چگونه مطمئن شوید برای یک جلسه هیئت ‌مدیره غوغا می‌کنید!

بسیاری از جلسات هیئت مدیره کارکردی به ‌جز یک اطلاع رسانی اداری در مورد عملکرد شرکت از آخرین جلسه هیئت ‌مدیره تا به امروز ندارند.

قطعا یکی از عملکردهای هر هیئت ‌مدیره‌ همان بود که گفته شد، اما اگر هیئت ‌مدیره شما افرادی هستند که می‌توانند در اتخاذ تصمیم‌ های سخت در شرکت شما همراه شما باشند و به محرمانه‌ترین اطلاعات و دشوارترین تصمیمات شما اشراف دارند، پس ارزش ندادن به این هیئت ‌مدیره مایه شرمندگی خواهد بود.

پر واضح است که در مسیر رشد شرکت مقاطعی به وجود خواهد آمد که بخواهید عده ‌ای برای تصمیمات سختی که خواهید گرفت، پشتیبان شما باشند. وقتی که افراد در حل مشکلات در کنار شما باشند، حس مشارکت بیشتری خواهد داشت، چرا که خودشان بخشی از راه‌ حل بوده ‌اند. اگر نقش آن‌ها تنها دریافت به ‌روز رسانی‌ها باشد، پس انتظار نداشته باشید در جلسه‌ ای که گزارش‌ ها مثبت نیستند، با شما همراهی کنند. چنین جلساتی دیر یا زود از راه خواهد رسید.

اگر شما بر این باورید که یک هیئت ‌مدیره قدرتمند می‌تواند نقش تعیین کننده ای داشته باشد، این یادداشت به شما در راه آماده‌ سازی و برگزاری هر چه پربار تر این جلسات کمک خواهد کرد.

آن‌‌چه که بیشتر افراد برای جلسات هیئت‌مدیره انجام می‌دهند.

من بیش از دو دهه در منصب هیئت‌ مدیره بوده ‌ام. به همین خاطر در مورد این‌ که چه‌ چیزی در این فرآیند اشتباه انجام می‌شود، تجاربی دارم. آن ‌چه که در ادامه می خوانید، یک روایت واقعی است و قطعا اگر شما هم سابقه طولانی حضور در هیئت ‌مدیره را داشته باشید، مطمئن هستم که بیشتر این موارد برای شما بسیار آشناست.

• جلسه هیئت ‌مدیره برنامه ‌ریزی می‌شود.
• تا یک الی دو هفته قبل از جلسه هیچ‌ کس به فکر آن نیست.
• تیم مدیریتی در آخرین فرصت‌ ها تلاش می‌کنند تا تدارکات را انجام دهند.
• مدیریت بیشترین تمرکز خود را بر روی کارهای روزانه اعم از به ‌دست آوردن مشتری‌، امضای قراردادهای توسعه تجاری، فروش محصولات و غیره گذاشته است. در واقع آمادگی برای جلسه هیئت مدیره مانند یک مانور اطفای حریق، لحظه آخری است و بیشتر شبیه یک حوا‌س‌پرتی کوچک تلقی می شود.

اگر یک هفته پیش از جلسه نظر بنیان‌گذاران را بخواهید بیشتر آن‌ها خواهند گفت؛ «کاش می‌شد این جلسه را چند هفته‌ ای به تعویق بیاندازیم» یا «بدون برگزاری این جلسه هم می‌توانستیم کارها را پیش ببریم».

