4 الگوی موفق در تحول دیجیتال

کارآمدی و رقابت‌پذیری از بزرگ‌ترین چالش‌های شرکت‌ها و سازمان‌های خدمت‌رسان در دنیای دیجیتال است؛ موضوعاتی که تحقق آن‌ها نیازمند بازاندیشی و بهره‌برداری از ابزارهای جدید در لایه‌های مدیریتی، فنی و توسعه کسب‌وکار است. در این مسیر، درس‌های زیادی برای یادگیری از بازیگران موفق در حوزه تحول دیجیتال وجود دارد.

تمرکز روی «سرعت»، فصل مشترک اقدامات سازمان‌ها و شرکت‌هایی است که در ابتدای مسیر تحول دیجیتال قرار دارند. در این مرحله، سازمان‌ها و شرکت‌ها سعی دارند با ایجاد تغییرات سریع در نقاطی با بیشترین تأثیرگذاری، یک گام جلوتر از تغییرات حرکت کنند. اقداماتی نظیر راه‌اندازی اپلیکیشن‌ها، تشکیل گروه‌های چابک[1]، استقرار تحلیل‌های جدید و آزمایش مدل‌های کسب‌وکار دیجیتالی نوآورانه در زمره این اقدامات قرار دارند.

اما اغلب اقدامات و طرح‌های اولیه تحول دیجیتال پس از دستیابی به موفقیت‌های مقطعی، شتاب خود را از دست می‌دهند و با چالش‌ها و مسائلی روبرو می‌شوند که میراث عملکرد سنتی شرکت‌ها و سازمان‌ها است: مجموعه‌ای از سیستم‌های سازمانی قدیمی، بوروکراسی پیچیده و غیرفعال که تصمیم‌گیری را کند می‌کند و شکاف فرهنگی بین فناوری اطلاعات و عملیات تجاری.

این امر در نتایج بررسی نتایج پرسشنامه سالانه شرکت Bain & Company از مدیران ارشد بیش از 1200 شرکت و سازمان در سراسر جهان قابل مشاهده است. سه سال قبل وقتی اولین نسخه این پرسشنامه در اختیار مدیران قرار گرفت، غالبا در پاسخ به درخواست اولویت‌بندی اقدامات در حوزه رهبری دیجیتال، تصمیم‌گیری سریع‌تر و اجرای چابک‌تر با هدف ایجاد تفاوت با رقبا را به عنوان مهم‌ترین اقدام معرفی می‌کردند. اما بر اساس تحلیل نتایج این پرسشنامه طی سال جاری و سال گذشته می‌توان دریافت که «سرعت» دیگر کافی نیست!

تجربه مدیران از این حکایت دارد که گرچه عامل «سرعت» برای تمایز ضروری است، اما محقق شدن نتایج و اثرات تحول دیجیتال در گرو مقیاس‌پذیری و قابلیت تعمیم اقدامات نوآورانه در سراسر ساختار سازمانی است. این امر، معمولاً مستلزم بازنگری در معماری فنی مورد استفاده و در کنار آن، ارتقاء مهارت‌های دیجیتال در سطح سازمانی است

برتری بازیگرانی نظیر تسلا و آمازون نسبت به سایر سازمان‌ها و شرکت‌ها، بنا شدن این شرکت‌ها برای رسیدن به هدف از پیش تعیین شده است. این در حالی است که بسیاری از بازیگران سنتی در گذشته و با اهدافی متفاوت ایجاد شده‌اند و چه بسا آن اهداف دیگر کاربرد نداشته باشند. امثال تسلا و آمازون در تمامی لایه‌های زیرساخت، عملیات، تصمیم‌گیری و بهره‌برداری از فناوری‌های مختلف کاملاً هم‌راستا با اهداف و آمال شرکت هستند.

راهکارهای تحول دیجیتال

رقابت در دنیای دیجیتال به معنای تغییر قابلیت‌های سخت (پشته فناوری) و قابلیت‌های نرم (مدل عملیاتی) برای ایجاد یک محیط تجاری پویا است که در آن می‌توان «تغییر» را به صورت مقیاس‌پذیر اعمال کرده و استراتژی به طور کامل توسط فناوری دیجیتال اجرایی شود. اما طی این مسیر مستلزم پاسخ به یک سوال اساسی است: چگونه تغییرات نرم و سخت مورد نیاز برای تحقق تحول دیجیتال را بدون مختل کردن کسب‌وکار و بر اساس شرایط مختص هر سازمان یا شرکت نهادینه کنیم؟ پاسخ به این سوال مشخص می‌کند که یک شرکت یا سازمان باید روی تحول هسته کسب‌وکار تمرکز کرده یا یک واحد نوآور و تحول‌آفرین راه‌اندازی کند.

با توجه به کسب تجربه کسب شده توسط تیم‌های رهبری تحول دیجیتال در سازمان‌ها و شرکت‌ها در این زمینه، راه‌های مناسب و خلاقانه‌ای برای پاسخ به این سوال شناسایی شده است که بدون ایجاد مزاحمت برای کسب‌وکار سنتی شرکت‌ها، پل‌های جدیدی به آینده می‌زند. با نگاهی به مؤثرترین تلاش‌ها، می‌توان 4 الگوی تحول دیجیتال زیر را که به شرکت‌ها و سازمان‌ها اجازه می‌دهد همزمان خود را بازسازی کرده و در دنیای دیجیتال رقابت کنند، معرفی نمود:

الگوی اول: استقرار زیرساخت‌های دیجیتال

این الگوی تحول دیجیتال برای شرکت‌هایی است که برای توسعه قابلیت‌های دیجیتال جدید تحت فشار هستند و اساساً از صفر شروع می‌کنند. طرح این الگو برای سازمان‌ها و شرکت‌های خدمت‌رسان و صنعتی موضوعیت دارد که به صورت سنتی اداره شده و هنوز در آن‌ها پلتفرمی برای دیجیتالی شدن فرآیندها راه‌اندازی نشده است.

مشخصاً، تولیدکنندگان بزرگ مدت‌هاست که از روباتیک برای خودکارسازی و بهینه‌سازی فرآیند تولید استفاده می‌کنند. اما کاربرد صنعتی داده‌ها و تحلیل آن‌ها موضوع مغفولی است که در حال تبدیل شدن به پایه جدید رقابت است. شرکت‌ها از تحلیل‌های پیشرفته و مدل‌های پیش‌بینی برای بهبود همه چیز از مدیریت زنجیره تأمین گرفته تا تعمیر و نگهداری و خدمات استفاده می‌کنند. پیاده‌سازی زیرساخت دیجیتال جدید مستلزم مجموعه‌ای کاملاً جدید از قابلیت‌های اساسی در مورد حسگرها و تحلیل‌هایی است که برای جمع‌آوری و تفسیر اطلاعات مرتبط در سراسر شرکت استفاده می‌شوند.

به طور مثال برای یک شرکت خودروسازی بین‌المللی که زیر بار زیرساخت‌های فنی قدیمی بود، شروع از صفر به این معنی بود که زیرساخت‌ها و مهارت‌های لازم برای جمع‌آوری داده‌های مناسب و ساخت مدل‌های پیش‌بینی را در کنار سرمایه‌گذاری گسترده در فناوری و قابلیت‌های تحول‌آفرین آغاز نماید. به موازات آن، شرکت باید روش‌های جدید کار را شروع کرده و روش تصمیم‌گیری را تغییر می‌داد. در این مسیر، معمولا بسیاری از شرکت‌ها با چالش فقدان یک تهدید رقابتی واضح که سازمان را به تغییر سریع تحریک کند، مواجه هستند!

مسیری که خودروساز طی کرد این بود که از بلوک‌های کوچک شروع کرده و مسیر را با پایداری بالا و به طور پیوسته ادامه داد. در این راستا، مجموعه‌ای از طرح‌ها و پروژه‌های نوآورانه را برای جمع‌آوری داده‌های لازم جهت یادگیری مدل‌های پیش‌بینی راه‌اندازی کرد. این شرکت به سرعت نمونه اولیه راه‌حل‌هایی را تولید کرد که امکان‌پذیری سرمایه‌گذاری را اثبات کرده و نشان دادند که مدل‌ها چقدر قدرتمند می‌توانند تصمیم‌گیری را بهبود بخشند. برای مثال، یک سیستم پیش‌بینی‌کننده در حوزه تعمیر و نگهداری، به بهبود عملکرد 90 درصدی منجر شد و به طرز قابل توجهی هزینه‌ها را کاهش داد. در ادامه و به موازارت افزایش کشش داخلی برای پذیرش راه‌حل‌ها در داخل مجموعه، شرکت شروع به ارتقاء مقیاس راه‌حل‌ها در سطح سازمانی نمود که برای محقق ساختن پتانسیل سرمایه‌گذاری لازم و حیاتی بودند. به همین ترتیب و به صورت گام به گام، زیرساخت‌های فناوری جدید و مدل‌های عملیاتی جدید برای استفاده از آن ایجاد شدند.

الگوی دوم: یکپارچه‌سازی سامانه‌های دیجیتالی مجزا

شرکت‌های و سازمان‌هایی که ذیل الگوی دوم قرار می‌گیرند، دچار پراکندگی دیجیتالی سامانه‌ها هستند. این یعنی، شرکت هیچ کمبودی در پروژه‌های دیجیتالی که در سازمان شروع شده ندارد اما توانایی اولویت‌بندی طرح‌ها و پروژه‌ها و افزایش مقیاس استفاده از آن‌ها در سراسر سازمان را ندارد.

این امر در میان شرکت‌های تولید کالاهای مصرفی و سازمان‌های خدمت‌رسان عمومی با سیستم‌های قدیمی فناوری اطلاعات متعدد، رایج است. در حالی که آنها ممکن است اقدامات نوآورانه زیادی را به صورت محلی برای ارائه خدمت به مشتریان خود انجام دهند، استفاده از فناوری ناهماهنگ امکان یادگیری از تجربه‌های موفق و به‌کارگیری آن‌ها را در کل سازمان را دشوار می‌کند.

به عنوان مثال، یکی از خرده فروشان بین‌المللی چندین سال پیش در این موقعیت قرار گرفت و متوجه شد که آینده خرده‌فروشی در صنعت مد و پوشاک در ارائه تجربه از چندین کانال همگرا[2]و شخصی‌سازی‌شده به مشتریان است که فروشگاه‌های فیزیکی و کانال‌های دیجیتال را ترکیب و خدمات یکپارچه ارائه می‌کند. انجام این کار به معنای تغییر در «زیرساخت فناوری» شرکت و «مدل عملیاتی» آن است.

در بخش فناوری، این شرکت نیاز به ایجاد یک پلتفرم واحد IT برای جمع‌آوری، پاک‌سازی و ذخیره‌سازی داده‌های مصرف‌کننده از بر بستر وب داشت. یک مخزن داده مشترک به همه بخش‌های سازمان، از تجارت تا امور مالی، اجازه داد تا از داده‌ها برای درک بهتر مشتریان استفاده کرده و آنچه مشتریان از شرکت می‌خواهند را پیش‌بینی کند. بهره‌گیری کامل از این قابلیت‌های جدید، مستلزم تغییر در ساختار مدیریتی نیز بود. این شرکت به‌جای تلاش برای توسعه طرح‌های نوآورانه مجزا از هم، یک مرکز تعالی[3]مبتنی بر داده ایجاد کرد که می‌توانست بهترین ایده‌های بیرون‌آمده از زیست‌بوم کسب‌وکار را اولویت‌بندی کرده و آن‌ها را با استفاده از یادگیری ماشینی پیچیده و مدل‌های آماری تقویت کند. این منجر به تولید راه‌حل‌های مقیاس‌پذیری شد که توانست در مقیاس شرکتی تأثیر بگذارد.

الگوی سوم: تحول دیجیتال از هسته کسب‌وکار تا لبه اجرا

الگوی سوم تحول دیجیتال با معمای فناوری به ارث رسیده(!) در کسب و کار اصلی مواجه است. البته، مشکل در این مورد متفاوت است. شرکت‌ها و سازمان‌هایی که ذیل این الگو قرار می‌گیرند، به‌جای معماری تکه‌تکه‌شده فناوری اطلاعات (که در الگوی دوم مورد بررسی قرار گرفت)، با سیستم‌های انباشته‌ای سروکار دارند که با تکامل کسب‌وکار طی سال‌ها بر روی یکدیگر انباشته شده‌اند و درهم‌تنیدگی و پیچیدگی زیرساخت‌های فناوری در نهایت به ساختاری ناکارآمد و غیرقابل انعطاف تبدیل شده است که سرعت واکنش شرکت را کاهش می‌دهد.

