راه حلی برای هدایت تعارضات درون تیم

آیا تعارضات (Conflict) درون تیم‌ها را می‌توان مدیریت (Management) و یا رفع (Resolution) کرد؟ حدودا یک دهه قبل پیش خانم لیزا ادکینز (Lyssa Adkins) استفاده از یک مدل و یا چارچوب کاری برای نحوه مواجهه با تعارضات (که به speed leas model شهرت دارد) را با بررسی دقیق‌تر آن در تیم‌های چابک را به مخاطبان‌شان ارائه دادند که هم مورد توجه قرار گرفت و هم دنبال کردن آن در سازمان‌ها و تیم‌ها نتایج بهتری نسبت به دیدگاه‌های کلاسیک مدیریت تعارضات به بار آورد. این نوشتار ترجمه آزادی است از جمع‌بندی این ارائه برای کمک به اسکرام مسترها و مربیان چابک ایرانی که همه روزه با تعارضات درون تیم‌های فنی مواجه هستند.

به عنوان یک مربی چابک (یا اسکرام مستر)، باید به جای تلاش برای رفع و یا مدیریت تعارضات با روش‌های مکانیکی و صنعتی، باید آنها را به عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر از طبیعت اجتماعی انسان‌ها بپذیریم و با آنها همراه شویم. با نگاهی عمیق‌تر به کانتکست‌های وقوع تعارضات می‌توان دست کم به دو دسته اصلی تعارضات عادی و یا ویرانگر و مخرب به صورت خیلی کلی اشاره کرد. نکته مهم این است که این رفتارها برای هر گروهی از افرادی که زمان قابل توجهی را با هم می‌گذرانند (برای مثال در خانه و یا محل کار) و تاریخچه مشترکی از مسائل را ایجاد می‌کنند، نشانه عادی بودن است و اگر وجود نداشت آن زمان باید نگران بود که انگار چیزی به درستی پیش نرفته‌است.

در این مدل پنج سطح از درگیری‌ها و تعارضات وجود دارد (شکل بالا). اما این مدل چگونه کار می‌کند؟ قطعا باید قبل از رفتن به سراغ اکشن‌ها بتوانیم حدس بزنیم که ما به عنوان یک تیم یا شرکت در چه سطحی از تعارضات قرار داریم؟ هنگامی که بتوانیم آن را تشخیص بدهیم، زمان دست به کار شدن است تا در سطحی که هستیم دامنه درگیری‌ها کاهش پیدا کند تا زمانی که دیگر آن تعارض ناپدید شود (و یا شفاف و هدایت شود ـ مترجم). این سطوح عبارتند از:

1- مساله‌ای برای حل کردن
2- عدم توافق
3- رقابت
4- جبهه‌بندی
5- جنگ جهانی

چه اقداماتی باید در مورد تعارضات انجام بدهیم؟

سطح اول: مساله‌ای برای حل شدن

ناامیدی‌ها و ناراحتی‌های روزمره این سطح را تشکیل می‌دهند، و با بالا و پایین شدن روحیه افراد و یا حتی با آمدن و رفتن، تعارض را تجربه می‌کنیم. در این سطح، افراد نظرات متفاوتی دارند، سوءتفاهم ممکن است رخ داده باشد، اهداف یا ارزش‌های متضاد ممکن است وجود داشته باشد، و اعضای تیم احتمالاً نسبت به داشتن تعارض با یکدیگر هم احساس اضطراب می‌کنند!

اگر در سطح اول هستیم: هیچ کاری نکن!

در کنار بایستید و مشاهده کننده حرکات و اقدامات آنها باشید. ببینید آیا برای حل مساله‌ای که با آن مواجه شده‌اند به شکل سازنده‌ای پیش می‌روند یا خیر. حتی اگر فکر می‌کنید راه‌حلی برای کمک به آنها دارید (و یا حتی ندارید!)، اگر اعضای تیم به‌خوبی در مسیر یافتن راه‌حلی برای مساله خودشان هستند، آن‌ها را به حال خود رها کنید. این که تیم خودش بتواند اوضاع را بهتر (و یا حتی بدتر کند) بهتر از برنامه کامل شما برای حل موضوع است. حمایت از خودسازماندهی/خودمدیریتی تیم را به عنوان یکی از اهداف مربیگری همیشه به خاطر بسپارید. ناراحتی شما از نتیجه هزینه کمی است (در مقایسه با تجویزی که تیم خودش به آن نرسیده است و به او حاضر و آماده عرضه شده‌است ـ مترجم).

سطح دوم: عدم توافق

در سطح دوم، محافظت از خود به اندازه حل مسال برای افراد مهم است. اعضای تیم از یکدیگر فاصله می‌گیرند تا مطمئن شوند که در نهایت خوب به نتیجه می‌رسند یا موقعیتی را برای توافقی که فکر می‌کنند به دست می‌آید ایجاد کنند. آنها ممکن است به صورت غیر رسمی با سایر اعضای تیم صحبت کنند تا استراتژی‌هایی را به بوته آزمایش بگذارند یا حتی به دنبال گرفتن مشاوره و پشتیبانی باشند. در این سطح، شوخی‌ها خوش اخلاق کم کم به سمت جدیت نه چندان خوشایند حرکت می‌کند. ممکن است حتی رفتارهای تندی در یک پوشش قندی به وقوع بپیوندند اما همچنان تلخی ته آن قابل احساس است. با این حال، اعضای تیم در رفتارشان آشکارا خصمانه نیستند، و فقط محتاط هستند. زبان استفاده شونده توسط آنها این وضعیت را منعکس می‌کند؛ کلمات آنها از یک موضوع خاص به سمت کلی‌گویی و تعمیم به کل تغییر می‌یابد. آنها در واقع با استحکام بخشیدن به دیوارهایی در پیرامون خود، تمام آنچه را که در مورد مسائل می‌دانند به اشتراک نمی‌گذارند. و حقایق به جای تفسیرها نقش دوم را بازی کرده و در مورد آنچه واقعاً اتفاق می‌افتد سردرگمی ایجاد می‌کنند.

اگر در سطح دوم هستیم: بررسی و پاسخ را شروع کنیم!

در این مرحله اقدامات ما شروع می‌شود. فهمیدن مسائلی چون در چه سطحی از تعارض هستیم؟ چه مسائلی دقیقا وجود دارد؟ چگونه به عنوان طرف A پاسخ دهم؟ من به عنوان طرف B چگونه پاسخ خواهم داد؟ چه گزینه‌هایی برای رفع موارد با ذهنیت باز وجود دارند؟ چه کاری باید انجام دهم (اگر انجام دادنی وجود باشد)؟ هنگام استفاده از حالت تجزیه و تحلیل و پاسخ، همواره به یاد داشته باشیی که هیچ فردی از ماجرا کلیت موضوع را نزد خود ندارد. دیدگاه هر فرد درگیر در موضوع معتبر و مورد نیاز است. اگر به عنوان مقال ده فرد عضو تیم هستند، ممکن است حتی ده دیدگاه مختلف راجع به موضوع وجود داشته باشد که هر کدام از آنها از نظر بیننده صادق است.

سطح سوم: رقابت

در سطح سوم، هدف برنده شدن است. اعضای تیم شروع به همسو شدن با یک طرف یا طرف دیگر می‌کنند. احساسات به ابزاری تبدیل می‌شوند که برای "به دست آوردن" حامیان بیشتر برای موقعیت خود مورد استفاده قرار می‌گیرد. موضوعات و افراد به خط می‌شوند و اقدام به حمله به صورت باز صورت می‌گیرد. همانطور که اعضای تیم به ساختن جزئیات مطلوب خود توجه می‌کنند، زبان و عبارات مورد استفاده توسط آنها به تدریج خصمانه می‌شود. آنها برای مثال تعمیم بیش از حد انجام می‌دهند: "او همیشه فراموش می‌کند کد خود را بررسی کند" یا "شما هرگز به آنچه که من می‌گویم گوش نمی‌دهید." آنها در مورد طرف مقابل با فرضیات صحبت می‌کنند: "من می دانم که آنها چه فکر می‌کنند، اما آنها مساله واقعی را نادیده می‌گیرند."

اگر در سطح سوم هستیم: بررسی و پاسخ را ادامه دهیم!

در این مرحله اقدامات ما ادامه می‌یابد. با توجه به تنوع موضوعاتی که منجر به درگیری و تعارض می‌شوند؛ اقدامات ما در یکی از این دسته‌بندی‌ها قرار می‌گیرند:

1- پذیرش دیدگاه افراد زمانی که خود رابطه مهمتر از موضوع است: البته این فقط می‌تواند یک استراتژی کوتاه مدت باشد و اگر در درازمدت به آن اصرار ورزیم، به گرفتاری‌های مضاعفی دامن خواهد زد.