• دستور جلسه و اوراق مالی شب قبل از جلسه آماده می شوند. سرمایه‌گذارانی که سفر می‌کنند آخر شب به هتل‌ های خود می‌رسند. تصمیم می‌گیرند که صبح زود بیدار شوند تا اسناد را مطالعه کنند. آن‌ها را به سرعت و قبل از صبحانه مرور می‌کنند. سعی می‌کنند با اعداد و ارقام آشنا شوند تا در جلسه دست‌‌پاچه نشوند. البته اعضایی که مقیم محل هستند تنها به مرور سریع گزارش بسنده می‌کنند، چرا که باید در جلسه صبحگاهی دیگری قبل از جلسه هیئت ‌مدیره شرکت کنند. افراد بسیار اندکی می‌دانند به واقع قرار است در جلسه چه کاری انجام دهند و آمادگی مشارکت در یک مباحثه سودمند را دارند.
• گزارشات مالی توسط معاونت مالی یا مدیر امور مالی تهیه شده است. فایل ارائه توسط یک کمیته از کارمندان اجرایی آماده گردیده و از هر کدام از اعضا خواسته شده تا برای یک به‌روزرسانی ۵ الی ۷ اسلاید آماده کنند. صفحات بسیاری آماده می‌شود، به گونه‌ای که اگر قرار بر ارزیابی حجمی باشد سربلند خواهد بود. هیچ عضو هیئت‌ مدیره‌ای دستور جلسه را کامل و با دقت نمی‌خواند و هیچ تیمی نمی‌تواند تمام مطالب را در جلسه ارائه کند. بنابراین در پایان جلسه اعضا سعی می‌کنند تا تصمیمات جدی را بدون زمان یا دقت کافی اتخاذ کنند.
• مشاور حقوقی مستندات مربوط به سهام اعطایی کارکنان (ESOP) را آماده ‌کرده، صورت جلسه هیئت‌ مدیره و اسناد ارزشگذاری جدید سهام نیز همزمان تهیه شده است. افزودن این موارد در کنار فایل ارائه و گزارشات مالی‌ باعث می شود اعضا انتخاب کنند که کدام یک را بخوانند و در نتیجه تمام اسناد پیش‌خوانی نمی گردد.
• جلسه شروع می‌شود، البته احتمالا با تاخیر. هیچ کس نمی‌داند چه مقدار سهام تسویه نشده در شرکت وجود دارد لذا کسی نمی‌داند ارزش فعلی سهام هر یک از بنیانگذاران چه ‌مقدار است. زمان زیادی صرف فهمیدن آن می‌شود. مدیر عامل در مورد پیش نویس صورت جلسه اخیر هیئت مدیره می‌پرسد تا تاییدیه آن را داشته باشد. هیچ کس نمی‌داند که در آخرین جلسه چه‌ چیزی مورد بحث قرار گرفت اما دقایق اهمیت زیادی دارد، پس کسی اهمیت نمی‌دهد. یک نفر متن آن را می‌خواند سپس هیئت‌ مدیره می‌گویند «اگر فلانی موافق است، من هم موافقم» و سپس تصویب می‌شود.
• هر واحدی اسلایدهای مربوطه خود را ارائه می دهد. مدیر عامل به هر واحدی ۲۰ دقیقه فرصت داده است اما سه بخش اول هر کدام ۳۵ دقیقه زمان برده است، پس در همین ابتدا از زمان‌بندی عقب می‌مانیم. بلافاصله وارد گزارشات مالی می‌شویم. در هر مورد مباحثه بسیار جزئی داریم، چرا که همه همین کار را می‌کنند. اما اگر ۵ اسلاید با عنوان «امروز ناهار چی سفارش بدیم» داشته باشید، هیئت‌ مدیره 30 دقیقه روی آن بحث خواهند کرد. افراد در مورد اطلاعاتی بحث خواهند کرد که شما در اختیار آن‌ها قرار می‌دهید. اگر نمی‌خواهید در مورد موضوعی بحث شود، اطلاعاتی در مورد آن ارائه ندهید. تا زمانی که شما اطلاعاتی در مورد مسائل مهم شرکت ارائه ندهید یا یک عضو هیئت‌ مدیره با تجربه به آن نپرداخته است، هیچ مباحثه منسجم و ساختارمندی در آن مورد انجام نخواهد شد.
• اعضای هیئت ‌مدیره می‌خواهند از جلسه خارج شوند چرا که جلسه خسته ‌کننده بوده و هرکسی جلسات دیگری دارد که باید در آن‌ها شرکت کند. اعضا با بسیاری از مفاد موافقت نمی‌کنند اگرچه در مورد آن‌ها بحث شد. اطلاعات افراد کم و بیش به‌ روز شده است. اگر عملکرد شرکت به طور قابل توجهی خوب باشد، همه با حالی خوش جلسه را ترک می‌کنند. اگر شکست‌ هایی وجود داشته باشد، همه به شک می‌افتند اما حرف با پایه و اساسی نخواهند زد، چرا که زمانی برای این که بفهمند چگونه می‌توان کارها را بهتر انجام داد، اختصاص نداده‌ اند.

آن‌ چه روایت شد،‌ چیزی نیست که در تمام جلسات هیئت ‌مدیره یا در اعضای آنها وجود داشته باشد، اما واقعیت این است که از بسیاری از آن‌ها خیلی دور نیست. آن ‌چه بیان شد با این هدف بود که بتواند شما را راهنمایی کند که از چه مواردی دوری کنید. این همان چیزی است که من نام آن را «لَختی جلسات هیئت‌مدیره» گذاشته ‌ام، چرا که اگر شما برای بدست آوردن بیشترین فایده از جلسات هیئت ‌مدیره خود از قبل زمان و انرژی صرف نکنید، در نهایت بعید است که در پایان جلسه فایده‌ ای از آن نصیب شما شود.

چگونه جلسه هیئت‌مدیره خود را مؤثرتر برگزار کنید؟

مجموعه ای از شاخص ‌های کلیدی عملکرد را برای چگونگی مدیریت تجارت خود ایجاد کنید.

شما باید ابتدا با مجموعه ‌ای قدرتمند از شاخص های کلیدی عملکرد (KPIs) برای اداره تجارت خود که تیم اجرایی از آن صرف نظر از ارتباطات هیئت‌ مدیره استفاده می‌کند، آغاز کنید. اگر چه بدیهی است اما بسیاری از تیم‌ های مدیریتی بر چگونگی اندازه گیری میزان موفقیت تسلط کافی ندارند. (به غیر از گزارش‌های مالی استاندارد که البته آن هم گاهی بدون استفاده از علم و تکنولوژی و بر اساس تجربیات انجام می‌گیرد)

وقتی شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) شما برای چگونگی مدیریت آماده شد، لازم است آن را با اعضای هیئت‌ مدیره در میان بگذارید تا اگر چیزی از قلم افتاده باشد، اصلاح شود. آنها را وادار کنید تا مشارکت فعال داشته باشند و خود را در اقدامات شریک بدانند. بعضی از اعضای هیئت‌ مدیره به خودی خود حتی نمی گویند «چه معیارهایی می‌خواهیم ببینیم». گاهی‌اوقات، حتی اصلا نمی‌دانند.

اعضای هیئت ‌مدیره خردمند باید به شما بگویند، «لطفا معیارهای عملکرد یا ابزار سنجشی را پیاده نکنید که خودتان برای مدیریت خودتان از آن استفاده نمی‌کنید».

هیچ عضو هیئت مدیره خردمندی از شما نمی‌خواهد که حواس خود را پرت انجام ارزیابی ‌های مالی کنید که تنها با هدف ارائه به هیئت ‌مدیره انجام می‌شود. اگر شما شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) قدرتمندی برای چگونگی مدیریت کسب و کار خود تعریف کنید و سپس یک مجموعه منظم ایجاد کنید که هیئت ‌مدیره برای پایش از آن استفاده کنند، دیگر نیازی نیست که برای آماده سازی بسته گزارشات فصلی به هیئت‌ مدیره کار اضافی انجام دهید.

مهم‌ترین مسائل راهبردی خود را بشناسید.

حدود 1 هفته قبل از برگزاری جلسه هیئت ‌مدیره شما باید با تیم اجرایی که در جلسه شرکت خواهند کرد و یا مطالبی در آن ارائه می‌کنند، دیدار داشته باشید و در مورد مهم‌ترین مسائلی که شرکت درگیرشان است با آن‌ ها به توافق برسید. این مسائل می‌تواند شامل جذب و افزایش سرمایه، گزینه ‌های گسترش تولیدات، فروش، اثربخشی بازاریابی، رقابت، گسترش کسب‌ و کار، ادغام و مالکیت و هر چیز دیگری باشد.