یک مثال واقعی در این حوزه، چالش یک اپراتور بزرگ مخابراتی بود که متوجه شد نمی‌تواند با رقبایی که در اجرای طرح‌ها و تعرفه‌های قیمتی بسیار سریع‌تر عمل می‌کنند، رقابت کند. در این رقابت، سایر شرکت‌ها طرح‌های آزمایشی قیمت‌گذاری را با سرعت و به صورت هدف‌مند به گروه‌های مختلف مشتریان در مناطق مختلف ارائه کرده و با شناسایی روش‌های موفقیت‌آمیز، این روش‌ها را به سرعت گسترش می‌دادند. اما سیستم‌های قدیمی پیچیده این شرکت، آن را ملزم می‌کرد تا هر تغییر را به صورت دستی در back end وارد کند و این امر توانایی آن شرکت برای مقابله سریع با تغییرات قیمت رقبا و شناسایی بهترین پیشنهادها را محدود می‌کرد.

این در حالی بود که حمله تهاجمی به پشته فناوری موجود برای شروع تازه، خطر ایجاد اختلال عمده در کسب‌وکار اصلی را به همراه داشت. اپراتور یک رویکرد ماژولار اتخاذ کرد که اجازه می‌داد تا به نوآوری در front end ادامه داده و back end را به طور انتخابی بازسازی کند. تیم فناوری اساساً سیستم‌های قیمت‌گذاری front end جدید را از معماری فناوری قدیمی جدا کرده و سپس یک رابط برنامه‌نویسی کاربردی (API) بین این دو ایجاد کرد که امکان برقراری ارتباط را در موارد ضروری فراهم می‌کرد. بدین ترتیب، شرکت برای ارتقاء و مدرن‌سازی سیستم در back end زمان خرید. در ادامه، مدیران بخش‌هایی که ارزش افزوده نداشتند را کنار گذاشتند، سیستم‌های قدیمی که مناسب بودند را جدا کردند و بقیه را برای تطبیق با نیازهای جدید کسب‌وکار بازسازی یا جایگزین کردند. نتیجه چه شد؟ این شرکت زمان ورود به بازار[4]برای طرح‌های جدید قیمت را تا 75 درصد کاهش داد و هزینه این تغییرات را 80 درصد کاهش داد.

الگوی چهارم: راه‌اندازی واحد مهاجم دیجیتال

گاهی اوقات، میزان و سرعت تغییرات در یک صنعت نیاز به حد بالاتری از چابکی داشته و یک شرکت بزرگ (نظیر یک اپراتور یا یک سازمان بزرگ خدمت‌رسان) با توجه به پیچیدگی‌های موجود یا مقاومت سازمانی سنتی نهادینه شده آن، توانایی حرکت به اندازه کافی سریع برای رقابتی باقی ماندن را ندارد. پاسخ به این شرایط، راه‌اندازی یک کسب‌وکار کاملا جدید برای حمله به فرصت‌های جدید و نوآورانه است. گرچه این روش تا حدی جسورانه است و ریسک قابل توجهی را به دنبال دارد، ولی خطرناک‌تر از حالتی نیست که شرکت پشت خندق فرصت‌های جدید غوطه‌ور شده و امیدوار باشد که بهبود تدریجی برای دفع رقبای نوظهور کفایت کند.

راه‌اندازی یک مهاجم دیجیتال هم یک حرکت راهبردی تهاجمی است و هم تدافعی؛ از منظر تهاجمی، این روش به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا با راه‌حلی متناسب و چابک وارد بازار جدیدی شوند که عاری از سربارهای قدیمی است. از منظر تدافعی، این راهبرد به شرکت ارزش پیشنهادی جدیدی ارائه می‌کند که به وسیله آن می‌تواند وارد سبد مشتریان کنونی خود کرده و در عین حال، برای جذب مشتریان جدید در بازار - به عنوان مثال: نسل Z، دانش‌آموزان، دانشجویان و متخصصان جوان - و ایجاد پایگاه مشتری در آینده اقدام کند.

