسط او تمرکز زدایی کند. مدیر جدید به ضرورت اهداف را تغییر داده، برنامه ها و دستورالعمل های جدیدی را شکل می دهد و با بروز ناگزیر تضادها در رفتار گروهی و عواقب ناشی از آن باعث ورود و یا خروج سریع تعداد زیادی از افراد خصوصا قشر کارآفرین و متخصص سازمان می شود و فکر گروهی سازمان دچار آسیب می گردد. این موضوع در تلفیق با نظام بروکراسی که بر اغلب سازمان ها حاکم است که ماهیتا سیستم های فراوان و عملکرد ناچیز دارند، محیطی را می سازد که تضادها همه ابعاد حتی تعهد فردی به سازمان را نیز تحت الشعاع قرار می دهند. با تمام این مشکلات زمان سازمان را به نقطه دیگری جابجا کرده است که مرحله پیری و یا مرحله اشرافیت خواهد بود و عادت و یا تمایل به روتین سازی فعالیت ها جای تعهد را گرفته است. این جاگیری، تعهد را موضوعی پیش پا افتاده نشان می دهد و ارزش نیروی انسانی (به عنوان فکر سازمان) بی اهمیت جلوه می کند و توان بهبود مسیر را از سازمان می گیرد. با از دست رفتن کارایی، سازمان به فکر تکرار این چرخه می افتد و این چرخه معیوب در تله تکرار شده و خروج از آن از توان سازمان خارج می شود.موضوع زمانی پیچیده تر می شود که به دلیل سنگین شدن و زمانبر شدن خروج از تله (در صورت امکان) کارآفرین از سازمان خود جدا شده و مسیر را با قسمت های قابل جداشدن از سازمان خود ادامه می دهد که باعث از بین رفتن فرصت های باقیمانده در خروج از این تله خواهد شد.

اما سازمان ها چگونه باید با این موضوع روبرو شوند؟ مسیرهای زیادی با توجه به شرایط وجود دارد. اما در سازمان های بزرگ کارآفرین شاید بیشترین موضوعی که برآن تاکید شده و در عمل نیز کارا بوده قبول مسئولیت توسط خود بنیانگذار و قرار گرفتن در محور «عملکرد وظیفه ای سبک رهبری» است. به عبارت دیگر همزمان با تغییر وضعیت سازمان، در چرخه حیات آن به سبک های مختلف رهبری نیاز است. رهبری به این معناست که جهت تغییر آگاهی سازمانی را از سطحی به سطح بعدی تامین والگویی را به دوره بعدی حیات سازمان فراهم نماید. رهبر سازمان در هر دوران از دوران های قبلی الگو می گیرد. در غیر این صورت، رهبری سازمان را از بین خواهد برد. زیرا بدون ایجاد و انتقال الگو نمی تواند سیستم را به پایداری و ثبات لازم برای تولید مجدد برساند. باید مد نظر قرار داد ساختار سازمان ها غالبا به گونه ای پی ریزی می شود که مانع نوآوری و خلاقیت است و منابع را به سکوت و همسان سازی متمایل می کند. بنابراین رهبر نیازمند انتقال سطح فکری سیستم به سطحی بالاتر و پشتیبان سازی از آن در سطح قبلی ست.

متاسفانه بسیاری بنیانگذاران و کارآفرینان در سیستم های بزرگ به جای آن هدایتگر سازمان خود باشند، مدیر تولید و یا مدیر فروش آن هستند و تمایلی به ارتقا سطح هشیاری سازمان خود نشان نمی دهند. همچنین آن ها انتظار دارند سیستم خود در مسیری خودانگیخته و خودمحور مسیرهای جدیدی از آگاهی را بدست بیاورد که اغلب ممکن نیست.

این موضوع ابعاد گسترده تری نیز پیدا می کند که کاهش تعهد و تعلق سازمانی، تاکید بر برنامه های موثر در حال و مخرب در آینده، عدم توانایی سازمان در اتمام فعالیت های خود و عدم توانایی سیستم در پذیرش مسیرهای جدید خواهد شد.

در این نوشته از این منابع استفاده شده: