https://virgool.io/oppmakr/feed در این کتاب، چهار ایده از دو سخنران تد مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند». fa 2026-06-15 21:02:48 https://files.virgool.io/upload/publication/9ts2nnuftyqa/ajyken.png https://virgool.io/oppmakr https://virgool.io/oppmakr/%DB%B2%DB%B0-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%A2%D8%AE%D8%B1-%D8%BA%D8%B0%D8%A7-%D9%85%D9%89-%D8%AE%D9%88%D8%B1%D9%86%D8%AF-pydjymnsh3dn Photo by Mitchell Griest on Unsplashوب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتردرس اول رهبرى:اگر فرهنگ سازمان از دست برود، سازمان هم از دست خواهد رفت؛فرهنگ سازمان، همانند خود سازمان، حائز اهميت است.يك فرهنگ بر اساس وفادارى و دستاوردهاى بلندمدت ساخته مى‌شود كه حاصل تعادل در عناصر اجتماعى است. در حالي كه عادات، بر اساس تعداد، آمار و اهداف كوتاه‌مدت و به واسطه‌ی عدم تعادل و توليد بالاى دوپامين ساخته مى‌شوند.دوپامين، مسئول هدف‌گذارى و تشويق به دستيابى اهداف در بدن انسان است و بنا به پاداش‌هاى مادى توليد مى‌شود.نظام پاداش بر اساس دوپامين بنا شده است؛ امنيت شغلى كاركنان را تأمين نمى‌كند و تنها در موفقيت‌هاى كوتاه‌مدت كاربرد دارد.به‌عنوان مثال؛ يك بازارياب بيمه را در نظر بگيريد كه تنها بر اساس قراردادهايى كه با مشتريان منعقد مى‌كند؛ 20 درصد، پاداش خواهد گرفت. در اين ميان اگر شركت ديگرى 25 درصد پاداش به او پيشنهاد دهد، به سادگى همكارى قبلى خود را خاتمه مى‌دهد و به سرعت در شركت جديد، جذب مى‌شود. حال آنكه اگر امنيت شغلى اين كارمند تأمين شده باشد و دريافتى او شامل يك حقوق ثابت و مثلاً 10 درصد از قرارداد هر مشترى باشد، كمتر به فكر تغيير شغل خواهد افتاد، و زماني كه اين امنيت باز هم افزايش يابد و كاركنان شركت از جايگاه ويژه‌اى مانند اعضاى يك خانواده برخوردار باشند، تغيير شغل، احتمالاً اتفاق نخواهد افتاد.هر فرهنگ، تاريخچه، رسوم، زبان و نشانه‌هاى خود را به همراه دارد. زماني كه ما با فرهنگ يك گروه معرفى مى‌شويم، به واسطه‌ی احساس تعلق، خود را با مجموعه‌ی ارزش‌هاى به اشتراك گذاشته شده در آن گروه، تنظيم و بيان مى‌كنيم.ما در بخش‌هايى، خود را با فرهنگ شهر، كشور، قوم و يا سازمانى كه به آن تعلق داريم معرفى مى‌كنيم:من يك ايرانى هستم.من آذرى هستم.من نظامى هستم.من يك فرهنگى هستم.اين توصيف، قسمتى از هويت ما را مى‌سازد و رفتارها، علائق و خواسته‌هاى ما را به واسطه‌ی تعلق به گروه و فرهنگ آن، قابل پيش‌بينى مى‌نماید.تعلق به گروه، خطر تهديدهاى خارجى را كاهش مى‌دهد. به همين دليل، در فرهنگ‌هاى سازمانى قوى، كاركنان با تشكيل اصناف و اتحاديه‌ها و پيوستن به آنها قدرت بيشترى خواهند يافت و به اين شكل در برابر تهديدهاى خارجى از ايمنى بيشترى برخوردار مى‌شوند.اين احساس تعلق در كاركنان به قدرى قوى است كه آنان خود را با سازمان متبوعشان معرفى مى‌كنند.براى نمونه؛ جمله‌ی معرفى كارمند شركت ارتباطى ايرانسل كه از اين احساس تعلق برخوردار است، چنين است:* من ايرانسلى هستم. ما ايرانسلى‌ها، هميشه منظم و به‌روز هستيم. و ...معرفى افراد از شغل خود، با كلماتى مثل عشق و افتخار همراه است كه نشان از سروتونين و اكسى‌توسين در بدن آنهاست. همچنين نشان تجارى شركت در جايگاه ويژه‌اى قرار دارد و كاركنان غنى از تعلق، در مجامع عمومى با افتخار، لباس نشان‌دار سازمان را بر تن مى‌كنند. زيرا اين نشان، قسمتى از هويت آنان را به نمايش مى‌گذارد. خلاف اين امر هم كاملاً صادق است؛ كاركنانى كه به سازمان خود تعلقى احساس نمى‌كنند، لباس‌هاى داراي نشان تجارى خود را در هنگام تعمير خودرو، نقاشى ساختمان و يا زمان نظافت منزل مي‌پوشند.در فرهنگ‌هاى ضعيف؛ كاركنان به جاى انجام كار درست، كارى را انجام مى‌دهند كه به نفع آنهاست. ريشه‌ی اين مشكل در جايگزينى استانداردهاى فرهنگى، همچون شخصيت و ارزش با عوامل كارآيى است؛ آمار، ارقام و ساير اندازه‌گيري‌هاى متبنى بر دوپامين، رفتارهاى كاركنان را به سمت عدم تعادل سوق مى‌دهد. اعتماد، كم مى‌شود و نفع شخصي بر منافع سازمان پيشى مى‌گيرد.مشكل به همين‌جا ختم نمى‌شود؛ فرهنگ بد، رهبران بد پرورش مى‌دهد.به عبارت بهتر، چنانكه در فصل اول نيز گفتيم؛ اگر در ازاى خوب كاركردن، انگيزه‌هاى مادى، ملاك تشويق كاركنان باشد، رهبرى كه در اين فرهنگ پرورش مى‌يابد نیز همين شيوه را در پيش می‌گیرد و افرادى شبيه به خود مى‌سازد.وجود يك حلقه‌ی امن در كسب‌و‌كار، بسترى مناسب را فراهم مى‌آورد تا هم رهبر و هم كاركنان، اعتماد كنند و موفقيت‌ها و شكست‌هايشان را به اشتراك گذارند؛ هر آنچه كه مى‌دانند يا نمى‌دانند!محصول اين امنيت، نوآورى است.زماني كه رهبر سازمان، بنا به يك رابطه‌ی والد و فرزندی؛ به كاركنان خود اجازه مى‌دهد تا اشتباه كنند، امنيت و به دنبال آن اعتمادى را خلق مى‌كند كه ثمره‌ی آن نوآورى است.درس دوم رهبرى:زماني كه رهبرى از دست برود، فرهنگ هم از دست مى‌رود.توجه يك رهبر به قدرت و ثروت شخصى، رهبر بودن را متوقف مى‌كند و مانند حاكم ديكتاتور «صدام‌حسين»، رفتار رهبرى با رفتارهاى ستمگرانه جايگزين مى‌شود.صدام‌حسين، حاكمى بود كه منافع شخصى را بر نفع و سودمندى جامعه ترجيح داد و به اين شكل، فرهنگى را بنا نمود كه خود نيز قربانى آن شد.رهبر با ايجاد يك حلقه‌ی امن در سازمان از كاركنان محافظت مى‌كند. اگر اين حلقه به اندازه‌ی كافى بزرگ نباشد، ساير كاركنانى كه در خارج حلقه و در محيط ناامن قرار مى‌گيرند؛ برای ارضای نياز اساسى خود مبنى بر حضور در ناحيه‌ی امن، حلقه‌هاى امن كوچكى را براى خود شكل مى‌دهند.اين حلقه‌هاى امن ساختگى به رقابت با يكديگر مى‌پردازند و هدف اصلى خود كه مواجهه با خطرات بيروني است را به فراموشى مى‌سپارند. بنابراين ناحيه‌ی امن بايد به بزرگی سازمان باشد و تمام كاركنان را در لواى حمايت و حفاظت خود قرار دهد.اِعمال كنترل‌هاى خودخواهانه، تبعيض و جداسازى كاركنان، سبب كاهش همكارى، افزايش ناامنى و بالا رفتن میزان كورتيزول مى‌شود و سازمان را به نابودى مى‌كشاند.قدرت حقيقى رهبر زمانى تجلى مى‌يابد كه او به ضعف و نقصان خود اقرار مى‌كند. اعتراف رهبر، علاوه بر برانگيختن حس همكارى و كمك در كاركنان؛ آنان را تشويق مى‌كند تا نقاط ضعف و مشكلات خود را به اشتراك بگذارند. زيرا در حلقه‌ی امن، اشتباهات، مورد قضاوت قرار نمى‌گيرند.در سازمان‌هایى كه حلقه‌ی امن وجود ندارد، كاركنان ترجيح مى‌دهند مشكلات و اشتباهات خود را پنهان كنند. بدين ترتيب؛ اين مشكلات ديده نمى‌شود و منجر به بروز اتفاقات نامطلوب در آينده خواهد شد. و یا آنقدر دير كشف مى‌شود كه جبران آن بسيار پُرهزينه و در مواردى ناممكن خواهد بود.از ديگر رفتارهاى رهبرى، دستور ندادن است. رهبر سازمان بايد چشم‌انداز را به روشنى بيان كند و آن را در وجود خود نشان دهد.انتظار نمى‌رود كه اطلاعات، به‌طور مداوم به رهبر برسد؛ بلكه بايد چشم‌انداز به روشنى تبيين شود. به نحوى كه افراد در لايه‌هاى پايينى سازمان كه اطلاعات را به خوبى مى‌دانند، چگونگى انجام كار در دستيابى به چشم‌انداز را خود بيابند و اهداف را محقق سازند.تشكيل تيم‌هاى خودمدير و تفويض اختيار، از نمونه‌هاى اجرایى اين رفتار به‌شمار مى‌روند.بنابراين؛ هر قدر که سازمان قدرتمندتر باشد، رهبران سازمان نيز قدرت بيشترى دارند.درس سوم رهبرى:جامعيت مهم است.روابط رهبر مبتنى بر مسئوليت‌پذيرى، صداقت و جامعيت است؛ و هر سه، ابزارهاى لازم اعتمادسازى هستند.در هر سازمان، رهبر حقيقى بودن در سایه‌ی وفادارى و اعتماد محقق مى‌شود و با حقيقت‌گويى آغاز مى‌شود.رهبران حقيقى به ارزش فرهنگ ایمان دارند، كاركنان و مشتريان را در اولين درجه‌ی اهميت قرار مى‌دهند و به جامعيت در اساس سازمان باور دارند.اين باورها، يك فرهنگ سازمانى محكم را مى‌سازند كه به واسطه‌ی همين فرهنگ، كاركنان، نسبت به سازمان احساس تعهد مى‌كنند.رهبران خودخواه سازمان‌ها، آهنگ و جهت حركت فرهنگ را در راستاى منافع خود تنظيم مى‌كنند. چنين فرهنگى، يك بستر مناسب براى حضور و رشد كاركنان منافق و دروغگو فراهم مى‌سازد. حال آنكه رهبران راستگو، فرهنگى از كاركنان راستگو خلق مى‌كنند.به عبارت بهتر؛ رهبران سازمان، همواره افرادى را جذب مى‌كنند كه بسيار شبيه به آنهاست و به همين ترتيب، افرادى شبيه به خود را تعليم مى‌دهند.نكته‌ی مهم اينجاست؛ درس همكارى در راستگويي آموخته مى‌شود.درس چهارم رهبرى:دوستان از اهميت بالايي برخوردارند.در هر كسب‌وكار، دوستان يكى از مهم‌ترين سرمايه‌ها به‌شمار مى‌آيند.در فصل قبل، نقش حياتى دوستان را در شبكه‌سازى به تفصيل بيان كرديم. شركاى كليدى، ذي‌نفعان، كاركنان و مشتريان؛ مى‌توانند در حلقه‌ی دوستان هر كسب‌و‌كاری قرار بگيرند و هرچه اين حلقه، وسعت بيشترى داشته باشد، سازمان نیز از قدرت بالاترى برخوردار خواهد بود.دشمنان مى‌جنگند و دوستان همكارى مى‌كنند. و به همين دليل، دوستان ما مهم هستند.به‌عنوان مثال؛ همه‌ی رهبران نياز دارند در راهروهاى سازمان قدم بزنند و با كاركنان خود وقت بگذرانند.در مثال ديگر؛ از نمايندگان مجلس انتظار مى‌رود که بيشتر زمان خود را با مردم ناحيه‌اى بگذرانند كه به‌عنوان نماينده‌ی آنان انتخاب و به مجلس راه يافته‌اند، زيرا بايد به همان مردم خدمت كنند.درس پنجم رهبرى:ارقام و اعداد را رهبرى نكنيد! انسان‌ها را رهبرى كنيد.در مثال زير، دو توصيف رهبرى را مى‌بينيد:ما رهبر بازاريم؛ چون 80 درصد بازار را در اختيار داريم.ما رهبر بازاريم؛ چون بازاريابان خلاق، توانمند و حرفه‌اى را در همكارى خود داريم.توصيف نخست، نادرست است؛ هر زمان، ارزش بالاترى براى اعداد و ارقام اختصاص دهيم، ارزش‌هاى انسانى ناديده گرفته مى‌شود.مديران ارشد و ذي‌نفعان، همواره به دنبال محافظت از منافع خود و تضمين رشد سازمان هستند. در اين راستا، مى‌توانند رويكرد ارزش‌هاى كوتاه‌مدت را پيش بگيرند و يا رويكرد ارزش بلندمدت را در نظر داشته باشند.سازمان‌ها و رهبران بزرگ به دنبال ارزش‌هاى بلندمدت هستند. آنان مى‌توانند در شرايط سخت كار كنند و موفقيت‌هاى ماورايى را كسب نمایند.ارزش وفادارى و تعلق كاركنان، وفادارى و تعلق را در مشتريان خلق مى‌كند. بنابراين اگر كاركنان، سازمان را دوست نداشته باشند، مشتريان نيز سازمان شما را دوست نخواهند داشت.در نمودار زير، دو رويكرد ارزش كوتاه‌مدت و بلندمدت در دو شركت «جنرال‌الكتريك» و «كاسكو» نشان داده شده است:Costco vs GE در اين نمودار، ميزان رشد نهایي و مسير تحقق اين رشد براى هر دو شركت ثبت شده است.در مسير رشد شركت جنرال‌الكتريك؛ نوسانات زيادى ديده مى‌شود كه بنا به حضور يا عدم حضور مدير موفق اين شركت؛ «جك ولش» رقم خورده است.بدين ترتيب؛ با ارزش‌گذاري‌هاى كوتاه‌مدت، رشدهاى سريع در سازمان و سپس افت، مشاهده مى‌شود و در نهايت، يك سرمايه‌گذارى 30 ساله در اين شركت، تنها به 600 درصد رشد دست مى‌يابد.در شركت كاسكو، ارزش‌هاى بلندمدت به سازمان كمك كرده است تا يك شيب ملایم و باثبات را در رشد خود تجربه كند و چنانكه در نمودار بالا آمده است؛ يك سرمايه‌گذارى 30 ساله در اين شركت؛ 1200 درصد سود را به سرمايه‌گذار ارائه مى‌دهد. اين؛ مفهوم ارزش بلندمدت است.ارزش انسان‌ها، يك ارزش بلندمدت است.و براى دستيابى به يك موفقيت پايدار، توجه به اين نكته، بسیار حائز اهميت است.موفقيت يك رهبر، چنانكه قبلا نيز گفته شد؛ در وسعت بخشيدن به حلقه‌ی امن سازمان است.رهبر سازمان بايد اين دايره‌ی امنيت را فراتر از كاركنان و در ميان مشتريان خود، گسترش دهد. اين امر در سازمان‌هاى بزرگ، توسط كاركنان محقق می‌شود.بنابراين رهبر سازمان؛ مسئول زندگى انسان‌هايى است كه در محيط امن او قرار دارند.رهبرى، مسئوليت‌پذيرى است. حال آنكه مديريت، بررسى آمار و ارقام است. مديران، به تعداد و شاخص‌ها توجه دارند و از نتايج، مراقبت مى‌كنند اما رهبران به حفاظت از كاركنان اهميت مى‌دهند.نكته‌ی مهم اينجاست که؛ همه‌ی مديران اين فرصت را دارند كه به رهبر تبديل شوند.مديران، كاركنان را با پاداش‌ها و انگيزه‌هاى مادى، وابسته و معتاد مى‌كنند و براى دوام موفقيت، ناگزيرند اين پاداش‌ها را افزايش دهند. بدين ترتيب؛ هزينه‌ی سنگينى را به سازمان تحميل مي‌كنند.در حالي كه در رهبرى؛ موفقيت به انگيزه‌هاى مادى وابسته نیست و در نتيجه؛ يك رهبر، براى برخوردارى از موفقيت پايدار، به پرداخت چنين هزينه‌هاى سنگينى نياز ندارد.نكته‌ی مهم اينجاست که؛ رهبرى، يك مقام نيست، بلكه يك مسئوليت است. رهبر سازمان با پذيرش مسئوليت كاركنان و توجه به ارزش انسانى آنها، ماده‌ی شيميايى اكسى‌توسين را توليد مى‌كند و به اين ترتيب، اعتماد را در خود و ديگران ترويج مى‌دهد و با كاهش سطح دوپامين، ارزش‌هاى بلندمدتی همچون؛ همدلى، وفادارى و تعلق را جايگزين انگيزه‌هاى مادى مى‌كند.با توجه به نقش مهم رهبرى، سازمان‌ها به رهبران بيشترى نياز دارند.رهبرى يك مسئوليت است و مقام رهبرى، مجوزى براى كم‌كارى نيست!رهبران سازمان، بيشتر از ديگران كار مى‌كنند. انرژى و زمان زيادى را مى‌طلبد كه بازگشت‌ناپذير و غيرقابل اندازه‌گيرى است. رهبر سازمان، همواره به انسان‌ها متعهد است.مديران زيادى در تاريخ كسب‌وكار وجود دارند، مانند؛ «چارلى كيم»، «باب چاپمن»، «جيمز سينگال» و ... كه شاخص‌ها را با موفقيت افزايش داده‌اند، به نحوى كه سود به دست آمده در سازمان، بسيار بالاتر از سطح انتظار بوده است. اما اين موفقيت‌ها، كوتاه‌مدت بوده و براى ماندگارى، هزينه‌هاى سنگينى را با خود به همراه داشته است. اگر نمودار مقايسه‌ی رشد دو شركت جنرال‌الكتريك و كاسكو را به خاطر داشته باشيد؛مدير جنرال‌الكتريك؛ «جك ولش»، مانند يك قمارباز، افت و خيزهاى فراوانى را تجربه مى‌كند. اين بازىِ بُرد و باخت، ناامن و پُرهزينه است.اما اگر شما به دنبال يك سرمايه‌گذارى مطمئن و پايدار باشيد، بايد سازمانى را بيابيد كه از يك حلقه‌ی امن و قوى برخوردار است. در اين سازمان، رهبران زيادى از كاركنان حضور دارند كه با مراقبت از يكديگر، انگيزه‌ی سخت‌كوشى را در سازمان به وجود مى‌آورند.رهبران؛ همچون والدين، محيطى امن را براى كاركنان مى‌سازند و به خوبى از آنان مراقبت مى‌كنند و فداكارى مى‌كنند تا منافع كاركنان را حفظ و بهبود ببخشند.يك گروه مى‌تواند به تعداد اعضا، رهبر داشته باشد. هر مسئوليتى كه افراد بر عهده مى‌گيرند، آنها را به يك رهبر تبديل مى‌كند. بدین ترتيب؛ حلقه‌ی امن در امنيت باقى مى‌ماند.رهبران سازمان، مسئول خلق ناحيه‌ی امن هستند و كاركنان بايد تلاش كنند تا به اين ناحيه‌ی امن، قدرت بيشترى ببخشند. همه‌ی ما بايد رهبرانى باشيم كه هميشه در آرزوى داشتن آن بوده‌‌ايم...<< قسمت قبلی// پایان قسمت بیستم و فصل چهارم از چهار فصل فرصت‌آفرینیاین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است.پایان کتاب. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Fri, 15 May 2020 16:26:59 +0430 https://virgool.io/oppmakr/%DB%B1%DB%B9-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%A2%D8%AE%D8%B1-%D8%BA%D8%B0%D8%A7-%D9%85%D9%89-%D8%AE%D9%88%D8%B1%D9%86%D8%AF-ccbzvlgnsoqb Photo by Quino Al on Unsplashوب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتررهبرى، يك مسئوليت است.انسان‌ها رهبر مى‌سازند تا از آنها دفاع كند و رهبر، مسئول مراقبت از كاركنان و سازمان است.مسئوليت‌پذيرى در زمان انسان‌هاى نخستين نيز از جايگاه ويژه‌اى برخوردار بوده است. در يك قبيله‌ی غارنشين، قوي‌ترين فرد كه مسئوليت برقرارى امنيت و محافظت از سایرين را بر عهده مي‌گرفت، به‌عنوان رهبر قبيله انتخاب مى‌شد و از جايگاه ويژه‌اى برخوردار بود. زيرا جان خود را براى نجات قبيله در معرض خطر قرار مى‌داد.اينجاست كه رهبر سازمان در مواجهه با خطر، بايد تمام منافع خود را براى حفظ و بقاء پيروان در طبق اخلاص نهد.ماده‌ی شيميايى موسوم به كورتيزول، مسئول حفظ بقاء در انسان در برابر تهديدها و خطرات است. براى روشن شدن عملكرد اين هورمون، گروهى از آهوان را در نظر بگيريد؛ يكي از آنها حضور يك حيوان درنده را در نزديكى گله حس مى‌كند. در اين لحظه، هورمون كورتيزول كار خود را شروع مى‌كند و او را وادار به فرار مي‌كند. از آنجا كه اين هورمون همچون اكسى‌توسين، مسرى است، سايرين هم خطر را مي‌فهمند و به دنبال او فرار مى‌كنند.بنابراين كورتيزول براي بقاء افراد و حفظ جان آنها در هنگام خطر توليد مى‌شود. اين هورمون با متوقف كردن فعاليت‌هاى غير ضرورى بدن، مانند؛ رشد، بازسازى، خلاقيت و ...، انرژى لازم براى دفع خطر را در اختيار بدن ما قرار مى‌دهد. ميزان بالاي اين هورمون، خطرناك و كُشنده است و متأسفانه در جوامع پُر استرس، لطمات جبران‌ناپذيرى را به بار مى‌آورد.بدين ترتيب، رهبر سازمان بايد يك دايره‌ی امن و خالى از كورتيزول فراهم آورد تا بستر مناسبى براى خلق ايده‌هاى خلاقانه و نوآورانه در سازمان به وجود بیاید. زيرا محيط‌هاى پُر استرس، نه تنها سلامتى كاركنان را به مخاطره مى‌اندازند، بلكه خلاقيت را در آنان نابود مى‌كند.به‌عنوان مثال؛ سازمانى را مجسم كنيد كه پيشنهادات خلاقانه‌ی كاركنان، واكنش‌هاي نامناسب و غيردوستانه‌ی همكاران و همچنين خشم مديران را در بر دارد. كاركنان اين سازمان در معرض تهديد به اخراج قرار دارند و هر پيشنهادي مي‌تواند زمينه‌ساز يك تهديد باشد. در اين سازمان، كورتيزول زيادى توليد مى‌شود و در سراسر بدنه‌ی سازمان تسرى مي‌يابد. اين محيط، كاملاً ناامن و پُر از استرس است، امنيت شغلی وجود ندارد و به اين ترتيب، خلاقيت نیز در اين سازمان ديده نمى‌شود.مهم‌ترين وظيفه‌ی رهبر، ساخت يك محيط امن است كه فارغ از كورتيزول و سرشار از اكسي‌توسين و سروتونين باشد؛ به نحوى كه افراد يكديگر را ببينند، در كنار هم باشند و فضاى اعتماد در بين آنها جاري باشد. به موفقيت‌هاى يكديگر افتخار كنند و خود را در اين دستاوردها شريك بدانند.خلق محيط امن در دوام و بقاى سازمان، امری حياتى است.همچون زمان‌هاي قديم كه خطراتى همچون؛ گرسنگى و قحطى، سيل و زلزله و حمله‌ی حيوانات درنده، انسان‌هاى نخستين را تهديد مى‌كرد و وظيفه‌ی رهبر، ايجاد امنيت در قبيله و محافظت از پيروان بود؛ امروزه نيز كسب‌وكارها در معرض تهديدهاي گسترده‌اى قرار دارند. بنابراين رهبر سازمان بايد درون فضاى كسب‌وكار، يك حلقه‌ی كاملاً امن ايجاد كند تا كاركنانِ قرار داده شده در اين حلقه؛ بتوانند در بهترين حالت خود، كار كنند. و اين، انتخاب رهبر سازمان است كه چه كسانى در اين حلقه قرار بگيرند. هرقدر که اين حلقه، بزرگتر باشد و افراد بيشترى را دربرگيرد، فعاليت‌هاى نوآورانه و خلاقيت در سازمان رواج بيشترى خواهد داشت.بالاترين ميزان خلاقيت، چنانكه قبلاً هم گفتيم؛ به واسطه‌ی تعادل بين اندورفين، دوپامين، سروتونين و اكسى‌توسين و در شرايطي كه سطح كورتيزول بسيار پايين است، اتفاق مى‌افتد.در چنين محيطى كه قطعاً باید محيط امنى باشد، عالى‌ترين سطح رضايت‌مندى وجود دارد و كاركنان، مشتاقانه براى اهداف بزرگتر و تحقق چرايى سازمان تلاش مي‌كنند.براي تحقق اين امر، رهبر بايد از افراد داخل حلقه‌ی امن به‌طوري محافظت نمايد و با توجه به اين نكته كه تعداد نفرات در يك حلقه‌ی امن، حداكثر 150 نفر است، مخصوصاً در سازمان‌هاى بزرگ، هر كدام از اين افراد مانند يك رهبر، بايد حلقه‌ی امن خود را به وجود آورند و بدين ترتيب تمامی كاركنان سازمان و در بهترين حالت، مشتريان نيز از امنيت موجود در حلقه‌ی امن برخوردار شوند.در اين حالت، رهبر سازمان به رهبر بازار بدل خواهد شد.بنابراين؛ هر كدام از مواد شيميایي براى بقای انسان - چه به‌عنوان فرد و چه به‌عنوان گروه – ضروري‌اند و بر پايه‌ی نيازهاى ما و يا محيطي كه در آن كار مى‌كنيم، نقشي را ايفا مي‌كنند.قدرت ما براى سخت‌كوشى، مرهون اندورفين است.توانايي هدف‌گذارى، تمركز و دستيابى به اهداف، نتيجه‌ی قدرت تشويقي دوپامين است؛ كه حس خوب پيشبرد كار را در ما ايجاد مى‌كند و سبب مى‌شود تا ما كار كنيم.سروتونين، پديدآورنده‌ی احساس افتخار در ماست؛ زماني كه ما از ديگران مراقبت مى‌كنيم و ياري‌گر آنان هستيم و يا هنگامي كه به كساني كه مراقب ما هستند افتخار مى‌كنيم.سروتونين كمك مى‌كند تا يك رهبر همچون يك والد، با اطمينان از پيروان خود حمايت كند و پيروان نيز به مانند فرزند، مطمئن باشند كه رهبر، كار خود را به درستي انجام مى‌دهد.قدرت اعجاب‎انگیز اكسى‌توسين در ايجاد عشق و اعتماد است. اين ماده‌ی شيميایي مفيد، با ساخت يك رابطه‌ی قوى ما را در تصميم‌گيري‌هاي سرشار از اعتماد كه به واسطه‌ی حضور عزيزانمان در كنار ما ساخته مى‌شود، یارى مى‌دهد. اكسي‌توسين، حافظ سلامتى‌ست. فكر و ذهن را فعال مي‌كند و به‌طور طبيعى ما را در حل مشكلات، توانمند مى‌سازد. بدون اكسي‌توسين، ما تنها به پيشرفت‌هاى كوتاه‌مدت نائل مى‌شويم، حال آنكه حركت‌هاى عظيم، نيازمند توانايى حل مشكل توسط مردمى است كه به يكديگر اعتماد دارند.بنابراين؛ لازم است براي دستيابى به موفقيت و ماندگارى كسب‌وكار، محيطي را فراهم آوريم كه در آن، افراد به درجه‌ی بالايي از امنيت، تعلق، اعتماد، افتخار و رضايت دست پیدا کنند. چنين محيطى، لبريز از خلاقيت، رفع مشكلات، تصميمات درست و كليدى و همكارى است.در اينجا، تعادل كامل برقرار است. بدين ترتيب؛ گروه‌هاي با انگيزه‌ای در سازمان خواهيم داشت كه سرشار از توانايي‌هاي فوق‌العاده، همچون؛ شجاعت، الهام‌بخشى، آينده‌نگرى، نوآوري و همدلى هستند.با توجه به اينكه پديدآورنده‌ی چنين محيطى، رهبر سازمان است؛ در ادامه، درس‌هايي را خواهيم آموخت كه رهبران را در خلق محيطى امن و خلاق ياري مى‌بخشد.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت نوزدهماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Sun, 10 May 2020 17:45:14 +0430 https://virgool.io/oppmakr/%DB%B1%DB%B8-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%A2%D8%AE%D8%B1-%D8%BA%D8%B0%D8%A7-%D9%85%D9%89-%D8%AE%D9%88%D8%B1%D9%86%D8%AF-n3u1wmfrwbqv Photo by KOBU Agency on Unsplashوب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتردر هر سازمان، رهبران، اولين كسانی هستند كه به سوى شناخت ناشناخته‌ها قدم برمى‌دارند. آنان بى‌محابا به استقبال خطر مى‌روند و از علایق و خواسته‌هاى خود چشم‌پوشی مى‌كنند تا علاوه بر حفاظت از كاركنان، آنها را به سوى آينده‌اى روشن رهنمون شوند.رهبران؛ آنچه را كه دارند قربانى مى‌كنند تا سازمان و كاركنان را حفظ كنند و هرگز كاركنان را قربانى خود نمى‌كنند. و اين؛ تجلى معناى رهبرى است.رهبر يك تيم، همچون رهبر سازمان، اطمينان و امنيت را در تيم به وجود مى‌آورد.در یک تیم موفق، چندین رهبر حضور دارند كه همگى اعضاى تيم هستند و از يكديگر پيروى مى‌كنند.به عبارت بهتر؛ رهبر خوب، رهبرى است كه بتواند پيروان را تبديل به رهبر كند.بنا بر همين احساس اطمينان و در جستجوى امنيت؛ كاركنان به دنبال رهبران سازمان حركت مى‌كنند، خستگى‌ناپذير كار مى‌كنند تا چشم‌انداز رهبر را در زندگى خود بسازند و با افتخار، خود را از پيروان مى‌دانند.حال آنكه در بيشتر دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزش عالى، برنامه‌هاى آموزشى در راستاى تربيت مديران كارآمد و مؤثر است و متأسفانه به توسعه‌ی مهارت‌هاى رهبرى در مديران توجه كمترى مى‌شود. در نتيجه؛ دستاوردهاى كوتاه‌مدت، نشانه‌ی موفقيت است و رشد بلندمدت سازمان‌ها و ماندگارى آنها به‌طور مستقيم به ميزان مزايا و دستمزد پرداختي بستگى دارد.ما در اين فصل؛ در راستاى تغيير اين پارادايم و به دنبال تربيت نسل جديدى از مردان و زنان هستيم كه باور دارند موفقيت و شكست يك سازمان، تنها به رهبر سازمان بستگى دارد.در فصل اول ديديم كه براى موفقيت يك سازمان، لازم است هدف غايى سازمان كه برآمده از چرايى سازمان است، توسط رهبران تبيين شود.در اين فصل، به مرحله‌ی بعدى در فهم چرايى سازمان مى‌رويم. جايي كه درمى‌يابيم چرا برخی از سازمان‌ها موفق‌تر از سايرين عمل مى‌كنند.دستيابى به اين درك به واسطه‌ی بررسى‌هاى دقيق در المان‌هاى چالش رهبرى محقق مى‌شود.به عبارت بهتر؛ تنها دانستن چرايى سازمان كافى نيست و شناخت مردم و درك ارزش واقعى حضور آنان نیز ضرورى است.بنابراين؛ براى يك رهبر خوب، تنها شايستگى و صلاحيت حرفه‌اى كفايت نمى‌كند. رهبر سازمان بايد از كساني كه به او اعتماد كرده‌اند و خود را تحت حمايت او مى‌دانند، مراقبت كند.رهبرى كه مراقب كاركنان و مشتريان خود باشد، هرگز شكست نمى‌خورد زيرا احساس امنيت و تعلق و به دنبال آن احساس رضايت را در آنان به وجود آورده است.مطلب را با طرح يك پرسش ادامه مي‌دهيم؛«چه وقت ما احساس رضايت مى‌كنيم؟»المان‌هاى رفتار انسانى، برگرفته از احساس‌هايى چون؛ اطمينان، امنيت، افتخار، تعلق، خشنودى، ترس و نگرانى و ... است كه همگى از مواد شيميايى توليد شده در بدن ما نشأت مى‌گيرند و ريشه در رفع نيازها و حفظ بقاء در تاريخ زندگى بشر دارند.احساسات مثبت انسان، حاصل فعاليت چهار ماده‌ی شيميايى در بدن اوست. مانند: احساس نشاط بعد از يك ورزش خوب، حس لذت‌بخش انجام كار، حس شيرين كمك به هم‌نوع، احساس گرم اعتماد و تعلق، حس دلنشين دوست داشتن و دوست داشته شدن و ...از آنجا كه بدن انسان در راستاى حفظ بقاء طراحى شده است، به طرز شگفت‌آورى منفعت و ضرر را تشخيص مى‌دهد، ضرر را دفع و منفعت را جذب مى‌كند.بدن انسان با بهره‌گيرى از مكانيسم‌هاى تشويقى، او را به سوى بقاء هدايت مى‌كند.به عبارت بهتر؛ مكانيسم‌هاى لذت‌بخش به انسان كمك مى‌كنند تا آنچه براى بقاء نياز دارد را در اختيار بگيرد.بنا بر همين پاداش‌ها؛ گونه‌ی انسانى رفتارهايى را مى‌سازد كه سبب بقاء در اين‌گونه، هم به‌صورت فردى و هم به‌صورت گروهى مى‌شود. انسان‌ها بزرگترين گونه‌اى هستند كه رمز بقاء را بهتر از ساير گونه‌ها فهميده‌اند و راز ازدياد جمعيت، همين است.بدين ترتيب؛ گونه‌ی انسانى، علاوه بر حفظ بقاء و افزايش جمعيت، جهانى سرشار از پيشرفت‌هاى فن‌آورى، پزشكى، صنعتي و ... را براى خود تدارك ديده است. اين دستاوردها، همگى نتيجه‌ی برقرارى تعادل در مواد شيميايى «اندورفين» و «دوپامين» از يك سو و «سروتونين» و «اكسى‌توسين» از سوى ديگر است.اندورفين و دوپامين مواد شيميايى هستند كه بدن انسان به‌طور مستقل از ديگران توليد مى‌كند، در حالي كه سروتونين و اكسى‌توسين به واسطه‌ی حضور در كنار ساير انسان‌ها در بدن انسان ترشح مى‌شود.اندورفيناندورفين؛ مسكّن طبيعى بدن است و براى تسكين درد ترشح مى‌شود. براى مثال؛ در هنگام ورزش با توليد اين ماده در بدن، ورزشكاران درد را حس نمى‌كنند و با استقامت، فعاليت خود را ادامه مى‌دهند.اندورفين توليد مى‌شود تا انسان بتواند براى ساعت‌هاى متمادى و به‌طور خستگى‌ناپذير تلاش كند.به همين دليل، انسان‌هاى نخستين، ساعت‌ها به تعقيب شكار مى‌پرداختند و فارغ از احساس خستگى، تا حصول نتيجه به تلاش خود ادامه مى‌دادند.دوپاميندوپامين؛ حس خوب موفقيت در انجام كار و دستيابى به نتيجه‌ی نهايى مورد انتظار را به انسان هديه مى‌دهد.توليد دوپامين در بدن انسان به او كمك مى‌كند تا بر روى اهداف خود متمركز شود و انگيزه‌ی لازم براى دستيابى به اهداف را در او به وجود مى‌آورد.براى مثال؛ زماني كه شما گرسنه مى‌شويد، به سوپرماركت مى‌رويد و مايحتاج غذايى خود را تهیه مى‌كنيد.حال آنكه در بيشتر موارد، قبل از احساس گرسنگى به سوپرماركت مى‌رويد، اجناس مورد نياز خود را كه از قبل پيش‌بينى كرده‌ايد، مى‌خريد و در زمانى ديگر و بنا به حس گرسنگى از آن استفاده مى‌كنيد. مولد اين رفتار در شما، دوپامين است.دوپامين، عامل پيشران در بدن انسان است كه سبب حركت، تكامل، پيشرفت و پيشروى او مى‌شود. اما توجه به اين نكته، حياتى‌ست که؛ «دوپامين به شدت اعتيادآور است».اين ماده‌ی شيميايى به واسطه‌ی مصرف الكل و مواد مخدر، شركت در قمار و يا زياده‌روى در بازی‌هاى كامپيوتري، اينترنت، موبايل و ... در بدن توليد مى‌شود و اعتياد را پديد مى‌آورد.به‌عنوان مثال؛ حضور مداوم افراد در شبكه‌هاى اجتماعى بنا بر توليد ميزان زياد دوپامين در بدن آنهاست كه اين حضور را به اولويت اول فعاليت‌هاي روزانه در اين افراد تبديل نموده است.بنابراين دوپامين همچون يك شمشير دو لبه، از يك سو به تمركز بر اهداف و دستيابى به آنها كمك مى‌كند و از سوى ديگر اعتيادآور است و توجه خاصى را مى‌طلبد.تا اينجا دو هورمون مؤثر به نام‌های اندورفين و دوپامين را مورد بررسى قرار دادیم كه به‌صورت مستقل از حضور ديگران در بدن ما توليد مى‌شوند.حال به بررسى و شناخت هورمون‌هاى سروتونين و اكسى‌توسين مى‌پردازيم كه بنا بر حضور ديگران و در صورت وجود روابط انسانى ساخته مى‌شود.سروتونينسروتونين طى يك رابطه‌ی دوطرفه و در هر دو سوى رابطه، توليد مى‌شود و رأفت را براى افراد به ارمغان مى‌آورد.سروتونين؛ حس افتخار است و براى ايجاد باند عاطفى بين والدين و فرزندان توليد می‌شود.سروتونين، هورمون رهبرى است؛ يك رهبر به پيروان خود افتخار مى‌كند و آنان را همچون فرزندان خود دوست دارد. بنابراين؛ رهبر سازمان با برقرارى رابطه‌ی والد و فرزندى، ميزان بالايى از هورمون سروتونين را در سازمان تزريق مى‌كند. هورموني كه منجر به بروز رفتاري سرشار از همكارى و رضايت‌مندى در كاركنان مى‌شود.اكسى‌توسيناكسى‌توسين؛ كه به هورمون عشق شهرت دارد، به واسطه‌ی حضور در كنار هم توليد مى‌شود و احساس دوست داشتن، تعلق و اعتماد را با توليد در بدن انسان موجب مى‌شود.اين ماده‌ی شيميايى، ضد اعتياد است و سلامتى و بقاء را به انسان هديه مى‌دهد.اكسى‌توسين در يك گروه تسرى مى‌يابد. به اين ترتيب با ساخت اين هورمون در دو سوي يك رابطه‌ی عاطفى، ساير افرادى كه در كنار آنها حضور دارند نيز مقاديرى از اين هورمون را در بدن خود توليد مى‌كنند. اين امر در داخل سازمان‌ها نيز صدق مى‌كند و بدين وسيله، رهبر مي‌تواند اعتماد را در سراسر سازمان گسترش بخشد.بنابراين، رهبر سازمان بايد تعادل را بين اين مواد شيميايى برقرار كند تا بتواند رهبرى كند.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت هجدهماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Thu, 30 Apr 2020 10:29:55 +0430 https://virgool.io/oppmakr/%DB%B1%DB%B7-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%BE%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D8%AF%D9%88%DA%A9%D8%B3-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%A8-r6crcqsuez5d Photo by Carlos Muza on Unsplashوب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترحال به سراغ ابزارى مى‌رويم كه نه تنها در راه‌اندازى كسب‌وكارهاى نوپا كاربرد دارد، بلكه كسب‌وكارهاى در حال انجام را نیز به خوبى مى‌تواند تحليل كند. اين ابزار، موسوم به بوم مدل كسب‌وكار» از مدل‌هايى است كه مانند ساير مدل‌ها، كاملاً درست نيست، اما كار مى‌كند.بوم مدل کسب و کار از اين رو؛ در تفكر فرصت‌آفرينى، با توجه به اهميت موضوع زمان و نقش حياتى وقت در راه‌اندازى كسب‌و‌كارهاى جديد؛ به جاى نوشتن طرح كسب‌و‌كار (Business Plan) كه بسيار وقت‌گير و مفصل است، از بوم مدل كسب‌و‌كار استفاده مى‌شود.بدين ترتيب؛ با استفاده از اين بوم و حضور يك برنامه‌ی ذهنى، كسب‌وكارهاى نوين به سرعت راه‌اندازى مى‌شوند.همان‌گونه كه در اين شكل مى‌بينيد؛ قسمت اول اين بوم به «مشتريان» اختصاص دارد.قسمت دوم، «آنچه به مشتريان ارائه مى‌دهيم» را بيان مى‌كند.و سومين قسمت به «زيرساخت»‌هايى مى‌پردازد كه با كمك آن، فرآیند ارائه به مشترى تحقق مى‌يابد.اين سه قسمت به طُرُق مختلف با هم در ارتباط هستند.ابزارها و ارنباطات اجزای بوم مدل کسب و کاربا توجه به شكل، كاملاً مشهود است كه يك كسب‌وكار در قالب ارتباطات فوق شكل مى‌گيرد؛ به‌گونه‌اى كه در سازمان‌هاى كوچك نوپا، اين ارتباطات مى‌توانند ارزش‌هاى بزرگتری را خلق کنند.اين بوم از راست به چپ پُر مى‌شود و به ما كمك مى‌كند تا يك پروژه در سطح يك شركت و يا يك استارت‌آپ مستقل را ايجاد كنيم.در اين راه، پس از قدم نخست؛ كه خلق ايده است، به سراغ نخستین قسمت بوم، یعنی مشتريان مى‌رويم.ما بايد مشتريان را به خوبى بشناسيم؛ نيازها و خواسته‌هاى آنها را بدانيم و اطمينان پيدا كنيم آنچه را كه مى‌سازيم، مى‌خرند.مشترى، يك مفهوم انتزاعی است كه بایستی با دقت بررسى و شناخته شود. طرح كسب‌وكار، براى توصيف مشترى از ويژگى‌هاى دموگرافيك و داده‌هاى آمارى استفاده مى‌كند. به‌عنوان نمونه:جنسيت: زنسن: ٣٥-٢٥دارای فرزندعلاقمند به صحبت با ساير مادرانعضو تلگرام۸٪ درصد از اين گروه، خواستار نظم بيشترى هستند.۱۰٪ درصد از اين گروه از يك برنامه‌ی كاربردى براى اين كار استفاده خواهند كرد.از آنجا كه در كسب‌وكارهاى نوين، هدف؛ رهبرى انسان‌ها و همراهى آنهاست، بنابراين مهم است كه به جاى تعداد و درصد افراد در يك بازار، بدانيم که چه درصدى از دل اين افراد با ماست؛ زيرا حضور انسان‌ها و حكومت بر قلب آنها، بهره‌مندى از وفادارى آنان را به دنبال دارد.به همين دليل در بوم مدل كسب‌وكار، براى توصيف مشترى از ابزارى مؤثر موسوم به «شخصيت‌واره» (Persona) استفاده مى‌شود. نمونه‌ی یک شخصیت‌وارهدر نوشتن شخصيت‌واره؛ توجه به چهار ويژگى اساسى كه مشتريان ما را توصيف مى‌كنند و عبارتند از: فكر، ديد، احساس و عمل منجر به طرح پرسش‌هایى به شرح زير مى‌شود:به چه فكر مى‌كند؟ نظر او راجع‌به ايده‌ی شما چيست؟چه مى‌بيند؟ و احتمال ديدن شما در كجا براى او بيشتر است؟چه احساس مى‌كند؟چه كارى انجام خواهد داد؟از مجموع پرسش‌های بالا مى‌توانيم يك شخصيت‌واره را توصيف كنيم.بنابراين براى نوشتن يك شخصيت‌واره بايد نماينده‌ی آن شخصيت را به‌طور كامل زیر نظر گرفت.براى مثال؛ كارهاى اين شخصيت در صبح، هنگام رفتن به محل كار، در مسير بازگشت به منزل و ... را بايستی به دقت بررسى كرد. سپس پرسش‌هاى زير مطرح مى‌شود:موسيقى مورد علاقه‌ی او چيست؟ كدام خواننده، كدام سبك و ...؟آخرين كفش خود را از كجا خريدارى کرده است؟آخرين فيلم سينمايى كه مشاهده كرده است، چه نام دارد؟نشريات مورد علاقه‌ی او كدام است؟كدام شبكه‌ی تلويزيونى را بيشتر تماشا مى‌كند؟چه نوع خريدى را ترجيح مى‌دهد؟ نقد، اقساط، حضورى يا اينترنتى؟و ...بدين ترتيب؛ در مثال بالا مى‌توانيم شخصيتى را توصيف كنيم كه نماينده‌ی يك گروه از جامعه‌ی ماست و آن را «شخصيت‌واره» مى‌ناميم.يك شخصيت‌واره‌ی خوب؛ بايد بتواند به نحوى افراد را توصيف كند كه بر اساس آن بتوان مشتريان را در بين سايرين به راحتى تشخيص داد.به عبارت بهتر؛ بايد شفاف و كاملاً روشن و قابل فهم و تمايز باشد. به‌صورتى كه با ديدن افراد، بتوانيم آنها را با شخصيت‌واره‌ی مربوط به آن، تطبيق دهيم و بخش‌بندى كنيم. همچنين لازم است كاملاً دقيق و با جزئيات كامل نوشته شود و به‌طور كامل و مشخص، يك شخصيت را توصيف كند. به علاوه بايد به‌صورت عملياتى نوشته شود و اطلاعات كاملى در مورد رفتار خريد آن شخصيت ارائه دهد.قابليت مهم ديگر در يك شخصيت‌واره، ارزيابى آن بر اساس منحنى توزيع نوآوری و سنجش جايگاه اين شخصيت در منحنى است.آخرين گام، اِعمال يك‌سری صافى‌هاى تشخيصى در شخصيت‌واره است كه می‌توان به تمايز بين خريدار و استفاده‌كننده اشاره كرد. از آنجا كه دغدغه و ارزش‌هاى مورد توجه اين دو گروه با هم تفاوت دارد، بايد در دو بخش جداگانه جاى بگيرند.به‌عنوان مثال؛ يك فروشنده در برخورد با والدينی كه خريدار محصولی هستند، راجع‌به قيمت و شرايط پرداخت صحبت می‌کند و در برخورد با فرزندان كه استفاده‌كننده‌ی محصول هستند، درباره‌ی امكانات و ساير خدمات محصول توضیح می‌دهد. اين امر، كاملاً طبيعى است؛ ارزش مورد انتظار اين دو گروه با هم متفاوت است.تا اينجا يك شخصيت‌واره يا پرسونا را تعريف كرديم، آن را ساختيم و توصيف نمودیم. بدين ترتيب؛ با قرار دادن آن در بخش مشترى در بوم مدل كسب‌وكار، اين قسمت تكميل مى‌شود.هر پرسونا به‌عنوان يك بخش از بازار شناخته مى‌شود و افرادِ متعلق به آن شخصيت‌واره، مشتريان را تشكيل مى‌دهند. با شناخت دقيق اين مشتريان، مى‌توان به خلق ارزش پرداخت. اين امر در قسمت ارزش پيشنهادى در بوم مدل كسب‌وكار محقق مى‌شود.در گام نخست، توجه به يك نكته ضرورى است؛ «ارزش، يك احساس است».بنابراين؛ ارزش پيشنهادى ما بر اساس احساس هر شخصيت‌واره و ارزش مورد توجه آن شخصيت خلق مى‌شود. خلق ارزش پيشنهادى در سه گام محقق مى‌شود:گام نخست؛ شناخت سناريوى مسئله نام دارد. در اين گام؛ بايستی مسئله، مشكل و يا خواسته‌ی او را بيابيد.در گام دوم؛ لازم است راه حلى كه اكنون اين شخصيت در مواجهه با مسائل و مشكلات به‌كار مى‌گيرد را بشناسيم.و در گام نهايى؛ راه حل جديدى را براى رفع مشكلات و يا دستيابى به خواسته‌هاى اين شخصيت‌واره، در قالب ارزش پيشنهادى به وی ارائه دهيم.در مثال زير براى شخصيت‌واره‌ی «مدير منابع انسانى» كه دغدغه‌ی به‌كارگيرى و استخدام نيروى كار مجرب و كارآمد را دارد؛ ارزش پيشنهادى در قالب يك پاراگراف به صورت زير نوشته مى‌شود:براى مديران منابع انسانى كه نياز به تشخيص استعدادهاى فنى دارند؛ «حرفه‌سنج» نرم‌افزاری براى آزمون منابع انسانى است كه امكان سنجش دانش فنى و نمره‌دهى به مهندسان را براى شما فراهم مى‌آورد. محصول ما بر خلاف روش ارائه‌ی مدارك تحصيلى در حين مصاحبه، امكان راستى‌آزمايى دانش و همچنين سنجش ميزان تناسب با حرفه را به شما مى‌دهد.بدين ترتيب؛ پس از خلق ارزش پيشنهادى و جاگذارى آن در بوم مدل كسب‌وكار، قسمت سوم اين مدل؛ «نحوه‌ی انتقال ارزش پيشنهادى به مشتريان» را مورد بررسى قرار می‌دهیم.انتقال ارزش در دو بخش «ارتباط با مشترى» و «كانال‌هاى توزيع» به توصيف سفر مشترى از لحظه‌ی ديدن محصول تا مرحله‌ی پس از انجام خريد مى‌پردازد. ابزار مورد استفاده در تحليل اين سفر، «AIDAOR» نام دارد كه برگرفته از شش فعاليت زير است:ما نياز داريم که مشتريانمان و یا به عبارت بهتر؛ هر كدام از شخصيت‌واره‌هاى تعريف‌شده اين مسير را طى كنند. بنابراين، شخصيت‌واره‌ها را در يك جدول، اولويت‌بندى مى‌كنيم و سپس براى هر یک از آنها ابزار AIDAOR را اعمال مى‌كنيم. بدين ترتيب، پرسش‌هاى زير مطرح مى‌شود:بيشترين توجه هر شخصيت‌واره به محصول در كجا اتفاق مى‌افتد؟ مثال: اينترنت، بيلبورد تبليغاتي، نشريات، كانال‌هاى تلويزيونى، موبايل،...نكته‌ی جالب براى هر شخصيت‌واره چيست؟ مثال: در يك بيلبورد تبليغاتي، تنها در حدود سه ثانيه زمان داريم تا يك نكته‌ی جالب در مورد محصول را به او نشان دهيم و نظر وی را جلب كنيم.كدام ميل يا خواسته‌ی شخصيت‌واره را هدف قرار مى‌دهيم؟ مثال: با بررسى شخصيت‌واره و بررسى نيازهاى او، نيازى را نشانه مى‌گيريم كه براى آن، يك راه حل در قالب «ارزش پيشنهادى» ارائه خواهيم داد.چه عملى را از مشترى انتظار داريم؟ مشترى بايد چه كند؟ مثال: به سايت ما سر بزنيد www.forsatafarin.com, اينجا را كليك كنيد و ...روش استفاده از محصول (ارزش پيشنهادى) چگونه است؟ مثال: توضيحات محصول در وب‌سايت و يا توضيحات شفاهى در فروشگاه و ...چگونه پس از خريد، محصول ما را به ديگران توصيه كند؟ مثال: از مشترى تقاضا مى‌شود تا در نظرسنجى شركت كند و يا در وب‌سايت، امتياز دهد و نظر خود را بنويسد.با گذر زمان و به واسطه‌ی امتيازدهى و جلب نظرات مثبت، ميل به استفاده از ارزش پيشنهادى يا همان محصول در سايرين افزايش خواهد يافت.اين نكته بسیار حائز اهميت است. انسان‌ها بيشتر با افرادى شبيه به خود در ارتباط هستند و زماني كه يكى از افراد در يك شخصيت‌واره، محصول را با دوستان خود به اشتراك مى‌گذارد، احتمالاً اين محصول براى سايرين نيز جالب خواهد بود و بدين ترتيب، احتمال فروش محصول، افزايش چشم‌گيرى خواهد داشت.براى روشن شدن موضوع، در مثالی ديگر؛ مسيرى را در نظر بگيريد كه يك كاربر موبايل بر روى گوشى تلفن همراه خود و بر اساس الگوى AIDAOR طى مى‌كند:گوشى تلفن همراه، مكانى است كه محصول شما را بر روى آن مى‌بيند.شيوه‌ی معرفى محصول (ارائه‌ی ارزش پيشنهادى) شما جالب است و نظر او را جلب مى‌كند.با توجه به اينكه محصول ارائه‌شده، راه حل مشكل اوست؛ اين اعلان با ميل و خواسته‌ی او مطابقت دارد.«اينجا را كليك كنيد»، عملى است كه او انجام مى‌دهد، و فرآيند خريد اتفاق مى‌افتد.يك ايميل دريافت مى‌كند. محصول را به خوبى مى‌شناسد و آن را به‌كار مى‌گيرد.پس از استفاده از محصول، امتيازدهى و ثبت نظر خود را انجام مى‌دهد كه بنا بر نظر مساعد او راجع‌به محصول، اين امر منجر به تشويق دوستان وی در خريد و بهره‌مندى از ارزش پيشنهادى شما خواهد شد.بدين ترتيب؛ با استفاده از ابزار كاربردى و مفيد AIDAOR، كسب‌وكارها توانايى پيش‌بينى رفتار پرسونا و طراحى مسير حركتِ منجر به خريد را كسب مى‌كنند.نكته‌ی شايان توجه اينجاست که؛ كسب‌وكارهايى كه اين مسير را ناديده مى‌گيرند در مواردى اتلاف منابع و تحميل هزينه را تجربه مى‌كنند. براى نمونه؛ تبليغات يك مؤسسه‌ی آموزش موسيقى را در نظر بگيريد كه به دلیل فقدان شناخت اين مسير، در مجلات تخصصي موسيقى چاپ مى‌شود. از آنجا كه مشتاقان ارزش پيشنهادى اين مؤسسه، مادرانى هستند كه تعليم و تربيت و افزايش مهارت در فرزندان، دغدغه‌ی اصلى آنهاست و اين ارزش پيشنهادى، راه حل مطلوب آنان را با خود دارد؛ مكان مناسب نمايش اين پيشنهاد، نشريات مربوط به خانواده است كه بيشتر مورد مطالعه‌ی اين مادران قرار می‌گیرد و تبليغات در مجلات تخصصى موسيقى در بيشتر موارد، اتلاف سرمايه است.پس از بررسى شيوه‌هاى ارتباط با مشترى به سراغ شناخت كانال‌هاى توزيع؛ بسترهايى كه ارتباط با مشترى بر روى آنها محقق مى‌شود، مى‌رويم.به‌كارگيرى اين كانال‌ها نيز از الگوى AIDAOR پيروى مى‌كند و با توجه به نوع پيام و جمعيت مخاطب در هر پرسونا انتخاب مى‌شوند.به‌عنوان مثال؛ كانال تلگرام، يك كانال براى اعلام پيام‌هاى نوشتارى فورى است و با كانال اينستاگرام كه براى پيام‌هاى ديدارى مناسب است؛ كاملاً تفاوت دارد.امروزه كانال‌هاى ارتباطى از تنوع بالايى برخوردارند و به لطف پيشرفت پُرشتاب تكنولوژى، این تنوع، هر روز رو به افزايش است.بهره‌گيرى از كانال ارتباطى مناسب، بنا به نظر صاحب كسب‌وكار و بر اساس شناخت شخصيت‌واره‌ی مخاطب، نوع پيام و همچنين نوع مدل كسب‌وكار انتخاب مى‌شود.مدل‌هاى كسب‌وكار به سه دسته‌ی عمده تقسيم مى‌شوند:كسب‌وكارهايى كه زيرساخت‌ها را فراهم مى‌آورند. مانند؛ شركت‌هاى مخابراتى، اپراتورهاى تلفن همراه، كانال‌هاى مجازى، شبكه‌هاى اجتماعى و ...كسب‌وكارهايى كه بر مبناى اندازه ساخته مى‌شوند؛ اندازه و تعداد مشتريان در بقاى اين كسب‌وكارها، نقشی حياتى دارد. مانند؛ شركت‌هاى بيمه، بانك‌ها و ...كسب‌وكارهايى كه بر مبناى محصول ساخته مى‌شوند و محصولات خاص، خلاقانه، دست‌ساز و سفارشى ارائه مى‌دهند.تا اينجا دو قسمت عمده‌ی بوم مدل كسب‌وكار را آموختيم. حال به بررسى جريان‌هاى درآمدى مى‌پردازيم كه ارتباط‌دهنده‌ی دو بخش «مشترى» و «ارزش پيشنهادى» هستند. و لازم است تا بدانيم كدام ويژگى محصول ما اين جريان درآمدى را مى‌سازد.بدين ترتيب؛ با روشن شدن جريان درآمدى؛ مدل پرداخت‌ها، ميزان درآمد، نوع فروش اعم از؛ فروش مستقيم يا با واسطه، فروش نقد يا اقساط، و همچنين شيوه‌هاى قيمت‌گذارى مشخص مى‌شود.به‌عنوان مثال؛ براى فروش خودرو به يك كارمند، بهتر است فروش شرايطی كه احتمالاً بيشتر مطلوب اوست را پيشنهاد دهيم.در همين حال، براى فروش خودرو به يك تاجر، بهتر است از روش پيشنهادهاى ويژه در فروش نقدى استفاده كنيم.قسمت سوم بوم مدل كسب‌وكار به توصيف فعاليت‌هاى اصلى، منابع اصلى و شركای كليدى مى‌پردازد كه زیر عنوان «زيرساخت» مورد بررسى قرار مى‌گيرد.فعاليت‌هاى اصلى شامل؛ تمامی فعاليت‌هايى است كه براى خلق حداقل ارزش پيشنهادى بايد انجام شود. لازم است اين فعاليت‌ها را بشناسيم و در بوم مدل كسب‌وكار قيد نماییم. براى مثال؛ ساخت يك وب‌سايت، استخدام كاركنان، اخذ مجوزهاى لازم و ...منابع اصلى كه شامل؛ تمامی سرمايه‌هاى منقول و غيرمنقول مى‌شود و در راستاى خلق ارزش و پيشبرد كسب‌وكار مورد استفاده قرار مى‌گيرد.شركاى كليدى؛ سرمايه‌گذاران يا سرمايه‌دارانى هستند كه به واسطه‌ی قدرت، دارايى، نفوذ و يا ارتباطات خاصى كه دارند، مشاركت با آنها براى ما مفيد است.به‌عنوان نمونه، استفاده از شوراى شهر به‌مثابه‌ی يك شريك كليدى، به واسطه‌ی استفاده از بيلبوردهاى تبليغاتي اين شورا در سطح شهر، يكى از راه‌كارهايى است كه مى‌تواند هزينه‌ها را به مقدار قابل توجهى كاهش دهد.در آخرين قسمت از اين بوم، ساختار هزينه را بررسى و برآورد مى‌كنيم؛ تمامی هزينه‌هاى لازم براى راه‌اندازى فعاليت‌ها، تأمين زيرساخت‌ها، شركاى كليدى و منابع را در بر مى‌گيرد.بنابراين؛ همان‌گونه كه در شكل ٢ ديديد؛ هزينه‌ها، فعاليت‌ها را راه‌اندازى مى‌كنند. فعاليت‌ها منجر به خلق ارزش مى‌شوند. ارزش به مشترى انتقال مى‌يابد و مشترى جريان درآمدى را به راه مى‌اندازد.در اين فصل، با ابزارهاى فرصت‌آفرينى آشنا شديم و نحوه‌ی راه‌اندازى يك كسب‌وكار جديد را آموختيم. اما براى بهتر بودن و بهره‌مندى از يك موفقيت پايدار بايد هم در صنعت و هم در جامعه؛ يك «رهبر» باشيم.در فصل بعد به تفصيل به اين بحث خواهيم پرداخت.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت هفدهم و فصل سوم از چهار فصل فرصت‌آفرینیاین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Sun, 19 Apr 2020 02:34:52 +0430 https://virgool.io/oppmakr/%DB%B1%DB%B6-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%BE%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D8%AF%D9%88%DA%A9%D8%B3-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%A8-rum4992kdsjw Photo by Paul Skorupskas on Unsplashوب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتردر اینجا به پرسش بسیار مهمی برمی‌خوریم؛در این دنیای پر از تناقض، چگونه فرصت‌ها را بشناسیم، بیابیم و یا خلق کنیم؟در ابتدا؛ تعریف ساده‌ای از فرصت ارائه می‌دهیم و به دنبال آن با توصیف منطق فرصت‌آفرینی، ابزار مناسب برای خلق فرصت را در قالب «بوم مدل کسب‌وکار» معرفی خواهیم کرد.در بیانی ساده؛ فرصت، موقعیتی است که به کارآفرین اجازه می‌دهد تا با ارائه‌ی محصول یا خدمت، دیگران را در حل مشکلات یاری دهد. و تشخیص فرصت، همان فرآیند جستجو و کشف موقعیت‌های فرصت است. این فرصت‌ها در اطراف ما حضور دارند و اغراق‌آمیز نیست اگر بگوییم؛ در اقیانوسی از فرصت‌ها، غوطه‌ور هستیم. رویه‌های فرهنگی و اجتماعی در جامعه‌ی ما، پُر است از فرصت‌های ارزشمندی که در همه‌ی ابعاد سیاسی، اجتماعی، فن‌آوری، اقتصادی و زیست‌محیطی پنهان شده‌اند. DIKW - Continuum of understanding | Visualization by Reza Ghiabi ما در دنیای داده‌ها زندگی می‌کنیم و از فقر داده رنج می‌بریم. اما با افزایش سطح درک، می‌توان از داده‌های موجود به اطلاعات و به عبارت بهتر، به داده‌ی حاوی آگاهی دست یافت.