2- مذاکره کنیم: وقتی چیزی که در مورد آن تعارض وجود دارد قابل تقسیم و تجزیه به اجزای کوچکتری باشد، برای مثال استفاده از یک منبع مشترک (نحوه تقسیم کارها بین افراد و نظایر آن ـ مترجم) مذاکره می‌تواند کارساز باشد. توجه به این نکته ضرورت دارد که وقتی موضوع حول محور ارزش‌های افراد (و در واقع برآمده از مایندست آنها است ـ مترجم) است، این روش موفق نخواهد بود چون ارزش‌ها قابل تجزیه به اتم‌های ریزتری نیستند و یک نفر با نقض ارزش‌های خود در واقع به مدل ارزشی دیگری تسلیم می‌شود (و دگیر آن فرد پیشین نخواهد بود ـ مترجم).

3- واقع‌گرا شویم: در وضعیتی هستیم که دو استراتژی قبلی کارایی ندارند. زمان عملگرایی فرارسیده؛ بدون فوت وقت شروع جمع آوری اطلاعات در مورد وضعیت برای اثبات حقایق موضوع نماییم.

سطح چهارم: جبهه‌بندی (یا باندبازی ـ مترجم)

در سطح چهارم ("ما" و "آنها" در آرایش تیم به شکل واضحی قابل مشاهده است ـ مترجم) اعضای تیم بر این باورند که افراد «طرف دیگر» مسائل تغییر نخواهند کرد. آنها ممکن است بر این باور باشند که تنها گزینه حذف سایرین از تیم یا حذف خودشان از آن تیم است. جناح‌ها ریشه‌دار می‌شوند و حتی می‌توانند در یک ساختار شبه سازمانی در تیم مستحکم شوند. هم‌ذات پنداری با یک جناح می‌تواند هویت تیم را تحت الشعاع قرار دهد و هویت تیم از بین برود. افراد و موقعیت‌ها یکسان دیده می‌شوند و راه را برای حمله اعضای تیم به وابستگی‌ها (نقاط ضعف و آسیب‌پذیری‌ها ـ مترجم) به جای تقابل با ایده‌ها و راه‌حل‌ها باز می‌کنند. این حملات به صورت زبانی با گفتارهایی مملو از ایدئولوژی‌ها و اصول موضوعه صورت می‌گیرد و باعث می‌شود به جای مسائل پیش‌آمده، موضوعات و حقایق خاص، این دیدگاه‌ها و اقدامات در کانون گفتگوها و واکنش‌های افراد واقع شوند. از مشخصه‌های این وضعیت داشتن نگرش کل‌گرایانه مدعی عدالت و روی آوردن به اقدامات تنبیهی و سرکوب طرف مقابل است.

اگر در سطح چهارم هستیم: هدایت (Navigation) موضوع ضرورت دارد!

در این مرحله باید از دیپلماسی "شاتل" استفاده کنیم! افکار و اقدامات را از یک گروه به گروه دیگر منتقل کنیم تا زمانی که آنها قادر به تنش‌زدایی (de-escalate) و استفاده از ابزارهای موجود در سطوح پایین‌تر درگیری هستند. ما در این مرحله به دنبال ایجاد دوباره یک ساختار امن در تیم و یا سازمان هستیم.

سطح پنجم: جنگ جهانی!

ناقوس "باید از بین بروند!" در این مرحله به صدا در می‌آید. در این سطح از تعارض دیگر تنها کافی نیست که یک نفر برنده شود. دیگران باید ببازند تا ما مطمئن شویم که این وضعیت وحشتناک دیگر تکرار نمی‌شود! ..

اگر در سطح پنجم هستیم:

فقط یک گزینه برای ما باقی مانده‌ است: جدا کردن اعضای درگیر شده با همدیگر به طوری که آنها به یکدیگر آسیب بیشتری نرسانند. مطلقا در این سطح از تعارضات هیچ نتیجه سازنده‌ای نمی‌توان داشت.

مشاهده ویدئوی ارائه مشهور لیزا ادکینز:

https://www.youtube.com/watch?v=Lm7amNJQBeM

مقاله اصلی مورد استفاده در این ترجمه:

https://jcalvopascua.medium.com/navigating-the-five-levels-of-conflict-9d7958ef09c8