اما کلیدی ‌ترین مسائلی که مدیریت با آن دست و پنجه نرم می‌کند کدام‌ ها هستند؟ این موارد را می‌توانید در ۳ الی ۵ سرفصل بنویسید. وقتی که این موارد به خوبی شناسایی شدند می‌توانید تصمیم بگیرید که از نظر شما کدام یک به هیئت‌ مدیره ربط دارد. سه معیار برای تشخیص میزان ارتباط آن‌ ها به جلسه بعدی هیئت‌ مدیره وجود دارد:

1. من باید این مورد را به اطلاع آن ها برسانم تا بعدا با فهمیدن آن شگفت‌ زده نشوند. این موارد می ‌تواند خبرهای خوب یا اخبار بد باشد ولی نباید باعث شگفت‌ زدگی شود.
2. این مورد در حال گسترش پیدا کردن است و می خواهم هیئت‌ مدیره به آن ورود کند، تا مطمئن شوم که در مورد آن درست فکر می‌کنم.
3. این مورد باید به تصویب هیئت ‌مدیره برسد. یک مثال آشکار در این مورد بودجه سالیانه است که معمولا بخش بزرگی از حداقل یکی از جلسات سالانه هیئت ‌مدیره به آن اختصاص می‌یابد. همچنین این موارد می‌تواند از جنس اعطای سهام به مدیران میانی، انحراف کلان از بودجه، بدهی انباشته، تعدیل نیرو و غیره باشد.

یک فایل ارائه کوتاه جهت راهبرد مباحثه (Short Strategy/Discussion Deck) ایجاد کنید.

یک ارائه 5 الی 7 صفحه ‌ای در قالب نرم‌افزار دلخواه خودتان ایجاد کنید و در آن به بیان مهم ‌ترین مسائلی که با آن دست و پنجه نرم می‌کنید، بپردازید. این ارائه به نوعی آغازگر جلسه است یا به قول برخی مدیران یک «پیش‌خوان» است. روشی برای تعریف چارچوب مواردی است که می‌خواهید به آن پرداخته شود. اگر شما معیارهای کلیدی و یا گزارش ‌های مالی هم ارائه خواهید کرد، بهتر است که با همان پیش‌خوان همراه شود.

بطور مثال: ما در فکر راه‌اندازی یک مسیر درآمدی جدید برای کسب و کار هستیم.

• محصول حال حاضر ما تنها ۳۰٪ حاشیه سودآوری ناخالص دارد.
• ما می‌توانیم قیمت را افزایش دهیم، هزینه‌ها را کاهش دهیم یا همین حاشیه سودآوری را حفظ کنیم و در عوض تعداد بیشتری بفروشیم.
• اگر قیمت نهایی را افزایش دهیم، در مورد رقابت نگرانی خواهیم داشت، چرا که در حال حاضر رقبایی هستند که قیمتی پایین‌تر از قیمت ما ارائه می‌دهند.
• می‌توانیم هزینه‌ها را کاهش دهیم اما 2 ماه زمان لازم است تا پیاده سازی اولیه پلتفرم جدید را به پایان برسانیم.
• می‌توانیم به همین منوال ادامه دهیم اما با توجه به هزینه های جذب مشتری (CAC)، نگران هستیم که نتوانیم سودآوری کنیم.
• از این رو می‌خواهیم یک محصول جانبی ارائه دهیم. از طرفی ما برآورد کردیم که این محصول 15٪ هزینه های جاری (Burn rate) را افزایش خواهد داد، اما معتقدیم محصول جانبی ما ۷۰٪ حاشیه سودآوری ناخالص خواهد داشت. از این رو اگر بتوانیم حتی1۰٪ افزایش هزینه ها را تامین کنیم، می توانیم بهای محصول اصلی را ثابت نگه ‌داریم و با کمک محصول جانبی جدید حاشیه‌ی سودآوری ناخالص را از ۳۰٪ به 45٪ افزایش دهیم.