مرحله‌ی بالاتر از درک، ما را به دانش می‌رساند؛ آنچه که علم چگونگی به‌کارگیری اطلاعات در دستیابی به اهداف را می‌سازد. ارمغان بالاترین مرحله‌ی درک، بصیرت و خِرَد است. زمانی که چرایی و هدف غایی کار، کاملاً روشن و شفاف است و از آن به‌عنوان کمال بشری یاد می‌شود. بصیرت، لازمه‌ی رهبری‌ست و مهم‌ترین خصیصه‌ی فرصت‌آفرین به‌شمار می‌رود. پس از شناخت فرصت، این پرسش مطرح می‌شود که؛ چگونه این فرصت را فعال کنیم؟! این چرخه را چرخه‌ی فرصت‌آفرینی می‌نامیم که با هر بار طی نمودن این چرخه، فرصت جدیدی ساخته می‌شود.فرصت‌آفرینی؛ آئین جدیدی است که سبک زندگی را متحول می‌سازد؛ دانسته‌های مدیریتی را زیر و رو می‌کند و تفکرات را به گونه‌ای شکل می‌بخشد تا دنیای کاری، از نو ساخته شود. منطق فرصت‌آفرینی در مقابل منطق رایج مدیریت قرار دارد. این تفکر را می‌توان خوبی در اکتشافات محقق معاصر، ساواراتی یافت که آن را تحت عنوان تفکر شدنی (Effectuation) جمع‌بندی و عرضه داشته است.مدیر، یک هدف از پیش تعیین‌شده را در نظر می‌گیرد و سپس برای دستیابی به هدف مذکور، منابعی را در اختیار می‌گیرد. یکی از وظایف مدیر، بهینه‌سازی در مصرف منابع است.تفکر رایج مدیریتیدر تفکر استراتژیک، با توجه به هدف از پیش تعیین‌شده، مدیر، علاوه بر منابع موجود و با استفاده‌ی بهینه از آنها، منابع جدیدی را در راستای دستیابی به هدف ایجاد می‌کند.تفکر استراتژیکمنطق فرصت‌آفرینی در مقابل دو تفکر فوق قرار دارد. تمرکز فرصت‌آفرین بر منابع موجود است؛ به نحوی که با توجه به منابع در دسترس، اهداف قابل حصول را می‌سازد. فرصت‌آفرین از تمام منابع و پتانسیل‌های موجود استفاده می‌کند و اهداف ممکن را متصور می‌شود. در این منطق، اتلاف منابع نداریم و بر روی تمامی داشته‌هایمان تمرکز می‌کنیم. اهداف قابل حصول، بی‌شمارند. با دستیابی به هر هدف، منابع جدیدی خلق می‌شود که با تمرکز بر این منابع جدید، اهداف جدیدی قابل تصور هستند. بدین ترتیب، استارت‌آپ‌های متعدد ساخته می‌شوند.تفکر فرصت‌آفرینیمنابع غیر مالی در سه گروه دسته‌بندی می‌شوند؛گروه نخست، شامل سلایق، توانایی‌ها و ویژگی‌های شخصیتی افراد است که غالباً در هفت سال اول زندگی آنها شکل گرفته و تیپ شخصیتی آنها را می‌سازد.به عبارت بهتر؛ آنچه که ما هستیم، اولین منبعی است که در اختیار داریم.گروه دوم منابع، مهارت افراد است. تحصیلات، تجربیات و مهارت‌های اخذ شده، منابعی هستند که ما در اختیار داریم و یا به دست می‌آوریم، هرچند کمی زمان‌بر است.سومین و مهم‌ترین منابع در دسترس، کسانی هستند که می‌شناسیم. شبکه‌سازی با دوستان ما شکل می‌گیرد. دوستان ما و دوستان آنها، سرمایه‌های اجتماعی ما هستند.‌منابع اصلیبنابراین در حالی که یک مدیر، با تمرکز بر هدف از پیش تعیین‌شده، منابع را انتخاب می‌کند و به‌صورت بهینه مورد استفاده قرار می‌دهد، فرصت‌آفرین با تمرکز بر داشته‌ها و منابع موجود، اهداف ممکن را تصور می‌کند، آنها را ارزیابی می‌کند و آنچه قابل حصول است را انجام می‌دهد.نکته‌ی جالب اینجاست که؛ طرح‌ها و نقشه‌ها به‌صورت روزانه ساخته می‌شوند و در صورت عدم موفقیت، بلافاصله از دستور کار خارج و دوباره ساخته می‌شوند. فرصت‌آفرین، برای تغییرات سریع آمادگی دارد، نقشه‌ها با سرعت زیاد قابل جایگزینی‌اند.مدل فکری فرصت‌آفرینیسه قانون اساسی که فرصت‌آفرینان باید در نظر داشته باشند عبارتند از:۱. اصل خسارت قابل جبرانمدیران به دنبال دستیابی به قسمت‌هایی از بازار هستند که بالاترین پتانسیل بازگشت سرمایه را داشته باشد. در مقابل، نکته‌ی مهم برای فرصت‌آفرینان این است که با منابع موجود که از دست دادن آنها ضرر جبران‌ناپذیری به آنها وارد نمی‌کند به هر بازاری که می‌توانند، وارد شوند.۲. اصل شراکت‌های کلیدیمدیران به دنبال تحلیل رقبا هستند. در حالی که فرصت‌آفرینان در صدد تقویت رفقا هستند. آنها همواره حتی از میان رقبا، شرکای استراتژیک می‌سازند.۳. اصل مواجهه با ابهاممدیران، شرایط برنامه‌ریزی‌نشده را دوست ندارند و به‌عنوان ریسک با آن برخورد می‌کنند اما فرصت‌آفرینان از موقعیت‌های پیش‌بینی‌نشده استقبال می‌کنند و برنامه‌های خود را همواره تغییر می‌دهند تا شرایط سودآوری را به وجود بیاورند.یک بار دیگر حلقه‌ی طلایی را به خاطر بیاورید؛ «چرایی»، «چگونگی» و «چه چیزی».این سه اصل، چگونگی انجام فرصت‌آفرینی را بر مبنای هدف تعیین‌شده بیان می‌کند.اهداف، چرایی کار را بیان می‌کنند و آنچه نتیجه‌ی کار است، چه چیزی را بیان می‌دارد؟تا اینجا دیدیم که فرصت‌آفرینی از چه اصولی تبعیت می‌کند. تفکر فرصت‌آفرینی را شناختیم و تفاوت‌های آن را با تفکر رایج مدیریتی دیدیم و ارزش و اهمیت منابع در دسترس را در ساخت اهداف آموختیم. حال، ابزارهایی را برای تقویت مؤثرترین منبع؛ «شبکه‌سازی» بیان می‌کنیم.شبکه‌سازی؛ ساخت سیستم حمایتی از افراد با استفاده از اشتراک‌گذاری اطلاعات و خدمات در جهت دستیابی به منافع مشترک است. شبکه‌سازی، یک مهارت آموختنی‌ست و نیازمند تمرین و صرف زمان است. نخستین ابزار شبکه‌سازی، وقت‌شناسی است.در سمینارها زودتر حاضر شوید و کمی بعد از باجه‌ی ثبت‌نام بایستید.در زمان‌های تنفس، به چهار گوشه‌ی سالن سر بزنید و خود را به دیگران معرفی کنید.نمادی از شخصیت خود یا جایی که در آن کار می‌کنید به همراه داشته باشید.کارت نام خود را سمت راست لباستان نصب کنید و روی آن جمله‌ای برای شروع صحبت بنویسید.به گروه‌های سه‌نفره بپیوندید.برای هر گفتگو، فقط پنج دقیقه زمان بگذارید.به زبان بدن دیگران توجه کنید و گروه‌های باز را تشخیص دهید.در ارتباط با دیگران، حالت گشوده داشته باشید، دست‌ها را جمع نکنید و با توجه به فرهنگ جامعه، ارتباطات چشمی مؤثر برقرار کنید؛ لبخند را فراموش نکنید.به خوبی گوش کنید.برای شغلی که می‌خواهید داشته باشید، لباس بپوشید، نه برای شغلی که در حال حاضر دارید.از فعالیت‌های حرفه‌ای دیگران تعریف کنید.در مکالمه با دیگران، به دفعات از نام کوچک آنها استفاده کنید.در خاتمه‌ی مکالمه، پیشنهاد کمک یا حمایت را برای طرف مقابل داشته باشید.همیشه کارت تجاری خود را به همراه داشته باشید و تنها در صورت درخواست، کارت را به طرف مقابل تقدیم کنید.حضور در شبکه‌های اجتماعی مجازی را فراموش نکنید.با استفاده از مدیریت روابط مشتریان، کسانی را که یک یا چند بار از شما خرید کرده‌اند به مشتریان وفادار تبدیل کنید. ساخت روابط عمیق، قطعاً مؤثرتر است و نیاز به صرف زمان دارد.لازم است در همه جا دیده شوید.میل به یادگیری از دیگران را در خود پرورش دهید.در رویارویی با اولین چالش، بلافاصله از دیگران کمک نخواهید.باید بتوانید اهمیت و نقش موضوعات را از نگاه دیگران نیز تحلیل کنید.در پاسخ‌دهی به تماس‌ها و ایمیل‌هایتان، منظم و وقت‌شناس باشید.همواره ارتباطات خود را زنده نگه دارید و آنها را منوط به زمان نیاز و درخواست خود نکنید.هر روز یک یا دو رابطه‌ی جدید بسازید.با حدود ۶۰ نفر در ماه مراوده داشته باشید.در شبکه‌ی خود، بین ۵۰ تا ۱۰۰ دوست داشته باشید.ابزارهای گفته‌شده در شبکه‌سازی به گسترش شبکه و به تبع آن، افزایش منابع کمک می‌کند. و بدین ترتیب؛ دامنه‌ی خلق اهداف را بزرگتر می‌کند.اما نکته‌ی مهم شبکه‌سازی اینجاست که؛ در شبکه‌ی خود باید رهبر باشید. شبکه‌سازی واقعی، پایدار و موفق به واسطه‌ی «رهبری» خلق می‌شود که در فصل آخر به‌طور مفصل به آن خواهیم پرداخت.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت شانزدهماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Wed, 08 Apr 2020 13:06:21 +0430 https://virgool.io/oppmakr/%DB%B1%DB%B5-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%BE%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D8%AF%D9%88%DA%A9%D8%B3-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%A8-xxzixz1gwxcj وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتردر تحلیل اطلاعات در هوشمندی کسب‌و‌کار، مشتریان در دو گروه عمده دسته‌بندی می‌شوند؛گروه اول را «انتخاب‌ساز» می‌نامیم. کسانی که به‌طور فعال در مورد انتخاب‌ها فکر می‌کنند و بعد تصمیم می‌گیرند. انتخاب‌سازان می‌دانند که چه چیزی در زندگی آنها اهمیت دارد و آگاهانه انتخاب می‌کنند. و در صورت عدم رضایت از گزینه‌های موجود، یک جایگزین مناسب برای خود ایجاد می‌کنند. گروه دوم اما بر خلاف گروه اول، تنها در گزینه‌های موجود انتخاب می‌کنند. عموماً دنباله‌روی انتخاب اکثریت هستند و به سادگی تحت تأثیر تبلیغات رسانه‌های جمعی قرار می‌گیرند. بنابراین در هوشمندی کسب‌وکار با توجه به نتیجه‌ی پردازش تمامی اطلاعات و بنا بر میزان تخصص تحلیل‌گران، بهترین راه حل به سازمان‌ها ارائه می‌شود. تا اینجا دیدیم که تعدد انتخاب‌ها، فرصت تصمیم‌گیری را از ما می‌گیرد. بنابراین چگونگی انتخاب و برآورد هزینه‌ی تصمیم‌سازی از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است.این جایگاه در افرادی که اصطلاحاً «بیشینه‌گرا» نامیده می‌شوند، به دلیل هزینه‌ی سنگینی که هر انتخاب برای آنها در پی خواهد داشت، اهمیت بیشتری دارد. این افراد، همواره به دنبال بهترین‌ها هستند، پس انتخاب برای این افراد، دلهره‌آور و خالی از لذت است، زیرا هرگز نمی‌توانند مطمئن باشند که در انتخاب خود برای خرید، بهترین جنس، بهترین کیفیت و مناسب‌ترین قیمت را یافته باشند.هزینه‌های این رفتار بیشینه‌خواه، شامل صرف وقت و تلاش زیاد برای جستجوی کالا، خواندن برچسب‌ها، مقایسه‌ی قیمت‌ها و امکانات، بررسی نظرات سایر مصرف‌کنندگان، بررسی مجلات و ... است.بدین ترتیب؛ با افزایش تنوع در انتخاب، در جهانی با دیدگاه‌های متفاوت در تصمیم‌سازی به یک نارضایتی بزرگ می‌رسیم. حال آنکه تمام تلاش‌ها در گسترش دامنه‌ی انتخاب‌ها در راستای افزایش احساس رضایت در مشتریان صورت گرفته است.از این رو؛ انتخاب عاقلانه، با توسعه‌ی یک درک روشن مبتنی بر اهداف آغاز می‌شود.این انتخاب، باید در جایی بین هدف ایده‌آل و هدف نسبتاً خوب قرار داشته باشد. به عبارت بهتر؛ انتخابی که به اندازه‌ی کافی خوب است، انتخاب مناسبی است؛ بدون نگرانی از اینکه ممکن است انتخاب بهتری هم وجود داشته باشد. این افراد بسیار سریع و قاطعانه تصمیم می‌گیرند و پس از فرآیند انتخاب، احساس رضایت دارند. این در حالی‌ست که تصمیم‌گیری برای افراد بیشینه‌گرا، کاری بسیار مشکل و خالی از رضایت است.در تحلیل رابطه‌ی بین انتخاب و احساس خوشبختی به پارادوکس دیگری می‌رسیم. آزادی و اختیار، دو عامل اساسی در برخورداری از حس خوب در انسان‌ها به‌شمار می‌آیند. و مهم‌ترین لازمه‌ی انتخاب، بهره‌مندی از آزادی و اختیار است. با این حساب، آمریکایی‌های امروزی بایستی بالاترین میزان رضایت‌مندی و برخورداری از احساس خوب را داشته باشند، اما از لحاظ روانشناسی به هیچ وجه چنین چیزی دیده نمی‌شود.این امر، بدیهی است؛ ما در عین عشق به آزادی، نیاز داریم تا به گروه خاصی تعلق داشته باشیم. و این دو با هم در تناقض‌اند و در نهایت منجر به عدم رضایت می‌شوند.علاوه بر لزوم حفظ احساس خوب در انتخاب، توجه به فرصت‌هایی که ممکن است با انتخاب‌های نامناسب از دست بروند نیز ضروری است.به عبارت بهتر؛ با اعطای اهمیت بیشتر به یک عامل، عوامل دیگر را در درجه‌ی کمتری از ارزش قرار می‌دهیم و ممکن است با این شیوه آنها را از دست بدهیم. از این رو؛ باید پیامدهای تصمیم را در نظر بگیریم و آنچه با این انتخاب از دست می‌دهیم را ارزیابی نماییم که همان «هزینه‌ی فرصت» است.نکته‌ی جالب توجه دیگر؛ سرعت بالای پیشرفت در دنیاست که منجر به از دست دادن فرصت‌های زیادی به واسطه‌ی یک انتخاب نامناسب می‌شود.از سوی دیگر؛ در جهان در حال توسعه‌ی امروز با افزایش گزینه‌ها، انتخاب، دشوارتر و بنابراین بهای انتخاب نامناسب نیز سنگین‌تر می‌شود. بی‌شک؛ با در نظر گرفتن این هزینه، تصمیمات بهتری خواهیم ساخت. دام دیگری که انتخاب‌ها را تهدید می‌کند، تأسف خوردن و احساس ندامت از تصمیم‌هاست.اغلب افراد در این رویکرد با نادیده گرفتن آنچه در دسترس آنهاست و یا در اختیار دارند، دچار بی‌انصافی در داشته‌های خود می‌شوند. عموماً مسئولیت نتایج انتخاب خود را نمی‌پذیرند. اغلب، توانایی خود را باور ندارند، بنابراین در گذشته‌ی خود زندگی می‌کنند و مدام برای اشتباهاتی که در گذشته مرتکب شده‌اند تأسف می‌خورند. نکته‌ی قابل ذکر در این رفتار، تبعیت از تجربیات گذشته است. به‌عنوان نمونه؛ کسی که با سرمایه‌گذاری در بورس، شکست را تجربه کرده است، دیگر اقدام به این سرمایه‌گذاری نمی‌کند. و بدین ترتیب، احتمالاً فرصت‌های زیادی را از دست خواهد داد.آفت دیگری که انتخاب‌های ما را تحت تأثیر قرار می‌دهد، سازگاری با عادت به نتایج تصمیم است که سبب دلسردی می‌شود. علایق، به مرور برای ما تکراری می‌شوند و به تبع آن، جذابیت خود را از دست می‌دهند. از سوی دیگر؛ تعدد انتخاب، چالش‌هایی را با خود به همراه دارد. برخی از مشکلاتی هستند که در مواجهه با انتخاب‌های بی‌شمار تجربه می‌کنیم عبارتند از؛ انتظارات دست نیافتنی، ارزیابی‌ها و مقایسه‌های وقت‌گیر، مقایسه‌های اجتماعی مضر و به دنبال آن مسابقه برای دستیابی به یک وضعیت اجتماعی خاص، بیشینه‌خواهی و عدم رضایت از وضعیت موجود. این عدم رضایت، منجر به بروز احساسات ناخوشایندی همچون ناامیدی، درماندگی و افسردگی می‌شود که اغلب در زندگی مدرن به واسطه‌ی بالا بودن سطح انتظارات، افزایش فردگرایی و سرزنش شخصی رخ می‌دهد و تابعی از تیپ شخصیتی افراد جامعه است.بَری شوارتز در کتاب خود (پارادوکس انتخاب)، راه‌کارهایی را برای غلبه بر دشواری‌های انتخاب در عصر حاضر به شرح زیر ارائه می‌دهد:انتخاب کنید؛ فقط در زمانی که باید انتخاب کنید!انتخاب‌ساز باشید و نه انتخاب‌گر.بیشتر راضی باشید و کمتر به دنبال بیشینه‌خواهی باشید.به هزینه‌فرصت‌ها و انتخاب‌هایتان فکر کنید. تصمیمات خود را قاطعانه و به‌صورت برگشت‌ناپذیر بگیرید. با به‌کارگیری یک نگرش قدرشناسانه در زندگی، آنچه دارید را ببینید و سپاسگزار باشید.از پشیمانی و احساس تأسف دوری کنید.این واقعیت را بپذیر که هر انتخابی تکرار خواهد شد. انتظارات و توقعات خود را کنترل کنید.مقایسه‌های اجتماعی را محدود کنید.یاد بگیرید که محدودیت‌ها را بپذیرید و آنها را دوست بدارید.انتخاب، شرط لازم در برخورداری از احساس آزادی است که با حذف آن، آزادی ما مختل می‌شود و حال و احوال خوب در زندگی از دست می‌رود.از سوی دیگر؛ انتخاب، عامل سردرگمی، اضطراب و افسردگی در زندگی مدرن امروزی است که این تأثیر دوگانه و متناقض در زندگی بشری را با عنوان پارادوکس در انتخاب بیان کردیم. این تضاد، اجتناب‌ناپذیر است. زیرا انتخاب، لازمه‌ی زندگی انسان آزاد و در عین حال، مخل آسایش اوست! به عبارت بهتر؛ انتخاب، یک تهدید است، حال آنکه می‌تواند فرصت باشد. << قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت پانزدهماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Wed, 25 Mar 2020 23:26:49 +0430 https://virgool.io/oppmakr/%DB%B1%DB%B4-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%BE%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D8%AF%D9%88%DA%A9%D8%B3-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%A8-ndcmwq3vef7a وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترپارادوکس انتخابدر مبحث پیش رو؛ با توشه‌ای که از ضرورت دانستن چرایی و آگاهی از طراحی جریان‌های فکری در راستای رفتارسازی، از دو فصل قبل به همراه داریم به تحلیل پدیده‌ی «انتخاب» می‌پردازیم.انتخاب؛ یک مکانیسم روشن و در عین حال پیچیده‌ای در خود دارد. با طرح یک مثال، به تشریح این پارادوکس خواهیم پرداخت؛یک فروشگاه بزرگ از اقلام مصرفی خانواده را در نظر بگیرید؛ در یک ردیف از قفسه‌های فروشگاه، انواع خمیر دندان چیده شده است که از نظر برند، قیمت، مزیت، عملکرد، طعم، زمان استفاده و... کاملاً متنوع هستند. شما علی‌رغم این تنوع فوق‌العاده در یک محصول، مجبور به انتخاب تنها یک نوعِ خاص هستید. شما باید تصمیم بگیرید. باید برای بهترین انتخاب، تمامی خصیصه‌های محصول را در همه‌ی قفسه‌ها با هم مقایسه کنید و سپس بر اساس نیاز، بهترین را بردارید. این جستجو و مقایسه، زمان و انرژی زیادی را به هدر می‌دهد و خسته‌کننده است. سپس، این پرسش مطرح می‌شود؛آیا انتخاب یک خمیر دندان، با توجه به صَرف این زمان و انرژی، مقرون به‌صرفه است؟«بَری شوارتز» در پاسخ به این پرسش در کتاب « پارادوکس انتخاب» به این تعدد و تنوع بی‌شمار در کالاها اعتراض می‌کند و معتقد است؛ وجود یک آرایه‌ی بزرگ از گزینه‌های انتخابی، باعث خستگی و به تبع آن دلسردی مصرف‌کنندگان می‌شود، زیرا آنها مجبورند وقت زیادی را صرف فرآیند انتخاب و تصمیم‌گیری برای خرید نمایند.از سوی دیگر؛ وجود این خیل عظیم از انتخاب‌های متعدد، ممکن است منجر به کاهش جذابیت خرید در مردم شود، زیرا خریداران در مورد سایر انتخاب‌ها هم فکر می‌کنند و احتمال می‌دهند شاید می‌توانستند انتخاب بهتری داشته باشند و به این ترتیب، سایر گزینه‌ها را از دست داده‌اند.بنابراین تنوع در انتخاب، به واسطه‌ی احساس آزادی و اختیار، لذت‌بخش است، اما افزایش انتخاب‌ها، می‌تواند منجر به نارضایتی و در نهایت ایجاد احساس نگرانی و اضطراب در خریداران شود؛ این امر کاملاً بدیهی است. ما با پرداختن به گزینه‌های انتخابی بسیار زیاد، زمان را برای گزینه‌‌های مهم‌تر و با اهمیت بیشتر از دست می‌دهیم. همچنین در تمام طول روز، ذهن ما درگیر انتخاب بین گزینه‌های متعددی است که نه تنها زمانی برای مراقبت از خودمان باقی نمی‌گذارد، بلکه منجر به کاهش تمرکز نیز می‌شود.در اینجا «بری شوارتز»، نظریه‌ای زیر عنوان «جنبش سادگی» را مطرح می‌کند. این نظریه‌ی ساده و واقعی، راه حل‌هایی عملی ارائه می‌دهد تا با حذف پیچیدگی‌ها و معضلات فکری در زندگی خود، بتوانید به‌‌طور مؤثر بر روی آنچه می‌خواهید انجام دهید، تمرکز نمایید.بی‌شک اگر انسان قادر بود به تمامی جزئیات موجود در جهان پیرامون خود توجه کند؛ هرگز به پیشرفت‌ها و موفقیت‌های بشری نائل نمی‌آمد. دلیل این امر، کمبود وقت و انرژی و نیز از دست دادن تمرکز ذهنی است.بنابراین باید اولویت‌های زندگی خود را بشناسیم و هر روز با غربال‌‌گری در گزینه‌های بی‌شمار موجود، آنچه مناسب زندگی‌مان است را انتخاب کنیم.این تحلیل در انتخاب صنایع همگانی نیز کاربرد دارد. در کشورهایی همچون ایران - که صنایع خدماتی مانند؛ آب و برق، گاز و تلفن ثابت در حال حاضر به‌صورت انحصاری ارائه می‌شود - مصرف‌کنندگان، حق انتخاب ندارند و مجبور به دریافت خدمت از تنها ارائه‌دهنده‌ی موجود هستند. این روند، بالطبع محدودیت‌ها و نارضایتی‌هایی را برای مشتریان در برخواهد داشت.در همین حال، اپراتورهای متعدد موبایل را در نظر بگیرید که هر یک با ارائه‌ی خدمات ویژه‌ای سعی در افزایش سهم خود در بازار رقابتی دارند. پس با افزایش تعداد ارائه‌دهندگان خدمات، رقابت بین آنها بیشتر می‌شود. رقابتی که در نهایت به نفع مشتریان تمام خواهد شد. حال آنکه تعدد گزینه‌های انتخابی، منجر به سردرگمی در مصرف‌کنندگان می‌شود؛ این، همان پارادوکس انتخاب است.انتخاب، مفهومی آشنا در زندگی انسان‌هاست که وجه تمایز انسان از سایر مخلوقات به‌شمار می‌رود.به عبارت بهتر؛ وجود انسان به واسطه‌ی انتخاب‌های او تعریف می‌شود.زندگی، سراسر انتخاب است؛ به نحوی که ما در هر لحظه و هر روز در حال انتخاب هستیم. تنوع در انتخاب، با گذشت زمان در حال افزایش است. امروزه در مقایسه با گذشته با گزینه‌های بیشتری برای انتخاب مواجه هستیم. زندگی مدرن، موجب بروز تحولاتی در انتخاب‌های ما شده است. به نحوی که انتخاب در بسیاری از جنبه‌های ضمنی و غیرواقعی زندگی را به‌صورت کاملاً واقعی تبدیل کرده است و به این ترتیب زندگی مدرن بشری از انتخاب‌های بی‌شمار لبریز شده است. ما با این انتخاب‌ها چنان خو گرفته‌ایم که برخی از آنها را هر روز بدون تصمیم‌گیری و به‌طور خودکار برمی‌گزینیم.انتخاب‌هایی نظیر؛ خریدن روزنامه‌ی صبح، نوشیدن قهوه‌ی عصر و...نکته‌ی جالب دیگر؛ اهمیت آزادی در انتخاب است. به عبارت بهتر؛ اگر کسی آزادی انتخاب ما را سلب کند، احتمالاً آزرده‌خاطر خواهیم شد. آنچنان که در فصل قبل اشاره کردیم، مدیریت جزئی‌نگر، نمونه‌ای از اِعمال قدرت در سلب اختیار در انتخاب را بیان می‌کند و به همین دلیل، خوشایند کارکنان نیست.انتخاب، دشوار است. و این دشواری در انتخاب‌های چندوجهی که مستلزم تصمیم‌گیری در ابعاد مختلف و متنوع است، نمود بیشتری دارد. به‌عنوان نمونه؛ خرید خودرو، خانه و یا انتخاب شغل را می‌توان نام برد.در خرید خودرو، عواملی همچون؛ ایمنی و قابلیت اطمینان، مصرف اقتصادی در سوخت، قدرت موتور، قدرت فرمان‌پذیری، سرعت، قیمت و... در انتخاب ما تأثیر دارند. هر چقدر این عوامل بیشتر شود با دشواری بیشتری در تصمیم‌سازی روبه‌رو خواهیم شد.در ادامه؛ راه‌هایی را نشان می‌دهیم که با بهره‌گیری از سهولت در انتخاب، کاهش استرس و در نتیجه، رضایت انتخاب‌کنندگان را به همراه خواهد داشت.بیشتر تصمیم‌های خوب با مراحل زیر درگیرند:مرحله‌ی اول؛ مرحله‌ی تعیین اهدافمرحله‌ای که به شناسایی دلیل و چرایی انتخاب، اطلاق می‌شود. لازم است اهداف را به درستی بشناسیم. فرآیند تعیین هدف و تصمیم‌گیری با یک پرسش آغاز می‌شود:«من چه چیزی را می‌خواهم؟»مرحله‌ی دوم؛ ارزیابی اهداف تعیین‌شدهدر این مرحله، اهمیت اهداف مورد بررسی قرار می‌گیرد و بنا بر نزدیکی با چرایی انتخاب، ارزش‌گذاری می‌شود. به عبارت بهتر؛ آن دسته از اهدافی که بیشتر به چرایی و هدف غایی شما یا سازمانتان نزدیک است، ارزش بیشتری خواهند داشت.در اینجا به مفهومی از استراتژی می‌رسیم؛استراتژی یعنی بدانیم که چه کارهایی را نمی‌خواهیم انجام دهیم.در مرحله‌ی سوم؛ بسته‌ای از انتخاب‌های موجود تشکیل می‌دهیم.مرحله‌ی چهارم؛ ارزیابی میزان تأثیر هر یک از انتخاب‌ها در دستیابی به اهداف و چشم‌انداز تعیین‌شده به‌منظور یافتن بهترین انتخاب را بیان می‌کند.مرحله‌ی پنجم؛ به‌کارگیری بهترین انتخاب است.در آخرین مرحله؛ آینده‌نگری کنید و احتمالات آتی را نیز ارزیابی نمایید.مراحل بالا، چگونگی تحقق یک انتخاب در میان انتخاب‌های متعدد، بنا بر اهداف و عوامل مختلف را توصیف می‌کند. در یک مثال ملموس؛ انتخاب یک آپارتمان را در نظر بگیرید؛پیش از انتخاب، عواملی چون؛ متراژ، امکانات رفاهی آپارتمان و سهولت دسترسی به وسایل نقلیه‌ی عمومی را مد نظر قرار می‌دهید و بر این اساس انتخاب می‌کنید. پس از تحقق انتخاب، عامل دسترسی به مراکز خرید که آن را در نظر نگرفته بودید، شما را با مشکل روبه‌رو می‌سازد، زیرا به اهمیت این موضوع فکر نکرده بودید. بنابراین باید تمامی عوامل را در نظر گرفت و بر اساس اهمیت آنها، وزن‌دهی کرد. نکته اینجاست؛ وزن‌دهی، کار مشکلی است، هرچند تعداد عوامل انتخابی کم باشد.عامل مهم دیگر در برخی انتخاب‌ها، عامل تجربه است که طبق تحقیقات «دانیل کانمان» - برنده‌ی نوبل روانشناسی - و همکارانش، با عنوان قاعده‌ی «اوج – پایان» (Peak -End Rule) معرفی شد.بر این اساس، به‌کارگیری مجدد تجارب گذشته به دو عامل بستگی دارد:۱ - چگونگی احساس در زمان اوج فعالیت۲ - چگونگی احساس در زمان پایان فعالیتکه کیفیت تجربه‌ی احساسی افراد را می‌سازد.بدین ترتیب، افراد از انتخاب‌هایی که تداعی‌گر تجربه‌های خوش بوده است استقبال می‌کنند و انتخاب‌هایی که با خاطرات نامطلوب همراهند را به دلیل احساس تجربی ناخوشایند، حذف می‌کنند.بنابراین در جهانِ در حال توسعه و پُر از پیچیدگی‌های ناشی از گزینه‌های متضاد، ما اغلب نمی‌توانیم تصمیم‌سازی را به‌طور مؤثر مدیریت کنیم.یکی از روش‌های مؤثر در مدیریت تصمیم‌سازی توسط «هوشمندی کسب‌و‌کار» (BI: Businesses Intelligence) ارائه می‌شود.کار هوشمندی کسب‌وکار، ساده‌سازی انتخاب‌هاست.بدین ترتیب؛ با جمع‌آوری اطلاعات، بررسی و ارزیابی کیفیت اطلاعات، ارزش‌گذاری اطلاعات، تثبیت اطلاعات، تطابق با چارچوب‌ها و چشم‌اندازها و پردازش این مجموعه با همکاری متخصصان می‌توان راه‌کارهایی مؤثر برای کسب‌و‌کارها تدارک دید. برای مثال؛ در جایی که ما نمی‌دانیم در چه زمانی، چه محصولی را به کدام دسته از مشتریان ارائه دهیم، هوشمندی کسب‌وکار، پاسخ مناسبی خواهد داشت.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت چهاردهماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Wed, 11 Mar 2020 15:24:46 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%D8%A8%D8%A7-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%B3%DB%8C%D8%B2%D8%AF%D9%87%D9%85-lap2h58uybbc وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترتا اینجا، فرآیندهای داخل سازمان را بنا بر مدل مخروطی دیدیم و دانستیم که آنچه باور ما را به مشتریان منتقل می‌کند، همان چیزی‌ست که به آنها ارائه می‌دهیم. حال به سراغ چگونگی برقراری یک ارتباط مؤثر با مشتریان می‌رویم؛ گفتیم برای برقراری یک ارتباط ماندگار و مؤثر، باید باورهایمان را برای مشتریان بیان کنیم تا از لیمبیک مغز ما - به‌عنوان خالق ایده - بر لیمبیک مغز آنها تأثیر گذارد. انجام این کار در قالب کلمات، دشوار است؛ چون کلمات در لایه‌ی نئوکورتکس مغز کار می‌کند. پس به سراغ نشانه‌هایی می‌رویم که بیان‌کننده‌ی باور و هدف روشن ما باشند. بدین ترتیب، یک برند را می‌سازیم.برند، «چرایی» و باور رهبر را به شکل یک سمبل قابل مشاهده به مردم عرضه می‌کند. سمبل‌ها، نمایش قابل لمس مجموعه‌ای از ارزش‌ها و باورها هستند که هر چقدر توانایی بیشتری در بیان شفاف ایده و باور شما داشته باشند، شما را بیشتر و بهتر معرفی خواهند کرد. و در نهایت برند قوی‌تری خواهند ساخت.موفقیت برند با تجلی آن برند در زندگی مردم تحقق می‌یابد.از آنجا که پیروان، در پیروی از رهبر به دنبال یافتن خودشان هستند، پس برند شما که باور شما را به همراه دارد، افراد هم‌باور را به سوی شما جذب می‌کند. مردم با استفاده از برند شما، خود را به دیگران معرفی می‌کنند. زیرا که قسمتی از وجود و شخصیت آنها به روشنی در برند شما دیده می‌شود. مثال‌های زیادی راجع‌به برندهای موفق در دنیای کسب‌وکار وجود دارد. طرفداران شرکت اپل، در باور نوآوری با استیو جابز شریک هستند. آنها اغلب، افرادی خلاق و نوآور هستند که زندگی یکنواخت مبتنی بر سنت‌های رایج را نمی‌پسندند؛ از چالش استقبال می‌کنند؛ و پیشاهنگ پذیرش فن‌آوری‌های نوین‌اند. این افراد، غالباً با نمایش برند اپل، خود را به دیگران معرفی می‌کنند و به این صورت، سلایق و علایق شخصی خود را به دیگران اعلام می‌نمایند. مثال جالب دیگر؛ طرفداران برند «هارلی دیویدسون» است. بسیاری از این افراد، علی‌رغم عدم استفاده از محصولات این شرکت، بنا بر یافتن یک باور مشترک در این برند، آن را بر لباس یا بدن خود و در همه جا به همراه دارند. چون باور این برند، معرفی یک آمریکایی اصیل است. این افراد با به همراه داشتن این برند، شخصیت خود را به دیگران معرفی می‌کنند. نکته اینجاست که؛ آن دسته از نشان‌های تجاری که بتوانند در دل مردم جای بگیرند، ماندگار می‌شوند.این برندها، تنها به شرکت‌های تجاری بزرگ تعلق ندارند. در اصل، هر انسانی به واسطه‌ی گفتار و کرداری که از باور او نشأت گرفته است، برند خود را می‌سازد. به‌عنوان مثال؛ اگر شما به زندگی سالم باور داشته باشید، این اعتقاد، در تمامی رفتارهای شما مشهود است. شما احتمالاً اضافه وزن ندارید، الگوی تغذیه‌ی سالم را رعایت می‌کنید و برنامه‌ی ورزشی در زندگی روزانه شما، جایگاه ویژه‌ای دارد. بدین ترتیب، دیگران شما را به‌عنوان یک نماد زندگی سالم می‌شناسند و شما با توجه به این موضوع، همواره تصمیمات درست و مناسبی اتخاذ می‌کنید. رمز موفقیت یک سازمان این است؛ اگر «باور» به روشنی و درستی در سراسر سازمان پذیرفته شود، در هر سطح سازمان، کارکنان در مواجهه با مشکلات همواره بهترین تصمیم و رفتار را پیش می‌گیرند، آنچنان که اگر رهبر سازمان در آنجا حضور داشت، همان تصمیم و رفتار را در پیش می‌گرفت.بنا بر این موفقیت، سازمان‌ها شروع به رشد می‌کنند؛ و با رد کردن «آستانه‌ی تحول» به موفقیت پایدار دست می‌یابند و با ادامه‌ی روند رشد به سازمانی عریض و طویل تبدیل خواهند شد. خطری که سازمان‌های بزرگ را تهدید می‌کند، کمرنگ شدن باور و «چرایی» سازمان در کارکنان است. زیرا با گسترش سازمان، فاصله‌ی بین لایه‌های پایینی و رهبر، بیشتر و به تبع آن، انتقال روشن «چرایی» و تبیین باورهای سازمان، ضعیف‌تر می‌شود. و در نهایت؛ جدایی رخ می‌دهد. کارکنان، اهداف غایی و «چرایی» کار را از یاد می‌برند و محصولات ارائه‌شده، باقی می‌ماند. بدین ترتیب؛ آنچنان که گفتیم موفقیت سازمانی که تنها به واسطه‌ی محصول، خود را به مشتریان معرفی می‌کند رو به افول خواهد رفت. بنا بر همین امر، متوسط سن سازمان‌های موفق دنیا در حدود 30 تا 35 سال است (The Fortune 500)؛ که همان متوسط عمر کاری مؤثر رهبر و مدیران ارشد همراه او در خلق و ساماندهی سازمان است. به عبارت دیگر؛ پس از بازنشستگی مؤسس و همکاران هم‌باور او، سازمان نیز بازنشسته می‌شود، چون در انتقال شفاف و کامل باور و «چرایی» سازمان به نسل بعد، چندان موفق نبوده‌اند. شرکت «مایکروسافت» نمونه‌ی بارزی از افول موفقیت است. این شرکت در نبود رهبر خود «بیل گیتس»، «چرایی» خود را گم کرد و تنها به معرفی خود، به واسطه‌ی محصولات بسنده کرد. موفقیت، بزرگترین چالش در هر سازمان است و با شفافیت و بقای «چرایی»، ماندگار می‌شود. بنابراین، رهبر باید به‌صورت مداوم، ارزش‌ها، باور و اهداف غایی کسب‌وکار را به مدیران ارشد یادآور شود. و مدیران که خود، رهبر چگونگی تحقق اهداف هستند، «چرایی» و باور سازمان را به سایر کارکنان منتقل کنند. همچنین، رهبر باید «چرایی» و اهداف را به جانشین خود، به درستی و با شفافیت منتقل کند. در این صورت؛ با فقدان مؤسس یک کسب‌وکار، «چرایی» او از بین نمی‌رود. و در نهایت، ثبات منش یک رهبر - که نشان‌دهنده‌ی ثبات قدم در نیل به اهداف غایی است - در تبیین مداوم «چرایی» از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. شاخصه‌ای که در رفتار، گفتار، سبک زندگی و حتی نوع پوشش مشهود است.برای نمونه، سبک زندگی رهبر بزرگ؛ «مهاتما گاندی»، مبین باور او به ساده‌زیستی بود که تا آخر عمر آن را حفظ کرد. مثال روشن دیگر؛ نحوه‌ی پوشش استیو جابز، خالق برند اپل است. او بنا به باور خود در راستای «به چالش کشیدن رویه‌ها و سنت‌های رایج جامعه»؛ در اغلب سخنرانی‎های خود در کنفرانس WWDC، بلوز مشکی، کفش اسپرت و شلوار جین می‌پوشید. نمایش این ثبات قدم در اعتقاد به «چرایی» و حفظ آن؛ اعتباربخش برند سازمان است. اعتبار برند به واسطه‌ی ارزش برند، محک می‌خورد.و آنچه قابل اندازه‌گیری و به تبع آن، قابل مدیریت است، ارزش برند است. اشتباه رایجی که اغلب سازمان‌ها مرتکب می‌شوند، سنجش ارزش برند با درآمد و سود مادی سازمان است. حال آنکه؛ ارزش، یک احساس است و از جنس نتیجه نیست.مشتریان یک برند، مردمی هستند که در خارج از مخروط سازمانی با باور و «چرایی» آن برند، همدل و همراهند و به برند آن سازمان وفادارند. بدین ترتیب، در جامعه، اعتماد می‌سازند و در نهایت، ارزش خلق می‌شود. بنابراین، آنچه قابل اندازه‌گیری است، ارزش برند است که با میزان اعتماد مردم سنجیده می‌شود.و هرچه این اعتماد عمیق‌تر باشد، ارزش برند بالاتر و ماندگاری سازمان بیشتر خواهد بود. اما در سازمان‌هایی که «چرایی» خود را گم کرده‌اند و خود را به واسطه‌ی محصولات معرفی می‌کنند، وفاداری و اعتماد مشتریان بسیار کم است. این سازمان‌ها مجبورند برای حفظ مشتریان، از شیوه‌های دستکاری ذهن استفاده کنند که پیش‌تر به آن اشاره کردیم و گفتیم که پُرهزینه است اما پایدار نیست!مثال شرکت «وال‌مارت» این موضوع را به خوبی بیان می‌کند:این کسب‌وکار بر پایه‌ی باورِ «اگر ما مراقب مردم باشیم، مردم هم مراقب ما خواهند بود» تأسیس شد. شرکت بر اساس «چرایی» خود، اجناس با کیفیت و با قیمت مناسب را به مردم ارائه می‌کرد. بدین ترتیب؛ وال‌مارت، «آستانه‌ی تحول» خود را پشت سر گذاشت و به پایداری در موفقیت رسید و به دنبال آن، به شدت توسعه یافت. از آنجا که این رشد، همه‌جانبه نبود، تنها منجر به افزایش حجمی در تعداد کارکنان، فضای فروشگاه‌ها و محصولات شد. و «چرایی» و باور مؤسس وال‌‌مارت در ازدحام سازمان، گم شد. از تمام آن هدف غایی، تنها ارائه‌ی محصول ارزان‌قیمت به جا ماند!نتیجه‌ی این فراموشی، تقلب، تخلف، کیفیت نامناسب کالا و سوءاستفاده از کارگران بود که به نارضایتی مشتریان، سلب اعتماد و فقدان وفاداری آنان منجر شد. نکته‌ی مهم اینجاست که؛ اگر «چرایی» کار خود را بدانید، دیگران به دنبال شما خواهند آمد. در غیر این صورت، مجبورید خودتان را با دیگران مقایسه کنید که قطعاً بر محبوبیت شما اثر منفی خواهد گذاشت. حتماً داستان زیبای آن دونده‌ی معلول را که در مسابقات دو شرکت می‌کند شنیده‌اید؛ هدف او برنده شدن و رقابت با دیگران نبود، بلکه برای رقابت با خودش در این مسابقه شرکت کرد. او در نزدیکی خط پایان به زمین افتاد اما تسلیم نشد و با سختی خود را بر زمین می‌کشید. در این هنگام، سایر دونده‌ها، به سوی او رفتند و کمک کردند تا از خط پایان بگذرد. همه به او کمک کردند، چون رقیب خودش بود و نه رقیب دیگران؛ و این دلیل محبوبیت او بود. پس بزرگترین رقیب ما، خودمان هستیم.در شرکت تویوتا، بزرگترین رقیب، شرکت تویوتاست. آنها سعی می‌کنند هر روز بهتر از قبل شوند. کارکنان اپل نیز چنین نگرشی دارند. برای آنها مهم نیست که در شرکت مایکروسافت چه می‌کنند، اما برای کارکنان مایکروسافت، محصولات اپل مهم است. رقیب اپل، تنها «شرکت اپل» است.تا اینجا ویژگی‌های «چرایی»، لزوم وجود آن و اهمیت حفظ باور «چرایی» در حافظه‌ی جنبش‌ها و کسب‌وکارها را دیدیم. اما سرچشمه‌ی «چرایی» انسان‌ها کجاست؟«سایمون سینک» در کتاب «با چرا شروع کنید» که تحلیل آن را در این بخش خواندید؛ با بیان شیرینی از داستان زندگی کاری خود به این پرسش، پاسخ می‌دهد؛"من در آغاز، کار خود را در زمینه‌ی مشاوره و بازاریابی شروع کردم. در طول سه سال، من با عنوان خدمتی که ارائه می‌دادم، معرفی شدم: «من یک مشاور استراتژیک هستم». با گذشت زمان، موفقیت شرکت که به واسطه‌ی درآمد مادی تعریف شده بود، کاهش یافت و شرکت با وضعیت نامناسبی روبه‌رو شد. من به‌عنوان مؤسس شرکت در وضعیت روحی نامساعدی قرار گرفتم. به مردم بدبین شده بودم و احساس افسردگی داشتم.سپس با مطالعه در رفتار مردم و تحلیل آن، حلقه‌ی طلایی را کشف کردم. در یک مهمانی با خانمی آشنا شدم که متخصص در علوم بیولوژیک بود و پس از صحبت راجع‌به حلقه‌ی طلایی، ارتباط آن با لایه‌های مغزی را یافتم. اینجا بود که دانستم، «چرایی» ما ریشه در کودکی، گذشته، فرهنگ و تاریخ جامعه‌ی ما دارد. و «چرایی» خود را یافتم: «من، الهام‌بخش مردم هستم تا آنها نیز الهام‌بخش دیگران باشند»."بنابراین کتابی نوشت که الهام‌بخش ما شد. و ما را بر آن داشت تا این کتاب را بنویسیم تا الهام‌بخش شما باشیم. ما همان آدم‌های قبلی هستیم؛ با همان امکانات و توانایی‌ها!تنها تفاوت حال و گذشته‌ی ما این است که: «چرایی کار خود را می‌دانیم».<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت سیزدهم و فصل دوم از چهار فصل فرصت‌آفرینیاین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Mon, 02 Mar 2020 01:29:44 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%D8%A8%D8%A7-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%AF%D9%88%D8%A7%D8%B2%D8%AF%D9%87%D9%85-p4nxanqb2vkk وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترتداوم یک جنبش اجتماعی و یا حتی یک کسب‌و‌کار، تنها به قدرت نفوذ رهبر بستگی ندارد، بلکه لازم است پیروان، علاوه بر الهام گرفتن از رهبر، چگونگی روش‌های تحقق اهداف را به خوبی بدانند. همچنین باید توانایی الهام‌بخشی و انتقال ارزش‌ها و باورهای رهبر به سایر اقشار جامعه و یا رده‌های پایین سازمان را داشته باشند. در توضیح این مفهوم، یک ارکستر را در نظر بگیرید؛در ارکسترها، رهبر ارکستر مهم‌ترین نقش و در واقع قلب ارکستر به‌شمار می‌رود. همیشه یک رهبر ارکستر در مقابل گروه قرار می‌گیرد. رهبر در اجرای موسیقی، نقش هدایت ارکستر یا گروه نوازندگان و نحوه‌ی اجرای موسیقی را بر عهده دارد. از این رو، به هنر هدایت و راهنمایی گروهی از اجراکنندگان موسیقی (خوانندگان، نوازندگان یا هر دو) رهبری می‌گویند.یکی از کارهای رهبر آن است که اجراکنندگان را از لحاظ ضرب‌آهنگ، در اجرای یک قطعه با نمودی درست، کامل و شایسته با یکدیگر هدایت کند. وانگهی؛ رهبر می‌بایست سازها و یا صداهای گونه‌گون را به حالت تعادل درآورد، به نحوی که هیچ فردی از گروه نوازندگان و یا خوانندگان، درجه و میزان ساز و یا صدای خود را در ارتباط با سایر نوازندگان و یا خوانندگان، بسیار بلند و یا بسیار کوتاه عرضه نکند. قصد و هدف مقدماتی یک رهبر؛ ارائه‌ی قطعه‌ای است که آن را به‌‌عنوان واحدی کل و متحد بازشناسند و تا حد امکان آن را با اهداف و مفاهیم ذهنی رهبر هماهنگ سازند.فرمان چگونگی اجرای یک اثر موسیقی از طریق اشارات و حرکات بدنی رهبر ارکستر که به‌صورت قراردادی متداول است، به نوازندگان ارکستر منتقل می‌شود. این سازمان‌دهی و نظم، گونه‌ای استاندارد را فراهم می‌کند تا از طریق آن، رهبر ارکستر به وسیله‌ی اشارات قراردادی خود، هر گروه سازی را از زمان نواختن خویش آگاه کند. بنابراین، یک رهبر ارکستر، «چرایی» و هدف خود را با شفافیت به سرگروه سازها، منتقل می‌کند. و به همین دلیل است که رهبر در قلب و مرکز حلقه‌ی طلایی قرار دارد.سرگروه نوازندگان در هر ساز، استادان چیره‌دست در نواختن آن ساز هستند. آنها به خوبی شیوه و چگونگی انجام کار خود را می‌دانند. به علاوه، از توانایی شگرفی در انتقال مفاهیم و پیام‌های رهبر به نوازندگان گروه برخوردارند. این افراد خبره در لایه‌ی میانی حلقه‌ی طلایی، نظم و انضباط در چگونگی تحقق اهداف رهبر را با زیبایی به نمایش می‌گذارند. نتیجه‌ی ایده‌ی رهبر، تولید نوای خوش و دل‌انگیز موسیقایی است که توسط مردم شنیده می‌شود. و این همان نتیجه‌ی قابل لمسی است که مردم انتظار دارند به‌عنوان نتیجه‌ی کار یک ارکستر، دریافت کنند. به خوبی دیده می‌شود که این نتیجه‌ی ملموس، در بیرونی‌ترین ناحیه‌ی حلقه‌ی طلایی قرار دارد که به تولیدات و محصولات و یا خدمات نهایی ارائه‌شده، در هر نهضت و یا کسب‌وکار نوآورانه می‌پردازد؛ آنچنان که تمام اجراهای موفق ارکستر در سراسر جهان به واسطه‌ی برخورداری از تعادل در حلقه‌ی طلایی شامل؛ شفافیت در «چرایی»، نظم و انضباط در «چگونگی»و ثبات و هماهنگی در آنچه حاصل ایده است، به‌عنوان یک کسب‌وکار موفق و ماندگار در طول تاریخ باقی مانده‌اند. اگر کسب‌و‌کارها، بنا بر الگوی یک ارکستر، همان‌طور که گفتیم، حرکت کنند، به نتایج شگرفی از موفقیت و ماندگاری دست خواهند یافت.نکته‌ی جالب توجه اینجاست که؛ رهبران توانمند، کاریزما دارند. خوب است بدانیم که کاریزما و انرژی، دو مفهوم متفاوت هستند. انرژی می‌تواند در افراد تولید انگیزه کند، ولی کاریزما در رهبر، پیروان را تحت تأثیر الهامات درونی او قرار می‌دهد. زیرا لازمه‌ی برخورداری از کاریزما، داشتن یک هدف روشن و شفاف و توانایی انتقال و بیان آن به دیگران است. همچنین، خوش‌بینی به آینده و خلق امید در افق‌های دور، از ویژگی‌های اساسی یک رهبر کاریزماتیک به‌شمار می‌رود. یک بار دیگر حلقه‌ی طلایی را به خاطر بیاورید و آن را به شکل یک مخروط در نظر بگیرید؛ بدین ترتیب؛ شما یک شیپور کاربردی ساخته‌اید!در رأس این مخروط، رهبر و خالق کسب‌و‌کار قرار دارد. او با بیان شفاف «چرایی»، باورها و ارزش‌ها، آنها را در سراسر سازمان نشر می‌دهد و به اصطلاح «جار» می‌زند. در میانه‌ی شیپور، یا همان لایه‌ی میانی مخروط، مدیران ارشد خبره قرار دارند که چگونگی انجام کار را به خوبی می‌دانند و یک ایده را به یک محصول قابل لمس تبدیل می‌کنند. در لایه‌ی سوم این مخروط، محصولات یا خدمات ملموسی قرار دارند که به مشتریان عرضه می‌شوند و با خود پیام و باور خالق ایده را به طرفداران او منتقل می‌کنند.نکته‌ی مهم اینجاست که؛ همه‌ی انسان‌ها نمی‌توانند و اصولاً لازم نیست که رهبر باشند.انسان‌ها به‌طور کلی به دو نوع «چرایی» و «چگونگی» تقسیم می‌شوند.رهبران، خالق ایده‌ها و رؤیاهایی هستند که بر اساس «چرایی»، ارزش و باور آنها شکل گرفته است و لازم است در کنار خود از یاری کسانی بهره بگیرند که چگونگی و شیوه‌ی تحقق آن رؤیا به یک نتیجه‌ی واقعی و ملموس را به خوبی می‌دانند. و دانستن این نکته، حیاتی است که؛ اولین پیرو یک رهبر چه کسی است؟ این نکته در دین مبین اسلام با حضور حضرت علی (ع) در کنار پیامبر مکرم اسلام و به‌عنوان اولین پیرو و پذیرنده‌ی باور ایده‌ی نوین حضرت رسول (ص) به زیبایی تجلی می‌یابد. پیرو راستینی که خودش برای سایر پیروان، یک رهبر بود و ایده‌ی پیامبر اکرم (ص) را در قالب دین مبین اسلام گسترش و ترویج داد. بنابراین؛ پیروان، کسانی‌اند که ایده و هدف رهبر را باور دارند، چون با ارزش‌ها و باورهای آنها مشترک است. آنان چگونگی تحقق این ایده را می‌دانند و خود، مشوق و مروج این ایده در سایرین هستند. در دنیای کسب‌و‌کار، نمونه‌های فراوانی از رهبران بزرگ و اولین پیرو آنها وجود دارد که می‌توان نام برد: شرکت بسیار موفق «والت دیزنی» بر اساس ایده‌ی والت دیزنی بنا شد و اولین پیرو او، برادر بزرگترش، «روی دیزنی» بود که ایده‌ی نوآورانه‌ی والت را به شکلی ماهرانه محقق ساخت. رهبران بزرگ، چشم‌انداز می‌سازند و افراد روش‌مند در کنار آنها و در قالب پیروان، آن چشم‌انداز را به واقعیت تبدیل می‌کنند. بنابراین؛ خالقان نوآوری و تولیدکنندگان ایده‌های نوین، همواره به حضور پیروانی در کنار خود نیازمندند تا ایده و باور آنها را جامه‌ی عمل بپوشانند.رابطه‌ی بین این دو گونه (رهبر و پیرو)؛ با بیان شفاف و روشن «چرایی» و هدف غایی، از سوی رهبر به وجود می‌آید و برقراری و دوام این ارتباط به واسطه‌ی اعتماد دو طرفه تضمین می‌شود.در اینجا، تفاوت مدیر و رهبر را خواهیم دید؛ رهبر، چشم‌اندازی خلق می‌کند که مدیر آن را تحقق می‎بخشد. به عبارت بهتر؛ رهبر، چالش می‌آفریند و مدیر، راه حل مناسب را می‌یابد. بنابراین، لازم است کسب‌وکارها، این شیپور را به‌گونه‌ای بسازند که از بیشترین قدرت و وضوح در معرفی آنها به مردم برخوردار باشد.ممکن است سازمان‌های بزرگ به پشتوانه‌ی مالی بسیار خوب در امر بازاریابی و تبلیغات، به‌طور مقطعی در سراسر جامعه شناخته شوند، اما زمانی این شهرت، ماندگار است که به واسطه‌ی چشم‌انداز سازمان در بین مردم شناخته شوند. بدین ترتیب؛ اهمیت یک سازمان، بنا بر باوری است که در تمام شریان‌های آن سازمان جاری‌ست. این باور باید در سخنان، رفتار، اقدامات کارکنان و نیز محصولات سازمان به روشنی دیده شود. با بزرگ شدن سازمان‌ها، مخروط سازمانی آنها نیز بزرگتر می‌شود و به این شکل، ارتباط افراد پایینی سازمان با رهبر، تضعیف و احتمال فراموش کردن هدف غایی سازمان، بیشتر می‌شود. پس مسئولیت مهم رهبر، تبیین روشن باور سازمانی برای مدیران ارشد است و به همین ترتیب، مدیران ارشد می‌بایست این باور را به لایه‌های بعدی، به‌طور شفاف و کامل انتقال دهند. و این امر با تمرکز هر لایه بر روی لایه‌ی بعدی به سرتاسر سازمان تسری می‌یابد.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت دوازدهماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Sun, 23 Feb 2020 15:00:51 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%D8%A8%D8%A7-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%DB%8C%D8%A7%D8%B2%D8%AF%D9%87%D9%85-xir7mjbza9mt وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترتا اینجا دیدیم که؛ لازمه‌ی رشد و بقای موفقیت، شروع با «چرایی» و شفافیت در بیان هدف غایی‌ست که یک مدیر را به یک رهبر تبدیل می‌کند. و دانستیم که؛ رهبر باید پیروانی داشته باشد تا مروج و گسترش‌دهنده‌ی ایده‌ی رهبر در سایرین باشند. زیرا هر کسب‌وکار بر اساس یک ایده، بنا نهاده می‌شود. و «چرایی» هر کار، مبین یک جریان فکری است که توسط پیروانش در جامعه نفوذ کرده و گسترش می‌یابد. در اینجا یک پرسش مطرح می‌شود؛ «پیروان ایده‌های نوین چه کسانی هستند؟»در سال 1962 میلادی، ایورت. ام. راجرز، کتاب «توزیع نوآوری در جامعه» را منتشر کرد. بر این اساس، گسترش و انتشار ایده‌ها در جامعه از قانون توزیع نرمال تبعیت می‌کند. این کتاب با بخش‌بندی جامعه در پنج طیف تعریف‌شده، انتشار نوآوری را توصیف می‌کند: نوآوران؛ پدیدآورندگان تغییر و تحول، تولیدکنندگان ایده‌های نوین، فرصت‌آفرینان و خالقان کسب‌وکارهای موفق و رهبران بزرگ در طیف «نوآوران» قرار می‌گیرند که تنها 5/2 درصد جامعه را به خود اختصاص می‌دهند. رهبرانی مانند؛ گاندی، نلسون ماندلا، مارتین لوترکینگ، استیو جابز و... از چهره‌های شاخص این گروه هستند. پذیرندگان پیشگام؛ پذیرندگان پیشگام، گروهی هستند که پذیرش بالایی برای نوآوری‌های خلق‌شده دارند. کسانی که «چرایی» و جریانات فکری تحولات و نوآوری‌ها را باور کرده‌اند. این گروه که 5/13 درصد جامعه را در بر می‌گیرند، همان پیروان راستین نوآوری‌ها و فن‌آوری‌های نوین هستند؛ به سرعت با ایده‌های جدید اُنس می‌گیرند و خود را تطبیق می‌دهند. آنها قبل از همه، ارزش ایده‌های جدید را به رسمیت می‌شناسند و علی‌رغم نواقص و کاستی‌های احتمالی، آنها را به‌کار می‌بندند، زیرا به نیروی بالقوه‌ی این ایده‌های نوین ایمان دارند. پذیرندگان پیشگام؛ علی‌رغم پذیرش بالای ریسک در به‌کارگیری ایده‌های جدید، همچون نوآوران، قادر به خلق ایده‌های جدید نیستند اما در ترویج نوآوری‌ها، بهترین مشوق و الگو برای سایرین هستند. نمونه‌ی شگفت‌انگیز این گروه در صف‌های خرید جدیدترین محصولات اپل، مثال‌زدنی است. افرادی که حاضرند ساعت‌ها وقت بگذارند و با پرداخت بهایی بالاتر، پیشگام استفاده از نوآوری‌های جدید در محصولات اپل باشند.اکثریت اولیه؛ اکثریت اولیه، گروهی هستند که 34 درصد جامعه را تشکیل می‌دهند. این گروه از طرفداران پذیرندگان پیشگام به شمار می‌آیند که بنا بر توصیه و تأیید این طیف، اقدام به خرید می‌کنند، ولی خود، پیشگام این خرید نمی‌شوند.