به عنوان مثال در این زمینه، یک بانک سنتی را در نظر بگیرید. در حالی که هیچ مشکلی در تجارت اصلی آن وجود نداشت - ارائه خدمات به مشتریان مرفه با نیازهای مالی پیچیده - پایگاه مشتریان در حال پیر شدن بود و سوالاتی را در مورد توانایی بانک برای رقابت در آینده ایجاد کرد. تجهیز مجدد عملیات اصلی برای جذب مشتریان جوان‌تر از سویی حرکتی ساختارشکن بوده و از سوی دیگر، بیش از حد طول می‌کشد. در عوض، رهبری تصمیم به راه‌اندازی یک بانک آنلاین کاملاً جدید با یک نام تجاری مجزا برای جذب مشتری‌های آگاه به فناوری گرفت.

این پروژه به سرمایه‌گذاری قابل توجهی در زیرساخت مدرن فناوری مبتنی بر ابر نیاز داشت. بانک مجبور شد یک تجربه کاربری اختصاصی تلفن همراه را که توسط سیستم‌های پرداخت پیشرفته و Frictionless ارائه می‌شد، سفارش دهد. اما ظرف 12 ماه، بانک مادر یک رقیب دیجیتالی با پایه هزینه تقریباً 70 درصد کمتر از عملیات سنتی به دنیا آورد که علاوه بر جذب مجموعه جدیدی از مشتریان که می‌تواند با خدمات مالی پیچیده‌تر در طول زمان با آن‌ها ارتباط برقرار کند. پلتفرم جدید به موتور ارزشمند نوآوری در کل سازمان تبدیل شد. این واحد مهاجم به یک بستر آزمایشی برای فناوری‌های بانکداری نسل بعدی تبدیل شد که در نهایت می‌توان آن را به حوزه عملیات اصلی وارد کرد.

جسارت یافتن مسیر

گرچه نمی‌توان ادعا کرد که این چهار الگو، تمامی خطرات و چالش‌هایی که شرکت‌ها و سازمان‌ها در مسیر تحول دیجیتال با آن مواجه هستند را دربرمی‌گیرد، ولی می‌توانند به دیدگاهی روشن در خصوص تأثیر متقابل واقعیت‌های عملی و عوامل تأثیرگذار در مسیر تحول دیجیتال شرکت‌ها و سازمان‌ها منجر شوند. این الگوها رهبران شرکت‌ها را تشویق می‌کنند تا دو عامل مهم را در نظر بگیرند:

· ماهیت و سطح فوریت ساختارشکنانه تحول دیجیتالی که صنعت یا حوزه ارائه خدمت با آن مواجه است، چیست؟

· چه مولفه‌ها و عواملی باید در پشته فناوری و مدل عملیاتی تغییر کند تا شرکت/سازمان بتواند به اندازه کافی سریع حرکت کرده و با تغییرات همگام شود؟

البته خالی از لطف نیست که بدانیم تمایل به «دست کم گرفتن» در پاسخ به هر دو سوال فوق وجود دارد؛ تحولات ساختارشکنانه احتمالا سریعتر از آنچه فکر می‌کنید اتفاق می‌افتد، و چالش «تغییر» یک شرکت برای ماندن در رقابت احتمالا سخت‌تر از آن چیزی است که تصور می‌شود. این تمایل، اغلب منجر به اتخاذ استراتژی راه اندازی ابتکارات دیجیتالی کوچکی می‌شود که در نهایت قادر به حرکت دادن سازمان نیستند.

شرکت‌های موفق در مسیر تحول دیجیتال غالبا تشخیص می‌دهند که هر تحول دیجیتال موفق به یک عامل متعادل کننده بستگی دارد: توانایی افزایش مقیاس تغییرات معنی‌دار بدون ایجاد اختلال در هسته اصلی. برای تحقق این امر هم هر شرکتی مسیر خود را پیدا می‌کند، اما همه تحولات دیجیتالی موفق یک فصل مشترک دارند: تمایل به جسارت.

مرجع اصلی:

https://www.bain.com/insights/four-winning-patterns-of-digital-transformation/

زیرنویس‌ها:

[1] Agile

[2] Omnichannel

[3] Center of excellence

[4] Time to market