https://virgool.io/payampardaz/feed شرکت مهندسی ارتباطی پیام‌پرداز، پیشران اطلاعات و ارتباطات امن fa 2026-04-14 10:55:13 https://files.virgool.io/upload/publication/uj7jjsynuveh/afolq3.jpg https://virgool.io/payampardaz https://virgool.io/payampardaz/%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%AD%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%87%D8%AF%D8%A7%DB%8C%D8%AA-%D8%AA%D8%B9%D8%A7%D8%B1%D8%B6%D8%A7%D8%AA-%D8%AF%D8%B1%D9%88%D9%86-%D8%AA%DB%8C%D9%85-c0fwbtjzaxfl آیا تعارضات (Conflict) درون تیم‌ها را می‌توان مدیریت (Management) و یا رفع (Resolution) کرد؟ حدودا یک دهه قبل پیش خانم لیزا ادکینز (Lyssa Adkins) استفاده از یک مدل و یا چارچوب کاری برای نحوه مواجهه با تعارضات (که به speed leas model شهرت دارد) را با بررسی دقیق‌تر آن در تیم‌های چابک را به مخاطبان‌شان ارائه دادند که هم مورد توجه قرار گرفت و هم دنبال کردن آن در سازمان‌ها و تیم‌ها نتایج بهتری نسبت به دیدگاه‌های کلاسیک مدیریت تعارضات به بار آورد. این نوشتار ترجمه آزادی است از جمع‌بندی این ارائه برای کمک به اسکرام مسترها و مربیان چابک ایرانی که همه روزه با تعارضات درون تیم‌های فنی مواجه هستند.به عنوان یک مربی چابک (یا اسکرام مستر)، باید به جای تلاش برای رفع و یا مدیریت تعارضات با روش‌های مکانیکی و صنعتی، باید آنها را به عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر از طبیعت اجتماعی انسان‌ها بپذیریم و با آنها همراه شویم. با نگاهی عمیق‌تر به کانتکست‌های وقوع تعارضات می‌توان دست کم به دو دسته اصلی تعارضات عادی و یا ویرانگر و مخرب به صورت خیلی کلی اشاره کرد. نکته مهم این است که این رفتارها برای هر گروهی از افرادی که زمان قابل توجهی را با هم می‌گذرانند (برای مثال در خانه و یا محل کار) و تاریخچه مشترکی از مسائل را ایجاد می‌کنند، نشانه عادی بودن است و اگر وجود نداشت آن زمان باید نگران بود که انگار چیزی به درستی پیش نرفته‌است.سطوح پنج گانه تعارضات درون تیم بر اساس مدل Speed Leasدر این مدل پنج سطح از درگیری‌ها و تعارضات وجود دارد (شکل بالا). اما این مدل چگونه کار می‌کند؟ قطعا باید قبل از رفتن به سراغ اکشن‌ها بتوانیم حدس بزنیم که ما به عنوان یک تیم یا شرکت در چه سطحی از تعارضات قرار داریم؟ هنگامی که بتوانیم آن را تشخیص بدهیم، زمان دست به کار شدن است تا در سطحی که هستیم دامنه درگیری‌ها کاهش پیدا کند تا زمانی که دیگر آن تعارض ناپدید شود (و یا شفاف و هدایت شود ـ مترجم). این سطوح عبارتند از: 1- مساله‌ای برای حل کردن2- عدم توافق3- رقابت4- جبهه‌بندی5- جنگ جهانیاکشن‌های متناسب بسته به سطحی از تعارضات و درگیری‌ها که در تیم و یا سازمان وجود داردچه اقداماتی باید در مورد تعارضات انجام بدهیم؟سطح اول: مساله‌ای برای حل شدنناامیدی‌ها و ناراحتی‌های روزمره این سطح را تشکیل می‌دهند، و با بالا و پایین شدن روحیه افراد و یا حتی با آمدن و رفتن، تعارض را تجربه می‌کنیم. در این سطح، افراد نظرات متفاوتی دارند، سوءتفاهم ممکن است رخ داده باشد، اهداف یا ارزش‌های متضاد ممکن است وجود داشته باشد، و اعضای تیم احتمالاً نسبت به داشتن تعارض با یکدیگر هم احساس اضطراب می‌کنند!اگر در سطح اول هستیم: هیچ کاری نکن!در کنار بایستید و مشاهده کننده حرکات و اقدامات آنها باشید. ببینید آیا برای حل مساله‌ای که با آن مواجه شده‌اند به شکل سازنده‌ای پیش می‌روند یا خیر. حتی اگر فکر می‌کنید راه‌حلی برای کمک به آنها دارید (و یا حتی ندارید!)، اگر اعضای تیم به‌خوبی در مسیر یافتن راه‌حلی برای مساله خودشان هستند، آن‌ها را به حال خود رها کنید. این که تیم خودش بتواند اوضاع را بهتر (و یا حتی بدتر کند) بهتر از برنامه کامل شما برای حل موضوع است. حمایت از خودسازماندهی/خودمدیریتی تیم را به عنوان یکی از اهداف مربیگری همیشه به خاطر بسپارید. ناراحتی شما از نتیجه هزینه کمی است (در مقایسه با تجویزی که تیم خودش به آن نرسیده است و به او حاضر و آماده عرضه شده‌است ـ مترجم).سطح دوم: عدم توافقدر سطح دوم، محافظت از خود به اندازه حل مسال برای افراد مهم است. اعضای تیم از یکدیگر فاصله می‌گیرند تا مطمئن شوند که در نهایت خوب به نتیجه می‌رسند یا موقعیتی را برای توافقی که فکر می‌کنند به دست می‌آید ایجاد کنند. آنها ممکن است به صورت غیر رسمی با سایر اعضای تیم صحبت کنند تا استراتژی‌هایی را به بوته آزمایش بگذارند یا حتی به دنبال گرفتن مشاوره و پشتیبانی باشند. در این سطح، شوخی‌ها خوش اخلاق کم کم به سمت جدیت نه چندان خوشایند حرکت می‌کند. ممکن است حتی رفتارهای تندی در یک پوشش قندی به وقوع بپیوندند اما همچنان تلخی ته آن قابل احساس است. با این حال، اعضای تیم در رفتارشان آشکارا خصمانه نیستند، و فقط محتاط هستند. زبان استفاده شونده توسط آنها این وضعیت را منعکس می‌کند؛ کلمات آنها از یک موضوع خاص به سمت کلی‌گویی و تعمیم به کل تغییر می‌یابد. آنها در واقع با استحکام بخشیدن به دیوارهایی در پیرامون خود، تمام آنچه را که در مورد مسائل می‌دانند به اشتراک نمی‌گذارند. و حقایق به جای تفسیرها نقش دوم را بازی کرده و در مورد آنچه واقعاً اتفاق می‌افتد سردرگمی ایجاد می‌کنند.اگر در سطح دوم هستیم: بررسی و پاسخ را شروع کنیم!در این مرحله اقدامات ما شروع می‌شود. فهمیدن مسائلی چون در چه سطحی از تعارض هستیم؟ چه مسائلی دقیقا وجود دارد؟ چگونه به عنوان طرف A پاسخ دهم؟ من به عنوان طرف B چگونه پاسخ خواهم داد؟ چه گزینه‌هایی برای رفع موارد با ذهنیت باز وجود دارند؟ چه کاری باید انجام دهم (اگر انجام دادنی وجود باشد)؟ هنگام استفاده از حالت تجزیه و تحلیل و پاسخ، همواره به یاد داشته باشیی که هیچ فردی از ماجرا کلیت موضوع را نزد خود ندارد. دیدگاه هر فرد درگیر در موضوع معتبر و مورد نیاز است. اگر به عنوان مقال ده فرد عضو تیم هستند، ممکن است حتی ده دیدگاه مختلف راجع به موضوع وجود داشته باشد که هر کدام از آنها از نظر بیننده صادق است.سطح سوم: رقابتدر سطح سوم، هدف برنده شدن است. اعضای تیم شروع به همسو شدن با یک طرف یا طرف دیگر می‌کنند. احساسات به ابزاری تبدیل می‌شوند که برای "به دست آوردن" حامیان بیشتر برای موقعیت خود مورد استفاده قرار می‌گیرد. موضوعات و افراد به خط می‌شوند و اقدام به حمله به صورت باز صورت می‌گیرد. همانطور که اعضای تیم به ساختن جزئیات مطلوب خود توجه می‌کنند، زبان و عبارات مورد استفاده توسط آنها به تدریج خصمانه می‌شود. آنها برای مثال تعمیم بیش از حد انجام می‌دهند: "او همیشه فراموش می‌کند کد خود را بررسی کند" یا "شما هرگز به آنچه که من می‌گویم گوش نمی‌دهید." آنها در مورد طرف مقابل با فرضیات صحبت می‌کنند: "من می دانم که آنها چه فکر می‌کنند، اما آنها مساله واقعی را نادیده می‌گیرند."اگر در سطح سوم هستیم: بررسی و پاسخ را ادامه دهیم!در این مرحله اقدامات ما ادامه می‌یابد. با توجه به تنوع موضوعاتی که منجر به درگیری و تعارض می‌شوند؛ اقدامات ما در یکی از این دسته‌بندی‌ها قرار می‌گیرند:1- پذیرش دیدگاه افراد زمانی که خود رابطه مهمتر از موضوع است: البته این فقط می‌تواند یک استراتژی کوتاه مدت باشد و اگر در درازمدت به آن اصرار ورزیم، به گرفتاری‌های مضاعفی دامن خواهد زد. 2- مذاکره کنیم: وقتی چیزی که در مورد آن تعارض وجود دارد قابل تقسیم و تجزیه به اجزای کوچکتری باشد، برای مثال استفاده از یک منبع مشترک (نحوه تقسیم کارها بین افراد و نظایر آن ـ مترجم) مذاکره می‌تواند کارساز باشد. توجه به این نکته ضرورت دارد که وقتی موضوع حول محور ارزش‌های افراد (و در واقع برآمده از مایندست آنها است ـ مترجم) است، این روش موفق نخواهد بود چون ارزش‌ها قابل تجزیه به اتم‌های ریزتری نیستند و یک نفر با نقض ارزش‌های خود در واقع به مدل ارزشی دیگری تسلیم می‌شود (و دگیر آن فرد پیشین نخواهد بود ـ مترجم). 3- واقع‌گرا شویم: در وضعیتی هستیم که دو استراتژی قبلی کارایی ندارند. زمان عملگرایی فرارسیده؛ بدون فوت وقت شروع جمع آوری اطلاعات در مورد وضعیت برای اثبات حقایق موضوع نماییم.سطح چهارم: جبهه‌بندی (یا باندبازی ـ مترجم)در سطح چهارم ("ما" و "آنها" در آرایش تیم به شکل واضحی قابل مشاهده است ـ مترجم) اعضای تیم بر این باورند که افراد «طرف دیگر» مسائل تغییر نخواهند کرد. آنها ممکن است بر این باور باشند که تنها گزینه حذف سایرین از تیم یا حذف خودشان از آن تیم است. جناح‌ها ریشه‌دار می‌شوند و حتی می‌توانند در یک ساختار شبه سازمانی در تیم مستحکم شوند. هم‌ذات پنداری با یک جناح می‌تواند هویت تیم را تحت الشعاع قرار دهد و هویت تیم از بین برود. افراد و موقعیت‌ها یکسان دیده می‌شوند و راه را برای حمله اعضای تیم به وابستگی‌ها (نقاط ضعف و آسیب‌پذیری‌ها ـ مترجم) به جای تقابل با ایده‌ها و راه‌حل‌ها باز می‌کنند. این حملات به صورت زبانی با گفتارهایی مملو از ایدئولوژی‌ها و اصول موضوعه صورت می‌گیرد و باعث می‌شود به جای مسائل پیش‌آمده، موضوعات و حقایق خاص، این دیدگاه‌ها و اقدامات در کانون گفتگوها و واکنش‌های افراد واقع شوند. از مشخصه‌های این وضعیت داشتن نگرش کل‌گرایانه مدعی عدالت و روی آوردن به اقدامات تنبیهی و سرکوب طرف مقابل است.اگر در سطح چهارم هستیم: هدایت (Navigation) موضوع ضرورت دارد!در این مرحله باید از دیپلماسی "شاتل" استفاده کنیم! افکار و اقدامات را از یک گروه به گروه دیگر منتقل کنیم تا زمانی که آنها قادر به تنش‌زدایی (de-escalate) و استفاده از ابزارهای موجود در سطوح پایین‌تر درگیری هستند. ما در این مرحله به دنبال ایجاد دوباره یک ساختار امن در تیم و یا سازمان هستیم.سطح پنجم: جنگ جهانی!ناقوس "باید از بین بروند!" در این مرحله به صدا در می‌آید. در این سطح از تعارض دیگر تنها کافی نیست که یک نفر برنده شود. دیگران باید ببازند تا ما مطمئن شویم که این وضعیت وحشتناک دیگر تکرار نمی‌شود! ..اگر در سطح پنجم هستیم: فقط یک گزینه برای ما باقی مانده‌ است: جدا کردن اعضای درگیر شده با همدیگر به طوری که آنها به یکدیگر آسیب بیشتری نرسانند. مطلقا در این سطح از تعارضات هیچ نتیجه سازنده‌ای نمی‌توان داشت.مشاهده ویدئوی ارائه مشهور لیزا ادکینز:https://www.youtube.com/watch?v=Lm7amNJQBeMمقاله اصلی مورد استفاده در این ترجمه:https://jcalvopascua.medium.com/navigating-the-five-levels-of-conflict-9d7958ef09c8 شرکت مهندسی ارتباطی پیام‌پرداز امید مجابی (یک اجایلیست) Thu, 12 Oct 2023 14:21:19 +0330 https://virgool.io/payampardaz/%D8%A7%D9%87%D8%AF%D8%A7%D9%81-%D9%88-%D9%86%D8%AA%D8%A7%DB%8C%D8%AC-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF%DB%8C-kt1fz0y8hfhm اهداف و نتایج کلیدی چیست؟ OKR تشکیل شده از سرواژه های Objective and Key Resultو چارچوب یا سازوکار هدفگذاری است که به شما این امکان را می­دهد تا مهم­ترین اهداف خود را به روشی سازمان­ یافته، متمرکز و شفاف به صورت مشارکتی با تیم خود تنظیم و رصد کنید. البته این روش نمی­تواند جایگزین تصمیم ­گیری منطقی، رهبری قدرتمند یا فرهنگ کاری خلاق شود. اما اگر این اصول در جای خود باشند، OKR می تواند سازمان را به موفقیت برساند.نظام OKR یک چارچوب تفکر انتقادی است که به دنبال اطمینان از همکاری کارمندان با یکدیگر، متمرکز کردن تلاش­هایشان بر نوآوری قابل اندازه ­گیری می­باشد، که سازمان را به جلو سوق دهد.تدوین OKR از بالاترین سطح سازمان شروع می­شود و با OKR تک تک افراد سازمان خاتمه می ­یابد. البته می­تواند برای اولین بار فقط در سطح سازمان اجرا شود تا کلیات مدل برای افراد پذیرفته شود. پس از آن می­تواند به سطح تیم و در نهایت در صورت تمایل و خواست افراد به سطح فرد وارد شود.مزایای قدرتمند OKRبرای استفاده از مدل OKR دلایل و مزایای زیادی برشمرده شده ­اند که در ادامه به آن­ها اشاره می­شود:تمرکز بر اولویت­های مهمانتخاب سه تا پنج OKR در هر فصل، سازمان، تیم­ها و افراد را برای انتخاب چیزی که اهمیت دارد، هدایت می­کنند. در این صورت می ­دانیم مهم­ترین کارهای ما برای 3 ماه آینده چیست و چگونه باید آن ها را به طور موفقیت آمیز انجام دهیم؟ این باعث می­شود اهداف بزرگ تیم و سازمان در مرکز توجه باشند، بنابراین همه افراد برنامه هفتگی خود را با اهداف شرکت هم­راستا می­کنند. شعار "Measure What Matter" در این زمینه کاربردی و معروف است.اهدافی که به خوبی انتخاب شده باشند، چارچوب و محدوده حرکت و فعالیت­ های تیم و اولویت هر کدام را منعکس می­کنند. بنابراین درباره ­ی چیزی که به آن "بله" یا "نه" می­گوییم شفافیت ایجاد می­کنند.هم­راستایی و شفافیت در کار تیمیانطباق و ارتباط اهداف فرد با اهداف سازمان عامل انگیزه است. اهداف آبشاری صلب و ارتباط یک بعدی باعث از بین رفتن چابکی و انعطاف و انگیزه می شود.یک OKR سالم میان همراستایی و اهداف مشترک و شفاف سازی کلیه وابستگی ­های چندوجهی از طرفی و خودمختاری و آزادی عمل و داشتن حس مالکیت از طرف دیگر تعادل برقرار می­نماید. شفافیت باعث سهولت در شناخت عملکرد قوی و ضعیف می گردد و باید به­ گونه ­ای عمل شود که اگر یک OKR مورد بازبینی قرار گرفت یا کنار گذاشته شد، تمام ذی­نفعان آن خبردار شوند.تنظیم اهداف به صورت مشارکتیمشارکت کنندگان باید در تعیین برخی اهداف و همه یا عمده نتایج کلیدی خودشان آزاد باشند. تیم­های با عملکرد بالا در تعادل میان هدفگذاری بالا به پایین و پایین به بالا رشد می­نمایند.برای ارتقای مشارکت، تیم­ها و افراد باید تشویق شوند که حداقل نیمی از OKRهای خودشان را با مشورت مدیران تدوین کنند. وقتی که تمام اهداف از بالا به پایین تنظیم شوند، انگیزه افراد از بین می­ رود بنابراین توافق جمعی برای دستیابی حداکثری به اهداف ضروری است. این مورد یکی از تمایز های اصلی مدل OKR با مدل­های پیاده سازی استراتژی سنتی است.کشش و بلندپروازی در هدف­گذاریدو نوع هدف­گذاری در OKR وجود دارند: اهداف تعهد شده [1] و اهداف بلندپروازانه [2] (نسبت آن­ها بستگی به استراتژی در آن سال دارد).تعهد شده­ ها OKR هایی هستند که قبول می­کنیم به آن­ها دست پیدا خواهیم کرد و مایل هستیم برنامه­ ها و منابع را برای تضمین اینکه محقق شوند، تنظیم کنیم. امتیاز لازم برای یک OKR تعهد شده 100% است؛ هر امتیازی کمتر از 1 نیازمند دلیل برای عدم دستیابی است، که نشان دهنده خطا در برنامه­ ریزی یا اجرا یا هر دو است.در مقابل، OKR های بلندپروازانه، بیان می­کنند که می­خواهیم دنیا چه شکلی باشد، حتی اگر هیچ ایده­ ای نداشته باشیم که چگونه به آنجا برسیم یا به چه منابعی برای رساندن آن OKR نیاز داریم. بلندپروازی، انگیزه و سطح عملکرد را بالا می برد و نیاز به مقداری ریسک دارد. گاهی نیازمند فکر کردن به اختلاف نجومی با رقبا و منطبق بر نیاز انسان به خودشکوفایی در هرم مازلو است. میانگین پیشرفت مورد انتظار بلندپروازانه­ ها 0.7 است.سیستم OKR با تعریف اهداف بلندپروازانه، این امکان را می­دهد تا تیم­ها پای خود را از حد معمول خود فراتر بگذارند و تمایل افراد برای محقق کردن درصد بالاتری از اهداف، به آن­ها کمک میکند تا نتایج بزرگ­تر و موثرتری ایجاد کنند.پیگیری مداومبرای به روز نگه داشتن OKR ها ابزاری مانند اپ موبایل، با آپدیت اتوماتیک، ابزار تحلیل، اعلان های جمعی، یا حتی اکسل، ... لازم است که کاربر با چند کلیک بتواند از داشبوردی برای ایجاد، دنبال کردن، ویرایش و امتیازدهی به OKR هایش استفاده نماید. در نمایش پیشرفت، ابزارهای بصری بالاترین اثربخشی را در ایجاد انگیزه و حس مشارکت دارند.این ابزارها به ما کمک می­کنند تا پس از اتمام فصل، مستندات کافی برای تحلیل وضعیت گذشته داشته باشیم: ما از تجربه نمی آموزیم بلکه از تامل در تجربه می آموزیم. (عوامل شکست یا پیروزی من؟ اگر ابتدای دوره بودم چه می کردم؟ چه چیزی یاد گرفته ام که در دوره بعدی قابل استفاده است؟)یک ابزار، نه یک سلاحسیستم OKR به منظور سرعت بخشیدن به افراد است به گونه ­ای که یک زمان سنج در دست داشته باشد تا عملکرد خودش را با آن بسنجد. یک سند حقوقی نیست که بر مبنای آن ارزیابی عملکرد صورت گیرد. برای تشویق به ریسک­ پذیری و جلوگیری از پنهان کردن نتایج محقق نشده، بهتر است OKR و پاداش جدا از هم بمانند.[1] Commited OKR[2] Inspirational OKRمنابع:کتاب Measure What Matterکتاب Objective and key Results شرکت مهندسی ارتباطی پیام‌پرداز آزاده آشتی جو Wed, 09 Feb 2022 11:44:11 +0330 https://virgool.io/payampardaz/%D8%B9%D9%85%DB%8C%D9%82-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D9%84%D8%A7%DA%A9%DA%86%DB%8C%D9%86-%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D8%A8%D9%84%D8%A7%DA%A9%DA%86%DB%8C%D9%86-%D9%86%D8%A7%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%AA%D8%A7%D9%85%DB%8C%D9%86-%D9%85%DB%8C%DA%A9%D9%86%D8%AF-waralxbyjpyy در مجموعه نوشته‌های «در عمق بلاک‌چین» تلاش می‌کنم هر بار در مورد بلاک‌چین و ویژگی‌های اون صحبت کنم. نوشته‌های این مجموعه معمولا با یک سوال شروع می‌شوند و در طول بحث تلاش می‌کنیم در مورد پاسخ آن سوال بحث کنیم. اگر به بلاک‌چین علاقه‌مند هستید خوشحال می‌شم که متن را مطالعه کنید و نظراتتون را بنویسید. برای مطالعه در مورد بلاک‌چین به این پست رجوع کنید.یک اشتباه رایج در میان جامعه استفاده‌کنندگان از بلاک‌چین فرض کردن ناشناسی در بلاک‌چین است. در واقع حقیقت چیز دیگری است و بلاک‌چین به خودی خود نمی‌تواند ناشناسی را به صورت کامل برای کاربران خود تامین نماید. همچنین، در مقابل تامین ناشناسی در پلتفرمی شفاف مانند بلاک‌چین به سادگی نیز ممکن نخواهد بود.در بلاک‌چین کاربران با یک جفت‌کلید عمومی-خصوصی مشخص می‌شوند و برای مشخص کردن مالکیت خود بر روی یک حساب از امضای دیجیتال استفاده می‌کنند. برای امضای دیجیتال کافی‌است یک پیام با استفاده از کلید خصوصی که تنها در اختیار کاربر است استفاده شود، اما در مقابل تمامی افراد با در اختیار داشتن کلید عمومی می‌تواند از صحت امضای دیجیتال مطمئن شود. به همین دلیل در بلاک‌چین، یک کاربر برای آن که مقداری از دارایی خود را منتقل نماید باید با استفاده از کلید خصوصی متناظر با آن حساب استفاده کرده و تراکنش را امضا نماید. ماینرها و دیگر گره‌های شبکه تنها پس از وارسی این امضای دیجیتال اجازه دارند آن تراکنش را در دفترکل قرار دهند.حال با در نظر گرفتن مطالب فوق، هویت فیزیکی کاربر تا زمانی که ارتباط فیزیکی و بیرونی اون منجر به فاش شدن هویت او نشود، ناشناس خواهد ماند. اما ناراحت‌کننده آن‌جاست که اتصال یک کاربر به جفت کلید او پیچیده نخواهد بود، به عنوان مثال، فرض کنید شما می‌خواهید در ازای بیت‌کوین از یک مجموعه خرید کنید، پس از انجام خرید، فروشنده متوجه آدرس شما در شبکه بلاک‌چین خواهد شد و با دنبال کردن تراکنش‌های دیگر شما مقدار دارایی شما و احیانا افراد دیگری که با آن‌ها در ارتباط هستید (که ممکن است به طرق مشابه هویت آن‌ها نیز برای او فاش باشد)، ناشناسی و حریم خصوصی شما را به خطر می‌اندازد. لذا می‌توان نتیجه گرفت که بیت‌کوین در مقابل ناشناسی کامل، تنها شبه‌ناشناسی را تامین می‌کند.اما چگونه می‌توان با استفاده از تجربیات پژوهش‌های پیشین در حوزه‌های امنیتی ناشناسی را نیز در بیت‌کوین تامین نمود؟ برای پاسخ به این سوال نیاز است ابتدا با مفهوم اثبات‌های صفر-دانش (Zero Knowledge Proofs) آشنا شویم.اثبات صفر-دانشاثبات صفر-دانش روشی است که در آن یک فرد بدون آن که به طرف مقابل اطلاعات محرمانه‌ای را منتقل نماید می‌تواند صحت یک گزاره را اثبات نماید. فردی را فرض کنید که علاقه ‌دارد به دوست نابینای خود اثبات کند که دو گوی مفروض (که می‌توانند سفید یا مشکی باشند) رنگ‌های متفاوتی دارند. در چنین حالتی، این فرد در ابتدا رنگ دو گوی را به دوست نابینای خود منتقل می‌کند. فرد نابینا برای اطمینان پیدا کردن از صحت گفتار دوست خود، گوی‌ها را به پشت سر برد و بدون آن که قابل دیدن باشد با یک‌دیگر جابجا می‌کند. سپس از دوست خود در مورد رنگ گوی‌ها می‌پرسد، از آن‌جایی که فرد نابینا نحوه جابجایی گوی‌ها را می‌داند دقیقا رنگ گوی‌ها را پس از جابجایی می‌داند اما در صورت یک‌رنگ بودن گوی‌ها دوست او تنها می‌تواند به صورت تصادفی رنگ‌ها را مشابه بار قبل اعلام کند. با تکرار این فرآیند احتمال آن که فرد بینا بتواند رنگ‌ها را به صورت تصادفی صحیح بگوید به صفر میل کرده و پس از چندین با امتحان می‌توان این احتمال را تقریبا برابر با صفر در نظر گرفت [۱].