اکثریت ثانویه؛ اکثریت ثانویه با جمعیتی نزدیک به 34 درصد از جامعه که در صورت خرید اکثریت اولیه و رضایت آنها از آن خرید؛ با توجه به قیمت و امکانات مناسب محصولات، اقدام به خرید می‌کنند. در این دو طیف (اکثریت اولیه و ثانویه) که مجموعاً 68 درصد جمعیت جامعه را در خود دارند، وفاداری به برندها بسیار کم است و روش‌های دستکاری ذهن به سادگی آنها را تحت تأثیر قرار می‌دهد. بنابراین، تبلیغات پُرهزینه‌ی تلویزیونی، نقش مؤثری در تشویق و ترغیب این اکثریت برای خرید محصولات ایفا می‌کند. انگیزه‌های مادی همچون؛ شرکت در قرعه‌کشی‌ها، تحقیقات، پیشنهادهای ویژه و ... در این گروه، منجر به خرید می‌شود ولی به دلیل عدم وفاداری مشتریان، دوام و موفقیت کسب‌وکار را تضمین نمی‌کند.مقاوم در پذیرش؛ گروهی بالغ بر 16 درصد جامعه که در برابر تغییرات، مقاومت می‌کنند و به واسطه‌ی این عدم پذیرش از دستاوردهای نوین جا مانده‌اند. این افراد، تنها پس از انقضای یک فن‌آوری و عدم تولید محصول به سراغ محصولات جدید و فن‌آوری‌های نوین می‌روند. به‌عنوان مثال؛ این گروه، در صورتی به سراغ خرید یک تلفن دیجیتال می‌روند که تلفن‌های با شماره‌گیر چرخشی یا آنالوگ دیگر تولید نشود. بنابراین، تصمیم خرید در این افراد تنها به واسطه‌ی ناچاری و اضطرار اتفاق می‌افتد. حال آنکه؛ در گروه پذیرندگان پیشگام، دلیل خرید، باوری است که به خالق ایده دارند؛ که همان برند است. دلیل خرید گروه اکثریت اولیه، اعتمادی است که به دوستانشان در طیف پذیرندگان پیشگام دارند، ولی «چرایی» و باور نوآور یا خالق ایده در آنها تأثیری ندارد. و در نهایت؛ اکثریت ثانویه، می‌خرند چون اکثریت جامعه خریده‌اند. تنها به محصول و ویژگی‌های آن اهمیت می‌دهند و خدمات پس از فروش و قیمت مناسب، تأثیر مستقیم بر تصمیم‌سازی خریدشان دارد.یافتن فرصت، در حقیقت با تشخیص درست گروه هدف محقق می‌شود. به عبارت بهتر؛ باید بدانیم که مشتریان که مخاطبان اصلی ما و مشتاقان باور ما هستند، در کدام طیف جامعه قرار می‌گیرند، سپس در همان قسمت وقت بگذاریم و فعالیت و سرمایه‌گذاری کنیم. اشتباه رایج قابل ذکر، تبلیغات تلویزیونی برای استارت‌آپ‌هاست!مخاطبان اصلی در این کسب‌وکار، پذیرندگان پیشگام هستند که با جمعیت 5/13 درصدی در جامعه، از بینندگان تلویزیون نیستند. بنابراین، تبلیغات تلویزیونی، تنها اتلاف هزینه را در برخواهد داشت.تا اینجا، میزان توزیع نوآوری و نحوه‌ی انتشار آن را در جامعه مرور کردیم و دانستیم که گام نخست، یافتن مخاطبان اصلی است. کسانی که «چرایی» کار شما را باور دارند، به شما وفادارند و همواره دوست دارند که قسمتی از شما باشند. کسانی که باور شما را با عشق پذیرفته‌اند و دائماً از شما صحبت می‌کنند. این گروه، شما را به دیگران توصیه می‌کنند.یک کسب‌وکار موفق، زمانی به پایداری می‌رسد که بتواند بین 15 تا 18 درصد در این طیف نفوذ کند. به عبارت بهتر؛ شما با دستیابی به این میزان از پیروان، «آستانه‌ی تحول (The Tipping Point) را پشت سر می‌گذارید. در این صورت با تمرکز منظم بر پذیرندگان پیشگام، اکثریت اولیه بنا بر اعتماد به این افراد به جمع طرفداران شما خواهند پیوست. و اکثریت ثانویه، به دلیل دنباله‌روی از اکثریت اولیه، ممکن است که جذب شوند. بدین ترتیب 68 درصد اکثریت جامعه از مشتریان شما خواهند بود.به همین دلیل است که شرکت‌های موفقی همچون؛ فیس‌بوک - که هم‌اینک اکثریت بازار را در دست دارد - با ارائه‌ی اینترنت رایگان در نقاط محروم از اینترنت، سعی در گسترش بازار انبوه خود دارد. زیرا با افزایش تعداد کاربران اینترنت در سراسر جهان، 68 درصد از این افزایش، تعداد مشتریان جدید فیس‌بوک را تشکیل خواهند داد.نکته‌ی مهم اینجاست که؛ عدم پذیرش قانون توزیع نوآوری برای کسب‌وکارها پُرهزینه است و منجر به شکست آنها می‌شود. محصولاتی که ارائه می‌شوند به سرعت همه‌گیر و بسیار سریع از چرخه‌ی خرید جامعه خارج می‌شوند. مثال‌های این محصولات ناموفق بسیار زیاد است. به‌عنوان نمونه؛ به کنسول بازی «پلی‌استیشن» اشاره می‌کنیم؛به سرعت در بازار شناخته شد، در اکثر خانواده‌ها خریداری و به‌کار گرفته شد و با ورود رقیب تازه‎واردی همچون XBOX به سرعت در معرض مقایسه قرار گرفت!برای برخورداری از یک کسب‌و‌کار پایدار و ماندگار، وفاداری مهم‌ترین عامل است. و لازمه‌ی تحقق این وفاداری، خلق پذیرش در مشتریان است. آنان باید شما و محصول شما را باور داشته باشند. بدین ترتیب؛ یک ایده‌ی شخصی، تبدیل به ایده‌ای جمعی خواهد شد و قدرت تحقق جمع را با خود خواهد آورد. نمونه‌ی زیبای این تحقق، رهبر نهضت رفع تبعیض نژادی؛ «دکتر مارتین لوترکینگ» است. او با یک «چرایی» شروع کرد و باور خود را چنین بیان کرد؛ «من یک رؤیا دارم» و سپس به واسطه‌ی پذیرندگان پیشگام، این ایده گسترش یافت. او رهبر یک «دلیل» بود. با «دلیل» شروع کرد و سپس روش تحقق ایده و در نهایت، کارهای لازم در برخورداری از رفاه اجتماعی به دور از تبعیض را انجام داد. خیلی زود، این حرکت، تبدیل به یک جنبش همگانی شد. باور همگانی چنین بود؛ «ما رؤیایی داریم». و آن تغییر سنت‌های رایج در جامعه، تحول فرهنگ و به تبع آن بهره‌مندی از رفاه اجتماعی فارغ از نژاد، رنگ پوست، قومیت و جنسیت بود. این مهم در سایه‌ی اعتماد و باورهای مشترک محقق شد.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت یازدهماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Fri, 21 Feb 2020 16:21:19 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%D8%A8%D8%A7-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%AF%D9%87%D9%85-gr9v00sq3qmm وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترتا اینجا نقش و جایگاه «چرایی» در موفقیت کسب‌و‌کارها را دیدیم و دانستیم که بنا بر روند حلقه‌ی طلایی، اولین قدم؛ شفافیت و روشنی باور و هدف غایی کار است.در قدم دوم؛ به چگونگی تحقق باورها و اهدافی می‌پردازیم که در «چرایی» کار یافته بودیم.مهم‌ترین عامل در چگونگی و روش تحقق بخشیدن اهداف، نظم و انضباط است.به‌کارگیری نظم در کنار روش‌های مبتنی بر دانش به ما کمک می‌کند تا باورها و اهداف ناملموس را به‌صورت محصولات یا خدمات ملموس به مشتریان ارائه دهیم. و به این ترتیب، سومین حلقه‌ی انجام کار را طی می‌کنیم. شرط موفقیت در این گذر، ثبات است.در آنچه می‌گویید، می‌سازید، می‌فروشید، نشان می‌دهید، تولید می‌کنید و یا ارائه می‌دهید؛ باید ثبات داشته باشید تا شک و تردید از میان برود.از آنجا که ما در دنیایی قابل لمس زندگی می‌کنیم، مردم باید بتوانند باور شما را در آنچه ارائه می‌دهید، ببینند. به واسطه‌ی ثبات در محصول، نظم در روش و شفافیت در باور؛ اعتبار و اصالت برند، خلق می‌شود؛ که برای برخورداری از یک موفقیت پایدار، امری ضروری است.بنابراین خلق اعتبار و اصالت؛ به واسطه‌ی برخورداری از تعادل در حلقه‌ی طلایی و همچنین حفظ توالی و ترتیب این حلقه در جهت حرکت از «چرایی» به سمت محصول است که منجر به خلق وفاداری در مشتریان می‌شود و این مهم‌ترین عامل در ایجاد یک مزیت رقابتی است.ایجاد حس تعلق و وفاداری، رابطه‌ای دوستانه و ماندگار میان کسب‌وکارها و مشتریان یا کارکنان، ایجاد می‌کند و تا زمانی که تعادل در حلقه‌ی طلایی باقی‌ست، این رابطه‌ی ارزشمند، دوام خود را حفظ خواهد کرد.رهبران بزرگ هم اهمیت این حلقه را می‌شناسند و بر این اساس با بیان شفاف باورهایشان، افرادی را که باور مشترک دارند به دور خود جمع می‌کنند. رهبران به پیرو نیاز دارند و پیروان، نشر دهنده‌ی همان باور مشترک هستند. تشکیل و رشد سریع جوامع دینی و ارزشی، مثالی روشن از نشر یک باور مشترک است.این نکته در دنیای کسب‌و‌کار هم کاربرد دارد. فرض کنید یک سازمان، به‌صورت شفاف، باور خود را بیان نموده و افرادی را به‌عنوان کارمند یا مشتری، به واسطه‌ی یک باور مشترک در حلقه‌ی پیروان خود دارد. با رشد و گسترش سازمان، بیان باورها و یافتن کسانی که با شما «چرایی» مشترک دارند و به دنبال آن، جذب این پیروان جدید بر عهده‌ی پیروان قبلی است.یکی از نمونه‌های ایرانی در این زمینه، شرکت کاله است. در این شرکت، تمامی کارکنان، «چرایی» کارشان را باور دارند و آن را به مشتریان منتقل می‌کنند. همچنین مشتریانی که با شرکت، باور مشترک دارند، این باور را به سایرین انتقال می‌دهند. بدین ترتیب؛ رشد چشم‌گیر طرفداران این شرکت، مثال‌زدنی است. روندی که در نهایت، سودآوری و موفقیت پایدار شرکت را به دنبال خواهد داشت.این روند در شرکت هواپیمایی Southwest آمریکا نیز به خوبی دیده می‌شود. کارکنان، هدف غایی کار خود را می‌دانند و لذا با برخوردی شاد و مناسب، این باور را به مشتریان نشان می‌دهند. و لذا مشتریان شاد به طرفداران این شرکت می‌پیوندند و به واسطه‌ی حس تعلق از بودن در این گروه - که منجر به خلق وفاداری و اعتماد می‌شود - سودآوری این شرکت در بلندمدت تضمین می‌شود.نکته‌ی قابل توجه اینجاست که؛ اعتماد، یک احساس است و نه یک تجربه‌ی منطقی که بتوانیم به واسطه‌ی تکمیل یک چک‌لیست آن را به دست آوریم. ما به برخی سازمان‌ها یا افراد اعتماد می‌کنیم؛ با وجود اینکه اشتباهاتی دارند. و به برخی دیگر اعتماد نمی‌کنیم؛ گرچه تمام آنچه باید انجام دهند، به درستی انجام می‌دهند. اعتماد، زمانی ایجاد می‌شود که شما بتوانید با دیگران ارتباط برقرار کنید و نشان دهید که باورها و ارزش‌های مشترکی با هم دارید. اینجاست که تفاوت مدیریت و رهبری آشکار می‌شود؛ رهبری، مفهومی بالاتر از مدیریت دارد؛ رهبری، حکومت بر قلب‌های پیروان است.برقراری ارتباط، یکی از اساسی‌ترین نیازهای انسانی‌ست. اساساً بزرگترین تفاوت انسان با سایر جانداران، توانایی در ایجاد فرهنگ است. انسان‌ها دور هم جمع می‌شوند، تشکیل اجتماع می‌دهند و به واسطه‌ی باورها و ارزش‌هایی که دارند، فرهنگ آن جامعه را می‌سازند. و اگر این باورها و ارزش‌ها مشترک باشند، جامعه‌ای مبتنی بر اعتماد خواهیم داشت؛ به نحوی که بقای ما و حفاظت از فرزندانمان در سایه‌ی همین اعتماد تضمین می‌شود.تضمین بقای سازمان هم به واسطه‌ی حضور اعتماد در سازمان است. بنابراین یک سازمان باید اهداف غایی خود را بیان کند و بر همین اساس، فرهنگ سازمانی خود را شکل ببخشد و در صدد جذب افرادی باشد که با سازمان، باورهای مشترک دارند.بدین ترتیب؛ رهبران بزرگ با به‌کارگیری افرادی که به «چرایی»، هدف و اعتقاد سازمان علاقمندند و نگرشی متناسب با فرهنگ سازمان دارند؛ در سایه‌ی خلق اعتماد و وفاداری، موفقیت پایدار و بقای ماندگار خود را تضمین می‌کنند.مثال بارز این رویکرد در جذب کارکنان یک کشتی اکتشافی قطب دیده می‌شود؛ کاپیتان این کشتی به جای اغوای افراد جویای کار با انگیزه‌های مادی، با پیام زیبایی هدف و «چرایی» کار خود را بیان کرد:«ما به دنبال کشف عجایب دست نیافتنی در نقاط ناشناخته‌ی جهان هستیم». افرادی که هدفی مشترک با کاپیتان داشتند، بی‌درنگ خود را برای کار معرفی کردند. شرایط سفر با توجه به دشواری‌های قطب، شرایط بسیار سختی بود ولی با توجه به باور مشترک همه‌ی کارکنان کشتی و اعتماد و دوستی حاصل؛ افراد، مشکلات را با خلاقیت خود حل کردند و این سفر را با موفقیت به پایان رساندند.بنابراین زمانی که کارکنان حس تعلق دارند، موفقیت خود را تضمین می‌کنند. آنها به خاطر خودشان و گروهشان تلاش می‌کنند و به دنبال راه حل‌های نوآورانه و مبتکرانه هستند.نکته‌ی مهم اینجاست؛ هدف، به‌کارگیری افراد ماهر نیست، بلکه سازمان‌ها باید کارکنان را بر اساس یک باور مشترک جذب کنند.پیام جذب کارکنان در شرکت هواپیمایی Southwest آمریکا به زیبایی، این مفهوم را توصیف می‌کند: «شما به خاطر مهارتتان استخدام نمی‌شوید، شما به واسطه‌ی نگرشتان استخدام می‌شوید».این، همان مفهوم غنی از فرهنگ سازمانی است. و نکته‌ی جالب دیگر؛ در تعلق و شکل‌پذیری از فرهنگ حاکم است. به عبارت بهتر؛ ما از فرهنگ حاکم بر جامعه یا سازمان تأثیر می‌گیریم و با توجه به آن فرهنگ، رفتار می‌کنیم. بنابراین کارشناسان شرکت اپل، نمی‌توانند به راحتی در شرکت مایکروسافت، کار کنند و برعکس! چرا که هر کدام با فرهنگ سازمانی خود تطابق یافته‌اند.باور افراد در انجام کار، هم در چگونگی کار و هم در نتیجه‌ی کار، تأثیر شگرفی دارد.به‌عنوان مثال؛ دو کارگر ساختمانی که هر دو در حال ساخت دیوار کلیسا هستند را در نظر بگیرید. یکی از آنها باوری در کار خود ندارد و تنها به‌عنوان یک شغل، آن را انجام می‌دهد و تمام انگیزه‌ی کاری این فرد، پولی است که به‌عنوان حقوق دریافت می‌کند. در کنار همین فرد، شخص دیگری در حال ساخت قسمت دیگری از دیوار این کلیساست. این شخص بر باور خود و به واسطه‌ی هدف ارزشی در فضیلت ساخت این بنای مقدس، کار می‌کند. هر دو نفر دیوار می‌سازند، ولی انگیزه‌های کاملاً متفاوتی دارند.نفر اول، اگر پیشنهاد شغلی بهتری دریافت کند، بلافاصله شغل خود را ترک می‌کند، ولی نفر دوم به واسطه‌ی انگیزه‌‌ی والای اعتقادی‌اش، حتی با حقوق کمتر هم حاضر است به کار خود ادامه دهد.از سوی دیگر؛ چنانچه مشکلی در روند کار پیش بیاید، نفر دوم به واسطه‌ی احساس تعلق، راه خلاقانه‌ای برای رفع مشکل می‌یابد، اما نفر اول، دست از کار می‌کشد و منتظر می‌نشیند تا مسئولان، مشکل را رفع کنند. در اینجا، یک بار دیگر دو مفهوم «حرفه» و «ندای درونی حرفه» را به ترتیب؛ در نفر اول و دوم از زاویه‌ای دیگر دیدیم. نفر دوم به واسطه‌ی درک معنای کار، محیط دوستی خلق می‌کند و دیگران را با خود همراه می‌کند. بنابراین روند موفقیت از دانستن «چرایی» شروع می‌شود، با احساس تعلق شکل می‌گیرد و با خلق روابط دوستی منجر به اعتمادسازی می‌شود و در سایه‌ی این اعتماد، موفقیت پایدار به دست می‌آید.بنابراین، سازمان‌هایی که نسبت به «چرایی» خود یک احساس قوی دارند، می‌توانند به نحوی بر کارکنان خود اثر بگذارند که آنها بسیار خلاق‌تر و سازنده‌تر باشند. این کارکنان، آنچنان احساس زیبایی در رفتن به سر کار دارند که می‌توانند سایرین را هم به سمت خود جذب کنند تا مشتاق کار آنها شوند.بی‌دلیل نیست که ما علاقمند به کار با شرکت‌هایی هستیم که بهترین کارکنان را با خود دارند.زمانی که کارکنان یک سازمان، «چرایی» سر کار آمدنشان را می‌دانند، احتمالاً مردم در خارج سازمان، خاص بودن این سازمان را خواهند دید. در چنین سازمانی، کسی بر دیگری ارجح نیست. افراد به یکدیگر احتیاج دارند. و بدین ترتیب؛ یک تیم قدرتمند ساخته می‌شود.نمونه‌ی بسیار معروف این موفقیت در ابداع هواپیما توسط برادران رایت، مثال‌زدنی است.«برادران رایت» هم‌زمان با «لانگلی» کار خود را شروع کردند. با این تفاوت که؛ لانگلی، پول و افراد متخصص و تمامی امکانات را در دست داشت، حال آنکه برادران رایت تنها یک رؤیای قوی برای پرواز داشتند. بنابراین به واسطه‌ی دانستن «چرایی» و هدف غایی خود و در نتیجه؛ خلق یک محیط امن و سرشار از اعتماد، تیم قدرتمند و پُر انگیزه‌ای ساختند و موفق به ابداع نخستین هواپیمای جهان شدند.ایده‌های بزرگ را رهبران بزرگ می‌سازند اما این، تنها وظیفه‌ی رهبران نیست، بلکه خلق یک محیط امن است که ایده‌های بزرگ در آن اتفاق می‌افتد؛ زیرا نوآوری در لبه‌ها اتفاق می‌افتد، پس کارکنان باید امنیت حرکت در لبه‌ها را داشته باشند. بنابراین تشکیل گروهی از افراد هم‌باور و ارائه‌ی یک دلیل محکم برای هدف، یک کار گروهی در سایه‌ی رفاقت و دوستی در فضایی امن و قابل اعتماد، موفقیت پایدار را تضمین می‌کند. کسانی که در خط مقدمِ سازمان حرکت می‌کنند، به خوبی تربیت شده‌اند تا با تکیه بر نوآوری و خلاقیت، بهترین راه انجام کارها و همچنین بهترین راه حل‌ها برای مشکلات را بیابند و در نتیجه، فراتر از شغل خود عمل کنند. آنچنان که در فصل پیش گفتیم، کار خود را شخصی‌سازی می‌کنند؛ که این امر مهم، قطعاً مستلزم وجود یک محیط امن و قابل اعتماد است.استیو جابز به کارکنان خود، یک «چرایی» روشن و هدف شفاف و یک بستر امن برای نوآوری ارائه داد که ارمغان آن به دنیا؛ آیفون، آی‌تیونز و ... بود.بنابراین مهارت بی‌نظیر اپل در نوآوری، توانایی قابل توجه شرکت هواپیمایی Southwest آمریکا در حل مشکلات، و قدرت برادران رایت در توسعه‌ی فن‌آوری پرواز؛ به واسطه‌ی وجود و حضور یک تیم قدرتمند محقق شد. زیرا آنها معتقد بودند که می‌توانند و اعتماد داشتند که کارکنان، قادر به انجام کار هستند. پس با خلق محیطی امن، دوستانه و پر نشاط؛ موفقیت و ماندگاری خود را رقم زدند.اعتماد، عامل بسیار مهمی است که به ما اجازه می‌دهد از حمایت دیگران بهره ببریم و بنا بر پیشنهاد آنها تصمیم بگیریم.اعتماد، سنگ بنای پیشرفت در زندگی ما و خانواده‌ی ما، سازمان‌ها، جوامع و در نهایت گونه‌های انسانی است. از نظر تاریخی هم اعتماد، نقش مهمی در پیشبرد سازمان‌ها و جوامع انسانی ایفا کرده است. زیرا در پناه این اعتماد است که افراد می‌توانند در راستای پیشبرد و گسترش جامعه یا سازمان، خطرپذیری کنند. و این حس اعتماد، ناشی از حس تعلق به گروه، سازمان یا جامعه است.اعتماد واقعی در قالب گفتن یا نوشتن کلمات زیبا بیان نمی‌شود، بلکه در عمل اثبات می‌شود.پیشرفت و توسعه در جامعه یا کسب‌و‌کار با کشف و ابداع محقق می‌شود و لازمه‌ی آن، خطرپذیری است. نوآوران، خطر را می‌پذیرند و به دنبال کشف و ابداع می‌روند اما نیاز به حمایت و محافظت، یک نیاز اساسی است که ارضای آن بر عهده‌ی رهبر است.سازمان‌های خارق‌العاده با خلق شبکه‌ای از احساس تعلق، وفاداری و امنیت برای کارکنان، یک رابطه‌ی متقابل، مبتنی بر اعتماد می‌سازند. در این سازمان‌ها، همه می‌دانند که برای هم کار می‌کنند و منافع جمعی بر منفعت شخصی برتری دارد. در این محیط امن و قابل اعتماد، رفتارها، تلاش‌ها و تصمیم‌گیری‌های کارکنان، مورد حمایت قرار می‌گیرد و منجر به موفقیت پایدار و طولانی‌مدت سازمان به‌عنوان یک کل، خواهد شد. فرآیندی که تنها از یک اعتماد دو طرفه نشأت می‌گیرد.در اینجا چند پرسش کلیدی مطرح می‌شود:«چرا دیگران باید به ما اعتماد کنند؟ شما به چه کسانی بیشتر اعتماد می‌کنید؟ آگهی تبلیغاتی، مؤثرتر است یا توصیه‌ی دوستان؟» و...توصیه و قضاوت دیگران، زمانی اهمیت دارد که مبتنی بر ارزش‌ها و باورهای ما باشد. توسعه و گسترش جوامع، به واسطه‌ی اعتمادی بود که به شکلی گسترده بین مردم داد و ستد می‌شد و تنها دلیل این اعتماد، مجموعه‌ای مشترک از باورها و ارزش‌های مردم بود.ما در جامعه به راحتی تحت تأثیر کسانی قرار می‌گیریم که آنها را می‌شناسیم و یا دوست داریم.مثلاً تبلیغاتی که هنرمند محبوب شما در آن حضور دارد، پیشنهاد دوستان و یا توصیه‌ی افراد شناخته‌شده در جامعه، و... می‌توانند در تصمیمات شما نفوذ کنند و رفتار شما را شکل دهند.این نفوذ، حاصل اعتماد شماست.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت دهماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Mon, 17 Feb 2020 13:08:43 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%D8%A8%D8%A7-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D9%86%D9%87%D9%85-oh1cji0tdmy3 وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترپیام‌هایی که توسط شرکت‌ها به مردم داده می‌شود، حامل احساس حاکم بر آن سازمان‌هاست.یک شرکت تولید کامپیوتر، پیام معرفی خود را به شرح زیر اعلام می‌دارد:«ما کامپیوترهای بی‌نظیری می‌سازیم؛ آنها در عین زیبایی ظاهری و سادگی در کاربرد، سلایق کاربران را هم برآورده می‌کنند. آیا می‌خرید؟»همان‌طور که می‌بینید این شرکت خود را با محصول، تعبیر کرده است. حال نگاهی به پیام شرکت موفق اپل در همین زمینه بیندازیم:«با طراحی زیبا، کار آسان و طبق سلیقه‌ی کاربران، ما ساخت یک کامپیوتر بی‌نظیر را تحقق بخشیدیم. آیا می‌خرید؟»این دو پیام، احساس‌های کاملاً متفاوتی را در خود دارند. و بیشتر ما با دریافت پیام دوم، اشتیاق بیشتری در خرید خواهیم داشت. و این راز موفقیت شرکت اپل است. این شرکت، مبتنی بر ایده‌ی شخصی استیو جابز، بنا دارد تا سنت‌های رایج در صنعت و جامعه را به چالش بکشد و بنا بر همین باور، محصولاتی می‌سازد که نشان‌دهنده‌ی فرهنگ حاکم بر شرکت اپل است. این شرکت، کسب‌و‌کاری ماندگار و موفقیتی پایدار دارد، زیرا بر پایه‌ی یک باور و ایده‌ی شخصی بنا نهاده شده که کپی‌شدنی نیست!حال آنکه محصولات، به سرعت کپی می‌شوند و اگر تنها محصولات یا خدماتی که ارائه می‌دهید، معرف شما باشند، به سادگی جایگزین خواهید شد.این توانمندی در قسمت بازاریابی و فروش اپل هم دیده می‌شود؛ این شرکت هرگز یک سبک زندگی خاص را به مردم نمی‌فروشد، بلکه ارزش‌ها و خواسته‌های محبوب و مطلوب در یک سطح اجتماعی خاص را به آنها ارائه می‌کند. و بدین ترتیب؛ با تحقق این نیازها، افراد آن سطح خاص را به خود جذب می‌کند.شروع با «چرایی» و یافتن هدف غایی، در ساختار سازمان‌ها نیز مؤثر است. این سازمان‌ها، ساختارهایی مسطح و افقی دارند. اما اغلب سازمان‌هایی که بنا بر نوع محصول، شکل گرفته‌اند، از ساختارهایی عمودی و سلسله‌مراتبی برخوردارند. بنابراین؛ وفاداری، رضایتمندی کارکنان و به تبع آن، کارآیی و سوددهی سازمان‌های با ساختار مسطح، بسیار بالاتر است. نام اپل، به دلیل الهام‌بخشی، هم در کارکنان و هم در مشتریان، تبدیل به یک نام تجاری برتر شده است. این الهام‌بخشی، منجر به خلق وفاداری می‌شود. از این رو، مشتریان اپل، هرگز در خرید خود شک نمی‌کنند، زیرا به درستیِ باور اپل که پشتوانه‌ی محصولات این شرکت است، ایمان دارند. تا اینجا دیدیم؛ دانستن «چرایی» و هدف غایی کار، راهی‌ست به سوی موفقیت پایدار و ماندگاری کسب‌وکار که در سایه‌ی نوآوری و انعطاف‌پذیری ممکن می‌شود.مثال شایان ذکر در این زمینه؛ صنعت راه‌آهن در آمریکاست که با ظهور صنایع جدیدی همچون ماشین و هواپیما به شدت متضرر شد. این در حالی‌ست که اگر از آغاز، دلیل کار خود را یافته بود و به جای تکیه بر محصول، بر اساس صنعت حمل و نقل، رسالت خود را باور می‌کرد، به سادگی می‌توانست خود را با صنایع جدید سازگار کند.در ایران نیز با ورود صنایع جدید، کسب‌و‌کارهایی که انعطاف‌پذیری لازم را داشتند، با صنایع جدید، سازگار شدند و در بازار کار باقی ماندند و آنان که نتوانستند با این تحولات سازگار شوند، تجارت خود را از دست دادند. به‌عنوان مثال، کالسکه‌ران‌ها در ایران قدیم را در نظر بگیرید. با ورود صنایع جدید و حضور ماشین در عرصه‌ی حمل و نقل، کسانی که هدف غایی کار خود را یافته بودند، به سرعت با صنعت خودرو سازگار شدند و به جای حمل مسافران با کالسکه، حرفه‌ی خود را با خودرو ادامه دادند. ولی کسانی که انعطاف‌پذیری لازم را نداشتند و نتوانستند با شرایط جدید سازگاری پیدا کنند، حرفه‌ی خود را از دست دادند و از صحنه‌ی بازار کار حذف شدند.بنابراین؛ یافتن «چرایی» و هدف غایی کار، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا با سایر صنایع و حتی صنایع نوظهور سازگار شوند.در وضعیت امروز ایران و با توجه به شرایط پساتحریم، اگر کسب‌وکارهای ایرانی، هدف غایی کار خود را بیابند، با ورود صنایع و سازمان‌های تازه‌وارد، می‌توانند در عرصه‌ی رقابت و در بازار کار باقی بمانند.برای بقاء و ماندگاری، باید به جای پرسش «در رقابت چه کنیم؟» به پرسش دیگری پاسخ دهیم:«چرا ما این کار را شروع کردیم و به دنبال چه هدفی بودیم؟» و پس از روشن شدن اهداف، باید ببینیم که با ابزارها و فرصت‌های امروز، چگونه می‌توانیم به تحقق اهدافمان ادامه دهیم!