این‌ها همگی ساختگی بودند ولی مثالی است از این‌ که یک فایل ارائه کوتاه جهت راهبرد مباحثه در قالب ۵ الی ۷ صفحه‌، چگونه می‌تواند باشد و چه مواردی را باید پوشش دهد. آیا این کار در مقایسه با ایستادن در مقابل هیئت ‌مدیره و تنها ارائه گزارش‌های مالی کار اضافه‌تری است؟ مسلماً. اما یک سازماندهی بزرگ برای اتخاذ بزرگ‌ترین تصمیمات شما حتی از جنبه درونی است.

یک دستور جلسه هیئت‌ مدیره (Board Agenda) ایجاد کنید.

من یک دستور جلسه هیئت ‌مدیره را با احتساب میزان تمرکز بر مباحث و تخصیص زمان لازم از قبل ایجاد می‌کنم. برای مقدار زمانی که برای هر موضوع اختصاص می‌دهید برنامه ریزی دقیقی باشید و حرف ای عمل کنید. باعث تعجب من است که اغلب افراد در جلسات هیئت‌ مدیره در مدیریت زمان چقدر ضعیف عمل می‌کنند. زمان زیادی برای موضوعات کم اهمیت در جدول زمانی اختصاص می‌یابد و از طرفی در موضوعات مهم‌ تر عجله و آشفتگی وجود دارد.

دستور جلسه باید طرح مشخصی داشته باشد. با خودتان در مورد اهداف جلسه فکر کنید، چه چیزی برای شما اهمیت دارد و می‌خواهید چه مقدار زمان به آن اختصاص دهید؟ اگر جلسه را به موضوعاتی نظیر روخوانی گزارشات پیشین یا گپ و گفت های بی مورد آغاز کنید و ۲۰ دقیقه از زمان را با این موارد تلف کنید، تقصیر خودتان است.

من از شروع جلسه با مسائل کم ‌اهمیت متنفرم. ما بعضاً با هواپیما سفر می‌کنیم و دور هم جمع می‌شویم تا در مورد 0.02٪ سهام پاداش (ESOP) بحث کنیم؟ از نظر من کم ‌اهمیت ترین مسائل باید در پایان جلسه مطرح شود. بدین ترتیب اگر از لحاظ زمانی تحت فشار بودید می توانید از مدیر جلسه (اگر واقعا مدیر باشد) بخواهید که در پایان کمی عجله کند یا می‌توانید مصوبه آن را از طریق موافقت‌ نامه ‌های کتبی بعد از پایان جلسه اخذ کنید یا در یک فرصت استراحت ۱۵ دقیقه ای بین جلسات برای تصویب آنها برنامه ریزی کنید.

دستور جلسه خود را برای موضوعاتی که برای شما بیشترین اهمیت را دارند اختصاص دهید.

گزارشات مالی خود را 72 ساعت قبل از جلسه آماده کنید.

بیش از ۹۰ درصد گزارشات مالی ۱ الی ۲ روز پیش از جلسه آماده می‌شنود و فکر می‌کنم ۶۵ درصد آنها ۱ روز قبل ارسال می شوند. مدت محدودی برای اعضای هیئت‌ مدیره وجود دارد تا بتوانند گزارش ها را بخوانند، آن‌ها را درک کنند، با گزارش‌های قبلی مقایسه کنند و سئوالات خود را آماده کنند.

جای تعجبی ندارد که جلسه شما به یک جلسه اطلاع‌رسانی و بروزرسانی مالی تبدیل می‌شود. شما نباید از اعضای هیئت‌ مدیره انتظار داشته باشید که یک گزارش را ظهر روز قبل از جلسه دریافت کنند و در عین حال ۳ جلسه دیگر در همان روز نداشته باشند و تا عصر آن گزارش را خوانده باشند. اگر شما براساس الگویی ثابت، همیشه از سه روز (۷۲ ساعت) قبل گزارشات را به دست اعضای هیئت مدیره برسانید، هیچ کس نمی‌تواند برای توجیه نخواندن آن‌ها بهانه بیاورد و به این ترتیب شما دلایل مستحکمی خواهید داشت که در خلال جلسه به بررسی دقیق و با جزئیات آنها نپردازید.

دستور جلسه را برای هر یک از اعضای هیئت‌ مدیره جداگانه بفرستید/از قبل تماس‌ تلفنی برقرار کنید.