فرآیندی مشابه مثال بالا را می‌توان در علم ریاضیات و رمزنگاری رقم زده تا بدون انتقال دانش از یک اطلاعات محرمانه (در مثال فرد نابینا دانش رنگ‌ها را نداشته و صرفا بر اساس تعاملات با دوست خود از همرنگ بودن گوی‌ها اطلاع پیدا می‌کند.) در مورد گزاره‌ای تصمیم گرفت. در صورتی که علاقه‌مند هستند ریاضیات پشت مفهوم اثبات صفر‌دانش و نحوه استفاده از آن در بلاک‌چین را دقیق‌تر مطالعه کنید به مستندات ZKSNAKs رجوع کنید.زیروکوین: اثبات صفر-دانش در خدمت تامین ناشناسی بیت‌کوینزیروکوین (ZeroCoin) می‌توان به عنوان یک سیستم پول‌شویی!! برای بیت‌کوین در نظر گرفت. هر زیرکوین با یک بیت‌کوین برابری می‌کند و برای ناشناس کردن هر بیت‌کوین کافیست آن را به زیروکوین تحویل داده و بیت‌کوین ناشناس‌شده را در آدرس جدید از زیروکوین تحویل بگیریم. بنابراین می‌توان زیرو کوین را در دو فاز مورد بررسی قرار داد:ضرب کردن؛ برای ضرب کردن زیرکوین کافیست ابتدا شماره سریال تصادفی مانند S را برای سکه خود در نظر گفته و سپس تعهد C را برای آن تولید کنیم. این تعهد را می‌توان با عدد تصادفی r گشود. برای ضرب‌کردن یک زیروکوین کافیست معادل بیت‌کوین آن را به آدرس مرکز ناشناس‌سازی زیروکوین ارسال کرده و C را در تابلو اعلانات (Bulletin board) منتشر کنیم.خرج کردن؛ برای تبدیل زیروکوین به بیت‌کوین کافیست اثبات صفر-دانش w مبنی بر دانستن آن که (۱) C در میان سکه‌های داخل تابلو اعلانات بوده و (۲) r مورد نیاز برای گشودن C و تبدیل آن به S را داریم، منتشر کنیم. در واقع برای خرج کردن زیروکوین باید زوج مرتب (w, S) را منتشر کنیم. دیگر کاربران به بررسی اثبات w پرداخته و بررسی می‌کنند S در هیچ تراکنش دیگری وجود نداشته باشد (پیش از این پرداخت نشده باشد). در صورتی که شرایط فوق برآورده شد، معادل مالی زیروکوین به حساب بیت‌کوین درخواست کننده ارسال می‌شود.ناشناس‌سازی به سبک زیروکوین [۲]و[۳]بنابراین با در نظر گرفتن این روش می‌توان بیت‌کوین را از یک آدرس فاش شده به آدرس دیگری منتقل نمود. ایده زیروکوین پس از بلوغ در رمزارز ZCash پیاده‌سازی شده و یک رمزارز کاملا ناشناس را تشکیل داده‌است. بسیاری از پیاده‌سازی‌های بلاک‌چین و فناوری دفترکل غیر متمرکز نیز در حال حاضر از ایده‌ای مشابه برای ارائه ویژگی ناشناسی استفاده می‌کنند.مراجع[1] Chalkias, K. "Demonstrate how Zero-Knowledge Proofs work without using maths". CordaCon 2017. Retrieved 2017-09-13.[2] Miers, I., Garman, C., Green, M., & Rubin, A. D. (2013, May). Zerocoin: Anonymous distributed e-cash from bitcoin. In 2013 IEEE Symposium on Security and Privacy (pp. 397-411). IEEE.[3] Takabatake, Y., Kotani, D., & Okabe, Y. (2016). An anonymous distributed electronic voting system using Zerocoin. شرکت مهندسی ارتباطی پیام‌پرداز مهدی فولادگر Mon, 10 Aug 2020 20:54:57 +0430