در ادامه، خواهیم دید که مطالب فوق به‌صورتی پایدار و مستحکم، در اصول پایه‌ای زیست‌شناسی، ریشه دارند. بحث را با تعریفی از احساس تعلق، شروع می‌کنیم که یکی از نیازهای اساسی انسان است و در همه‌ی انسان‌ها و در تمامی جوامع و فرهنگ‌ها وجود دارد. زمانی که اطرافیان در ارزش‌ها و اعتقادات با ما مشترک هستند، این احساس را درک می‌کنیم. و به تبع آن، احساس مرتبط بودن و امنیت را تجربه می‌کنیم. در نظر بگیرید؛ طی سفری به خارج از کشور، یک هم‌وطن خود را ملاقات می‌کنید. هر کدام از شما به شهر متفاوتی تعلق دارید و قبل از این دیدار هیچ رابطه‌ی دوستی میان شما وجود نداشته اما به محض دیدار در خارج کشور، احساس تعلق، دوستی و به دنبال آن، احساس امنیت می‌کنید، چون ارزش‌ها و اعتقادات مشترکی همچون؛ زبان، مالکیت، فرهنگ و ... دارید و می‌توانید این اشتراکات را درک کنید.ما ذاتاً دوست داریم در گروه‌هایی باشیم که ما را دوست دارند و با ما عقاید مشترکی دارند. به عبارت دیگر؛ با قرار گرفتن در گروهی احساس تعلق می‌کنیم که حس ارزشمند بودن، حس خاص بودن، حس امنیت و حس به دور بودن از تنهایی را در ما ایجاد می‌کند.رهبران، به واسطه‌ی خلق این حس‌های زیبا، می‌توانند الهام‌بخش پیروان خود باشند. این مفهوم در دنیای کسب‌و‌کار هم کاربرد دارد. سازمان‌هایی که با «چرایی» شروع می‌کنند و باورها، عقاید و اهداف غایی خود را به‌طور شفاف بیان می‌کنند، افراد به واسطه‌ی دریافت یک عقیده‌ی مشترک به جمع مشتریان آنها می‌پیوندند و ارتباطی بلندمدت شکل می‌گیرد که محصولات و برند را نیز شامل می‌شود. برقراری این رابطه، صرفاً به دلیل بهتر بودن آنها نیست، بلکه به واسطه‌ی برخورداری از باورهای مشترک، آنها در دنیای مطلوب مشتریان جای گرفته‌اند.بنابراین؛ محصول و برند آنها، احساس زیبایی از تعلق در مصرف‌کننده خلق می‌کند؛ به نحوی که با سایر مصرف‌کنندگان و مشتریان این برند، احساس نزدیکی و خویشاوندی می‌کند.مثال بارز تعلق به گروه را در کلوپ هواداران می‌توان دید. مغز ما همانند حلقه‌ی طلایی از لایه‌های درونی و بیرونی، تشکیل شده است. لایه‌ی خارجی که به واسطه‌ی تکامل انسان شکل گرفته است، قسمت نئوکورتکس نامیده می‌شود که وظیفه‌ی کنترل زبان و منطق را بر عهده دارد. ناحیه‌ی درونی مغز را با عنوان لیمبیک می‌شناسیم. قسمتی از مغز که رفتارها، احساسات، عواطف، باورها و اعتقادات انسان را کنترل می‌کند. همان‌طور که پیش‌تر هم گفتیم؛ روش دستکاری ذهنی، پایدار نیست و برای مدت طولانی کارآیی ندارد زیرا این روش تنها بر لایه‌ی نئوکورتکس مغز اثر می‌گذارد. پس اگر به واسطه‌ی آنچه ارائه می‌دهیم، اعم از محصولات یا خدمات، با تأکید بر چگونگی یا روش انجام کار، خودمان را به مردم معرفی کنیم، تنها بر لایه‌ی نئوکورتکس آنها اثر می‌گذاریم که ماندگار هم نیست.اما الهام‌بخشی، داستان دیگری‌ست؛ در این روش، تأثیرگذاری بر قسمت لیمبیک مغز اتفاق می‌افتد؛ پس اعتقاد و باور افراد نسبت به یک برند خاص را می‌توان در رفتارهایی که بروز می‌دهند، مشاهده کرد. زیرا ما به واسطه‌ی اعتقادات و باورهای مشترک، با دیگران ارتباط برقرار می‌کنیم. به این ترتیب از طریق لایه‌ی لیمبیک مغز خودمان، می‌توانیم لیمبیک مغز دیگران را تحت تأثیر قرار دهیم و در نتیجه، رفتارهایی پایدار بسازیم.این شیوه‌ی نفوذ را «برند» می‌نامیم که در صنعت مُد کاربرد زیادی دارد.نکته اینجاست که؛ کسب‌و‌کارهای موفق و پایدار، بر اساس لیمبیک دیگران چشم‌اندازی می‌سازند و سپس بر اساس همین تصویر، می‌توانند با لیمبیک آنها ارتباط برقرارکنند و الهام‌بخش آنها شوند. در چنین حالتی، هم کارکنان و هم مشتریان می‌توانند تصویر چشم‌انداز را به روشنی ببینند و در راستای تحقق آن اقدام کنند. ذکر این نکته در اینجا خالی از لطف نیست؛ آنچه ما در فرهنگ ایران‌زمین، به‌عنوان «دل» از آن یاد می‌کنیم، همین «مغز لیمبیک» ماست که مسئولیت احساسات، عواطف و رفتارهای ما را بر عهده دارد! از این رو؛ رهبران بزرگ، کسانی هستند که دل را مقدم بر عقل و هنر را ارجح بر علم می‌‌دانند؛ زیرا ارزش‌های پایدار و ماندگار، در لیمبیک مغز شکل می‌گیرند.امروزه روش‌های نوین بازاریابی در بخش‌بندی بازار، جایگزین روش‌های کهنه و کم‌کاربردی همچون؛ تمایز بر اساس جمعیت‎شناسی (Demographic) افراد شده است. در روش قدیمی، بخش‌بندی بر اساس سن، جنسیت، تحصیلات، سطح درآمد و... صورت می‌گرفت، حال آنکه در روش نوین و بسیار پُرکاربرد موسوم به «شخصیت‌واره» (Persona) بر اساس تیپ شخصیتی افراد به بخش‌بندی بازار می‌پردازند. به عبارت بهتر؛ به جای جمعیت‎شناسی، ویژگی‌های شخصیتی و روانی، سلایق اجتماعی و علایق فرهنگی، باورها و اعتقادات افراد در بخش‌بندی هر گروه مد نظر قرار می‌گیرد. روشی که بسیار کاربردی و معتبر است، زیرا این بخش‌بندی بر اساس نیازهای اساسی و واقعی افراد صورت گرفته است. بنابراین به صاحبان کسب‌وکار، کمک شایانی می‌کند تا با استفاده از تیپ‌های شخصیتی مشتریان، نیازهای آنها را بشناسند و در راستای تحقق آن، محصولات یا خدمات جذابی را طراحی و به آنها ارائه دهند. بدین ترتیب؛ به واسطه‌ی برقراری ارتباط با لیمبیک، جای خود را در دل مشتریان پیدا می‌کنند.در همین راستا، باید بدانیم که مشتریان به چه می‌اندیشند و چه خواسته‌هایی دارند. و به جای بمباران اطلاعاتی - که مانع تصمیم‌سازی درست می‌شود - در جهت برآوردن نیازها و دریافت حس رضایت آنها حرکت کنیم.کیفیت، زیبایی و جذابیت محصولات شرکت BMW بر کسی پوشیده نیست. اما این برند معتبر، در فروش مدل‌هایی از خودرو که محفظه‌ی نگهداری لیوان در آنها تعبیه نشده بود، در آمریکا دچار مشکل شد. زیرا نیاز مشتریان آمریکایی که همان نوشیدن مداوم قهوه است، در این خودرو دیده نشده بود. پس از برآوردن این نیاز، استقبال مردم رشد چشم‌گیری داشت.جالب است بدانید که قدرت مغز لیمبیک، حیرت‌آور است. نه تنها الهامات درونی ما را کنترل می‌کند، بلکه می‌تواند ما را به نحوی تحت تأثیر قرار دهد که رفتارهایی غیرمنطقی و توجیه‌ناپذیر از خود بروز دهیم. رفتارهایی مانند؛ ترک فضای منزل در جهت کشف ناشناخته‌ها، سیر اقیانوس‌ها و دیدن ماورای آنها و حتی کنار گذاشتن شغل ثابت و بنای یک حرفه‌ی جدید، بدون پشتوانه‌ی مالی؛ همه دیوانگی است. ممکن است شما همه چیزتان را از دست بدهید. این منطق و واقعیت نیست، بلکه امیدها و رؤیاهایی است که از درون و قلب ما برمی‌آیند و ما را به سوی تجربه‌ها و تلاش‌های جدید سوق می‌دهند.اگر ما سراسر منطقی بودیم، نه کسب‌وکارهای جدید و نوپا، نه اکتشافات، نه حتی نوآوری‌ها و ظهور رهبران بزرگ، هیچ‌کدام اتفاق نمی‌افتاد.بنا بر آنچه تاکنون دیدیم، دانستن این نکته برای کسب‌و‌کارها حیاتی است؛ مردم «چرایی» و هدف کار را می‌خرند. و نه آنچه که تولید می‌شود. و سازمان‌هایی که بتوانند «چرایی» خود را به روشنی نشان دهند، بستری فراهم می‌آورند تا مردم، ابتدا با اعتماد به نفس، برند خود را انتخاب کنند و سپس در این برند به انتخاب مدل بپردازند. بدین ترتیب؛ برند در دل مردم جای می‌گیرد و یک کسب‌و‌کار موفق و بادوام را به وجود می‌آورد.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت نهماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Sun, 16 Feb 2020 00:21:09 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%D8%A8%D8%A7-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D9%87%D8%B4%D8%AA%D9%85-hot0lwdevaay وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتر یک راه حل جایگزیندر مقابل مدیرانی که اطرافیان خود را تنها به واسطه‌ی انگیزه‌های مادی، تهدید، تشویق و یا دستاوردهای کوتاه‌مدت و ناپایدار در اطراف خود نگه می‌دارند؛ رهبران اندکی هستند که می‌توانند الهام‌بخش پیروان خود باشند. این رهبران، زیباترین و تأثیرگذارترین شیوه‌ی نفوذ در پیروان را به منصه‌ی ظهور می‌رسانند و در صنعت خود، پیشرو می‌شوند. مشرق‌زمین به واسطه‌ی بستر ارزشی موجود در بطن خود، بهترین فرصت را برای خلق رهبران بزرگ به کسب‌وکارها می‌دهد. بنابراین؛ دستاوردهای کوتاه‌مدت و ناپایدار، جای خود را به موفقیت‌های بلندمدت و پایدار خواهند داد. نیل به این هدف در گام نخست با طرح یک پرسش محقق می‌شود؛«چرا ما کار می‌کنیم؟»به عبارت بهتر؛ ابتدا هدف غایی کار را می‌‌یابیم و سپس به چگونگی روش‌های تحقق این هدف و در نهایت به دستاوردها و محصولات می‌پردازیم.این روند را «حلقه‌ی طلایی» می‌نامیم که به‌صورت شکل زیر نشان داده می شود.https://www.slideshare.net/RezaGhiabi/build-a-golden-brandحلقه‌ی طلایی، یک چشم‌انداز جایگزین است که علاوه بر تغییر جهان در سطح کلان، می‌تواند به‌عنوان یک برنامه‌ی کاربردی در راستای توانمندسازی رهبران، فرهنگ سازمانی، استخدام، توسعه‌ی محصول، فروش و بازاریابی مورد استفاده قرار گیرد. حلقه‌ی طلایی، مشتمل بر سه حلقه‌ی هم‌مرکز است که در بیرونی‌ترین بخش خود، به نوع کار و «چیستی» سازمان‌ها می‌پردازد.به عبارت دیگر؛ محصولات و خدمات سازمان‌ها در این بخش آورده می‌شود.در بخش میانی این حلقه، «چگونگی» روش‌های انجام کار، توصیف می‌شود. برخی سازمان‌ها با بهره‌گیری از شیوه‌های متمایز و نوین تولید محصول و یا ارائه‌‌ی خدمات، این قسمت را به‌مثابه‌ی مزیت رقابتی خود، عنوان می‌کنند.در عمیق‌ترین و مهم‌ترین بخش حلقه، به «چرایی» انجام کار می‌پردازیم. آنچه به‌عنوان دلیل، باور، اعتقاد و هدف غایی صاحبان کسب‌وکارهاست، با طرح پرسش «چرا این کار را انجام می‌دهید؟»، ارائه می‌شود.
نکته‌ی مهم اینجاست که؛ پاسخ این پرسش، قطعاً کسب درآمد نیست، زیرا کسب درآمد، نتیجه‌ی انجام کار است. پاسخ، تشریح هدف غایی‌ست که با انجام کار می‌خواهید در درون خود، در درون جامعه و یا در سراسر جهان خلق کنید.حلقه‌ی طلایی به ما کمک می‌کند تا شواهد کاملی از دستاوردها و موفقیت‌ها داشته باشیم؛ اگر در آغاز انجام کار با «چرا؟» شروع کنیم. اما نکته اینجاست که بیشتر کسب‌و‌کارها، نخست بر روی محصولات خود فکر می‌کنند و پس از تولید در راستای فروش محصولات با مشتریان ارتباط برقرار می‌نمایند.به عبارت بهتر؛ از بیرون حلقه به سمت داخل حرکت می‌کنند!حال آنکه مسیر درست فکری، حرکت از «چرایی» انجام کار به سمت تولید محصول است. سازمان‌هایی که خود را با محصولاتشان معرفی می‌کنند در معرض خطر حذف از بازار قرار دارند. زیرا ممکن است با تغییر در صنعت و ظهور فن‌آوری‌های جدید، همچنین تغییرات فرهنگی یا اقلیمی و... این نوع محصول یا خدمت جذابیت خود را از دست بدهد و به تبع آن، میزان تقاضای بازار کاهش یابد. در این صورت، زیان سازمان، حتمی است. از سوی دیگر؛ محصولات، به سادگی شبیه‌سازی می‌شوند، لذا خطر ورود محصول یا خدمت مشابه و ارزان‌تر به بازار، همواره این کسب‌و‌کارها را تهدید می‌کند. برای روشن شدن موضوع، یک تولیدی صندلی آشپزخانه را در نظر بگیرید. این شرکت، خود را به‌‌عنوان بهترین تولیدکننده‌ی صندلی آشپزخانه معرفی می‌کند؛ بدین ترتیب خود را به تولید این نوع خاص محصول، محدود کرده است. لذا با تغییرات فرهنگی و یا اقتصادی در جامعه، ممکن است فضایی برای قرار دادن این محصول در آشپزخانه وجود نداشته باشد و این تولیدی رو به نابودی می‌رود. در رویکرد دوم؛ اگر این کسب‌وکار، «چرایی» و هدف غایی کار خود را بیابد و خود را با آن معرفی کند: «ما هستیم و فعالیت می‌کنیم تا مردم آرامش را در خانه‌ی خود تجربه کنند». در این صورت، محدودیت تولید صندلی آشپزخانه از بین می‌رود و این شرکت می‌تواند سایر محصولات خانگی را نیز ارائه دهد. و هر چه این «چرایی» با توجه به اندازه و توان سازمان، فراگیرتر باشد، موفقیت و دوام این کسب‌وکار، تداوم بیشتری خواهد داشت.در نمونه‌ای دیگر، سازمانی را نظر بگیرید که «چرایی» خود را با «اهدای آسایش و آرامش همگانی» بیان می‌کند. این سازمان می‌تواند در همه‌ی عرصه‌های مربوط به آرامش شهروندان در خانه، محل کار، پارک‌ها و فضاهای تفریحی، مدارس، وسایل نقلیه، هتل‌ها و اماکن رفاهی و ... فعالیت کند و با توجه به امکاناتی که در اختیار دارد، محصولات مختلفی تولید نماید. بدین ترتیب، در صورت کاهش تقاضا برای دسته‌ای از محصولات یا خدمات، می‌تواند دسته‌ی دیگری را در سبد محصول خود قرار دهد و سودآور باقی بماند؛ زیرا یک سازمانِ فرا محصول است.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت هشتماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Wed, 12 Feb 2020 12:53:19 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%D8%A8%D8%A7-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D9%87%D9%81%D8%AA%D9%85-m1cwfuvitavz وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترشما الهام‌بخش دیگران هستید یا با دستکاری ذهنی، آنها را اداره می‌کنید؟ما با به‌کارگیری هر کدام از این دو روش، می‌توانیم رفتار انسان‌ها را تحت تأثیر قرار دهیم. ابتدا به بررسی این دو شیوه‌ی متفاوت می‌پردازیم:در شیوه‌ی نخست؛ الهام‌بخش دیگران باشیم، در قلب آنها نفوذ کنیم و رفتارشان را برای طولانی‌مدت، بازآفرینی کنیم. این رمز موفقیت رهبران بزرگ است. مثال بارز و جالب الهام‌بخشی، ریشه در کودکی ما دارد. آنجا که با جملاتی همچون؛ «من بهترین دوست تو خواهم ماند»، او را تحت تأثیر قرار می‌دادیم تا خواسته‌ی ما را بپذیرد.در شیوه‌ی دوم؛ با اِعمال روش‌هایی که مبتنی بر شش مکانیسم است، ذهن افراد را دستکاری می‌کنیم و بدین ترتیب، آنها را وادار می‌کنیم تا در کوتاه‌مدت، رفتار مورد نظر ما را بروز دهند.آنچه در ادامه به آن خواهیم پرداخت، تقابل این دو شیوه است؛ تقابلی میان فرصت‌‌آفرینی و فرصت‌طلبی که اِعمال هر یک از این روش‌ها، رفتارهای متفاوتی را در مردم شکل می‌بخشد.فرصت‌طلبان با بهره‌گیری از دستکاری ذهن افراد به اغوای آنها می‌پردازند. آنان همچون کشاورزی که با بستن یک هویج بر انتهای چوب‌دستی خود، چهارپایان را به دنبال خود می‌کشد، طرفدارانی می‌یابند و در کوتاه مدت، منافعی برای خود دست و پا می‌کنند.شش مکانیسم یاری‌بخش در دستکاری ذهنی و اغوای مردم عبارتند از؛قیمت‌گذاریبرخی سازمان‌ها با کاهش قیمت، رفتار دیگران را در جهت خرید محصول ارزان‌تر، شکل می‌دهند. ادامه‌ی این رفتار در طولانی‌مدت امکان‌پذیر نیست، زیرا روند کاهش قیمت به واسطه‌ی حضور رقبا ادامه می‌یابد و به تبع آن، حاشیه‌ی سود، کمتر و کمتر می‌شود تا جایی که منفعت با ضرر جایگزین می‌شود. اما دیده شده است که اگر عرضه‌کنندگان محصول یا خدمت، به جای کاهش قیمت، بر روی «چرایی» وجود سازمان خود کار کنند و دلیل حضور و وجود سازمان خود را به مردم بشناسانند، و به عبارت بهتر؛ برند خود را بر این اساس بسازند؛ مشتریان حتی در شرایط سخت مالی نیز پس‌انداز می‌کنند تا محصول آنها را بخرند. پیشنهاد ویژهپیشنهاد ویژه، مکانیسم دیگری‌ست که سازمان‌ها در دستکاری ذهنی مشتریان به‌کار می‌گیرند. نمونه‌ی بارز آن در گارانتی یا خدماتی است که برای محصولات ارائه می‌شود. ارائه‌ی کامل این خدمات برای شرکت‌ها هزینه‌ی بالایی در بر دارد، لذا شرایط نگهداری را به گونه‌ای تدوین می‌کنند تا اغلب مشتریان، مشمول استفاده از گارانتی نشوند. هرچند، این کار هم برای شرکت هزینه‌ای دارد که همان از دست دادن اعتبار سازمان و به تبع آن مشتریان است. ترسسومین مکانیسم مورد استفاده در دستکاری ذهن افراد، ترس است. بدین ترتیب که با ترساندن مردم از عواقب نخریدن، آنها را مجبور به خرید می‌کنند. در این روش، به واسطه‌ی ایجاد ترس، مردم حقایق و واقعیت‌ها را نمی‌توانند به درستی ببینند و یا تحلیل کنند، بنابراین رفتارهای غیرمنطقی بروز می‌دهند. یکی از دلایل بالا بودن بودجه‌ی نظامی کشورها، همین اِعمال رُعب و وحشت از وجود خطر است که سبب می‌شود؛ از نیازهای ضروری جامعه همچون آموزش و پرورش، محیط زیست و ... چشم‌پوشی شود و در مقابل، سهم عمده‌ای از بودجه، صرف تجهیز نهادهای دفاعی این کشورها شود. در مثالی دیگر؛ شرکت‌های دارویی را در نظر بگیرید که در تبلیغات خود، از عباراتی مانند «در هر 36 ثانیه، یک نفر بر اثر ناراحتی قلبی از دنیا می‌رود»، استفاده می‌کنند تا با ایجاد ترس در مردم، آنها را وادار به خرید داروهای تقویت قلب نمایند. در تمام موارد بالا، تفنگ فرضی را به سوی شما نشانه گرفته‌اند تا شما را وادار به خرید محصولات یا خدماتشان کنند. هرچند که این تفنگ، فرضی است، اما کار می‌کند.آرمان‌گراییآرمان‌گرایی، مکانیسم دیگری است که برای مشتریان از جذابیت بالایی برخوردار است.بر خلاف انگیزه‌های ترساننده که ما را از حوادث ناگوار دور نگه می‌دارند، پیام‌های آرمان‌گرایانه، ما را به سمت وقایع مطلوب و خوشایند، سوق می‌دهند. استفاده از پیام‌های آرمانی مانند؛ «شش راه به سوی زندگی شادتر» یا «در شش هفته ثروتمند شوید» بنا بر طبیعت مثبتی که دارند، بسیار تأثیرگذارتر از پیام‌های ترساننده یا نهی‌کننده هستند. فشار روانی گروهفشار روانی گروه، معمولاً از سوی افراد متخصص، مشهور یا موفق به سایر افراد گروه منتقل می‌شود. پیام‌هایی مانند؛ «از هر پنج پزشک، چهار پزشک این محصول را توصیه می‌کنند»، به مردم القاء می‌کند که اگر پزشکان معتقدند محصولی خوب است، پس حتماً برای شما هم خوب و مفید است.به عبارت دیگر؛ مردم را متقاعد می‌کنند که خرید این محصول به نفع آنهاست.تازگیتازگی،‌ مکانیسم دیگری‌ست که در دستکاری ذهنی مردم، به‌کار گرفته می‌شود. لازم به ذکر است که تازگی و نوآوری، دو مفهوم کاملاً متفاوت هستند. نوآوری، خلق یک ایده یا محصول است که می‌تواند صنعت یا حتی جامعه را متحول کند. مانند لامپ روشنایی، فر مایکروویو، دستگاه فاکس و ...حال آنکه تازگی، به بهبود محصولات موجود می‌پردازد. به عبارت بهتر؛ راه حل جدیدی برای مشکل قدیمی، پیشنهاد می‌دهد. نمونه‌ی جالب توجه در توصیف این موضوع، شرکت موتورولا است. این شرکت در یک نوآوری شگفت‌آور، اولین گوشی تلفن همراه را ابداع نمود. و در ادامه‌ی فعالیت خود، توانست کوچکترین موبایل بازار را بسازد. ساخت کوچکترین موبایل، بیان مکانیسم «تازگی» در این شرکت است.مثال دیگری از به‌کارگیری مکانیسم تازگی را می‌توان در تولیدکنندگان مواد شوینده دید. نکته‌ی مهم در این شوینده‌ها، قدرت پاک‌کنندگی آنها بود. در این راستا، هر تولیدکننده‌ای سعی می‌کرد تا این قدرت را در محصول خود افزایش دهد. در حالی که بیشتر افراد، تمیزی لباس را به واسطه‌ی رایحه‌ی خوش در لباس می‌دانستند. شرکت کالگیت، با توجه به این موضوع، بوی خوش را به شوینده‌ها اضافه کرد. هر کدام از مکانیسم‌های بالا می‌تواند به میزان نفوذ در رفتار کمک کند و یا به موفقیت سازمان‌ها منجر شود. اما این موفقیت، پایدار نیست. در این شیوه، سازمان‌ها، هزینه‌های زیادی را متحمل می‌شوند و فقط به دستاوردهای کوتاه‌مدت نائل می‌آیند.بنابراین هزینه‌ای که برای کسب درآمد پرداخت کنیم، در طولانی‌مدت باید قابل توجیه باشد. از سوی دیگر، اِعمال روش دستکاری ذهنی می‌تواند منجر به داد و ستد شود اما «وفاداری» به وجود نمی‌آورد. تفاوت عمیقی بین وفاداری و داد و ستد مداوم وجود دارد؛اگر مشتریان به واسطه‌ی مهارت شما، تجارت با شما را ادامه می‌دهند، به دلیل سودی است که در این معامله کسب می‌کنند و این داد و ستد تا زمانی ادامه دارد که شما بتوانید برای آنها سودآور باشید. ولی وفاداری یک احساس مشترک از با هم بودن و در کنار هم بودن است که میان مصرف‌کننده و تولید‌کننده، خریدار و فروشنده، رأی‌دهنده و کاندیدا و یا کارمند و رئیس برقرار می‌شود. دانستن اینکه شما مشتریان و کارکنان وفاداری دارید که همچون دوستان صمیمی، همیشه و در همه‌ی شرایط در کنارتان خواهند ماند، نه تنها هزینه‌ها را کاهش می‌دهد، بلکه آرامش عظیم فکری شما را هم در پی خواهد داشت. «وفاداری» زمانی معنا می‎یابد که مشتریان شما گزینه‎های بهتر دیگری هم برای انتخاب داشته باشند اما با این حال، کنار شما بمانند!نمونه‌ی قابل توجه وفاداری را مشتریان شرکت هواپیمایی Southwest آمریکا به خود اختصاص داده‌اند. بعد از حوادث تروریستی یازدهم سپتامبر، درآمد شرکت‌های هواپیمایی کاهش قابل ملاحظه‌ای داشت و بسیاری از این شرکت‌ها در آستانه‌ی ورشکستی بودند. مشتریان وفادار در چنین شرایطی شرکت را تنها نگذاشتند و حتی با ارسال و اهدای کمک‌های مالی به شرکت از سقوط و نابودی خطوط هوایی محبوبشان جلوگیری کردند. مشتریان و کارکنان وفادار، اغلب زحمت تحقیق در مورد رقبای شما و یا سایر گزینه‌ها را هم به خود نمی‌دهند و با آرزوی بهتر شدن محصولات شما، تجارت با شما را ادامه می‌دهند. آنچنان که در طرفداران وفادار شرکت اپل، این رفتار به خوبی دیده می‌شود. علی‌رغم لزوم وفاداری در دوام کسب‌و‌کارها، بسیاری از مدیران از این احساس صرف نظر می‌کنند و روش دستکاری ذهنی را به‌کار می‌گیرند، چون این روش کار می‌کند. و همان‌طور که در فصل قبل دیدیم؛ صرفاً درست کار کردن یک روش یا یک ایده دلیلی بر درستی آن نیست!نمونه‌ی بارز ناکارآمدی این روش در بحران مالی 2008 میلادی در آمریکا توسط بانکداران این کشور، به تلخی تجربه شد. بانک‌ها با اِعمال مکانیسم‌های دستکاری ذهنی، پول مردم را گرفته بودند و به آنها سود می‌دادند. پس از بروز بحران اقتصادی، مشتریان پول خود را پس گرفتند و چون تنها دلیل ادامه‌ی تجارت با بانک‌ها، نه وفاداری بلکه کسب سود بود، خسارت سنگینی به بانکداران وارد شد. << قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت هفتماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Sun, 09 Feb 2020 10:41:31 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%D8%A8%D8%A7-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%B4%D8%B4%D9%85-lvnelaqwkp7k وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتروب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتردر این فصل، درباره‌ی یک الگوی طبیعی قابل اجرا صحبت خواهیم کرد؛ یک شیوه‌ی فکری، عملی و ارتباطی که به بسیاری از رهبران، قدرت می‌دهد تا الهام‌بخش پیروان خود باشند. گرچه برخی رهبران، ذاتاً رهبر آفریده شده‌اند؛ ولی قدرت راهبری صرفاً متعلق به اینان نیست. همه‌ی ما می‌توانیم این الگو را بیاموزیم و به‌کار بگیریم. با کمی نظم، رهبران می‌توانند دیگران را هم در داخل و هم در خارج سازمان، در کمک به توسعه‌ی ایده‌ها و چشم‌اندازهایشان، تحت تأثیر قرار دهند. ما می‌توانیم رهبری را فرا بگیریم و یک رهبر باشیم.استیو جابز، رهبر توانمندی بود که با الهام‌بخشی توانست تأثیر زیادی بر زندگی مردم بگذارد. برادران رایت، رهبرانی الهام‌بخش که بدون پشتوانه‌های مالی و حمایتی، با تأثیرگذاری قوی بر مردم اطراف خود، صنعت هواپیمایی را خلق کردند.دکتر مارتین لوترکینگ؛ با نفوذ وصف‌ناپذیر در قلب مردم، در ظهر یک روز گرم تابستان و بدون بهره‌‌گیری از رسانه‌های ارتباط جمعی امروزی و شبکه‌های اجتماعی، بالغ بر 250 هزار نفر را به دور خود جمع کرد و با اعلان معروف «من رؤیایی دارم» توانست ریشه‌ی تنومند نژادپرستی موجود در جوامع آن روز را بخشکاند. قلمرو حکومت دکتر لوترکینگ، قلب مردم بود. و بدین ترتیب او توانست جوامع بشری را متحول کند.اگر شما جزو کسانی هستید که با فکری باز و روشن، ایده‌های نوین می‌سازید و به دنبال خلق موفقیت‌های پایدار و ماندگار هستید و باور دارید که موفقیت شما در سایه‌ی همیاری و همکاری با دیگران محقق می‌شود، ما در این فصل شما را به یک چالش بزرگ دعوت می‌کنیم؛ از همین حالا، با طرح پرسش «چرا»، شروع کنید.تصور کنید که کسی به دنبال «چرایی» چیزی نباشد! در این صورت چه بر سرمان می‌آید؟آنچنان که در فصل پیش گفته شد؛ ما درباره‌ی جهان پیرامون خود، فرضیه می‌سازیم. و در برخی موارد، این فرضیات بر اساس داده‌های ناقص و یا حتی نادرست، ساخته می‌شوند. نکته‌ی مهم آن است که رفتار ما تحت تأثیر همین فرضیات شکل می‌گیرد.