دستور جلسه را از قبل ارسال کنید و از تیم اجرایی بخواهید که با اعضای هیئت مدیره تماس بگیرند تا بدانید لازم است مواردی به دستور کار اضافه شود یا اینکه با کلیات آن موافق هستند. اگر برای تدوین "فایل ارائه راهبرد مباحثه" خود قبل از جلسه زمان کافی دارید، بهتر خواهد بود که آن را هم ارسال کنید.

از نظر من بهترین کار این است که مدیر عامل با هر کدام از اعضای غیر موظف هیئت ‌مدیره تماسی در حدود 15 تا 30 دقیقه برقرار کند تا گزارشات مالی جزء به جزء بررسی گردد و اطلاعات راهبردی و دستور جلسه مرور گردد.

از نظر من به دلایلی این کار حیاتی است:

• مطمئن می‌شوید که هرکدام از اعضای هیئت‌ مدیره واقعا عملکرد شما را درک کرده‌ اند و در روز جلسه آماده برای گفتگو/مباحثه هستند.
• متوجه می‌شوید، در مورد تصمیماتی که شما باید بگیرید چه فکری می‌کنند. از این طریق اگر بخواهند چیزی به دستورکار جلسه اضافه کنند، می‌توانید این کار را انجام دهید. اگر با تصمیمی مخالف باشند مي‌توانید دلیل آن را بدانید. اگر نیازمند حمایتی از جانب آن‌ ها برای تصمیمات بزرگ هستید، می‌توانید جهت‌گیری آن‌ها را بدانید.
• فکر کنید آمادگی قبل از جلسه شما همانند یک رهبر حزب کنگره است که رأی‌ها را می‌شمارد. همانقدر جدی و دقیق.
• پیش‌ تماس‌ها همچنین به شما کمک می‌کند که ارتباط متقابل شما شکل پیدا کند و از این طریق وقتی همه در جلسه هستند، کنترل جلسه را راحت‌تر در اختیار خواهید گرفت.

آیا اینها زیاده روی محسوب نمی شود؟ احتمالا همینطور است. اما همه این‌ها بخشی از مدیریت هیئت‌مدیره است، که خود بخشی از اداره موثر یک شرکت است. اگر بازی را از پیش مدیریت کنید، بازی بهتری خواهید کرد. اگر قبل از جلسه هیئت مدیره، مسائل مالی را حل و فصل کنید، می توانید زمان بیشتری را در بحث‌های مهم و زمان کمتری برای انتشار اطلاعات صرف کنید.

سخن آخر

مطمئن هستم که همه اعضای هیئت ‌مدیره با ارزیابی‌های من در مورد آماده شدن برای جلسه بزرگ هیئت ‌مدیره موافق نیستند. برخی از اعضا احتمالا از پیش ‌تماس‌ها متنفرند و احتمالا آن را اضافه کاری می‌دانند. بعضی از اعضا بیشتر تمایل دارند که گزارشات مالی در روند جلسه مرور شود.

من شخصا فکر نمی‌کنم که حق با آن‌ها باشد ولی فکر من اهمیتی ندارد. آن‌چه مهم است این است که خودتان بدانید چگونه با هیئت‌ مدیره کار کنید. دهه‌ها تجربه به من یاد داد که برنامه ریزی برای جلسه باعث برگزاری موثرتر آن خواهد شد. اما مهم‌تر از آن داشتن هیئت‌ مدیره‌ای است که با شما همراه باشد.

سلب مسئولیت: من طی این سال‌ها در هیئت ‌‌‌مدیره ‌های زیادی حضور داشتم. من در مورد شرکت خاصی صحبت نمی‌کنم. اما اگر آنچه گفتم شبیه شرکت شما است و فکر می‌کنید در مورد شرکت شما صحبت می‌کنم به این خاطر است که نه فقط شرکت شما که 50٪ شرکت‌ها همین گونه اداره می‌شوند.

برگرفته از یادداشت Mark Suster، کارآفرین و سرمایه گذار خطرپذیر در نشریه آنلاین Medium