به عبارت بهتر؛ ما بر اساس آنچه که می‌دانیم، فکر می‌کنیم، تصمیم می‌گیریم و رفتار می‌کنیم.مثال خواندنی در این مورد؛ رفتار مردم پیش از اعلام گالیله مبنی بر کروی بودن زمین است. در آن زمان، مردم با تصور اینکه زمین مسطح است و احتمالاً در انتهای این سطح، پرتگاه‌هایی وجود دارد، از سفر به دوردست‌ها اجتناب می‌کردند. بدین ترتیب، یک پارادایم یا پیش‌فرض نادرست، موجبات بروز چنین رفتار نابخردانه‌ای در افراد فراهم کرده بود. در نمونه‌ای دیگر، می‌توانیم پارادایم رایج در جامعه‌ی امروز ایران را ببینیم. بر اساس این پارادایمِ نه‌چندان درست، موفقیت، تنها به واسطه‌ی برخورداری از یک رانت قوی، قابل دستیابی است و فعالیت کسانی که از حمایت‌های اینچنینی محرومند، منتهی به شکست خواهد بود.کسانی که در این پارادایم به دام افتاده‌اند با تکیه بر پیش‌فرض‌های خود، همچون عدم برخورداری از حمایت مالی و نداشتن حمایت و پشتیبانی از سوی مراکز یا افراد حکومتی، موفقیتی برای فعالیت‌های خود در ایران نمی‌بینند. بنابراین؛ مهاجرت، رفتاری است که برمی‌گزینند. زیرا طبق پیش‌فرض آنها، سایر کشورها برای فعالیت، بستر مناسب‌تری دارند.علاوه بر لزوم توجه به محتوای پیش‌فرض‌ها، باید نکته‌ی مهم دیگری را نیز در نظر داشته باشیم؛ فارغ از اینکه چگونه تصمیم می‌گیریم، همه‌ی ما می‌خواهیم تصمیمات درستی بگیریم.علی‌رغم حجم وسیعی از اطلاعات که جمع‌آوری می‌کنیم، ممکن است تصمیمات نادرستی اتخاذ کنیم. گاهی اثر این تصمیمات زیان‌بار، کم است و گاهی می‌تواند فاجعه‌بار باشد. زیرا ما بر اساس یک درک شهودی از جهان اطراف، تصمیم می‌گیریم که ممکن است نادرست باشد.نکته‌ی جالب اینجاست که؛ اگر خروجی کار ما قابل قبول باشد، می‌پذیریم که تصمیم ما درست بوده است و برعکس؛ اگر کار به خوبی پیش نرود، دائماً فکر می‌کنیم که تصمیم اشتباه گرفته‌ایم. تمام راه‌کارهایی که اتخاذ می‌کنیم، هر دوره‌ای از فعالیت را که برنامه‌ریزی می‌کنیم، و هر نتیجه‌ای را که آرزو داریم، همه با یک «تصمیم» شروع می‌شوند. ساختمان تازه‌تأسیسی را در نظر بگیرید؛ برای نصب درهای این ساختمان، شما می‌توانید درها را از قبل با توجه به ابعاد چارچوب، طراحی کنید و سپس هر در را در محل خود نصب نمایید. در روش دیگر، درها را با پیش‌‌فرض اولیه بسازید و سپس آن‌قدر آنها را دستکاری کنید تا در چارچوب خود قرار گیرند. در روش اول، شما موفقیت طولانی‌مدت و پایدار خواهید داشت، ولی در روش دوم چنین نیست. این مثال ساده، تفاوت نفوذ در پیروان را به سادگی بیان می‌کند؛شما الهام‌بخش دیگران هستید یا با دستکاری ذهنی، آنها را اداره می‌کنید؟<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت ششماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Thu, 06 Feb 2020 15:16:54 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%DB%8C%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D9%BE%D9%86%D8%AC%D9%85-f882mthyjmzh وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترآینده‌ی جهان با طراحی ذات انسان دگرگون می‌شود...این بحث را با حکایت زیبایی آغاز می‌کنیم:روزی عقربی در پی یافتن غذا قصد داشت از رودخانه‌ای عبور کند. او مجبور بود از قورباغه‌ای کمک بگیرد، بر پشت او سوار شود و از رود بگذرد. از این رو از قورباغه کمک خواست. قورباغه که با طبیعت قهار و کشنده‌ی عقرب آشنا بود، درخواست او را نپذیرفت. اما عقرب باز هم اصرارکرد و قول داد که نیش نخواهد زد. بالاخره، قورباغه‌ی نگون‌بخت، بنا به قول عقرب، درخواست او را پذیرفت و عقرب را بر پشت خود نشاند و به میان آب رفت. در نیمه‌ی راه و در میان رود، ناگهان سوزش کشنده‌ای از نیش عقرب بر پشت خود احساس کرد. رو به عقرب کرد و گفت: تو قولی دادی و عمل نکردی. و عقرب پاسخ داد: نیش عقرب نه از ره کین است؛ اقتضای طبیعتش این است!و بعد؛ هر دو غرق شدند.شما در مورد انسان چگونه می‌اندیشید؟ آیا انسان، همچون عقرب، اسیر غرایز است و راهی جز بندگی آن ندارد؟ آیا ذات انسانی از پیش نوشته شده و غیر قابل تغییر است؟پاسخ شما به پرسش‌های مطرح شده، احتمالاً منفی است.تا اینجا دیدیم که طبیعت انسان به‌گونه‌ای است که توانایی تحول ذات و رفتار خود را دارد. چنانکه در طی تاریخ، بشر همواره جوامعی را تشکیل داده و با ایده‌های خود به آن شکل و جهت بخشیده است. به عبارت بهتر؛ ذات انسان‌ها در هر جامعه‌ای، محصول طراحی ایده‌پردازان آن جامعه بوده است. به همین ترتیب در سازمان‌ها نیز همواره شاهد تعامل افراد با نوع کار و محل کارشان هستیم. پس طبیعت کار خوب می‌تواند رفتار خوب انسانی را در کارکنان شکل ببخشد. از سوی دیگر با تمرکز بیش از حد روی بهره‌وری، نباید به معنای کار آسیب زد؛ زیرا ذات انسان‌ها آسیب می‌بیند و در نهایت منجر به نارضایتی و کاهش کارایی کارکنان در بلندمدت خواهد شد.پس؛ یک فرد فرصت‌آفرین باید بداند و آگاه باشد به واسطه‌ی ایده‌ای که خلق می‌کند، رفتاری در خود و دیگران می‌آفریند که نسبت به آن مسئول است. یکی از مدیران شرکت تویوتا به زیبایی در این‌باره عنوان می‌کند که: «ما مسئول زمان، وقت و عمر کارکنانمان هستیم». پس بنا بر مسئولیت‌پذیری باید به بهترین وجه ممکن کار را طراحی کند و در همین رابطه، آزادی عمل مناسبی به کارکنان اعطا نماید تا آنها توانایی انتخاب شیوه‌ی انجام کار را داشته باشند. و اصطلاحاً کار خود را شخصی‌سازی کنند. بدین ترتیب؛ کارکنان، روح کار خود را پیدا می‌کنند، از انجام کار لذت می‌برند و این رضایت و تعهد، سبب افزایش کارآیی و سود سازمان می‌شود.بهترین زمان فرصت‌آفرینی، امروز است. باید چرخه‌ی معیوب فرصت‌طلبی را - که جامعه‌مان را به شدت گرفتار کرده - متوقف کنیم.اهداف صرفاً و صرفاً مادی را - که منجر به تولید رفتار دلالی در افراد می‌شود - تغییر دهیم. باید ذات انسان‌ها را بر اساس ارزش‌های اخلاقی در کسب‌و‌کار طراحی کنیم تا در آینده‌ی کار، رفتارهای سخیف قانون‌گریزی، دلالی، کلاهبرداری و... با رفتارهای والا و ارزشمند، جایگزین شود.در اینجا، اساسی‌ترین پرسش مطرح می‌شود؛ از کجا آغاز کنیم؟در فصل بعد خواهیم دید که «نقطه‌ی شروع فرصت‌آفرینی» کجاست...<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت پنجم و فصل اول از چهار فصل فرصت‌آفرینیاین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Tue, 04 Feb 2020 00:41:41 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%DB%8C%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1%D9%85-qq0m42e3np8b وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترفن‌آوری ایده‌هااین مبحث فوق‌العاده را با ذکر یک مثال شروع می‌کنیم؛فرض کنید می‌خواهیم در میان یک محوطه‌ی چمن، راهی برای گذر عابران پیاده بسازیم. در قدم نخست باید مسیر مورد نظر را انتخاب کنیم. این کار را می‌توان با دو شیوه‌ی کاملاً متفاوت انجام داد؛روش اول؛ ما بر اساس تئوری (Theory) خودمان، کوتاه‌ترین مسیر را به‌عنوان مناسب‌ترین مسیر انتخاب کنیم و راه عبور را بسازیم. در روش دوم با نصب دوربین‌هایی در اطراف محوطه، ابتدا مسیرهای انتخابی مردم را بررسی می‌کنیم و سپس مسیری را برمی‌گزینیم که بیشترین تردد در آن صورت گرفته است و بر اساس داده‌هایی (Data) که از عابران جمع‌آوری کرده‌ایم، راه را می‌سازیم.به نظر می‌رسد با توجه به انتخاب مردم در روش دوم، اگر راه را به روش اول بسازیم، مردم آن را دوست ندارند و از آن استفاده نخواهند کرد. اما در کمال شگفتی، مردم از همین مسیر تردد می‌کنند، هر چند که با انتخاب اولیه‌ی آنها تفاوت داشته باشد!بدین ترتیب ایده‌ی اصلی «بری شوارتز» در کتاب «چرا ما کار می‌کنیم؟» با عنوان «فن‌آوری ایده»، مطرح می‌شود؛ ایده‌ها قدرتمندند و می‌توانند ذات انسان‌ها را طراحی کنند. بنابراین «فن‌آوری ایده»، به استفاده از اعتقادات و حقایقی که باور داریم در جهت ایجاد یک رفتار اطلاق می‌شود. از این رو؛ باور و اعتقاد درونی ما از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است و در تصمیم‌سازی و به دنبال آن، حصول نتیجه‌ی مطلوب، تأثیر قابل توجهی دارد. پس باید بدانیم؛ آنچه در باور ماست، بیشترین و عمیق‌ترین تأثیر را در نحوه‌ی کار، محیط کار و سایر اجزاء وابسته به آن دارد؛ به نحوی که ما محیط و دیگران را مطابق با باورمان تغییر می‌دهیم.در اینجا یک پرسش مطرح می‌شود و آن چگونگی ارتباط بین تئوری و اطلاعات است.در علوم طبیعی، تئوری‌ها بر اساس داده‌هایی تدوین می‌شوند که از پدیده‌های واقعی نشأت می‌گیرند. در این علوم، تمایز بین اکتشاف و اختراع کاملاً مشهود است. به‌طوری که اکتشاف؛ شناخت و توصیف پدیده‌های طبیعی را بیان می‌کند و ابداع یا اختراع؛ به تغییر یا ترکیب این پدیده‌ها در راستای تحقق پدیده‌ای جدید اطلاق می‌شود. اما در علوم اجتماعی با وضعیت پیچیده‌تری مواجه هستیم! در اینجا تئوری می‌تواند داده را تقویت کند و برعکس. به همین دلیل، تمایز قائل شدن بین اکتشاف و ابداع بسیار دشوار می‌شود. ذکر چند مثال به روشن شدن این مفاهیم کمک می‌کند؛ به واسطه‌ی کشف انرژی هسته‌ای، بشر ابداعاتی همچون بمب هسته‌ای، نیروگاه‌های تولید برق هسته‌ای، پرتو درمانی و... را به دنیا ارائه داده است. در ابداعی دیگر، پس از کشف ژن‌ها، اختراعات ژنتیکی بسیاری در زمینه‌ی بهبود وضعیت سلامت در حال و آینده‌ی بشر صورت گرفت. همچنین کشف سلول‌های خونی، منجر به ابداع آنتی‌بیوتیک‌ها شد که نقش مهم و غیر قابل انکاری در علم پزشکی داشته است.با توجه به ابداعات بشر تاکنون، برخی از آنها غیر اخلاقی و فاجعه‌بار و برخی دیگر کاملاً انسانی و سازنده بوده‌اند و این نتیجه، تأثیری بر روی برداشت یا رفتار پدیده‌ی کشف‌شده نداشته است. حال آنکه در علوم اجتماعی شاهد روند دیگری هستیم. روان انسان که به نظر می‌رسد یک پدیده‌ی کشف‌شدنی باشد، اختراعی از تئوری‌ها و داده‌های محیطی است. ما ایده‌ها را می‌سازیم، ایده‌ها، ما و رفتار ما را می‌سازند.ایده‌ها اهمیت دارند چون جهان ما را می‌سازند. رابطه‌ی انسان و ایده‌های پیرامونش همانند یک ماهی‌ست که در آب زندگی می‌کند و از وجود آب در اطرافش بی‌خبر است! در واقع؛ ما در اقیانوسی از ایده‌ها زندگی می‌کنیم و از آنها تنفس می‌کنیم. قدرت ایده‌ها در توانایی تغییر ماست. ایده‌ها ما را طراحی می‌کنند تا ما را به آنچه می‌خواهند تبدیل کنند.در همین راستا؛ ما با ایجاد یک کسب‌وکار جدید، یک ایده‌ی جدید را به دیگران معرفی می‌کنیم که این ایده می‌تواند به واسطه‌ی طراحی ذات انسان، سبک زندگی او را متحول کند. نمونه‌ی بارز این تحول، ورود تلفن همراه به صحنه‌ی زندگی انسان‌هاست. این اختراع، چنان سبک زندگی را بازآفرینی کرد که تصور زندگی بدون این ابداع، برای برخی غیرممکن است. سایر ابداعات بشری مانند هواپیما، اینترنت و... نیز نه تنها دنیا را متحول کردند، بلکه ذات و رفتار انسانی را نیز از نو طراحی نمودند.بنابراین؛ ایده‌ها مهم هستند چون ذات و رفتار مردم را شکل می‌دهند. اگر ایده‌ای سالم، مثبت و سازنده باشد، در راستای بهبود رفتار جامعه است و در صورتی که ناسالم، منفی و غیر سازنده باشد، رفتار مردم را تخریب می‌کند.فرصت‌آفرینان، این ابزار را به خوبی می‌شناسند و به درستی به کار می‌گیرند. نمونه‌ی زیبای قابل ذکر، استارتاپی است که با بهره‌گیری از توجه و دقت بسیار زیاد افراد مبتلا به اوتیسم از یک سو و نیاز مبرم برخی سازمان‌ها یا کارخانجات برای کنترل دقیق کالاها یا خدمات از سوی دیگر، این افراد را در قسمت کنترل کیفیت به کار می‌گیرد. و به واسطه‌ی این ایده‌ی خلاقانه، احساس مفید بودن را در این افراد خلق می‌کند.بنابراین؛ قوی‌ترین ابزار در خلق فرصت برای خود و دیگران، ایده‌ای است که در دست داریم؛ که می‌تواند بنا بر ایجاد تحول در جهان داشته باشد یا تنها به کسب درآمد اکتفا کند.در این رابطه، دو چالش اساسی وجود دارد؛ اول اینکه؛ ایده‌ها قابل دیدن نیستند، بنابراین پذیرش آنها کار مشکلی است.دوم؛ برخلاف محصولات معیوب که توسط مردم دور انداخته می‌شوند، ایده‌های غلط نمی‌میرند و تا زمانی که مردم به آن اعتقاد داشته باشند، باقی می‌مانند و قوی و قوی‌تر می‌شوند. جالب اینجاست که همین بقاء و اعتقاد دیگران، سبب درست جلوه کردن ایده‌های نادرست است!در ایده‌ی «مارکسیسم» روند فوق کاملاً مشهود است. مارکس در کودکی آسیب‌های زیادی از فقر دیده بود و مقصرین اصلی این رنج را ثروتمندان جامعه می‌دانست. و این همان داده‌ی غلطی بود که او به‌عنوان مبنای تئوری معروف خود استفاده کرد و به این ترتیب یک تئوری نادرست ساخت. اگر مردم این تئوری را نمی‌پذیرفتند، قطعاً شکست می‌خورد و هرگز شاهد این‌همه آسیب اجتماعی نبودیم. اما بر خلاف انتظار، مردم این ایده‌ی غلط را باور کردند، زیرا یک درد مشترک را بیان می‌کرد. پس از باور و پذیرش عمومی این ایده، همگان بر طبق این ایده‌ی نادرست، ذات خود را شکل دادند و با این تغییر رفتار در راستای پشتیبانی از یک ایده‌ی غلط، کمک کردند تا به‌عنوان یک تئوری درست شناخته شود. در واقع؛ مردم با ادامه‌ی باور خود، داده‌ی درست به این تئوری می‌دادند که سبب تقویت و قدرت بیشتر این ایده‌ی نادرست می‌شد!مثال دیگر در این مورد، تئوری مشهور «آدام اسمیت» است که پس از یکصد سال در آزمایش‌های «اسکینر» تأیید شد؛ چرا که مردم این ایده را پذیرفته بودند و بر اساس همین پذیرش، در گذر یک قرن، رفتارهای خود را در طی سالها، بازآفرینی کرده بودند. بنابراین داده‌های درستی را به تحقیقات «اسکینر» ارائه دادند و این تئوری تأیید شد.به‌عنوان مثال بارز تئوری‌های نادرست، ایدئولوژی نژادپرستانه «آدولف هیتلر» مطرح می‌شود.این ایده‌ی نادرست، علی‌رغم فجایع عظیم انسانی، طرفداران فراوانی داشت.به سادگی می‌بینیم که یک ایده‌ی بد، همیشه شکست نمی‌خورد!نحوه‌ی تأثیرگذاری ایده‌ها بر رفتار مردم از سه مکانیسم اساسی پیروی می‌کند؛اولین مکانیسم، به بررسی چگونگی باورها و تفکرات فرد راجع‌به خودش می‌پردازد. انسان عموماً در تحلیل خود، دو رویکرد متفاوت دارد؛یا همانند یک «قاضی» بر پایه‌ی تمامی حقایق موجود و به دور از هرگونه پیش‌داوری، این قضاوت را انجام می‌دهد و یا مثل یک «وکیل» با توجه به نتیجه‌ی مطلوبِ مد نظر، تمام شواهد و حقایق را به‌گونه‌ای می‌چیند تا به آن نتیجه برسد و همواره از مطلوبِ خود دفاع می‌کند. نکته اینجاست که بیشتر انسان‌ها در تحلیل خود از سبک تفکر «وکیل» پیروی می‌کنند. هنگامی که ما ایده‌ای را باور می‌کنیم، از آن دفاع می‌کنیم. چرا که خود را قسمتی از آن ایده می‌دانیم و ایده را قسمتی از خود؛ بنابراین با دفاع از ایده، در اصل از خودمان دفاع می‌کنیم! مثلاً در بازاریابی و فروش؛ هدف اصلی، فروش یک حس خوب به خریدار است.ما با خرید یک حس خوب در مورد کالا یا خدمت، خود و دیگران را متقاعد خواهیم ساخت که خرید خوبی داشته‌ایم. همچنین اگر کسی به خرید ما انتقاد کند، آن را توهین به خودمان می‌بینیم و مانند یک «وکیل» از این خرید دفاع می‌کنیم! در واقع؛ با دفاع از این خرید از خودمان دفاع می‌کنیم. و این دقیقاً همان مکانیسمی است که بر طبق آن، مردم یک ایده‌ی بد را می‌پذیرند و به دلیل واقع‌گرایی منفی، به بقاء و رشد این ایده‌ی نادرست کمک می‌کنند.در مکانیسم دوم، نحوه‌ی دید و ذهنیت دیگران نسبت به ما و تأثیر آن را بررسی می‌کنیم.در واقع؛ چگونگی ذهنیت دیگران درباره‌ی ما می‌تواند تأثیر عمیقی بر ذات و رفتار ما بر جای بگذارد. برای روشن شدن موضوع، مدارسی را در نظر بگیرید که در راستای نُخبه‌پروری و افزایش بهره‌وری آموزشی، دانش‌آموزان درس‌خوان را از دانش آموزانی که کمتر درس می‌خوانند، جدا می‌کنند. با این اشتباه، به دانش‌آموزان گروه دوم این پیام را می‌دهند که؛ از نظر ما شما به اندازه‌ی کافی خوب، باهوش و ساعی نیستید! این عمل منجر به دو پیامد رفتاری عمده خواهد شد؛نخست، تغییر رفتار این دانش‌آموزان نسبت به خودشان و دوم، تغییر رفتار آموزگاران با این گروه! بدین ترتیب؛ این دانش‌آموزان باور خواهند کرد و می‌پذیرند که خوب، باهوش و ساعی نیستند. پس انگیزه‌ای برای تلاش بیشتر نمی‌بینند و بالطبع هرگز طعم شیرین موفقیت را نخواهند چشید و گاهی حتی ممکن است به تباهی تن بدهند.بنابراین تئوری‌پرداز این جنایت نابخشودنی، به واسطه‌ی دریافت یک نتیجه‌ی مطابق انتظار، مدعی ارائه‌ی یک تئوری درست است، اما این درست نیست!و در نهایت، سومین مکانیسم؛ بررسی تأثیر متقابل محیط و ذات انسانی بر یکدیگر است. همان‌طور که محیط می‌تواند ذات و رفتار ما را تغییر دهد، باور ما نیز بر تغییر محیط ما اثرگذار است.STANFORD UNIVERSITY این مکانیسم با آزمایشی (Stanford Prison Experiment) توسط «فیلیپ زیمباردو» در دانشگاه «استنفورد» مورد بررسی قرار گرفت. در این آزمایش، تعدادی از دانشجویان که شایستگی اخلاقی آنها از قبل بررسی و تأیید شده بود، در یک زندان به‌عنوان زندانبان و با اعطای اختیار تام در اِعمال ضرب و شتم و خشونت به کار گماشته شدند. بر خلاف انتظار، محیط زندان و نوع شغل، آنچنان رفتار این دانشجویان را تغییر داد که این آزمایش به دلیل نقض اخلاقیات متوقف شد.بنابراین لازم است دلیل رفتارها را بشناسیم تا با تشخیص منشأ این رفتار در درون خود، در محیط و یا در ذهنیت دیگران، آن را تحلیل کنیم و در صدد تغییر مثبت این رفتار برآییم. مثال ملموس این مفهوم، تغییر ذهنیت انسان‌ها نسبت به پدیده‌ی طبیعی باران و بروز رفتارهای متفاوت به واسطه‌ی این ذهنیت، در طول تاریخ است؛ روزگاری عدم بارش باران، نشانه‌ی قهر خدایان بود. مردم به واسطه‌ی این تصور، رفتار خاصی از خود بروز می‌دادند؛ دست به دعا برمی‌داشتند و برای خشنودی خدایان، قربانی می‌کردند. حال آنکه با پیشرفت علم، انسان امروزی که دلیل درست این پدیده را می‌شناسد، رفتار دیگری را برمی‌گزیند. انسان امروز با بارور ساختن ابرها، بارش را میسر می‌کند و از نعمت باران بهره می‌برد. از آنجا که بیشتر رفتارهای ما در عکس‌العمل نسبت به دیگران ساخته می‌شود، گاهی عکس‌العمل ما به یک عمل، می‌تواند منجر به تغییر رفتار ما شود. دانستن این تکنیک برای فرصت‌آفرین، حیاتی است. او به جای واکنش به اعمال دیگران، باید یک عمل را خلق کند. و این عمل باید سازنده و اخلاقی باشد تا این چرخه به سمت سازندگی و اثرگذاری مثبت در دیگران و جامعه پیش رود.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت چهارماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Mon, 03 Feb 2020 00:57:44 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%DB%8C%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%B3%D9%88%D9%85-dadlikvoqfgy وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترتبدیل چرخه‌ی معیوب به چرخه‌ی مفیدیکی از دام‌هایی که برخی سازمان‌ها در آن گرفتار می‌شوند، قرار گرفتن در یک چرخه‌ی معیوب است. عموماً سازمان‌هایی که مشکل پیدا می‌کنند و درآمدشان کاهش می‌یابد، شروع به کم کردن سهم هزینه‌ی کارکنان می‌کنند. به‌عنوان مثال؛ از آموزش یا تفریح کارکنان چشم‌پوشی می‌کنند.بدین ترتیب؛ با به وجود آوردن کارکنان ناراضی، کارآیی در سازمان و به دنبال آن درآمد سازمان را کمتر و کمتر می‌کنند. سازمان در این چرخه‌ی معیوب همچون فرد تشنه‌ای عمل می‌کند که برای رفع تشنگی، محلول آب و نمک می‌نوشد و مدام تشنه و تشنه‌تر می‌شود. حال آنکه سازمان‌ها در این شرایط، لازم است به جای کاهش، هزینه‌های کارکنان را افزایش دهند و با ایجاد یک محیط فرصت‌آفرین، کارآیی و به تبع آن، درآمد سازمان را افزایش دهند تا از این دام رهایی یابند. چگونه یک کار خوب، بد پیش می‌رود؟!یکی دیگر از معضلاتی که علاوه بر سازمان‌ها در جامعه نیز مشاهده می‌شود، نتیجه‌گیری نادرست از انجام یک کار درست و منطقی است. به عبارت بهتر؛ پس از انجام کار درست، به نتایج غیر قابل انتظار و حتی معکوس می‌رسیم!دلیل این معضل، برتری دادن قوانین و انگیزه‌های مادی بر جامعیت (Integrity) کار است. با استفاده از چند مثال، به توصیف روشن این مفهوم می‌پردازیم. همه‌ی ما با واژه‌ی «سربازی» یا به اصطلاح «اجباری» آشنایی داریم. بارها و بارها جوانانی را دیده‌ایم که از رفتن به سربازی امتناع می‌ورزند و یا با نارضایتی به این کار تن می‌دهند. دلیل آن روشن است؛ زیرا که این افراد مجبورند در حدود دو سال از بهترین دوره‌ی عمرشان را تحت قوانین خشک نظامی، نظارت‌های سخت‌گیرانه و در یک ساختار سراسر وظیفه‌ای کار کنند. با توجه به آنچه پیش‌تر اشاره شد؛ بسیاری از جوانان، معنایی در این کار نمی‌بینند. پس رضایت و اشتیاقی هم به انجام آن نخواهند داشت، لذا دائماً از آن گریزانند!حال فرض کنید که از همین افراد بخواهیم به صورت داوطلبانه و انتخابی به کشور و مردم خدمت کنند و در راستای خدمت‌رسانی، یک‌سری کارهای بامعنا به آنها پیشنهاد بدهیم. کارهایی از قبیل؛ فعالیت‌های فرهنگی، خیریه، حفظ محیط زیست و.... طبق تئوری انتخاب (Choice Theory)؛ افراد، بنا بر نیازهای درونی خود، خواسته‌هایی دارند که برای رسیدن به آنها کار یا رفتار مورد نظرشان را انتخاب می‌کنند و قطعاً با تعهد و اخلاص و به بهترین شکل ممکن که همان مفهوم جامعیت است به انجام می‌رسانند.برای مثال؛ داوطلبین اجرای نمایش شاد برای کودکان سرطانی! خواهیم دید که خیل عظیمی از جوانان، مشتاقانه در این کار مشارکت می‌کنند و آن را تمام و کمال و به نحو احسن (جامعیت) انجام می‌دهند؛ چرا که می‌توانند در این کار، معنایی بیابند.کاملاً مشهود است که با تغییر انگیزه، می‌توان رفتار انسان‌ها را متحول کرد. چنانکه در زمان جنگ تحمیلی، نمونه‌های خارق‌العاده‌ای از رشادت، فداکاری، ایثار و تلاش سرشار از تعهد را در رزمندگان ایران‌زمین شاهد بوده‌ایم و دیده‌ایم که چگونه بدون هیچ چشم‌داشت مادی و صرفاً به واسطه‌ی معنای والای فرهنگ شهادت، جان خود را در طبق اخلاص نهادند.بیایید با اِعمال تغییراتی در این فرآیند، از زاویه‌ای دیگر به آن نگاه کنیم؛فرض کنید که این افراد، صرفاً بنا به انگیزه‌های مادی به صحنه نبرد می‌رفتند!در این صورت می‌دیدیم که میزان فعالیتشان را با میزان منافع مادی که عایدشان می‌شد تنظیم می‌کردند و قطعاً صفحات زرینی که از عشق، ایثار، فداکاری، خلوص نیت و مهر این عزیزان در طی هشت سال ورق خورد، هرگز اتفاق نمی‌افتاد.در مثال دیگر، یک آموزشگاه موسیقی در تهران را بررسی می‌کنیم؛ لازم است که تمامی هنرجویان، رأس ساعت مقرر در کلاس حضور داشته باشند تا علاوه بر حفظ نظم - که امری بدیهی در یادگیری موسیقی است - از اتلاف وقت مربی و تضییع حق سایر افراد گروه جلوگیری شود. در اغلب موارد، تنها تعداد کمی از هنرجویان، غیبت یا تأخیر داشتند. مدیریت مجموعه، جهت جلوگیری از بی‌نظمیِ همین نفرات اندک، یک جریمه‌ی نقدی وضع کرد. انتظار می‌رفت که تعداد این غیبت‌ها کمتر شود اما بر خلاف انتظار، افراد منظم هم شروع به بی‌نظمی کردند! چرا این اتفاق افتاد؟!دلیل آن کاملاً بدیهی است؛ با وضع جریمه‌ی مادی، افراد، بی‌نظمی می‌کنند و معتقدند که هزینه‌ی این بی‌نظمی را می‌پردازند. به عبارت دیگر؛ جواز این کار را دریافت کرده‌اند!در این میان، افرادی که تا پیش از این از اتلاف وقت مربی و تضییع حق هم‌گروهی‌های خود احساس گناه می‌کردند و این کار را ضد ارزش می‌دانستد، حالا با پرداخت جریمه‌ی مادی، در واقع هزینه‌ی بی‌انضباطی خود را می‌پرداختند و میزان بی‌نظمی در آموزشگاه به سرعت بالا رفت.در مثال دیگری در همین زمینه، می‌توان به مورد آشنای جریمه‌های رانندگی اشاره کرد. اگر افراد بدانند که تخلف می‌کنند و بهای آن را می‌پردازند، قطعاً روند تخلفات، افزایشی خواهد بود؛ چرا که یک پشتیبان قوی با عنوان جریمه‌ی رانندگی را با خود به همراه دارند.حالا فرض کنید برای کار رانندگی، انگیزه‌های غیر مادی قرار دهیم. به این ترتیب، رانندگان قانونمند را به‌عنوان افرادی با فرهنگ، دارای کمالات اخلاقی و برخوردار از صحت و سلامت روان در جامعه معرفی کنیم. و از سوی دیگر؛ افراد متخلف را بی‌فرهنگ، بی‌ارزش و به دور از سلامت روان بدانیم. در همین راستا، مأموران راهنمایی و رانندگی در برخورد با رانندگان خاطی، بهتر است پس از اعلام تخلف و میزان جریمه‌ی نقدی، راجع‌به جرم تضییع حقوق سایر شهروندان به واسطه‌ی این بی‌قانونی، صدمات احتمالی به دیگران و خودِ فرد و خانواده‌ی او و نیز تصور مردم در مورد سطح فرهنگ و میزان صحت روان این شخص، به او توضیحاتی ارائه کنند. در مواردی ممکن است راننده‌ی متخلف نیاز به مشاوره‌های روان‌درمانی داشته باشد که این امر نیز می‌تواند توسط مأمور راهنمایی و رانندگی به رانندگان متخلف ابلاغ شود. با چنین رویکردی، افراد با دقت بیشتری کار خود را انجام می‌دهند، چرا که پذیرش جرائم غیر مادی عنوان‌شده، مطلوب هیچ‌کس نیست. و به تبع آن، حوادث و صدمات رانندگی کاهش چشمگیری خواهد داشت. در حالی که با وضع جرائم صرفاً مادی، متخلفین بعد از تخلف و عدم پرداخت جریمه‌ی نقدی، احساس رضایت، خوش‌شانسی و برنده بودن را تجربه می‌کنند. به علاوه، به مردم پیام می‌دهیم که فقط ثروتمندان می‌توانند خلاف کنند، چون توانایی پرداخت هزینه‌ی آن را دارند و فقرا بهتر است به دلیل عدم تمکن مالی خلاف نکنند! در واقع لازم است به جای اعلام قیمت روزانه‌ی جرائم نقدی، معنای رانندگی قانونمند و مفهوم زشت تخلف به عموم اقشار جامعه شناسانده شود.تا اینجا دیدیم که نظام پاداش و جزای مادی، تأثیر چندانی بر رفتارهای انسان ندارد اما با اصرار بر این انگیزه‌های مادی، به‌طور ناخودآگاه، ذات انسان‌ها را تغییر می‌دهیم و افرادی خواهیم ساخت که دائماً به دنبال کلاهبرداری و دور زدن قوانین هستند. نمونه‌ی بارز قابل ذکر، پرداخت مالیات است و می‌بینیم که مؤدیان مالیاتی همواره در صدد یافتن راهی برای عدم پرداخت یا کم کردن مالیات هستند. دلیل بسیار ساده‌ای پشت این موضوع وجود دارد؛ دولت باید فرهنگ مالیات را به مردم معرفی می‌کرد. در این صورت مردم می‌پذیرفتند و باور می‌کردند که با پرداخت مالیات، محیط مساعدتری برای زندگی آنها و فرزندانشان پدید خواهد آمد. و به این ترتیب؛ شهروندان با اشتیاق، مالیات خود را خواهند پرداخت.دانشمند علوم اجتماعی «ویلیام سالیوان» نمونه‌های بارزی از این مفهوم را در کتاب خود با عنوان «کار و جامعیت» آورده است.ویلیام در این کتاب چنین استدلال می‌کند: «ما به سادگی تصور می‌کنیم که می‌توانیم با حذف جامعیت کار و جایگزینی آن با انگیزه‌های مادی و بهره‌مندی از قوانین کاربردی به اهداف سازمانی خود دست یابیم، اما نمی‌توانیم! بلکه این جامعیت و معنای کار است که الهام‌بخش مردم در خوب انجام دادن کارهاست؛ زیرا آنها خودشان می‌خواهند که کارشان را درست انجام دهند». بنابراین باید بدانیم که جامعیت کار، هیچ جایگزینی ندارد. کما اینکه افرادی همچون «آدام اسمیت»، جامعیت را با پاداش‌های مادی، جایگزین و با تغییر طبیعت ذات انسانی، آن را تهی کردند.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت سوماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Fri, 31 Jan 2020 18:00:52 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%DB%8C%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%AF%D9%88%D9%85-vzfzujuw4izh وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتروقتی کار خوب است... شواهد ارائه‌شده، مبنی بر درصد پایین رضایت‌مندی در بین کارکنان، طرح یک «چرا» ضروری به نظر می‌رسد؛چرا بیشتر کارکنان در کشورهای مختلف جهان از کار خود راضی نیستند؟ در پاسخ به این پرسش، دو رویکرد مختلف در ذهن تداعی می‌شود: نخست اینکه؛ بپذیریم و باور کنیم که تنها انواع خاص و محدودی از مشاغل وجود دارند که به کارکنان اجازه می‌دهند تا در کارشان معنا، تعهد، اختیار، استقلال و فرصت یادگیری و رشد پیدا کنند. از این نگاه، کار خوب در حوزه‌های معدودی میان وکلا، پزشکان متخصص، بانکداران، تولیدکنندگان حرفه‌ای و مطرح نرم‌افزار، مدیران ارشد اجرایی و مواردی از این دست وجود دارد. و برای کارکنان شاغل در سایر حوزه‌ها، تنها مفهوم کار در قالب دریافت چک حقوق معنا می‌یابد.دوم اینکه؛ ما به مردم نگرش دیگری ارائه می‌دهیم که بر این اساس، سایر مشاغل نیز تا حدودی پتانسیل ایجاد رضایت شغلی را دارند. زیرا ما به کارکنان پول پرداخت می‌کنیم و آنها در ازای کار بیشتر، درآمد بیشتری خواهند داشت و به دنبال آن از امکانات مادی بیشتری برخوردار می‌شوند. به عبارت بهتر؛ نارضایتی از کار، بهایی دارد که آن بها، بهره‌مندی از طیف گسترده‌ی رفاه مادی است. در تأیید این رویکرد، «آدام اسمیت»، مثال کارخانه‌ی خود - که در کار تولید انبوه میخ بود - را بیان می‌کند. در این کارخانه، 12 کارگر مرد به‌صورت تمام‌وقت و با روش خط تولیدی کار می‌کردند.در روش خط تولید، با خُرد کردن کار به قسمت‌های بسیار ساده (WBS: Work Break Down Structure)، بهره‌وری و راندمان را به‌طور چشمگیری افزایش می‌دهند و در عوض یک‌سری فعالیت‌های خُرد بی‌معنا، تولید می‌شود! کار یک کارگر در این کارخانه را در نظر بگیرید؛ او باید برای 30 سال، هر روز از صبح تا غروب، کار یکنواخت و بی‌معنای بُریدن مفتول‌های فلزی را انجام دهد. این کارگر علی‌رغم دریافت مستمر حقوق مادی خود، رضایتی در کار نمی‌یابد و تنها دلیل ادامه‌ی کار هم صرفاً انگیزه‌ی مادی‌ست.بنابراین کارگر خط تولیدی با وجود نارضایتی باز هم به کار خود ادامه می‌دهد اما هرگز این کار را به فرزندانش توصیه نمی‌کند، چرا که معنایی در این کار نیافته است.هرچند دو پاسخ بالا، پذیرفتنی به نظر می‌رسد، ولی هر دو نادرست است!در واقع؛ نه تنها طبیعت کار، موجب رضایت شغلی نمی‌شود بلکه دریافت پاداش‌های مادی نیز ما را راضی نمی‌کند. این طبیعت انسان است که این رضایت را خلق می‌کند. در ادامه؛ با بررسی و تحلیل نمونه‌هایی از مشاغل در سطوح مختلف جامعه، در پی اثبات درستی این پاسخ گام برمی‌داریم.اولین و بی‌شک تأثیرگذارترین نمونه‌ی رضایت کامل شغلی را می‌توان در داوطلبان خدمت در اماکن مقدس و زیارتی دید. در چنین محیط‌هایی، به دور از قوانین دست و پاگیر اداری و ساختار وظیفه‌ای، داوطلبان در امر خدمت‌رسانی به زائران، شگفتی می‌آفرینند.حرم‌های زیارتی در ایران، تصویر روشنی از این حضور را به نمایش می‌گذارد؛ خادمین حرم، کار نظافت، برقراری نظم، کفش‌داری و سایر خدمات رفاهی را با عشق وصف‌ناپذیری انجام می‌دهند و باور دارند که این کار، ارزشمند است. بدین وسیله در سایه‌ی اعتقاداتشان، یک معنای ارزشی در کار یافته‌اند که موجب انجام متعهدانه و بی‌نقص کارشان می‌شود.خلق این تعهد عمیق کاری از درون با باورها و اعتقادات افراد آغاز می‌شود و شکل می‌گیرد و از بیرون با بهره‌گیری از استقلال و اختیار در نحوه‌ی انجام کار، تجلی می‌یابد.این اختیار و استقلال در انجام کار به داوطلبان خدمت اجازه می‌دهد تا در راستای خدمت‌رسانی و تأمین رفاه زائران، ساختار و وظایف شغلی خود را تعیین کنند.به عبارت بهتر؛ برای ساخت یک محیط مساعد برای فرصت‌آفرینی لازم است افراد، درجه‌ای از آزادی و اختیار در نحوه‌ی انجام کار داشته باشند تا بتوانند بهترین ارزش ممکن را برای خود، سازمان و جامعه‌شان خلق کنند. نمونه‌ی دیگر؛ حضور بی‌شمار داوطلبان کمک به برگزاری جشنواره‌ها، فعالیت‌های اجتماعی، خیریه‌ها، حفظ و پاکسازی محیط‌زیست، فعالیت‌های بشردوستانه و رویدادهای علمی و فرهنگی است. کنفرانس تداکس‌تهران ۲۰۱۹دلیل این اشتیاق وصف‌ناشدنی، یافتن یک معنای ارزشمند در انجام این فعالیت‌هاست که از نوع کار مستقل است و تنها به معنای موجود در کار بستگی دارد.بنابراین به یک نکته‌ی مهم می‌رسیم؛ اگر می‌خواهیم از کاری که می‌کنیم راضی باشیم، باید برای انجام آن، یک هدف ماورایی و به عبارت بهتر؛ یک معنا بیابیم. از سوی دیگر، اگر می‌خواهیم دیگران از کار کردن با ما و یا در کنار ما احساس رضایت کنند، باید بتوانیم معنای کارمان را به آنها منتقل کنیم. در واقع؛ رهبران سازمان باید بتوانند تصویری از آنچه که باور دارند و می‌خواهند خلق کنند را به کارکنان خود نشان دهند. علاوه بر این؛ کارکنان باید بدانند که به‌عنوان عضوی از بدنه‌ی کار، چه ارزشی را می‌توانند به سازمان و جامعه ارائه دهند و بر این اساس، شرح وظایفشان را خودشان تنظیم کنند. بدین ترتیب، با تعیین وظایف خود، به درست انجام دادن این وظایف نیز متعهد می‌شوند. به عبارت دیگر؛ کارکنان، روح کار خود را کشف می‌کنند.به‌عنوان یک «پیشنهاد راهبردی» به سازمان‌ها توصیه می‌کنیم که در برگه‌ی شرح وظایف شغلی، با توجه به چارچوب کلی کار، تدوین قسمتی از وظایف را بر عهده‌ی کارمند بگذارند. به این ترتیب، افراد می‌توانند در آغاز و یا در حین کار، و در راستای دستیابی به ابزارهای لازم برای انجام بهتر کار، شرح وظایف پیشنهادی خود را بیابند. در نهایت، شرح وظایف خلاقانه‌ای حاصل می‌شود که اهداف سازمان را در سایه‌ی رضایت کارکنان تأمین خواهد کرد.برای روشن‌تر شدن این مفهوم بسیار ظریف، یک چای‌خانه‌ی امروزی یا کافی‌شاپ را در نظر بگیرید. اگر کارکنان با اِعمال کنترل‌های سخت‌گیرانه‌ی مدیریتی، دائماً زیر ذره‌بین قرار داشته باشند، در بهترین حالت، سعی می‌کنند تنها وظایفی را که توسط مدیریت برای آنها تعریف و تدوین شده است، انجام دهند؛‌ فارغ از اینکه رضایت مشتری تأمین می‌شود یا نه! در چنین محیطی، جملات «این کار، وظیفه‌ی من نیست!» یا «فقط همین کار، وظیفه‌ی من بود!» بسیار شنیده می‌شود.حال فرض کنید ساختار و نوع مدیریت را تغییر دهیم؛ به نحوی که کارکنان به واسطه‌ی یافتن معنا و هدف غایی کار خود، باور داشته باشند که باید محیطی آرام و دلپذیر را برای مشتریان فراهم آورند. بنابراین ارائه‌ی خدمت خوب در محیطی سرشار از آرامش را بخشی از شرح وظایف خود می‌دانند و به انجام آن متعهد هستند زیرا خود آنها این وظایف را تدوین کرده‌اند. ذکر این نکته خالی از لطف نیست که در برخی کافی‌شاپ‌ها، به واسطه‌ی رفتار گرم و پر مهر کارکنان، چنان صمیمیتی بین آنها و مشتریان شکل گرفته که مشتریان به هیچ‌وجه حاضر به تغییر انتخاب خود نیستند. بی‌شک این وفاداری و احساس تعلق ستودنی مشتریان، سود سرشاری را برای کافی‌شاپ به ارمغان خواهد آورد.در تمام نمونه‌های بالا، افراد با انگیزه‌های فرا مادی و به دلیل یافتن معنا در کار و بهره‌گیری از استقلال و اختیار، با تعهد کامل کار می‌کنند و در عین رضایتمندی، از انجام کار خود لذت می برند. کار آنها قسمت مهمی از هویتشان را تشکیل می‌دهد و به راحتی رد پاهای حرفه‌ی محبوبشان در سایر فعالیت‌های غیرحرفه‌ای آنها نیز قابل مشاهده است. این افراد، مشتاقانه ادامه‌ی کسب‌و‌کار یا حرفه‌ی خود را به عزیزانشان توصیه می‌کنند؛ چرا که روح این کار با روح آنها عجین شده است.این افراد از حرفه‌ی خود، «ندای درونی» (Calling) دریافت کرده‌اند که در افسانه‌های یونانی با عنوان «تلوس» شناخته می‌شود. آنها بالاترین میزان تعهد در انجام کار را به خود اختصاص داده‌اند.این در حالی‌ست که کم‌ترین سطح تعهد کاری، مربوط به کسانی است که رویکرد وظیفه‌ای در انجام کار دارند و عموماً کلمه‌ی «شغل» (Job) را به کار نسبت می‌دهند. در این نوع نگرش؛ مهم، کسب درآمد در جهت ادامه‌ی زندگی است. به همین سبب، افراد به راحتی پس از دریافت پیشنهاد پول بیشتر، تغییر شغل می‌دهند و با توجه به نارضایتی از شغل خود، دیگران را به این شغل تشویق نمی‌کنند؛ عموماً خشمگین یا بی‌تفاوت هستند و اغلب با نارضایتی در محل کار حاضر می‌شوند. سطح میانه‌ی تعهد افراد نسبت به کار را «حرفه» (Career) می‌نامیم که میزان تعهد کاری از آنچه در «شغل» می‌بینیم بیشتر اما از تعهد موجود در «ندای درونی» حرفه به مراتب کمتر است.«حرفه»، نگاهی بلندمدت به کار دارد. به عبارت بهتر؛ کارمندان به واسطه‌ی داشتن بصیرت و آگاهی در کار، رضایت بیشتری دارند و امیدوارند که در کار خود، پله‌های ترقی را یکی پس از دیگری طی کرده و پیشرفت کنند؛ عموماً با علاقه در محل کار حاضر می‌شوند و از حرفه‌ی خود به خوبی دفاع می‌کنند. به‌طور خلاصه؛ وقتی درباره‎ی «شغل» صحبت می‎کنیم، افراد برای دریافت انگیزه‌های مادی کار می‌کنند، حال آنکه از نگاه حرفه‌ای‌ها، ارتقای «حرفه»، اولویت بالاتری دارد.زیبایی کار کردن، در ندای حرفه‌ای تجلی می‌یابد که افراد به دنبال یافتن معنا و روح زندگی در کارند.میزان تعهدی که افراد با کارشان برقرار می‌کنند به عوامل متعددی همچون شخصیت آنها، نوع ساختار کار، تصور افراد در مورد خودشان، تصور افراد از ذهنیت دیگران راجع‌به آنها و بهره‌مندی از حس‌های مثبتی مانند؛ افتخار، تعلق و... بستگی دارد. لازم به ذکر است که موانعی در برقراری تعهد افراد با کار نیز وجود دارد؛یکی از مؤثرترین موانع این راه، «اولویت دادن به بازده یا راندمان» (Efficiency) است.می‌توانید مثال کارکنان کارخانه‌ی «آدام اسمیت» در خط تولید میخ را به خاطر بیاورید که صرفاً به واسطه‌ی انگیزه‌ی مادی کار می‌کردند و اگر کارخانه‌ی دیگری حقوق بالاتری پیشنهاد می‌داد به سادگی شغل خود را تغییر می‌دادند!دومین مانع مهم و بسیار بازدارنده، «مدیریت جزیی‌نگر» (Micromanagement) است.در این نوع مدیریت که با اِعمال کنترل‌های سخت‌گیرانه همراه است، کارکنان دائماً زیر ذره‌بین هستند و در انتخاب شیوه‌ی انجام کار، کوچکترین اختیاری ندارند؛ خلاقیت وجود ندارد و ادامه‌ی کار، زیر نظر چنین مدیریتی به فرسودگی و استهلاک روحی و جسمی کارکنان منتهی می‌شود. این نوع مدیریت در اصل، دامی‌ست که ممکن است مدیرانِ خودساخته - مدیرانی که اصطلاحاً از نقطه‌ی صفر شروع کرده‌اند - را مورد تهدید قرار دهد.تا اینجا عوامل پشتیبان و موانع فرصت‌آفرینی را - هم برای افراد و هم در سازمان‌ها - بررسی کردیم. اکنون به شرح وظایف و ویژگی‌های انحصاری سازمان‌ها در این راستا می‌پردازیم؛اولین و مهم‌ترین عامل در ایجاد یک محیط فرصت‌آفرین، امنیت است. در فصل‌های بعد به تفصیل به این موضوع خواهیم پرداخت!دومین عامل مؤثر در ایجاد یک محیط فرصت‌آفرین، اعطای اختیار و استقلال به کارکنان در نحوه‌ی انجام کار است. این موضوع را می‌توان با تشکیل تیم‌های خودمدیر و عدم انحصار در تصمیم‌سازی محقق نمود.ویژگی سوم یک محیط فرصت‌آفرین، عدالت است. یک مدیر می‌تواند با اتخاذ روش‌های هدفمند در راستای برقراری عدالت در سازمان، محیط مساعدتری برای کارکنان فراهم آورد. روش‌هایی همچون؛ تقسیم عادلانه سهم سود سازمان بین کارکنان و...خصیصه‌ی چهارم در یک سازمان فرصت‌آفرین، توجه ویژه به رشد و پیشرفت کارکنان است. در این راستا؛ لازم است کارکنان، قبل و در حین کار از آموزش‌های مناسب برخوردار شوند. همچنین با بررسی کارایی افراد می‌توان میزان آموزش را کاهش و یا افزایش داد.آخرین و بارزترین ویژگی سازمان‌های فرصت‌آفرین، تأکید خاص بر مأموریت سازمان است. کارکنان، همواره مأموریت سازمان را مد نظر قرار می‌دهند و در راستای تحقق آن حرکت می‌کنند.انجام تکنیک‌های فوق در سازمان‌ها، نه تنها سبب بالا رفتن حس تعلق، وفاداری و اعتماد کارکنان نسبت به سازمان می‌شود، بلکه عمق تعهد آنان به کار را نیز ارتقاء می‌بخشد. چنین سازمان‌هایی با خلق بستری برای فرصت‌آفرینی به یک رهبر در صنعت خود تبدیل می‌شوند. << قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت دوماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Thu, 30 Jan 2020 11:46:50 +0330 https://virgool.io/oppmakr/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%DB%8C%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%A7%D9%88%D9%84-qezqshegotsc وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترهر روز صبح از خواب بیدار می‌شویم و به جای ماندن در رختخواب و ادامه‌ی یک رؤیای لذت‌بخش، برای رویارویی با یک چالش جدید به محل کار می‌رویم.چرا کار می‌کنیم؟!با طرح این پرسش ساده، به پاسخ‌های بی‌شماری می‌رسیم که نوع ارتباط افراد با «کار» را توصیف می‌کند.لحظه‌ای به پاسخ خود فکر کنید؛ دلیل شما برای کار کردن چیست؟! کسب درآمد، ساختن زندگی بهتر، دستیابی به رفاه بیشتر ، بهره‌مندی از امنیت اجتماعی، تعهد، رشد، ... و یا تغییر جهان؟!مؤسسه‌ی بین‌المللی گالوپ در گزارش سال 2013 میلادی خود، ضمن بررسی بیش از 25 میلیون نفر از کارکنان شاغل در 189 کشور مختلف، نتایج تأمل‌برانگیزی را منتشر کرده است؛تنها 13 درصد کارکنان از رضایت شغلی خوبی برخوردارند و در شغل خود مفید، مثبت و مؤثر عمل می‌کنند.بیش از 63 درصد کارکنان، ناراضی هستند و تعهد لازم برای انجام کار را ندارند!نزدیک به 90 درصد کارکنان در سراسر جهان نسبت به آینده‌ی کاری خود نااُمید هستند.نزدیک به 90 درصد مردم در طول روز، کاری را انجام می‌دهند که چندان دوست ندارند و آنها را راضی نمی‌کند.در این فصل به بررسی و تحلیل علل این نارضایتی می‌پردازیم تا با شناخت این معضل دنیای کسب‌وکار، دریابیم که چگونه و با چه روش‌هایی می‌توان علاوه بر رفع موانع مخفی موجود، محیطی سرشار از فرصت - هم برای خود و هم در سا‌زمان - ایجاد کنیم.یک فرضیه‌ی نادرستگروهی از دانشمندان، پنج میمون را در قفسی گذاشتند. در وسط قفس یک نردبان گذاشتند و یک موز بر بالای آن قرار دادند.هر بار که میمونی از نردبان بالا می‌رفت، دانشمندان میمون‌های دیگر را با دوش آب سرد، خیس می‌کردند! پس از مدتی، هیچ میمونی دیگر جرأت بالا رفتن از پله‌ها را نداشت، چون سایر میمون‌ها او را کتک می‌زدند!دانشمندان سپس یکی از میمون‌ها را با میمون جدیدی جایگزین کردند. میمون تازه‌وارد بلافاصله پس از ورود به قفس و دیدن موز، خواست که از نردبان بالا برود، اما سایر میمون‌ها او را کتک زدند. این میمون پس از چند بار کتک خوردن فهمید که نباید از نردبان بالا رود؛ بی‌آنکه بداند چرا!در ادامه‌ی آزمایش، میمون دوم جایگزین شد و همان داستان میمون اول، تکرار شد. و جالب اینکه میمون اول هم در کتک زدن میمون دوم با میمون‌های دیگر همکاری می‌کرد.جایگزینی میمون‌ها با همین روش ادامه یافت تا میمون پنجم هم جایگزین شد. و حمله‌ی میمون‌ها به میمونی که می‌خواست از نردبان بالا برود همچنان ادامه داشت. حالا هر پنج میمون این قفس با آنکه دوش آب سرد را تجربه نکرده بودند، هرگز در صدد بالا رفتن از نردبان بر نمی‌آمدند. آنها دلیلی برای این رفتار خود نداشتند و تنها از یک «پارادایم مرسوم» تبعیت می‌کردند.حال آنکه؛ میمون‌های نسل بعد، بایستی از خودشان درباره‌ی چرایی و دلیل استمرار رفتارشان سؤال می‌کردند تا پس از تحلیل پاسخ، جرأت پیدا کنند و دوباره بالای نردبان بروند.و بدین ترتیب؛ با حذف یک‌سری فرضیات نادرست، یک پارادایم جدید بسازند.حدود سه قرن پیش، در سال 1776 میلادی، نخستین سنگ بنای یک پارادایم غلطِ مدیریتی، توسط «آدام اسمیت» پایه‌گذاری شد. بر اساس این پارادایم؛ انسان‌ها به‌طور ذاتی، تنبل فرض می‌شوند و فقط برای پول کار می‌کنند، و مادامی که پاداش مادی دریافت می‌کنند، نوع کار برای آنها اهمیتی ندارد.پس از انقلاب صنعتی و با ورود به عصر ماشین، افرادی همچون «فردریک وینسلو تیلور» با بهره‌گیری از این نگرش نادرست، بهره‌وری در کارخانجات را به مقدار قابل توجهی افزایش دادند. غافل از اینکه با اِعمال سیاست‌های مدیریتی از قبیل تقسیم کار، خُرد کردن کار به قسمت‌های بسیار ساده و به تبع آن استفاده از انسان ماشینی، علاوه بر نادیده گرفتن ماهیت ذات انسان، معنای کار را نیز از بین بردند.«چارلی چاپلین» در فیلم سینمایی «عصر جدید»، مراحل انحطاط طبیعت انسان - حذف معنای ارزشی کار و به خدمت گرفته شدن انسان به‌عنوان قسمتی از ماشین - را به زیبایی تصویر کرده است.بر اساس این سیاست، موفقیت؛ به واسطه‌ی تولید بیشتر و سریع‌تر تحقق یافت و از آنجا که کارکنان، فقط برای پول کار می‌کردند و دلیل دیگری جز پول نمی‌شناختند، یافتن معنا، تعهد و چالش در کار، ضروری به نظر نمی‌رسید.تحقق بخشیدن به یک عقیده‌ی نادرستممکن است شما با نظر «آدام اسمیت»، مبنی بر اهمیت بالای انگیزه‌های مادی در کارکنان، موافق باشید، چرا که پول، نقش مهمی در ایجاد انگیزه‌ی کار ایفا می‌کند و کنار گذاشتن کامل پاداش‌های مادی، کاملاً اغراق‌آمیز است. حتی ممکن است فکر کنید که فقط یک نخبه، توانایی رویارویی با چالش‌ها و خلق معنا و تعهد در کار خود را دارد و یا به عبارت بهتر؛ فرصت‌آفرینی، نیازمند حضور یک نخبه است. در ادامه، خواهیم دید که این عقیده، درست نیست. این ما هستیم که با پذیرش یک باور غلط، ذات انسانی خودمان را در جهت تحقق آن سوق می‌دهیم.و این، تفاوت اساسی میان انسان و سایر مخلوقات است.به‌عنوان مثال؛ جهت حرکت سیارات در مدار خودشان، حقیقتی انکارناپذیر است. حال فرض کنید، دانشمندان به اشتباه، جهت چرخش سیارات را خلاف واقعیت (چپ‌گرد) بدانند.آیا آنچه این علم بیان می‌کند، بر جهت این چرخش تأثیر می‌گذارد؟آیا برای سیارات اهمیتی دارد که دانشمندان زمینی چه جهتی را برای چرخش آنها تعیین کرده‌اند؟ پاسخ، منفی است. زیرا سیارات بر طبق طبیعت خود ادامه‌ی مسیر می‌دهند و به واسطه‌ی نظریات و فرضیات مطرح‌شده، تغییر جهت نخواهند داد!آنچنان که پیش از اثبات شکل کروی زمین توسط گالیله و علی‌رغم فرضیات نادرست روحانیون مسیحی در آن زمان، مبنی بر مسطح بودن این سیاره‌ی خاکی، کره‌ی زمین بدون تغییر شکل، همواره کروی بوده است.اما در علوم مدیریت و جامعه‌شناسی این‌گونه نیست. به عبارت بهتر، انسان‌ها در راستای تحقق بخشیدن به نظریه‌ها شکل می‌گیرند. در حقیقت، ما در محیط کار، هم خود و هم سایر انسان‌ها را به گونه‌ای می‌سازیم که انتظار داریم عمل کنند.از این رو؛ انسان‌ها برای پول کار می‌کنند. چرا که ما از آنها انتظار داریم که فقط در ازای انگیزه‌های مادی تلاش کنند. بر اساس این انتظار، آنها خود را تغییر می‌دهند و بازآفرینی می‌کنند تا با این انتظار همسو شوند. بدین ترتیب؛ مفاهیم ارزشمندی همچون تعهد، رشد، اختیار، استقلال و معنای کار را از آنها می‌گیریم. در حقیقت، این انسان‌ها به واسطه‌ی نیافتن معنا در کار، علل فرا مادی کار کردن و به تبع آن، هدف والای نهایی کار خود را پیدا نمی‌کنند. آنها با گم کردن معنا؛ ارزش‌هایی را که به واسطه‌ی انجام این کار، می‌توانستند برای خود و جامعه خلق کنند، هیچ‌گاه درک نخواهند کرد.اگر ما می‌خواهیم ذات انسانی را به نحوی طراحی کنیم که در جستجوی چالش، تعامل، معنا و رضایت در کار باشد، لازم است تفکرات نادرست 300 ساله‌مان را در مورد ذات حیوانی انسان‌ها و کفایت انگیزه‌های مادی برای ادامه‌ی کار موجود انسانی کنار بگذاریم و محیط کار جدیدی را پایه‌ریزی کنیم که در آن خلق چالش، تعلق، معنا و رضایت در کار امکان‌پذیر باشد.قسمت بعدی >>// پایان قسمت اولاین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است. کتاب چهار فصل فرصت‌آفرینی یادداشت‌های رضا غیابی Wed, 29 Jan 2020 22:23:28 +0330